>

Osiąganie celów organizacji: warunki, strategie i metody. Siedem skutecznych strategii osiągania celów

Pod uwagę brane jest osiągnięcie wyników strategicznych. Liczba takich wyników nie powinna być duża (3-7). Każde z nich należy mierzyć za pomocą wskaźników ilościowych lub pod względem „stopnia poprawy” w odpowiedniej skali (w% lub punktach). Przykładowo, zgodnie z celem strategicznym „Wzrost konkurencyjności” firma znalazła się w gronie 5 firm – liderów w tym segmencie rynku. Zgodnie z celem strategicznym „Trwałość rozwoju” opisano wskaźniki wzrostu sprzedaży, stabilność finansową, wzrost potencjału ekonomiczno-finansowego i inne wskaźniki.

2. Synergia wyników strategicznych. Ocena ta uwzględnia wpływ strategii na inne elementy systemu i podsystemu organizacji, w której jest wdrażana, a także na inne systemy, z którymi oddziałuje. Ważnymi składnikami synergii są rezultaty ekonomiczne przy braku dodatkowych efektów ekonomicznych. Przykładowo, realizując strategię rozwoju, firma przejęła przedsiębiorstwo produkujące żywność. W wyniku realizacji strategii dywersyfikacji pojawiło się szereg efektów synergicznych. Tym samym marka firmy uzyskała dodatkowe wsparcie poprzez sprzedaż produktów spożywczych. Władze lokalne w związku z utworzeniem w regionie nowych miejsc pracy zapewniły wsparcie w postaci preferencyjnego opodatkowania. Firma transportowa obniżyła swoje stawki frachtowe w związku ze zwiększeniem łącznej kwoty zleceń frachtowych. Na wolnej powierzchni przejętej firmy pojawiła się możliwość wybudowania warsztatu do produkcji opakowań. Również biuro fabryczne, zlokalizowane w centrum miasta, stało się własnością firmy, co umożliwiło przeniesienie tam głównej siedziby firmy i podniosło jej prestiż. Ocena ekonomiczna wszystkich składowych efektu synergistycznego i porównanie ich z kosztami wykazała wysoką efektywność strategii.

3. Wyniki ekonomiczne. Oceniane są główne wyniki ekonomiczne strategii - przychody ze sprzedaży i pozostałej działalności, zysk, wartość biznesowa, dochód na akcję, koszty, okresy zwrotu projektów inwestycyjnych zapewniających realizację strategii i inne wskaźniki.

Kalkulacje ekonomiczne mają kluczowe znaczenie dla uzasadnienia skuteczności strategii. Często jednak ocena efektywności strategii sprowadza się do kalkulacji kosztów i opisu kilku jej wskaźników. Aby uzasadnić ekonomiczną wykonalność kosztów strategicznych, należy określić wszystkie elementy efektu ekonomicznego, obliczyć moment ich wystąpienia i uwzględnić efekt synergii. Ocenić efektywność ekonomiczną.

Najważniejszą cechą wyników ekonomicznych strategii jest zysk netto ze sprzedaży według lat i okresów jego rozwoju. Obliczenia dokonuje się poprzez obliczenie dla każdego roku i dla okresów różnicy między przychodami i wydatkami, z uwzględnieniem zapłaty podatków:

Głównym kryterium kompleksowo oceniającym skutki ekonomiczne strategii jest pełny wynik ekonomiczny strategii (PER). Kryterium to mierzone jest w jednostkach pieniężnych i pokazuje pełny realny wkład ekonomiczny strategii w rozwój gospodarki firmy, innych organizacji, terytoriów, biorąc pod uwagę efekt synergii.

4. Skutki społeczne strategii. Charakteryzują wpływ strategii na rozwój społeczny firmy, regionu, w którym jest zlokalizowana, a także społeczeństwa jako całości.

Wzrost gospodarczy bez postępu społecznego jest dziś uważany za nie do przyjęcia w cywilizowanym biznesie. Za granicą takie firmy są ostro krytykowane, tracą klientów i zmuszone są do opuszczenia rynku.

Obecnie wiele firm próbujących zdobyć przyczółek na rynkach światowych nie odnosi sukcesu, ponieważ zaniedbują czynniki społeczne i środowiskowe. Współcześni klienci preferują firmy, które realizują zrównoważoną politykę rozwoju społecznego, która wpływa nie tylko na wyniki ekonomiczne i trwałość rozwoju firmy, ale także na poprawę warunków pracy personelu, poprawę efektywności środowiskowej, rozwój kultury organizacyjnej, wspieranie terytoriów, na których działa działa.

Firmy dążące wyłącznie do wyników ekonomicznych pokazują egoizm właścicieli, niepewność co do przyszłości i budzą wrogość znacznej części konsumentów.

5. Wyniki środowiskowe scharakteryzować najważniejsze wymagania zapewniające ochronę środowiska. Współczesna gospodarka staje się coraz bardziej uzależniona od norm i ograniczeń środowiskowych, zorientowana na środowisko. W krajach uprzemysłowionych, a stopniowo na całym świecie, wprowadzane są rygorystyczne normy, które ograniczają możliwość niekontrolowanego rozwoju przemysłu. Rola elementów środowiskowych, w tym oszczędzanie zasobów, dramatycznie rośnie. Już dziś na świecie dotkliwie brakuje takich zasobów jak czysta woda, energia i szereg surowców naturalnych. Deficyt ten z roku na rok się pogłębia. Konkurencyjność przedsiębiorstw w coraz większym stopniu zależy od ich zdolności do opracowywania i wdrażania czystych, zasobooszczędnych i energetycznych technologii. Opracowanie i wdrożenie „czystych” technologii wymaga dodatkowych inwestycji. Wskaźnikami wyników środowiskowych są: redukcja zanieczyszczenia środowiska, odbudowa biosfery, oszczędzanie ograniczonych zasobów.

6. Ograniczanie ryzyka sytuacji awaryjnych i zapobieganie szkodom. Szybkiemu wzrostowi mocy produkcyjnych, rozwojowi złożonych technologii i zużyciu energii towarzyszy ryzyko wystąpienia sytuacji awaryjnych (ES) o charakterze spowodowanym przez człowieka, którymi są poważne awarie, pożary, katastrofy w branżach, które mogą spowodować nieodwracalne zmiany w środowisku naturalnym. środowiska, doprowadzić do masowej śmierci ludzi, zniszczenia flory i fauny. Najważniejszym składnikiem efektu społeczno-gospodarczego jest wpływ strategii na ograniczenie ryzyka sytuacji nadzwyczajnych.

7. Ryzyko. Ryzyko charakteryzuje się prawdopodobieństwem wystąpienia zdarzeń niepożądanych. Ocena ryzyka strategii jest niezbędna do podejmowania decyzji strategicznych. Jeżeli poziom ryzyka jest wyższy od maksymalnego dopuszczalnego dla opracowanej strategii, pojawia się kwestia rezygnacji z niej. Im bardziej wiarygodne jest planowanie projektu, tym wyższa i dokładniejsza powinna być ocena jego ryzyka.

Do oceny ryzyka wskazane jest stosowanie metod analizy wrażliwości, które pozwalają na ocenę zmian wyników ekonomicznych strategii i ryzyk w zależności od zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę wszystkie możliwe i najbardziej prawdopodobne zmiany w otoczeniu, które wpływają na pogorszenie wyników ekonomicznych i efektywności przedsiębiorstwa. Ryzyko może się radykalnie zmienić na różnych etapach rozwoju strategii (krótkoterminowy, średnioterminowy, długoterminowy). Jeżeli ilościowe określenie ryzyka nie jest możliwe, można zastosować ocenę w skali:

a) zdarzenie jest niemożliwe;

Zrównoważona karta wyników usprawnia system zarządzania, dostosowując zachowanie konkretnego pracownika do zadań postawionych przez kierownictwo firmy. Łączy istniejącą bazę klientów, procesy wewnętrzne, pracowników i systematyczne działania mające na celu długoterminowy sukces finansowy. Jednym z zadań zrównoważonej karty wyników jest przełożenie ogólnej strategii przedsiębiorstwa na system jasno określonych celów i zadań oraz wskaźników określających stopień ich osiągnięcia, w ramach czterech głównych komponentów: finansów, klientów, wewnętrznych procesy biznesowe, uczenie się i rozwój.

Zrównoważona karta wyników to mechanizm pozwalający przełożyć strategię firmy na ciąg działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów i to na wszystkich poziomach zarządzania firmą. Usprawnia system zarządzania, dostosowując zachowanie konkretnego pracownika do zadań postawionych przez kierownictwo firmy. Zrównoważona Karta Wyników podkreśla ważniejsze i zintegrowane karty wyników, które łączą istniejącą bazę klientów, procesy wewnętrzne, pracowników i systematyczne wyniki w kierunku długoterminowego sukcesu finansowego.

Jednym z zadań zrównoważonej karty wyników jest przełożenie misji i ogólnej strategii firmy na system jasno określonych celów i zadań oraz wskaźników określających stopień ich osiągnięcia, w ramach czterech głównych komponentów finansów, klientów , wewnętrzne procesy biznesowe, uczenie się i rozwój. Za pomocą tych elementów zrównoważonej karty wyników menedżerowie mogą odpowiedzieć na następujące podstawowe pytania:


  • Która spółka jest prezentowana swoim akcjonariuszom i potencjalnym inwestorom? (Komponent finansowy.)
  • Która firma przedstawia się swoim klientom? (Komponent klienta.)
  • Które procesy biznesowe firma powinna usprawnić, z których zrezygnować, na jakich się skupić? (Składnik procesów biznesowych.)
  • Czy firma może się dalej rozwijać, poprawiać efektywność i zwiększać swoją wartość? (Element uczenia się i rozwoju.)

Przykłady celów strategicznych

Przyjrzyjmy się przykładom celów strategicznych w ramach czterech głównych elementów zrównoważonej karty wyników: finansów, klientów, procesów i rozwoju.

Finanse są jednym z kluczowych elementów zrównoważonej karty wyników i ogólnie obejmują strategie wzrostu i wydajności. W organizacjach non-profit ten komponent wysokiego szczebla jest często zastępowany komponentem misji. W każdym razie we wszystkich organizacjach pokazuje, w jaki sposób firma zamierza przynieść korzyści swoim założycielom (czyli zwiększyć wartość rynkową przedsiębiorstwa) - niezależnie od tego, czy są to akcjonariusze, zarząd czy klienci. Przykładami takich celów są:


  • wzrost zysków;
  • wzrost przepływów pieniężnych netto;
  • zwiększenie rentowności produktów;
  • minimalizacja kosztów produkcji;
  • osiągnięcie pozycji lidera w branży pod względem sprzedaży na pracownika;
  • wzrost zwrotu z kapitału własnego.

Z reguły cele finansowe znajdują się na szczycie drzewa celów organizacji, ale istnieje bardzo ścisły związek z celami klientów, procesami wewnętrznymi i rozwojem organizacji. Aby określić cele strategiczne firmy w komponencie finansowym, należy odpowiedzieć na następujące pytania:


  • Jakie mamy cele finansowe w związku z zaproponowaną wizją?
  • Jakie są strategiczne zamierzenia właścicieli firmy?
  • Jaką rolę pełni spółka dla akcjonariuszy?
  • Co akcjonariusze/właściciele zamierzają zrobić ze spółką w przyszłości?
  • Co można zrobić, aby zwiększyć przychody firmy?
  • Jakie nowe produkty można stworzyć, aby zwiększyć przychody?
  • Jak zapewnić klientom dodatkową wartość w stosunku do istniejących produktów/klientów?
  • Czy możliwe jest tworzenie nowych produktów?
  • Czy można znaleźć nowe zastosowanie dla produktów?
  • Czy można znaleźć nowych klientów i rynki?
  • Czy można nawiązać nowe połączenia?
  • Czy możliwe jest tworzenie nowych kombinacji produktów i usług, które dostarczają wartość klientom?
  • Czy mogę stworzyć nową politykę cenową?
  • Jak można poprawić wydajność firmy?
  • Jak zoptymalizować strukturę kosztów?
  • Czy można poprawić wyniki zwiększając przychody?
  • Czy można obniżyć koszty produkcji?
  • Czy można poprawić połączenie kanałów dystrybucji?
  • Czy można obniżyć koszty operacyjne?
  • Jak zwiększyć efektywność (zwrot) z wykorzystania aktywów?
  • Czy można skrócić cykl pieniądz-pieniądz?

Drugi poziom to komponent klienta. Pokazuje, jak organizacja stara się wyglądać w oczach klientów, czyli odzwierciedla konkurencyjną ofertę firmy. Komponent ten ma kluczowe znaczenie dla ogólnej strategii organizacji, ponieważ jasno określa wybór pozycji rynkowej i kluczowych klientów, na których się koncentruje. Przykładami są następujące cele:


  • poprawić zadowolenie klientów;
  • zminimalizować liczbę utraconych klientów;
  • zwiększyć rentowność operacji z klientami;
  • poszerzyć bazę klientów;
  • być uznanym liderem rynku nowych typów produktów;
  • osiągnąć określony udział w rynku w docelowych segmentach.

W ramach badania komponentu klienta konieczne jest określenie kluczowych segmentów rynku, na których firma zamierza skoncentrować swoje wysiłki na promocji i sprzedaży swoich produktów. W zestawie odpowiednich wskaźników muszą znaleźć się wskaźniki określające wartość firmy dla klientów (wszystko, co zapewnia lojalność klientów). Należy zaznaczyć, że określenie głównych kryteriów wartości oferty dla klienta, czyli kupującego, jest zadaniem bardzo trudnym, wymagającym dokładnej analizy potrzeb klienta. I tak np. wartością dla klienta może być szybka dostawa i szybkość reakcji na otrzymane zamówienie, a odpowiednio wskaźnikami charakteryzującymi realizację tych celów może być czas realizacji zamówienia i średnia prędkość dostawy w godzinach.

W określeniu celów strategicznych komponentu klienta pomocne mogą być wywiady z menedżerami wyższego i średniego szczebla za pomocą następującego kwestionariusza:


  • Jakich wskaźników dotyczących klientów potrzebujemy, aby osiągnąć doskonałe wyniki finansowe?
  • Jak zwiększyć swój udział w rynku?
  • Jak zatrzymać starych klientów?
  • Jak zdobyć nowych klientów?
  • Czy konsument może być zadowolony?
  • Rentowność operacji z klientami.
  • Który z poniższych czynników będzie odgrywał znaczącą rolę dla klientów firmy: właściwości produktów/usług: cena, jakość, czas realizacji lub czas dostawy; funkcjonalność; relacje z klientami: usługi, bliskość relacji; wizerunek, marka?
  • Jaka jest najlepsza strategia pracy z klientami: przywództwo produktowe, poprawa relacji z klientami, skuteczna realizacja?
  • Czym Twoje produkty/usługi będą się różnić od konkurencji?

Trzeci poziom jest składnikiem wewnętrznych procesów biznesowych. Wskaźniki tego poziomu są w dużej mierze zdeterminowane kierunkiem klienta. Perspektywa ta definiuje kluczowe procesy wewnętrzne, w których organizacja musi wyprzedzić konkurencję, aby sprostać wyzwaniu wyrażonemu w konkurencyjnej ofercie. Projekcja procesów wewnętrznych nie powinna być ściśle powiązana z istniejącymi w firmie jednostkami strukturalnymi (np. dział marketingu, dział finansowy czy dział dystrybucji), ale raczej powinna wskazywać, w jaki sposób zorganizować współdziałanie różnych działów, aby wdrożyć strategia. Przykłady takich celów:


  • zminimalizować czas cyklu produkcyjnego;
  • minimalizować poziom zapasów;
  • zmniejszyć liczbę rekonfiguracji sprzętu;
  • zapewnić wysoką jakość we wszystkim;
  • minimalizować zwroty produktów;
  • skrócić czas opracowywania nowych produktów.

Komponent wewnętrznego procesu biznesowego identyfikuje kluczowe operacje, które należy ulepszyć i rozwinąć, aby zwiększyć przewagę konkurencyjną. Jego wskaźniki charakteryzują procesy, które w największym stopniu przyczyniają się do osiągnięcia zamierzonych wyników finansowych i zadowolenia klientów.

Aby określić cele strategiczne firmy w komponencie procesu biznesowego, można zadać następujące pytania:


  • W jakich procesach wewnętrznych musimy się wyróżniać, aby zadowolić naszych klientów?
  • Jak można wykorzystać synergię pomiędzy działami?
  • Który z procesów jest najważniejszy dla przedsiębiorstwa: wiedza o kliencie (usprawnienie procesu zarządzania relacjami z klientem; efektywność operacji i logistyki; przywództwo produktowe, szybkość wprowadzania nowych produktów na rynek, nowość produktów?

W sercu ogólnej strategii leży element rozwoju, uczenia się i wzrostu. Projekcja ta określa główne elementy kultury korporacyjnej, technologii i umiejętności, które są bardzo ważne dla organizacji dla optymalnej realizacji docelowego stanu procesów wewnętrznych, a co za tym idzie strategii. Przykład takich celów:


  • tworzyć wysoko wykwalifikowany personel;
  • zminimalizować rotację personelu.

Perspektywa rozwoju określa infrastrukturę, jaką organizacja musi zbudować, aby zapewnić sobie wzrost i rozwój w długim okresie. To całkiem naturalne, że długoterminowy sukces i dobrobyt trudno osiągnąć jedynie przy pomocy obecnie stosowanych technologii. O wzroście i rozwoju organizacji decydują trzy główne czynniki: zasoby ludzkie, systemy informacyjne i procedury organizacyjne. Aby zapewnić sobie długoterminową obecność na rynku, firma musi inwestować w rozwój pracowników, technologie informacyjne, systemy i procedury.

Innymi wskaźnikami komponentu uczenia się i wzrostu mogą być:


  • zadowolenie pracownika;
  • utrzymanie personelu;
  • umiejętności i kwalifikacje pracowników;
  • możliwość natychmiastowego otrzymywania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych;
  • promocja inicjatyw;
  • efektywność systemu informatycznego.

Wybierając cele strategiczne tego komponentu, starają się uwzględnić następujące kwestie:


  • Co należy zrobić, aby rozwijać zasoby wewnętrzne, aby wyróżniać się w procesach biznesowych?
  • Jakie kompetencje strategiczne warto rozwijać w firmie?
  • Jakie strategiczne technologie zamierzasz stworzyć?
  • Jak stworzyć w zespole klimat, który będzie sprzyjał strategicznym zmianom w firmie?
  • Jak osiągnąć satysfakcję pracowników?
  • Jak zatrzymać personel?
    Planowanie strategiczne

Kultura korporacyjna firmy powinna uwzględniać właściwą organizację i skuteczne osiąganie celów firmy. Jest to niezbędne do określenia kierunku rozwoju i zapewnienia realizacji planu strategicznego firmy na najbliższą przyszłość.

Nauczysz się:

  • Jakie są metody osiągnięcia celów organizacji.
  • Jaka jest najskuteczniejsza strategia osiągnięcia Twoich celów?
  • Jak osiągnąć swoje cele przy pomocy wysokiej kultury korporacyjnej w firmie.
  • Jak wizualizacja może pomóc w osiągnięciu celów firmy.
  • Jak osiągnąć swoje cele poprzez praktykę kaizen.

Cele muszą być jasno określone dla każdego szczebla organizacji, każdego z jej działów i oddziałów, a także dla każdego pojedynczego pracownika. I to nie tylko bieżących, ale także długoterminowych. Tylko wtedy pracownicy będą świadomi tego, co robią i jaki wynik powinni uzyskać, i będą mogli trafniej ocenić swoje działania pod kątem zbliżania się do celu.

Jak zrozumieć, że cel został osiągnięty?

Należy osiągnąć określony wynik. Do tego należy dążyć. Kiedy dana osoba osiąga cel, konieczne jest wyznaczenie nowego zadania i określenie, jakiego oczekiwanego rezultatu. Jednak stosowanie tego podejścia jest wskazane nie w odniesieniu do jednego czy kilku pracowników, ale do całej załogi organizacji.

Cykl procesu planowania strategicznego (infografika)

Należy opierać się na celu firmy, sformułowanym w Polityka jakości. Trzeba się na tym skupić przy ustalaniu zadań dla działów. I już na ich podstawie kształtuje się cele każdego sektora, których osiągnięcie jest możliwe za pomocą konkretnych działań. Podobnie przebiega proces w przypadku kolejnego etapu: zadania niższego szczebla kształtowane są z uwzględnieniem celów wyższego szczebla. Najniższy stopień to indywidualny pracownik, dla którego wyznaczane są w ten sposób cele, zadania i działania. Formułowanie indywidualnych celów dla każdego pracownika nie jest wymagane, można zdefiniować cele zespołowe.

Wyznaczanie celów wymaga uwzględnienia szeregu czynników:

  • cele powinny być optymalne, nie ma potrzeby ich przeceniać ani niedoceniać;
  • powinna istnieć możliwość obiektywnego pomiaru celów za pomocą określonych wartości liczbowych;
  • konieczne jest jasne określenie terminów osiągnięcia celów;
  • musi być potrzeba osiągania celów, muszą być przydatne.

Pracownicy powinni być także zaangażowani w wyznaczanie celów. Ale wybór sposobów ich osiągnięcia jest bezpośrednio prerogatywą pracownika. To na barkach menedżerów leży stworzenie warunków niezbędnych do osiągnięcia celu (czas, personel, fundusze). W procesie pracy może być również wymagana pomoc kierownictwa (porady). Ponadto musi monitorować terminowość realizacji zadań i w razie potrzeby korygować cele. Kolejnym obowiązkiem menedżerów jest porównywanie celów różnych działów oraz unikanie konkurencji i sprzeczności między nimi.

Zadaniem menedżera jest kontrolowanie realizacji zadań, procesu pracy, ingerowanie w niego w razie potrzeby. Jeśli „zarządzanie zorientowane na cel” zostanie zorganizowane prawidłowo, doskonale zmotywuje personel, ponieważ sukces można zmierzyć, a wyniki osiągnięć staną się oczywiste. Organizacja usprawni komunikację – zarówno dotyczącą sukcesu osobistego, jak i wyników całej jednostki. Koordynacja indywidualnych celów i zadań z ogólnymi celami organizacji stanie się realna. A jeśli pracownik widzi, że angażuje się w realizację wspólnego celu, to nie skupia się na własnych interesach. Ponadto lepiej rozumie pracę innych.

Przykład

W 2009 roku kierownictwo jednej organizacji podjęło działania mające na celu osiągnięcie planowanych wskaźników rotacji. Celem była sprzedaż towarów o wartości 7 milionów dolarów w ciągu 5 miesięcy. Prezes opracował plan, według którego zadaniem 20 pracowników na kolejne 2 miesiące było dzwonienie do potencjalnych klientów i komunikowanie się z tymi, którzy już kupili towar od firmy.

Pracownicy musieli dowiedzieć się, czy klienci zamierzają unowocześnić lub rozszerzyć swoją flotę komputerów i zakupić oprogramowanie. Rozmowa pokazała, że ​​klienci nie są przeciwni współpracy. Szacowana kwota transakcji wyniosła ponad 22 miliony dolarów.

Ci, którzy dzwonili do potencjalnych nabywców, zapisywali swoje potrzeby, jeśli klienci byli choć trochę zainteresowani produktami firmy. Informacja ta została przesłana do działu kontaktu z klientami. Pracownicy działu sprzedaży telefonicznej za wszelką cenę chcieli osiągnąć swoje cele i udało im się to. Jednak, jak się później okazało, kwota sprzedaży wyniosła zaledwie 2,5 miliona dolarów.

Co spowodowało awarię? Analiza realizacji celów organizacji wykazała, że ​​aby zrealizować plan, pracownicy usuwali stare rekordy i tworzyli nowe, zbyt optymistycznie oceniając prawdopodobieństwo sprzedaży. Przykładowo, dzwoniąc do klienta w Jekaterynburgu, pracownicy dowiedzieli się, że chce on w ciągu 3 miesięcy kupić produkty o wartości 20 mln dolarów, a w ciągu 2-3 lat planuje zakup 600 mln dolarów.

A system wskazał, że kwota transakcji z tym klientem w ciągu 3 miesięcy wyniesie 600 milionów dolarów. Oznacza to, że doszło do zastąpienia celu kluczowego (sprzedaży) celem pobocznym (wypełnienie systemu danymi o przewidywanej kwocie transakcji w przyszłości).

Jak osiągać cele zgodnie ze „Strategią Iwana Błazna”

Zmieniające się otoczenie gospodarcze, nowe technologie i konkurencja stanowią wyzwanie dla menedżerów najwyższego szczebla i pracowników firm. Dotychczasowe doświadczenia, rozwiązania sprawdzone już w praktyce nie dają pożądanego efektu. Poszukiwanie nowych opcji wiąże się z ryzykiem, dlatego istnieje poczucie impasu.

Aby porzucić wczorajsze działania i rozwiązać problem, zastosuj strategię „Iwanuszka Błazen”. Jak działa ta technologia, dowiecie się z artykułu elektronicznego magazynu „Dyrektor Handlowy”.

Praktykant opowiada

Aby osiągnąć cele, kieruj się formułą „cel – misja – polityka”

Erica Blondeau,

Dyrektor Generalny rosyjskiej sieci hipermarketów „Mosmart” w Moskwie

Podstawą strategii organizacji są zasoby korporacyjne. Budując go polecam trzymać się formuły „cel – misja – polityka”.

Należy określić cel organizacji. Każdy pracownik powinien to wiedzieć. Naszym celem jest zwiększenie kapitalizacji spółki. Cel opiera się na misji, a ta opiera się na czterech postulatach firmy:

  1. Klienci wieloformatowej sieci handlowej „Mosmart” otrzymują usługę najwyższej jakości, spełniającą najbardziej wymagające wymagania.
  2. Celem firmy jest zaspokojenie wszelkich potrzeb klientów.
  3. Nasza organizacja wykorzystuje innowacyjne sposoby pracy z konsumentami i stale je udoskonala.
  4. Naszym pracownikom oferujemy doskonałe warunki do rozwoju i rozwoju zawodowego.

Misja jest swego rodzaju fundamentem. Priorytety zarządzania opierają się na polityce firmy. Koncentruje się na ludziach, aktywach, finansach i produktach. Każdy pracownik przeszkolony przez firmę jest zaznajomiony z jej polityką. Zarządzanie jest całkowicie przez to zdeterminowane. Ujawnia nawet zdolność personelu organizacji do osiągania wyznaczonych celów, architekturę firmy itp.

Metody osiągania celów organizacji

Sposób osiągnięcia celu (jak go osiągnąć) rozpatrywany jest w sensie ogólnym, a mianowicie jakie działania prowadzi organizacja. Aby uniknąć zamieszania i nieporozumień w procesie realizacji zadań, menedżerowie powinni opracować dodatkowe plany i szczegółowe instrukcje dotyczące osiągania celów. Należy debugować proces wdrażania wszystkich punktów strategii.

Planowanie formalne składa się z następujących kluczowych elementów: taktyki, polityki, procedur i zasad.

Taktyka. Aby realizować plany długoterminowe, należy stworzyć plany krótkoterminowe, które będą z nimi spójne. Strategia krótkoterminowa jest taktyką. Scharakteryzujmy plany taktyczne:

  • Rozwój taktyki odbywa się w procesie opracowywania strategii.
  • W opracowywaniu strategii uczestniczy zwykle najwyższe kierownictwo, a za budowanie taktyki odpowiadają menedżerowie średniego szczebla.
  • Taktyka to plan działania na krótki okres czasu, w przeciwieństwie do strategii, która jest długoterminowa.
  • Pełne ujawnienie wyników strategicznych może nie być możliwe w ciągu kilku lat, natomiast rezultaty realizacji taktyk można wykryć dość szybko. Łatwo je powiązać z konkretnymi działaniami.

Polityka. Po opracowaniu strategii i taktyki menedżerowie muszą określić dodatkowe wytyczne, aby pracownicy nie popadli w dezorientację i błędnie zinterpretowali plany firmy. Oznacza to, że musimy opracować politykę.

Polityka jest ogólnym przewodnikiem po działaniach i podejmowaniu decyzji. Jego zadaniem jest ułatwianie osiągania celów.

Z reguły tworzenie polityki jest prowadzone przez menedżerów najwyższego szczebla. Jest rozwijany od dłuższego czasu. Kieruje działaniem w kierunku osiągnięcia celu lub wykonania zadania. Wyjaśnia, jakie metody należy zastosować, aby osiągnąć założone cele. Polityka pomaga utrzymać stabilność celów i uniknąć podejmowania krótkowzrocznych decyzji.

Procedury. Aby kierować działaniami, potrzeba czegoś więcej niż tylko polityki. Obowiązkowe jest także opracowanie procedur przez menedżerów. Wykorzystanie zdobytych doświadczeń do podejmowania decyzji w przyszłości może być bardzo przydatne dla organizacji. Przypomnienia o przeszłości pomagają zapobiegać złym działaniom. W przypadku częstego powtarzania się sytuacji przy opracowywaniu decyzji menedżerowie z reguły starają się zastosować sprawdzony sposób działania, uznając go za słuszny.

Procedura to opis działań, jakie należy podjąć w określonej sytuacji.

Zasady. Jeśli plan może zostać pomyślnie wdrożony tylko wtedy, gdy zadanie zostanie dokładnie wykonane, kierownictwo może zdecydować, że nie powinno być żadnej swobody wyboru. Można to całkowicie wykluczyć nawet wówczas, gdy istnieje możliwość wystąpienia takiego zachowania pracowników, które może wywołać niepożądane skutki. Kierownictwo może opracować zasady ograniczające działania personelu w celu zapewnienia wykonywania określonych zadań w określony sposób.

Reguła określa określony sposób postępowania w konkretnej, pojedynczej sytuacji.

Różnica między regułami a procedurami polega na tym, że regulują one rozwiązanie konkretnego i ograniczonego zagadnienia, natomiast procedury są wytycznymi postępowania w sytuacjach, w których łączy się ze sobą kilka następujących po sobie operacji.

  • Jak kierować zespołem: opracuj plan działania

Skuteczna strategia osiągania celów organizacji

Strategia to zbiór zasad i technik, które pozwalają osiągnąć główny długoterminowy cel rozwoju organizacji.

Opracowując strategię rozwoju firmy, należy przestrzegać następujących wymagań:

  • wybór strategii może opierać się na intuicji i doświadczeniu kadry zarządzającej, ale to, jak wykonalna i wysokiej jakości będzie ona, zależy głównie od metodologii jej opracowania, analizy sytuacji i trendów jej zmian, biorąc pod uwagę główne czynniki pomyślnego rozwoju;
  • jeśli strategia rozwoju nie będzie oparta na konkretnym, zrozumiałym i realistycznym celu, sukces nie zostanie osiągnięty; cel ten powinien stać się celem zarządzania, odzwierciedleniem potencjału organizacji;
  • W realizację strategii zaangażowani są ludzie, dlatego opracowując ją należy pamiętać o konieczności uwzględnienia czynnika ludzkiego. Jakakolwiek byłaby idealna strategia, można ją wdrożyć tylko wtedy, gdy personel jest zainteresowany jej wdrożeniem;
  • strategia to nie tylko zbiór i sekwencja prawdopodobnych rezultatów działania, ale także umiejętność rozłożenia w czasie jej etapów. Opracowanie strategii wymaga prawidłowego obliczenia harmonogramu, a jej realizacja wymaga efektywnego wykorzystania czasu.

Strategia organizacji to program pozwalający na zarządzanie przyszłościowe. W związku z tym technologie zarządzania, poziom szkolenia personelu, sytuacja społeczno-psychologiczna w firmie muszą odpowiadać treści strategii.

Firma może mieć więcej niż jedną strategię. Rozważ najważniejsze - ekonomiczne. Dostarcza odpowiedzi na pytania: „Co i ile produkować?”, „Jakich metod i środków używać do produkcji?”, „Dla kogo i kiedy produkować?”

Te pytania zostaną ujawnione, jeśli strategia gospodarcza jasno ureguluje:

  • jak badać uwarunkowania przewagi konkurencyjnej;
  • jak badać rynki potencjalnych towarów i usług i wybierać takie obszary działalności, które pozwolą firmie zachować elastyczność w zmieniających się warunkach rynkowych, czyli przeorientować się na pracę w najkorzystniejszych strefach ekonomicznych, prawnych i społecznych;
  • jak kształtować portfel asortymentowy organizacji, aby był on odpowiedni i zaspokajał potrzeby indywidualne i produkcyjne potencjalnych klientów (zarówno krajowych, jak i zagranicznych), a także zapewniał na tej podstawie, że firma regularnie osiąga zysk ekonomiczny, czyli taki, który umożliwia realizację rozbudowanego programu reprodukcyjnego;
  • jak rozdzielać środki własne organizacji i dodatkowe (pozyskane z zewnątrz) pomiędzy różne obszary działalności, tak aby produktywność ich wykorzystania (rentowność) była jak największa;
  • jak współdziałać z rynkami czynników produkcji, papierów wartościowych, rynkami walutowymi, aby móc utrzymać potencjał strategiczny przedsiębiorstwa w ujęciu ekonomicznym na poziomie zapewniającym przewagę konkurencyjną w całym cyklu życia;
  • jaka powinna być polityka cenowa, aby mogła zapewnić trwałość organizacji w przyszłości, zarówno podczas działania w tradycyjnych segmentach rynku, jak i przy rozwijaniu nowych;
  • jak wykryć na wczesnym etapie przesłanki wystąpienia zjawisk kryzysowych zarówno w gospodarce kraju i jej gałęziach przemysłu, jak i wewnątrz organizacji; jak zapobiec niewypłacalności przedsiębiorstwa, jego upadkowi.

Ustalając zasady i techniki skutecznej realizacji tych obszarów działalności, strategia ekonomiczna przedsiębiorstwa od momentu, w którym zaczyna kształtować się jego profil produkcyjny, jak i przez cały kolejny okres funkcjonowania, powinna mieć na celu utrzymanie przewagi konkurencyjnej , zapobiegając bankructwu, zapewniając dobry zysk w ciągle zmieniających się warunkach.

Analiza omówionych powyżej aspektów strategii gospodarczej pozwala zrozumieć, że wypracowywanie skutecznych decyzji strategicznych możliwe jest jedynie poprzez przetwarzanie dużej ilości informacji o różnym charakterze, które należy najpierw zebrać. Oto główne działania organizacji przy opracowywaniu strategii:

  • negocjacje z różnymi grupami wpływu strategicznego, potencjalnymi dostawcami surowców i materiałów, odbiorcami, klientami itp.;
  • bezpośrednie opracowywanie decyzji strategicznych.

Elementy strategii gospodarczej: strategia towarowa; Polityka cenowa; interakcja z rynkami zasobów, pieniędzy, papierów wartościowych, redukcja kosztów transakcyjnych i produkcyjnych; zagraniczna działalność gospodarcza i inwestycyjna; zachęty dla personelu; zapobieganie upadłości.

Tym, co łączy wszystkie te elementy strategii ekonomicznej, jest to, że tworzą one motywy, które skłaniają do podjęcia tej czy innej decyzji strategicznej i zapewniają skuteczność w osiąganiu celów organizacji.

5 złotych zasad osiągania celów organizacyjnych

Osiągnięcie długoterminowego celu organizacji można porównać do przebiegnięcia maratonu. To sprawdzian Twojej wytrzymałości, zdyscyplinowania i umiejętności skupienia się na tym, co najważniejsze. Przestrzeganie poniższych zasad pomoże Ci z godnością dotrzeć do mety:

Zasada 1. Cel musi być jeden

Biznes powinien mieć jeden długoterminowy cel. W przeciwnym razie konflikt między celami jest nieunikniony, obarczony rozproszeniem wysiłków i uwagi w kilku kierunkach.

Pobierz materiał:

Praktykant opowiada

Nie próbuj osiągnąć dwóch długoterminowych celów na raz

Michaił Nikołajew,

Dawno, dawno temu popełniliśmy błąd, rozpoczynając jednocześnie realizację dwóch długoterminowych zadań: zostać liderem producentów wina w Rosji i osiągnąć samowystarczalność. Po krótkim czasie stało się oczywiste, że cele te są ze sobą sprzeczne. Nie da się osiągnąć ogromnych zysków produkując wino najwyższej jakości. Zasadniczo ci, którzy produkują wino w dużych ilościach w oparciu o importowane surowce winiarskie, zbijają fortunę. Własna uprawa winogron do naszej produkcji (którą zajmujemy się) wymaga dużo pieniędzy, wysiłku i czasu. Rozumiejąc to i dobrze przemyślawszy, zdywersyfikowaliśmy naszą działalność i zaczęliśmy produkować wysokomarżowe napoje - koniak i szampan. Chociaż głównym celem pozostała produkcja wysokiej jakości rosyjskiego wina.

Zasada 2. Cel powinien być jak najbardziej konkretny.

Konieczne jest, aby można było zmierzyć stopień osiągnięcia celu. Np. zadanie „rozszerzanie produkcji” jest niepewne, należy je sprecyzować: „podwoić produkcję w ciągu 3 lat poprzez uruchomienie nowego warsztatu”. Ponadto ważna jest ocena zewnętrzna - opinia niezależnych ekspertów rynkowych i agencji ratingowych. Możliwe jest zatem inne sformułowanie zadania „osiągnięcie wypuszczenia na rynek produktów wyższej jakości”: „otrzymanie wysokich ocen od ekspertów”.

Recenzje, życzenia i rekomendacje klientów, a także oceny ekspertów pomagają osiągnąć cel bez błądzenia i przywiązania do chwilowego zysku. Zawsze chcesz wypuścić prostszy produkt, bo nie wpłynie to na rynek sprzedaży. A informacja zwrotna powoduje chęć zainwestowania w ulepszenie produktu.

Zasada 3. Musisz podzielić drogę do celu na łatwe do opanowania etapy

Opracuj krok po kroku plan taktyczny, podczas którego realizacji musisz:

  • obniżyć koszty produkcji poprzez pozbycie się majątku, który nie jest źródłem stałego dochodu i nie ma potencjału do sprzedaży;
  • zmienić portfolio asortymentowe organizacji, która będzie się bardziej pozycjonować. Wskazane jest podzielenie linii produktowej na segmenty (premium, ekonomia);
  • zwiększyć składnik marży działalności.

Plan ten powinien zostać wdrożony w ciągu 3 lat. Pierwszy rok wystarczy na obniżenie kosztów, drugi na ponowne uruchomienie linii. W trzecim roku musisz osiągnąć samowystarczalność.

Zasada 4

Nawet przy właściwym planowaniu i dokładnym określeniu harmonogramu zadań istnieje możliwość wystąpienia obiektywnych okoliczności, które wymagają tymczasowego zawieszenia działań lub korekty planu. Jednak powrót do pierwotnego zamówienia jest obowiązkowy. Im szybciej to nastąpi, tym lepiej. Nie da się zboczyć z obranej ścieżki i pozostawić niespełnione stare zadania, podejmując się rozwiązywania nowych.

Zasada 5. Plany wymagają korekty

W drodze do celu prawdopodobnie napotkasz nieprzewidziane trudności. Bądź przygotowany na zmianę planów w zależności od nowych okoliczności.

Praktykant opowiada

Plany nie zawsze pokrywają się z rzeczywistością

Michaił Nikołajew,

dyrektor zarządzający i współwłaściciel firmy „Nikołajew i synowie”, p. Moldavanskoe (region krymski, terytorium Krasnodaru)

Nie planowaliśmy dzielić marek według ceny, ale po roku pracy i analizie danych zauważyliśmy, że sprzedaż win premium radzi sobie równie dobrze, jak sprzedaż niedrogich napojów winnych. Kiedy podnieśliśmy cenę wina premium, które produkowane jest w małych partiach i charakteryzuje się wysokim kosztem, spotkaliśmy się z brakiem zrozumienia wśród kupujących: uważali, że rodzimy trunek nie może być drogi. Niemniej jednak marża wzrosła - w rezultacie wzrósł zwrot z projektu. W przypadku segmentu ekonomicznego musieliśmy wypracować z dystrybutorami rozwiązanie kompromisowe, które pozwoliło dostosować cenę sprzedaży do niskiego kosztu na półce.

Zwrot tej marki stał się możliwy dzięki wzrostowi sprzedaży. W efekcie linia premium stała się twarzą firmy, a sprzedaż niedrogich napojów przyspieszyła dążenie do samowystarczalności i pozyskała środki na rozwój marki premium.

W jaki sposób pracownicy mogą pomóc organizacji osiągnąć jej cele?

Na przykład wyznaczyłeś cel. Kolejnym etapem jest zaangażowanie personelu w jego realizację i ocena jego zdolności do dotarcia do celu. Najlepiej jest przeprowadzić prezentację celów, po której nastąpi burza mózgów. Nie trać panowania nad sobą, jeśli zostaniecie skrytykowani. Wysłuchaj opinii każdego pracownika. Umiejętność osiągania celów przy pomocy swoich pracowników wskazuje na doskonałe umiejętności zarządzania.

W jednej z organizacji w latach 2003-2004 sprzedaż spadła. Część załogi objęła redukcja, pozostali pracownicy byli w stanie niepewności. Musieli stworzyć nowy rynek. W stanie pozostało około 20 osób. Zorganizowali spotkanie, opowiedzieli o aktualnej sytuacji firmy i nakreślili główny cel.

Każdy pracownik powinien zaproponować swój własny sposób osiągnięcia celów i zadań oraz opowiedzieć w prezentacji, jak rozwiązałby problem.

Tydzień później było gotowych 20 projektów wraz z opisem specyfiki konkretnego obszaru prac. Na walnym zgromadzeniu wskazano propozycje o największej wartości. Na ich podstawie opracowano plan generalny, po którym dla każdego pracownika określono indywidualne cele. Duże znaczenie miał fakt, że praktycznie sami je sobie ustalili i dlatego byli gotowi przystąpić do ich wdrażania.

Nowa strategia mocno wpłynęła na sprzedaż: w ciągu pierwszych 3 miesięcy przychody firmy znacząco spadły. Personel jednak zrozumiał, co się dzieje i kontynuował ciężką pracę. Kierownictwo, oceniając sytuację, w jakiej znaleźli się pracownicy, przeznaczyło dla nich środki motywacyjne. Do końca roku organizacja odnotowała 35% wzrost sprzedaży.

Praktykant opowiada

Wyznaczaj cele w oparciu o osiągnięte wyniki

Włodzimierz Mozhenkow,

Dyrektor generalny Audi Center Taganka w Moskwie

Wyznaczając cele zarówno sobie, jak i pracownikom, należy oprzeć się na już uzyskanych wynikach. Przykładowo przychody ze sprzedaży w ubiegłym roku wyniosły pewną kwotę. Oznacza to, że w tym roku powinieneś osiągnąć wskaźniki nieco wyższe, ale w żadnym wypadku niższe. Musisz wyznaczyć cele, biorąc pod uwagę dostępne zasoby.

Jeżeli kredyt organizacji wynosi 100% kapitału własnego, należy to wziąć pod uwagę przy planowaniu. Pod uwagę można brać jedynie ich ambicje.

Cel musi być wymierny. Musisz obsługiwać tak wielu klientów, sprzedawać tak wiele jednostek towarów. Określ swoje cele. Na przykład celem jest sprzedaż 2000 samochodów do końca roku. Będziesz potrzebować ciągłego śledzenia sprzedaży, aby zrozumieć, czy zbliżasz się do celu. Jeśli zostanie sformułowany na czas nieokreślony, wówczas jego wdrożenie będzie niemożliwe. Po ustaleniu celu głównego warto rozbić go na mniejsze.

Jeśli firma rozwija się stopniowo, oznacza to kompetentne zarządzanie nią. Wyjaśnijmy na tym samym przykładzie. Twoim celem jest sprzedaż 2000 samochodów rocznie. Łącznie w stolicy sprzedano 10 tys. samochodów. Oznacza to, że zajmujesz 20% wolumenu rynku. Należy wziąć pod uwagę dwa niuanse.

Pierwszy- musisz sprzedać 2000 samochodów, nawet jeśli sprzedanych zostanie tylko 2500.

Drugi niuans - obowiązkowa analiza sytuacji po osiągnięciu celu. Na przykład sprzedałeś 2000 samochodów, ale łączna liczba samochodów sprzedanych w Moskwie wynosi 12 000. Oznacza to, że konkurenci sprzedali 10 000, co wskazuje na potrzebę udoskonalenia Twojej strategii. Aby osiągnięcie celów strategicznych organizacji było możliwe, konieczne jest ciągłe podnoszenie poprzeczki.

Ponadto osiągnięcie nakreślonych przez Ciebie celów jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy organizacji będą do tego zmotywowani, a priorytety firmy będą zbieżne z ich priorytetami. Można to osiągnąć poprzez rozwój kultury korporacyjnej, odpowiedni rozwój systemu wynagrodzeń, tworzenie atmosfery zaufania, zapewnienie możliwości osobistej komunikacji między pracownikami a kierownictwem.

Bardzo ważne jest, aby menedżer prawidłowo ocenił potencjał pracownika i określił jego priorytety. Pracownicy powinni postrzegać swojego szefa jako wzór do naśladowania.

Jak wizualizacja przyczynia się do osiągnięcia celów organizacji

Perspektywy wizualizacji jako narzędzia HR służącego osiąganiu celów organizacji są różnorodne i zakrojone na szeroką skalę.

Aby skutecznie zarządzać pracownikami, należy na nich oddziaływać, stosując w sposób celowy i dozowany różne metody:

  • stymulować je (w oparciu o zaspokojenie określonych potrzeb i wymagań);
  • informować (dostarczać informacji niezbędnych do samodzielnego planowania i organizacji procesu pracy, a także rozwoju);
  • przekonać (po co wpływać na osobiste wartości pracownika);
  • przymuszać (podejmować środki administracyjne w celu zmuszenia ich do wypełnienia swoich obowiązków).

Postrzeganie większości tych technik jest łatwiejsze, jeśli zostaną przedstawione wizualnie.

Wizualizacja w sensie ogólnym to zestaw technik i metod, które pozwalają przekształcić informacje liczbowe (procesy statyczne i dynamiczne) w widmo wizualne, które jest wygodne do postrzegania.

Wizualizacja umożliwia wizualne i łatwe zademonstrowanie niemal każdego procesu, od osobistych wyników każdego pracownika po ogólne osiągnięcia i długoterminowe plany strategiczne.

Duże znaczenie narzędzi wizualizacyjnych wynika z kilku powodów:

  1. Narzędzia wizualizacyjne pozwalają w przystępny sposób przedstawić strategię i opisać pracownikom procesy biznesowe firmy w formie graficznej.
  2. W kształtowaniu wizerunku organizacji ważną rolę odgrywają obiekty wizualne - filmy przedstawiające historię rozwoju, osiągnięcia, wspaniałe plany, symbol i logo.
  3. Jednym z najlepszych narzędzi są infografiki, które w prosty i wizualny sposób przedstawiają rezultaty działań w czasie.
  4. Indywidualny harmonogram każdego pracownika ze wskaźnikami udanych projektów (transakcje, sprzedaż, osiągnięcia zawodowe) to dobry sposób na motywację personelu.
  5. Wykorzystanie materiałów wideo, infografik, słuchanie webinarów w trakcie szkoleń zawodowych to skuteczny sposób na podniesienie poziomu kwalifikacji oraz zdobycie nowej wiedzy i umiejętności.
  6. Aby stworzyć optymalny mikroklimat w zespole i wzbudzić wśród pracowników poczucie przynależności do wspólnej sprawy, wielu liderów rynku kształtuje i rozpowszechnia wartości korporacyjne i zbiorowe.
  7. Sposobem na motywowanie pracowników jest grywalizacja. Polega na zaangażowaniu ich w korporacyjną grę lub konkurs.

To nie wszystkie możliwości wizualizacji. Biorąc pod uwagę fakt, że obecnie każdy korzysta z urządzeń mobilnych i ma stały dostęp do Internetu, programiści opracowali wiele narzędzi, które zapewniają niezakłóconą komunikację z każdym z pracowników organizacji.

Oto przykłady niektórych programów, które pomagają w zarządzaniu zespołem, potrafią motywować i informować pracowników, zapewniając ich stałą relację:

  1. Wizualizacja organizacji autorstwa Nakisy- program wizualizujący strukturę organizacyjną. Można w nim przeglądać dane dotyczące wszystkich pracowników, wskaźniki analityczne (dla specjalistów HR i menedżerów). Sieć społecznościowa jest zintegrowana z oprogramowaniem.
  2. Konsola jakości danych- program ten umożliwia wyszukiwanie błędów oraz analizę danych personalnych i organizacyjnych. Jego zastosowanie zapewnia szybkie wykrywanie różnych błędów. Zapewniona jest ich prezentacja graficzna.
  3. planowanie sukcesu to narzędzie do zarządzania talentami. Przy jego pomocy zaleca się dobór personelu według kluczowych wskaźników, a także utworzenie puli następców.

Kaizen jako skuteczna metoda osiągania celów organizacji

Istnieje prosty sposób na osiągnięcie trudnego celu: ruch w jego stronę musi być powolny, ale pewny. Nazwa tej metody to „kaizen”.

  1. Zadawaj małe pytania. Często pytania, które kierownictwo zadaje podwładnym, są zbyt trudne: „Jakie są Twoje codzienne działania, które pomogą firmie stać się liderem na rynku?” Takie pytania denerwują pracowników. Lepszym sposobem na zadanie pytania jest: „Jakie działania możesz zasugerować, aby ulepszyć proces produkcyjny lub produkt?” Na przykład stewardesa American Airlines zauważyła, że ​​większość pasażerów zostawiała niezjedzone oliwki w sałatkach, co zgłosiła kierownictwu. Dowiedziawszy się, że ceny dań dostarczanych przez linie lotnicze zależą od ilości zawartych w nich składników (są wyższe w przypadku skomplikowanych dań wieloskładnikowych), kierownictwo zdecydowało się zamówić sałatkę bez oliwek. Pozwoliło nam to zaoszczędzić 400 tysięcy dolarów.
  2. Podejmuj małe kroki. Działania, które nie zmieniają zwykłego przebiegu przepływu pracy, nie alarmują pracowników. Centrum medyczne traciło klientów: musieli zbyt długo czekać na swoją kolej i przeszli do konkurencji. Nie było możliwości zatrudnienia dodatkowego personelu ani ograniczenia czasu trwania spotkania w celu rozwiązania problemu. Ale kierownictwo znalazło wyjście: pielęgniarka osobiście przepraszała każdego pacjenta, który musiał długo czekać, a lekarz rozstając się z nim, szczerze dziękował mu za wybór kliniki. Podjęte działania doprowadziły do ​​ograniczenia odpływu pacjentów o 60% w ciągu kilku miesięcy.
  3. Rozwiązuj małe problemy. Jeden z kierowników Toyoty zmienił główną zasadę montażu: wcześniej, gdy przenośnik był w ruchu, pracownik wykonywał tylko jedną operację, a zadaniem inspektora była kontrola jakości wyjścia. Po zmianach na całej linii przymocowano linki, za pomocą których pracownik mógł w każdej chwili zatrzymać przenośnik w przypadku wykrycia małżeństwa. Pozwoliło to znacznie poprawić jakość produktów. Priorytetem powinna być terminowa identyfikacja i eliminacja drobnych problemów. Pomoże to zapobiec ich przekształceniu się w błąd systemowy.
  4. Rozdawaj drobne nagrody. Amerykańska firma Southwest Airlines nagradza pracowników za doskonałe wyniki, rozdając kupony na produkty (o wartości 5 dolarów). Praktyka ta pokazuje, że takie zachęty są nie mniej skuteczne niż drogie prezenty i duże premie. Łatwo to wytłumaczyć: duże nagrody powodują zwiększone poczucie odpowiedzialności, twórczy impuls może wygasnąć. Otrzymując drobne upominki, ludzie inspirują się do jeszcze bardziej produktywnej pracy.
  • Efektywna produkcja i Kaizen: zastosowania i wyniki

Praktykant opowiada

Dlaczego musisz pomóc swojej konkurencji

Michał Roach,

ekspert w zakresie stosowania technik tybetańskich, Nowy Jork

Wśród metod, które lubię stosować, warto wyróżnić technikę 4-etapowego osiągania celu. Ich tybetańskie imiona to Shi, Samba, Sherpa i Tartuk.

Krok 1. Zdecyduj się na swoje pragnienia. Myśl musi być jasna. Na przykład jesteś szefem firmy lub pragniesz zwiększyć zyski o 30%.

Krok 2 Znajdź kogoś, kto ma takie same pragnienia i pomóż mu. Oznacza to, że musisz znaleźć właściciela lub menedżera firmy, której możesz pomóc w rozwoju. Nie jest to łatwe, ponieważ zazwyczaj postrzegamy innych jako konkurencję i nie chcemy tracić czasu ani pieniędzy na pomaganie im (pomyśl o The Coca-Cola Company pomagającej PepsiCo). Ale taki jest wymóg tej techniki: musisz zapewnić bezpłatną pomoc koledze, który chce zwiększyć swoje dochody. Wyjaśnij mu swoją inicjatywę bezinteresownego pomagania w pragnieniu zasiania mentalnego ziarna. Zajmuj się cudzymi sprawami przez jedną godzinę tygodniowo, na przykład w piątkowy wieczór. Nie wiem, jak to jest w Rosji, ale w USA nie ma zwyczaju pracy w piątkowe popołudnia. Dlatego godzina spędzona na pomaganiu innym nie wpłynie negatywnie na Twoje sprawy. Co możesz zrobić dla innych? Możesz pomóc przy tworzeniu strony internetowej, marketingu, rozwoju nowego produktu.

Krok 3 Pomoc w akcji. Na przykład, już prowadząc działalność szkoleniową, znalazłem meksykańską organizację szkolącą zawodników, której celem było uruchomienie własnego kursu szkoleniowego. Zasugerowałem jej opracowanie wspólnego programu. Dzięki temu w wykładzie wzięło udział kilka tysięcy słuchaczy.

Krok 4 Ciesz się, że pomogłeś komuś innemu. W trakcie poprzednich kroków zasiejesz ziarno w swoim umyśle. Może jednak nie wykiełkować, jeśli nie będzie podlewana i nawożona. Jak to zrobić? Przed pójściem spać zastanów się, jak pomogłeś swoim kolegom. Jeśli ta myśl cię uszczęśliwia, upewnij się, że zadziała na nasiona jak woda i nawóz. Regularne „podlewanie” zapewni szybkie pędy, z których wyrośnie to, co chcesz.

10 typowych błędów, które uniemożliwiają Ci osiągnięcie celów

Błąd 1. Brakuje Ci motywacji, a Ty dalej pracujesz nad celem.

Bo nie można zostawić spraw niedokończonych.

Naprawdę jest. A błędem nie jest to, że nie rezygnujesz z tego, co zacząłeś, ale że pracujesz bez entuzjazmu.

I to nie jest tak, że pracując niechętnie, skupiając całą siłę woli w pięść, poświęcasz dużo czasu i energii, długo dostrajając się do każdej akcji. I to, że działasz coraz mniej efektywnie, a nawet jeśli osiągniesz wyznaczony cel, to Ty (lub Twój klient) nie będziecie zadowoleni z wyniku.

Motywacja może zniknąć, nikt nie jest na to odporny. Aby jednak uzyskać doskonałe rezultaty, jego obecność jest obowiązkowa do końca zadania.

Błąd 2. Cel został błędnie sformułowany

Niedokładne formułowanie celów lub definiowanie ich jako pragnień prowadzi do tego, że stają się one nieosiągalne fizycznie. A praca z nimi przypomina strzelanie do celu, którego nie widać.

Jeśli cel zostanie sformułowany poprawnie, będzie on brzmiał jak konkretny wynik, który można zmierzyć, zobaczyć lub odczuć. Istnieją różne metody, które sugerują zastosowanie od 5 do 14 kryteriów przy ustalaniu celu, aby zapewnić skuteczność preparatu.

Błąd 3. Cel nie jest zgodny z Twoimi wartościami lub w ogóle nie jest Twój.

Przykładem jest chęć uczciwej osoby o właściwych wartościach, aby szybko zarobić nieuczciwymi środkami. I wcale mu się to nie udaje.

Inny przykład: celem danej osoby jest napisanie rozprawy doktorskiej, chociaż wcale jej nie potrzebuje, ale jego ojciec nalega. Albo chce kupić drogi samochód, żeby podnieść swoją wartość w oczach kolegów.

Jeśli cel nie jest Twój, to jego osiągnięcie będzie albo niemożliwe, albo nie przyniesie Ci radości, poczucia satysfakcji i poczucia, że ​​nie próbowałeś na próżno.

Dlatego koniecznie przeanalizuj cel pod kątem zgodności z Twoimi wartościami. Jeśli wątpisz, że jest twój, konieczna jest jego transformacja.

Błąd 4. Plan jest zapisany w formie działań. Myślisz jak „procesor”

Ten błąd nie jest łatwy do zauważenia dla osób posiadających metaprogram procesu. Według „wyników”, którzy reprezentują świat w formie wyników, osiągnięć i list kontrolnych, „przetwarzacze” są spóźnieni. Ale tak nie jest, charakteryzują się po prostu „streamingiem”. Dla nich pełne zanurzenie w procesie i niekończące się doskonalenie jest normalne, ponieważ nie ma konkretnych kryteriów wyjścia.

Jeśli plan zawiera listę tego, co należy zrobić, to jego autorem jest na pewno „procesor”. A skuteczność tego typu planów jest najniższa. Ich ukończenie zajmuje zbyt dużo czasu i w większości przypadków nie można ich w ogóle ukończyć.

Jeśli postrzegasz siebie jako „procesora”, nie poddawaj się. Nie próbuj przekształcać się w „wynik”, ponieważ masz swoje własne zalety. Przy sporządzaniu planów wystarczy skorzystać z szablonów opracowanych przez „wynikowców”. Wtedy będziesz skuteczny.

Błąd 5. Niektóre etapy planu zależą od okoliczności i innych ludzi.

Jeśli tak się stanie, nie wykluczaj, że przez cały czas nie z własnej winy będziesz wykraczać poza plan.

Zasadniczo ludzie przyjmują to za oczywistość: „Jak mogłoby być inaczej? Nawet sklepy mają godziny otwarcia!” Jednak korzystanie z tego podejścia wiąże się z uzależnieniem od innych. Oczywiście nie da się całkowicie wykluczyć wpływu czynników, na które nie masz wpływu, ale plan zdecydowanie nie powinien na nich polegać.

Błąd 6. Twoje cele nie mają żadnego systemu, chwytasz się jednej rzeczy, potem drugiej

Wyobraź sobie, że Twoim zadaniem jest zebranie wiadra z wodą. Aby go napełnić, nabierz do kubka wodę z jeziora. Wiadro jest Twoim celem, a kubek to Twoja dzienna objętość. Zgodnie z planem wiadro zostanie całkowicie napełnione np. za 20 dni.

Teraz wyobraź sobie, że jest 5 wiader (lub więcej, ile masz celów) i ciągle nalewasz wodę z kubka do różnych wiader. A za 20 dni żaden z nich nie będzie kompletny. Jak za 40 i 60 dni.

Cel zostanie osiągnięty za około 80-100 dni. Pasuje ci to? Najprawdopodobniej w tym przypadku będziesz musiał zrezygnować z niektórych celów. Albo podejmiesz się wszystkiego na raz, ale nie uzyskasz pożądanych rezultatów.

Jednak skupianie się tylko na jednym celu jest również niepożądane. Można to porównać do jedzenia tego samego jedzenia przez 20 dni – szybko się znudzi. Opracuj ogólny plan i system priorytetów.

Błąd 7. Cel jest albo za duży i nie wiesz od czego zacząć, albo za mały i nie kręci Cię.

Aby nie stracić motywacji, ludzie często stawiają sobie zbyt ambitne cele i nie wiedzą, od czego zacząć je osiągać. Lub odwrotnie, boją się wielkich celów i traci motywację. Może się wydawać, że wyjściem jest znalezienie złotego środka, jednak nie jest to właściwe rozwiązanie.

Musisz wyznaczyć cel tak, aby jego zakres był wystarczający dla Twojej inspiracji. Jednocześnie jednak musi być osiągalny i realistyczny. Nie patrz na cele płasko, zastosuj zasadę lalki gniazdującej.

Błąd 8. Jesteś ciągle rozproszony, nie skupiaj się na celu.

W rzeczywistości nie jest to wskaźnik tego, jak dobrze potrafisz się skoncentrować. Przecież jeśli ktoś interesuje się tym co robi, to nie ma problemów z koncentracją. Trudność polega na tym, aby proces osiągania celu zmienić w rutynę.

Aby go rozwiązać, musisz umieć zamienić rutynę w interesujący proces.

Błąd 9. Szybko rozświetlasz nowy cel, a potem równie szybko tracisz zainteresowanie i porzucasz cel.

Sukces Twoich działań jest gwarantowany, jeśli będziesz wierny wyznaczonemu celowi. Nie ma tu nic skomplikowanego: jeśli nie jesteś gotowy do pracy, dopóki nie osiągniesz pożądanych rezultatów, to cel nie jest Twój i nie potrzebujesz go.

Z celami trudno się pracuje. Główną trudnością jest zdefiniowanie SWOJEGO celu. Jeśli sobie z tym poradzisz, reszta będzie łatwa. To jak znalezienie swojej miłości.

Jednak nie wszyscy podążają za jakością celu. Zasadniczo każdy stara się szybko „zaznaczyć” i zdobyć jak najwięcej punktów. Jakby to było najważniejsze...

Błąd 10. Ciągle odkładasz rozpoczęcie działań i rozpoczynasz je, gdy nie ma wystarczająco dużo czasu i energii na pracę wysokiej jakości.

Skuteczność motywacji terminowej jest z pewnością najwyższa, ale ta opcja jest „jaskiniowcem”. Czas sięgnąć po nowoczesną technologię.

Informacje o ekspertach

Michaił Nikołajew Jest absolwentem Wydziału Humanistycznego Uniwersytetu Pensylwanii, gdzie studiował m.in. język francuski i hiszpański, uzyskując tytuł Bachelor of Art. Ponadto odbył kursy z zakresu rachunkowości, finansów, marketingu i reklamy w Wharton School, a także odbył szereg staży, m.in. w Deutsche Bank oraz w dziale marketingu w FC Barcelona. W 2012 roku rozwinął startupowy projekt ExpoPromoter w Kijowie, a po jego zakończeniu dołączył do zespołu TicketForEvent jako menadżer sprzedaży i marketer. W styczniu 2013 roku został głównym marketerem firmy Lefkadia, a we wrześniu został dyrektorem generalnym domu handlowego Nikolaev and Sons.

LLC „Nikołajew i synowie” Obszar działalności: winiarnia. Liczba pracowników: 150. Powierzchnia winnic: 80 hektarów. Liczba uprawianych odmian winogron: 24. Wielkość produkcji: 180 tys. butelek wina różnych odmian rocznie.

Michał Roach- Jeden z założycieli Andin International, kupiony w 2009 roku przez Fundację Warrena Buffetta za 250 milionów dolarów. Jest autorem książki „Diamentowy Szlif” (M.: „Open World”, 2005), w której opowiedział o historii swojej firmy i usystematyzował tybetańskie zasady, które pozwoliły jej odnieść sukces. Na całym świecie sprzedano ponad 3 miliony egzemplarzy tej książki. Przez ostatnie dziesięć lat prowadził seminaria, ucząc biznesmenów technik tybetańskich.

Prawnik, odnoszący sukcesy ekonomista, profesjonalny inwestor i prawa ręka miliardera Warrena Buffetta. Munger powiedział, że za pomocą tej sieci można analizować, a nawet przewidywać wynik wydarzeń. Dlatego Buffett nazwał go idealnym partnerem biznesowym.

Tych 16 modeli mentalnych używa wielu przedsiębiorców, menedżerów i liderów.

Podejmować decyzje

1. Strategia „Dwóch list” Warrena Buffetta

Zapisz 25 swoich celów. W jednym wpisz pięć najważniejszych celów. A pozostałych 20 wkłada kolejnego i bezpiecznie o tym zapomina. W ten sposób ustalisz priorytety i skupisz się na tym, co najważniejsze. W razie potrzeby pierwszą listę można zredukować do trzech pozycji.

2. Zasada 10/10/10

Wielu z nas ma poczucie winy, że podjęła pochopną decyzję, nie myśląc o konsekwencjach. Zatem zasada 10/10/10 polega na odpowiedzi na trzy pytania:

  1. Jak zareagujesz na decyzję za 10 minut?
  2. Jak będziesz się czuć za 10 miesięcy?
  3. A za 10 lat?

Analizujesz więc wpływ tej decyzji na Twoje życie. Być może zrozumiesz, że wszystko nie jest tak straszne, jak się wydaje.

3. Opaska na oczy

Podejmując decyzję, masz niekompletne informacje. Dlatego wynik sytuacji w pewnym stopniu nie zależy od ciebie. Ale proces podejmowania decyzji zależy wyłącznie od Ciebie.

Można to porównać do gry w pokera. Jeśli przegrasz, nie obwiniaj losu. Przewiń sytuację i dowiedz się, jaki był punkt zwrotny. Jeśli zdasz sobie sprawę ze swojego błędu, ucz się na nim.

4. Właściwy punkt widzenia i niezgoda z konsensusem

Możesz mieć rację lub się mylić. Można także zastosować się do opinii większości lub nie. Ale z twojego punktu widzenia wszystko jest odpychane. Jeśli jest to błędne, nie odniesiesz sukcesu w biznesie, zgadzając się z obiegową mądrością. Porozmawiaj z kimś, kto ma przeciwne zdanie. Zwiększy to szansę na podjęcie właściwej decyzji.

5. Zasada trzech

Kiedy próbujesz kogoś do czegoś przekonać, zawsze podawaj trzy powody, dla których dana osoba powinna to zrobić. Dokładnie trzy. Dzięki temu Twoje argumenty zostaną wzięte pod uwagę i nie zostaną zapomniane. Twoje przemówienie będzie uporządkowane i przekonujące.

Strategia

6. Fosa ochronna

W starożytności twierdzę otaczała fosa, która chroniła ją przed wrogami. Biznes można porównać do twierdzy. Fosa ochronna jest przewagą konkurencyjną firmy. Innymi słowy, firma jest chroniona dzięki swoim unikalnym cechom, które odróżniają ją od innych.

7. Efekt sieciowy


medium.com

Efekt sieciowy to wpływ użytkownika lub samej firmy na wartość produktu w oczach innych osób. Wartość każdego produktu zależy od liczby kupujących. Efekt sieciowy tworzy solidny fundament dla rozwoju firmy.

8. Sterowanie scentralizowane, zdecentralizowane i rozproszone

Rozkład funkcji jest typowy dla zdecentralizowanych i rozproszonych systemów sterowania. Oznacza to, że decyzję podejmują wszyscy uczestnicy systemu. Najwyższe kierownictwo sprawuje minimalną kontrolę i koordynuje swoje działania z resztą.

W systemie scentralizowanym istnieje jedno centrum kontroli, które trzyma w swoich rękach cały proces.

9. Teoria gier

Badanie zachowań człowieka w sytuacjach strategicznych. Rozumie się je jako sytuacje, w których człowiek dokonując wyboru bierze pod uwagę reakcję innych osób. Myślenie strategiczne przydaje się nie tylko w grach, ale także w biznesie. Innymi słowy, teoria gier zakłada wybór strategii, która minimalizuje przewagę przeciwnika.

10. Korzyści skali

Korzyści skali umożliwiają szybki rozwój firmy bez zwiększania kosztów. Przykładami firm korzystających z tego modelu mentalnego są Google, Facebook i Twitter. Liczba użytkowników tych sieci rośnie, ale firmy nie wydają na to dodatkowych pieniędzy.

Przywództwo

11. Zasada piramidy


medium.com

Zasada opiera się na trzech kluczowych punktach:

  1. Najpierw odpowiedz na pytanie.
  2. Następnie sformułuj argumenty.
  3. Na koniec ułóż swoje pomysły w logiczny łańcuch.

Zasada piramidy świetnie sprawdza się w połączeniu z zasadą trzech. Pomoże Ci to przekonać rozmówcę i skutecznie przekazać swój punkt widzenia.

12. 99/50/1

Lider musi mieć pewność, że skontaktuje się ze swoim zespołem wykonawców w tych krytycznych momentach:

  • na początku projektu, kiedy 99% pracy jest jeszcze do wykonania;
  • w połowie podróży, gdy 50% pracy jest już za sobą;
  • na mecie, mając do zrobienia już tylko 1%.

Dzięki tej metodzie efektywnie wykorzystasz swój czas i swój zespół na stworzenie wartościowego produktu.

13. Osoba bezpośrednio odpowiedzialna

Termin pojawił się dzięki Apple. Obok każdego punktu porządku obrad umieszcza nazwisko Osoby Bezpośrednio Odpowiedzialnej (DRI). Każdy pracownik jest odpowiedzialny za wykonanie swojego zadania. Zmniejsza to potrzebę częstych spotkań.

14. Zespół zespołów

W zespole zespołów wszyscy pracownicy współdziałają ze sobą. Decyzję podejmujemy wspólnie, gdyż wszystkich łączy wspólny cel.

15. Radykalna szczerość

Najważniejsze jest umiejętność lidera do przekazywania pracownikom zdrowej krytyki. Nie uchylaj się, musisz grzecznie i otwarcie powiedzieć prawdę. W końcu lider jest zainteresowany rozwojem i sukcesem członków swojego zespołu.

16. Słuchaj, decyduj, mów

Ten model mentalny należy do byłego dyrektora generalnego Twittera, Dicka Costolo. Twierdzi, że podejmując decyzje, trzeba działać w tej kolejności.

Sukces w osiąganiu najważniejszych celów strategicznych organizacji zależy w dużej mierze od tego, w jakim stopniu pracownicy są świadomi celów strategicznych oraz na ile są zainteresowani i przygotowani do pracy na rzecz ich osiągnięcia. Potrzeba zmian organizacyjnych i zmiana zasad zarządzania w obliczu rosnącej konkurencji – to wszystko implikuje wzrost produktywności personelu, jakości produktów, poprawę obsługi klienta, kreatywne i innowacyjne podejście do biznesu.

Efektywna praca przedsiębiorstwa w warunkach stale rosnącej konkurencji nie jest możliwa bez poprawy efektywności pracy na wszystkich poziomach organizacji. Głównymi przeszkodami uniemożliwiającymi osiągnięcie lepszych wyników są nie tylko niewystarczający poziom przygotowania zawodowego personelu, ale także stare podejście do pracy, na różnych poziomach organizacji. Przeszkody te można pokonać poprzez opracowanie i wdrożenie nowej wewnętrznej polityki szkoleniowej, która obejmuje różnorodne formy szkoleń i programów szkoleniowych dla wszystkich kategorii pracowników.

Szkolenia kadr są najważniejszym narzędziem, dzięki któremu kierownictwo jest w stanie zwiększyć potencjał zasobów ludzkich i wpłynąć na kształtowanie kultury organizacyjnej.

Organizacje chcące inwestować w szkolenia swoich pracowników mogą oczekiwać, że pracownicy podnoszący swoje umiejętności będą mogli łatwiej i szybciej rozwiązywać bardziej złożone problemy, będą bardziej wytrwali w poszukiwaniu i częściej znajdować najlepsze odpowiedzi na pojawiające się pytania, szybko poradzą sobie z trudnościami w pracy, będą wykazywać większe zaangażowanie w swoją firmę, większą chęć do pracy dla firmy z pełnym poświęceniem energii.

Zadania do rozwiązania przy budowaniu systemu szkoleń wewnętrznych.

Wśród zadań, jakie stawiają sobie menedżerowie i specjaliści działów szkoleń przy opracowywaniu wewnętrznego systemu szkoleń, można wyróżnić:

Strategiczny;

Badania;

metodyczny;

Organizacyjny.

Zadania strategiczne.

Kierownik działu szkoleń wraz z wyższą kadrą kierowniczą formułuje ogólny plan działań w zakresie szkoleń i zaawansowanego szkolenia personelu. Pomocne mogą być tutaj następujące pytania:

Co organizacja stara się osiągnąć w bliższej i dalszej perspektywie?

Jakie wymagania, aby pomyślnie osiągnąć te cele, muszą spełniać kwalifikacje pracowników?

Jakiej wiedzy, umiejętności i zdolności brakuje pracownikom?

Co należy zrobić, aby poziom szkolenia kadr odpowiadał zadaniom, jakie organizacja będzie musiała rozwiązać w najbliższej przyszłości?

Zadania badawcze.

Zbieranie informacji przed, w trakcie i po szkoleniu różnych kategorii personelu, jego analiza i uogólnianie uzyskanych wyników to zadania, które należy rozwiązać przede wszystkim przy określaniu potrzeb pracowników organizacji na szkolenia i przy opracowywaniu struktury i treść programów szkoleniowych. Rozwiązywanie problemów badawczych jest również wymagane przy ocenie efektywności szkolenia. Do oceny efektywności wykorzystywane są kwestionariusze, badania, ocena zmian wskaźników ilościowych i jakościowych.

Zadania metodyczne.

Podczas organizacji szkoleń ważnym etapem jest dobór metod szkoleniowych oraz opracowanie programów zaawansowanych szkoleń i rozwoju kadry. Przede wszystkim powinny to być takie metody i formy szkoleń, które najlepiej pomogą organizacji w osiągnięciu jej celów (poprawa jakości towarów i usług, obniżenie kosztów produkcji, stworzenie nowej kultury organizacyjnej, zwiększenie wpływu każdego pracownika itp.). e.) Ważne jest, aby wybrać najlepsze metody szkoleniowe i ustalić odpowiednią kombinację dla każdej kategorii pracowników. Najpopularniejsze metody to: szkolenia/seminaria, szkolenia w miejscu pracy, mentoring, gry biznesowe, studia przypadków, filmy i nagrania szkoleniowe, staże, rotacja stanowisk.

Obecne trendy w organizacji szkoleń kadr polegają na skracaniu czasu przeznaczonego na materiały wykładowe i coraz częstszym stosowaniu aktywnych metod uczenia się. Coraz większą uwagę przywiązuje się do praktycznego rozwoju studiowanego materiału i ugruntowania umiejętności praktycznych u uczniów.

zadania organizacyjne.

Szkolenie personelu powinno opierać się na przejrzystym systemie planowania i kontroli, podziału odpowiedzialności w procesie szkolenia. Pierwszym zadaniem jest określenie zapotrzebowania na szkolenia i rozwój. W rozwiązanie tego problemu zaangażowani są specjaliści działu szkoleń oraz menedżerowie wszystkich szczebli organizacji.

Zadania organizacyjne obejmują:

Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za prowadzenie szkoleń;

Prowadzenie dokumentacji, przygotowywanie zamówień i instrukcji;

Pozyskiwanie grup szkoleniowych i kontrola frekwencji;

Selekcja nauczycieli (wewnętrzna i zewnętrzna);

Przygotowywanie pomieszczeń i rozwiązywanie zagadnień wyposażenia technicznego oraz innych zagadnień pomocniczych.

Pytania te z natury nie są trudne, jednak powodzenie całego badania często zależy od jakości ich rozwiązania.

Ważnym obszarem pracy jest prowadzenie dokumentacji oraz raportowanie ze szkoleń i szkoleń zaawansowanych.

Co zapewnia szkolenie i rozwój personelu?

Aby najwyższa kadra kierownicza była przygotowana na uczynienie uczenia się najwyższym priorytetem, uczenie się musi przynosić korzyści zarówno całej organizacji, jak i pojedynczym osobom. Podejście kadry kierowniczej wyższego szczebla do szkoleń pracowników w dużej mierze wiąże się ze zrozumieniem, jakie korzyści w rezultacie otrzymuje organizacja i jakie koszty ponoszą, szkoląc różne kategorie pracowników.

Korzyści uzyskane przez organizację w wyniku szkolenia:

Szkolenia pracowników pozwalają skuteczniej rozwiązywać problemy związane z nowymi obszarami działalności i utrzymywać niezbędny poziom konkurencyjności (poprawa jakości i produktywności personelu, redukcja kosztów, rozwój nowych obszarów i inne);

Zwiększenie zaangażowania personelu w swoją organizację, zmniejszenie rotacji;

Zwiększanie zdolności personelu do dostosowywania się do zmieniających się warunków i wymagań rynku. W ten sposób organizacja dodaje wartość do posiadanych zasobów ludzkich;

Szkolenia pozwalają na utrzymanie i upowszechnianie wśród pracowników podstawowych wartości i priorytetów kultury organizacyjnej, informują o nowych podejściach i normach zachowań mających wspierać strategię organizacji.

Kierownictwo wyższego szczebla coraz częściej postrzega szkolenia jako narzędzie wspierające strategię korporacyjną.

Korzyści dla pracowników:

Wzrost kwalifikacji, kompetencji;

Większa satysfakcja z pracy;

Wzrost poczucia własnej wartości;

Poszerzanie perspektyw zawodowych.

Oprócz korzyści szkolenie personelu wiąże się również z kosztami. Koszty można podzielić na bezpośrednie i pośrednie. Koszty bezpośrednie obejmują: opłacenie trenerów i personelu pomocniczego, materiały szkoleniowe, wynajem pomieszczeń. Do pośrednich, konieczność zwolnienia pracowników z pracy na okres szkolenia (zwykle za wynagrodzeniem). Szkolenie niektórych pracowników wpływa na zwiększenie obciążenia innych (w czasie nieobecności), trzeba wykonywać pracę nieobecnych kolegów. Podnoszenie poziomu zawodowego pracowników wpływa także na konkurencyjność pracowników, którzy przeszli szkolenia i możliwość ich odejścia z firmy. Aby zatrzymać pracowników, opracowywane są różne dodatkowe środki, na przykład zawarcie umowy, rozszerzenie funkcjonalności i inne.

Czasami dość trudno jest określić, które koszty bezpośrednie, a które pośrednie są dla firmy najważniejsze.

Pytanie jednak brzmi: uczyć czy nie uczyć?- najlepszą odpowiedzią może być:

„Jeśli uważasz, że edukacja jest kosztowna, zastanów się, jaką cenę będziesz musiał zapłacić za niewiedzę swoich pracowników”.

Ocena efektywności szkoleń.

Ocena efektywności szkoleń jest ważnym krokiem w procesie szkolenia personelu. Jego celem jest ustalenie, w jaki sposób organizacja odnosi korzyści ze szkoleń pracowników, lub sprawdzenie, czy jedna forma szkolenia jest skuteczniejsza od innej. Ocena efektywności szkoleń pracowników organizacji pozwala na ciągłą pracę nad poprawą jakości szkoleń, dostosowywanie programów i form szkoleń oraz wykluczanie tych, które nie spełniły oczekiwań.

W idealnym przypadku pożądane jest ciągłe ocenianie skuteczności szkoleń, w formie jakościowej lub ilościowej, oceniając wpływ szkoleń na takie wskaźniki wydajności organizacji, jak sprzedaż, jakość produktów i usług, produktywność pracy, postawy pracowników itp.

Każdy program szkoleniowy powinien być również oceniany indywidualnie. Przy ocenie efektywności programów szkoleniowych można wyróżnić następujące kryteria:

Opinia studentów (ankiety, wywiady);

Przyswojenie materiału edukacyjnego (wywiad - pytania ustne, testy, testowanie, przygotowanie pracy projektowej i zadań praktycznych na temat szkolenia);

Zmiany behawioralne (jak zmienia się zachowanie pracowników po szkoleniach, np. szkolenia z komunikacji biznesowej, zmniejszenie liczby sytuacji konfliktowych, wyższy poziom współpracy między pracownikami);

Wyniki operacyjne (wzrost sprzedaży, wzrost zadowolenia klientów z jakości obsługi, spadek defektów itp.);

Efektywność kosztowa (Koszty szkoleń: udział kosztów szkoleń, koszty szkoleń na pracownika. Zwrot z inwestycji: oszczędności osiągnięte w stosunku do kosztów szkoleń, % poprawy wyników w wyniku szkoleń, przychód na pracownika rocznie. Ocena wyników działu szkoleń: zadowolenie klienta .Efektywność uczenia się: średni procent nauki na program.)

Ocena efektywności szkoleń wymaga dużo czasu i wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy tę ocenę przeprowadzają, dlatego niektóre firmy nie przeprowadzają żadnej ewaluacji. Warto zaznaczyć, że skuteczność treningu nie jest kwestią wiary czy przekonania, a raczej konkretnych wyników, które można (i należy!) oceniać ilościowo i jakościowo.

Ale warto również zrozumieć, oceniając skuteczność programów szkoleniowych, w przypadku niektórych programów możliwy jest opóźniony efekt, to znaczy trening da rezultaty nie natychmiast po treningu, ale po pewnym czasie i / lub poprzez serię szkoleń . Dlatego część firm stosuje praktykę wielokrotnych ocen w regularnych odstępach czasu.

Obecnie duże firmy rosyjskie i zachodnie wydają od 2 do 5% swojego rocznego budżetu na szkolenia i rozwój personelu. Uważają też, że trening jest jednym z głównych czynników pozwalających im wygrywać w trudnych zawodach.