Każda działalność zarządcza składa się z pewnego zestawu stosunkowo stałych zadań. Skala zadań stojących przed współczesnym społeczeństwem gwałtownie zwiększa wagę problemu kompetencji menedżerskich. Liczba kompetencji musi zatem odpowiadać liczbie zadań wchodzących w zakres obowiązków zawodowych menedżera.

Menedżer, który odniesie sukces, musi posiadać wysokie kompetencje menedżerskie, to znaczy musi posiadać nie tylko dobrą wiedzę branżową (produkcja, technologia, sprzedaż itp.), ale także posiadać wiedzę i umiejętności z zakresu zarządzania (ryc. 1). ). Tylko w tym przypadku może mu się to udać.

Ryc.1.

Kompetencja to wiedza z zakresu zagadnień, w których dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie, które pozwalają jej coś ocenić, określić możliwości i umiejętności danej osoby w dowolnej dziedzinie działalności. Pojęcie „kompetencji” służy do oceny poziomu kwalifikacji danej osoby w poszczególnych kwestiach, problemach, ale nie w całej działalności zawodowej.

A. Novikov nadaje następujące znaczenie pojęciom „profesjonalizm” i „kompetencja”: „Kiedy mówią o profesjonalizmie, mają na myśli przede wszystkim mistrzostwo danej osoby w technologiach - czy to technologii obróbki materiałów, rachunkowości, konstrukcji maszyn, uprawa roślin lub prace budowlane.Kompetencja implikuje, oprócz szkolenia technologicznego, szereg innych elementów, które mają głównie charakter nieprofesjonalny lub ponadzawodowy, ale jednocześnie są w takim czy innym stopniu niezbędne dla każdego specjalisty. Są to przede wszystkim takie cechy osobowości, jak niezależność, umiejętność podejmowania odpowiedzialnych decyzji, kreatywne podejście do każdego zadania, umiejętność doprowadzenia go do końca, umiejętność ciągłego uczenia się.To elastyczność myślenia, prezencja myślenia abstrakcyjnego, systematycznego i eksperymentalnego, czyli umiejętności prowadzenia dialogu i komunikacji, umiejętności współpracy itp. d. Nad faktycznym wykształceniem zawodowo – technologicznym wyrasta ogromna pozazawodowa nadbudowa wymagań wobec specjalisty. "

Kompetencje zawodowe można podzielić na następujące kategorie:

Kompetencje związane z pracą i poziomem inteligencji;

Kompetencje na poziomie wiedzy: czego należy się nauczyć i wiedzieć;

Kompetencje na poziomie umiejętności: co dana osoba powinna umieć;

Kompetencje na poziomie behawioralnym: postawy, zasady, normy i wartości, postawa i inne cechy niezbędne do zajmowania określonego stanowiska.

Analiza ekspercka pozwoliła na określenie następujących cech charakterystycznych kompetencji zawodowych:

1. wielofunkcyjność (opanowanie ich pozwala na rozwiązywanie różnorodnych problemów w życiu codziennym, zawodowym czy społecznym);

2. należące do pola metaedukacyjnego (są interdyscyplinarne, interdyscyplinarne i mają zastosowanie w różnych sytuacjach);

3. intensywność intelektualna (wymagają myślenia abstrakcyjnego, autorefleksji, samoidentyfikacji, poczucia własnej wartości itp.);

4. wielowymiarowość (obejmują różne procesy mentalne: analityczne, komunikacyjne, know-how, zdrowy rozsądek itp.).

Termin „kompetencję” można także zdefiniować jako zespół wiedzy (przedmiot „co”, proceduralny „jak”, wartościowo-semantyczny „dlaczego i dlaczego”), odpowiedzialność równa autorytetowi oraz cechy osobowe osoby, które zapewniają skuteczność jego aktywności zawodowej.

Naszym zdaniem kompetencje zasadniczo różnią się od triady „wiedza, umiejętności, umiejętności”.

Po pierwsze, definiują większe jednostki analizy działalności zawodowej (są to istotne części określonej działalności).

Po drugie, obejmują ważne zawodowo cechy osobowości menedżera.

Ta sama wiedza może mieścić się w różnych kompetencjach, ale jednocześnie ulegają one istotnym zmianom. Można zatem powiedzieć, że kompetencja przekształca istniejącą wiedzę, dostosowując ją do konkretnego przedmiotu i warunków, czyniąc ją nierozerwalnie związaną z działaniami zawodowymi. Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy wewnętrzną strukturę kompetencji.

M.A. Chołodnaja definiuje kompetencje jako szczególny rodzaj organizacji wiedzy przedmiotowej, który pozwala na podejmowanie skutecznych decyzji w odpowiednim obszarze działalności.

V.S. Gorchakova podkreśla, że ​​kompetencja jako dogłębna wiedza (która oczywiście powstaje w wyniku intensywnej praktyki) dowolnej czynności przedmiotowej składa się z dwóch równie ważnych elementów: najlepszego dostosowania do odpowiedniej czynności i dalszej jakościowej transformacji tej czynności. Jednocześnie autor wyróżnia:

1) podstawowe kompetencje rozrodcze na podstawie odtworzonego;

2) kompetencja twórcza, która opiera się na tym, co osobiście przekształca (zwiększa lub dodaje).

W praktyce stosowane są trzy różne znaczenia pojęcia „kompetencji”:

Po pierwsze, unikalne cechy organizacji, na które składają się wiedza, technologia i procesy, które można tworzyć i rozwijać. Takie kompetencje, które dotyczą całej organizacji, nazywane są kompetencjami kluczowymi. Kompetencje te są ściśle powiązane ze zrównoważoną kartą wyników organizacji.

Po drugie, ogół wiedzy, doświadczenia, umiejętności, wartości, norm i wzorców zachowań pojedynczego pracownika, który stanowi podstawę jego osobistego sukcesu i pozycji w społeczeństwie. Ta indywidualna kompetencja jest ściśle powiązana z osobistą zrównoważoną kartą wyników.

Po trzecie, zasób wiedzy, umiejętności, wartości, norm i wzorców zachowań niezbędnych do wykonywania danej pracy. Ta kompetencja zawodowa jest powiązana z indywidualnym planem pracy i ujęta w profilu kompetencyjnym.

Niektóre podręczniki zarządzania podkreślają kompetencje społeczno-psychologiczne, co znaczy:

1) umiejętność zrozumienia siebie (co obejmuje świadomość własnych motywów, możliwości komunikacyjnych i wzorców zachowań);

2) zdolność rozumienia innych ludzi (co obejmuje zrozumienie potrzeb, motywów innych ludzi, ich cech zachowania i stosowanych mechanizmów obronnych);

3) umiejętność rozumienia relacji między ludźmi (co oznacza umiejętność adekwatnego postrzegania sytuacji komunikacyjnej, relacji, które rozwijają się w procesie komunikacji, uświadomienia sobie własnego wpływu na proces komunikacji, rozumienia przyczyn pojawiających się trudności) ;

4) umiejętność przewidywania sytuacji interpersonalnych (co jest niemożliwe bez rozwinięcia wszystkich opisanych powyżej umiejętności, a także wymaga wiedzy o przeszkodach we wzajemnym zrozumieniu i stosowania konstruktywnych technik komunikacji).

L. Iacocca pisał kiedyś o znaczeniu kompetencji społeczno-psychologicznych, czyli komunikacyjnych, menedżerów. Fakt, że wybitni uczniowie wyrastali na bardzo przeciętnych menedżerów, przypisywał temu, że nie byli towarzyscy.

Później pojawiła się koncepcja inteligencji społecznej jako czegoś, czego menedżerowie potrzebują bardziej niż ogólnej inteligencji mierzonej IQ. Aby menedżerowie byli wysoce skuteczni, wystarczy posiadać przeciętny poziom inteligencji ogólnej. Test opracowany przez J. Guilforda pozwala mierzyć inteligencję społeczną i może być stosowany w selekcji menedżerów, ale nie w ich rozwoju.

Przykładowe kompetencje zawodowe: delegowanie, coaching, zarządzanie, samodzielna praca, orientacja na klienta, współpraca, umiejętności interpersonalne, organizacja, orientacja procesowa, proaktywność, inspiracja, determinacja, perswazja itp.

Wraz z rozwojem i wzrostem kapitalizacji krajowych przedsiębiorstw coraz bardziej oczywiste staje się, że główną postacią w organizacji jest menedżer. To on każdego dnia podejmuje wiele decyzji i odpowiada za jakość pracy jednostek konstrukcyjnych. Rola szefa współczesnej rosyjskiej organizacji jest nie do przecenienia. Socjolodzy zwracają uwagę na wewnętrzną heterogeniczność i niespójność tej grupy społecznej, w skład której wchodzą zarówno liderzy starej formacji, jak i nowa generacja menedżerów, którzy wspierają wartości rynkowe i są w nich wpisani jako wytyczne dla rozwoju przedsiębiorstw i gospodarki jako całości .

Zmiany, jakie zaszły w naszym kraju, stawiają wysokie wymagania kompetencjom menedżerów nowoczesnej organizacji.

Kompetencje menedżera można sobie wyobrazić jako połączenie trzech sfer jego egzystencji w organizacji: jego spraw (mogę – ukształtowanych przez przygotowanie zawodowe), jego uczuć (chcę – ukształtowanych przez wychowanie i kulturę organizacyjną) oraz jego myśli ( wiem – ukształtowane przez edukację). Po stopniu ich ekspresji i dominacji jednego lub drugiego można ocenić poziom kompetencji menedżera.

Szef organizacji decyduje w 80% o tym, jak będzie wyglądać organizacja, którą kieruje, jakie technologie zarządzania wybierze, jacy ludzie będą w niej pracować i jakie normy zachowań będą panować. Czas mija, społeczeństwo się zmienia. Dziś kraj odczuwa potrzebę poszukiwania nowych metod zarządzania oraz profesjonalnych liderów i menedżerów. Rosyjskie firmy potrzebują liderów, którzy budują swoje relacje z organizacją i pracownikami w oparciu o zasady profesjonalizmu, współpracy, wzajemnego szacunku i zainteresowania oraz jasnego zrozumienia wzajemnych zobowiązań.

Współczesny rosyjski menedżer żyje w warunkach ciągłych zmian i niepewności. Niektóre zadania w jego działalności tracą na znaczeniu i całkowicie zanikają, inne ulegają w jakiś sposób przekształceniu lub zmianie. Jednocześnie pojawiają się nowe zadania, które wymagają jeszcze większej restrukturyzacji działalności zawodowej. Potrzebne są nowe kompetencje. Dokonując szczegółowej analizy nowych zadań stojących przed menedżerem, można zamodelować kompetencje, których menedżerowi brakuje i zaproponować specjalny program szkoleniowy.

Na różnych etapach rozwoju społeczno-gospodarczego kompetencje ulegają zmianie. Jednak współczesny rosyjski menedżer musi zarządzać zadaniami, zasobami, ludźmi, informacją, jakością, projektami i zmianami organizacyjnymi. Jest to uniwersalny model kompetencji, który może zmieniać się w zależności od potrzeb organizacji (tabela 1).

Tabela 1

Model kompetencji najwyższego menedżera

Zorientowane na wynik
Poziom rozwoju przywództwa	Komunikuje swoim pracownikom wysokie oczekiwania. Pomaga pracownikom wierzyć w sukces i dokładać wszelkich starań, aby zrealizować swoje plany. Tworzy system oceny osiągnięć. Wspiera pracowników w okresach awarii
Mocny poziom rozwoju	Wyznacza cele na poziomie wymagającym, ale realistycznym. Podkreśla sposoby oceny swoich osiągnięć. Potrafi być wytrwały, aktywny i selektywny przez długi okres niepowodzeń
Podstawowy poziom rozwoju	Wytrwały, dążący do sukcesu. Nie poddaje się w obliczu chwilowych niepowodzeń. Koncentruje się na konkretnym wyniku, a nie na procesie. Inicjatywa
	Chce odnieść sukces. Nie zawsze wykazuje wystarczającą trwałość. W obliczu niepowodzeń może stracić wiarę w siebie. W niektórych przypadkach wykazuje inicjatywę
Kompetencje nie są rozwijane	Nie stara się odnieść sukcesu. Zadowolony z uzyskanych wyników
Zarządzanie konfliktem
Poziom rozwoju przywództwa	Wyznacza normę konstruktywnego podejścia do nieporozumień w zespole. Wymaga od pracowników osiągnięcia porozumienia między sobą bez doprowadzania sytuacji do konfliktu. W przypadku konfliktu pełni rolę kompetentnego mediatora, pomagając stronom dojść do porozumienia
Mocny poziom rozwoju	Wie, jak rozpoznać głębokie zainteresowania swojego rozmówcy. Unika omawiania ustalonych stanowisk, przechodząc do dyskusji na temat głęboko zakorzenionych interesów. Zaradny w znajdowaniu nowych rozwiązań, które odpowiadają obu stronom. Potrafi unikać konfliktów nawet podczas komunikacji z niekonstruktywnym pracownikiem
Podstawowy poziom rozwoju	W obliczu nieporozumień szuka rozwiązania kompromisowego. Poznaje pozycję drugiej osoby. Okazuje zrozumienie i szacunek dla stanowiska drugiego człowieka, nawet jeśli jest ono sprzeczne z jego własnym. Potrafi zmieniać stanowisko i być elastycznym w znajdowaniu kompromisów. Przy obopólnej woli stron nieporozumienia nie prowadzą do konfliktu
Kompetencje nie są wystarczająco rozwinięte	W obliczu nieporozumień próbuje dojść do porozumienia. Jednocześnie podtrzymuje swoje stanowisko. Nieelastyczny. Nie chce zrozumieć pozycji rozmówcy
Kompetencje nie są rozwijane	Prowokuje współpracowników do konfliktu. W przypadku braku porozumienia zajmuje niekonstruktywne stanowisko

Najważniejszą rzeczą dla menedżera najwyższego szczebla jest umiejętność bycia liderem. Ponadto menedżer musi być strategiem, oceniać potencjalne możliwości ludzi i zarządzać wiedzą organizacyjną.

Zatem rozwój kompetencji zawodowych i kompetencji współczesnego rosyjskiego menedżera obejmuje opracowanie i wdrożenie kompleksu nowoczesnej wiedzy zawodowej i umiejętności praktycznych, ich zastosowanie, opanowanie skutecznych umiejętności zarządzania społecznego i technologii ludzkich

Kompetencje zasadniczo różnią się od triady „wiedza, umiejętności, umiejętności”. Po pierwsze, definiują większe jednostki analizy działalności zawodowej (są to istotne części określonej działalności). Po drugie, obejmują ważne zawodowo cechy osobowości menedżera. Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy wewnętrzną strukturę kompetencji.

Kompetencje menedżera można sobie wyobrazić jako połączenie trzech sfer jego istnienia w organizacji: jego spraw, uczuć i myśli. Po stopniu ich ekspresji i dominacji jednego lub drugiego można ocenić poziom kompetencji menedżera.

Współcześni badacze podejścia opartego na kompetencjach (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identyfikują następujące podstawowe kompetencje menedżerów 11 M. Łukaszenka Kompetencje zawodowe menedżera www.bglitvak.ru:

· Zorientowany na wynik, zorientowany na osiągnięcia. Umiejętność bycia odpowiedzialnym za realizację decyzji, umiejętność wyznaczania nowych ambitnych celów po osiągnięciu poprzednich. Zachowanie zorientowane na zadania i relacje.

· Elastyczność. Umiejętność szybkiego i adekwatnego reagowania na sytuacje awaryjne, dostrzeżenia i zidentyfikowania problemu, znalezienia sposobów jego rozwiązania, skompletowania zespołu do wdrożenia i oceny wyników.

· Możliwość uczenia się i samokształcenia. Umiejętność uczenia się, wrażliwość na nowe metody i technologie, umiejętność zastosowania nowych rzeczy w praktyce. Umiejętność autoanalizy. Chęć analizowania swoich osiągnięć i braków, patrzenia na znane rzeczy innymi oczami i mądrego korzystania z doświadczeń innych ludzi.

· Wpływ, umiejętność przekonywania. Umiejętność obrony własnego zdania. Prowadząc konstruktywne rozmowy, kieruj się logiką. Opanowanie technik wywierania wpływu. Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania motywów ludzi. Umiejętność zadawania właściwych pytań oraz określania poziomu świadomości i stanu emocjonalnego partnera.

· Umiejętność słuchania innych i przyjmowania opinii. Umiejętność tworzenia kanałów dwustronnej komunikacji – abstrahując od swoich opinii i przemyśleń, skoncentruj się na słowach rozmówcy. Dobra pamięć słuchowa i wzrokowa. Opanowanie różnych metod informacji zwrotnej. Umiejętność skutecznego zachęcania i krytykowania innych.

· Umiejętności prezentacji i negocjacji. Umiejętność określenia celów i zadań prezentacji, zainteresowań odbiorców. Zbudowanie skutecznego wstępu, łączenie zdań, część główna i zakończenie prezentacji. Opanowanie strategii perswazji i umiejętności wystąpień publicznych. Znajomość etapów skutecznego procesu negocjacyjnego. Umiejętność określenia zainteresowań uczestników i wyboru najlepszej alternatywy. Umiejętność dyskusji, proponowania i prowadzenia negocjacji pozycyjnych. Opanowanie technik manipulacji i umiejętność przeciwstawiania się im.

· Orientacja na klienta. Znajomość zasad i standardów obsługi klienta. Skoncentruj się na obecnych i przyszłych potrzebach klientów. Umiejętność prawidłowego postępowania z różnymi typami „trudnych” klientów. Umiejętność budowania partnerskich relacji z klientami, umiejętność dostrzegania dodatkowych szans i zagrożeń w relacjach z klientami.

· Do kompetencji menedżera zaliczają się także: zdolności analityczne, kreatywność, zdolności organizacyjne, umiejętność pracy w zespole itp.

Zatem każdy rodzaj działalności zarządczej ma swoje specjalne kompetencje. Różnica w kompetencjach pracowników wynika z różnicy w ich obowiązkach funkcjonalnych, a także zapotrzebowaniu na ich umiejętności, wiedzę i cechy osobowe niezbędne do wykonywania tych obowiązków.

Rozważając kompetencje zawodowe, większość badaczy rozróżnia kompetencje proste (podstawowe) i kompetencje kluczowe.

Jakie kompetencje powinien posiadać lider? Bardzo ciekawe pytanie, które wymaga odpowiedzi, aby zrozumieć, kim dzisiaj jest szef, który potrafi skutecznie zarządzać firmą.

Rodzaje kompetencji menedżerskich:

• Ogólne korporacyjne;
• Osobisty;
• Profesjonalny;
• Kierowniczy.

Ogólne kompetencje korporacyjne

Ogólne wymagania firmy wobec pracowników.

Przykład:

Menedżer, podobnie jak wszyscy pracownicy, musi wykorzystywać istniejące umiejętności, a także uczyć się nowych. Co więcej, mówimy nie tylko o ciągłym uczeniu się, ale także o wykorzystywaniu zdobytej wiedzy w praktycznej pracy. Konieczna jest umiejętność skutecznej interakcji ze współpracownikami, osiąganie skoordynowanych działań w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Wymagana jest koncentracja na kliencie, jego potrzebach, a także nastawienie na wynik, skuteczne rozwiązywanie postawionych przed firmą zadań i ciągłe osiąganie celów, które wyznacza się w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Kompetencje osobiste menedżera

1. Innowacja, innowacja;
2. Opracowywanie rozwiązań;
3. Umiejętność pracy z informacją;
4. Osiągnięcia celów;
5. Samoregulacja i wytrzymałość;
6. Inicjatywa i determinacja;
7. Towarzyskość i pewność siebie;
8. Postawa wobec innych;
9. Orientacja rozwojowa;
10. Konstruktywizm wobec siebie.

Kompetencje osobiste lidera są powiązane z potencjałem tkwiącym w naturze. Cechy i kompetencje lidera są w tym przypadku bardzo silne. Na przykład nie wszyscy menedżerowie są wystarczająco proaktywni i zdecydowani, co negatywnie wpływa na zarządzanie firmą, brak zaufania staje się przyczyną niestabilnego zachowania firmy wśród konkurencji itp. Jednak w razie potrzeby wszystkie powyższe kompetencje można rozwinąć . Rozwój kompetencji osobistych pozwala stać się nowoczesnym liderem zdolnym zapewnić efektywność przedsiębiorstwa.

Kompetencje zawodowe menedżera

Kompetencje zawodowe to wymagania konkretnego zawodu + wymagania na stanowisko kierownicze. W tym przypadku do kompetencji menedżera należy:

• Wiedza zawodowa, umiejętności;
• Orientacja na osiągnięcia;
• Organizacja działań, kontrola;
• Motywacja i rozwój pracowników;
• Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych;
• Umiejętność organizacji własnej pracy.

Skuteczny lider musi wiedzieć wszystko o kierunku działań firmy i mieć jego pełne zrozumienie. Ważne jest jednak, aby umieć zarządzać, skupiając się na osiągnięciach. Menedżer, który potrafi organizować pracę, monitorować postęp jej realizacji, a jednocześnie motywować swoich podwładnych do osiągania wyników, nie zapominając o organizacji swoich działań, jest niewątpliwie cenny dla każdej firmy zainteresowanej skutecznym przywództwem.

Kompetencje menadżerskie lidera

Jakie kompetencje menedżerskie zalicza się do kompetencji menedżerskich? Podkreślmy TOP 5:

• Przywództwo;
• Strategiczne myślenie;
• Kompetencje technologiczne;
• Umiejętności organizacyjne;
• Własna efektywność.

Przywództwo zakłada pewność siebie, umiejętność szybkiego podejmowania decyzji w każdej sytuacji i przewodzenia zespołowi. Myślenie strategiczne – potrafisz rozwiązywać problemy nieszablonowo, masz skłonność do dekompozycji i prognozowania. Najcenniejszym menedżerem jest ten, który w pełni rozumie technologiczne aspekty działalności firmy i posiada pełną wiedzę techniczną. Z kolei umiejętności organizacyjne zakładają zdolność menedżera do stworzenia zjednoczonego zespołu, co pozwala na stworzenie mocnych ram dla firmy. Ważna jest także poczucie własnej skuteczności, wyrażające się w umiejętności prezentacji siebie, umiejętności przekonywania i trafnego wyrażania swoich myśli.

Jakie kompetencje są ważne dla lidera? Jak je rozwijać?

Wszystkie powyższe kompetencje niewątpliwie musi posiadać nowoczesny lider. Sukces zarządzania i osiąganie wyników, wyrażone w tym, że firma i biznes jako całość stale się rozwijają, osiągając nowe wyżyny, nie zatrzymując się na tym, zależą od każdego z nich.

Każdą kompetencję dyrektora firmy można rozwijać. Szkolenia dla menedżerów dają szansę osiągnięcia poziomu, który pozwala mówić o skutecznym przywództwie. Uczestnicy szkoleń są szkoleni przez specjalistów, którzy mają duże doświadczenie w przekazywaniu wiedzy, która pozwala im się doskonalić. Zajęcia nie opierają się wyłącznie na teorii. Praktyki zawarte w szkoleniach poprawiają efekty uczenia się i pozwalają z powodzeniem zastosować zdobytą wiedzę w przyszłej pracy.

dyrektor, konsultant-trener

LLP "BKT" (Doradztwo Biznesowe-Szkolenia),

Miasto Ałmaty

Prawidłowa prognoza trendów rynkowych pozwala na opracowanie strategii, przewidzenie ewentualnych barier na drodze do sukcesu i szybkie znalezienie sposobów na ich pokonanie. Bardzo ważne jest, aby w przypadku trudności i niepowodzeń móc zmobilizować wszystkie zasoby, jasno ustalić priorytety, przeanalizować różne alternatywy i znaleźć optymalne rozwiązania. Efektywność biznesowa determinowana jest przede wszystkim kompetencjami menedżerskimi menedżerów.

Kompetencje menedżerskie (zawodowe) to zespół wiedzy, doświadczenia praktycznego, umiejętności i cech osobistych menedżera, pozwalających mu skutecznie rozwiązywać określone problemy w celu osiągnięcia określonych rezultatów.

Kwalifikowane zarządzanie odbywa się w oparciu o wiedzę zdobytą w drodze szkoleń i doświadczenia praktycznego.Podstawą zarządzania jest wiedza, przydatne doświadczenie innych firm, własne doświadczenie menedżera, sprawdzone narzędzia i umiejętność ich wykorzystania.. Praktyczna wiedza w zarządzaniu ma większą wartość niż wiedza teoretyczna; przydatne doświadczenie jest starannie badane i przekazywane, a dobrze zaprojektowane narzędzie do rozwiązywania problemów przynosi znacznie więcej korzyści niż teorie naukowe.

Bazując na naszym rozumieniu istoty zarządzania, możemy stwierdzić, że najbardziej poszukiwanymi kompetencjami menedżerskimi najwyższego menedżera są:

1. Myślenie strategiczne (systematyczne, zaplanowane, umiejętność przewidywania „obrazu” – wyniku).

2. Znajomość podstawowych zasad marketingu pozwalających zarządzać pozycją firmy na rynku.

3. Umiejętność zarządzania przepływami finansowymi, m.in. wykorzystywać mechanizmy inwestowania w nowe projekty.

4. Znajomość działań produkcyjnych i operacyjnych (zakupy, logistyka, magazynowanie).

5. Rozumienie praw rynku, umiejętność organizacji procesów marketingowych i sprzedażowych.

6. Możliwość opracowywania nowych produktów lub usług.

7. Rozumienie technologii informatycznych i podejść do automatyzacji procesów.

8. Prowadzenie administracji biznesowej.

9. Znajomość odpowiednich przepisów regulujących prowadzenie działalności gospodarczej.

10. Umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi

11. Zapewnienie bezpieczeństwa – handlowego, informacyjnego, gospodarczego, personalnego.

12. Utrzymanie public relations (budowanie reputacji i wizerunku firmy w społeczeństwie, w środowisku biznesowym lub na rynku - Twój wybór).

Jednocześnie każdy menedżer wykonuje pewną liczbę funkcji administracyjnych, takich jak:

zbieranie i analiza informacji;

• podejmować decyzje;
• planowanie;
• organizacja;
• koordynacja;
• kontrola;
• motywacja;
• komunikacja.

Dobry menedżer musi być organizatorem, towarzyszem, mentorem, specjalistą w wyznaczaniu zadań, liderem i osobą, która potrafi słuchać innych. Musi dobrze rozumieć możliwości swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolność do wykonywania określonej pracy im przydzielonej.Menedżer musi znać zasady współdziałania kierowników działów z pracownikami w firmie, rozwijać pracę zespołową, aby zachować jedność i prawidłowe funkcjonowanie firmy. Nie da się połączyć w jednej osobie różnorodnych umiejętności i cech wymienionego powyżej menedżera najwyższego szczebla, można natomiast jasno określić listę wymagań na konkretne stanowisko kierownicze, biorąc pod uwagę specyfikę branży, specyfikę system zarządzania i kultura korporacyjna konkretnej firmy oraz jej cele rozwojowe.

Metoda kompetencyjna cieszy się coraz większą popularnością w dynamicznie rozwijających się firmach, gdyż polega na wykorzystaniu jednego języka w procesach biznesowych. Jest to skuteczny sposób opisania stanowiska pracy, ponieważ większość stanowisk można opisać za pomocą od 10 do 12 indywidualnych kompetencji. Przykładowo międzynarodowy koncern budowlany Tarmak wykorzystuje 10 kompetencji, a model zarządzania firmy Xerox obejmuje 32 kompetencje.

W pewnym sensie liczba kompetencji wykorzystanych w konkretnym modelu nie ma znaczenia, zależy od specyfiki branży, specyfiki firmy, systemu zarządzania, kultury korporacyjnej itp.Liczba kompetencji powinna być wygodna do prowadzenia pracy zarządczej i oceny wyników pracy menedżera.

W praktyce krajowej wykorzystuje się dwie główne grupy kompetencji wymaganych od menedżera:

1. Zspecjalne kompetencje– te umiejętności i zdolności, które są związane z obszarem działalności zawodowej. Przykładowo dyrektor finansowy musi umieć analizować bilans, a szef zespołu programistycznego musi biegle posługiwać się najważniejszymi językami programowania.

2. Bpodstawowe kompetencje– grupa kompetencji, która opiera się na cechach intelektualnych, komunikacyjnych, emocjonalnych i wolicjonalnych człowieka.

Przy ustalaniu kompetencji podstawowych należy wziąć pod uwagę ogólną specyfikę pracy menedżerskiej, a mianowicie:

• Praca menedżera nie ma wyraźnego końca w czasie. Jest zawsze zajęty, ponieważ organizacja codziennie działa na rynku i podlega ciągłym wpływom zmian w otoczeniu zewnętrznym, w którym występują ryzyka i szanse, które należy przewidzieć, aby podejmować prawidłowe i terminowe decyzje zarządcze;
• praca menedżera stanowi podstawę procesu zarządzania w każdej organizacji i opiera się na jego wiedzy, doświadczeniu i postrzeganiu nowości (stosowanie najlepszych praktyk, nowych technik i metod w pracy);
• Styl zarządzania menedżera kształtuje kulturę korporacyjną organizacji i radykalnie wpływa na jej wizerunek i reputację biznesową;
• Ważną częścią pracy menedżerskiej jest stosunek czasu spędzonego przez menedżerów do poziomów i funkcji zarządzania. Im wyższy poziom, tym więcej czasu poświęca się na komunikację reprezentatywną: spotkania biznesowe, negocjacje i spotkania. Im niższy szczebel zarządzania, tym więcej czasu menedżer spędza wśród podwładnych w kontekście podejmowania decyzji operacyjnych w konkretnym dziale w konkretnej sprawie.

Model kompetencji opisuje pozycję menedżera w trzech wymiarach:

• wizja (wizja) – umiejętność myślenia na poziomie strategicznym i taktycznym, umiejętność przewidywania przyszłości i przewidywania pojawienia się problemów;
• działanie (działanie) – zdolność do dynamicznego i progresywnego zbliżania się do osiągnięcia pożądanego rezultatu (np. jasne planowanie działań, wytrwałość w dążeniu do celu);
• interakcja (interakcja) - umiejętność budowania relacji z innymi, które pomagają osiągać najlepsze wyniki w pracy (np. umiejętność motywowania podwładnych, umiejętność pracy w zespole).

W 2007 roku firma „Anthropos-consulting” opublikowała słownik-podręcznik „Kompetencje menedżera” (autor V.E. Subbotin), który przedstawia najpełniejszą listę kompetencji dla różnych grup stanowisk. Według ekspertów w dziedzinie rozwoju kompetencji działania menedżera można podzielić na kilka obszarów kompetencji:

• Specjalne kompetencje zawodowe – kompetencje niezbędne menadżerowi do rozwiązywania problemów stanowiących treść procesów i funkcji, za które jest odpowiedzialny. Kompetencje specjalne odzwierciedlają poziom biegłości w zagadnieniach związanych z obsługą urządzeń, procedur i technologii procesu produkcyjnego. Zasadniczo jest to wiedza i umiejętności związane z konkretną dziedziną tematyczną: np. finansami i rachunkowością, informatyką, inżynierią, chemią, budownictwem itp.
• Kompetencje biznesowe - Są to kompetencje ogólne, niezbędne menedżerom w każdej dziedzinie działalności. Kompetencje te stanowią główną treść programów MBA i obejmują systemową analizę sytuacji, podejmowanie strategicznych decyzji, pozyskiwanie zewnętrznych i wewnętrznych zasobów firmy w celu rozwiązywania problemów biznesowych, budżetowanie, prognozowanie przychodów i wydatków, ograniczanie kosztów przedsiębiorstwa, raportowanie itp.
• Kompetencje zarządzania wiedzą odzwierciedlają zdolność menedżera do pracy z informacją, zarządzania przepływem informacji, procesami uczenia się i rozwoju w organizacji. Kompetencje zarządzania wiedzą obejmują takie umiejętności, jak wyszukiwanie informacji, myślenie koncepcyjne, analityczne, rozwiązywanie problemów, zrozumienie istoty procesów rozwoju organizacji oraz zapewnienie pracownikom zdobywania nowej wiedzy i umiejętności.
• Kompetencje przywódcze odnoszą się do dziedziny przywództwa i zarządzania ludźmi. Odzwierciedlają zdolność menedżera do kierowania własną władzą, kierowania działaniami podwładnych w określonym kierunku, udzielania wsparcia podwładnym, okazywania im troski i wzmacniania ich. Ponadto kompetencje przywódcze zakładają, że menedżer posiada umiejętność wywoływania u podwładnych stanu skupienia na wspólnym zadaniu, umiejętność pracy w zróżnicowanym zespole, wspierania twórczej aktywności podwładnych oraz tworzenia poczucia wspólnoty w organizacji.
• Kompetencje społeczne lub interpersonalne odnoszą się do zdolności menedżera do budowania i utrzymywania optymalnych relacji z ludźmi (społeczeństwem, akcjonariuszami i innymi interesariuszami). Obecność tej zdolności wymaga rozwoju określonych umiejętności społecznych, takich jak rozumienie innych ludzi i ich zachowań, umiejętności komunikacji i interakcji z innymi, tworzenie w ludziach właściwej motywacji, a także umiejętność zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. W idealnym przypadku menedżer kompetentny społecznie potrafi postawić się w sytuacji drugiej osoby, prawidłowo ocenić jej oczekiwania i zbudować swoje zachowanie uwzględniając te oczekiwania. Jest to umiejętność odpowiedniego zachowania się w społeczeństwie.
• Kompetencje intrapersonalne . Opierają się na pewności siebie, skłonności do wpływania na otoczenie, chęci poprawy i radykalnej zmiany istniejącej sytuacji, nastawieniu na wyniki i własny rozwój, umiejętności działania w warunkach niepewności, rozwiniętej samoświadomości i samorozwoju. umiejętności kontroli.

Jest oczywiste, że dla różnych stanowisk kierowniczych każdy z wymienionych obszarów kompetencji ma relatywnie inne znaczenie. Na przykład dyrektor handlowy wymaga kompetencji interpersonalnych; dla dyrektora produkcji na pierwszy plan może wysunąć się obszar kompetencji technicznych; dla CEO – kompetencje przywódcze. Względne znaczenie poszczególnych kompetencji i ich grup nie jest oczywiście automatycznie determinowane przez stanowisko pracy. Wszystko zależy od charakterystyki firmy i zakresu obowiązków służbowych.

Istnieją również różne podejścia do opisu kompetencji. Posłużmy się przykładem, aby zademonstrować zastosowanie różnych podejść do kompilowania kompetencji „Planowanie”. Tak stwierdza Słownik Kompetencji Menedżerskichplanowanie -to umiejętność opracowania efektywnego programu własnych działańNa wynos .

Proponuje się następujące rodzaje oceny tej jakości u menedżera:

1. Umiejętność organizowania i planowania własnej pracy w taki sposób, aby efektywnie wykorzystywać czas pracy, unikać niepotrzebnego wysiłku i dotrzymywać terminów.

2. Dokładne oszacowanie czasu potrzebnego na wykonanietakie czy inne zadanie.

3. Okresowe monitorowanie tempa postępu prac, m.intrzeba to dostosować, żeby dotrzymać terminu.

4. Umiejętność poświęcenia czasu na analizę konkretnego zagadnienia, ale zawsze pamiętaj, że praca musi zostać ukończona na czas.

5. Przygotowanie do spotkań biznesowych, wstępne zapoznanie się z niezbędnymi informacjami.

6. Efektywne wykorzystanie narzędzi kontroli czasu (timery, kalendarze, planery tygodniowe).

7. Kolejność realizacji poszczególnych zadań w zależności od ich pilności i ważności.

8. Planowanie pracy z uwzględnieniem planów partnerów, jeśli praca wymaga interakcji.

Podkreśla to trener biznesu Z. Dmitrieva w swojej książce „Zarządzanie pracownikami i firmą”. Kompetencje współczesnego lidera mogą składać się z pięciu komponentów:

1. Wymagania formalne (wykształcenie, stan zdrowia, podstawa prawna itp.).

2. Wiedza (posiadanie wiedzy ogólnej i szczegółowej z dziedziny specjalistycznej, biznesowo-ekonomicznej, zarządzania, znajomości konkretnego rynku, regulaminów firmy itp.).

3. Umiejętności (zdolność do wykonywania czynności, podejmowania decyzji niezbędnych do skutecznego wykonywania obowiązków).

4. Ustawienia (światopogląd, postawy i postawy przyczyniające się do prawidłowego wykonywania obowiązków, np. postawa „klient ma zawsze rację”).

5. Cechy biznesowe i osobiste (psychologiczne cechy osobowości i charakteru, które przyczyniają się do pełnienia funkcji kierowniczych).

W tym przypadku model kompetencji może wyglądać następująco:

Kompetencja „Planowanie”

1. Wymagania formalne: wykształcenie, zdrowie psychiczne, doświadczenie w sprawnie działającej strukturze biznesowej, wymagania formalne dotyczące przydatności na stanowisko itp.

2. Wiedza: znajomość metod planowania strategicznego, taktycznego i inwestycyjnego, znajomość kursu „Zarządzanie projektami”, analiza kosztów, ocena ryzyka, planowanie scenariuszowe itp., podstawowe techniki zarządzania czasem. Znajomość ograniczeń i rzadkości zasobów, w tym w przedsiębiorstwie, którym kieruje. Znajomość procesów biznesowych na poziomie programu MBA.

3. Umiejętności i zdolności: umiejętność sporządzania planów strategicznych, taktycznych, inwestycyjnych, zarządzania ryzykiem, samoorganizacji, zarządzania czasem. Dobra umiejętność wykorzystania w praktyce narzędzi planistycznych (metody analizy zasobów operacyjnych, analiza SWOT, planowanie scenariuszowe itp.). Umiejętności rozwiązywania problemów strategicznych i taktycznych. Umiejętności pracy z informacją. Umiejętność identyfikowania i formułowania celów biznesowych oraz ustalania priorytetów. Umiejętności posługiwania się stosowanymi programami komputerowymi.

4. Postawy: zrozumienie potrzeby planowania strategicznego w biznesie, chęć realizacji wcześniej ustalonych planów i celów, chęć rozwoju firmy.

5. Cechy: systematyczne myślenie, zdolności analityczne, kreatywność, uważność, obiektywizm myślenia, konsekwencja.

Pomimo różnicy podejść i różnej liczby składowych sekcji kompetencji, istnieją jednolite wymagania dotyczące kompetencji, które powinny być:

• Wyczerpujący. Lista kompetencji powinna całkowicie obejmować wszystkie ważne czynności zawodowe.
• Oddzielny. Konkretna kompetencja musi odnosić się do konkretnej czynności, którą można wyraźnie oddzielić od innych czynności. Jeśli kompetencje się pokrywają, trudno będzie dokładnie ocenić wyniki.
• Skupiony. Każda kompetencja powinna być jasno zdefiniowana i nie należy próbować omawiać zbyt wiele. Na przykład „kompetencje techniczne” muszą być bardzo szczegółowe.
• Dostępny. Każda kompetencja musi być sformułowana w przystępny sposób i tak samo interpretowana przez wszystkich menedżerów, aby mogła być uniwersalnie stosowana.
• Przystający, zgodny. Kompetencje muszą wzmacniać kulturę organizacyjną i wzmacniać cele długoterminowe. Jeśli kompetencje wydają się zbyt abstrakcyjne, nie będą przydatne i nie zostaną zaakceptowane przez menedżerów.
• Nowoczesny. System kompetencji musi być aktualizowany i musi odzwierciedlać obecne i przyszłe (przewidywalne) potrzeby organizacji.

Skuteczne zarządzanie składa się z następujących rodzajów szkoleń:Humiejętności twarde i umiejętności miękkie.

Kształcenie najwyższego menedżera na specjalistę zarządzania rozpoczyna się od nabycia umiejętności, które dzieli się na dwie grupy: umiejętności twarde i umiejętności miękkie (analogicznie do sprzętu i oprogramowania w komputerach).Umiejętności twarde – to „hardware”, czyli umiejętności niezbędne do wykonywania swojej pracy na wysokim, profesjonalnym poziomie. Jest to podstawowa wiedza o mechanizmach funkcjonowania biznesu, rozumieniu organizacji jako integralnego systemu, ekonomii, marketingu, finansów, a także umiejętności produkcyjne (zawodowe) wykorzystywane w pracy bezpośredniej. Przez długi czas uważano, że wydajność pracy zależy od poziomu rozwoju tych konkretnych umiejętności. Ważną rolę odgrywa w tym dyplom akademicki, poziom inteligencji i liczba zaświadczeń o ukończeniu kursów specjalistycznych.

Wielu menedżerów skupia swoją uwagę na rozwijaniu kompetencji twardych: wiedzy i umiejętności technicznych. Wynika to z faktu, że krajowym menadżerom rzeczywiście brakuje wysokiej jakości wiedzy z zakresu zarządzania i marketingu, którą od niedawna można uzyskać w naszym kraju.Umiejętności twarde można rozwijać zdobywając dodatkowe wykształcenie akademickie, uczestnicząc w programach MBA oraz uczestnicząc w różnorodnych seminariach. Trening umiejętności twardychpozwala w dość krótkim czasie uzyskać niezbędną dla menedżera wiedzę z zakresu zarządzania rozwojem biznesu, planowania strategicznego, działań operacyjnych, modelowania transformacji i struktury organizacyjnej. Takie programy obejmują wiele dyskusji i interaktywnych seminariów, które pozwalają studentom nauczyć się, jak zastosować zdobytą wiedzę teoretyczną poprzez studia przypadków i gry RPG. W ramach programów szkoleń z zakresu umiejętności twardych możesz wymieniać się doświadczeniami menedżerskimi wśród „swoich” i dowiedzieć się, jak rozwiązuje się ten czy inny problem lub zadanie w innych firmach. Wiadomo, że programy studiów akademickich wymagają więcej czasu i wysiłku; np. aby zdobyć wysokiej jakości wiedzę z zakresu marketingu, nie wystarczy uczestniczyć w dwudniowym seminarium, trzeba zdobyć wyższe lub dodatkowe wykształcenie trwające kilka miesięcy.

Jednak do udanej pracy nie wystarczy sama wiedza profesjonalna i twarde umiejętności. Przejście na stanowisko kierownicze wyższego szczebla nie ogranicza się wyłącznie do opanowania umiejętności technicznych.W praktyce menedżerowie często nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami z powodubrak doświadczenia i z powodunierozwiniętyumiejętności miękkie

Wyższy poziom zarządzania wymaga posiadania bardziej złożonych cech, umiejętności interakcji z ludźmi: umiejętności komunikowania się, wypowiadania się publicznie, przekonywania siebie o swojej racji, zarządzania emocjami swoimi i innych, motywowania. Wszystko to razem składa się na umiejętności miękkie, które z kolei wymagają od menedżera głębokiej restrukturyzacji osobistej.

Oczekiwana praca menedżera na szczeblu wyższej kadry kierowniczej wymaga przede wszystkim różnorodnej i wielopoziomowej komunikacji, zdolności przywódczych, umiejętności tworzenia i rozwijania zespołu zarządzającego oraz podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Znaczenie tych umiejętności wynika z faktu, że odnoszący sukcesy menedżerowie spędzają aż do 80% swojego czasu na komunikowaniu się z innymi ludźmi. Im wyżej dana osoba wspina się po szczeblach kariery, tym mniej ważne są umiejętności techniczne, a ważniejsze stają się umiejętności miękkie.

Cecha przejęciaumiejętności miękkie sąCoRRozwój umiejętności osobistych często wymaga znacznego wysiłku w pracy nad sobą, gdyż konieczna jest zmiana dotychczasowego „obrazu świata”, wieloletnich nawyków i wzorców zachowań. Wielu praktykujących menedżerów potrzebuje więcej czasu na rozwinięcie nowych umiejętności i zdolności. Istniejące doświadczenia i duża liczba opracowanych technologii utrudniają analizę zachowań i znalezienie tych „obszarów wzrostu”, które można poprawić. Narodziny nowej osobowości (lub nowych umiejętności miękkich) zawsze wiążą się z pokonywaniem siebie i dokształcaniem. Ponadto czasami na przeszkodzie staje również strach przed zmianami: jeśli poprzednie zachowanie zadziałało i to z powodzeniem przez wiele lat, to jak inni odbiorą te zmiany? DlategoMenedżerowie najwyższej klasy muszą być przygotowani na to, że opanowanie prawdziwych kompetencji miękkich może nastąpić po 3–5 miesiącach szkolenia. Długoterminowe szkolenia mogą być pożądane, gdy konieczne jest nie tylko rozwinięcie określonych umiejętności, ale także przejście na nowy poziom zarządzania (na przykład firma poważnie się rozwinęła, gwałtownie wzrosła konkurencja, konieczna jest reorganizacja biznesu). W takim przypadku uczestnictwo w pojedynczych szkoleniach może okazać się nieefektywną stratą czasu. Takie programy przydają się także menedżerom, którzy są na skraju wypalenia emocjonalnego, gdy biznes i praca przestają interesować i zachwycać. Wtedy zdobywanie nowych odkryć i rozwój osobisty umożliwiają przezwyciężenie tego „kryzysu menedżerskiego”.

«

Zanim porozmawiamy o kompetencjach menedżera sprzedaży, musimy zrozumieć, czym jest kompetencja.

A więc klasyczna definicja: kompetencja – (od łacińskiego competo – osiągam; przestrzegam – podchodzę). Ma kilka znaczeń: 1) zakres uprawnień przyznanych przez ustawę, statut lub inny akt konkretnemu organowi lub urzędnikowi; 2) Wiedza, doświadczenie w określonej dziedzinie.

Dla naszego zrozumienia ważna jest następująca definicja: kompetencja- jest to osobista zdolność specjalisty do rozwiązywania określonej klasy problemów zawodowych. Przez kompetencje będziemy rozumieć także formalnie opisane wymagania dotyczące cech osobistych, zawodowych i innych szefa działu sprzedaży.

Zestaw kompetencji; posiadanie wiedzy i doświadczenia niezbędnego do skutecznego działania w danym obszarze tematycznym nazywa się kompetencją.

Kompetencje można podzielić na:

Kompetencje korporacyjne – niezbędne wszystkim pracownikom firmy,

Kompetencje menedżerskie – niezbędne dla menadżerów firm (wszystkie lub tylko określony poziom),

Specjalne (specyficzne) kompetencje wymagane tylko przez określoną kategorię pracowników ( na przykład: menedżerowie sprzedaży).

Podajmy przykład kompetencji korporacyjnych jednej z firm zajmujących się hurtowym handlem sprzętem. Niezależnie od zajmowanego stanowiska, każdy pracownik tej firmy musi posiadać następujące kompetencje:

Opanowywanie i wykorzystywanie nowej wiedzy i umiejętności, tj. nie tylko ciągła nauka, ale także wykorzystanie w pracy nowej wiedzy, umiejętności, własnego i cudzego doświadczenia zdobytego w wyniku takiej nauki;

Efektywna komunikacja i współpraca, tj. umiejętność skutecznej współpracy z innymi członkami organizacji, osiągania skoordynowanych działań dla osiągnięcia celów firmy;

Koncentracja na potrzebach klienta zakłada, że ​​pracownik pragnie w jak największym stopniu zrozumieć i zaspokoić potrzeby klienta oraz ocenić przydatność podejmowanych działań pod kątem dodatkowego zaspokojenia potrzeb klienta. Ponadto pracownik powinien traktować swoich współpracowników jak klientów wewnętrznych;

Zorientowany na wynik, tj. zrozumienie przez pracownika zadań stojących przed nim i firmą oraz umiejętność systematycznego osiągania ich realizacji.

Jako przykład kompetencji menedżerskich oferujemy zestaw kompetencji dla menedżera średniego szczebla jednej z firm zajmujących się tworzeniem i sprzedażą rozwiązań IT:

Profesjonalizm — posiadanie uniwersalnej wiedzy i doświadczenia w przynajmniej jednym z obszarów działalności firmy.

Organizacja — dystrybucja (kontrola) zasobów : umiejętność zapewnienia pracownikom zasobów i uprawnień niezbędnych do osiągnięcia ich celów; ustanowić minimalną niezbędną kontrolę; monitoruj osiągnięte wyniki, korelując je z założonym planem.

Organizacja – określenie osobistych priorytetów i celów, które odpowiadają celom firmy; rozsądny rozkład czasu pracy; produktywna praca z dokumentami i skuteczne rozwiązywanie problemów administracyjnych; optymalne przetwarzanie informacji, podkreślając ważne punkty bez zbędnych szczegółów; zdolność do pracy pod dużym obciążeniem.

Komunikacja – umiejętność „słuchania i słyszenia” komunikatów i informacji, prowadzenia przygotowanych i spontanicznych prezentacji, odpowiednich do odbiorców i tematu oraz zapewniających osiągnięcie pożądanych rezultatów.

Rozwój podwładnych , tj. rozwój odpowiednich umiejętności i zdolności wśród pracowników zgodnie z konkretnymi potrzebami zawodowymi; wyznaczanie skomplikowanych zadań zawodowych; umożliwienie pracownikom wzięcia na siebie większej odpowiedzialności. Tworzenie środowiska zachęcającego ludzi do osiągania i rozwijania własnych umiejętności; Zachęcanie pracowników, aby byli energiczni, entuzjastyczni, lojalni, ufni i dążyli do doskonałości.

Przekazanie władzy – te. przeniesienie części funkcji kierownika na podwładnego, pod warunkiem przekazania odpowiedzialności za przydzieloną pracę.

Kontakty zewnętrzne – rozwijanie i utrzymywanie konstruktywnych relacji z klientami, dostawcami, przedstawicielami społeczeństwa i rządu; okazywanie szczególnej uwagi klientowi, punktualność w dostawach produktów i usług. Reprezentowanie firmy w stosunkach z organizacjami zewnętrznymi, wykonywanie pracy w ciągłej trosce o reputację firmy.

Umiejętności komunikacyjne – umiejętność skutecznego współdziałania z innymi; umiejętność pozyskiwania wsparcia na każdym poziomie organizacyjnym.

Zarządzanie konfliktem - umiejętność rozumienia wielu punktów widzenia, monitorowania sytuacji stresowych i kryzysowych; umiejętność rozwiązywania konfliktów i nieporozumień.

Ciągłe okazywanie i zachęcanie do zwracania uwagi jakość pracę na wszystkich poziomach, zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią; krytyczne podejście do przeciętnych wyników.

Osiąganie wyznaczonych celów; przyjęcie systemu odpowiedzialności za wyniki i wykonanie pracy z poczuciem odpowiedzialności za produktywność pracy.

Innowacja – chęć opanowania i stosowania nowych, postępowych metod pracy.

Poziom intelektualny - inteligencja, umiejętność logicznego myślenia, wykształcenie.

Rozpoczynając opracowywanie modelu kompetencyjnego menedżera sprzedaży, warto najpierw zdefiniować kompetencje korporacyjne i menedżerskie, a dopiero potem przejść do rozwijania kompetencji specjalnych. Kompetencje specjalne lub specyficzne rozszyfrowują pojęcie „profesjonalizmu” dla konkretnego stanowiska szefa działu sprzedaży. Do tego typu kompetencji wrócimy nieco później, ale teraz przyjrzymy się bliżej kompetencjom menedżerskim szefa działu sprzedaży.

To kompetencje menedżerskie są najważniejsze dla szefa działu sprzedaży i zapewniają jego efektywność. To prawda, często szef działu sprzedaży zapomina, że ​​jest menadżerem i jego głównym zadaniem jest zarządzanie działem, i zbytnio daje się ponieść sprzedaży osobistej. Ponadto, aby lepiej zrozumieć istotę działań zarządczych, warto, aby szef działu sprzedaży wyobraził sobie cały możliwy zakres kompetencji menedżerskich. Lista tych kompetencji jest dość obszerna, dlatego w prawdziwym dokumencie, tzw. „portrecie kompetencji”, trzeba uwzględnić nie wszystkie, a jedynie te najważniejsze dla konkretnego stanowiska w konkretnej organizacji. Ma to na celu uczynienie takiego dokumentu realnym narzędziem pracy, ponieważ zbyt duża lista kompetencji jest zarówno postrzegana, jak i trudna do oceny.

Kompetencje menedżerskie można zatem podzielić na pięć grup:

1) Kompetencje niezbędne do pełnienia roli menedżera.

2) Kompetencje charakteryzujące się wysokim poziomem inteligencji.

3) Kompetencje niezbędne do zwiększenia efektywności pracy (własnej i podwładnych).

4) Kompetencje determinujące rozwój własny menedżera.

5) Kompetencje, które determinują orientacja na klienta.

Zacznijmy od kompetencji niezbędnych do pełnienia roli lidera. Obejmują one:

1. Przywództwo, czyli umiejętność osiągania wybitnych wyników dzięki ludziom.

2. Zarządzanie jako osiąganie wybitnych wyników poprzez efektywne zarządzanie zasobami, systemami i procesami.

3. Rozwój pracowników (mentoring, mentoring).

Należy zauważyć, że czasami pojęcia „przywództwo” i „zarządzanie” są postrzegane jako synonimy. Nie jest to do końca prawdą. Dzięki przywództwu lider prowadzi ludzi, inspiruje ich i rozświetla pomysłami. Być może nie przywiązuje dużej wagi do racjonalnej organizacji pracy swoich pracowników, ale nie zignoruje przygnębienia i utraty entuzjazmu. Z drugiej strony cechy menedżerskie pozwalają menedżerowi kierować procesami pracy, zapewniając ich racjonalność, przemyślaność i koordynację.

W jednej firmie zaobserwowaliśmy uderzający przykład rozwoju cech przywódczych u jednego szefa działu sprzedaży i rozwoju cech menedżerskich u innego. Firma posiadała dwa działy sprzedaży podzielone według zasad produktowych. Jeden dział sprzedał jeden produkt, inny dział inny. Szef pierwszego działu często spontanicznie gromadził swoich menedżerów i z entuzjazmem opisywał im perspektywy pracy firmy, pokazując ekscytujące horyzonty wciąż nowych zwycięstw. Często prowadził także osobiste rozmowy i zachęcał pracowników. To prawda, konkretne kroki (co i jak zrobić) pozostawił ich uznaniu. Uważał, że najważniejsza jest chęć osiągnięcia rezultatów, a to, co i jak zrobić, to drugie pytanie. Menedżerowie często popełniali błędy i pracowali bardzo chaotycznie, ale z entuzjazmem, dzięki czemu udało im się zrealizować plan, choć często musieli powtarzać pracę. Natomiast szef innego działu zwoływał spotkania planistyczne ściśle według harmonogramu, dawał jasne przydziały, zapewniał niezbędne zasoby do rozwiązania powierzonych zadań, monitorował wykonanie i pomagał w rozwiązywaniu złożonych problemów. Ale nie uważałem za konieczne mówić nic o konieczności pracy, którą wykonywali. Uważał, że to już jest jasne, więc po co tracić na to czas. Dzięki temu jego podwładni pracowali w miarę sprawnie, osiągali dobre wyniki, ale nie zabiegali o szczególne osiągnięcia, a pracę traktowali jako nieuniknioną konieczność. Jest oczywiste, że obaj menedżerowie mieli rezerwę na rozwój, jeden w kierunku cech menedżerskich, drugi w zakresie przywództwa.

Przyjrzyjmy się teraz kompetencjom charakteryzującym wysoki poziom inteligencji menedżera.

Jest to po pierwsze taka kompetencja jak „Analiza i rozwiązywanie problemów” czyli osiągnięcie wzajemnie akceptowalnych rozwiązań poprzez identyfikację problemów, dotarcie do zainteresowanych stron, opracowanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów.

Druga kompetencja to „Orientacja na cel” lub skupianie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania.

Trzecia kompetencja – "Podejmować decyzje", Dlaczego ważny jest wybór najlepszej sekwencji działań na podstawie analizy sytuacji.

I wreszcie czwarta kompetencja – „Kreatywność czy innowacja”. Kompetencja ta charakteryzuje się adaptacją tradycyjnych lub opracowaniem nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i systemów.

Menedżerowie sprzedaży często muszą radzić sobie z problemami, które nie mają jasnego rozwiązania. To właśnie w takich przypadkach wymagane są kompetencje tej grupy.

Przykładowo szef działu dowiaduje się, że jego menadżer wraz z pracownikiem klienta dokonują podejrzanych transakcji z udziałem innej, trzeciej firmy. Co więcej, mówimy nie tylko o łapówkach, ale także o działaniach, które w przypadku upublicznienia, zaszkodzą reputacji obu firm, a także wpłyną na klimat moralny w zespole. Lider musi rozważyć sytuację ze wszystkich stron i określić, jakie są dostępne opcje działania i jakie mogą one prowadzić do konsekwencji. Samo zwolnienie pozbawionego skrupułów menedżera nie rozwiąże problemu, ponieważ jest też pracownik klienta, którego działania nie były lepsze od działań menedżera. I nie możesz go po prostu zwolnić. Ponadto należy dogadać się z trzecią firmą, dochodząc od niej odszkodowania. Menedżer musi zrozumieć, że w tej sytuacji musi rozwiązać kilka problemów na raz: nie tylko powstrzymać oszustwo i zrekompensować szkody wyrządzone swojej firmie, ale także zapobiec możliwości ich ponownego wystąpienia w przyszłości, a co najważniejsze, w celu zachowania reputacji obu firm. Konwencjonalne działania w takiej sytuacji nie są odpowiednie, dlatego menedżer będzie musiał podejść do problemu kreatywnie i znaleźć niekonwencjonalny sposób rozwiązania sytuacji.

Dla menedżera bardzo ważne są kompetencje niezbędne do poprawy efektywności pracy. Należą do nich takie kompetencje, jak „Planowanie” i „Efektywność osobista”.

Planowanie - Systematyczne podejście do działań, samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem.

Kompetencja ta, jak wynika z naszych obserwacji, jest najbardziej typowym „punktem wzrostu” wielu menedżerów sprzedaży. Wielu z nich ma ogromne trudności nie tylko z opracowaniem obiektywnego i opartego na faktach planu, ale także z jego późniejszą realizacją.

Kierownik działu sprzedaży dużej firmy dorastał jako sprzedawca i miał ponad 15-letnie doświadczenie w sprzedaży. Pamiętał doskonale czasy, kiedy nikt niczego nie planował, a mimo to sprzedaż rosła w ogromnym tempie. Potem sprzedaż zaczęła spadać, a kierownictwo firmy zaczęło żądać od niego, już szefa działu sprzedaży, sporządzenia planu i jego przestrzegania. Sprzeciwiał się temu, jak mógł: jak można planować coś w naszym życiu, powiedział, bo nie wiadomo, co cię jutro czeka. Ale kierownictwo nalegało i nie było dokąd pójść. Musiałem zrobić plany. Zrobił to jednak wyłącznie na pokaz i zapomniał o planie w chwili przekazania go kierownictwu. Naturalnie, przy takim nastawieniu, nie zaglądał do planu aż do momentu, gdy konieczne było napisanie raportu, nie kontrolował jego realizacji wśród swoich podwładnych i nie podejmował żadnych działań, aby go osiągnąć. Podwładni, widząc postawę menadżera, odpowiednio traktowali planowanie i pracowali tak, jak trzeba, a niektórzy po prostu według nastroju: jak pójdzie dobrze, sprzedam, ale jeśli nie wyjdzie, nie ma sensu się męczyć siebie, musisz po prostu to przeczekać.

Kompetencja „Osobista efektywność” łączy w sobie następujące cechy:

Promieniująca pewność siebie

Nie mniej ważny dla działań lidera jest jego własny rozwój. I tutaj możemy rozważyć kompetencje, które łączą chęć menedżera do własnego rozwoju, a mianowicie: „Ciągłe uczenie się” i „Elastyczność”.

Kompetencja „ciągłego uczenia się” jest bardzo ważna dla kierownika działu sprzedaży, jednak dość często obserwujemy u niego tzw. „zahamowany samorozwój”. Inaczej mówiąc, osoba, która osiągnęła poziom szefa działu sprzedaży, osiągnęła już naprawdę wiele zawodowo i w pewnym momencie zaczyna wierzyć, że już wszystko wie i wszystko może. Ale życie nie stoi w miejscu. Jak wiadomo, wiedza we współczesnym świecie bardzo szybko się dezaktualizuje. Jeszcze 10–15 lat temu wiedza dezaktualizowała się co pięć lat. Te. specjalista, chcąc utrzymać swoje kwalifikacje na wysokim poziomie, musiał odbywać szkolenia przynajmniej co pięć lat. Dziś wiedza dezaktualizuje się co 2-3 lata.

Niedostateczny poziom rozwoju kompetencji „ciągłego uczenia się” objawia się bardzo wyraźnie w procesie różnorodnych szkoleń, gdy uczestnicy zamiast postrzegać nowe informacje i zastanawiać się, jak można je wykorzystać w swojej pracy, deklarują: „ale tak nie jest jest z nami.” Ta bliskość nowej wiedzy czy po prostu podejść powoduje, że specjalista opracowuje profesjonalne szablony. A to z kolei prowadzi do braku elastyczności.

„Elastyczność” jako kompetencja menadżerska szefa działu sprzedaży jest szczególnie istotna w kontekście innowacyjności w firmie. Jeśli lider będzie nieelastyczny, będzie mu bardzo trudno nie tylko zrozumieć sens zmiany, ale także wybrać odpowiednie metody postępowania w zależności od sytuacji. Elastyczność oznacza także możliwość szybkiego przechodzenia z jednej czynności do drugiej, ciągłego skupiania się na wszystkich różnorodnych sprawach działu i nie zapominania ani nie tracinia z oczu szczegółów.

Szczególną uwagę chciałbym zwrócić na ostatnią grupę kompetencji – orientację na klienta. W tym przypadku pojęcie klienta odnosi się zarówno do klientów zewnętrznych firmy, jak i jej własnych pracowników, którzy są klientami wewnętrznymi. Kompetencja "Orientacja na klienta"- to przewidywanie, zaspokajanie potrzeb, pragnień i oczekiwań Klienta.

Jednak skupienia na kliencie nie należy mylić ze służalczą postawą wobec niego i chęcią zadowolenia we wszystkim, co nie tylko nie prowadzi do partnerstwa i współpracy, ale może mieć szkodliwy wpływ na cały biznes.

Szef działu sprzedaży firmy produkcyjno-handlowej rozumiał orientację na klienta w bardzo wyjątkowy sposób. Pierwszą rzeczą po objęciu urzędu było zastąpienie standardowej umowy z klientem, która przewidywała przedpłatę, umową z 30-dniowym odroczeniem płatności. Naturalnie klienci byli z tego tylko zadowoleni. Ale jeśli wcześniej, zaczynając omawiać umowę, proces negocjacji rozpoczął się od zaliczki, teraz te same negocjacje rozpoczęły się od 30 dni. W rezultacie średni okres odroczenia płatności dla firmy wzrósł z 15 dni do 45. Było to oczywiście korzystne dla klientów, ale firma poniosła znaczne straty.

Dlatego też zrozumienie orientacji na klienta musi uwzględniać fakt, że własna firma nie powinna ponieść znaczących strat w wyniku tej orientacji. Ważne jest, aby znaleźć wspólną płaszczyznę i wzajemnie korzystne rozwiązania, wtedy współpraca będzie silniejsza.

Właściwie po tej kompetencji można powiedzieć, że dla szefa działu sprzedaży może ona stanowić swego rodzaju „pomost” pomiędzy kompetencjami kierowniczymi a kompetencjami specjalnymi (specyficznymi).

Aby zrozumieć to drugie, trzeba mieć bardzo jasne pojęcie, jakie funkcje oprócz zarządzania będzie pełnił kierownik działu sprzedaży.

Ogólnie rzecz biorąc, wymagane są następujące kompetencje:

Znajomość podstaw marketingu (pozycjonowanie, segmentacja, polityka asortymentowa, ceny, kanały sprzedaży, promocja sprzedaży)

Umiejętność planowania sprzedaży w ujęciu ogólnym i z różnych powodów (pod kątem grup klientów, grup asortymentowych, obszarów sprzedaży, warunków płatności);

Umiejętność przygotowywania ofert pakietowych dla różnych grup klientów;

Umiejętność zarządzania należnościami;

Możliwość stworzenia optymalnego i zrównoważonego magazynu;

Umiejętność organizowania i kontrolowania działań mających na celu rozwój bazy klientów;

Możliwość optymalizacji bazy klientów w oparciu o nową (lub dostosowaną) strategię marketingową;

Umiejętność kształtowania polityki cenowej i asortymentowej firmy;

Umiejętność pracy kontraktowej i przygotowywania dokumentów;

Umiejętności analityczne (analiza sprzedaży, wskaźników finansowych i działań promocyjnych; analiza warunków rynkowych; analiza bazy klientów);

Umiejętności prowadzenia kampanii promujących produkty priorytetowe lub „zablokowane”.

Umiejętność negocjacji i rozwiązywania konfliktów z klientami;

Znajomość (na poziomie doświadczonego użytkownika) oprogramowania typu 1C, Infin, system Bank-Klient, Konsultant-Plus itp.

Jeżeli kierownik działu sprzedaży współpracuje z klientami kluczowymi, to do jego kompetencji specjalnych mogą należeć także kompetencje:

Znajomość linii produktowej firmy.

Możliwość zaprezentowania dowolnego produktu (usługi).

Umiejętność pracy z zastrzeżeniami klienta.

Zrozumienie przewag konkurencyjnych produktów (usług), firmy, personelu.

Umiejętność utrzymywania długotrwałych relacji z Klientami.

Współpraca z klientami w zakresie przeterminowanych należności.

Znajomość norm i zasad obiegu dokumentów w firmie, przechowywania informacji poufnych i innych.

Jako przykład przyjrzyjmy się konkretnym kompetencjom szefa działu sprzedaży jednej z firm.

„Portret kompetencji” (z wyłączeniem kompetencji korporacyjnych i menedżerskich).

Kierownik działu sprzedaży musi posiadać praktyczne doświadczenie (co najmniej 3 lata) w następujących obszarach:

1. Pracuj z klientami firmy:

poszukiwanie i rozwój potencjalnych klientów w głównych obszarach działalności Spółki;

korespondencja biznesowa;

przygotowywanie i prowadzenie spotkań biznesowych;

utrzymywanie kontaktu z klientami po zakończeniu pracy.

2. Praca z dokumentami:

przygotowanie dokumentacji i składanie wniosków o dopuszczenie do udziału w przetargach;

rejestracja umów i przygotowywanie umów;

praca z kontami;

praca z informacjami poufnymi, ich rejestracja, utrwalanie i przechowywanie;

prowadzenie dokumentacji sprzedaży;

praca analityczna z dokumentacją archiwalną (zakończone i nieudane kontrakty, przyczyny niepowodzeń itp.).

3. Organizacja pracy przy realizacji zamówień klientów:

organizowanie realizacji całego zakresu prac nad istniejącymi projektami w produkcji;

kierowanie przepływem towarów i prowadzenie bazy danych klientów;

wybór współwykonawców złożonych projektów i organizacja współpracy z nimi;

zarządzanie zakupami.

Jeśli Twoja organizacja wdrożyła (lub wdraża) system jakości, kierownik działu sprzedaży musi posiadać następujące specyficzne kompetencje:

Umiejętność opisu procesu biznesowego sprzedaży;

Znać wymagania normy jakości (na przykład ISO);

Masz doświadczenie we wdrażaniu CRM lub innych systemów zarządzania sprzedażą.

Kierownikowi działu sprzedaży może przydać się wiedza z zakresu podstaw marketingu, badania rynku, znajomość regionalnych rynków sprzedaży, umiejętności lobbowania, doświadczenie w budowaniu sieci sprzedaży, doświadczenie w otwieraniu przedstawicielstw, oddziałów i magazynów i wiele więcej.

Po raz kolejny zwracamy uwagę na fakt, że nieprzypadkowo kompetencje te nazywane są specjalnymi czy nawet specyficznymi: bezpośrednio odzwierciedlają one specyfikę biznesu i wymagania konkretnej firmy na to samo stanowisko. Jak już powiedzieliśmy, kompetencje te mieszczą się w pojęciu „profesjonalizmu”.

Jakie możliwości otwierają się przed nami przy jasnym zrozumieniu kompetencji kierownika działu sprzedaży?

Po pierwsze, umożliwi to kierownikowi organizacji, jednostce handlowej czy działowi HR ocenę kandydatów na to stanowisko według jednolitych kryteriów.

Po drugie, stworzy to zrozumienie „efektywnego pracownika” i pomoże określić kryteria pomyślnego wykonywania pracy. Dla samego pracownika pomoże to w określeniu jego mocnych i słabych stron oraz zidentyfikuje podstawowe potrzeby rozwojowe i szkoleniowe.

Po trzecie, będziemy mogli podejmować obiektywne decyzje dotyczące awansu pracowników i ich rozwoju w firmie.

Czy są sytuacje, w których można spokojnie pracować, nie budując modeli kompetencyjnych? Tak. W przypadku, gdy firma jest na samym początku swojego rozwoju, czasami powstaje ona na zasadzie „przyjaznej rodzinie”, gdy nie ma jasnego podziału na stanowiska, a wszyscy pracownicy są niemal całkowicie wymienni. Na tym etapie powstawania organizacji jest zbyt wcześnie, aby mówić o kompetencjach jako o jakimś narzędziu zarządzania. Jednak analizując najlepsze doświadczenia pracowników i efektywne metody pracy, już na tym etapie organizacyjnym należy mówić o podstawach opisu kompetencji korporacyjnych, a z czasem menedżerskich i specjalnych.

Zastanówmy się teraz nad pytaniem: „Jak ocenić obecność określonych kompetencji?” Metodą oceny mogą tu być: rozmowa kwalifikacyjna, testy zawodowe, ranking, ocena metodą 360 stopni oraz, jako najbardziej kompleksowa metoda, Assessment Centre (Assessment Center). Jeśli jednak mówimy o prostocie oceny, jej akceptowalności, opłacalności i jednocześnie poprawności jej wyników, to możemy mówić o następujących metodach.

Najbardziej opłacalnym narzędziem w sytuacji wyłonienia kandydatów na stanowisko, jak pokazuje doświadczenie, jest rozmowa behawioralna. Zbliża się do centrum oceny pod względem poprawności, wymaga jednak od jednej do dwóch godzin zamiast jednego do dwóch dni, jest łatwiejszy do przeprowadzenia, tańszy i akceptowalny dla menedżerów sprzedaży o innym zestawie wymaganych kompetencji. W ramach takiej rozmowy zadajesz pytania i prosisz o opisanie zachowania kandydata w konkretnej sytuacji, które odpowiadałoby interesującej Cię kompetencji.

Nas interesuje np. kompetencja „Fokus na Klienta”. Kandydatowi możemy zadać pytania typu: „Opowiedz mi o swoich relacjach z klientami”. „Opisz swoje zachowanie w sytuacji, gdy klient miał duże należności.” „Jak zachowałeś się w sytuacji, gdy zwrócił się do Ciebie klient ze skargą na zachowanie Twoich podwładnych?”

W sytuacji przeprowadzenia oceny lub certyfikacji (np. w celu nominacji kandydatów na stanowisko szefa działu sprzedaży) w firmie najbardziej optymalną metodą byłby albo prosty ranking pracowników według kompetencji, albo „360 stopni " ocena. Będzie to ocena pracownika firmy na podstawie danych o jego zachowaniu w rzeczywistych sytuacjach zawodowych i wykazanych przez niego cechach biznesowych. Opiera się na widocznym zachowaniu danej osoby. Oceniane są kompetencje, cechy zawodowe i osobiste pracownika. Informacje zostaną zaprezentowane w formie oceny, uszeregowanej według różnych wskaźników (kompetencji). W przypadku oceny metodą 360 stopni dane pozyskiwane są poprzez przesłuchanie samego pracownika, jego bezpośredniego przełożonego, współpracowników, a w niektórych przypadkach także klientów ocenianej osoby.

Rozważmy przykład oceny kilku pracowników ubiegających się o stanowisko szefa działu sprzedaży. Podczas oceny istotne były kompetencje menadżerskie, gdyż każdy z pracowników dał się poznać jako dobry sprzedawca. Dla każdej z kompetencji menedżerskich uzyskali następujące średnie oceny*:

*Skala ocen od 1 do 5, gdzie:

1 - najlepszy wskaźnik, kompetencje są rozwinięte

5 – najgorszy wskaźnik – kompetencje nie są rozwinięte

Średnie wyniki oceny 360 stopni.

Kompetencja	Pracownicy
				Maksimow
Przywództwo
Kierownictwo
Analiza i rozwiązywanie problemów
Orientacja na cel
Podejmować decyzje
Kreatywność/Innowacja
Planowanie/organizacja
Efektywność osobista
Kontynuacja nauczania
Elastyczność
Obsługa klienta

Z tabeli jasno wynika, że ​​na stanowisko szefa działu sprzedaży ubiega się dwóch kandydatów - Iwanow i Pietrow. Aby dokonać ostatecznego wyboru, należy określić priorytet każdej kompetencji dla danego stanowiska w tej konkretnej firmie. Jeśli organizacja jest hierarchiczna i ma określone regulacje, wówczas Pietrow może być najskuteczniejszy. Jeśli firma jest innowacyjna, dążąca do rozwoju, o relacjach demokratycznych, to Iwanow będzie ciekawszym kandydatem na stanowisko szefa działu sprzedaży.

Przyjrzeliśmy się więc opcjom kompetencji korporacyjnych, menedżerskich i specjalnych szefa działu sprzedaży. Poruszyliśmy kwestię metod oceny kompetencji w różnych sytuacjach. Podsumowując, chciałbym podkreślić, że sensowne jest, aby każda firma wypracowała swój własny, unikalny (aczkolwiek oparty na ogólnej wiedzy i podejściach) model kompetencji szefa działu sprzedaży. Takie podejście pozwoli „dopasować” to narzędzie do konkretnych potrzeb firmy i sprawić, że faktycznie będzie działać.

Aneks 1.

Dodatek (pole)

Opis kompetencji menedżerskich kierownika działu sprzedaży

Potrafi zarządzać innymi w celu osiągnięcia wyników.
	Przywództwo	Osiąganie wyjątkowych wyników dzięki ludziom. Inspirowanie innych swoimi poglądami Podejmowanie ryzyka w imię zasad, wartości lub celów Budowanie zaufania poprzez wykazanie zgodności słów i czynów Okazywanie optymizmu i pozytywnych oczekiwań wobec innych Angażowanie ludzi w decyzje, które będą na nich miały wpływ Dokładne, uczciwe i znaczące podejście do kwestii oceny pracowników Dostosowywanie metod i podejść do potrzeb i motywacji innych Podejmowanie decyzji mających na celu uniknięcie lub zminimalizowanie negatywnych konsekwencji dla ludzi Okazywanie lojalności wobec podwładnych
	Kierownictwo	Osiąganie wybitnych wyników poprzez efektywne zarządzanie zasobami, systemami i procesami. Podejmowanie ryzyka w celu osiągnięcia celów, wyników i zadań Wyznaczanie wysokich standardów rozwoju Dbanie o odpowiedzialność ludzi i koncentrację na priorytetowych celach Identyfikacja przeszkód w osiąganiu celów i ich pokonywaniu Wyczyść ustawienie zadania Delegowanie odpowiednich obowiązków i uprawnień Zapewnienie, że dostępne zasoby są wystarczające do osiągnięcia celów Monitorowanie realizacji wyznaczonych celów i zadań Podejmowanie decyzji, które przynoszą praktyczne rezultaty lub dochód
	Rozwój/mentoring pracowników	Pomaganie i wspieranie rozwoju zawodowego innych Wyrażanie wiary w sukces innych Określenie potrzeb rozwojowych każdego pracownika Wspieranie inicjatywy i doskonalenia pracy Zapewnienie możliwości szkolenia Zapewnienie możliwości pracy nad nowym, trudnym lub ambitnym zadaniem Uznanie i wsparcie sukcesów Szkolenia, mentoring i mentoring na rzecz rozwoju innych Traktowanie porażki jako okazji do nauki Szczera chęć wspierania, rozwijania innych i niesienia profesjonalnej pomocy Otwarta chęć dzielenia się swoją wiedzą i udanym doświadczeniem
Posiada wysoki poziom inteligencji, potrafi określić właściwy kierunek
	Analiza i rozwiązywanie problemów	Osiąganie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron poprzez identyfikację problemów, docieranie do zainteresowanych stron, opracowywanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów. Słuchanie i omawianie opcji z klientami, pracownikami, współpracownikami w celu rozwiązania problemów Jasne identyfikowanie problemów i trudności oraz inicjowanie otwartej, obiektywnej dyskusji Uzyskanie informacji wyjaśniających w celu opracowania uzasadnionych decyzji lub zaleceń dotyczących działań Identyfikowanie i porównywanie alternatyw, ocena korzyści i ryzyka, przewidywanie konsekwencji decyzji Poszukiwanie niewerbalnych wskaźników nierozwiązanych konfliktów lub problemów Przewidywanie potencjalnych problemów lub sytuacji kryzysowych i podejmowanie niezbędnych działań, aby uniknąć takich sytuacji Identyfikacja źródeł konfliktu i znajdowanie rozwiązań satysfakcjonujących interesy wszystkich stron Zrozumienie i zastosowanie różnych technik rozwiązywania konfliktów Oddziel się od problemu, aby zachować obiektywizm i opracować satysfakcjonujące rozwiązania
	Orientacja na cel	Koncentrowanie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania. Osiągając cel, nie potrzebujesz instrukcji Dotrzymywanie terminów w celu osiągnięcia celów Identyfikowanie możliwości szybszego/skuteczniejszego osiągnięcia celów Wyznaczanie ambitnych celów i dążenie do ich osiągnięcia Opracowywanie i wdrażanie optymalnych strategii osiągnięcia celów Pomiar efektywności i ocena efektywności w celu zrozumienia zakresu, w jakim wyniki zostały osiągnięte Zrozumienie pilności dążenia do celu Wykazanie wytrwałości w pokonywaniu trudności w osiągnięciu celu Podejmowanie skalkulowanego ryzyka w celu osiągnięcia wyników
	Podejmować decyzje	Wybór najlepszej sekwencji działań na podstawie analizy sytuacji. Podejmuj bezstronne decyzje w oparciu o fakty i przepisy Założenie kwantyfikacji decyzji, działań i wyników Zrozumienie wpływu decyzji na organizację i ich konsekwencji Wyjaśnianie racjonalnych powodów podejmowania decyzji Wykazanie konsekwencji w podejmowaniu decyzji Włączanie innych w proces decyzyjny w celu uzyskania odmiennych opinii i doświadczeń Podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie w trudnych, stresujących warunkach
	Kreatywność/Innowacja	Adaptacja tradycyjnych lub rozwój nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i/lub systemów. Identyfikowanie unikalnych wzorców, procesów, systemów lub relacji Mając niekonwencjonalne poglądy, stosując nowe podejścia Upraszczanie danych, pomysłów, modeli, procesów lub systemów Kwestionowanie ustalonych teorii, metod i procedur Wspieraj i promuj kreatywność/innowacyjność Zmiana istniejących koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii i systemów Rozwój i zastosowanie nowych teorii do wyjaśniania i rozwiązywania złożonych sytuacji Zastosowanie nieakceptowanych teorii i/lub metod Rozwój nowych rewolucyjnych koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii, systemów, produktów, usług, produkcji.
Podejmuje działania mające na celu poprawę swoich wyników
	Planowanie/organizacja	Systematyczne podejście do działań – samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem. Opracuj konkurencyjne i realistyczne plany w oparciu o cele strategiczne Działanie na rzecz przyszłych potrzeb i wykorzystywanie ewentualnych korzyści Gotowość na nieprzewidziane okoliczności Ocena wymaganych zasobów i umiejętność zapewnienia ich dostępności we właściwym czasie Równowaga pomiędzy codziennymi potrzebami a planowanymi działaniami Monitorowanie planów i dostosowywanie ich w razie potrzeby Organizowanie logicznego i jasnego porządku, działania wykonywane wzorowo Efektywne wykorzystanie czasu
	Efektywność osobista	Wykazanie się inicjatywą, pewnością siebie, asertywnością i chęcią wzięcia odpowiedzialności za swoje czyny. Posiadanie silnej pewności siebie i wiary we własne możliwości Wychodzenie z inicjatywą i podejmowanie wszelkich możliwych działań, aby osiągnąć cel Promieniująca pewność siebie Wracając do błędów w celu analizy i korekty Rozpoznawanie błędów i praca nad ich zapobieganiem Przyjmowanie osobistej odpowiedzialności za realizację celów osobistych i zawodowych Skuteczne działanie i osiąganie celów nawet w trudnych warunkach
Dąży do rozwoju osobistego
	Kontynuacja nauczania	Inicjatywa w uczeniu się, stosowaniu nowych koncepcji, technologii i/lub metod. Entuzjazm i zainteresowanie nauką Inicjatywa w zdobywaniu i rozwijaniu umiejętności i wiedzy niezbędnej na stanowisku Menedżera Sprzedaży Opanowywanie wszystkich nowych informacji poprzez czytanie i inne metody uczenia się Aktywne zainteresowanie nowymi technologiami, procesami i metodami Przyjmowanie lub szukanie nowej pracy wymagającej nowej wiedzy i umiejętności Wydatki/wydatki na szkolenia Prawdziwa przyjemność z nauki Wyznaczanie miejsc praktycznego zastosowania wiedzy Wizerunek „źródła wiedzy” m.in
	Elastyczność	Szybkość dostosowywania się do zmian. Szybka reakcja na zmiany kierunków, priorytetów, harmonogramów. Wykazanie szybkiego przyjęcia nowych pomysłów, podejść i/lub metod Efektywność w przełączaniu pomiędzy wieloma priorytetami i zadaniami Zmiana metod lub strategii, aby jak najlepiej dostosować się do zmieniających się okoliczności Dostosowywanie stylu pracy do różnych osób Utrzymanie produktywności w okresach przejściowych, nawet w chaotycznym środowisku Akceptacja i/lub utrzymanie zmiany.
Zorientowany na konsumenta
	Obsługa klienta	Foresight, zaspokajanie (z rezerwą) potrzeb, pragnień i oczekiwań klienta. Zaangażowany w przewidywanie, identyfikowanie i rozumienie pragnień, potrzeb i przekonań klienta Zrozumienie priorytetu reakcji na klienta Śledzenie żądań klientów Tolerancja i uprzejmość w pracy z klientami Rozwiązywanie problemów i reklamacji w sposób zadowalający klienta Pracując z najwyższą efektywnością, aby zadowolić klienta Budowanie relacji z klientami Budowanie partnerskiej relacji z klientami w celu osiągnięcia ich celów Działania zabezpieczające potrzeby klienta Podejmowanie ryzyka zawodowego w celu zaspokojenia potrzeb klienta

Bardziej szczegółową charakterystykę każdej z kompetencji przedstawiono w załączniku.

Mentoring to model relacji zawodowych, który zakłada partnerstwo doświadczonego i młodego nauczyciela w procesie adaptacji do nowych warunków. Model opiera się na konstruktywistycznym podejściu do procesu poznania, który jest rozumiany jako proces ciągłej analizy osobistych doświadczeń specjalisty i dostosowywania się specjalisty do ciągle zmieniającej się rzeczywistości, co jest integralnym i niezbędnym elementem samokształcenia zawodowego. poprawa

Kompetencje zawodowe menedżera– jego zdolność do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami stanowiska. Z kolei te ostatnie nazywane są zwykle zadaniami, standardami ich realizacji, które są akceptowane w konkretnej organizacji lub branży.

Kluczowe kompetencje zawodowe szefa organizacji

• Orientacja na osiągnięcia;
• Skuteczna praca z danymi, podejmowanie decyzji;
• Organizacja działań, kontrola;
• Motywacja i rozwój pracowników;
• Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych;
• Umiejętność organizacji własnej pracy.

Dla menadżera ważne jest skupienie się na osiągnięciach, umiejętność wyznaczania w pełni osiągalnych, ale jednocześnie ambitnych celów. Równie ważna jest umiejętność pracy z informacjami i podejmowania właściwych decyzji na podstawie ich analizy. Kompetentny lider potrafi właściwie zorganizować pracę i kontrolować działania. Do umiejętności zawodowych i kompetencji menedżerskich menedżera zalicza się umiejętność tworzenia dla podwładnych warunków, które pozwolą im z zapałem wykonywać swoją pracę.

Oczywiście lider musi mieć możliwość wpływania na decyzje swoich podwładnych. Aby to zrobić, musisz mieć:

• Umiejętności oratorskie;
• Autorytet wśród pracowników;
• Umiejętność prowadzenia spotkań i kierowania grupą;
• Umiejętność szybkiego poruszania się w nieprzewidzianych sytuacjach.

Z kolei organizowanie własnej pracy zakłada zdolność osoby pełniącej funkcję kierowniczą do planowania, organizowania i prawidłowego rozkładu czasu pracy. Ważne jest, aby móc ustalać priorytety, wykorzystywać delegowanie jako sposób na oszczędność czasu i rozwój umiejętności podwładnych.

Inne kompetencje zawodowe kierownika organizacji

• Znajomość podstaw marketingu w celu pozycjonowania firmy na rynku.
• Umiejętność zarządzania finansami i korzystania z narzędzi inwestycyjnych.
• Zrozumienie praw rynkowych w celu właściwej organizacji sprzedaży.
• Kompetentne wdrażanie administracji biznesowej itp.

Kompetencje te w dużej mierze opierają się na kwalifikacjach menedżera. Determinuje je zestaw wiedzy zawodowej, jaką musi posiadać osoba zajmująca stanowisko kierownicze. W tym przypadku konieczne jest, aby menedżer posiadał nie tylko doświadczenie zawodowe, ale także odpowiednie wykształcenie, gdyż np. umiejętność posługiwania się narzędziami inwestycyjnymi opiera się na znajomości procesu pracy z inwestycjami.

Rozwój kompetencji zawodowych menedżera

Kluczowe kompetencje lidera opierają się bardziej na cechach osobistych. Ich doskonalenie pozwala osiągnąć pożądany rezultat i stać się najbardziej kompetentnym menedżerem. W tym celu lepiej jest skorzystać z pomocy profesjonalistów w celu rozwijania kompetencji zawodowych menedżera. Szkolenia dla osób zajmujących stanowiska kierownicze dają możliwość rozwoju lub doskonalenia kompetencji menadżerskich.

Szkolenia dla menedżerów pozwalają nauczyć się zarządzania projektami, zmianami i innymi elementami pracy przywódczej, rozwijać myślenie strategiczne i kompetencje komunikacyjne. Za ich pomocą można poznać wiele ważnych aspektów dobrego zarządzania, co pozwala efektywniej zarządzać firmą w różnych warunkach.