Analiza pracy działu HR. Wewnątrzorganizacyjny - związany z ruchami pracowniczymi w organizacji. Wymagania kadrowe przedsiębiorstwa, ich planowanie

Federalna Agencja ds. Edukacji i Nauki

Państwowy Uniwersytet Ekonomiczny Uralu

Katedra Ekonomiki Pracy i Zarządzania Personelem

PRACA KURSOWA

na kursie „Analiza wskaźników pracy”

temat: „Analiza składu personelu i przemieszczania się personelu organizacji”

Wykonawca: Natalya Anatolyevna Maslova

Kierownik: dr, profesor nadzwyczajny Vorobyova N.V.

Jekaterynburg 2012

Wstęp

1. Teoretyczne aspekty analizy składu personalnego personelu organizacji6

1.1 Pojęcie struktury i przepływu personelu przedsiębiorstwa

1.2 Czynniki powodujące rotację kadr

3 Metody obliczania rotacji personelu

4 Metody ograniczania rotacji personelu

Analiza składu i przemieszczania się personelu organizacji MGB nr 1

1 Krótki opis Miejskiego Szpitala Miejskiego nr 1

2 Analiza stanu kadrowego zakładu opieki zdrowotnej

3 Analiza przepływu personelu w zakładzie opieki zdrowotnej

Ograniczenie rotacji personelu w instytucji

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Aplikacje

Wstęp

Znaczenie badań. Trudno nie zgodzić się z faktem, że głównym zasobem firmy są pracownicy organizacji. Dziś większość menedżerów jest przekonana o wadze kwestii polityki personalnej, gdyż niezależnie od tego, jak dobry jest pomysł, to pracownicy organizacji wcielają go w życie. I tylko dobrze dobrana kadra, zespół podobnie myślących ludzi, jest w stanie zrealizować poważne zadania stojące przed firmą.

Jednym z ważnych i złożonych problemów zarządzania jest zapewnienie trwałości funkcjonowania przedsiębiorstw i organizacji w warunkach kryzysu gospodarczego, a tym samym ograniczenie negatywnych skutków zjawiska cyklicznego. Dziś niestabilność rozwoju gospodarczego objawia się bezpośrednio w zwiększonej rotacji personelu w organizacjach wszystkich typów i form własności.

Rotacja zależy od wielu czynników (specyfika działalności, lokalizacja terytorialna firmy, etap rozwoju firmy, kwalifikacje, wykształcenie i wiek pracownika), dlatego każda firma określa swój idealny poziom rotacji personelu.

W rosyjskim sektorze produkcyjnym za optymalną uważa się stopę obrotu na poziomie około 10%. W aktywnie rozwijającej się firmie, zwłaszcza na etapie zatrudniania masowego, rotacja może wynieść nieco ponad 20%. W branży restauracyjnej i ubezpieczeniowej 30% roczna rotacja pracowników nie stanowi problemu, a w przypadku niektórych sieci handlowych za normę uważa się nawet 80% rotacji.

W dużych miastach o dużych rynkach pracy średnie standardy dla wszystkich branż wahają się od 10% do 20%. A w małym, prowincjonalnym miasteczku odsetek ten może wynosić zaledwie 5% tylko dlatego, że w okolicy jest znacznie mniej możliwości znalezienia innej pracy. Odsetek normy różni się również dla różnych poziomów personelu: w przypadku kierownictwa rotacja nie powinna przekraczać 5%, dla personelu liniowego 10-30%, dla personelu niewykwalifikowanego - 80%. Zauważono, że im niższe kwalifikacje, tym większa chęć zmiany pracy.

A jednak stopa rotacji personelu zależy nie tyle od jakichkolwiek standardów, ale od strategii personalnej firmy. Praktyka pokazuje, że główną przyczyną zwolnień jest niezadowolenie pracowników ze swojego stanowiska.

Dla wielu firm duża rotacja personelu jest jednym z najpilniejszych problemów. Dlatego warto nauczyć się zarządzać rotacją personelu: identyfikować jej przyczyny, prowadzić statystyki i terminowo podejmować odpowiednie działania.

Jeżeli w firmie występuje duża rotacja kadr, konieczne jest ciągłe poszukiwanie zastępstw dla odchodzących pracowników, przeprowadzanie adaptacji i szkoleń nowo przybyłych oraz rozwiązywanie problemu ciągłości i bezpieczeństwa informacji handlowej. Firmie, w której występuje duża rotacja pracowników, trudniej jest stworzyć wizerunek atrakcyjnego pracodawcy i stworzyć sprzyjający klimat w zespole. Nie jest więc przypadkiem, że rotacja pracowników jest jednym z głównych wskaźników charakteryzujących skuteczność systemu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Jednak pomimo próśb praktyki nauka nie opracowała jeszcze całościowej koncepcji i technologii zarządzania tym procesem. W tym kontekście aktualna pozostaje kwestia znalezienia sposobów oceny i ograniczenia rotacji personelu.

Obiektem badań jest placówka medyczna Miejskiego Szpitala Miejskiego nr 1 (dalej MCH nr 1).

Przedmiotem opracowania jest system zarządzania personelem Miejskiego Szpitala Miejskiego nr 1 w Sierowie.

Cel pracy: zbadanie problemu rotacji personelu w przedsiębiorstwie i znalezienie sposobów jej ograniczenia.

Cele badań:

Poznaj nowoczesne podejścia do analizy składu personelu i przepływu personelu w organizacji, do oceny rotacji personelu.

Zidentyfikuj czynniki powodujące rotację personelu.

Przeprowadź analizę składu personelu i przepływu personelu organizacji MGB nr 1.

Przeanalizuj rotację kadr w MGB nr 1.

Identyfikacja przyczyn rotacji personelu.

Opracuj środki mające na celu zmniejszenie rotacji personelu.

Baza informacyjna : Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, lokalne akty przedsiębiorstwa, artykuły czasopism, źródła pochodzenia osobistego, systemy informacyjne i bibliograficzne, zasoby internetowe.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną do napisania pracy kursowej były prace najsłynniejszych naukowców z zakresu zarządzania personelem, takich jak Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov V.V., Loiko O.T., Ulrich D., a także opracowania metodologiczne podstawy zarządzania w sektorze mieszkalnictwa i usług komunalnych Bagaeva A.N., Zhukova D.M. itd.

Jako narzędzia badawcze wykorzystano metody statystyki matematycznej, analizy statystycznej i informacyjno-logicznej, metody badań menedżerskich i społecznych wykorzystujące podejście systematyczne.

1. Teoretyczne aspekty analizy składu personalnego personelu organizacji

.1 Pojęcie struktury i przepływu personelu przedsiębiorstwa

Istotnym elementem współczesnych relacji rynkowych jest podaż pracy. Jest to oferta pracowników najemnych zdolności do pracy na rzecz pracodawcy (przedsiębiorstwa, firmy) przez określony czas, za określoną opłatą. Podaż pracy zaczyna się od pracownika i można powiedzieć, że ma charakter indywidualny. Podaż pracy, według rosyjskiego badacza B.M. Genkina określa się na podstawie potencjału siły roboczej (wielkość pracującej populacji, jej stan zdrowia, moralność, aktywność, poziom wykształcenia, kwalifikacje, mobilność), możliwych zarobków, tradycji i zwyczajów. Według rosyjskich naukowców V.V. Adamczuk, O.V. Romaszow i M.E. Siła robocza Sorokina to „zdrowa fizycznie część populacji, posiadająca fizyczne i intelektualne zdolności do pracy, zdolna do wytwarzania określonych dóbr materialnych lub świadczenia określonych usług”. Według A.Ya. Siła robocza Kibana (zasoby pracy) to „główna siła produkcyjna społeczeństwa, w tym sprawna część ludności kraju, która dzięki swoim cechom psychofizjologicznym i intelektualnym jest w stanie uczestniczyć w społecznie użytecznych działaniach, wytwarzając materiały materialne i duchowe dobra i usługi."

Rycina 1 przedstawia strukturę zasobów pracy.

Rysunek 1 – Struktura zasobów pracy

Według V.V. Adamczuk, O.V. Romashova i M.E. Sorokina, granice wiekowe oraz skład społeczno-demograficzny siły roboczej wyznacza system państwowych aktów prawnych (1, s. 20).

Struktura wiekowa pracowników organizacji obejmuje następujące główne grupy wiekowe:

młodzież w wieku 16 – 29 lat;

osoby w wieku od 30 do 49 lat;

osoby w wieku przedemerytalnym (mężczyźni 50 – 59 lat, kobiety 50 – 54 lata);

osoby w wieku emerytalnym (mężczyźni 60 lat i więcej, kobiety 55 lat i więcej).

Strukturę płci siły roboczej organizacji charakteryzuje stosunek liczby mężczyzn i kobiet w jej składzie.

Aby scharakteryzować siłę roboczą organizacji według poziomu wykształcenia, stosuje się następujące najważniejsze wskaźniki:

poziom wykształcenia ogólnego, specjalnego i wyższego;

poziom wykształcenia według grup społecznych.

Według poziomu wykształcenia stosunek liczby pracowników organizacji z wykształceniem wyższym, średnim specjalistycznym, średnim i niepełnym średnim określa się niezależnie od wykonywanej pracy lub zajmowanego stanowiska. Stosunek pracowników według rodzaju działalności i poziomu umiejętności charakteryzuje strukturę zawodową i kwalifikacyjną siły roboczej organizacji. Zawody są zdeterminowane charakterem i treścią pracy, specyfiką i warunkami funkcjonowania poszczególnych sektorów gospodarki. W ramach zawodów ogólnych wyróżnia się specjalności. W zależności od złożoności pracy wyróżnia się pracowników wysoko wykwalifikowanych, wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych. Przy określaniu stosunku siły roboczej organizacji według kategorii personelu brane są pod uwagę pracownicy i pracownicy, w tym menedżerowie, specjaliści i tak dalej.

Można zatem stwierdzić, że znajomość struktury kadr organizacji jest niezbędna do określenia kierunków jej efektywnego wykorzystania.

Wskaźniki dynamiki siły roboczej organizacji.

Zarządzanie pracownikami firmy w dużej mierze determinuje ich dynamikę w organizacji. Najczęściej przepływ personelu obejmuje następujące wskaźniki:

zatrudnianie i zwalnianie z pracy;

przenieść na inne stanowisko;

podróż służbowa;

udzielanie urlopów.

Rozważanie dynamiki i przepływu pracy w organizacji można rozpocząć od problemu rotacji pracowników. We współczesnych organizacjach w systemie zarządzania personelem pojawił się niezależny rodzaj pracy personalnej - zarządzanie zwolnieniami personelu, które polega na przestrzeganiu norm prawnych, wsparciu organizacyjnym i psychologicznym ze strony administracji w przypadku zwolnienia pracownika. Celem tej działalności jest godne rozstanie się z każdym zwolnieniem i utrzymanie długotrwałych relacji z ludźmi lojalnymi wobec przedsiębiorstwa.

Rotacja personelu to ruch siły roboczej spowodowany niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Rozróżnia się naturalną i nadmierną rotację personelu. Rotację personelu w konkretnej organizacji można określić za pomocą takiego wskaźnika, jak wskaźnik rotacji personelu. Wskaźnik rotacji pracowników to stosunek liczby zwolnionych pracowników przedsiębiorstwa, którzy odeszli w danym okresie z powodu rotacji (na własny wniosek, z powodu absencji, z powodu naruszenia przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnionego wyjazdu i innych przyczyn niespowodowanych produkcją). lub potrzeby krajowe) do średniej liczby pracowników w tym samym okresie.

Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, ale także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne i psychologiczne. Normalny wskaźnik rotacji wynosiłby 3-5% całkowitej liczby pracowników w organizacji. Poziom ten przyczynia się do naturalnej odnowy pracowników firmy. Jeśli poziom obrotów znacznie przekracza ustaloną normę, koszty organizacji rosną. Jeśli organizacja nie ma opracowanej strategii personalnej, nastąpi zniszczenie zespołu.

Aby badać dynamikę i przepływ siły roboczej, organizacje stosują następujący system wskaźników:

bezwzględna liczba pracowników zatrudnionych i zwolnionych w danym okresie;

rotacja kadr - ogół pracowników zatrudnionych i emerytowanych, rozpatrywany w stosunku do średniej liczby pracowników w danym okresie sprawozdawczym;

współczynniki przyjęć i wyjazdów pracowników, które są wskaźnikami charakteryzującymi rotację siły roboczej w wartościach względnych;

współczynniki stabilności, rotacji i trwałości personelu;

współczynnik uzupełnienia pracowników, który charakteryzuje uzupełnienie pracowników, którzy opuścili organizację z różnych powodów, nowo zatrudnionymi pracownikami;

wskaźnik ciągłości zatrudnienia - stosunek liczby pracowników na liście płac za cały okres sprawozdawczy do średniej liczby pracowników w okresie sprawozdawczym.

W związku z tym możemy stwierdzić, że wymienione wskaźniki charakteryzują stabilność i dynamikę siły roboczej organizacji.

.2 Czynniki powodujące rotację personelu

Rotacja personelu to przepływ pracy spowodowany niezadowoleniem pracowników z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Płynność może być:

Wewnątrzorganizacyjny - związany z ruchami pracowniczymi w organizacji;

Zewnętrzne – pomiędzy organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rozróżnia się naturalną i nadmierną rotację personelu. Jak zrozumieć, czy rotacja pracowników w Twojej firmie jest naturalna, czy nadmierna?

Naturalna rotacja (3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony kierownictwa i HR.

Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, ale także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne i psychologiczne.

Nadmierna rotacja personelu, według zachodnich badań psychologicznych, negatywnie wpływa na morale pozostałych pracowników, ich motywację do pracy i zaangażowanie w organizację. Wraz z odejściem pracowników nawiązane powiązania w grupie pracowników rozpadają się, a rotacja może stać się lawinowa. W ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach często zdarzały się przypadki „odchodzenia przez działy”, gdy ustalone zespoły robocze, ze względu na tę samą motywację i nawiązane kontakty, wolą całkowicie przenieść się do innej organizacji.

Zatem,

-rotacja personelu wpływa na produktywność nie tylko tych pracowników, którzy zamierzają odejść, ale także tych, którzy kontynuują pracę, czyli na życie całej organizacji;

-rotacja uniemożliwia utworzenie efektywnie pracującego zespołu i negatywnie wpływa na kulturę korporacyjną organizacji.

Pomimo powagi tego problemu w wielu organizacjach „programy zatrzymywania pracowników” nadal są rzadkością.

W przypadku, gdy mówimy o przepływie siły roboczej z powodu niezadowolenia pracownika z miejsca pracy (warunki pracy, wysokość wynagrodzenia, treść pracy), zwyczajowo mówi się o aktywnej formie rotacji.

Rotacja powstająca w wyniku niezadowolenia organizacji z pracownika (nieprzestrzeganie dyscypliny pracy, niezadowalające wyniki pracy) jest zwykle klasyfikowana jako bierna forma rotacji personelu organizacji. Zatem aktywne i pasywne formy rotacji wyróżniają się przyczynami zwolnienia personelu organizacji.

Oceniając rotację personelu organizacji, zwyczajowo rozróżnia się rotację personelu wewnątrz organizacji i rotację personelu zewnętrznego. Rotacja wewnątrzorganizacyjna wiąże się z przepływami pracy pracowników w obrębie jednej organizacji. Zewnętrzne - charakteryzujące się przepływami kadrowymi pomiędzy różnymi organizacjami, branżami i obszarami gospodarki.

Wielkość widocznych szkód ekonomicznych wynikających z rotacji personelu można określić na podstawie ogółu strat spowodowanych lub uwarunkowanych:

a) przerwy w pracy; potrzeba szkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników;

b) spadek wydajności pracy wśród pracowników przed zwolnieniem; niewystarczający poziom produktywności i jakości pracy nowo zatrudnianych pracowników.

Analizując stan rzeczy z rotacją personelu w stosunku do konkretnej organizacji, ważne jest, aby wziąć pod uwagę nie tylko specyfikę jej działalności i aktualne wartości wskaźnika rotacji na rynku. Przede wszystkim należy wziąć pod uwagę realizowaną przez organizację strategię rozwoju. Jednocześnie dla organizacji w danym momencie wskaźnik rotacji może odbiegać od ogólnie przyjętej wartości, chociaż rozrzut wartości w poszczególnych obszarach działalności nie powinien być znaczący.

Po określeniu ilościowego wskaźnika płynności wskazane jest określenie wartości płynności naturalnej i nadmiernej. Należy wziąć pod uwagę, że rotacja naturalna (mniejsza lub równa wartości wskaźnika rotacji) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony kierownictwa i obsługi kadrowej, jest konieczna i przydatne dla organizacji. Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, a także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne i psychologiczne w organizacji. Ważnym składnikiem całkowitych szkód gospodarczych wynikających z rotacji personelu są koszty organizacji rekrutacji personelu wynikające z rotacji personelu.

Zatem w gospodarce rynkowej potrzeby organizacji w zakresie pracowników zmieniają się z różnych powodów. Zmiany takie nie zawsze oznaczają wzrost lub utrzymanie popytu na pracę na stałym poziomie. Wprowadzenie nowych technologii, zaprzestanie produkcji niektórych rodzajów produktów lub świadczenie usług przez organizację może prowadzić do zmniejszenia popytu zarówno na niektóre kategorie pracowników, jak i na siłę roboczą jako całość.

Rotacja personelu jest jednak procesem niezwykle bolesnym, zarówno dla zwalnianych pracowników, jak i dla samej organizacji.

Rotacja pracowników ma zarówno negatywne, jak i konstruktywne konsekwencje. Jeśli przeanalizujemy bardziej szczegółowo proces rotacji, możemy zauważyć, że konsekwencje rotacji zależą zarówno od jej ilościowej wielkości, jak i od składu jakościowego pracowników organizacji, którzy odeszli/odeszli. Konsekwencje wysokiej rotacji mogą być odczuwalne przez wiele lat w postaci demotywacji pozostałych pracowników, ich nieufności do menedżerów i spadku produktywności. Biorąc to pod uwagę, staje się jasne, że zarządzanie zwalnianiem personelu jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem i wymaga skoordynowanych działań kierownictwa organizacji i służby zarządzania personelem. Naturalnie organizacja musi podejmować działania mające na celu dostosowanie liczby pracowników do jej rzeczywistych potrzeb, czyli zarządzać rotacją personelu. W tym celu należy zbadać czynniki powodujące rotację personelu.

Czynniki powodujące rotację kadr są różnorodne, mają różne źródła, siła ich oddziaływania jest różna, zmienna i często trudna do skwantyfikowania. Umownie wszystkie czynniki można podzielić na trzy grupy (rysunek 2).

Rysunek 2 – Czynniki wpływające na rotację personelu

A) Czynniki wewnętrzne:

) Niska wypłata. Niekonkurencyjne stawki płac nie sprzyjają przyciąganiu nowych specjalistów i zmuszają pracowników do poszukiwania lepszych ofert. Jednocześnie na obrót może mieć wpływ nie tylko kwota płatności, ale także ciągłe opóźnienia. W takiej sytuacji koszt wynagrodzeń faktycznie spada, niezależnie od tego, jak wysoki i konkurencyjny byłby. Obroty w firmach z małymi, ale stabilnymi wynagrodzeniami mogą być nawet mniejsze niż w firmach, w których wypłaty są opóźnione, ponieważ na skutek opóźnień zostaje naruszona wiara pracowników w przyszłość i niezaspokojona potrzeba stabilności. Czasami niskie pensje i w konsekwencji zwalnianie specjalistów wiążą się z brakiem możliwości zarobienia więcej. Na przykład dla menedżerów sprzedaży jest to zawyżony plan produkcji, co oznacza brak odsetek od transakcji.

) Ale często pracownicy są niezadowoleni nie tyle z kwoty, ile z niesprawiedliwości wynagrodzenia, to znaczy braku powiązania z wynikami pracy, chaosu w stosunkach wynagrodzeń specjalistów w różnych działach, ostrej różnicy w wynagrodzenia podobnych specjalistów w przedsiębiorstwach w tym samym regionie. Możliwe jest osiągnięcie wymaganej równowagi płac. Aby to osiągnąć, konieczne jest zbilansowanie systemu wynagrodzeń, stopniowe układanie stanowisk zgodnie z ich wartością (zarówno w firmie, jak i na rynku pracy), a także uwzględnienie profesjonalizmu pracownika. Najbardziej obiektywnym podejściem jest ocena kompetencji zawodowych pracowników i ustalenie dodatku kwalifikacyjnego do wynagrodzenia. Wynagrodzenie służbowe oraz dodatek do wynagrodzenia za kwalifikacje stanowią stałą część wynagrodzenia. Zmienna część wynagrodzenia powinna być już uzależniona od konkretnych wyników pracy pracownika. Co więcej, należy skupić się nie tylko na bezpośrednim wyniku finansowym, ale także na czynnikach wpływających na sukces firmy w przyszłości. Obejmuje to podnoszenie profesjonalizmu pracowników, optymalizację procesów biznesowych i produktów firmy oraz zwiększanie satysfakcji klientów.

) Brak możliwości rozwoju kariery, doświadczenia, szkoleń lub rozwoju jest jedną z najczęstszych przyczyn odejścia pracowników. Często pracownik przepracowany w firmie około roku już spodziewa się awansu, a pracodawca nie ma realnej możliwości awansowania go po szczeblach kariery, nawet jeśli według wyników certyfikacji pracownik na to zasługuje To. Prosta podwyżka płac w tym przypadku będzie mu odpowiadać tylko na krótki czas - nie dłużej niż sześć miesięcy.

W tej sytuacji można zbudować karierę horyzontalną, czyli wprowadzić podziały w obrębie działu, gradacje w ramach stanowiska (menedżer, menedżer wyższego szczebla, menedżer wiodący itp.), łącząc każdy poziom z systemem motywacji materialnej i niematerialnej . Niektóre firmy, szczególnie te związane z pracą twórczą i intelektualną, specjalnie tworzą nowe działy i obszary, aby uniknąć „drenażu mózgów”. Oczywiście konieczna będzie, po pierwsze, zmiana tabeli zatrudnienia, a po drugie, opracowanie nowego systemu wynagrodzeń i premii w tej grupie. Naturalnie, najbardziej godni „przedłużających się” pracowników stają się liderami nowych obszarów. Co więcej, nowej nominacji powinno towarzyszyć nie tylko podwyższenie wynagrodzeń, ale także rozszerzenie oficjalnych uprawnień i obowiązków. 4) Złe relacje z zespołem i zarządem, ciągły dyskomfort w pracy są bardzo silną i coraz powszechniejszą zachętą do jej zmiany, nawet przy bardzo wysokim poziomie wynagrodzeń w prestiżowej firmie i na szanowanym stanowisku.

) Monotonna treść pracy jest częstą przyczyną dużej rotacji personelu. Monotonia, nuda, a także niepewność i ciągły stres prowadzą do szybkiego wypalenia zawodowego, zmęczenia i depresji. Osoba pracująca przez dłuższy czas w tym samym miejscu stopniowo traci zainteresowanie pracą, spada jej produktywność, aż w końcu pojawia się chęć zmiany miejsca działania.

Problem ten można rozwiązać poprzez rotację personelu, wzbogacanie pracy i zachęcanie do kreatywności. Tak więc jeden z pracowników może zostać mentorem dla nowicjuszy, prowadzić zajęcia i seminaria. Ktoś zainteresuje się działalnością społeczną i zostanie autorem działu na korporacyjnej stronie internetowej lub redaktorem firmowej gazetki. Zwiększa to produktywność, ale jeśli pracownik odejdzie, straty firmy również wzrosną.

Jeżeli firma nie ma nic do zaoferowania pracownikowi na zastępstwo (np. jest to kierownik działu sprzedaży i nie ma go gdzie przenieść), a czas jego aktywności w obecnym miejscu jest równy czasowi jego pracy w firmie, przedsiębiorstwa jako całości należy skoncentrować się na zwiększeniu zysku pracownika, który „przedłuża pobyt”.

W każdym razie możliwości rozwiązania problemu zależą od samej organizacji, jej możliwości i specyfiki.

B) Czynniki zewnętrzne i osobiste (rysunek 3).

Rysunek 3 – Czynniki zewnętrzne i osobiste wpływające na rotację personelu

Niezadowalająca sytuacja demograficzna i jakość zasobów pracy w okresie wzrostu gospodarczego powodują niedobory zarówno wykwalifikowanych, jak i niewykwalifikowanych pracowników. Niedobory kadrowe w warunkach dużej konkurencji prowadzą do rotacji i rywalizacji pracodawców o zasoby ludzkie, a w efekcie do wzrostu wynagrodzeń. Rosnące koszty pracy prowadzą do wzrostu kosztów przedsiębiorstwa i zmniejszenia konkurencyjności. Firmy, które nie są w stanie wypłacić wymaganych wynagrodzeń, tracą kadrę, co w przypadku przekroczenia krytycznej wartości rotacji personelu może prowadzić do niewypłacalności i dalszej upadłości.

Czynniki osobiste obejmują wiek pracowników, ich poziom wykształcenia i kwalifikacji oraz doświadczenie zawodowe.

Wiadomo, że chęć przejścia z jednej organizacji do drugiej jest odwrotnie proporcjonalna do wieku. Szczyt przejść kończy się po 25–30 latach. Pracownicy nisko wykwalifikowani, nie mający rodziny, perspektyw, zarabiający mniej i mieszkający daleko częściej zmieniają pracę.

Wskaźnik rotacji różni się znacząco w grupach pracowników o różnym stażu pracy w przedsiębiorstwie. Po trzech latach pracy w przedsiębiorstwie następuje gwałtowny spadek intensywności rotacji, co wiąże się zarówno z problemami wiekowymi, jak i adaptacyjnymi.

Ponadto niska świadomość kandydata oraz fakt, że podczas procesu rekrutacji pracodawca wyolbrzymił pozytywne aspekty i nie docenił lub ukrył trudności związane z pracą w firmie, może spowodować pojawienie się u pracownika wygórowanych oczekiwań, co w konsekwencji doprowadzi do do wzrostu niezadowolenia z firmy i w konsekwencji do zwolnienia. Dlatego ważne jest, aby nie ukrywać przed kandydatem warunków, obowiązków i charakteru przyszłej pracy.

Niektóre firmy mają praktykę przeprowadzania wywiadów końcowych lub kwestionariuszy podczas zwalniania pracowników. Nie jest tajemnicą, że oficjalne informacje (powody zwolnienia zapisane w nakazie zwolnienia i książeczce pracy) nie zawsze odzwierciedlają stan faktyczny.

Wywiad wyjściowy (kwestionariusz) pozwala zrozumieć prawdziwe przyczyny odchodzenia pracowników i zidentyfikować negatywne trendy w życiu zespołu (np. zwolnienia pracowników w jednym z działów z powodu braku akceptacji stylu zarządzania zespołem) ich bezpośredni przełożony) i podjąć w odpowiednim czasie działania naprawcze.

Możesz rejestrować powody odejścia pracowników firmy w specjalnej tabeli zbiorczej pokazanej na rysunku 4.

Analizując rotację personelu, należy zwrócić szczególną uwagę na „potencjalną rotację”, spowodowaną ukrytym niezadowoleniem pracowników. Należy go porównać z rzeczywistym i zbadać grupy osób, które rzuciły palenie oraz przyczyny odejścia. Jeśli np. rotacja ukryta jest wysoka, a rotacja realna niska, w zespole działają wewnętrzne czynniki stabilizujące.

Rysunek 4 – Przyczyny i konsekwencje dużej rotacji personelu

Do szczegółowej analizy rotacji należy wykorzystać specjalne kwestionariusze oraz kwestionariusze do analizy motywacji do pracy.

Organizacje zagraniczne, dobrowolnie wyjeżdżając, ćwiczą przeprowadzanie końcowej rozmowy kwalifikacyjnej.

Końcowa rozmowa kwalifikacyjna pozwala na:

a) dokładnie ocenić fakt zwolnienia i wszystkie związane z tym konsekwencje;

b) zapewnić byłemu pracownikowi wsparcie psychologiczne, jeżeli tego potrzebuje;

c) uzyskać dodatkowe informacje o stanie rzeczy w organizacji;

d) częściowo lub całkowicie usunąć różne roszczenia obu stron wobec siebie;

e) w niektórych przypadkach zapobiec zwolnieniu, zatrzymując wartościowego pracownika dla organizacji. Główne cele wywiadu końcowego: analiza wąskich gardeł w organizacji; w razie potrzeby próba wywarcia wpływu na decyzję pracownika o zwolnieniu. Informacje uzyskane z końcowego wywiadu mogą służyć jako podstawa do opracowania środków rozwoju organizacji, personelu, relacji między administracją a pracownikami, menedżerem z podwładnymi, siłą roboczą itp. Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej wiąże się z poważnymi wyzwaniami. Jednym z nich jest to, że odchodzący pracownik podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie będzie chciał dokładnie podać przyczyny zwolnienia lub zrobi to z dużą dozą subiektywizmu. W związku z tym istnieją dwa możliwe wyjścia z sytuacji:

) prowadzenie rozmowy na wysokim poziomie kompetencji psychologicznych;

) odłożenie rozmowy na później, kiedy powody zwolnienia i ogólna sytuacja w organizacji będą dla byłego pracownika bardziej wyważone i obiektywne.

Po zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu przyczyn rotacji personelu konieczne jest opracowanie programu działań mających na celu doprowadzenie tego wskaźnika do normalnej wartości.

Szczególną uwagę należy zwrócić na ograniczenie rotacji aktywnych pracowników. Aby to osiągnąć, konieczna jest poprawa warunków pracy i systemu motywacyjnego, tworzenie możliwości rozwoju zawodowego pracowników, podnoszenie kompetencji menedżerów różnych szczebli oraz budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy.

Struktura motywów odchodzenia wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów pracowników ma swoją specyfikę, odmienną od specyfiki odchodzenia zwykłego personelu. Ta kategoria pracowników okazuje się wrażliwa na szerszą gamę demotywatorów, w tym na relacje z wyższą kadrą kierowniczą i możliwości rozwoju zawodowego.

Zbyt wysokie kwalifikacje, brak skomplikowanych zadań i niewystarczający poziom uprawnień sprawiają, że praca w firmie jest nieciekawa dla menedżera lub wysoko wykwalifikowanego specjalisty. Nie mogąc znaleźć godnego zastosowania dla swoich umiejętności, zaczyna szukać nowego pracodawcy.

Niewystarczające kwalifikacje do wykonywania powierzonych obowiązków, wręcz przeciwnie, utrudniają pracę. Pracownik, który stale nie radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami, doświadcza stresu wynikającego z poczucia własnej porażki. Tylko nieliczni potrafią otwarcie przyznać, że powierzona praca przerasta ich możliwości. Pracownik, który przekroczył granicę własnych kompetencji, w większości przypadków woli zmianę pracy niż degradację w macierzystej firmie. Często prekursorem odejścia takiego pracownika jest poważna lub długotrwała choroba, która następnie przedstawiana jest jako główny powód odejścia z firmy.

Brak poczucia osiągnięć i widocznych efektów pracy podważa także „morale” specjalistów i menedżerów. Niewielu ludzi jest w stanie pracować przez dłuższy czas, nie widząc zwrotu ze swojej pracy. Większość ludzi ma poczucie beznadziejności, bezsensowności swoich działań, co zmusza pracowników do szukania innej pracy.

Niemożność wykorzystania jakichkolwiek umiejętności pracowników, które sam ceni. Najbardziej typowymi przykładami są dobra znajomość przez pracownika języka obcego czy umiejętność programowania. Chęć znalezienia zastosowania dla wszystkich swoich talentów może sprowokować specjalistę do poszukiwania miejsca pracy, w którym na te umiejętności będzie zapotrzebowanie.

Ignorowanie pomysłów i inicjatyw jest bardzo trudne zarówno dla specjalistów, jak i menedżerów. Przecież kierują się jak najlepszymi intencjami i chcą, żeby firmie było lepiej.

Brak uznania osiągnięć i wyników ze strony kierownictwa i współpracowników demotywuje pracownika.

Pozbawienie takich potrzeb jak uwaga, szacunek, uznanie nie zajmie dużo czasu. Praca wyłącznie dla pieniędzy szybko zamienia się w ciężką pracę. Nawet negatywną informację zwrotną odbiera się łatwiej i „z wdzięcznością” niż traktowanie pracownika i jego osiągnięć jako pustej przestrzeni.

Istnieje zatem kilka powodów, które powodują rotację personelu. Sami pracownicy najczęściej wymieniają:

brak możliwości rozwoju zawodowego;

brak zapotrzebowania na pracę ze strony wyższej kadry kierowniczej;

firmie brakuje środków na personel;

obniżenie wynagrodzeń w wyniku inflacji;

wrażliwość społeczna;

problemy z dyscypliną korporacyjną;

brak perspektyw zawodowych;

izolacja kierownictwa od zwykłych pracowników;

brak przejrzystego, zrozumiałego i skutecznego systemu motywacyjnego;

dzielenie ludzi na „starych” i „nowych”, „naszych” i „resztę”;

ustalanie wynagrodzeń nie na podstawie składek, ale na podstawie bliskości kierownictwa;

brak zainteresowania ze strony kierownictwa utrzymaniem personelu;

rozbieżność między poziomem zawodowym a obowiązkami służbowymi;

złe relacje w zespole, z kierownictwem;

zwolnienie „w towarzystwie” z kolegami z pracy.

Dlatego menedżer HR powinien przeanalizować prawdziwe przyczyny zwolnień pracowników, zidentyfikować ogólne trendy i uwzględnić je przy formułowaniu polityki personalnej - ograniczy to poziom rotacji personelu do akceptowalnego poziomu.

1.3 Metody obliczania rotacji personelu

Analizując rotację pracowników, często zaczyna się od koncepcji „przepływu personelu”. Przez przepływ personelu przedsiębiorstwa (ruch wewnętrzny nie będzie rozpatrywany w tym artykule) będziemy rozumieć ogół wszystkich przypadków pracowników wchodzących do przedsiębiorstwa z zewnątrz i wszystkie przypadki opuszczania przedsiębiorstwa. W poprzednich latach problem ten przyciągał uwagę ekonomistów ze względu na niewątpliwe szkody, jakie obrót wyrządza gospodarce narodowej kraju. Przez płynność rozumieno zwykle zjawisko, które wydaje się być bezpośrednią przyczyną tych uszkodzeń, a mianowicie spontaniczny, niezorganizowany ruch siły roboczej.

Rotacja pracowników to dziś także jeden z wielu problemów, z jakimi borykają się współczesne przedsiębiorstwa. Należy rozróżnić jego poziom naturalny w granicach 3-5% liczby personelu od poziomu podwyższonego, powodującego znaczne straty ekonomiczne. Poziom naturalny przyczynia się do odnowienia zespołów produkcyjnych.

Proces ten zachodzi w sposób ciągły i nie wymaga podejmowania działań nadzwyczajnych ze strony służb personalnych i kierownictwa. Część pracowników odchodzi na emeryturę, część z różnych powodów odchodzi, na ich miejsce przychodzą nowi pracownicy – ​​w tym trybie żyje każde przedsiębiorstwo.

W ostatnich latach w rosyjskich firmach i przedsiębiorstwach sytuacja często rozwijała się w taki sposób, że całe działy lub zespoły pracowników odchodziły do ​​innych organizacji. Jednocześnie poszczególne obszary lub całe gałęzie przemysłu zostały praktycznie sparaliżowane. W miarę jak rekrutują się nowi pracownicy, gdy dogadują się ze sobą i tworzą zespół, mija czas, w którym przedsiębiorstwo ponosi straty związane nie tylko z kosztami adaptacji pracy nowych pracowników.

Wysoki poziom rotacji personelu prawie zawsze wskazuje na poważne niedociągnięcia w zarządzaniu personelem i zarządzaniu przedsiębiorstwem jako całością, jest to rodzaj wskaźnika problemów, chociaż w niektórych przypadkach poziom rotacji jest wysoki ze względu na specyfikę produkcji (na przykład duża ilość pracy sezonowej).

OP Korobeinikov, D.V. Khavin i V.V. Nozdrin sugeruje zastosowanie: wskaźnika średniej liczby pracowników, wskaźników przyjęć, emerytur, stabilności i rotacji personelu:

1. Przeciętną liczbę pracowników () określa się według wzoru:

gdzie P1, P2, P3... P11, P12 - liczba pracowników w poszczególnych miesiącach.

Wskaźnik zatrudnienia (Kr) ustala się jako stosunek liczby pracowników zatrudnionych przez przedsiębiorstwo na określony czas do średniej liczby pracowników w tym okresie:

gdzie Рп to liczba zatrudnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, osób.

Wskaźnik odejść pracowników (Q) ustala się jako stosunek liczby pracowników zwolnionych z przyczyn ogólnych w danym okresie do średniej liczby pracowników w tym okresie:

gdzie Ruv to liczba zwolnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, osób.

Ks=1-+Rn 100, Ks= 100 (4)

gdzie jest liczba pracowników, którzy opuścili przedsiębiorstwo na własną prośbę i z powodu naruszenia dyscypliny pracy w okresie sprawozdawczym, ludzie; - średnia liczba pracowników zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie w okresie poprzedzającym okres sprawozdawczy, osoby: Pn - liczba nowo zatrudnionych pracowników w okresie sprawozdawczym, osoby.

Wskaźnik rotacji personelu (CT) oblicza się, dzieląc liczbę pracowników przedsiębiorstwa (konwoju pojazdów, sekcji), którzy odeszli lub zostali zwolnieni w danym okresie, przez średnią liczbę pracowników w tym okresie:

gdzie Ruv to liczba emerytowanych lub zwolnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, osób. Podsumowując, chciałbym zauważyć, że wraz z rozwojem segmentu usług rekrutacyjnych na rynku pracy dla wielu przedsiębiorstw, szczególnie w dużych miastach Rosji, rozwiązanie zidentyfikowanych problemów można przenieść do wyspecjalizowanych agencji rekrutacyjnych. Należy jednak pokazać, co następuje: proponowana procedura jest przeznaczona przede wszystkim dla zasobów własnych obsługi personalnej każdego przedsiębiorstwa i przy odpowiedniej organizacji zarządzania personelem jest w stanie skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy.

Podstawą zarządzania przepływem personelu jest ustalenie wzorców procesu rotacji personelu. Znajomość tych wzorców pozwala określić najskuteczniejsze oddziaływania zarządcze.

Zależność intensywności rotacji kadr od cech społeczno-demograficznych jest na tyle znacząca, że ​​nie można jej pominąć.

Znajomość wzorców wpływu cech osobowych pracownika na jego skłonność do przemieszczania się pozwala mu na:

po pierwsze, należy przewidzieć liczbę zwolnień,

po drugie, znaleźć sposoby na złagodzenie negatywnego wpływu tych czynników.

Przykładowo, znane jest doświadczenie w określaniu przyszłego poziomu rotacji personelu w zależności od długości pobytu pracowników w przedsiębiorstwie.

Szczegółowe badanie rotacji personelu przeprowadza się za pomocą specjalnych ankiet w dwóch kierunkach:

) stworzenia ogólnego portretu wyjeżdżających (na podstawie informacji o płci, wieku, stanie cywilnym, liczbie dzieci, wykształceniu ogólnym i zawodowym, stażu pracy, kategorii taryfowej, niepełnosprawności, zarobkach za ostatnie miesiące);

) zbadanie przyczyn odejścia, do których można zaliczyć brak zatrudnienia na specjalności, niezadowolenie z pracy, warunków i warunków pracy, zarobków, niemożności studiowania, złe relacje z administracją i współpracownikami, urodzenie się dziecka, brak miejsca w placówkach opiekuńczych, długie wyjazdy. W dużych organizacjach wskazane jest analizowanie danych dotyczących rotacji według zawodu, działu, stanowiska, powodu i grupy wiekowej osób, które odchodzą. Pogłębioną analizę można przeprowadzić raz w roku, a ocenę ilościową przez działy można przeprowadzać co miesiąc. Pozwala to na wyjaśnienie przyczyn i terminowe zapewnienie środków zabezpieczających personel.

Stopniowe doprowadzenie poziomu rotacji do akceptowalnej wartości można osiągnąć w szczególności poprzez możliwość planowania nadchodzących zwolnień, powiązania procesów zwolnień z procesami zatrudniania oraz udzielania pomocy zwalnianym pracownikom. Aby rozwiązać te i inne problemy, należy wyjść od konkretnej sytuacji w przedsiębiorstwie.

Metodologia omówiona poniżej zakłada uporządkowaną czynność krok po kroku, której wykonanie należy powierzyć bezpośrednio obsłudze personalnej przedsiębiorstwa.

Wszystkie działania związane z zarządzaniem rotacją personelu w ramach ogólnego zarządzania personelem można przedstawić w postaci następujących po sobie etapów, przedstawionych na rysunku 5.

rotacja personelu personel szpitala

Rysunek 5 – Etapy zarządzania rotacją personelu

SCENA. Określenie poziomu rotacji personelu. Na tym etapie należy odpowiedzieć na zasadnicze pytanie - czy poziom obrotów jest na tyle wysoki, że prowadzi do nieuzasadnionych strat ekonomicznych i utraty zysków przedsiębiorstwa.

SCENA. Określenie poziomu strat ekonomicznych spowodowanych rotacją kadr. Jest to bardzo ważny etap, a jednocześnie jeden z najbardziej pracochłonnych, gdyż wymaga specjalnych danych.

ETAP 3. Ustalanie przyczyn rotacji personelu. Wysoki poziom rotacji personelu może być spowodowany specyfiką działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa lub niedoskonałością jego systemu zarządzania. W pierwszym przypadku nie ma problemu jako takiego i nie potrzeba żadnych rozwiązań. W drugim należy podjąć wysiłki w celu znalezienia wąskich gardeł w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.

Przyczyny zwolnień pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w dwóch aspektach. Pierwsza będzie opierać się na formalnym kryterium oddzielającym w drodze legislacyjnej podstawy zwolnienia – podstawy rozwiązania stosunku pracy wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W takim przypadku lista podstaw będzie wyczerpująca, gdyż odpowiednie normy Kodeksu pracy nie przewidują zasadniczo odmiennych podstaw rozwiązania stosunku pracy.

Brak lub pojawienie się precedensów dotyczących zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi odpowiednio do zawężenia lub rozszerzenia tej listy. Dlatego jednym z badań może być analiza statystyki kadrowej przedsiębiorstwa. Oczywistą możliwością tej analizy jest jej porównywalność z podobnymi danymi z innych przedsiębiorstw i całej branży.

Drugi aspekt związany jest z określeniem struktury motywacyjnej odejść kadr. Opiera się na realnych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o opuszczeniu przedsiębiorstwa. W tym przypadku statystyki obsługi personalnej w najlepszym przypadku mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownik odszedł.

Jeśli szczegółowo określisz kryteria, takie jak „powody osobiste” czy „niedopuszczalny tryb działania”, a następnie przeanalizujesz uzyskane dane, możesz opracować realne i rozsądne rekomendacje dotyczące poprawy różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Przykładowo zwolnienia z powodów osobistych mogą być spowodowane konfliktem w relacji „przełożony-podwładny”, dzięki czemu można zidentyfikować braki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, podjąć decyzję o zmianie przepływu informacji itp. Na przyczyny dobrowolnych zwolnień może wskazywać także pośrednio struktura płci i wieku kadry: mężczyźni do 27 roku życia – w związku z wstąpieniem do wojska, kobiety – w związku z opieką nad dziećmi, starsi pracownicy – ​​w związku z przejściem na emeryturę. Na tej podstawie można również formułować zalecenia. Dlatego drugim badaniem mogłoby być badanie pracowników przedsiębiorstw. Wreszcie w ramach tego etapu „Identyfikacja przyczyn rotacji personelu” możliwe jest przeprowadzenie badania stanowiska kierownictwa (nie tylko szefa przedsiębiorstwa, ale także jego zastępców, kierownika działu personalnego , kierownik personelu, brygadziści, brygadziści itp. będą pełnić funkcję przedstawicieli administracji. ). Metoda badawcza – wywiady lub kwestionariusze.

Tym samym własnymi siłami możliwe jest w ramach tego etapu przeprowadzenie trzech typów badań, które dostarczą materiału merytorycznego do dalszej analizy.

ETAP 4. Określenie systemu działań mających na celu normalizację procesu zwalniania pracowników, usprawnienie procedury zwolnień i przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji.

W tym celu środki można podzielić na trzy główne grupy:

techniczno-ekonomiczne (poprawa warunków pracy, doskonalenie systemu zachęt materialnych, organizacji i zarządzania produkcją itp.);

organizacyjne (usprawnienie procedur zatrudniania i zwalniania pracowników, systemy awansu zawodowego pracowników itp.);

społeczno-psychologiczne (doskonalenie stylów i metod przywództwa, relacji w zespole, systemów zachęt moralnych itp.).

ETAP Ustalenie efektu wdrożenia opracowanych działań, usprawnienie procedury zwolnień, przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji.

1.4 Metody ograniczania rotacji personelu

Przy opracowywaniu programu eliminacji nadmiernych obrotów konieczne będzie także przeprowadzenie analizy porównawczej kosztów prowadzenia tych działań oraz strat wynikających z nadmiernych obrotów. W takim przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa powinno postępować tak samo, jak przy finansowaniu każdego innego pomysłu na biznes – jeśli koszty rozwiązania problemu przewyższają efekt ekonomiczny zmniejszenia obrotów, można szukać innych, „tańszych” rozwiązań. ” możliwości usprawnienia pracy z personelem.

Ponieważ w zdecydowanej większości przedsiębiorstw problemem jest właśnie wysoki poziom rotacji, a nie jej całkowity brak, w praktyce zarządzanie poziomem rotacji kadr wyraża się w podejmowaniu działań mających na celu jej zmniejszenie.

Nie ma sensu walczyć z samą płynnością. Aby go zmniejszyć, należy wyeliminować przyczyny, które prowadzą do jego wzrostu lub przyczyniają się do utrzymania go na wysokim poziomie. Dlatego kolejnym zadaniem powinno być opracowanie zestawu decyzji zarządczych mających na celu normalizację poziomu obrotów, czyli sprowadzenie ich do poziomu poniżej wartości krytycznej.

Aby ułatwić opracowanie takich mierników, konieczne jest z kolei przeprowadzenie analizy czynnikowej wskaźników poziomu rotacji w różnych działach, stanowiskach i kategoriach wiekowych. Przeprowadzenie szczegółowej analizy utrudnia znaczna liczba czynników wpływających na wielkość rotacji. W takich przypadkach statystyka wykorzystuje metodę głównych składowych, która pozwala zidentyfikować i zbadać czynniki, które w największym stopniu wpływają na wynik ogólny.

Oczywiste jest, że do zarządzania poziomem rotacji potrzebny jest szereg zmian. Pierwszy etap polega na prowadzeniu działań w skali ogólnoprzedsiębiorstwa. Każdą transformację należy rozpocząć od analizy i optymalizacji struktury organizacyjnej. Jest to konieczne, aby późniejsze działania były jak najbardziej efektywne.

Następnie należy dokonać analizy istniejącego systemu wynagradzania i motywowania, zabezpieczenia społecznego pracowników. Co więcej, to ostatnie ma szczególne znaczenie. Jeżeli płace są wszędzie zasadniczo takie same (wyrażone w formie pieniężnej), to systemy ubezpieczeń społecznych, tzw. „pakiet socjalny”, różnią się znacząco treścią i dają organizacji niepowtarzalną szansę wyróżnienia się na tle konkurencji. Co więcej, w przeciwieństwie do wynagrodzeń, najskuteczniejsza opcja „pakietu socjalnego” nie zawsze jest i niekoniecznie jest najbardziej kosztowna.

Na koniec konieczna jest analiza istniejącej kultury korporacyjnej. Pomimo tego, że jest to jeden z najważniejszych elementów zarządzania każdym przedsiębiorstwem, praktyka pokazuje, że w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach nie ma jasno sformalizowanej kultury korporacyjnej jako takiej lub istnieje ona jedynie na papierze. W ramach działań służących zarządzaniu obrotem należy dokonać niezbędnych zmian w kulturze korporacyjnej przedsiębiorstwa, a także opracować działania popularyzujące ją wśród pracowników przedsiębiorstwa.

W drugim etapie identyfikowane są dywizje i zespoły, na których obroty nie miały odpowiedniego wpływu działania prowadzone w pierwszym etapie. Każdy taki kolektyw należy zbadać; Należy przeanalizować klimat psychologiczny panujący w tym zespole, relacje między pracownikami i podział obowiązków służbowych.

Należy zauważyć, że osiągnięcie pozytywnych wyników podczas zestawu takich działań wcale nie jest powodem do zapominania o obrotach i skupiania się na innych problemach.

Monitorowanie poziomu rotacji powinno być prowadzone na bieżąco, okresowo wracając do niektórych elementów działań służących zarządzaniu rotacją pracowników.

W warunkach zwiększonej konkurencji i spadającej rentowności wiele organizacji poszukuje rezerw w celu zwiększenia własnej rentowności. Jedna z tych rezerw polega na zarządzaniu poziomem rotacji personelu, od którego w dużej mierze zależy efektywność przedsiębiorstwa.

Na pierwszy rzut oka rotacja personelu może i powoduje jedynie szkody dla organizacji. Czy jednak rotacja kadr jest zawsze zjawiskiem wyłącznie negatywnym, pociągającym za sobą niepotrzebne koszty i straty dla organizacji? W rzeczywistości nie jest to prawdą. Rotacja personelu niesie także pewne funkcje „poprawiające zdrowie”.

Dziś zadania związane z zarządzaniem rotacją personelu nie są już w organizacji drugorzędne. Jednocześnie tworząc w organizacji program ograniczający rotację i retencję personelu, należy zwrócić szczególną uwagę na konkretną grupę docelową, tj. sformułować program motywacyjny zgodnie z celami organizacji, jakim jest utrzymanie równowagi kadrowej. Należy rozumieć, że w organizacji nie mogą pracować tylko „gwiazdy” i „ponadprzeciętni” pracownicy.

Przestudiowanie teoretycznych podstaw problemu rotacji kadr i sposobów jej ograniczenia pozwoliło nam wyciągnąć następujące wnioski:

Przez rotację personelu rozumie się ogół zwolnień pracowników na własne żądanie, a także z powodu absencji i innych naruszeń dyscypliny pracy.

Konsekwencje rotacji zależą zarówno od jej ilościowej wielkości, jak i od składu jakościowego pracowników organizacji, którzy odeszli (zwolnili). Daje to powód, aby mówić o celowości stosowania w praktyce takich pojęć i cech, jak ilościowy wskaźnik rotacji i jakościowy skład rotacji, które można wykorzystać do oceny sytuacji w konkretnej organizacji z rotacją personelu. Przeprowadzając tego typu ocenę, należy zrozumieć, że całkowity brak rotacji jest anomalią i oznaką niezdrowej atmosfery w organizacji.

Obrót bliski zera wcale nie świadczy o efektywności organizacji, taki obraz może charakteryzować także sytuację stagnacji. Z drugiej strony nadmierna rotacja jest sytuacją jeszcze bardziej negatywną niż jej brak. 4. Analizując stan rzeczy z rotacją personelu w stosunku do konkretnej organizacji, należy wziąć pod uwagę nie tylko specyfikę jej działalności i aktualne wartości wskaźnika rotacji na rynku. Należy wziąć pod uwagę strategię rozwoju realizowaną przez organizację. Jednocześnie dla organizacji w danym momencie wskaźnik rotacji może odbiegać od ogólnie przyjętej wartości, chociaż rozrzut wartości w poszczególnych obszarach działalności nie powinien być znaczący.

Jeżeli obroty w organizacji nie wykraczają poza branżowe „normy”, a o jej składzie jakościowym decydują pracownicy z dwóch ostatnich, najmniej efektywnych grup, a także jeśli po zwolnieniu pracowników i zatrudnieniu nowych firma utrzymuje równowagę kadrową, to można powiedzieć, że w firmie panuje normalna, naturalna płynność, która niesie ze sobą pewne pozytywne skutki.

Dlatego podstawą koncepcji ograniczenia rotacji personelu powinno być nie tylko zapewnienie wzrostu efektywności organizacji jako całości, ale także powszechny rozwój jej potencjału kadrowego w porównaniu ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym.

Regulując rotację personelu, należy zachować określone proporcje w ramach różnych kategorii personelu, starając się stworzyć racjonalny skład kadrowy organizacji.

2. Analiza składu i przemieszczania się personelu organizacji MGB nr 1

2.1 Krótki opis Miejskiego Szpitala Miejskiego nr 1

Instytucja państwowa Miejski Szpital Miejski nr 1 miasta Sierowa jest miejskim zakładem opieki zdrowotnej, którego zadaniem jest zapewnienie opieki medycznej ludności miasta.

Szpital posiada osobowość prawną, posiada niezależny bilans, okrągłą pieczęć, pieczątki, formularze z nazwą, rozliczeniami i innymi rachunkami w bankach miejskich, może być powodem i pozwanym w sądzie i arbitrażu.

W swojej działalności podlega Administracji miasta Sierowa i Wydziałowi Zdrowia miasta Sierowa. Szpitalem kieruje i kieruje naczelny lekarz, wyznaczony na to stanowisko przez miejski wydział zdrowia. Naczelny lekarz samodzielnie powołuje na stanowiska swoich zastępców i kierowników jednostek strukturalnych.

MGB nr 1 miasta Sierowa, zgodnie ze swoimi zadaniami, w oparciu o istniejące licencje i certyfikaty, zapewnia pomoc profilaktyczną i rehabilitacyjną dorosłej i dziecięcej populacji miasta Sierowa i regionu. Szpital kieruje się obowiązującym ustawodawstwem, rozporządzeniami Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, organów samorządu terytorialnego, służb medycznych i sanitarnych, a także Statutu.

Majątek szpitala jest wyłącznie własnością federalną, odzwierciedloną w niezależnym bilansie i przypisaną mu z prawem do zarządzania operacyjnego.

Prowadząc działalność gospodarczą, szpital samodzielnie zarządza dochodami z tej działalności oraz majątkiem nabytym w wyniku działalności gospodarczej, które ujmowane są w odrębnym bilansie, po opłaceniu podatków i innych obowiązkowych opłat.

Źródłami kształtowania majątku i zasobów finansowych szpitala są:

fundusze budżetu federalnego;

środki przyznane przez kasę obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego i zakłady ubezpieczeń;

środki otrzymane z tytułu świadczenia płatnych usług medycznych;

dobrowolne datki i darowizny majątkowe;

pożyczki od banków i innych pożyczkodawców.

Środki niewykorzystane w ciągu roku pozostają na rachunku bieżącym szpitala i nie można ich wypłacić.

Szpital buduje swoje relacje z innymi instytucjami, instytucjami, organizacjami i obywatelami we wszystkich obszarach działalności gospodarczej, wyłącznie w oparciu o kontrakty.

MGB to zespół szpitalno-poliklinikowy, w skład którego wchodzi poliklinika, szpital na 550 łóżek, placówka diagnostyczno-lecznicza podlegająca bezpośrednio zastępcy naczelnego lekarza ds. leczenia, administracji i obsługi biznesowej.

Lekarz naczelny ma prawo podejmować określone decyzje i działać w określonych sprawach bez konsultacji z innymi lekarzami, w granicach określonych układem zbiorowym.

Jednostki funkcjonalne pełnią rolę usługową, czyli zapewniają wsparcie i pomoc kierownictwu w tworzeniu powiązań organizacyjnych (dział HR, prawnik, dział księgowości, dział ekonomiczny, dział administracyjny).

Strukturę organizacyjną szpitala przedstawiono na rycinie 1.

W skład instytucji wchodzą następujące działy strukturalne:

klinika;

szpital;

budynek diagnostyczno-leczniczy;

Poradnia przeznaczona jest do badań podstawowych i opieki nad pacjentami ambulatoryjnymi, obserwacji klinicznej, badań i okresowego leczenia pacjentów przewlekłych. Wydajność kliniki wynosi około 10 000 wizyt rocznie.

Strukturę organizacyjną Zakładu Opieki Zdrowotnej MGB nr 1 przedstawia Rysunek 1.1 w Załączniku 1.

Rejestr jest główną jednostką strukturalną organizującą przyjmowanie pacjentów. Do funkcji rejestru zalicza się:

rejestracja pacjentów pierwotnych;

organizowanie wstępnej i pilnej rejestracji pacjentów na wizyty u lekarza, zarówno podczas bezpośredniej wizyty w przychodni, jak i telefonicznie;

zapewnienie regulacji natężenia przepływu pacjentów w celu równomiernego obciążenia lekarzy i rozłożenia pacjentów według rodzaju świadczonej opieki.

Podstawowym dokumentem medycznym odzwierciedlającym stan pacjenta i skuteczność opieki medycznej jest dokumentacja ambulatoryjna, przechowywana w rejestrze kliniki.

Do funkcji rejestru należy także rejestracja i księgowanie zwolnień lekarskich, zaświadczeń, skierowań i innych dokumentów, rejestracja i księgowanie druków recept. Dla każdego rodzaju dokumentu prowadzony jest dziennik ewidencyjny.

Lekarze oddziału konsultacyjno-diagnostycznego rozwiązują problem zapewnienia wykwalifikowanej opieki medycznej ludności w warunkach ambulatoryjnych i domowych. Lekarz badając pacjenta i podejmując leczenie, wypełnia jego dokumentację medyczną, wypisuje zalecenia dotyczące badań, badań i zabiegów dodatkowych, skierowania na hospitalizację, recepty na leki.

Dokumentację pracy lekarzy prowadzi kierownik. przychodnia na podstawie kuponów statystycznych do rejestrowania aktualnych diagnoz, które są wydawane po wyjaśnieniu diagnozy choroby. Głowa Przychodnia generuje także dokumenty sprawozdawcze charakteryzujące stan zdrowia populacji i efektywność pracy personelu medycznego.

Szpital przychodni to jednostka kliniczna przeznaczona do zapewnienia opieki medycznej pacjentom z najcięższymi schorzeniami, wymagającymi stosowania skomplikowanych metod diagnostycznych i leczniczych, interwencji chirurgicznej, stałego nadzoru lekarskiego i intensywnej terapii.

Pojemność szpitala wynosi około 176 tys. łóżkodob rocznie, przy średniej liczbie pacjentów około 8,5 tys.

Zakład Diagnostyki Czynnościowej składa się z pracowni diagnostyki funkcjonalnej, które przeznaczone są do prowadzenia badań z wykorzystaniem nowoczesnych metod diagnostycznych w celu wyjaśnienia rozpoznania i oceny skuteczności leczenia.

Laboratorium diagnostyki klinicznej jest wyspecjalizowaną jednostką przeznaczoną do prowadzenia badań laboratoryjnych biomateriałów pochodzących ze wszystkich oddziałów szpitala.

W jej skład wchodzą laboratoria kliniczne, biochemiczne, hematologiczne, bakteriologiczne, immunologiczne, histochemiczne, histologiczne i cytologiczne.

Usługa apteki ma na celu zapewnienie terminowego i pełnego zaspokojenia zapotrzebowania MGB na leki i inne leki.

Dział księgowości MGB prowadzi naliczanie płac, księgowość, księgowość inwentarza, księgowość środków trwałych i analizę finansową działalności szpitala. MGB świadczy usługi medyczne na zasadzie faktury skonsolidowanej lub gotówkowej.

Na podstawie krótkiego opisu działalności jednostek strukturalnych szpitala można stwierdzić, jak zróżnicowany jest kontyngent.

Głównym zadaniem służby kadrowej w MGB nr 1 jest zapewnienie jej organizacji niezbędnej liczby wykwalifikowanego personelu. Planowanie potrzeb kadrowych jest jednym z najważniejszych obszarów planowania personalnego. Określenie zapotrzebowania na personel odbywa się poprzez system interakcji takich oddziałów szpitala ze służbami kadrowymi, takimi jak dział personalny, dział ekonomiczny i dział płac.

W szpitalu utworzono trzyosobowy dział zarządzania personelem.

W tym przedsiębiorstwie istnieje kilka metod i podejść do planowania wymagań kadrowych. Tak MGB nr 1 analizuje prowadzenie statystyki personalnej.

Studiując te dokumenty, zauważyłem, że statystyki dotyczące przemieszczania się personelu w MGB nr 1 są prowadzone regularnie i w wystarczającej ilości, aby obiektywnie ocenić różne dane we właściwym czasie (rotacja personelu, skład ilościowy i jakościowy personelu, dyscyplina itp.)

2.2 Analiza stanu kadrowego zakładu opieki zdrowotnej

Trzon każdej organizacji związkowej stanowią w pełni zidentyfikowani pracownicy.

Normalny okres adaptacyjny dla różnych kategorii pracowników wynosi od jednego do trzech lat. Niemożność wejścia do organizacji pracy i przystosowania się do niej powoduje zjawisko dezorganizacji przemysłowo-społecznej.

Czynniki adaptacji pracy to warunki, które wpływają na przebieg, czas, tempo i rezultaty tego procesu. Czynniki dzielimy na subiektywne i obiektywne.

Czynniki obiektywne to czynniki (w organizacji pracy - związane z procesem produkcyjnym), które są mniej zależne od pracownika. Jest to poziom organizacji pracy, mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych, sanitarne i higieniczne warunki pracy, wielkość zespołu, lokalizacja przedsiębiorstwa, specjalizacja branżowa itp.

Czynniki subiektywne (osobiste) obejmują:

cechy społeczno-demograficzne pracownika (płeć, wiek, wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, status społeczny itp.);

społeczno-psychologiczne (poziom aspiracji, chęć do pracy, praktyczność, szybkość orientacji w sytuacji produkcyjnej, samokontrola i umiejętność racjonalnego działania, umiejętności komunikacyjne, postrzeganie siebie i umiejętność kreowania u innych poczucia odpowiedzialności itp.) .);

socjologiczne (stopień zainteresowania zawodowego, stopień zainteresowania moralnego i materialnego wydajnością i jakością pracy, obecność podejścia do zaawansowanego szkolenia i edukacji itp.).

To właśnie te czynniki należy poddać analizie, aby określić stopień identyfikacji pracowników z organizacją.

Jak wspomniano powyżej, personel Szpitala nr 1 jest zróżnicowany pod względem składu i dzieli się na następujące kategorie:

personel pielęgniarski;

młodszy personel medyczny;

inny personel.

MGB to kompleks szpitalno-poliklinikowy, w skład którego wchodzi poliklinika, szpital na 550 łóżek, służba diagnostyczno-lecznicza, usługi administracyjno-biznesowe.

MGB zatrudnia 736 pracowników, w tym 98 lekarzy, 413 personelu paramedycznego, 169 młodszego personelu medycznego i 56 pracowników służb pomocniczych.

Na rycinie 6 przedstawiono kategorie personelu MGB nr 1 w 2010 roku.

Aby dostosować pracowników, ważne jest określenie takich czynników, jak kategorie personelu, wiek personelu, wykształcenie, doświadczenie i staż pracy.

Wiek, lataKategorie personeluOgółemUdział wiekulekarzymedycyny średniego szczebla. młodszy personel medyczny personel pozostały personel do 30 lat 412114614519,7 od 31 do 40 lat 23142261020127,4 od 41 do 50 lat 43105782925534,6 powyżej 50 lat 2845511113518,3 Razem: 9841316956736100 Udział personelu kategorii 13. 3 56.123.07.6100

Jak wynika z tabeli 1, największy udział mają osoby w wieku od 41 do 50 lat – 34,6%, a także duża liczba pracowników szpitali w wieku od 31 do 40 lat – 27,4%, odsetek osób w wieku 50 lat – 18,3 %, taki sam odsetek obejmuje osoby do 30. roku życia – 19,7%. Oznacza to, że w szpitalu dominują pracownicy w wieku od 31 do 50 lat, co sugeruje, że szpital ma tendencję do pracy w wieku średnim. Młodych specjalistów jest niewielu – 4 lekarzy ma mniej niż 30 lat.

Jeśli spojrzeć na ogólny obraz według kategorii personelu, widać, że w szpitalu dominuje personel pielęgniarski, i to dość młody (największy udział stanowią osoby w wieku od 31 do 40 lat), co wskazuje na rezerwę wykwalifikowanego personelu .

Personel pielęgniarski to:

starsze pielęgniarki;

ratownicy medyczni;

medyczne środki dezynfekcyjne;

rejestratorzy medyczni;

statystyka medyczna;

ratownik medyczny – asystent laboratoryjny;

technik rentgenowski;

pielęgniarka oddziałowa;

pielęgniarka proceduralna;

technik laboratoryjny.

W ogólnej liczbie personelu MGB nr 1 największy udział mają ratownicy medyczni, ich udział wynosi 56,1%. Na drugim miejscu znajduje się młodszy personel medyczny – 23,0%. Pracownicy niemedyczni: księgowi, ekonomiści, specjaliści ds. kadr, inspektorzy działów marketingu, kasjerzy, radcy prawni, programiści, inżynierowie, pracownicy usług ogólnych zajmują 7,6% ogółu zatrudnionych. Kadrę medyczną reprezentuje 98 osób, co stanowi 13,3% wszystkich kategorii pracowników. W tej kategorii pracowników brakuje 11 osób, co wskazuje na problemy, jakie istnieją we wszystkich placówkach medycznych w naszym kraju – brakuje wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Statystyki według płci i wieku przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2 – Statystyki według płci, osób.

Wiek, lata kobiety mężczyźni w tym według kategorii w tym według kategorii lekarze medycyny wtórnej. młodszy personel medyczny osobowości innych pracowników lekarzy pielęgniarskich Perski młodszy med. personel inny per-ldo 30 lat 21211452131 - 40 lat 11139266123441 - 50 lat 29937819141210 powyżej 50 lat 1845514107 Razem: 60398169343815022

W ogólnej liczbie personelu mężczyźni stanowią 10,2%, kobiety odpowiednio 89,8%. Mężczyźni do 30. roku życia stanowią 4% ogółu mężczyzn. Kobiety do 30. roku życia stanowią 21,4% ogółu kobiet. Jednocześnie mężczyźni do 30. roku życia są mniejsi od kobiet w tej samej kategorii wiekowej w proporcji od 2% do 98%, co jest wynikiem złym w tym obszarze działalności, czyli nie ma niezbędnej rezerwy na wysoko wykwalifikowani specjaliści.

Trzeba powiedzieć, że rezerwą dla wysoko wykwalifikowanego personelu medycznego jest w dalszym ciągu kadra pielęgniarska, o czym nie można nie myśleć, podczas gdy w tej dziedzinie panuje dziś pewien kryzys. Widać to na naszym przykładzie, gdy widzimy, że w szpitalu pracuje tylko 3 młodych lekarzy płci męskiej, podczas gdy w szpitalu nie ma personelu pielęgniarskiego płci męskiej. Kategorię tę najliczniej reprezentują kobiety-personel medyczny.

Jednocześnie głównym negatywnym czynnikiem wpływającym na kształcenie młodej, wysoko wykwalifikowanej kadry w branży medycznej jest w dalszym ciągu dostosowywanie kadr i to nie tylko do specyfiki samej praktyki lekarskiej, która jest bezpośrednio związana z psychologią, ale także do nowych, wysokich kwalifikacji -techniczne metody diagnostyki i leczenia w medycynie.

Pomimo powszechnej urbanizacji i wysokiego stopnia przystosowania młodych ludzi do nowych i różnorodnych technologii w życiu codziennym, w medycynie proces ten nie jest tak intensywny.

Ogólnie rzecz biorąc, zawsze było trudno kształcić wysoko wykwalifikowanych lekarzy, jest to raczej cecha charakterystyczna tej branży, ale teraz, gdy młodzi ludzie we współczesnym społeczeństwie są słabo zmotywowani i przez to nie są psychicznie przygotowani do wysokich zadań stawianych przed medycyną, jakkolwiek pompatycznie to zabrzmi, działalność lecznicza wymaga jednak poświęcenia zawodu i miłości do swojej pracy. Jedyną współczesną motywacją dla medycyny jest obecnie wysoki poziom psychologiczny zapotrzebowania na ten zawód i stabilność psychologiczna młodego personelu w obliczu powierzonych zadań. W ramach niniejszego badania konieczne jest zbadanie przyczyn spadku prestiżu zawodów medycznych oraz tego, że młodzi ludzie nie starają się uczyć nowych rzeczy w swoim zawodzie.

Warto mieć pojęcie, jakie czynniki wpływają na pracę młodego personelu medycznego, a jakie uniemożliwiają mu dalszy rozwój.

W ramach pracy konieczne jest przeprowadzenie badań w kilku kategoriach - wykształcenie, staż pracy, rotacja personelu w szpitalu.

Konieczne jest także zaproponowanie metod pracy z personelem, które pomogą młodym specjalistom dostosować się do współczesnych warunków pracy pracowników medycznych.

Przyjrzyjmy się teraz głównym wskaźnikom technicznym i ekonomicznym dotyczącym pracy i płac.

Sprawami pracy i płac w MGB nr 1 zajmuje się wydział ekonomiczny i grupa księgowa.

Naliczanie i wypłata wynagrodzeń w szpitalu odbywa się na podstawie Regulaminu wynagrodzeń zatwierdzonego przez ordynatora szpitala.

Na wynagrodzenia składają się wynagrodzenie służbowe, dodatki do wynagrodzenia służbowego z tytułu kwalifikacji, za szkodliwość, za pracę w porze nocnej, za pracę w dni świąteczne, za podróżny charakter pracy oraz inne dodatki, a także premie zależne od wyników pracy.

Miesięczny podwyżka do wynagrodzenia służbowego dla kategorii kwalifikacyjnej dokonuje się w następujących kwotach do wynagrodzenia urzędowego:

dla najwyższych - 20%.

Wynagrodzenie stanowi miesięczny dodatek do oficjalnego wynagrodzenia za staż pracy (od 10.01.2009). Fundusz premiowy ustalany jest w wysokości 50% kwoty uzyskanego zysku, następnie rozdzielany pomiędzy oddziały szpitala w zależności od przepracowanego czasu i wkładu pracownika. Fundusz wynagrodzeń pracowników szpitali tworzony jest z uwzględnieniem współczynnika regionalnego.

Ocenę poziomu wynagrodzeń pracowników szpitala przedstawiono w tabeli 3.

Kategorie pracowników 2008.2009.2010.2010. w % 2008,4 Średnio dla przedsiębiorstwa 140461666919400138,1

Poziom przeciętnego wynagrodzenia ratowników medycznych, młodszego personelu medycznego i pozostałego personelu obniżył się w porównaniu do 2008 roku. Tłumaczy się to tym, że szpital nie wypłacał prawie żadnych premii, bo... została zmuszona do spłaty zaległości podatkowych z lat ubiegłych, na które przeznaczono uzyskane zyski. Sytuację pogorszyły negatywne tendencje światowego kryzysu finansowego, kiedy spadły dochody budżetu i zmniejszyły się zyski z płatnych usług medycznych.

Rozważmy dane statystyczne dotyczące składu personelu.

Rozważmy liczbę szpitalnego personelu medycznego według wykształcenia (tabela 4).

Tabela 4 - Liczba personelu medycznego szpitala według wykształcenia w latach 2008 - 2010, osoby.

Wskaźniki 2008200920102010 w proc. 2008Liczba pracowników, osoby 728715736101,1Struktura według kwalifikacji: - bez wykształcenia średniego specjalistycznego lub nieposiadającego wykształcenia - podstawowe zawodowe - średnie specjalistyczne - wykształcenie wyższe 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 380 274 ​​​​6 0,0 9 3 .3 102,1 104,9

Strukturę kategorii kadr według wykształcenia za rok 2010 przedstawimy jaśniej na rysunku 7.

Rysunek 7 – Struktura kategorii personelu według wykształcenia w 2010 r

W szpitalu 88,8% personelu posiada wykształcenie wyższe i średnie specjalistyczne.

Poziom wykształcenia kategorii pracowników do 30. roku życia przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5 – Poziom wykształcenia kategorii pracowników do 30. roku życia, osoby.

Szczególną uwagę zwróćmy na pracowników, którzy nie mają wykształcenia średniego specjalistycznego, a kształcą się. Stanowią oni 15,2% ogólnej liczby tego kontyngentu pracowników.

Wielu z nich pracuje w tej branży po raz pierwszy.

Tabela 6 jest tego dowodem.

Tabela 6 – Skład personelu według stażu pracy w kategorii pracowników poniżej 30 lat

Skład pracowników według stażu pracy Liczba osób % Powyżej 10 lat Od 5 do 10 lat Od 1 do 5 lat Do 1 roku 2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Razem: 145100

Należy zauważyć, że w szpitalu reprezentowane są różne grupy wiekowe. Rozważamy grupę wiekową do 30 lat. Znaczna część (63,5%) tej kategorii, mimo młodego wieku, posiada staż pracy od 5 do 10 lat. Sugeruje to, że ludzie idą do pracy w szpitalu z powołania, a nie zarobków czy innych powodów.

Jedna trzecia pracowników ma staż pracy od 1 do 5 lat. To dobre wskaźniki. Praca w niebezpiecznych warunkach pracy stwarza także problem adaptacyjny dla pracowników poniżej 30. roku życia.

Szkodliwe warunki pracy reprezentują następujące działy:

-Zakaźna kabina;

-gabinet dermatologiczno-wenerologiczny;

-kąpiel błotna;

-oddział stomatologiczny;

Pokój rentgenowski.

osób (53,8% ogółu pracowników do 30. roku życia) pracuje w niebezpiecznych warunkach pracy, do których jest dość trudno się przystosować.

Szkodliwe warunki pracy są jedną z głównych przyczyn rotacji personelu poniżej 30 roku życia, ponieważ młodzi pracownicy nie chcą pracować zbyt ciężko bez godziwego wynagrodzenia.

Wydajność szpitala zależy w dużej mierze od poziomu kompetencji zawodowych i umiejętności czytania i pisania pracowników medycznych.

Wykwalifikowana kadra jest ważnym czynnikiem sukcesu organizacji. Nowoczesne warunki pracy wymagają ciągłego szkolenia i przekwalifikowania personelu. W przeciwnym razie nie da się osiągnąć wysokiej wydajności pracy i rentowności instytucji.

Przyjrzyjmy się strukturze personelu szpitalnego, który przeszedł szkolenia specjalistyczne i przekwalifikowania w 2010 roku według kategorii pracowników w tabeli 7.

Tabela 7 – Szkolenia i przekwalifikowania kadr w 2010 roku

Kategorie pracowników 2010. Jako odsetek ogółu zatrudnionych Lekarze 283,8 Personel pielęgniarski 11816,0 Młodszy personel medyczny 152,0 Pozostały personel 202,7 Ogółem: 736 Praktyka pokazuje, że w MGB nr 1 szkolenia i dokwalifikowania kierowane są głównie do lekarzy i personelu pielęgniarskiego, dla których szkolenie jest ukierunkowane. Junior med. personel przechodzi szkolenie w przypadku przejścia do kategorii personelu paramedycznego.

2.3 Analiza przepływu personelu w zakładzie opieki zdrowotnej

Do działalności zakładów opieki zdrowotnej wprowadza się wiele innowacyjnych procesów, które wymagają zaangażowania wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Kompetencje budzą zainteresowanie pracą i poprawiają jej jakość.

Trzeba przyznać, że to właśnie personel pielęgniarski pracuje nad większością innowacji w medycynie, dlatego jego regularne szkolenia są niezwykle potrzebne, o czym świadczą dane zawarte w tabeli 10. Najwięcej personelu pielęgniarskiego przeszkolono w 2010 roku (16%), to jednak nie wystarczy, gdyż przeszkolenia wymaga średnio jedna czwarta personelu medycznego. personelu szpitala rocznie. Niedofinansowanie branży powoduje, że (w tym naszego szpitala) szkolenia nie odbywają się w całości, co wpływa na jakość świadczenia kwalifikowanych usług medycznych i opieki medycznej. Skutkuje to ochłodzeniem wobec zawodu i osłabieniem zainteresowania doskonaleniem zawodowym. Uzupełnieniem tych negatywnych czynników są takie czynniki, jak brak zainteresowania pracą, słaba motywacja finansowa, brak niezbędnych warunków pracy, które są głównymi przyczynami rotacji kadr.

Rotacja personelu jest najważniejszym wskaźnikiem dynamiki siły roboczej w organizacji. Wskaźniki przemieszczania się personelu w MGB nr 1 przedstawia tabela 8.

Tabela 8 – Wskaźniki przemieszczania się kadr w MGB nr 1

Kategorie pracowników 2008.2009.2010.2010. w % 2008 r. Lekarze 919098107,7 Personel pielęgniarski 409 406 413 100,9 Młodszy personel medyczny 160 159 169 105,6 Pozostały personel 6 860 5682,3 Razem: 7287 15736 101,1

Z tabeli 8 wynika, że ​​w ciągu trzech lat zmniejszyła się kadra pozostałego personelu, do której zaliczają się ekonomiści i księgowi – ich liczba zmniejszyła się w związku ze zwiększeniem w określonych proporcjach liczby personelu medycznego – jest to zjawisko pozytywne moment w pracy przedsiębiorstwa.

W pozostałych przypadkach dodatnia dynamika ruchów kadrowych utrzymała się pomimo danych o tych, którzy odeszli, co pokaże tabela 9. Metod liczenia rotacji jest kilka, najczęstszym jest stosunek liczby pracowników, którzy odeszli organizacji (z wyjątkiem zwolnionych w wyniku redukcji personelu) do średniej liczby pracowników w latach (tabela 9).

Tabela 9 - Dynamika rotacji kadr MGB nr 1 w latach 2008 - 2010

Wskaźniki200820092010 Liczba pracowników, którzy odeszli z organizacji, osoby 302229 Liczba personelu pielęgniarskiego, którzy odeszli z organizacji, osoby 201517 Stosunek personelu pielęgniarskiego do ogólnej liczby osób, które opuściły placówkę medyczną, % 66 768 258,6 Średnia liczba zatrudnionych w ciągu roku, osoby 728715736 Obrót stawka 0,0410, 0310,039 Im wyższy wskaźnik rotacji, tym mniejsza stabilność personelu organizacji.

Z tabeli 9 wynika, że ​​w 2010 r. wskaźnik rotacji personelu nieznacznie spadł w porównaniu z 2008 r. (o 0,002), jednak jak na taką organizację pozostaje wysoki, gdyż wyszkolenie wykwalifikowanego pracownika medycznego kosztuje szpital bardzo drogo zarówno materialnie, jak i społecznie.

Jednocześnie około 60% to personel pielęgniarski, czyli obiecujący personel, na którym kierownictwo stawia w przyszłości. Jak wynika z tabeli 10, jest to skrajnie negatywny wskaźnik dynamiki rotacji kadr w organizacji.

Dla skutecznego zarządzania organizacją ważny jest nie tylko sam wskaźnik rotacji personelu, ale także powody, dla których ludzie odchodzą z organizacji (Tabela 10).

Tabela 10 - Analiza przyczyn rotacji kadr w latach 2008-2010, %

Przyczyny zwolnień 2008 2009 2010 Złe warunki pracy 10 55 96,0 Nieciekawa praca 21 117 617,2 Brak perspektyw rozwoju 31 629 425,0 Niskie płace 36 835 341,0 Inne przyczyny-11 810,8 Razem: 100 0100 0100,0 Razem, ludzie 3022 29

Główną przyczyną zwolnień jest niski poziom wynagrodzeń personelu medycznego.

Na podstawie przedstawionych informacji o kadrze Miejskiego Szpitala Miejskiego nr 1 można stwierdzić, że wiele wskaźników świadczy o niedostatecznie efektywnej pracy z personelem szpitala, a główną przyczyną zwolnień są nie tylko płace, ale także brak perspektyw rozwoju (25%). Jeszcze bardziej przygnębiający jest fakt, że 17% zwolnionych uważa, że ​​praca nie jest dla nich interesująca, ale wszystko to świadczy raczej o skrajnej niepewności personelu szpitala w jego pracy; ich własna niska samoocena czasami popycha pracowników do ekstremalnych środków w postaci zwolnień.

Co więcej, około 60% zwalnianych pracowników to personel paramedyczny, czyli właśnie ta kategoria pracowników, której szpital najbardziej potrzebuje. Jest to bardzo słaby wskaźnik rotacji personelu szpitala. Oznacza to, że należy podjąć wysiłki, aby zatrzymać tę kategorię pracowników w swojej instytucji.

Kontyngent ten uważany jest za główny potencjalny zasób wewnętrzny organizacji, który musi być przygotowany na zastąpienie specjalistów szpitalnych w wieku emerytalnym i który należy utrzymać na stanowiskach pracy. Należy dać możliwość sprawdzenia się w bardziej złożonej pracy i spróbować pomóc pracownikom w adaptacji psychologicznej podczas wykonywania obowiązków. Najskuteczniejszym środkiem motywującym pracowników szpitala do pozostania powinna być perspektywa przyszłego rozwoju przy jednoczesnym sprawnym dostosowaniu personelu do nowych warunków pracy, zarówno pod względem wysokich technologii, jak i psychologii.

3. Ograniczenie rotacji personelu w placówce

Największym problemem instytucji jest problem rotacji personelu. Wpływa to bezpośrednio na spadek wskaźników ekonomicznych instytucji, ponieważ rozwiązanie tych problemów zajmuje dużo czasu i pieniędzy, aby uzupełnić brakujący personel.

Ustalmy przyczyny powstawania rotacji personelu w szpitalu.

Funkcja motywacyjna, będąca najbardziej złożoną ze wszystkich funkcji zarządzania, przyczynia się do realizacji wyznaczonego celu organizacyjnego. O jej złożoności decyduje fakt, że głównym bohaterem pozostaje pracownik ze swoimi potrzebami, pragnieniami i celami. Obecność potrzeby z jednej strony i ograniczenia w jej zaspokojeniu z drugiej stwarzają u pracownika wewnętrzny konflikt, którego rozwiązywanie ma motywacja.

Ludzie zawsze mają powód do tego, co robią, nawet jeśli innym, a czasem nawet im samym, trudno go zrozumieć. Jednak bardzo ważne jest, aby menedżerowie próbowali zrozumieć, dlaczego podwładni zachowują się w taki, a nie inny sposób. Wielu menedżerów wierzy, że ludzie zawsze będą pracować więcej, jeśli będą mieli możliwość zarabiania więcej.

Zatem główną przyczyną rotacji personelu w szpitalu, zdaniem administratora, jest niewystarczająca motywacja pracowników.

Inną przyczyną tego problemu jest system szkoleń personelu szpitala, a raczej jego brak, ponieważ szkolenia nie odbywają się centralnie na specjalnych kursach, ale bezpośrednio na miejscu, co wyraźnie nie wystarcza do skoordynowanej i wysokiej jakości pracy zespołu , w efekcie czego dochodzi do nieprzyjemnych incydentów i nieporozumień ze strony nabywców szpitali. Czynnik ten znacząco obniża efektywność szpitala, dlatego konieczne jest świadome rozstanie się z takimi pracownikami. Dobór pracowników na poszczególne stanowiska ma ogromne znaczenie – od prawidłowego doboru specjalisty zależy praca całego zespołu, gdyż kompetentne przywództwo czy wykonywanie swoich obowiązków przynosi zespołowi realne korzyści zarówno moralne, jak i materialne.

Programy szkoleniowe należy oceniać pod kątem opłacalności. Ponieważ koszty szkolenia można postrzegać jako inwestycję w personel, szkolenie powinno być korzystne dla organizacji, czyli powinno dążyć do tego, aby korzyści, które zostaną uzyskane po ukończeniu szkolenia, przewyższały koszty przeprowadzenia szkolenia.

Na przykładzie personelu klinicznego laboratorium diagnostycznego Szpitala Państwowego nr 1 MSWiA określimy efektywność ekonomiczną kształcenia młodych specjalistów.

Zbudowanie efektywnego systemu szkoleń wewnątrzorganizacyjnych nie jest zadaniem łatwym, jednak jeśli MGB nr 1 będzie zainteresowane stworzeniem strategicznej przewagi w oparciu o kwalifikacje naszej kadry, szpital może liczyć na sukces. Następnie rozważymy jedną z opcji oceny efektywności, która opiera się na teorii kapitału ludzkiego, zgodnie z którą wiedzę i kwalifikacje pracowników uważa się za kapitał własny i generujący dochód, a nakład czasu i pracy pieniądze wydane na zdobycie tej wiedzy i umiejętności są inwestycją w nią.

Efektywność działań szkoleniowych i doskonalenia zawodowego rozważmy na przykładzie pracy personelu laboratorium diagnostyki klinicznej MGB nr 1 (zwanej dalej KDL) i przedstaw obliczenia w tabeli 11.

Z naszych obserwacji wynika, że ​​w wyniku szkoleń i dokształcania kadra pielęgniarska KDL zaczęła obsługiwać klientów średnio o 23 osoby więcej (tj. o 25% więcej).

Wzrost wpływów pieniężnych nastąpił:

(496478 / 1 942 740) * 100 = o 25,5%

W związku z tym dla przedsiębiorstwa opłaca się przeznaczyć środki na szkolenia, ponieważ daje to świetny efekt ekonomiczny.

Tabela 11 – Efekt zaawansowanego szkolenia na przykładzie pracy personelu laboratorium diagnostyki klinicznej

Wskaźniki Oznaczenie Przed szkoleniem zaawansowanym Po szkoleniu zaawansowanym 1. Liczba obsłużonych klientów Osoby 67 902. Koszt jednego badania w kierunku WZW typu A, status nosiciela 86 863 RUB.Dzienna kwota zysku (1x2) 5 76 277 404 RUB. Kwota zysku dzienna (7740-5762RUB-19785.Ilość dni roboczych w rokuDni2512516.Roczna kwota zysku (3x4)RUB1 446 2621 942 7407.Kwota zysku (1942740-1446262)RUB-496478

Uzyskany zysk można przeznaczyć na udoskonalenie procesu produkcyjnego, zmianę warunków pracy, wprowadzenie nowych metod, nowego sprzętu do pracy MGB nr 1 oraz stworzenie nowych możliwości motywowania pracowników, w efekcie oprócz poczucia satysfakcji z pracy , otrzymamy poważną odskocznię do intensywnej, wysokiej jakości pracy. Wszystkie te warunki pozwolą pracownikowi doświadczyć sukcesu, uznania ze strony otoczenia i przełożonych, osobistej odpowiedzialności, możliwego awansu i rozwoju w innych możliwościach. Wszystko to zapewnia stworzenie i utrzymanie niezbędnego klimatu moralnego w zespole.

Planowanie wzrostu kwalifikacji personelu ma ogromne znaczenie w procesie realizacji działań produkcyjnych dotyczących personelu. Z jednej strony pozwala na wykorzystanie własnych rezerw siły roboczej z jednoczesnym większym sukcesem, niż mogłoby to zapewnić poszukiwanie nowego personelu; z drugiej strony daje indywidualnemu pracownikowi optymalną szansę samorealizacji.

Opłacalność szkolenia personelu w MGB nr 1.

Ocena działalności jednostek zarządzania personelem to systematyczny, jasno zorganizowany proces mający na celu porównanie kosztów i wyników związanych z działalnością służb personalnych, a także skorelowanie tych wyników z wynikami działań organizacji w przeszłości, z wynikami działalności innych organizacji.

Efektywność ekonomiczna w zakresie zarządzania personelem oznacza osiąganie celów przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie pracowników zgodnie z zasadą oszczędnego wydatkowania zasobów organicznych. Zasada ta jest realizowana przy najkorzystniejszym stosunku wyniku pracy do skali jej wykorzystania, a zatem najkorzystniejszym stosunku wyników pracy personelu do kosztów personelu.

Ocena efektywności polityki personalnej obejmuje całokształt wieloaspektowej i wieloaspektowej pracy z personelem oraz zarządzania tym procesem. Należy ocenić efektywność ekonomiczną szkoleń, które są procesem wielofunkcyjnym, wpływającym na różne elementy przedsiębiorstwa.

Średnie koszty szkoleń są wskaźnikiem charakteryzującym działalność działu HR.

Średni koszt szkolenia jednego pracownika obliczamy korzystając ze wzoru

Z = C obr./min / N, (6)

gdzie Z jest średnim kosztem szkolenia jednego pracownika, rub.;

Z wykształceniem ogólnym - całkowity koszt szkolenia, rub.; - liczba studentów, osób.

W tej chwili średni koszt szkolenia jednego przeciętnego pracownika wynosi: 11 490 rubli. Według stanu na maj 2011 roku w MGB nr 1 przeszkolonych zostało 3 pracowników ratownictwa medycznego

Zgodnie z metodologią amerykańskiej instytucji Honeywell wpływ programu szkolenia pracowników na wzrost wydajności pracy określimy za pomocą następującego wzoru

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

gdzie P to okres wpływu programu na wydajność pracy i inne czynniki wydajności, rok; Na przykład 2 lata.

N to liczba przeszkolonych pracowników; Na przykład 3 osoby.

V to szacunkowy koszt różnicy w wynikach najlepszych i przeciętnych pracowników wykonujących tę samą pracę w ciągu roku, ruble;

K jest współczynnikiem charakteryzującym efekt szkolenia pracowników (wzrost produktywności wyrażony w udziałach);

Z to średni koszt szkolenia jednego pracownika, rub.;

Pieniężna ocena różnic w wynikach to stosunek (różnica) szacunków wartości dla przedsiębiorstwa wyników pracy (wydajność pracy, jakość pracy, oszczędność zasobów) najlepszych i przeciętnych pracowników wykonujących tę samą pracę.

Dla porównania obliczymy ocenę poziomu kwalifikacji pracowników (K).

Dla oceny (K) przyjęto jeden zestaw cech, który ma zastosowanie do wszystkich kategorii pracowników; poziom wykształcenia specjalnego i doświadczenie zawodowe w specjalności.

Ze względu na poziom wykształcenia wszystkich pracowników dzieli się na dwie grupy:

ja gr. - posiadanie wykształcenia średniego specjalistycznego;

II gr. - posiadanie wyższego lub niepełnego wykształcenia wyższego (4-5 lat studiów wyższych).

W zależności od tego, do której z tych grup należy pracownik, przypisuje się mu ocenę ilościową dla tej cechy, której wartość wynosi 1 lub 2.

W zależności od stażu pracy w swojej specjalności pracowników dzieli się na 4 grupy dla każdego poziomu wykształcenia, co widać w tabeli 12.

Ocenę poziomu kwalifikacji określa wzór

K= (OB+ST) / 3, (8)

gdzie OB - ocena wykształcenia (OB=1,2); ST – ocena doświadczenia zawodowego w specjalności (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 jest wartością stałą odpowiadającą sumie maksymalnych ocen z wykształcenia i doświadczenia zawodowego. Ocenę poziomu kwalifikacji personelu medycznego przedstawiono w tabeli 12.

Tabela 12 – Ocena poziomu kwalifikacji personelu medycznego

Numer grupy według doświadczeniaOcena doświadczeniaDoświadczenie zawodowe w specjalności pracowników z wykształceniem, lata1 gr. Średnie wykształcenie specjalne 2 gr. Wykształcenie wyższe i niepełne 1,0,250-90-92,0,509-13 i więcej 299-17 i więcej 293,0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29

Poziom kwalifikacji (K) oblicza się w następujący sposób.

Weźmy na przykład pracownika, który jest lekarzem na pół etatu i pracuje jako specjalista ds. zasobów ludzkich. Posiada: wykształcenie wyższe niemenedżerskie; Doświadczenie zawodowe na stanowisku specjalisty HR – 2 lata.

Ze względu na poziom wykształcenia należy do drugiej grupy, ale ponieważ nie posiada wyższego wykształcenia menedżerskiego, zaliczamy go do pierwszej grupy, a ze względu na staż pracy pracowników z wykształceniem średnim również należy do pierwsza grupa, która odpowiada wartości 0,25 i jest obliczana ze wzoru (8):

K=(1+0,25) / 3=0,42

Poziom kwalifikacji pierwszego kandydata wynosi 0,42.

Wnioskodawca 2 - Pracownik tej organizacji. Posiada: wykształcenie wyższe menedżerskie; Brak doświadczenia zawodowego na stanowisku specjalisty HR.

K=(2+0,25): 3=0,75

Poziom kwalifikacji drugiego kandydata wynosi 0,75.

Wnioskodawca 3 – Kandydat zewnętrzny. Posiada: wykształcenie wyższe menedżerskie; 3 lata doświadczenia na stanowisku specjalisty HR

Według poziomu wykształcenia należy on do drugiej grupy, według stażu pracy pracowników z wyższym wykształceniem do pierwszej grupy, co odpowiada wartości 0,25 i jest obliczane według wzoru (8):

K=(2+0,25): 3=0,75

Poziom kwalifikacji trzeciego kandydata wynosi 0,75.

Z powyższego wynika, że ​​poziom kwalifikacji kandydatów 1 i 2 jest równy, ale tutaj należy wziąć pod uwagę fakt, że pierwszy wnioskodawca nie ma doświadczenia zawodowego, ale nie będzie miał stażu adaptacyjnego, a drugi wnioskodawca ma doświadczenie zawodowe, ale adaptacja będzie odczuwalna co najmniej pół roku. Jeśli dodamy do tego koszty, jakie organizacja poniesie w celu przyciągnięcia i dostosowania wnioskodawcy 3, wówczas wnioskodawca 2 jest najbardziej opłacalny dla organizacji, w MGB nr 1 zgodnie z tabelą 12 kosztorys różnicy wynosi 496 478 rubli na rok dla personelu paramedycznego; efekt uczenia się wynosi 3/4 tej wartości lub 0,75.

Efektywność programu szkoleniowego dla 3 pracowników MGB nr 1 na koszt programu (na jednego studenta) wynosi 11 490 rubli, a efekt programu w ciągu 2 lat będzie zgodny ze wzorem (7):

E = 2 x 3 x 496 478 x 0,75 - 3 x 11490 = 2 178 681 rubli

Ogólny efekt szkolenia i zaawansowanego szkolenia 3 pracowników objawi się w ciągu 2 lat i zapewni wzrost produktywności, a także w postaci oszczędności w celu zrekompensowania konsekwencji błędnych działań lub decyzji w kategoriach pieniężnych w kwocie 2 178 681 rubli

A jeśli spojrzymy na tę sytuację według zasady metody sprzeczności, to wynika, że ​​niezaspokojone potrzeby osobiste pracowników, brak optymalnych warunków pracy i normalnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole prowadzą do rotacji personelu, co powoduje ogromne szkody w procesie pracy.

Jeśli rozważymy tę sytuację przez sprzeczność, wówczas zysk uzyskany w wyniku zaawansowanego szkolenia pracownika w wysokości 496 478 rubli w tej sytuacji zostanie uznany za stratę.

Z powyższej analizy rotacji kadr wynika, że ​​w dynamice lat 2008 - 2010 widać spadek rotacji kadr. Dlatego konieczne jest dokonanie obliczeń i rozważenie możliwości oszczędności w wyniku zmniejszenia rotacji personelu.

Oszczędności wynikające ze zmniejszonej rotacji personelu oblicza się ze wzoru

E.t.= S.def.*(1- Ct.f. : Również) (9)

gdzie Kt.f, Kt.ozh. - rzeczywiste i oczekiwane wskaźniki obrotu, %; S.sh. - średnioroczne szkody wyrządzone przedsiębiorstwu w wyniku rotacji personelu, rub. ;

(-) 496 478 x (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 rubli.

Zmniejszenie rotacji personelu doprowadzi do oszczędności. Łączne oszczędności wyniosą 536 196,24 RUB.

Wniosek

Dokonano kompleksowej analizy działalności przedsiębiorstwa MGB nr 1 oraz szczegółowej analizy pracy z załogą konwoju. Na podstawie przeprowadzonej analizy przedstawiono rekomendacje dotyczące wdrożenia nowego programu przekwalifikowania pracowników konwojów i całego przedsiębiorstwa.

W efekcie zidentyfikowano problemy w zarządzaniu procesem transportu drogowego.

Należy wdrożyć następujące działania:

1. Poprawa profesjonalizmu wszystkich pracowników, dalsze podnoszenie poziomu wykształcenia pracowników przedsiębiorstwa.

2. Rewizja Regulaminu konkurencji pracy wśród pracowników konwojów w celu pobudzenia siły roboczej.

W celu zwiększenia wydajności pracy, jakości produktów, oszczędzania wszelkiego rodzaju zasobów, wywiązywania się z zobowiązań kontraktowych i wzmacniania dyscypliny pracy proponuje się wprowadzenie konkursów o nowe tytuły: Konkurs na tytuł „Najlepsza Zmiana”, „Najlepszy Kierowca”.

Opracowanie i wdrożenie Regulaminu wynagradzania złożonego zespołu pracowników obsługi mechanicznej i elektrycznej zajmujących się naprawą sprzętu i pojazdów eksploatowanych w konwoju.

Przepis wprowadza się w celu zwiększenia zainteresowania materialnego pracowników serwisu mechanicznego i elektrycznego zajmujących się naprawami sprzętu.

Dla sprawniejszego funkcjonowania konwoju zaproponowano dwa zapisy dotyczące wynagrodzeń, umożliwiające uwzględnienie wynagrodzenia z uwzględnieniem wkładu każdego pracownika w oparciu o opracowany system.

Lista wykorzystanych źródeł

1.Konstytucja Federacji Rosyjskiej: Przyjęta w głosowaniu powszechnym 12 grudnia 1993 r. //Rossijskaja Gazeta. - 1993. - 25 grudnia.

2.Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Nowe wydanie - M.: TK Welby. Wydawnictwo Prospekt, 2006.-208 s.

.Raport Roczny MGB nr 1 2008, 2009, 2010

.Alekseeva M.M. Planowanie działalności przedsiębiorstwa: podręcznik edukacyjno-metodologiczny. M.: Finanse i statystyka, 2009.

.Vesnin V.R. Przedsiębiorczość i zarządzanie. - M., Gardariki, 2009.

.Gruzinov V.P., Gribov V.D., Ekonomika przedsiębiorstwa: Podręcznik. - M.: IEP, 2008.

.Goncharov, V.V. W poszukiwaniu doskonałości w zarządzaniu: przewodnik dla kadry kierowniczej wyższego szczebla / V.V. Goncharov. - M.: MNIIPU. - 2007.

.Drucker P. Efektywne zarządzanie w działalności przedsiębiorczej. Druga edycja. M., 2009.

.Dudczenko O.N. WYNAGRODZENIE: kalkulacyjne i księgowe. Poradnik edukacyjno-praktyczny. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2004.

.Enikeev M.I. Teoria ekonomii: Podręcznik dla uniwersytetów - M.: Norma, 2008.

.Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: podręcznik. - wyd. 6, stereotyp. - Mn.: Nowa wiedza, 2009.

.Karpow A.V. Psychologia zarządzania: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2009.

.Magura M.I., Kurbatova E.B. Nowoczesne technologie ekonomiczne. - M.: LLC „Dziennik „Zarządzanie personelem”, 2009.

.Makarenko, M.V. Zarządzanie produkcją: Podręcznik dla uniwersytetów / M.V. Makarenko. M., 2007.

.Maszkow V.N. Technologie sterowania. Instruktaż. - Petersburg, 2009.

.Kierownictwo. Podręcznik / wyd. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2009.

17. Neshitoy A.S., Konceptualne i metodologiczne podstawy kompleksowej oceny efektywności działalności przedsiębiorczej. Zarządzanie finansami<#"justify">20.Naygovzina N. B., Astovetsky A G. Jakość opieki medycznej i jej wiedza specjalistyczna // Ekonomika opieki zdrowotnej. - 2008. - nr 1.

21.Odintsov A.A. Zarządzanie organizacją: Wprowadzenie do specjalności: Proc. podręcznik dla uniwersytetów. Wydanie 2.ster. (wyższe wykształcenie zawodowe) Wydanie 2. - M.; Akademia, 2007 - 240s.

22.Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Słownik objaśniający języka rosyjskiego. - M.: INFRA-M, 2007.

23.Pereverzev M.P., Shaidenko K.A. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, dod. I przerobione/ogólnie wyd. POSEŁ. Perewierzewa. - M.: INFRA. -M, 2008. - 330 s.

24.Pankratova N.P. Kultura organizacyjna i jej wpływ na adaptację personelu // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2007. - nr 3. - s. 11-13

.Ponomarev MA Współpraca uczelni ze strukturami biznesowymi warunkiem udanej adaptacji zawodowej specjalisty // Dyrektoriat sekretarza i kierownika biura. - 2008. - nr 4. - s. 25-30.

26.Romanov O.S., Romanova A.I.. Zarządzanie organizacją: Podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. - M.: Energia, 2008. - 152 s.

.Sabanina L. Opieka zdrowotna – projekt ogólnopolski // Gazeta regionalna. 2009. Nr 1.

28.Higiena społeczna (medycyna) i organizacja opieki zdrowotnej: Podręcznik szkoleniowy / wyd. Yu.P. Lisitsyna. - M., 2007.

.Stetsenko S.G. Aktualne problemy regulacji działalności leczniczej. - M., 2009.

30.Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. - M.: Welby, 2005. - 216 s.

.Fedczenko A.A. Racjonalizacja reżimów pracy i odpoczynku jako warunek adaptacji do aktywności zawodowej // Konsultant Dyrektora. - 2007. - nr 11. - s. 35-37.

.Shkatulla V.I. Poradnik dla menedżera HR. - M.: Norma-INFRA-M, 20. - 398 s.

33.Fedorova P.S. Aktualne problemy adaptacji społeczno-psychologicznej jednostki w zespole // Biuletyn Psychologii Integratywnej. - 2009. - nr 4. - s. 34-36.

.Encyklopedia ustawodawstwa rosyjskiego [Zasoby elektroniczne]: odniesienie i system prawny „Garant”. - M.: Garant-serwis, 2010.

35. Skavitin A.V. M.A. Vinokurov, Praktyczne podejścia do ustalania struktury emerytur pracowników przedsiębiorstw // Materiały z 59. konferencji naukowo-praktycznej IGEA na stronie internetowej Państwowej Akademii Ekonomicznej w Irkucku.<#"justify">Aplikacje

Aneks 1

Rysunek 1.1 – Struktura organizacyjna Miejskiego Szpitala Miejskiego nr 1

Załącznik 2

Ankieta dla pracowników instytucji

Drogi współpracowniku! Prosimy o zapoznanie się z niniejszą ankietą i udzielenie odpowiedzi na zawarte w niej pytania. Twoje odpowiedzi pomogą opracować metody poprawiające satysfakcję z pracy wśród pracowników szpitala.

Ankieta jest anonimowa, dlatego nie musisz podawać swojego nazwiska.

Instrukcja wypełniania ankiety. Przeczytaj uważnie pytania i odpowiedzi. Zakreśl numer opcji odpowiedzi, która odpowiada Twojej opinii. Jeśli żadna z proponowanych opcji odpowiedzi nie odpowiada Twojej opinii, napisz ją samodzielnie, jeśli jest to sugerowane w ankiecie.

Z góry dziękujemy za udział w badaniu!

Jak Twoim zdaniem przebiega rekrutacja?

Według kompetencji zawodowych

Poprzez osobiste powiązania

Z pieniędzmi

Według poziomu wykształcenia

Z pomocą patronów

Według osobistych upodobań

Przez umiejętności komunikacyjne

Na zasadzie konkursu

Jakie są Twoje powody przyłączenia się do służby medycznej:

Gwarancja stałej pracy

Zapewnienie perspektyw na dalszy rozwój

Chęć zarobienia dobrych pieniędzy

Nawiązywanie przydatnych połączeń

Jakie czynniki zmniejszają zainteresowanie usługami medycznymi:

Częste reorganizacje strukturalne

Korupcja aparatu administracyjnego

Znaczący wpływ na pracę czynników politycznych

Niewielka rola społeczna służby medycznej

Jakie zachęty do awansu zawodowego i kariery uważacie za najważniejsze:

Chęć zajęcia godnego miejsca w społeczeństwie

Zdobądź szacunek innych

Stanowisko jest słabo płatne

Jakie widzisz perspektywy rozwoju zawodowego?

Żadnych perspektyw

Być może w najbliższej przyszłości

Możliwe po dłuższym czasie

Realnie w ciągu roku

Jakie problemy z motywacją pracowników występują w Twojej organizacji:

Niepłacenie wynagrodzeń w terminie

Brak wypłaty premii i dopłat o charakterze motywacyjnym

Brak wynagrodzenia za pracę w weekendy zgodnie z prawem

Brak mechanizmu poprawy statusu pracownika

Brak pochwały publicznej

Jakie są najważniejsze zasady, które poleciłbyś do stosowania menedżerom na różnych poziomach w Twojej organizacji:

Przyjazne podejście do wszystkich pracowników

Odpowiedzialność menedżerów wszystkich szczebli za pomyślne działanie organizacji

Tworzenie atmosfery otwartości, szczerości i zaufania do ludzi

Promowanie realizacji talentów pracowników

Zaangażowanie w ciągłe doskonalenie, zarówno wydajności osobistej, jak i organizacyjnej

Jakie działania Twoim zdaniem pomogą poprawić efektywność Twojej organizacji:

Realne perspektywy awansu zawodowego i urzędowego

Edukacja, szkolenie i przekwalifikowanie personelu

Uczciwy system ustalania wynagrodzeń personelu

Racjonalne wykorzystanie środków organizacji

Zwiększenie nagrody pieniężnej

Redukcja personelu

Wyeliminowanie korupcji

Stworzenie systemu bodźców moralnych

Czy jest coś jeszcze, co chciałbyś dodać lub przekazać informacje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi w Twojej organizacji?

Dziękuję Ci za Twoje odpowiedzi!

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Teraz należy rozważyć analizę składu personalnego JSC ICAR, składającego się z menedżerów, specjalistów i pracowników produkcyjnych.

Tabela 1 - Średnia roczna liczba i struktura pracowników w OJSC ICAR

	pracujący
	Średnia liczba pracowników ogółem
	w tym kierowniczy
	Inżynieria pracownicy
	rdzeniowi pracownicy produkcja
	pomocni pracownicy produkcyjni

Tabela 1 pokazuje, że liczba pracowników JSC ICAR nieznacznie maleje z roku na rok. Spadek ten dotknął zarówno kadrę kierowniczą, jak i inżynierską. Pracownicy produkcji podstawowej w porównaniu do 2005 r., w 2006 r ich liczba wzrosła do 1386 osób, jednak w 2007 r. było ich znacznie mniej niż w 2005 r. (1147 osób). W 2006 roku znacząco spadła liczba pracowników produkcji pomocniczej. w porównaniu do roku 2005 na 160 osób, ale w 2007 r liczba tej kategorii ponownie wzrosła.

Aby obliczyć liczbę pracowników w produkcji głównej na 1 osobę kierowniczą lub pracowników inżynieryjno-technicznych, należy podzielić liczbę pracowników w produkcji głównej w danym okresie przez liczbę personelu kierowniczego (pracownicy inżynieryjno-techniczni) .

Dlatego też od 2005 r do 2007 roku Na każdą osobę zarządzającą przypada 4 kluczowych pracowników produkcyjnych. W 2005 Na 1 pracownika inżynieryjno-technicznego przypadało 3 pracowników w produkcji głównej, w 2006 r. – 4 pracowników, a w 2007 r. znowu 3 pracowników.

Wysoka jakość siły roboczej jest jedynie warunkiem wysokiej wydajności produkcji. Aby go wdrożyć, konieczna jest dobra organizacja pracy pracownika, aby nie miał on przerw w pracy ze względów organizacyjnych i technicznych, aby przydzielona mu praca odpowiadała wyszkoleniu zawodowemu i poziomowi umiejętności, aby pracownik nie był rozpraszany przez wykonywanie dla niego nietypowych funkcji, w szczególności nieodpowiadających poziomowi kwalifikacji, w celu stworzenia normalnych sanitarno-higienicznych warunków pracy, zapewniających normalny poziom pracochłonności. Środowisko społeczno-psychologiczne również odgrywa ważną rolę, ułatwiając interakcję wykonawców w procesie pracy i pojawianie się zachęt do wysoce produktywnej i efektywnej pracy. Ważne jest również, aby pracownik właściwie wypełniał swoje obowiązki produkcyjne i służbowe, ścisłe przestrzeganie dyscypliny (pracy, produkcji, technologii), aktywności zawodowej i inicjatywy twórczej.

Tabela 2 – Wykorzystanie czasu pracy

	Wskaźniki			2007 do 2006 r., w%
Właściwie		Właściwie
	Łączna liczba przepracowanych osobodni, tys.
	Liczba osób przepracowanych na godzinę, tys
	Średnia roczna liczba dni przepracowanych na jednego pracownika
	Średnia roczna liczba osób/godz., tys
	Średni roczny dzień pracy, godziny.

W tabeli 2 omówiono wykorzystanie czasu pracy w JSC ICAR. Czas pracy w przedsiębiorstwie służy nie tylko jako główny zasób produkcyjny, ale także jako kryterium ekonomicznej efektywności produkcji. W badanym okresie liczba dni przepracowanych przez jednego pracownika w ciągu roku wyniosła 290 dni, zatem czas pracy w zakładzie rozkładał się racjonalnie, choć łączna liczba osobodni zmniejszyła się o 42 osobodni. To samo dzieje się, gdy zmniejsza się liczba osób przepracowanych na godzinę. Ale długość dnia pracy wzrosła o 0,2 godziny.

Tabela 3 – Analiza przyczyn utraty czasu pracy

	Wskaźniki			2007 do 2006,%
	Absencja, dni
	w tym na pracownika, dni
	Przestój, dni
	w tym na pracownika, godz
	Urlopy za zgodą administracji, dni
	w tym na pracownika, dni
	Całkowite straty możliwe do uniknięcia, dni
	w tym na pracownika, dni

Tabela ta przedstawia analizę utraconego czasu pracy. Co roku zdarzają się absencje pracowników, przestoje w produkcji z różnych powodów, np. brak zamówień na zakup produktów, przerwy w dostawie prądu itp. Z tabeli 3 wynika, że ​​absencja z przyczyn nieusprawiedliwionych w 2007 r. wzrosła o 82 dni. Pracownicy naruszają w ten sposób dyscyplinę pracy i wewnętrzny tryb pracy. Przestoje wzrosły prawie dwukrotnie. Aby wyeliminować stracony czas pracy, konieczne jest podjęcie pewnych działań. Na przykład, jeśli pracownik jest nieobecny w pracy w godzinach pracy z niewyjaśnionego powodu, należy go upomnieć, a nawet zwolnić z pracy.

Tabela 4 – Struktura personelu przedsiębiorstwa według kategorii

		Razem, ludzie
	Menedżerowie	Specjaliści	Pracownicy
Liczba, osoby		Liczba, osoby		Liczba, osoby		Liczba, osoby

SA „IKAR” zatrudnia menedżerów, specjalistów, pracowników i pracowników. Analizując tabelę 4 stwierdzono, że w roku 2007 w porównaniu do roku 2005 liczba pracujących zmniejszyła się o 104 osoby. Ogólnie rzecz biorąc, ze względu na rotację personelu, co roku zmniejszają się wszystkie kategorie pracowników przedsiębiorstwa, jest ich mniej. Ale wszystkie kategorie tych pracowników muszą być obecne w liczbie, która może zapewnić efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a także uzyskać wysoką wydajność pracy.

Tabela 5 – Struktura personelu JSC ICAR według płci

Tabela 5 pokazuje, że w tym przedsiębiorstwie pracują głównie mężczyźni. Przecież JSC ICAR zajmuje się przemysłem ciężkim. Jednak w porównaniu z 2005 rokiem liczba mężczyzn w zakładzie zmniejszyła się o 233 osoby. W 2007 roku było ich 1388 osób. A liczba pracujących kobiet stopniowo wzrasta, w porównaniu z 2005 rokiem o 55 osób. Większa liczba pracujących mężczyzn niż kobiet wynika ze specyfiki pracy.

Tabela 6 – Poziom wykształcenia personelu

Z tabeli 6 wynika, że ​​firma zatrudnia wysoko wykwalifikowanych pracowników. Można to tłumaczyć faktem, że najwięcej pracowników zatrudnionych jest w przedsiębiorstwie z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym. Jednak w tabeli 6 zauważono, że w związku z ciągłą rotacją kadr zmniejsza się liczba osób wykształconych i specjalistów w swojej dziedzinie. W badanym okresie liczba pracowników z wykształceniem wyższym w porównaniu do 2005 roku zmniejszyła się o 65 osób, a pracowników z wykształceniem średnim specjalistycznym – o 59 osób. O 34 osoby wzrosła natomiast liczba pracowników z niepełnym wykształceniem średnim. Ale OJSC „IKAR” stara się zapewnić, że w przedsiębiorstwie pracują kompetentni specjaliści i w tym celu przedsiębiorstwo wysyła pracowników na koszt przedsiębiorstwa na studia w szkołach wyższych. W 2006 roku skierowała na szkolenia 58 osób. Analiza wskaźników personelu według wykształcenia pokazuje, że poziom wykształcenia personelu odpowiada cechom kwalifikacyjnym stanowisk.

Tabela 7 – Skład wiekowy personelu

Z tabeli 7 wynika, że ​​w firmie dominują pracownicy w wieku od 35 do 50 lat. W 2005 Więcej było pracowników w wieku 35 - 50 lat, w 2006 roku ich liczba wzrosła o 11 osób, a w 2007 ponownie spadła o 15 osób. Liczba pracowników w wieku od 18 do 35 lat zmniejsza się z roku na rok, jednak ponownie należy wziąć pod uwagę ciągłą rotację personelu. W porównaniu do roku 2005 pracowników w wieku 18-35 lat w 2007 r spadła o 82 osoby. Bardzo duża jest liczba pracowników w wieku powyżej 50 lat. Pracownicy w tym wieku zajmują głównie stanowiska kierownicze, a także pracownicy wyspecjalizowani. Starzenie się kadr może spowodować, że za kilka lat w zakładzie wystąpi realny niedobór doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników, problem ten już istnieje. W końcu ludzie i tak nie mogą pracować przez całe życie, wiek daje o sobie znać.

Tabela 8 – Skład kwalifikacji pracowników, osób

	Rozładunek według jednolitego harmonogramu taryfowego
Liczba, osoby		Liczba, osoby		Liczba, osoby

Tabela 8 pokazuje, że w JSC ICAR przeważa największa liczba pracowników czwartej kategorii. Za okres objęty badaniem 2005 – 2007. Z roku na rok jest mniej pracowników kategorii II. W porównaniu z 2005 rokiem ich liczba zmniejszyła się o 100 osób. Firma zatrudnia kompetentnych specjalistów, o czym świadczy wzrost liczby pracowników kategorii V i VI według jednolitej taryfy. Zakład prowadzi certyfikację stanowisk pracy, co oznacza, że ​​wzrasta ranga pracowników.

Tabela 9 – Rozkład personelu według stażu pracy

Tabela 9 pokazuje, że OAL „IKAR” zatrudnia pracowników z dużym doświadczeniem zawodowym. Ze względu na ciągłą rotację kadr (pracownicy są zwalniani lub zatrudniani) obserwuje się gwałtowny wzrost i upadek kadr. W 2005 r. liczba pracowników ze stażem pracy wynoszącym 5 lub więcej lat wynosiła 1033, w 2006 r. spadła o 33 osoby, a w 2007 r. ponownie wzrosła o 41 osób.

Tabela 10 – Analiza ruchu ramy

	Wskaźniki
Liczba, ludzie	Liczba, ludzie	Liczba, ludzie
	Przeciętne zatrudnienie
	Liczba zatrudnionych pracowników
	Liczba zwolnionych pracowników
	w tym: Na własne życzenie Za absencję i inne naruszenia dyscypliny pracy
	Współczynnik odbioru klatek (str. 2/str. 1)
	Stopień ścieralności (strona 3/strona 1)
	Wskaźnik rotacji personelu

Tabela 10 przedstawia przepływ personelu w JSC ICAR. Liczba pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie w 2006 roku w porównaniu do 2005 roku gwałtownie spadła o 206 osób, ale w 2007 roku ponownie nabrała tempa wzrostu i wzrosła o 160 osób. W 2006 r. w porównaniu do 2005 r. liczba zwolnionych pracowników znacząco spadła o 277 osób, jednak w 2007 r. ponownie wzrosła o 173 osoby. Wskaźnik utraty personelu oblicza się jako stosunek liczby zwolnionych pracowników do ich średniej liczby. Z tabeli tej wynika, że ​​najwyższy współczynnik obserwuje się w 2005 r. – 0,31, a także w 2007 r. – 0,29.

Tabela 11 - Analiza przyczyn rotacji personelu w organizacji,%

Tabela 11 pokazuje, że największy wpływ na zwolnienia pracowników mają niskie płace. Obecnie w kraju jest wiele innych organizacji, w których płace są wyższe, w efekcie czego ludzie idą do nich do pracy. Zmieniają pracę.

Wielu pracowników jest zwalnianych z powodu naruszenia dyscypliny pracy, wielu przychodzi do pracy pod wpływem alkoholu, spóźnia się lub wcześniej wychodzi z pracy, narusza przepisy dotyczące dostępu i zabiera elementy wyposażenia. Niewielka część pracowników jest zwalniana z powodu opóźnień w wypłacie wynagrodzeń. Zasadniczo zakład w ogóle nie opóźnia wynagrodzeń. Ale jeśli wystąpi opóźnienie w płacach, to nie więcej niż 15 dni.

Tabela 12 – Wskaźniki kształcenia zawodowego

	Wskaźniki			2007/2006, w%
	Przeciętne zatrudnienie, ludzie.
	Ukończone szkolenie zawodowe, osoby.
	Udział osób, które ukończyły szkolenia, %
	Wydatki na szkolenie, osoba/godz
	Przepracowany, osoba/godz
	Udział czasu spędzonego na szkoleniach,%
	Średnia liczba osób/godz. przypadająca na 1 przeszkolonego pracownika
	Koszty szkolenia zawodowego, tysiące rubli
	Koszty szkolenia dla 1 pracownika, tysiąc rubli.

Każdy pracownik każdego przedsiębiorstwa powinien dążyć do podnoszenia swojego poziomu zawodowego. Co roku liczba pracowników, którzy odbyli szkolenia, nieznacznie wzrasta o 7 osób. W konsekwencji rosną koszty kształcenia zawodowego, w porównaniu do roku 2006, w roku 2007 koszty wzrosły o 274 tys. rubli.

Tabela 13 – Wskaźniki poziomu wydajności pracy

	Wskaźniki	Warunkowy Przeznaczenie
	Wielkość wykonanej pracy, tysiące rubli
	Przeciętna liczba pracowników produkcji przemysłowej, ludzie.
	Przeciętna liczba pracowników, osób.
	Udział pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych,%
	Całkowita ilość czasu przepracowanego przez wszystkich pracowników w ciągu roku, w tysiącach godzin.
	w tym jeden pracownik, tysiąc godzin
	Przeciętny dzień pracy, godziny
	Przepracowany przez jednego pracownika rocznie, dni.
	Średnia roczna produkcja, tysiące rubli
	jeden pracownik
	Średnia dzienna produkcja pracownika, rub.
	Średnia godzinowa wydajność pracownika, rub.

Na podstawie obliczeń wskaźników poziomu wydajności pracy stwierdzono, że ogólna wydajność pracy w JSC ICAR jest optymalna. Wielkość wykonanej pracy wzrasta z roku na rok, na przykład w 2007 r. w porównaniu z 2005 r. Wolumen wykonanej pracy wzrósł o 153 172 tys. Rubli. Udział pracujących w ogólnej liczbie ludności był wyższy w 2005 roku o 3%, w kolejnych latach o 2%. Długość dnia pracy z roku na rok się wydłuża, co bezpośrednio wpływa na wielkość wykonanej pracy, a co za tym idzie na opłacalność produkcji. W 2005 roku jeden pracownik przepracował kilka dni w roku – tylko 277 dni, natomiast w pozostałych latach – 290 dni w miarę potrzeb. Średnia dzienna produkcja wzrosła o 8% (rotacja) w porównaniu do lat 2006 i 2007. Ogólnie rzecz biorąc, wydajność pracy jest wydajna i wysoka, spełniając wszystkie standardy i wymagania.

Tabela 14 – Obliczenia dla tabeli 13

	Wskaźniki
	Udział pracowników w liczbie ogółem	PPP = (Chr / Chp) x 100% (%)
	Łączny czas przepracowany w ciągu roku przez jednego pracownika	PM/HR= tysiąc godzin
	Przeciętny dzień pracy	(Tch/Ph): 290 dni (godzina)
	Średnia roczna produkcja, tysiące rubli :
	jeden pracownik
	Przepracowany przez jednego pracownika rocznie, dni	(Th/R): 8 godzin (czas trwania dzień roboczy)
	Średnia dzienna wydajność pracownika
	Średnia godzinowa wydajność pracownika

Praca na kursie

Analiza składu kadrowego przedsiębiorstwa na przykładzie Bali Beauty Salon Chain LLC

Wstęp

Rozdział 1. Podstawy zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

1.1 Koncepcja, skład i struktura personelu przedsiębiorstwa

1.2 Cechy zarządzania personelem przedsiębiorstwa

1.3 Zapotrzebowanie na personel przedsiębiorstwa, ich planowanie

Rozdział 2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Ogólna charakterystyka, cele i zadania przedsiębiorstwa

2.2 Analiza działalności finansowo-ekonomicznej Sieci Salonów Urody Bali

2.3 Analiza personelu przedsiębiorstwa i jego głównych cech

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Obecnie nie sposób wyobrazić sobie działalności przedsiębiorstwa (organizacji) bez ludzi. Personel jest najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa, którego efektywne wykorzystanie potencjału wymaga specjalnych rozwiązań w zależności od charakterystyki konkretnych zadań produkcyjnych rozwiązywanych przez każdą grupę pracowników lub poszczególnych pracowników. Personel organizacji jako systemu społecznego jest kształtowany, modyfikowany i rozwijany w zależności i zgodnie z celami właściciela organizacji. Dlatego kierownictwo przedsiębiorstwa przywiązuje dużą wagę do personelu przedsiębiorstwa. W ramach jednej organizacji najczęściej używanym pojęciem jest „personel”, czyli ludzie o złożonym zestawie indywidualnych cech - społecznych, psychologicznych, zawodowych, motywacyjnych itp., Co jest ich cechą odróżniającą od materialnych czynników produkcji ( surowce, maszyny, energia, kapitał).

Ponieważ personel przedsiębiorstwa to wzajemnie powiązany zbiór pracowników różnych grup zawodowych i kwalifikacyjnych zatrudnionych w przedsiębiorstwie i uwzględnionych w jego liście płac. Są głównym zasobem organizacji, ponieważ wprawiają w ruch materialne czynniki produkcji, tworzą usługę, wartość i produkt dodatkowy w postaci zysku. Wszystko zależy od ludzi, od ich kwalifikacji, wiedzy i umiejętności, od tego, jak i w jakim składzie zorganizowana jest ich działalność. Dobrze dobrana kadra pracownicza to jedno z głównych zadań każdej organizacji.

Skuteczny program rozwoju siły roboczej tworzy siłę roboczą, która jest bardziej zdolna i silnie zmotywowana do osiągnięcia celów organizacji. W naturalny sposób powinno to skutkować wzrostem produktywności, a co za tym idzie, wzrostem wartości zasobów ludzkich przedsiębiorstwa.

Dlatego ważne jest, aby organizacja posiadała we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami personel niezbędny do rozwiązywania problemów produkcyjnych i osiągania swoich celów. Analiza składu personalnego organizacji i opracowanie skutecznej polityki personalnej mają na celu stworzenie warunków dla motywacji, wyższej produktywności i satysfakcji z pracy.

Przedmiotem badania jest personel przedsiębiorstwa.

Przedmiotem badania jest skład kadrowy Bali Beauty Salon Chain LLC.

Celem badania jest analiza składu kadrowego Bali Beauty Salon Chain LLC.

Problemy do zbadania:

1) rozważyć strukturę personelu przedsiębiorstwa;

2) analizować skład personelu Bali Beauty Salon Chain LLC

Rozdział 1. Podstawy zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

1.1 Koncepcja, skład i struktura personelu przedsiębiorstwa

Przez personel przedsiębiorstwa rozumie się zazwyczaj główny (kadrowy) skład pracowników przedsiębiorstwa.

W zależności od ich udziału w procesie produkcyjnym cały personel przedsiębiorstwa dzieli się na dwie kategorie: przemysłowy personel produkcyjny (IPP) i personel nieprzemysłowy.

Do personelu produkcji przemysłowej zaliczają się pracownicy bezpośrednio związani z produkcją i jej utrzymaniem.

Do personelu nieprzemysłowego zalicza się pracowników niezwiązanych bezpośrednio z produkcją i jej utrzymaniem. Są to głównie pracownicy mieszkalnictwa i usług komunalnych, placówek dziecięcych i medycznych należących do przedsiębiorstwa.

Z kolei personel produkcji przemysłowej, w zależności od pełnionych funkcji, dzieli się na następujące kategorie: pracownicy; menedżerowie; specjaliści; pracownicy.

Do pracowników zalicza się pracowników przedsiębiorstwa bezpośrednio zaangażowanych w tworzenie bogactwa lub świadczenie usług produkcyjnych i transportowych. Pracownicy z kolei dzielą się na głównych i pomocniczych. Do głównych zalicza się pracowników bezpośrednio związanych z produkcją usług, a do pomocniczych - z utrzymaniem usług. Podział ten jest czysto arbitralny i w praktyce czasami trudno je rozróżnić.

Specjaliści w przedsiębiorstwie to: księgowi, ekonomiści, technicy, mechanicy, psycholodzy, socjolodzy, artyści, rzeczoznawcy, technolodzy itp. W przedsiębiorstwie pracują: agenci zaopatrzenia, maszynistki, sekretarki-maszynistki, kasjerzy, urzędnicy, chronometrażyści, spedytorzy itp.

Oprócz ogólnie przyjętej klasyfikacji PPP na kategorie, istnieją klasyfikacje w ramach każdej kategorii. Przykładowo kierownicy produkcji, w zależności od kierowanych przez nich zespołów, dzielą się zazwyczaj na liniowych i funkcjonalnych. Do menedżerów liniowych zalicza się menedżerów kierujących zespołami działów produkcyjnych, przedsiębiorstw, stowarzyszeń, branż oraz ich zastępców; funkcjonalni - menedżerowie kierujący zespołami służb funkcjonalnych (wydziały, wydziały) i ich zastępcy.

Ze względu na poziom zajmowany w ogólnym systemie zarządzania gospodarką kraju wszyscy menedżerowie dzielą się na: menedżerów niższego, średniego i wyższego szczebla.

Menedżerowie niższego szczebla to zazwyczaj brygadziści, starsi brygadziści, brygadziści, kierownicy małych warsztatów, a także kierownicy działów w ramach działów funkcjonalnych i usług.

Za menedżerów średniego szczebla uważa się dyrektorów przedsiębiorstw, dyrektorów generalnych różnych stowarzyszeń i ich zastępców oraz szefów dużych warsztatów.

Do kadry kierowniczej wyższego szczebla zaliczają się zwykle szefowie finansowych grup branżowych, dyrektorzy generalni dużych stowarzyszeń, szefowie departamentów funkcjonalnych ministerstw, departamentów i ich zastępcy. Każda kategoria pracowników obejmuje szereg zawodów, które z kolei są reprezentowane przez grupy specjalności. W ramach specjalizacji pracowników można podzielić według poziomu umiejętności.

Zawód to zespół specjalnej wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych niezbędnych do wykonywania określonego rodzaju pracy w każdej branży.

Specjalność to dział w ramach zawodu, który wymaga dodatkowych umiejętności i wiedzy do wykonywania pracy w określonym obszarze produkcji.

Kwalifikacje to zestaw wiedzy i umiejętności praktycznych, które pozwalają na wykonywanie pracy o określonej złożoności. Ze względu na poziom umiejętności pracowników można podzielić na niewykwalifikowanych, średnio wykwalifikowanych, wykwalifikowanych i wysoko wykwalifikowanych. Kwalifikacje pracowników są określane na podstawie rang.

Stosunek wymienionych kategorii pracowników do ich całkowitej liczby, wyrażony procentowo, nazywany jest strukturą personelu.

Struktura personelu każdego przedsiębiorstwa zmienia się z biegiem czasu, a zmiany te są spowodowane wieloma czynnikami:

Wprowadzenie osiągnięć postępu naukowo-technicznego;

Zmiana wielkości przedsiębiorstwa;

Zmiany w strukturze produktów itp.

W tej części zaprezentowano zatem wymagania stawiane personelowi w przedsiębiorstwie, podkreślając, że najważniejszym kryterium są kwalifikacje.

1.2 Cechy zarządzania personelem przedsiębiorstwa

Zarządzanie personelem to część zarządzania związana z zasobami pracy przedsiębiorstwa i ich relacjami wewnątrz przedsiębiorstwa.

Główne cele zarządzania personelem to:

zaspokojenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa;

zapewnienie racjonalnego zatrudniania, profesjonalizmu, kwalifikacji i awansu zawodowego personelu;

efektywne wykorzystanie potencjału kadrowego przedsiębiorstwa.

Zarządzanie personelem wiąże się z opracowywaniem i wdrażaniem polityk personalnych, które obejmują:

planowanie, rekrutacja i wdrażanie pracowników;

edukacja, szkolenie i przekwalifikowanie pracowników;

promocja i zarządzanie karierą;

warunki zatrudnienia, pracy i płacy;

zapewnienie formalnych i nieformalnych powiązań, tworzenie komfortowego klimatu psychologicznego w zespole.

Pracę z personelem w przedsiębiorstwie wykonują wszyscy menedżerowie liniowi, a także niektóre działy funkcjonalne, usługi oraz indywidualni specjaliści i menedżerowie:

Dział Personalny;

wydział pracy i płac;

dział szkoleń technicznych;

dział kadr;

NIE laboratoria;

menedżerowie zasobów ludzkich (dyrektorzy, menedżerowie).

Rozmieszczenie pracowników i podział obowiązków między nimi opierają się na ustalonym systemie podziału pracy.

Najbardziej rozpowszechnione formy podziału pracy to:

technologiczny - według rodzaju pracy, zawodów i specjalności;

spółdzielcze – dla określonych rodzajów operacji procesu technologicznego;

według funkcji wykonywanej pracy: a) główna; b) pomocnicze; c) pomocnicze; zgodnie z kwalifikacjami.

Przy rekrutacji personelu ważna jest umowa lub umowa o pracę. Jest to bezpośrednia umowa pomiędzy przedsiębiorcą a osobą podejmującą pracę, specyficzny system zatrudniania, coraz częściej stosowany w praktyce krajowej. Umowa o pracę określa:

funkcja pracy;

miejsce pracy;

odpowiedzialność zawodowa;

kwalifikacja;

specjalność;

stanowisko;

wysokość wynagrodzenia;

godzina rozpoczęcia pracy.

Warunki umów o pracę są zróżnicowane:

nie więcej niż 3 lata;

na czas wykonywania określonej pracy;

Na czas nieokreślony.

Zatem polityka personalna i cele przedsiębiorstwa w zakresie zasobów pracy muszą być spójne z ogólnymi celami firmy. Do środków ich realizacji zaliczają się także środki zwiększające produktywność pracy i uwalniające siłę roboczą.

1.3 Zapotrzebowanie na personel przedsiębiorstwa, ich planowanie

Planowanie zatrudnienia jest kluczowym elementem zarządzania zasobami ludzkimi. Dla kierownictwa przedsiębiorstwa ważne jest, aby móc dysponować personelem niezbędnym do realizacji zadań produkcyjnych.

Personel ten musi być dostępny w określonym czasie, w określonym miejscu, w odpowiedniej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami. Ponadto planowanie personelu powinno mieć na celu stworzenie motywacji do wyższej produktywności i satysfakcji z pracy. Kwestie kadrowe rozwiązywane są w ramach ogólnej działalności biznesowej. Konieczność planowania kadr wynika z przyspieszonych zmian technicznych i organizacyjnych w przedsiębiorstwach. Planowanie kadr pozwala na szybkie znalezienie i przeszkolenie pracowników do wykonywania nowych zadań produkcyjnych, a także może złagodzić problemy związane ze zwalnianiem pracowników.

Planowanie personelu służy także pogodzeniu interesów menadżerów przedsiębiorstw i pracowników. Jeśli wcześniej uważano, że planowanie kadrowe jest konieczne tylko w przypadku niedoboru rąk do pracy, obecnie panuje opinia, że ​​jest ono konieczne także w przypadku bezrobocia (gdyż nawet w warunkach dość wysokiego bezrobocia pojawiają się trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników).

Planowanie personelu powinno dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie są potrzebne (planowanie potrzeb kadrowych)

jak przyciągnąć niezbędny lub zredukować zbędny personel, biorąc pod uwagę aspekty społeczne (planowanie pozyskania lub redukcji personelu)

jak wykorzystać pracowników zgodnie z ich możliwościami (planowanie zatrudnienia)

w jaki sposób można systematycznie i celowo wykorzystywać pomoc rozwojową do wykonywania zawodów wymagających wysokich kwalifikacji (planowanie rozwoju personelu)

jakie koszty będą wymagały planowanych działań kadrowych (koszty personelu).

Planując liczbę pracowników, warto pokazać, jakie jest obecnie zapotrzebowanie na konkretnych specjalistów w przedsiębiorstwach, jakie będzie za 1 rok, za 5 lat, skąd ci specjaliści będą pochodzić, w jakich warunkach będą zatrudniony (na pełen etat, na pół etatu), jaki jest system wynagradzania pracy, dopłaty, kto, kiedy i gdzie przejdzie przekwalifikowanie i szkolenie zaawansowane.

Przez potencjał kadrowy rozumie się zazwyczaj wszystkich pracowników przedsiębiorstwa pozwalających sprawnie i terminowo rozwiązywać problemy naukowe, techniczne, produkcyjne i społeczno-ekonomiczne stojące przed przedsiębiorstwem. Potencjał kadrowy można scharakteryzować za pomocą szeregu wskaźników ilościowych i jakościowych.

Do pierwszych należą:

liczba pracowników w przedsiębiorstwie (ogółem i według kategorii);

średni wiek (ogółem według zatrudnionych i kategorii;

średni staż pracy w przedsiębiorstwie i na tym stanowisku;

wskaźniki rotacji personelu;

stosunek średnich wynagrodzeń pracowników i specjalistów do odpowiednich wynagrodzeń w innych przedsiębiorstwach;

Do cech jakościowych zalicza się orientację na wartości, poziom kultury i wykształcenia itp.

Zapotrzebowanie działającego dużego przedsiębiorstwa na zasoby pracy, biorąc pod uwagę cele strategiczne, można określić, oceniając dostępne zasoby pracy (analiza liczby pracowników, podaży pracy przedsiębiorstwa w siłę roboczą, składu i struktury personelu, personelu obrotów) oraz opracowywanie programów rozwoju zasobów pracy.

Program rozwoju siły roboczej firmy musi obejmować szczegółowy harmonogram pracy i działania mające na celu przyciągnięcie (utrzymanie), zatrudnienie, przeszkolenie, przygotowanie i organizację awansu pracowników niezbędnych do reorganizacji celów przedsiębiorstwa.

Działania HR obejmują:

propozycje udoskonalenia kryteriów i metod doboru i rozmieszczenia personelu;

doskonalenie certyfikacji personelu w przedsiębiorstwie i praca z rezerwą na awans, zaawansowane szkolenie personelu;

propozycje struktury wynagrodzeń i rodzajów świadczeń w celu przyciągnięcia, zatrudnienia i zatrzymania pracowników w przedsiębiorstwie;

ocena aktywności zawodowej i komunikowanie jej pracownikom;

przenoszenie pracowników na stanowiska o większej lub mniejszej odpowiedzialności, rozwijanie ich doświadczenia zawodowego poprzez przenoszenie się na inne stanowiska lub obszary pracy;

Dla każdego z tych obszarów rozwoju zasobów ludzkich istnieją obecnie metody krajowe i zagraniczne, które biorąc pod uwagę specyfikę danego przedsiębiorstwa, należy zaproponować wykonawcom projektów.

Czynniki wpływające na zapotrzebowanie kadrowe można podzielić na 2 grupy:

wewnętrzny.

Do czynników zewnętrznych zalicza się warunki rynkowe, strukturę rynku, konkurencję oraz sytuację społeczno-gospodarczą w kraju.

Czynniki wewnętrzne obejmują poziom technologii, poziom organizacji pracy, przestoje, zmiany programów i inne.

W krajowej i zagranicznej praktyce planistycznej rozróżnia się bieżące i przyszłe potrzeby kadrowe.

Potrzeba bieżąca ustalana jest w ciągu jednego roku, a potrzeba długoterminowa – w dłuższym okresie.

Proces planowania przebiega etapowo:

Ocena dostępnych zasobów;

Ocena przyszłych potrzeb;

Opracuj program odpowiadający przyszłym potrzebom.

Ogólnie proces ten można przedstawić na schemacie:

Początkowymi danymi przy planowaniu liczby personelu są program produkcji, harmonogram zatrudnienia, plan prowadzenia działań organizacyjnych i technicznych, przepływ personelu, jego rotacja i budżet czasu pracy.

Przedsiębiorstwa powinny dążyć do ustalenia optymalnej liczby pracowników, aby zapewnić minimalne koszty pracy.

Ustalenie bilansu czasu pracy ma ogromne znaczenie przy obliczaniu liczby pracowników. Jest skompilowany:

dla przedsiębiorstwa jako całości;

czasami dla każdej grupy pracowników.

Najczęstsze są następujące podstawowe metody określania zapotrzebowania na pracę:

według pracochłonności pracy;

zgodnie ze standardami produkcyjnymi;

dla stanowisk pracy w oparciu o standardy obsługi maszyn i agregatów oraz monitorowania procesu technologicznego.

W przypadku prac standaryzowanych zwykle stosuje się metodę obliczania pracochłonności. Metodą tą określa się liczbę pracowników przedsiębiorstwa jako całości, działów strukturalnych, zawodów i poziomów kwalifikacji, liczbę ustala się dzieląc ustawowy wymiar pracy (w godzinach normalnych) przez procent spełnionych standardów.

Liczbę głównych pracowników produkcyjnych można również ustalić, dzieląc planowaną wielkość produkcji w ujęciu fizycznym przez planowaną stopę produkcji tych produktów na pracownika w przedsiębiorstwie.

Planując liczbę pracowników, określa się frekwencję i średni skład. Liczba pracowników na zmianę to standardowa liczba pracowników potrzebna do wykonania zadania zmiany produkcyjnej w celu uzyskania produktu

Planowanie liczby pracowników pomocniczych wykonujących prace, dla których obowiązują standardy obsługi, sprowadza się do określenia łącznej liczby obiektów usługowych z uwzględnieniem zmian roboczych. Iloraz tej ilości podzielonej przez standard usług to liczba obecnych pracowników.

Liczbę pracowników można ustalić na podstawie analizy średnich danych branżowych, a w przypadku ich braku według standardów opracowanych przez przedsiębiorstwo.

Standardy zatrudnienia, w zależności od ich przeznaczenia, można opracowywać nie tylko dla poszczególnych funkcji zarządzania, grup funkcji i przedsiębiorstwa jako całości, ale także dla poszczególnych rodzajów pracy (księgowość, grafika, informatyka itp.), a także jeśli chodzi o stanowiska (projektanci, technolodzy, ekonomiści, księgowi itp.).

Liczbę personelu serwisowego można określić na podstawie zagregowanych standardów usług.

Liczbę menedżerów można określić, biorąc pod uwagę standardy sterowalności i szereg innych czynników.

Zaspokojenie potrzeb kadrowych działającego przedsiębiorstwa polega nie tylko na ustaleniu liczby pracowników przedsiębiorstwa, ale także na porównaniu jej z istniejącą kadrą, ocenie rotacji personelu oraz ustaleniu dodatkowych potrzeb lub nadmiaru personelu.

Określając zapotrzebowanie na zasoby pracy, należy rozróżnić etapy przedprodukcji i eksploatacji. Na etapie przedprodukcyjnym zapotrzebowanie na siłę roboczą dotyczy głównie wszelkich działań przygotowawczych do uruchomienia produkcji. Konieczne jest zatem wcześniejsze rekrutowanie kadry kierowniczej, kadry kierowniczej średniego szczebla, techników i specjalistów-operatorów maszyn, nie tylko w celu ich przeszkolenia, ale także udziału w budowie budynków i montażu urządzeń, na których będą oni pracować. praca. Obliczeń należy dokonać dla poszczególnych funkcji, stosując zwykły wzór na koszt osobomiesięczny w celu określenia kosztu pracy, na którą należy wydać kapitał. Na tym etapie liczba wymaganego personelu powinna być minimalna, aby obniżyć koszty w fazie przedprodukcyjnej.

Oceniając zapotrzebowanie na pracę, wymaganych specjalistów należy podzielić na kategorie pracowników i inżynierów oraz pracowników, aby mieć strukturę zatrudniania i opracowywania odpowiednich programów szkoleniowych. Oceniając te potrzeby, należy wziąć pod uwagę dostępność siły roboczej i zmieniający się poziom produktywności. Należy rozróżnić siłę roboczą lokalną i zagraniczną.

Planowanie personelu jest ściśle powiązane z jego rotacją. Pochodzi z 2 źródeł:

zewnętrzny;

wewnętrzny.

Korzystanie ze źródła zewnętrznego wiąże się z zatrudnieniem personelu z zewnątrz. Wykorzystuje się w tym przypadku różne media, regionalne służby zatrudnienia, apele do placówek oświatowych.

Dlatego większość przedsiębiorstw stara się uwzględniać swoje wewnętrzne możliwości przy ocenie satysfakcji swoich pracowników. Należą do nich: przeniesienie pracujących pracowników do innego miejsca pracy, awans i szkolenie pracowników poprzez system szkoleń zespołów produkcyjnych. Zaletą stosowania wewnętrznej rezerwy kadrowej jest jej opłacalność.

Rozdział 2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Ogólna charakterystyka, cele i zadania przedsiębiorstwa

„Sieć Bali Salonów Kosmetycznych” to szanowane przedsiębiorstwo w Niżnym Nowogrodzie świadczące unikalne, nowoczesne usługi z zakresu branży kosmetycznej i zdrowotnej. Główna działalność Spółki:

¾ sprzedaż towarów;

¾ prowadzenie programów szkoleniowych;

¾ usługi kosmetologii estetycznej;

¾ usługi kosmetologii medycznej;

¾ specjalne programy dla kobiet w ciąży;

¾ procedury dla mężczyzn;

¾ usługi fryzjerskie;

¾ serwis paznokci itp.

Bali Beauty Salon Chain LLC jest jednym z największych przedsiębiorstw zajmujących się salonami kosmetycznymi w mieście Niżny Nowogród i obwód Niżny Nowogród.

Misją Bali Beauty Salon Chain LLC jest rozwój i wdrażanie konkurencyjnych usług spełniających wymagania i oczekiwania Konsumenta, jako podstawa stabilności ekonomiczno-finansowej, dynamicznego rozwoju organizacji oraz poprawy dobrostanu jej pracowników . Podstawowe cele:

Utrzymanie skutecznego funkcjonowania systemu zarządzania jakością i zapewnienie jakości usług na wszystkich etapach jego cyklu życia;

racjonalne wykorzystanie wszystkich zasobów;

czerpanie maksymalnego możliwego zysku ze świadczenia usług.

2.2 Analiza działalności finansowo-ekonomicznej Sieci Salonów Urody Bali

W warunkach rynkowych celem każdego podmiotu gospodarczego jest osiągnięcie zysku. Całkowity wynik finansowy (zysk, strata) na dzień bilansowy uzyskuje się poprzez zbilansowanie łącznej kwoty wszystkich zysków i wszystkich strat.

Ogólny wynik finansowy nazywany jest zyskiem księgowym. Zysk bilansowy obejmuje:

· zysk (strata) ze sprzedaży produktów, towarów, robót budowlanych, usług;

· zysk (strata) ze sprzedaży istotnych aktywów obrotowych
fundusze i inne aktywa; · zysk (strata) ze sprzedaży i innego zbycia środków trwałych;

· przychody i straty z tytułu różnic kursowych;

· przychody (wydatki) z papierów wartościowych i innych długoterminowych inwestycji finansowych, w tym inwestycji w majątek innych przedsiębiorstw.

Z zysku bilansowego, zgodnie z przepisami o podatkach i opłatach, dokonywane są obowiązkowe wpłaty, tj. jest on rozdzielany pomiędzy państwo i przedsiębiorstwo. Przeanalizujmy zysk bilansowy Bali Beauty Salon Chain LLC.

Tabela 1. Analiza składu i dynamiki zysku bilansowego spółki Bali Beauty Salon Chain LLC

Analiza wyniku bilansowego Bali Beauty Salon Chain LLC wykazała, że ​​w 2013 roku nastąpił wzrost wyniku finansowego z działalności podstawowej (zysku) o 5 680 tys. rubli. lub 306,86%. Na ten wynik finansowy wpływ miał wzrost zysku ze sprzedaży o 5.680 RUB. w porównaniu z rokiem poprzednim. Koszt sprzedanych towarów (pracy, usług) w okresie sprawozdawczym spadł o 4108 tys. Rubli, a przychody ze sprzedaży produktów (pracy, usług) wzrosły o 1572 tys. Rubli, co ogólnie doprowadziło do wzrostu zysku brutto .

Wynik finansowy na pozostałej działalności wzrósł o 7 391 tys. RUB. Stało się to w związku ze wzrostem pozostałych dochodów o 2388 tys. rubli, zwiększeniem odsetek do zapłaty o 1062 tys. rubli, przy jednoczesnym spadku pozostałych kosztów o 6065 tys. rubli.

W wyniku łącznego wpływu czynników zysk przed opodatkowaniem w 2013 roku wzrósł o 13 071 tys. Rubli. i wyniósł 15 214 tysięcy rubli.

Nie da się ocenić poziomu rentowności organizacji jedynie na podstawie bezwzględnej kwoty zysku, ponieważ na jego wielkość wpływa nie tylko jakość pracy, ale także skala działalności przedsiębiorstwa. Dlatego do scharakteryzowania pracy, wraz z bezwzględną wysokością zysku, używają również względnego wskaźnika intensywności produkcji - rentowności, który charakteryzuje zarówno sytuację finansową przedsiębiorstwa, jak i efektywność zarządzania jego działalnością gospodarczą, istniejącym majątkiem i zainwestowanymi środkami własnymi fundusze

Wskaźniki rentowności mają na celu ocenę ogólnej efektywności inwestowania w przedsiębiorstwo. Są one szeroko stosowane do oceny działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstw wszystkich branż. Są to jedne z najważniejszych wskaźników przy ocenie działalności przedsiębiorstwa, które odzwierciedlają stopień rentowności przedsiębiorstwa.

Cel analizy kosztów i korzyści - ocenić zdolność przedsiębiorstwa do generowania dochodu z zainwestowanego w przedsiębiorstwo kapitału. Atrakcyjność inwestycyjna organizacji i wysokość wypłat dywidendy zależą od poziomu rentowności.

Tabela 2. Analiza głównych wskaźników rentowności przedsiębiorstwa Bali Beauty Salon Network LLC

Na podstawie tabeli 2 można stwierdzić, że w okresie sprawozdawczym nastąpił wzrost niemal wszystkich obliczonych dla przedsiębiorstwa wskaźników rentowności. Dzięki obniżeniu kosztów sprzedanych towarów, produktów, robót, usług oraz wzrostowi przychodów, rentowność działalności produkcyjnej lub zwrot kosztów wzrosła o 0,215 punktu, czyli 4,6-krotnie.

Z tego samego powodu rentowność obrotu wzrosła o 0,160 punktu, czyli 4-krotnie.

Wzrost zysku netto o 13 065 tysięcy rubli. przy jednoczesnym wzroście kosztu kapitału własnego przełożyło się to na wzrost rentowności kapitału własnego o 0,328 punktu, czyli 5,5-krotnie.

Wzrost średniorocznego kosztu trwałych aktywów produkcyjnych o 16 638,5 tys. Rubli, przy jednoczesnym wzroście zysków, zwiększył rentowność trwałych środków produkcyjnych w okresie sprawozdawczym o 0,280 punktu, czyli 4,3 razy.

Wzrost wszystkich aktywów (waluty bilansowej) przedsiębiorstwa w okresie sprawozdawczym o 16 674,5 tys. Rubli, przy proporcjonalnym wzroście zysku, zwiększył zwrot z aktywów o 0,180 punktu, czyli 5,4 razy.

Wskaźnik zwrotu kapitału również wzrósł w okresie sprawozdawczym o 0,107 pkt i wyniósł 0,181, czyli 2,5 razy więcej niż rok wcześniej. Wzrost wskaźników we wszystkich pozycjach świadczy o zadowalającym funkcjonowaniu spółdzielni w raportowanym okresie.

Tym samym Bali Beauty Salon Chain LLC jest stabilnym przedsiębiorstwem, którego działania są efektywne. Na koniec 2012 i 2013 roku spółka osiągnęła zysk, którego wzrost odnotowano w toku prac. Należy również zauważyć, że we wszystkich badanych pozycjach następuje wzrost rentowności oraz spadek kosztów świadczonych usług, co pozytywnie charakteryzuje działalność finansowo-gospodarczą spółki.

2.3 Analiza personelu przedsiębiorstwa i jego głównych cech

Tabela 1 przedstawia strukturę personelu Bali Beauty Salon Chain LLC według kategorii.

Tabela 3. Skład kadrowy Bali Beauty Salon Chain LLC według tabeli personelu

Tym samym można zauważyć, że w ciągu ostatnich dwóch lat nastąpiła redukcja liczby pracowników zgodnie z tabelą zatrudnienia. W tej chwili wszystkie stanowiska są obsadzone, to znaczy personel całkowicie pokrywa się z tabelą personelu.

Dynamikę liczby pracowników Bali Beauty Salon Chain LLC odzwierciedlają dwie ostatnie kolumny tabeli 1. Jak widać ze zmiany tabeli personelu w ciągu ostatnich 2 lat, liczba personelu spadła o 14 osób , a redukcje personelu nastąpiły w dziale personalnym (w tabeli personelu na rok 2014 wymieniono tylko kierownika działu personalnego i specjalistę ds. personalnych, a wcześniej było także stanowisko statystyka), specjalistów z działu biznesowego (łączna redukcja stanowisk wyniosła 8), specjalistów z działu marketingu (w 2013 roku zredukowano 1 stanowisko specjalisty ds. marketingu, ale jednocześnie zwiększono liczbę pracowników księgowych (w trakcie badania o 2 osoby okres), ale wzrost ten jest konieczny, ponieważ w nowych otwartych sklepach zatrudniono 2 kasjerów. Ogólnie rzecz biorąc, możemy mówić o ciągłej optymalizacji personelu przedsiębiorstwa, o czym świadczą wyniki działalności finansowej, w W okresie badanych nastąpił wzrost zysków i wzrost rentowności. Należy zauważyć, że pomimo tego, że skład kadrowy odpowiada tabeli zatrudnienia, a płace kształtują się powyżej średniej branżowej, w przedsiębiorstwie występuje niewielka rotacja kadr, co przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4. Statystyka zwolnień (na własny wniosek lub w wyniku redukcji zatrudnienia) w Bali Beauty Salon Chain LLC

Tym samym można zauważyć, że pomimo znacznych redukcji zatrudnienia, statystyki zwolnień nieznacznie się zmieniają, a ponieważ dane za 2014 rok prezentowane są według stanu na dzień 1 października 2014 roku, prawdopodobny jest dalszy wzrost liczby zwolnień . Przedstawiamy statystyki wynagrodzeń w Bali Beauty Salon Chain LLC w podziale na utworzone grupy.

Tabela 5. Statystyka miesięcznych wynagrodzeń według tabeli zatrudnienia w Bali Beauty Salon Chain LLC

Wykres 1. Statystyka miesięcznych wynagrodzeń według tabeli zatrudnienia w Bali Beauty Salon Chain LLC

Można zatem zauważyć, że w ciągu ostatnich dwóch lat oszczędności w płacach wyniosły 200 000 rubli. miesięcznie, co prawdopodobnie przyczyniło się do zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.

Należy obliczyć koszty personelu.

Tym samym można zauważyć, że w ostatnich latach oszczędności na kosztach personelu wyniosły ponad 3 miliony rubli, natomiast koszty szkoleń i doskonalenia zawodowego pracowników wzrosły, wynika to z faktu, że zmieniające się technologie wymagają jednoczesnego oferowania tych usług oraz w Bali Beauty Salon Network LLC, zatem przypuszczalnie ta pozycja wydatków będzie tylko rosła.

Wydajność pracy prezentujemy w tabeli 7

Tabela 7. Wydajność pracy na 1 zatrudnionego

Zatem pomimo redukcji personelu można zauważyć wzrost wydajności pracy, co wskazuje na wzrost efektywności pracy z personelem. Tym samym ujawniono, że w ciągu ostatnich trzech lat nastąpiła redukcja personelu Bali Beauty Salon Network LLC. Jednocześnie przedsiębiorstwu udało się obniżyć koszty wynagrodzeń, podatków i kosztów odzieży roboczej, co zwiększyło efektywność przedsiębiorstwa. Jednocześnie analiza wykazała, że ​​nastąpił wzrost produktywności pracowników.

Wniosek

Spośród ogółu zasobów przedsiębiorstwa szczególne miejsce zajmują zasoby pracy. Transformacja zasobów pracy następuje w wyniku współdziałania środków produkcji i pracy ludzi uczestniczących w działalności produkcyjnej.

Zaspokojenie potrzeb kadrowych działającego przedsiębiorstwa polega nie tylko na określeniu liczby pracowników przedsiębiorstwa, ale także na porównaniu jej z istniejącą kadrą, ustaleniu dodatkowych potrzeb lub nadwyżek kadrowych.

Polityka personalna i cele przedsiębiorstwa w zakresie zasobów pracy muszą odpowiadać ogólnym celom firmy. Do środków ich realizacji zaliczają się także środki zwiększające produktywność pracy i uwalniające siłę roboczą.

Aby zapewnić wzrost wydajności pracy w nadchodzącym okresie, należy określić skuteczność wszelkich działań mających na celu zmniejszenie kosztów pracy związanych ze zmniejszeniem pracochłonności wytwarzanych produktów lub pracy. Obliczenie skuteczności działań można bezpośrednio wyrazić w standardowych godzinach, a skuteczność poszczególnych działań - w redukcji liczby personelu.

Większość przedsiębiorstw przy ocenie satysfakcji pracowników stara się uwzględniać swoje wewnętrzne możliwości. Należą do nich: przeniesienie pracujących pracowników do innego miejsca pracy, awans i szkolenie pracowników poprzez system szkoleń zespołów produkcyjnych. Zaletą stosowania wewnętrznej rezerwy kadrowej jest jej opłacalność

Bali Beauty Salon Chain LLC jest stabilnym przedsiębiorstwem, którego działalność jest skuteczna. Na koniec 2012 i 2013 roku spółka osiągnęła zysk, którego wzrost odnotowano w toku prac. Należy również zauważyć, że we wszystkich badanych pozycjach następuje wzrost rentowności oraz spadek kosztów świadczonych usług, co pozytywnie charakteryzuje działalność finansowo-gospodarczą spółki.

Struktura pracowników jest jasno określona i dzieli się na menedżerów, specjalistów i pracowników, pracowników. Personel firmy dzieli się na personel główny i pomocniczy. W odniesieniu do Bali Beauty Salon Chain LLC głównym personelem jest dział obsługi klienta (mistrzowie).

Ujawniono, że w ciągu ostatnich trzech lat nastąpiła redukcja personelu w Bali Beauty Salon Chain LLC. Jednocześnie przedsiębiorstwu udało się obniżyć koszty wynagrodzeń, podatków i kosztów odzieży roboczej, co zwiększyło efektywność przedsiębiorstwa. Jednocześnie analiza wykazała, że ​​nastąpił wzrost produktywności pracowników.

W celu poprawy jakości polityki personalnej przedsiębiorstwa, a co za tym idzie efektywności jego działania, możliwe jest prowadzenie prac nad podnoszeniem poziomu kwalifikacji pracowników instytucji, przypisywanie im kategorii, stymulowanie pracowników metodami charakter materialny i niematerialny itp.

Wykaz używanej literatury

1. Diatłow V.A. Zarządzanie personelem: podręcznik. zasiłek / V.A. Diatłow - M .: PRZED, 2013. - 365 s.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: JEDNOŚĆ, 2012. - 168 s.

3. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: podręcznik. - Mińsk: Nowe wydanie, 2012. - 256 s.

4. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. / I JA. Kibanov - M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

5. Clutterbuck D. Coaching zespołowy w miejscu pracy: technologia tworzenia organizacji samouczącej się – M.: Eksmo, 2013. – 288 s.

6. Omelchenko, N. A. Etyka służby państwowej i komunalnej [Tekst]: podręcznik / N. A. Omelchenko. - wydanie 5, poprawione. i dodatkowe - M.: Yurayt, 2013. - 408 s.

7. System zarządzania państwem i gminą [Tekst]: podręcznik / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; edytowany przez Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 s.

8. Tebekin, A.V. Zarządzanie personelem: Podręcznik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 s.

9. Fedorova, N.V. Zarządzanie personelem: Podręcznik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minczenkowa. - M.: KnoRus, 2013. - 432 s.

10. Teoria sterowania [Tekst]: podręcznik / pod red. wyd. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M .: Yurayt, 2013. - 375 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Stowarzyszenie KAMI

Przemysł:

Handel hurtowy urządzeniami przemysłowymi

Kompetencja:

Rozwiązanie:

Zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym 1.3

Stowarzyszenie KAMI jest stowarzyszeniem wiodących dostawców urządzeń przemysłowych, przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji, producentów sprzętu, uczelni branżowych i instytutów badawczych. Potrzebą przedsiębiorstwa było wdrożenie specjalistycznego systemu zarządzania i księgowości w oparciu o funkcje rozwiązania 1C Manufacturing Enterprise Management.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „ELTEZA”

Przemysł:

Produkcja sprzętu elektrycznego

Kompetencja:

Księgowość

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym 1.3

JSC ELTEZA to zdywersyfikowana firma, posiadająca wszelkie możliwości techniczne i technologiczne do produkcji nowoczesnych urządzeń elektrycznych, elektronicznych i mikroprocesorowych, a także systemów sterowania ruchem pociągów i zapewnienia bezpieczeństwa transportu kolejowego. Specjaliści firmy zrealizowali szereg projektów z takich obszarów jak: praca z transakcjami kontrolowanymi, kalkulacja kosztów, praca z surowcami dostarczonymi przez klienta.

ENERGOTEKHMONTAŻ

Przemysł:

Budowa

Kompetencja:

Rachunkowość zarządcza. Przepływ dokumentów

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym, 1C: Przepływ dokumentów

Grupa spółek Energotekhmontazh to wysoce profesjonalne i szybko rozwijające się przedsiębiorstwo w zakresie zaopatrzenia w energię, ciepło, wodę, gazyfikację i budownictwo drogowe. Sfinalizowano i wdrożono konfigurację Zarządzania Przedsiębiorstwem Produkcyjnym i Obiegiem Dokumentów.

VIMCOM

Przemysł:

Telekomunikacja

Kompetencja:

Rachunkowość zarządcza. Księgowość, płace

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym, 1C: Księgowość przedsiębiorstwa, 1C: Zarządzanie wynagrodzeniami i personelem

Firma Vimcom specjalizuje się w rozwiązaniach do tworzenia wielousługowych sieci szerokopasmowych, zapewniając pełen zakres usług od pomiarów przedprojektowych po budowę i wsparcie techniczne. W trakcie projektu wprowadzono ulepszenia systemu informacji zarządczej w oparciu o konfigurację 1C: Manufacturing Enterprise Management oraz przeprowadzono integrację z konfiguracjami 1C: Salary and Personnel Management oraz 1C: Enterprise Accounting.

SA „PROCONTAINER”

Przemysł:

Działalność projektowa i doradztwo

Kompetencja:

Księgowość magazynu, księgowość produkcji, czynsz

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie małą firmą

CJSC PROCONTAINER jest największym dostawcą kontenerów chłodniczych w Rosji. Firma specjalizująca się w serwisie kontenerów chłodniczych. Oprogramowanie 1C:UNF zostało dostosowane. Bloki księgowości magazynowej, pracy serwisowej, produkcji i wynajmu zostały zmodyfikowane pod potrzeby klienta. Cechą rachunkowości firmy było przypisanie numerów identyfikacyjnych sprzętowi i śledzenie jego pełnego cyklu życia.

Firma VTS JETS spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Przemysł:

Konserwacja i naprawa sprzętu lotniczego

Kompetencja:

Rachunkowość zarządcza i operacyjna

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie małą firmą 1.6

Firma VTS Jets LLC wykonuje prace serwisowe w zakresie naprawy i konserwacji statków powietrznych. System wymagał wdrożenia biznesowego łańcucha dokumentów odzwierciedlających transakcje. Firma dostosowała oprogramowanie 1C:UNF. W systemie sfinalizowano bloki prac serwisowych, księgowość kadrową, księgowość magazynową oraz blok cenowy. System informatyczny został doprowadzony do standardów jakości ISO 9001, które stosowane są w pracy Klienta.

Firma „UCZCIWA PŁACA”

Przemysł:

Produkcja

Kompetencja:

Rachunkowość zarządcza. Księgowość, płace

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie handlem, 1C: Księgowość przedsiębiorstwa, 1C Zarządzanie wynagrodzeniami i zasobami ludzkimi

Firma FAIR PAY prezentuje terminale płatnicze własnej produkcji. Oprócz własnych automatów płatniczych do przyjmowania płatności gotówkowych, firma produkuje kioski internetowe i kioski treści. Przeprowadzono kompleksową automatyzację zarządzania, księgowości i płac. W ramach projektu przeniesiono dane z wcześniej wykorzystywanego programu do księgowości magazynowej oraz dokonano szeregu modyfikacji stosowanych konfiguracji pod potrzeby firmy. Pracownicy zostali przeszkoleni.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „EVROMASTER”

Przemysł:

Produkcja

Kompetencja:

Rachunkowość zarządcza, Rachunkowość

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie handlem 10.3

LLC „EVROMASTER” jest jednym z największych producentów betonu towarowego na południu obwodu moskiewskiego. Główną zasadą pracy firmy jest uwzględnienie wszystkich interesów partnerów przy opracowywaniu opcji produkcji, warunków dostawy, cen, warunków i rodzajów płatności. Zakończono kompleksową automatyzację stanowisk dyspozytorów i operatorów, z możliwością identyfikacji zamówień po kodach kreskowych przy załadunku kuponów oraz zintegrowaniem programu księgowego z systemem zarządzania zakładem. Zautomatyzowane zostało także miejsce pracy managera sprzedaży.

GRUPA FIRM MATRIX

Przemysł:

Produkcja

Kompetencja:

Księgowość operacyjna, kadrowa, regulowana

Rozwiązanie:

1C: Zintegrowana automatyzacja

Grupa spółek MATRIX jest zróżnicowanym przedsiębiorstwem inżynieryjno-produkcyjnym, które wykonuje prace i świadczy usługi w zakresie tworzenia, rekonstrukcji i modernizacji zautomatyzowanych systemów sterowania procesami obiektów w różnych gałęziach przemysłu. Wdrożenie 1C: Zintegrowana automatyzacja. W trakcie projektu rozwiązano następujące zadania: sfinalizowanie konfiguracji pod potrzeby firmy, przeniesienie danych z dotychczas używanych systemów księgowych, instalacja i skonfigurowanie konfiguracji, przeszkolenie pracowników MATRIX w zakresie pracy z nowym systemem informatycznym.

SHP LLC „MOLOKO TYRNOVO”

Przemysł:

Rolnictwo

Kompetencja:

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie wynagrodzeniami i personelem, 1C: Księgowość przedsiębiorstwa

SHP LLC „MILK TYRNOVO” – produkcja wyrobów mlecznych. Firma zautomatyzowała księgowość i płace. W ramach projektu opracowano metodykę wykorzystania systemu informatycznego, uwzględniającą specyfikę branży.

OJSC „ZAKŁAD PRZETWÓRSTWA MIĘSNEGO OSTANKIŃSKIEGO” (JSC „OMPK”)

Przemysł:

Produkcja

Kompetencja:

Rachunkowość, zarządzanie i rachunkowość kadrowa

Rozwiązanie:

1C: Księgowość przedsiębiorstwa, 1C: Wynagrodzenia i zarządzanie przedsiębiorstwem

Zakład Przetwórstwa Mięsnego OJSC Ostankino (OJSC OMPK) jest wiodącym producentem przetworów mięsnych i półproduktów w środkowej Rosji. Zmodyfikowano blok „Inwentarz” oraz listę raportów pod kątem potrzeb klienta, skonfigurowano również niestandardową wymianę pomiędzy PP.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „BROK-BETON”

Przemysł:

Produkcja

Kompetencja:

Handel, produkcja, rachunkowość operacyjna.

Rozwiązanie:

JEGO KONSULTANT: Zarządzanie wytwórnią betonu

Z oo "BROK-BETON" - produkcja betonów towarowych wszystkich gatunków, zapraw, piaskowców, bloczków ściennych, fundamentowych i licowych, krążków studni oraz różnorodnych wyrobów małej architektury (kostka brukowa, krawężniki itp.). W trakcie projektu zautomatyzowane zostały obszary: rozliczanie operacyjne rzeczywistych kosztów produkcji, rozliczanie transportu, księgowanie dokumentów, kontrola przyjęć i utylizacji materiałów oraz wyrobów gotowych.

LLC „MFO ALLIANCE”

Przemysł:

Kompetencja:

Rachunkowość, zarządzanie i rachunkowość kadrowa

Rozwiązanie:

1C: Rachunkowość przedsiębiorstwa, 1C: Wynagrodzenia i zarządzanie przedsiębiorstwem, Zarządzanie organizacją mikrofinansową.

LLC "MFO-ALLIANCE" - Pośrednictwo finansowe, pożyczki przetargowe, gwarancje bankowe. Produkty programowe „Gwarancje Bankowe” i „Pożyczki Przetargowe” zostały zmodyfikowane pod kątem potrzeb Klienta. Dla Klienta został zrealizowany projekt usprawniający istniejący system informatyczny. Celem projektu było dostosowanie systemu informatycznego do nowych kierunków działalności firmy, a także optymalizacja istniejących układów automatyki. W trakcie projektu wszystkie cele zostały osiągnięte.

LLC MFO „JET MANY MIKROFINANSE”

Przemysł:

Kompetencja:

Rachunkowość personalna

Rozwiązanie:

1C: Zarządzanie wynagrodzeniami i personelem 3.0

LLC MFO „JET MANY MICROFINANCE” – świadczy zaawansowane technologicznie i wysokiej jakości usługi z zakresu mikrofinansów, korzystając z nowoczesnego arsenału bankowych technologii kredytowych i narzędzi informatycznych. Przejście zostało zakończone z 1C: Zarządzanie wynagrodzeniami i personelem, wydanie 2.5 do wydania 3.0 z zachowaniem dokumentów i modyfikacjami

PJSC „KAPITAŁ WOLGI”

Przemysł:

Kompetencja:

Rachunkowość, rachunkowość zarządcza

Rozwiązanie:

1C: Księgowość przedsiębiorstwa, 1C: Zarządzanie wynagrodzeniami i personelem

PJSC „VOLGA CAPITAL” jest spółką infrastrukturalną działającą na rynku finansowym, realizującą działalność animatora rynku, specjalizującą się w transakcjach giełdowych i inwestycjach bezpośrednich we własne projekty. Spółka jest dostawcą płynności dla wszystkich uczestników rynku na NYSE , CME, Moskiewska Giełda. Zapewniamy kompleksową konserwację systemu bazy danych firmy.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „STROYDOMSERVIS”

Przemysł:

Budowa

Kompetencja:

Produkcja

Rozwiązanie:

Konsultant ITS: Zarządzanie wytwórnią betonu

„StroyDomServis LLC jest jednym z największych deweloperów na terenie Nowej Moskwy. Firma świadczy pełen zakres usług związanych z rozwojem i realizacją dużych projektów inwestycyjnych. Główną cechą wyróżniającą firmę Investtrust jest kompleksowe zagospodarowanie terytorium i zastosowanie zaawansowanych technologii.Przedsiębiorstwo rozwiązało następujące zadania: kontrola operacyjna nad wszystkimi etapami funkcjonowania zakładu, zwiększenie przejrzystości procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, kontrola jakości wyrobów i usług, integracja pracy zakładu z informacją ogólną systemu, integracja z systemem płatności.”

Klasyfikacja, skład i struktura personelu przedsiębiorstwa

Personel przedsiębiorstwa– są to pracownicy stale zaangażowani w działalność produkcyjną, gospodarczą, handlową i finansową, którzy przeszli określone szkolenie zawodowe i posiadają doświadczenie zawodowe. Czy też jest to grupa osób, które są powiązane z firmą jako podmiotem prawnym regulowanym umową najmu.

Według przyjętego personel klasyfikacyjny przedsiębiorstwa dzielą się na dwie kategorie :

 personel produkcji przemysłowej(PPP), do którego zaliczają się osoby bezpośrednio związane z działalnością produkcyjną i gospodarczą;

 personel nieprzemysłowy– pracownicy niezwiązani bezpośrednio z działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa (pracownicy mieszkalnictwa i usług komunalnych, instytucji kulturalnych i społecznych notowani w bilansie przedsiębiorstwa itp.)

Z kolei PPP, w zależności od pełnionych funkcji, dzieli się na następujące kategorie pracowników:

1. Pracownicy– osoby bezpośrednio zaangażowane w proces wytwarzania materiału . W zależności od pełnionych funkcji dzieli się je na:

 włączone główny osoby bezpośrednio zaangażowane w wytwarzanie produktów (operatorzy maszyn, operatorzy linii automatycznych itp.);

 pomocniczy pełniący różne funkcje w obsłudze procesu produkcyjnego (regulatorzy, mechanicy, pracownicy magazynu itp.).

2. Menedżerowie– osoby pełniące funkcje organizacji i kierowania produkcją (dyrektor, jego zastępcy, kierownicy działów, warsztatów, zmian, brygadzista itp.).

3. Specjaliści- pracownicy, którzy ukończyli studia wyższe lub średnie specjalistyczne i pełnią funkcje technicznego przygotowania produkcji, badań, projektowania itp. (technolodzy, projektanci, ekonomiści, prawnicy itp.)

4. Pracownicy– osoby pełniące różne funkcje związane z zarządzaniem produkcją – przygotowanie i wykonanie dokumentacji, księgowość i kontrola, obsługa biznesowa i administracyjna itp. (urzędnicy, kasjerzy, sekretarki itp.).

W niektórych przedsiębiorstwach można przydzielić praktykantów i ochronę.

W zależności od charakteru i złożoności wykonywanej pracy cały personel na potrzeby planowania wymagań kadrowych jest grupowany według zawodu, specjalizacji i kwalifikacji.

и Pod zawód zrozumieć pewien rodzaj działalności osoby, która posiada kompleks specjalnej wiedzy i umiejętności praktycznych, które pozwalają mu wykonywać określony rodzaj pracy.

è Specjalność– kompleks wiedzy w ramach zawodu (narzędziowiec, monter, hydraulik)

è Kwalifikacja– stopień i poziom wyszkolenia pracownika. Charakteryzuje stopień złożoności tego konkretnego rodzaju wykonywanej przez niego pracy. W przypadku specjalistów i pracowników poziom kwalifikacji ustalany jest na podstawie poziomu kształcenia specjalnego z późniejszym dostosowaniem na podstawie wyników certyfikacji. W przypadku pracowników poziomem kwalifikacji jest kategoria taryfowa przypisana każdej osobie na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

Struktura personelu to udział odpowiedniej grupy pracowników w całkowitej liczbie personelu. Badanie składu siły roboczej wiąże się również z uzyskaniem odpowiednich cech strukturalnych dla szeregu cech demograficznych: płci, wieku, poziomu wykształcenia ogólnego i specjalnego itp. Przedsiębiorstwo potrzebuje tych danych do opracowania polityki kadrowej i perspektyw kadrowych. Badana i analizowana jest struktura kadrowa zarówno w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości, jak i poszczególnych jego działów.

Skład personelu przedsiębiorstwo charakteryzuje się następującymi cechami wskaźniki:

1. Lista i liczba obecności pracowników

2. Średnie zatrudnienie w danym okresie

3. Udział pracowników określonych kategorii w ogólnej liczbie zatrudnionych

4. Tempo wzrostu liczby pracowników w pewnym okresie

5. Przeciętny poziom pracowników

6. Przeciętny staż pracy menedżerów i specjalistów

7. Rotacja personelu w związku z zatrudnianiem i zwalnianiem

Aby uwzględnić liczbę pracowników w przedsiębiorstwie, stosuje się wskaźniki płac, średniego wynagrodzenia, frekwencji i rzeczywistej liczby pracowników. W lista płac obejmuje wszystkich pracowników zatrudnionych do pracy stałej, sezonowej lub tymczasowej na okres 1 dnia i więcej od dnia zatrudnienia. Na tej liście każdy dzień kalendarzowy uwzględnia zarówno osoby faktycznie pracujące, jak i te nieobecne z jakiegokolwiek powodu. Przeciętne zatrudnienie za miesiąc sprawozdawczy oblicza się poprzez zsumowanie liczby pracowników znajdujących się na liście płac na każdy dzień kalendarzowy miesiąca sprawozdawczego, tj. od 1 do 31, włączając święta i weekendy, i dzieląc otrzymaną kwotę przez liczbę dni kalendarzowych miesiąca sprawozdawczego. Przy ustalaniu przeciętnego zatrudnienia uwzględnia się pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy, pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy ze współczynnikiem 0,5 oraz pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę.

W przypadku małych przedsiębiorstw dopuszcza się uproszczoną definicję przeciętnej liczby pracowników jako połowę sumy danych o ich dyspozycyjności na początek i koniec każdego miesiąca sprawozdawczego. Numer frekwencji pokazuje, ile osób na liście pojawiło się w pracy. Numer faktycznie działa– jest to liczba pracowników, którzy przyszli do pracy i faktycznie rozpoczęli pracę. Różnica między frekwencją a liczbami rzeczywistymi pozwala określić całodobowy przestój. Zmiany w obsadzie kadrowej następują w związku z przyjmowaniem i zwalnianiem pracowników.

Główny powody zwolnienia pracownicy to:

1. Przyczyny fizjologiczne

2. Przyczyny przewidziane prawem (pobór do wojska, podjęcie studiów itp.)

3. Powody związane z osobowością pracownika (własna chęć, absencja, z powodu orzeczenia sądu itp.)

Do głównych wskaźników charakteryzujących ruch personalny, odnieść się:

1. Współczynnik intensywności