Jaki styl przywództwa charakteryzuje się następującymi cechami. Sposób na przekazanie decyzji wykonawcom. Analiza błędnych stylów przywództwa i ich negatywnego wpływu na życie firmy

Styl przywództwa- zachowanie lidera w stosunku do podwładnych w celu wywierania na nich wpływu i zachęcania ich do osiągania celów organizacji.

Zgodnie z teorią Likerta istnieją cztery style przywództwa:

Eksploatacyjno-autorytarny: przywódca ma wyraźne cechy autokraty, nie ufa podwładnym, rzadko angażuje ich w podejmowanie decyzji, sam układa zadania. Głównym bodźcem jest strach i groźba kary, nagrody są losowe, interakcja opiera się na wzajemnej nieufności. Formalny oraz organizacja nieformalna są w konflikcie.

paternalistyczno-autorytarny: kierownik przychylnie pozwala podwładnym na ograniczony udział w podejmowaniu decyzji. Nagroda jest realna, a kara potencjalna, a obie te rzeczy służą do motywowania pracowników. Organizacja nieformalna jest nieco przeciwna strukturze formalnej.

Doradczy: lider podejmuje decyzje strategiczne i okazując zaufanie przekazuje decyzje taktyczne podwładnym. Motywacją jest ograniczone zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny. Nieformalna organizacja nie pokrywa się ze strukturą formalną tylko częściowo.

Demokratyczny Styl przywództwa charakteryzuje się pełnym zaufaniem, opartym na szerokim zaangażowaniu personelu w kierowanie organizacją. Proces decyzyjny jest rozproszony na wszystkich poziomach, choć ma charakter zintegrowany. Przepływ komunikacji odbywa się nie tylko w kierunkach pionowych, ale także poziomych. Organizacje formalne i nieformalne wchodzą w konstruktywne interakcje.

50 Demokratyczny styl zarządzania (kolejny)

Styl demokratyczny Zarządzanie charakteryzuje się podziałem władzy, inicjatywy i odpowiedzialności między szefa i zastępców, szefa i podwładnych. Szef stylu demokratycznego zawsze zapoznaje się z opinią zespołu w ważnych kwestiach produkcyjnych, podejmuje kolektywne decyzje. Regularne i terminowe informowanie członków zespołu o ważnych dla nich sprawach. Komunikacja z podwładnymi odbywa się w formie próśb, życzeń, zaleceń, porad, nagród za wysokiej jakości i wydajną pracę, uprzejmie i grzecznie; zamówienia są realizowane w miarę potrzeb. Lider stymuluje sprzyjający klimat psychologiczny w zespole, broni interesów podwładnych.

Demokratyczny styl kierowania – styl przywództwa, w którym lider opracowuje dyrektywy, polecenia i rozkazy na podstawie propozycji opracowanych przez walne zgromadzenie pracowników lub grono osób upoważnionych.

DEMOKRATYCZNY: KONSULTACYJNY I UCZESTNICZĄCY

Organizacje, w których dominuje zasada demokratycznego przywództwa, charakteryzują się wysokim stopniem decentralizacji władzy, aktywnym udziałem pracowników w podejmowaniu decyzji, tworzeniem takich warunków, w których wykonywanie obowiązków służbowych jest dla nich atrakcyjne, a sukces nagroda.

Prawdziwy demokratyczny przywódca stara się uatrakcyjnić obowiązki podwładnych, unika narzucania im swojej woli, angażuje ich w podejmowanie decyzji, daje swobodę formułowania własnych celów w oparciu o idee organizacji.

Jako część "doradczy" lider interesuje się opinią podwładnych, konsultuje się z nimi, stara się wykorzystać to, co najlepsze. Wśród środków motywacyjnych przeważa zachęta; kara jest stosowana tylko w wyjątkowych przypadkach. Pracownicy są generalnie zadowoleni z takiego systemu zarządzania, mimo że większość decyzji jest faktycznie podpowiadana odgórnie i zwykle starają się w razie potrzeby udzielić swojemu szefowi wszelkiej możliwej pomocy i wsparcia moralnego.

„Uczestniczący” forma demokratycznego zarządzania zakłada, że ​​przywódca ma pełne zaufanie do podwładnych we wszystkich sprawach (a oni wtedy odpowiadają tak samo), zawsze ich słucha i wykorzystuje wszelkie konstruktywne sugestie, angażuje pracowników w wyznaczanie celów i monitorowanie ich realizacji. Jednocześnie odpowiedzialność za skutki podjętych decyzji nie jest przerzucana na podwładnych. To wszystko jednoczy zespół.

Z reguły demokratyczny styl zarządzania stosuje się wtedy, gdy wykonawcy są dobrzy, czasem lepsi od lidera, rozumieją zawiłości pracy i potrafią wnieść do niej wiele nowości i kreatywności. W razie potrzeby demokratyczny przywódca może pójść na kompromis lub nawet zrezygnować z podjętej decyzji, jeśli logika podwładnego jest przekonująca. Tam, gdzie autokrata działałby z rozkazu i nacisku, demokrata próbuje przekonać, aby udowodnić celowość rozwiązania problemu, korzyści, jakie mogą otrzymać pracownicy.

Jednocześnie ogromne znaczenie ma wewnętrzna satysfakcja podwładnych z możliwości realizacji ich zdolności twórczych. Podwładni mogą samodzielnie podejmować decyzje i szukać sposobów ich realizacji w ramach nadanych uprawnień, nie przywiązując większej wagi do drobiazgów.

Z reguły środowisko stworzone przez lidera-demokratę ma również charakter edukacyjny i pozwala osiągać cele niskim kosztem. Występuje pozytywny rezonans władzy: autorytet stanowiska jest wzmacniany przez autorytet osobisty. Zarządzanie odbywa się bez brutalnej presji, w oparciu o umiejętności pracowników, z poszanowaniem ich godności, doświadczenia i umiejętności. Tworzy to korzystny klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Badania wykazały, że w stylu autorytarnym można wykonać około dwa razy więcej pracy niż w stylu demokratycznym. Ale jego jakość, oryginalność, nowość, obecność elementów kreatywności będzie niższa o tę samą kolejność. Można z tego wywnioskować, że styl autorytarny jest preferowany w przypadku prostszych rodzajów działań nastawionych na wyniki ilościowe, a styl demokratyczny jest preferowany w przypadku kompleksowych, w których jakość jest najważniejsza.

Dalszy rozwój sytuacji doprowadził do ugruntowania się dwóch nowych stylów, pod wieloma względami zbliżonych do autorytarnego i demokratycznego.

Styl, w którym kierownik koncentruje się na rozwiązaniu powierzonego mu zadania (rozdziela zadania między podwładnych, planuje, opracowuje harmonogramy pracy, opracowuje podejścia do ich realizacji, zapewnia wszystko, co niezbędne itp.) zorientowany na zadania(instrumentalny). Styl, w którym lider stwarza sprzyjający klimat moralny i psychologiczny, organizuje wspólną pracę, kładzie nacisk na wzajemną pomoc, umożliwia wykonawcom jak największy udział w podejmowaniu decyzji, sprzyja rozwojowi zawodowemu itp. został nazwany skupiony napodwładni (relacje międzyludzkie).

Skupiony na podwładnych styl przywództwa zbliżony do demokratycznego, przyczynia się do produktywności, ponieważ daje pole do kreatywności ludzi, zwiększa ich satysfakcję. Jego stosowanie zmniejsza absencję, tworzy wyższe morale, poprawia relacje w zespole i stosunek podwładnych do kierownictwa.

Ewentualne zyski zorientowany na zadania styl przywództwa, pod wieloma względami podobny do autorytarnego. Polegają one na szybkości podejmowania decyzji i działania, ścisłej kontroli nad pracą podwładnych. Stawia jednak wykonawców w pozycji zależności, generuje ich bierność, co ostatecznie prowadzi do spadku wydajności pracy.

Przywódca zasadniczo informuje podwładnych o ich obowiązkach, zadaniach, określa sposób ich rozwiązania, rozdziela obowiązki, zatwierdza plany, ustala standardy, kontrole.

Zazwyczaj liderzy stosują albo styl demokratyczny, skoncentrowany na stosunkach międzyludzkich, albo styl autorytarny, skoncentrowany na pracy.

LIBERALNY STYL ZARZĄDZANIA(BIUROKRATYCZNY)

styl liberalny zarządzanie charakteryzuje się brakiem aktywnego udziału szefa w kierowaniu zespołem. Taki lider „płynie z prądem”, czeka lub wymaga instrukcji z góry lub ulega wpływom zespołu. Woli nie podejmować ryzyka, „trzyma głowę nisko”, uchyla się od rozwiązywania pilnych konfliktów, stara się ograniczyć swoją osobistą odpowiedzialność. Pozwala pracy toczyć się swoim biegiem, rzadko ją kontroluje. Ten styl przywództwa preferowany jest w zespołach kreatywnych, w których pracowników wyróżnia niezależność i twórcza indywidualność.

Liberalny styl kierowania – styl przywództwa, w którym szef opracowuje dyrektywy, polecenia i rozkazy, które podlegają ścisłemu wykonaniu przez podwładnych na podstawie ich własnego zdania, z uwzględnieniem opinii podwładnych.

LIBERALNE, W TYM BIURAUKRATYCZNE

W tym samym miejscu, gdzie chodzi o potrzebę pobudzania twórczego podejścia wykonawców do ich pracy, najkorzystniejsze jest styl liberalnykierownictwo. Jej istota polega na tym, że lider wyznacza swoim podwładnym zadanie, stwarza niezbędne warunki organizacyjne do pracy, określa jej zasady i wyznacza granice decyzji, podczas gdy on sam schodzi na dalszy plan, porzucając funkcje konsultanta , arbiter, ekspert oceniający wyniki iw przypadku wątpliwości i niezgody wykonawców podejmuje ostateczną decyzję. Informuje również pracowników, zachęca, szkoli.

Podwładni, uwolnieni od natrętnej kontroli, samodzielnie podejmują niezbędne decyzje i szukają sposobów ich realizacji w ramach nadanych im uprawnień. Taka praca pozwala im na wyrażanie siebie, przynosi satysfakcję i kształtuje sprzyjający klimat moralny i psychologiczny w zespole, buduje zaufanie między ludźmi, sprzyja dobrowolnemu przyjmowaniu zwiększonych zobowiązań.

Stosowanie tego stylu staje się coraz bardziej powszechne ze względu na rosnącą skalę badań naukowych i prac rozwojowych, prowadzonych przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Nie akceptują rozkazów, presji władzy, drobnej opieki itp.

W zaawansowanych firmach przymus ustępuje perswazji, a ścisła kontrola zaufaniu, podporządkowaniu się współpracy, współpracy. Takie miękkie zarządzanie, mające na celu stworzenie „zarządzanej autonomii” działów, ułatwia naturalne stosowanie nowych metod zarządzania, co jest szczególnie ważne przy tworzeniu innowacji.

Jednocześnie styl ten można łatwo przekształcić biurokratyczny, kiedy lider jest całkowicie odsunięty od spraw, przekazując je w ręce „nominowanych”. Ci drudzy w jego imieniu zarządzają kolektywem, stosując coraz bardziej autorytarne metody. Jednocześnie sam udaje, że władza jest w jego rękach, ale w rzeczywistości staje się coraz bardziej zależny od swoich dobrowolnych pomocników. Smutnym tego przykładem jest oszołomienie armii.

W prawdziwym życiu nie ma „czystego” stylu przywództwa, dlatego w każdym z wymienionych elementów elementy innych są obecne w takim czy innym stopniu.

Można zrozumieć, dlaczego zarówno podejście autokratyczne, jak i podejście oparte na stosunkach międzyludzkich zyskało wielu zwolenników. Ale teraz już jest jasne, że zarówno ci, jak i inni zwolennicy grzeszyli przesadą, wyciągając wnioski nie do końca poparte faktami. Istnieje wiele dobrze udokumentowanych sytuacji, w których styl dobroczynno-autokratyczny okazał się bardzo skuteczny.

Styl demokratyczny ma swoje zalety, sukcesy i wady. Z pewnością wiele problemów organizacyjnych można by rozwiązać, gdyby lepsze stosunki międzyludzkie i udział pracowników w podejmowaniu decyzji zawsze prowadziły do ​​większej satysfakcji i wyższej produktywności. Niestety tak się nie dzieje. Badacze spotykali się z sytuacjami, w których pracownicy uczestniczyli w podejmowaniu decyzji, ale mimo to stopień ich satysfakcji był niski, jak również z sytuacjami, w których satysfakcja była wysoka, a produktywność niska.

Oczywiste jest, że związek między stylem przywództwa, satysfakcją i wynikami można określić jedynie poprzez długoterminowe i szeroko zakrojone badania empiryczne.

Nie ma „złych” lub „dobrych” stylów zarządzania. Specyficzna sytuacja, rodzaj działalności, cechy osobowe podwładnych i inne czynniki determinują optymalny stosunek poszczególnych stylów do dominującego stylu przywództwa. Badanie praktyki zarządzania organizacjami pokazuje, że każdy z trzech stylów przywództwa jest w mniejszym lub większym stopniu obecny w pracy skutecznego lidera.

Wbrew powszechnym stereotypom dominujący styl przywództwa jest praktycznie niezależny od płci. Panuje błędne przekonanie, że liderki są bardziej miękkie i nastawione przede wszystkim na utrzymywanie dobrych relacji z partnerami biznesowymi, podczas gdy liderzy płci męskiej są bardziej agresywni i zorientowani na wyniki. Przyczyną wyodrębnienia stylów przywództwa mogą być raczej cechy osobowości i temperament niż cechy płci. Odnoszący sukcesy top managerowie – zarówno mężczyźni, jak i kobiety – nie są wyznawcami jednego stylu. Z reguły intuicyjnie lub całkiem świadomie łączą różne strategie przywódcze.

styl adaptacyjny, czyli styl skoncentrowany na określonej rzeczywistości, zdeterminowany przez otoczenie zewnętrzne, możliwości podwładnych, charakterystykę rozwiązywanego zadania, zasoby i możliwości organizacji.

Cztery adaptacyjne schematy sterowania

Zarządzanie zakresem projektu. Rozwiązania są opracowywane na podstawie specyfikacji użytkownika, a specyfikacje użytkownika na podstawie proponowanych rozwiązań (antyschemat: wymagania są dokładnie i całkowicie określone z góry).

Regulacja procesu. Regulacja procesu i kontroli waha się od słabej do silnej (antyschemat: przez cały czas trwania projektu stopień regulacji pozostaje niezmieniony).

Czynnik jakości postępu. Udane projekty charakteryzują się naprzemiennością awansów i odosobnień (antyschemat: 90% przyznanych środków jest opanowanych jako ślepa realizacja z góry nakreślonego planu bez zauważalnych odchyleń).

Kontrola jakości. W trakcie prac nad projektem dokładnie testowane są wersje pośrednie (antyschemat: testowanie traktowane jest jako coś drugorzędnego i odkładane na etapy końcowe).

54 . Różnica między liderem a liderem

Zwykle przywódca to formalne stanowisko, na którym osoba po prostu sprawuje funkcje kontrolne nad procesem. Pilnuje, aby podwładni nie popełniali błędów, które zaburzyłyby ugruntowany proces.

Przywództwo jest zjawiskiem psychologicznym. Przywództwo to technologia. Formalnie nie można być liderem. Liderzy nie są mianowani. Ale lider może zostać liderem.

Siatka zarządzania Blake'a-Moutona(Język angielski) Siatka przywództwa Blake'a i Moutona) – koncepcja opracowana na Ohio State University, została zmodyfikowana i spopularyzowana przez Blake'a i Moutona, którzy zbudowali siatkę (diagram) zawierającą 5 podstawowych stylów przywództwa (ryc. 1).

Ryż. 1. Siatka zarządzania Blake'a-Moutona (macierz stylów przywództwa)

Pionowa oś tego wykresu plasuje „troskę o ludzi” w skali od 1 do 9. Oś pozioma klasyfikuje „troskę o produkcję” również w skali od 1 do 9. Styl przywództwa jest określany przez oba te kryteria. Łącznie otrzymujemy 81 pozycji (9x9), tj. 81 stylów zarządzania. Każdą z opcji zarządzania firmą można porównać z dowolną inną z tej macierzy. Oczywiście nie da się jednoznacznie określić, do którego ćwiartki matrycy należy ten konkretny typ przywództwa. W rzeczywistości nie jest to konieczne, ponieważ niemożliwe jest wydobycie określonego znaczenia z numeru kwadrantu. Blake i Mouton opisali pięć skrajnych i najbardziej charakterystycznych pozycji matrycy.

1.1 - strach przed biedą (prymitywne przywództwo). Wystarczy minimalny wysiłek ze strony kierownika, aby osiągnąć jakość pracy, która pozwoli uniknąć zwolnienia.

Stanowisko to charakteryzuje typ lidera, który jest raczej chłodny zarówno w stosunku do podwładnych, jak i do samego procesu produkcyjnego. Uważa, że ​​menedżer zawsze może skorzystać z pomocy zewnętrznego eksperta lub specjalisty. Takie zarządzanie biznesem pomoże uniknąć konfliktów, kłopotów, stworzy dogodne warunki do pracy samego lidera, a ponadto poszerzy zakres nowych pomysłów zawartych w produkcji. Z reguły takiego menedżera nie można nazwać liderem, latarnią morską. Jest raczej po prostu „strażnikiem swojej teczki i krzesła”. Ale taki stan rzeczy nie może trwać długo. Prędzej czy później najpoważniejsze trudności zmuszą albo do ponownego rozważenia stylu przywództwa, albo do zmiany samego lidera.

1.9 - Dom wakacyjny (przywództwo społeczne). Przywódca koncentruje się na dobrych, ciepłych relacjach międzyludzkich, ale mało dba o wykonanie zadania. Stanowisko to charakteryzuje menedżerów, którzy zwracają szczególną uwagę na potrzeby i wymagania swoich podwładnych, czego nie można powiedzieć o procesie produkcyjnym. Menedżerowie tego typu uważają, że podstawą sukcesu jest utrzymanie w zespole atmosfery zaufania i wzajemnego zrozumienia. Taki przywódca z reguły jest kochany przez swoich podwładnych, którzy są gotowi wspierać swojego lidera w trudnych czasach. Rotacja pracowników w przedsiębiorstwach o tym stylu zarządzania jest bardzo niska, podobnie jak liczba absencji, jak i poziom satysfakcji z pracy jest bardzo wysoki. Niestety nadmierna łatwowierność wobec podwładnych często prowadzi do podejmowania połowicznych, nieprzemyślanych decyzji, na czym cierpi produkcja. Skuteczni podwładni bardzo często nadużywają swojej wiarygodności, a nawet próbują zastąpić miękkiego lidera.

9.1 - autorytet - podporządkowanie. Kierownik jest bardzo zaniepokojony wydajnością wykonywanej pracy, ale niewiele uwagi poświęca morale podwładnych. Stanowisko to jest typowe dla menedżerów, którzy na pierwszym miejscu stawiają troskę o produkcję i praktycznie nie prowadzą żadnych działań społecznych. Uważają, że taka aktywność jest przejawem miękkości i prowadzi do miernych rezultatów. Ponadto uważają, że jakość decyzji kierowniczych nie zależy od stopnia udziału podwładnych w jej podejmowaniu. Pozytywne cechy menedżerów tego typu to wysoki poziom odpowiedzialności, umiejętność pracy, talent organizacyjny, inteligencja. Jednak między takim przywódcą a jego podwładnymi stale utrzymywany jest dystans, często nie ma bezpośredniego związku i wzajemnego zrozumienia, zachowany jest jedynie zadowalający poziom dyscypliny grupowej.

5.5 - organizacja (produkcja i zarządzanie społeczne). Lider osiąga akceptowalną jakość wykonywania zadań, znajdując równowagę między wydajnością a dobrym morale. Stanowisko to charakteryzuje typ lidera, który umiejętnie łączy troskę o ludzi z troską o produkcję. Taki menedżer uważa, że ​​kompromis w każdym przypadku jest najlepszym rozwiązaniem, jest podstawą skutecznego zarządzania. Decyzje muszą być podejmowane przez lidera, ale muszą być omawiane i dostosowywane z podwładnymi. Kontrola nad procesem decyzyjnym jest niejako rekompensatą dla pracowników za sprawowanie kontroli nad swoimi działaniami w procesie produkcyjnym. Pozytywnymi cechami liderów tego typu są stałość, zainteresowanie sukcesem przedsięwzięć, niestandardowe myślenie, postępowe poglądy. Jednak progresywność poglądów nie rozciąga się niestety bezpośrednio na sam styl zarządzania, który nie przyczynia się do rozwoju i zaawansowania całej produkcji. Konkurencyjność firm o takim stylu zarządzania pozostawia niekiedy wiele do życzenia. Jak jednak i niektóre aspekty życia wewnętrznego zespołu.

9.9 - zespół. Lider poprzez zwiększoną dbałość o podwładnych i efektywność dba o to, aby podwładni świadomie włączali się w cele organizacji. Zapewnia to zarówno wysokie morale, jak i wysoką produktywność. Stanowisko to charakteryzuje typ lidera, który z jednakową troską traktuje zarówno ludzi, jak i prowadzoną przez siebie produkcję. W przeciwieństwie do kierownika stanowiska (5.5), który uważa, że ​​kompromis jest kluczem do sukcesu, ten typ kierownika nie zatrzymuje się w połowie drogi. Dąży do maksymalnych wysiłków zarówno w dziedzinie polityki społecznej, jak i samej produkcji. Ponadto uważają aktywne zaangażowanie podwładnych w proces decyzyjny za najlepszy sposób na zwiększenie produktywności, poprawę jakości produktów i usług. Pozwala to na zwiększenie satysfakcji z pracy wszystkich pracowników oraz uwzględnienie najmniejszych niuansów, które wpływają na efektywność procesu produkcyjnego.

Blake i Mouton wyszli z faktu, że najskuteczniejszym stylem przywództwa – stylem optymalnym – było zachowanie lidera na pozycji 9.9. Ich zdaniem taki przywódca łączy w sobie wysoki stopień dbałości o swoich podwładnych z taką samą dbałością o wyniki. Zdawali sobie również sprawę, że istnieje wiele działań, w których trudno jest jednoznacznie i jednoznacznie określić styl przywództwa, ale wierzyli, że profesjonalne szkolenie i świadome podejście do celów pozwala wszystkim liderom zbliżyć się do stylu 9,9, zwiększając tym samym ich efektywność.

Matryca stylów przywództwa to bez wątpienia najpopularniejsze podejście do badania stylów przywództwa. Jest to nie tylko udane połączenie innych badań na ten temat, ale także daje menedżerom szczególną okazję do oceny swojej pozycji i podjęcia próby podjęcia działań w kierunku doskonalenia stylu zarządzania.

Styl przywództwa- metoda, system metod wpływania na lidera na podwładnych. Jeden z najważniejszych czynników efektywnego działania organizacji, pełna realizacja potencjału ludzi i zespołu. Większość badaczy wyróżnia następujące style kierowania:

• Styl dyrektywny (autorytarny);
• Styl demokratyczny (kolejny);
• Styl liberalny (permisywny lub anarchistyczny).

Styl zarządzania dyrektywami charakteryzuje się dużą centralizacją przywództwa, dominacją jednoosobowego kierownictwa. Lider żąda zgłaszania mu wszystkich spraw, samodzielnie podejmuje decyzje lub je odwołuje. Nie słucha opinii zespołu, sam decyduje o wszystkim za zespół. Dominującymi metodami zarządzania są nakazy, kary, uwagi, nagany, pozbawienie różnych korzyści. Kontrola jest bardzo ścisła, szczegółowa, pozbawiająca podwładnych inicjatywy. Interesy sprawy są stawiane znacznie wyżej niż interesy ludzi; w komunikacji przeważają surowość i chamstwo.

Demokratyczny styl zarządzania charakteryzujący się podziałem władzy, inicjatywy i odpowiedzialności między szefa i zastępców, szefa i podwładnych. Szef stylu demokratycznego zawsze zapoznaje się z opinią zespołu w ważnych kwestiach produkcyjnych, podejmuje kolektywne decyzje. Regularne i terminowe informowanie członków zespołu o ważnych dla nich sprawach. Komunikacja z podwładnymi odbywa się w formie próśb, życzeń, zaleceń, porad, nagród za wysokiej jakości i wydajną pracę, uprzejmie i grzecznie; zamówienia są realizowane w miarę potrzeb. Lider stymuluje sprzyjający klimat psychologiczny w zespole, broni interesów podwładnych.

Liberalny styl zarządzania charakteryzuje się brakiem aktywnego udziału lidera w kierowaniu zespołem. Taki lider „płynie z prądem”, czeka lub wymaga instrukcji z góry lub ulega wpływom zespołu. Woli nie podejmować ryzyka, „trzyma głowę nisko”, uchyla się od rozwiązywania pilnych konfliktów, stara się ograniczyć swoją osobistą odpowiedzialność. Pozwala pracy toczyć się swoim biegiem, rzadko ją kontroluje. Ten styl przywództwa preferowany jest w zespołach kreatywnych, w których pracowników wyróżnia niezależność i twórcza indywidualność.

Nie ma „złych” lub „dobrych” stylów zarządzania. Specyficzna sytuacja, rodzaj działalności, cechy osobowe podwładnych i inne czynniki determinują optymalny stosunek poszczególnych stylów do dominującego stylu przywództwa. Badanie praktyki zarządzania organizacjami pokazuje, że każdy z trzech stylów przywództwa jest w mniejszym lub większym stopniu obecny w pracy skutecznego lidera.

Wbrew powszechnym stereotypom dominujący styl przywództwa jest praktycznie niezależny od płci. (Istnieje błędne przekonanie, że liderki płci żeńskiej są bardziej miękkie i nastawione przede wszystkim na utrzymywanie dobrych relacji z partnerami biznesowymi, podczas gdy liderzy płci męskiej są bardziej agresywni i zorientowani na wyniki). Przyczyną wyodrębnienia stylów przywództwa mogą być raczej cechy osobowości i temperament niż cechy płci.

Odnoszący sukcesy top managerowie – zarówno mężczyźni, jak i kobiety – nie są wyznawcami jednego stylu. Z reguły intuicyjnie lub całkiem świadomie łączą różne strategie przywódcze.

W interakcji lidera i podwładnych ogromne znaczenie ma sposób ich relacji. Jest to oczywiście ustalane przez lidera. W teorii zarządzania metoda ta określana jest mianem stylu.

Termin ten pochodzi od greckiego słowa styl. Oznacza szpiczasty patyk do pisania na woskowanej tablicy.

Styl przywództwa Jest to sposób komunikacji i interakcji między liderem a podwładnymi.

Komfort psychiczny pracowników w dużej mierze zależy od stylu kierowania. To lider wyznacza styl charakterem swojego stosunku do podwładnych. A to z kolei decyduje o samopoczuciu pracowników w pracy.

Przypomnijmy, że: „człowiek szczęśliwy, który rano z przyjemnością idzie do pracy”… Ta część formuły zależy od szefa, jego stylu przywództwa i sposobu, w jaki traktuje swoich podwładnych.

Teoria zarządzania u zarania swojego powstania, czyli prawie sto lat temu, zaproponowała cztery style przywództwa, które stały się klasykami. Później dołączył do nich kolejny - piąty. Tak więc we współczesnej teorii zarządzania istnieje pięć klasycznych stylów przywództwo: demokratyczne, liberalne, autorytarne, totalitarne i elastyczne.

Wszystkie klasyczne style przywództwa można graficznie umieścić na wektorze indywidualnej wolności. Ujemny kierunek wektora będzie oznaczał stłumienie osobowości. Zaproponowany schemat można nazwać skalą metod komunikacji lub stylów przywództwa.

Schemat nr 5.1. Skala stylu przywództwa

Wolność tłumienia

osobowość osobowość

Styl demokratyczny Przywództwo opiera się na fakcie, że podwładni uczestniczą w podejmowaniu decyzji i dzielą się odpowiedzialnością.

Nazwa tego stylu przywództwa pochodzi od łacińskiego słowa dema- Siła ludzi.

Demokratyczny styl jest dziś słusznie uważany za najlepszy. Według specjalnych badań jest półtora do dwóch razy skuteczniejszy niż wszystkie inne style. Nie wynaleziono nic skuteczniejszego w metodach zarządzania.

Dwa i pół tysiąca lat temu w starożytnym Rzymie powstał system polityczny zwany Republiką. Sposób rządzenia państwem pod jego rządami nazywano demokracją. Obejmował on: wybór i roczną rotację wyższych urzędników (konsulów); rozdział władzy wykonawczej (konsula), ustawodawczej (senat) i sądowniczej; kontrola ludu (plebsu) nad działalnością urzędników państwowych (trybunów ludowych i ich „prawa weta”).

Aby konsulowie nie mieli ochoty uzurpować sobie władzy i rozszerzać swoich uprawnień, wybrano na to stanowisko dwie osoby naraz i na krótką kadencję - rok. Konsulowie pełnili swoje funkcje kolejno, zmieniając się co drugi dzień. Po upływie rocznej kadencji byli usuwani z Rzymu na 1-2 lata, aby kierować którąkolwiek z prowincji, aby nie „naciskać” swoim ciężarem politycznym na procesy demokratyczne.

Na trybunów ludowych wybrano od razu 10 osób. Ich „prawo weta” polegało na tym, że w imieniu ludu rzymskiego mogli zakazać jakiegokolwiek rozkazu lub decyzji wyższych urzędników. To dało rzymskiemu plebsowi kontrolę nad niepopularnymi, antypopularnymi środkami.

Ale Rzymianie nie byli pierwszymi, którzy stworzyli demokrację. Czterysta lat wcześniej niż oni, w IX wieku pne. w Sparcie (Grecja) utalentowany mąż stanu Likurg stworzył swoje słynne prawa, które istniały niezmienione przez pięć wieków. Przez cały ten czas Sparta była silna i niezwyciężona. Prawa Likurga zawierały model demokratycznej struktury państwa i społeczeństwa. W mieście-państwie Sparcie wybrano: Radę Starszych - organ ustawodawczy; Rada Męska jest organem wykonawczym w czasie pokoju; dwóch królów - dowódców armii w czasie wojny. Tak więc wysoki tytuł „króla” dawał tylko jednemu, ale bardzo czczonemu przez Greków, prawo bycia pierwszym, który wyruszy do bitwy z wrogiem.

styl liberalny polega na tym, że przywódca zapewnia podwładnym szeroką swobodę i autonomię.

Słowo liberalizm oznacza „wolny” po łacinie.

Powstaje pytanie: skoro ludzie wymyślili tak wspaniały styl, jak demokratyczny, to po co nam inny, aw szczególności liberalny?

Okazuje się, że istnieją specyficzne sytuacje, w których styl liberalny byłby lepszy od demokratycznego. Są dwie takie sytuacje – kreatywne i wysoko wykwalifikowane zespoły.

Zespół kreatywny nie potrzebuje przywództwa. Może pełnić tylko najbardziej ogólne funkcje organizacyjne.

Na przykład Związek Pisarzy. Jeśli kiedyś L.N. Tołstojowi przydzielono kierownika, Wojna i pokój nie byłyby lepsze.

Innymi słowy, członkowie zespołu kreatywnego są po prostu silni w swojej indywidualności, oryginalności. Dlatego do wysokiej jakości pracy zawodowej potrzebują maksymalnej swobody.

Nie ma specjalnej potrzeby wytycznych i wysoko wykwalifikowanego zespołu. Tutaj każdy dobrze zna się na swojej pracy i wykonuje ją z godnością. Z reguły wykwalifikowani pracownicy mają poczucie dumy zawodowej. Nie pozwala im wykonywać złej pracy. Ale co więcej, to uczucie nie akceptuje częstych instrukcji, drobnej opieki. Co więcej, tacy pracownicy zwykle znają się na swojej pracy lepiej niż kierownik.

Słowo autorytet przetłumaczone z łaciny oznacza moc, wpływ.

Jest rzeczą oczywistą, że styl autorytarny ma wiele wad: krępowanie inicjatywy podwładnych, duże szkody w przypadku błędu lidera, trudny klimat psychologiczny i wiele innych. Istnieją jednak trzy sytuacje, w których autorytarny styl przywództwa jest bardziej skuteczny niż inne. Są to: zespoły o niskich kwalifikacjach, problematyczne lub paramilitarne.

Zespół o niskich kwalifikacjach może stosunkowo skutecznie funkcjonować tylko pod ścisłym nadzorem lidera. Tutaj szef rozdziela zadania, szczegółowo wyjaśnia sposoby ich realizacji, stale monitoruje wykonanie i stymuluje je metodą „kija i marchewki”. Osłabienie przywództwa w zespole o niskich kwalifikacjach oznacza z reguły pogorszenie pracy. Pracownicy nie wiedzą jak i często nie chcą pracować samodzielnie z wysoką jakością i sumiennością.

Pod pojęciem zespołu problemowego rozumie się każdą sytuację kryzysową w firmie - bankructwo, ostry konflikt, strajk. W takich przypadkach preferowany jest lider typu twardego. Menedżer kryzysowy jest zazwyczaj autorytarnym przywódcą.

Do grup paramilitarnych należą organizacje wojska, policji, straży granicznej, celników, służb ratowniczych i ratowniczych. Charakter ich działalności wymaga bezwzględnego posłuszeństwa i ścisłego wykonywania poleceń. Dowódca tutaj, zgodnie ze statutem, jest autorytarnym przywódcą.

Pod styl dyktatorski przywództwo rozumiane jest jako całkowite poddanie się przywódcy nie tylko w czynach, ale także w myślach. Dyktatura to nieograniczona władza.

Wróćmy do powyższego przykładu. z historii starożytnego Rzymu. W tym okresie wynaleziono dyktaturę. System polityczny z 12 najwyższymi przywódcami (2 konsulów i 10 trybunów ludowych) był dobry na czas pokoju. W czasie wojny sprzeczności między konsulami, brak jedności w kierownictwie mogły drogo kosztować armię i kraj. Dlatego w przypadku zagrożenia militarnego senat rzymski ogłaszał dyktatora. Ten ostatni był obdarzony nieograniczoną mocą. Uprawnienia wszystkich innych urzędników zostały zawieszone. Cel dyktatury zawsze był ten sam – wyeliminowanie militarnego niebezpieczeństwa wiszącego nad Rzymem. Okres dyktatury był ograniczony: 1-6 miesięcy. Jeżeli w wyznaczonym czasie dyktator nie podołał powierzonemu mu zadaniu, Senat powoływał na to stanowisko innego dyktatora. Odnoszący sukcesy dyktator został uhonorowany triumfem - szczególnymi honorami przy uroczystej rezygnacji z władzy dyktatorskiej. Otrzymał wspaniały tytuł, taki jak „Zbawiciel Ojczyzny” czy „Ojciec Ojczyzny”. Został dożywotnim senatorem. Były dyktator został jednak do końca życia pozbawiony prawa wybierania lub mianowania na jakikolwiek urząd publiczny. Dlatego Rzymianie starali się zabezpieczyć swoją demokrację.

Tak więc współczesna teoria zarządzania dopuszcza tylko jedną sytuację, w której dyktatorski styl przywództwa jest uzasadniony. Jest to wojskowa lub równoważna sytuacja „życia i śmierci” organizacji.

Styl dyktatorski charakteryzuje się skrajną sztywnością, uniemożliwiającą nie tylko swobodne myślenie, ale także sprzeciw.

Elastyczny styl wskazówki różnią się w zależności od sytuacji i osoby. Sytuacyjność stylu jest dwojaka. Po pierwsze, wiąże się to z indywidualnym podejściem kierownika do podwładnych. Po drugie, biorąc pod uwagę panujące okoliczności w związku z dynamiką zespołu.

Indywidualność w podejściu do pracowników zależy od ich kwalifikacji, odpowiedzialności, sumienności i kultury pracy. Różnice w indywidualności pracowników mogą wahać się od „harmonizatorów” do „niszczycieli”. Zostanie to omówione bardziej szczegółowo w rozdziale 8 poniżej.

Na dynamikę zespołu zwrócił uwagę M. Follett (zob. rozdział 2.3). Wewnętrzny stan zespołu może być inny. Menedżer musi wziąć to pod uwagę i zastosować odpowiedni styl przywództwa.

Klasyczny styl elastyczny to połączenie trzech stylów w proporcjach: demokratyczny 60%, liberalny 20% i autorytarny 20%.

Styl przywództwa- jest to jakościowa charakterystyka działań lidera, sposobów oddziaływania na wykonawców. Metody te zależą od następujących czynników:

• 1) dominujący ustrój polityczny (totalitarny, demokratyczny, liberalny), który odciska piętno na wszystkich aspektach życia, nie tylko społeczeństwa, ale także poszczególnych jego podmiotów, w tym firm;
• 2) wielkość organizacji, charakter jej działalności i pionów, istniejący w nich porządek prowadzenia działalności gospodarczej, dominujący system wartości oraz rodzaj kultury;
• 3) pozycja lidera na drabinie hierarchicznej;
• 4) stanowiska najwyższej administracji;
• 5) cechy psychologiczne zespołu, relacje w nim;
• 6) indywidualne cechy lidera, które właśnie go determinują osobisty styl (indywidualne zachowanie);
• 7) cechy osobowe podwładnych, poziom ich kwalifikacji, dojrzałość, chęć współpracy, charakter reakcji na wpływ ze strony lidera;
• 8) specyfikę sytuacji;
• 9) jedna lub inna kombinacja wymienionych czynników.

Podstawowe style przywództwa

Historycznie pierwszym i najwyraźniej nadal najczęściej spotykanym w praktyce stylem przywództwa jest autorytatywny. Jest uważany za uniwersalny, zwłaszcza wśród pierwszych osób. Jego charakterystyczne cechy:

• 1) centralizacja całej władzy w rękach lidera i podejmowanie przez niego indywidualnych decyzji, które są następnie narzucane wykonawcom;
• 2) dystansowanie się przywódcy od podwładnych i przewaga oficjalnych relacji między nimi;
• 3) wydawanie wykonawcom poleceń w formie poleceń bez wyjaśniania ich związku z ogólnymi celami i zadaniami organizacji;
• 4) powszechne stosowanie administracji, kar.

Istnieją dwa rodzaje stylu autorytarnego. "Autokratyczny" różnorodność sugeruje, że cechy stylu są wyrażone tak wyraźnie, jak to możliwe. Przywódca uważa podwładnych za „gadające narzędzia”, trzyma ich „żelazną ręką”, karze za wszelkie przewinienia, ignoruje problemy podwładnych i siebie jako jednostki.

Na " paternalistyczny” odmian, te skrajności są w dużej mierze wygładzone. Organizacja jest uważana za jedną rodzinę, a jej głową jest przywódca. Troszczy się o swoich podwładnych, interesuje ich opinia, zapewnia im pewną samodzielność, ale pod ścisłą kontrolą z jego strony, a ci muszą okazywać mu niekwestionowane posłuszeństwo, wdzięczność i oddanie.

Styl autorytarny dzięki koncentracji całej władzy w rękach lidera zapewnia maksymalną produktywność w wykonywaniu prostych czynności i pozwala szybko ustabilizować trudną sytuację. Ale nie tworzy to wewnętrznego zainteresowania wykonawców pracą, ponieważ nadmierne środki dyscyplinarne powodują u osoby strach i złość, tłumią inicjatywę.

Ten styl przywództwa jest skuteczny, jeśli podwładni są całkowicie zdani na łaskę przywódcy (na przykład w służbie wojskowej) lub mają do niego nieograniczone zaufanie (jak aktorzy do reżysera lub sportowcy do trenera). I jest pewien, że nie są w stanie samodzielnie działać poprawnie.

Styl autorytarny Przywództwo jest podsumowane w książce „Teoria X” Douglasa McGregora, która przedstawia poglądy F. Taylora na temat robotnika epoki przemysłowej. Zgodnie z tymi poglądami przeciętny człowiek ma niechęć do pracy i chęć jej uniknięcia przy pierwszej nadarzającej się okazji. Większość pracowników do niczego nie dąży, unika odpowiedzialności i woli być prowadzona.

Dlatego wymaga się od ludzi (głównie za pomocą kar) zmuszania ich do wypełniania swoich obowiązków i ciągłego monitorowania ich poczynań. McGregor wyjaśnia jednak, że takie zachowanie wynika nie tyle z właściwości natury ludzkiej, ile z warunków zewnętrznych, w jakich ludzie muszą żyć i pracować.

A oni aż do połowy XX wieku. były bardzo dalekie od ideału nawet w najbardziej rozwiniętych krajach: w przedsiębiorstwach dominowała ciężka niewykwalifikowana praca fizyczna, a tygodniowy czas pracy wynosił znacznie ponad 40 godzin, trudno więc było oczekiwać innego stosunku ludzi do pracy.

W swojej książce Theory Y McGregor argumentuje, że większość ludzi ma wystarczającą wyobraźnię, pomysłowość, kreatywność, które można z powodzeniem zastosować do interesów organizacji.

McGregor uważa, że ​​normalny człowiek w normalnych warunkach jest nie tylko gotowy do wzięcia odpowiedzialności, ale także jej szuka. Uchylanie się od odpowiedzialności, brak ambicji, troska o własne bezpieczeństwo są jedynie wynikiem wpływów zewnętrznych i nie odzwierciedlają specyfiki natury ludzkiej.

W wyniku rewolucji naukowej i technologicznej większość rodzajów pracy fizycznej i rutynowych operacji związanych z pracą umysłową zaczyna być wykonywana przez maszyny pod kontrolą samych maszyn. Nieuchronnie prowadzi to do zmiany charakteru pracy, a co za tym idzie, stosunku ludzi do jej pracy. Dziś, zdaniem McGregora, nawet prosta osoba nie powinna być nią zniesmaczona. W odpowiednich warunkach praca może i powinna być źródłem przyjemności, a nie karą, której ludzie staraliby się uniknąć.

Dobrowolne wypełnianie swoich obowiązków czyni zbędnym przymus i zewnętrzną kontrolę. Człowiek może samodzielnie kierować swoją działalnością, kierując ją na osiągnięcie celu, co samo w sobie staje się nagrodą za poczynione wysiłki.

„Teoria Y” opisuje demokratyczny styl przywództwa, który dominuje we współczesnych firmach. Charakteryzuje się wysokim stopniem decentralizacji zarządzania, aktywnym udziałem pracowników w podejmowaniu decyzji, w tym grupowych, swobodną wymianą informacji pomiędzy kierownikami a kadrą zarządzającą, wzajemnym zaufaniem między nimi, dbałością administracji o rozwój kadr. W tych warunkach pełnienie obowiązków służbowych jest atrakcyjne, a sukces jest nagrodą zaspokajającą wyższe potrzeby.

Styl demokratyczny, który jest również nazywany spółdzielnia , są używane przez pewnych siebie liderów, którzy ufają podwładnym, kontrolują nie ich, ale wyniki. Istnieją dwie odmiany (formy) demokratycznego stylu przywództwa: konsultacyjny i partycypacyjny.

Doradczy forma zakłada zaangażowanie wielu osób jako konsultantów w wyznaczanie celów i monitorowanie ich realizacji.

partycypacyjny forma zakłada, że ​​kierownicy w pełni ufają podwładnym we wszystkich sprawach (a oni wtedy odpowiadają tak samo), zawsze ich słuchają, wykorzystują wszelkie konstruktywne sugestie, angażują podwładnych w wyznaczanie celów i monitorowanie ich realizacji.

Zwykle demokratyczny styl przywództwa jest stosowany w przypadkach, gdy wykonawcy są lepsi, czasem lepsi od lidera, rozumieją zawiłości pracy i mogą sami podejmować wysoko wykwalifikowane decyzje. Jednak ze względu na trudności związane z koordynacją pracy wykonawców, decyzje podejmowane są powoli.

Badania wykazały, że w warunkach autorytarnego stylu przywództwa można wykonać dwa razy więcej pracy niż w stylu demokratycznym, ale jego jakość, oryginalność, nowatorstwo i obecność elementów kreatywności będą tego samego rzędu wielkość mniejsza.

Tam, gdzie konieczne jest pobudzenie twórczego podejścia wykonawców do rozwiązywania zadań, jest to najkorzystniejsze liberał (dozwalający ) styl przywództwa. Jej istotą jest to, że przywódca wyznacza podwładnemu zadanie, stwarza warunki niezbędne do jego rozwiązania, określa ramy samodzielności oraz utrzymuje sprzyjający klimat moralny i psychologiczny. Podwładni samodzielnie podejmują decyzje na podstawie dyskusji i szukają sposobów ich realizacji. Menedżer natomiast pełni funkcje konsultanta, arbitra, eksperta, ocenia uzyskane wyniki, nagradza za sukcesy.

Wszystko to pozwala pracownikom wyrazić siebie, przynosi satysfakcję, generuje wzajemne zaufanie oraz tworzy sprzyjający klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Liberalny styl przywództwa upowszechnia się ze względu na rosnącą skalę prac badawczo-rozwojowych, które prowadzą wysoko wykwalifikowani specjaliści, nie akceptujący presji, małostkowej kurateli itp.

Jednocześnie styl ten można łatwo przekształcić biurokratyczny, kiedy głowa zostaje całkowicie usunięta ze spraw, przekazując je w ręce „nominowanych”. Ten ostatni w jego imieniu kieruje zespołem, stosując autorytarne metody. Jednocześnie sam tylko udaje, że władza jest w jego rękach, podczas gdy w rzeczywistości staje się coraz bardziej zależny od swoich dobrowolnych pomocników (tab. 11.3).

Tabela 11.3

Tabela porównawcza głównych stylów przywództwa

„jednowymiarowość” i „wielowymiarowość” przywództwa. Należy pamiętać, że w każdym konkretnym przypadku istnieje pewna równowaga między stylami autorytarnym, demokratycznym i liberalnym (permisywnym), a wzrost udziału elementów jednego z nich będzie prowadził do zmniejszenia udziału innych. Oni sami płynnie przechodzą od jednego do drugiego.

Idea kontinuum menedżerskiego została uszczegółowiona w modelu przywództwa Tannenbauma oraz Schmidta, która zakłada, że ​​w zależności od stopnia autonomii zapewnionej wykonawcom, lider wybiera jedną z siedmiu następujących opcji działania.

• 1. Indywidualne akcje w strefie wolności.
• 2. Delegowanie uprawnień grupie.
• 3. Przedstawienie problemu i oczekiwanie propozycji jego rozwiązania.
• 4. Podejmowanie decyzji z ewentualną korektą za radą wykonawców.
• 5. Przedstawianie pomysłów i omawianie ich w grupie.
• 6. Przekonywanie podwładnych o słuszności podejmowanych decyzji.
• 7. Samodzielne podejmowanie decyzji i informowanie o tym pracowników.

Według F. Fiedlera, lider z reguły nie jest w stanie zmienić swojego stylu kierowania, dlatego w zależności od sytuacji i wykonywanego zadania konieczne jest umieszczenie go w takich warunkach, w których będzie mógł najlepiej wyrazić siebie.

Kiedy zadania są jasno sformułowane, oficjalne uprawnienia lidera są znaczące, a jego stosunki z podwładnymi są sprzyjające i łatwo na nich wpływać (a także w przypadku odwrotnym, gdy wszystko jest źle), to lepiej dla lidera być autokratą, używać styl instrumentalny, wydawać proste polecenia, spychając na dalszy plan nawiązywanie relacji międzyludzkich. Zapewnia to skuteczność w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji oraz niezawodność kontroli.

utrzymywanie relacji międzyludzkich najbardziej odpowiedni w sytuacjach umiarkowanie korzystnych dla lidera, gdy nie ma on wystarczającej siły. Jeśli interakcja z podwładnymi jest dobra, ci drudzy na ogół zrobią to, co jest wymagane, a wpływ lidera będzie stopniowo wzrastał. Orientacja na stronę organizacyjną rzeczy w tych warunkach może powodować konflikty.

Inny model opisujący zależność stylu przywództwa od sytuacji został zaproponowany przez T. Mitchella oraz R. Dom. Ponieważ wykonawcy będą dążyć do osiągnięcia celów organizacji, jeśli odniosą z tego jakieś osobiste korzyści, głównym zadaniem kierownictwa jest:

• - wyjaśnić, jakie korzyści czekają na nich w przypadku dobrej pracy;
• - usunąć przeszkody w jego realizacji;
• - udzielać niezbędnego wsparcia, doradzać, kierować działaniami na właściwą ścieżkę.

W zależności od sytuacji, preferencji i cech osobistych wykonawców, stopnia ich pewności siebie i możliwości wpływania na sytuację, model ten sugeruje cztery style przywództwa.

Jeśli pracownicy mają dużą potrzebę szacunku do siebie i przynależności do zespołu, jest to preferowane styl wsparcia, podobny do stylu skoncentrowanego na relacjach międzyludzkich.

Kiedy pracownicy dążą do autonomii i niezależności, lepiej to wykorzystać styl instrumentalny. Tłumaczy się to tym, że podwładni, zwłaszcza gdy nic od nich nie zależy, chcąc jak najszybciej wykonać zadanie, wolą, aby im mówiono, co i jak mają robić, oraz stwarzają niezbędne warunki pracy.

Gdzie podwładni dążą do wysokich wyników i są pewni, że będą w stanie je osiągnąć, styl zorientowany na osiągnięcia. Lider wyznacza im wykonalne zadania i zapewnia niezbędne warunki pracy. Wykonawcy w miarę możliwości sami decydują.

Styl przywództwa skoncentrowany na udział podwładnych w podejmowaniu decyzji, odpowiada przede wszystkim sytuacji, gdy podwładni dążą do realizacji się w zarządzaniu. Jednocześnie lider musi dzielić się z nimi informacjami, szeroko wykorzystywać ich pomysły.

W niejednoznacznych sytuacjach użyj styl instrumentalny, ponieważ kierownik widzi sytuację lepiej jako całość, a jego instrukcje mogą służyć jako dobry przewodnik dla wykonawców.

Zgodnie z sytuacyjny pojęcie P. Hersleya oraz C. Blancharda stosowanie tego lub innego stylu przywództwa zależy od stopnia dojrzałości wykonawców, ich zdolności do odpowiedzialności za swoje zachowanie, od wykształcenia i doświadczenia w rozwiązywaniu określonych problemów, od wewnętrznej chęci osiągnięcia celów. Koncepcja ta pozwala na sformułowanie czterech podstawowych stylów przywództwa.

• 1. Istotą najprostszego jest wydawanie instrukcji niedojrzałych, niezdolnych i niechętnych pracownikom do ponoszenia odpowiedzialności za swoją pracę za to, co i jak mają robić. W tym przypadku przede wszystkim kierują się rozwiązaniem problemów organizacyjnych i technicznych, a następnie już nawiązaniem relacji międzyludzkich i stworzeniem zespołu.
• 2. W przypadku pracowników o średnim poziomie dojrzałości, którzy już chcą brać odpowiedzialność, ale nie mają niezbędnych do tego umiejętności, kierownik musi jednocześnie i udzielać wskazówek i pomagać w samodzielnej pracy.
• 3. Kiedy pracownicy przeszli niezbędne szkolenie, ale nie wykazują inicjatywy, styl, który ich angażuje, jest uważany za najbardziej udany. uczestnictwo w podejmowaniu decyzji. W procesie wspólnej pracy lider staje przed zadaniem rozbudzenia w nich poczucia przynależności do sprawy, chęci wykazania się.
• 4. Przy wysokim stopniu dojrzałości, gdy ludzie są chętni i zdolni do wzięcia odpowiedzialności i samodzielnej pracy, zaleca się autorytet delegatów i stworzyć warunki do zbiorowe zarządzanie.

Według V. Wrooma oraz F. Yetton, W zależności od sytuacji, charakterystyki zespołu i charakterystyki samego problemu możliwych jest pięć stylów kierowania.

• 1. Lider ja podejmuje decyzje na podstawie dostępnych informacji.
• 2. Lider komunikuje podwładnym istotę problemu, słucha ich opinii i podejmuje decyzję.
• 3. Kierownik przedstawia problem podwładnym, podsumowuje ich opinie i biorąc pod uwagę ich podejmuje własną decyzję.
• 4. Lider dyskutuje z podwładnymi problem, w wyniku czego wypracowuje się wspólną opinię.
• 5. Lider stała praca z grupą, który albo opracowuje zbiorową decyzję, albo przyjmuje najlepsze, niezależnie od tego, kto jest jego autorem.

Wybierając styl, menedżerowie kierują się następującymi głównymi kryteriami:

• – dostępność wystarczających informacji i doświadczenia podwładnych;
• - poziom wymagań dla rozwiązania;
• - klarowność i struktura problemu;
• - stopień zaangażowania podwładnych w sprawy organizacji i konieczność skoordynowania z nimi decyzji;
• - prawdopodobieństwo, że decyzja lidera uzyska poparcie podwładnych;
• - zainteresowanie wykonawców osiągnięciem celów;
• – stopień prawdopodobieństwa wystąpienia konfliktów wewnętrznych w wyniku podejmowania decyzji.

W zależności od tych kryteriów lider stosuje pięć wymienionych powyżej stylów kierowania.

Wielu odnoszących sukcesy liderów uważa, że ​​głównym zadaniem lidera na każdym szczeblu jest połączenie udanej pracy osobistej z produktywnymi działaniami działu. Innymi słowy, strona, którą zarządzasz z Twoją pomocą, powinna stać się zespołem kreatywnych i sumiennych ludzi, którzy wykonują swoje zadania w sposób skoordynowany, bezkonfliktowy i skuteczny. Twój rozwój kariery, autorytet, liczba osób, które cię wspierają, zależą od tego, jak odniesiesz sukces. I co ważne, zmniejsza się liczba osób, które traktują Cię negatywnie. Marzenie, że wcale ich nie będzie, jest co najmniej naiwne. Na ścieżce kariery jest wiele przeszkód. Niektóre z nich mają charakter obiektywny i niezwykle trudno jest je pokonać. Radzenie sobie z innymi jest całkowicie w twojej mocy. Wymieńmy przynajmniej niektóre z nich. Jeśli jesteś osobą niekomunikatywną i zamkniętą w sobie, będzie Ci ciężko. Rozwijaj w sobie towarzyskość, stań się ekstrawertykiem, przestań koncentrować się tylko na sobie i swojej pracy, zobacz jaki piękny jest świat i podziel się swoimi odkryciami z innymi. Sam będziesz zaskoczony, o ile łatwiej i swobodniej będzie ci komunikować się ze współpracownikami, a przede wszystkim z szefem.

• Cm.: Vesnin V. R. Zarządzanie: podręcznik. Moskwa: TK Velby; Perspektywa, 2004.
• Adres URL: delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/stili-rukovodstva/.

Zarządzanie ludźmi wcale nie jest tak prostą sprawą, jak wszyscy myśleli. Przede wszystkim jest to kolosalna odpowiedzialność nie tylko dla pracowników, ale także dla całej organizacji. Nie ma znaczenia skala przedsiębiorstwa ani liczba pracowników, ponieważ zarządzanie to cała nauka. Każda firma ma lidera. Typy liderów i wybierane przez nich style kierowania mają bezpośredni wpływ na rozwój organizacji, a także na relacje z podwładnymi.

Menedżer firmy ponosi dużą odpowiedzialność za podejmowane przez siebie decyzje. Początkujący liderzy często potykają się, ponieważ nie rozumieją jeszcze, co dokładnie muszą zrobić. Doświadczenie przychodzi z czasem, a wraz z nim nowe zagadnienia zarządzania. Styl przywództwa jest podstawowym pojęciem w tej nauce. Tylko właściwy wybór i jego pomyślne wdrożenie pomoże kierownikowi skierować wszystkie talenty pracowników we właściwym kierunku, co doprowadzi do doskonałych wyników.

Idealny menedżer

Menedżer zarządzający firmą musi rozumieć istotę wszystkich zachodzących procesów, a także znać strukturę działów i działów. Oczywiście lider nie musi być dobrze zorientowany w pracy każdego pracownika. Czasami jest to po prostu niemożliwe ze względu na wielkość organizacji.

Jak już wspomniano, typy przywódców i style przywództwa są bardzo ważnymi pojęciami w naukach o zarządzaniu. Trzeba zadbać o to, aby pracownicy czuli się komfortowo pracując w firmie, wtedy będą dawać z siebie wszystko. A efektywność personelu wyraża się w wydajności pracy. Formuła jest prosta: im większa satysfakcja z pracy, tym lepszy wynik.

Aby odnieść sukces, lider musi posiadać następujące cechy:

• Chęć i umiejętność regularnego angażowania się w interesy klientów, poprawiania statusu firmy na rynku i niestrudzonego działania w tym kierunku.
• Bądź dobrym organizatorem. Oznacza to, że kierownik musi umieć odpowiednio koordynować podwładnych, organizować ich pracę, dbać o terminową wypłatę wynagrodzeń itp.
• Bądź przedsiębiorczy i kreatywny. Lider musi widzieć kilka kroków do przodu i podejmować niestandardowe decyzje. Czasami warto podjąć ryzyko dla efektu.
• Miej silny, stabilny charakter. Konieczne jest, aby pracownicy czuli się chronieni w każdym okresie rozwoju przedsiębiorstwa. W czasie kryzysu to menedżer musi uspokajać ludzi i zapewniać, że wspólnie poradzą sobie z wszelkimi trudnościami.

Znaczenie stylu przywództwa

Faktem jest, że żaden menedżer na świecie nie posiada wszystkich powyższych cech. Ale sedno jest inne: każdy menedżer popełnia pewne błędy, oto główne z nich:

• niewłaściwie dobrany styl kierowania;
• nieprawidłowe pozycjonowanie jako lider;
• nieuwzględnienie psychologicznych cech pracowników.

W rzeczywistości dwa pozostałe wynikają z pierwszego problemu. Typy władzy przywódcy dzielą się na trzy dobrze znane typy: autorytarny, demokratyczny i liberalny. Jeśli menedżer dokonał złego wyboru w stosunku do jednego z nich, nieuniknione są następujące konsekwencje:

• Niewłaściwy podział obowiązków.
• Kierownik uważa swoich pracowników za niedostatecznie doświadczonych i większość prac wykonuje samodzielnie, co nie daje mu możliwości kontrolowania procesu z zewnątrz.
• Kierownik przeciąża personel zadaniami, w wyniku czego pracownicy wykonują prace niskiej jakości, aby dotrzymać terminów.
• Subiektywne podejście do pracowników. Niestety, tego faktu nie można kwestionować. Każdy menedżer traktuje pracownika w oparciu o osobisty system sympatii i antypatii, co w niektórych sytuacjach może mieć negatywny wpływ.

Style zarządzania są określane przez cechy osobiste menedżera. Rodzaje zachowań przywódców zostaną omówione poniżej.

Menedżer, który dba o produkcję, ale lekceważy personel

Istnieje ogromna liczba klasyfikacji typów menedżerów. Jeśli je podsumujemy, możemy wyróżnić pięć głównych. Rodzaje władzy przywódcy charakteryzują się indywidualnymi zdolnościami. Kierownik pierwszej grupy ma charakter pedantyczny. Wie, jak osiągnąć sukces i kieruje na to wszystkie swoje siły i wysiłki.

Podwładni w takiej organizacji nie mają prawa głosu, wszystkie decyzje podejmuje osobiście kierownik. Wymaga ślepego posłuszeństwa ze względu na produktywność. Personel jest stale sprawdzany w celu znalezienia błędów, a następnie ukarania ich za nie. Biorąc pod uwagę typy relacji „przywódca – podwładny”, w tym przypadku możemy wyciągnąć analogię: „strażnik – więzień”.

Menedżerowie tego typu pomagają organizacji w sytuacji kryzysowej, gdy konieczne jest usprawnienie produkcji. Ponadto ta metoda zarządzania jest dość skuteczna w krótkim okresie. Jeśli represje trwają długo, w zespole powstaje niekorzystna sytuacja, narasta złość i niechęć do pracy.

Awans takich menedżerów odbywa się w średnim tempie. Jednak w większości przypadków im się to udaje i dostają się na wyższe stanowiska.

Kierownik uważny na personel i obojętny na produkcję

W takim przypadku kierownik tworzy sprzyjającą atmosferę w zespole, stara się ze wszystkich sił zadowolić pracowników, których wybrał na zasadzie sympatii. Zawsze wesprze pracownika, pomoże radą i wysłucha. Dość hojny z wszelkiego rodzaju bonusami, stara się natychmiast załagodzić wszelkie nieporozumienia za pomocą pozytywnego nastroju. Jednak ta metoda nie zawsze jest poprawna.

Biorąc pod uwagę typy liderów, ich stosunek do podwładnych, należy zauważyć, że w takiej organizacji są oni przyjaźni. Kierownik zawsze słucha opinii pracowników iw każdej sytuacji podejmuje decyzję, która zadowoli wszystkich. Pomimo obecności swojej pozycji nie spieszy się z jej obroną. Jest ciężki na nogach, sam nie chce niczego zmieniać, dopóki inni mu nie powiedzą.

W większości przypadków pracownicy w takiej sytuacji przestają ciężko pracować, starają się stworzyć sobie jak najbardziej komfortowe warunki, bo kierownictwo na to pozwala. Rodzaje przywódców, jak już wspomniano, mogą być różne, ten jest najdelikatniejszy. Awans jest słaby, awans następuje tylko przy lojalnej postawie najwyższych władz.

Absolutnie obojętny kierownik

Rodzaje zachowań przywódców zależą od ich charakteru. W tym przypadku zdolność menedżera nie objawia się w żaden sposób. Jest obojętny, nigdzie nie ingeruje, w sporach zajmuje neutralne stanowisko, stara się unikać konfliktów. To typ ludzi, którzy czekają, aż wszystko rozstrzygnie się samo. Nie skłonny do wykonywania jakichkolwiek działań i czynów, chyba że istnieje wskazanie z góry. Chociaż najczęściej po prostu przekazuje egzekucję swoim zastępcom, a on sam ponownie znajduje się na uboczu.

Traktuje selekcję pracowników w złej wierze, zatrudnia wszystkich po kolei i praktycznie nie kontroluje ich wydajności. Charakterystyka typów przywódców obejmuje opis ich cech osobowych. Ten typ menedżera po prostu stara się „przetrwać” w organizacji jak najdłużej. Najczęściej są to osoby pracujące na emeryturę lub rozczarowane swoją pracą.

Promocja takich menedżerów jest wyjątkowo zła. Zwykle są balastem dla firmy. Jeśli najwyższe kierownictwo jest dość uważne, tacy liderzy nie pozostają w przedsiębiorstwie przez długi czas.

Menedżer „średni”.

Ten lider wyróżnia się dbałością o wszystkie szczegóły. Nie jest ani skandaliczny, ani bierny. Skłonny do rozwiązywania problemów poprzez dochodzenie do kompromisu. Stara się nie wyróżniać z ogólnego obrazu, ale stara się zrobić dobre wrażenie. Stabilizacja wszystkich procesów w organizacji i unikanie skrajności to „lider pośredni”. Typy liderów i wybrane style mają znaczący wpływ na firmę. Stanowisko przestrzegania obowiązujących zasad i łagodzenia konfliktów jest mile widziane wśród pracowników przedsiębiorstwa.

Ludzie są wybierani na podstawie zgodności z resztą personelu. Podczas pracy nie szuka błędów, a doradza i pomaga. Początkujący łatwo przyzwyczai się do takiej firmy, ponieważ menedżer zawsze wskaże właściwy kierunek, wyjaśni niezrozumiałe momenty.

Typy osobowości lidera mają ogromne znaczenie dla stworzenia komfortowego środowiska w zespole. Ten typ menedżera ma tendencję do słuchania opinii pracowników i podejmowania decyzji w oparciu o najlepszą ofertę. Może poświęcić swoje zasady dla dobra wspólnego.

Komunikacja z szefem odbywa się tête-à-tête. Nie lubi komunikować się z tłumem, łatwiej mu rozmawiać z każdą osobą i wysłuchać wszystkich punktów widzenia z osobna. Rozmowa zwykle odbywa się w nieformalnej atmosferze, nie ma ciśnienia. Taki przywódca jest dobrze promowany ze względu na swoje poglądy.

Menedżer, który łączy priorytety

Jest to rodzaj zbiorowego obrazu najlepszych cech pierwszego i drugiego typu. Rodzaje zachowań menedżerów różnią się między sobą podejściem do wyboru pracowników. Taki menedżer jest pod tym względem bardzo uważny. Dobiera pracowników osobiście lub powierza sprawę zaufanej osobie. Potrzebuje zespołu profesjonalistów ze strategicznym myśleniem.

Pomaga im się otworzyć, wspiera w ich staraniach. Dochodzi do tego, że personel szczerze chce osiągnąć zamierzone cele i pracuje niestrudzenie. Pracownicy rozwijają komunikację między sobą, a pomagając sobie nawzajem, podnoszą swój poziom zawodowy.

Ten typ menedżera jest energiczny i wie, czego chce. Powoli, ale pewnie zmierza do celu, jakim jest realizacja strategicznych celów organizacji. Dąży do harmonii w zespole i braku konfliktów. Dość kreatywny, ciągle poszukujący nowych sposobów i sposobów rozwiązywania problemów.

Jakie typy liderów są najlepsze? Na to pytanie nie da się odpowiedzieć. Każda firma potrzebuje menedżera o określonym charakterze i indywidualnych umiejętnościach. Gdzieś potrzebny jest nacisk na wydajność pracy, gdzie indziej brakuje prostych relacji międzyludzkich.

Typy liderów organizacji

Istnieje bardzo interesująca klasyfikacja zaproponowana przez słynnego naukowca D. Keirseya. Opiera się na cechach psychologicznych i charakteryzuje się wzmianką o starożytnych greckich nazwach:

1. Etimemeteusz. Nie wyróżniający się bystrym umysłem, w mitologii greckiej jest bratem Prometeusza. Taki lider ma konserwatywny charakter, bierze pod uwagę wszystkie szczegóły i szczegóły. Nie lubi podejmować ryzyka, nie chce niczego zmieniać. Zwykle ma podwładnego kompetentnego zastępcę.
2. Dionizos. Menedżera tego typu wyróżnia umiejętność podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach. Dobrze radzi sobie w czasach kryzysu. Jednak monotonna, rutynowa praca nie jest jego żywiołem. Sukces osiąga się tylko wtedy, gdy jest zastępca, który rozumie planowanie i precyzyjne działania.
3. Prometeusz. Ten menedżer koncentruje się na celach strategicznych. Całkowicie pogrążony w pracy, nie lubi rozpraszać się niepotrzebnymi rozmowami. Ze sztabem i zastępcami kontaktuje się niezwykle rzadko, tylko w razie potrzeby. Nie lubi i nie umie odpoczywać, pracuje 24/7. Może osiągnąć sukces, jeśli nauczy się wspierać ludzi i im pomagać.
4. Apollo. Taki lider ma na celu indywidualną komunikację z każdym pracownikiem. Stara się rozwiązać wszystkie pojawiające się problemy osobiste i organizacyjne. Czasami bierze na siebie zbyt wiele i nie ma czasu, aby zrobić to na czas. Potrzebuje asystenta, który podpowie, jak właściwie podzielić odpowiedzialność za wszystkich.

Pasywni menedżerowie

W zależności od skupienia się na określonych działaniach eksperci rozróżniają przywódców pasywnych i aktywnych. Pierwszy typ obejmuje tych, którzy chcą za wszelką cenę utrzymać swoją pozycję w firmie. Są skłonni do popełniania podłych uczynków, działają według schematu i są słabymi specjalistami.

Szef firmy jest twarzą firmy. Typy przywódców, według zachodnich ekspertów, którzy są bierni:

1. Specjaliści. Są to ludzie, których można nazwać profesjonalistami w swojej dziedzinie, dość spokojni, potrafiący słyszeć innych ludzi. Ale są pochłonięci pracą i nie poświęcają czasu na przywództwo jako takie.
2. mistrzowie. Tacy menedżerowie starają się utrzymać swoją pozycję, tworząc najbardziej niekorzystną atmosferę. Czyli całkowita kontrola nad podwładnymi, wymóg bezwzględnego wykonywania poleceń, odrzucanie wszelkich innowacji, praca jasno według schematu.
3. Ludzie firmy. Liderzy ci mówią ogólnikami i nie podejmują konkretnych działań. Tworząc iluzję wiecznego zatrudnienia, starają się utrzymać pozycję.

Aktywni menedżerowie

Menedżerowie typu inicjatywnego nieustannie stawiają sobie wyzwania, dążąc do poszerzania zakresu swoich działań, doskonalenia procesu produkcyjnego. Istnieją następujące typy przywódców i podwładnych:

1. Wojownicy dżungli. Są to ludzie dążący do zdobycia nieograniczonej władzy, do „przejęcia władzy nad światem”. Niszczą konkurentów, jednocześnie wykorzystując swoich pracowników.
2. Gracze. Tacy liderzy są lekkomyślni, interesuje ich proces wspinania się po szczeblach kariery, a nie zdobyta dzięki temu władza. Mają tendencję do podejmowania chwilowych decyzji, lubią konkurować z innymi firmami. Opracowuj innowacje i wdrażaj je, aby wyprzedzić wrogów. W większości szkodzą organizacjom, ponieważ wszystko może się zmienić w każdej chwili.
3. otwartych menedżerów. Z reguły są to doświadczeni specjaliści, którzy widzą rzeczywisty stan rzeczy. Słuchają rad, liczą się z krytyką i zachęcają do nowych pomysłów. Wzbudzają wśród personelu zaufanie i szacunek.

W każdej firmie najważniejsze kwestie to zarządzanie. Typy liderów i ich wpływ na przepływ pracy determinuje sukces organizacji na wiele sposobów. Jaki styl zarządzania wybierze menedżer? Czy uda mu się osiągnąć strategiczne cele? Od tego zależy istnienie firmy i jej pozycja na rynku.

Autorytarny styl przywództwa

Jest to historycznie pierwszy i jak dotąd najbardziej powszechny. Ten styl przez wielu uważany jest za uniwersalny. Jego istota polega na tym, że szef wydaje polecenia i polecenia pracownikom bez żadnego wyjaśnienia. Z kolei pracownicy wykonują czynności bez zadawania zbyt wielu pytań.

Relacja między takim kierownikiem a personelem jest sformalizowana, zachowany jest pewien dystans. Niezależnie od typu osobowości menedżera, w swoich decyzjach będzie stosował rygor i niezłomność.

Typy przywódców i zarządzania są ze sobą powiązane. Tylko silna charyzmatyczna osobowość może stosować styl autorytarny w swojej organizacji. Podwładni robią to, co mówi kierownik, zwiększając w ten sposób jego osobistą władzę. W niektórych sytuacjach pracownicy po prostu nie mają wyboru, muszą wykonywać polecenia kierownictwa. Najprostszym przykładem jest służba wojskowa.

Pracownik zwykle czuje się zdegustowany wykonywanymi obowiązkami, chce, aby dzień szybko się skończył, aby mógł wrócić do domu. Próbuje unikać pracy z powodu swojej niechęci. Dlatego przywódca musi zmusić go do działania na różne sposoby.

Demokratyczny styl zarządzania

Ten pogląd jest przeciwieństwem autorytaryzmu. Mamy tu do czynienia z podziałem inicjatywy, odpowiedzialności i autorytetu pomiędzy przywódcę i podwładnego. Menedżer jest zawsze w zespole. Podejmując decyzję kieruje się opinią personelu.

Atmosfera przy tym stylu zarządzania jest prawie zawsze życzliwa. Ludzie są gotowi pomagać sobie nawzajem i swojemu przywódcy. Komunikacja przybiera formę próśb i porad. Tylko w wyjątkowych przypadkach lider może wyrażać swoje myśli uporządkowanym tonem. Pracownicy w organizacji nie boją się kierownika, ale go szanują. I jest w tym duża różnica. Relacje oparte na szacunku są znacznie silniejsze niż jakiekolwiek inne.

Główne funkcje lidera to koordynacja i łatwa kontrola nad działaniami podwładnych. Musisz ich zainteresować, a wtedy odpowiedzialnie wykonają swoją pracę.

W każdej chwili pracownik, niezależnie od zajmowanego stanowiska, może podejść do kierownika i zaproponować swój pomysł na konkretny problem. Inicjatywa jest mile widziana, a jeśli pomysł jest naprawdę dobry, to na pewno zostanie wykorzystany. Dyrekcja nie ma tajemnic przed personelem, aktualny stan rzeczy jest na bieżąco omawiany. Ma to pozytywny wpływ na realizację zadań produkcyjnych. Ponadto w takiej firmie dostęp do informacji jest prawie zawsze otwarty.

Rodzaje stylów przywództwa są dość zróżnicowane. Wykorzystanie demokracji w zarządzaniu jest istotne, jeśli podwładni są dobrze zorientowani w pracy, którą należy wykonać. A także mogą wnieść nowe pomysły i opcje rozwiązania problemu, które zostaną wykorzystane w przyszłości.

Liberalny styl przywództwa

Tutaj na pierwszy plan wysuwa się bierność kierownika. Oznacza to, że nie bierze czynnego udziału w życiu firmy, woli trzymać się z daleka. Jak wiesz, główną osobą w każdej organizacji jest lider. Typy liderów i styl kierowania są ważnymi aspektami w rozwoju przedsiębiorstwa. W tym stylu pracownicy są pozostawieni samym sobie, w zasadzie robią, co chcą.

System kar i nagród jest całkowicie nieobecny. W takiej sytuacji kierownikowi zaleca się skupienie się na poprawie relacji międzyludzkich z podwładnymi, a nie na czynniku organizacyjnym. Jeśli między administracją przedsiębiorstwa a załogą rozwinie się dobra relacja, wydajność pracy sama wzrośnie.

W tym stylu delegacja uprawnień ma szczególne znaczenie. Główne typy liderów, niezależnie od cech charakteru, mają tendencję do delegowania swoich obowiązków wykonawcom. W tym przypadku decyzje tak naprawdę podejmują sami pracownicy. Powinni jedynie uzgadniać je z kierownikiem. Sukces przedsiębiorstwa o liberalnym stylu zarządzania zależy od osobistych zainteresowań i kompetencji pracowników.

Konkludując, można zauważyć, że rola menedżera jest tu podobna do roli konsultanta czy rzeczoznawcy. Ten styl może być skuteczny, ale organizacja musi zatrudniać wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy będą czerpać wewnętrzną satysfakcję z wykonywanej pracy. W tym przypadku system kar i zachęt nie odgrywa żadnej roli.