>

Działalność instytucji klubowych: nowa koncepcja. Działalność instytucji klubowych: nowa koncepcja Opracowanie koncepcji i strategii rozwoju Domu Kultury

Program rozwoju instytucji kultury i wypoczynku jest konieczny, aby przyciągnąć jak największą liczbę zwiedzających i zwiększyć dochody KDU. Jego opracowaniem powinni zajmować się wyłącznie specjaliści pracujący w tej instytucji, ponieważ doskonale znają wszystkie cechy jej działalności.

Instytucje kulturalne i rekreacyjne są dość ważnym zasobem trwałego i dynamicznego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej.

Ich wkład w zachowanie dziedzictwa kulturowego, rozwój kapitału ludzkiego i tworzenie kreatywnego środowiska jest niekwestionowany.

↯ Uwaga! Nowe próbki są dostępne do pobrania:,

A im silniejszy staje się wpływ kultury na społeczeństwo, tym bardziej wzrost tego wkładu będzie wzrastał. Do tego właśnie powinna przyczynić się Koncepcja Rozwoju KDU.

Cechy rozwoju Programu Rozwoju KDU

Program rozwoju KDU zwróci uwagę użytkowników na działalność instytucji, co z kolei pomoże zwiększyć dochody. Może również pomóc w uzyskaniu dotacji. Jak widać ma to ogromne znaczenie.

Dlatego do opracowania programu należy podejść z całą powagą, angażując w to specjalistów.Od samego początku konieczne jest utworzenie grupy roboczej.

Najlepiej, jeśli zawiera:

  • szefowie działów;
  • marketerzy;
  • partnerzy organizacji kulturalnych;
  • przedstawiciel założyciela.

Nie trzeba powierzać rozwoju specjalistom z zewnątrz. Rzecz w tym, że powinni nad tym pracować ci, którzy znają specyfikę pracy i inne cechy instytucji. W przeciwnym razie dokument będzie musiał zostać sfinalizowany.

Eksperta należy zaprosić po pełnym przygotowaniu programu rozwoju KDU. Będzie mógł ocenić dokument, wskazać jego wady.

Głównym celem programu jest trafne określenie kierunku rozwoju instytucji kultury i wypoczynku. Dlatego na wstępie omówiono obecną sytuację, oceniając pracę wszystkich kół i sekcji, które obecnie działają.

Ocena powinna być przeprowadzona według następujących kryteriów:

  1. Liczba członków koła lub sekcji.
  2. Dochód, który instytucja uzyskuje z ich działalności.
  3. Obecność skarg i życzeń odwiedzających.

Dane z analizy pomogą rozwiązać wiele aktualnych problemów, np. które z kręgów należy zamknąć, a które jeszcze intensywniej rozwijać. Niezależny specjalista może w tym pomóc.

Takie podejście pozwoli na znacznie szybsze i dokładniejsze zdefiniowanie głównych działań instytucji kultury. Poniższa tabela pokazuje możliwe opcje:

Zajęcia

Zajęcia rekreacyjne

Rozrywkowy

Twórczy

Intelektualny

Tradycyjny

Koncerty

Koło tańców ludowych. Cięcie i szycie koła

Klub Szachowy

społeczny

Taneczne wieczory retro dla emerytów

Kursy komputerowe dla seniorów

innowacyjny

Podczas opracowywania destynacji niektóre KDU biorą pod uwagę wiek odwiedzających. I to jest duży błąd.

W końcu znacznie lepsze wyniki można osiągnąć, jeśli obok cech wiekowych uwzględni się inne cechy, na przykład:

  • profesjonaliści;
  • zakochani;
  • młode rodziny;
  • młodzież spoza rodziny i tak dalej.

Jeśli chodzi o wiek, to w tym przypadku najlepiej zaplanować pracownie, koła i sekcje nie tylko dla dzieci w wieku szkolnym, młodzieży, dorosłych i emerytów, ale według kategorii wiekowych:

  • od 0 do 6 lat;
  • od 6 do 10 lat;
  • od 10 do 14 lat i tak dalej.

Również nastolatkom należy poświęcić dużo uwagi. W przypadku tej kategorii odwiedzających najlepiej jest uwzględnić w koncepcji programy socjalizacyjne i poradnictwo zawodowe.

Na przykład możesz otworzyć warsztaty muzyczne, w których nastolatki będą uczyć się, jak tworzyć hity. W końcu nie uczy się tego w dziecięcych szkołach artystycznych, co oznacza, że ​​\u200b\u200bten kierunek będzie poszukiwany.

Lub możesz stworzyć eksperymentalne studio technologii audio-wideo, tak jak zrobili to w centrum kultury ZIL. Tutaj uczniowie nie tylko otrzymują określoną wiedzę, ale także ćwiczą programowanie dźwięku, grafiki i wideo oraz pracują nad tworzeniem interaktywnych instalacji.

Najbardziej aktywną i być może najbardziej wdzięczną kategorią odwiedzających KDU są emeryci. W większości tych instytucji odbywają się dla nich taneczne wieczory retro, chór rosyjskich piosenek, koncerty i tak dalej. Jednak oprócz tych tradycyjnych obszarów warto rozwijać inne. Rozważ przykład centrum kultury ZIL.

Do tej pory w tej kategorii wiekowej są:

  • poradnia prawna;
  • nocna szkoła;
  • kursy komputerowe i nie tylko.

Emeryci chętnie uczą się obsługi komputera, studiują fizykę, matematykę, literaturę i inne przedmioty, występują jako modele na podium.

Darmowe programy mogą być doskonałym narzędziem marketingowym. W końcu zainteresowany gość w tym przypadku będzie miał pewność, że nawet jeśli będzie musiał zapłacić za jedną usługę, to jednocześnie będzie mógł skorzystać z kilku darmowych.

Pracując nad stworzeniem programu rozwoju KDU, nie można zapominać o zapewnieniu komfortowych warunków dla zwiedzających. Trzeba dobrze przemyśleć, jak sprawić, by odwiedzając placówkę, każdy czuł się naprawdę przytulnie i komfortowo.

Można to ułatwić poprzez:

  • tereny rekreacyjne;
  • praca w stołówce;
  • darmowe wifi;
  • bookcrossing i nie tylko.

Należy również zwrócić uwagę na aktualizację. Wszystkie usługi powinny być łatwe w obsłudze, dostarczać aktualnych informacji. Innowacje muszą być utrwalone w programie bezbłędnie.

Jak sporządzić program rozwoju instytucji kultury i czasu wolnego

Program można sporządzić zarówno według własnego szablonu, jak i na podstawie gotowego formularza.

Na przykład w jednej z krasnojarskich instytucji typu kulturalnego i rekreacyjnego grupa robocza zidentyfikowała następujące główne sekcje:

  1. Paszport.
  2. Problem.
  3. Informacyjno-analityczne informacje o działalności instytucji.

W pierwszej części opisano główne cele tego programu, zadania prowadzące do osiągnięcia celów, a także oczekiwane rezultaty. Obejmuje to również budżet.

Część druga odzwierciedla główne założenia Strategii Polityki Kulturalnej Państwa do 2030 roku.

Ten ostatni obejmuje kilka podsekcji. Opisuje dynamikę działalności instytucji na przestrzeni ostatnich kilku lat, przedstawia listę usług i ich odbiorców, ujawnia główne cele i cele programu, jego docelowe wskaźniki i wskaźniki. Szczególną uwagę zwraca się na wsparcie finansowe.

Ponadto mechanizmy wdrażania są ujawnione w odnośniku informacyjno-analitycznym. Odzwierciedlają one konkretne działania, jakie należy podjąć, aby osiągnąć wysoki poziom efektywności CDU.

Nie mniej ważny jest podrozdział „Główne docelowe wskaźniki efektywności społeczno-gospodarczej efektów realizacji programu”. Wskazuje wyniki ilościowe, jakie instytucja może osiągnąć.

Program rozwoju KDU musi zostać zatwierdzony przez jego szefa. Założyciel ma również prawo go zatwierdzić.

W przypadku funkcjonowania w instytucji dokument powinien zostać poddany pod dyskusję, a następnie zatwierdzony na jednym ze spotkań.

Materiał sprawdzony przez ekspertów Aktion Culture

Do tej pory najliczniejszą instytucją instytucji kulturalnych Federacji Rosyjskiej są instytucje kulturalno-rekreacyjne typu klubowego.

Do tej pory nie ma dokumentu, który określałby podstawowe pojęcia w tej dziedzinie działalności i wyznaczał kierunki jej rozwoju. Dlatego konieczne jest zwrócenie szczególnej uwagi na rozwiązanie kwestii związanej z opracowaniem koncepcji działalności instytucji o charakterze klubowym.

O liczbie instytucji kultury i wypoczynku oraz ich uczestnikach

Pomimo trwającej optymalizacji na dużą skalę, obecnie w systemie Ministerstwa Kultury Federacji Rosyjskiej działa ponad czterdzieści tysięcy instytucji typu klubowego, z czego około 90 procent działa na obszarach wiejskich.

↯ Uwaga! Nowe próbki są dostępne do pobrania:,

W ciągu ostatnich kilku lat nastąpił wzrost formacji klubowych w instytucjach kulturalnych i rekreacyjnych działających pod auspicjami Ministerstwa Kultury Rosji. Znacząco wzrosła też liczba ich uczestników. Świadczy to o stabilnym porządku społecznym zapewniającym działalność amatorskich grup artystycznych.

Przewidywane etapy rozwoju Koncepcji działalności klubu

Powodzenie socjalizacji i rozwój zdolności twórczych mieszkańców kraju w dużej mierze zależy od tego, jak skuteczna będzie ta aktywność. Ma również ogromny wpływ na harmonizację rozwoju społeczno-gospodarczego regionów, w tym małych miast i osiedli wiejskich. A ponadto wysokie instytucje klubowe przyczyniają się do aktywizacji potencjału kulturalnego terytoriów i poprawy jakości życia ludności.

Zapotrzebowanie na kluby rośnie z dnia na dzień. I to pomimo zmniejszania się finansowania tego obszaru, a warunków organizacyjno-prawnych jest złych. Istnieje zatem potrzeba wypracowania koncepcji działania tych instytucji w nowoczesnych warunkach.

Instytucje kultury i wypoczynku w liczbach

Optymalizacja sieci instytucji kultury i wypoczynku (dalej KDU) doprowadziła do zmniejszenia ich liczby. Od 1990 do 2014 roku liczba KDU podlegających rosyjskiemu Ministerstwu Kultury spadła o ponad 25% (wykres 1).

Ryż. 1. Instytucje klubowe Ministerstwa Kultury Rosji

Jednocześnie sytuacja ze specjalistami o specjalistycznym wykształceniu w sektorze klubowym wygląda optymistycznie. W 2010 roku ich liczba gwałtownie spadła, ale potem zaczęła rosnąć (wykres 2). W sumie 308 tysięcy osób pracuje w instytucjach klubowych w systemie Ministerstwa Kultury Rosji.


Ryż. 2. Udział specjalistów z wyższym i średnim wykształceniem specjalistycznym spośród głównego personelu pracowników instytucji kultury typu klubowego w Rosji

Zwróćmy szczególną uwagę na fakt, że maleje liczba jednostek sieciowych, a rośnie liczba formacji klubowych w instytucjach kultury i wypoczynku pod auspicjami Ministerstwa Kultury Rosji (wykres 3).


Ryż. 3. Formacje klubowe instytucji Ministerstwa Kultury Rosji

Wzrasta również liczba członków formacji klubowych (wykres 4).

Ryż. 4. Członkowie formacji klubowych instytucji Ministerstwa Kultury Rosji

Regulacja działalności sfery kulturalnej i rekreacyjnej

Do tej pory istnieje nie tylko koncepcja działalności klubu, ale także ustawa zasadnicza, która miałaby ją regulować. Jeśli mówimy o okresie poradzieckim, warto zauważyć, że w tym czasie baza regulacyjna sfery kulturalno-rozrywkowej była uzupełniana dość rzadko i nieregularnie. Dlatego dzisiaj jest reprezentowana przez zaledwie kilka aktów prawnych.

Skład grupy roboczej

W skład grupy roboczej ds. opracowania Koncepcji wchodzą przedstawiciele różnych struktur:

  • środowisko naukowe w dziedzinie nauk o kulturze i nauk społecznych;
  • przedstawiciele Państwowego Rosyjskiego Domu Sztuki Ludowej i regionalnych domów sztuki ludowej;
  • szefowie i specjaliści instytucji klubowych w różnych regionach Federacji Rosyjskiej.

Po zatwierdzeniu składu grupy roboczej konieczne jest ustalenie terminów spotkań w celu rozważenia kwestii organizacyjnych, a także wybrania najlepszych opcji interakcji między jej uczestnikami.

Ponieważ Koncepcja ma charakter strategiczny, obowiązkowym etapem jej opracowania i zatwierdzenia jest omówienie tego dokumentu na szczeblu rządów Rosji.

Materiał sprawdzony przez ekspertów Aktion Culture

"Kierownik Instytucji Autonomicznej", 2011, N 11

W celu rozszerzenia swoich możliwości w celu zaspokojenia zapotrzebowania na usługi kulturalne i rekreacyjne, Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku w 2011 roku opracował i uzgodnił z twórcą koncepcję rozwoju. Optymalizacja powierzchni placówki, która ma być przeprowadzona w ramach generalnego remontu, aktualizacja treści statutowych działań – to wszystko nie tylko obejmie wszystkich usługami, ale także wprowadzi nowy model funkcjonowania funkcjonowania Pałacu Kultury.

W 2008 roku Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku zmienił swoją formę organizacyjno-prawną. Byliśmy jednymi z pierwszych, którzy podjęli ten krok nie tylko w stolicy regionu, ale także w Kraju Krasnojarskim. Dla mnie, jako dyrektora, warunki pracy w autonomii nie stały się poważną barierą psychologiczną, ponieważ wcześniej miałem doświadczenie w zarządzaniu strukturą komercyjną. Dla pracowników wszystko również poszło gładko, ponieważ dla kreatywnych pracowników najważniejsze jest sprzyjający klimat psychologiczny w zespole i możliwość doskonalenia swoich umiejętności w komfortowych warunkach.

Zmiana rodzaju instytucji nie wpłynęła również na warunki pracy. W momencie przejścia do UA w 2008 r. nie było znaczących zmian ani w poziomie zatrudnienia, ani w wynagrodzeniach. Ponieważ jednak pracowali w formie AU, przeciętne wynagrodzenie pracowników mogło rosnąć dzięki działaniom przynoszącym dochody.

Innymi słowy, Pałac Kultury nie odczuł widocznych niedogodności związanych z przejściem i pracą w autonomii. Z wyjątkiem, być może, tylko faktu, że długo trwało przyzwyczajenie się do nowego słowa „autonomiczny” i braku biurokratycznych procedur, które wcześniej towarzyszyły płatnościom za pośrednictwem Skarbu Państwa i organizowaniu zakupów komunalnych za wykonanie pracy, świadczenie usług lub zakup towarów na potrzeby instytucji.

Usługi kulturalne i rekreacyjne

Zgodnie z kompetencjami gminy, Pałac Kultury świadczy mieszkańcom miasta jedną usługę - organizuje wypoczynek ludności. Usługa ta dzieli się na takie podgrupy jak tworzenie formacji klubowych oraz prowadzenie imprez kulturalnych. W pierwsza podgrupa obejmuje zajęcia z różnych rodzajów i gatunków sztuki: choreografii, teatru, folkloru, śpiewu, różnorodności plastycznej, cyrku, plastyki i rękodzieła. Mieszkańcy miasta w wieku od półtora do 80 lat są zaangażowani w 45 grup dziecięcych i dorosłych. Druga podgrupa to imprezy miejskie, festyny ​​i koncerty ludowe, festyny, jarmarki i wystawy, programy zabaw dla dzieci itp.

Podgrupy te zostały włączone do zadania gminnego w ilości średnich wskaźników statystycznych, które ukształtowały się w ciągu ostatnich trzech lat. Wszystko, co przekracza tę objętość lub wykracza poza zakres tytułów (na przykład nagranie fonogramu, wypożyczenie kostiumów scenicznych, akompaniament dźwiękowy i wideo, pisanie scenariuszy) jest udostępniane konsumentom za opłatą.

Jeśli chodzi o działania dochodowe, można z całą pewnością stwierdzić, że uległy one zintensyfikowaniu, ponieważ sam status autonomiczny implikuje niezależne życie. Tym samym w 2011 roku Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku zarobił już około 7 milionów rubli. Pozytywna jest tendencja wzrostu dochodów pozabudżetowych, ale jak się ona zmienia (czy dynamika dochodów przyspiesza, czy zwalnia), nadal trudno powiedzieć. Dynamikę zmian można właściwie ocenić po pięciu latach od zmiany statusu.

Na działalność dochodową przypada 25% całości dofinansowania (w 2009 roku udział ten nie przekraczał 5%). Szukamy jednak sposobów na rozwój instytucji i myślę, że dzięki wsparciu gminy w przyszłości podniesiemy ten wskaźnik do 50%. Jednocześnie w porównaniu z finansowaniem działalności statutowej (z wyłączeniem kwoty środków przeznaczonych na utrzymanie mienia) dochody pozabudżetowe wyniosą 90% tej kwoty.

Popyt przewyższa podaż

Spośród usług dodatkowych płatnych świadczonych przez Pałac Kultury, biorąc pod uwagę dostępne środki, największy dochód (67% wszystkich wypracowanych środków) przynosi tematyczne wydarzenia kulturalne organizowane na zlecenie różnych instytucji, wydziałów i przedsiębiorstw handlowych Krasnojarska. Wśród takich klientów są placówki oświatowe, jednostki wojskowe, policja, straż pożarna, a także władze samorządowe (usługa organizacji imprez kulturalnych dla miejskiego wydziału kultury realizowana jest w ramach zadania miejskiego, natomiast dla pozostałych wydziałów w ramach usługi płatne). W ciągu 37-letniej historii instytucji rozwinęła się ona tak, że klienci sami zwracają się do nas po tę usługę, choć wciąż staramy się poszerzać grono klientów.

Pozostała część dochodów pozabudżetowych pochodzi z wynajmu lokali oraz z pracy płatnych kół, stowarzyszeń i zespołów twórczych. W przyszłości, optymalizując powierzchnię budynku, będziemy mogli zwiększyć wysokość wpływów z organizacji formacji klubowych.

Faktem jest, że Pałac Kultury zostanie w najbliższym czasie wyremontowany. W trakcie remontu planowane jest zmniejszenie grupy administracyjnej, wydzielenie w związku z tym dodatkowej powierzchni, a po jego zakończeniu odmowa części najemców, którzy aktualnie przebywają w naszym budynku. Nowe tereny zostaną przekazane klubom, będą wykorzystywane do działalności zarobkowej.

Zapotrzebowanie ludności na usługi kulturalne i rekreacyjne na obsługiwanym przez nas terytorium jest bardzo duże. Dość powiedzieć, że na imprezy masowe Pałac ma 600 miejsc, jednak zgodnie ze standardami socjalnymi zatwierdzonymi Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 03.07.1996 N 1063-r „O normach i normach społecznych”, instytucja potrzebuje 2050 miejsc. Jeśli mówimy o organizacji pracy formacji klubowych, to co roku nie możemy pomieścić około 500 osób, które chcą odwiedzać nasze koła i stowarzyszenia twórcze. Dlatego też jednym z priorytetowych zadań stojących przed Pałacem Kultury jest zoptymalizować przestrzeń budynku w celu zwolnienia miejsca na organizację kół zainteresowań.

Wysoki popyt na nasze usługi sugeruje, że Pałac Kultury nie ma poważnych konkurentów. W zakresie działań w ramach zadania gminnego prawdopodobnie nigdy nie będzie konkurencji, ponieważ wśród ludności jest wiele osób, które chcą otrzymać usługę kosztem budżetu gminy. Ale jeśli chodzi o działania generujące dochód, są konkurenci, ale wciąż są niedoświadczeni i nie mogą w pełni konkurować z nami.

Pałac Kultury ma wyjątkową lokalizację: jest praktycznie jedynym w dwóch ogromnych dzielnicach Krasnojarska. A centra handlowo-rozrywkowe i inne obiekty handlowe organizują tylko jednorazowe imprezy masowe, które częstotliwością i skalą nie pokrywają się z naszymi usługami.

Nowa makieta Pałacu Kultury

W 2011 roku opracowaliśmy Koncepcję Zagospodarowania Miejskiego Pałacu Kultury w Krasnojarsku na lata 2011-2020. i skoordynował ją z fundatorem – miejskim wydziałem kultury. Koncepcja, która warunkuje rozwój instytucji pod względem twórczym i materialnym, została również zaakceptowana przez Ministerstwo Kultury i rząd Kraju Krasnojarskiego.

Opracowanie tego dokumentu pozwoliło nam pokazać, czym Pałac Kultury będzie różnił się od innych instytucji oraz pozyskać dodatkowe środki na rozwój. W szczególności podjęto już decyzję o przeznaczeniu środków na remonty kapitalne. Co więcej, wiąże się to nie tylko z optymalizacją dostępnej powierzchni, ale także budową oficyny do Pałacu Kultury, w której znajdzie się sala-transformator na 1200 miejsc.

Treść działania również ulegnie zmianom - planujemy wprowadzić nową makietę Pałacu Kultury. Tutaj instytucja ma na celu stworzenie nowoczesnego, innowacyjnego i eksperymentalnego centrum kreatywności i wypoczynku zgodnie ze zmienionymi potrzebami i preferencjami kulturalnymi i rekreacyjnymi mieszkańców Krasnojarska. Wszakże o ile dawniej najbardziej poszukiwane były formacje klubowe zajmujące się choreografią i śpiewem chóralnym, to teraz wzrosło zainteresowanie tradycyjną kulturą ludową, sztuką plastyczną i rzemieślniczą, a twórczość techniczna i koła fotograficzne zaczynają się odradzać. Pojawiają się też zupełnie nowe potrzeby, na przykład emeryci chcą teraz nauczyć się obsługi komputera. Planujemy monitorować stale zmieniające się preferencje i reagować z wyczuciem na te zmiany.

Badanie działalności kulturalnej i rekreacyjnej obejmuje utworzenie pięciu laboratoriów na jakie hipotetycznie zostanie podzielona przestrzeń Pałacu Kultury:

  • laboratorium swobodnej komunikacji w czasie wolnym;
  • laboratorium etnosberyjskie;
  • rodzinne laboratorium kreatywności;
  • laboratorium inicjatyw naukowo-technicznych;
  • laboratorium kreatywności i eksperymentu „Art-mix”.

Weźmy na przykład pierwsze laboratorium. Nowym kierunkiem działalności w jej ramach będzie organizacja czasu wolnego dla rodziców spodziewających się dziecka – członków kreatywnych zespołów. Ściśle z tym związana jest koncepcja użyteczność- stworzenie takich warunków, w jakich potencjalni członkowie naszych formacji klubowych mogliby stać się ich prawdziwymi członkami, a przynajmniej czuć się komfortowo i pożytecznie spędzać czas w placówce. Na przykład, rodzice, przyprowadzając dziecko na zajęcia, mogli przeglądać czasopisma w czytelni biblioteki lub, łącząc się z Wi-Fi, zobaczyć na monitorze, jak ich dziecko uczy się na korytarzu. A rodzice, którzy sami przychodzili na zajęcia, oddawali dziecko do pokoju zabaw na czasowy pobyt dzieci. A to tylko niewielka część tego, co musi spełniać kryterium użyteczności.

Chcemy stać się eksperymentalną platformą wśród pałaców kultury małych miast Ziemi Krasnojarskiej, gdzie będą opracowywane nowe technologie działalności klubu i metody pracy nad nimi, aby później były transmitowane do innych instytucji. Planujemy wprowadzić nowy model zaraz po zakończeniu remontu – zgodnie z programem realizacji koncepcji rozwoju instytucji do 2015 roku.

Zadania priorytetowe

W tym miejscu może pojawić się pytanie: po co instytucji taki dokument jak koncepcja rozwoju? Daje systematyczne podejście do racjonalnego podziału funduszy. Ponadto, w kontekście budżetowania zadaniowego, instytucja dzięki opracowanej koncepcji może zaplanować konkretne rezultaty na każdym etapie działalności oraz uzasadnić gminie konieczność poniesienia określonych wydatków. Jednocześnie wszystkie podmioty naszej działalności (władze, konsumenci usług, ich twórcy) doskonale rozumieją, w jakim kierunku zmierza rozwój Pałacu Kultury, czym różni się on od innych podobnych instytucji.

Na tym etapie priorytetowym zadaniem jest dla nas realizacja programu realizacji koncepcji zagospodarowania, w szczególności stworzenie dogodnych warunków do remontu. Planuje się przeprowadzenie go etapami w każdym z czterech obszarów funkcjonalnych Pałacu Kultury, tak aby remont nie kolidował z bieżącą działalnością. Nie zmniejszymy jego wolumenu, inaczej możemy stracić konsumentów w czasie przestoju.

Równolegle musimy ukończyć laboratoria mające na celu rozwijanie twórczości amatorskiej w formach eksperymentalnych i tradycyjnych. Będzie to wymagało budowania relacji i osiągania porozumień z różnymi organizacjami. Dla przykładu, aby w przyszłości rozwijać kierunek twórczości technicznej w placówce, planujemy nawiązać współpracę z technikum radiowym, w którym już istnieje kółko techniczne. Syberyjski Uniwersytet Federalny ma laboratorium rockowe, z którym moglibyśmy pracować w ramach naszego laboratorium kreatywności i eksperymentów.

Odważniej w dążeniu do zamierzonego celu

Moim zdaniem, aby praca w autonomii odniosła sukces, należy przede wszystkim przeanalizować sytuację rynkową pod kątem zapotrzebowania na usługi świadczone na terenie obsługiwanym przez instytucję. Zobaczyć, jakie są perspektywy rozwoju, przygotować koncepcyjne podejścia do „modernizacji” działań. A potem śmiało idź naprzód do zamierzonego celu. A gdybyśmy teraz stanęli przed wyborem, czy przejść na autonomię, czy pozostać instytucją budżetową, wybralibyśmy to pierwsze. Niezależne życie jest nam bliższe i bardziej zrozumiałe.

VA Kislitsin

Dyrektor

MAU „Miasto Krasnojarsk

Koncepcja rozwoju DC „Metrolog” w latach 2011-2014.

1. Postanowienia ogólne.

Koncepcja ta stanowi podstawę organizacyjną restrukturyzacji i wznowienia działalności Miejskiej Budżetowej Instytucji Kultury Domu Kultury „Metrolog” (dalej jako „Dom Kultury”) w zakresie rozszerzenia funkcji instytucji i doprowadzenia system organizacji działalności kulturalnej mieszkańców osady. Mendelejewa, ich wypoczynku i rekreacji zgodnie ze współczesnymi wymogami i zasadami polityki kulturalnej państwa, dyktującymi konieczność włączenia instytucji klubowej w sferę rozwiązywania wspólnych społecznie ważnych zadań polityki miejskiej w osiedlu miejskim:

Przyciąganie ogółu społeczeństwa do udziału w działaniach kulturalnych, edukacyjnych, edukacyjnych;

- promocja zdrowego stylu życia;

- zachowanie i rozwój tradycji kulturowych i historycznych;

- wychowanie obywatelskie i poczucie patriotyzmu w młodszym pokoleniu;

- kształtowanie tolerancyjnego światopoglądu i myślenia humanitarnego;

- wzmacnianie relacji rodzinnych;

- pomoc osobie w rozwiązaniu problemu samoidentyfikacji w społeczeństwie;

- poprawa środowiska miejskiego;

- rozwój sfery usług płatnych jako dodatkowego źródła finansowania.

2. Sekcja analityczna.

2.1. Charakterystyka obecnego stanu instytucji.

2.1.1. Priorytetowymi kierunkami sfery działalności twórczej Domu Kultury są realizacja potrzeby twórczego wyrażania siebie i twórczej inicjatywy ludzi, organizacja wypoczynku i rozrywki dla ludności Mendelejewa, oparta zarówno na tradycjach kulturowych, jak i na innowacja.

2.1.2. W DC „Metrolog” działa 18 formacji kulturalno-rekreacyjnych, zorganizowanych z uwzględnieniem najpopularniejszych zainteresowań i zainteresowań

potrzeb i zróżnicowania wiekowego ludności wsi: 2 zespoły choreograficzne, 2 zespoły teatralne, zespół folklorystyczny, zespół rockowy, studio nagrań. Działają stowarzyszenia inwalidów i kombatantów. Działają stowarzyszenia sportowe: aerobik dla dorosłych, gimnastyka artystyczna, rytmoplastyka, sekcja piłki nożnej, sekcja tenisa stołowego, sekcja siatkówki, callanetics. Młodzież angażuje się w stowarzyszenie miłośników pneumatyki.

2.1.3. W Domu Kultury zrealizowano szereg ciekawych i obiecujących projektów twórczych: coroczny festiwal-reprezentacja zespołów folklorystycznych „Folklorystyczna Wiosna”; coroczny otwarty festiwal młodych muzyków rockowych „MendelFest – Zimowanie”; coroczny festiwal twórczości dziecięcej „Wspaniałe” wraz z Domem Twórczości Dziecięcej „RITM”; raz na dwa lata odbywa się festiwal rodzinnych zespołów muzycznych, organizowany wspólnie ze Szkołą Sztuk Pięknych im. Mendelejewa.

2.1.4. Główne kierunki organizacji zajęć rekreacyjnych i rozrywkowych: imprezy kompleksowe, programy świąteczne do kalendarza i rocznic, programy koncertów, wieczory taneczno-rozrywkowe dla starszego pokolenia, wieczory literackie i muzyczne w „Salonie Poetyckiej”, imprezy w świetlicy dziecięcej „ Game Lounge”, uliczne programy wakacyjne, imprezy dla weteranów, wieczory tematyczne i wakacje zawodowe.

2.1.5. Nowatorskie formy rozwoju DC „Metrolog”, pozwalające z powodzeniem rozwiązywać problemy zawodowe: praca otwartej rady artystycznej; utworzenie witryny Domu Kultury; udostępnianie DC „Metrolog” jako platformy eksperymentalnej dla studentów uczelni wyższych do prowadzenia działalności badawczej i pisania prac kwalifikacyjnych; modernizacja zasilania urządzeń estradowych.

2.1.6. Cała praca Domu Kultury „Metrolog” odbywa się zgodnie z Miejskim zadaniem świadczenia usług komunalnych i Planem Pracy na odpowiedni rok, zatwierdzonym przez kierownika osiedla miejskiego Mendelejewo.

2.1.7. Ośrodek rekreacyjny „Metrolog” prowadzi ścisły rejestr działalności kulturalnej i rekreacyjnej instytucji, scenariusz każdego wydarzenia jest zatwierdzany zarządzeniem dyrektora ośrodka rekreacyjnego. Artykuły i zdjęcia o najważniejszych i najciekawszych wydarzeniach są publikowane na oficjalnej stronie internetowej administracji iw gazecie „Wiestnik Mendelejewo”; na stronie internetowej Pałacu Kultury: stronie internetowej oraz na stronie internetowej Mendeleevo Online; w gazecie „Senezh” oraz na stoiskach informacyjnych Domu Kultury.

2.1.8 Kolektywy Domu Kultury biorą udział w festiwalach i konkursach, demonstrując swój poziom zawodowy i umiejętności: zespół choreograficzny tańca ludowego i odmiany „Tsvetik-Semitsvetik” - zwycięzca II Międzyregionalnego Konkursu Zespołów Choreograficznych „Kryształowy Pantofel” w Lukhovitsy, obwód moskiewski (2010 .); zespół folklorystyczny „Wielki dzień” – dyplom zdobywcy 1. festiwalu-przeglądu amatorskich zespołów rosyjskiej muzyki tradycyjnej „Zaria-Zaryanitsa”, Moskwa (2010).

2.2. Mocne i słabe strony DC.

2.2.1. Pozytywny:

- wysoki poziom profesjonalizmu kreatywnych pracowników instytucji i ich aktywna pozycja życiowa;

- swoboda w wyborze form i metod pracy;

- wzrost liczby zespołów twórczości ludowej i powstawanie stowarzyszeń amatorskich;

- rozwój działań projektowych;

- innowacyjność w rozwiązywaniu problemów zawodowych;

- rozwój partnerstwa społecznego;

- szerokie powiązania twórcze instytucji.

2.2.2. Negatywny:

- katastrofalny brak funduszy;

- słaba baza materiałowa i techniczna;

- remonty kapitalne i bieżące nie odpowiadają współczesnym standardom;

- Trudności w otwarciu konta pozabudżetowego;

- brak systemu marketingu i monitoringu;

Niewystarczająca praca nad rozwojem projektów związanych z finansowaniem kapitałowym i konkurencyjną prezentacją w Funduszach Wspierania Kultury;

- brak stowarzyszeń mistrzów rzemiosła artystycznego;

- brak systemu zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu instytucji;

-brak identyfikacji wizualnej Domu Kultury;

- niska wypłata.

3. Główna rola i cele strategiczne rozwoju DC „Metrolog”.

3.1. Główną rolą Domu Kultury jako instytucji miejskiej odpowiedzialnej za zachowanie i rozwój tradycji kulturowych osady, jej statusu intelektualnego jest

Pomoc w realizacji polityki kulturalnej, gospodarczej, społecznej, informacyjnej, edukacyjnej, oświeceniowej w osadzie;

- rozwój wszystkich typów i gatunków sztuki, ich wzajemne oddziaływanie i wzajemne wzbogacanie się.

3.2. Strategicznymi celami rozwoju DC „Metrolog” są

Utworzenie jednolitej przestrzeni kulturowej z najkorzystniejszym środowiskiem dla realizacji twórczych i duchowych potrzeb ludności;

- tworzenie warunków dla zachowania i rozwoju tradycji kulturowych i historycznych osady;

Zapewnienie różnorodności zajęć kulturalnych, rekreacyjnych i edukacyjnych różnych grup ludności;

Kształtowanie i edukacja gustu artystycznego, pozytywnych postaw społecznych i zainteresowań młodego pokolenia;

Kształtowanie postaw obywatelskich, poczucia patriotyzmu oraz świadomości oryginalności i wyjątkowości małej ojczyzny;

Zapewnienie swobodnego dostępu do dóbr kultury wszystkim kategoriom ludności, w tym grupom ubogim i społecznie wrażliwym;

- wprowadzenie nowych technologii w realizacji polityki kulturalnej w osadzie;

- konsolidacja sił twórczych w rozwiązywaniu ważnych społecznie problemów społecznych;

- ograniczenie wydatków budżetowych z tytułu świadczenia usług płatnych.

4. Priorytetowe kierunki rozwoju DC.

4.1. Rozwój i popularyzacja sztuki ludowej.

4.2. Rozwój działalności projektowej jako głównego dostawcy usług kulturalnych.

4.3. Wsparcie dla innowacyjnych wyszukiwań.

4.4. Podnoszenie poziomu szkolnictwa zawodowego, doskonalenie i przekwalifikowywanie personelu instytucji.

4.5. Identyfikacja i wspieranie młodych talentów.

4.6. Tworzenie zespołów twórczości ludowej.

4.7. Tworzenie stowarzyszeń amatorskich.

4.8. Tworzenie kursów wiedzy i umiejętności stosowanych, wsparcie dla mistrzów sztuki i rzemiosła.

4.9. Prowadzenie regionalnych, międzyregionalnych festiwali, konkursów, wystaw mających na celu zachowanie tradycyjnej kultury ludowej i rozwój sztuki ludowej.

4.10. Rozwój działań kulturalnych mających na celu przyciągnięcie publiczności rodzinnej, dzieci i młodzieży, osób niepełnosprawnych oraz grup ludności o niskich dochodach. Organizacja form pracy z niechronionymi społecznie kategoriami ludności, co jest prerogatywą i obowiązkiem instytucji budżetowej.

4.11. Rozwój partnerstwa społecznego poprzez wspólną organizację masowych imprez okolicznościowych z okazji świąt państwowych, zawodowych i lokalnych.

4.12. Rozwój systemu informatycznego.

4.13. Działalność wydawnicza.

5. Finansowanie ośrodka rekreacji.

5.1. Środki finansowe Domu Kultury tworzą:

- środki budżetowe;

- dochód z płatnych usług instytucji;

- płatności za świadczenie usług w ramach umów;

- wpływy z fundacji charytatywnych;

- dobrowolne darowizny, dotacje;

- inne dochody i wpływy zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

5.2. Działalność projektowa instytucji, tworzenie i prezentacja programów konkursowych pozwala liczyć na środki z budżetów różnych szczebli (lokalny, regionalny, federalny) oraz na wsparcie finansowe fundacji, organizacji charytatywnych itp.

5.3. Konieczne jest wypracowanie systemu stosowania ważnej zasady wymienialności zasobów, kiedy to brak środków technicznych lub finansowych jest rekompensowany przez partnera zainteresowanego organizacją imprez lub udziałem w nich i inwestowaniem środków materialnych w środki pieniężne lub inny ekwiwalent (sprzęt, wyposażenie , transport, usługi osobiste itp.). )

5.4. Technologie informacyjne, jako jeden z rodzajów zasobów materialnych, powinny stać się jednym z priorytetowych obszarów rozwoju działalności DC.

5.5. Terminowe i uzasadnione inwestycje budżetowe na tym etapie formacji zapewnią w przyszłości stabilne dochody z odpłatnych form działalności kulturalnej, które będą stanowić podstawę Funduszu Rozwoju Twórczego, Przemysłowego i Społecznego Pałacu Kultury.

5.6. Utworzenie Funduszu Rozwoju Domu Kultury zgodnie z zatwierdzonym w ustalony sposób Regulaminem pozwoli na zgromadzenie wszelkich środków materialnych pochodzących z różnych źródeł, które pozostały po funkcjonowaniu instytucji i skierowanie ich na twórczy, przemysłowy i społeczny rozwój Pałacu Kultury.

6. Kształtowanie identyfikacji wizualnej Pałacu Kultury.

6.1. Identyfikacja wizualna – system znaków i symboli, które tworzą wizerunek instytucji, powinien przejawiać się we wszystkich działaniach DC i być obecny na

- pieczęcie, formularze i koperty;

- plakaty, plakaty i plakaty;

- karty wstępu i zaproszenia;

- Mundur personelu technicznego;

- Pamiątkowe produkty DC.

7. System zarządzania instytucją.

7.1. Do rozwiązywania problemów twórczych, ekspertyz, opracowywania planów w Pałacu Kultury powołano kolegialne ciało doradcze - otwartą radę artystyczną.

7.2. W pracach otwartej rady artystycznej DC „Metrolog” biorą udział: kierownik osiedla, szefowie wszystkich organizacji społeczno-kulturalnych osiedla miejskiego, pracownicy kreatywni Domu Kultury, zaproszeni zainteresowani, członkowie zwyczajni zespołów kreatywnych, mieszkańców osiedla miejskiego.

7.3. Rada Artystyczna ustala koncepcję działalności twórczej Domu Kultury i opracowuje główne kierunki jej realizacji. Na podstawie analizy i oceny jakościowej dotychczasowej pracy opracowuje długoterminowe i bieżące plany pracy dla DC. Uczestniczy w rozwiązywaniu problemów polityki repertuarowej kół twórczych, działalności wystawienniczej, imprez kulturalnych, koordynuje realizację programów twórczych z innymi instytucjami rekreacyjnymi, edukacyjnymi i różnymi organizacjami osadnictwa miejskiego.

7,5. Decyzje w sprawach personalnych należą do kompetencji kierownika DC i inspektora personalnego.

7.6. Synteza gatunków i działalności instytucji we współczesnych warunkach, ciągle zmieniających się formach pracy i usług w obszarze kultury, wiąże się ze szczególnym doborem kadr i zmianami w tabeli obsady, ze względu na konieczność wprowadzenia nietypowych stanowisk instytucji klubowych w przeszłości, wykorzystanie nowych metod i technologii w pracy z personelem.

8. Oczekiwany wynik.

8.1. Realizacja koncepcji pozwoli w pełni ujawnić potencjał Domu Kultury jako ośrodka kulturalno-rekreacyjnego i edukacyjnego o atrakcyjnym wyglądzie dla zwiedzających w każdym wieku i każdej grupie społecznej, rozbudzić aktywność społeczną i rozwinąć w nich zainteresowanie w samorealizacji, wiedzy, wspólnym wypoczynku, zdrowym stylu życia; przyczyni się do wzrostu świadomości obywatelskiej, zaangażowania w tradycje kulturowe i historyczne, podniesienia statusu intelektualnego osady, zaszczepienia w ludności poczucia patriotyzmu i miłości do małej ojczyzny, co odpowiada strategicznym zadaniom w zakresie państwowości polityka kulturalna.

8.2. Spodziewany jest pewien efekt ekonomiczny, który pozwoli w przyszłości na ograniczenie wydatków budżetowych na utrzymanie instytucji i otworzy perspektywy dalszego rozwoju.

Miejska Instytucja Kultury

osada wiejska Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku”

PROGRAM ROZWOJU

DZIAŁALNOŚĆ KULTURALNA I REKREACYJNA

W WIEJSKIEJ OSADIE Sogom

2011 - 2014

d. Sogom

Program rozwoju działalności kulturalnej i rekreacyjnej w wiejskiej osadzie Sogom na lata 2011 - 2014, zatwierdzony zarządzeniem administracji wiejskiej osady Sogom z dnia 26 października 2011 r. Nr 152-r „W sprawie zatwierdzenia programu rozwoju działalności kulturalno-rekreacyjnej w osadzie wiejskiej”

Główne cele i założenia programu

Program ma na celu realizację celów polityki państwa, polityki regionalnej w dziedzinie kultury, rozwiązanie problemów warunków niezbędnych do zaspokojenia potrzeb kulturalnych ludności osady wiejskiej, poprawę działalności kulturalnej i instytucja rekreacyjna jako centrum komunikacji, rozwijające ludzkie zdolności twórcze, zaspokajające duchowe i rekreacyjne zainteresowania ludzi.

Dla osiągnięcia tych celów konieczne jest przeprowadzenie szeregu działań mających na celu:

Wzmocnienie bazy materialnej instytucji kultury, jej wyposażenia technicznego w nowoczesny sprzęt, technikę i instrumenty muzyczne, dekoracji budynku i małej architektury;

Stworzenie w instytucji kulturalno-rekreacyjnej komfortowych warunków wypoczynku, komunikacji i działań twórczych dla różnych kategorii ludności;

Rozwój nowych form działalności kulturalno-rekreacyjnej, priorytetowe wsparcie pracy instytucji klubowej z rodzinami, dziećmi i młodzieżą;

Utrzymanie i dalszy rozwój formacji klubowych, tworzenie warunków do ich udziału w festiwalach i konkursach twórczości amatorskiej, wspieranie i stymulowanie pracy liderów zespołów kreatywnych;

Stworzenie i doskonalenie ram legislacyjnych i regulacyjnych, pozwalających na udzielanie wsparcia materialnego zarówno instytucji, jak i pracownikom kultury;

Doskonalenie pracy kulturalnej, poprawa jej jakości i wydajności.

Główne kierunki programu

W celu efektywnego prowadzenia działalności instytucji kultury i wypoczynku niezbędne jest:

Zwiększenie bazy materialnej i technicznej instytucji kultury, zasobu twórczego i informacyjnego;

Rozwój działalności kulturalnej i rekreacyjnej;

Rozwój dziecięcej sztuki ludowej;

Zachowanie i rozwój usług bibliotecznych dla ludności.

Oczekiwane efekty realizacji programu

Tworzenie warunków do zaspokajania potrzeb i zainteresowań ludności w zakresie usług kulturalnych.

Zapewnienie wypoczynku wszystkim warstwom społecznym ludności osady wiejskiej.

Zwiększenie liczby członków wszystkich formacji klubowych.

Podnoszenie poziomu zawodowego pracowników instytucji kultury, utrzymanie zasobów ludzkich.

Wzmocnienie bazy materialnej i technicznej instytucji kultury.

Tworzenie warunków do twórczego rozwoju.

Źródło finansowania programu

Program docelowy składa się z czterech głównych części. Finansowanie działań programu odbywa się kosztem budżetu osady wiejskiej oraz kosztem innych źródeł pozyskiwanych w określony sposób.

Kontrola nad realizacją programu

Nadzór nad realizacją programu sprawuje wójt.

Sekcje:

  1. 1. Wzmocnienie bazy materialno-technicznej miejskiej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku”:

1.1. Przejęcia.

1.2. Konserwacja.

  1. 2. Rozwój działalności kulturalnej i rekreacyjnej.
  2. 3. Wspieranie i rozwój dziecięcej twórczości ludowej.
  3. 4. Zachowanie i rozwój usług bibliotecznych dla ludności.

Oddział 1. „Wzmocnienie bazy materialnej i technicznej instytucji kultury”

Informacja o stanie Miejskiej Instytucji Kultury Osady Wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” na dzień 01.01.2011r.

1.1 Nabycie(główny)

Sprzęt

Ilość

Okres wykonania

Cena

(w tysiącach rubli)

Zakup strojów scenicznych:

Baba Jaga;

błazen;

Rosyjskie sukienki ludowe

(5 osób dorosłych, 10 dzieci);

Woda.

8,0 x 15 = 120,00

Kompletny komputer

35,00 x 2 = 70,00

Projektor

Cyfrowa kamera wideo

Konserwacja systemu przeciwpożarowego i alarmowego

Sprzęt sportowy:

Piłka jest gimnastyczna;

Piłka nożna;

Lina;

Piłeczka do ping-ponga;

Rakieta tenisowa;

Rem zestaw do kija;

Buty narciarskie;

Kijki narciarskie;

elementy złączne;

10,00 x 10 = 100,00

0,10 x 20 = 2,0

0,03 x 100 = 3,0

0,90 x 8 = 7,20

0,50 x 8 = 4,00

3,00 x 10 = 30,00

1,00 x 10 = 10,00

1,50 x 10 = 15,00

2,00 x 2 = 4,00

2,00 x 2 = 4,00

Sprzęt oświetleniowy

15,00 x 4 = 60,00

Sprzęt muzyczny:

Centrum muzyki

10,00 x 1 = 10,00

1.2 Obsługa MUK „SDKiD”

Głównym celem jest wdrożenie ustaw federalnych nr 131-FZ, nr 199-FZ, nr 180-oz w dziedzinie kultury w regionie Chanty-Mansyjsk.

  1. Rozwój tradycyjnych i wspieranie nowych form aktywności kulturalnej i rekreacyjnej, które odpowiadają potrzebom ludności w zakresie komunikacji i kreatywności.
  2. Cecha z lat 2011-2014. przeprowadzone zostanie celowe badanie pracowników Gminnej Instytucji Kultury Osady Wiejskiej „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” na temat prawnych aspektów i sposobów prowadzenia działalności społeczno-kulturalnej.
  3. Prace Miejskiej Instytucji Kultury Osady Wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” nad organizacją wypoczynku dzieci i młodzieży na podwórku.
  4. Praca instytucji z rodzinami, młodzieżą.
  5. Aktywny udział w imprezach międzyregionalnych, powiatowych.

Sekcja 2. „Rozwój działalności kulturalnej i rekreacyjnej

Od 01.01.2011 w gminnej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” pracuje sześć osób, które posiadają następujące wykształcenie:

dyrektor - wyższy;

dyrektor artystyczny - wyższy;

instruktor – wykształcenie wyższe niepełne;

rzutnik - średnie zawodowe;

bibliotekarz - średnie;

sprzątaczka - niepełne średnie.

Dwie osoby mają ponad 10-letnie doświadczenie w tej dziedzinie.

Miejska instytucja kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” jest poszukiwana i cieszy się poparciem mieszkańców, którzy są świadomi znaczenia klubu w codziennej komunikacji, w angażowaniu się w działalność artystyczną, twórczą i amatorską .

W sferze społeczno-kulturalnej miejskiej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” istnieją następujące pilne problemy, które utrudniają rozwój obecnego poziomu działalności kulturalnej i rekreacyjnej:

Niskie bezpieczeństwo logistyczne;

Konieczność utrzymania dodatkowych stawek kadrowych (kierownicy formacji klubowych, choreograf, muzyk);

Transport…

Nie bez znaczenia jest obecność działki na terenie sąsiadującym z SDKiD MUK, która może być wykorzystana na boisko sportowe, otwarty teren letni do organizacji imprez kulturalnych.

Sekcja 3. „Wspieranie dziecięcej sztuki ludowej”

Do opanowania działań, umiejętności i zdolności w zakresie percepcji muzyki, śpiewu, rozwijania ogólnych umiejętności tanecznych u dzieci poprzez zajęcia taneczne, zamiłowania do dzieci w teatrze, inspirowania ich do żmudnej pracy, pobudzania twórczej wyobraźni w dniu 01.01. 2011 w gminnej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” opracowano programy 6 formacji klubowych.

Na bazie MUK „SDKiD” corocznie (od 2008 roku) realizowane są programy placów zabaw dla dzieci. Reżim terenu podwórka został ustalony przez pracowników MUK "SDKiD", rodziców i uzgodniony z sołtysem sołectwa sog.

W pracy twórczej wykonywano zdjęcia i filmy, które następnie pokazywano publiczności po sporządzeniu projektów, klipów, pokazów slajdów. Wielu wydarzeniom towarzyszyły materiały audiowizualne, które odzwierciedlały różnorodne wydarzenia z zakresu działalności MUK „SDKiD”. Fotografie przedstawiające wieśniaków i ich bliskich, wideoklipy z udziałem dzieci postrzegane były bardziej zmysłowo, tworząc dobrą atmosferę, zbliżającą ludzi.

Ponadto taka forma, jak przedstawienie, przyciąga dzieci bardziej niż formy zabawy czy współzawodnictwa. Dlatego w ciągu roku staraliśmy się wystawić jak najwięcej przedstawień teatralnych, przedstawień, bajek.

Konkurencyjne programy gier, sport, wieczory wypoczynkowe, podróże odbywały się w zintegrowanej formie.

Wprowadziliśmy nowe formy pracy z młodzieżą, takie jak spory i gra biznesowa.

Stan problemu

Pracownicy stoczni starali się zapewnić aktywny wypoczynek dzieciom i młodzieży przy minimalnych kosztach finansowych.

Aby zapewnić bardziej efektywną pracę placów zabaw dla dzieci, konieczne jest zapewnienie następujących środków:

Rozwój kadry;

Aktualizacja literatury metodycznej, dysków audio, wideo;

Zakup gier planszowych;

Pozyskiwanie materiału wizualnego;

Zaangażowanie wąskich specjalistów do prowadzenia kursów mistrzowskich;

Dofinansowanie funduszu nagród.

Główne obszary programowe:

Rozwój tradycyjnych i wspieranie nowych form aktywności kulturalno-rekreacyjnej zaspokajających potrzeby dzieci i młodzieży w zakresie komunikacji i kreatywności;

Kształtowanie i rozwój zdolności twórczych dzieci i młodzieży, zaspokajanie ich potrzeb duchowych w zakresie wypoczynku, rekreacji, zainteresowań amatorskich, tworzenie warunków do samorealizacji osobowości dziecka, rozwijanie jego inicjatywy, potencjału twórczego;

Organizacja wypoczynku, zatrudnienie dzieci i młodzieży w okresie letnim;

Udział grup dziecięcych w regionalnych festynach, przeglądach, świętach;

Wprowadzenie dzieci i młodzieży do DPI;

Identyfikacja młodych talentów;

Poszerzanie zakresu zainteresowań dzieci i młodzieży;

Stworzenie warunków do promocji uzdolnionej młodzieży i jej dalszej nauki w placówkach oświatowych powiatu.

Oddział 4. Zachowanie i rozwój usług bibliotecznych dla ludności.

Usługi biblioteczne na wsi są poszukiwane.

Konieczne jest wykonanie następujących czynności, aby stworzyć sprzyjające warunki:

Montaż dodatkowych stojaków oświetleniowych;

Zakup lamp stołowych;

Pozyskiwanie formularzy dla czytelników, pamiętników, indeksów alfabetycznych;