Jakie kompetencje powinni rozwijać liderzy? Kompetencje menedżerskie: ocena i rozwój

30.09.2019

Jakie kompetencje powinien posiadać lider? Bardzo ciekawe pytanie, które wymaga odpowiedzi, aby zrozumieć, kim jest dzisiaj szef, który jest w stanie skutecznie zarządzać firmą.

Rodzaje kompetencji przywódczych:

Ogólne korporacyjne;
osobisty;
Profesjonalny;
Kierowniczy.

Ogólne kompetencje korporacyjne

Ogólne wymagania firmy wobec jej pracowników.

Przykład:

Menedżer, podobnie jak wszyscy pracownicy, musi wykorzystywać posiadane umiejętności, a także uczyć się nowych. Ponadto mówimy nie tylko o ciągłym uczeniu się, ale również o wykorzystaniu zdobytej wiedzy w praktycznej pracy. Musisz być w stanie skutecznie współdziałać ze współpracownikami, osiągając skoordynowane działania, aby osiągnąć swoje cele. Wymagana jest koncentracja na kliencie, jego potrzebach, zorientowanie na wynik, pomyślne rozwiązywanie postawionych przed firmą zadań, nieustanne osiąganie celów wyznaczonych w toku działalności biznesowej.

Kompetencje osobiste lidera

Innowacja, innowacja;
Rozwój rozwiązań;
Umiejętność pracy z informacjami;
Osiągnięcia celów;
Samoregulacja i wytrzymałość;
Inicjatywa i determinacja;
Towarzyskość i pewność siebie;
Stosunek do innych;
orientacja rozwojowa;
Konstruktywność dla siebie.

Kompetencje osobiste lidera wiążą się z potencjałem tkwiącym w naturze. Cechy i kompetencje lidera są w tym przypadku bardzo silnie ze sobą powiązane. Na przykład nie wszyscy menedżerowie są wystarczająco proaktywni i zdecydowani, co negatywnie wpływa na zarządzanie firmą, brak zaufania powoduje niestabilne zachowanie firmy wśród konkurencji itp. Jednak w razie potrzeby wszystkie wymienione kompetencje można rozwijać. Rozwój kompetencji osobistych pozwala stać się nowoczesnym liderem zdolnym do zapewnienia efektywności firmy.

Kompetencje zawodowe kierownika

Kompetencje zawodowe to wymagania określonego zawodu + wymagania na stanowisko kierownicze. W takim przypadku do kompetencji kierownika należy:

Wiedza zawodowa, umiejętności;
Orientacja na osiągnięcia;
Organizacja zajęć, kontrola;
Motywacja, rozwój pracowników;
Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych;
Umiejętność organizacji pracy własnej.

Skuteczny lider musi wiedzieć wszystko o kierunku, w którym zmierza firma i mieć pełne zrozumienie tego. Jednak ważne jest, aby umieć zarządzać, skupiając się na osiągnięciach. Lider, który potrafi zorganizować pracę, kontrolować postępy jej realizacji, a jednocześnie motywować swoich podwładnych do osiągania wyników, nie zapominając przy tym o organizacji swoich działań, jest niewątpliwie cenny dla każdej firmy zainteresowanej efektywnym przywództwem.

Kompetencje menedżerskie szefa

Jakie kompetencje lidera uznawane są za menedżerskie? Wyróżnijmy się TOP 5:

Przywództwo;
Strategiczne myślenie;
Kompetencje technologiczne;
Umiejętności organizacyjne;
własna efektywność.

Przywództwo oznacza obecność pewności siebie, umiejętność szybkiego podejmowania decyzji w każdej sytuacji, kierowania zespołem. Myślenie strategiczne – umieć rozwiązywać problemy nieszablonowo, mieć skłonność do dekompozycji i przewidywania. Najcenniejszy jest lider, który ma pełne zrozumienie technologicznych aspektów działalności firmy, ma pełną wiedzę techniczną. Z kolei zdolności organizacyjne implikują zdolność lidera do tworzenia jednego zespołu, co pozwala na stworzenie solidnych ram dla firmy. Równie ważna jest własna skuteczność, wyrażająca się w umiejętności zaprezentowania się, w umiejętności przekonywania, trafnego wyrażania swoich myśli.

Jakie kompetencje są ważne dla lidera? Jak je rozwijać?

Wszystkie powyższe kompetencje powinien mieć oczywiście nowoczesny lider. Od każdego z nich zależy sukces zarządzania, osiągnięcie wyniku, który wyraża się w tym, że firma i biznes jako całość stale się rozwijają, osiągając nowe wyżyny, nie spoczywając na laurach.

Każdą z kompetencji dyrektora firmy można rozwijać. Szkolenie Leadership daje możliwość osiągnięcia poziomu, który pozwala mówić o skutecznym przywództwie. Uczestnicy szkoleń szkoleni są przez specjalistów posiadających duże doświadczenie w przekazywaniu wiedzy, która pozwala im na samodoskonalenie. Zajęcia opierają się nie tylko na teorii. Warsztaty zawarte w szkoleniach poprawiają efekty uczenia się, pozwalają z powodzeniem zastosować zdobytą wiedzę w przyszłej pracy.

dyrektor, konsultant-trener

BKT LLP (Business-Consulting-Szkolenie),

miasto Ałmaty

Właściwa prognoza trendów rynkowych pozwala opracować strategie, przewidzieć ewentualne bariery sukcesu i szybko znaleźć sposoby na ich pokonanie. Bardzo ważna jest umiejętność mobilizowania wszystkich zasobów w przypadku trudności i niepowodzeń, jasne ustalanie priorytetów, analizowanie różnych alternatyw i znajdowanie najlepszych rozwiązań. O efektywności biznesowej decydują przede wszystkim kompetencje menedżerskie menedżerów.

Kompetencja kierownicza (oficjalna) to zestaw wiedzy, doświadczenia praktycznego, umiejętności i cech osobistych kierownika, który pozwala mu jakościowo rozwiązywać określone zadania w celu osiągnięcia określonych wyników.

Zarządzanie kwalifikowane odbywa się w oparciu o wiedzę zdobytą podczas szkoleń i praktyczne doświadczenie.Podstawą zarządzania jest wiedza, użyteczne doświadczenie innych firm, doświadczenie własne menedżera, sprawdzone narzędzia i umiejętność ich wykorzystania.. Wiedza praktyczna w zarządzaniu ma większą wartość niż wiedza teoretyczna; przydatne doświadczenie jest skrupulatnie badane i przekazywane, a dobrze zaprojektowane narzędzie do rozwiązywania problemów jest o wiele bardziej przydatne niż teorie naukowe.

Na podstawie zrozumienia istoty zarządzania można stwierdzić, że najbardziej poszukiwanymi kompetencjami menedżerskimi najwyższego menedżera są:

1. Myślenie strategiczne (systematyczność, systematyczność, umiejętność przewidywania „obrazu” – wyniku).

2. Znajomość podstawowych zasad marketingu do zarządzania pozycją firmy na rynku.

3. Umiejętność zarządzania przepływami finansowymi, m.in. wykorzystywać mechanizmy inwestowania w nowe projekty.

4. Znajomość produkcji i operacji (zakupy, logistyka, magazynowanie).

5. Rozumienie praw rynku, umiejętność organizacji procesów marketingowych i sprzedażowych.

6. Zdolność do opracowywania nowych produktów lub usług.

7. Rozumienie technologii informatycznych i podejść do automatyzacji procesów.

8. Wdrażanie administracji biznesowej.

9. Znajomość odpowiednich aktów prawnych regulujących działalność gospodarczą.

10. Umiejętności zarządzania personelem

11. Zapewnienie bezpieczeństwa - handlowego, informacyjnego, gospodarczego, personalnego.

12. Utrzymanie public relations (kształtowanie reputacji i wizerunku firmy w społeczeństwie, środowisku biznesowym lub na rynku – do wyboru).

Jednocześnie każdy lider pełni określoną liczbę funkcji administracyjnych, takich jak:

gromadzenie i analiza informacji;

podejmować decyzje;
planowanie;
organizacja;
koordynacja;
kontrola;
motywacja;
komunikacja.

Dobry menedżer powinien być zarówno organizatorem, jak i towarzyszem, mentorem, ekspertem w wyznaczaniu celów, liderem i osobą, która umie słuchać innych. Musi dobrze rozumieć możliwości swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolność do wykonywania określonej, zleconej im pracy.Menedżer musi znać zasady współdziałania kierowników działów z pracownikami w firmie, rozwijać pracę zespołową w celu zachowania jedności i prawidłowego funkcjonowania firmy. Niemożliwe jest połączenie w jednej osobie różnorodnych umiejętności i cech najwyższego menedżera, ale możliwe jest jednoznaczne określenie listy wymagań na konkretne stanowisko menedżera, z uwzględnieniem specyfiki branży, cechy systemu zarządzania i kultury korporacyjnej danej firmy oraz jej celów rozwojowych.

Metoda kompetencyjna staje się coraz bardziej popularna w dynamicznie rozwijających się firmach, ponieważ polega na posługiwaniu się jednym językiem w procesach biznesowych. Jest to skuteczny sposób na opisanie stanowiska, ponieważ większość stanowisk można opisać za pomocą 10-12 indywidualnych kompetencji. Na przykład międzynarodowa korporacja budowlana „Tarmak” wykorzystuje 10 kompetencji, a model zarządzania firmy „Xerox” obejmuje 32 kompetencje.

W pewnym sensie liczba kompetencji zastosowanych w danym modelu nie ma znaczenia, zależy od specyfiki branży, specyfiki firmy, systemu zarządzania, kultury korporacyjnej itp.Liczba kompetencji powinna być dogodna do prowadzenia pracy kierowniczej i oceny wyników działań kierownika.

W praktyce krajowej stosuje się dwie główne grupy kompetencji niezbędnych dla menedżera:

1. Zszczególne kompetencje- te umiejętności i zdolności, które są związane z dziedziną działalności zawodowej. Na przykład dyrektor finansowy musi umieć analizować bilans, a lider zespołu programistów musi biegle posługiwać się najważniejszymi językami programowania.

2. Bpodstawowe kompetencje- zespół kompetencji, który opiera się na intelektualnych, komunikacyjnych, emocjonalnych i wolicjonalnych cechach osoby.

Przy określaniu podstawowych kompetencji należy wziąć pod uwagę ogólną specyfikę pracy kierowniczej, która polega na tym, że:

Praca lidera nie ma wyraźnego zakończenia w czasie. Jest zawsze zajęty, ponieważ organizacja codziennie działa na rynku i jest stale pod wpływem zmian w otoczeniu zewnętrznym, w którym istnieją ryzyka i szanse, które należy przewidzieć, aby podejmować właściwe i terminowe decyzje zarządcze;
praca kierownika jest podstawą procesu zarządzania w każdej organizacji i opiera się na jego wiedzy, doświadczeniu i postrzeganiu tego, co nowe (zastosowanie najlepszych praktyk, nowych technik i metod w pracy);
styl zarządzania szefa kształtuje kulturę korporacyjną organizacji, dramatycznie wpływa na jej wizerunek i reputację biznesową;
ważnym elementem pracy kierowniczej jest stosunek czasu poświęcanego przez kierowników zgodnie ze szczeblem i funkcjami kierowania. Im wyższy poziom, tym więcej czasu przeznacza się na komunikację reprezentatywną: spotkania biznesowe, negocjacje i spotkania. Im niższy szczebel zarządzania, tym więcej czasu lider spędza wśród podwładnych w środowisku, w którym w danej jednostce zapadają decyzje operacyjne w konkretnej sprawie.

Model kompetencyjny opisuje pozycję menedżera w trzech wymiarach:

wizja (wizja) – umiejętność myślenia na poziomie strategicznym i taktycznym, umiejętność przewidywania przyszłości i przewidywania pojawienia się problemów;
działanie (działanie) – umiejętność dynamicznego i progresywnego dążenia do osiągnięcia pożądanego rezultatu (np. jasne planowanie działania, wytrwałość w dążeniu do celu);
interakcja (interakcja) - umiejętność budowania takich relacji z innymi, które pomagają osiągać jak najlepsze wyniki w pracy (np. umiejętność motywowania podwładnych, umiejętność pracy w zespole).

W 2007 roku firma Antropos-Consulting opublikowała podręcznik słownikowy „Kompetencje menedżera” (autor V.E. Subbotin), który przedstawia najbardziej kompletną listę kompetencji dla różnych grup zawodowych. Zdaniem znawców rozwoju kompetencji działania menedżera można warunkowo podzielić na kilka obszarów kompetencji:

Specjalne kompetencje zawodowe - kompetencje niezbędne kierownikowi do rozwiązywania problemów składających się na treść procesów i funkcji, za które jest odpowiedzialny. Kompetencje specjalne odzwierciedlają poziom znajomości zagadnień związanych z eksploatacją urządzeń, procedurami i technologiami procesu produkcyjnego. Zasadniczo jest to wiedza i umiejętności związane z określonym obszarem tematycznym: na przykład finanse i rachunkowość, informatyka, inżynieria, chemia, budownictwo itp.
Kompetencje biznesowe Są to kompetencje ogólne, niezbędne menedżerom w każdej dziedzinie działalności. Kompetencje te stanowią główną treść programów MBA i obejmują systematyczną analizę sytuacji, podejmowanie decyzji strategicznych, przyciąganie zewnętrznych i wewnętrznych zasobów firmy do rozwiązywania problemów biznesowych, budżetowanie, prognozowanie przychodów i wydatków, obniżanie kosztów przedsiębiorstwa, raportowanie itp. .
Kompetencje zarządzania wiedzą odzwierciedlają zdolność menedżera do pracy z informacją, zarządzania przepływem informacji, procesami uczenia się i rozwoju w organizacji. Kompetencje zarządzania wiedzą obejmują takie umiejętności, jak wyszukiwanie informacji, myślenie koncepcyjne, analityczne, rozwiązywanie problemów, rozumienie istoty procesów rozwoju organizacji, zapewnienie procesu nabywania nowej wiedzy i umiejętności przez pracowników.
Kompetencje przywódcze należą do sfery przywództwa i kierowania ludźmi. Odzwierciedlają one zdolność kierownika do kierowania własną władzą, kierowania działaniami podwładnych w określonym kierunku, udzielania wsparcia podwładnym, okazywania im uczestnictwa i wzmacniania ich. Ponadto kompetencje przywódcze implikują, że kierownik posiada umiejętność tworzenia u podwładnych stanu skupienia na wspólnym zadaniu, umiejętność pracy z heterogenicznym zespołem, wspierania twórczej aktywności podwładnych oraz kształtowania poczucia wspólnoty w organizacji.
Kompetencje społeczne lub interpersonalne odnoszą się do zdolności menedżera do budowania i utrzymywania optymalnych relacji z ludźmi (publicznością, akcjonariuszami i innymi interesariuszami). Obecność tej zdolności wymaga rozwoju pewnych umiejętności społecznych, takich jak rozumienie innych ludzi i ich zachowań, umiejętności komunikowania się i interakcji z innymi, tworzenia odpowiedniej motywacji u ludzi, a także umiejętności zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. W idealnym przypadku menedżer kompetentny społecznie potrafi postawić się na miejscu innej osoby, prawidłowo ocenić jej oczekiwania i zgodnie z tymi oczekiwaniami zbudować swoje zachowanie. Jest to umiejętność zachowania się społecznie adekwatnie.
Kompetencje intrapersonalne . Opierają się one na pewności siebie, skłonności do wywierania wpływu na otoczenie, chęci poprawy i radykalnej zmiany istniejącej sytuacji, nastawienia na wyniki i samorozwój, umiejętności działania w warunkach niepewności, rozwiniętej samoświadomości i umiejętności kontroli.

Oczywiście dla różnych stanowisk kierowniczych każdy z wymienionych obszarów kompetencji ma relatywnie inne znaczenie. Na przykład dyrektor handlowy potrzebuje kompetencji interpersonalnych; dla dyrektora produkcji na pierwszy plan może wysunąć się sfera kompetencji technicznych; dla CEO – kompetencje przywódcze. Względna ważność poszczególnych kompetencji i ich grup nie wynika oczywiście automatycznie z tytułu stanowiska. Wszystko zależy od specyfiki firmy i zakresu obowiązków na stanowisku.

Istnieją również różne podejścia do opisu kompetencji. Posłużmy się przykładem, aby pokazać zastosowanie różnych podejść do kompilacji kompetencji „Planowanie”. Tak mówi słownik „Kompetencje lidera”.planowanie -to umiejętność opracowania skutecznego programu własnych działańna wynos .

Oferowane są następujące rodzaje oceny tej jakości przez kierownika:

1. Umiejętność organizacji i planowania własnej pracy w taki sposób, aby efektywnie wykorzystywać czas pracy, unikać zbędnego wysiłku i dotrzymywać terminów.

2. Dokładne oszacowanie czasu potrzebnego na ukończenietakie czy inne zadanie.

3. Okresowe monitorowanie tempa pracy, zkonieczność jego poprawienia w celu zachowania terminu.

4. Umiejętność poświęcenia czasu na analizę konkretnego zagadnienia, ale zawsze pamiętaj, że praca musi być zakończona na czas.

5. Przygotowanie do spotkań biznesowych, wstępne zapoznanie się z niezbędnymi informacjami.

6. Efektywne wykorzystanie narzędzi kontroli czasu (timery, kalendarze, tygodniki).

7. Układanie kolejności wykonywania poszczególnych zadań w zależności od ich pilności i ważności.

8. Planowanie pracy z uwzględnieniem planów swoich partnerów, jeśli praca wymaga interakcji.

Podkreśla to trener biznesu Z. Dmitrieva w swojej książce „Zarządzanie pracownikami i firmą”. Kompetencje współczesnego menedżera mogą składać się z pięciu elementów:

1. Wymagania formalne (wykształcenie, stan zdrowia, podstawa prawna itp.).

2. Wiedza (posiadanie wiedzy ogólnej i specjalistycznej z obszaru specjalistycznego, biznesu i ekonomii, zarządzania, znajomości konkretnego rynku, regulaminów firmowych itp.).

3. Umiejętności (zdolność do wykonywania czynności, podejmowania decyzji niezbędnych do skutecznego wykonywania obowiązków).

4. Ustawienia (światopogląd, postawy i postawy, które przyczyniają się do prawidłowego wykonywania obowiązków, np. postawa „klient ma zawsze rację”).

5. Cechy biznesowe i osobiste (psychologiczne cechy osobowości i charakteru, przyczyniające się do pełnienia funkcji lidera).

W takim przypadku model kompetencji może wyglądać następująco:

Kompetencja „Planowanie”

1. Wymagania formalne: wykształcenie, zdrowie psychiczne, doświadczenie w pracy w efektywnej strukturze biznesowej, wymagania formalne na stanowisko i inne.

2. Wiedza: znajomość metod planowania strategicznego, taktycznego i inwestycyjnego, znajomość przedmiotu „Zarządzanie projektami”, analiza kosztów, ocena ryzyka, planowanie scenariuszy itp., podstawowe techniki zarządzania czasem. Wiedza o rzadkości i rzadkości zasobów, w tym na czele przedsiębiorstwa. Znajomość procesów biznesowych, zbliżona do programu MBA.

3. Umiejętności i zdolności: umiejętność sporządzania planów strategicznych, taktycznych, inwestycyjnych, zarządzania ryzykiem, samoorganizacji, zarządzania czasem. Dobra umiejętność wykorzystania w praktyce narzędzi planistycznych (metody analizy zasobów operacyjnych, analiza SWOT, planowanie scenariuszy itp.). Umiejętności rozwiązywania problemów strategicznych i taktycznych. Umiejętności obsługi informacji. Umiejętność identyfikowania i formułowania celów biznesowych, ustalania priorytetów. Umiejętności obsługi stosowanych programów komputerowych.

4. Postawy: rozumienie potrzeby planowania strategicznego w biznesie, chęć realizowania założonych wcześniej planów i celów, chęć rozwoju firmy.

5. Cechy: systematyczność myślenia, zdolności analityczne, kreatywność, uważność, obiektywizm myślenia, konsekwencja.

Pomimo różnic w podejściach i różnej liczby składowych sekcji kompetencji, istnieją wspólne wymagania dotyczące kompetencji, które powinny być:

wyczerpujący. Lista kompetencji powinna całkowicie obejmować wszystkie ważne czynności zawodowe.
Oddzielny. Odrębna kompetencja powinna dotyczyć określonej czynności, którą można wyraźnie oddzielić od innych czynności. Jeśli kompetencje się pokrywają, trudno będzie dokładnie ocenić pracę.
Skoncentrowany. Każda kompetencja powinna być jasno zdefiniowana i nie należy próbować opisywać zbyt wiele. Na przykład „kompetencje techniczne” powinny być bardzo szczegółowe.
Dostępny. Każda kompetencja musi być sformułowana w przystępny sposób, tak samo interpretowana przez wszystkich menedżerów, aby mogła być stosowana uniwersalnie.
Przystający, zgodny. Kompetencje powinny wzmacniać kulturę organizacyjną i wzmacniać cele długoterminowe. Jeśli kompetencje wydają się zbyt abstrakcyjne, nie będą przydatne i nie będą akceptowane przez menedżerów.
Nowoczesny. Ramy kompetencji powinny być aktualizowane i odzwierciedlać obecne i przyszłe (przewidywalne) potrzeby organizacji.

Na skuteczne zarządzanie składają się następujące rodzaje uczenia się:Humiejętności twarde i umiejętności miękkie.

Kształcenie top managera jako specjalisty ds. zarządzania rozpoczyna się od nabycia umiejętności, które dzielą się na dwie grupy: umiejętności twarde i umiejętności miękkie (przez analogię do sprzętu i oprogramowania w komputerach).twarde umiejętności - to „żelazo”, te umiejętności, które są niezbędne do wykonywania swojej pracy na wysokim poziomie zawodowym. Jest to podstawowa wiedza o mechanizmach funkcjonowania biznesu, rozumienie organizacji jako integralnego systemu, ekonomia, marketing, finanse, a także umiejętności produkcyjne (zawodowe) wykorzystywane w pracy bezpośredniej. Przez długi czas uważano, że efektywność pracy zależy od poziomu rozwoju tych konkretnych umiejętności. Ważną rolę odgrywa dyplom wykształcenia akademickiego, poziom inteligencji, liczba zaświadczeń o ukończeniu kursów specjalistycznych.

Wielu menedżerów koncentruje swoją uwagę na rozwoju umiejętności twardych: wiedzy i umiejętności technicznych. Wynika to z faktu, że krajowi menedżerowie naprawdę nie mają wystarczającej jakości wiedzy z zakresu zarządzania i marketingu, którą w ostatnim czasie stało się możliwe do zdobycia w naszym kraju.Umiejętności twarde można rozwijać, zdobywając dodatkowe wykształcenie akademickie, uczestnicząc w programach MBA i uczestnicząc w różnych seminariach. Trening umiejętności twardychpozwala w dość krótkim czasie zdobyć wiedzę niezbędną dla kierownika działu zarządzania rozwojem biznesu, planowania strategicznego, operacji, modelowania przekształceń i struktury organizacyjnej. W programy tego typu wbudowanych jest wiele dyskusji i interaktywnych seminariów, które umożliwiają naukę zastosowania zdobytej wiedzy teoretycznej poprzez analizę konkretnych sytuacji oraz w grach fabularnych. W ramach szkoleń z zakresu umiejętności twardych można wymieniać się doświadczeniami menedżerskimi w gronie rówieśników, dowiedzieć się, jak rozwiązuje się dany problem lub zadanie w innych firmach. Wiadomo, że programy studiów akademickich wymagają więcej czasu i wysiłku; na przykład, aby zdobyć wysokiej jakości wiedzę z zakresu marketingu, nie wystarczy uczestniczyć w dwudniowym seminarium, trzeba zdobyć wyższe lub dodatkowe wykształcenie trwające kilka miesięcy.

Jednak sama fachowa znajomość twardych umiejętności nie wystarczy do udanej pracy. Przejście do statusu senior managera nie ogranicza się do opanowania wyłącznie umiejętności technicznych.W praktyce menedżerowie często nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami z powodubrak doświadczenia i z powoduniedorozwiniętyumiejętności miękkie

Wyższy poziom zarządzania wymaga posiadania bardziej złożonych cech, umiejętności interakcji z ludźmi: umiejętności komunikowania się, publicznego przemawiania, przekonywania do własnej racji, kierowania emocjami własnymi i innych, motywowania. Wszystko to razem składa się na umiejętności miękkie, które z kolei wymagają od lidera głębokiej restrukturyzacji osobistej.

Oczekiwana praca menedżera najwyższego szczebla zarządzania wymaga przede wszystkim zróżnicowanej i wielopoziomowej komunikacji, cech przywódczych, umiejętności tworzenia i rozwijania zespołu kierowniczego oraz podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Znaczenie tych umiejętności wynika z faktu, że odnoszący sukcesy menedżerowie komunikują się z innymi ludźmi nawet przez 80% swojego czasu. Im wyżej dana osoba wspina się po szczeblach kariery, tym mniej ważne stają się umiejętności techniczne, a ważniejsze stają się umiejętności interpersonalne.

Funkcja pozyskiwaniaumiejętności miękkie jestCoRRozwój umiejętności osobistych często wymaga znacznego wysiłku w pracy nad sobą, gdyż konieczna jest zmiana dotychczasowego „obrazu świata”, wieloletnich nawyków i wzorców zachowań. Wielu praktyków poświęca więcej czasu na rozwijanie nowych umiejętności i zdolności. Dotychczasowe doświadczenie i duża liczba opracowanych technologii utrudniają analizę zachowań i poszukiwanie tych „obszarów wzrostu”, które można poprawić. Narodziny nowej osobowości (lub nowych umiejętności miękkich) zawsze wiążą się z pokonywaniem siebie i dokształcaniem się. Ponadto czasami przeszkadza również strach przed zmianą: jeśli poprzednie zachowanie działało i działało całkiem skutecznie przez wiele lat, to jak inni będą postrzegać te zmiany? Dlategotop managerowie muszą być przygotowani na to, że opanowanie prawdziwych umiejętności miękkich może nastąpić już po 3-5 miesiącach szkolenia. Długoterminowe szkolenie może być pożądane, gdy konieczne jest nie tylko rozwinięcie określonej umiejętności, ale także przejście na nowy poziom zarządzania (na przykład firma poważnie się rozwinęła, konkurencja gwałtownie wzrosła, konieczna jest reorganizacja biznesu). W takim przypadku udział w indywidualnych szkoleniach może okazać się nieefektywną stratą czasu. Takie programy są również przydatne dla menedżerów, którzy są na skraju wypalenia emocjonalnego, gdy biznes i praca przestają ich interesować i podobać. Wtedy zdobywanie nowych odkryć i rozwój osobisty umożliwiają przezwyciężenie tego „kryzysu menedżerskiego”.

Łukaszenka MA D. ek. dr hab., profesor, wiceprezes i kierownik Katedry Kultury Korporacyjnej i PR MFPA
Czasopismo „Nowoczesna konkurencja”

Z punktu widzenia praktyków biznesu kompetencje zawodowe to zdolność podmiotu działalności zawodowej do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami stanowiska. Te ostatnie to zadania i standardy ich realizacji, przyjęte w organizacji lub branży. Ten punkt widzenia jest bardzo spójny ze stanowiskiem przedstawicieli brytyjskiej szkoły psychologii pracy, którzy wyznają głównie podejście funkcjonalne, zgodnie z którym kompetencje zawodowe rozumiane są jako zdolność do działania zgodnie ze standardami wykonywania pracy. Podejście to nie koncentruje się na cechach osobowych, ale na standardach wykonania i opiera się na opisie zadań i oczekiwanych rezultatów. Z kolei przedstawiciele amerykańskiej szkoły psychologii pracy z reguły są zwolennikami podejścia osobistego – na pierwszy plan stawiają cechy osoby, które pozwalają jej osiągać wyniki w pracy. Z ich punktu widzenia kluczowe kompetencje można opisać standardami KSAO, do których należą:

wiedza (wiedza);
umiejętności (umiejętności);
zdolności (umiejętności);
inne cechy (inne).

Eksperci zwracają uwagę, że stosowanie tak prostej formuły do opisu kompetencji kluczowych nastręcza trudności w zdefiniowaniu i zdiagnozowaniu jej dwóch elementów: wiedzę i umiejętności (KS) są znacznie łatwiejsze do zdefiniowania niż zdolności i inne cechy (AO) (zwłaszcza ze względu na abstrakcyjny charakter tego ostatniego). Ponadto w różnych czasach i dla różnych autorów litera „A” oznaczała różne pojęcia (np. itp.).

Zamierzamy jednak skupić się konkretnie na umiejętnościach i zdolnościach, ponieważ:

odgrywają ogromną rolę w zapewnieniu konkurencyjności firmy kierowanej przez tego lidera;
albo uczelnie w ogóle tego nie uczą (w przeciwieństwie do wiedzy), albo jest to wprowadzane w pojedynczych uczelniach – w tzw. uniwersytetach przedsiębiorczych. W rezultacie rynek usług edukacyjnych jest zalewany strukturami edukacyjnymi i szkoleniowymi, które uzupełniają luki w szkolnictwie wyższym. Nawiasem mówiąc, uniwersytety korporacyjne, oprócz prowadzenia specjalnych programów szkoleniowych związanych ze specyfiką zawodową, szkolą również tak zwane umiejętności miękkie (dosłownie tłumaczone - „umiejętności miękkie” lub innymi słowy umiejętności życiowe - „umiejętności życiowe”) . Przykładami są umiejętności komunikacyjne - umiejętności komunikacyjne, umiejętności negocjacyjne - umiejętności negocjacyjne itp.

Kluczowe kompetencje nowoczesnego top managera

Skuteczne wyznaczanie celów

Tak więc pierwszą kluczową kompetencją jest wyznaczanie celów. Każdy kurs zarządzania — niezależnie od tego, czy jest to zarządzanie ogólne, zarządzanie projektami czy zarządzanie marką — uczy, jak wyznaczać cele. Nigdzie jednak nie uczą samoidentyfikacji osobistej i korporacyjnej, określania sensu życia i sensu istnienia firmy, kształtowania podstaw wartości zarówno życia osobistego, jak i działalności firmy. Stąd kryzysy i rozczarowania wieku średniego w życiu osobistym, kiedy człowiek myśli: wydaje się, że osiągnął wszystko, ale nie jest jasne, dlaczego żył i co po sobie pozostawię. Jeśli chodzi o działalność firmy, to w ujęciu zachodnim sens istnienia firmy odzwierciedla się w jej misji. Jednak w rosyjskiej praktyce misja firmy jest często postrzegana jako formalna inwencja przyciągniętych twórców wizerunku, zamieszczona na stronie internetowej. Nikt nie jest w stanie tego zapamiętać, nie mówiąc już o odtworzeniu. Taka misja niczego nie cementuje i nikogo nie motywuje. Na jego podstawie nie można wyznaczyć jasnych celów strategicznych, które mogą zapalić i zjednoczyć zespół. Tymczasem zdaniem praktyków jednym z najtrudniejszych zadań dla najwyższego kierownictwa firm jest zorganizowanie realizacji celów taktycznych pionów w taki sposób, aby w efekcie zostały zrealizowane cele strategiczne organizacji. Ale jak je realizować, skoro cele strategiczne często nie są znane nie tylko załodze, ale i samej kadrze zarządzającej. Zdarza się, że każdy top manager ma własną wizję celów strategicznych firmy i ogólnych kierunków jej rozwoju. Nie „skupione”, takie cele mogą doprowadzić do klasycznej sytuacji w firmie: „łabędź, rak i szczupak”.

Bez stworzenia bazy wartości dla działalności firmy nie jest możliwe kształtowanie jej kultury korporacyjnej. Jest to oczywiste, ponieważ kultura korporacyjna to system wartości i przejawów tkwiących w społeczności przedsiębiorstwa, który odzwierciedla jej osobowość i postrzeganie siebie i innych w otoczeniu rynkowym i społecznym oraz przejawia się w zachowaniach i interakcjach z interesariuszami rynkowymi. Znaczenie kultury korporacyjnej polega na tym, że wartości firmy i jej pracowników są zbieżne. To nie jest cel sam w sobie i nie ma w tym nic wzniosłego. Ale to najwyższa akrobacja zarządzania, bo jeśli cele i wartości się zbiegną, pracownik „ciągnie” całą firmę do przodu, aby osiągnąć swoje cele i w imię swoich wartości. Z kolei firma, aby osiągnąć swoje cele rynkowe, stworzy wszelkie warunki do rozwoju zawodowego i osobistego pracownika.

Celem kultury korporacyjnej jest zapewnienie konkurencyjności firmy na rynku, wysokiej rentowności jej działalności poprzez budowanie wizerunku i dobrej reputacji z jednej strony oraz doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi w celu zapewnienia lojalności pracowników wobec kierownictwa i jego decyzji, kształcenie pracowników do traktowania firmy jak własnego domu z drugiej strony. Od czego zależy kultura korporacyjna? Oczywiście przede wszystkim - od kierownictwa. Nic dziwnego, że znane rosyjskie przysłowie mówi: „Jaki ksiądz, taka parafia”.

Zatem pierwszą kluczową kompetencją top managera jest umiejętność pracy z celami i wartościami firmy.

Komunikatywność i umiejętność pracy z kluczowymi pracownikami

Drugą kluczową kompetencją jest kompetencja komunikacyjna. Analiza codziennych zajęć top managerów dużych korporacji ujawniła ciekawy fakt: od 70 do 90% swojego czasu pracy spędzają w interakcji z innymi ludźmi zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Istniał nawet specjalny termin: „zarządzanie chodzeniem”. Zatem działalność zawodowa najwyższego menedżera odbywa się za pośrednictwem komunikacji. W tym zakresie pojawiają się dwa kluczowe problemy zwiększania efektywności działania komunikacyjnego menedżera. Pierwszy związany jest z zapewnieniem kompletności komunikacji, jej spójności i łatwości zarządzania. Drugi zależy bezpośrednio od umiejętności komunikacyjnych najwyższego menedżera, jego umiejętności komunikowania się w biznesie jako takim, od znajomości technologii komunikacyjnych i umiejętności zastosowania ich we właściwym kontekście.

Kompetencja komunikacyjna najwyższego menedżera kształtuje się więc dwojako: z jednej strony jest to wzrost efektywności zarządzania komunikacją jako biznesowym procesem interakcji między firmą a interesariuszami rynku; z drugiej strony jest to rozwój osobistych umiejętności komunikacyjnych, umiejętności słuchania, przekonywania i wpływania na rozmówcę. Menedżer musi dobrze rozumieć strukturę własnej komunikacji biznesowej: z kim musi się komunikować, po co i jak. Choć może się to wydawać dziwne, to właśnie te z pozoru najprostsze pytania skłaniają stażystów-menedżerów do myślenia na szkoleniach biznesowych, pomagają stworzyć osobisty system zarządzania komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną. Kompetencja komunikacyjna zakłada, że lider posiada wiedzę psychologiczną w stopniu niezbędnym i wystarczającym do prawidłowego zrozumienia rozmówcy, zapewnienia mu wpływu na niego oraz, co ważne, oparcia się wpływom innych osób.

W praktyce stosunek szefa do pełnienia funkcji komunikacyjnych, w tym reprezentacyjnych, jest bardzo niejednoznaczny – od zamykania sobie kontaktów służbowych po delegowanie tych funkcji zastępcom. Nie jest to zaskakujące, ponieważ menedżerowie, podobnie jak inni pracownicy, należą do różnych typów psychologicznych i to, co dla jednych jest przyjemnością, dla innych powoduje duży dyskomfort. W tym drugim przypadku osoba, chcąc zminimalizować (jeśli nie całkowicie uniknąć) negatywnych uczuć, ma tendencję do bagatelizowania roli komunikacji jako takiej (w każdym razie roli komunikacji osobistej). Ze względu na to, że w otoczeniu rynkowym procesy zarówno współpracy, jak i rywalizacji realizowane są poprzez komunikację, top manager, który stara się minimalizować komunikację biznesową w swoich działaniach, zagraża konkurencyjności swojej firmy. W tym zakresie na uwagę zasługuje podejście, w którym skrupulatnie opracowuje się strategię i taktykę całej komunikacji firmy, identyfikuje się obiekty oddziaływania komunikacyjnego oraz wyznacza odpowiedzialnych wykonawców. Tworzy się pula kontaktów, za którą bezpośrednio odpowiada top manager, reszta jest delegowana, ale jest pod kontrolą. Ustalono również listę działań komunikacyjnych z udziałem najwyższego menedżera.

Jak wiecie, komunikacja jest warunkowo podzielona na zewnętrzną i wewnętrzną. Komunikacja zewnętrzna obejmuje komunikację najwyższego menedżera z interesariuszami rynku — partnerami, konkurentami, klientami, władzami publicznymi i administracją. Komunikacja ta powinna przede wszystkim stanowić przedmiot strategicznego wyznaczania celów. Komunikacja wewnętrzna (wewnątrzfirmowa) odzwierciedla pionowe i poziome procesy interakcji między najwyższym menedżerem a współpracownikami i podwładnymi. Aby były jak najbardziej efektywne i jednocześnie zabierały menedżerowi jak najmniej czasu, pożądane jest uregulowanie procesów komunikacyjnych. Aby to zrobić, firma musi najpierw osiągnąć porozumienia w zakresie komunikacji, a następnie na ich podstawie opracowane zostały już korporacyjne regulacje (standardy) komunikacji. Standaryzacji mogą podlegać formy i metody przydzielania poleceń podwładnym, formułowania zadań, ustalania terminów wykonania poleceń oraz terminów kontroli pośredniej. Na przykład na szkoleniach często słyszymy „głos wołającego na puszczy”, że pilne zadanie regularnie „zstępuje” przez kierownika tuż przed końcem dnia pracy.

Ogromna ilość czasu zarówno dla lidera, jak i jego podwładnych jest marnowana z powodu nieefektywnego przygotowania i przeprowadzenia spotkań. Jasna typologia spotkań, opracowanie, a następnie przestrzeganie odpowiednich standardów przygotowania i prowadzenia, w tym wykorzystanie nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych, na przykład oprogramowania Skype, może znacznie zwiększyć efektywność komunikacji wewnątrzfirmowej top managera.

Trzecia, czysto menedżerska kompetencja jest ściśle powiązana z kompetencjami komunikacyjnymi – umiejętnością trafnego doboru kluczowych pracowników firmy i wykorzystania ich najmocniejszych stron w biznesie. Ta kompetencja nabiera szczególnego znaczenia w adhokracyjnej kulturze korporacyjnej, która obejmuje tworzenie mobilnych zespołów i aktywne działania projektowe. Jednocześnie ponownie pojawia się pytanie: w jakim stopniu ta kompetencja powinna być charakterystyczna dla najwyższego menedżera, jeśli istnieje usługa zarządzania personelem? Jednak naszym zdaniem odnoszący sukcesy menedżerowie powinni być jak reżyser teatralny lub filmowy: im dokładniej przeprowadzane są poszukiwania wykonawców do głównych ról, tym dokładniejszy jest spektakl i tym większy kasowy. Dlatego wskazane jest, aby kierownik przywiązywał dużą wagę do procesu selekcji personelu na kluczowe stanowiska, co w żadnym wypadku nie wyklucza poważnych prac przygotowawczych specjalistów w służbie zarządzania personelem.

Zarządzanie czasem osobistym i firmowym

Czwartą kluczową kompetencją menedżera jest efektywne organizowanie czasu własnego i pracowników firmy, tj. zarządzanie czasem osobistym i firmowym. Umiejętność planowania swojego czasu w taki sposób, aby zdążyć rozwiązać najważniejsze, priorytetowe dla firmy zadania, umiejętność systematyzowania i strukturyzowania pracy, motywowania się do wykonywania skomplikowanych, obszernych, czasem bardzo nieprzyjemnych zadań – to nie jest pełna lista wyników opanowania technologii zarządzania czasem osobistym. Jest doskonałym narzędziem zwiększania efektywności osobistej, ale nie wystarczającym do zapewnienia konkurencyjności firmy. Faktem jest, że menedżerowie najwyższego szczebla mogą próbować optymalizować swój czas przez dowolnie długi czas. Ale efektywność wykorzystania naszego czasu zależy niestety nie tylko od nas samych. Jeśli pracujemy z ludźmi, którzy nie wiedzą lub nie chcą traktować czasu własnego i innych jako najważniejszego nieodnawialnego zasobu, wszystkie nasze wysiłki pójdą na marne. Dlatego potrzebne jest nie tylko zarządzanie czasem osobistym, ale także korporacyjnym. A to bardzo trudne zadanie, bo już w 1920 roku dyrektor Centralnego Instytutu Pracy A.K. Gastev przekonująco udowodnił, że prawie niemożliwe jest zmuszenie ludzi do zwiększenia ich osobistej efektywności. Ale… można ich zainspirować, „zarazić” tą ideą, a wtedy sami ludzie, bez żadnego przymusu, zaczną optymalizować wydatkowanie swojego czasu. AK Gastev wprowadził nawet termin „organizacyjny bakcyl pracy”, który 80 lat później został przyjęty przez twórców rosyjskiej społeczności zarządzania czasem i przekształcony w „baklus zarządzania czasem”.

Umiejętność kompetentnego i „bezkrwawego” wprowadzania w firmie „reguł gry”, optymalizujących czas spędzany przez wszystkich pracowników firmy, to kolejna ważna kompetencja top managera. Jednak zarządzanie czasem nie jest panaceum. W naszej praktyce szkoleniowej nierzadko zdarza się, że menedżerowie są przekonani, że pracownicy źle organizują swój czas pracy, a podczas procesu szkoleniowego okazuje się, że problem nie leży w zarządzaniu czasem, ale w nieefektywnej organizacji procesów biznesowych czy chaotycznej komunikacji. Należy jednak pamiętać, że taki problem można przynajmniej łatwo wykryć za pomocą technik zarządzania czasem.

Jak wiadomo, w codziennych czynnościach kierownik oprócz rozwiązywania dużej ilości zadań musi pamiętać o kluczowych umowach, spotkaniach i zadaniach oraz szybko znajdować potrzebne informacje. Aby skoncentrować się na najważniejszych zadaniach, które służą celom strategicznym firmy, top manager musi odpowiednio zorganizować wykonanie zadań rutynowych, tak aby poświęcić na nie jak najmniej czasu. Odbywa się to poprzez delegowanie zadań i usprawnianie pracy sekretariatu. Przy kompetencji informatycznej kierownika (jest to piąta kompetencja) zadanie to jest znacznie uproszczone poprzez wprowadzenie narzędzi do zarządzania czasem w popularnych programach biurowych (takich jak Outlook/Lotus Notes).

Ryż. 1. Interakcja najwyższego kierownika z sekretariatem

Schemat interakcji między kierownikiem najwyższego szczebla a sekretariatem, który minimalizuje czas poświęcany przez kierownika na rutynowe czynności, przedstawiono na ryc. 1.

Cały przepływ informacji wpływających do pracownika sekretariatu jest przez niego rejestrowany na podstawie „Regulaminu pracy Sekretariatu” w jednym systemie Outlook / Lotus Notes. Szef w dogodnym dla siebie czasie ma dostęp do jednego systemu, przegląda informacje o wezwaniach, spotkaniach, dyspozycjach i przekazuje informację zwrotną do sekretariatu, wprowadzając odpowiednie zmiany. Wszystkie zmiany wprowadzone przez pracowników sekretariatu są od razu widoczne w jednym systemie, co daje im możliwość odpowiedniego potwierdzenia lub odrzucenia spotkania, przypomnienia o wykonaniu zadania, zorganizowania spotkania itp.

Jak wiesz, kontakty są walutą biznesu. Program Microsoft Outlook/Lotus Notes ma specjalną sekcję do przechowywania informacji kontaktowych. Sekretarki, otrzymując od szefa nowe wizytówki, od razu wprowadzają swoje dane do sekcji „Kontakty”. Zasady ewidencjonowania informacji w tym przypadku powinien określać „Regulamin przetwarzania i przechowywania danych kontaktowych”. Efektem tego działania jest utworzenie bazy kontaktów managera i zminimalizowanie czasu poszukiwania potrzebnego kontaktu. Ponadto taka baza z reguły zawiera całe tło kontaktu: w jakich okolicznościach się spotkali, co było omawiane i nakreślane, jakie dokumenty zostały przesłane itp.

Jeżeli firma przyjęła standard planowania czasu w kalendarzu Microsoft Outlook/Lotus Notes, to kierownik, planując spotkanie z kluczowymi pracownikami, których czas jest bardzo kosztowny dla firmy, może otwierając ich kalendarze, ustawić optymalny czas na spotkanie, biorąc pod uwagę zajętość wszystkich uczestników. Bardzo przydatne jest opracowanie „Regulaminu planowania dnia pracy kierownika”, za pomocą którego sekretarki, nie przerywając ponownie liderowi, optymalizują jego czas pracy, organizują niezbędne spotkania i zapewniają niezbędny odpoczynek.

Zdolność do relaksu i umiejętność tworzenia

Tak, to odpoczynek. I z tym wiąże się szósta kluczowa kompetencja – umiejętność ortbiozy kierowniczej. Ortobioza (gr. orthos – bezpośredni, prawidłowy + bios – życie) – zdrowy, rozsądny tryb życia. Nie jest tajemnicą, że ze względu na wzrost obciążeń zawodowych, wzrost liczby zadań do rozwiązania, ciągłe przepracowanie i przepracowanie, stres i brak snu, zawód menedżera stał się jednym z najbardziej ryzykownych i niebezpiecznych dla zdrowia. Pod koniec XXw. język japoński ma nawet nowy termin, „syndrom Karoshi”, oznaczający śmierć z przepracowania w miejscu pracy. A parę lat temu pojawił się inny termin – „downshifting” (downshifting) – przejście z pracy wysoko płatnej, ale związanej z ciągłym stresem i wypaleniem, do pracy nisko płatnej, ale spokojnej, nie wymagającej ogromnego wysiłku. W rzeczywistości jest to wybór między z jednej strony dochodami i stresem, a z drugiej strony spokojem ducha za mniejszą nagrodę. Reduktor to osoba, która dosięgła „ręk” (załamania nerwowe, depresja, zaostrzenie chorób przewlekłych, kiedy leki nie pomagają, a życie samo w sobie nie jest radością). Należy zauważyć, że downshifting nie pojawia się w firmie z dnia na dzień, ale w rzeczywistości jest prowokowany postawami najwyższego kierownictwa. Jako przykład weźmy szkolenie na temat przetwarzania. Wyraziliśmy dość stanowcze stanowisko co do nieefektywności firmy w ciągłym przetwarzaniu pracowników, ponieważ nie mają oni czasu na regenerację, stopniowo wychodzą ze stanu zasobowego, a wydajność ich pracy systematycznie spada. Zaproponowaliśmy takie zorganizowanie czasu pracy, aby punktualnie wyjść z pracy i dobrze wypocząć. W przerwie kawowej podszedł do nas obecny na szkoleniu top manager i poprosił o zmianę akcentów: „Zamiast rozważać optymalizację pracy pod kątem jej ukończenia w krótszym czasie, skupmy się na wielokrotnym dochód przy takim samym wielokrotnym wzroście kosztów czasu”. Ot cała kierownicza ortobioza!

Trzeba jednak powiedzieć, że obecnie w biznesie zachodzą bardzo poważne pozytywne zmiany. Tak więc w wielu firmach przyjęto standardy korporacyjne regulujące czas opóźnienia w pracy: dla menedżerów - nie więcej niż jedna godzina, dla zwykłych pracowników - nie więcej niż pół godziny. Nawet (choć jest to raczej wyjątek od dotychczasowej reguły) przerwy na wychowanie fizyczne są wprowadzane na wzór gimnastyki przemysłowej, jaka była w czasach sowieckich i która niestety była w większości ignorowana przez robotników.

Jak zauważono wcześniej, wszystko w firmie zależy od najwyższego menedżera, dlatego skupiamy się na kształtowaniu jego umiejętności nie tylko prawidłowego i efektywnego samodzielnego wypoczynku, ale także włączenia kompetentnego wypoczynku w system kultury korporacyjnej. W przeciwnym razie - „Strzelają do pędzonych koni, prawda?”

Wreszcie siódmą najważniejszą kompetencją jest umiejętność poszukiwania przez najwyższego menedżera niestandardowych, nietrywialnych rozwiązań. Dziś ta cecha niekoniecznie musi być wrodzona. Istnieją technologie do znajdowania nowych, nietypowych rozwiązań. Na przykład szeroko znane wśród specjalistów technicznych, ale mało znane w kręgach menedżerskich, technologie TRIZ (teorie rozwiązywania problemów wynalazczych), a także TRTL (teorie rozwoju osobowości twórczej). W rzeczywistości umiejętność znajdowania nowych rozwiązań jest nierozerwalnie związana z umiejętnością uczenia się i ponownego uczenia się w ogóle. A ta ostatnia jeszcze na początku lat 90. ubiegłego wieku została uznana przez amerykańskich ekspertów za najważniejszą kompetencję każdego współczesnego człowieka.

O udziale uczelni w kształtowaniu kompetencji kluczowych

W jakim stopniu menedżerowie najwyższego szczebla zdają sobie sprawę z potrzeby kształtowania tych kompetencji zawodowych? Sądząc po obecności dużej liczby propozycji świadczenia usług edukacyjnych publikowanych w Internecie, zapotrzebowanie na programy kształtowania umiejętności miękkich (umiejętności życiowych) jest bardzo wysokie. W dużych firmach zapotrzebowanie to jest zaspokajane przez uczelnię korporacyjną przy pomocy zasobów wewnętrznych lub zewnętrznych. W małych firmach takie zasoby wewnętrzne po prostu nie istnieją. W związku z tym firma podejmuje następujące kroki:

tworzona jest prośba o określone programy szkoleniowe;
istnieją usługodawcy (nie uniwersytety!), którzy zapewniają wymagane usługi edukacyjne lub doradcze;
przeprowadza się zapoznanie z pakietem propozycji dostawców iw razie potrzeby przeprowadza się przetarg;
organizowanie szkoleń i otrzymywanie informacji zwrotnej.

Większość szkoleń prowadzona jest dla menedżerów najwyższego szczebla, kierowników średniego szczebla oraz specjalistów zainteresowanych działów.

Zwróćmy uwagę na skład wiekowy uczestników szkoleń: większość z nich to młodzi menedżerowie, którzy niedawno ukończyli studia. Jeżeli jednak kompetencje te są obiektywnie konieczne i poszukiwane, uczelnia może zapewnić ich kształtowanie bezpośrednio w trakcie realizacji programu kształcenia wyższego lub podyplomowego kształcenia zawodowego lub stworzyć produkt edukacyjny przeznaczony dla uczelni korporacyjnych i zorganizować promocję tego produktu w tym segment rynku. W tym drugim przypadku konieczne jest tworzenie aliansów edukacyjnych uczelni z uczelniami korporacyjnymi różnych firm. Należy zauważyć, że przedmiotem interakcji są nie tylko programy krótkoterminowe, ale także programy studiów II stopnia, w tym MBA, a także szkolenia kadry kierowniczej firm w szkole podyplomowej uczelni. Praktyka pokazuje, że te potrzeby edukacyjne są dość powszechne, ale nie mogą być zaspokojone ani przez uczelnie korporacyjne, ani tym bardziej przez działające na rynku struktury edukacyjne.

Wniosek

I tak do kluczowych kompetencji top managera zaliczamy:

umiejętność pracy z celami i wartościami firmy;
umiejętność skutecznej komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej;
umiejętność trafnego doboru kluczowych pracowników firmy i wykorzystania ich najmocniejszych stron w biznesie.

Najważniejszymi kompetencjami menedżera, które wiążą się bezpośrednio z zagadnieniami zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa, są dziś umiejętność efektywnego organizowania czasu własnego i pracowników firmy, tj. zarządzanie czasem osobistym i firmowym. Oczywiście długotrwała owocna i wydajna praca jest niemożliwa bez możliwości odpoczynku, a innowacyjność jest niezwykle problematyczna bez zdolności najwyższego menedżera do znajdowania nietrywialnych rozwiązań.

Kończąc przegląd kluczowych kompetencji najwyższego menedżera, które przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności firmy, zauważamy, że dawno temu w sowieckim filmie „Czarodzieje” sformułowano główny – umiejętność przechodzenia przez ścianę. Podano nawet zalecenia - trafne, skuteczne i błyskotliwe: „Aby przejść przez ścianę, trzeba widzieć cel, wierzyć w siebie i nie dostrzegać przeszkód!” Całkiem aktualne, prawda?

Bibliografia

1. Altshuller G. Znajdź pomysł: wprowadzenie do TRIZ - teorii innowacyjnego rozwiązywania problemów. Moskwa: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangielski GA Zarządzanie czasem w firmie: encyklopedia rozwiązań. Moskwa: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Trening kompetencji komunikacyjnych w kontaktach biznesowych. Petersburg: Przemówienie, 2007.

4. Efektywność menedżerska głowy / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Kompetencje zawodowe. Materiały portalu Smart Education 23.01.09. Tryb dostępu: http://www.smart-edu.com

Te i kolejne regulacje są standardami korporacyjnymi, które są specjalnie opracowane w samej firmie, z uwzględnieniem specyfiki jej działalności. Zasady pracy opisane w regulaminie, w wyniku ich zakorzenienia w firmie, stają się elementami jej kultury korporacyjnej.

Karoshi to nazwa japońskiego miasta, w którym odnotowano pierwszą śmierć pracownika z przepracowania. 29-letni pracownik dużego wydawnictwa został znaleziony martwy w swoim miejscu pracy. Przypadek nie był jedyny, zresztą z biegiem czasu liczba zgonów z powodu przetwórstwa tylko wzrosła, dlatego od 1987 r. Ministerstwo Pracy Japonii prowadzi statystyki dotyczące przejawów tego zespołu. Zdarzają się od 20 do 60 rocznie.

Zobacz na przykład: Altshuller G. Znajdź pomysł: wprowadzenie do TRIZ - teorii innowacyjnego rozwiązywania problemów. Moskwa: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Jak zostać geniuszem: strategia życiowa osoby kreatywnej. Białoruś, 1994.

Głowa do głowy walki (mądrość ludowa)

Temat nie jest już nowy, ale wciąż aktualny: sukces organizacji zależy od kompetencji jej liderów. Nie tylko w czasach kryzysu bardzo ważne jest poleganie na zdolności menedżerów do skupienia się na skuteczności w osiąganiu celów, w czasach komplikacji stanu dodaje się potrzebę umiejętności zarządzania stanem emocjonalnym zespołu (inteligencja emocjonalna) do umiejętności sprawności. Umiejętności te są ważne w każdym momencie, ale teraz szczególnie trudno jest bez nich osiągnąć jakiekolwiek wyniki.

A jednocześnie duży odsetek menedżerów nie zawsze potrafi jasno sformułować cel, nie mówiąc już o ocenie skuteczności procesu jego osiągania. Nie mówię o inteligencji emocjonalnej. Niestety, do niedawna ukraińskie firmy przywiązywały niewielką wagę do rozwoju umiejętności menedżerskich menedżerów. Może czas dorosnąć.

Jeśli czujesz podobnie, porozmawiajmy o idealnym wizerunku Lidera, jaki każda firma chciałaby mieć. Oczywiście istnieją cechy menedżerów w różnych branżach (kierownik produkcji będzie się różnił od szefa działu sprzedaży czy serwisu), wymagania wobec szefa najwyższego szczebla i kierownika średniego będą inne. Dlatego proponuję omówić teraz tylko ogólne trendy na przykładzie menedżera średniego szczebla. W zależności od poziomu stanowiska lub wymagań branżowych ten model kompetencji może być uzupełniany lub upraszczany.

Przede wszystkim lider musi być profesjonalistą w swojej dziedzinie i posiadać fachową wiedzę. . To właśnie za jego profesjonalizm będą go szanować jego podwładni. Dlatego często to profesjonaliści w swojej dziedzinie awansują na liderów. Na przykład: „sam sobie dobrze radzi, będzie potrafił dobrze zorganizować innych”. Niestety ta zasada nie zawsze działa. Ponieważ umiejętności zawodowe i menedżerskie są na różnych płaszczyznach. A czasami umiejętność dobrej organizacji procesu jest ważniejsza niż umiejętność dobrego wykonania poszczególnych podprocesów.

Słaby lider jest potencjalnym zagrożeniem dla firmy: nie dość, że nie może poprawić wydajności jednostki, to często trudno mu utrzymać poziom produktywności, który był przed nim. Czasami nowo mianowany lider zaczyna stosować metody ostro autorytarne – wydawać polecenia i instrukcje, co bardzo demotywuje podwładnych. Czasami wręcz przeciwnie, lider boi się komplikować relacje z podwładnymi i podąża za ich przykładem. Często spotykam menedżerów, którzy tak bardzo boją się utraty przekazanego im personelu, że w efekcie poddają się „kierowaniu” poprzez manipulację pracownikami niższego szczebla. Oczywiste jest, że kiedy firma musi wprowadzić zmiany, zrewidować procesy lub zmniejszyć liczbę operacji (co może prowadzić do redukcji personelu), tacy liderzy aktywnie zniechęcają do wprowadzania zmian. Słabi liderzy boją się podejmować decyzje i brać odpowiedzialność, a co za tym idzie opóźniać lub sabotować niezbędne zmiany, co może prowadzić do strat finansowych dla całej firmy. I wreszcie słabi liderzy boją się uchodzić za słabych – często nie są gotowi uczyć się od kolegów, raczej rywalizują i starają się pokazać, że koledzy się mylą. Prowadzi to do niezdrowego środowiska konkurencyjnego w firmie i pogłębia straty opisane powyżej.

Jak udoskonalić zespół i wzmocnić jego liderów? Po pierwsze, musimy jasno zrozumieć, jakiego rodzaju menedżerów chcemy widzieć w naszej firmie, a do tego możemy wykorzystać model kompetencji menedżerskich.

Tak więc, oprócz opanowania swojego zawodu, dobrze manadżer średniego stopnia musisz wiedzieć :

- Podstawy wiedzy finansowej, ekonomia. Musi zrozumieć, jakie obroty, zyski, płace, ROI, EBITDA itp.

- narzędzia do analizy „obecnej sytuacji” i planowania „pożądanego”

Lider musi zastosować następujące umiejętności :

— umiejętność planowania (głębokość planowania zależy od biznesu, struktury firmy i pozycji szefa w strukturze) i budżetowania nadchodzące okresy;

—umiejętności organizacji procesów osiągnięcie wyznaczonych celów. Ta umiejętność obejmuje następujące umiejętności:

- ustalać cele

- kontrola i informacja zwrotna dla pracownika

- dostosowanie planów

- podejmować decyzje

— możliwość osiągnięcia oczekiwanego rezultatu z optymalnym wykorzystaniem zasobów. Ta umiejętność obejmuje również zarządzanie czasem i umiejętności zarządzania sobą.

— umiejętności zarządzania ludźmi:

— tworzenie sprawnej jednostki (podejmowanie skutecznych decyzji personalnych, selekcja, rozwój, zarządzanie komunikacją)

— motywowanie i inspirowanie podwładnych, wybór odpowiedniego stylu kierowania

- umiejętności komunikacyjne

— w zakresie komunikacji zewnętrznej: negocjacje, spotkania, prezentacje

– oraz wewnętrznych: odbywanie spotkań, budowanie relacji międzyludzkich, interakcja z innymi strukturami firmy

I w końcu dobry przywódca ma następujące cechy cechy osobiste :

- on jest odpowiedzialny - przyjmując zadanie, bierze odpowiedzialność za jego realizację, za znalezienie wszystkich środków na jego realizację, jasno wskazuje terminy wykonania zadania, skupiając się na realnych możliwościach;

- Jest proaktywny i zorientowany na wyniki (nie na proces). Oznacza to, że szuka sposobów na osiągnięcie wyznaczonych celów, proponuje nowe rozwiązania i sposoby ich realizacji, w momencie, gdy napotyka komplikacje, zmienia taktykę, ale nie zmienia celu;

- jest elastyczny i pozytywnie myśli , co oznacza, że w każdej sytuacji jest gotowy widzieć szanse dla swojego rozwoju i rozwoju swojej jednostki. Taka osoba jest gotowa na zmiany i ciągłe samodoskonalenie, naukę;

- jest graczem zespołowym – zna cele swoich współpracowników, stawia cele zespołowe wyżej niż osobiste, jest gotowy do nawiązywania roboczych powiązań między działami, docenia i udziela wzajemnej pomocy;

- wysoko rozwinięta inteligencja emocjonalna - rozumie uczucia współpracowników, zarządza swoimi emocjami, dobierając konstruktywne do danej sytuacji, umie udzielać i otrzymywać informacje zwrotne oraz wpływa na stan emocjonalny współpracowników.

Oczywiście nie są to wszystkie niezbędne umiejętności lidera. Każda organizacja może mieć własne dodatkowe wymagania wobec liderów. Poza zakresem przeglądu znalazły się również takie cechy, jak uczciwość, przyzwoitość itp.

Patrząc na tę listę umiejętności i cech osobistych, naturalnie pojawia się pytanie: „gdzie mogę znaleźć taką osobę?”. W kolejnych artykułach przyjrzymy się zasadom doboru menedżerów i sposobom ich rozwoju w firmie.

Komentarze ekspertów:

Marina dobrze ujawniła kluczowe kompetencje lidera.

Chciałbym dodać kilka szczegółów do kompetencji „profesjonalizm”.

Lubię nazywać tę kompetencję nieco inaczej – „Podniecenie w pracy”. Uważam, że lider powinien kochać swoją pracę nad życie. Dla niego pragnienie realizacji kariery powinno być priorytetem w życiu. Dlaczego? Menedżer powinien mieć więcej energii niż wszyscy jego pracownicy. To on powinien być ich „wiatrem w żagle”.

Nie musi się to przekładać na fakt, że kierownik spędza w pracy więcej niż 12 godzin. Ale taki lider naprawdę będzie myślał o pracy 24 godziny i 7 dni w tygodniu.

Michał Prytula,

I o. HR- dyrektor STB

Ten artykuł doskonale oddaje ogólny portret menedżera średniego szczebla.

Zgadzam się z autorem, że menedżer to przede wszystkim lider, który potrafi myśleć strategicznie i przewodzić zespołowi. A po drugie dobry fachowiec w swojej dziedzinie. Nie każdy wysoko wykwalifikowany specjalista będzie w stanie poprawnie ustawić zadanie, zmotywować współpracowników i osiągnąć dzięki temu pozytywne wyniki. Aby to zrobić, musi mieć cechy osobiste, które pozwolą mu to zrobić z powodzeniem. Czy można rozwijać cechy lidera? To jest kolejne pytanie.

Marina podkreśla również znaczenie inteligencji emocjonalnej dla lidera. I w tym punkcie widzenia jestem gotów poprzeć autora. Wszak menedżer jako decydent regularnie spotyka się z sytuacjami wymagającymi kontroli stanu emocjonalnego własnego i podwładnych.

Warto dodać, że niestabilność obecnej sytuacji gospodarczej w kraju wymaga od dzisiejszego menedżera rozwijania umiejętności zarządzania kryzysowego. Musi mieć nie tylko dobre myślenie analityczne, ale umiejętność szybkiego podejmowania decyzji w trudnym otoczeniu, umiejętność „słuchania i słyszenia” rozmówców w sytuacjach konfliktowych i nie bać się podejmowania niepopularnych trudnych decyzji.

Julia Kiriłowa

starszy konsultant

Personel ANCOR Ukraina

Pytanie o obecność głębokiej wiedzy zawodowej w swojej specjalności dla menedżera jest retoryczne i nie ma jedynego słusznego rozwiązania. Być może wszystko zależy od dziedziny działalności. Na przykład na stanowisku kierowniczym w dziedzinie technicznej lub informatycznej trudno wyobrazić sobie osobę, która nie posiada głębokiej wiedzy merytorycznej. Rzeczywiście, z jednej strony musi umieć oceniać pracę swoich podwładnych, a bez profesjonalnej wiedzy jest to niemożliwe, z drugiej strony zdobywać ich autorytet, a z trzeciej strony działać jako pośrednik między jego dział i inni, którzy z reguły są niczym, nie rozumieją specyfiki pracy specjalistów technicznych. Taki lider czasami musi występować w roli adwokata swoich podwładnych i tłumaczyć innym działom pełne znaczenie pracy jego jednostki. Jednocześnie istnieją obszary funkcjonalne, w których znacznie większą rolę odgrywają komunikatywność i umiejętności menedżerskie menedżera. W naszej praktyce był przykład bardzo udanego szefa działu prawnego, który miał nieco mniejszą wiedzę prawniczą niż jego podwładni. Ale jednocześnie ten manager potrafił bardzo kompetentnie zorganizować swoją pracę, uwzględnić interesy wszystkich interesariuszy i zadbać o zadowolenie klienta wewnętrznego, a to może być bardzo trudne w skali dużej firmy , gdzie interesy różnych grup i działów mogą ze sobą kolidować. To przykład genialnego komunikatora i negocjatora.

Ponadto bardzo ważne jest, aby menedżer był dobrze zorientowany w biznesie firmy i rozumiał, w jaki sposób praca jego działu wpływa na obraz jako całość. Lider musi być elastyczny i bardzo wrażliwy na wszelkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Musi być gotowy do podejmowania niestandardowych, a czasem niepopularnych decyzji w wysoce konkurencyjnym i szybko zmieniającym się otoczeniu.

Istnieje kilka rodzajów przywódców (o tym i nie tylko pisał Adizes). Niektóre mają bardzo silny komponent zarządzania procesami. Ten typ lidera jest niezbędny firmie w okresie stabilnego, spokojnego wzrostu, kiedy konieczne jest zapewnienie spójności i regularności wszystkich procesów. W innych element innowacyjny jest bardzo wyraźny. Bez takich osób nie da się obejść, gdy firma musi sięgać po nowe horyzonty lub wychodzić z kryzysu. W zależności od celów firmy kompetencje szefa będą nieco inne. Zakres jego przywództwa również odciska piętno na wymaganiach wobec lidera. Na przykład dyrektor handlowy czy dyrektor finansowy będzie miał w swoim profilu zarówno ogólne kompetencje menedżerskie, jak i te, które będą podyktowane specyfiką zawodu.

Maria Michajłuk

Starszy konsultant

Agencja rekrutacyjna PERSONEL Wykonawczy

Kompetencje zawodowe kierownika- jego zdolność do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami stanowiska. Z kolei te ostatnie nazywane są zwykle zadaniami, standardami ich realizacji, które są akceptowane w danej organizacji, branży.

Kluczowe kompetencje zawodowe szefa organizacji

Orientacja na osiągnięcia;
Pomyślna praca z danymi, podejmowanie decyzji;
Organizacja zajęć, kontrola;
Motywacja, rozwój pracowników;
Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych;
Umiejętność organizacji pracy własnej.

Dla lidera ważne jest skupienie się na osiągnięciach, umiejętność wyznaczania całkiem osiągalnych, ale jednocześnie ambitnych celów. Równie ważna jest umiejętność pracy z informacją i podejmowania właściwych decyzji na podstawie jej analizy. Kompetentny lider potrafi odpowiednio zorganizować pracę, kontrolować działania. Do umiejętności zawodowych i kompetencji menedżerskich kierownika należy umiejętność stwarzania podwładnym takich warunków, aby z chęcią wykonywali swoją pracę.

Oczywiście lider musi mieć możliwość wpływania na decyzje swoich podwładnych. W tym celu musisz mieć:

Umiejętności krasomówcze;
Autorytet wśród pracowników;
Umiejętność prowadzenia spotkań i kierowania grupą;
Umiejętność szybkiego poruszania się w nieprzewidzianych sytuacjach.

Z kolei organizacja własnej pracy zakłada zdolność osoby zajmującej kierownicze stanowisko do planowania, organizowania i prawidłowego podziału czasu pracy. Ważna jest umiejętność ustalania priorytetów, wykorzystywania delegacji jako sposobu na zaoszczędzenie czasu i rozwijanie umiejętności podwładnych.

Inne kompetencje zawodowe szefa organizacji

Znajomość podstaw marketingu dla pozycjonowania firmy na rynku.
Umiejętność zarządzania finansami, posługiwania się narzędziami inwestycyjnymi.
Zrozumienie praw rynku w celu właściwej organizacji sprzedaży.
Kompetentne wdrożenie administracji biznesowej itp.

Kompetencje te w dużej mierze opierają się na kwalifikacjach lidera. Określa je zestaw wiedzy zawodowej, jaką powinna posiadać osoba zajmująca stanowisko kierownicze. W tym przypadku konieczne jest, aby zarządzający posiadał nie tylko doświadczenie zawodowe, ale również odpowiednie wykształcenie, gdyż np. umiejętność posługiwania się narzędziami inwestycyjnymi opiera się na znajomości procesu pracy z inwestycjami.

Rozwój kompetencji zawodowych menedżera

Kluczowe kompetencje menedżera są bardziej oparte na cechach osobowych. Ich doskonalenie pozwala osiągnąć pożądany rezultat i stać się najbardziej kompetentnym menedżerem. W tym celu lepiej skorzystać z pomocy profesjonalistów w rozwijaniu kompetencji zawodowych menedżera. Szkolenie przywódcze daje możliwość rozwijania lub doskonalenia umiejętności menedżerskich.

Szkolenia dla menedżerów pozwalają nauczyć się zarządzania projektami, zmianami i innymi elementami pracy przywódczej, rozwijać myślenie strategiczne i kompetencje komunikacyjne. Okazuje się, że z ich pomocą poznaje się wiele ważnych aspektów kompetentnego zarządzania, co pozwala efektywniej zarządzać firmą w różnych warunkach.