Analiza i projektowanie stanowiska pracy. Etapy analizy stanowiska pracy

30.09.2019

Głównym elementem systemu zarządzania personelem jest stanowisko pracy.

W tej koncepcji można wyróżnić dwa jej główne komponenty: 1) zadania techniczne, organizacyjne i ekonomiczne związane z projektowaniem stanowisk pracy, ich certyfikacją, rozwojem technologii, organizacją pracy, planowaniem operacyjnym produkcji; 2) zadania planowania zasobów pracy i inwestycji kapitałowych.

W zadaniach pierwszej grupy za miejsce pracy uważa się strefę aktywności zawodowej jednego pracownika lub ogniwa (zespołu), w ramach przestrzeni produkcyjnej (np. warsztatu).

Stanowisko pracy to strefa czynności pracowniczych pracownika (grupy pracowników wykonujących jedno zadanie), wyposażona do wykonywania czynności procesu produkcyjnego lub pełnienia funkcji kierowniczej. Musi być dostosowany w maksymalnym możliwym stopniu do wydajnej, wydajnej pracy przy minimalnym nakładzie czasu i wysiłku. Miejsce pracy jest podstawowym i głównym przedmiotem organizacji pracy, ponieważ to na nim wchodzą w interakcje elementy procesu produkcyjnego, zamieniając surowce w gotowe produkty o określonej jakości.

Organizacja stanowiska pracy polega na wyposażeniu go we wszystko, co niezbędne do efektywnego wykonywania czynności, planowaniu środków i przedmiotów pracy oraz jej utrzymaniu. Konkretna zawartość elementów organizacji miejsca pracy w dużej mierze zależy od jego cech: rodzaju produkcji, poziomu mechanizacji, formy organizacji pracy.

Sprawne funkcjonowanie stanowisk pracy wymaga, oprócz podstawowych środków pracy (sprzętu technologicznego, transportowego i kontrolnego), wyposażenia wpisanego w koncepcję organizacji stanowiska pracy. Jest to wyposażenie technologiczne i organizacyjne, które stwarza możliwość efektywnego wykorzystania środków i przedmiotów pracy, racjonalnych metod i metod pracy.

Wyposażenie technologiczne obejmuje: narzędzia i osprzęt, urządzenia do monitorowania i prowadzenia procesu technologicznego. Konkretny skład podyktowany jest technologią produkcji. Projekt oprzyrządowania powinien stwarzać optymalne warunki, zapewniać określoną dokładność i jakość wyrobów oraz oszczędzać czas.

Wyposażenie organizacyjne obejmuje: meble przemysłowe, opakowania przemysłowe, urządzenia dźwigowe i transportowe, środki sygnalizacji, łączności i informacji; artykuły biurowe, środki czystości stanowiska pracy i dbania o sprzęt, urządzenia służące bezpieczeństwu pracy i poprawie jej warunków. Skład wyposażenia organizacyjnego zależy od charakteru technologii, składu i konstrukcji głównego wyposażenia technologicznego, cech organizacji pracy serwisowej (przy obsłudze scentralizowanej mniej niż przy samoobsłudze), a także od warunków sanitarnych i higieniczne warunki.

Technologiczne i organizacyjne wyposażenie miejsc pracy jest ulepszane na podstawie badania miejsc pracy, badania i uogólniania doświadczeń zaawansowanych przedsiębiorstw w przemyśle i innych branżach. Praktyka pokazała, że racjonalizacja wyposażenia miejsca pracy zwiększa wydajność pracy o 5-15%.

W przypadku zadań drugiej grupy (nazwijmy je zadaniami zasobowymi) miejsce pracy należy rozpatrywać z punktu widzenia zaopatrzenia produkcji w siłę roboczą lub ludności w pracę. Pod względem siły roboczej miejscem pracy jest sfera zastosowania pracy jednego pracownika o odpowiednich kwalifikacjach lub zespół funkcji, które musi on wykonywać . Przykładowo, jeżeli obsługa jednej maszyny (zespołu) wymaga udziału dwóch pracowników, to pod względem technologicznym i ergonomicznym system ten będzie rozpatrywany jako jedno stanowisko pracy, a pod względem zasobów pracy jako dwa stanowiska pracy na każdej zmianie.

W praktycznych działaniach zarządzania czynnikiem ludzkim w organizacji można wyróżnić pewne etapy, z których niewątpliwie pierwszym jest analiza miejsca pracy(RAMIĘ). Ten pierwszy krok wiąże się z szeregiem kluczowych pojęć i działań, które kształtują proces zarządzania personelem.

Wśród nich ważną rolę odgrywają m.in projektowanie stanowisk pracy (PWP), oraz cele związane z PdP mające na celu poprawę jakości środowiska pracy i życia zawodowego.

Analiza stanowiska pracy to zróżnicowanie stanowiska pracy, z jednej strony, poprzez zadania (czynności), jakie są na nim wykonywane, a z drugiej strony, poprzez wymagania w stosunku do wykształcenia, doświadczenia i odpowiedzialności niezbędne do pomyślnego wykonywania czynności w tym miejscu. AWP zazwyczaj składa się z dwóch części:

· opis stanowiska pracy - lista czynności(zadań, warunków pracy, sprzętu i materiałów używanych na tym stanowisku pracy);

· specyfikacja stanowiska pracy - wyszczególnienie niezbędnych wymagań dotyczących doświadczenia, kwalifikacji oraz umiejętność skutecznego wykonywania zadań (radzenia sobie z pracą) na danym stanowisku pracy.

Analiza miejsca pracy przeprowadza się w celu późniejszego rozwiązania wielu ważnych problemów organizacyjnych i personalnych:

do projektowania miejsca pracy;

Aby znaleźć niezbędnych pracowników dla organizacji;

dla obiektywnego doboru pracowników;

Do realizacji formalnej oceny czynności wykonywanych przez pracownika (wykonywanej przez niego pracy);

do szkolenia kwalifikacyjnego i przekwalifikowania personelu;

organizować karierę pracowników;

w związku z zachętami materialnymi i moralnymi dla personelu;

w związku z zadaniem zapewnienia bezpieczeństwa pracy.

Analiza miejsca pracy udziela odpowiedzi na następujące pytania:

1. Ile czasu zajmuje ukończenie głównych operacji produkcyjnych?

2. Jakie operacje produkcyjne można pogrupować w bardziej ogólną koncepcję miejsca pracy?

3. Jak zorganizować miejsce pracy w taki sposób, aby zwiększyć produktywność pracowników?

4. Jaki tryb pracy jest odpowiedni dla tego miejsca pracy?

5. Jakie cechy osobowe powinien mieć pracownik, aby wykonywać tę operację produkcyjną?

6. W jaki sposób informacje uzyskane z analizy stanowiska pracy można wykorzystać do stworzenia programu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie?

Analiza pozycji przeprowadzane w następujących przypadkach:

1. Wprowadzenie nowego stanowiska na liście pracowników.

2. Brak paszportu pracy na zajmowanym stanowisku, którego potrzebę zidentyfikowano na początku analizy cech ważnych zawodowo.

3. Zmiana treści czynności w zakładzie pracy, która nastąpiła w związku z reorganizacją jednostki, wprowadzeniem nowej technologii lub wyposażenia.

4. Ustne lub pisemne zarządzenie kierownika działu o konieczności dokonania oceny obciążenia pracą jednego, kilku lub wszystkich pracowników.

Analiza miejsca pracy(proces) jest ściśle powiązany z tworzeniem programów zarządzania personelem i realizowany jest w następujących obszarach:

1. Przygotowanie opisu stanowiska. Pełny opis zawiera podsumowanie procesu pracy, obowiązków pracownika i stopnia jego odpowiedzialności, a także informacje o warunkach pracy.

Wykorzystanie informacji uzyskanych podczas analizy stanowiska pracy (procesu)

2. Specyfikacja przepływu pracy. Wskazuje cechy osobowe pracownika niezbędne do zakończenia tego procesu.

3. Projekt miejsca pracy. Informacje uzyskane w wyniku analizy służą do opracowania lub modyfikacji struktury elementów, odpowiedzialności i zadań związanych z tym stanowiskiem pracy.

4. Dobór pracowników i ich zatrudnianie. Informacje analityczne są koniecznie brane pod uwagę przy wyborze pracowników na określone stanowisko, ponieważ pomagają wybrać kandydatów, którzy będą pracować z maksymalną wydajnością i czuć się komfortowo w tej pracy.

5. Ocena wydajności pracy. Porównuje rzeczywistą i „planowaną” wydajność pracy. Analiza przepływu pracy służy do obliczenia „akceptowalnego” poziomu wydajności pracy dla danego stanowiska pracy.

6. Szkolenie personelu i podnoszenie kwalifikacji. Informacje uzyskane z analizy przepływu pracy służą do opracowywania i wdrażania programów szkoleniowych i rozwoju umiejętności. Opis stanowiska pomaga ustalić umiejętności i zdolności wymagane do ukończenia procesu.

7. Planowanie i promocja kariery zawodowej. Przemieszczanie się pracowników z jednego stanowiska na drugie, z jednej operacji (procesu) na inną otrzymuje jasną i szczegółową bazę informacyjną.

8. Zapłać. Płace są zwykle bezpośrednio powiązane z umiejętnościami, zdolnościami, warunkami pracy, zagrożeniami dla zdrowia i tak dalej. Analiza pracy stanowi wstępną podstawę do porównania i odpowiedniego wynagrodzenia pracowników.

9. Bezpieczeństwo pracy. W dużej mierze zależy to od prawidłowej lokalizacji stanowisk pracy, przestrzegania określonych standardów przepływu pracy, samego sprzętu i innych warunków. Informacje o tym, co jest nieodłącznym elementem danego workflow i jacy pracownicy są potrzebni do jego wykonania, można uzyskać właśnie podczas analizy stanowisk pracy.

Ograniczenia analizy miejsca pracy

1. Kontrolę terminowości i jakości prac nad analizą stanowiska przeprowadza pracownik wyznaczony przez odpowiedzialnego wykonawcę.

2. W przypadku zaistnienia okoliczności utrudniających analizę stanowiska pracy, analizujący sporządza w imieniu kierownika memorandum wskazujące przyczyny wstrzymania pracy.

3. W przypadku konieczności wprowadzenia nowego stanowiska analiza stanowiska pracy może zostać przełożona, ale wymagane jest pisemne polecenie kierownika.

4. Analiza stanowisk pracy w pionach może być przeprowadzona z bezpośredniej inicjatywy Dyrektora Generalnego, zapisanej w stosownym zarządzeniu, w celu oceny stopnia obciążenia pracą pracowników pionu. W takim przypadku praca jest wykonywana przez bezpośrednią kontrolę zgodnie ze specjalnie opracowanym planem pracy.

Analiza stanowiska polega na udzieleniu odpowiedzi na następujące pytania:

Ø Struktura organizacji. Miejsce procesu pracy (miejsce pracy) w nim Podstawą każdej organizacji jest określona liczba stanowisk (procesów produkcyjnych) i operacji wykonywanych przez jej pracowników, które muszą być skoordynowane, skoordynowane i powiązane z zadaniami organizacji, jej struktura organizacyjna. Główną oznaką kształtowania się struktury organizacyjnej jest podział pracy (tj. względna realizacja różnego rodzaju działań) i jego współdziałanie. Wyróżnia się następujące rodzaje podziału pracy w organizacji: funkcjonalny (polega na przydzielaniu odrębnych grup personelu, na przykład kierowników, specjalistów, pracowników); technologiczny (oparty na przydziale etapów procesu produkcyjnego i rodzajów pracy; rozróżnić przedmiotowy i zawodowy podział pracy) i kwalifikacyjny (określony przez różnicę w pracy przez ich złożoność). Podział pracy zakłada jego współpracę (organizację brygad).

Budowanie struktury organizacyjnej pozwala określić główne obszary działania, ustalić uprawnienia i funkcje dla jednostek strukturalnych, urzędników, określić miejsce każdego procesu pracy (miejsca pracy) w strukturze organizacji. Główne typy struktur organizacyjnych organizacji tradycyjnie obejmują liniowe, personelowe, funkcjonalne. W praktyce dominuje struktura mieszana, obejmująca elementy trzech wymienionych struktur organizacyjnych.

Ø Cele i zadania analizy stanowiska pracy Analiza miejsca pracy (WP) ma na celu udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

¾ Ile czasu potrzeba na wykonanie głównych operacji produkcyjnych?

¾ Jaki tryb pracy jest odpowiedni dla tego miejsca pracy?

¾ Jak zorganizować miejsce pracy, aby zwiększyć produktywność pracowników?

¾ Jakie cechy osobowe powinien mieć pracownik, aby wykonywać tę pracę?

Analiza pracy - jest to charakterystyka przepływu pracy poprzez opisanie zadań, związanych z nim trybów oraz poziomu wiedzy, szkolenia i odpowiedzialności niezbędnych do pomyślnego ukończenia przepływu pracy.

Analiza zorientowana na miejsce pracy koncentruje się na charakterystyce pracy, zadaniach, które wykonuje pracownik; analiza zorientowana na przepływ pracy koncentruje się na trybach działania, czynnościach, które pracownik musi wykonać w danym procesie (np. obliczenia na komputerze, koordynacja, negocjacje itp.).

Aby opisać PM, opracuj wymagania dla nich, wybiera się typowe stanowiska w organizacji, wykorzystuje się dokumentację opisującą podobne stanowiska w innych organizacjach.

Ø Wybór metody analizy RM. Metody zbierania informacji do analizy pracy obejmują obserwację; wywiad (wywiad); ankieta (kwestionariusze, kwestionariusz); dziennik / dziennik pracownika (wykaz obowiązków pracownika); metody ilościowe.

W analizę pracy zaangażowani są kierownicy liniowi i wykonawcy prac, którzy muszą jasno przedstawiać wszystkie etapy procesu, znać proponowane procedury. Odpowiedzialność za ten etap spoczywa na specjalistach działu HR.

Ø Opis stanowiska pracy jest sporządzony zgodnie z następującą kolejnością:

1. Nazwa stanowiska i jego miejsce w łańcuchu operacji produkcyjnych lub zarządczych, nazwa stanowiska. Przy zbieraniu informacji pożądana jest standaryzacja i usystematyzowanie pracy i stanowisk.

3. Obowiązki: wskazano, co każdy wykonawca powinien zrobić, jak powinien wykonać tę lub inną pracę.

4. Podporządkowanie: wskazuje się, komu dany pracownik podlega.

5. Wykonane zarządzanie: podano liczbę wykonawców podległych temu pracownikowi oraz nazwę wykonywanej pracy.

6.Zbiór wymagań dotyczących poziomu wykształcenia specjalnego i ogólnego, kwalifikacji i stażu pracy.

7. Stan zdrowia i szczególne cechy fizyczne wymagane do wykonywania pracy: wielkość i rodzaje kosztów pracy
na operacje, niezbędne umiejętności, wymagania dotyczące koordynacji pracy narządów wzroku, rąk i stóp, umiejętność rozróżniania kolorów i inne cechy.

8. Odpowiedzialność: za realizację zaplanowanych celów, za kierowanie zespołem, za przestrzeganie technologii produkcji, za zachowanie środków bezpieczeństwa, za poprawność informacji przekazywanych przez pracownika władzom wyższym itp.

9. Cechy osobiste: sposób myślenia, inicjatywa, umiejętność kierowania innymi pracownikami itp.

10. Warunki pracy: opisuje warunki, w jakich wykonywana jest praca.

11. Zasady bezpieczeństwa: powstają podstawowe wymagania dotyczące przestrzegania zasad bezpieczeństwa.

12. Prawa przysługujące pracownikowi w związku z wykonywaniem jego obowiązków.

Ø Specyfikacja RM. Specyfikacja przepływu pracy wynika bezpośrednio z opisu stanowiska pracy, odpowiada na pytanie: „Jakie są cechy charakteru i jakie powinna mieć doświadczenie osoba, aby pomyślnie ukończyła przepływ pracy?”. Znajomość składu pełnionych funkcji na stanowisku pracy, charakteru, warunków i organizacji pracy pozwala przystąpić do ustalenia wymagań zawodowych i osobistych pracownika z zakładu pracy, sporządzając specyfikację RM. Specyfikacja RM opisuje technologicznie obszar pracy oraz wymagania jakie ten obszar nakłada na pracownika. Takimi wymaganiami mogą być na przykład obowiązkowe codzienne badania lekarskie; wymóg specjalnego szkolenia; cechy osobiste.

Specyfikacja stanowiska pracy zawiera informacje niezbędne do zatrudniania i selekcji pracowników i obejmuje następujące główne sekcje: szkolenie i doświadczenie zawodowe; Edukacja; wiedza, umiejętności i zdolności; stopień odpowiedzialności.

Ø Rozwój odpowiedzialności funkcjonalnej i kwalifikacji: ostateczny cel i produkt analizy pracy. Dobrze przygotowane opisy obowiązków funkcyjnych i wymagań dla pracowników pozwalają efektywnie zorganizować pracę kierowania personelem organizacji, zatwierdzić opisy stanowisk dla stanowisk pracy.

Ø Okresowa analiza i dostosowanie obowiązków funkcjonalnych i kwalifikacji. Każda organizacja działa w ciągle zmieniającym się otoczeniu, co determinuje konieczność systematycznego dostosowywania obowiązków funkcjonalnych zgodnie z nowymi wymaganiami.

Do wdrożenia AWS konieczne jest najpierw dokonanie ogólnej analizy całej organizacji i działań, które się w niej odbywają, aby osiągnąć jej główne cele. Analiza ta przeprowadzana jest z wykorzystaniem dwóch modeli (schematów): organizacyjnego i proceduralnego.

Schemat organizacyjny pokazuje relacje między różnymi jednostkami strukturalnymi w organizacji. Z jego pomocą wyraźnie widoczne są formalne powiązania i interakcje. To znacznie ułatwia tworzenie ogólnego wyobrażenia o strukturze organizacyjnej firmy jako całości (patrz diagram 3.2.2).

Schemat 3.2.3 Schemat procesu działania w organizacji

Przeprowadzenie rzetelnej analizy pracy to zadanie dobrze wyszkolonych profesjonalistów.

Osoba przeprowadzająca analizę musi rozumieć ludzi, proces pracy oraz mieć pojęcie o ogólnej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Ważne jest dla niego również zrozumienie charakteru powiązań między procedurami zarządzania personelem a ogólną strukturą organizacji.

Analityk przepływu pracy musi zdecydować o najlepszych sposobach i metodach przeprowadzenia analizy. Podstawą tego wyboru jest wstępny przegląd organizacji i interakcji poszczególnych służb, działów i stanowisk pracy.

Taką zależność dobrze ilustruje schemat blokowy, który wskazuje funkcje pracowników wykonujących poszczególne obowiązki. Za pomocą takich diagramów analityk uzyskuje ogólny obraz tego, jakie działy istnieją w organizacji, jaka jest ich hierarchia i jak realizowane są powiązania między nimi. Uzupełnieniem tego schematu jest zestaw schematów interakcji dla poszczególnych stanowisk pracy.

Takie schematy są bardziej szczegółowe i dokładniejsze. Pokazują powiązania między zadaniami (procesami).

Aby uzyskać informacje niezbędne do analizy przepływu pracy, stosuje się pojedynczo lub łącznie cztery metody: obserwacje; wywiady (wywiady); kwestionariusze; wykaz obowiązków pracowniczych; dziennik.

_________________________

Obie metody najpierw gromadzą dane o miejscu pracy, a następnie badają sam proces, przyglądając się zadaniom zawodowym wykonywanym przez daną osobę. Ten rodzaj analizy jest określany jako „analiza skoncentrowana na miejscu pracy”. W przeciwnym razie analiza może skupiać się na trybach działania, czynnościach, które pracownik musi wykonać w tym procesie (na przykład obliczenia na komputerze, koordynacja, negocjacje itp.). Ta analiza jest określana jako „analiza zorientowana na przepływ pracy”.

_______________________________________________________________________________________

Schemat 3.2.4 Wykorzystanie informacji z analizy stanowiska pracy (procesu)

Schemat 3.2.5. Schemat organizacyjny instytucji.

Źródłem podstawowych informacji do analizy mogą być kwestionariusze typu „Information Standard for Workplace Analysis” (ISARM).

Ankietę wypełniają pracownicy zatrudnieni w danym zakładzie pracy. Szablon ISARM pokazano na rysunku 3.2.6.

Tytuł Twojej pracy ____________ Kod ________ Data ______

Twoja kategoria __________________ Sektor ______________________

Twoje nazwisko _________________ Dział ____________________

Stanowisko Twojego przełożonego _______ Przygotowane przez (przez kogo?) _______

Imię i nazwisko Twojego szefa __________ Liczba przepracowanych godzin __________________

Schemat 3.2.6. Standard informacji o analizie miejsca pracy

1. Jaki jest główny cel przepływu pracy, który wykonujesz?

2. Co robiłeś wcześniej? Wskaż, czy pracowałeś dla innej organizacji.

3. Jakich promocji oczekujesz?

4. Jeśli regularnie sprawdzasz prace innych, podaj ich nazwiska i tytuł pracy.

5. Jeśli sprawdzasz pracę innych, którą z poniższych czynności wykonujesz:

Rekrutacja

Wskazówki dotyczące zatrudnienia

Edukacja

Planowanie

Szkolenie

Instrukcja

Ordynacyjny

Środki

Kontrola

Rachunek wydajności pracy

Promocja pracowników

Rachunkowość płac

Uwagi dotyczące dyscypliny

Zwolnienia

Inne rodzaje pracy.

6. Co możesz powiedzieć o sukcesie i wynikach swojej pracy?

7. Twoje obowiązki. Krótko opisz, co robisz i, jeśli to możliwe, jak to robisz. Wymień obowiązki, które uważasz za najważniejsze lub najtrudniejsze:

a) obowiązki jednego dnia roboczego ________________________

b) dyżury okresowe ____________________________

_______________________________________________________

(należy podać okres - tygodniowy, miesięczny lub kwartalny)

c) obowiązki, które wykonujesz od czasu do czasu

_______________________________________________________

d) Jak długo pełnisz te obowiązki?

e) Czy wykonujesz obecnie jakieś niepotrzebne obowiązki? Jeśli tak, proszę je opisać;

f) Jakie obowiązki, nie należące do Twojej obecnej pracy, chciałbyś wykonywać?

8. Poziom wykształcenia. Wybierz spośród poniższych poziom wykształcenia, który jest niezbędny do wykonywania Twojej pracy (ale nie Twój własny poziom wykształcenia):

a) nie jest wymagane wykształcenie;

b) poniżej poziomu szkoły średniej;

c) dyplom ukończenia szkoły średniej lub równorzędny;

d) niepełne wykształcenie wyższe;

e) ukończone studia wyższe.

Proszę wskazać poziom wykształcenia, z jakim przyszedłeś na swoje stanowisko.

9. Doświadczenie. Wybierz z poniższych kryteriów to, które jest niezbędne do Twojej pracy:

a) brak;

b) mniej niż 1 miesiąc pracy;

c) od 1 do 6 miesięcy pracy;

d) od 6 miesięcy do 1 roku;

e) od 1 roku do 3 lat;

f) od 3 do 5 lat;

g) od 5 do 10 lat;

h) więcej niż 10 lat.

Proszę określić stopień swojego doświadczenia w momencie objęcia tego stanowiska.

10. Umiejętności. Wymień wszelkie umiejętności wymagane do wykonywania Twojej pracy (np. stopień precyzji, uwaga i staranność podczas korzystania z narzędzi, metod lub systemów itp.).

Proszę wskazać umiejętności, z którymi przyszedłeś na to stanowisko.

11. Wyposażenie. Twoja praca wymaga użycia jakiegokolwiek sprzętu? Nie bardzo _. Jeśli tak, proszę wskazać, jak często musisz korzystać ze sprzętu:

12. Wymagania pracy dla zdrowia człowieka. Proszę wskazać wszelkie niepotrzebne wymagania nałożone na Ciebie i jak często musisz je spełniać:

13. Negatywne emocje. Wskaż, jakie niechciane emocje wywołuje u Ciebie praca i jak często się to zdarza:

14. Lokalizacja Twojego miejsca pracy. Czy uważa Pan to za zadowalające czy niezadowalające?

Lokalizacja miejsca pracy

15. Środowisko. Czy uważasz, że twoje środowisko pracy jest niewygodne, zachęcające lub doskonałe?

16. Stan środowiska. Wskaż czynniki niepożądane, z którymi masz do czynienia w pracy i jak często się z nimi spotykasz:

17. Zdrowie i bezpieczeństwo. Wypisz wszystkie niepożądane czynniki, które wpływają na Twoje zdrowie i bezpieczeństwo oraz jak często masz z nimi do czynienia podczas pracy.

Data podpisania _____________

Uwagi i wyjaśnienia przełożonego

Przeczytaj odpowiedzi pracownika na kwestionariusz: czy dokładnie przedstawił wymagania dotyczące pracy i czy jego koncepcja tej pracy odpowiada stopniowi odpowiedzialności, który jest na nią nałożony?

Nie bardzo

Jeśli „nie”, proszę wyjaśnić dlaczego i wskazać możliwe pominięcia; jeśli masz dodatki, dodaj je.

Data __________ Stanowisko ________ Podpis

Metodę obserwacji bezpośredniej stosuje się w przypadkach, gdy proces pracy wymaga ręcznej, wystandaryzowanej pracy lub jest krótkotrwały. Przykładami takich przepływów pracy może być pracownik na linii montażowej w fabryce samochodów, urzędnik zajmujący się szafką na akta w firmie ubezpieczeniowej lub inwentaryzacja rzeczy, które robi pracownik magazynu. Analityk bada działania jednego z kilku pracowników wykonujących dany proces.

_______________________________________________________________________________________

Metoda obserwacji bezpośredniej jest raczej nie do przyjęcia w przypadkach, gdy proces pracy obejmuje aktywność umysłową (praca badacza, prawnika czy matematyka). Aby zastosować metodę obserwacji bezpośredniej, analityk musi być przeszkolony w obserwowaniu działań osób wykonujących przepływ pracy. Obserwacje takie należy prowadzić w miarę możliwości dyskretnie, bez ingerencji w proces pracy.

Metoda wywiadu (wywiadu) z pracownikiem wykonującym proces jest często łączona z metodą obserwacji. Metoda wywiadu jest coraz częściej wykorzystywana do pozyskiwania informacji niezbędnych do analizy procesu pracy. Daje analitykowi i pracownikowi możliwość rozmowy ze sobą.

_______________________________________________________________________________________

Podczas rozmowy pracownik może również zadać analitykowi różne pytania: w ten sposób analityk wyjaśnia pracownikowi, w jaki sposób otrzymane informacje zostaną wykorzystane. Rozmowę można przeprowadzić z pojedynczym pracownikiem, grupą lub z szefem, który ma wiedzę na temat procesu pracy. Zwykle stosuje się standardowy zestaw pytań, który umożliwia porównanie odpowiedzi.

_______________________________________________________________________________________

Wadą metody jest to, że informacje mogą być niedokładne. Na przykład, jeśli pracownik dowiaduje się, że informacje uzyskane podczas rozmowy kwalifikacyjnej posłużą do ustalenia wynagrodzenia, podaje je zniekształcone. Dlatego niezwykle ważne są kolejne rozmowy z więcej niż jedną osobą (pracownikiem i jego przełożonym), staranne zaplanowanie rozmowy i właściwy dobór pytań, a także nawiązanie dobrego kontaktu z pracownikiem. Zajmuje to dużo czasu, ale poprawia jakość otrzymywanych informacji. Informacje uzyskane w trakcie wywiadu są w przyszłości uzupełniane danymi obserwacyjnymi i kwestionariuszami.

Wykorzystanie kwestionariuszy jest metodą, która wymaga najmniejszych nakładów finansowych. Jest to dość skuteczna metoda na uzyskanie dużej ilości informacji w krótkim czasie. Kwestionariusz ISARM przedstawiony na rysunku 3.2.6 jest standardowy. Zawiera pytania dotyczące miejsca pracy i procesu, wymagań wobec nich, warunków pracy i wyposażenia. Mniej standardowym podejściem jest poproszenie pracowników o opisanie swojej pracy własnymi słowami. To bardziej swobodne podejście daje pracownikom możliwość wyrażania własnych pomysłów i opisywania przepływu pracy własnymi słowami.

Odpowiedni stopień standaryzacji kwestionariuszy jest stałym źródłem kontrowersji. W zasadzie nie ma idealnego standardu kwestionariusza. Ale oto kilka wskazówek, które ułatwią pisanie i korzystanie z kwestionariuszy:

· ankieta powinna być jak najkrótsza, ponieważ ludzie z zasady nie lubią wypełniać ankiet;

· wyjaśnić, w jaki sposób ankieta będzie wykorzystana – osoba powinna wiedzieć, dlaczego wypełnia ankietę;

· Kwestionariusz powinien być prosty w treści i nie zawierać mnóstwa terminów technicznych. Pytania i instrukcje powinny być napisane prostym językiem;

· Sprawdź kwestionariusz przed jego użyciem – pozwól niektórym pracownikom go wypełnić, a następnie poproś o komentarze, aby zidentyfikować możliwe pominięcia.

_______________________________________________________________________________________

Lista obowiązków pracownika zaangażowanego w dany przepływ pracy zawiera (oprócz samych obowiązków wykonywanych przez pracownika) to, jak często je wykonuje i czas na ich wykonanie. Ta metoda wymaga od pracownika prowadzenia dziennika (dziennika). Regularne księgowanie to metoda, która jest wykorzystywana w analizie miejsca pracy, gdy mamy do czynienia ze złożonymi działaniami, które trudno zaobserwować i opisać (naukowcy, eksperci, top managerowie). Za pomocą dziennika możesz porównywać postęp prac w poszczególnych dniach, tygodniach i miesiącach. Dzienniki są szczególnie przydatne podczas analizowania przepływów pracy, których nie można zaobserwować (praca inżyniera, naukowca lub starszego administratora).

________________________________________________________________________________

Każda z tych czterech metod może być stosowana w różnych kombinacjach. W zasadzie wszystkie cztery metody mogą być wykorzystane do uzyskania wyczerpujących informacji o przepływie pracy. Analitycy przepływu pracy bardzo często stosują określony, ilościowy sposób analizy, który łączy w sobie cechy wszystkich czterech konwencjonalnych metod.

Istnieje wiele specyficznych metod przeprowadzania analizy przepływu pracy. Jedna z nich koncentruje się na procesie pracy, inne na zachowaniu pracownika podczas wykonywania pracy, opisując charakterystykę pracy poprzez standardy zachowań pracowników.

_______________________________________________________________________________________

Podstawą każdej organizacji jest określona liczba stanowisk (procesów produkcyjnych) oraz operacji wykonywanych przez jej pracowników. Wszystkie te procesy i operacje muszą być wyrównane, skoordynowane i bezpośrednio powiązane z celami organizacji jako całości (jeśli ma ona odnieść sukces). Dlatego badanie stanowisk, procesów i operacji jest obowiązkową częścią programu zarządzania personelem.

Analiza stanowiska pracy (AWP) to zróżnicowanie stanowiska pracy, z jednej strony, poprzez zadania (czynności), które są na nim wykonywane, a z drugiej strony, wymagania w zakresie wykształcenia, doświadczenia i odpowiedzialności niezbędne do pomyślnego prowadzenie działalności w tym miejscu.

Jednocześnie zautomatyzowane stanowisko pracy realizowane jest w celu późniejszego rozwiązania wielu ważnych problemów organizacyjnych i personalnych: zaprojektowania stanowiska pracy, wyszukania niezbędnych dla organizacji pracowników, obiektywnego doboru pracowników, formalnej oceny czynności wykonywanych przez pracownika (wykonana przez niego praca), szkolenie kwalifikacyjne i przekwalifikowanie personelu, organizowanie kariery pracowników, w związku z zachętami materialnymi i moralnymi dla personelu, a także w związku z zadaniem zapewnienia bezpieczeństwa pracy.

Analiza pracy zazwyczaj składa się z dwóch części: Opis pracy - wyszczególnienie rodzajów czynności (zadań, warunków pracy, sprzętu i materiałów stosowanych na tym stanowisku pracy), norm i regulaminów czynności;

- specyfikacja stanowiska pracy - zestawienie niezbędnych wymagań dotyczących doświadczenia, kwalifikacji i zdolności do pomyślnego wykonywania zadań (radzenia sobie z pracą) na tym stanowisku pracy.

Opis stanowiska jest jednym z wyników systematycznej analizy stanowiska. Chociaż nie ma standardów opisów stanowisk, zazwyczaj zawierają one następujące sekcje:

- stanowisko;
- krótki (jedno-dwa wyrażenia) opis stanowiska;
- działania pracownika podczas wykonywania jego funkcji służbowych. Opis wykonywanych zadań, użytych materiałów, stopnia sterowalności działań pracownika oraz sprawowanej przez niego kontroli w stosunku do innych;
- warunki pracy i środowisko pracy - temperatura, oświetlenie, poziom hałasu i szkodliwy wpływ na stanowisko pracy;
- środowisko społeczne - informacje o wielkości grupy roboczej i relacjach między pracownikami, niezbędnych do wykonania pracy.

Analiza stanowiska pracy (procesu) daje odpowiedzi na następujące pytania:

- ile czasu potrzeba na wykonanie głównych operacji produkcyjnych;
- jakie operacje produkcyjne można pogrupować w bardziej ogólną koncepcję stanowiska pracy (procesu), jak zorganizować miejsce pracy w taki sposób, aby zwiększyć produktywność pracowników;
- jaki tryb pracy jest odpowiedni dla danego stanowiska pracy;
- jakie cechy osobowe powinien w miarę możliwości posiadać pracownik do wykonywania tej operacji produkcyjnej;
- w jaki sposób informacje uzyskane w wyniku analizy stanowiska pracy można wykorzystać do stworzenia programu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie?

W organizacji analiza miejsca pracy przechodzi przez kilka podstawowych etapów.

Pierwszy etap daje ogólny obraz organizacji jako całości. Tutaj rozważamy miejsce każdego procesu pracy w tej organizacji. Na koniec pierwszego etapu opracowywane są końcowe tabele dotyczące struktury organizacji oraz schematy przepływu pracy.

W drugim etapie analityk będzie musiał zdecydować, w jaki sposób zostaną wykorzystane informacje dotyczące analizy i projektowania przepływu pracy. Ponieważ analiza wszystkich stanowisk pracy w procesie jest czasochłonna i kosztowna, należy wybrać typową próbę.

Trzeci etap koncentruje się na wyborze tych zawodów, które zostaną szczegółowo przeanalizowane.

Na czwartym etapie, za pomocą pewnych metod, gromadzone są niezbędne cechy miejsca pracy, identyfikowane są celowe tryby działania i cechy niezbędne dla odpowiedniego wykonawcy.

Uzyskane na tym etapie informacje są następnie wykorzystywane w kolejnym, piątym etapie opisu stanowiska pracy.

Na szóstym etapie opracowywana jest specyfikacja stanowiska pracy (procesu).

Dane zebrane na wszystkich etapach są następnie wykorzystywane w siódmym etapie do zaprojektowania przepływu pracy. Projektowanie workflow polega na doborze racjonalnej artykulacji elementów pracy, obowiązków i zadań pracownika tak, aby pracownik osiągał jak najlepsze wyniki i jednocześnie czuł się usatysfakcjonowany. Warianty projektu są dokładnie oceniane i analizowane w celu zidentyfikowania i wyeliminowania ich wad, co odbywa się na etapie siódmym.

Pracownik przeprowadzający analizę miejsca pracy musi dobrze rozumieć ludzi, proces pracy, jasno rozumieć ogólną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, rozumieć charakter relacji między procedurami zarządzania personelem a ogólną strukturą organizacji, musi wybrać najlepsze sposoby i metody prowadzenia analiz. Podstawą optymalizacji tego wyboru jest wstępny przegląd organizacji i interakcji poszczególnych służb, działów i stanowisk pracy.

Aby uzyskać informacje niezbędne do analizy przepływu pracy, stosuje się cztery metody pojedynczo lub łącznie: obserwacja, wywiad (wywiad), kwestionariusz, lista obowiązków pracowniczych.

Niezależnie od wyboru metod, w pierwszej kolejności zbierane są dane dotyczące stanowiska pracy, następnie badany jest sam proces, dla którego uwzględniane są zadania wykonywane przez osobę zainteresowaną. Ten typ analizy nazywany jest „analizą opartą na miejscu pracy”.

W nieco inny sposób można skoncentrować analizę na trybach działania, czynnościach, które pracownik musi wykonać w danym procesie (np. obliczenia na komputerze, koordynacja, negocjacje itp.). Nazywa się to „analizą zorientowaną na przepływ pracy”. Źródłem podstawowych informacji do analizy mogą być kwestionariusze typu „Standard informacyjny do analizy stanowiska pracy” (ISARM). Ankietę wypełniają pracownicy zatrudnieni w tym zakładzie pracy.

Metoda obserwacji bezpośredniej stosowany w przypadkach, gdy proces pracy wymaga ręcznej, znormalizowanej pracy lub gdy jest ona krótka. Analityk bada działania jednego z kilku pracowników wykonujących dany proces. Metoda obserwacji bezpośredniej jest raczej nie do przyjęcia w przypadkach, gdy proces pracy obejmuje aktywność umysłową (praca badacza, prawnika czy matematyka). Aby zastosować metodę obserwacji bezpośredniej, analityk musi być przeszkolony w obserwowaniu działań osób wykonujących przepływ pracy. Takie obserwacje powinny być dokonywane w sposób jak najbardziej dyskretny, bez zakłócania przebiegu pracy.

metoda wywiadu (wywiad) z pracownikiem wykonującym proces często łączy się z metodą obserwacji. Metoda wywiadu jest coraz częściej wykorzystywana do pozyskiwania informacji niezbędnych do analizy procesu pracy. Da to analitykowi i pracownikowi możliwość rozmowy ze sobą. Podczas rozmowy pracownik może również zadać analitykowi różne pytania, a analityk wyjaśnia pracownikowi, w jaki sposób otrzymane informacje zostaną wykorzystane. Rozmowę można przeprowadzić z pojedynczym pracownikiem, grupą lub z szefem, który ma wiedzę na temat procesu pracy. Zwykle stosuje się standardowy zestaw pytań, który umożliwia porównanie odpowiedzi.

Wadą tej metody jest to, że informacje mogą nie być dokładne. Na przykład, jeśli pracownik dowiaduje się, że informacje uzyskane podczas rozmowy kwalifikacyjnej posłużą do ustalenia wynagrodzenia, podaje je zniekształcone. Informacje uzyskane w trakcie wywiadu są w przyszłości uzupełniane danymi obserwacyjnymi i kwestionariuszami.

Stosowanie kwestionariusze - sposób, który wymaga najmniejszych nakładów finansowych. Jest wystarczająco wydajny, aby uzyskać dużą ilość informacji w krótkim czasie. Kwestionariusz ISARM jest standardowy, zawiera pytania dotyczące miejsca pracy i procesu, wymagań wobec nich, warunków pracy i wyposażenia. Mniej standardowym podejściem jest poproszenie pracowników o opisanie swojej pracy własnymi słowami. To bardziej swobodne podejście daje pracownikom możliwość wyrażania własnych pomysłów i opisywania przepływu pracy własnymi słowami.

Metody te można stosować w różnych kombinacjach. Możesz użyć wszystkich czterech metod, aby uzyskać wyczerpujące informacje o swoim przepływie pracy. Analitycy przepływu pracy bardzo często stosują określony, ilościowy sposób analizy, który łączy w sobie cechy wszystkich czterech konwencjonalnych metod.

Specjalne ilościowe metody analizy. Te cztery metody stanowią podstawę dla szeregu bardziej złożonych podejść ilościowych, które dostarczają informacji o tym, jakiego rodzaju obowiązki wykonuje pracownik oraz jakich umiejętności i wiedzy potrzebuje, aby wykonać dany proces pracy. Trzy najpopularniejsze metody ilościowe to funkcjonalna analiza przepływu pracy, rozmowy kwalifikacyjne i rozmowy administracyjne.

Analiza funkcjonalna workflow służy do scharakteryzowania istoty workflow, opisów workflow oraz uzyskania danych niezbędnych do opisania wymagań wobec pracowników.

Zaletą tej metody jest to, że przepływ pracy otrzymuje oszacowania ilościowe. W ten sposób można sklasyfikować wszystkie procesy pracy, na przykład w celu określenia poziomu wynagrodzenia pracownika.

Podczas przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych do ilościowego określania stanowisk zwykle stosuje się ustandaryzowany kwestionariusz. Wypełnia go sam analityk przepływu pracy. Badacz stanowiska (stanowiska) decyduje, które z pozycji podanych w kwestionariuszu są istotne dla wykonywania danej pracy. Kwestionariusz można podzielić na sześć głównych części:

1) źródła informacji urzędowych (skąd iw jaki sposób urzędnik objęty dochodzeniem otrzymuje dane niezbędne do wykonywania swojej pracy);
2) praca umysłowa (jakiego rodzaju decyzje, procedury analityczne lub projektowo-planistyczne wykonuje pracownik zajmujący to stanowisko);
3) koszty pracy fizycznej (jakie koszty fizyczne są wymagane i jakie narzędzia są potrzebne do tego przepływu pracy);
4) kontakty z innymi osobami (jakiego rodzaju interakcje z innymi są niezbędne do wykonywania pracy przez tego urzędnika);
5) warunki w miejscu pracy (w jakich warunkach fizycznych i socjalnych pracownik pracuje);
6) inne dane dotyczące przebiegu pracy.

Istnieją programy komputerowe do kwantyfikowania stanowisk pracy. W tym przypadku stosuje się siedem parametrów - charakter podejmowanych decyzji, relacje, odpowiedzialność, zapotrzebowanie na umiejętności pracy i szkolenia, obecność i charakter kosztów pracy fizycznej, wykorzystanie sprzętu i pojazdów, przetwarzanie informacji. Oceny te pozwalają na krótki opis miejsca pracy (stanowiska) oraz dokonanie porównań różnych procesów.

Zaletę metody można uznać za jej aprobatę, wadą jest duży nakład czasu i pracy. Ponadto, ponieważ ta metoda nie opisuje specjalnych, specyficznych czynności właściwych dla tego konkretnego miejsca pracy, opisy zupełnie różnych stanowisk mogą wyglądać niemal tak samo (np. stanowiska policjanta i gospodyni domowej wyglądają „podobnie”, ponieważ oba są „ związanych z rozwiązywaniem problemów i zarządzaniem kryzysowym).”) – metoda kwestionariuszowa daje jedynie najbardziej ogólny obraz stanowiska.

Istnieje wiele specyficznych metod przeprowadzania analizy przepływu pracy. Jedne z nich skupiają się na procesie pracy, inne – na zachowaniu pracownika podczas wykonywania pracy, opisując charakterystykę pracy poprzez normy zachowań pracowniczych.

6.6. Analiza i projektowanie stanowiska pracy

Głównym elementem systemu zarządzania personelem jest stanowisko pracy. W tej koncepcji można wyróżnić dwa jej główne komponenty: 1) zadania techniczne, organizacyjne i ekonomiczne związane z projektowaniem stanowisk pracy, ich certyfikacją, rozwojem technologii, organizacją pracy, planowaniem operacyjnym produkcji; 2) zadania planowania zasobów pracy i inwestycji kapitałowych.

W zadaniach pierwszej grupy za miejsce pracy uważa się strefę aktywności zawodowej jednego pracownika lub ogniwa (zespołu), w ramach przestrzeni produkcyjnej (np. warsztatu). W przypadku problemów z drugiej grupy (nazwijmy je zasoby pracy) miejsce pracy należy rozpatrywać z punktu widzenia zaopatrzenia produkcji w siłę roboczą lub ludności w pracę. W aspekcie zasobów pracy miejsce pracy to sfera zastosowania pracy jednego pracownika o odpowiednich kwalifikacjach lub zespół funkcji, które musi on pełnić. Przykładowo, jeżeli obsługa jednej maszyny (zespołu) wymaga udziału dwóch pracowników, to pod względem technologicznym i ergonomicznym system ten będzie rozpatrywany jako jedno stanowisko pracy, a pod względem zasobów pracy jako dwa stanowiska pracy na każdej zmianie.

W praktycznych działaniach zarządzania czynnikiem ludzkim w organizacji można wyróżnić pewne etapy, z których pierwszym jest oczywiście analiza stanowiska pracy (AWP).

Ważną rolę odgrywa projektowanie miejsca pracy (WFP), a także zadania związane z WFP na rzecz poprawy jakości środowiska pracy i życia zawodowego.

1) opis stanowiska pracy – wykaz czynności (zadań, warunków pracy, sprzętu i materiałów stosowanych na tym stanowisku pracy);

2) specyfikacja stanowiska pracy – zestawienie wymagań niezbędnych do doświadczenia, kwalifikacji i pomyślnego wykonywania zadania (radzenia sobie z pracą) na tym stanowisku pracy.

Analiza miejsca pracy jest przeprowadzana w celu późniejszego rozwiązania wielu ważnych problemów organizacyjnych i personalnych:

1) do projektowania stanowiska pracy;

2) znalezienie niezbędnych pracowników dla organizacji;

3) do obiektywnego doboru pracowników;

4) do przeprowadzenia formalnej oceny czynności wykonywanych przez pracownika (wykonywanej przez niego pracy);

5) na szkolenie kwalifikacyjne i przekwalifikowanie personelu;

6) organizowanie karier pracowników;

7) w związku z zachętami materialnymi i moralnymi dla personelu;

8) w związku z zadaniem zapewnienia bezpieczeństwa pracy.

METODY I PROCEDURY REALIZACJI ARM

Schemat organizacyjny pokazuje relacje między różne strukturalne jednostki w ramach organizacji. Z jego pomocą wyraźnie widoczne są formalne powiązania i interakcje. To znacznie ułatwia tworzenie ogólnego wyobrażenia o strukturze organizacyjnej konkretnej firmy jako całości (patrz schemat).

W przeciwieństwie do schematu procesów organizacyjnych pokazuje on, w jaki sposób różne zadania i działania w organizacji są ze sobą powiązane. Jeżeli schemat organizacyjny daje wyobrażenie o strukturze organizacji, to za pomocą schematu procesów można dokonać w nim szczegółowej analizy konkretnych działań (patrz wykres).

Schemat organizacyjny

Metody zbierania informacji niezbędnych dla stanowiska pracy. Istnieją cztery metody zbierania danych wymagane do analizy miejsca pracy. Są to obserwacja, wywiad, kwestionariusz i dziennik.

W oparciu o te cztery metody można zebrać wszystkie niezbędne informacje, podstawowe dane dotyczące stanowiska pracy.

Obserwacja, czyli bezpośrednia rejestracja zdarzeń, ma pewne zalety w stosunku do innych metod. Po pierwsze, informacja jest rejestrowana przez obserwatora, niezależnie od subiektywnych pragnień osób postronnych; po drugie, zdarzenia są utrwalone w momencie ich wystąpienia nad rozwiązania; po trzecie, rejestrować można tylko obiektywne fakty, a nie fakty świadomości. Obserwacja jest metodą naukową i różni się od zwykłej analizy tym, że podlega określonemu celowi badawczemu i celom badawczym; zaplanowane według z góry ustalonej procedury; Wszystkie wyniki obserwacji są rejestrowane. Metodę tę stosuje się tylko w analizie zadań standardowych i prostych o krótkim cyklu.

Obserwacja praktycznie nie jest wykorzystywana w badaniu czynności wymagających wysokich kwalifikacji, takich jak badania.

Schemat procesu działania w organizacji

* Specyfikacja - dokument techniczny w formie tabeli ze szczegółowym opisem urządzenia, maszyny, wyposażenia itp., dokument wymieniający warunki jakie musi spełniać zlecenie produkcyjne.

Wywiad to celowa rozmowa, której zadaniem jest uzyskanie odpowiedzi na pytania przewidziane programem badawczym. Podczas wywiadu badacz musi wziąć pod uwagę następujące wymagania: 1) stworzyć atmosferę szczerości podczas rozmowy; 2) zadawania pytań w taki sposób, aby uzyskać wiarygodne odpowiedzi; 3) prowadzić dokładne zapisy odpowiedzi.

Kwestionariusz. Jest to jedna z najpopularniejszych metod dla AWS, która pozwala zebrać wszystkie niezbędne informacje w stosunkowo krótkim czasie. Pytania w kwestionariuszu są klasyfikowane według następujących kryteriów. Po pierwsze, ze względu na treść warunkowo dzielą się na dwie grupy: pytania o działania, fakty z przeszłości i teraźniejszości oraz pytania o opinie, oceny i motywy respondentów (rozmówców). Po drugie, ze względu na formę dzielą się one na „otwarte”, kiedy odpowiedź może być udzielona w dowolnej formie, według życzenia respondenta, bez żadnych regulacji; oraz „zamknięte”, jeżeli w jego treści znajdują się warianty możliwych odpowiedzi (alternatywy), respondent musi wybrać jedną z nich.

Ankieta jest wypełniana przez respondenta samodzielnie, więc jej pytania powinny być dla respondentów niezwykle czytelne.Pytania w ankiecie powinny być krótkie i jasne, najlepiej „zamknięte”. Praktyka zadawania pytań pokazuje, że dla większości kategorii respondentów kwestionariusz powinien być tak skonstruowany, aby respondent nie spędził więcej niż 15-25 minut na jego przeczytaniu i wypełnieniu.

Jako przykład przedstawiamy następujący kwestionariusz.

PRZYKŁADOWY KWESTIONARIUSZ

DO ANALIZY MIEJSCA PRACY (patrz Warsztat)

Dziennik. Regularne księgowanie to metoda, która jest wykorzystywana w analizie miejsca pracy, gdy mamy do czynienia ze złożonymi działaniami, które trudno zaobserwować i opisać (naukowcy, eksperci, top managerowie).

Do analizy stanowiska pracy można zastosować wszystkie cztery powyższe metody łącznie lub w różnych kombinacjach. Na podstawie zebranych informacji (za pomocą powyższych metod) specjaliści opracowują projekt stanowiska pracy (WFP).

Wszystkie procesy i operacje pracy muszą być skoordynowane, skoordynowane i bezpośrednio powiązane z celami przedsiębiorstwa jako całości, jeśli ma ono odnieść sukces. Dlatego analiza stanowisk, procesów i operacji jest obowiązkową częścią programu zarządzania personelem.

Analiza stanowiska pracy (procesu) dostarcza odpowiedzi na następujące pytania:

1. Ile czasu zajmuje ukończenie głównych operacji produkcyjnych?

2. Jakie operacje produkcyjne można pogrupować w bardziej ogólną koncepcję stanowiska pracy (procesu)?

3. Jak zorganizować miejsce pracy, aby zwiększyć produktywność pracowników?

4. Jaki tryb pracy jest odpowiedni dla tego miejsca pracy?

5. Jakie cechy osobowe powinien w miarę możliwości posiadać pracownik do wykonywania tej operacji produkcyjnej?

6. W jaki sposób informacje uzyskane z analizy stanowiska pracy można wykorzystać do stworzenia programu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie?

Analiza miejsca pracy (WP) składa się z kilku etapów, które przedstawiono na schemacie. Przyjmuje się, że analiza stanowiska pracy prowadzona jest w już działającym przedsiębiorstwie (organizacji).

Bardzo ważny jest etap 1, który daje ogólny obraz funkcjonowania organizacji jako całości: rozważana jest rola każdego stanowiska pracy (procesu) w tej organizacji. Po zakończeniu I etapu opracowywane są końcowe tabele dotyczące struktury organizacji oraz diagramy przepływu pracy. W drugim etapie analityk będzie musiał zdecydować, w jaki sposób zostaną wykorzystane informacje dotyczące analizy i projektowania przepływu pracy.

Ponieważ analiza wszystkich stanowisk (procesów) wymaga długiego czasu i znacznych kosztów, należy wybrać typową próbę. Na trzecim etapie nacisk kładziony jest na wybór tych zawodów, które zostaną szczegółowo przeanalizowane.

Etapy analizy stanowiska pracy (procesu)

Opis RM

Ocena i wdrożenie projektu zmodyfikowanego stanowiska pracy

Na czwartym etapie, za pomocą określonych metod, gromadzone są niezbędne cechy miejsca pracy, identyfikowane są celowe tryby działania i określane są cechy niezbędne dla odpowiedniego wykonawcy. Uzyskane informacje są wykorzystywane na etapie 5 w opisie stanowiska pracy. Na 6. etapie opracowywana jest specyfikacja stanowiska pracy (procesu).

Dane zebrane w etapach 1-6 są następnie wykorzystywane w etapie 7 do zaprojektowania przepływu pracy. Przez zaprojektowanie workflow rozumie się wybór racjonalnej artykulacji elementów pracy, obowiązków i zadań pracownika tak, aby osiągał on jak najlepsze efekty i jednocześnie czerpał satysfakcję z siebie. Opcje projektu są dokładnie oceniane i analizowane w celu zidentyfikowania i wyeliminowania ich niedociągnięć, co odbywa się na 8. etapie.

Analiza stanowiska pracy (procesu) jest ściśle związana z opracowywaniem programów zarządzania personelem i prowadzona jest w następujących obszarach:

1. Przygotowanie opisu stanowiska. Pełny opis zawiera podsumowanie procesu pracy, obowiązków pracownika i stopnia jego odpowiedzialności, a także informacje o warunkach pracy.

Wykorzystanie informacji

uzyskanych podczas analizy stanowiska pracy (procesu)

2. Specyfikacja przepływu pracy. Wskazuje cechy osobowe pracownika niezbędne do zakończenia tego procesu.

3. Projekt miejsca pracy. Informacje uzyskane w wyniku analizy służą do opracowania lub modyfikacji struktury elementów, odpowiedzialności i zadań związanych z tym stanowiskiem pracy.

Przeprowadzenie rzetelnej analizy miejsca pracy to zadanie dobrze wyszkolonych profesjonalistów, którzy muszą zrozumieć ludzi i proces pracy, mieć pojęcie o ogólnej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz naturze relacji procedur zarządzania personelem z ogólną strukturę organizacji.

SKŁADNIKI DZIAŁALNOŚCI CZŁOWIEKA (Patrz Praktyka)

KONCEPCJA REENGINEERINGU

Nie da się mówić o AWP i PFP bez analizy koncepcji reengineeringu, czyli reengineeringu reengineering biznesu. Niewątpliwie koncepcja ta wprowadza (a dokładniej uogólnia) pewne jakościowo nowe podejścia do zarządzania organizacjami w ogóle, a personelem firm w szczególności. Sama koncepcja reengineeringu powstała po opublikowaniu książki „Reengineering in Corporations” autorstwa Michaela Hammera i Jamesa Champy'ego. Zgodnie z definicją, reengineering jest fundamentalnym przemyśleniem od nowa i jakościową zmianą całego procesu biznesowego oraz całkowitą reorganizacją jakościową starych standardów dotyczących kosztów, jakości, usług, terminów, dostaw i innych funkcji działalności gospodarczej każdej produkcji i organizacja handlowa.

Sama idea koncepcji reengineeringu opiera się na zrozumieniu, że w czasach nowożytnych efektywne organizacje należy tworzyć nie na podziale i specjalizacji, ale wręcz przeciwnie, na łączeniu poszczególnych zadań i operacji w integralne procesy. Reengineering jest w pewnym sensie powrotem do jakościowo nowej spirali rozwoju społecznego do przedkapitalistycznych form produkcji. To rzemiosło zbudowane jest na braku wewnątrzprodukcyjnego podziału pracy, a cały ten proces od początku do końca przeprowadza z reguły jeden wysoko wykwalifikowany specjalista.

Dziś mamy do czynienia z nowym typem pracownika – zorientowanym procesowo, w praktyce możemy mówić o jakościowo nowym miejscu pracy. Reengineering według autorów wspomnianej książki to wynalezienie jakościowo nowego podejścia do struktury głównego procesu produkcyjnego, w którym pojedynczy pracownik jest odpowiedzialny za powierzony mu proces (pracę, biznes) od początku do końca. . Taki pracownik to tzw pracownik sprawy ”, czyli pracownik okazjonalnie.

Ważnym punktem podczas korzystania z systemu reengineeringu jest mapowanie procesów w organizacji, a także mapa wszystkich międzyorganizacyjny interakcje.

Opierając się na idei procesowego charakteru pracy, możliwe jest przeprowadzenie przybliżonej reorganizacji miejsca pracy zgodnie ze schematem, który będzie wyglądał następująco:

Przybliżony schemat projektowania miejsca pracy (PFP)