Metody zwiększania motywacji urzędników. W odniesieniu do służby publicznej motywacja to proces zachęcania urzędników służby cywilnej do aktywnego działania na rzecz osiągnięcia ważnych społecznie celów. Tematem jest motywacja pracy urzędników państwowych

Podstawą każdej nowoczesnej organizacji są oczywiście ludzie, ponieważ to ludzie zapewniają efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów dostępnych organizacji oraz decydują o jej wynikach ekonomicznych i konkurencyjności. Kierownictwo organizacji może opracowywać plany i strategie, znajdować optymalne struktury i tworzyć efektywne systemy przesyłania i przetwarzania informacji, instalować w organizacji najnowocześniejszy sprzęt i korzystać z najnowocześniejszych technologii, ale wszystko to zostanie zniweczone, jeśli członkowie organizacji organizacja nie wykonuje skutecznie swoich obowiązków służbowych, stara się poprzez swoją pracę przyczyniać się do osiągnięcia celów i zadań stojących przed organizacją.

Droga do skutecznego zarządzania człowiekiem wiedzie poprzez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, możemy spróbować wypracować skuteczny system form i metod zarządzania człowiekiem. Aby tego dokonać, należy wiedzieć, jak powstają lub są powodowane pewne motywy oraz w jaki sposób i w jaki sposób można je wcielić w życie.

W najbardziej ogólnej formie motywacja człowieka do działania rozumiana jest jako zespół sił napędowych, które skłaniają człowieka do podjęcia określonych działań. Siły te zlokalizowane są na zewnątrz i wewnątrz człowieka i zmuszają go do świadomego lub nieświadomego wykonywania określonych działań. Co więcej, w powiązaniu poszczególnych sił z działaniami człowieka pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą zupełnie inaczej reagować na te same wpływy tych samych sił. Co więcej, z kolei zachowanie człowieka i podejmowane przez niego działania mogą również wpływać na jego reakcję na wpływy, w wyniku czego może zmienić się zarówno stopień wpływu wpływu, jak i kierunek zachowania wywołanego tym wpływem.

Jak każdy pracownik, również urzędnicy pełniąc służbę publiczną realizują swoje cele, co powinno być uwzględniane w polityce personalnej przy ich motywowaniu.

Sektor pracy w służbie publicznej ma szereg specyficznych cech:
- w swojej treści działalność zawodowa urzędników ma na celu realizację interesów narodowych, wszechstronne wzmocnienie i rozwój systemu społecznego i państwowego;

Wysoki stopień odpowiedzialności urzędników za podejmowane decyzje, ich realizację, wyniki i konsekwencje;

Ścisłe regulacje prawne dotyczące zarządzania i dyscypliny pracy;
- wykorzystanie potencjału intelektualnego i twórczego do rozwiązywania problemów zarządczych. Jednocześnie poziom wynagrodzeń urzędników jest znacznie niższy niż w strukturach komercyjnych, a dodatkowe gwarancje socjalne nie w pełni rekompensują złożoność i znaczenie ich działalności.

Do stabilizacji kadr służby cywilnej niezbędny jest kompleksowy system motywacji kadr. System motywacji pracowników musi być budowany w oparciu o analizę potrzeb urzędników, musi być elastyczny i uwzględniać cechy zawodowe i wiekowe pracowników. Każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest nagradzany lub karany w organizacji, w tym celu potrzebne są jasne kryteria oceny pracy personelu. Różnorodne zmiany w organizacji, jej rozwój, reorganizacja wymagają dostosowania systemu motywacyjnego do zmieniających się czynników. Najczęściej stosowaną zachętą są materialne formy motywacji, jednak ich zastosowanie w służbie publicznej nie zawsze jest możliwe ze względu na ograniczoną wielkość budżetu.

Ustawodawstwo nakłada pewne ograniczenia na zdolność urzędników służby cywilnej do uzyskiwania dochodów poza głównym miejscem pracy, dlatego wynagrodzenie jest głównym środkiem wsparcia materialnego i stymulacji pracy zawodowej. Obecnie stosowany jest system wynagradzania słabo odpowiadający sposobom zarządzania gospodarką, nie uzależniający efektów pracy urzędnika od ogólnego rozwoju społeczno-gospodarczego kraju (regionu), nie stymulujący urzędników do świadomego, celowo wykonuje obowiązki służbowe, a nie pozwala na zabezpieczenie finansowe oraz ochronę pracownika, zainteresowanie i przyciągnięcie wykwalifikowanej kadry do służby cywilnej. To właśnie jest jeden z powodów, dla których pracownicy celowo nie wykorzystują swoich możliwości fizycznych i intelektualnych.

Wysokość wynagrodzenia urzędnika państwowego zależy od poziomu zajmowanego stanowiska, kwalifikacji, stażu pracy, ale nie zależy od rzeczywistych wyników jego działalności, od ogólnego rozwoju społeczno-gospodarczego kraju (regionu) i dopuszcza równe wynagrodzenie za nierówną pracę, czyli niesprawiedliwość. Kompleksowego przeglądu wymaga istniejący system premiowania w służbie cywilnej. Fundusz wynagrodzeń agencji rządowej przewiduje wypłaty premii, których udział w strukturze wynagrodzeń urzędników państwowych jest stosunkowo niewielki (2 pensje rocznie) i które służą jedynie podwyższeniu wynagrodzeń.
Taki system wynagradzania ogranicza stymulującą rolę wynagrodzeń i jest jednym z poważnych czynników demotywujących, który ma kluczowy wpływ na lojalność urzędników.

Problem motywacji do pracy w służbie cywilnej sprowadza się do tego, że wynagrodzenia urzędników są znikome i ściśle regulowane. W tej sytuacji jednym z możliwych sposobów zwiększenia motywacji urzędników są metody niepieniężne.

Proste słowa wdzięczności;

Składanie pracownikom gratulacji z okazji urodzin i wręczanie prezentów;

Organizacja różnorodnych procesów edukacyjnych, zawodów sportowych, imprez firmowych, z uwzględnieniem życzeń kadry;

Oficjalne gratulacje dla pracownika z okazji przedłużenia służby rządowej na kolejny rok;

Kompetentnie zorganizowana adaptacja zawodowa nowych specjalistów;

Nadawanie różnych certyfikatów;

Nadawanie tytułów (np. „Najlepszy Pracownik Roku”);

Umieszczenie zdjęć najlepszych pracowników na tablicy honorowej;

Prezentacja niezapomnianych pamiątek, cennych prezentów itp.

Czynnik „przejrzystości” agencji rządowej odgrywa znaczącą rolę w zwiększaniu efektywności pracy. Im lepiej zorientowani są specjaliści w tym, co się w niej dzieje, tym lepiej znają główne cele, tym większym zaangażowaniem, jak pokazuje praktyka, wykonują powierzone im obowiązki.

Ustawodawstwo przewidujepodstawowe gwarancje państwowe dla urzędników służby cywilnej (art. 52 ustawy federalnej nr 79-FZ z dnia 27 lipca 2004 r.), z których część nie została jeszcze wdrożona, na przykład nie przyjęto specjalnej ustawy federalnej o ubezpieczeniu zdrowotnym urzędników służby cywilnej.

Jednocześnie uważam, że konieczne jest zapewnienie szeregu dodatkowych gwarancji:

Ubezpieczenie medyczne dla pracowników rządowych i członków ich rodzin;

Udostępnianie bonów na leczenie sanatoryjne i uzdrowiskowe;

Pokrycie kosztów podróży do i z miejsca odpoczynku urzędnika służby cywilnej i członków jego rodziny.

Dodatkową metodą tworzenia motywacji urzędnika jest rozwój zawodowy. Służby personalne słabo wykorzystują planowanie kariery jako czynnik motywujący urzędników służby cywilnej. Wielu urzędników nie zna perspektyw swojej kariery zawodowej. Tłumaczy się to po pierwsze niedociągnięciami w pracy z rezerwami kadrowymi, po drugie rozbieżnością ocen i wyobrażeń urzędnika i organu rządowego na temat potencjalnych możliwości pracowników i wreszcie, paradoksalnie, innowacjami w służbie cywilnej. Jeśli w wyniku wyborów do organu rządowego wejdzie nowy przywódca, z reguły sprowadza on swój zespół i dokonuje korekt w strukturze i składzie kadrowym aparatu. A wtedy nadzieje wielu urzędników służby cywilnej na awans pozostają niezrealizowane. W tym względzie szczególnego znaczenia nabiera problem obiektywnej oceny działalności zawodowej pracowników.

Podsumowując powyższe, można stwierdzić, że w obszarze służby publicznej nie można mówić o motywacji materialnej, stąd najważniejszymi czynnikami motywującymi stają się metody niepieniężne: rozwój zawodowy, dodatkowe gwarancje i wynagrodzenie, świadczenia społeczne.

Opis bibliograficzny:

Nesterova I.A. Motywacja urzędników [Zasoby elektroniczne] // Portal encyklopedii edukacyjnej

Motywacja w służbie publicznej ma na celu stymulowanie pracowników do samodoskonalenia i produktywnej pracy.

Pojęcie motywacji w zarządzaniu personelem

Służba publiczna wymaga od pracowników dużej odpowiedzialności i poświęcenia. Motywowanie pracowników pozwala zwiększyć efektywność ich pracy. Badanie technik motywacyjnych w służbie publicznej jest konieczne, aby przezwyciężyć problemy w świadczeniu usług publicznych.

Problem motywacji niepokoi wszystkich pracodawców. Nie zależy to od rodzaju organizacji i jej celów. Szczególną uwagę zwraca się na problematykę motywacji w zarządzaniu oraz nauce o zarządzaniu personelem. W ramach administracji publicznej nie ma moim zdaniem potrzeby wnikania głębiej w system podejść i interpretacji pojęcia motywacji. Motywacja- Jest to zachowanie wewnętrzne, które zachęca jednostkę do podjęcia jakiegoś działania.

W zarządzaniu personelem motywacja często kojarzona jest ze stanowiskiem Abrahama Maslowa, że ​​podstawą działania jest piramida potrzeb. Wszystkie potrzeby są ułożone w zależności od ich znaczenia dla jednostki. Piramidę potrzeb przedstawiono na poniższym rysunku.

Piramida potrzeb Maslowa

Motywacja personelu– to umiejętność wpływania i manipulowania pracownikami za pomocą różnych metod materialnych i niematerialnych w celu zwiększenia wydajności pracy.

Motywacja związane z terminem „stymulacja”. Bardzo często badacze utożsamiają dwa słowa, kwalifikując je jako synonimy. Z kolei stymulacja- To zewnętrzna motywacja do pracy. Wśród zewnętrznych bodźców do pracy wyróżnia się materialne i moralne bodźce do pracy.

Stymulacja- motywacja zewnętrzna do pracy.

Wśród zewnętrznych bodźców do pracy wyróżnia się materialne i moralne bodźce do pracy.

Motywacja pełni wiele funkcji. Przedstawiono je na rysunku.

Każdy z funkcje motywacyjne ma na celu zwiększenie zainteresowania pracownika jego bezpośrednimi obowiązkami.

Motywacja może być materialna lub niematerialna. Według statystyk motywacja materialna jest uważana za bardziej skuteczną. Wszystko zależy od organizacji i pracowników.

Zachęty materialne mogą mieć formę pieniężną (płace, premie itp.) i niepieniężną (wakacje i leczenie, pierwszeństwo w zapewnieniu mieszkań, prawa do zakupu rzadkich towarów, dotacje dla przedsiębiorstw na żywność dla pracowników, utrzymanie dzieci w przedszkolach, obozach pionierskich itp.).

Motywacja materialna w formie niepieniężnej wiąże się zarówno z tworzeniem warunków dla wysokiej jakości reprodukcji siły roboczej, jak iz funkcjonowaniem pracownika w produkcji, tj. z organizacją pracy, poprawą warunków sanitarnych i higienicznych pracy, co pośrednio zwiększa aktywność zawodową pracowników. Motywacja materialna w formie niepieniężnej w dużej mierze pełni rolę bodźców społecznych, pozwalając pracownikom na potwierdzenie swojej pozycji w produkcji, zapewniając pracownikom gwarancje społeczne w tworzeniu akceptowalnych warunków życia pracowników w organizacji lub instytucji.

Służba cywilna w Federacji Rosyjskiej

Służba cywilna w Federacji Rosyjskiej reguluje ustawa federalna Federacji Rosyjskiej z dnia 27 lipca 2004 r. N 79-FZ „O państwowej służbie cywilnej” oraz normy Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej i ustawy federalnej „O służbie cywilnej System Federacji Rosyjskiej” z dnia 27 maja 2003 r. N 58-FZ.

Pod służba publiczna Powszechnie przyjmuje się, że należy przez to rozumieć praktyczny i zawodowy udział obywateli w realizacji celów i funkcji państwa poprzez sprawowanie stanowisk publicznych utworzonych w organach władzy państwowej. Za kluczową interpretację służby cywilnej należy uznać definicję przedstawioną w ustawie federalnej Federacji Rosyjskiej nr 79-FZ.

Służba Cywilna Federacji Rosyjskiej– zawodowe czynności urzędowe obywateli Federacji Rosyjskiej mające na celu zapewnienie wykonania uprawnień:

• Federacja Rosyjska;
• organy rządu federalnego... podmioty wchodzące w skład Federacji Rosyjskiej;
• organy rządowe podmiotów Federacji Rosyjskiej... osoby zajmujące stanowiska rządowe w Federacji Rosyjskiej;
• osoby zajmujące stanowiska rządowe w podmiotach Federacji Rosyjskiej.

Służba cywilna jest ściśle powiązana z polityką personalną państwa i motywacją pracowników.

Cechy motywacji w służbie cywilnej

Służba cywilna obdarzony specyficznymi cechami, które czynią pracę odpowiedzialną i wymagającą poważnego poświęcenia. Cechy pracy urzędników służby cywilnej przedstawiono na poniższym rysunku.

Cechy pracy urzędników służby cywilnej

Służba cywilna posiada zarówno standardowy system metod motywacyjnych, jak i specjalny zestaw metod motywacyjnych, które pozwalają przekreślić wady pracy w służbie publicznej. Najczęściej stosowany standard formy motywacji, które spełniają następujące funkcje:

• orientowanie, ukierunkowanie pracownika na określoną opcję zachowania;
• tworzące znaczenie odzwierciedlające znaczenie zachowania pracownika;
• pośredniczyć, spowodowane skutkiem wpływu na zachowanie pracownika zarówno bodźców wewnętrznych, jak i zewnętrznych, co znajduje odzwierciedlenie w motywie;
• mobilizując, polegający na tym, że motyw „zmusza” pracownika do „zebrania się” i koncentracji w celu wykonania ważnych dla niego czynności;
• uniewinnienie, odzwierciedlając w motywie zachowania stosunek pracownika do ogólnie przyjętego i ustalonego wzorca zachowania, tej lub innej normy społecznej.

Ważną rolę w systemie motywacji urzędników służby cywilnej odgrywają płace i różnego rodzaju premie. W związku z tym rozważymy osobno zasady wynagradzania urzędników służby cywilnej.

Przede wszystkim wynagradzanie opiera się na zróżnicowaniu poziomu wynagradzania urzędników służby cywilnej. Jest przeznaczony do przeprowadzania w zależności od szeregu wskaźników, takich jak:

1. jakość pracy,
2. wielkość i efektywność wkładu pracy,
3. warunki pracy,
4. warunki naturalne i klimatyczne,
5. inne cechy pracy zawodowej urzędników państwowych.

W celach motywacyjnych wzywa się państwo do podwyższania poziomu wynagrodzeń urzędników w związku ze wzrostem efektywności funkcjonowania i rozwojem podległych sfer i sektorów gospodarki.

Przeprowadzać systematyczną indeksację poziomu wynagrodzeń urzędników w związku z inflacyjnymi podwyżkami cen.

W służbie cywilnej występuje połączenie niezależności organów rządowych z państwową regulacją wynagrodzeń w ramach kompetencji państwa określonych ustawą.

Państwo jest zobowiązane do przestrzegania norm sprawiedliwości społecznej przy podziale funduszu płac, równa płaca za równą pracę. Obecnie wdrażana jest systematyczna państwowa regulacja poziomu wynagrodzeń urzędników w porównaniu z poziomem wynagrodzeń w prywatnym sektorze gospodarki.

Państwo zobowiązuje się do systematycznego indeksowania poziomu wynagrodzeń urzędników służby cywilnej zgodnie ze zmianami wskaźników kosztów utrzymania.

Obecnie aktywnie praktykowane są premie za szczególne warunki służby publicznej, staż pracy, premie za ciężką i skomplikowaną pracę przyznawane są od wynagrodzenia. W przypadkach określonych w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej ustala się regionalny współczynnik (współczynnik) dla oficjalnego wynagrodzenia urzędnika państwowego.

Produktywność pracy pracowników organów władzy wykonawczej zależy od skuteczności stosowanych motywów i zachęt do ich pracy zawodowej. System zachęt pracowniczych dla tych pracowników powinien być kształtowany w oparciu o zbiór określonych zasad.

Motywacja pozamaterialna urzędników bardzo ważne dla zwiększenia produktywności. Służba cywilna to bardzo odpowiedzialny zawód. Osoby pracujące w służbie cywilnej starają się zachować szacunek do samego siebie i wysoką samoocenę. Pochwała i podkreślanie pewnych zasług wywołuje wielki odzew. Wskazane jest porównanie wyników pracownika z jego dotychczasowymi sukcesami i nagrodzenie go za rzeczywisty wysiłek, który pozwolił mu zapewnić sukces pochwałą, certyfikatem i odznaką wyróżnienia. Należy jednak pamiętać, że nieprzewidywalne nagrody są skuteczniejsze niż te oczekiwane i przewidywane. Ludzie szybko przyzwyczajają się do istniejącego systemu motywacyjnego.

Jeśli oczekuje się wzmocnienia, szybko traci ono swoją siłę motywującą.

Funkcja motywacja pracowników w służbie publicznej można uznać za potrzebę nagradzania za zbiorowe wyniki. Jest to skuteczniejsze dla całej służby cywilnej.

Dobre rezultaty osiąga się zamieszczając artykuły i zdjęcia indywidualnych osiągnięć szczególnie zasłużonych pracowników. Honorowe miejsce na tablicy honorowej podkreśli znaczenie pracownika nie tylko dla agencji rządowej, ale także dla państwa.

Zarządzanie motywacją urzędników

Organizacja stosunków pracy w publicznej służbie cywilnej ma pewną specyfikę, zarówno w aspekcie zarządczym, jak i merytorycznym, gdyż nastawiona jest na przestrzeganie interesów narodowych w skali przynależności administracyjno-terytorialnej.

Czynniki organizacji pracy urzędników państwowych:

• działalność urzędników państwowych zakłada poszanowanie interesów narodowych, koncentrację na utrzymaniu i rozwoju struktury społecznej i państwowej;
• wysoki stopień odpowiedzialności urzędników służby cywilnej, którzy są urzędnikami, urzędnikami, za realizację, wyniki i konsekwencje decyzji, które podejmują w ramach wykonywania swoich uprawnień;
• dyscyplina pracy oraz działalność organizacyjna i kierownicza w służbie publicznej charakteryzują się rygorystycznymi wymogami regulacyjnymi i normatywnymi, których naruszenia nie są dozwolone;
• rozwiązywanie indywidualnych problemów stojących przed pracownikami wiąże się z praktyką szerokiego wykorzystania potencjału intelektualnego i twórczego oraz jego swobodnej interpretacji w ramach powierzonych zadań.

Urzędnicy państwowi mają większą odpowiedzialność i podlegają większym wymaganiom niż pracownicy podobnego szczebla w organizacjach handlowych, produkcyjnych i przemysłowych. Poziom wynagrodzeń urzędników jest jednak niższy niż w strukturach komercyjnych. Dodatkowe świadczenia socjalne i udzielone gwarancje w porównaniu z organizacjami handlowymi, produkcyjnymi i przemysłowymi również nie mogą w pełni zrekompensować wysokiego poziomu ogólnej złożoności pracy pracowników. Jednocześnie znaczenie pracy urzędników państwowych wskazuje na potrzebę ponownej oceny podejścia do materialnego i niematerialnego wynagrodzenia za pracę w odniesieniu do urzędników państwowych.

System zachęt pracowniczych dla urzędników państwowych obejmuje złożony zestaw zachęt materialnych i niematerialnych, który ma na celu zapewnienie efektywności ich pracy poprzez wpływ kombinacji metod przymusu, nagrody i motywacji.

Związek metod zarządzania i rodzajów motywacji w służbie publicznej

Metody zarządzania administracyjnego skupione w obszarze metod przymusu kojarzą się przede wszystkim z zarządzaniem motywacją i są najskuteczniejsze w warunkach biurokratycznych struktur zarządzania. Motywacja urzędników wiąże się ze złożonością zarządzania tym procesem:

• wpływa na niewystarczające wynagrodzenie urzędników państwowych;
• wynagrodzenie pieniężne urzędników nie ma wyraźnej zależności od rzeczywistych wyników ich pracy, a także poziomu inflacji i kosztów życia w regionach.

Są to podstawowe determinanty determinujące złożoność zarządzania motywacją urzędników służby cywilnej.

Z drugiej strony nie ma mechanizmu rozwoju kariery, czyli tzw. uregulowana i sformalizowana zależność awansu zawodowego w zależności od poziomu kwalifikacji urzędników państwowych, wykształcenia i doświadczenia zawodowego.

Stosowanie metod oddziaływania ekonomicznego na motywację urzędników państwowych komplikuje istnienie zróżnicowania w wysokości wynagrodzeń pieniężnych pracowników władz wykonawczych i samorządu lokalnego w podmiotach wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej. Nie sprzyja to także zwiększeniu motywacji urzędników państwowych i ich zainteresowania pracą z wykorzystaniem charakterystycznych dla władzy publicznej metod oddziaływania.

Należy jednak szczególnie podkreślić stymulujący charakter pakietu socjalnego dla urzędników państwowych. Po pierwsze, zaspokajana jest potrzeba bezpieczeństwa, po drugie, kształtują się określone postawy związane z postrzeganiem ważności, szacunkiem i uznawaniem zasług pracownika wobec władzy publicznej. W efekcie wśród urzędników państwowych rośnie tendencja do lojalności wobec warunków i standardów działania postulowanych w dokumentach regulacyjnych organów rządowych. Bezpośrednią konsekwencją jest kształtowanie i utrzymywanie motywacji urzędników państwowych na akceptowalnym poziomie.

Przewidziane gwarancje socjalne nie pozwalają jednak na stwierdzenie, że w pełni zaspokajają istniejące potrzeby urzędników państwowych. Oczywiście mamy tu na myśli realne i obiektywne potrzeby.

Istniejące gwarancje socjalne można podzielić na podstawowe (ubezpieczenia zdrowotne, emerytalne, ubezpieczenia na życie) i dodatkowe (nieoprocentowane kredyty hipoteczne, zajęcia sportowe i kulturalne, bezpłatne korzystanie ze stołówki zakładowej). Jednocześnie podstawowe gwarancje socjalne powinny być dostępne dla wszystkich pracowników, a dodatkowe – tylko dla pracowników z określonym stażem pracy. Biorąc pod uwagę sformalizowane podejście i możliwość uregulowania tego procesu w agencjach rządowych, możliwe jest wręcz stopniowe zapewnianie dodatkowych gwarancji socjalnych, stopniowo zwiększając z biegiem czasu pakiet socjalny urzędnika państwowego. Ponadto pakiet socjalny i gwarancje w nim udzielane mogą dodatkowo zależeć od wykonywania jego pracy.

Metody organizacyjne, menedżerskie i społeczno-psychologiczne tworzą grupę metod motywacyjnych, które warunkują wzrost motywacji urzędników państwowych. W tym kontekście rozwój kariery jest ważnym czynnikiem zwiększającym motywację urzędników państwowych. Pomaga to w zaspokajaniu potrzeb zarówno materialnych, jak i społecznych, a także wpływa na satysfakcję statusową z wykonywanej pracy. Rozwój zawodowy to ogół wszystkich warunków warunkujących rozwój urzędnika służby cywilnej i osiągnięcie przez niego statusu profesjonalisty. W związku z tym świadomość urzędników dotycząca ich dalszego rozwoju zawodowego, a także indywidualnego podejścia do awansu zawodowego, jest istotnym czynnikiem wzrostu motywacji i zainteresowania pracą. W skali kraju celowe wydaje się tworzenie ustrukturyzowanych baz danych zawierających informacje na temat awansów kadr w służbie publicznej. Na szczeblu federalnym i regionalnym urzędnicy służby cywilnej mogą mieć odpowiedni dostęp do informacji dotyczących ich przeszłej i obecnej kariery zawodowej, a także perspektyw rozwoju zawodowego w przyszłości.

Podejście to wydaje się rozsądne i obiektywne, gdy wzrost efektywności działań zawodowych i urzędowych urzędników państwowych osiąga się poprzez racjonalne połączenie motywów i zachęt do pracy.

W tym względzie należy wspomnieć, że zgodnie z art. 50 ustawy federalnej z dnia 27 lipca 2004 r. nr 79-FZ „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” zachęty do pracy dla urzędników państwowych obejmują: oficjalne miesięczne wynagrodzenie zgodnie ze stanowiskiem, które zastępuje stanowisko w służbie cywilnej, miesięczne wynagrodzenie za stopień służbowy oraz dodatki.

Zgodnie z rozpatrywanymi aspektami specyfiki motywacji do pracy w państwowej służbie cywilnej, można wyróżnić następujące warunki skutecznej realizacji działań zwiększających motywację do pracy urzędników państwowych w długim okresie:

1. Systematyczne kształtowanie potencjału kadrowego organów służby cywilnej z kompetentnych pracowników i procesowe zapewnianie ich lojalności wobec państwa, pełniącego rolę pracodawcy.
2. Ukierunkowane wyposażenie organów rządowych w niezbędne zasoby kadrowe, finansowe, informacyjne, techniczne i materialne;
3. Ogólna modernizacja procesów administracyjnych i organizacyjnych w oparciu o obiektowość, zamiast dominacji podejścia tematycznego.

Zagraniczne doświadczenia w motywowaniu urzędników służby cywilnej

Kwestie motywacji do pracy urzędników państwowych są istotne nie tylko dla Rosji, ale także dla wielu innych krajów, gdyż niski poziom motywacji urzędników państwowych jest częstą przeszkodą w tworzeniu skutecznych mechanizmów stymulowania pracy kadr w rządzie agencje na całym świecie. Pomimo trudności w procesach motywowania urzędników służby cywilnej, doświadczenie światowe pozwoliło opracować różne podejścia metodologiczne do tych procesów, a także kilka punktów widzenia bezpośrednio na temat wdrażania działań z zakresu motywacji pracy w służbie publicznej .

Badanie zagranicznych doświadczeń motywacyjnych pokazuje, że najbardziej obiecującym kierunkiem w tym obszarze jest koncentracja na podnoszeniu poziomu profesjonalizmu, kwalifikacji oraz kompetencji ogólnych i specjalnych urzędników państwowych. Takie podejście jest typowe dla większości krajów europejskich, a także USA, Japonii i Chin. Jednocześnie w krajach o rozwiniętej infrastrukturze publicznej i gospodarczej oraz stabilnym systemie rządów poziom wynagrodzeń pieniężnych urzędników państwowych koreluje ze średnim poziomem wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstw sektora prywatnego zajmujących stanowiska o podobnym charakterze i porównywalnym poziomie.

Na przykład w Chiny Aby zapewnić skuteczny mechanizm stymulujący motywację urzędników państwowych, zastosowano 15-bitową skalę taryfową. W tym przypadku każdej kategorii odpowiada dziesięć współczynników zwiększających stawkę bazową tej kategorii. W tabeli przedstawiono przykładową skalę taryfową stosowaną w praktyce chińskiej, w której zaszeregowania oparte są na wynagrodzeniach stałych, a wraz ze wzrostem poziomu współczynnika wzrasta realne wynagrodzenie pieniężne.

Chińska 15-bitowa skala taryfowa oparta na stałych wynagrodzeniach

Na przykład pracownik 10. kategorii 4. poziomu otrzymuje nieco ponad 39 stałych wynagrodzeń, co w przybliżeniu odpowiada 43 tysiącom dolarów amerykańskich rocznie. Kategoria ta zarezerwowana jest dla pracowników zajmujących stosunkowo wysokie stanowiska o zwiększonej odpowiedzialności. Coraz większy współczynnik przypisuje się poziomowi kwalifikacji i efektywności pracy w oparciu o wyniki certyfikacji. Wynagrodzenia stałe są okresowo przeliczane, co pozwala utrzymać średni poziom wynagrodzeń pieniężnych urzędników służby cywilnej na właściwym poziomie.

Podobne podejście przewiduje amerykańska taryfa celna, gdzie rozpiętość stawek początkowych i końcowych w ramach poszczególnych kategorii wynosi nieco ponad 30%. Ale w USA stawki rankingowe wyrażone są w wartościach pieniężnych. Ze względu na nadmierny rozwój systemu biurokratycznego stawki przeliczane są po dość długim czasie. W rezultacie Stany Zjednoczone charakteryzują się pewnym opóźnieniem tempa wzrostu wynagrodzeń pieniężnych pracowników sektora rządowego w stosunku do tempa wzrostu wynagrodzeń w sektorze prywatnym gospodarki. Szeroki zakres gwarancji socjalnych udzielanych urzędnikom niemal całkowicie neutralizuje ten fakt.

W System japoński Zachęty dla urzędników służby cywilnej, oprócz gwarancji socjalnych, realizowane są w dwóch kierunkach: dopłat w formie świadczeń oraz dopłat w formie premii pozaprodukcyjnych. Wypłaty dokonywane są w formie świadczeń komunikacyjnych, rodzinnych, regionalnych, a także w formie świadczeń z tytułu specjalnych warunków pracy, świadczeń na prowadzenie gospodarstwa domowego i innych form. Premie pozaprodukcyjne tworzone są w formie premii uzależnionych od wyników pracy urzędników służby cywilnej. Ponadto raz w roku przeprowadzana jest analiza poziomu wynagrodzeń urzędników wszystkich szczebli i porównywanie ich z poziomem wynagrodzeń w prywatnym sektorze gospodarki, na podstawie uzyskanych wyników podejmowana jest decyzja o poziomie wynagrodzeń podwyżki wynagrodzeń urzędników wszystkich szczebli.

W Niemcy stosowana jest praktyka zasiłków rodzinnych oraz zasady etyczne stymulujące pracę urzędników służby cywilnej. System ten wykorzystuje dwie skale w ramach systemu motywacyjnego urzędników. Jedna skala A obejmuje wypłaty motywacyjne dla wszystkich urzędników służby cywilnej i personelu wojskowego, z wyjątkiem wyższych stanowisk, stanowisk i nominacji, które ujęte są w jednej skali B. Podejście to ma następujące główne zalety: zmniejszenie nierówności w podziale wynagrodzeń pomiędzy niektórymi kategoriami urzędników, zwiększając nastroje solidarnościowe wśród urzędników, co w efekcie prowadzi do scentralizowanej i spójnej realizacji polityki motywacji do pracy urzędników wszystkich szczebli, a także nie dopuszcza możliwości przyciągania pracowników z jednego sferę do innej, a także sprawia, że ​​przechodzenie do pracy w prywatnym sektorze gospodarki staje się dla nich nieatrakcyjne.

System szwajcarski Motywacja urzędników opiera się na zrównoważonym systemie świadczeń socjalnych, odpraw, dodatków i premii, stymulując w równym stopniu wzrost efektywności ich pracy. Kalkulację przeprowadza się w stosunku 5:3:1:1 – pierwszeństwo mają świadczenia socjalne, stanowiące połowę wszystkich wypłat motywacyjnych dla urzędników, świadczenia socjalne stanowią około jednej trzeciej wszystkich wypłat, a świadczenia i premie są biorąc pod uwagę najmniejszy udział w strukturze płatności. Przestrzegana jest zatem zasada celowego wydatkowania płatności motywacyjnych, która nie pozwala na dominację premii pozaprodukcyjnych.

System francuski Motywacja urzędników opiera się na jednej skali wynagrodzeń, w której wyróżnia się trzy podskale. O zajmowanych stanowiskach w skali głównej decyduje równoważny poziom wykształcenia pracownika i pełnione przez niego obowiązki. Jednocześnie skala główna nie uwzględnia zakresu pracy urzędnika i sektora jego działania. Odpowiadają za to trzy podskale. Podskala A obejmuje wszystkich menedżerów i urzędników zajmujących wysokie stanowiska i stanowiska. Podskala B obejmuje wszystkich specjalistów, natomiast podskala C przeznaczona jest dla pracowników o niskim poziomie kwalifikacji i/lub obowiązków.

Wielka Brytania Wyróżnia się zdecentralizowanym systemem stymulacji i motywacji urzędników służby cywilnej. W Wielkiej Brytanii istnieje rozwinięta praktyka, zgodnie z którą za wszelkie kwestie dotyczące polityki personalnej odpowiada szef agencji rządowej, a poziom wynagrodzeń pieniężnych i świadczeń motywacyjnych w dużej mierze zależy od charakteru pracy urzędnika i branży jego działalności. Tym samym kierownictwo agencji rządowych samodzielnie planuje wydatkowanie środków budżetowych na wdrożenie działań stymulujących pracę urzędników służby cywilnej.

Podobne praktyki stosowane są w Australia, gdzie polityka kadrowa wobec urzędników państwowych opiera się na ogólnym ustawodawstwie w odniesieniu do pracowników organizacji w dowolnej sferze, zarówno publicznej, jak i handlowej, przemysłowej, produkcyjnej itp. Zgodnie z tym z urzędnikami zawierana jest standardowa umowa o pracę, która reguluje zarówno poziom wynagrodzenia pieniężnego, jak i wysokość świadczeń socjalnych. Kierownictwo instytucji rządowych wdraża działania motywacyjne według własnego uznania, w oparciu o posiadane zasoby. Stopień respektowania interesów urzędników, jak i wszystkich innych pracowników prywatnego sektora gospodarki, ocenia Komisja ds. Stosunków Pracy. Z jednej strony takie podejście zapewnia równe prawa urzędnikom i pracownikom tradycyjnych sektorów gospodarki. Jednak sytuacja finansowa urzędników służby cywilnej w Australii jest często mniej korzystna w porównaniu z pracownikami komercyjnymi zajmującymi podobne stanowiska.

Można zatem wyciągnąć następujące wnioski:

1. Scentralizowane systemy motywowania i stymulowania pracy urzędników służby cywilnej są typowe dla krajów, w których praktykowany jest system dyrektywny, a szefowie agencji rządowych nie mają możliwości samodzielnego ustalania wysokości wynagrodzeń pracowników i świadczeń motywacyjnych. Do takich krajów zaliczają się Niemcy, Szwajcaria, Francja i Chiny.
2. Zdecentralizowane systemy motywacji i zachęt dla urzędników służby cywilnej są typowe dla krajów, w których władze wykonawcze i agencje rządowe mają absolutną władzę decyzyjną w sprawie wysokości wynagrodzeń pieniężnych i świadczeń motywacyjnych dla swoich pracowników. Do takich krajów zalicza się przede wszystkim Wielką Brytanię i Australię.
3. Mieszane systemy motywacji i stymulacji pracy urzędników służby cywilnej są typowe dla krajów, w których w mniejszym lub większym stopniu szefowie agencji rządowych mają pewną swobodę w podejmowaniu działań stymulujących pracę urzędników i zwiększających ich motywację, natomiast podlegają istniejącym normom krajowym. Przykładami takiego podejścia są Stany Zjednoczone i Japonia.

Można również zauważyć, że systemy scentralizowane rozwijają się w Hiszpanii, Portugalii, Indiach, krajach arabskich, Brazylii, Argentynie, Republice Południowej Afryki i wielu innych krajach. Systemy mieszane są najbardziej rozpowszechnione na świecie i są również praktykowane we Włoszech, Holandii, Kanadzie, Szwecji, Finlandii, Danii, Irlandii i wielu innych krajach. Systemy zdecentralizowane stanowią raczej wyjątek niż odrębną metodologię budowania systemów motywacyjnych i motywacyjnych dla urzędników służby cywilnej, gdyż poza Wielką Brytanią i Australią takie podejście faktycznie nie jest stosowane.

Osobno należy zauważyć, że w szeregu krajów szczegółowe informacje i wysokość wynagrodzeń może ustalać prezydent kraju, jak na przykład w Botswanie, lub premier, jak ma to miejsce na Dominikanie Republika. W Ekwadorze praktykuje się organizowanie w tym celu specjalnej komisji. Również na Sri Lance Ministerstwo Finansów ustala górne i dolne limity wynagrodzeń pieniężnych oraz dodatków motywacyjnych dla pracowników rządowych, a konkretną wysokość wynagrodzeń i świadczeń w ramach tych limitów ustala bezpośredni szef każdej agencji rządowej.

Ogólnie rzecz biorąc, we współczesnej praktyce istnieje błędne przekonanie o niskim znaczeniu pojedynczego urzędnika służby cywilnej. Jednak to właśnie na tym poziomie dochodzi do naruszeń odpowiedzialności, w tym dyscyplinarnej, a także naruszeń egzekucji i kontroli realizacji podjętych decyzji. W połączeniu z niewystarczającą dbałością o stymulowanie i motywowanie pracy urzędników państwowych, często zmusza to osobę posiadającą władzę do działania we własnym interesie, zapominając o celach organizacji, instytucji państwowej, a także o potrzebach powiatu. , regionu lub kraju. Niewystarczająca motywacja popycha urzędników państwowych do łamania standardów etycznych i ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej, stymuluje niedbałe podejście do swoich obowiązków i znacząco zmniejsza efektywność całej państwowej służby cywilnej.

Analiza motywacji urzędników

Przeprowadzono małą ankietę, aby zidentyfikować czynniki motywujące urzędników służby cywilnej. W badaniu uczestniczyli urzędnicy państwowi, którzy przepracowali co najmniej 2 lata. W trakcie badania przebadano pracowników z grupy liderów, seniorów i juniorów. Grupę wiodącą stanowią kierownicy wydziałów (doradcy państwowej służby cywilnej), grupę wyższą stanowisk stanowią eksperci główni i wiodący specjaliści, a grupę młodszą stanowią specjaliści. Liczba respondentów: 28 osób.

Rozmowa została przeprowadzona indywidualnie z każdym pracownikiem. Średni czas trwania jednego wywiadu wynosił 20 minut. Badanie przeprowadzono w listopadzie 2018 roku.

Wszystkie uzyskane wyniki podsumowano w tabeli i podzielono na kategorie. Ponieważ wszystkie trzy kategorie mają te same problemy, dla wygody i przejrzystości wszystko zostało zredukowane do jednego wyniku.

Zachęty dla urzędników służby cywilnej do pracy

Stabilność
Gwarancja stałej pracy
Prestiż zawodu, motywy służenia państwu
Gwarancje socjalne (emerytura, opieka medyczna)
Potrzeba niezbędnych kontaktów, komunikacji, zdobywania nowych kontaktów
Interesująca praca
Godna płaca
Kariera
Możliwość samorealizacji
Dobry mikroklimat w zespole
Opinia bliskich
Skorzystaj z bezpłatnego zaawansowanego szkolenia
Nie było innych ofert
Pracuję dzwoniąc
Strach przed zmianą pracy
Losowy wybór
Inne (określ):

Korelacja motywacji urzędników do pracy na podstawie wyników rozmów kwalifikacyjnych

Jak wynika z wywiadu, dominującymi motywami są:

1. Stabilność
2. Gwarancje stałej pracy
3. Gwarancje społeczne
4. Dobry mikroklimat w zespole.

Odbywanie bezpłatnych zaawansowanych szkoleń i zapał (pracuję zgodnie z powołaniem) mają najmniejszy wpływ na poziom motywacji urzędników. Co istotne, 10 z 28 ankietowanych jako motyw wskazało dobry mikroklimat w zespole.

Czego Twoim zdaniem brakuje urzędnikom państwowym w motywacji do pracy?

Kryteria	Grupa stanowisk w służbie cywilnej
Konieczność ustalania wynagrodzeń w oparciu o wyniki pracy
Wprowadzenie dodatkowego urlopu dla kobiet z dziećmi w wieku przedszkolnym
Wprowadzenie elastycznych godzin pracy na niektórych stanowiskach
Motywowanie pracowników do wymienności
Motywowanie do pracy na rzecz indywidualnych zasług
Braki:
proste słowa wdzięczności
organizacja różnorodnych procesów edukacyjnych
organizowanie wydarzeń sportowych i kulturalnych
organizacja imprez firmowych
oficjalne gratulacje dla pracownika(-ów)
kompetentnie zorganizowana adaptacja zawodowa pracowników
gazetka korporacyjna
tablice honorowe
jadalnia
dobre warunki pracy
sprzęt i/lub komponenty biurowe
transport korporacyjny

Większość ankietowanych urzędników uważa, że ​​konieczne jest ustalenie zależności wynagrodzeń od wyników pracy. Pozwoli to zmaksymalizować wydajność pracy. Ponadto wielu respondentów podkreślało potrzebę opracowania dodatkowych zachęt do wymienności i indywidualnych zasług. Jednym z ważnych aspektów motywacji do pracy jest organizacja stołówki.

Jednocześnie urzędnikom państwowym brakuje takich metod pozamaterialnego pobudzania pracy, jak proste wdzięczność i organizacja wydarzeń kulturalnych i rekreacyjnych.

Analiza czynników motywacyjnych urzędników

Niektóre czynniki motywacyjne istnieją formalnie (system wynagrodzeń, świadczenia socjalne, rozwój zawodowy), ale nie są wdrażane w praktyce lub nie są dostępne dla zdecydowanej większości urzędników.

Struktura motywacji do działalności zawodowej urzędników państwowych kształtuje się pod wpływem szeregu czynników: społeczno-demograficznych, zawodowo-kwalifikacyjnych, społeczno-psychologicznych i jednostkowo-osobowych.

Łącznie zidentyfikowano 12 czynników motywujących pracę urzędników służby cywilnej.

Czynniki motywujące pracę urzędników służby cywilnej

		Priorytet
	Ciekawa treść wykonywanej pracy
	Wysoki poziom wynagrodzeń
	Prawne gwarancje zatrudnienia
	Poziom ochrony socjalnej
	Chęć realizowania się w zarządzaniu
	Szansa na awans
	Zdobywanie doświadczenia zawodowego
	Etap pośredni
	Możliwość nawiązania kontaktów biznesowych
	Możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji

Do najważniejszych czynników motywujących do pracy urzędników służby cywilnej należy zdobywanie doświadczenia zawodowego, ciekawa treść wykonywanej pracy oraz możliwość awansu i rozwoju kariery. Czynniki uzupełniające skupiają się w obszarze prawnych gwarancji zatrudnienia, stabilności i pewności w przyszłości. Istotne czynniki motywujące pracę urzędników służby cywilnej znajdują się w obszarze stosowania administracyjnych metod zarządzania, a czynniki uzupełniające – w zakresie metod organizacyjnych, zarządczych i społeczno-psychologicznych. Materialnie istotne czynniki motywujące pracę urzędników, takie jak płace, gwarancje socjalne itp., skupiają się w obszarze metod zarządzania gospodarczego.

We współczesnych warunkach i w ramach obowiązującego prawodawstwa istnieją dość szerokie możliwości stosowania administracyjnych i zarządczych metod oddziaływania na motywację urzędników służby cywilnej oraz zachęt niematerialnych. Jednocześnie system zachęt materialnych dla urzędników służby cywilnej jest z góry określony w ramach przepisów regulujących służbę cywilną, a wynagrodzenie ma ścisłą strukturę.

Struktura wynagrodzeń urzędników służby cywilnej zgodnie z ustawą „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej”

Zatem brak obiektywnych możliwości kształtowania systemów motywacyjnych dla każdego urzędnika indywidualnie na tym etapie wynika z niedostatecznego stopnia rozwoju zarówno wsparcia informacyjnego, analitycznego, jak i logistycznego oraz braku norm prawnych mających na celu motywowanie urzędników do mogą być wykorzystywane przez menedżerów agencji rządowych według własnego uznania. Brakuje także mechanizmu wsparcia finansowego w zakresie opracowywania i wdrażania indywidualnie zorientowanych planów motywacyjnych w agencjach rządowych.

Usprawnienie systemu zachęt pieniężnych i rzeczowych za pracę urzędników państwowych można osiągnąć poprzez zwiększenie roli składników wynagrodzeń motywacyjnych i mechanizmu ich naliczania. Na przykład konieczne jest zwiększenie funkcji kompensacyjnej dwóch składników wynagrodzenia urzędników: dodatku do wynagrodzenia za pracę z informacjami stanowiącymi tajemnicę państwową oraz dodatku za staż pracy. Należy także ponownie rozważyć mechanizm miesięcznych zachęt pieniężnych i przyznawania premii za realizację szczególnie ważnych i skomplikowanych zadań, łącząc je z oceną pracy konkretnego urzędnika.

Na podstawie wyników analizy czynników motywacji do pracy urzędników służby cywilnej zidentyfikowano determinanty priorytetowe, które pozwolą na wdrożenie działań zwiększających ich motywację. Czynniki te determinowane są możliwością wykorzystania dostępnych zasobów administracyjnych i zarządczych. Czynniki te obejmują:

1. Szansa na awans.
2. Zdobywanie doświadczenia zawodowego.
3. Ciekawa treść wykonywanej pracy.

Do wtórnych determinant motywacji urzędników zaliczają się następujące aspekty:

1. Prawne gwarancje zatrudnienia
2. Stabilność i pewność w przyszłości

wnioski

W Rosji problem pracy w państwowej służbie cywilnej jest poważny. Służba cywilna potrzebuje poważnych zmian, aby zwiększyć wydajność pracy i zwiększyć lojalność społeczeństwa wobec instytucji rządowych.

Służba cywilna, jako kluczowy obszar administracji publicznej, posiada szereg cech charakterystycznych, które decydują o jej wyjątkowości i znaczeniu. Pozostaje to jednak jedno z najmniej motywowanych działań.

W Rosji i innych krajach rozwiniętych istnieje duże zainteresowanie praktycznymi aspektami systemów motywacji pracy urzędników służby cywilnej i tworzeniem wynagrodzeń motywacyjnych, o czym świadczy liczba badań na ten temat. Największą uwagę zwraca problem odpowiedniego stymulowania pracy urzędników państwowych w odniesieniu do realiów krajowych systemów gospodarczych. Jednak w chwili obecnej nie ma jednolitego podejścia do budowania skutecznych systemów motywacyjnych dla urzędników służby cywilnej. Dla Rosji ważne jest zbudowanie mieszanego systemu motywacji do pracy urzędników.

Literatura

1. Isachenko I.I., O.I. Elizarova, E.A. Kondrus, I.S. Zarządzanie zasobami ludzkimi Mashinskaya - M .: Moskiewskie Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne imienia Iwana Fiodorowa, 2016
2. Stolyarova V.A. Motywacja i stymulacja pracy zawodowej urzędników państwowych. – M.: Uniwersytet Finansowy, 2015
3. Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej z dnia 27 lipca 2004 r. N 79-FZ „O państwowej służbie cywilnej”
4. Mielnikow V.P. Krajowe doświadczenie w zarządzaniu kadrami państwowej służby cywilnej. – M.: wydawnictwo RAGS, 2009.
5. Petrovskaya A.P. Potencjał kadrowy służby cywilnej – M.: NIMFA Plus, 2011.
6. Chernova E.B. Zwiększanie motywacji do pracy urzędników służby cywilnej // Oficer personalny. – 2009 r. – nr 4.

Przypomnijmy, że w poprzednim artykule zbadano cechy i problemy stymulowania jakości pracy pracowników komunalnych. Spróbujmy teraz zastanowić się, jak w praktyce motywować pracowników państwowych i komunalnych.

Jak zatem zmotywować pracowników gmin do efektywnej pracy, skoro wpływ na tę strukturę jest niezwykle ograniczony?

Motywacja do pracy pracowników komunalnych jest szczególnym, nie do końca zbadanym obszarem motywacji pracowników. Ma swoją specyfikę i osobliwość. Zmotywowanie pracowników komunalnych do efektywnej pracy jest prawie niemożliwe, gdyż dziś znaczenie urzędników państwowych w społeczeństwie zostało obniżone.

Istnieje opinia, że ​​w pracy całego aparatu jeden urzędnik nie może absolutnie nic zdziałać. Dlatego pracownicy tej struktury poddają się i stają się bierni w swojej pracy. Płace są tutaj ściśle stałe. Po prostu niemożliwe jest otrzymanie kwoty wyższej niż ustalona przez prawo miesięcznie. Pierwszą podwyżkę wynagrodzenia obserwuje się po okresie próbnym, następnie po pierwszym roku pracy, a następnie po 5 latach. Nie przewiduje się podwyżki wynagrodzeń pomiędzy tymi okresami. Wyjątkiem są planowane podwyżki wynagrodzeń po nowym roku. Dlatego nie da się motywować pracowników do efektywnej pracy premiami czy podwyżkami. Tu też nie ma rotacji kadr, bo praca w służbie miejskiej daje gwarancję jutra. To sprawia, że ​​szybki rozwój kariery młodych specjalistów jest prawie niemożliwy. Ludzie nie odchodzą z pracy w służbach komunalnych, ponieważ przedsiębiorstwa i organizacje w mieście mogą zamykać się, modernizować, a administracja była, jest i będzie we wszystkich regionach Rosji.

Badania socjologiczne przeprowadzone wśród pracowników służb komunalnych pokazują, że średni wiek pracowników w tym obszarze wynosi 40-45 lat. W ostatnich latach obserwuje się wzrost liczby młodych ludzi chcących podjąć pracę w tej branży. Tłumaczy się to tym, że praca w urzędzie powiatu i miasta jest jednym z najbardziej prestiżowych miejsc, stanowisko to podnosi samoocenę młodego człowieka, daje szansę na „zacieśnienie” kontaktów, a w przyszłości przeniesienie się do innego, lepiej płatna praca.

NIE.	Nazwa metody	Treść metody	Korzyści z aplikacji
1	Idea „konkurencji”	Trwają prace nad Regulaminem „W sprawie corocznego konkursu gmin (miast)”. Regulamin musi określać wszystkie punkty oraz liczbę punktów przyznawanych za każdy punkt.	Pracownicy wiedzą, na jakie aspekty swojej pracy muszą zwrócić szczególną uwagę, aby otrzymać premię pieniężną.
2	Angażowanie pracowników w zdrowy tryb życia.	Zapewnienie swoim podwładnym możliwości bezpłatnego ćwiczenia po pracy.	Duch korporacyjny zostaje wzmocniony
3	Szkolenie pracownicy	Szkolenia w zakresie bieżących programów w ramach swojej działalności	Pewność w potrzebie nowej wiedzy w pracy, a co za tym idzie stabilność
4	Pochwała publiczna	Nagradzanie solenizantów, comiesięczne wręczanie listów wdzięczności	Daje dodatkową motywację do doskonalenia siebie i osiągania doskonałych wyników w przyszłości
5	Ważny status gościa	Możliwość uczestniczenia w wydarzeniach miejskich jako oficjalny gość	Prezentacja siebie jako pracownika gminy
6	Dodatek pieniężny	Przeprowadzane na podstawach określonych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W sztuce. 22 ustawy federalnej z dnia 2 marca 2007 r. nr 25-FZ „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej”	Poczucie stabilizacji, bezpieczeństwa, możliwość zaspokojenia potrzeb podstawowych

1. W ostatnich latach zaczęła odradzać się idea „konkurencji” władz powiatowych i miejskich. Trwają prace nad Regulaminem „W sprawie corocznego konkursu gmin (miast)”. Przepis ten jasno określa kryteria oceny pracy instytucji. Obejmuje liczbę otrzymanych skarg obywateli, odsetek spraw rozpatrzonych i zamkniętych, liczbę zlikwidowanych niedozwolonych składowisk, liczbę kar nałożonych na przedsiębiorstwa handlowe za nieprzestrzeganie prawa itp. Szczególny nacisk kładziony jest na współpracę z miastem mieszkańcy. Uwzględnia np. ilość środków pozabudżetowych zebranych na realizację zaplanowanych wydarzeń dla ludności (1 września, Dzień Dziecka, Międzynarodowy Dzień Kobiet, Nowy Rok itp.). Rozważana jest również ukierunkowana pomoc dla mieszkańców na podstawie wniosków. Na przykład rodzina znajduje się w trudnej sytuacji życiowej. Potrzebuje darmowych ciepłych posiłków, noclegu w hotelu i odnowienia dokumentów. Ile takich próśb zostało spełnionych?

Co do zasady Regulamin musi określać wszystkie punkty oraz liczbę punktów przyznawanych za każdy punkt. Co roku specjalna komisja sprawdza zgodność z ustalonym Regulaminem. Przyznawane są punkty i wyłaniani są zwycięzcy. Wszyscy pracownicy administracji, którzy zajęli 1. miejsce, otrzymują jednorazową wypłatę w wysokości 100% wynagrodzenia, ci, którzy zajęli drugie miejsce - 80%, a trzecie - 60%.

Tak znacząca premia zwiększa motywację pracowników do pracy. Pracownicy wiedzą, na jakie aspekty swojej pracy muszą zwrócić szczególną uwagę, aby otrzymać premię pieniężną. Jednak sama taka motywacja nie wystarczy, aby cały zespół mógł efektywnie pracować przez cały rok. Dlatego konieczne jest ciągłe podsycanie zainteresowania pracą w sposób pozafinansowy.

2. Angażowanie pracowników w zdrowy tryb życia. Każda placówka gminna zlokalizowana na terenie miasta posiada salę gimnastyczną. W ciągu dnia trenują tam dzieci i młodzież, a wieczorem sprzęt do ćwiczeń jest bezpłatny. Daj swoim podwładnym możliwość darmowej gimnastyki po pracy. Ćwiczenia fizyczne nie tylko wzmacniają mięśnie, ale także pomagają poprawić witalność.

W niektórych rosyjskich miastach powszechne są zawody w różnych dyscyplinach sportowych pomiędzy pracownikami administracji. Raz w roku przedstawiciele służb miejskich rywalizują ze sobą w pływaniu, siatkówce, tenisie, koszykówce, piłce nożnej, szachach itp. Za udział w każdym typie zawodów przyznawane są punkty. Za pierwsze miejsce – 1 punkt, za drugie – 2 i tak dalej w strukturze rosnącej. Administracja z najmniejszą liczbą punktów wygrywa. Pracownicy instytucji otrzymują puchar Challenge, a zwycięzcy w poszczególnych obszarach medale.

Co jest dobrego w tym systemie motywacyjnym? Po pierwsze, przy rekrutacji pracowników, poza walorami zawodowymi, szefowie administracji interesują się obecnie także osiągnięciami sportowymi swoich podwładnych. Po drugie, osiągnięcia sportowe są obecnie bezpośrednio powiązane z pracą w sferze miejskiej. Innymi słowy, jeśli ktoś zrezygnuje z administracji, nie ma prawa brać udziału w zawodach, bezpłatnie chodzić na siłownię i kontynuować swoich osiągnięć sportowych. Te wady sprawiają, że ludzie pozostają w pracy. Po trzecie, pracownicy, którzy nie są pasjonatami żadnego sportu, prędzej czy później będą musieli zastanowić się nad wyborem kierunku sportowego. Dlaczego? Tak, ponieważ coraz większy odsetek drużyny uprawia sport, zmienia się temat rozmów w czasie wolnym, zmieniają się hobby i aspiracje. Aby stale pozostać w gąszczu bieżących wydarzeń, konieczne jest włączenie się w ogólne życie zespołu.

3. Ważną rolę w motywowaniu pracowników gmin odgrywa możliwość doskonalenia zawodowego. Co trzy lata każdy pracownik gminy musi odbyć kursy w swojej specjalności. Zajęcia prowadzone są przez profesorów uczelni i specjalistów w zakresie zagadnień związanych ze specyfiką działalności pracowników (zagadnienia mieszkalnictwa i usług komunalnych, architektury, handlu, przemysłu itp.).

4. Cotygodniowe spotkania zespołu administracyjnego z wręczeniem nagród dla solenizantów, comiesięczne wręczanie listów dziękczynnych osobom, które zorganizowały i przeprowadziły ważne dla miasta wydarzenia, ogłaszanie listów wdzięcznościowych od mieszkańców kierowanych do tego lub innego pracownika instytucji - wszystko to korzystnie wpływa na pracę zespołu i stanowi dodatkową motywację do samodoskonalenia i osiągania doskonałych wyników w przyszłości.

5. Jedną ze skutecznych zachęt do pracy pracownika miejskiego jest także możliwość uczestniczenia w najważniejszych wydarzeniach miejskich w charakterze oficjalnego gościa. Jeśli szef administracji ufa swoim podwładnym i daje najlepszym z nich możliwość bycia przedstawicielem instytucji na ważnych spotkaniach, kongresach, wakacjach i awansach, to istnieje zachęta do dążenia do tego, aby stać się najlepszym pracownikiem w swojej dziedzinie. Udział w wymienionych wydarzeniach daje możliwość nawiązania nowych, ciekawych znajomości, zaprezentowania się jako pracownik gminy itp.

Ze względu na ograniczenia nałożone przez prawo na możliwość uzyskiwania przez pracowników komunalnych dochodów poza głównym miejscem pracy, głównym źródłem dochodów pozostaje wynagrodzenie, które stanowi silną zachętę do poprawy wyników pracy.

Pracownik gminy otrzymuje rodzaj pomocy materialnej i finansowej ściśle według swego stanowiska publicznego, a nie według wykonywanej pracy lub wyników działalności w służbie.

Zasiłek pieniężny, podobnie jak wynagrodzenie, dzieli się na część podstawową i dodatkową. Potrącenia z wynagrodzenia za pracę pracownika komunalnego możliwe są wyłącznie na podstawach określonych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W sztuce. 22 ustawy federalnej z dnia 02.03.2007 nr 25-FZ „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej” podaje następującą definicję wynagrodzenia pracownika miejskiego - jest to „wynagrodzenie pracownika miejskiego, które składa się z urzędnika wynagrodzenie pracownika komunalnego zgodnie ze stanowiskiem służby komunalnej, a także z miesięcznych i innych dodatków określonych przez prawo podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej.”

Generalnie wynagrodzenie nie jest bezpośrednim wynagrodzeniem za wykonaną pracę, ale zapłatą za to, że pracownicy gmin oddadzą do dyspozycji państwa wszystkie swoje siły i zdolności oraz wykonują swoje obowiązki służbowe w takim stopniu, w jakim pozwalają im siły i możliwości.

System wynagradzania pracowników gmin zbudowany jest na dwóch współzależnych i niezbywalnych zasadach: jedności i normatywności.

Zasada jedności oznacza jednakowe podejście (zapobieganie dyskryminacji na jakiejkolwiek podstawie) w organizacji wsparcia finansowego dla wszystkich pracowników gmin, zgodnie z zajmowanym przez nich stanowiskiem publicznym. Zasada normatywności przewiduje prawo pracowników komunalnych posiadających jednakowe wykształcenie zawodowe do zajmowania jednakowych stanowisk publicznych i otrzymywania jednakowego wynagrodzenia.

Oprócz oficjalnego wynagrodzenia wynagrodzenie pracownika komunalnego obejmuje następujące motywacyjne lub motywacyjne świadczenia finansowe:

Na wynagrodzenie pracowników samorządowych składają się:
1) wynagrodzenie służbowe;
2) miesięczne premie pieniężne;
3) miesięczną premię do wynagrodzenia służbowego za pracę z informacjami stanowiącymi tajemnicę państwową;
4) premie za wykonanie szczególnie ważnych i skomplikowanych zadań;
5) ryczałt w przypadku udzielenia corocznego płatnego urlopu;
6) pomoc finansowa;
7) miesięczna premia kwalifikacyjna do wynagrodzenia służbowego;
8) miesięczną premię do uposażenia służbowego za szczególne warunki pracy komunalnej (złożoność, napięcie, specjalny harmonogram pracy i inne szczególne warunki);
9) premia miesięczna do wynagrodzenia służbowego za wysługę lat.

W ramach niniejszego opracowania szczególną uwagę zwraca się na motywacyjną rolę składników wynagrodzenia.

Dodatek za stopień kwalifikacyjny (stopień klasowy, stopień dyplomatyczny) stymuluje pracownika do stałego rozwoju zawodowego odpowiadającego poziomowi przygotowania zawodowego do pełnienia stanowiska publicznego.

Miesięczny zasiłek z tytułu szczególnych warunków służby państwowej i komunalnej ma na celu zrekompensowanie konieczności pozostawania w miejscu pracy po godzinach lekcyjnych, kosztów związanych głównie z pracą intelektualną, podróżami służbowymi, pracą z dużą ilością informacji itp.

Miesięczna premia za staż pracy wpływa na zmniejszenie rotacji kadr, zabezpiecza pracowników w służbie państwowej i komunalnej oraz sprzyja wzrostowi umiejętności i doświadczenia zawodowego.

Działania usprawniające system motywacji pracowników

Jako główny środek doskonalenia systemu motywacji pracowników autor proponuje algorytm skutecznego systemu motywacji do działania pracowników komunalnych.

Algorytm budowy skutecznego systemu motywowania działań pracowników komunalnych obejmuje następujące etapy:
1. Badanie opinii pracowników gmin na temat poziomu satysfakcji z pracy zawodowej;
2. Określenie na podstawie badań socjologicznych priorytetów efektywnego działania pracowników komunalnych;
3. Opracowanie i wdrożenie zestawu działań mających na celu stworzenie skutecznego systemu motywacji do działania pracowników komunalnych;

4. Dostosowanie i aktualizacja systemu motywacyjnego do działań pracowników komunalnych.

Schemat tworzenia skutecznego systemu motywowania do działań pracowników komunalnych przedstawiono na ryc. 1.

Ryc.1. Schemat wdrożenia skutecznego systemu motywacyjnego dla pracowników gmin

Opiszemy bardziej szczegółowo zastosowanie tego algorytmu. Pierwszym krokiem w budowaniu efektywnego systemu działań pracowników gmin jest zbadanie opinii pracowników gmin (zwane dalej badaniami socjologicznymi). Zaleca się przeprowadzanie badań socjologicznych raz w roku.

Przeprowadzenie badania socjologicznego może przeprowadzić wyspecjalizowana organizacja lub służba personalna (specjalista ds. kadr) organu samorządu terytorialnego (wzór formularza ankiety w załączeniu (załącznik nr 1). W trakcie badania socjologicznego bada się satysfakcję mieszkańców gminy ocenia się pracowników z warunkami i wynikami ich pracy, klimat moralny i psychologiczny w zespole, identyfikuje wiodące motywacje pracowników komunalnych, a także czynniki wpływające na przejawianie się przez jednostkę tej lub innej motywacji behawioralnej w organizacji. kolejnym etapem jest analiza danych uzyskanych w toku badań socjologicznych i ustalenie priorytetowych zachęt do efektywnego działania pracowników komunalnych.Zachęty można pogrupować w dwóch kierunkach: materialnym i moralnym, dopuszcza się także inne grupowanie.

W trzecim etapie, biorąc pod uwagę zidentyfikowane priorytety, organy samorządu terytorialnego opracowują i wdrażają zestaw działań mających na celu stworzenie skutecznego systemu motywacji do działania pracowników komunalnych (zwany dalej także zbiorem działań). W załączeniu przybliżony zestaw środków (załącznik 2).

Opracowany zestaw działań zaleca się wdrażać w okresach krótkoterminowych (1 rok) lub średnioterminowych (3-5 lat). Tryb rozwoju, koordynacji i zatwierdzania tego kompleksu ustalają organy samorządu terytorialnego. Ogólną koordynację opracowywania, zatwierdzania i zatwierdzania zestawu działań mających na celu zwiększenie motywacji pracowników komunalnych zapewnia służba personalna (specjalista HR). Co roku w IV kwartale rekomenduje się przeprowadzenie badań socjologicznych oceniających skuteczność i efektywność wdrożonych działań.

Na podstawie badań socjologicznych bieżący zestaw działań jest korygowany i aktualizowany lub zatwierdzany na kolejny okres nowe działania.

Przybliżone miary bodźców materialnych mające na celu stworzenie efektywnego systemu motywacji do działania pracowników komunalnych

Jako mierniki bodźców materialnych, mające na celu stworzenie efektywnego systemu motywacji do działania pracowników komunalnych, można zastosować:
- wypłata premii kwartalnych uzależnionych od wyników pracy w oparciu o ocenę wskaźników efektywności (efektywności) pracy zawodowej pracowników komunalnych;
- wypłatę jednorazowego wynagrodzenia pieniężnego na podstawie wyników skutecznej realizacji zleceń jednorazowych i innych przez pracowników komunalnych;
- oświadczenie wdzięczności, wręczenie dyplomu honorowego organu samorządu terytorialnego za sumienne wykonywanie obowiązków służbowych przez pracownika gminy, wieloletnią i nienaganną służbę komunalną oraz wykonywanie zadań o szczególnej wadze i złożoności;
- z wypłatą jednorazowej nagrody pieniężnej;
- zapewnienie pracownikom gminnym dodatkowych gwarancji, m.in.:
- przyznanie pracownikowi gminnemu, kosztem budżetu właściwej gminy, prawa do przekwalifikowania zawodowego i stażu przy zachowaniu stanowiska służby miejskiej oraz wynagrodzenia za ten okres;
- wypłata pracownikowi miejskiemu z budżetu właściwej gminy rocznego odszkodowania za leczenie;
- zwrot pracownikowi miejskiemu wydatków związanych z obsługą sanatoryjno-uzdrowiskową na rzecz niego i jednego z członków jego rodziny (małżonka, małżonka, rodziców lub dzieci pracownika miejskiego) w sanatorium, przychodni, ośrodku wypoczynkowym, pensjonacie, które są państwowe -będący własnością właściwej gminy lub udział w kapitale zakładowym będący własnością państwa, stanowiący własność właściwej gminy, jednak nie więcej niż 50% wartości bonu sanatoryjno-uzdrowiskowego;

Opłacanie miesięcznego dodatku za stopień naukowy odpowiadający obszarowi działalności pracownika komunalnego;
- zapewnienie pracownikowi miejskiemu potrzebującemu lepszych warunków mieszkaniowych, w sposób ustalony zgodnie z regulacyjnymi aktami prawnymi organów przedstawicielskich gmin, zgodnie z Kodeksem mieszkaniowym Federacji Rosyjskiej, innymi ustawami federalnymi, innymi regulacyjnymi aktami prawnymi Federacji Rosyjskiej Federacja Rosyjska, przepisy regionalne i inne regulacyjne akty prawne, gwarancje związane z poprawą warunków życia pracownika miejskiego. Wydatki związane z udzielaniem gwarancji pokrywane są z budżetu właściwej gminy;
- wpłaty z budżetu właściwej gminy na rzecz pracownika gminnego, który osiągnął wiek emerytalny, jednorazowe świadczenia za pełny staż pracy w gminie w przypadku zwolnienia ze służby gminnej. Realizacja istotnych działań motywacyjnych odbywa się z uwzględnieniem możliwości finansowych budżetów gmin.

Podajmy przybliżone miary bodźców moralnych, których celem jest stworzenie efektywnego systemu motywacji do działania pracowników komunalnych.

Jako moralne środki motywacyjne, mające na celu stworzenie skutecznego systemu motywacji do działania pracowników komunalnych, można zastosować:
- organizowanie corocznego konkursu o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego” (konkurs odbywa się co roku i cieszy się dużym zainteresowaniem mediów, w załączeniu przybliżony regulamin konkursu (załącznik 3.4);
- organizowanie corocznych konkursów pomiędzy jednostkami strukturalnymi, sektorowymi (organami funkcjonalnymi) administracji lokalnej w celu osiągnięcia najlepszych wskaźników wydajności w roku sprawozdawczym z wręczaniem zwycięzcom pucharów wyzwań (wskaźniki oceny wyników mogą być wykorzystywane jako wskaźniki wydajności jednostek strukturalnych , sektorowe (organy funkcjonalne) administracji lokalnej działalność organów samorządu terytorialnego gmin i obszarów gminnych, przewidziane w Dekrecie Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 28 kwietnia 2008 r. nr 607 „W sprawie oceny efektywności działań samorządów lokalnych organy władz gmin i obszarów miejskich”, a także Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 11 września 2008 r. nr 1313-r. Wydarzenia wręczania nagród odbywają się w uroczystej atmosferze i są szeroko komentowane w mediach);
- prowadzenie teambuildingu (realizacja wydarzeń mających na celu zjednoczenie zespołu): organizowanie zawodów sportowych z wręczeniem dyplomów, certyfikatów, pucharów challenge itp. (pływanie, siatkówka, tenis, koszykówka, piłka nożna, szachy itp.) w ramach ( pomiędzy) zespołem (- mi), organizowaniem spotkań firmowych, realizacją wydarzeń twórczych (konkursy zespołowe, konkursy intelektualne, gry fabularne) itp.;
- zachęcanie i rozwijanie zdrowego trybu życia w zespole (tworzenie pracownikom samorządowym warunków do korzystania z siłowni, basenów, placów zabaw itp.);
- stosowanie różnego rodzaju zachęt bez nagrody pieniężnej (np. zachęta z listem dziękczynnym dla wójta za sumienne wykonywanie obowiązków służbowych przez pracownika gminy. Motywacje odbywają się w uroczystej atmosferze w obecności informacji o zespole zamieszcza się w mediach;

Zaplanowanie strategii rozwoju kariery pracowników gmin (promowanie awansu pracowników gmin, tworzenie warunków do rozwoju oficjalnego i zawodowego pracowników gmin, połączone w jeden zestaw działań zatwierdzonych w perspektywie długoterminowej);
- zaproszenie, w ramach zachęty, pracowników gmin, którzy w roku sprawozdawczym osiągnęli najlepsze wyniki w pracy, do udziału w znaczących wydarzeniach o skali miasta (powiatu) (np. „świąteczne” spotkania wójta z władzami gospodarczymi społeczność itp.);
- zapewnienie corocznych dodatkowych płatnych urlopów pracownikom gmin z tytułu nienormowanych godzin pracy.

Wszelkie działania motywacyjne i motywacyjne wraz z innymi działaniami pozwolą instytucjom miejskim dynamicznie rozwijać się w nowoczesnych warunkach gospodarczych, a pracownicy zwiększą zainteresowanie wynikami swojej pracy.

Jaki będzie efekt wdrożenia proponowanych działań?

Najważniejszym efektem proponowanych działań będzie pojawienie się możliwości skuteczniejszej oceny wydajności pracowników. Rzeczywiście, słabo ugruntowane i dysfunkcjonalne mechanizmy motywowania urzędników prowadzą do zniekształceń w systemie ocen. W takich warunkach ocena przestaje być swego rodzaju „motorem” w organizacjach, nastawionym na zapewnienie z jednej strony warunków niezbędnych do przyciągnięcia wysoko wykwalifikowanej i zmotywowanej kadry, z drugiej zaś na rozwijaniu motywacji wewnątrz organizacji.

Stwarza to wszelkie przesłanki do stopniowego i pewnego przejścia do systemu, w którym dzięki skutecznemu systemowi motywacji kapitał ludzki pracowników zostanie w pełni zrealizowany, a system ocen stanie się „sitem”, przez które będą przechodzić jedynie osoby potrzebne do celów publicznych usługa będzie mogła przejść. Jako mechanizm informacji zwrotnej, system ocen będzie sygnalizował, kto potrzebuje dodatkowego szkolenia, kto zasługuje na premię lub awans, a kto całkowicie wyczerpał swój potencjał i w związku z tym powinien odejść.

Przede wszystkim należy zauważyć, że proponowane środki mające na celu poprawę systemu motywacji pracowników są obiecujące. Dzieje się tak dlatego, że ze względu na specyfikę kapitału w służbie cywilnej (o czym mowa powyżej) cały system wymaga motywacji do długoterminowego zaangażowania i efektywnej służby przez długi okres czasu. W tym zakresie ocena powinna mieć także charakter „ciągły” tak, aby zachować ciągłą informację zwrotną, która da pracownikowi Komisji poczucie, że jego dotychczasowe wysiłki zostaną wynagrodzone w przyszłości, czyli jego praca nie pozostanie niezauważona i zostanie doceniony: zgodnie z wynikami oceny poprawi się status, wzrosną płace itp.

W związku z tym zaproponowano model opisujący związek motywacji z oceną wyników pracy, za pomocą którego można stworzyć przejrzyste warunki pracy pracownikom służby cywilnej, osiągając wysoką motywację pracowników (rys. 2).

Ryż. 2. Model związku motywacji z oceną wyników pracowników

W proponowanym modelu ocena wyników jako główne narzędzie motywacyjne ma charakter dualistyczny.

Aby zaoszczędzić pieniądze i obniżyć koszty prowadzenia postępowań oceniających (eliminując możliwość powielania ocen z wykorzystaniem tych samych kryteriów przy prowadzeniu różnych rodzajów oceniania), można wyróżnić dwie kategorie oceniania: ocenę przy przyjęciu oraz ocenę personelu w trakcie pracy.

Znaczenie konkurencyjnego wejścia do służby komunalnej można tłumaczyć faktem, że po pierwsze, staranna selekcja pozwala na wybranie najodpowiedniejszych pod względem kwalifikacji i motywacji pracowników, a po drugie, taka selekcja zapewnia pracownikowi pewną niezależność od kadra kierownicza. Pozwala to pracownikowi skupić się na celach instytucji, potrzebach całego społeczeństwa, a nie na służbie interesom szefa, próbując udowodnić mu swoją lojalność („wdzięczność” za nominację). Dlatego właśnie na tym etapie może wystąpić „nachylenie” motywacji: zależność awansu, premii i innych zachęt i nagród nie zależy od biznesu, ale od lojalności i oddania kierownictwu. Rola oceny w tym przypadku jest znikoma.

Po trzecie, to selekcja konkurencyjna umożliwia realizację zasady równego dostępu do usług komunalnych, co zapewnia nie tylko sprawiedliwość społeczną, ale także konkurencję w selekcji.

Jednak wprowadzenie w jakimkolwiek obszarze wszystkiego, co „nowe”, spotyka się z oporem samych pracowników. Jak już wcześniej podkreślano, najbardziej konserwatywne osoby zajmujące obecnie stanowiska kierownicze stronią od innowacji, które ich zdaniem tylko skomplikują im życie.

Istnieją również bariery zarządcze: ocena była często wykorzystywana nie jako sposób na określenie perspektyw rozwoju, ale jako narzędzie karne („wołanie na dywan”); ukierunkowane wykorzystanie systemu oceny; niewystarczająca uwaga kierownictwa na problemy motywacji; formalne podejście do stosowania prawnie ustalonych mechanizmów motywacji i oceny.

Jednakże proces wypracowywania systemu oceny wyników powinien obejmować zarówno służby personalne władz rządowych, jak i samych pracowników Komisji, ich bezpośrednich przełożonych, kierowników departamentów, a docelowo całe społeczeństwo. Służby kadrowe, jako ogniwo centralne, mają obowiązek wypracować dla swoich organów władzy elastyczne i obiektywne mechanizmy doboru osób do służby komunalnej, w tym narzędzia oceny ich motywacji. Powinny formułować wymagania dla kandydatów, które nie będą naruszać konstytucyjnego prawa człowieka do równego dostępu do usług komunalnych, a także pomogą przyciągnąć zmotywowanych specjalistów poprzez jasne, przejrzyste warunki pracy, rozwój kariery i rozwój zawodowy.

Należy podkreślić, że w przypadku usług komunalnych nie można mówić o efekcie czysto ekonomicznym, gdyż służą one w sektorze publicznym. I dlatego w tej chwili najważniejszym dla nich efektem jest adekwatne wynagrodzenie oparte na prawidłowych procedurach oceny, o czym mówiono. To właśnie ten proces pozwoli im skutecznie ocenić swoją pracę i pomoże podnieść poziom motywacji. W rezultacie: ludność otrzymuje usługi wysokiej jakości.

Oprócz powyższego proponowane działania odgrywają stymulującą rolę w mobilności pionowej. System awansu zawodowego odgrywa kluczową rolę w systemie motywacyjnym, gdyż awans zawodowy ma na celu zaspokojenie potrzeb zarówno materialnych, społecznych, jak i statusowych. Wdrożenie tego mechanizmu jest możliwe tylko wtedy, gdy w organizacji panuje duża mobilność: aby osoby na najniższych stanowiskach mogły wspiąć się po szczeblach kariery, konieczne jest, aby osoby znajdujące się na górze terminowo odeszły lub wspięły się jeszcze wyżej.

Brak takiej „windy” w organizacji oraz nieprzejrzyste, niezrozumiałe mechanizmy mobilności pionowej motywują pracownika do działania nie na rzecz instytucji. Innymi słowy, brak kontroli nad swoją karierą zwiększa niepewność i wypycha z organizacji właściwych ludzi.

Mobilność pionowa w dużej mierze zależy od uczciwości i treści procedur oceny. Świadomość urzędników służby cywilnej na temat możliwości rozwoju zawodowego, możliwości awansu i perspektyw zawodowych jest czynnikiem motywującym do pracy. Ponadto pomyślny rozwój zawodowy powinien prowadzić do awansu zawodowego w oparciu o wyniki oceny. Zatem główną metodą motywacji jest nagroda pieniężna dla pracowników gmin. Oczywiście z biegiem czasu pojawiać się będzie coraz więcej nowych metod motywowania pracy pracowników komunalnych. Obecnie branża ta dopiero zaczyna się rozwijać i wciąż wymaga poważnych badań i nowych podejść.

Życzymy powodzenia i pomyślności!

Kierownik Projektu „Centrum Audytu Personalnego i Rozwoju Kompetencji Zawodowych” N.E. Katunina

Aneks 1

PRZYKŁADOWY KWESTIONARIUSZ

„Drogi ekspertu! Nasza ankieta poświęcona jest ocenie zadowolenia pracowników komunalnych z warunków i wyników ich pracy, badaniu klimatu moralnego i psychologicznego w Twoim zespole oraz identyfikacji wiodących motywacji działań pracowników komunalnych. Proszę zakreślić cyfry wybranych opcji odpowiedzi. Z góry jesteśmy wdzięczni za współpracę.”

1. Czy ogólnie jesteś zadowolony ze swojej pracy? Wybierz jedną odpowiedź.

1. Tak, zadowolony
2. Najprawdopodobniej tak
3. Prawdopodobnie nie
4. Nie, niezadowolony
5. Trudno mi odpowiedzieć

2. Jak oceniasz poniższe parametry swojej pracy? W każdym wierszu wybierz jedną opcję odpowiedzi.

	Opcje	Wysoki	Przeciętny	Niski	Jestem zagubiony odpowiedź
1.	Odpowiedzialność	1	2	3	4
2.	Ciekawy	1	2	3	4
3.	Intensywność	1	2	3	4
4.	Złożoność	1	2	3	4
5.	Kreatywność	1	2	3	4

3. Jak bardzo jesteś zadowolony:

	W każdym wierszu zaznacz jedną opcję odpowiedzi.	całkowicie usatysfakcjonowany	Raczej zadowolony	Raczej niezadowolony	Niezadowolony	Trudno mi odpowiedzieć
1.	Treść pracy	1	2	3	4	5
2.	Objętość pracy	1	2	3	4	5
3.	Tryb pracy	1	2	3	4	5
4.	Warunki pracy (ogólnie)	1	2	3	4	5
5.	Stan miejsca pracy (wyposażenie, aranżacja)	1	2	3	4	5

4. Jak bardzo jesteś zadowolony:

№	W każdym wierszu zaznacz jedną opcję odpowiedzi.	całkowicie usatysfakcjonowany	Raczej zadowolony	Raczej niezadowolony	Niezadowolony	Trudno mi odpowiedzieć
1.	Płacić	1	2	3	4	5
2.	Możliwość rozwoju kariery	1	2	3	4	5
3.	Możliwość zaawansowanego szkolenia	1	2	3	4	5
4.	Gwarancje społeczne	1	2	3	4	5
5.	Twój status społeczny	1	2	3	4	5
6.	Możliwość bycia użytecznym dla społeczeństwa	1	2	3	4	5
7.	Relacje interpersonalne w zespole	1	2	3	4	5
8.	Szacunek (uwaga) ze strony kierownictwa, uznanie przez kierownictwo wyników Twojej pracy	1	2	3	4	5
9.	Relacje z bezpośrednim przełożonym	1	2	3	4	5

5. Proszę zaznaczyć problemy, które Twoim zdaniem są typowe dla Twojej pracy (wybierz nie więcej niż 5 opcji odpowiedzi).

1. Nie jestem zadowolony z wynagrodzenia
2. Kierownictwo mnie nie docenia
3. Nie otrzymuję żadnej nagrody za dobrze wykonaną pracę.
4. Mam za dużo pracy.
5. Nie zaproponowano mi udziału w zaawansowanych programach szkoleniowych
6. Brak informacji na temat obszaru działalności zawodowej
7. Już dawno nie awansowałem.
8. Sprzeczne instrukcje kierownictwa
9. Pilne zadania, ciągła zmiana zajęć, brak koncentracji
10. Brak informacji zwrotnej od kierownictwa
11. Brak informacji zwrotnej od współpracowników
12. Częste przypadki pracy w godzinach nadliczbowych, nadmiernych obciążeń
13. Ciągłe rozwiązywanie „problemów innych ludzi” (praca dla innych)
14. W naszym zespole panuje zła atmosfera psychologiczna.
15. Trudno mi odpowiedzieć

6. Proszę wskazać czynniki, które Twoim zdaniem uatrakcyjnią Twoją pracę i zwiększą Twoją produktywność? (wybierz nie więcej niż 5 opcji odpowiedzi)

1. Możliwość awansu
2. Wynagrodzenie uzależnione od wyników (wynagrodzenie zróżnicowane)
3. Podwyżka wynagrodzeń
4. Elastyczny grafik pracy
5. Sprawiedliwy podział obowiązków
6. Uznanie i akceptacja ze strony kierownictwa za dobrze wykonaną pracę
7. Możliwość wykonywania pracy stwarzającej warunki do nauki i zmuszającej do rozwijania (doskonalenia) swoich umiejętności
8. Umiejętność wykonywania złożonej i odpowiedzialnej pracy
9. Umiejętność wykonywania pracy pozwalającej na samodzielne myślenie
10. Możliwość szkoleń i szkoleń zaawansowanych
11. Pracuj bez większego napięcia i stresu
12. Dobre relacje ze współpracownikami
13. Dobre relacje z bezpośrednim przełożonym
14. Dobre relacje z podwładnymi
15. Trudno mi odpowiedzieć

7. Jaki poziom wynagrodzenia w Twoim głównym miejscu pracy uważasz za godny, biorąc pod uwagę intensywność i złożoność Twojej pracy?
________________________

8. Czy poziom Twoich osobistych dochodów skłania Cię do zastanowienia się nad znalezieniem dodatkowych, legalnych źródeł dochodu?
1. Tak
2. Nie
3. Trudno mi odpowiedzieć

9. Czy wiesz o corocznym konkursie na tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”?
1. Tak, wiem
2. Nie, nie wiem

10. Państwa propozycje poprawy warunków pracy i gwarancji socjalnych dla pracowników komunalnych
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________

Na zakończenie proszę opowiedzieć coś o sobie.

11. Jaka jest Twoja płeć?
1. Mężczyzna
2. Kobieta

12. Jaki jest Twój wiek? (liczba pełnych lat)
________

13. Jakie masz doświadczenie w służbie komunalnej (państwowej)? (liczba pełnych lat)
_________

14. Jakie masz wykształcenie?
1. Posiadanie stopnia naukowego
2. Wyżej
3. Nieukończone studia wyższe
4. Specjalne wtórne i niższe

15. Jakie jest Twoje stanowisko?
1. Lider
2. Specjalista

16. Czy jesteś członkiem miejskiej rezerwy kadrowej?
1. Tak, jestem
2. Nie, nie jestem członkiem

Załącznik 2

PRZYKŁADOWY zestaw działań mających na celu stworzenie efektywnego systemu motywacji do działania pracowników gmin
w ________________________________________________ za rok 201___

Nazwa Wydarzenia

Okres wykonania

Odpowiedzialny wykonawca

Oczekiwane rezultaty końcowe

1. Finansowe środki motywacyjne
	Opracowanie wskaźników efektywności (efektywności) wydajności zawodowej pracowników komunalnych	1 kwartał	menedżerowie podziały strukturalne,	stworzenie systemu wskaźników oceny efektywności (efektywności) pracy zawodowej pracowników gmin
	Wprowadzenie wskaźników efektywności (efektywności) do systemu wynagrodzeń pracowników komunalnych	2-3 bloki	samorządowa władza finansowa	utworzenie systemu wynagradzania zorientowanego na wyniki pracowników gmin
	Wprowadzenie do praktyki wypłacania jednorazowego wynagrodzenia pieniężnego na podstawie wyników skutecznej realizacji zleceń jednorazowych i innych przez pracowników komunalnych na podstawie umotywowanych wniosków szefowie działów strukturalnych lub inni urzędnicy		menedżerowie	zachęcanie pracowników gmin do efektywnej realizacji zadań jednorazowych i innych
	Wprowadzenie praktyki płacenia miesięcznego dodatku za stopień naukowy odpowiadający obszarowi działalności pracownika komunalnego		Obsługa HR (specjalista HR praca), władza finansowa	zachęcanie pracowników władz miejskich do podjęcia studiów
	……………………………….
2. Miary bodźców moralnych
	Opracowanie i zatwierdzenie regulaminu konkursu na tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”	1-2 bloki	Obsługa HR (specjalista HR pracy) komisji	Regulamin konkursu „Najlepszy Pracownik Miejski”
	Organizacja i przeprowadzenie corocznego konkursu o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”		Obsługa HR (specjalista HR praca) administracja lokalna	podnoszenie prestiżu usług komunalnych, upowszechnianie najlepszych praktyk w zarządzaniu gminami, identyfikowanie i zachęcanie najlepszych pracowników komunalnych
	Opracowanie i wdrożenie podstawowych podejść do przeprowadzania corocznego konkursu organów sektorowych (funkcjonalnych) w celu osiągnięcia najlepszych wartości wskaźników efektywności organów samorządu terytorialnego	1-2 bloki	podział strukturalny w kwestiach rozwoju gospodarczego, realizacji programów miejskich itp.	algorytm przeprowadzania corocznych konkursów pomiędzy jednostkami sektorowymi (funkcjonalnymi) w celu osiągnięcia jak najlepszych wartości wskaźników efektywności organów samorządu terytorialnego
	Podsumowanie wyników corocznego konkursu organów sektorowych (funkcjonalnych) Komisji o osiągnięcie jak najlepszych wartości wskaźników efektywności organów samorządu terytorialnego wraz z uroczystym wręczeniem pucharu challenge	pod koniec roku (1 kwartał	podział strukturalny Komisja Rozwoju Gospodarczego, Wdrażania Programów Miejskich itp.	zachęcanie pracowników gmin do osiągania jak najlepszych wskaźników efektywności organów sektorowych (funkcjonalnych) Komitetu
	Organizacja i przeprowadzanie zawodów sportowych wśród pracowników gmin w piłce siatkowej	kwartalny	podział strukturalny Komisja (specjalista) ds. FC i sportu	budowanie zespołu, tworzenie zjednoczonego zespołu
	Wprowadzenie praktyki uczestniczenia pracowników gmin, którzy osiągnęli najlepsze wyniki w roku sprawozdawczym, w „świątecznych” spotkaniach wójta ze środowiskiem biznesowym gminy	4. kwartał	podział strukturalny Komisja Rozwoju Gospodarczego, Wdrażania Programów Miejskich itp.	motywowanie pracowników władz miejskich do osiągania wysokich wyników
	Opracowanie standardowego indywidualnego planu strategii rozwoju kariery pracownika gminy	1 kwartał	Obsługa HR (specjalista HR pracy) komisji	standardowy indywidualny plan strategii rozwoju kariery pracownika gminy
	Wdrażanie indywidualnych planów strategii rozwoju kariery pracowników komunalnych	2. kwartał	Obsługa HR (specjalista HR pracy) komisji	promowanie karier pracowników gmin, tworzenie warunków do rozwoju oficjalnego i zawodowego

Dodatek 3

PRZYKŁADOWY REGULAMIN konkursu o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”

1. Postanowienia ogólne

1.1. Niniejszy Regulamin określa tryb organizacji i przeprowadzania konkursu o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego” (zwanego dalej konkursem).
1.2. Celem konkursu jest podnoszenie prestiżu służby komunalnej, upowszechnianie najlepszych praktyk w zarządzaniu gminami, wyłonienie i nagradzanie najlepszych pracowników gmin.
1.3. Konkurs organizowany jest corocznie.

Można przewidzieć przeprowadzenie konkursu na nominacje,

Na przykład:

„Najlepszy menadżer w służbie miejskiej” (konkurencja pomiędzy menedżerami zajmującymi stanowiska wyższego szczebla, kierownicze, główne i najwyższe grupy stanowisk);
„Najlepszy specjalista w służbie miejskiej” (konkurencja specjalistów zajmujących stanowiska młodszego, starszego i wiodącego grup stanowisk);

lub określenie najlepszego pracownika gminy według obszaru, na przykład:

1) ekonomia i finanse;
2) wydział rozwoju zakładów opieki zdrowotnej;
3) opiekę zdrowotną i zdrowie publiczne;
4) kultura i sport.

Obszary mogą być dostosowywane z uwzględnieniem specyfiki działalności Komitetu. Jednocześnie w konkursie organizowanym na terenie gminy wskazane jest uczestnictwo pracowników gminnych wykonujących zawodowe czynności urzędowe, zarówno w organach samorządu powiatu, jak i w organach samorządu terytorialnego gmin wchodzących w skład samorządu gminnego. dzielnica.

2. Komisja konkursowa o przeprowadzenie konkursu o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”

2.1. Organizatorem konkursu jest komisja konkursowa do spraw przeprowadzenia konkursu o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego” (zwana dalej komisją konkursową).
2.2. Do zadań komisji konkursowej należy:
ustalanie trybu i terminu składania dokumentów do udziału w konkursie oraz trybu i terminu ogłoszenia wyników konkursu;
przyjmowanie i rozpatrywanie wniosków uczestników konkursu oraz innych dokumentów składanych do udziału w konkursie (zwanych dalej dokumentami konkursowymi);
podsumowanie wyników konkursu i wyłonienie zwycięzców konkursu.
2.3. Komisja konkursowa składa się z przewodniczącego, zastępcy przewodniczącego, sekretarza i członków komisji.
2.4. Przewodniczący komisji konkursowej ma prawo włączać w prace komisji konkursowej przedstawicieli instytucji naukowych, edukacyjnych i innych organizacji w charakterze niezależnych ekspertów (z głosem doradczym) oraz tworzyć grupy robocze.
2.5. Do głównych funkcji przewodniczącego komisji konkursowej należy:
wdrożenie ogólnego zarządu komisji konkursowej;
planowanie posiedzeń komisji konkursowej i ustalanie porządku obrad;
podpisanie protokołów komisji konkursowej.
2.6. W przypadku nieobecności przewodniczącego komisji konkursowej jego obowiązki pełni wiceprzewodniczący.
2.7. Sekretarz komisji konkursowej otrzymuje od uczestników konkursu wnioski aplikacyjne oraz inne dokumenty konkursowe, podsumowuje je i analizuje oraz przygotowuje propozycje posiedzeń komisji konkursowej i grup roboczych.
2.8. Posiedzenie komisji konkursowej uważa się za ważne, jeżeli na posiedzeniu uczestniczy więcej niż połowa jej członków. Decyzje komisji konkursowej zapadają większością głosów obecnych członków komisji konkursowej w głosowaniu jawnym. W przypadku równości głosów pomiędzy członkami komisji konkursowej decyduje głos przewodniczącego komisji konkursowej.
2.9. Decyzje komisji konkursowej dokumentowane są w protokołach.
2.10. Obsługę organizacyjno-dokumentacyjną prac komisji konkursowej prowadzi służba personalna (specjalista ds. kadr) organu samorządu terytorialnego lub innej jednostki strukturalnej (urzędnika) wskazanej przez wójta.

3. Warunki udziału i tryb przeprowadzenia konkursu

3.1. Konkurs ma charakter otwarty i odbywa się zgodnie z niniejszym Regulaminem.
3.2. Do udziału w konkursie mogą przystąpić pracownicy gmin, którzy posiadają co najmniej 2-letni staż pracy w służbie komunalnej i wyrazili chęć wzięcia udziału w konkursie (zwani dalej Wnioskodawcą).
3.3. Wygrany w konkursie pracownik gminy może ponownie wziąć w nim udział nie wcześniej niż po upływie 3 lat.
Jeżeli istnieją nominacje, zaleca się ustalenie minimalnej liczby kandydatów. Na przykład, jeśli dokumenty konkursowe zostaną przyjęte od mniej niż 2 (lub 3) wnioskodawców, konkurs w odpowiedniej nominacji nie odbędzie się.
3.4. Konkurs odbywa się w 3 etapach. W pierwszym etapie konkursu służba personalna (specjalista HR) samorządu publikuje na oficjalnej stronie internetowej gminy i (lub) innym oficjalnym źródle informacji gminy ogłoszenie o przyjęciu dokumentów konkursowych, które zawiera następująca informacja:
wymagania wobec uczestników;
lista dokumentów konkursowych;
tryb i terminy składania dokumentów konkursowych;
procedura przeprowadzenia konkursu;
tryb i termin ogłoszenia wyników konkursu;
informacja o źródle informacji o konkursie (nazwisko, imię, patronimika, stanowisko sekretarza komisji konkursowej, harmonogram prac i numery telefonów, adres pocztowy i adres e-mail).
3.5. W terminie 30 dni od dnia opublikowania ogłoszenia o przyjęciu dokumentów konkursowych zgłaszający przesyła do komisji konkursowej:
formularz wniosku zgodnie z załącznikiem do niniejszego Regulaminu, uzgodniony z bezpośrednim przełożonym pracownika gminy;
rekomendację bezpośredniego przełożonego pracownika gminy.
3.6. Na życzenie wnioskodawca może złożyć, oprócz dokumentów określonych w ust. 3.5 niniejszego paragrafu, inne dokumenty potwierdzające jego osiągnięcia zawodowe.
3.7. Komisja konkursowa odmawia przyjęcia dokumentów konkursowych w przypadku niespełnienia wymagań określonych w paragrafie 3.5 niniejszego paragrafu.
3.8. W drugim etapie konkursu komisja konkursowa zapoznaje się z dokumentacją konkursową i dokonuje wyboru finalistów konkursu (w przypadku zgłoszonych nominacji, w każdej z nominacji ustalani są finaliści konkursu).
3.9. W trzecim etapie konkursu komisja konkursowa przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne z finalistami konkursu.
Rozmowa kwalifikacyjna powinna mieć na celu sprawdzenie wiedzy finalistów konkursu z zakresu zarządzania gminą, rozpoznanie umiejętności komunikacji biznesowej, kreatywnego podejścia do rozwiązywania problemów oraz umiejętności prawidłowego odpowiadania na zadawane pytania. Podczas rozmowy oceniane są także cechy osobowe uczestników (umiejętność samodzielnej pracy, aktywna pozycja życiowa, umiejętność pracy w zespole, poziom kulturowy, komunikatywność, chęć podnoszenia swojego poziomu zawodowego i inne).

4. Podsumowanie i wręczenie nagród zwycięzcom konkursu

4.1. Po zakończeniu trzeciego etapu konkursu komisja konkursowa wyłoni zwycięzców konkursu.
4.2. Zwycięzcami konkursu są uczestnicy, którzy według wyników konkursu zajęli I, II, III miejsce (w przypadku zgłoszenia, zwycięzcy konkursu są określani w każdej nominacji).
4.3. Zwycięzcy konkursu otrzymują tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego” oraz dyplom „Najlepszego Pracownika Miejskiego” (I, II i III stopień). Dyplom „Najlepszy pracownik gminy” (I, II i III stopień) podpisuje wójt i potwierdza pieczęcią.
4.4. Wręczenia nagród zwycięzcom konkursu dokonuje uroczystej ceremonii wójt lub, na jego polecenie, zastępca wójta.
Decyzją organów samorządu terytorialnego Regulamin może przewidywać także zachęty dla pracowników komunalnych w postaci jednorazowej nagrody pieniężnej i (lub) wartościowego upominku.
4,5. Wyniki konkursu formalizowane są uchwałą samorządu terytorialnego i publikowane na oficjalnej stronie internetowej samorządu, a także publikowane w oficjalnych periodykach gmin.

Dodatek 4

Formularz zgłoszeniowy do udziału w konkursie o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”

Przewodniczącemu komisji konkursowej za przeprowadzenie konkursu o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”

WNIOSEK-Kwestionariusz
uczestnik rywalizacji o tytuł
„Najlepszy pracownik Urzędu Miejskiego”

I, __________________________________________________________,
(imię i nazwisko, stanowisko)

Proszę o umożliwienie mi wzięcia udziału w konkursie na tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego” w roku 201______
jeżeli są nominacje, należy wskazać, w której nominacji chcesz wziąć udział, złożyć formularz zgłoszeniowy
w nominacji ________________________________________
Podaję następujące informacje o sobie:
Data urodzenia „______” ____ 19 ___
Miejsce pracy wraz z adresem i numerem telefonu ___________________________
__________________________________________________________________
Stanowisko ________________________________________________________
Adres domowy i numer telefonu __________________________________________
Edukacja (kiedy i jakie instytucje edukacyjne ukończył ________________?
__________________________________________________________________
Kwalifikacja _____________________________________________________
Specjalność ________________________________________
Stopień naukowy, tytuł ________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Znam języki obce __________________________ ________________________________________________________________________________
Zajmuję się nauczaniem __________________________
__________________________________________________________________

Szkolenie zaawansowane (nazwa placówki edukacyjnej, rok ukończenia studiów), staż ________________________________________ _________________________________________________________________________________
Okresy pracy potwierdzające staż pracy w służbie komunalnej:

data otrzymania	zwolnienia	Nazwa pozycje	Organ państwowy, organ samorządu terytorialnego

Główne obowiązki na zajmowanym stanowisku ___________
__________________________________________________________________

Główne osiągnięcia zawodowe w ciągu ostatnich 2 lat ____________ _________________________________________________________________________________________________________________________
Uczestniczyłem w konferencjach, seminariach _____________________________
Dostępność publikacji naukowych, artykułów o tematyce samorządowej ________________________________________________________________________________
Informacje o innych zajęciach praktycznych ________________________
__________________________________________________________________
Krótkie wyniki działań za miniony rok ______________________
__________________________________________________________________
Motywacja do udziału w konkursie o tytuł „Najlepszego Pracownika Miejskiego”__________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Możliwość zastosowania sankcji dyscyplinarnych (za ostatni rok ze wskazaniem części motywacyjnej) ____________________________________________ ___________________________________________________________________

Uzgodnione z bezpośrednim przełożonym:

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO.
(podpis) (odszyfrowanie podpisu)

Najważniejszym czynnikiem rozwoju zawodowego personelu są najbardziej zróżnicowane formy zachęt do pracy, ich warunki, treść i płatność. Pracownik jest zainteresowany swoim rozwojem zawodowym i ciągłym podnoszeniem kwalifikacji tylko wtedy, gdy widzi, że ta praca odpowiada jego zainteresowaniom, jest adekwatnie wynagradzana za jego wysiłki i pozwala zaspokoić maksymalną liczbę jego potrzeb.

Problem motywacji do pracy w sektorze publicznym sprowadza się do tego, że wynagrodzenia pracowników są znikome i ściśle ustalane stawką. W tej sytuacji jednym z możliwych sposobów zwiększenia motywacji pracowników Państwowego Uniwersytetu Medycznego lub pracowników innych sektorów budżetowych są metody niepieniężne.

Po pierwsze, ważną rolę w stymulowaniu pracy odgrywa procedura nadawania i utrzymywania kategorii kwalifikacji urzędnikom federalnym (Przepisy zatwierdzone przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej 22 kwietnia 1996 r.). Przewiduje się także zdanie państwowego egzaminu kwalifikacyjnego lub certyfikatu przy nadawaniu kolejnych stopni kwalifikacyjnych.

Zagraniczne doświadczenia w stymulowaniu rozwoju zawodowego oferują system wsparcia kariery urzędnika, od zatrudnienia do zwolnienia. Takie podejście pozwala pracownikowi zobaczyć perspektywy pracy, co z kolei da mu pewność siebie i chęć podnoszenia swojego poziomu zawodowego.

Kolejnym czynnikiem motywującym jest system zatrudnienia na całe życie. Najwyraźniej jest ona reprezentowana w japońskiej służbie cywilnej.

Najważniejsze, głównym zadaniem jest teraz znalezienie tych czynników, które są naprawdę ważne dla personelu. Trzeba wypracować dobrze określone cele i zadania, zidentyfikować wartości, dowiedzieć się, kto chce co robić, a czego nie.

Rozważmy niektóre metody motywacji niepieniężnej, były one stosowane w naszym kraju w niedawnej przeszłości i są również dobrze znane wszystkim: jest to wręczanie różnych dyplomów, nadawanie dowolnych tytułów (na przykład „Pracownik szoku” ), umieszczenie portretów czołowych pracowników produkcyjnych na tablicach honorowych, wręczenie niezapomnianych pamiątek, cennych prezentów itp.

Najprostszym i chyba najczęstszym sposobem motywacji pozafinansowej dla wielu jest sporządzenie tzw. pakietu wynagrodzeń dla pracowników, który w zależności od potencjalnych możliwości firmy zazwyczaj obejmuje: kartę uprawniającą do przejazdów komunikacją miejską, bezpłatny posiłki, ubezpieczenie, regularne wizyty na siłowni, basenach i tym podobne. Podniesienie statusu jednego lub większej liczby pracowników może być bardzo skutecznym sposobem.

Istotną rolę w zwiększaniu efektywności przedsiębiorstwa odgrywa także czynnik „przejrzystości” instytucji. Im pracownicy są pełniej poinformowani o stanie rzeczy w niej panującym, tym lepiej znają strategię swojej firmy, tym większym zaangażowaniem, jak pokazuje praktyka, realizują powierzone im obowiązki. Wciąż istnieje wiele różnych i sprawdzonych metod pozafinansowego motywowania pracowników. Mogą to być na przykład:

proste słowa wdzięczności.

składanie pracownikom życzeń urodzinowych i wręczanie prezentów.

organizacja różnorodnych procesów edukacyjnych.

organizacja zawodów sportowych.

organizacja imprez firmowych z uwzględnieniem życzeń personelu.

oficjalne gratulacje dla pracownika z okazji zwiększenia jego doświadczenia zawodowego o kolejny rok.

kompetentnie zorganizowaną adaptację zawodową nowych pracowników.

Programy społeczne powinny być szeroko stosowane w sferze budżetowej. W ostatnich latach zauważalnie wzrosła rola świadczeń i świadczeń socjalnych w całkowitych dochodach pracowników. Eksperci zauważają, że świadczenia i płatności nie mają już charakteru tymczasowego i dodatkowego. Stały się one istotną potrzebą nie tylko samych pracowników, ale także ich rodzin. Wachlarz świadczeń zapewnianych pracownikom jest dość szeroki:

płatny urlop;

płatny urlop;

płatne dni tymczasowej niezdolności do pracy;

płatna przerwa na odpoczynek;

płatny lunch;

ubezpieczenie medyczne w przedsiębiorstwie;

dodatkowe ubezpieczenie emerytalne w przedsiębiorstwie;

Ubezpieczenie od wypadku;

długoterminowe ubezpieczenie rentowe;

zapewnianie bezpłatnego parkingu;

ubezpieczenie wypadkowe dla turystów;

pomoc w doskonaleniu edukacji, doskonaleniu zawodowym i przekwalifikowaniu;

udział w podziale zysków;

zakup akcji przez pracowników;

Udostępnianie obiektów rekreacyjnych i rozrywkowych na użytek pracowników;

udzielenie pomocy w przeprowadzce do nowego miejsca pracy.

Rozwój systemu świadczeń i odpłat socjalnych doprowadził do pojawienia się nowego rodzaju świadczeń i odpłat społecznych, które nazywane są świadczeniami elastycznymi (lub elastycznymi planami świadczeń i wypłat). Ich istotą jest to, że szersza oferta świadczeń i wypłat pozwala pracownikom w dowolnym momencie wybrać te, które najbardziej im odpowiadają, dostosowując tym samym świadczenia do bieżących potrzeb pracowników.

Na dużą skalę powinny rozwinąć się tak zwane banki urlopowe, które łączą płatne dni urlopu, dni chorobowe itp. Gdy pracownik potrzebuje dodatkowego dnia (lub kilku dni) na swoje potrzeby, może skorzystać z zapasu dni z banku urlopowego, „odkupić” określoną ich liczbę na poczet przyszłego wynagrodzenia urlopowego lub przyjąć je w zamian za inne korzyści. 6

Świadczenia i wpłaty z planu socjalnego nie pojawiają się bezpośrednio na listach płac, ale znacząco wpływają na poziom dochodów pracowników. Służą nie tylko jako ochrona socjalna pracowników, ale także pozwalają firmom przyciągnąć i zatrzymać wykwalifikowanych pracowników oraz przyczynić się do rozwoju ducha lojalności wobec firmy.

Należy opracować pakiety wynagrodzeń. Obejmuje to bezpłatne lub zniżkowe obiady dla personelu, wynajem siłowni, basenu lub sauny oraz ubezpieczenie zdrowotne pracownika. Rzeczy takie jak płatny urlop naukowy (praktyka amerykańska) nie są zapewniane. Studiuj na koszt uczelni. Na podstawie wyników badań ankietowych (diagnostyka organizacyjna) możemy śmiało stwierdzić, że wymienione mierniki mają niewielkie znaczenie dla motywacji.

Należy zwrócić szczególną uwagę na nietradycyjne metody motywacji.

Motywacją mogą być nie tylko pieniądze, ale także wszystko, co pomaga wzmocnić poczucie własnej wartości. Pewne rezultaty można osiągnąć stosując strategię paternalistyczną, uzupełnioną patriotyzmem, gdy wspólny los instytucji i pracowników jest osadzony w ogólnej filozofii firmy i ucieleśniony we wszystkich aspektach działalności przedsiębiorstwa i pracy z personelem. W szczególności może to być wypuszczenie na rynek produktów wysokiej jakości z naciskiem na markę, regularne angażowanie pracowników w sprzedaż swoich produktów, skuteczne wsparcie ofertowe oraz różnego rodzaju działania personalne. Można to skutecznie wykorzystać przede wszystkim w tych przedsiębiorstwach i branżach, w których dominują kobiety, a także w przedsiębiorstwach z bogatą historią, którym udało się zatrzymać znaczną część siły roboczej w latach kryzysu.

Bardzo ważnym warunkiem powodzenia takiej strategii motywacyjnej jest otwartość i zaufanie w relacjach pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami: stała i rzetelna informacja o rozwijającej się sytuacji produkcyjno-ekonomicznej w przedsiębiorstwie, o zmianach w odpowiednich sektorach rynku, o przewidywanych perspektywy, planowane działania i powodzenie ich realizacji. 7

Stworzenie systemu wartości niepieniężnych instytucji jest możliwe dopiero po wykonaniu przez menedżera podstawowego zadania stworzenia warunków pracy, gdy nie ma powodu do wyrażania niezadowolenia. Już w 1959 roku Emery i Trist przedstawili teorię podobną do teorii Maslowa i Herzberga. Zgodnie z tą teorią istnieje sześć wymagań dotyczących organizacji pracy, które tworzą warunki niezbędne do zaspokojenia potrzeb psychologicznych:

praca powinna być różnorodna i twórcza.

możliwości rozwoju w pracy

umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji w swoim obszarze pracy

potrzeba uznania wśród współpracowników i przynależności do grupy

uczucie łokcia

pewność siebie w przyszłości

Generalnie podjęcie decyzji o wprowadzeniu systemu czynników pozapieniężnych wymaga od menedżera odwagi i oryginalności.

Dodatkową metodą tworzenia motywacji urzędnika jest dbanie o jego karierę. Służby personalne słabo wykorzystują planowanie kariery jako czynnik motywujący urzędników służby cywilnej. Wielu urzędników nie zna perspektyw swojej kariery zawodowej. Tłumaczy się to po pierwsze niedociągnięciami w pracy z rezerwami kadrowymi, po drugie rozbieżnością ocen, wyobrażeń pracownika i organizacji na temat potencjalnych możliwości pracowników i wreszcie, paradoksalnie, innowacjami w służbie publicznej. Jeśli w wyniku wyborów do organu rządowego wejdzie nowy przywódca, z reguły sprowadza on swój zespół i dokonuje korekt w strukturze i składzie kadrowym aparatu. A wtedy nadzieje wielu pracowników na awans pozostają niespełnione. W tym względzie szczególnego znaczenia nabiera problem obiektywnej oceny działalności zawodowej pracowników.

Konkludując ostatni rozdział, możemy stwierdzić, że motywacja urzędników jest sprawą najwyższej wagi. Główne czynniki stymulujące są następujące:

konkursowa rekrutacja do służby cywilnej;

rekrutacja konkurencyjna w celu obsadzenia wolnego stanowiska rządowego;

przydzielanie stopni kwalifikacyjnych federalnym urzędnikom służby cywilnej;

ustalanie premii do wynagrodzeń służbowych za stopnie kwalifikacyjne oraz premii uzależnionych od wyników pracy;

obecność systemu instytucji edukacyjnych o odpowiednim profilu.

Ponieważ w systemie sektora publicznego i Państwowego Uniwersytetu Medycznego nie można mówić o zwiększaniu zarobków, metody niepieniężne: rozwój kariery, dodatkowe gwarancje i wynagrodzenia, świadczenia socjalne - stają się najważniejszymi czynnikami motywującymi.

Wstęp

Aby każda organizacja mogła pomyślnie funkcjonować, każdy menedżer musi odpowiednio zarządzać zasobami, w tym także zasobami ludzkimi, tak, aby wszyscy pracownicy byli gotowi i chętni do wykonywania swojej pracy. Musi wiedzieć, czego oczekują od niego podwładni, jakich wyników może się po nich spodziewać, jak może wpłynąć na pracowników itp. Wszystko to stanowi skuteczny system motywacyjny.

W administracji publicznej motywacja jest elementem bardziej złożonym i istotnym ze względu na specyfikę działalności organów władzy publicznej (wysokie ryzyko materialne i ludzkie, wysoki stopień odpowiedzialności itp.). Rozwój systemu motywacyjnego w agencji rządowej pozwala na zwiększenie efektywności pracy urzędników państwowych i odpowiednią jej organizację, co przyczynia się do lepszego wykonywania przez urzędników obowiązków zawodowych i zwiększa lojalność wobec agencji rządowej, państwa i interesów społeczeństwa, ograniczając korupcję, a co za tym idzie, poprawia się efektywność działania organów władzy publicznej i ogólnego zarządzania publicznego. Stopień efektywności działań organów władzy publicznej jest z kolei wskaźnikiem prestiżu kraju i poziomu jego rozwoju społeczno-gospodarczego.

Jeśli chodzi o proces doskonalenia pracy urzędników państwowych, obejmuje on cały szereg działań mających na celu usprawnienie służby cywilnej w Federacji Rosyjskiej (wprowadzenie jakościowo nowych metod stymulowania pracy, metod doboru personelu, metod oceny personelu, tworzenie warunków do rozwoju kariery zawodowej) i jest realizowany zgodnie z reformą służby cywilnej. Wszystkie te działania w taki czy inny sposób wiążą się z unowocześnieniem obecnego systemu motywacji urzędników. Ważną rolę we wdrażaniu tych działań odgrywa skupienie się na doświadczeniach zagranicznych.

Obecnie, zgodnie z reformą służby cywilnej, podejmuje się wiele działań mających na celu usprawnienie państwowej służby cywilnej. Przykładowo, w przygotowaniu jest projekt ustawy federalnej Federacji Rosyjskiej z dnia 27 lipca 2004 r. nr 79 ze zmianami dotyczącymi wynagrodzeń, zgodnie z Dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 r. nr 601 prowadzone są projekty pilotażowe są wdrażane, mające na celu testowanie i wdrażanie federalnych służb personalnych organów stanowych, nowych technologii kadrowych itp.

Wszelkie globalne zmiany w rosyjskiej służbie cywilnej wynikają przede wszystkim z istniejących problemów w sferze regulacji pracy urzędników. Po pierwsze, dziś motywy jednostek stały się znacznie bardziej skomplikowane, a motywacja do pracy urzędników pozostaje na niskim poziomie, ponieważ Proste regulaminy i opisy stanowisk już nie wystarczą. Po drugie, poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej jest znacznie niższy w porównaniu do sektora komercyjnego. Po trzecie, prawie cały system wynagrodzeń opiera się na stażu pracy. Po czwarte, podstawy teoretyczne poprawy motywacji urzędników są bardzo słabe: nie ma kompleksowych badań, słabo zbadane są wszystkie aspekty tego tematu przez pryzmat służby cywilnej. Po piąte, praca w agencjach rządowych stała się mało prestiżowa, następuje odpływ wysoko wykwalifikowanych kadr w wieku 30-50 lat do sektora komercyjnego, a młodzi ludzie nie chcą wstępować do służby cywilnej ze względu na niskie płace. Po szóste, służba cywilna Federacji Rosyjskiej przechodziła już wielokrotnie zmiany, które w większości miały charakter niesystematyczny, a obecnie istnieje potrzeba dużych, kompleksowych zmian na wiele lat, które rozwiążą wszystkie powyższe problemy. Problemy te zostaną rozwiązane między innymi poprzez zrozumienie specyfiki motywacji do pracy urzędników służby cywilnej, wykorzystanie doświadczeń sektora komercyjnego i skupienie się na doświadczeniach obcych krajów, którym udało się poprawić motywację w służbie publicznej.

Można zatem ocenić, że doskonalenie systemu motywacji pracy urzędników służby cywilnej jest obecnie bardzo istotne i przenika cały wachlarz działań na rzecz usprawnienia państwowej służby cywilnej w Federacji Rosyjskiej.

Przedmiotem niniejszego opracowania jest oczywiście cały system motywacji pracy urzędników państwowych.

Przedmiot badań można nazwać relacjami prawnymi, a także społeczno-gospodarczymi, które powstają w procesie funkcjonowania i doskonalenia systemu motywacji urzędników państwowych.

Celem pracy jest opisanie i analiza systemu motywacji do pracy współczesnych urzędników państwowych.

Zgodnie z postawionym celem przed autorem stoją następujące zadania: podanie pojęcia motywacji, opisanie głównych elementów procesu motywowania pracownika w organizacji, scharakteryzowanie głównych teorii motywacji i ich zastosowania w praktyce zarządzania, opisać system motywacji pracy konkretnie od strony publicznej służby cywilnej, przeanalizować jego stan na bieżący okres, zidentyfikować główne problemy tego systemu i zaproponować możliwości ich rozwiązania.

Struktura pracy obejmuje trzy rozdziały. W pierwszym rozdziale zostaną przedstawione główne aspekty teoretyczne i ich zastosowanie w praktyce zarządzania personelem w państwowej służbie cywilnej. W drugim rozdziale scharakteryzowany zostanie system motywacyjny urzędników państwowych w Federacji Rosyjskiej oraz główne motywy zachęcające ludzi do podjęcia służby publicznej. W ostatnim rozdziale zostaną zidentyfikowane główne problemy istniejącego systemu zachęt dla urzędników służby cywilnej, pokazane, w jaki sposób problemy te są rozwiązywane obecnie i jakie działania są podejmowane, aby to osiągnąć, a także w jaki sposób problemy te można rozwiązać w przyszłości, wykorzystując nowe technologie kadrowe i doświadczenia z zagranicy.

Metodologia badań w tym temacie obejmuje: analizę literatury związanej z badaniem problemów motywacyjnych, analizę ram regulacyjnych Federacji Rosyjskiej w tym zakresie, podejście sytuacyjne i systemowe, zastosowanie analizy logicznej, porównawczej, strukturalnej i funkcjonalnej źródeł, a także wtórną analizę już przeprowadzonych badań socjologicznych.

Hipoteza tego badania jest taka, że ​​​​konieczne jest zbadanie motywów urzędników służby cywilnej, zrównoważenie bodźców materialnych i niematerialnych, a także skorzystanie z doświadczeń rozwiniętych krajów zagranicznych.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty motywacji pracowników

Aby zrozumieć i jasno zdefiniować, czym jest motywacja, należy zapoznać się z teorią. W tym rozdziale przeanalizujemy pojęcie motywacji, powiązane terminy, koncepcje, a także pokrótce opiszemy główne teorie motywacyjne, które mają większe zastosowanie w systemie motywacyjnym w rządowych agencjach służby cywilnej.

1 Ogólna charakterystyka procesu motywacyjnego

Motywem jest każdy przedmiot, materialny lub niematerialny, którego osiągnięcie stanowi sens działania.

W najbardziej ogólnej formie motywacja człowieka do działania jest rozumiana jako zespół sił napędowych, które zachęcają osobę do podejmowania określonych działań przy użyciu określonego wysiłku, aby osiągnąć cele osobiste i organizacyjne. Siły te zlokalizowane są na zewnątrz i wewnątrz człowieka i zmuszają go do świadomego lub nieświadomego wykonywania określonych działań. W kontekście organizacyjnym motywacja jest funkcją zarządzania polegającą na długotrwałym oddziaływaniu na pracowników, ich wartości i wytyczne oraz ukształtowaniu w nich pewnego rdzenia motywacyjnego, który pozwala im uzyskać zwrot od pracowników w postaci ich aktywności zawodowej. Motywacja wpływa na stopień włożenia wysiłku, pracowitości, wytrwałości i sumienności w pracy, a także na kierunek samej pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, motywacja jest zjawiskiem złożonym. Skuteczny system motywacyjny w organizacji może nie tylko motywować pracowników do celowych działań, ale także wyznaczać odpowiednią politykę organizacyjną, perspektywy rozwoju organizacji, pomagać w kształtowaniu podstaw relacji hierarchicznych i korporacyjnych itp. Na szczególną uwagę zasługuje zatem koncepcja motywacji.

Istnieje kilka klasyfikacji motywacji. Motywacja może być zewnętrzna, tj. uwarunkowane okolicznościami zewnętrznymi i wewnętrznymi, tj. powstające w samej osobie. Czasami motywację wewnętrzną nazywa się motywem, a motywację zewnętrzną nazywa się bodźcem. Warto zauważyć, że w oparciu o motywację wewnętrzną (niezależną od celów zewnętrznych) pracownicy podchodzą do zadań bardziej odpowiedzialnie, sumiennie i pilnie, a także szybciej się uczą. Motywacja może być pozytywna, tj. oparta na zachętach pozytywnych (wynagrodzenia, premie, podziękowania) i negatywna, oparta na zachętach negatywnych (kary, degradacje), gdy opiera się na zachętach negatywnych. Również motywacja może być stabilna, gdy człowiek potrzebuje czegoś tak bardzo, że wystarczy raz pobudzić jego działanie, ale może być niestabilna, gdy aktywność wymaga ciągłej stymulacji. Co więcej, motywacja może być materialna (na przykład chęć uzyskania dochodu lub wyższego standardu życia) i niematerialna (chęć rozwoju kariery lub szacunek wśród współpracowników). Szczególną uwagę należy zwrócić na fakt, że przeciwstawne typy motywacji nie mają wyraźnych granic i nie działają jeden po drugim, gdyż Często przy wykonywaniu określonego zadania pracownik może kierować się zarówno motywami wewnętrznymi, jak i zachętami zewnętrznymi, zachętami materialnymi i niematerialnymi itp.

Aby zmotywować osobę do zrobienia czegoś, tj. aby go kontrolować, osoba ta musi mieć pewne potrzeby (jedzenie, pieniądze, schronienie, szacunek itp.), które można zaspokoić wykonując określone działania. Same potrzeby są pierwotne i wtórne. Potrzeby podstawowe mają charakter fizjologiczny i wrodzony, na przykład potrzeby jedzenia, snu, oddychania. Potrzeby wtórne nabywają się w trakcie życia człowieka i mają charakter psychologiczny: komunikacja, szacunek, władza, samorealizacja itp.

Zatem gdy człowiek odczuwa brak czegoś, pojawia się potrzeba. Kiedy dana osoba ma potrzebę, może być zmotywowana do wykonania określonych działań. Popęd jest behawioralnym rezultatem określonej potrzeby, która jest skupiona na osiągnięciu określonego celu. Kiedy człowiek osiąga swój cel, jego wzorzec zachowania ulega wzmocnieniu (prawo efektu). Ponadto, gdy człowiek czegoś potrzebuje, jego celem jest zaspokojenie tej potrzeby. Wyznaczanie celów to świadome wyznaczanie przez jednostkę celów (krótkoterminowych i długoterminowych).

Motywowanie pracownika poprzez potrzeby ma jednak swoje pułapki. Organizacja nie może mieć dokładnie tych samych pracowników o tych samych potrzebach. Poza tym człowiek nie może mieć tylko jednej potrzeby, zawsze jest ich wiele. Nie jest tak, że człowiekiem kieruje tylko jeden motyw; pracownikami zawsze kieruje się szereg różnych czynników (na przykład zarobki, możliwości kariery i doświadczenie). Dlatego, aby zmotywować jak największą liczbę pracowników, potrzebny jest kompleksowy system motywacyjny. Należy pamiętać, że menedżer, aby poradzić sobie z powyższymi problemami, często musi uciekać się do podejścia sytuacyjnego.

Kiedy dana osoba wykona określone zadanie, zostaje nagrodzona. W kontekście organizacyjnym termin „nagroda” ma bardzo szerokie znaczenie. Nagrodą jest wszystko, co człowiek otrzymuje za wykonanie pracy i uważa za wartościowe. Istnieją dwa rodzaje nagród: wewnętrzna i zewnętrzna. Osoba otrzymuje wewnętrzne nagrody w trakcie samej pracy lub po jej zakończeniu. Może to być poczucie satysfakcji lub poczucia własnej wartości z wykonanej pracy. Do tej kategorii mogą również należeć przydatne kontakty lub banalne przyjaźnie nawiązane w trakcie wykonywania zadania. Pracownik otrzymuje korzyści zewnętrzne nie z pracy, ale od organizacji. Może to być na przykład wynagrodzenie, rozwój kariery, symbole oficjalnego statusu (oficjalny transport, pochwały, dodatkowe świadczenia) itp.

Niestety, w społeczeństwie wciąż panuje przekonanie, że aby zmotywować człowieka do jakiejkolwiek pracy, wystarczą nagrody materialne. W rzeczywistości często nagroda materialna jako czynnik stymulujący nie zawsze jest czynnikiem determinującym w procesie stymulowania osoby. Elton Mayo, amerykański socjolog, badacz problemów zachowań organizacyjnych i jeden z założycieli szkoły „stosunków międzyludzkich”, przeprowadził w latach 1923-1924 w jednej z fabryk eksperyment, w którym bodźce materialne nie były w stanie zredukować kolosalnego rotacja pracowników o 250%. Dowiedział się, że pracownicy tej fabryki nie mieli możliwości porozumiewania się podczas pracy i że praca ta była uważana za mało prestiżową. Mayo wprowadził kilka przerw dziennie, które umożliwiały pracownikom kontakty towarzyskie; Rotacja personelu niemal natychmiast spadła kilkukrotnie. Wszystko to sugeruje, że przy opracowywaniu systemu motywacyjnego nie wystarczy brać pod uwagę tylko wysokość wynagrodzenia, należy wziąć pod uwagę także nagrody niematerialne, przy czym ważną rolę odgrywa także psychologia pracowników.

W ten sposób można skonstruować prosty model motywacji. Reprezentuje łańcuch „potrzeba – zachowanie – nagroda – informacja zwrotna”. Człowiek pragnie zaspokoić swoją potrzebę. Zachowuje się w określony sposób, aby tę potrzebę zaspokoić (model zachowania), tj. wykonuje jakąś pracę i osiąga swój cel (zaspokojenie potrzeby). Pod koniec pracy zaspokoi swoje potrzeby poprzez nagrody zewnętrzne lub wewnętrzne. Informacja zwrotna pokazuje menadżerowi, czy nagroda jest akceptowalna dla pracownika, czy też należy ją zmienić wykorzystując inne dźwignie oddziaływania na jednostkę, a także pozwala ocenić, czy przyjęty przez pracownika model zachowania odpowiada celom i potrzebom przełożonego. samą organizację. Oczywiście znajomość teoretycznych podstaw motywacji pozwala menedżerom z jednej strony na osiągnięcie bardziej produktywnej pracy od pracowników, a z drugiej na zaspokojenie ich potrzeb.

„Jednocześnie w związku między indywidualnymi siłami a działaniami człowieka pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku czego różni ludzie mogą zupełnie inaczej reagować na te same wpływy tych samych sił. Co więcej, z kolei zachowanie człowieka i podejmowane przez niego działania mogą również wpływać na jego reakcję na wpływy, w wyniku czego może zmienić się zarówno stopień wpływu wpływu, jak i kierunek zachowania wywołanego tym wpływem.

Droga do skutecznego zarządzania człowiekiem wiedzie poprzez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, możemy spróbować wypracować skuteczny system form i metod zarządzania człowiekiem. Aby tego dokonać, należy wiedzieć, w jaki sposób powstają lub są powodowane pewne motywy oraz w jaki sposób można je wcielić w czyn”. Historię też trzeba znać. Wszystko to pomoże stworzyć pełniejszy obraz możliwości przyciągnięcia pracowników do pracy i zaspokojenia potrzeb osobistych i organizacyjnych.

Wczesne koncepcje dotyczące motywacji były podstawą współczesnych teorii motywacji. W przeszłości menedżerowie często błędnie oceniali czynniki motywujące ludzi, a ich metody były albo nieskuteczne, albo skuteczne tylko na krótką metę. Techniki te często miały podłoże społeczno-kulturowe i nie opierały się na podejściu naukowym. Wszystko to może być odpowiednie w przypadku niewykształconych pracowników, ale z każdą mijającą dekadą, w miarę jak pracownicy stają się coraz lepiej wykształceni i mniej pod wpływem czynników kulturowych, znaczenie podejścia naukowego stale rośnie.

Jedną z pierwszych metod motywowania ludzi była metoda „kija i marchewki”, stosowana jeszcze zanim pojawiło się samo pojęcie motywacji. Za wykonanie zadania obiecano danej osobie góry złota, a za niepowodzenie groziła kara. Oczywiście gór złota nie starczyło dla wszystkich, więc większość ludzi otrzymywała tylko to, co dosłownie pozwoliło im przeżyć kolejny dzień. Ludzie ledwo wiązali koniec z końcem, a zarobki były bardzo skromne, ale byli gotowi pracować nawet za skromne grosze.

Na początku XX wieku sytuacja robotników była równie opłakana, a motywacja metodą „kija i marchewki” pozostała. Pierwszą osobą, która to zrozumiała, był W. Taylor (szkoła naukowego zarządzania). Zwiększał skuteczność metody „kija i marchewki”, ustalając dobową produkcję i premie za jej przekroczenie. Dalej W. Taylor zwrócił uwagę, że konieczna jest selekcja pracowników w oparciu o kryteria naukowe, konieczny jest system selekcji zawodowej i zaawansowane szkolenie poprzez przekwalifikowanie zawodowe. Ujawnił, że pracownicy i kierownictwo muszą współpracować dla dobra organizacji, ich obowiązki muszą być rozdzielone oraz jasno i sprawiedliwie określone. Tayloryzm pokazał, że potrzebne są także harmonogramy pracy i plany kalendarzowe, że w każdej organizacji ważna jest dyscyplina, jasne regulacje, system nagród i kar itp. G. Gant napisał, że płaca powinna być określona w umowie i uzależniona od czasu pracy.

Co więcej, Mayo pokazał, że we współczesnym świecie motywacja „w starym stylu” zaczyna tracić na znaczeniu, a ważna jest motywacja psychologiczna i niematerialna. Mayo był jednym z naukowców, którzy przeprowadzili eksperyment Hortona w celu zbadania wpływu czynników obiektywnych (oświetlenie, płaca, przerwy) na wydajność pracy na przedmieściach Chicago, Hawthorne. Ten eksperyment pozwolił nam wyciągnąć pewne wnioski. Na przykład bardzo trudna może być ocena personelu, gdy pracownicy są świadomi procesu oceny, ponieważ zaczynają zmieniać swoje zachowanie, jeśli wiedzą, że są obserwowani. Stwierdzono również, że na produktywność pracowników wpływają relacje społeczne i zachowania grupowe. Eksperyment Hortona nie pomógł jednak w stworzeniu teorii motywacji, a wręcz skomplikował ten proces.

Jak widać proces motywacji jest dość złożony i nie zawsze prosty. W drugiej i trzeciej części tego rozdziału zostaną omówione dwie duże grupy teorii motywacji, ich zalety i wady, a także ich zastosowania w praktyce zarządzania personelem.

Tak więc obecnie istnieje wiele klasyfikacji teorii motywacji. Jednak obecnie teorie te dzieli się zazwyczaj na merytoryczne i proceduralne. Treściowe teorie motywacji opierają się na opisie potrzeb motywujących ludzi do działania, aby określić wielkość i treść pracy. Najbardziej znane z tych teorii to piramida potrzeb Maslowa, teoria McClellanda i teoria Herzberga. Teorie procesu koncentrują się na procesie powstawania tego lub innego rodzaju zachowań, co nim kieruje, wspiera i powstrzymuje. Podstawą tej grupy teorii są teoria równości, teoria oczekiwań i teoria Portera-Lawlera. Istnieje również grupa nowszych teorii motywacji, które uwzględniają szeroką gamę czynników; teorie te zostaną pokrótce opisane w części 3 tego rozdziału.

Piramida potrzeb

Behawiorysta A. Maslow opracował hierarchię potrzeb, które schematycznie przedstawiono w postaci piramidy.

Potrzeby te, motywujące człowieka do podjęcia określonych działań, można podzielić na kilka grup. U podstawy piramidy znajdują się potrzeby fizjologiczne - potrzeby jedzenia, wody, snu, odpoczynku, mieszkania itp. Następna jest potrzeba bezpieczeństwa – potrzeba ochrony przed przemocą fizyczną i psychiczną. Potrzeby społeczne (potrzeby przynależności) - potrzeba przynależności do określonej grupy społecznej, komunikacji, miłości i wsparcia. Potrzeby szacunku obejmują zarówno szacunek ze strony współpracowników i poczucie własnej wartości, jak i uznanie osiągnięć i kompetencji. Potrzeby samorealizacji na szczycie piramidy to potrzeby wyrażania siebie, samorealizacji i rozwoju jako osoby.

Początkowo na ludzkie zachowanie wpływa niższy poziom potrzeb, a następnie wyższy poziom. Oznacza to, że przed zmotywowaniem osoby do samorealizacji konieczne jest na przykład zaspokojenie jego potrzeby szacunku. Na piramidę tę należy patrzeć w oparciu o zasadę, że potrzeby człowieka rosną w czasie, z poziomu na poziom. Warto jednak zwrócić uwagę, że potrzeby te nie są ściśle określone, jest to jedynie kolejność przybliżona i najbardziej ogólna. Zdarza się na przykład, że o wiele ważniejsze jest dla człowieka zaspokojenie potrzeby szacunku niż potrzeby miłości. Ponadto, aby przejść na kolejny poziom potrzeb, wcale nie jest konieczne pełne zaspokojenie wszystkich potrzeb poprzedniego poziomu.

Pierwszym i oczywistym wnioskiem, jaki można wyciągnąć, jest to, że wynagrodzenie pracownika musi zaspokajać przynajmniej jego potrzeby fizjologiczne. Po drugie, pracownicy mają ogromną gamę potrzeb do zaspokojenia, którymi można nimi manipulować i motywować do działania. Po trzecie, jeśli zachęty materialne nie wystarczą, można zastosować na przykład promocję, interakcje społeczne lub wzmacnianie pozycji pracowników. Po czwarte, trzeba pamiętać, że im dłużej człowiek pracuje w organizacji, tym mniej efektywne jest dla niego zaspokajanie różnych poziomów potrzeb. Po piąte, potrzeba wyrażania siebie stale rośnie.

Jednak teoria ta została skrytykowana. Nie uwzględnia na przykład indywidualnych cech każdego pracownika, znowu nie jest konieczne pełne zaspokojenie potrzeby przejścia na wyższy poziom w piramidzie, nie bierze się pod uwagę elementu przypadku. Zatem pracownik HR czy szef organizacji musi nie tylko potrafić określić potrzeby pracowników, ale także umieć je przewidzieć.

Teoria motywacji ERG

Psycholog z Yale University Alderfer opracował również merytoryczną teorię motywacji ERG.

Uważał, że potrzeby człowieka składają się konsekwentnie z następujących grup: potrzeba istnienia (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa), potrzeba więzi (komunikacja, przyjaźń, przynależność, miłość), potrzeba rozwoju (zaangażowanie, wyrażanie siebie).

Jednak w przeciwieństwie do poprzedniej teorii, ruch tutaj może odbywać się od dołu do góry lub od góry do dołu. Przejście w górę to proces zaspokojenia potrzeby, a zejście w dół to proces frustracji.

Zatem jeśli potrzeba wyższego poziomu nie jest zaspokojona, pracownik całą swoją uwagę skupia na zaspokajaniu potrzeb niższego poziomu. Dla menedżera można tutaj zaobserwować zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Powinien np. starać się nie dopuścić do frustracji swoich pracowników, ale może też „zająć” ich zaspokajaniem innych potrzeb, jeśli zaspokojenie jakiejkolwiek potrzeby jest niemożliwe.

Teoria potrzeb nabytych

Amerykański psycholog D. McClelland, znany z badań z zakresu motywacji osiągnięć, opracował teorię potrzeb nabytych.

Uważał, że ludzie w organizacji mają trzy rodzaje potrzeb: potrzebę władzy, sukcesu i przynależności. Potrzeba władzy to chęć wywierania wpływu na innych ludzi, zazwyczaj są przygotowani na stanowiska kierownicze. Potrzebę sukcesu zaspokaja nie sam sukces, ale sposoby jego osiągnięcia, doprowadzenia pracy do końca. Potrzeba zaangażowania to zainteresowanie kontaktami, komunikacją i wzajemną pomocą.

Jaki pożyteczny wniosek można stąd wyciągnąć? Osoby potrzebujące władzy (pewne siebie i posiadające zdolności organizacyjne, które zamiast zaspokajać swoją próżność dążą do rozwiązywania problemów) wymagają awansu, zainteresowania celami firmy i rozwojem polityki organizacyjnej oraz poszerzania swoich uprawnień. Osoby potrzebujące sukcesu (poszukujące umiarkowanego ryzyka, odpowiedzialne i proaktywne) muszą angażować się w rozwiązywanie złożonych i ważnych problemów, szukać rozwiązań problemów i nagradzać je za osiągane wyniki. Osoby potrzebujące kontaktów (towarzyskie, przyjacielskie, potrafiące zjednać sobie opinię publiczną i rozwiązywać różnego rodzaju konflikty) nie mogą być ograniczane w kontaktach społecznych, trzeba z nimi rozmawiać, dawać im możliwość spotykania się i pracy w zespole itp.

Teoria ta nie pokazuje, w jaki sposób można zaspokoić potrzeby niskiego szczebla, co może być istotne dla krajów rozwijających się. Trudno to zastosować w praktyce.

Teoria dwóch czynników

Psycholog społeczny F. Gerberg, zajmujący się problematyką pracy i działalności przedsiębiorstwa, zaproponował kolejną merytoryczną teorię motywacji.

Zidentyfikował dwie grupy potrzeb. Te pierwsze są higieniczne, nie motywują bezpośrednio ludzi do pracy, ale też trzeba ich zadowolić, bo inaczej pojawia się niezadowolenie z pracy. Druga grupa to motywatory bezpośrednie, związane z charakterem i istotą pracy. Czynniki higieny obejmują politykę firmy, warunki pracy, zarobki, relacje międzyludzkie oraz stopień kontroli procesu pracy. Motywatorami są sukces, rozwój kariery, uznanie postępu w pracy, odpowiedzialność, rozwój potencjału twórczego i biznesowego.

Kiedy pracownik odczuwa brak czynników higienicznych, staje się niezadowolony ze swojej pracy. Brak czynników motywacyjnych nie prowadzi do niezadowolenia z pracy, jednakże ich obecność pozytywnie wpływa na efektywność i produktywność pracowników.

Menedżerowie muszą zatem zadbać nie tylko o obecność czynników higienicznych, ale także o obecność grupy motywatorów. W tym celu można realizować programy „wzbogacania pracy”, które pozwalają wykonawcy poczuć wagę i odpowiedzialność za wykonywane przez siebie zadanie, poczuć się niezależnym i ważnym. Takie programy pomagają wyeliminować negatywne skutki pracy, na przykład przepracowanie, zmniejszenie zainteresowania pracą. Menedżer powinien także stworzyć najbardziej kompleksową listę czynników higienicznych i motywacyjnych mających zastosowanie do sytuacji i organizacji.

Istnieje kilka rodzajów „wzbogacania” pracy. Ustanowienie zarządzania partycypacyjnego jest technologią, która pozwala zwiększyć stopień udziału zwykłych pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych. Tworzenie autonomicznych grup roboczych – w tym przypadku członkowie grupy zyskują większą władzę i większą odpowiedzialność za wyniki całego zespołu. Rozszerzanie obowiązków służbowych i odpowiedzialności może pomóc zarówno zwiększyć obciążenie personelu pracą, jak i zróżnicować wykonywaną pracę. Rotacja – sprzyja bardziej zróżnicowanemu charakterowi zajęć i nabywaniu większej liczby różnorodnych umiejętności. Elastyczny grafik pracy – dowolny wybór godziny rozpoczęcia i zakończenia dnia pracy, co określa łączny nakład pracy w godzinach tygodniowo. Relokacja zawodowa to sytuacja, w której dana osoba łączy pracę na różnych stanowiskach (wewnętrzna praca w niepełnym wymiarze godzin), stanowiskach, działach lub organizacjach, co ponownie pozwala jej na poszerzenie zakresu swojej wiedzy i umiejętności.

Niestety teoria ta ma także wady. W badaniu wykorzystano subiektywne odczucia pracowników. W praktyce nie ma ścisłej zależności pomiędzy satysfakcją z pracy a produktywnością pojedynczego pracownika. Ponownie nie bierze się pod uwagę indywidualnych cech i potrzeb ludzi.

Po opisaniu tej grupy teorii można stwierdzić, że potrzeby człowieka są na tyle różnorodne, że można je klasyfikować na zupełnie różne sposoby. Daje to menedżerom duże pole działania w zakresie rozwoju systemów motywacji pracowników, a także pozwala im zidentyfikować pewne wzorce działania w stosunku do poszczególnych pracowników, ale jednocześnie wymaga od menedżera umiejętności zastosowania tych teorii w praktykować, unikając swoich niedociągnięć.

Teorie te nie uwzględniają samego procesu motywacji. Zostanie to omówione w dalszej części tego rozdziału.

3 Procesowe teorie motywacji

Teoria oczekiwań

Amerykański badacz teorii motywacji V. Vroom opracował procesową teorię motywacji, zwaną „teorią oczekiwań”.

Opisał wpływ kosztów pracy i oczekiwanie określonego rezultatu z pracy. Oczekiwanie (w tym kontekście) to dokonana przez pracownika ocena prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia. Zatem ten czy inny wybrany model zachowania albo doprowadzi do osiągnięcia pożądanego, albo nie. Innymi słowy, teoria ta opisuje, jak wiele dana osoba chce uzyskać i jak wiele jest dla niej możliwe.

Teoria ta opisuje łańcuch „wysiłek – rezultaty – nagroda – wartościowość”. Jeśli chodzi o związek oczekiwań pomiędzy kosztami pracy a wynikami pracy, można powiedzieć, co następuje: jeśli ludzie nie odczuwają bezpośredniego związku pomiędzy tymi dwoma „połączeniami” (ze względu na złe przygotowanie, nieprawidłowe wyznaczanie celów, niewłaściwą samoocenę pracowników), wtedy ich motywacja osłabnie. Jeśli chodzi o oczekiwania między wynikami a nagrodą, osoba może spodziewać się określonej nagrody (wynagrodzenia, świadczeń, przywilejów) za osiągnięte wyniki. Wartościowość to stopień zadowolenia z czegoś; ponieważ wyniki pracy są konieczne, wysiłki i potrzeby są zawsze inne, wówczas wartość wykonania pracy i nagroda za nią będzie różna dla każdego. Na przykład, jeśli na podstawie wyników wykonania zadania pracownik nie został awansowany, ale otrzymał zwykłe wynagrodzenie, wówczas wartość tej nagrody będzie niska. Wykazano, że jeśli wartość któregokolwiek z wymienionych parametrów jest niska, wówczas cały system motywacji pracowników ma duże szanse stać się nieefektywny.

Teoria ta pokazuje, że ludzie na podstawie dostępnych im informacji o możliwych nagrodach (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) mogą dokonać takiego lub innego wyboru dotyczącego swoich wysiłków, tj. osoba koncentruje się na przyszłości i dokonuje różnych prognoz.

Teoria ta jest bardzo przydatna w zarządzaniu. Po pierwsze, istnieją różne sposoby zwiększania motywacji pracowników, trzeba dopasować nagrody do potrzeb pracownika. Po drugie, konieczne jest opracowanie polityki organizacyjnej, w której kryteria powodzenia działań będą oczywiste, związek pomiędzy osiąganymi wynikami a wysokością wynagrodzenia pracowników, a także powierzone pracownikom uprawnienia będą wystarczające do wykonywania określonych zadań. praca.

Jednak teoria ta nie uwzględnia różnych typów osobowości i organizacji. Istnieje również opinia, że ​​techniczne, koncepcyjne i metodologiczne podstawy motywacji w tej teorii są słabo opisane i rozwinięte.

Kontrakt psychologiczny

W związku z tą teorią wypada wspomnieć o kontrakcie psychologicznym E. Scheina (amerykańskiego psychologa, twórcy Psychologii Organizacji), gdyż Nie tylko pracownik ma określone oczekiwania (nagrody), ale także kierownictwo organizacji ma na jego temat własne przemyślenia (wkład w pracę, wyniki). Cały ten zestaw oczekiwań to kontrakt psychologiczny. Kontrakt psychologiczny nie istnieje wprost, strony mogą nawet nie być świadome istnienia części swoich oczekiwań.

Jeżeli strony odmiennie postrzegają tę umowę, wówczas konflikty są nieuniknione, a w konsekwencji spadek motywacji pracownika, tj. warunkiem koniecznym jest jednakowa interpretacja umowy zarówno przez pracownika, jak i organizację. Trzeba też pamiętać, że oczekiwania wszystkich stron zmieniają się z biegiem czasu, dlatego też zmienia się sama umowa.

Teoria sprawiedliwości

Teoria równości została opracowana w 1963 roku przez J. S. Adamsa, psychologa badającego zachowanie i środowisko pracy.

W swojej teorii wskazuje, że człowiek porównuje swoje wynagrodzenie nie ze swoimi oczekiwaniami, ale z wynagrodzeniem innych osób na podobnych stanowiskach w organizacji. Pracownik ocenia wkład pracy swój i innych na podstawie subiektywnych odczuć. Ponadto pracownik porównuje także swoją płeć, wiek, wykształcenie i pozycję w organizacji z innymi osobami na podobnym stanowisku.

Adams opisał zasadę sprawiedliwości. Jeśli pracownik otrzymuje wyższe/mniejsze wynagrodzenie niż jego kolega, doświadcza psychologicznej satysfakcji/niezadowolenia. Tym samym menedżer decyduje o potrzebie dodatkowej motywacji pracownika.

Teoria ta ujawniła bardzo ważny wzór. Jeśli dana osoba jest niedoceniana w organizacji, zaczyna gorzej wykonywać powierzone jej obowiązki. Jeżeli zobaczy, że jest przeceniany, jest szansa, że ​​w dalszym ciągu będzie starał się pokazać swoją wagę i pracować wydajniej.

Dla menedżera trzeba tu pamiętać, że pracownik niezadowolony z wynagrodzenia będzie gorzej wykonywał swoją pracę i uchylał się od niej, ale jednocześnie trzeba pamiętać, że ocena godziwości wynagrodzenia jest często subiektywna w natury, więc ludzie porównują się i nie powierzają tego niezależnej stronie trzeciej. Pracownikowi, który uważa swoją ocenę pracy za niesprawiedliwą, należy wyjaśnić, dlaczego istnieje różnica w wynagrodzeniu i co należy zrobić, aby tę różnicę wyeliminować. Konieczne jest także stworzenie sprawiedliwego, zrozumiałego, przejrzystego i jasnego systemu wynagrodzeń.

Jest jedna interesująca uwaga dotycząca tej teorii. Aby uniemożliwić pracownikom wyrażanie niezadowolenia na tle różnic w płacach, możliwe jest utrzymywanie ich zarobków w tajemnicy. Jednak w przypadku tematu niniejszego opracowania nie ma to zastosowania, gdyż urzędnicy państwowi muszą deklarować swoje dochody, przez co stają się one własnością nie tylko wszystkich pracowników agencji rządowej, ale także całego społeczeństwa.

Teoria ta zawiera wiele pominięć. Po pierwsze, ocena godziwości wynagrodzenia jest bardzo subiektywna i zależy przede wszystkim od osobistych ambicji pracownika. Po drugie, w tej teorii nagroda ma charakter materialny, co dziś nie do końca ma znaczenie, gdyż Dziś ważną rolę odgrywają zachęty niematerialne.

Złożony model Portera-Lawlera

W 1968 roku dwóch naukowców, Lyman Porter i Edward Lawler, w oparciu o dwie istniejące teorie oczekiwań i teorię równości, opracowało swój unikalny model motywacji.

Ta wszechstronna teoria zawiera elementy zarówno teorii oczekiwań, jak i teorii sprawiedliwości. W grę wchodzi pięć kluczowych czynników: wysiłek, percepcja, wynik, nagroda i satysfakcja. Wysiłek zależy od wartości nagrody i od tego, jak dana osoba postrzega swoje wysiłki. Osiągnięte wyniki zależą od trzech czynników: wysiłków pracownika, jego umiejętności i oceny przez niego swojej roli. Osiągając określone wyniki, osoba otrzymuje nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Jeśli pracownik postrzega wynagrodzenie jako godziwe, wówczas czerpie satysfakcję ze swojej pracy i zaspokaja swoje potrzeby.

Zatem im bardziej produktywna okaże się praca pracownika, tym większą satysfakcję odniesie z wykonanej pracy i tym większa będzie jego produktywność w przyszłości. Inne teorie motywacji opisują wszystko zupełnie odwrotnie: wykonana praca prowadzi do satysfakcji. Teoria ta pokazała, że ​​motywacja jest zjawiskiem złożonym, jedną z najważniejszych funkcji zarządzania i zasługuje na dużą uwagę, ponieważ model ten łączył wiele kluczowych punktów procesu motywacyjnego. Co więcej, teoria ta wyraźnie wskazuje, że wynagrodzenie nie jest jedynym rodzajem nagrody, dlatego podwyższenie wynagrodzenia zwiększy motywację tylko pod pewnymi warunkami.

Pomimo wagi tej teorii, ma ona pewne wady. Wartość wynagrodzenia menedżera jest bardzo trudna do ustalenia. A pracownik jest subiektywny w swoich poglądach na temat wartości i godziwości wynagrodzenia, swoich umiejętności i włożonego wysiłku i często przecenia siebie.

Teoria X-Y

Amerykański psycholog społeczny Douglas McGregor opracował teorię XY.

Teoria ta zakłada, że ​​istnieją dwa różne typy ludzi. Koncepcja X opisuje leniwego pracownika: nienawidzi pracy, stara się jej unikać, należy go stale monitorować i grozić określonymi sankcjami, pracownik ten unika odpowiedzialności, nie myśli bezinteresownie, liczy się dla niego tylko bezpieczeństwo pracy w przyszłości. Ten typ pracownika wymaga scentralizowanego zarządzania i podziału pracy, stałej i całkowitej kontroli, ścisłej regulacji zachowania, rozwiniętego systemu sankcji i braku szerokich uprawnień.

Koncepcja Y opisuje przeciwny typ osoby. Pracownik uwielbia pracować i pracować, jest zdolny do samoorganizacji, interesuje się procesem pracy, jest pomysłowy, kreatywny, dla niego praca jest procesem oczywistym. Dla takich pracowników należy opracować kompleksowy system motywacyjny stosownie do wykonywanej pracy, władza w organizacji powinna być zdecentralizowana, kierownik może kontrolować jedynie wynik działania, ale nie proces, podwładni powinni brać udział w decyzjach zarządczych .

Z jednej strony teoria ta jest przydatna, ponieważ pokazało, że pracownicy nie są z natury tacy sami i każdy z nich potrzebuje specjalnego podejścia. Z drugiej strony teoria ta nadmiernie upraszcza pogląd na różnych pracowników, ponieważ ludzie z natury są znacznie bardziej zróżnicowani.

Teoria „Z”

Profesor Stanford Business School W. Ouchi zróżnicował podejście McGregora w latach 80.

Opracował teorię „Z”. Zgodnie z tą koncepcją człowiek nie należy do żadnego z typów opisanych w poprzedniej teorii. W zależności od sytuacji człowiek może zachowywać się jak pracownik pierwszego lub drugiego typu.

Motywacja takiego pracownika powinna opierać się na wartościach „klanu produkcyjnego”, gdy organizację postrzega się jako jedną wielką rodzinę. Wartości te, przy pomocy systemu zachęt, rozwijają zaufanie pracowników, solidarność, poświęcenie organizacji i zespołowi, wspólne cele itp. Oznakami tego typu organizacji są: długoterminowe zatrudnianie, powolny awans, duże bezpieczeństwo pracy, poczucie własności, relacje oparte na zaufaniu między menedżerami a personelem, obecność kierownictwa w miejscu pracy i mniejsza liczba poziomów zarządzania.

Teoria ta na pierwszym planie stawia motywację zbiorową, a także zwiększanie inicjatywy pracowników. Jednak ponownie jednoczy wszystkich pracowników, zamiast dzielić ich na różne grupy w zależności od ich typu.

1.4 Inne teorie motywacji

Ostatnio zaczęły pojawiać się najnowsze teorie motywacji, które uwzględniają przejście kraju do gospodarki rynkowej, stopień konkurencji, zmiany w osobowości współczesnego człowieka itp. Współczesne podejścia do określania motywacji zakładają, że pracownik musi być zainteresowany działalnością organizacji, musi być zaangażowany w podejmowanie decyzji itp., wtedy będzie mu się lepiej pracować. Najbardziej znane teorie to: udział w zarządzaniu organizacją, udział w kształtowaniu zysku firmy, udział we własności.

W tym badaniu interesująca jest jedynie teoria udziału pracowników w podejmowaniu decyzji. Pozostałe teorie skupiają się na zysku organizacji, który jest bodźcem czysto ekonomicznym i nie może być stosowany w systemie motywacyjnym w państwowej służbie cywilnej.

W Japonii „kręgi jakości” powstały w 1962 r. W tym przypadku niewielka grupa pracowników z jednego działu zbiera się po godzinach pracy w nieformalnej atmosferze. Omawiają bieżące problemy, analizują je i starają się wypracować optymalne sposoby ich rozwiązania. Tym samym udział w decyzjach zarządczych i zainteresowanie pracą zwiększają, a co za tym idzie, motywację pracowników.

Współczesne teorie motywacji pokazują, że przyczyny motywujące człowieka do działania są bardzo zróżnicowane. Sposobów i środków stymulujących pracowników jest także mnóstwo. Sam system motywacyjny składa się z: rozpoznania potrzeb pracownika, wyboru metody motywacji, wdrożenia wybranej metody motywacji, nagradzania za wykonaną pracę, oceny motywacji, dostosowania bodźców motywacyjnych.

Chociaż teorie motywacji różnią się w różnych kwestiach, nie wykluczają się, lecz uzupełniają. Zatem w różnych sytuacjach menedżer może i powinien być w stanie ocenić sytuację, aby zastosować tę lub inną teorię, która jest odpowiednia w danych okolicznościach.

Na zakończenie tego rozdziału można stwierdzić, że motywacja jest zjawiskiem złożonym i złożonym, kieruje się nią wiele starych i fundamentalnych teorii, a także wprowadzonych niedawno nowszych teorii motywacji. System motywacyjny musi zaspokajać potrzeby pracowników każdego szczebla.

Ogólnie można powiedzieć, że pracownik jest zmotywowany w kilku przypadkach. Musi mieć swobodę podejmowania własnych decyzji. Dobrze wie, czego się od niego oczekuje, rozumie, jak oceniane są jego działania. Zachęcamy do jego wkładu w działalność organizacji. Silnie wspierane są również kreatywność, rozwój osobisty i szkolenie pracowników. Pracownik czuje się ważny w firmie, jego wynagrodzenie jest godziwe i dostosowane do jego potrzeb. Praca jest dla niego źródłem pozytywnej stymulacji. Istotnym warunkiem motywacji jest także obecność pozytywnego klimatu organizacyjnego.

Zidentyfikowano główne czynniki wpływające na pracę. Do istotnych czynników zaliczają się konkurencyjne wynagrodzenia, świadczenia socjalne, premie za dobre wyniki oraz możliwość bycia współwłaścicielem firmy (dzielenie się zyskami). Szkolenia i kariera wpływają również na stopień zainteresowania pracowników (możliwość rozwoju poza godzinami pracy, zaawansowane szkolenia i doskonalenie pracy). Praca musi być interesująca, nakład pracy musi być optymalny (w tym elastyczne godziny pracy), muszą panować pozytywne relacje w miejscu pracy, poczucie wartości w pracy, poczucie wolności i niezależności, praca musi w jakiś sposób „wyzywać” osoba, która to robi (być ekscytującym). Należy zapewnić komfortowe warunki pracy (baza materialno-techniczna, klimat organizacyjny, bezpieczeństwo pracy). Sama organizacja musi wyznaczać jasne cele, zapewniać niezbędne standardy, mieć dobry wizerunek itp.

Rozdział 2. Nowoczesny system motywacji urzędników państwowych

Motywacja do pracy urzędników służby cywilnej nie została jeszcze w pełni zbadana. Ma swoje własne cechy, które odróżniają ją od motywacji w sektorze komercyjnym. Przykładowo mechanizm motywacyjny w organach rządowych opiera się przede wszystkim na bodźcach administracyjno-dowódczych, tj. Działalność urzędników służby cywilnej jest ściśle regulowana i opiera się na złożonym systemie powiązań społeczno-gospodarczych pomiędzy urzędnikami. System motywacyjny to tutaj interakcja standardów administracyjnych i pracy. „Jak każdy pracownik, także urzędnicy pełniąc służbę publiczną realizują swoje cele, co powinno być uwzględniane w polityce personalnej przy ich motywowaniu. Sfera pracy służby cywilnej ma wiele cech specyficznych: w swojej treści działalność zawodowa urzędników ma na celu realizację interesów narodowych (tj. urzędnik realizuje nie własne interesy, ale interesy państwa), na wszechstronnym wzmacnianiu i rozwoju systemu społecznego i państwowego; wysoki stopień odpowiedzialności urzędników za podejmowane decyzje, ich realizację, wyniki i konsekwencje; ścisłe regulacje prawne dotyczące zarządzania i dyscypliny pracy; wykorzystanie potencjału intelektualnego i twórczego do rozwiązywania problemów zarządczych. Jednocześnie poziom wynagrodzeń urzędników jest znacznie niższy niż w strukturach komercyjnych (opłaty urzędników realizowane są z budżetu, co nakłada pewne ograniczenia co do ich wielkości), a dodatkowe gwarancje socjalne nie rekompensują w pełni złożoność i znaczenie ich działań.” Ubiegając się o pracę, urzędnik państwowy podaje informacje o dochodach i wydatkach, co nie ma miejsca w sektorze prywatnym.

Służba cywilna ma także szereg cech, które komplikują proces motywowania urzędników. Na przykład, jeśli od urzędnika niewiele zależy, nie ulega on pokusie wykorzystania swoich uprawnień dla korzyści osobistych (konflikt interesów), co z jednej strony ogranicza rozwój korupcji, a z drugiej ogranicza jego interesy w pracy, karierze i rozwoju osobistym, samorealizacji, co negatywnie wpływa na jego motywację.

Zatem motywacja w służbie cywilnej jest zjawiskiem znacznie bardziej złożonym niż w spółce prawa handlowego.

Korupcja jest odrębnym problemem w służbie publicznej. Przejawia się w postaci przekupstwa, najniebezpieczniejszego przejawu korupcji. Wszystko to dzieje się, po pierwsze, z powodu pokusy użycia swojej mocy. Po drugie, ze względu na niski poziom zachęt materialnych do pracy w służbie cywilnej. Po trzecie, ze względu na niski poziom etyki zawodowej. Po czwarte, ze względu na specyfikę społeczno-kulturową Rosji. Dlatego rozwój skutecznego systemu motywacyjnego może nie tylko zainteresować urzędników swoją pracą, zwiększyć efektywność aparatu państwowego, ale także zmniejszyć poziom korupcji.

Istnieją pewne ograniczenia związane ze służbą publiczną. Po pierwsze, istnieje ograniczenie w uzyskiwaniu dochodów ze źródeł komercyjnych. Urzędnikom służby cywilnej zabrania się angażowania się w jakąkolwiek działalność inną niż praca w agencji rządowej, działalność dydaktyczna i inna działalność twórcza. Po drugie, urzędnik państwowy nie ma prawa przyjmować prezentów od osób fizycznych i prawnych. Po trzecie, istnieją ograniczenia w korzystaniu z uprawnień służbowych do celów osobistych. Po czwarte, urzędnicy nie mogą brać udziału w strajkach. Po piąte, jest to zakaz wspólnej obsługi krewnych. Po szóste, ograniczeniem jest obecność innego obywatelstwa. Wszystko to nakłada wiele ograniczeń na proces motywowania urzędników.

Można stwierdzić, że motywacja do działań służbowych urzędnika opiera się na regulaminie pracy i jest zbudowana na kilku zasadach. Po pierwsze, jest to orientacja społeczna, czyli realizacja nie interesów osobistych i interesów podmiotów komercyjnych, ale interesów społeczeństwa i woli państwa. Po drugie, jest to sprawiedliwe wynagrodzenie, to znaczy ustanowiono jednolity system dla wszystkich urzędników służby cywilnej we wszystkich organach rządowych. Po trzecie, wynagrodzenie jest główną materialną zachętą do działania urzędnika służby cywilnej. Wynagrodzenie urzędników służby cywilnej powinno być porównywalne z poziomem wynagrodzeń w sektorze komercyjnym na podobnym stanowisku. Urzędnikom służby cywilnej należy zapewnić warunki rozwoju kariery. Po szóste, konieczne jest powiązanie wysokości wynagrodzenia z wynikami (które w rosyjskich realiach są jeszcze słabo rozwinięte). Konieczne jest także kompensowanie ograniczeń nałożonych na urzędników państwowych poprzez rozwój gwarancji i świadczeń socjalnych.

W pierwszej części tego rozdziału zostaną opisane główne motywy podjęcia pracy w publicznej służbie cywilnej oraz dokonana zostanie wtórna analiza badania przeprowadzonego przez Wyższą Szkołę Ekonomiczną w 2007 roku.

2.1 Główne zachęty do pracy urzędników państwowych

motywacja urzędnika służby cywilnej

Po zapoznaniu się z teoriami motywacji można przyjąć, że głównymi czynnikami stymulującymi pracę urzędników są potrzeby drugorzędne (służba cywilna opiera się bowiem na służbie najwyższym interesom ludności kraju): rozwój kariery, żądza władzy, samorealizacja itp. Można stwierdzić, że w idealnym przypadku podstawowe potrzeby urzędników powinny być zaspokajane na przyzwoitym poziomie przez system motywacyjny, aby skupiać się jedynie na zaspokojeniu grupy potrzeb drugorzędnych.

Urzędnicy służby cywilnej w swojej działalności kierują się wykonywaniem obowiązków służbowych, godziwym wynagrodzeniem oraz warunkami i charakterem pracy. Samorealizacja zajmuje szczególne miejsce jako wskazówka działania zawodowego – to zjawisko, gdy człowiek chce się poczuć jako swoisty silnik procesów w organizacji, a nie mały trybik w dużym systemie.

Aby zrozumieć, jakie zachęty motywują urzędników państwowych, można odwołać się do badania przeprowadzonego przez Państwową Akademię Badawczą Wyższą Szkołę Ekonomiczną w 2007 roku. Badanie to miało na celu identyfikację głównych czynników motywujących urzędników państwowych.

W sumie przebadano 1088 pracowników z 5 ministerstw federalnych. Strukturę próby przedstawiono w Załączniku 1. Badając czynniki motywacyjne, szczególną uwagę zwrócono na orientację w wartościach, ocenę prestiżu pracy, a także możliwości dalszego rozwoju zawodowego.

Rozkład odpowiedzi na pytanie o cele pracy w organach rządowych pozwolił na zidentyfikowanie kilku cech (por. Aneks 1). Na przykład większość ludzi podejmuje służbę cywilną, aby zarobić na życie. Jednocześnie jednak zachęty pozafinansowe przyciągnęły ponad 60% pracowników.

Odnotowano dążenie do „samolubnych” pobudek przy wchodzeniu do państwowej służby cywilnej. Oznacza to, że ludzie wchodzą do służby cywilnej, aby nawiązać przydatne kontakty, zdobyć cenne doświadczenie i udoskonalić swoje umiejętności. Odpowiedzi tej udzielali głównie młodzi pracownicy agencji rządowych, co wskazuje, że w ostatnim czasie młodzi ludzie stali się bardziej pragmatyczni w wyborze pracy. Jednocześnie stwierdzono, że młodzi ludzie nie uważają swoich zarobków za wystarczające i godziwe w porównaniu z wynagrodzeniami w strukturach komercyjnych, tj. młodzi ludzie nie zamierzają pozostać w strukturach rządowych. Wszystko to potwierdza obserwację, że dzisiejsza służba cywilna stała się nieatrakcyjna dla potencjalnych pracowników, że aparat państwowy „starzeje się”.

Zauważono także, że starsi pracownicy przychodzili do służby cywilnej, aby służyć interesom społeczeństwa i państwa, na rzecz rozwoju swojego regionu. Ponieważ większość respondentów stanowią urzędnicy służby cywilnej „powyżej 30. roku życia”, większość odpowiedzi była właśnie taka. Ciekawostka: ta kategoria urzędników doskonale rozumie, że doświadczenie można zdobywać zwiększając swoje doświadczenie zawodowe, podczas gdy młodzi ludzie nie czynią takiej analogii.

Mniej niż połowa respondentów za cel stawia sobie zaspokojenie swoich potrzeb materialnych, ale nadal kierują się innymi „egoistycznymi” bodźcami. W związku z tym odrzucono pogląd, że do służby cywilnej wstępują zawsze tylko patrioci zainteresowani rozwojem kraju.

Dane ankietowe wskazują na istniejące problemy w służbie publicznej, w szczególności na niski poziom motywacji. Zagadnienia motywacji zostaną szczegółowo opisane nieco później. W drugiej części zostaną opisane główne składniki motywacji do pracy urzędników państwowych w Federacji Rosyjskiej oraz ich związek z rozważanymi teoriami motywacji.

2 Elementy systemu motywacyjnego urzędników

W niniejszym badaniu zbadano motywację urzędników państwowych (nie wojskowych ani organów ścigania). „Państwowa służba cywilna to rodzaj służby publicznej, która reprezentuje zawodową, oficjalną działalność obywateli na stanowiskach państwowej służby cywilnej w celu zapewnienia wykonywania uprawnień organów rządu federalnego, organów państwowych podmiotów Federacji Rosyjskiej, osób pełniących funkcje publiczne stanowiska Federacji Rosyjskiej oraz osoby zajmujące stanowiska publiczne w podmiotach wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej.” „Urzędnikiem służby cywilnej jest obywatel Federacji Rosyjskiej, który podjął obowiązek pełnienia służby cywilnej. Urzędnik służby cywilnej wykonuje zawodowe czynności urzędowe na stanowiskach w służbie cywilnej zgodnie z aktem powołania na to stanowisko oraz umową o świadczenie usług i otrzymuje wynagrodzenie z budżetu federalnego lub budżetu podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej.”.

Oczywiście służba publiczna różni się od pracy w zwykłej firmie. Jakie są podstawowe zasady państwowej służby cywilnej? Po pierwsze, jest to zasada legalności, która implikuje nie tylko nadrzędność Konstytucji Federacji Rosyjskiej, ustaw federalnych i innych aktów prawnych, ale fakt, że urzędnicy służby cywilnej w swojej działalności muszą ich ściśle przestrzegać, a także w pewnym stopniu , bądź prawem. Po drugie, jest to demokratyzm służby, który zakłada zgodność działań z interesem obywateli i państwa, publiczną dostępność służby cywilnej, jej przejrzystość itp. Po trzecie, jest to profesjonalizm, cechą wyróżniającą jest to, że bez wykształcenia po prostu nie można dostać się do służby cywilnej, wymagane są także cechy kierownicze i przywódcze, a także pracowitość i dyscyplina. Po czwarte, jest to ochrona socjalno-prawna pracowników, polega na stworzeniu specjalnych warunków prawno-socjalnych dla normalnego wykonywania pracy przez urzędników służby cywilnej.

Nie opisano systemu motywacji urzędników państwowych z jasną definicją tego pojęcia. Można jednak przestudiować rosyjskie ramy regulacyjne, różne badania socjologiczne i stwierdzić, że system motywacyjny składa się z następujących elementów (które mają bezpośredni wpływ na motywację urzędników): gwarancje państwowe, wynagrodzenie, możliwości kariery, certyfikacja, rotacja, szkolenia i odpowiedzialność. Dobór konkurencyjny może mieć pośredni wpływ na motywację pracowników. Wszystkie te elementy systemu motywacyjnego wynikają ze statusu społeczno-prawnego i statusu prawnego urzędnika państwowego, na który składają się prawa, obowiązki, ograniczenia, zakazy, odpowiedzialność, wymagania, gwarancje oraz bezpieczeństwo ekonomiczne (w ogóle wszystko, co wiąże się z użytecznością publiczną). praca). Status społeczno-prawny urzędnika służby cywilnej to ustanowione przez państwo mierniki prawidłowego i możliwego zachowania urzędnika służby cywilnej. Status ten (który można też interpretować jako zajmowane stanowisko, poziom wykształcenia i wynagrodzenia) nie tylko wyznacza miejsce urzędnika w procesie administracyjnym, ale może także zaspokajać jego potrzebę szacunku, uznania itp., będąc tym samym silnym wzmocnieniem czynnik motywujący.

System motywacji urzędników służby cywilnej jest złożony i kompleksowy. Można tu prześledzić związek z teorią Portera-Lawlera: wskazana jest złożoność i znaczenie elementu motywacji w procesie zarządzania, a także fakt, że płace nie są jedyną zachętą.

Gwarancje państwowe

Gwarancje państwowe tworzą normalne warunki pracy, a także motywują pracowników do efektywnego wykonywania pracy. Zapewniają ochronę prawną i socjalną urzędnikom służby cywilnej oraz stabilną siłę roboczą. Ich celem jest uatrakcyjnienie służby cywilnej zarówno w oczach urzędników i potencjalnych pracowników, jak i zwykłych obywateli.

Do głównych gwarancji rządowych należą:

równe warunki wynagradzania i porównywalność ocen pracy urzędników służby cywilnej;

prawo do terminowej zapłaty w całości;

świadomość komfortowych warunków pracy: zapewnienie przestrzeni do pracy, mebli, sprzętu itp.;

normalne godziny pracy: normalne godziny pracy, prawo do przerwy obiadowej, odpoczynku, weekendów, corocznego płatnego urlopu (dla stanowisk wyższego szczebla i głównych 35 dni kalendarzowych, dla pozostałych stanowisk 30 dni kalendarzowych) i innych urlopów (urlop bezpłatny nie dłuższy niż 1 roku), w tym za staż pracy (suma dni płatnego urlopu i urlopu za staż pracy dla stanowisk wyższego szczebla i głównych wynosi nie więcej niż 45 dni kalendarzowych, dla pozostałych stanowisk liczba ta nie powinna przekraczać 40 dni), po zwolnieniu urzędnik państwowy, otrzymuje wynagrodzenie za wszystkie niewykorzystane urlopy;

ubezpieczenie zdrowotne dla pracowników rządowych i członków rodzin;

państwowe ubezpieczenie społeczne na wypadek choroby lub niepełnosprawności w okresie pełnienia państwowej służby cywilnej;

opłaty za obowiązkowe ubezpieczenie państwowe;

zwrot kosztów podróży;

zwrot wydatków związanych z przeniesieniem urzędnika służby cywilnej i jego rodziny w związku z przeniesieniem do innego miejsca pracy w służbie cywilnej;

ochrona urzędnika i jego rodziny przed różnymi przejawami przemocy, gróźb itp. w związku z wykonywaniem swoich obowiązków służbowych;

państwowe zabezpieczenie emerytalne

dodatek mieszkaniowy.

Istnieją również inne gwarancje rządowe udzielane urzędnikom służby cywilnej zgodnie z prawem federalnym. Na przykład zachowanie miejsca pracy, wynagrodzenia w okresie przekwalifikowania zawodowego, stażu i innych wydarzeń, usług transportowych, a także jednorazowej dotacji na zakup mieszkania jednorazowo przez cały okres służby cywilnej. Doświadczenie zawodowe można również uznać za swego rodzaju gwarancję, ponieważ... Im dłuższy staż pracy, tym wyższa premia za staż pracy do wynagrodzenia. Istnieją również zachęty za doskonałą obsługę i rekompensatę za niewykorzystane bony.

Gwarancje stanowią system pozytywnych zachęt, ponieważ zapewniają pracownikom odpowiednie warunki pracy. Idealnie, jeśli zostaną stworzone wszystkie warunki pracy, odpowiedzialność spoczywa na pracowniku: jakie są jego umiejętności, zdolności, cechy.

Ten element motywacji urzędników służby cywilnej jest spójny z poglądem Mayo, że motywacja niematerialna jest równie ważna jak motywacja materialna, oraz poglądem Taylora na temat dziennej wydajności (normalne godziny pracy).

Wynagrodzenie

Wynagrodzenie urzędnika państwowego stanowi zachętę bardziej szczegółową. I jest to główny sposób zapewnienia mu materialnego wsparcia i stymulowania jego działalności.

Wynagrodzenie urzędnika składa się z 3 części: miesięcznego wynagrodzenia zgodnego z zajmowanym stanowiskiem, wynagrodzenia za stopień służbowy oraz innych świadczeń. Oficjalne wynagrodzenie ustalane jest dekretami Prezydenta; dla poszczególnych stanowisk może ustalić jedno wynagrodzenie, które uwzględnia wszystkie świadczenia (za stopień klasowy, za staż pracy, za specjalne warunki pracy, za pracę z tajemnicą państwową), z wyjątkiem na premie i miesięczne zachęty pieniężne.

Dodatkowe płatności mogą obejmować:

dodatek za wysługę lat od 10% do 30% za staż pracy od 5 do 15 lat;

premia za szczególne warunki pracy w wysokości do 200% miesięcznego wynagrodzenia;

premię za pracę z tajemnicą państwową, a także za pracę w organie ds. ochrony tajemnicy państwowej, wówczas dodatkowo otrzymuje premię za staż pracy w takich organach (za 1-5 lat doświadczenia premia wynosi 10 proc., 5 -10 lat, następnie 15 proc., dalej - 20 proc. Do stażu pracy zalicza się także czas przepracowany przez tych pracowników w komórkach strukturalnych podobnych organów, innych organach administracji rządowej i organach samorządu terytorialnego);

premie za szczególnie ważne i złożone zadania;

premię miesięczną (od 1 oficjalnego wynagrodzenia do 14 w zależności od stanowiska);

jednorazową wypłatę po udzieleniu urlopu (w wysokości dwóch miesięcznych wynagrodzeń) oraz pomoc finansową.

współczynnik regionalny (dla regionów Dalekiej Północy i regionów trudno dostępnych);

Wynagrodzenia są corocznie indeksowane zgodnie ze stopą inflacji w kraju. Wprowadzono dość elastyczne wynagrodzenie uzależnione od efektywności i efektywności działań pracowniczych oraz poprawiono samą strukturę wynagrodzeń. Obecnie wynagrodzenie zasadnicze stanowi znikomą część wynagrodzenia, znaczną część stanowią dopłaty uzależnione od wyników pracy urzędnika, co motywuje urzędnika do podnoszenia jakości swojej pracy.

System wynagradzania urzędników odpowiada poglądom Taylora w zakresie różnorodnych premii (za przekroczenie dziennej wydajności). Istnieje także zgodność pomiędzy teorią oczekiwań a teorią sprawiedliwości, ponieważ system wynagrodzeń jest przejrzysty, urzędnicy deklarują swoje dochody (urzędnik wie, ile zarabiają jego koledzy), pracownik wie, jaką nagrodę otrzyma za swój wysiłek. Istnieje także pośredni związek z teorią kontraktu psychologicznego.

Awanse i nagrody

Zachęty i nagrody są ważnym elementem motywowania urzędników służby cywilnej. Pozwalają motywować pracowników do wykonywania pracy i zwiększać lojalność wobec organu wykonawczego, w którym pełnią swoją funkcję. Wpływają także na dyscyplinę biurową. Ich użycie opiera się na wdzięczności za nienagannie wykonaną pracę lub nienaganne wykonanie obowiązków służbowych.

Zachęty i nagrody dzielą się na następujące typy:

ogłoszenie oficjalnych podziękowań i wypłata zachęt pieniężnych zgodnie z tym;

przyznanie dyplomu honorowego i wypłata zachęt pieniężnych zgodnie z tym;

inne rodzaje zachęt i nagród;

wypłata jednorazowej odprawy motywacyjnej z tytułu przejścia na emeryturę;

zachęta ze strony Rządu lub Prezydenta Federacji Rosyjskiej;

nadawanie tytułów honorowych;

nadawanie insygniów lub rozkazów.

Warto zauważyć, że ten element systemu motywacyjnego łączy w sobie nie tylko metody materialne, ale także niematerialne. Zachęty niematerialne nie powinny być ignorowane w państwowej służbie cywilnej, ponieważ płace i różne zachęty są wypłacane z budżetu federalnego i to nie jest guma, jest ograniczona. Ludzie cieszą się także wtedy, gdy docenia się ich nie tylko od strony materialnej, gdy po prostu się ich na przykład szanuje.

Ten element motywowania urzędników służby cywilnej, a także udzielanie gwarancji rządowych koresponduje z poglądem Mayo, że motywacja niematerialna jest równie ważna jak motywacja materialna.

Generalnie gwarancje rządowe, wynagrodzenia, zachęty i nagrody odpowiadają merytorycznym teoriom motywacji, wywierają silny wpływ na różne grupy motywów pracowniczych.

Wybór konkurencyjny

Selekcja konkurencyjna wpływa pośrednio na motywację, może raczej zagwarantować, że do służby cywilnej trafi wykwalifikowany i odpowiedzialny pracownik. Jest to główny sposób obsadzania stanowisk w państwowej służbie cywilnej. Konkurs na stanowisko w służbie cywilnej polega na wyłonieniu kandydata, który w największym stopniu spełnia wymagania stanowiska (warunki konkursu). Obowiązują następujące zasady selekcji: profesjonalizm i kompetencja, zasada równego dostępu obywateli do służby publicznej

Selekcji konkurencyjnej nie stosuje się przy powoływaniu do kategorii „menedżerów” i „asystentów (doradców)”, przy zawieraniu umowy o świadczenie usług na czas określony, przy powoływaniu obywatela z utworzonej w drodze konkursu rezerwy kadrowej na stanowisko w służbie cywilnej.

Przejście do państwowej służby cywilnej i możliwości kariery

Służba cywilna to dynamika oficjalnego stanowiska urzędnika, rozwój lub upadek jego kariery. Proces ten jest także motywem podjęcia i ukończenia służby cywilnej czy też zwiększenia efektywności pracownika. Głównymi elementami służby cywilnej są: przyjęcie do służby cywilnej, staż adaptacyjny, certyfikacja, przeniesienie na inne stanowisko, nadanie stopni, awans, ściganie, zakończenie służby. W tym przypadku motywacją pracownika do pracy jest awans lub degradacja na szczeblu kariery, nagrody i odpowiedzialność, a także w pewnym stopniu certyfikacja.

Awans zawodowy to jedna z najskuteczniejszych zachęt niematerialnych, ponieważ... Dzięki temu wzrastają bodźce materialne, zaspokajana jest potrzeba zaangażowania w podejmowanie ważniejszych decyzji, wzrasta zainteresowanie zajęciami, a co za tym idzie, efektywność działań pracownika.

Rozwój kariery zawodowej jest zachętą niematerialną w rozumieniu merytorycznych teorii motywacji, a także jest jednym ze sposobów „wzbogacania swojej pracy”.

Z punktu widzenia motywacji rotacja zwiększa bazę wiedzy pracownika, w ten sposób można zwiększyć zainteresowanie pracownika jego zajęciami zawodowymi. Rotacja prowadzona jest w celu zwiększenia efektywności służby cywilnej oraz pomaga w walce z korupcją. Realizowane jest w ramach jednej grupy stanowisk, z uwzględnieniem poziomu kwalifikacji, wykształcenia i stażu pracy w służbie cywilnej.

Stanowiska obsadzane są w drodze rotacji na okres od 3 do 5 dzieci.

Urzędnik służby cywilnej ma prawo odmówić obsadzenia stanowiska w drodze rotacji, jeżeli cierpi na chorobę powodującą przeciwwskazanie do proponowanego stanowiska, a także gdy nie ma możliwości zamieszkiwania w innym miejscu na proponowanym stanowisku.

Rotacja jest także jednym ze sposobów „wzbogacania pracy”.

Orzecznictwo

Certyfikacja to proces sprawdzający, czy pracownik spełnia wymagania stawiane na zajmowanym stanowisku. Pozwala zwiększyć poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę, a także dostać się do rezerwy kadrowej, co jest czynnikiem stymulującym.

Odbywa się raz na trzy lata i może mieć charakter nadzwyczajny. Certyfikacja przeprowadzana jest wcześniej niż w określonym terminie z dwóch powodów: podjęto decyzję o redukcji personelu lub zmianie warunków pracy (na przykład przejście na elektroniczne zarządzanie dokumentami).

Certyfikacji nie podlegają pracownicy kategorii „menedżerowie” i „asystenci” („doradca”), jeżeli posiadają umowę o pracę na czas określony, przepracowali na stanowisku w służbie cywilnej krócej niż rok, pracownicy, którzy osiągnęli wiek 60. roku życia, kobiety w ciąży przebywające na urlopie ciążowym i macierzyńskim oraz na urlopie rodzicielskim do ukończenia przez dziecko trzeciego roku życia (certyfikacja tych urzędników możliwa jest nie wcześniej niż rok po zakończeniu urlopu), w terminie roku od dnia zdanie egzaminu kwalifikacyjnego.

Na podstawie wyników certyfikacji można podjąć jedną z decyzji: dana osoba potrzebuje przekwalifikowania zawodowego, wpisania do rezerwy w celu obsadzenia wolnego wyższego stanowiska lub może po prostu potwierdzić przydatność na zajmowane stanowisko. Miesiąc po certyfikacji wydawany jest regulacyjny akt prawny, który może wskazywać, którzy pracownicy podlegają degradacji, którzy przechodzą przekwalifikowanie zawodowe, a którzy podlegają włączeniu do rezerwy kadrowej. Jeżeli urzędnik służby cywilnej odmawia odbycia szkolenia zaawansowanego, przedstawiciel służby pracodawcy może go zwolnić ze stanowiska i wydalić ze służby cywilnej.

Inną formą oceny personelu jest egzamin kwalifikacyjny. Przyjmują go urzędnicy, którzy piastowali stanowiska w kategoriach „menedżerowie”, „specjaliści” i „specjaliści wsparcia” przez czas nieokreślony. Egzamin przeprowadza się, gdy pojawia się kwestia nadania urzędnikowi stopnia służbowego. Warto zaznaczyć, że nadzwyczajny egzamin kwalifikacyjny można przeprowadzić wyłącznie z inicjatywy pracownika.

Egzamin ten jest także swego rodzaju zachętą do awansu zawodowego. Na przykład, jeśli urzędnik państwowy zda egzamin, zostaje mu przypisana ranga klasowa, zaczyna zarabiać więcej, a jego status wzrasta.

Edukacja

Proces awansu jest ściśle powiązany ze szkoleniami. Jeśli awans jest czynnikiem motywującym, to szkolenie jest również pośrednio powiązane z motywacją. Zatem im lepiej wykształcona osoba, tym większe prawdopodobieństwo awansu. Tutaj też można ocenić zaspokojenie potrzeby samorealizacji.

Istnieją dwa rodzaje szkoleń – w miejscu pracy i poza miejscem pracy.

Pomimo większej efektywności szkolenia w specjalnym miejscu, metoda ta wiąże się z dużą ilością czasu i kosztów finansowych. Tego typu szkolenie odrywa pracownika od pracy. Ale jednocześnie ta metoda najlepiej zaspokaja potrzeby pracowników w zakresie rozwoju osobistego i zawodowego.

Szkolenie w miejscu pracy może obejmować bardziej złożone zadania i rotację.Ta metoda jest również nazywana tańszą.

Szkolenie odpowiada zaspokojeniu potrzeb wtórnych według różnych merytorycznych teorii motywacji, a także może pełnić funkcję jednego ze sposobów „wzbogacania” pracy.

Odpowiedzialność

Motywacja do pracy urzędników służby cywilnej, jak każdy inny nowoczesny system motywacyjny, to system składający się z bodźców pozytywnych i negatywnych. Odpowiedzialność jest właśnie bodźcem negatywnym. Zachęta ta wyraża się w stosowaniu różnego rodzaju sankcji przewidzianych przez prawo za popełnienie wykroczenia i popełnienia przestępstwa podczas pełnienia służby państwowej. Wcześniej opisywano głównie pozytywne bodźce do pracy, które można zastosować np. w przypadku osoby typu „y” w teorii motywacji McGregora.

Istnieją cztery rodzaje odpowiedzialności.

Odpowiedzialność dyscyplinarna. Wyraża się to w stosowaniu sankcji dyscyplinarnych za naruszenie zasad służby cywilnej. Może to być nagana, nagana, surowa nagana, ostrzeżenie o niepełnym zastosowaniu się, zwolnienie ze stanowiska i wydalenie ze służby publicznej. Pracownik może zostać także poproszony o złożenie wyjaśnień na piśmie, których brak może jedynie pogorszyć sytuację. Przy ustalaniu sankcji ustala się stopień winy i wagę przestępstwa. Postępowanie dyscyplinarne następuje w terminie miesiąca od dnia wykrycia przestępstwa. Charakterystyczną cechą sankcji dyscyplinarnych jest to, że jeśli w ciągu roku od zastosowania sankcji dyscyplinarnej nie pojawiły się nowe sankcje dyscyplinarne, wówczas pierwsza sankcja „wypala się”. Jeżeli w związku ze zwolnieniem urzędnika ze stanowiska dyscyplinarnego podlega on włączeniu do rezerwy kadrowej w drodze konkursu powszechnego. Ten rodzaj odpowiedzialności z jednej strony zrównuje urzędników wobec prawa, z drugiej zaś uwzględnia specyfikę ich działalności. Dziś, w związku ze spadkiem motywacji urzędników (nieostrożność pracy, opóźnienia w realizacji zadań), coraz częściej sięga się po środki dyscyplinarne, jednak pomimo stosowania kar, w dalszym ciągu dochodzi do łamania zasad (korupcja i rozkwit nadużyć). Wszystko to nie sprzyja kreowaniu pozytywnego wizerunku aparatu państwowego.

Odpowiedzialność administracyjna. Urzędnik państwowy ponosi go na zasadach ogólnych zgodnie z Kodeksem wykroczeń administracyjnych Federacji Rosyjskiej. Ten rodzaj odpowiedzialności powstaje w związku z wykroczeniami administracyjnymi. Odpowiedzialność administracyjną mogą ustanawiać wszystkie organy rządowe, a nie tylko organ, w którym zarejestrowany jest urzędnik państwowy. Nałożenie tej odpowiedzialności dokonują specjalne organy, m.in. przez sądy. Jej wystąpienie nie zależy od stopnia krzywdy, a jedynie od samego faktu naruszenia, ma charakter bardziej formalny. Można go zastosować do całych organizacji, a nie tylko do pojedynczej osoby. Istnieją następujące administracyjne środki przymusu: administracyjne środki zapobiegawcze, administracyjne środki tłumiące i kary administracyjne. Kodeks wykroczeń administracyjnych szczegółowo reguluje proces odpowiedzialności administracyjnej, prawa strony poszkodowanej i prawa sprawcy naruszenia.

Odpowiedzialność materialna. Występuje w przypadku wyrządzenia szkody materialnej państwu lub osobie prawnej. Oprócz zadośćuczynienia materialnego za szkodę, w przypadku zaistnienia tego rodzaju odpowiedzialności na urzędnika nakładana jest także sankcja dyscyplinarna. Następuje to w sposób administracyjny lub na mocy decyzji sądu. Niestety, nie opracowano żadnych zasad stosowania takiej odpowiedzialności konkretnie wobec urzędników służby cywilnej, dlatego jest ona regulowana przez prawo pracy.

Odpowiedzialność karna urzędników służby cywilnej ma charakter ogólny.

Jak widać system negatywnych zachęt w postaci różnego rodzaju odpowiedzialności jest bardzo rozwinięty. Jest to element edukacyjno-profilaktyczny zachowań urzędników służby cywilnej.

System bodźców negatywnych odpowiada sankcjonowaniu osoby typu „x” w teorii McGregora. Ale nie ma wyraźnych typów ludzi „x” i „y”, więc w prawdziwym życiu stosuje się zachęty pozytywne obok negatywnych.

Po rozważeniu głównych aspektów systemu motywacji pracy urzędników służby cywilnej można je przeanalizować i zidentyfikować problemy motywowania urzędników służby cywilnej. Zostaną one opisane w dalszej części tego rozdziału.

3 Główne problemy motywowania urzędników państwowych

Obecnie istnieje wiele problemów w sferze regulacji pracy urzędników służby cywilnej. Wszystkie one nie tylko zmniejszają motywację do pracy urzędników, którzy już często pracują źle i z naruszeniem terminów, ale także zmniejszają atrakcyjność służby cywilnej dla potencjalnych kandydatów. W efekcie spada efektywność aparatu państwowego oraz skuteczność istniejących i wprowadzanych w państwie środków politycznych. A sama Rosja nie wygląda na tym tle reprezentacyjnie. Jest oczywiste, że jeśli nie zostaną podjęte pilne działania, motywacja personelu służby cywilnej pozostanie mało obiecująca.

Po pierwsze, dziś motywy jednostek stały się znacznie bardziej skomplikowane ze względu na rozwój nowych technologii personalnych i całego społeczeństwa, a motywacja do pracy urzędników pozostaje na raczej niskim poziomie, ponieważ Proste, sztywne i bezrefleksyjne regulacje i opisy stanowisk już nie wystarczą.

Po drugie, poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej nie jest wystarczająco wysoki w porównaniu z sektorem komercyjnym. Obraz ten jest szczególnie widoczny po przeprowadzeniu różnych badań. Wielu pracowników rządowych wierzy, że w sektorze komercyjnym mogą znaleźć lepiej płatną pracę. Następuje odpływ wysoko wykwalifikowanych kadr w wieku 30-50 lat do sektora komercyjnego, a młodzi ludzie nie chcą wchodzić do służby cywilnej. W służbie cywilnej pozostają ludzie „starej szkoły”, potrzebna jest porcja świeżego spojrzenia na współczesne problemy administracji publicznej. Jednocześnie następuje spadek poziomu profesjonalizmu, czyli czyli erozja kwalifikacji w służbie cywilnej. To wszystko także nie czyni służby publicznej atrakcyjną, zwłaszcza dla młodych, wykwalifikowanych specjalistów, którzy w ostatnim czasie stali się bardziej podatni na zachęty pieniężne i przechodzą do komercyjnych firm, aktywniej motywujących swoją kadrę.

Po trzecie, niemal cały system wynagradzania (wynagradzania) opiera się na stażu pracy. Konieczne jest wprowadzenie płatności z dużym udziałem płatności motywacyjnych (płatności od wyników), które wpływają na wyniki osiągane przez urzędników. Te elementy wynagrodzeń w znaczący sposób usprawnią system motywacji pracy urzędników.

Po czwarte, tak pozornie potężny system gwarancji państwowych w służbie cywilnej nie jest zapewniony wszystkim. Jedynie urzędnicy zajmujący wysokie stanowiska, których jest bardzo niewiele, mogą bezpiecznie cieszyć się tymi wszystkimi gwarancjami: mają zapewnione pojazdy, mieszkanie i różne przewidziane prawem ubezpieczenia.

Po piąte, w przypadku konkurencyjnego obsadzania stanowisk w służbie cywilnej nie ma konkretnych mechanizmów zapewniających równy dostęp obywateli do tego procesu, sama procedura nie jest jasno określona.

Po szóste, podstawy teoretyczne poprawy motywacji urzędników służby cywilnej w Rosji są bardzo słabe: nie ma kompleksowych badań, wszystkie aspekty tego tematu przez pryzmat służby cywilnej są słabo zbadane. Konieczne jest prowadzenie badań „terenowych”, ustalanie różnych wzorców, a także sięganie do doświadczeń zagranicznych. Wszystko to wzbogaci teoretyczne rozumienie motywacji w służbie cywilnej. Konieczne jest także przetestowanie zasad polityki personalnej organizacji komercyjnych w agencjach rządowych.

Po siódme, służba cywilna Federacji Rosyjskiej przechodziła już wielokrotnie zmiany, które w większości miały charakter niesystematyczny, a obecnie istnieje potrzeba dużej, kompleksowej zmiany na wiele lat, która rozwiąże wszystkie powyższe problemy, bo system państwowej służby cywilnej jest już „zmęczony” niekończącymi się drobnymi zmianami, które często wprowadzane są niekonsekwentnie. Co więcej, aparat rosyjski nie jest „przyzwyczajony” do służenia interesom państwowym i obywatelskim.

Po ósme, proces poprawy motywacji komplikuje fakt, że ramy prawne w Rosji są dość uciążliwe, należy je uprościć, należy „uporządkować” uprawnienia różnych agencji rządowych. Podkreślenia wymaga opis zasad postępowania

Można przytoczyć opis rosyjskiego urzędnika podany przez N. L. Zacharowa, który pisze, że dzisiejszy urzędnik państwowy charakteryzuje się następującymi cechami behawioralnymi: „brak racjonalnego wyznaczania celów, niska dyscyplina technologiczna,... impulsywność, niska inicjatywa, będąca konsekwencją wpływ wymagań zawodowych – przestrzeganie przepisów, motywacja racjonalno-emocjonalna, synkretyzm etyka przekonań I etyka odpowiedzialności…”

Po uświadomieniu sobie problemów motywacji należy podkreślić znaczenie priorytetu cech zawodowych (główna zasada) w służbie cywilnej, zasady rekompensowanych ograniczeń nałożonych przez prawo na urzędników służby cywilnej, ważne jest stworzenie takiego wynagrodzenia tak, aby bezpośrednie płatności gotówkowe bezwzględnie dominowały nad „cieninymi” płatnościami, świadczeniami i przywilejami, konieczne jest kształtowanie lojalności urzędników (zarówno obecnych, jak i potencjalnych) wobec aparatu państwowego i etyki w wykonywaniu czynności urzędowych.

Rozwiązywanie problemów motywacyjnych w służbie cywilnej pozwoli zrozumieć charakterystykę motywacji do pracy urzędników służby cywilnej, wykorzystując doświadczenia sektora komercyjnego i skupiając się na doświadczeniach obcych krajów, którym udało się poprawić motywację w służbie cywilnej. Motywacja urzędników służby cywilnej zostanie omówiona w następnym rozdziale.

Rozdział 3. Sposoby poprawy motywacji urzędników państwowych

W tym rozdziale zostaną opisane różne sposoby zwiększania motywacji pracowników.

W pierwszej części zostaną przeanalizowane niektóre środki mające na celu zwiększenie motywacji urzędników służby cywilnej na podstawie doświadczeń zagranicznych w krajach rozwiniętych i rozwijających się. Wszystkie są dość interesujące i można je zastosować w zarządzaniu personelem służby cywilnej Federacji Rosyjskiej.

Jak wiadomo, Ministerstwo Pracy i Ochrony Socjalnej Federacji Rosyjskiej opracowuje obecnie wiele działań i metod, które w taki czy inny sposób wpływają na motywację urzędników państwowych. Metody te są w trakcie rozwoju i udoskonalania, ale w ciągu najbliższych kilku lat ma wszelkie szanse stać się częścią państwowej służby cywilnej. Środki te zostaną opisane w drugiej części tego rozdziału.

1 Analiza doświadczeń zagranicznych

W tej części zaprezentowane zostaną skuteczne sposoby motywowania urzędników służby cywilnej w różnych krajach, które warto zastosować w praktyce rosyjskiej w celu udoskonalenia systemu motywacji urzędników służby cywilnej.

Francja stosuje kilka interesujących sposobów motywowania urzędników służby cywilnej. Na przykład co roku odbywa się rozmowa oceniająca pomiędzy podwładnymi a kierownikiem; podczas tej rozmowy ocenia się pracę urzędników służby cywilnej w bardziej nieformalnej atmosferze. Istnieje również kompleksowa ocena pracy urzędnika (podobna do tej, która jest opracowywana w pilotażowym projekcie dotyczącym oceny kompleksowej) wraz z punktacją na podstawie wyników jej realizacji. Ponadto w kraju tym istnieje praktyka posiadania kolegialnego organu – jury – przy konkursowych naborach na stanowiska w służbie cywilnej, co zwiększa efektywność tego procesu. Również w organach rządowych, szczególnie na wyższych stanowiskach rządowych, nieformalne interakcje są bardzo rozwinięte, co również pomaga zwiększyć motywację pracowników.

W Niemczech w celu stymulowania utalentowanych specjalistów stosuje się system „dwóch ścieżek kariery”: albo rozwój zatrudnienia, albo praca na tym samym stanowisku ze stopniowym wzrostem wynagrodzenia. Ponadto, aby urozmaicić swoje życie zawodowe w Niemczech, możesz połączyć pracę w agencji rządowej z działalnością polityczną. Co więcej, w Niemczech urzędnikom służby cywilnej gwarantuje się dożywotnią pracę w służbie cywilnej, taką samą sytuację można zaobserwować w Turcji. Cechą charakterystyczną niemieckiej służby cywilnej są bardzo długie okresy próbne przy obsadzaniu stanowisk, co pozwala na przyciągnięcie wysoko wykwalifikowanej i zainteresowanej kadry. Zakres odpowiedzialności urzędnika służby cywilnej w Niemczech jest dość szeroki. Na przykład, jeżeli w czasie wolnym od pracy urzędnik służby cywilnej dyskredytuje wydział, w którym pracuje, odpowiedzialność powstanie niezależnie od tego.

W Wielkiej Brytanii system wynagrodzeń opiera się na podziale urzędników służby cywilnej na trzy odrębne grupy. Te są najmniej skuteczne, skuteczne i bardzo skuteczne. Metoda ta polega na ciągłej ocenie pracy urzędników.

Stany Zjednoczone reprezentują kolejny model motywowania pracowników służby cywilnej. W kraju istnieje praktyka zapewniania wysoko płatnych stanowisk (czasami nawet wyższych niż praca w aparacie rządowym) w sektorze prywatnym po przejściu na emeryturę wysokiego urzędnika państwowego. Również w Stanach Zjednoczonych szczegółowo opracowano kodeks etyczny urzędników, co, jak wspomniano powyżej, należy zrobić w Rosji.

W służbie cywilnej w Wielkiej Brytanii i USA każda forma zbiorowej interakcji jest wysoko ceniona i zachęcana do rozwiązywania wszelkich problemów w publicznej służbie cywilnej. Uważa się, że sprzyja to większemu zaangażowaniu w pracę i silniejszym powiązaniom w organizacji.

W Chinach certyfikacja urzędników służby cywilnej jest złożona (obejmuje dużą liczbę dyscyplin) i ma poważne konsekwencje. Jeżeli po zakończeniu certyfikacji okaże się nieodpowiedni na zajmowane stanowisko, może zostać nałożona na niego kara. W kraju wszystkie procedury przejścia do państwowej służby cywilnej są jasno uregulowane. Ponadto ostatnio w kraju podniesiono etykę urzędników służby cywilnej: zakaz wpływu na więzi rodzinne, zakaz prowadzenia działalności gospodarczej itp.

W Japonii służba cywilna jest bardzo elitarna. Praca w agencji rządowej uchodzi w kraju za bardzo prestiżową, do służby cywilnej aspiruje jedynie bardzo wysoko wykwalifikowana kadra, bo istnieje ścisła selekcja. Tę samą sytuację obserwuje się w Chinach, Indiach i Singapurze. W Japonii dzięki temu osiągnięto wysoką sprawność aparatu państwowego, a liczba urzędników państwowych jest bardzo mała.

W wielu krajach Europy, Ameryki Północnej i Południowej stosowany jest model kształcenia na odległość poprzez wymianę zasobów edukacyjnych, co zakłada przyspieszone zdobywanie wiedzy, kształcenie na jednej uczelni, a także współpracę pomiędzy kilkoma instytucjami edukacyjnymi. Ta metoda edukacji jest tańsza, a jednocześnie pozwala nie odrywać pracowników od bezpośrednich obowiązków służbowych.

Kraje skandynawskie stosują taką metodę motywacji, jak interakcja instytucji społeczeństwa obywatelskiego z władzami, tworzenie funkcji kontrolnych i zaangażowanie obywateli w zarządzanie procesami administracyjnymi. Metoda ta sprzyja podniesieniu prestiżu służby cywilnej i atrakcyjności aparatu państwowego.

W krajach europejskich, w celu zwiększenia motywacji urzędników, do administracji publicznej wprowadza się mechanizmy rynkowe, które, jak wiadomo, są w stanie lepiej zaspokoić potrzeby pracowników. Mechanizmy te są elastyczne, zdecentralizowane i niezależne. Ponadto kraje te przywiązują dużą wagę do doskonalenia kultury organizacyjnej.

Wiele uwagi poświęca się rozwojowi „elektronicznego rządu”. Ten rodzaj elektronicznej interakcji przyspiesza obieg dokumentów, upraszcza wiele procesów administracji publicznej i usprawnia proces pracy. Wszystko to prowadzi do zwiększenia efektywności aparatu rządowego, poprawy usług publicznych, zadowolenia obywateli, opracowania zaktualizowanego modelu służby cywilnej, uproszczenia i ułatwienia pracy urzędników (stworzenie komfortowych warunków pracy), a tym samym urzędników nie poświęcaj dużo czasu na wykonywanie procedur takich jak wysyłanie korespondencji. Zwiększa się także jakość decyzji zarządczych i szybkość ich realizacji. Na przykład w Japonii istnieje elektroniczny rejestr ludności, co znacznie ułatwia życie aparatowi rządowemu. W krajach europejskich istnieje system bezpiecznej elektronicznej wymiany dokumentów stanowiących tajemnicę państwową.

Jak łatwo zauważyć, istnieje wiele sposobów rozwijania systemu motywacyjnego w państwowej służbie cywilnej.

Można dodać, że przeprowadzanie wywiadów osobistych z pracownikami wyróżniającymi się na tle innych ma zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Niestety, w chwili obecnej element ten jest słabo rozwinięty w rosyjskiej administracji publicznej. Nieskuteczne wykorzystanie tego narzędzia jako narzędzia informacji zwrotnej wynika z jego formalności, zasady „wezwania dywanu” i znalezienia winnego zamiast skupiania się na poprawie wyników wskaźników oraz komunikowaniu celów i priorytetów firmy.

Konieczna jest zmiana nastawienia do rozmów osobistych. Jeśli odbywają się w spokojnym i zachęcającym otoczeniu, ich skuteczność może być bardzo duża. Po pierwsze, poprawiają komunikację, zarówno w przód, jak i w tył, pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Często podczas takich rozmów można rozwiązać wiele problemów. Pracownik poczuje, że kierownictwu zależy na niej, a jego motywacja wzrośnie.

2 Działania podjęte w celu usprawnienia systemu motywacyjnego w państwowej służbie cywilnej

Dziś Ministerstwo Pracy i Ochrony Socjalnej Federacji Rosyjskiej w zakresie reformy państwowej służby cywilnej opracowuje projekty pilotażowe mające na celu przetestowanie i wprowadzenie nowoczesnych technologii personalnych do pracy służb personalnych organów rządu federalnego (niektóre z nich to opisano w poprzedniej części). Podstawą tych projektów pilotażowych jest Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 roku nr 601 „W sprawie głównych kierunków doskonalenia systemu administracji publicznej”.

Opracowywane są łącznie 4 projekty pilotażowe, których celem jest:

elektronicznego przyjmowania dokumentów do udziału w konkursie na wolne stanowisko w państwowej służbie cywilnej oraz przeprowadzania wstępnej selekcji kwalifikacyjnej kandydatów w formie zdalnej z podaniem obywatela, który złożył dokumenty i przeszedł test kwalifikacyjny (zwany dalej: projekt pilotażowy na portalu);

utworzenie instytutu mentoringowego wspierającego rozwój kariery urzędników służby cywilnej (zwany dalej pilotażowym projektem mentoringowym);

ustalenie wymagań kwalifikacyjnych dla profilu wykształcenia, wiedzy i umiejętności (zwany dalej projektem pilotażowym dotyczącym wymagań kwalifikacyjnych);

wprowadzenie systemu kompleksowej oceny działalności urzędników państwowych, w tym publicznej oceny poszczególnych stanowisk w państwowej służbie cywilnej (zwany dalej projektem pilotażowym dotyczącym kompleksowej oceny).

W wyniku rozwoju nowych technologii personalnych służby personalne organów rządu federalnego otrzymają elastyczne i obiektywne narzędzia doboru personelu, opracują podręcznik kwalifikacji dotyczący umiejętności niezbędnych do zastąpienia państwowej służby cywilnej, będą mogły wykonywać rotację, zachęcanie i rozwój urzędników służby cywilnej w bardziej terminowy sposób, a także zwiększy ich wpływ na jakość pracy organu jako całości.

Projekt pilotażowy na portalu

Projekt pilotażowy na portalu polega na „testowaniu technologii i opracowaniu propozycji organizacji i wdrożenia przyjmowania przez służby personalne organów administracji federalnej dokumentów w formie elektronicznej oraz przeprowadzenia wstępnej selekcji kwalifikacyjnej kandydatów w formacie zdalnym z wykorzystaniem możliwości funkcjonalnych i technologicznych federalnego systemu informacyjnego „Federalny Portal Kadry Kierowniczej” z identyfikacją obywatela, który złożył dokumenty i wypełnił test.”

Wszystko to stanie się na stronie internetowej Federalnego Portalu Kadry Kierowniczej na „koncie osobistym”. Portal ten zapewni utworzenie pełnoprawnego zasobu informacji o służbie cywilnej, stworzymy kompletną bazę danych o wolnych stanowiskach pracy i monitoringu kadr, zapewnimy szybką interakcję pomiędzy służbą kadr a potencjalnym pracownikiem. Na tym portalu będą bezpłatnie dostępne testy przesiewowe sprawdzające wiedzę o służbie cywilnej, na nim przeprowadzana będzie podstawowa selekcja kwalifikacji. Inaczej mówiąc, portal stanie się pełnoprawnym narzędziem do automatyzacji wielu procedur HR.

Jaki jest ten wybór? Kandydatowi zadawane są pytania dotyczące znajomości podstaw ustawodawstwa dotyczącego służby cywilnej oraz pytania szczególne związane z działalnością odrębnego organu władzy publicznej. Jeżeli test przejdzie pomyślnie, kandydat zostaje zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną.

Jednak ten pilotażowy projekt ma poważną wadę: niemożność samodzielnego kontrolowania testów kandydata, bez pomocy osób z zewnątrz.

Ten pilotażowy projekt ma pośredni wpływ na motywację pracowników. Pomoże to uprościć procedurę doboru personelu i przybliżyć ją do sektora komercyjnego. Poprawi się wizerunek służby cywilnej i wzrośnie jej atrakcyjność, gdyż Kandydat nie będzie musiał spędzać dużo czasu na zasadniczej procedurze selekcji.

Pilotażowy projekt mentoringowy

Niniejszy projekt pilotażowy ma na celu opracowanie propozycji rozwoju instytutu mentoringu w służbie cywilnej, który przyczyni się do rozwoju kariery urzędników służby cywilnej.

Mentoring jest formą zapewnienia formacji zawodowej i rozwoju urzędników państwowych Federacji Rosyjskiej, a także obywateli znajdujących się w rezerwie kadrowej, mającą na celu profesjonalne wykonywanie ich obowiązków służbowych.

Tym samym mentoring może pomóc w rozwiązaniu następujących problemów: optymalizacja procesu kształtowania i rozwoju wiedzy zawodowej, umiejętności, zdolności urzędników służby cywilnej, przyspieszenie procesu formacji i rozwoju zawodowego, zapewnienie pomocy w dostosowaniu się do warunków wykonywania czynności służbowych, udzielanie wsparcia moralnego i psychologicznego urzędnikom służby cywilnej w pokonywaniu trudności zawodowych, promowanie rozwoju umiejętności zachowania urzędników służby cywilnej zgodnie z normami i zasadami zawodowymi i etycznymi, wymogami określonymi przez prawo, kształtowanie aktywnej pozycji cywilnej i życiowej urzędników, rozwój urzędników służby cywilnej, a także obywateli objętych rezerwą kadrową, zainteresowanie czynnościami urzędowymi, ich umieszczenie w służbie cywilnej. Mentorami są autorytatywni pracownicy jednostki strukturalnej, w której pracuje mentorowany pracownik, lub jednostek o pokrewnym profilu, albo spośród osób, które zostały zwolnione ze służby cywilnej po osiągnięciu wieku pełnienia służby cywilnej; muszą posiadać doświadczenie, wysokie kwalifikacje, wykształcenie oraz przepracować w służbie cywilnej co najmniej 5 lat. Mentoring trwa od 3 miesięcy do 1 roku, z wyłączeniem czasu szkolenia zawodowego lub przekwalifikowania urzędnika służby cywilnej.

Po zakończeniu mentoringu zostanie podjęta decyzja o przydatności/nieprzydatności zajmowanego stanowiska, możliwości/niemożliwości rekomendacji do powołania na stanowisko itp.

W procesie poprawy motywacji projekt ten może okazać się ogromną pomocą. Przybysz będzie czuł się komfortowo, jego zainteresowanie pracą wzrośnie, jego potrzeba komunikacji zostanie zaspokojona, a także będzie miał motywację do lepszej i cięższej pracy i nauki, a co za tym idzie, poszerzania swojej bazy wiedzy. Dla mentora jest to szansa na zmianę zajęć, zwiększenie zainteresowania pracą, poczucie się potrzebnym i szanowanym, jest to szansa na podniesienie wynagrodzenia jako mentora (dodatki i premie).

Warto zauważyć, że ten pilotażowy projekt wiąże się z „wzbogacaniem pracy”, ponieważ poszerzają się obowiązki mentorów, a praca staje się ciekawsza.

Projekt pilotażowy dotyczący wymagań kwalifikacyjnych

Projekt pilotażowy ma na celu opracowanie systemu wymagań kwalifikacyjnych na stanowiska w państwowej służbie cywilnej, z uwzględnieniem obszarów aktywności zawodowej urzędników państwowych, a także jego testowanie, w tym przy ocenie zgodności wiedzy i umiejętności zawodowych kandydatów na wolne stanowiska w służbie cywilnej oraz urzędników służby cywilnej w trakcie certyfikacji. Dzisiejsze wymagania kwalifikacyjne stawiane urzędnikom służby cywilnej mają charakter formalny, nie mają specjalizacji w obszarach działalności itp.

W trakcie realizacji projektu pilotażowego planowane jest opracowanie propozycji podwyższenia wymagań kwalifikacyjnych stawianych urzędnikom państwowym. Planuje się wprowadzenie trójstopniowego systemu wymagań kwalifikacyjnych (podstawowe wymagania niezbędne do obsadzania stanowisk w służbie cywilnej, wymagania funkcjonalne uwzględniające specyfikę konkretnych obszarów działania organu rządu federalnego oraz wymagania specjalne, które uwzględniają specyfika konkretnego stanowiska).

Na podstawie wyników pilotażu należy opracować rekomendacje metodyczne dla organów administracji federalnej oraz podręcznik wymagań kwalifikacyjnych dla głównych obszarów działalności organów administracji federalnej uczestniczących w projekcie pilotażowym, a także opracować propozycje zmian ustawodawstwo dotyczące państwowej służby cywilnej Federacji Rosyjskiej mające na celu uregulowanie systemu wymagań kwalifikacyjnych.

Wprowadzenie systemu wymagań kwalifikacyjnych ułatwi pracę działów personalnych przy formułowaniu wymagań kwalifikacyjnych na stanowiska w służbie cywilnej, określi szczegółowe wymagania kwalifikacyjne na stanowiska w służbie cywilnej, co zwiększy efektywność doboru i oceny specjalistów; skutecznie rotować urzędników służby cywilnej i zarządzać rozwojem zawodowym kadr; utworzenie rezerwy kadrowej w określonych obszarach działalności organów administracji rządowej, co znacznie ułatwi poszukiwanie specjalistów posiadających niezbędną wiedzę i umiejętności; Lepiej różnicować wynagrodzenie urzędników w zależności od złożoności wykonywanych czynności.

Wszystko to zmotywuje kadrę do nauki i studiowania swojego zawodu, zwiększy zainteresowanie pracą, a także sprawi, że kryteria oceny personelu staną się jasne, co z kolei wpłynie zarówno na satysfakcję z pracy, jak i stopień komfortu.

Projekt pilotażowy dotyczący oceniania zintegrowanego

Istnieje wiele problemów z obecnym systemem certyfikacji. Urzędnicy służby cywilnej dokonują samooceny, nie ma oceny zewnętrznej, nie ma związku między wynikami certyfikacji a rozwojem kariery i motywacją materialną, nie ma jasnych wymagań co do profilu wykształcenia, wiedzy i umiejętności, nie ma kryteriów wydajności.

Korzystając z doświadczeń zagranicznych, możliwe jest opracowanie systemu kompleksowej oceny personelu, który będzie obejmował ocenę wewnętrzną i ocenę zewnętrzną. Ocena wewnątrzwydziałowa będzie obejmować ocenę spełniania wymagań kwalifikacyjnych raz na 3 lata (przy pomocy projektu pilotażowego dotyczącego wymagań kwalifikacyjnych), ocenę cech biznesowych (cech osobistych wpływających na pracę) raz w roku oraz ocenę wyników pracy również raz w roku. Ocena zewnętrzna będzie polegać na regularnej ocenie publicznej urzędnika (kwestionariusz w formie pisemnej i elektronicznej) (najważniejszy element), a także ocenie wydziału przez inne organy. Ocena ta może być planowana lub nieplanowana.

Ocena personelu w tym przypadku jest procedurą określania efektywności pracowników w osiąganiu celów organizacji. Certyfikacja personelu (ocena przydatności na stanowisko) to sformalizowana procedura służąca systematycznej ocenie zgodności z określonymi kryteriami dotyczącymi działalności i kwalifikacji konkretnego pracownika.

Na podstawie wyników oceny zostanie opracowany indywidualny plan rozwoju pracownika, zostaną wobec niego zastosowane pozytywne lub negatywne środki motywacyjne (w zależności od wyniku) oraz zostanie podjęta decyzja o jego rotacji i rozwoju kariery. A wszystko to reprezentuje czynniki motywacyjne, które wpływają na urzędników służby cywilnej.

Istnieją także pewne przeszkody we wdrażaniu kompleksowego systemu oceny. Na przykład nieprawidłowe stosowanie metod oceny personelu, opór wobec innowacji, odrzucenie przez nieefektywnych pracowników, stosowanie systemu ocen nie wszędzie, ale wybiórczo itp. i tak dalej.

Aby wyeliminować tego typu bariery, należy zapewnić szkolenia działom HR, zastosować odgórne planowanie zadań, powiązać oceny z wynagrodzeniem itp.

Można zatem zauważyć, że twierdzenie, że motywacja pracy urzędników ma mało obiecujące podstawy, nie jest do końca trafne, gdyż sposobów motywacji faktycznie istnieją i nie jest ich tak mało.

Studiując i oceniając cztery projekty pilotażowe, nie można nie dojść do wniosku, że wykorzystanie technologii personalnych z sektora komercyjnego może mieć pozytywny wpływ na stan systemu motywacji do pracy urzędników.

Wynagrodzenia Obecnie przygotowywane są propozycje zmian w ustawie federalnej „O państwowej służbie cywilnej w Federacji Rosyjskiej” w zakresie wynagrodzeń.

Zmienia się skład wynagrodzenia urzędników służby cywilnej. Nie będzie się ono składać z wynagrodzenia służbowego, wynagrodzenia za stopień i innych świadczeń, ale z części stałej (na którą składa się wynagrodzenie służbowe, wynagrodzenie za stopień klasowy, wynagrodzenie za staż pracy, wynagrodzenie za dostęp do informacji niejawnych) i części zmiennej ( te płatności motywacyjne). Część stała będzie stanowić ponad 60% wynagrodzenia pracownika. Płatności motywacyjne to premie, płatności zależne od wyników, a także inne płatności.

Minimalną kwotę wynagrodzenia ustala się zgodnie z pracownikiem sektora komercyjnego.

W tym względzie należy wspomnieć o składzie i stosunku płatności motywacyjnych w Rosji i za granicą. Za granicą najbardziej stymulującymi (zmiennymi) płatnościami są wypłaty zwiększające, premie, wypłaty motywacyjne uzależnione od wyników oraz wynagrodzenie za ryzyko wykonywania pracy o podwyższonych obowiązkach.

Za granicą aktywnie wykorzystywana jest także koncepcja warunkowo zmiennej części wynagrodzenia urzędnika służby cywilnej. Są to różne bonusy, które nie zależą od wydajności, ale zależą od innych parametrów. Średnie wartości warunkowo zmiennej części wynagrodzenia urzędników służby cywilnej w różnych krajach wynoszą 10-19% kwoty wynagrodzenia. Jednocześnie efektywna część zawartości gotówki waha się w granicach 4-72% i jak widać jest bardzo niejednorodna.

W rozwoju systemu wynagradzania urzędników służby cywilnej można zaobserwować następującą tendencję: decentralizację kryteriów oceniania wynagrodzeń urzędników, pojawianie się coraz bardziej efektywnych kryteriów, a ocena pracy urzędników służby cywilnej staje się mniej scentralizowana.

Badania pokazują, że motywacyjne części wynagrodzenia mają silny efekt motywujący.

Niestety, w Rosji jak dotąd większość wynagrodzeń ma charakter stały, dlatego system wynagrodzeń jest raczej słabą motywacją w zarządzaniu urzędnikami państwowymi. Warto również zauważyć, że w Rosji udział płatności motywacyjnych jest jednym z najniższych wśród wielu innych krajów.

Wracając do projektu Ustawy Federalnej, można powiedzieć, że jej wdrożenie przyniesie pozytywne rezultaty w zakresie motywowania urzędników państwowych, ale projekt Ustawy Federalnej wciąż „ma do czego dążyć”.

Wniosek

W pracy tej studentka wykazała zasadność rozpatrywania problemów motywacji do pracy urzędników państwowych, a także sposobów jej doskonalenia.

Rozpatrzono system motywacji pracy urzędników państwowych i określono jego specyfikę. Opis systemu motywacji urzędników służby cywilnej wsparty jest w pracy podstawami teoretycznymi opisanymi w rozdziale pierwszym. Podano definicję pojęć związanych z motywacją, rozważono wczesne teorie motywacji (metoda „kija i marchewki”, poglądy Taylora i Mayo), merytoryczne (piramida potrzeb, teoria dwuczynnikowa, teoria ERG, teoria nabytych potrzeb), proceduralnych (teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości, teoria złożona, teoria motywacji „x-y-z”, poruszana jest tematyka najnowszych teorii motywacji.

Autorka zwraca uwagę, że system motywacyjny jest złożonym elementem zarządzania służbą cywilną, który nie został jeszcze w pełni zbadany. Składa się z następujących elementów: gwarancji państwowych, wynagrodzenia, możliwości kariery, certyfikacji, rotacji, szkoleń i odpowiedzialności. Ustalono, że selekcja konkurencyjna może mieć pośredni wpływ na motywację pracowników. Wszystkie te elementy systemu motywacyjnego wynikają ze statusu społeczno-prawnego i statusu prawnego urzędnika państwowego, na który składają się prawa, obowiązki, ograniczenia, zakazy, odpowiedzialność, wymagania, gwarancje i bezpieczeństwo ekonomiczne.

Ważne jest stwierdzenie, że rozwinięty system motywacyjny w agencji rządowej pozwala na zwiększenie efektywności pracy urzędników państwowych, a co za tym idzie, efektywności działania władz państwowych i administracji publicznej w ogóle.

Wskazano na znaczenie priorytetu cech zawodowych (główna zasada) w służbie cywilnej, zasadę rekompensowanych ograniczeń nałożonych przez prawo na urzędników służby cywilnej, ważne jest stworzenie takiego systemu wynagradzania, aby bezpośrednie płatności gotówkowe bezwzględnie dominowały nad „ „cieniowych” płatności, świadczeń i przywilejów, konieczne jest kształtowanie lojalności urzędników (zarówno obecnych, jak i potencjalnych) wobec aparatu państwowego oraz etyki w wykonywaniu czynności urzędowych.

Praca dostarczyła analizy całego systemu motywacyjnego, zidentyfikowano jego główne problemy: dziś motywy działania ludzi stały się znacznie bardziej skomplikowane, poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej jest wyjątkowo niski w porównaniu z sektorem komercyjnym, prawie cała motywacja (wynagrodzenie) system opiera się na stażu pracy, system atrakcyjnych gwarancji rządowych w służbie cywilnej nie jest zapewniony wszystkim, teoretyczne podstawy poprawy motywacji urzędników w Rosji są słabe, praca w organach rządowych stała się bezprestiżowa, istnieje odpływ wysoko wykwalifikowanej kadry, służba cywilna Federacji Rosyjskiej przechodziła już wielokrotnie zmiany, które w większości miały charakter niesystematyczny, rosyjski aparat nie jest „przeszkolony” do służenia interesom państwowym i obywatelskim, istnieje pilna potrzeba stworzenia kodeksu etycznego dla urzędników służby cywilnej, ramy prawne w Rosji są dość kłopotliwe.

W rozdziale trzecim zauważono, że rozwiązanie problemów motywacyjnych w służbie publicznej ma obecnie pozytywny kierunek. Zgodnie z Dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 roku nr 601 opracowywane są projekty pilotażowe, których celem jest przetestowanie i wprowadzenie nowoczesnych technologii personalnych do pracy służb kadrowych organów rządu federalnego, które wskazują na wykorzystanie doświadczenia sektora komercyjnego i skupienie się na doświadczeniach zagranicznych. Nastąpiła zmiana w przepisach dotyczących państwowej służby cywilnej w zakresie wynagrodzeń. Rosja może także wykorzystać doświadczenia krajów rozwiniętych w procesie doskonalenia systemu motywacyjnego w służbie cywilnej.

Dochodzi do wniosku, że wbrew opinii wielu naukowców motywacja urzędników nie ma zbyt obiecujących podstaw, wystarczy ją dokładnie przemyśleć.

Aby zbadać ten temat, przeprowadzono analizę literatury na ten temat, analizę ram regulacyjnych Federacji Rosyjskiej w zakresie regulacji państwowej służby cywilnej, a także wtórną analizę badań socjologicznych przeprowadzonych już przez Krajowy Uniwersytet Badawczy Wyższa Szkoła Ekonomiczna na ten temat.

Wykaz używanej literatury

.Ustawa federalna „O państwowej służbie cywilnej w Federacji Rosyjskiej” z dnia 27 lipca 2004 r. nr 79-FZ;

.prawo federalne W sprawie systemu służby cywilnej Federacji Rosyjskiej z dnia 27 maja 2003 r. N 58-FZ;

.Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „W sprawie certyfikacji urzędników państwowych Federacji Rosyjskiej” z dnia 1 lutego 2005 r. Nr 110;

.Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 r. nr 601 „W sprawie głównych kierunków doskonalenia systemu administracji publicznej”;

.Projekt ustawy federalnej „O państwowej służbie cywilnej w Federacji Rosyjskiej” z dnia 27 lipca 2004 r. nr 79-FZ (ze zmianami dotyczącymi wynagrodzeń);

.Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie 3: Trans. z angielskiego - M.: LLC „I.D. Williams”, 2007. - 672 s.;

.Polityka antykorupcyjna: Podręcznik. podręcznik [dla uniwersytetów / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova i inni]; wyd. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 s.

.Atamanchuk G.V. Istota służby publicznej: historia, teoria, prawo, praktyka: Monografia. M.: RAGS, 2003.;

.Bakhrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Prawo administracyjne. Wydanie 3, rewizja. i dodatkowe - M.: Norma, 2008. - 816 s.;

.Bakhrach D. N. Rosyjska Służba Państwowa; podręcznik dodatek. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

.Bozhya-Volya A.A. Ocena pracy urzędników służby cywilnej: doświadczenia międzynarodowe i perspektywa rosyjska. - Zagadnienia administracji publicznej - 2009, nr 2

.Bonvinici r. Partnerstwo społeczne i stosunki pracy w Europie. Czy modele są akceptowalne dla Rosji? - M.: Prawa Człowieka, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 s.;

.Obywatel V.D. Państwowa służba cywilna: Podręcznik. - M.:: Yurkniga 2005. - lata 480-te

.Usługa publiczna (podejście zintegrowane): Proc. dodatek. - wyd. 2 - M.: Delo, 2000. - 440 s.

.Zarządzanie Daft R. 6. wyd. / os. z angielskiego - Petersburg: Piotr, 2008. - 864 s.;

.Deineka A.V., Żukow B.M. Współczesne trendy w zarządzaniu personelem: Podręcznik - M: Akademia Przyrodnicza, 2009

.Dryakhlov N. Systemy motywacji personelu w Europie Zachodniej i USA. [Zasoby elektroniczne]. - Adres URL: www.iteam.ru

.Zankovsky A. N. Psychologia organizacji. Podręcznik dla uczelni wyższych w specjalności „Psychologia Organizacji”. - M: Flinta: MPSI, 2002.

.Zacharow, N.L. Zarządzanie motywacyjne w systemach społeczno-gospodarczych - M.: Wydawnictwo RAGS, 2005. - 341 s.;

.Zacharow, N.L. Społeczne regulatory działalności rosyjskich urzędników państwowych – M.: Wydawnictwo RAGS, 2002;

.Ishikawa K. Japońskie metody zarządzania jakością. / Skr. uliczka z angielskiego - M.: Ekonomia, 1988. - 215s

.Sztuczna inteligencja zarządzania. Nowoczesny system zarządzania organizacją. Magazyn pokładowy Transaero Airlines – luty 2013

.Kisielow i. I. Porównawcze prawo pracy: podręcznik do wyzwania. - M., 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. Zachowanie organizacyjne. Petersburg: Piotr, 2004. - 432 s.

.Lukyanova G.I. Stosunki pracy we współczesnej Francji - M .: Prawo pracy, 2005.

.Lutensa ks. Zachowań organizacyjnych. - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. Teoria Organizacji - M.: INFRA-M, 2009. -336 s.;

.Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurayt, 2011, 192 s.;

.Ovsyanko D. M. Służba publiczna Federacji Rosyjskiej: Podręcznik. - 4. wyd. Przerobione i dodatkowe - M.:Yurist, 2008. - 447s;

.Motywacja do aktywności zawodowej: podręcznik. Podręcznik/wyd. wiceprezes Pugaczowa. - M.: Gardariki, 2008;

.Tishchenko E. N. Skład i stosunek elementów motywacyjnych wynagrodzeń urzędników państwowych w Federacji Rosyjskiej i zagranicą. - Zagadnienia administracji publicznej – 2012, nr 4;

.Cherepanov V.V. Podstawy służby publicznej i polityki personalnej: podręcznik dla studentów - wydanie 2, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITY-DANA, 2010. -679 s.;

.Konkurencyjny dobór kadr rosyjskiej państwowej służby cywilnej: podstawy prawne i praktyka [Zasoby elektroniczne]: Biuro Ministerstwa Sprawiedliwości Rosji dla Obwodu Tiumeń URL: #"justify">. Motywacja urzędników państwowych: problemy i rozwiązania. [Zasoby elektroniczne]: Departament Ministerstwa Sprawiedliwości Rosji dla Obwodu Tiumeń Adres URL: #"justify">. Czynniki motywacyjne w państwowej służbie cywilnej. Recenzja analityczna - Państwowa Uczelnia Badawcza Wyższa Szkoła Ekonomiczna, 2007 [Zasoby elektroniczne]: Federalny portal kadry kierowniczej URL: #"justify">. Wynagradzanie urzędników państwowych: problemy, propozycje i perspektywy rozwoju. [Zasoby elektroniczne]: Departament Ministerstwa Sprawiedliwości Rosji dla Obwodu Tiumeń Adres URL: #"justify">. Projekty pilotażowe mające na celu wprowadzenie nowych zasad polityki kadrowej w państwowej służbie cywilnej. [Zasoby elektroniczne]: Ministerstwo Pracy i Ochrony Socjalnej Federacji Rosyjskiej Adres URL: #"justify">. Materiał wykładowy dotyczący motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”;

.Taylor F.W. Zasady zarządzania naukowego, 1911.

Aplikacja

Tabela 1. Struktura próbkowania według pozycji

Grupy stanowisk w państwowej służbie cywilnejLiczba respondentówWyższa67Główna130Wiodąca220Senior358Junior313

Tabela 2. Struktura próby według wieku i płci

Grupy stanowisk w państwowej służbie cywilnej PłećWiekMężczyznaKobieta do 30 lat30-39 lat40-49 lat50 lat i więcejWyższe224213141918Główne499430324239Prowadzący7414145486359Senior122231747910397Junior10920465719186Razem : 447712227244318299

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.