Z analizy polityki personalnej większości rosyjskich firm wynika, że ​​przy wyborze i ocenie kandydatów na stanowiska kierowników działów brane są pod uwagę głównie wiedza i umiejętności zawodowe, a najczęściej nie zwraca się uwagi na cechy menedżera i lidera.

Na przykład menedżerowie sprzedaży muszą posiadać nie tylko kompetencje zawodowe w zakresie sprzedaży i koncentrację na wysokich wynikach i osiągnięciach, ale także kompetencje w zakresie przywództwa, orientacji na klienta, pracy zespołowej i umiejętności komunikacyjnych.

Analiza publikacji poświęconych rozwojowi modeli kompetencji wskazuje na dużą różnorodność podejść do pojęcia kompetencji. Istnieją różne punkty widzenia na temat klasyfikacji kompetencji, liczby kompetencji w efektywnym modelu, definicji poziomów w modelu kompetencji itp.
Ale co do jednego są zgodni: kompetencja to główna cecha człowieka, która jest przyczynowo związana z efektywną pracą.

Rozważmy model kompetencyjny szefa działu sprzedaży.

Poziomy oceny kompetencji pracowników:

Poziom	Krótki opis
1 - Poziom podstawowy	W tej kompetencji nie ma wystarczającej wiedzy. Zachowanie nie odpowiada kompetencjom. Wymaga szkolenia/korekty/rozwoju prawidłowego zachowania.
2 — Poziom rozwoju	Istnieją znaczne luki w wiedzy i umiejętnościach. Aktywnie się uczy i wyciąga wnioski z doświadczeń. Zachowanie można łatwo skorygować poprzez szkolenie.
3 - Poziom doświadczenia	Pracownik wykazuje wystarczający poziom wiedzy w zakresie tej kompetencji. Pracownik wykazuje biegłość w tej kompetencji na podstawie swojego doświadczenia. W swoich działaniach opiera się głównie wyłącznie na własnym doświadczeniu.
4- Poziom mistrzostwa	Pracownik wykazuje profesjonalny poziom wiedzy w zakresie tej kompetencji. Pracownik wykazuje zawodowe mistrzostwo w zakresie kompetencji. Pracownik dzieli się wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami.
5 - Poziom eksperta	Pracownik wykazuje ekspercki poziom wiedzy w zakresie tej kompetencji. Pracownik wykazuje przykład kompetencji zawodowych. Pracownik aktywnie przekazuje wiedzę i doświadczenie współpracownikom.

Model profilu kompetencji menedżera sprzedaży

Na podstawie analizy czynności zawodowych, funkcji zawodowych, niezbędnej wiedzy i umiejętności opracowano mapę kompetencji kierownika działu sprzedaży.

Wybrano 10 ważnych kompetencji menedżera:

1. Przywództwo.
2. Podejmowanie decyzji.
3. Organizacja pracy.
4. Orientacja na osiągnięcia.
5. Koncentracja na kliencie.
6. Praca zespołowa.
7. Motywacja i rozwój pracowników.
8. Analityczne myślenie.
9. Umiejętności komunikacyjne.
10. Lojalność.

Przyjrzyjmy się poziomom rozwoju każdej kompetencji.

1. Przywództwo.

Umiejętność wpływania na zachowanie zespołu, przekonania i motywację.

Poziom, punkty	Krótki opis poziomu
1 - Poziom podstawowy	Unika sytuacji, w których zmuszony jest odgrywać rolę lidera. Wykazuje małą aktywność w sytuacjach wymagających mobilizacji grupy. W komunikacji z podwładnymi jest formalny i mało aktywny. Nie potrafi wpływać na opinie i zachowania podwładnych. Próbuje „naciskać” na podwładnych. Wnosi destrukcyjność do zespołu. Często komunikuje się podniesionym głosem. Stosuje autorytarny styl zarządzania.
2 — Poziom rozwoju	Pokazuje osobisty przykład. Próbuję przewodzić. W rywalizacji oddaje swoją rolę nieformalnemu liderowi. Wpływa na podwładnych, opierając się wyłącznie na ich uprawnieniach administracyjnych. Nie wie, jak pokonać opór. Potrafi wpływać na nowych pracowników i lojalnych podwładnych.
3 - Poziom doświadczenia	Jest liderem w zespole. Mobilizuje zespół. Rozwiązuje konflikty w zespole. Wpaja zespołowi cele i założenia rozwoju organizacji. Przekonuje podwładnych o konieczności realizacji stojących przed nimi zadań. Przekazuje zespołowi swoje doświadczenie i metody, ale ich nie rozwija. Częściej posługuje się demokratycznym stylem zarządzania.
4- Poziom mistrzostwa	Jest liderem w zespole. Utrzymuje wiarę zespołu w sukces nawet w sytuacjach krytycznych. Chętnie bierze odpowiedzialność za grupę i za siebie. Skutecznie wpływa na innych. Inspiruje podwładnych, budzi w nich inicjatywę i chęć osiągnięć. Szkoli i rozwija każdego członka zespołu. Częściej posługuje się demokratycznym stylem zarządzania.
5 - Poziom eksperta	Bezwarunkowy lider. Tworzy zespół edukacyjno-zawodowy. Zespół nastawiony jest na rozwój i osiąganie wysokich wyników. Tworzy atmosferę rozwoju, wzajemnej pomocy i współpracy w zespole. Potrafi zastosować różne style zarządzania w zależności od sytuacji.

2. Podejmowanie decyzji.

Zdolność menedżera do podejmowania skutecznych decyzji i chęć wzięcia za nie odpowiedzialności.

1 – Pierwszy poziom	Nie potrafi samodzielnie podejmować decyzji. Nie wykazuje inicjatywy. Nie bierze pod uwagę okoliczności. Nie koordynuje swoich działań z działaniami innych osób. Nie broni swoich decyzji przed podwładnymi i kierownictwem. Często zmienia zdanie i zgadza się z opinią większości. Nie ponosi odpowiedzialności za podjęte decyzje. Odpowiedzialność przenosi się na podwładnych. Nie jest gotowy na podjęcie ryzyka.
2 – Stan techniki	Stara się analizować zdarzenia, które miały miejsce, a w sytuacjach szczególnie trudnych zwleka z podjęciem decyzji. Słaba inicjatywa. Nie ma wizji rozwoju sytuacji po podjętych decyzjach. Częściej decyzję podejmuje się po konsultacji z bardziej doświadczonym kolegą. Nie rozumie w wystarczającym stopniu potrzeby koordynacji swoich decyzji z powiązanymi działami. Niezdolny do przekonującej obrony swoich decyzji przed kierownictwem i podwładnymi. Odpowiedzialność za podejmowane decyzje jest zwykle dzielona pomiędzy wszystkich członków zespołu. Podejmuje decyzje na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Postępuje zgodnie z wcześniej ustalonymi procedurami podejmowania decyzji.
3 – Poziom doświadczenia	Gromadzi i wykorzystuje wszelkie informacje niezbędne do podejmowania decyzji. Regularnie przegląda i uzgadnia granice podejmowania decyzji zgodne z rolą. Jeśli to możliwe, deleguje decyzje innym. Podejmuje decyzje samodzielnie, jedynie mając już doświadczenie w podejmowaniu podobnych decyzji. Rzadko podejmuje ryzyko. Z własnego doświadczenia rozumie potrzebę koordynowania swoich działań z działaniami innych, aby podejmować skuteczne decyzje, ale robi to regularnie.
4- Poziom umiejętności	Jeśli zajdzie taka potrzeba, chętnie podejmę ryzyko. Rozumie potrzebę koordynowania swoich działań z działaniami innych i stara się to robić regularnie. W przypadku braku lidera jest w stanie samodzielnie podejmować decyzje i ponosić za nie odpowiedzialność. Używa jasnych argumentów broniąc swoich decyzji, potrafi przekonać menedżerów i zjednać sobie zespół. Organizuje interakcje pomiędzy swoimi podwładnymi, kontroluje ich działania, przypomina o terminach i warunkach, o których zapomnieli pracownicy, wykazując tym samym poczucie odpowiedzialności. Poszukuje różnych możliwości wdrożenia rozwiązań. Bierze odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Broni swoich decyzji, przekonując menedżerów, że ma już doświadczenie w rozwiązywaniu tych problemów. Bierze odpowiedzialność za konkretny obszar pracy.
5 – Poziom ekspercki	Sporządza kompleksowe plany i przeprowadza kompleksowe analizy. Stosuje różnorodne metody analityczne w celu identyfikacji potencjalnych rozwiązań, które następnie porównuje się pod kątem ich wartości. Zawsze przed podjęciem decyzji rozważamy alternatywne opcje, analizujemy ryzyko i konsekwencje. Uważnie analizuje nowe wydarzenia i ich możliwe konsekwencje. Podejmuje strategiczne decyzje. W każdej sytuacji wie jak podjąć właściwe decyzje. Dowodzi konieczności wspierania realizacji decyzji na wszystkich poziomach zarządzania. Podejmuje niepopularne decyzje, jeśli wymaga tego sytuacja. Wysoka skuteczność podejmowanych decyzji.

3. Organizacja pracy

Umiejętność efektywnego planowania realizacji powierzonych zadań VTP, umiejętność prawidłowego delegowania im zadań, skutecznego motywowania i kompetentnego monitorowania realizacji zadań.

1 – Pierwszy poziom	Nie uważa za konieczne motywowanie podwładnych. Nie kontroluje procesu realizacji zadania. Nie stosuje zasady SMART przy ustalaniu zadań. Spotkania/spotkania planistyczne z zespołem nie odbywają się lub są chaotyczne.
2 – Stan techniki	Podczas spotkań/spotkań planistycznych nie przydziela jasno zadań swoim podwładnym. Nie wskazuje konkretnych norm i parametrów kontrolnych. Nie determinuje działań w czasie. Aby zmotywować podwładnego, posługuje się on wyłącznie metodami motywacji materialnej i zasobami administracyjnymi. Słaba znajomość techniki SMART.
3 – Poziom doświadczenia	Podczas spotkania jasno i konkretnie wyznacza cele i zadania VTP. W razie potrzeby wyjaśnia ich znaczenie i istotę. Daje jasne uwagi i zalecenia, aby zadanie zostało wykonane na jak najwyższym poziomie. Stosuje technikę SMART przy wyznaczaniu celów. Okresowo korzysta z metod motywacji niematerialnej.
4- Poziom umiejętności	Określa z wyprzedzeniem punkty pośrednie umożliwiające monitorowanie wykonania zadania. Przemyśla mechanizmy realizacji poleceń w nieprzewidzianych sytuacjach. Doskonała znajomość technologii SMART. Stosuje techniki lub elementy zarządzania projektami.
5 – Poziom ekspercki	Zna i stosuje różne techniki zarządzania projektami. Jasne planowanie zadań i wyników. Stały monitoring i korygowanie wykonania zadań. Doskonała znajomość technologii SMART. Potrafi zarządzać motywacją pracowników.

4. Orientacja na osiągnięcia.

— umiejętność osiągnięcia maksymalnego możliwego wymaganego rezultatu poprzez prawidłowe ustawienie celów/priorytetów;
— zdolność do podejmowania wysiłków i pozostawania aktywnym, aby osiągnąć wyznaczone cele i zadania;
- umiejętność jasnego wyobrażenia sobie efektu końcowego i dążenia do jego osiągnięcia w procesie pracy.

1 - Poziom podstawowy	Jestem zadowolony z uzyskanych wyników. Wybór taktyki realizacji planów jest chaotyczny. Całkowicie przypisuje odpowiedzialność za wynik okolicznościom zewnętrznym.
2 — Poziom rozwoju	Tworzy własne kryteria jakości, aby mierzyć wyniki i porównywać je z własnymi standardami, a nie tymi ustalonymi przez innych. Chce odnieść sukces. W obliczu niepowodzeń traci wytrwałość, zainteresowanie i tempo pracy. Koncentruje się na błędach. Nie zawsze konsekwentny w swoich decyzjach.
3 - Poziom doświadczenia	Stale i stopniowo poprawia wskaźniki wydajności; stale znajduje sposoby, aby zadania z zakresu swoich bezpośrednich obowiązków wykonywać lepiej, łatwiej, szybciej i z wyższą jakością. Z całą pewnością stwierdza, że ​​planuje osiągnąć wyniki znacznie większe niż planowano. Odpowiednio dostosowuje go po próbnych selekcjach. Cały czas pracuje z zapałem. Uważny i skupiony. W obliczu niepowodzeń utrzymuje wytrwałość i tempo pracy. Mówiąc o porażkach, wiąże je z własnymi błędnymi kalkulacjami i ograniczeniami (niewłaściwy dobór taktyki, brak wiedzy, erudycja, nieumiejętność „pozbierania się” w stresującej sytuacji). Zapewnia, że ​​cele są możliwe do osiągnięcia w ramach uzgodnionych zobowiązań. Znajduje właściwe kryteria sukcesu i oceny. Ujawnia i oświetla prawdopodobne okoliczności w osiąganiu celów.
4- Poziom mistrzostwa	Wyznacza trudne do osiągnięcia cele, podejmując decyzje i ustalając priorytety w oparciu o dokładne obliczenia. Identyfikuje i wyznacza jasne cele. Wyznacza cele wyższe niż obecne wyniki. Stosuje różne metody osiągania celów. Stale ocenia własną skuteczność. Ustala kryteria sukcesu i oceny wyników. Rozważa wsparcie innych przy osiąganiu celów. Przegląda cele i dostosowuje je do zmieniających się warunków.
5 - Poziom eksperta	Poświęca znaczne zasoby i/lub czas (w sytuacjach niepewności) na uzyskanie długoterminowych korzyści i korzyści. Koncentruje się na celach organizacyjnych, aby ocenić i nadać priorytet zadaniom. Na bieżąco ocenia realizację celów na wszystkich poziomach. Rozsądnie przydziela zadania konkretnym wykonawcom. Opracowuje nowe metody i praktyki wdrażania nowych pomysłów w życie. Ocenia realność wdrażania pomysłów w biznesie. Z energią i entuzjazmem promuje przyszłościowe pomysły.

5. Koncentracja na kliencie.

— zrozumienie potrzeb jawnych i ukrytych;
- wysiłek i czas poświęcony na zaspokojenie tych potrzeb;
— odpowiadanie na życzenia i skargi;
— nawiązywanie i utrzymywanie relacji z klientami;
— nastawienie na długoterminową współpracę.

1 - Poziom podstawowy	Wyraża negatywny stosunek do klientów. Nie wie jak znaleźć wspólny język z klientami. Prowadzi negocjacje wspólnie z menadżerem lub współpracownikiem. Ograniczony w podejmowaniu decyzji dotyczących współpracy z klientami.
2 — Poziom rozwoju	Towarzyszy klientowi (podąża za jego prośbami, żądaniami i skargami, ale nie wyjaśnia ukrytych potrzeb klienta, ukrytych problemów ani pytań). Samodzielnie negocjuje z klientami. Działa ściśle w ustalonych granicach odpowiedzialności. Koordynuje wszystkie działania z kierownictwem. Utrzymuje bazę klientów.
3 - Poziom doświadczenia	W pełni dostępny dla klienta (działa na jawne i ukryte żądania klienta). Pewny siebie negocjator. Potrafi wpłynąć na przeciwną stronę. Utrzymuje i aktywnie rozwija bazę klientów.
4- Poziom mistrzostwa	Stosuje perspektywę długoterminową (pracuje na długoterminowe cele klienta, szuka dla niego długoterminowych korzyści. Potrafi negocjować z kluczowymi osobami, osiągać porozumienia. Potrafi twórczo rozwiązywać istotne, złożone, niestandardowe problemy. Potrafi wdrażać znaczące usprawnienia w metodach i procedurach sprzedaży. Przedstawia przekonujące i uzasadnione argumenty. Przekonująco wyraża swój punkt widzenia. Dostosowuje i rozwija argumentację, aby osiągnąć pożądane rezultaty. Pracuje z głębokimi potrzebami klienta: zna biznes klienta i/lub zbiera informacje o tym, czego faktycznie potrzebuje klient, wykraczające poza to, co zostało pierwotnie sformułowane. Wybiera spośród istniejących (lub specjalnie zamówionych) towarów i usług te, które odpowiadają głębokim potrzebom klienta.
5 - Poziom eksperta	Pełni rolę zaufanego doradcy Klienta. Potrafisz nawiązać kontakt z nowymi potencjalnymi klientami. Doskonale radzi sobie z trudnymi sytuacjami klientów. W negocjacjach dąży do osiągnięcia wzajemnie korzystnego wyniku. Wprowadza innowacje w metodach interakcji z klientami. Realizuje inicjatywy strategiczne w zakresie tej kompetencji. Przyjmuje perspektywę długoterminową: Rozwiązując problemy klientów, stosuje perspektywę długoterminową. Może zrezygnować z natychmiastowych korzyści na rzecz długotrwałych relacji. Poszukuje długoterminowych korzyści, które przyniosą korzyści także klientowi. Pełni funkcję zaufanego osobistego doradcy; jest uwzględniany w procesie decyzyjnym po stronie klienta. Formułuje własne zdanie na temat potrzeb, problemów i możliwości klienta. Działa na podstawie tej opinii (na przykład zaleca podejście gorsze od początkowo zaproponowanego przez klienta).

6. Praca zespołowa.

Umiejętność pracy na rzecz wspólnego rezultatu, tworzenia wspólnego pola informacyjnego, odpowiedzialnego działania
swoich obowiązków, szanować innych członków zespołu i zawarte między sobą porozumienia.

1 – Pierwszy poziom	Twardo broni swoich opcji. Biernie, bierze udział w pracach ogólnych. Otwarty konflikt z innymi uczestnikami lub sabotaż ich.
2 – Stan techniki	Współpracuje ze współpracownikami przy wdrażaniu wyłącznie własnych opcji. W razie sporów albo się angażuje, albo milczy. Prezentując wynik podkreśla, że ​​grupa podjęła błędną decyzję, ponieważ Nie słuchałem jego opinii.
3 – Poziom doświadczenia	Współpracuje w stosunku do innych uczestników – słyszy inny punkt widzenia. Sugeruje wykorzystanie najlepszych pomysłów, bierze pod uwagę plany każdego. Daje każdemu uczestnikowi możliwość wyrażenia siebie – wniesienia swojego wkładu. Inspiruje współpracowników do wnoszenia wkładu w zespół. Zauważa i docenia wkład innych członków zespołu. Dzieli się doświadczeniem i informacjami ze współpracownikami.
4- Poziom umiejętności	Łatwo współpracuje w zespole. Przewiduje możliwe nieporozumienia i podejmuje działania, aby ich uniknąć. W przypadku braku porozumienia współdziała w oparciu o cele i zadania firmy. Podejmuje inicjatywy mające na celu usprawnienie pracy zespołowej. Inspiruje wszystkich członków zespołu do wnoszenia cennego wkładu w swoją pracę. Określa, czego potrzebują członkowie zespołu wsparcia i zapewnia to wsparcie. Pozytywnie reaguje na wkład kolegów w zespół.
5 – Poziom ekspercki	Wykorzystuje wiedzę o mocnych stronach, zainteresowaniach i cechach, które należy rozwijać u członków zespołu, aby określić osobiste cele w pracy zespołowej. Regularnie przekazuje informację zwrotną członkom zespołu. Zapewnia, że ​​członkowie zespołu rozumieją osobistą i zbiorową odpowiedzialność.

7. Motywacja i rozwój pracowników.

Wiedza teoretyczna i umiejętności praktyczne, które polegają na umiejętności szkolenia pracowników w zakresie nowych obowiązków funkcjonalnych i norm kultury korporacyjnej charakterystycznych dla odpowiedniego stanowiska.

1 – Pierwszy poziom	Nie ma chęci i możliwości szkolenia podwładnych i mentora. Nie widzi w tym żadnego sensu. Nie korzysta z narzędzi motywacji pracowników.
2 – Stan techniki	Ma chęć mentorowania pracownika, ale nie posiada wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych, jak skutecznie to wdrożyć, lub ma zwykłe pomysły na temat procedury szkolenia pracownika w miejscu pracy. Próbuje motywować pracowników.
3 – Poziom doświadczenia	Ma chęć i dobrą wiedzę teoretyczną na temat mechanizmu mentoringu, ale nie ma wystarczającego doświadczenia praktycznego, aby skutecznie go prowadzić. Albo wręcz przeciwnie, ma wystarczające doświadczenie praktyczne we wprowadzaniu pracownika na stanowisko/zawód/kulturę korporacyjną, ale nie jest to ustrukturyzowane i uzasadnione systemem wiedzy teoretycznej współczesnego systemu „zarządzania personelem”. Buduje osobistą wiedzę o organizacji, jej ludziach i usługach. Poszukuje możliwości rozwoju własnych umiejętności. Ma pozytywne nastawienie do informacji zwrotnej. Regularnie analizuje i udoskonala plany rozwoju osobistego. Motywuje za pomocą ograniczonych rodzajów motywacji.
4- Poziom umiejętności	Przydziela zadania lub szkolenia pracownikom w celu rozwijania ich umiejętności zawodowych. Identyfikując możliwości rozwoju, bierze pod uwagę realne potrzeby biznesu w swoim dziale. Posiada wysoki poziom wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych, które determinują proces mentoringu: skutecznie i w wyznaczonym czasie, szkoli pracownika w zakresie obowiązków funkcjonalnych, norm kultury korporacyjnej, istniejących formalnych i nieformalnych kanałów komunikacji. Koordynuje i realizuje plany działań w zakresie rozwoju personelu zgodnie ze standardem SMART. Stara się ustanowić i zapewnić pozytywne opinie. Wspiera ludzi w chęci wdrożenia zdobytej wiedzy w praktykę. Regularnie ocenia postępy w rozwoju osobistym. Potrafi zarządzać motywacją pracowników.
5 – Poziom ekspercki	Organizuje system długoterminowego mentoringu lub szkoleń, poszukuje możliwości poszerzania i rozwijania umiejętności innych pracowników oraz zapewnia dodatkowe zadania lub szkolenia mające na celu rozwój umiejętności i zdolności innych pracowników; identyfikując możliwości rozwoju, uwzględnia realia? potrzeb biznesowych w całej organizacji i w perspektywie długoterminowej Zapewnia, że ​​plany szkoleń i rozwoju wnoszą użyteczny wkład w biznes. Zapewnia, że ​​procesy i procedury operacyjne inspirują do uczenia się wśród personelu. Wymaga zasobów wspierających uczenie się na wszystkich poziomach organizacji. Skutecznie stosuje motywację materialną i niematerialną wobec pracowników

8. Analityczne myślenie.

Umiejętność analizowania problemów i identyfikowania ich elementów składowych, wyciągania na ich podstawie systematycznych i logicznych wniosków
na prawidłowo wybranych informacjach.

1 – Pierwszy poziom	Dzieli problemy na szereg prostszych zadań lub działań bez przypisywania ważności. Tworzy listę zadań bez ustalania określonej kolejności lub stopnia priorytetu. Identyfikuje jedynie najbardziej oczywiste czynniki charakteryzujące środowisko zewnętrzne. Nie bierze pod uwagę, jak jego decyzje lub działania wpłyną na jego pracę. Operuje pojedynczymi faktami, nie łączy ich ze sobą. Nie zauważa powiązania zjawisk.
2 – Stan techniki	Ustala związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy dwoma aspektami sytuacji. Potrafi podzielić te elementy na dwie kategorie: zalety i wady. Identyfikuje zarówno oczywiste, jak i mniej oczywiste czynniki opisujące otoczenie zewnętrzne organizacji. Nie uwzględnia jednak wszystkich ważnych informacji. Nie uwzględnia pracy konkurentów. Ma ograniczone spojrzenie na wpływ swoich decyzji i działań na działalność firmy (przerzuca odpowiedzialność na okoliczności zewnętrzne (nadzieja na zakończenie trudnej sytuacji gospodarczej, brak możliwości zmiany czegokolwiek w obecnych warunkach). Analizując sytuację, identyfikuje i porównuje jednorodne informacje.Ustala najbardziej oczywiste związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy zjawiskami.
3 – Poziom doświadczenia	Analizując bierze pod uwagę cały zespół czynników zewnętrznych, które mogą zadecydować o przyszłości organizacji. Zna obszar odpowiedzialności każdego pracownika i jego wkład w osiąganie celów. Nie przenosi odpowiedzialności za spadek wolumenów na okoliczności zewnętrzne - kryzys itp. Przewiduje wpływ swoich działań na pracę oddziału (szkolenia pracowników, motywacja pozamaterialna, rozwój klienta). Analizując sytuację, porównuje różnorodne informacje, identyfikuje wszystkie istotne związki przyczynowo-skutkowe, łącząc fakty w jeden system.
4- Poziom umiejętności	Podkreśla wiele związków przyczynowo-skutkowych; widzi kilka potencjalnych przyczyn zjawiska, kilka konsekwencji działania. Analizuje zależności pomiędzy składnikami problemu, potrafi przewidywać przeszkody, licząc na kilka ruchów do przodu. W przypadku niedoborów informacji identyfikuje brakujące ogniwa tworzące pełny obraz. Przewiduje zmiany w celach i funkcjonalnościach innych działów i pod tym kątem buduje swoją pracę. Gotowy do włączenia się w zmiany strategii i działania w warunkach ograniczonych zasobów. Skutecznie strukturyzuje i systematyzuje duże ilości heterogenicznych informacji. Wyciąga prawidłowe wnioski na podstawie niekompletnych i/lub sprzecznych danych.
5 – Poziom ekspercki	Podkreśla wiele związków przyczynowo-skutkowych; widzi kilka potencjalnych przyczyn zjawiska, kilka konsekwencji działania. Analizuje zależności pomiędzy składnikami problemu, potrafi przewidywać przeszkody, licząc na kilka ruchów do przodu. Sporządza kompleksowe plany i przeprowadza kompleksowe analizy. Stosuje różnorodne metody analityczne w celu identyfikacji potencjalnych rozwiązań, które następnie porównuje się pod kątem ich wartości. Oceń ryzyko każdej decyzji.

9. Umiejętności komunikacyjne.

1 – Pierwszy poziom	Komunikuje się z klientami słabo i na niskim poziomie zawodowym. Wykazuje słabe umiejętności prezentacji. Nie potrafi wpływać na klienta.
2 – Poziom rozwoju	Rozwija profesjonalny poziom komunikacji z klientami. Wykazuje rozwój umiejętności prezentacji. Próbuje wpłynąć na klienta.
3 – Poziom doświadczenia	Profesjonalnie komunikuje się z klientami. Posiada umiejętności prezentacji. Posiada umiejętności negocjacyjne.
4- Poziom umiejętności	Poprawnie formułuje i przekazuje informacje. Broni interesów firmy.Umie jak zaprezentować firmę, produkt i siebie. Wykazuje umiejętności wywierania wpływu i perswazji w negocjacjach.
5 – Poziom ekspercki	Formułuje myśli jasno i wyraźnie. Umiejętnie negocjuje z klientem i argumentuje jego punkt widzenia. W kontrowersyjnych sytuacjach szuka rozwiązań korzystnych dla obu stron. Wpływa na wynik negocjacji. Potrafi pracować z porażkami. Potrafi tworzyć nowe kanały komunikacji i skutecznie przekazywać informacje. Odporny na presję emocjonalną.

10. Lojalność.

Zdolność i chęć pracownika do dostosowania swojego zachowania do potrzeb, priorytetów i wartości firmy.

1 – Pierwszy poziom	Ignoruje lub uporczywie odmawia zaakceptowania zasad firmy. Wkłada minimalny wysiłek, aby spełnić standardy firmy lub robi absolutne minimum, aby utrzymać pracę. Wymaga stałego nadzoru.
2 — Poziom rozwoju	Dokłada wszelkich starań, aby przestrzegać zasad i przepisów. Ubieramy się odpowiednio i przestrzegamy standardów firmy. Modeluje zasady postępowania w firmie.
3 - Poziom doświadczenia	Rozumie i aktywnie wspiera misję i cele firmy. Dostosowuje swoje działania i priorytety do potrzeb firmy. Dostrzega potrzebę współpracy, aby osiągnąć większe cele firmy.
4- Poziom mistrzostwa	Dokonuje poświęceń osobistych lub zawodowych. Przedkłada potrzeby firmy ponad własne. Dokonuje osobistych poświęceń związanych z tożsamością i preferencjami zawodowymi, a także sprawami rodzinnymi, aby sprostać potrzebom firmy.
5 - Poziom eksperta	Komunikuje podwładnym misję i cele firmy. Tworzy kulturę korporacyjną nastawioną na lojalność, rozwój i osiąganie wysokich wyników.

Wyniki rankingu i określenie wagi kompetencji na stanowisko kierownika działu sprzedaży.

Porównujemy kompetencje w parach i identyfikujemy związek pomiędzy poziomem rozwoju kompetencji a porównywaną kompetencją.

0 punktów – poziom kompetencji nie wpływa na poziom porównywanych kompetencji.

1 punkt – umiarkowana zależność i wpływ na sukces.

2 punkty – kompetencja ma duży wpływ na wagę porównywanej kompetencji.

Korzyści ze stworzenia i stosowania modelu kompetencyjnego dla organizacji i pracownika:

Dla pracownika:

— zrozumienie wymagań dotyczących Twoich kompetencji;

— wpis do rezerwy kadrowej.

— motywacja do rozwoju i osiągania wysokich wyników.

Dla organizacji:

— ocena pracowników;

— wymogi dotyczące selekcji i rotacji personelu;

— planowanie rozwoju personelu;

— utworzenie rezerwy kadrowej;

— motywacja personelu;

— stworzenie modelu KPI.

«

Zanim porozmawiamy o kompetencjach menedżera sprzedaży, musimy zrozumieć, czym jest kompetencja.

A więc klasyczna definicja: kompetencja – (od łacińskiego competo – osiągam; przestrzegam – podchodzę). Ma kilka znaczeń: 1) zakres uprawnień przyznanych przez ustawę, statut lub inny akt konkretnemu organowi lub urzędnikowi; 2) Wiedza, doświadczenie w określonej dziedzinie.

Dla naszego zrozumienia ważna jest następująca definicja: kompetencja- jest to osobista zdolność specjalisty do rozwiązywania określonej klasy problemów zawodowych. Przez kompetencje będziemy rozumieć także formalnie opisane wymagania dotyczące cech osobistych, zawodowych i innych szefa działu sprzedaży.

Zestaw kompetencji; posiadanie wiedzy i doświadczenia niezbędnego do skutecznego działania w danym obszarze tematycznym nazywa się kompetencją.

Kompetencje można podzielić na:

Kompetencje korporacyjne – niezbędne wszystkim pracownikom firmy,

Kompetencje menedżerskie – niezbędne dla menadżerów firm (wszystkie lub tylko określony poziom),

Specjalne (specyficzne) kompetencje wymagane tylko przez określoną kategorię pracowników ( na przykład: menedżerowie sprzedaży).

Podajmy przykład kompetencji korporacyjnych jednej z firm zajmujących się hurtowym handlem sprzętem. Niezależnie od zajmowanego stanowiska, każdy pracownik tej firmy musi posiadać następujące kompetencje:

Opanowywanie i wykorzystywanie nowej wiedzy i umiejętności, tj. nie tylko ciągła nauka, ale także wykorzystanie w pracy nowej wiedzy, umiejętności, własnego i cudzego doświadczenia zdobytego w wyniku takiej nauki;

Efektywna komunikacja i współpraca, tj. umiejętność skutecznej współpracy z innymi członkami organizacji, osiągania skoordynowanych działań dla osiągnięcia celów firmy;

Koncentracja na potrzebach klienta zakłada, że ​​pracownik pragnie w jak największym stopniu zrozumieć i zaspokoić potrzeby klienta oraz ocenić przydatność podejmowanych działań pod kątem dodatkowego zaspokojenia potrzeb klienta. Ponadto pracownik powinien traktować swoich współpracowników jak klientów wewnętrznych;

Zorientowany na wynik, tj. zrozumienie przez pracownika zadań stojących przed nim i firmą oraz umiejętność systematycznego osiągania ich realizacji.

Jako przykład kompetencji menedżerskich oferujemy zestaw kompetencji dla menedżera średniego szczebla jednej z firm zajmujących się tworzeniem i sprzedażą rozwiązań IT:

Profesjonalizm — posiadanie uniwersalnej wiedzy i doświadczenia w przynajmniej jednym z obszarów działalności firmy.

Organizacja — dystrybucja (kontrola) zasobów : umiejętność zapewnienia pracownikom zasobów i uprawnień niezbędnych do osiągnięcia ich celów; ustanowić minimalną niezbędną kontrolę; monitoruj osiągnięte wyniki, korelując je z założonym planem.

Organizacja – określenie osobistych priorytetów i celów, które odpowiadają celom firmy; rozsądny rozkład czasu pracy; produktywna praca z dokumentami i skuteczne rozwiązywanie problemów administracyjnych; optymalne przetwarzanie informacji, podkreślając ważne punkty bez zbędnych szczegółów; zdolność do pracy pod dużym obciążeniem.

Komunikacja – umiejętność „słuchania i słyszenia” komunikatów i informacji, prowadzenia przygotowanych i spontanicznych prezentacji, odpowiednich do odbiorców i tematu oraz zapewniających osiągnięcie pożądanych rezultatów.

Rozwój podwładnych , tj. rozwój odpowiednich umiejętności i zdolności wśród pracowników zgodnie z konkretnymi potrzebami zawodowymi; wyznaczanie skomplikowanych zadań zawodowych; umożliwienie pracownikom wzięcia na siebie większej odpowiedzialności. Tworzenie środowiska zachęcającego ludzi do osiągania i rozwijania własnych umiejętności; Zachęcanie pracowników, aby byli energiczni, entuzjastyczni, lojalni, ufni i dążyli do doskonałości.

Przekazanie władzy – te. przeniesienie części funkcji kierownika na podwładnego, pod warunkiem przekazania odpowiedzialności za przydzieloną pracę.

Kontakty zewnętrzne – rozwijanie i utrzymywanie konstruktywnych relacji z klientami, dostawcami, przedstawicielami społeczeństwa i rządu; okazywanie szczególnej uwagi klientowi, punktualność w dostawach produktów i usług. Reprezentowanie firmy w stosunkach z organizacjami zewnętrznymi, wykonywanie pracy w ciągłej trosce o reputację firmy.

Umiejętności komunikacyjne – umiejętność skutecznego współdziałania z innymi; umiejętność pozyskiwania wsparcia na każdym poziomie organizacyjnym.

Zarządzanie konfliktem - umiejętność rozumienia wielu punktów widzenia, monitorowania sytuacji stresowych i kryzysowych; umiejętność rozwiązywania konfliktów i nieporozumień.

Ciągłe okazywanie i zachęcanie do zwracania uwagi jakość pracę na wszystkich poziomach, zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią; krytyczne podejście do przeciętnych wyników.

Osiąganie wyznaczonych celów; przyjęcie systemu odpowiedzialności za wyniki i wykonanie pracy z poczuciem odpowiedzialności za produktywność pracy.

Innowacja – chęć opanowania i stosowania nowych, postępowych metod pracy.

Poziom intelektualny - inteligencja, umiejętność logicznego myślenia, wykształcenie.

Rozpoczynając opracowywanie modelu kompetencyjnego menedżera sprzedaży, warto najpierw zdefiniować kompetencje korporacyjne i menedżerskie, a dopiero potem przejść do rozwijania kompetencji specjalnych. Kompetencje specjalne lub specyficzne rozszyfrowują pojęcie „profesjonalizmu” dla konkretnego stanowiska szefa działu sprzedaży. Do tego typu kompetencji wrócimy nieco później, ale teraz przyjrzymy się bliżej kompetencjom menedżerskim szefa działu sprzedaży.

To kompetencje menedżerskie są najważniejsze dla szefa działu sprzedaży i zapewniają jego efektywność. To prawda, często szef działu sprzedaży zapomina, że ​​jest menadżerem i jego głównym zadaniem jest zarządzanie działem, i zbytnio daje się ponieść sprzedaży osobistej. Ponadto, aby lepiej zrozumieć istotę działań zarządczych, warto, aby szef działu sprzedaży wyobraził sobie cały możliwy zakres kompetencji menedżerskich. Lista tych kompetencji jest dość obszerna, dlatego w prawdziwym dokumencie, tzw. „portrecie kompetencji”, trzeba uwzględnić nie wszystkie, a jedynie te najważniejsze dla konkretnego stanowiska w konkretnej organizacji. Ma to na celu uczynienie takiego dokumentu realnym narzędziem pracy, ponieważ zbyt duża lista kompetencji jest zarówno postrzegana, jak i trudna do oceny.

Kompetencje menedżerskie można zatem podzielić na pięć grup:

1) Kompetencje niezbędne do pełnienia roli menedżera.

2) Kompetencje charakteryzujące się wysokim poziomem inteligencji.

3) Kompetencje niezbędne do zwiększenia efektywności pracy (własnej i podwładnych).

4) Kompetencje determinujące rozwój własny menedżera.

5) Kompetencje, które determinują orientacja na klienta.

Zacznijmy od kompetencji niezbędnych do pełnienia roli lidera. Obejmują one:

1. Przywództwo, czyli umiejętność osiągania wybitnych wyników dzięki ludziom.

2. Zarządzanie jako osiąganie wybitnych wyników poprzez efektywne zarządzanie zasobami, systemami i procesami.

3. Rozwój pracowników (mentoring, mentoring).

Należy zauważyć, że czasami pojęcia „przywództwo” i „zarządzanie” są postrzegane jako synonimy. Nie jest to do końca prawdą. Dzięki przywództwu lider prowadzi ludzi, inspiruje ich i rozświetla pomysłami. Być może nie przywiązuje dużej wagi do racjonalnej organizacji pracy swoich pracowników, ale nie zignoruje przygnębienia i utraty entuzjazmu. Z drugiej strony cechy menedżerskie pozwalają menedżerowi kierować procesami pracy, zapewniając ich racjonalność, przemyślaność i koordynację.

W jednej firmie zaobserwowaliśmy uderzający przykład rozwoju cech przywódczych u jednego szefa działu sprzedaży i rozwoju cech menedżerskich u innego. Firma posiadała dwa działy sprzedaży podzielone według zasad produktowych. Jeden dział sprzedał jeden produkt, inny dział inny. Szef pierwszego działu często spontanicznie gromadził swoich menedżerów i z entuzjazmem opisywał im perspektywy pracy firmy, pokazując ekscytujące horyzonty wciąż nowych zwycięstw. Często prowadził także osobiste rozmowy i zachęcał pracowników. To prawda, konkretne kroki (co i jak zrobić) pozostawił ich uznaniu. Uważał, że najważniejsza jest chęć osiągnięcia rezultatów, a to, co i jak zrobić, to drugie pytanie. Menedżerowie często popełniali błędy i pracowali bardzo chaotycznie, ale z entuzjazmem, dzięki czemu udało im się zrealizować plan, choć często musieli powtarzać pracę. Natomiast szef innego działu zwoływał spotkania planistyczne ściśle według harmonogramu, dawał jasne przydziały, zapewniał niezbędne zasoby do rozwiązania powierzonych zadań, monitorował wykonanie i pomagał w rozwiązywaniu złożonych problemów. Ale nie uważałem za konieczne mówić nic o konieczności pracy, którą wykonywali. Uważał, że to już jest jasne, więc po co tracić na to czas. Dzięki temu jego podwładni pracowali w miarę sprawnie, osiągali dobre wyniki, ale nie zabiegali o szczególne osiągnięcia, a pracę traktowali jako nieuniknioną konieczność. Jest oczywiste, że obaj menedżerowie mieli rezerwę na rozwój, jeden w kierunku cech menedżerskich, drugi w zakresie przywództwa.

Przyjrzyjmy się teraz kompetencjom charakteryzującym wysoki poziom inteligencji menedżera.

Jest to po pierwsze taka kompetencja jak „Analiza i rozwiązywanie problemów” czyli osiągnięcie wzajemnie akceptowalnych rozwiązań poprzez identyfikację problemów, dotarcie do zainteresowanych stron, opracowanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów.

Druga kompetencja to „Orientacja na cel” lub skupianie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania.

Trzecia kompetencja – "Podejmować decyzje", Dlaczego ważny jest wybór najlepszej sekwencji działań na podstawie analizy sytuacji.

I wreszcie czwarta kompetencja – „Kreatywność czy innowacja”. Kompetencja ta charakteryzuje się adaptacją tradycyjnych lub opracowaniem nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i systemów.

Menedżerowie sprzedaży często muszą radzić sobie z problemami, które nie mają jasnego rozwiązania. To właśnie w takich przypadkach wymagane są kompetencje tej grupy.

Przykładowo szef działu dowiaduje się, że jego menadżer wraz z pracownikiem klienta dokonują podejrzanych transakcji z udziałem innej, trzeciej firmy. Co więcej, mówimy nie tylko o łapówkach, ale także o działaniach, które w przypadku upublicznienia, zaszkodzą reputacji obu firm, a także wpłyną na klimat moralny w zespole. Lider musi rozważyć sytuację ze wszystkich stron i określić, jakie są dostępne opcje działania i jakie mogą one prowadzić do konsekwencji. Samo zwolnienie pozbawionego skrupułów menedżera nie rozwiąże problemu, ponieważ jest też pracownik klienta, którego działania nie były lepsze od działań menedżera. I nie możesz go po prostu zwolnić. Ponadto należy dogadać się z trzecią firmą, dochodząc od niej odszkodowania. Menedżer musi zrozumieć, że w tej sytuacji musi rozwiązać kilka problemów na raz: nie tylko powstrzymać oszustwo i zrekompensować szkody wyrządzone swojej firmie, ale także zapobiec możliwości ich ponownego wystąpienia w przyszłości, a co najważniejsze, w celu zachowania reputacji obu firm. Konwencjonalne działania w takiej sytuacji nie są odpowiednie, dlatego menedżer będzie musiał podejść do problemu kreatywnie i znaleźć niekonwencjonalny sposób rozwiązania sytuacji.

Dla menedżera bardzo ważne są kompetencje niezbędne do poprawy efektywności pracy. Należą do nich takie kompetencje, jak „Planowanie” i „Efektywność osobista”.

Planowanie - Systematyczne podejście do działań, samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem.

Kompetencja ta, jak wynika z naszych obserwacji, jest najbardziej typowym „punktem wzrostu” wielu menedżerów sprzedaży. Wielu z nich ma ogromne trudności nie tylko z opracowaniem obiektywnego i opartego na faktach planu, ale także z jego późniejszą realizacją.

Kierownik działu sprzedaży dużej firmy dorastał jako sprzedawca i miał ponad 15-letnie doświadczenie w sprzedaży. Pamiętał doskonale czasy, kiedy nikt niczego nie planował, a mimo to sprzedaż rosła w ogromnym tempie. Potem sprzedaż zaczęła spadać, a kierownictwo firmy zaczęło żądać od niego, już szefa działu sprzedaży, sporządzenia planu i jego przestrzegania. Sprzeciwiał się temu, jak mógł: jak można planować coś w naszym życiu, powiedział, bo nie wiadomo, co cię jutro czeka. Ale kierownictwo nalegało i nie było dokąd pójść. Musiałem robić plany. Zrobił to jednak wyłącznie na pokaz i zapomniał o planie w chwili przekazania go kierownictwu. Naturalnie, przy takim nastawieniu, nie zaglądał do planu aż do momentu, gdy konieczne było napisanie raportu, nie kontrolował jego realizacji wśród swoich podwładnych i nie podejmował żadnych działań, aby go osiągnąć. Podwładni, widząc postawę menadżera, odpowiednio traktowali planowanie i pracowali tak, jak trzeba, a niektórzy po prostu według nastroju: jak pójdzie dobrze, sprzedam, ale jeśli nie wyjdzie, nie ma sensu się męczyć siebie, musisz po prostu to przeczekać.

Kompetencja „Osobista efektywność” łączy w sobie następujące cechy:

Promieniująca pewność siebie

Nie mniej ważny dla działań lidera jest jego własny rozwój. I tutaj możemy rozważyć kompetencje, które łączą chęć menedżera do własnego rozwoju, a mianowicie: „Ciągłe uczenie się” i „Elastyczność”.

Kompetencja „ciągłego uczenia się” jest bardzo ważna dla kierownika działu sprzedaży, jednak dość często obserwujemy u niego tzw. „zahamowany samorozwój”. Inaczej mówiąc, osoba, która osiągnęła poziom szefa działu sprzedaży, osiągnęła już naprawdę wiele zawodowo i w pewnym momencie zaczyna wierzyć, że już wszystko wie i wszystko może. Ale życie nie stoi w miejscu. Jak wiadomo, wiedza we współczesnym świecie bardzo szybko się dezaktualizuje. Jeszcze 10–15 lat temu wiedza dezaktualizowała się co pięć lat. Te. specjalista, chcąc utrzymać swoje kwalifikacje na wysokim poziomie, musiał odbywać szkolenia przynajmniej co pięć lat. Dziś wiedza dezaktualizuje się co 2-3 lata.

Niedostateczny poziom rozwoju kompetencji „ciągłego uczenia się” bardzo wyraźnie objawia się w procesie różnorodnych szkoleń, gdy uczestnicy zamiast postrzegać nowe informacje i zastanawiać się, jak można je wykorzystać w swojej pracy, deklarują: „ale tak nie jest jest z nami.” Ta bliskość nowej wiedzy czy po prostu podejść powoduje, że specjalista opracowuje profesjonalne szablony. A to z kolei prowadzi do braku elastyczności.

„Elastyczność” jako kompetencja menadżerska szefa działu sprzedaży jest szczególnie istotna w kontekście innowacyjności w firmie. Jeśli lider będzie nieelastyczny, będzie mu bardzo trudno nie tylko zrozumieć sens zmiany, ale także wybrać odpowiednie metody postępowania w zależności od sytuacji. Elastyczność oznacza także możliwość szybkiego przechodzenia z jednej czynności do drugiej, ciągłego skupiania się na wszystkich różnorodnych sprawach działu i nie zapominania ani nie tracinia z oczu szczegółów.

Szczególną uwagę chciałbym zwrócić na ostatnią grupę kompetencji – orientację na klienta. W tym przypadku pojęcie klienta odnosi się zarówno do klientów zewnętrznych firmy, jak i jej własnych pracowników, którzy są klientami wewnętrznymi. Kompetencja "Orientacja na klienta"- to przewidywanie, zaspokajanie potrzeb, pragnień i oczekiwań Klienta.

Jednak skupienia na kliencie nie należy mylić ze służalczą postawą wobec niego i chęcią zadowolenia we wszystkim, co nie tylko nie prowadzi do partnerstwa i współpracy, ale może mieć szkodliwy wpływ na cały biznes.

Szef działu sprzedaży firmy produkcyjno-handlowej rozumiał orientację na klienta w bardzo wyjątkowy sposób. Pierwszą rzeczą po objęciu urzędu było zastąpienie standardowej umowy z klientem, która przewidywała przedpłatę, umową z 30-dniowym odroczeniem płatności. Naturalnie klienci byli z tego tylko zadowoleni. Ale jeśli wcześniej, zaczynając omawiać umowę, proces negocjacji rozpoczął się od zaliczki, teraz te same negocjacje rozpoczęły się od 30 dni. W rezultacie średni okres odroczenia płatności dla firmy wzrósł z 15 dni do 45. Było to oczywiście korzystne dla klientów, ale firma poniosła znaczne straty.

Dlatego też zrozumienie orientacji na klienta musi uwzględniać fakt, że własna firma nie powinna ponieść znaczących strat w wyniku tej orientacji. Ważne jest, aby znaleźć wspólną płaszczyznę i wzajemnie korzystne rozwiązania, wtedy współpraca będzie silniejsza.

Właściwie po tej kompetencji można powiedzieć, że dla szefa działu sprzedaży może ona stanowić swego rodzaju „pomost” pomiędzy kompetencjami kierowniczymi a kompetencjami specjalnymi (specyficznymi).

Aby zrozumieć to drugie, trzeba mieć bardzo jasne pojęcie, jakie funkcje oprócz zarządzania będzie pełnił kierownik działu sprzedaży.

Ogólnie rzecz biorąc, wymagane są następujące kompetencje:

Znajomość podstaw marketingu (pozycjonowanie, segmentacja, polityka asortymentowa, ceny, kanały sprzedaży, promocja sprzedaży)

Umiejętność planowania sprzedaży w ujęciu ogólnym i z różnych powodów (pod kątem grup klientów, grup asortymentowych, obszarów sprzedaży, warunków płatności);

Umiejętność przygotowywania ofert pakietowych dla różnych grup klientów;

Umiejętność zarządzania należnościami;

Możliwość stworzenia optymalnego i zrównoważonego magazynu;

Umiejętność organizowania i kontrolowania działań mających na celu rozwój bazy klientów;

Możliwość optymalizacji bazy klientów w oparciu o nową (lub dostosowaną) strategię marketingową;

Umiejętność kształtowania polityki cenowej i asortymentowej firmy;

Umiejętność pracy kontraktowej i przygotowywania dokumentów;

Umiejętności analityczne (analiza sprzedaży, wskaźników finansowych i działań promocyjnych; analiza warunków rynkowych; analiza bazy klientów);

Umiejętności prowadzenia kampanii promujących produkty priorytetowe lub „zablokowane”.

Umiejętność negocjacji i rozwiązywania konfliktów z klientami;

Znajomość (na poziomie doświadczonego użytkownika) oprogramowania typu 1C, Infin, system Bank-Klient, Konsultant-Plus itp.

Jeżeli kierownik działu sprzedaży współpracuje z klientami kluczowymi, to do jego kompetencji specjalnych mogą należeć także kompetencje:

Znajomość linii produktowej firmy.

Możliwość zaprezentowania dowolnego produktu (usługi).

Umiejętność pracy z zastrzeżeniami klienta.

Zrozumienie przewag konkurencyjnych produktów (usług), firmy, personelu.

Umiejętność utrzymywania długotrwałych relacji z Klientami.

Współpraca z klientami w zakresie przeterminowanych należności.

Znajomość norm i zasad obiegu dokumentów w firmie, przechowywania informacji poufnych i innych.

Jako przykład przyjrzyjmy się konkretnym kompetencjom szefa działu sprzedaży jednej z firm.

„Portret kompetencji” (z wyłączeniem kompetencji korporacyjnych i menedżerskich).

Kierownik działu sprzedaży musi posiadać praktyczne doświadczenie (co najmniej 3 lata) w następujących obszarach:

1. Pracuj z klientami firmy:

poszukiwanie i rozwój potencjalnych klientów w głównych obszarach działalności Spółki;

korespondencja biznesowa;

przygotowywanie i prowadzenie spotkań biznesowych;

utrzymywanie kontaktu z klientami po zakończeniu pracy.

2. Praca z dokumentami:

przygotowanie dokumentacji i składanie wniosków o dopuszczenie do udziału w przetargach;

rejestracja umów i przygotowywanie umów;

praca z kontami;

praca z informacjami poufnymi, ich rejestracja, utrwalanie i przechowywanie;

prowadzenie dokumentacji sprzedaży;

praca analityczna z dokumentacją archiwalną (zakończone i nieudane kontrakty, przyczyny niepowodzeń itp.).

3. Organizacja pracy przy realizacji zamówień klientów:

organizowanie realizacji całego zakresu prac nad istniejącymi projektami w produkcji;

kierowanie przepływem towarów i prowadzenie bazy danych klientów;

wybór współwykonawców złożonych projektów i organizacja współpracy z nimi;

zarządzanie zakupami.

Jeśli Twoja organizacja wdrożyła (lub wdraża) system jakości, kierownik działu sprzedaży musi posiadać następujące specyficzne kompetencje:

Umiejętność opisu procesu biznesowego sprzedaży;

Znać wymagania normy jakości (na przykład ISO);

Masz doświadczenie we wdrażaniu CRM lub innych systemów zarządzania sprzedażą.

Kierownikowi działu sprzedaży może przydać się wiedza z zakresu podstaw marketingu, badania rynku, znajomość regionalnych rynków sprzedaży, umiejętności lobbowania, doświadczenie w budowaniu sieci sprzedaży, doświadczenie w otwieraniu przedstawicielstw, oddziałów i magazynów i wiele więcej.

Po raz kolejny zwracamy uwagę na fakt, że nieprzypadkowo kompetencje te nazywane są specjalnymi czy nawet specyficznymi: bezpośrednio odzwierciedlają one specyfikę biznesu i wymagania konkretnej firmy na to samo stanowisko. Jak już powiedzieliśmy, kompetencje te mieszczą się w pojęciu „profesjonalizmu”.

Jakie możliwości otwierają się przed nami przy jasnym zrozumieniu kompetencji kierownika działu sprzedaży?

Po pierwsze, umożliwi to kierownikowi organizacji, jednostce handlowej czy działowi HR ocenę kandydatów na to stanowisko według jednolitych kryteriów.

Po drugie, stworzy to zrozumienie „efektywnego pracownika” i pomoże określić kryteria pomyślnego wykonywania pracy. Dla samego pracownika pomoże to w określeniu jego mocnych i słabych stron oraz zidentyfikuje podstawowe potrzeby rozwojowe i szkoleniowe.

Po trzecie, będziemy mogli podejmować obiektywne decyzje dotyczące awansu pracowników i ich rozwoju w firmie.

Czy są sytuacje, w których można spokojnie pracować, nie budując modeli kompetencyjnych? Tak. W przypadku, gdy firma jest na samym początku swojego rozwoju, czasami powstaje ona na zasadzie „przyjaznej rodzinie”, gdy nie ma jasnego podziału na stanowiska, a wszyscy pracownicy są niemal całkowicie wymienni. Na tym etapie powstawania organizacji jest zbyt wcześnie, aby mówić o kompetencjach jako o jakimś narzędziu zarządzania. Jednak analizując najlepsze doświadczenia pracowników i efektywne metody pracy, już na tym etapie organizacyjnym należy mówić o podstawach opisu kompetencji korporacyjnych, a z czasem menedżerskich i specjalnych.

Zastanówmy się teraz nad pytaniem: „Jak ocenić obecność określonych kompetencji?” Metodą oceny mogą tu być: rozmowa kwalifikacyjna, testy zawodowe, ranking, ocena metodą 360 stopni oraz, jako najbardziej kompleksowa metoda, Assessment Centre (Assessment Center). Jeśli jednak mówimy o prostocie oceny, jej akceptowalności, opłacalności i jednocześnie poprawności jej wyników, to możemy mówić o następujących metodach.

Najbardziej opłacalnym narzędziem w sytuacji wyłonienia kandydatów na stanowisko, jak pokazuje doświadczenie, jest rozmowa behawioralna. Zbliża się do centrum oceny pod względem poprawności, wymaga jednak od jednej do dwóch godzin zamiast jednego do dwóch dni, jest łatwiejszy do przeprowadzenia, tańszy i akceptowalny dla menedżerów sprzedaży o innym zestawie wymaganych kompetencji. W ramach takiej rozmowy zadajesz pytania i prosisz o opisanie zachowania kandydata w konkretnej sytuacji, które odpowiadałoby interesującej Cię kompetencji.

Nas interesuje np. kompetencja „Fokus na Klienta”. Kandydatowi możemy zadać pytania typu: „Opowiedz mi o swoich relacjach z klientami”. „Opisz swoje zachowanie w sytuacji, gdy klient miał duże należności.” „Jak zachowałeś się w sytuacji, gdy zwrócił się do Ciebie klient ze skargą na zachowanie Twoich podwładnych?”

W sytuacji przeprowadzenia oceny lub certyfikacji (np. w celu nominacji kandydatów na stanowisko szefa działu sprzedaży) w firmie najbardziej optymalną metodą byłby albo prosty ranking pracowników według kompetencji, albo „360 stopni " ocena. Będzie to ocena pracownika firmy na podstawie danych o jego zachowaniu w rzeczywistych sytuacjach zawodowych i wykazanych przez niego cechach biznesowych. Opiera się na widocznym zachowaniu danej osoby. Oceniane są kompetencje, cechy zawodowe i osobiste pracownika. Informacje zostaną zaprezentowane w formie oceny, uszeregowanej według różnych wskaźników (kompetencji). W przypadku oceny metodą 360 stopni dane pozyskiwane są poprzez przesłuchanie samego pracownika, jego bezpośredniego przełożonego, współpracowników, a w niektórych przypadkach także klientów ocenianej osoby.

Rozważmy przykład oceny kilku pracowników ubiegających się o stanowisko szefa działu sprzedaży. Podczas oceny istotne były kompetencje menadżerskie, gdyż każdy z pracowników dał się poznać jako dobry sprzedawca. Dla każdej z kompetencji menedżerskich uzyskali następujące średnie oceny*:

*Skala ocen od 1 do 5, gdzie:

1 - najlepszy wskaźnik, kompetencje są rozwinięte

5 – najgorszy wskaźnik – kompetencje nie są rozwinięte

Średnie wyniki oceny 360 stopni.

Kompetencja	Pracownicy
				Maksimow
Przywództwo
Kierownictwo
Analiza i rozwiązywanie problemów
Orientacja na cel
Podejmować decyzje
Kreatywność/Innowacja
Planowanie/organizacja
Efektywność osobista
Kontynuacja nauczania
Elastyczność
Obsługa klienta

Z tabeli jasno wynika, że ​​na stanowisko szefa działu sprzedaży ubiega się dwóch kandydatów - Iwanow i Pietrow. Aby dokonać ostatecznego wyboru, należy określić priorytet każdej kompetencji dla danego stanowiska w tej konkretnej firmie. Jeśli organizacja jest hierarchiczna i ma określone regulacje, wówczas Pietrow może być najskuteczniejszy. Jeśli firma jest innowacyjna, dążąca do rozwoju, o relacjach demokratycznych, to Iwanow będzie ciekawszym kandydatem na stanowisko szefa działu sprzedaży.

Przyjrzeliśmy się więc opcjom kompetencji korporacyjnych, menedżerskich i specjalnych szefa działu sprzedaży. Poruszyliśmy kwestię metod oceny kompetencji w różnych sytuacjach. Podsumowując, chciałbym podkreślić, że sensowne jest, aby każda firma wypracowała swój własny, unikalny (aczkolwiek oparty na ogólnej wiedzy i podejściach) model kompetencji szefa działu sprzedaży. Takie podejście pozwoli „dopasować” to narzędzie do konkretnych potrzeb firmy i sprawić, że faktycznie będzie działać.

Aneks 1.

Dodatek (pole)

Opis kompetencji menedżerskich kierownika działu sprzedaży

Potrafi zarządzać innymi w celu osiągnięcia wyników.
	Przywództwo	Osiąganie wyjątkowych wyników dzięki ludziom. Inspirowanie innych swoimi poglądami Podejmowanie ryzyka w imię zasad, wartości lub celów Budowanie zaufania poprzez wykazanie zgodności słów i czynów Okazywanie optymizmu i pozytywnych oczekiwań wobec innych Angażowanie ludzi w decyzje, które będą na nich miały wpływ Dokładne, uczciwe i znaczące podejście do kwestii oceny pracowników Dostosowywanie metod i podejść do potrzeb i motywacji innych Podejmowanie decyzji mających na celu uniknięcie lub zminimalizowanie negatywnych konsekwencji dla ludzi Okazywanie lojalności wobec podwładnych
	Kierownictwo	Osiąganie wybitnych wyników poprzez efektywne zarządzanie zasobami, systemami i procesami. Podejmowanie ryzyka w celu osiągnięcia celów, wyników i zadań Wyznaczanie wysokich standardów rozwoju Dbanie o odpowiedzialność ludzi i koncentrację na priorytetowych celach Identyfikacja przeszkód w osiąganiu celów i ich pokonywaniu Wyczyść ustawienie zadania Delegowanie odpowiednich obowiązków i uprawnień Zapewnienie, że dostępne zasoby są wystarczające do osiągnięcia celów Monitorowanie realizacji wyznaczonych celów i zadań Podejmowanie decyzji, które przynoszą praktyczne rezultaty lub dochód
	Rozwój/mentoring pracowników	Pomaganie i wspieranie rozwoju zawodowego innych Wyrażanie wiary w sukces innych Określenie potrzeb rozwojowych każdego pracownika Wspieranie inicjatywy i doskonalenia pracy Zapewnienie możliwości szkolenia Zapewnienie możliwości pracy nad nowym, trudnym lub ambitnym zadaniem Uznanie i wsparcie sukcesów Szkolenia, mentoring i mentoring na rzecz rozwoju innych Traktowanie porażki jako okazji do nauki Szczera chęć wspierania, rozwijania innych i niesienia profesjonalnej pomocy Otwarta chęć dzielenia się swoją wiedzą i udanym doświadczeniem
Posiada wysoki poziom inteligencji, potrafi określić właściwy kierunek
	Analiza i rozwiązywanie problemów	Osiąganie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron poprzez identyfikację problemów, docieranie do zainteresowanych stron, opracowywanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów. Słuchanie i omawianie opcji z klientami, pracownikami, współpracownikami w celu rozwiązania problemów Jasne identyfikowanie problemów i trudności oraz inicjowanie otwartej, obiektywnej dyskusji Uzyskanie informacji wyjaśniających w celu opracowania uzasadnionych decyzji lub zaleceń dotyczących działań Identyfikowanie i porównywanie alternatyw, ocena korzyści i ryzyka, przewidywanie konsekwencji decyzji Poszukiwanie niewerbalnych wskaźników nierozwiązanych konfliktów lub problemów Przewidywanie potencjalnych problemów lub sytuacji kryzysowych i podejmowanie niezbędnych działań, aby uniknąć takich sytuacji Identyfikacja źródeł konfliktu i znajdowanie rozwiązań satysfakcjonujących interesy wszystkich stron Zrozumienie i zastosowanie różnych technik rozwiązywania konfliktów Oddziel się od problemu, aby zachować obiektywizm i opracować satysfakcjonujące rozwiązania
	Orientacja na cel	Koncentrowanie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania. Osiągając cel, nie potrzebujesz instrukcji Dotrzymywanie terminów w celu osiągnięcia celów Identyfikowanie możliwości szybszego/skuteczniejszego osiągnięcia celów Wyznaczanie ambitnych celów i dążenie do ich osiągnięcia Opracowywanie i wdrażanie optymalnych strategii osiągnięcia celów Pomiar efektywności i ocena efektywności w celu zrozumienia zakresu, w jakim wyniki zostały osiągnięte Zrozumienie pilności dążenia do celu Wykazanie wytrwałości w pokonywaniu trudności w osiągnięciu celu Podejmowanie skalkulowanego ryzyka w celu osiągnięcia wyników
	Podejmować decyzje	Wybór najlepszej sekwencji działań na podstawie analizy sytuacji. Podejmuj bezstronne decyzje w oparciu o fakty i przepisy Założenie kwantyfikacji decyzji, działań i wyników Zrozumienie wpływu decyzji na organizację i ich konsekwencji Wyjaśnianie racjonalnych powodów podejmowania decyzji Wykazanie konsekwencji w podejmowaniu decyzji Włączanie innych w proces decyzyjny w celu uzyskania odmiennych opinii i doświadczeń Podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie w trudnych, stresujących warunkach
	Kreatywność/Innowacja	Adaptacja tradycyjnych lub rozwój nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i/lub systemów. Identyfikowanie unikalnych wzorców, procesów, systemów lub relacji Mając niekonwencjonalne poglądy, stosując nowe podejścia Upraszczanie danych, pomysłów, modeli, procesów lub systemów Kwestionowanie ustalonych teorii, metod i procedur Wspieraj i promuj kreatywność/innowacyjność Zmiana istniejących koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii i systemów Rozwój i zastosowanie nowych teorii do wyjaśniania i rozwiązywania złożonych sytuacji Zastosowanie nieakceptowanych teorii i/lub metod Rozwój nowych rewolucyjnych koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii, systemów, produktów, usług, produkcji.
Podejmuje działania mające na celu poprawę swoich wyników
	Planowanie/organizacja	Systematyczne podejście do działań – samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem. Opracuj konkurencyjne i realistyczne plany w oparciu o cele strategiczne Działanie na rzecz przyszłych potrzeb i wykorzystywanie ewentualnych korzyści Gotowość na nieprzewidziane okoliczności Ocena wymaganych zasobów i umiejętność zapewnienia ich dostępności we właściwym czasie Równowaga pomiędzy codziennymi potrzebami a planowanymi działaniami Monitorowanie planów i dostosowywanie ich w razie potrzeby Organizowanie logicznego i jasnego porządku, działania wykonywane wzorowo Efektywne wykorzystanie czasu
	Efektywność osobista	Wykazanie się inicjatywą, pewnością siebie, asertywnością i chęcią wzięcia odpowiedzialności za swoje czyny. Posiadanie silnej pewności siebie i wiary we własne możliwości Wychodzenie z inicjatywą i podejmowanie wszelkich możliwych działań, aby osiągnąć cel Promieniująca pewność siebie Wracając do błędów w celu analizy i korekty Rozpoznawanie błędów i praca nad ich zapobieganiem Przyjmowanie osobistej odpowiedzialności za realizację celów osobistych i zawodowych Skuteczne działanie i osiąganie celów nawet w trudnych warunkach
Dąży do rozwoju osobistego
	Kontynuacja nauczania	Inicjatywa w uczeniu się, stosowaniu nowych koncepcji, technologii i/lub metod. Entuzjazm i zainteresowanie nauką Inicjatywa w zdobywaniu i rozwijaniu umiejętności i wiedzy niezbędnej na stanowisku Menedżera Sprzedaży Opanowywanie wszystkich nowych informacji poprzez czytanie i inne metody uczenia się Aktywne zainteresowanie nowymi technologiami, procesami i metodami Przyjmowanie lub szukanie nowej pracy wymagającej nowej wiedzy i umiejętności Wydatki/wydatki na szkolenia Prawdziwa przyjemność z nauki Wyznaczanie miejsc praktycznego zastosowania wiedzy Wizerunek „źródła wiedzy” m.in
	Elastyczność	Szybkość dostosowywania się do zmian. Szybka reakcja na zmiany kierunków, priorytetów, harmonogramów. Wykazanie szybkiego przyjęcia nowych pomysłów, podejść i/lub metod Efektywność w przełączaniu pomiędzy wieloma priorytetami i zadaniami Zmiana metod lub strategii, aby jak najlepiej dostosować się do zmieniających się okoliczności Dostosowywanie stylu pracy do różnych osób Utrzymanie produktywności w okresach przejściowych, nawet w chaotycznym środowisku Akceptacja i/lub utrzymanie zmiany.
Zorientowany na konsumenta
	Obsługa klienta	Foresight, zaspokajanie (z rezerwą) potrzeb, pragnień i oczekiwań klienta. Zaangażowany w przewidywanie, identyfikowanie i rozumienie pragnień, potrzeb i przekonań klienta Zrozumienie priorytetu reakcji na klienta Śledzenie żądań klientów Tolerancja i uprzejmość w pracy z klientami Rozwiązywanie problemów i reklamacji w sposób zadowalający klienta Pracując z najwyższą efektywnością, aby zadowolić klienta Budowanie relacji z klientami Budowanie partnerskiej relacji z klientami w celu osiągnięcia ich celów Działania zabezpieczające potrzeby klienta Podejmowanie ryzyka zawodowego w celu zaspokojenia potrzeb klienta

Bardziej szczegółową charakterystykę każdej z kompetencji przedstawiono w załączniku.

Mentoring to model relacji zawodowych, który zakłada partnerstwo doświadczonego i młodego nauczyciela w procesie adaptacji do nowych warunków. Model opiera się na konstruktywistycznym podejściu do procesu poznania, który jest rozumiany jako proces ciągłej analizy osobistych doświadczeń specjalisty i dostosowywania się specjalisty do ciągle zmieniającej się rzeczywistości, co jest integralnym i niezbędnym elementem samokształcenia zawodowego. poprawa

Co to jest kompetencja? Każdy nadaje temu pojęciu własne znaczenie, ale według Wikipedii kompetencja to „umiejętność zastosowania wiedzy i umiejętności, aby skutecznie działać w oparciu o praktyczne doświadczenie w rozwiązywaniu różnych problemów”. Zbyt uproszczone, aby można je było dokładnie zdefiniować. Termin ten ma jednak inne interpretacje, które znacznie bardziej szczegółowo opisują kompetencje zawodowe. Jeśli mówimy o kompetencjach lidera, obejmuje to ogromną liczbę punktów. Najważniejszą z nich jest umiejętność kierowania innymi ludźmi. Jeśli lider wie, jak zarządzać, to jest już całkiem kompetentny. Ale to absolutnie nie wystarczy, aby odnieść sukces jako menedżer. Umiejętność wydawania poleceń władczym głosem nie czyni z człowieka przywódcy, mimo że nominalnie nim jest.

Co to jest kompetencja

Jeśli weźmiemy za przykład menedżera średniego szczebla, okaże się, że jego kompetencje w dużej mierze pokrywają się z umiejętnościami zawodowymi menedżerów wyższego szczebla. Wiele podobieństw można jednak dostrzec także porównując jego kompetencje z umiejętnościami menedżerów zajmujących skromniejsze stanowiska w strukturze firmy. Jakie cechy posiada doświadczony lider, niezależnie od tego na jakim stanowisku pracuje? Zarówno kierownik działu, jak i wiceprezes firmy posiadają wiele takich samych kompetencji, bez których nigdy nie zostaliby menadżerami. Warto przyjrzeć się im bliżej.

Kluczowe kompetencje menedżera

Profesjonalizm– to bogate doświadczenie i zasób uniwersalnej wiedzy, która pozwala menadżerowi efektywnie pracować w określonym obszarze działalności firmy lub organizacji.

Przekazanie władzy. Jedną z cech prawdziwego menedżera jest umiejętność delegowania części pracy innym osobom. Dobry lider wie i potrafi wiele, ale rozumie, że nie może marnować czasu na rozwiązywanie drugorzędnych problemów. Jego podwładni z łatwością sobie z nimi poradzą. Wybór odpowiedniego wykonawcy, który dokładnie zastosuje się do wszystkich instrukcji menedżera, jest bardzo ważną umiejętnością skutecznego menedżera.

Umiejętności komunikacyjne. Kompetentny lider wie, jak komunikować się z ludźmi w formacie „przełożony-podwładny”, nie popadając w zażyłość. Umiejętność zachowania dystansu, a jednocześnie utrzymywania dobrych i pełnych zaufania relacji z zespołem to umiejętność, którą rozwija się latami ciężkiej pracy.

Osiąganie swoich celów. Jedna z najważniejszych kompetencji menedżera. Menedżer musi umieć zamieniać problemy w zadania, być odpowiedzialnym za wynik i mieć pełną kontrolę nad całym procesem pracy. Wielu niedoświadczonych menedżerów często traci orientację, robiąc błahe rzeczy. Dobry przywódca zawsze kalkuluje sytuację na kilka ruchów do przodu i nigdy nie traci z oczu głównego celu.

Do podstawowych kompetencji menedżera zalicza się także:

• Organizacja
• Umiejętności komunikacyjne
• Rozwój podwładnych
• Poziom intelektualny
• Innowacja
• Zarządzanie konfliktem
• Prognozowanie sytuacji
• Umiejętności oratorskie
• Efektywna alokacja dostępnych zasobów

Kompetencje menedżera

Przyjęło się rozróżniać kompetencje korporacyjne i kierownicze. Ponieważ menedżer pracuje nad personelem firmy, musi przestrzegać zasad korporacyjnych i być jak najbardziej lojalny wobec zasad organizacji. Podobnie jak inni pracownicy musi stale podnosić swoje umiejętności, mieć dobre relacje ze współpracownikami, być zorientowanym na cel i utrzymywać ducha zespołu.

Ale wraz z kompetencjami korporacyjnymi pozycja wiodącego menedżera nakłada na osobę dodatkowe obowiązki. Aby sprostać poziomowi zajmowanego stanowiska, menedżer musi posiadać odpowiednie kompetencje. Jeśli tak się nie stanie, a każdy menedżer prędzej czy później osiągnie granicę swoich możliwości, zarówno intelektualnych, jak i fizycznych, wówczas grozi mu utrata pracy.

I zdarza się to dość regularnie. Zgodnie z Zasadą Petera w systemie hierarchicznym każda jednostka może wznieść się do poziomu swojej niekompetencji. Oznacza to, że menadżer będzie piął się po szczeblach kariery aż do zajęcia stanowiska, na którym nie będzie w stanie podołać powierzonym mu obowiązkom. Oznacza to, że okaże się niekompetentny.

Aby temu zapobiec, menedżer musi stale pracować nad swoimi umiejętnościami. Poziom kompetencji podnosi się nie tylko dzięki ciągłej praktyce – dziś menedżerowie muszą regularnie uczęszczać na seminaria i szkolenia, podczas których mogą poznać nowe podejścia do zarządzania personelem. Bez zaawansowanego szkolenia bardzo łatwo jest przekroczyć próg własnej niekompetencji, gdyż w wielu firmach awans jest ściśle powiązany ze stażem pracy. Tym samym nowe stanowisko może być ostatnim w pracy słabo przygotowanego menedżera.

Liderzy i menedżerowie

Dla każdego menedżera ważne jest, aby dobrze rozumiał, jakiego typu menedżerów postrzega. Istnieją menedżerowie-liderzy i menedżerowie-menedżerowie. Możesz odnieść sukces niezależnie od swojego psychotypu - ważne jest jedynie, aby Twoje najjaśniejsze cechy charakteru zamieniły się w narzędzia skutecznego zarządzania personelem.

Do wad wiodących menedżerów można zaliczyć zbyt optymistyczną wizję przyszłości firmy: są świetnymi mówcami, ale często przeszkadza im charyzma, gdyż nie zawsze da się daleko zajść samą motywacją – na każdym etapie wymagają długiej, żmudnej pracy bieżący projekt. Liderowi trudno jest skoncentrować się na rutynowej pracy, jest nastawiony na jak najszybsze osiągnięcie celu i jest skłonny powierzać podwładnym rozwiązanie rutynowych zadań. Takie podejście może czasami być błędne, ponieważ personel, który nie otrzyma jasnych instrukcji, może popełnić wiele błędów.

Menedżer-menedżer skupiony jest głównie na sprawach służbowych – dla niego dużo ważniejsze jest systematyczne posuwanie się do przodu, rygorystyczne trzymanie się terminów i trzymanie się zatwierdzonych instrukcji. Nie można powiedzieć, że menedżerowie należący do tego typu są w jakikolwiek sposób gorsi od swoich kolegów-liderów. Zupełnie nie. Wszystko zależy od podejścia biznesowego, jakie stosuje menedżer. Być może nie potrafi mówić jasno i w przenośni, ale zawsze ma do dyspozycji inne narzędzia do motywowania pracowników. Znaczna podwyżka często działa lepiej niż najbardziej ognista mowa.

Nie ma więc znaczenia, jakim jest typem lidera - jeśli jest wystarczająco kompetentny, nie będzie mu trudno poradzić sobie ze wszystkimi powierzonymi mu obowiązkami. Różni menedżerowie stosują różne podejścia – w biznesie i sztuce zarządzania ludźmi nie ma jednoznacznych zasad i niezmiennych praw. Jeśli wybrana strategia jest słuszna, a taktyka działa na rzecz osiągnięcia wyników pośrednich, wówczas taki lider posiada wszelkie niezbędne kompetencje, aby słusznie zajmować swoje stanowisko.

• Z jakich powodów zmieniają się kompetencje menedżerskie?
• Jak zmieniły się kompetencje menedżerskie na przestrzeni ostatnich 10 lat
• Dlaczego rola CEO zmienia się z tradycyjnego menadżera w partnera dla swoich pracowników

Zachodnie szkoły biznesu jako pierwsze pod koniec lat 80. XX wieku zaczęły mówić o ewolucji kompetencji menedżerskich. Pomysły i umiejętności, których nauczali przedsiębiorców, stopniowo traciły skuteczność.

Tym samym niektóre instytucje edukacyjne doszły do ​​wniosku, że lider samodzielnie podejmuje bardziej świadome i szybsze decyzje niż podczas dyskusji zespołowej. Po prostu dlatego, że top manager nie musi jednocześnie walczyć o legitymizację, iść na kompromisy, czy regulować „podziemnych prądów” w zespole.

Inny przykład: wcześniej dominowała idea, że ​​wszelkie otwarte sprzeczności należy szybko eliminować. Obecnie konflikt jest uważany za nieunikniony etap rozwoju. A jeśli w organizacji nie ma konfliktów, należy je sprowokować sztucznie.

Gospodarka światowa ewoluuje tak szybko, że za dziesięć lat kompetencje, jakie posiada kadra kierownicza kończąca szkoły biznesu, nie będą już istotne.

Dzisiejsze środowisko biznesowe wymaga od każdego dyrektora generalnego kompleksowej pracy wewnętrznej: monitorowania trafności swoich kompetencji i zmieniania ich zgodnie z wymogami czasu.

Kompetencje zarządcze pożądane

Na forum gospodarczym w Davos przedstawiciele środowiska biznesowego cyklicznie dyskutują o kompetencjach menedżerskich. W jednej z sekcji uczestnicy otrzymują ankiety i proszeni są o ocenę w dziesięciopunktowej skali, wymieniając kompetencje, które ich zdaniem są dziś najważniejsze.

W rezultacie niektóre kompetencje stają się liderami, inne wręcz przeciwnie, schodzą z listy. Ale nie dlatego, że przestają być potrzebne. Kompetencje menedżerskie odstające często zaliczają się do kategorii „domyślnie potrzebnych”, czyli bez nich praca menedżera nie jest już możliwa.

Na przykład niedawno „kontrola jakości” została włączona do standardowej puli umiejętności reżysera. Dziś każdy element pracy menedżera musi być wysokiej jakości, inaczej rynek tego nie wybaczy.

Praktykant opowiada

Znaczenie niektórych kompetencji zarządczych zależy od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się organizacja.

Dla firmy, która jest na wczesnym etapie rozwoju, ważna jest elastyczność i szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Innymi słowy, skoncentruj się na przedsiębiorczości i innowacjach. Tylko dzięki temu może się rozwijać.

Firma, która przechodzi od etapu „go-go” do okresu dojrzewania, wymaga centralizacji. Dyrektor musi wzmocnić funkcję administracji i położyć nacisk na efektywność poprzez rozwój niezbędnych kompetencji.

Wreszcie, nie można pozwolić, aby dojrzała organizacja stała się sztywna i upolityczniona. Jeśli firma straci ducha przedsiębiorczości, nieuchronnie zacznie się przedwcześnie starzeć.

Tym samym w kontekście dzisiejszych szybkich zmian wyróżnia się cztery istotne grupy kompetencji menedżerskich:

• zdolność do osiągania zamierzonych celów;
• umiejętność strukturyzowania, analizowania, systematyzowania informacji i podejmowania na ich podstawie decyzji;
• przedsiębiorczość i innowacyjność;
• kompetencje z zakresu integracji (pracy zespołowej).

Dyrektor Generalny przemawia

Rynek sformułował pięć nowych, niesłyszanych wcześniej żądań wobec menedżerów.

Doświadczenie w pracy w środowiskach o dużej niepewności. Do 2014 roku rynki rosły i wystarczyło po prostu nadążyć. Teraz rozwijają się tylko te sektory, o których jeszcze kilka lat temu nie można było pomyśleć: rolnictwo i przemysł obronny. Jednak w innych sektorach następuje stagnacja nieliniowa – przychody placówek medycznych spadają, ale jednocześnie aktywnie rozwija się telemedycyna. W efekcie scenariusz „odcinania ogonów” również nie działa liniowo – w ten sposób można przegapić nowy punkt wzrostu.

Gotowość do pracy w warunkach ograniczonych zasobów. Razem z pierwszym czynnikiem nazywa się to przedsiębiorczością wewnętrzną. Firmy zmuszone są dużo eksperymentować z nowymi kierunkami, nie wiedząc, który z nich będzie skuteczny. Umiejętność zrobienia pięciu kapeluszy z jednej skóry staje się krytyczna. Obejmuje to umiejętność wchodzenia w sytuacyjne sojusze z konkurentami oraz umiejętność szybkiego wchodzenia na nowe rynki i mądrego ograniczania kosztów.

Podejście „przedsiębiorcze”. Nikt nie odwołał zadania polegającego na nadmiernym wzroście lub spadku dla menedżerów i akcjonariuszy. Nie ma już jednak środków, aby przyspieszyć ten wzrost. Od reżysera wymaga się dziś „znalezienia tematu”.

Praktyczne doświadczenie w prawdziwej dziedzinie. Na przykład praca w oddziałach regionalnych, w których prowadzi się „prawdziwy biznes”, a także udane doświadczenie w wyprowadzaniu przedsiębiorstw z kryzysu, rozwijaniu biznesu na upadającym rynku itp.

Umiejętność wzbudzania w pracownikach wiary w przyszłość. Ważną cechą lidera jest umiejętność usuwania z personelu entropii – strachu przed niepewnością. A także jego dostępność dla ogółu społeczeństwa: możliwość zadania pytania najwyższemu menedżerowi bezpośrednio od każdego pracownika.

Zmiany te potwierdzają współczesne analizy. Jest wyraźna dysproporcja – dziś rynek potrzebuje przedsiębiorców i innowatorów. Nowoczesne firmy oczekują od menedżerów rozwoju biznesu, poprawy wyników finansowych (nawet na spadającym rynku) i wzrostu w warunkach niepewności. A rynek oferuje biurokratów i stagnatorów z doświadczeniem w dużych, wolno rozwijających się firmach. Obecni czołowi liderzy są gotowi zarządzać tylko istniejącymi przedsiębiorstwami, które będą optymalizować bez aktywnych zmian, dokonując jedynie drobnych korekt.

Kompetencje menedżerskie, które straciły na znaczeniu

Słynne zdanie Kozmy Prutkowa „Specjalista jest jak strumień, jego kompletność jest jednostronna” nie ma już praktycznego znaczenia. Świat się zmienił, wiele kompetencji o wąskim profilu, takich jak znajomość języków obcych, zarządzanie projektami, nie jest już w stanie skutecznie konkurować z kompetencjami „szerokoprofilowymi”: międzykulturowymi, adaptacyjnymi itp.

Dyrektor Generalny przemawia

Konstantin Borysow, dyrektor generalny partnerów wsparcia, Moskwa

Do 2014 roku firmy poszukiwały menedżerów posiadających następujące kompetencje:

• doświadczenie w pracy w dużej firmie z ugruntowanymi procesami biznesowymi i ustalonymi praktykami (najlepiej szkoła „zachodnia”);
• doświadczenie w szybkim rozwoju biznesu (często niezależnie od kosztów marketingu), otwieraniu nowych kierunków lub regionów;
• wizja strategiczna, obecność ambitnego planu rozwoju, chęć zarażenia nim zespołu;
• umiejętność inspirowania i przewodzenia ludziom;
• „drogi” wygląd – szyta na miarę koszula, personalizowane spinki do mankietów i inne atrybuty „prawdziwego topu”; beneficjenci dużych firm chcieli widzieć ludzi takich jak oni – ambitnych i kosztownych menedżerów.

Dyrektor Generalny przemawia

Do niedawna od dyrektora wymagano wiedzy branżowej: doświadczenia w branży, w której działa jego firma, doskonałej znajomości wszelkich procesów. Teraz, gdy technologia rozwija się w błyskawicznym tempie, wymóg ten stracił swoje dawne znaczenie. Dziś dyrektor musi rozumieć technologię i jej wpływ na biznes oraz przewidywać zmiany, jakie przyniesie ona w sposobie zarządzania firmą w określonej branży. Wymaga to rozwijania kompetencji cyfrowych i zwiększania świadomości technologicznej.

Kompetencja ta pojawiła się stosunkowo niedawno i szybko się rozwija. Nowe technologie mogą zaniepokoić każdą organizację. Jeśli dyrektor generalny je zignoruje, firma najprawdopodobniej będzie skazana na porażkę.

Jakie kompetencje menedżerskie będą poszukiwane w przyszłości?

Brytyjska szkoła biznesu sformułowała 50 trendów we współczesnym zarządzaniu. Przykładowo prace projektowe będą prowadzone przez wirtualne zespoły składające się z przedstawicieli różnych kultur i grup wiekowych.

W związku z tym reżyser musi nauczyć się komunikować i rozumieć cechy charakterystyczne każdego członka zespołu. Styl autorytarny wreszcie stanie się przeszłością. A menedżer będzie pełnił wiele funkcji: nie tylko menedżera, ale także psychologa i specjalisty socjotechniki.

Innymi słowy, zarządzanie stanie się koncepcją zbiorową. Aby zostać menadżerem, lider będzie musiał opanować kilka wymaganych obszarów wiedzy na raz.

Zostań na przykład menedżerem-nauczycielem, który przekazuje wiedzę. Na tym podejściu opiera się popularna obecnie koncepcja organizacji samouczącej się.

• Podejmowanie decyzji zarządczych w okresach kryzysu: zarządy autorytatywnych dyrektorów

Dyrektor Generalny przemawia

Władimir Mozhenkow, założyciel, członek zarządu grupy spółek AvtoSpetsTsentr, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodów, trener biznesu, Moskwa

To nie budynki i sprzęt decydują o powodzeniu biznesu, ale zdolności intelektualne pracowników. Zmienia się zatem rola dyrektora: z tradycyjnego menadżera staje się on partnerem. Menedżerowie zamiast funkcji imperatywnych zaczynają pełnić funkcje usługowe, tworząc w ten sposób warunki do komfortowej pracy w firmie. Wcześniej, w miarę rozwoju kariery, reżyser mógł pozostać, relatywnie, pracownikiem produkcji, zmieniały się jedynie jego uprawnienia. Dziś lider musi posiadać umiejętności psychologiczne, a nie praktyczne. Kluczem jest umiejętność nawiązywania relacji osobistych. Wiele procesów odbywa się obecnie na styku technologii, a menedżer musi nie tylko być w tym dobrze zorientowany, ale także znaleźć wąskich specjalistów z każdego obszaru, aby stworzyć kompleksowe zespoły do ​​pracy w nowych warunkach.

Dyrektor Generalny przemawia

Yaroslav Glazunov, Partner Zarządzający rosyjskiego biura Spencera Stuarta w Moskwie

Istnieją trzy uniwersalne kompetencje zarządcze Dyrektora Generalnego, które nie zależą od czynników zewnętrznych i są zawsze istotne:

• wizja strategiczna;
• przywództwo;
• Zarządzanie zmianami.

Te trzy umiejętności będą nadal priorytetem w przyszłości. Liderów wyróżnia umiejętność przewodzenia ludziom, zdolność adaptacji i talent do zarządzania zmianami. Ale umiejętność taka jak zrozumienie technologii najprawdopodobniej zniknie, ponieważ ma zastosowanie tylko w określonym momencie. Za kilka lat nowe technologie tak bardzo zakorzenią się w naszym światopoglądzie i życiu codziennym, że po prostu przestaniemy na nie zwracać uwagę.

Dyrektor Generalny przemawia

Konstantin Borysow, dyrektor generalny partnerów wsparcia, Moskwa

Już niedługo zaczną napływać prośby o znalezienie menadżera, który potrafi pracować z młodymi pracownikami w demokratycznym, zwinnym trybie, a nie w systemie ścisłego podporządkowania i relacji „ja jestem szefem – ty jesteś głupcem”. Styl autorytarny jest dobry na krótkich dystansach, ale na długich już się nie sprawdza. Zostanie on zastąpiony zespołowym stylem pracy. Będziemy potrzebować dyrektorów, którzy potrafią angażować się i przewodzić. Problem w tym, że nie da się tego nauczyć na boku, menedżerowie muszą sami rozwijać te kompetencje.

Dlaczego zmieniają się kompetencje menedżerskie?

Co menedżerowie robili w przeszłości? Relatywnie rzecz biorąc, znaleźli narzędzia do rozwiązywania problemów i włożyli je do dużej torby; im więcej narzędzi było w torbie, tym bardziej doświadczonego menedżera brano pod uwagę. A jeśli musiał wbić gwóźdź w ścianę (aby rozwiązać problem), wyjmował z torby niezbędny młotek i wbijał go. Dziś, kontynuując analogię, ściany stały się betonowe, a stare narzędzia są bezużyteczne.

Powód 1. Zmiany w środowisku zewnętrznym. Na przykład wczorajsze systemy motywacyjne są absolutnie nie do zastosowania w przypadku dzisiejszego pokolenia Z – pokolenia „cyfrowego”, urodzonego w okresie globalizacji. Głównym celem ich życia nie jest zarabianie pieniędzy ani kariera, ale po prostu „bycie szczęśliwym”. Przedstawiciel tego pokolenia na pytanie: „Dlaczego nie przyszedłeś wczoraj do pracy?” łatwo odpowiedzieć: „Nie miałem nastroju i jutro też nie przyjdę, jeśli chcę”. Motywacją tych pracowników są przede wszystkim natychmiastowe rezultaty. Stare metody na nich nie działają. Niedaleki jest czas, kiedy tacy pracownicy będą stanowić większość załogi firmy.

Dyrektor Generalny przemawia

Władimir Mozhenkow, członek zarządu grupy spółek AvtoSpetsTsentr, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodów, trener biznesu, Moskwa

Jeszcze pięć do siedmiu lat temu decyzje strategiczne uważano za przywilej wyłącznie najwyższego kierownictwa, ponieważ tylko najwyższe kierownictwo posiadało niezbędną wiedzę. Dziś codziennie otrzymuje się tak wiele informacji, że reżyser fizycznie nie może być ich jedynym konsumentem. Musi udostępniać dane pracownikom. Im więcej osób wie, co dzieje się w następnej jednostce i co robi kolega, tym lepsze wyniki. W rezultacie pracownicy mogą dysponować wystarczającymi informacjami, aby przedstawiać rozsądne propozycje strategiczne na poziomie jednostki biznesowej.

Praktykant opowiada

Peter Strohm, Kierownik Przedstawicielstwa Instytutu Adizesa w Rosji, Wiceprezes Instytutu Adizesa, Moskwa

Powód 2. Zmiana standardów korporacyjnych. Kiedyś stabilna firma była uważana za dobrą. Później – taki, który dostosowuje się do zmian szybciej niż inne. Ostatnio dobra firma jest przede wszystkim proaktywna. Oznacza to, że jest to organizacja, która lepiej niż inne potrafi przewidywać zmiany zewnętrzne i przewidywać rozwój nowych potrzeb. W związku z tym menedżerowie muszą pełnić funkcje przedsiębiorcze: zdobywać nowe rynki, wprowadzać innowacje, w tym drobne innowacje w miejscu pracy. Obydwa wymagają kreatywnego myślenia, inicjatywy, zaradności i chęci podejmowania ryzyka. W dzisiejszych realiach na zmiany trzeba reagować błyskawicznie. Jednocześnie nie można tracić z oczu efektywności w osiąganiu wyników. A w tym celu ważne jest, aby nadążać za technologią.

W jaki sposób menedżer może rozwijać nowe kompetencje menedżerskie?

Aby monitorować przydatność umiejętności i kompetencji menedżerskich, Zachód wprowadził praktykę oceniania programów edukacyjnych w oparciu o tzw. punkty kredytowe.

Rekruterzy mają teraz skalę ocen, w której każde wydarzenie szkoleniowe otrzymuje punkty kredytowe. Relatywnie rzecz biorąc, aktualna wiedza w dziedzinie zawodowej jest wyceniana na 500 punktów kredytowych. Dyrektor musi rekrutować tę liczbę co pięć lat. Z tego 200 punktów to podstawowe zaawansowane szkolenie, a reszta to kursy lub seminaria dotyczące rozwoju interdyscyplinarnych obszarów wiedzy, które dyrektor opanowuje samodzielnie. Średni kurs trwający cztery do sześciu miesięcy jest wart około 30 punktów kredytowych. Dzięki ciągłemu uczeniu się menadżer może w ciągu roku zdobyć 50-60 punktów.

Inaczej mówiąc, dyrektor musi przejść szkolenie mniej więcej dwa razy w roku. Średnio raz w roku porównaj notatki z branżą, aby zrozumieć, gdzie się rozwijać.

Kopiowanie materiałów bez pozwolenia jest dozwolone, jeśli na tej stronie znajduje się link dofollow

W tym artykule przyjrzymy się bliżej kluczowym kompetencjom, jakie powinien posiadać profesjonalny menadżer sprzedaży. Jeśli szukasz ROP lub odwrotnie, chcesz rozwinąć określone umiejętności, pamiętaj, aby skupić się na tej liście cech osobistych i zawodowych.

Kompetencje zawodowe menadżera sprzedaży: kogo szukać?

1. Celowość i orientacja na wynik

Ta jakość powinna być poza schematami. Orientacja na wyniki jest prawdopodobnie główną kompetencją menedżera sprzedaży. Powinno to graniczyć ze stanowiskiem „skutku wszelkimi niezbędnymi środkami”, oczywiście w granicach prawa i zdrowego rozsądku.

Mówiąc bardziej szczegółowo, determinacja oznacza umiejętność stawiania celów sobie i innym, umiejętność planowania osiągnięcia wyników, przede wszystkim realizację planu sprzedażowego, a także umiejętność mobilizowania zasobów i generowania pomysłów, aby uzyskać to, czego się chce chcieć.

2. Odpowiedzialność

Odpowiedzialność to kompetencja szefa działu sprzedaży numer 2. Oznacza to chęć i umiejętność wzięcia odpowiedzialności za wynik. A także dla siebie i swoich pracowników. Słuchaj uważnie kandydatów, aby określić i zauważyć, na czym się skupiają. Jeśli przyszły RPO powie, że plany w jego dziale sprzedaży nie zostały zrealizowane z powodu globalnego kryzysu, chciwego zarządzania, głupich pracowników lub agresywnej konkurencji, to kompetencyjna „odpowiedzialność” nie istnieje jako zjawisko.

3. Umiejętność motywowania

Ważną umiejętnością RPO jest umiejętność motywowania pracowników. Sprzedaż, zwłaszcza sprzedaż aktywna, to dość stresująca praca i w przypadku niepowodzeń menedżerowie mogą okresowo się poddawać. Zadaniem RPO jest przywracanie sprzedawców do stanu zaradności, i to w sposób ciągły i systematyczny.

4. Systematyczne myślenie

Kolejną kompetencją kierownika działu sprzedaży jest umiejętność przeprowadzenia dekompozycji przy planowaniu wyników, a także umiejętność dostrzegania powiązania codziennych działań z oczekiwanymi rezultatami. Obejmuje to także umiejętność dostrzegania związków przyczynowo-skutkowych w dziale sprzedaży. Będzie to potrzebne do realizacji planów i osiągnięcia określonych wskaźników w tzw. sposób najbardziej przyjazny dla środowiska.

5. Kompetencje zawodowe

Jest to zbiór wiedzy i pomysłów związanych z wcześniejszymi kompetencjami na temat tego, jak powinien działać dział sprzedaży. Obejmuje to konfigurowanie kanałów i sposobów pozyskiwania klientów, aktywną sprzedaż ruchu przychodzącego, możliwość tworzenia regulaminów, instrukcji itp.

6. Zarządzanie personelem

Szef działu sprzedaży musi umieć zarządzać pracownikami. Dotyczy to zarówno procesów globalnych, od wyboru menedżerów po monitorowanie ich pracy, jak i konkretnych: umiejętności prowadzenia rozmów motywacyjnych czy tworzenia zespołu. Ważne jest również, aby RPO potrafił kompetentnie prowadzić zarządzanie sprzedażą personalną, tzw. zarządzanie operacyjne.

7. Umiejętności negocjacyjne

Ostatnia na liście, ale nie mniej ważna, jest umiejętność negocjowania i prowadzenia sprzedaży osobistej. Kierownik działu sprzedaży odpowiada za osobiste prowadzenie klientów i wygrywanie negocjacji. Daje mu to możliwość bycia „na rynku”, a także szkolenia kierowników działów poprzez osobisty przykład i doświadczenie.

Lista jest imponująca, a wszystkie powyższe kompetencje są niezwykle ważne. Być może masz własne dodatkowe wymagania wobec kierownika działu sprzedaży, ale to są umiejętności i predyspozycje, na które musisz zwrócić uwagę w pierwszej kolejności.

Kondratenko Wasilij