Obecnie wraz z rozwojem gospodarki świat potrzebuje nowej jakości życia. A jednym z najważniejszych elementów jakości życia jest jakość produktów. Najbardziej efektywne zarządzanie tą jakością wymaga ciągłego doskonalenia, aby nadążać za stale zmieniającymi się potrzebami rynku.
Zarządzanie jakością (angielski kontrola jakości) - działalność o charakterze operacyjnym, prowadzona przez menedżerów i personel przedsiębiorstwa, wpływająca na proces tworzenia produktów w celu zapewnienia jego jakości poprzez wykonywanie funkcji planowania i kontroli jakości, komunikacji ( informacji), opracowywaniu i wdrażaniu środków oraz podejmowaniu decyzji dotyczących jakości.
Główną widoczną przyczyną niezdolności przedsiębiorstwa, która staje się problemem strategicznym, jest niekonkurencyjna jakość produktów.
System zarządzania jakością to system organizacji zarządzania, który pozwala przedsiębiorstwu osiągać swoje cele i osiągać konkurencyjność swoich produktów.
Istotność tego problemu polega na tym, że zarządzanie jakością to metody i działania o charakterze operacyjnym, do których zalicza się: zarządzanie procesami, identyfikowanie różnego rodzaju niezgodności w wyrobach, produkcji czy w systemie jakości oraz eliminowanie tych niezgodności, a także przyczyn, które je spowodowały. ich.
Celem badania tego problemu jest zapoznanie się z jedną z głównych współczesnych koncepcji zarządzania jakością - koncepcją TQM, jej strukturą, zaletami, wadami.
Głównym zadaniem współczesnej koncepcji zarządzania jakością jest stworzenie i wdrożenie tego systemu zarządzania.
Rozważ i przeanalizuj główne postanowienia koncepcji TQM.
TQM (Total Quality Management) to jednocześnie system i filozofia zarządzania. TQM jest najbardziej popularne i rozpowszechnione w Japonii, gdzie zostało opracowane. TQM opiera się na koncepcjach Deminga, Jurana, Crosby'ego i innych.Główną zasadą, na której zbudowany jest system zarządzania, jest zasada doskonalenia wszystkiego, co można w firmie ulepszyć. Nie ma ściśle sformalizowanych wymagań, według których system powinien być zbudowany.
W skrócie można powiedzieć, że system TQM jest podejściem do tworzenia nowego modelu zarządzania.
1. Rola kierownictwa powinna być skierowana na nowy system. Kierownictwo powinno być odpowiedzialne za włączenie TQM do ogólnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem. Kierownictwo wyznacza cele i główne kierunki działania, a także sposoby ich realizacji. Wyznaczanie celów i analizowanie wyników ma kluczowe znaczenie w działalności liderów.
2. Orientacja na klienta ma na celu identyfikację jego potrzeb. Wprowadzany jest system wskaźników satysfakcji klientów. Następnie ten system wskaźników stanowi podstawę systemu motywacji pracowników.
3. Planowanie strategiczne pozwala osiągnąć nie tylko to, co tradycyjne, ale także niewidoczne i niewymierne: poziom zadowolenia klientów, pozytywny wizerunek firmy, prestiż marki.
4. Zaangażowanie wszystkich pracowników jest najskuteczniejsze, gdy wykorzystuje się umiejętności pracowników wszystkich szczebli. Zarządzanie przybliża cele pracowników do celów organizacji. Samokontrola współpracowników jest podobna do kontroli kierownictwa przedsiębiorstwa. Przy korzystaniu z działań zespołowych obowiązuje zasada synergii.
5. Wymagane jest ciągłe szkolenie personelu, oceniana jest efektywność szkoleń.
6. Nagrody i uznanie zdarzają się zarówno formalnie, jak i nieformalnie. System zarządzania jakością staje się systemem motywacyjnym firmy.
7. Rozwój produktów i usług następuje w momencie zmiany potrzeb i oczekiwań konsumentów. Skróceniu ulega czas trwania cyklu „rozwój – wdrożenie”.
8. Zarządzanie jest łatwiejsze do zorganizowania, jeśli odpowiednimi zasobami i działaniami zarządza się procesowo. Model procesu uwzględnia zbiór procesów biznesowych na poziomie jednostek strukturalnych. Jednocześnie wskaźnikami efektywności zarządzania są:
- koszty wdrożenia
- czas realizacji
- wskaźniki jakości.
Kolejnym krokiem jest optymalizacja wykorzystania zasobów w każdym procesie.
9. Wymagania dotyczące jakości dostawców są takie same jak w przypadku naszych własnych produktów. Firma odrzuca nierzetelnych dostawców i nawiązuje wzajemnie korzystne relacje.
10. Systemowe podejście do zarządzania łączy procesy tworzenia produktów i usług z procesami, które pozwalają określić zgodność z wymaganiami klienta.
11. Ciągłe doskonalenie ma na celu korygowanie działań, aby zapobiec problemom w przyszłości. Podstawą są wyniki oceny stopnia zadowolenia klientów i wskaźniki wydajności samej organizacji.
12. Wsparcie informacyjne to efektywne gromadzenie, przechowywanie i wykorzystywanie danych. Ale najpierw musisz określić, jakie dane chcesz przetwarzać.
13. Pozytywne doświadczenia to korzystanie z najlepszych doświadczeń innych firm (benchmarking).
14. Ciągła ocena efektywności systemu TQM.
Ustalono jedną sekwencję rozwoju i wdrażania TQM:
- Przegląd produkcji i przygotowanie raportu specjalnego.
- Wybór systemu jakości i opracowanie Programu Jakości.
- Opracowanie Wytycznych dotyczących realizacji Programu.
- Omówienie zadań związanych z realizacją Programu i Wytycznych na specjalnym spotkaniu z udziałem przedstawicieli firmy konsultingowej.
- Włączenie działań z Programu i Wytycznych do ogólnego planu firmy/projektu.
- Uruchomienie Programu i Podręcznika do produkcji.
- Wdrożenie, w którym wyspecjalizowana firma utrzymuje system i chroni interesy przedsiębiorstwa. Powstaje Służba Zarządzania Jakością. Jej główna odpowiedzialność spoczywa na kierowniku projektu (menedżerze jakości).
Z tego możemy wywnioskować, że jakość zależy od wielu czynników o charakterze technicznym, ekonomicznym i społeczno-psychologicznym. Przedsiębiorstwa prowadzące celową i przemyślaną politykę podnoszenia jakości swoich produktów i usług, wykorzystują do osiągnięcia swoich celów różnorodne narzędzia, metody i środki.
Istota tej koncepcji polega na tym, że kryje się za nią żmudna praca zarówno nad stworzeniem systemu efektywnie zarządzającego jakością, jak i stworzeniem warunków, w których jakość będzie stawiana na czele procesu produkcyjnego.
Literatura:
1. Mazur, I.I. Zarządzanie jakością [Tekst] / I.I. Mazur, V.D. Shapiro. wyd. I.I. Mazury. – M.: Szkoła wyższa, 2010.
2. Zarządzanie jakością [Zasoby elektroniczne] / Tryb dostępu: http://www.kpms.ru/
3. Paszkus V.Yu. Teoria współczesnego zarządzania: Teorie zarządzania u progu XXI wieku [Tekst] / V.Yu. Paszku. - Petersburg: wyd. Dom „Wrzesień”, wyd. Dom Prasy Biznesowej, 2008.
5.1. Cechy zarządzania jakością produktu
Cechy procesu zarządzania jakością produktu wynikają z cech jakości produktu jako przedmiotu kontroli.
Rozważmy te cechy.
1. Zarządzanie jakością produktu jest jednym z aspektów zarządzania produkcją. Jednak proces zarządzania jakością produktu nie ogranicza się do procesu jego wytwarzania, ale jest rozpatrywany znacznie szerzej. GOST 15467 definiuje zarządzanie jakością produktu
jako „działania podejmowane podczas tworzenia, funkcjonowania lub konsumpcji produktów w celu ustalenia, zapewnienia i utrzymania wymaganego poziomu jego jakości”.
Z tej definicji wynika pierwsza cecha zarządzania jakością produktu – działania związane z zarządzaniem jakością powinny być prowadzone na wszystkich etapach cyklu życia produktu: jakość produktu ustalana jest na etapach badań naukowych i projektowania, zapewniana w procesie wytwarzania i utrzymywana na etapie eksploatacji lub konsumpcji. Jednocześnie decydujące znaczenie mają etapy badań i projektowania, ponieważ. to na tych etapach określa się główne właściwości i parametry przyszłych produktów, a także charakter procesów produkcyjnych służących do ich wytworzenia.
2. Drugą cechą jest to, że czas trwania całego cyklu od początku kształtowania jakości do jego wdrożenia może sięgać kilku lat. W związku z tym proces zarządzania jakością można znacznie wydłużyć w czasie.
3. Trzecia cecha wynika z faktu, że poziom poszczególnych wskaźników jakości produktu ma tendencję do obniżania się w trakcie przechodzenia z jednego etapu cyklu życia do drugiego (tj. zmniejsza się w miarę przechodzenia produktu przez kolejne etapy cyklu życia: badania - rozwój - produkcja - eksploatacja). Tę obiektywną okoliczność należy uwzględnić przy formułowaniu celów i kryteriów zarządzania jakością na każdym etapie cyklu życia produktu.
4. Następująca cecha wynika z dynamiki jakości produktu jako obiektu kontroli. Przejawia się to w ciągłej zmianie poziomu jakości pod wpływem różnych czynników zarówno w procesie produkcyjnym, jak i eksploatacyjnym. Ta cecha powoduje, że jakość jest niestabilna, co implikuje potrzebę ciągłego rozliczania i analizy wszystkich czynników wpływających na jakość przy podejmowaniu decyzji zarządczych.
5. Jakość produktu zgodnie ze swoją strukturą jest hierarchicznym systemem właściwości, w którym właściwości każdego poprzedniego poziomu są określone przez prostsze właściwości kolejnych poziomów. Dlatego zmianę określonej właściwości można osiągnąć poprzez
wpływ na odpowiadające im właściwości znajdujące się na niższych poziomach hierarchii.
Duża liczba cech jakościowych, złożoność ich współzależności, brak gwarancji kompletności pokrycia, wiarygodne metody ich obliczania zwiększają trudność zarządzania procesem kształtowania jakości produktu. To piąta cecha zarządzania jakością produktu.
6. Jakość produktu to probabilistyczny układ właściwości, w którym nie można z góry dokładnie określić interakcji części składowych, ponieważ trudno jest z góry określić zmianę wpływu czynników wpływających na poszczególne właściwości i jakość w ogóle. Dlatego proces zarządzania jakością powinien opierać się na wykorzystaniu metod teorii prawdopodobieństwa i statystyki matematycznej.
7. Kolejną cechą jest potrzeba dodatkowych wysiłków i kosztów, aby utrzymać poziom jakości produktów technicznych w obszarze eksploatacji.
Cechy te znajdują odzwierciedlenie w naturze procesu zarządzania jakością produktu.
5.2. Czynniki i warunki wpływające na zapewnienie jakości produktu
Jakość produktów kształtuje się na etapach ich projektowania i wytwarzania i jest utrzymywana na etapie eksploatacji. Na każdym etapie na jakość wpływają określone czynniki i warunki.
Zarządzanie jakością produktu to stały, systematyczny, celowy proces oddziaływania na czynniki i warunki, który zapewnia tworzenie produktów o optymalnej jakości i jej utrzymanie podczas użytkowania produktów.
Przez współczynnik zapewnienia jakości produktu rozumie się określoną siłę zmieniającą właściwości surowców, materiałów, elementów konstrukcyjnych lub produktu jako całości. Należą do nich: przedmioty i narzędzia pracy, sprzęt, sprzęt, narzędzia, technologia, a także wiedza i umiejętności zawodowe programistów, pracowników i organizatorów produkcji.
Przez warunki zapewnienia jakości produktu rozumie się warunki produkcji, sytuację, środowisko, w którym działają czynniki zapewniające jakość produktu.
Rozważać główne czynniki które decydują o jakości produktów na różnych etapach jego cyklu życia.
Na etapie opracowywania projektu główne czynniki
zapewnienie jakości produktów to:
− głębokie badania przedprojektowe produktu z uwzględnieniem patentów krajowych i zagranicznych;
− techniczne i ekonomiczne uzasadnienie projektu i właściwości użytkowych produktu;
− konstrukcja pozbawiona wad;
− powszechne stosowanie standardowych schematów, maksymalne wykorzystanie ujednoliconych, znormalizowanych części, zespołów, zespołów;
− włączenie do produktu wbudowanych systemów sterowania, w tym automatycznych;
− włączenie do projektu produktu powielania niezbędnych dla niego systemów;
− przeprowadzanie badań laboratoryjnych w skomplikowanych warunkach;
− weryfikacja i wyjaśnienie NTD na podstawie wyników opracowania partii eksperymentalnej
I Dane operacyjne.
NA etap produkcji czynniki wpływające na jakość produktu
Można podzielić na: techniczne, organizacyjne, informacyjne, społeczne, ekonomiczne.
Czynniki techniczne obejmują:
− jakość przedmiotów pracy: surowców, materiałów, zakupionych komponentów, dokumentacji itp. Zapewnienie jakości można tutaj osiągnąć poprzez zwiększenie efektywności kontroli wejściowej surowców, materiałów, półproduktów i komponentów;
− jakość środków pracy: sprzętu, aparatury, wyposażenia technologicznego, narzędzi, przyrządów pomiarowych, narzędzi automatyzacji pracy itp. Głównymi sposobami wdrożenia tego czynnika są techniczne ponowne wyposażenie i rekonstrukcja produkcji, złożona mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych, zastosowanie sprzętu o wysokiej precyzji;
− jakość procesów technologicznych. Wzmocnienie działania tego czynnika można osiągnąć poprzez rozwój technologii krok po kroku, typizację procesów technologicznych, wprowadzanie zaawansowanych technologii oraz aktywną kontrolę jakości w procesie produkcyjnym.
DO organizacyjny czynniki obejmują:
− organizacja produkcji: specjalizacja, struktura produkcji, organizacja operacyjno – planowanie produkcji. Poprawę jakości wyrobów ze względu na ten czynnik można osiągnąć poprzez wprowadzenie efektywnych form specjalizacji wewnątrzzakładowej: przedmiotowej, szczegółowej; organizacja produkcji liniowej (przenośniki i linie produkcyjne); opracowanie cyklowych i operacyjnych harmonogramów produkcji, zapewnienie rytmicznej pracy przedsiębiorstwa itp.;
− organizacja pracy: racjonalny podział i współdziałanie pracy, racjonalna organizacja stanowisk pracy i ich utrzymanie, racjonalny reżim pracy i odpoczynku, upowszechnianie zaawansowanych technik i metod pracy
itp.;
− organizacja zarządzania: racjonalna struktura zarządzania, racjonalizacja przepływu pracy, racjonalna technologia interakcji pomiędzy działami, automatyzacja zarządzania produkcją.
informacyjny czynniki to:
− rejestracja danych jakościowych, ich identyfikacja, przechowywanie;
− automatyzacja gromadzenia i przetwarzania informacji jakościowych;
− dostarczanie informacji operacyjnych o jakości menedżerów i specjalistów, jej wykorzystaniu itp.
Szczególnie ważnym czynnikiem jest zapewnienie terminowości informacji o jakości wytwarzanych wyrobów. Efektywność informacyjna jest niezbędnym warunkiem terminowości podejmowania decyzji zarządczych mających na celu zapewnienie jakości produktu. Wymaganą aktualność informacji zapewnia tworzenie i funkcjonowanie zautomatyzowanych systemów zarządzania jakością produktów w oparciu o wykorzystanie technologii komputerowej.
Czynniki społeczne obejmują:
− profesjonalna struktura personelu;
− rozwój zawodowy personelu;
− certyfikacja personelu;
− motywacja personelu;
− towarzyskie i domowe obsługa pracowników itp.
Czynniki ekonomiczne obejmują:
− finansowanie prac zapewniających i poprawiających jakość produktów;
− odpowiedzialność materialna pracowników za wytwarzanie produktów o niskiej jakości;
− zachęty materialne dla personelu do tworzenia i wytwarzania produktów wysokiej jakości;
− księgowość, analiza i regulacja kosztów zapewnienia jakości produktu itp.
NA faza operacyjna Do głównych czynników wpływających na utrzymanie jakości i niezawodności urządzeń technicznych zalicza się:
− użytkowanie urządzeń zgodnie z ich przeznaczeniem, zgodnie z trybami przewidzianymi w dokumentacji technicznej;
− doskonalenie serwisu i terminowe przeprowadzanie prac konserwacyjnych;
− poprawę jakości prądu planowe naprawy zapobiegawcze i główne.
Decydujący wpływ na jakość produktu na wszystkich trzech rozpatrywanych etapach cyklu życia urządzeń technicznych mają także takie czynniki, jak poprawa dyscypliny pracy i technologii, rozwój osobistej inicjatywy i twórczego podejścia do pracy każdego pracownika; stały wzrost poziomu zawodowego pracowników; stosowanie skutecznego systemu zachęt moralnych i materialnych.
Rozważ warunki zapewnienia jakości produktu.
Ze względu na miejsce zapewnienia jakości produktu warunki dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne.
Warunki wewnętrzne obejmują:
− charakter procesu produkcyjnego, jego intensywność, rytm, czas trwania;
− poziom wyposażenia i utrzymania stanowisk pracy;
− stan ekologiczny obiektów przemysłowych;
− projektowanie wnętrz i wzornictwo przemysłowe;
− stan bezpieczeństwa pracy;
− stan dyscypliny pracy i technologii;
− klimat moralno-psychologiczny i relacje w zespole, natura rozwiązywania konfliktów;
− charakter materialnych i moralnych bodźców jakości.
Warunki zewnętrzne obejmują:
- rozwój naukowy i techniczny kraju;
- stan ekologiczny środowiska;
- działający mechanizm ekonomiczny;
- organizacja zarządzania w przedsiębiorstwie;
- kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa;
- zasady ustalania cen;
- otoczenie legislacyjne i prawne;
- ogólna sytuacja społeczna i materialna pracowników.
Warunki zapewnienia jakości produktów w wielu przypadkach mają decydujący wpływ na siły, które bezpośrednio zmieniają właściwości produktów. Mogą sprzyjać pełnej manifestacji możliwości czynników lub w różnym stopniu je ograniczać, utrudniać manifestację swoich możliwości (na przykład zmiana priorytetu premii - na wskaźniki jakościowe lub ilościowe itp.).
Zapewnienie jak najbardziej harmonijnej kombinacji czynników i warunków jest jednym z najważniejszych i najbardziej złożonych zadań zapewnienia jakości i zarządzania jakością produktu.
Uwzględnione czynniki i warunki pozwalają nam sformułować główne
kierunki poprawy jakości produktu:
− tworzenie projektów technologicznych urządzeń;
− doskonalenie procesów produkcyjnych;
− zwiększenie poziomu unifikacji produktów;
− podniesienie poziomu technicznego produkcji, kompleksowa mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych (głównych i pomocniczych);
− rytmiczna praca wszystkich działów przedsiębiorstwa;
− rozwój i zastosowanie postępowych metod kontroli i analizy jakości produktów;
− bezwarunkowe przestrzeganie dyscypliny technologicznej, produkcyjnej i wykonawczej;
− zgodność z wymaganiami norm;
− wprowadzenie postępowej organizacji pracy i wzrost kultury produkcji;
− rozwój i pobudzanie aktywności twórczej pracowników, ich zainteresowania poprawą jakości produktów itp.
5.3. System zarządzania jakością
W miarę narastania problemu zapewnienia jakości produktu opracowano i udoskonalono metody jego rozwiązywania, których rozwój doprowadził do stworzenia technik zarządzania jakością, opracowania nowych sposobów jej doskonalenia. Głównym osiągnięciem w zakresie doskonalenia jakości jest kompleksowe, systematyczne podejście do zarządzania jakością i na jego podstawie tworzenie systemów zarządzania jakością na różnych poziomach zarządzania. Istota systematycznego podejścia polega na konsekwentnym i wzajemnie powiązanym wdrażaniu zestawu środków technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych i ideologicznych, które wpływają na jakość na wszystkich etapach cyklu życia produktu.
Potrzeba systematycznego podejścia do zarządzania jakością produktu wynika z różnorodności i powiązań zewnętrznych i wewnętrznych czynników i warunków wpływających na jakość, z ciągłości jej powstawania i utrzymania w całym cyklu życia, udziału w tym procesie wszystkich elementów sfery. produkcji i eksploatacji lub konsumpcji. Zintegrowane zarządzanie jakością to nowoczesna forma zarządzania – system zarządzania przedsiębiorstwem nastawiony na osiągnięcie sukcesu komercyjnego poprzez wytwarzanie wyrobów o wymaganym poziomie jakości.
Systematyczne i zintegrowane podejście do zarządzania jakością zaczęto wdrażać w latach 50. XX wieku. w tworzeniu i szerokim wdrażaniu w przedsiębiorstwach krajów rozwiniętych systemy zarządzania jakością produktów(W
firmy zagraniczne – systemy zarządzania jakością, systemy jakości). Pierwszym poważnym krokiem w tym kierunku w naszym kraju było
stworzenie i wdrożenie w 1955 roku w Saratowie systemu bezawaryjnej produkcji wyrobów i jego dostarczania do działu kontroli technicznej i klienta od pierwszej prezentacji (system BIP). W kolejnych latach opracowano systemowe metody zarządzania jakością i poddano je praktycznym testom w przedsiębiorstwach wielu miast kraju (systemy: KANARSPI – jakość, niezawodność, zasób od pierwszych produktów; NORM – naukowa organizacja pracy w celu zwiększenia zasobów motorycznych; SBT – system pracy wolnej od wad; NOTPU - organizacja naukowa pracy, produkcji i zarządzania itp.).
Uogólnienie doświadczeń i rozwój systematycznych metod zarządzania jakością doprowadziły do opracowania na początku lat 70. głównych założeń kompleksowego
systemy zarządzania jakością produktów (CS UKP). System ten łączył w sobie wszystko, co najlepsze i postępowe w tamtym okresie, co było charakterystyczne dla poprzednich systemów.
W Podstawą CS UKP były ogólne zasady organizacyjne i ujednolicona metodologia organizacji pracy nad zarządzaniem jakością, która nie zależała od specyfiki produkcji i była akceptowalna dla większości przedsiębiorstw. Podstawą organizacyjno-metodologiczną CS UKP były standardy przedsiębiorstw i zgodnie z głównymi przepisami zasady rozwoju i funkcjonowania CS UKP, GOST. W odróżnieniu od dotychczasowych systemów krajowych, UKP CS obejmował wszystkie główne etapy i etapy cyklu życia produktu oraz wszystkich uczestników procesu produkcyjnego. Organicznie wszedł do systemu zarządzania produkcją i stanowił jego podsystem funkcjonalny.
Przy niewątpliwych zaletach CS UKP miał on istotne wady, z których głównymi był brak powiązania jakości wytwarzanych produktów z wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa; koncentrując się przede wszystkim na kontroli jakości, a nie na jej zapobieganiu; przypisywanie problemów jakościowych, głównie wyspecjalizowanym usługom, a nie angażowanie wszystkich uczestników procesu produkcyjnego w rozwiązywanie problemów itp. Skutkowało to brakiem zainteresowania menedżerów i wykonawców poprawą jakości produktu i w efekcie formalnym podejściem do wdrożenia systemów i zapewnienia ich funkcjonowania. Ponadto CS UKP nie były przystosowane do efektywnego funkcjonowania w warunkach rynkowych, gdyż skupiały się na zapewnieniu standardowych wskaźników jakości, a nie na szybko zmieniających się wymaganiach konsumentów.
Dalszy rozwój systemów zarządzania jakością odbywał się w ramach systemów zarządzania wyższego szczebla: sektorowego i terytorialnego aż do poziomu państwowego, w oparciu o opracowywanie programów jakości i uwzględnianie ich w krajowych planach gospodarczych. W 1978 roku Gosstandart opracował podstawowe zasady Jednolitego Systemu Państwowego Zarządzania Jakością Produktu (ESGUKP).
W inne kraje uprzemysłowione (USA, Niemcy, Anglia, Japonia itp.) również prowadziły prace nad stworzeniem systemów zarządzania jakością, które znajdują odzwierciedlenie w odpowiednich normach krajowych. Doświadczenia największych firm w wielu krajach rozwiniętych w zarządzaniu jakością, charakteryzujące się szeroką gamą koncepcji i metod tworzenia systemów zarządzania jakością, zostały podsumowane w zestawie międzynarodowych norm (IS) serii ISO 9000. Do tej pory ISO Normy serii 9000 zostały przyjęte jako standardy krajowe w prawie wszystkich krajach rozwiniętych świata, w tym w Rosji. Charakterystykę tych standardów omówiono w następnym akapicie.
Prace nad dalszym rozwojem zasad i metod zarządzania jakością doprowadziły do powstania koncepcji kontrola uniwersalna
jakość (TQM – Total Quality Management). Kompleksowe zarządzanie jakością jest rozumiane jako podejście do zarządzania przedsiębiorstwem zorientowane na jakość, oparte na udziale wszystkich jego członków i mające na celu osiągnięcie długoterminowego sukcesu poprzez spełnienie wymagań klientów i generowanie korzyści dla członków przedsiębiorstwa i społeczeństwa.
Koncepcja TQM opiera się na fakcie, że we współczesnych warunkach o rozwiązaniu problemu jakości w coraz większym stopniu decyduje czynnik ludzki, czyli stosunek ludzi do biznesu i stosunek menedżerów do personelu. Głównym zadaniem kierownictwa jest inicjowanie potencjału twórczego pracowników w określonym kierunku. Jednocześnie koncepcja TQM opiera się na takich koncepcjach, jak kultura korporacyjna (korporacyjna), styl przywództwa, demokratyzacja zarządzania. Koncepcja stawia jakość w centrum wszelkich działań produkcyjnych, która z góry warunkuje zaspokojenie wymagań konsumentów, a w rezultacie poprawę sytuacji ekonomiczno-społecznej przedsiębiorstwa.
Podstawowe zasady Koncepcje TQM to:
1. Nadanie polityce w zakresie jakości priorytetowej roli wśród innych kierunków i aspektów polityki firmy. Jakość jest podstawą skutecznego zarządzania.
2. Zarządzanie jakością produktu zapewniane jest na wszystkich etapach tworzenia i użytkowania produktu.
3. Zaangażowanie w działania mające na celu zapewnienie i doskonalenie jakości całej załogi firmy aż do każdego pracownika, a także wszystkich podwykonawców. Motto: „Jakość jest sprawą każdego.”
4. Aktywacja „czynnika ludzkiego” poprzez stworzenie atmosfery satysfakcji, zainteresowania i dobrego samopoczucia dla wszystkich pracowników firmy i firmy sojusznicze.
5. Główną zasadą pracy jest ciągłe zaspokajanie wymagań konsumenta poprzez doskonalenie jego działań. To również ma zastosowanie
Do organizacja relacji wewnątrzprodukcyjnych, gdy realizowana jest zasada: „wykonawcą kolejnej operacji technologicznej jest Twój konsument”.
6. Jakość powinna być wbudowana w produkt, a nie potwierdzana kontrolami.
7. Samokontrola jakości wyników na każdym stanowisku pracy.
8. Ciągłe szkolenia i doskonalenie wszystkich pracowników w zakresie jakości.
9. Ciągła analiza i doskonalenie systemu zapewnienia jakości.
TQM wykracza daleko poza zapewnianie jakości produktu, trafia do sedna zarządzania. Dało to powód do nazwania podejścia TQM „zarządzaniem czwartej generacji”. Należy zauważyć, że koncepcja serii ISO 9000 nie jest alternatywą dla koncepcji TQM. Co więcej, według A. Feigenbauma, twórcy zintegrowanego zarządzania jakością, „te dwa rodzaje ruchów są jakby partnerami w osiąganiu wspólnego celu, ale na różnych etapach
dążenie firmy do jakości. Jednocześnie standardy ISO są podstawą, a TQM to ewolucyjny rozwój.”
W zgodnie z MSSystem zarządzania jakością to system zarządzania służący do kierowania i kontrolowania organizacji pod względem jakości.
W Podstawą budowania systemu zarządzania jakością jestpodejście procesowe, w którym system zarządzania jakością jest uważany za zbiór wzajemnie powiązanych procesów, które przekształcają dane wejściowe w wyniki przy użyciu zasobów.
Model procesu system zarządzania jakością (rysunek 5.1) obejmuje następujące elementy zajęcia:
Działalność związana z odpowiedzialnością kierownictwa; - zarządzanie zasobami; - zarządzanie procesami cyklu życia produktu;
Pomiar, analiza i doskonalenie.
Działania te tworzą zamknięty cykl i łączą je działania na rzecz ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością. W tym przypadku danymi wejściowymi są wymagania konsumentów (i innych zainteresowanych stron) wobec produktu, a danymi wyjściowymi jest ich zadowolenie. Komunikację pomiędzy tymi działaniami oraz z interesariuszami zewnętrznymi zapewniają odpowiednie informacje.
Ciągła realizacja tych działań jest treścią zarządzania jakością.
System zarządzania jakością powinien obejmować następujące elementy etapy cyklu życia produktu:
definiowanie i analiza wymagań produktowych;
projektowanie i rozwój;
zaopatrzenie (logistyka);
produkcja;
praca.
Interesariusze w zarządzaniu jakością to:
- konsumenci i użytkownicy końcowi;
- pracownicy organizacji;
- właściciele/inwestorzy (tacy jak akcjonariusze, osoby lub grupy, w tym sektor publiczny, które mają szczególny interes w organizacji);
- dostawcy i partnerzy;
- społeczeństwo w postaci różnych stowarzyszeń i struktur rządowych, na które organizacja lub jej produkty mają wpływ.
Rozważ działania zawarte w modelu systemu zarządzania jakością.
Działania związane z odpowiedzialnością kierownictwa.
Aby system zarządzania jakością działał pomyślnie oraz spełniał potrzeby i oczekiwania stron zainteresowanych, najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że:
a) komunikowanie organizacji wymagań klienta, ustawowych i regulacyjnych;
b) opracowanie polityki jakości.
Polityka jakości - ogólne intencje i kierunek organizacji w obszarze jakości, formalnie sformułowane przez najwyższe kierownictwo. Polityka jakości powinna być spójna z ogólną polityką organizacji i stanowić podstawę do wyznaczania celów jakościowych;
c) planowanie jakości produktu, w tym opracowanie celów jakościowych oraz określenie procesów i zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów. Cele jakościowe powinny zostać ustalone dla odpowiednich funkcji i poziomów organizacji;
d) planowanie tworzenia i rozwoju systemu zarządzania jakością; e) nadawanie odpowiedzialności i uprawnień pracownikom organizacji
w osiąganiu celów jakościowych, ich zaangażowanie i motywacja; f) opracowanie i ustanowienie odpowiednich procesów wymiany
Informacja; g) przegląd systemu zarządzania przez kierownictwo
jakość w celu zapewnienia jej ciągłej przydatności i skuteczności, a także oceny możliwości doskonalenia;
h) zapewnienie niezbędnych zasobów.
Najwyższe kierownictwo musi wyznaczyć przedstawiciel kierownictwa oraz upoważnić go do zarządzania, ciągłego monitorowania, oceny i koordynowania systemu zarządzania jakością, zarówno podczas jego ustanawiania, jak i podczas jego funkcjonowania i doskonalenia. Przedstawiciel odpowiada przed najwyższym kierownictwem i współpracuje z klientami i innymi zainteresowanymi stronami w sprawach związanych z systemem zarządzania jakością.
Zarządzanie zasobami.
Zasoby niezbędne do funkcjonowania systemu zarządzania jakością obejmują: pracowników, infrastrukturę, środowisko pracy, informację, dostawców i partnerów, zasoby naturalne, zasoby finansowe.
Zarządzanie zasobami obejmuje:
- określenie zapotrzebowania na zasoby i wymagań dla nich;
- identyfikacja źródeł zasobów;
- planowanie, organizowanie i zarządzanie zapewnianiem zasobów;
- kontrola zasobów, w tym ich jakości;
- zaangażowanie, motywacja, szkolenie personelu w zakresie zapewnienia jakości produktu;
- monitorowanie zdolności dostawców do dostarczania odpowiednich produktów i stymulowanie ich do ciągłego doskonalenia wyników;
- zapewnienie zdrowego i korzystnego stanu infrastruktury i środowiska produkcyjnego.
Infrastruktura niezbędna do procesów cyklu życia produktu obejmuje zakłady produkcyjne, przestrzeń roboczą, narzędzia i sprzęt, usługi wsparcia, informacje
I technologie komunikacyjne, pojazdy.
Kierownictwo musi zidentyfikować infrastrukturę i upewnić się, że jest ona w dobrym stanie, w tym bezpieczna dla środowiska.
Środowisko pracy- połączenie czynników ludzkich i fizycznych - obejmuje:
− metody i technologia efektywnej pracy oraz możliwość najpełniejszego zaangażowania i realizacji potencjału pracowników organizacji;
− Środki ostrożności;
− ergonomia;
− pośrednictwo pracy;
− interakcji społecznych;
− środki obsługi personelu w organizacji;
− warunki środowiskowe i sanitarne w pomieszczeniach pracy. Środowisko pracy powinno mieć pozytywny wpływ na
motywacja, satysfakcja i wydajność personelu.
Zarządzanie procesami na etapach cyklu życia produktu
obejmuje:
planowanie, organizowanie procesów i zarządzanie ich realizacją;
kontrola i analiza podczas realizacji procesów;
zapewnienie identyfikacji i identyfikowalności produktów w trakcie
jego produkcja;
optymalizacja elementów procesu (np. optymalizacja dostawców w zakupach produktów – ich ocena i wybór);
zarządzanie urządzeniami do monitorowania i pomiaru wyrobów i procesów (ustalanie procedur i urządzeń do monitorowania i pomiarów niezbędnych do kontroli zgodności wyrobów i procesów z ustalonymi wymaganiami; zapewnienie dokładności sprzętu pomiarowego, jego terminowa weryfikacja, wzorcowanie, kalibracja). Działalność ta musi być prowadzona zgodnie z wymogami ustawy Federacji Rosyjskiej „O zapewnieniu jednolitości pomiarów” i innymi dokumentami regulacyjnymi.
Pomiar, analiza i doskonalenie obejmuje działania:
Ocena zadowolenia klientów i innych zainteresowanych stron;
Audyty wewnętrzne (kontrole) systemu zarządzania jakością (samoocena);
Monitorowanie i pomiary procesów i produktów.
Należy opracować programy monitorowania i weryfikacji;
Zarządzanie wyrobami niezgodnymi (jej identyfikacja, działania mające na celu wyeliminowanie niezgodności lub zastosowanie wyrobów niezgodnych);
Analiza danych (o zadowoleniu klientów, zgodności z wymaganiami produktów, cechach i trendach procesów i produktów, dostawcach);
Ciągłe doskonalenie i doskonalenie skuteczności systemu zarządzania jakością i działalności organizacji jako całości;
Działania korygujące i zapobiegawcze mające na celu wyeliminowanie przyczyn istniejących lub potencjalnych niezgodności.
Jeden z podstawowych wymagań MS do systemów zarządzania jakością - potrzeba ich starannościdokumentacja.
Dokumentacja systemu powinna zawierać: a) politykę jakości i obiektywne stwierdzenia; b) księga jakości;
c) udokumentowane procedury, instrukcje pracy i rysunki; d) dokumenty niezbędne organizacji do zapewnienia skuteczności
planowanie, wdrażanie procesów i zarządzanie nimi (plany jakości, wymagania techniczne, dokumenty metodyczne);
e) zapisy (dokumenty zawierające obiektywne dowody dokonanych działań lub osiągniętych wyników).
Tworzenie lub doskonalenie systemu zarządzania jakością należy rozpocząć od zdefiniowania polityki i celów przedsiębiorstwa w zakresie jakości, które powinny odzwierciedlać główne kierunki jej działania, cele i założenia dotyczące jakości. Politykę ustala kierownictwo przedsiębiorstwa. Cele jakościowe wyznaczane są dla odpowiednich poziomów i działów organizacji. Powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości.
Księga jakości jest podstawowym dokumentem systemu zarządzania jakością i zawiera jego ogólny opis, główne postanowienia i zasady budowy i działania systemu, opis jego elementów, wykaz procedur zapewnienia jakości i ich wykonawców. Księga jakości służy różnym celom. W sytuacjach kontraktowych Podręcznik może służyć jako dokument demonstracyjny dla klientów. W trakcie funkcjonowania systemu Instrukcja stanowi wzór do naśladowania, a także punkt odniesienia dla pracowników przedsiębiorstwa.
Dokumentacja systemu zarządzania jakością zawiera także szczegółowy opis funkcji, zadań i procedur zapewnienia jakości; metody i technologia ich rozwiązywania i wdrażania; treść i rodzaj otrzymywanych i wydawanych informacji; formularze dokumentów zawierające te informacje; określone działy lub osoby wykonujące procedury i korzystające z informacji.
Dokumentacja może mieć dowolną formę i nośnik, w zależności od potrzeb organizacji. Normy określają także wymagania dotyczące zarządzania dokumentacją.
Organizacyjnie system zarządzania jakością jest częścią systemu zarządzania organizacją. Organicznie przenika ogólny system zarządzania, angażując cały personel organizacji w rozwiązywanie problemów zapewnienia i poprawy jakości produktu.
Na poziomie przedsiębiorstwa zarządzanie jakością jest zorganizowane na jeden z dwóch sposobów. Pierwszym z nich jest przejrzysty podział funkcji i zadań zarządzania jakością produktów pomiędzy istniejące działy i pracowników, okresowy przegląd zarówno samych funkcji, jak i zadań oraz ich podział w celu poprawy wydajności. Jednocześnie nie tworzy się wyspecjalizowanego organu - działu zarządzania jakością.
Drugi zakłada, oprócz pierwszej opcji, przydzielenie funkcji koordynacyjnych oraz wsparcia organizacyjno-metodycznego i utworzenie specjalnego organu - działu (służby) zarządzania jakością. Dział ten odpowiada za wiele specjalnych funkcji zarządzania jakością produktów.
Każda z tych dwóch opcji ma swoje zalety i wady.
Zaletą pierwszej opcji jest więc to, że za jakość odpowiadają wszyscy uczestnicy procesu produkcyjnego. Nie ma poczucia, że ktoś ponosi za nich tę odpowiedzialność i musi rozwiązywać wszystkie problemy związane z jakością. Wadą jest to, że nikt nie pełni szeregu funkcji koordynacyjnych, nikt nie rozwiązuje problemów organizacyjnych i metodologicznych o charakterze ogólnym.
Druga opcja jest pozbawiona tej wady, z drugiej jednak strony pracownicy przedsiębiorstwa często mają poczucie, że w przedsiębiorstwie są specjalnie wybrane osoby, które odpowiadają za jakość, dlatego też muszą rozwiązywać wszystkie problemy związane z jakością, tj. zmniejsza odpowiedzialność każdego pracownika za jakość.
W każdym przypadku na czele ogólnego zarządzania systemem zarządzania jakością powinien stać kierownik przedsiębiorstwa, który jest odpowiedzialny za całą działalność przedsiębiorstwa i wyniki ekonomiczne, które w gospodarce rynkowej nie mogą być wysokie przy niskiej jakości produktu.
Praktyczne wskazówki dotyczące tworzenia i funkcjonowania systemu zarządzania jakością prowadzi: przedstawiciel kierownictwa- albo dyrektor ds. jakości, albo jego zastępca. dyrektor generalny ds. jakości lub jeden z zastępców pierwszego szefa, któremu powierzono tę pracę.
5.4. Międzynarodowe standardy dotyczące systemów zarządzania jakością
W 1987 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO (TC 176) opracowała szereg międzynarodowych norm ISO 9000 - ISO 9004, które ustalają wymagania dotyczące systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach. W 1994 roku ta seria norm została poprawiona i rozszerzona, a także uzupełniona normami serii 10000. kolejna edycja tych norm została opublikowana pod nazwą rodziny norm ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością”. Trwają prace nad udoskonalaniem tych standardów.
W Normy te znalazły skoncentrowany wyraz najlepszych światowych osiągnięć w zakresie zarządzania jakością produktów. Normy te są uznawane i przyjęte jako normy krajowe w wielu krajach,
V w tym w naszym kraju. Przyjęliśmy te standardy jako GOST.
Rodzina norm ISO 9000 jest coraz częściej stosowana w umowach między firmami w celu oceny systemu zarządzania jakością produktu dostawcy. Jednocześnie zgodność takiego systemu z wymaganiami norm ISO traktowana jest jako pewna gwarancja, że dostawca jest w stanie spełnić wymagania kontraktu i zapewnić stabilną jakość produktu. Dlatego też umowy zawierają warunek konieczności takiej zgodności, oprócz wymagań dotyczących produktu lub usługi, odzwierciedlonych w normach produktu, specyfikacjach lub innych dokumentach regulacyjnych.
Rodzina norm ISO 9000 obejmuje standardy dotyczące:
- ISO 9000 – 2000 (GOST R ISO 9000 – 2001) „Systemy zarządzania jakością. Podstawowe postanowienia i słownictwo”;
- ISO 9001 – 2000 (GOST R ISO 9001 – 2001) „Systemy zarządzania jakością. Wymagania";
- ISO 9004 – 2000 (GOST R ISO 9004 – 2001) „Systemy zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące doskonalenia działań”;
- ISO 19011 - 2002 (GOST R ISO 19011 - 2003) „Wytyczne dotyczące audytu systemów zarządzania jakością i/lub systemów zarządzania środowiskowego”.
Uzupełnieniem tych norm są normy serii 10000, które zawierają wytyczne dotyczące opracowywania programów jakości, zapewniania jakości sprzętu pomiarowego, kontroli procesu procesu pomiarowego, ciągłego kształcenia i szkolenia, ekonomii jakości itp.
Razem tworzą spójny zbiór standardów systemów zarządzania jakością. W nawiasach podano numery rosyjskich GOST, które są autentycznymi tekstami odpowiednich standardów międzynarodowych.
Norma ISO 9000 opisuje główne postanowienia systemów zarządzania jakością i ustala odpowiednią terminologię. Norma ta może być stosowana zarówno przez organizację posiadającą lub tworzącą system zarządzania jakością, jak i inne zainteresowane strony (klienci, audytorzy, jednostki certyfikujące itp.).
Norma ISO 9001 zawiera wymagania dotyczące systemów zarządzania jakością, które są wspólne dla organizacji w każdym sektorze przemysłu czy gospodarki, niezależnie od kategorii produktu (z których zdefiniowano cztery: usługi; oprogramowanie; sprzęt komputerowy; materiały przetworzone). Norma ta może być stosowana zarówno do użytku wewnętrznego organizacji (w tym do samooceny), jak i do celów certyfikacji, kontraktowania, audytów systemów zarządzania jakością przez klientów lub strony trzecie.
ISO 9004 jest rozszerzeniem ISO 9001. Zawiera wytyczne dotyczące zapewnienia skuteczności i wydajności systemów zarządzania jakością oraz poprawy wyników organizacji w
ogólnie. Niniejsza norma nie jest przeznaczona do celów certyfikacji ani zawierania umów.
Norma ISO 19011 zawiera wytyczne dotyczące audytu (weryfikacji) systemów zarządzania jakością i systemów zarządzania środowiskowego.
Ten zbiór norm deklaruje systematyczne podejście do zarządzania jakością oraz stwierdza, że system zarządzania jakością jest częścią systemu zarządzania organizacją i zgodnie z celami jakościowymi ma na celu zaspokojenie potrzeb, oczekiwań i wymagań konsumentów oraz innych zainteresowanych stron . Według tego zarządzanie jakością powinno opierać się na ośmiu następujących zasadach:
a) Orientacja na klienta Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego muszą je rozumieć
ich obecnych i przyszłych potrzeb, spełniać ich wymagania i starać się przekraczać ich oczekiwania.
b) Przywództwo menadżerskie Liderzy zapewniają jedność celu i kierunku.
organizacje. Powinni stworzyć i utrzymywać środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą w pełni zaangażować się w realizację celów organizacji.
c) Zaangażowanie pracowników Pracownicy na wszystkich poziomach stanowią kręgosłup organizacji i są jej całością
zaangażowanie umożliwia organizacji wykorzystanie ich zdolności.
d) Podejście procesowe Pożądany rezultat osiąga się skuteczniej, gdy działania i
zarządzanie odpowiednimi zasobami odbywa się jako proces. e) Systemowe podejście do zarządzania
Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do efektywności i efektywności organizacji w osiąganiu jej celów.
f) Ciągłe doskonalenie Należy dążyć do ciągłego doskonalenia wyników organizacji jako całości
uważana za swój stały cel.
g) Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. h) Obustronnie korzystne relacje z dostawcami
Organizacja i jej dostawcy są współzależni, a relacja przynosząca obopólne korzyści zwiększa zdolność obu stron do tworzenia wartości.
Te osiem zasad zarządzania jakością stanowi podstawę standardów systemu zarządzania jakością ISO.
Pytania zabezpieczające do rozdziału 5
1. Jakie są cechy zarządzania jakością produktu?
2. Jakie są „czynniki” i „warunki” zapewnienia jakości produktu?
3. Jakie czynniki decydują o jakości produktów na różnych etapach jego cyklu życia?
4. Jakie warunki wpływają na zapewnienie jakości produktu?
5. Jakie są główne kierunki poprawy jakości produktów?
6. Jaka jest retrospektywa rozwoju metod rozwiązywania problemu zapewnienia i poprawy jakości produktu?
7. Opisać koncepcję „całkowitego zarządzania jakością”. Wymień jego główne zasady.
8. Jakie podejście przyjęto w normach międzynarodowych jako podstawę budowy systemu zarządzania jakością?
9. Jakie etapy cyklu życia produktu powinien objąć system zarządzania jakością?
10. Kim są interesariusze w zarządzaniu jakością?
11. Wymień rodzaje działań składających się na model procesowy systemu zarządzania jakością i opisz je.
12. Jaki jest skład dokumentacji systemu zarządzania jakością? Co jest
jego treść?
13. Jak zorganizowane jest zarządzanie jakością produktów w przedsiębiorstwie?
14. Wymień międzynarodowe standardy rodziny ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością” i opisz je.
15. Na jakich zasadach powinno opierać się zarządzanie jakością zgodnie z międzynarodowymi standardami?
ROZDZIAŁ 3. PODSTAWY METODOLOGICZNE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
3.1. Aspekty jakości produktu
We współczesnej teorii i praktyce zarządzania jakością wyróżnia się pięć głównych etapów:
1. Decydowanie „co produkować?” i przygotowanie specyfikacji. Na przykład. Wypuszczając samochód tej czy innej marki, ważne jest, aby zdecydować: „dla kogo jest to samochód” (dla wąskiego kręgu bardzo zamożnych ludzi lub dla masowego konsumenta).
2. Sprawdzenie gotowości produkcji i podział odpowiedzialności organizacyjnej.
3. Proces wytwarzania produktów lub świadczenia usług.
4. Eliminacja wad i przekazywanie informacji zwrotnej w celu wprowadzenia zmian w procesie produkcji i kontroli, które pozwolą uniknąć zidentyfikowanych wad w przyszłości.
5. Opracowanie długoterminowych planów jakości.
Realizacja tych etapów jest niemożliwa bez interakcji wszystkich działów, organów zarządzających firmy. Ta interakcja nazywa się jednolity system zarządzania jakością. Ten zapewnia systematyczne podejście do zarządzania jakością.
Rozważmy bardziej szczegółowo treść etapów zarządzania jakością.
Na pierwszym etapie jakość odnosi się do stopnia, w jakim produkty lub usługi firmy spełniają jej wewnętrzne specyfikacje. Ten aspekt jakości nazywa się jakość zgodności ze specyfikacjami.
W drugim etapie oceniana jest jakość konstrukcji. Jakość może odpowiadać specyfikacjom firmy dotyczącym projektu produktu, ale sam projekt może być wysokiej lub niskiej jakości.
W trzecim etapie jakość oznacza stopień, w jakim praca lub funkcjonowanie usług (towarów) przedsiębiorstwa zaspokaja rzeczywiste potrzeby konsumentów.
W tym względzie na uwagę zasługują doświadczenia korporacji Thermo King, będącej jednym z uznanych liderów w dziedzinie pojazdów chłodniczych. To duża międzynarodowa firma posiadająca 13 fabryk w różnych krajach świata. W Rosji firma ta pojawiła się w latach 70-tych, kiedy rozpoczęła współpracę z firmą Sovtransavto. Głównym celem firmy jest stworzenie zamkniętego łańcucha klimatycznego obejmującego etapy transportu produktów od producentów, miejsc dużych obiektów magazynowych, magazynów do sklepów, kawiarni i restauracji. Produkty firmy to cała gama samochodowych agregatów chłodniczych, począwszy od małych samochodów osobowych o ładowności 350-500 kg. po duże naczepy o kubaturze 90 metrów sześciennych. m., a także duże kontenery morskie wykorzystywane w transporcie transnarodowym pomiędzy kontynentami. Urządzenia Thermo King są kompaktowe, wysoce niezawodne i ekonomiczne. Podstawą organizacji działalności firmy jest skupienie się na użytkowniku końcowym i stworzenie dla niego najkorzystniejszych warunków przy zakupie, obsłudze i naprawie sprzętu.
Co charakterystyczne, sprzęt „Thermo Kinga” jest droższy od sprzętu konkurencji. Jednak o sukcesie w biznesie decyduje poziom i jakość obsługi.
Produkty firmy mogą spełniać specyfikacje wewnętrzne (etap pierwszy); sam projekt produktu może być wybitny (etap drugi); usługa lub produkt może nie odpowiadać konkretnym potrzebom konsumenta. Rozważaliśmy treść trzech podstawowych etapów, które są równie ważne. Każda wada któregokolwiek z nich może powodować problemy z jakością.
System zarządzania jakością produktu opiera się na następujących powiązanych ze sobą kategoriach zarządzania: przedmiot, cele, czynniki, przedmiot, metody, funkcje, środki, zasada, rodzaj, rodzaj kryteriów itp.
Zarządzanie jakością produktu rozumiane jest jako stały, systematyczny, celowy proces oddziaływania na czynniki i warunki na wszystkich poziomach, zapewniający powstanie produktów o optymalnej jakości i pełne ich wykorzystanie.
System zarządzania jakością produktu obejmuje następujące funkcje:
1. Funkcje zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego.
2. Funkcje podejmowania decyzji, czynności kontrolnych, analityczno-rachunkowych, informacyjno-kontrolnych.
3. Funkcje wyspecjalizowane i wspólne dla wszystkich etapów cyklu życia produktu.
4. Zarządzanie funkcjonuje zgodnie z czynnikami i warunkami naukowymi, technicznymi, przemysłowymi, ekonomicznymi i społecznymi.
Funkcje strategiczne obejmują:
- prognozowanie i analiza podstawowych wskaźników jakości;
- określenie kierunków prac projektowych i inżynierskich;
- analiza uzyskanych wyników jakości produkcji;
- analiza informacji o reklamacjach;
- analiza informacji o popycie konsumenckim.
Cechy taktyczne:
- zarządzanie produkcją;
- utrzymanie na poziomie określonych wskaźników jakości;
- interakcję z zarządzanymi obiektami i środowiskiem zewnętrznym.
System zarządzania jakością produktu to zespół organów zarządzających oraz obiektów zarządzania, działań, metod i środków mających na celu ustanowienie, zapewnienie i utrzymanie wysokiego poziomu jakości produktu.
W 1987 roku Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) przy udziale USA, Kanady, Niemiec opracowała i zatwierdziła pięć międzynarodowych norm serii 9000 (dotyczących systemów jakości), które ustalały wymagania dotyczące systemów zapewnienia jakości wyrobów, w tym m.in. rozwój, wytwarzanie, organizacja kontroli i testowania wyrobów, ich eksploatacja, przechowywanie i transport. Międzynarodowe standardy ISO 9000 dotyczące systemów jakości obejmują pięć tytułów:
1. ISO 9000 „Ogólne standardy zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Wytyczne dotyczące wyboru i stosowania”.
2. ISO 9001 „System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu i/lub rozwoju, produkcji, instalacji i konserwacji.”
3. ISO 9002 „System jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji i montażu”.
4. ISO 9003 „System jakości. Model zapewnienia jakości w końcowej kontroli i testowaniu”.
5. ISO 9004 „Ogólne zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne".
System zarządzania jakością produktu musi spełniać wymagania dotyczące:
9001 - wymagania dotyczące systemu kontroli i badania wyrobów, certyfikacja niezawodności.
9002 – wymagania dotyczące systemu organizacji produkcji.
9003 - wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością od projektu do eksploatacji.
System zarządzania jakością obejmuje:
1. Zadania zarządzania (polityka jakości, organizacja).
2. System dokumentacji i planowania.
3. Dokumentacja wymagań i ich wykonalność.
4. Jakość w trakcie rozwoju (planowanie, kompetencje, dokumentacja, weryfikacja, wynik, zmiany).
5. Jakość podczas zakupów (dokumentacja, kontrola).
6. Oznaczenie wyrobów i możliwości ich kontroli.
7. Jakość w trakcie produkcji (planowanie, instrukcje, kwalifikacja, kontrola).
8. Kontrola jakości (kontrole wejściowe, kontrola międzyoperacyjna, kontrola końcowa, dokumentacja testów).
9. Kontrola nad obiektami badawczymi.
10. Działania korygujące.
11. Jakość przechowywania, przemieszczania, pakowania, wysyłki.
12. Dokumentacja jakościowa.
13. Kontrola wewnętrzna nad systemem utrzymania jakości.
14. Szkolenie.
15. Zastosowanie metod statystycznych.
16. Analiza jakości i systemów podejmowanych działań.
Kontrolowane wskaźniki jakości ustalane są w zależności od specyfiki produktu.
Przykład. Karta Wyników Jakości.
Jakość maszyny. Techniczne (moc, dokładność, określone zużycie zasobów, niezawodność itp.).
Jakość pracy. Powody zawarcia małżeństwa.
Jakość produktu. Przemysłowe, konsumenckie, gospodarcze.
Jakość projektu. Liczba poprawek wdrożonych .
Jakość technologii. Liczba naruszeń.
Ryż. 3.1. Poziomy jakości
Politykę jakości można sformułować jako zasadę działania lub cel długoterminowy i obejmować:
- poprawa sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa;
- poszerzanie lub zdobywanie nowych rynków;
- osiągnięcie technicznego poziomu produkcji przewyższającego poziom wiodących firm;
- skupić się na spełnieniu wymagań konsumentów określonych branż lub niektórych regionów;
- rozwój produktów, których funkcjonalność realizowana jest na nowych zasadach;
- poprawa najważniejszych wskaźników jakości produktu;
- zmniejszenie poziomu wadliwości wytwarzanych produktów;
- przedłużenie gwarancji na produkty;
- rozwój usług.
Zgodnie z normą ISO cykl życia produktu obejmuje 11 etapów:
1. Marketing, wyszukiwanie i badania rynku.
2. Projektowanie i opracowywanie wymagań technicznych, rozwój produktu.
3. Logistyka.
4. Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych.
5. Produkcja.
6. Kontrola, testowanie i ankiety.
7. Pakowanie i przechowywanie.
8. Sprzedaż i dystrybucja produktów.
9. Instalacja i obsługa.
10. Pomoc techniczna i serwis.
11.Utylizacja po testach.
Wymienione etapy prezentowane są w literaturze z zakresu zarządzania w formie „pętli jakości” ryc. 3.2.
Zatem zapewnienie jakości produktu to zespół zaplanowanych i systematycznych działań, które tworzą warunki niezbędne do realizacji każdego etapu pętli jakości, tak aby produkty spełniały wymagania jakościowe.
Zarządzanie jakością obejmuje podejmowanie decyzji, które poprzedza kontrola, rozliczanie, analiza.
Podnoszenie jakości to ciągła działalność mająca na celu podnoszenie poziomu technicznego wyrobów, jakości ich wytwarzania, doskonalenie elementów produkcji i systemu jakości.
Ryż. 3.2. Zapewnienie jakości
Mechanizm zarządzania jakością produktu przedstawiono na rys. 2. 3.3.
Na ryc. 3.3 system zarządzania jakością przedstawiony jest w skoncentrowanej formie. Tutaj przede wszystkim podkreślona jest polityka firmy w zakresie jakości. samego systemu jakości, w tym zapewniania jakości, zarządzania i doskonalenia.
We współczesnym zarządzaniu jakością formułuje się dziesięć podstawowych warunków:
1. Postawa wobec konsumenta jako najważniejszy element tego procesu.
2. Przyjęcie przez kierownictwo długoterminowych zobowiązań do wdrożenia systemu zarządzania firmą.
3. Wiara w to, że doskonałość nie ma granic.
Ryż. 3.3. Zarządzanie jakością produktu
4. Pewność, że lepiej zapobiegać problemom niż reagować na nie, gdy się pojawią.
5. Zainteresowanie, przywództwo i bezpośrednie zaangażowanie kierownictwa.
6. Standard pracy wyrażony sformułowaniem „zero błędów”.
7. Partycypacja pracowników firmy, zarówno zbiorowa, jak i indywidualna.
8. Skoncentruj się na doskonaleniu procesów, a nie ludzi.
9. Wiara, że dostawcy staną się Twoimi partnerami, jeśli zrozumieją Twoje zadania.
10. Uznanie zasług.
Z punktu widzenia konsumenta jakość produktu stopień zaspokojenia wymagań konsumentów.
Konsument jutra.
1. Priorytetem jest jakość, a cena jest na drugim miejscu.
3. Wymaga ciągłego doskonalenia jakości.
4. Wymaga zapewnienia jakości w procesie i odmawia kontroli końcowej.
5. Wrażliwy w swoich reakcjach w przypadku zmiany procesu technologicznego.
6. Współpracować w zakresie zapewnienia jakości.
7. Jest zwolennikiem produktów, jeśli jakość jest zapewniona
Pragnienie Rosji integracji ze społecznością światową, a także rozwój stosunków rynkowych w kraju, wymagają kompleksowej i pełnej identyfikacji właściwości oraz oceny wskaźników określających i charakteryzujących jakość produktu oraz techniczny poziom produkcji.
Skład i wzajemne powiązanie głównych wymagań dotyczących produkcji wyrobów w dokumentacji regulacyjnej i technicznej przedstawiono na ryc. 3.4.
Ryż. 3.4. Podstawowe wymagania dotyczące procesu produkcyjnego w dokumentacji regulacyjnej i technicznej
Najlepsze wyniki w tworzeniu i wytwarzaniu konkurencyjnych produktów osiągają przedsiębiorstwa, które posiadają kompleksową informację o stanie i możliwościach procesów produkcyjnych, a także terminowo opracowują działania kontrolne w celu ich doskonalenia.
Zdaniem ekspertów krajowych i zagranicznych jakość wyrobów jest zapisana w dokumentacji projektowej i technologicznej i obie te rzeczy należy odpowiednio oceniać.
1) Musisz zacząć od rozwoju produkcji towarów, na które jest popyt, tj. Wyprodukować to, co ktoś kupi, a jeśli ulepszysz ten produkt, liczba jego nabywców wzrośnie, wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa ulegnie poprawie i możliwe będzie znalezienie środków na realizację kolejnych etapów rozwiązywania problemów jakościowych.
Najczęściej jednak produktem, na który jest zapotrzebowanie, jest produkt nowy. Dlatego należy zacząć od zbadania popytu na rynku i uwzględnienia go podczas tworzenia i doskonalenia produkcji nowych produktów. Takie jak na przykład „Gazela” fabryki samochodów Gorky; „Byk” SA „ZiŁ”.
2) Trzeba mieć dealera, sieć sprzedaży, a także dystrybucję towarów i informacje na ten temat. Jeśli tak nie jest, żadna jakość produktu nie uratuje przedsiębiorstwa. I tak na przykład fabryka Niżny Nowogród SA „Khokhloma Painting” produkuje produkty najwyższej jakości, ale nie mając dobrej sieci dealerskiej, zwłaszcza za granicą, jest zmuszona sprzedawać produkty po cenach 5-10 razy niższych niż szacują zagraniczni eksperci. W rezultacie firma ponosi dotkliwe straty i doświadcza trudności finansowych.
3) Należy minimalizować koszty produkcji. W tym celu należy wszystko przeliczyć, przemyśleć bazę materialną i techniczną przedsiębiorstwa, porzucić wszystko, co zbędne i zrestrukturyzować. Bez tego nie warto rozpoczynać walki o jakość, ponieważ przedsiębiorstwo może umrzeć z powodu innej choroby. Aby to potwierdzić, przykłady nie są potrzebne, prawie każde rosyjskie przedsiębiorstwo ma ogromne koszty. Są one tak duże, że przedsiębiorstwa zmuszone są do zniekształcania sprawozdawczości. W rezultacie prawie niemożliwe jest prawidłowe obliczenie kosztu jakości, a co za tym idzie, zarządzanie ekonomiką jakości.
4) Trzeba nauczyć się zarządzać finansami, a to jest sztuka i to niełatwa. Przede wszystkim konieczne jest debugowanie kontroli finansowej. Brak kontroli to droga do strat finansowych, ich grabieży i bankructwa przedsiębiorstwa. Głównym czynnikiem przyczyniającym się do tego jest brak rzeczywistych właścicieli w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych. W takich przedsiębiorstwach menedżerowie najwyższego szczebla praktycznie rozporządzają majątkiem, dlatego wiele zależy od ich przyzwoitości i uczciwości. Niemniej jednak dalekowzroczni menedżerowie są zainteresowani ustanowieniem kontroli finansowej i pracują w tym kierunku.
Wszystkie cztery warunki pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstw, o których mowa powyżej, są uwzględniane w różnych koncepcjach jakości, ale tam mówimy o ich doskonaleniu. W większości rosyjskich przedsiębiorstw warunki te trzeba stworzyć praktycznie od zera. I dopiero wtedy, gdy przedsiębiorstwo w jakiś sposób poradzi sobie z tym zadaniem, może zacząć rozwiązywać problem jakościowy, tworząc i certyfikując systemy jakości spełniające wymagania norm ISO 9000 i 05-9000, a także koncepcję TOM. Jednocześnie należy podnieść kwestię reformowania przedsiębiorstw, ich restrukturyzacji i tworzenia nowych elementów, w oparciu o jasne zrozumienie filozofii TOM i skupienie się na koncepcji uniwersalnej jakości. To nie przypadek, że ostatnie duże konferencje międzynarodowe nosiły tytuły „Jakość gwiazdą przewodnią lepszego świata” (Izrael, Jerozolima, 1996), „Jakość kluczem do XXI wieku” (Japonia, Jokohama, 1996).
3.2. Kontrola jakości
Kontrola jakości, niezależnie od doskonałości stosowanych do tego metod, polega przede wszystkim na oddzieleniu dobrych produktów od złych. Oczywiście jakość produktu nie wzrasta z powodu odrzucenia produktów o niskiej jakości. Należy pamiętać, że w przedsiębiorstwach przemysłu elektronicznego, ze względu na miniaturowe rozmiary produktów, często niemożliwe jest w ogóle naprawienie wady. Dlatego nowoczesne firmy nie skupiają się na wykrywaniu małżeństw, ale na ich zapobieganiu, na dokładnej kontroli procesu produkcyjnego i prowadzą swoje działania zgodnie z koncepcją „regulacji jakości”.
odgrywają ważną rolę w zapewnieniu jakości produktu metody statystyczne.
Celem statystycznych metod kontroli jest wykluczenie przypadkowych zmian jakości produktu. Zmiany takie wynikają z konkretnych przyczyn, które należy zidentyfikować i wyeliminować. Metody statystycznej kontroli jakości dzielą się na:
- statystyczna kontrola akceptacji na alternatywnych zasadach;
- selektywna kontrola akceptacji dla różnych cech jakościowych;
- standardy kontroli akceptacji statystycznej;
- system planów gospodarczych;
- plany ciągłego pobierania próbek;
- metody statystycznej regulacji procesów technologicznych.
Należy zaznaczyć, że kontrola statystyczna i regulacja jakości produktów są w naszym kraju dobrze znane. W tym obszarze nasi naukowcy mają niewątpliwy priorytet. Wystarczy przypomnieć dzieła A.N. Kołmogorowa o bezstronnej ocenie jakości akceptowanych produktów w oparciu o wyniki kontroli selektywnej, opracowaniu standardu kontroli akceptacji z wykorzystaniem kryteriów ekonomicznych.
Wiele ocen jakości produktu wynika z samego charakteru gromadzenia informacji.
Przykład. Fabryka kontroluje partię produktów, wśród których znajdują się produkty odpowiednie i nieodpowiednie. Odsetek małżeństw w tej grupie nie jest znany. Nie jest to jednak ilość nieokreślona w prawdziwym tego słowa znaczeniu. Jeśli nic nie stoi na przeszkodzie, aby sprawdzić wszystkie produkty w danej partii, wówczas można dokładnie określić procent wad. Jeżeli kontrolując pobraną od strony próbkę uda się zebrać jedynie informacje niepełne, to dochodzi do przypadkowej selekcji, która może zniekształcić prawdziwy obraz.
Powstaje problem, jak oszacować wartość tej czy innej cechy tej populacji na podstawie jednej próbki pobranej z populacji? Ten problem może wystąpić w różnych sytuacjach.
1. Pobierając partię produktów na podstawie wyników próbki, szacuje się procent wad w w tej partii produktów.
2. Jest sprzęt. Prawo rozkładu wyników pracy sprzętu w pewnym stopniu określa zdolność sprzętu do wykonania tej pracy w rozpatrywanym momencie.
Każdy z typów statystycznych metod kontroli jakości ma swoje zalety i wady. Na przykład pobieranie próbek akceptacyjnych dla różnych cech ma tę zaletę, że wymaga mniejszej wielkości próbki. Wadą tej metody jest to, że dla każdej kontrolowanej cechy potrzebny jest oddzielny plan sterowania. Jeśli każdy element jest testowany pod kątem pięciu cech jakościowych, należy wdrożyć pięć oddzielnych planów testów.
Z reguły plany pobierania próbek akceptacyjnych są zaprojektowane w taki sposób, aby ryzyko omyłkowego odrzucenia dobrego produktu było niewielkie lub aby ryzyko producenta było niewielkie. Większość planów pobierania próbek jest zaprojektowana tak, aby „ryzyko producenta” było
Jeżeli przy ustalonym planie pobierania próbek „akceptowalny poziom jakości” odpowiada oczekiwanemu wskaźnikowi odrzuceń P w populacji ogólnej uważa się, że prawdopodobieństwo odrzucenia dobrych produktów niewiele różni się od 0,05. Dlatego poziom akceptowalnej jakości i A odpowiadają metodzie planu pobierania próbek. Ważne jest również, aby plan pobierania próbek odbiorczych był sporządzony w taki sposób, aby prawdopodobieństwo przyjęcia produktów złej jakości było małe, czyli „ryzyko konsumenckie” było niewielkie. Granica pomiędzy dobrymi i złymi produktami nazywa się dopuszczalny odsetek wad w partii. Rozważmy bardziej szczegółowo najpopularniejsze metody statystycznej kontroli jakości.
3.3. Statystyczna kontrola akceptacji według atrybutu
Główną cechą partii produktów na zasadzie alternatywnej jest ogólny udział produktów wadliwych.
D to liczba wadliwych elementów w partii N elementów.
W praktyce kontroli statystycznej ogólny udział q jest nieznany i należy go oszacować na podstawie wyników kontroli losowej próby n pozycji, z których m jest wadliwych.
Plan kontroli statystycznej to system zasad określających metody wyboru elementów do badania oraz warunki, na jakich partia powinna zostać przyjęta, odrzucona lub kontynuowana pod kątem badania.
Wyróżnia się następujące rodzaje planów kontroli statystycznej partii produktów na zasadzie alternatywnej:
Plany jednoetapowe są prostsze pod względem organizacji kontroli produkcji. Dwuetapowe, wieloetapowe i sekwencyjne plany kontroli zapewniają przy tej samej wielkości próby większą trafność decyzji, ale są bardziej złożone pod względem organizacyjnym.
Zadanie selektywnej kontroli akceptacji sprowadza się właściwie do statystycznego sprawdzenia hipotezy, że udział wadliwych produktów q w partii jest równy dopuszczalnej wartości q o, czyli H 0: :q = q 0 .
Zadaniem wyboru odpowiedniego planu kontroli statystycznej jest to, aby błędy pierwszego i drugiego rodzaju były mało prawdopodobne. Przypomnijmy, że błędy pierwszego rodzaju wiążą się z możliwością błędnego odrzucenia partii produktów; błędy drugiego rodzaju wiążą się z możliwością omyłkowego pominięcia wadliwej partii
3.4. Standardy statystycznej kontroli akceptacji
Dla pomyślnego zastosowania metod statystycznych do kontroli jakości wyrobów ogromne znaczenie ma dostępność odpowiednich wytycznych i norm, które powinny być dostępne dla szerokiego grona pracowników inżynieryjno-technicznych. Standardy statystycznej kontroli akceptacji dają możliwość obiektywnego porównania poziomów jakości partii tego samego rodzaju produktu zarówno w czasie, jak i w różnych przedsiębiorstwach.
Zastanówmy się nad podstawowymi wymaganiami dotyczącymi standardów statystycznej kontroli akceptacji.
Przede wszystkim standard powinien zawierać odpowiednio dużą liczbę planów o różnych charakterystykach eksploatacyjnych. Jest to ważne, ponieważ pozwoli na wybór planów kontroli, biorąc pod uwagę charakterystykę produkcji i wymagania klienta dotyczące jakości produktu. Pożądane jest określenie w normie różnych typów planów: jednoetapowych, dwuetapowych, wieloetapowych, sekwencyjnych planów kontroli itp.
Głównymi elementami standardów kontroli akceptacji są:
1. Tabele planów pobierania próbek stosowanych w normalnym toku produkcji oraz plany wzmożonej kontroli w warunkach nieporządku i ułatwiające kontrolę przy osiągnięciu wysokiej jakości.
2. Zasady wyboru planów z uwzględnieniem cech kontroli.
3. Zasady przejścia od kontroli normalnej do kontroli wzmocnionej lub lekkiej oraz przejścia odwrotnego w trakcie normalnego toku produkcji.
4.Metody obliczania kolejnych szacunków wskaźników jakości kontrolowanego procesu.
W zależności od gwarancji, jakie dają plany kontroli odbioru, wyróżnia się następujące metody konstruowania planów:
Pierwszy system statystycznych planów kontroli akceptacji, który znalazł szerokie zastosowanie w przemyśle, został opracowany przez Dodge'a i Rohliga. Plany tego systemu przewidują pełną kontrolę produktów z odrzuconych partii i wymianę wadliwych produktów na dobre.
W wielu krajach amerykański standard MIL-STD-LO5D stał się powszechny. Krajowa norma GOST-18242-72 jest podobna w konstrukcji do amerykańskiej i zawiera plany jednostopniowej i dwustopniowej kontroli akceptacji. Norma opiera się na koncepcji akceptowalnego poziomu jakości (ARQ) q 0, który jest uważany za maksymalny dopuszczalny dla konsumenta udział wadliwych produktów w partii wyprodukowanej w normalnym toku produkcji. Prawdopodobieństwo odrzucenia partii z proporcją produktów wadliwych równą q 0 dla planów standardowych jest małe i maleje wraz ze wzrostem wielkości próby. Dla większości planów nie przekracza 0,05.
Podczas testowania produktów na kilku podstawach norma zaleca klasyfikowanie defektów w trzech klasach: krytyczne, poważne i drobne.
3.5. Karty kontrolne
Jednym z głównych narzędzi w szerokim arsenale statystycznych metod kontroli jakości są karty kontrolne. Powszechnie przyjmuje się, że pomysł karty kontrolnej należy do słynnego amerykańskiego statystyka Waltera L. Shewharta. Została ona wyrażona w 1924 r., a szczegółowo opisana w 1931 r. . Początkowo służyły do rejestrowania wyników pomiarów wymaganych właściwości produktów. Parametr wykraczający poza pole tolerancji wskazywał na konieczność wstrzymania produkcji i dostosowania procesu zgodnie z wiedzą specjalisty kierującego produkcją.
Dało to informację o tym, kiedy kto i na jakim sprzęcie zawierał związek małżeński w przeszłości. .
Jednak w tym przypadku decyzja o dostosowaniu została podjęta, gdy małżeństwo było już zawarte. Dlatego ważne było znalezienie procedury, która pozwoliłaby zgromadzić informacje nie tylko na potrzeby badania retrospektywnego, ale także do wykorzystania przy podejmowaniu decyzji. Propozycję tę opublikował amerykański statystyk I. Page w 1954 roku. Mapy wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji nazywane są kumulatywnymi.
Wykres kontrolny (rysunek 3.5) składa się z linii środkowej, dwóch granic kontrolnych (powyżej i poniżej linii środkowej) oraz wartości charakterystycznych (wyniku jakości) naniesionych na mapę w celu przedstawienia stanu procesu.
W określonych okresach czasu wybiera się n wytworzonych wyrobów (wszystkie w rzędzie, selektywnie, okresowo z ciągłego przepływu itp.) i dokonuje się pomiaru kontrolowanego parametru.
Wyniki pomiarów nanoszone są na kartę kontrolną i w zależności od tej wartości podejmowana jest decyzja o skorygowaniu procesu lub jego kontynuacji bez poprawek.
Sygnałem o możliwości korekty procesu technologicznego może być:
- punkt wykraczający poza granice kontrolne (pkt 6); (proces wymknął się spod kontroli);
- położenie grupy kolejnych punktów w pobliżu jednej granicy kontrolnej, ale nie wychodzącej poza nią (11, 12, 13, 14), co wskazuje na naruszenie poziomu ustawienia sprzętu;
- silne rozproszenie punktów (15, 16, 17, 18, 19, 20) na mapie kontrolnej względem linii środkowej, co świadczy o spadku dokładności procesu technologicznego.
Ryż. 3.5. karta kontrolna
Jeżeli pojawi się sygnał o naruszeniu procesu produkcyjnego, należy zidentyfikować i wyeliminować przyczynę naruszenia.
Dlatego karty kontrolne służą do identyfikacji konkretnej przyczyny, a nie przypadkowej.
Przez określoną przyczynę należy rozumieć istnienie czynników umożliwiających badanie. Oczywiście należy unikać takich czynników.
Zmiany spowodowane przyczynami losowymi są konieczne i nieuchronnie występują w każdym procesie, nawet jeśli operacja technologiczna jest prowadzona przy użyciu standardowych metod i surowców. Wykluczenie przypadkowych przyczyn zmienności jest technicznie niemożliwe lub ekonomicznie niepraktyczne.
Często przy określaniu czynników wpływających na dowolny wskaźnik wydajności charakteryzujący jakość stosuje się schematy Ishikawy.
Zaproponował je profesor Uniwersytetu Tokijskiego Kaoru Ishikawa w 1953 roku, analizując różne opinie inżynierów. W przeciwnym razie schemat Ishikawy nazywany jest diagramem przyczyny i skutku, diagramem rybiej ości, drzewem itp.
Składa się ze wskaźnika jakości charakteryzującego wskaźniki wyniku i czynników (ryc. 3.6).
Ryż. 3.6. Struktura diagramu przyczynowo-skutkowego
Budowa diagramów obejmuje następujące kroki:
- wybór wskaźnika wydajności, który charakteryzuje jakość produktu (procesu itp.);
- wybór głównych powodów wpływających na wynik jakości. Muszą być ułożone w prostokąty („duże kości”);
- wybór przyczyn wtórnych („kości środkowych”) wpływających na główne;
- wybór (opis) przyczyn rzędu trzeciorzędowego („małych kości”), które wpływają na przyczyny wtórne;
- ranking czynników według ich ważności i wyróżnienie najważniejszych.
Diagramy przyczynowo-skutkowe mają uniwersalne zastosowanie. Dlatego są szeroko stosowane w podkreślaniu najważniejszych czynników wpływających na przykład na wydajność pracy.
Należy zauważyć, że liczba istotnych wad jest niewielka, a ich przyczyną jest z reguły niewielka liczba przyczyn. Zatem poznając przyczyny pojawienia się kilku istotnych usterek, można wyeliminować niemal wszystkie straty.
Problem ten można rozwiązać za pomocą wykresów Pareto.
Istnieją dwa typy wykresów Pareto:
1. Według wyników działań. Służą identyfikacji głównego problemu i odzwierciedleniem niepożądanych skutków działań (wady, awarie itp.);
2. Z powodów (czynników). Odzwierciedlają przyczyny problemów pojawiających się podczas produkcji.
Zaleca się budowanie wielu wykresów Pareto, stosując różne sposoby klasyfikacji zarówno wyników, jak i przyczyn prowadzących do tych wyników. Za najlepszy wykres należy uznać taki, który ujawnia kilka istotnych czynników, co jest celem analizy Pareto.
Budowa wykresów Pareto obejmuje następujące kroki:
1. Wybór rodzaju wykresu (według wyników działań lub z powodów (czynników).
2. Klasyfikacja skutków (przyczyn). Oczywiście każda klasyfikacja ma element konwencji, jednak większość obserwowanych jednostek jakiejkolwiek populacji nie powinna mieścić się w „innej” linii.
3. Określenie sposobu i okresu gromadzenia danych.
4. Opracowanie listy kontrolnej rejestracji danych zawierającej listę rodzajów gromadzonych informacji. Musi zapewniać wolną przestrzeń do graficznego rejestrowania danych.
5. Ranking danych uzyskanych dla każdej badanej cechy według istotności. Grupę „inne” należy podać w ostatniej linijce, niezależnie od tego, jak duża okazała się liczba.
6. Budowa wykresu słupkowego (ryc. 3.7).
Ryc. 3.7. Zależność pomiędzy rodzajami wad a liczbą wadliwych produktów
Dużym zainteresowaniem cieszy się konstrukcja wykresów PARETO w połączeniu z diagramem przyczyn i skutków.
Identyfikacja głównych czynników wpływających na jakość produktu pozwala na powiązanie wskaźników jakości produkcji z dowolnym wskaźnikiem charakteryzującym jakość konsumencką.
Do takiego powiązania można zastosować analizę regresji.
Na przykład w wyniku specjalnie zorganizowanych obserwacji wyników noszenia obuwia i późniejszego przetwarzania statystycznego uzyskanych danych stwierdzono, że żywotność obuwia (y) zależy od dwóch zmiennych: gęstości materiału podeszwy w g / cm 3 (x1) i siłę przyczepności podeszwy do wierzchu buta w kg / cm 2 (x2). Zmienność tych czynników o 84,6% wyjaśnia zmienność otrzymanej cechy (współczynnik wielokrotnej korekty R = 0,92), a równanie regresji ma postać:
y = 6,0 + 4,0 * x1 + 12 * x2
Zatem już w procesie produkcyjnym, znając charakterystyki współczynników x1 i x2, można przewidzieć żywotność obuwia. Poprawiając powyższe parametry można wydłużyć okres noszenia obuwia. Na podstawie wymaganej żywotności obuwia można wybrać akceptowalny technologicznie i optymalny ekonomicznie poziom cech jakościowych produkcji.
Najbardziej rozpowszechnioną praktyką jest charakteryzowanie jakości badanego procesu poprzez ocenę jakości wyniku tego procesu.W tym przypadku mówimy o kontroli jakości produktów, części uzyskanych w konkretnej operacji. Najbardziej rozpowszechnione są nieciągłe metody sterowania, a najskuteczniejsze są te, które opierają się na teorii próbkowania, metody obserwacji.
Rozważmy przykład.
W fabryce żarówek warsztat produkuje żarówki.
Aby sprawdzić jakość lamp, wybiera się zestaw 25 sztuk i testuje na specjalnym stojaku (zmiany napięcia, stojak jest poddawany wibracjom itp.). Co godzinę dokonuj odczytów czasu palenia lamp. Otrzymuje się następujące wyniki:
Przede wszystkim musisz zbudować serię dystrybucyjną.
|
Czas spalania (x) |
częstotliwość (f) |
W % całości |
Naliczone odsetki |
|||
Następnie należy zdefiniować
1) średni czas palenia lamp:
godziny;
2) Moda (opcja najczęściej spotykana w szeregach statystycznych). Jest równy 6;
3) Mediana (wartość znajdująca się w środku wiersza. Jest to wartość wiersza dzieląca jego liczbę na dwie równe części). Mediana również wynosi 6.
Zbudujmy krzywą rozkładu (wielokąt) (ryc. 3.8).
Ryż. 3.8. Podział lamp ze względu na czas świecenia
Zdefiniujmy zakres:
R \u003d X maks. - X min \u003d 4 godziny.
Charakteryzuje granice zmiany cechy zmiennej. Średnie odchylenie bezwzględne:
godziny.
Jest to średnia miara odchylenia wartości każdej cechy od średniej .
Odchylenie standardowe:
godziny.
Oblicz współczynniki zmienności:
1) w zakresie:
;
2) według średniego odchylenia bezwzględnego:
;
3) przez stosunek średniokwadratowy:
.
Jeśli chodzi o jakość produktu, współczynniki zmienności powinny być ograniczone do minimum.
Ponieważ fabryka nie jest zainteresowana jakością lamp kontrolnych, ale wszystkich lamp, pojawia się pytanie o obliczenie średniego błędu próbkowania:
godziny,
co zależy od zmienności atrybutu () i liczby wybranych jednostek (n).
Limit błędu próbkowania = t*. Liczba ufności t pokazuje, że rozbieżność nie przekracza wielokrotności błędu próbkowania. Z prawdopodobieństwem 0,954 można stwierdzić, że różnica między próbą a ogółem nie przekroczy dwóch wartości średniego błędu próbkowania, czyli w 954 przypadkach błąd reprezentatywności nie przekroczy 2
Zatem z prawdopodobieństwem 0,954 oczekuje się, że średni czas spalania wyniesie nie mniej niż 5,6 godziny i nie więcej niż 6,4 godziny. Z punktu widzenia jakości produktu należy dążyć do ograniczenia tych odchyleń.
Zazwyczaj w statystycznej kontroli jakości akceptowalny poziom jakości, który jest określany na podstawie liczby produktów, które przeszły kontrolę i miały jakość poniżej minimalnej akceptowalnej jakości, waha się od 0,5% do 1% produktów. Jednak dla firm, które starają się wytwarzać wyłącznie produkty najwyższej jakości, poziom ten może nie wystarczyć. Na przykład Toyota dąży do zmniejszenia współczynnika defektów do zera, pamiętając, że chociaż produkuje się miliony samochodów, każdy klient kupuje tylko jeden z nich. Dlatego oprócz statystycznych metod kontroli jakości firma opracowała proste sposoby kontroli jakości wszystkich produkowanych części (TQM). Statystyczna kontrola jakości stosowana jest przede wszystkim w działach firmy, gdzie produkty wytwarzane są partiami. Na przykład 50 lub 100 części po przetworzeniu trafia na tacę szybkiego, automatycznego procesu, z których tylko pierwsza i ostatnia przechodzi kontrolę. Jeżeli obie części są wolne od wad, wówczas wszystkie części uważa się za dobre. Jeśli jednak ostatnia część okaże się wadliwa, zostanie znaleziona pierwsza wadliwa część w partii i cała wada zostanie usunięta. Aby żadna partia nie umknęła kontroli, prasa wyłącza się automatycznie po przetworzeniu kolejnej partii półfabrykatów. Zastosowanie próbkowania statystycznego ma kompleksowy efekt, gdy każda operacja produkcyjna jest wykonywana stabilnie dzięki dokładnemu debugowaniu sprzętu, zastosowaniu wysokiej jakości surowców itp.
3.6. Wartość standaryzacji
Powyżej zauważono, że we współczesnych warunkach zarządzanie jakością w dużej mierze opiera się na standaryzacji. Standaryzacja jest normatywnym sposobem zarządzania. Jego wpływ na przedmiot odbywa się poprzez ustanowienie norm i zasad, sformalizowanych w formie dokumentu regulacyjnego i mających moc prawną.
Norma to dokument normatywny i techniczny, który ustanawia podstawowe wymagania dotyczące jakości produktu.
Ważną rolę w zarządzaniu jakością odgrywają warunki techniczne (TS).
Specyfikacje to dokument regulacyjny i techniczny, który ustanawia dodatkowe wymagania dla norm państwowych, a w przypadku ich braku niezależne wymagania dotyczące wskaźników jakości produktu, a także opis techniczny, recepturę, próbkę standardową zrównaną z tym dokumentem. Wymagania określone w specyfikacjach technicznych nie mogą być niższe od wymagań norm państwowych.
System zarządzania jakością produktów opiera się na kompleksowej standaryzacji.
Normy określają tryb i metody planowania poprawy jakości produktu na wszystkich etapach cyklu życia, ustalają wymagania dotyczące środków i metod monitorowania i oceny jakości produktu. Zarządzanie jakością wyrobów odbywa się w oparciu o: standardy państwowe, międzynarodowe, branżowe i standardy korporacyjne.
Normalizacja państwowa działa jako środek ochrony interesów społeczeństwa i konkretnych konsumentów i ma zastosowanie na wszystkich poziomach władzy.
Seria ISO 9000 gwarantuje konsumentowi prawo do bardziej aktywnego wpływania na jakość produktów; zapewnić ramy prawne zapewniające aktywną rolę konsumenta w procesie wytwarzania produktów wysokiej jakości.
ISO 9000 służy do określenia różnic i powiązań pomiędzy kluczowymi pojęciami z zakresu jakości oraz jako wytyczna przy wyborze i stosowaniu norm ISO dla systemów jakości, które są wykorzystywane wewnętrznie przez firmę przy rozwiązywaniu zadań zarządzania jakością (ISO 9004) .
W naszym kraju utworzono Państwowy System Normalizacyjny Federacji Rosyjskiej (SSS), który obejmuje pięć głównych standardów?
1. GOST R 1.0-92 Państwowy system normalizacji Federacji Rosyjskiej. Podstawowe postanowienia.
2. GOST R 1.2-92 Państwowy system normalizacji Federacji Rosyjskiej. Procedura opracowywania standardów państwowych.
3. GOST R 1.3-92 System państwowy Federacji Rosyjskiej. Kolejność koordynacji, zatwierdzania i rejestracji specyfikacji technicznych.
4. GOST R 1.4-92 System państwowy Federacji Rosyjskiej. Standardy korporacyjne. Postanowienia ogólne.
5. GOST R 1.5-92 System państwowy Federacji Rosyjskiej. Ogólne wymagania dotyczące konstrukcji, prezentacji, projektu i treści norm.
W Rosji istnieją trzy standardy państwowe:
1. GOST 40.9001-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu i/lub rozwoju, produkcji, instalacji i konserwacji.”
2. GOST 40.9002.-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji i montażu”.
3. GOST 40.9003-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w końcowej kontroli i testowaniu”.
Standardy państwowe Federacji Rosyjskiej obejmują następujące postanowienia:
- wymagania dotyczące jakości wyrobów, robót budowlanych, usług zapewniających bezpieczeństwo życia, zdrowia i mienia, ochrony środowiska, obowiązkowe wymagania w zakresie bezpieczeństwa i higieny przemysłowej;
- wymagania dotyczące kompatybilności i wymienności produktów;
- metody kontroli wymagań dotyczących jakości wyrobów, robót budowlanych i usług zapewniających ich bezpieczeństwo życia, zdrowia ludzi i mienia, ochronę środowiska, kompatybilność i zamienność wyrobów;
- podstawowe właściwości konsumenckie i użytkowe produktów, wymagania dotyczące pakowania, etykietowania, transportu i przechowywania, utylizacji;
- przepisy zapewniające jedność techniczną w rozwoju, produkcji, funkcjonowaniu wyrobów i świadczeniu usług, zasady zapewnienia jakości wyrobów, bezpieczeństwa i racjonalnego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów, terminy, definicje i oznaczenia oraz inne ogólne zasady i normy techniczne.
Dla każdej firmy ważne jest przestrzeganie ustalonych standardów i utrzymywanie systemu jakości na odpowiednim poziomie.
Zarządzanie jakością wymaga systematycznego podejścia.
System zarządzania jakością to zespół organów zarządzających oraz obiektów zarządzania, działań, metod i środków mających na celu ustanowienie, zapewnienie i utrzymanie wysokiego poziomu jakości produktu.
System zarządzania jakością musi być zgodny z normami ISO 9000.
Kontrola jakości polega na identyfikacji wadliwych produktów.
Ważną rolę w kontroli jakości odgrywają metody statystyczne, których stosowanie jest wymagane w normach ISO 9000 przy ocenie systemów zarządzania jakością.
W kontroli jakości z powodzeniem stosuje się karty kontrolne. Wykres kontrolny składa się z linii środkowej, dwóch granic kontrolnych (powyżej i poniżej linii środkowej) oraz wartości charakterystycznych (wyniku jakości) naniesionych na mapę w celu przedstawienia stanu procesu. Wykresy kontrolne służą do identyfikacji konkretnej przyczyny (nie losowej).
Schemat Ishikawy (schemat przyczyn i skutków) składa się ze wskaźnika jakości charakteryzującego wynik oraz wskaźników czynnikowych.
Wykresy Pareto służą do identyfikacji kilku, istotnych defektów i ich przyczyn.
Przejrzyj pytania
- Wymień główne metody statystycznej kontroli jakości.
- Jaki jest cel kart kontrolnych Shewharta?
- Jaki jest cel diagramów przyczynowo-skutkowych (diagramy Ishikawy)?
- Z jakich etapów składa się tworzenie wykresów Pareto?
- Jak powiązać wskaźniki jakości konsumenckiej i produkcyjnej?
- Wymień pięć głównych etapów zarządzania jakością.
- Jakie są funkcje systemu zarządzania jakością?
- Jakie wymagania powinien spełniać system zarządzania jakością?
- Jakie są cele polityki jakości.
- Jakie są etapy cyklu życia produktu?
- Jaki jest cel metod kontroli statystycznej?
- Nazwij cechy partii produktów objętych kontrolą alternatywnym znakiem.
- Jakie zadania rozwiązuje statystyczna kontrola akceptacji alternatywnego atrybutu?
- Opowiedz nam o standardach statystycznej kontroli akceptacji.
- Co oznacza system planów gospodarczych i jakie jest ich znaczenie?
- Do czego służą plany ciągłego pobierania próbek?
- Jaką rolę pełnią karty kontrolne w systemie metod zarządzania jakością?
- Do jakich celów służą karty kontrolne U.A. Shewharta?
- Jaki jest cel diagramów przyczynowo-skutkowych schematu Ishikawy)?
- Z jakich etapów składa się tworzenie wykresów Pareto?
- Jaka jest rola normalizacji w zarządzaniu jakością?
- Jakie standardy są zawarte w Państwowym Systemie Normalizacyjnym Federacji Rosyjskiej?
Biorąc pod uwagę ewolucję zarządzania jakością, nie można nie zauważyć wkładu naukowców radzieckich w badanie tego zagadnienia. Wśród teorii zarządzania jakością należy przede wszystkim zwrócić uwagę na Saratowski system bezawaryjnego wytwarzania produktów (BIP).
Opracowany w przedsiębiorstwach budowy maszyn w regionie Saratowa w połowie lat pięćdziesiątych. System BIP miał na celu zapewnienie wytwarzania wyrobów zgodnie ze specyfikacją. System ten opierał się na ilościowej ocenie pracy pracowników. Wskaźnik taki opierał się na takim wskaźniku jak odsetek dostaw produktów z pierwszej prezentacji za okres sprawozdawczy. W praktyce światowej ocena jakości pracy za pomocą wskaźników ilościowych została po raz pierwszy wprowadzona właśnie w ramach BIP. Wprowadzenie w ocenie jakości wskaźnika ilościowego umożliwiło kontrolę zmiany tego wskaźnika i umożliwiło szybkie zarządzanie tą zmianą.
W latach 70., rozwijając idee systemu BIP, powstał Lwowski System Pracy Wolnej od Wad (SBT).
Jeżeli w systemie PBT zasada oceny jakości pracy dotyczyła tylko pracowników, to w ramach tego podejścia rozszerzono jej wpływ na pracowników inżynieryjno-technicznych i pracowników. Podstawą zachęt był współczynnik jakości pracy (KKT (PBT)).
Nie mniej interesujące są doświadczenia z systemem KANARSPI opracowanym i wdrożonym w Gorky Aviation Plant (jakość, niezawodność, żywotność od pierwszych produktów). został opracowany. Wykorzystując podstawowe zasady dwóch wcześniej opisanych podejść, system CANARSPI będący przedmiotem kontroli uwzględniał nie tylko jakość pracy jednego pracownika, ale także jakość pracy całego zespołu. Staranne opracowanie wszystkich elementów produktu, rygorystyczna analiza procesu technologicznego podczas przygotowania i produkcji produktów stały się głównymi elementami systemu CANARSPI. Wnioski z analizy elementów projektu i procesu technologicznego wyciągnięto z przeprowadzonych badań. Zgodnie z wynikami testów sfinalizowano produkty i wewnętrzne elementy procesu technologicznego, co dało dodatkowe korzyści temu systemowi. Za prace nad poprawą niezawodności wytwarzanych produktów odpowiadały utworzone w przedsiębiorstwie służby niezawodnościowe. Ponadto te jednostki strukturalne prowadziły działania mające na celu gromadzenie i przetwarzanie materiałów w przypadku awarii produktu podczas produkcji i eksploatacji.
W Fabryce Silników w Jarosławiu opracowano system naukowej organizacji pracy w celu zwiększenia zasobów motorycznych (NORM). W ramach tego systemu dokonano analizy przyczyn ograniczania zasobów silnika. Na podstawie wyników analizy podjęto działania mające na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych przyczyn.
W ramach systemu określono kolejność i zakres prac nad zwiększeniem zasobu motorycznego, należało opracować i zweryfikować zalecenia inżynierskie zapewniające planowany poziom zasobu motorycznego oraz opracować i wdrożyć kompleksowy plan obejmujący m.in. przeprowadzono środki projektowe i technologiczne w celu opanowania silnika przy użyciu nowych, zwiększonych zasobów.
Wszystkie zaplanowane prace w ramach systemu NORM realizowano w oparciu o wyniki badań silników, systematyczne badania pracy ich silników przez cały okres ich eksploatacji i różnych warunków eksploatacji dla odbiorców oraz analizę porównawczą materiałów pochodzących z zakładów naprawczych. Dla zapewnienia funkcjonowania systemu w zakładzie utworzono następujące jednostki organizacyjno-strukturalne: biuro badań eksploatacyjnych (w dziale Głównego Konstruktora), biuro rekultywacji i badań (w Dziale Kontroli Jakości), biuro niezawodności specjalnej grupy (przy strukturach technologicznych).
Pod koniec lat 60 istnieje zintegrowany system zarządzania jakością produktów (CS UKP). Główne idee systemu opierają się na rozwoju naukowym i metodologicznym Ogólnorosyjskiego Instytutu Badawczego Normalizacji, przy wsparciu Państwowego Standardu ZSRR.
W obwodzie lwowskim przeprowadzono na dużą skalę eksperyment przemysłowy, aby przetestować rozwój naukowców. Wyniki uzyskane w trakcie eksperymentu pozwoliły zarekomendować do wdrożenia system CS UKP.
Gromadząc pozytywne doświadczenia istniejących systemów krajowych w zakresie jakości, a także wiedzę zgromadzoną za granicą, zintegrowany system zarządzania jakością produktów został oparty na zasadach spójności i złożoności w granicach istniejących norm.
Cechy Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością Produktu:
1) sformułowano główny cel systemu – zapewnienie stałego podnoszenia jakości i poziomu technicznego produktów zgodnie z zaplanowanymi celami, żądaniami konsumentów i wymaganiami norm;
2) wszystkie działania w systemie zostały pogrupowane w funkcje specjalne;
3) przewidziano wielopoziomową organizację zarządzania (na poziomie przedsiębiorstwa, usługi, warsztatu, zakładu, zakładu pracy);
4) jako podstawę organizacyjno-techniczną systemu zastosowano standardy korporacyjne;
5) przy tworzeniu systemu, jego wdrażaniu i rozwoju, w połączeniu stosowano ogólną teorię zarządzania, metody podejścia systematycznego i zarządzania ukierunkowanego na problem, mierniki bodźców materialnych i moralnych w celu poprawy jakości produktu.
Głównymi kierunkami osiągnięcia głównego celu systemu były:
tworzenie i rozwój nowych, wysokiej jakości typów produktów odpowiadających najlepszym światowym standardom;
wzrost udziału wyrobów najwyższej kategorii jakościowej w całkowitym wolumenie produkcji;
poprawa wskaźników jakości poprzez unowocześnienie produktów;
terminowe wycofanie z produkcji lub wymiana przestarzałych produktów;
zapewnienie wypuszczenia produktów w ścisłej zgodności z wymogami dokumentów regulacyjnych;
wprowadzenie do produkcji najnowszych osiągnięć nauki i techniki, najlepszych praktyk;
doskonalenie i rozwój form i metod zarządzania jakością wyrobów.
Tak naprawdę CS UKP stał się pierwszym systemem, w którym standardy stały się podstawą zarządzania jakością. A standardy Państwowego Systemu Normalizacyjnego (SSS) pierwszej generacji, zatwierdzone na początku rozwoju CS UKP, sprawiły, że korzystanie z takiego dokumentu jako standardu przedsiębiorstwa (STP) było legalne.
W latach siedemdziesiątych w ZSRR aktywnie prowadzono prace nad wprowadzeniem złożonych systemów zarządzania jakością produktów w przedsiębiorstwach przemysłowych. Wskazówki naukowe i metodologiczne dotyczące wdrażania systemu zostały opracowane przez Państwową Normę ZSRR i jej główną organizację badawczą VNIIS. W ramach dokumentów zarządczych, regulacyjnych i metodycznych opublikowano regulacje dotyczące budowy i funkcjonowania zintegrowanych systemów jakości, prowadzono prace nad kontrolą i upowszechnianiem najlepszych praktyk.
Wprowadzenie CS UKP w przedsiębiorstwach ZSRR zaowocowało: regularną aktualizacją nomenklatury i asortymentu, wzrostem poziomu niezawodności i właściwości estetycznych wytwarzanych wyrobów. Również podczas wdrażania tego systemu zdano sobie sprawę, że bez obsługi posprzedażowej nie da się zaspokoić potrzeb konsumenta.
Jednak obok pozytywnych rezultatów, pojawiły się także negatywne aspekty wdrożenia tego systemu w praktyce. Tym samym część liderów organizacji nie zarządzała jakością, lecz wspierała formalne cechy tego systemu. Ważniejsze było dla nich przygotowanie raportu, niż faktyczne osiągnięcie jakichkolwiek wyników w zakresie jakości.
Biorąc pod uwagę wszystkie cechy wdrożenia wszystkich wcześniej opisanych systemów w dziedzinie jakości, w 1978 r. W Państwowym Standardzie przyjęto Podstawowe Zasady Jednolitego Systemu Państwowego Zarządzania Jakością Produktu (ESGUKP). Zarządzanie jakością wchodzi na wyższy poziom.
System ten postawił sobie za cel systematyczne zapewnienie wykorzystania możliwości naukowych, technicznych, produkcyjnych i społeczno-gospodarczych dla osiągnięcia ciągłego doskonalenia jakości wszystkich rodzajów produktów. Realizacja postawionego celu pozwoliła na zwielokrotnienie efektywności produkcji.
Aby osiągnąć ten cel, w ramach USGKP opracowano metody, środki i konkretne środki. Wdrożenie systemu objęło wszystkie szczeble zarządzania przedsiębiorstwami różnych branż.
Jedność wykorzystania podsystemów technicznych, ekonomicznych, społecznych i organizacyjnych, a także wdrożenie szerokiego zakresu specjalnych funkcji zarządczych umożliwiło osiągnięcie maksymalnej efektywności we wdrażaniu Jednolitego Systemu Państwowego Zarządzania Jakością Produktu.
Jednakże fakt, że wdrożenie USGKP zakładało scentralizowane zarządzanie i planowanie, sprawił, że system ten stał się nieistotny w kontekście przejścia do gospodarki rynkowej. W 1986 roku Gosstandart i jego instytucje otrzymały administracyjny zakaz zajmowania się kwestiami zarządzania jakością, co doprowadziło do stłumienia ruchu na rzecz poprawy jakości produktów krajowych przedsiębiorstw.
To właśnie w tym okresie ISO, z inicjatywy Prezesa Europejskiej Organizacji Jakości (wówczas była to przedstawicielka ZSRR), opracowała i opublikowała standardy zarządzania jakością serii ISO 9000. Tym samym standardy ISO Seria MC ISO 9000 powstała na bazie inicjatywy naszego kraju, jednak zgromadzone wówczas doświadczenia w zakresie zarządzania jakością nie są w pełni przedstawione ze względu na panujące wówczas uwarunkowania historyczne.
Pytania i zadania:
1. Studiując zagadnienia wyceny jakości, Crosby sformułował słynny aforyzm: „Za jakość nie płaci się”. Jak rozumiesz to wyrażenie?
2. Wypełnij tabelę dotyczącą radzieckiego podejścia do jakości.
Podobne informacje.
Obecnie na świecie wdrażanych jest kilka koncepcji zarządzania jakością. Najczęstsze z nich to:
Total Quality Management to filozofia organizacji oparta na dążeniu do jakości i praktykach zarządzania prowadzących do jakości całkowitej. Koncepcja ta zakłada bezpośrednie uczestnictwo wszystkich członków organizacji (pracowników wszystkich działów i wszystkich szczebli struktury organizacyjnej) i ma na celu osiągnięcie długoterminowego sukcesu poprzez satysfakcję klienta oraz korzyści zarówno dla pracowników organizacji, jak i społeczeństwa jako cały.
Główne cele TQM to:
orientacja przedsiębiorcy na bieżące i potencjalne potrzeby konsumentów;
podniesienie jakości do rangi celu przedsiębiorczości;
optymalne wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji;
Najważniejszymi elementami TQM są:
zaangażowanie najwyższego kierownictwa – strategia jakości w firmie (organizacji) powinna przewidywać stałe, ciągłe i osobiste uczestnictwo najwyższego kierownictwa (menedżera) przedsiębiorstwa w sprawach związanych z jakością;
skupienie się na konsumencie - skupienie wszystkich działań firmy na potrzebach i życzeniach zarówno konsumentów zewnętrznych, jak i wewnętrznych;
powszechny udział w pracy – zapewnić możliwości realnego udziału wszystkich w procesie osiągania celu głównego – zaspokojenia potrzeb konsumenta;
uwagę na procesy – skupienie się na procesach, traktowanie ich jako optymalnego systemu do osiągnięcia głównego celu - maksymalizacji wartości produktu dla konsumenta i minimalizacji jego kosztów zarówno dla konsumenta, jak i producenta;
ciągłe doskonalenie – ciągłe i ciągłe podnoszenie jakości produktu;
opieranie decyzji na faktach – aby wszystkie decyzje firmy opierać wyłącznie na faktach, a nie na intuicji czy doświadczeniu jej pracowników.
Koncepcja ta została wdrożona w wielu przedsiębiorstwach w Europie Zachodniej i USA.
Z kolei Japonia opracowała koncepcję zarządzania jakością, w której ogólna kontrola jakości jest pojedynczym procesem zapewniania jakości w całym przedsiębiorstwie, procesem tym zajmuje się cały personel, od prezydenta po zwykłych pracowników. Główne podejścia do zarządzania jakością według koncepcji japońskiej sprowadzają się do następujących punktów:
zaangażowanie w proces zapewnienia jakości każdego pracownika firmy;
stosowanie statystycznych metod kontroli jakości;
stworzenie systemu motywacyjnego;
zachęcanie do szkolenia, szkolenia zaawansowanego;
organizacja kół jakości obsługujących najniższy szczebel hierarchii zarządzania;
tworzenie zespołów (zespołów tymczasowych) specjalistów zainteresowanych rozwiązaniem konkretnego problemu;
uczynienie problemu zapewnienia jakości zadaniem narodowym.
Japoński system zarządzania jakością w produkcji koncentruje się na zapobieganiu możliwości wystąpienia wad. W japońskich przedsiębiorstwach dużą popularność zyskał program „pięć zer”, którego istotą jest to, że każdy pracownik nie powinien wykonywać następujących czynności:
przyjąć wadliwe produkty z poprzedniej operacji;
stworzyć warunki do pojawienia się wad;
przenieść wadliwe produkty do następnej operacji;
wprowadzać zmiany w technologii;
powtarzać błędy.
Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM) opracowała koncepcję opartą na ustrukturyzowaniu zestawu kryteriów zarządzania jakością, które można skutecznie zastosować w celu poprawy wyników dowolnej firmy lub jej oddziału.
Model EFQM opiera się na następujących założeniach:
uwaga skupiona jest na kliencie;
współpraca z dostawcami;
rozwój i uczestnictwo personelu;
procesy i fakty;
ciągłe doskonalenie i innowacje;
przywództwo i konsekwencja w osiąganiu celów;
wzajemna odpowiedzialność;
dystrybucja wyników.
Realizacja tych zapisów osiągana jest poprzez skuteczne przywództwo, realizowane w odniesieniu do polityki i strategii, polityki personalnej, zasobów i procesów, i ostatecznie prowadzące do osiągnięcia wyników. Każdy z dziewięciu elementów leżących u podstaw modelu EFQM jest miernikiem, który można wykorzystać do oceny postępów firmy w kierunku rozwoju biznesowego.
Najbardziej rozpowszechniona na świecie jest koncepcja Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO; Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, ISO). Koncepcja ta opiera się na normach zarządzania jakością i zapewniania jakości ISO 9000. Normy ISO mają charakter doradczy, ale ponad 90 krajów przyjęło serię ISO 9000 jako normy krajowe. W Rosji normy ISO 9001, 9002, 9003 i 10011 są obecnie zatwierdzone jako GOST.
ISO 9000 ustanawia jednolite międzynarodowe standardy dotyczące systemu zarządzania jakością w każdej firmie produkcyjnej lub usługowej. Norma dotyczy w szczególności systemu jakości w postaci udokumentowanej sekwencji działań mających na celu realizację procesu produkcyjnego. Zawiera wymagania dotyczące budowy takiego systemu, który zapewni długotrwałe utrzymanie i poprawę jakości.
Zbiór międzynarodowych norm ISO 9000 zawiera następujące elementy:
ISO 9000-87 – Ogólne wytyczne i standardy jakości dotyczące zapewniania jakości. Norma podaje interpretację kluczowych warunków umownych i pozaumownych dostaw kontraktowych oraz ujawnia podstawowe zasady realizacji polityki jakości. Zdefiniowano zasady stosowania modeli systemów jakości określonych w normach ISO 9001-9003;
ISO 9001-87 to model systemu jakości zapewniający jakość w projektowaniu i/lub rozwoju, produkcji, instalacji i serwisie. Norma ustanawia wymagania dotyczące systemu jakości, jeżeli umowa między dwiema stronami wymaga wykazania zdolności dostawcy do opracowania i dostarczenia produktu;
ISO 9002-87 to model systemu jakości zapewniający jakość w produkcji i instalacji. Norma określa wymagania jakościowe, jeżeli umowa pomiędzy obiema stronami wymaga wykazania możliwości kontrolnych. Główne procesy inżynieryjne decydujące o akceptacji produktu końcowego;
ISO 9003-87 to model systemu jakości zapewniający jakość podczas kontroli końcowej i testowania. Norma określa wymagania jakościowe, gdy umowa pomiędzy dwiema stronami wymaga wykazania umiejętności przeprowadzenia kontroli i badań końcowych niezbędnych do odbioru produktu końcowego:
ISO 9004-87 – Ogólne wytyczne i elementy systemu jakości. Norma dotyczy elementów systemu jakości. Podano wytyczne dotyczące ogólnych zasad opracowywania i wdrażania systemu jakości w warunkach pozaumownych.
Normy nie przewidują podziału branżowego, ale od 1993 roku w normach znalazły odzwierciedlenie następujące główne kategorie produktów: sprzęt (9004-1) oprogramowanie (9000-3) usługi (9004-2) Główny inżynier (9004-3) .
Inne kluczowe standardy obejmują:
ISO 8402-86 – norma ujawnia terminy i definicje z zakresu jakości;
ISO 10011-92 – Wytyczne dotyczące weryfikacji systemów jakości;
ISO 10012-92 – system potwierdzania przydatności metrologicznej sprzętu pomiarowego, kontrola procesu pomiarowego;
ISO 10013-94 – Wytyczne dotyczące opracowania księgi jakości.
Budowanie systemu jakości to długotrwały proces, który najczęściej realizowany jest przy pomocy zewnętrznej organizacji specjalizującej się w świadczeniu tego typu usług. Czas potrzebny na opracowanie dokumentacji systemu jakości jest zróżnicowany i zależy od wielu czynników, m.in. od zakresu przedsiębiorstwa, jego wielkości i struktury organizacyjnej. W tworzeniu systemu jakości uczestniczą wszyscy pracownicy firmy, ich opinia jest uwzględniana w procesie opracowywania dokumentacji systemu jakości.Prace te koordynują osoby odpowiedzialne za jakość oraz specjalnie utworzona grupa robocza. Informacja odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania jakością. Dlatego wszelkie działania związane z zarządzaniem jakością muszą być dokumentowane i udostępniane pracownikom.
Efektem końcowym prac nad stworzeniem systemu jakości jest zbiór dokumentacji, składający się z dokumentów trzech poziomów. Głównym dokumentem systemu jakości jest księga jakości, która zawiera treść polityki jakości, granice jej stosowania, a także opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa ze wskazaniem odpowiedzialności i uprawnień. Księga jakości odzwierciedla wszystkie elementy systemu jakości przewidziane w normach ISO 9000. Głównymi użytkownikami księgi jakości są najwyższe kierownictwo i klienci przedsiębiorstwa. Drugi stopień w hierarchii dokumentów systemu jakości zajmują instrukcje metodyczne, które określają, jakie obowiązki i przez kogo, w jakiej kolejności będą wykonywane, aby wdrożyć elementy systemu jakości. Instrukcje metodologiczne są opracowywane dla wszystkich służb i działów przedsiębiorstwa. Szczegółowy opis wykonywania określonych rodzajów czynności związanych z produkcją, montażem, instalacją, kontrolą i innymi procesami zawarty jest w instrukcjach pracy, instrukcjach kontroli, podręcznikach, które stanowią trzeci poziom w hierarchii dokumentacji i są przeznaczone do użytku zwykłego pracownicy przedsiębiorstwa. Dokumentacja systemu jakości musi spełniać następujące wymagania: jednakowa struktura wszystkich dokumentów, wspólne nagłówki i stopki, numeracja.
Spełnianie norm ISO 9000 w przedsiębiorstwie potwierdza certyfikat wydany przez niezależną organizację na podstawie wyników certyfikacji systemu jakości. Certyfikat taki jest uznawany na całym świecie i stanowi dla kupującego wystarczającą gwarancję jakości produktu. Posiadanie certyfikatu na zgodność systemu jakości firmy z normą ISO 9000 staje się znaczącą przewagą konkurencyjną, może być wykorzystane jako narzędzie marketingowe do kreowania wizerunku firmy. W niektórych branżach posiadanie certyfikatu ISO 9000 jest warunkiem normalnej pracy, przyjmowania zleceń.
Normy ISO 9000 można zastosować w każdej firmie działającej w dowolnej branży i w dowolnym kraju na świecie. Różna będzie jedynie zawartość elementów systemu jakości.
Tym samym utworzenie systemu zarządzania jakością opartego na międzynarodowych standardach pozwoli przedsiębiorstwu znacznie zwiększyć konkurencyjność i obniżyć koszty produkcji.