Qui e di seguito per processi si intendono azioni e procedure associate all'implementazione delle funzioni di gestione. Processi di gestione del progetto

30.09.2019

CONCETTO, LIVELLI E PROCESSI DI PIANIFICAZIONE

L'essenza della pianificazione è fissare obiettivi e modalità per raggiungerli in base alla formazione di un insieme di opere (eventi, azioni) che devono essere eseguite, all'uso di metodi e mezzi per implementare queste opere, collegando le risorse necessarie per la loro attuazione e coordinare le azioni delle organizzazioni partecipanti al progetto.

Le attività di sviluppo del piano coprono tutte le fasi della creazione ed esecuzione del progetto. Inizia con la partecipazione del project manager (project manager) allo sviluppo del concetto di progetto, continua con la selezione delle decisioni strategiche per il progetto, nonché nello sviluppo dei suoi dettagli, compresa la preparazione delle proposte contrattuali, la stipula dei contratti , esecuzione del lavoro, e si conclude con il completamento del progetto.

Nella fase di pianificazione, vengono determinati tutti i parametri necessari per l'attuazione del progetto: la durata di ciascuno degli elementi controllati del progetto, la necessità di manodopera, materiali, risorse tecniche e finanziarie, i tempi di consegna delle materie prime, dei materiali , componenti e attrezzature tecnologiche, i tempi e il volume del coinvolgimento delle organizzazioni di progettazione, costruzione e altre organizzazioni. I processi e le procedure di pianificazione del progetto devono garantire la fattibilità del progetto entro un determinato arco di tempo ad un costo minimo, entro i limiti dei costi standard delle risorse e con una qualità adeguata.

In un progetto ben organizzato, uno specifico organo di gestione dovrebbe essere responsabile del raggiungimento di ciascun obiettivo; il project manager per il peso dell'obiettivo (missione del progetto), esecutori responsabili per obiettivi privati, ecc. Cioè, l'albero degli obiettivi del progetto deve coincidere con la struttura dell'unità organizzativa responsabile dell'attuazione del progetto. A tal fine è in fase di elaborazione una cosiddetta matrice di responsabilità, che definisce le responsabilità funzionali degli esecutori del progetto e specifica l'insieme dei lavori della cui realizzazione sono personalmente responsabili.

Quanto più elevato è il livello dell'organo di gestione, tanto più generalizzati e aggregati prende le decisioni sulla gestione delle unità subordinate. All'aumentare del livello gerarchico, aumenta l'intervallo di tempo tra l'emissione dei compiti pianificati, il monitoraggio della loro esecuzione, ecc.. Inoltre, negli intervalli tra i momenti di intervento (emissione dei compiti pianificati, determinazione dei parametri di riferimento, ecc.), le unità di livello inferiore lavorano in modo indipendente, indipendentemente dalle unità dello stesso livello o di quelle adiacenti. Il funzionamento indipendente dei dipartimenti deve essere garantito da determinate riserve di risorse, che devono essere pianificate.

Lo scopo principale della pianificazione è costruire un modello per l’implementazione del progetto. È necessario coordinare le attività dei partecipanti al progetto, con il suo aiuto viene determinato l'ordine in cui il lavoro deve essere eseguito, ecc.

La pianificazione è un insieme di procedure interconnesse. La prima fase della pianificazione del progetto è lo sviluppo dei piani iniziali, che costituiscono la base per lo sviluppo del budget del progetto, la determinazione del fabbisogno di risorse, l'organizzazione del supporto al progetto, la conclusione dei contratti, ecc. La pianificazione del progetto precede il controllo del progetto ed è la base per la sua applicazione , poiché viene effettuato un confronto tra gli indicatori previsti e quelli effettivi.

La pianificazione è uno dei processi più importanti per un progetto, poiché il risultato della sua implementazione è solitamente un oggetto, prodotto o servizio unico. La portata e il dettaglio della pianificazione sono determinati dall'utilità delle informazioni che possono essere ottenute come risultato del processo e dipendono dal contenuto (intenzione) del progetto.

Questi processi possono essere ripetuti e fanno parte di una procedura iterativa fino al raggiungimento di un determinato risultato. Ad esempio, se la data di completamento originale del progetto non è accettabile, è necessario modificare le risorse, i costi e talvolta l'ambito del progetto richiesti. Il risultato in questo caso saranno i termini, i volumi, la gamma di risorse, il budget e il contenuto concordati del progetto, corrispondenti ai suoi obiettivi. Il processo di pianificazione stesso non può essere completamente algoritmizzato e automatizzato, poiché contiene molti parametri incerti e spesso dipende da fattori casuali. Pertanto, le opzioni del piano proposte a seguito della pianificazione possono differire se sviluppate da team diversi, i cui specialisti hanno valutazioni diverse dell'impatto di fattori esterni sul progetto.

I processi di pianificazione di base possono essere ripetuti più volte durante l'intero progetto e le sue singole fasi. I principali processi includono:

pianificazione e documentazione dell'ambito del progetto;

elaborazione di preventivi, valutazione del costo delle risorse necessarie per completare il progetto;

definizione del lavoro, formazione di un elenco di lavori specifici che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi del progetto;

organizzazione (sequenza) del lavoro, identificazione e documentazione delle dipendenze tecnologiche e restrizioni sul lavoro;

valutazione della durata del lavoro, del costo della manodopera e delle altre risorse necessarie per eseguire i singoli lavori;

calcolo del programma, analisi delle dipendenze tecnologiche dell'esecuzione del lavoro, durata del lavoro e fabbisogno di risorse

pianificazione delle risorse, determinando quali risorse (persone, attrezzature, materiali) e in quali quantità saranno necessarie per completare il lavoro del progetto. Determinare entro quale arco di tempo il lavoro può essere completato tenendo conto delle risorse limitate;

budgeting, collegando i costi stimati a tipi specifici di attività;

creare (sviluppare) un piano di progetto, raccogliendo i risultati di altri processi di pianificazione e combinandoli in un documento comune.

I processi di supporto vengono eseguiti secondo necessità. Questi includono:

pianificazione della qualità, definizione degli standard di qualità adeguati a un determinato progetto e individuazione delle modalità per raggiungerli;

pianificazione organizzativa (design), definizione, rilevazione, documentazione e distribuzione dei ruoli, delle responsabilità e dei rapporti di reporting del progetto;

selezione del personale, formazione di un team di progetto in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, reclutamento delle risorse umane necessarie incluse nel progetto e che vi lavorano;

pianificare le comunicazioni, determinare le esigenze di informazione e comunicazione dei partecipanti al progetto: chi ha bisogno di quali informazioni, quando e come dovrebbero essere fornite loro;

identificazione e valutazione dei rischi, determinazione di quale fattore di incertezza e in che misura può influenzare l'avanzamento del progetto, determinazione degli scenari favorevoli e sfavorevoli per l'attuazione del progetto, documentazione dei rischi;

pianificazione della fornitura, determinando cosa, come, quando e con chi acquistare e consegnare;

pianificare proposte, documentare i requisiti dei prodotti e identificare potenziali fornitori -

Anche la determinazione dei livelli di pianificazione è oggetto di pianificazione e viene effettuata per ciascun progetto specifico, tenendo conto delle sue specificità, scala, geografia, tempistica, ecc.

Durante questo processo vengono determinati il tipo e il numero di livelli di pianificazione corrispondenti ai pacchetti di lavoro assegnati al progetto, le loro relazioni sostanziali e temporali.

I piani (grafici, reti) come espressione dei risultati dei processi di pianificazione dovrebbero formare nell'aggregato una struttura piramidale che abbia la proprietà di aggregare informazioni, differenziata per livelli di gestione della consapevolezza, divisa per periodi di sviluppo (breve, medio termine e a lungo termine). I livelli di pianificazione e il sistema dei piani dovrebbero essere costruiti utilizzando principi di feedback che garantiscano un confronto costante dei dati pianificati con i dati effettivi e abbiano grande flessibilità, pertinenza ed efficienza.

L'aggregazione del calendario e dei piani di rete (schedulazioni) è uno strumento importante e molto efficace per la gestione di progetti complessi. Utilizzando questo strumento, i partecipanti al progetto possono ricevere piani di rete con diversi gradi di aggregazione, per portata e contenuto, corrispondenti ai diritti e alle responsabilità del progetto. In modo semplificato, l'aggregazione dei piani di rete su tre livelli può essere rappresentata sotto forma di una sorta di piramide informativa. Qui, sulla base del piano di rete dettagliato (alla base della piramide), un piano con solo le fasi chiave (pietre miliari) viene trasferito al livello di gestione successivo. I piani di rete vengono ampliati perché il piano di rete generale è composto da molti piani di rete privati. In ciascuno di questi piani privati viene determinato il percorso più lungo. Questi percorsi vengono poi messi al posto delle singole parti della rete. Utilizzando questa aggregazione incrementale si ottengono piani di rete multilivello.

Tipicamente si distinguono le seguenti tipologie di piani:

piano concettuale;

piano strategico per l'attuazione del progetto;

piani tattici (dettagliati, operativi).

La pianificazione concettuale, che si traduce in un piano concettuale, è il processo di sviluppo della documentazione di progetto di base, dei requisiti tecnici, delle stime, dei programmi dettagliati, delle procedure di controllo e di gestione. La pianificazione concettuale avviene nelle prime fasi del ciclo di vita del progetto.

La pianificazione strategica è il processo di sviluppo di piani strategici, integrati e a lungo termine.

Rapporto tra livelli di pianificazione

La pianificazione dettagliata (operativa, tattica) è associata allo sviluppo di piani tattici e dettagliati (programmi) per la gestione operativa a livello di dirigenti responsabili.

I livelli (aggregazione) del piano devono corrispondere ai livelli di controllo. Più alto è il livello, più informazioni aggregate e generalizzate verranno utilizzate per la gestione. Ogni livello ha la propria rappresentazione dei dati di input, che solitamente sono:

requisiti ed obblighi contrattuali;

descrizione delle risorse disponibili e restrizioni al loro utilizzo (tempistiche, intensità, collocazione, ecc.);

modelli di valutazione e di costo;

documentazione su sviluppi simili.

Il livello di pianificazione strategica è associato a due questioni principali:

cosa faremo?

Come facciamo questo?

Di norma, gli obiettivi privati (specifici) del progetto possono cambiare man mano che viene implementato, mentre il progetto strategico e la sua missione rimangono invariati. Pertanto, alla fase di pianificazione strategica viene data particolare importanza. Qui occorre ottenere la massima chiarezza sul progetto, sulle fasi fondamentali della sua realizzazione, sugli obiettivi da raggiungere.

Un modello di pianificazione strategica può contenere diverse sottofasi. Le sottofasi della pianificazione strategica potrebbero non avere una sequenza specifica e predeterminata. Di norma, vengono eseguiti più volte, quando le informazioni ottenute dopo la fase successiva di analisi dell'esecuzione della procedura vengono utilizzate nella fase successiva, e nuovamente restituite alle fasi precedenti o precedenti con informazioni chiarite o aggiuntive.

I metodi di analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - punti di forza, debolezza, opportunità, minacce) sono spesso utilizzati per scopi di pianificazione strategica, in particolare per valutare i parametri specifici dell'organizzazione stessa e del suo ambiente. Per condurre un'analisi SWOT, utilizzare la tabella. Per compilarlo è necessario rispondere alle seguenti domande:

Quali sono i nostri vantaggi, come possiamo realizzarli?

Quali sono i nostri punti deboli, come possiamo ridurre la loro influenza?

quali opportunità esistono, come possiamo capitalizzarle?

Cosa potrebbe fermare le minacce?

Cosa potremmo fare per ciascuna circostanza per superare o evitare il problema?

Tabella per condurre l'analisi SWOT

Sulla base dei risultati dell'analisi SWOT, in particolare, è possibile determinare quale strategia dovrebbe essere classificata come strategia per un determinato progetto.

Dodici possibili strategie per i progetti:

orientato alla costruzione;

basato sul finanziamento, che implica l'uso di schemi di finanziamento non banali, possibilmente utilizzando debito o sussidi, e dove viene prestata particolare attenzione ai flussi finanziari o al costo del capitale;

stato;

design, quando la tecnologia di progettazione offre vantaggi significativi rispetto ad altre tecnologie;

costruito sul rapporto cliente-appaltatore, che utilizza varie forme di partnership tra cliente e appaltatore;

tecnologico, focalizzato sull’utilizzo delle tecnologie più moderne, ma anche più a rischio;

orientato alla messa in servizio; garantire l'ottimizzazione del rapporto tra costi, qualità e tempistiche;

orientato alle risorse, soprattutto quando le risorse sono limitate o ad alto costo, la loro scarsità e unicità;

focalizzato sulla portata dei problemi da risolvere o su un dato volume, ad esempio, fornendo un dato numero di posti di lavoro nella regione;

focalizzato su emergenze casuali o impreviste;

passivo, quando non esiste alcuna strategia e il comportamento dell’ambiente è imprevedibile.

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Tecnologia di pianificazione. La pianificazione è uno dei processi più importanti per un progetto, poiché il risultato della sua implementazione è solitamente un oggetto, prodotto o servizio unico. La portata e il dettaglio della pianificazione sono determinati dall'utilità delle informazioni che possono essere ottenute come risultato del processo e dipendono dal contenuto del progetto.

Questi processi possono essere ripetuti e fanno parte di una procedura iterativa fino al raggiungimento di un determinato risultato. Il processo di pianificazione stesso non può essere completamente algoritmizzato e automatizzato, poiché contiene molti parametri incerti e spesso dipende da fattori casuali. Pertanto, le opzioni del piano proposte a seguito della pianificazione possono differire se sviluppate da team diversi, i cui specialisti hanno valutazioni diverse dell'impatto di fattori esterni sul progetto.

I processi di pianificazione di base possono essere ripetuti più volte, sia durante l'intero progetto che nelle sue singole fasi. I processi principali includono: pianificazione e documentazione dell'ambito del progetto; scrivere il contenuto del progetto, definendo le principali fasi di realizzazione del progetto, scomponendole in elementi più piccoli e gestibili; elaborazione di preventivi, valutazione del costo delle risorse necessarie per completare il progetto; definizione del lavoro, formazione di un elenco di lavori specifici che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi del progetto; organizzazione del lavoro, determinazione e documentazione delle dipendenze tecnologiche e delle restrizioni sul lavoro; valutazione della durata del lavoro, del costo della manodopera e delle altre risorse necessarie per eseguire i singoli lavori; calcolo del programma, analisi delle dipendenze tecnologiche dell'esecuzione del lavoro, durata del lavoro e fabbisogno di risorse; pianificazione delle risorse, determinando quali risorse saranno necessarie per completare il lavoro del progetto. Viene determinato entro quale arco di tempo il lavoro può essere completato, tenendo conto delle risorse limitate; budgeting, collegando i costi stimati a tipi specifici di attività; creare un piano di progetto, raccogliere i risultati dei restanti processi di pianificazione e combinarli in un documento comune.

I processi di supporto vengono eseguiti secondo necessità.

Livelli di pianificazione. Anche la determinazione dei livelli di pianificazione è oggetto di pianificazione e viene effettuata per un progetto specifico, tenendo conto delle sue specificità, scala, geografia, tempistica, ecc. Durante questo processo, il tipo e il numero di livelli di pianificazione corrispondenti ai pacchetti di lavoro assegnati sul progetto vengono determinate le relazioni sostanziali e temporali. I piani come espressione dei risultati dei processi di pianificazione dovrebbero formare collettivamente una certa struttura piramidale che abbia la proprietà di aggregare informazioni, differenziate per livelli di gestione della consapevolezza, scaglionate per tempi di sviluppo. I livelli di pianificazione e il sistema dei piani dovrebbero essere costruiti utilizzando principi di feedback che garantiscano un confronto costante dei dati pianificati con i dati effettivi e abbiano grande flessibilità, pertinenza ed efficienza.

L'aggregazione del calendario e dei piani di rete è uno strumento importante ed efficace per la gestione di progetti complessi. Utilizzando questo strumento, i partecipanti al progetto possono ricevere piani di rete con vari gradi di aggregazione, in termini di portata e contenuto, corrispondenti ai loro diritti e obblighi nell'ambito del progetto. I piani di rete sono consolidati perché il piano di rete generale è composto da molti piani di rete privata. In ciascuno di questi piani privati viene determinato il percorso più lungo. Questi percorsi vengono poi messi al posto delle singole parti della rete. Utilizzando questa aggregazione incrementale si ottengono piani di rete multilivello.

Tipicamente si distinguono le seguenti tipologie di piani: piano concettuale; piano strategico per l'attuazione del progetto; piani tattici.

La pianificazione concettuale include un piano concettuale, è il processo di sviluppo della documentazione di progetto di base, dei requisiti tecnici, delle stime dei programmi ampliati, delle procedure di controllo e gestione. La pianificazione concettuale viene effettuata per il periodo del ciclo di vita del progetto.

Dettagliato: la pianificazione operativa e tattica è associata allo sviluppo di piani tattici e dettagliati per la gestione operativa a livello di dirigenti responsabili.

I livelli del piano devono corrispondere ai livelli gestionali. Più alto è il livello, più informazioni aggregate e generalizzate verranno utilizzate per la gestione. Ogni livello ha una propria rappresentazione dei dati di input, che solitamente sono: requisiti e obblighi contrattuali; descrizione delle risorse disponibili e restrizioni al loro utilizzo; modelli di valutazione e di costo; documentazione su sviluppi simili. Il livello di pianificazione strategica riguarda due domande principali: cosa faremo? Come facciamo questo?

Di norma, gli obiettivi specifici di un progetto possono cambiare man mano che procede, mentre gli obiettivi strategici del progetto e la sua missione rimangono invariati.

Un modello di pianificazione strategica può contenere diverse sottofasi. Le sottofasi della pianificazione strategica potrebbero non avere una sequenza specifica e predeterminata. Vengono eseguiti più volte, quando le informazioni ottenute dopo la fase successiva di analisi o esecuzione della procedura vengono utilizzate nella fase successiva, e ritornano nuovamente alle fasi precedenti o precedenti con informazioni già chiarite o aggiuntive.

Funzioni di gestione del progetto. I metodi di analisi SWOT - punti di forza, debolezza, opportunità, minacce - sono spesso utilizzati per scopi di pianificazione strategica, in particolare per valutare i parametri specifici dell'organizzazione stessa e del suo ambiente. Per condurre un'analisi SWOT è necessario rispondere alle seguenti domande: quali sono i nostri vantaggi, come possiamo realizzarli? Quali sono i nostri punti deboli, come possiamo ridurre la loro influenza; quali opportunità esistono, come possiamo trarne vantaggio; che potrebbe prevenire le minacce? Cosa potremmo fare per ciascuna circostanza per superare o evitare il problema?

Sulla base dei risultati dell'analisi SWOT, viene determinata una strategia per un progetto specifico.

Dodici possibili strategie di progetto: orientate alla costruzione; basato sul finanziamento, che implica l'uso di schemi di finanziamento non banali, possibilmente utilizzando debito o sussidi, e dove viene prestata particolare attenzione ai flussi finanziari o al costo del capitale; stato; basato su progetto, quando la tecnologia di progettazione offre vantaggi significativi rispetto ad altre tecnologie, costruito su relazioni cliente-appaltatore, in cui vengono utilizzate varie forme di partnership tra cliente e appaltatore; tecnologico, focalizzato sull’utilizzo delle tecnologie più moderne, ma anche più sensibili al riso; orientato alla messa in servizio; garantire l'ottimizzazione del rapporto tra costi, qualità e scadenze; orientato alle risorse, soprattutto quando le risorse sono limitate o ad alto costo, la loro scarsità e unicità; focalizzato sulla portata dei problemi da risolvere o su un dato volume, ad esempio, fornendo un dato numero di posti di lavoro nella regione; focalizzato su emergenze casuali o impreviste; passivo, quando non esiste alcuna strategia e il comportamento dell’ambiente è imprevedibile.

Struttura di ripartizione del lavoro. La struttura di ripartizione (SBS) è una struttura gerarchica della scomposizione sequenziale del progetto in sottoprogetti, pacchetti di lavoro di vari livelli e pacchetti di lavoro dettagliati. Il sistema di gestione del progetto è uno strumento fondamentale per la creazione di un sistema di gestione del progetto, in quanto consente di risolvere problemi di organizzazione del lavoro, distribuzione delle responsabilità, stima dei costi, creazione di un sistema di reporting, supporto efficace delle procedure per la raccolta di informazioni sull'esecuzione del lavoro e la visualizzazione i risultati nel Sistema Informativo Gestionale per riassumere i programmi di lavoro, i costi, le risorse e le date di completamento.

Il CPP consente di coordinare il piano di progetto con le esigenze del cliente, presentate sotto forma di specifiche o descrizioni dell’Opera. D'altra parte, la WBS è un comodo strumento di gestione per un project manager, in quanto consente di: identificare il lavoro, i pacchetti di lavoro che garantiscono il raggiungimento dei sotto-obiettivi del progetto; verificare se tutti gli obiettivi saranno raggiunti come risultato del progetto; creare una comoda struttura di reporting che corrisponda agli obiettivi del progetto; determinare, al livello di dettaglio appropriato nel piano, le tappe fondamentali che dovrebbero diventare punti di controllo per il progetto; distribuire la responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi del progetto tra i suoi esecutori e quindi garantire che tutto il lavoro sul progetto abbia dei responsabili e non scompaia dalla vista; Assicurarsi che i membri del team comprendano gli scopi e gli obiettivi generali del progetto.

La struttura gerarchica del progetto, creata sulla base della WBS, consente di applicare procedure per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni sullo stato di avanzamento dei lavori sul progetto in conformità con i livelli di gestione, i pacchetti di lavoro, le tappe fondamentali, ecc., e per riassumere le informazioni su orari di lavoro, costi, risorse e scadenze.

La base per la scomposizione del CPP può essere: componenti dei beni ottenuti a seguito del progetto; elementi di processo o funzionali delle attività dell'organizzazione che attua il progetto; fasi del ciclo di vita del progetto, fasi principali; divisioni della struttura organizzativa; posizione geografica per progetti distribuiti spazialmente.

In pratica vengono utilizzate strutture CPP combinate, costruite utilizzando più basi di decomposizione.

L'arte della scomposizione del progetto consiste nel coordinare abilmente le strutture principali del progetto, che comprendono la struttura organizzativa, la struttura delle voci di costo, la struttura delle risorse, la struttura funzionale, la struttura informativa, la struttura degli intervalli temporali e la loro eventuale componente strutture. L’SRR funge da base per tale coordinamento.

Lo scopo del lavoro per i lavori di costruzione comprende tutto il lavoro del progetto. L'analisi della completezza del sistema di gestione del progetto è una delle fasi più importanti nella costruzione di questa struttura di sistema del progetto. Pertanto, se il progetto contiene lavoro controllato non solo dal project manager, ma anche dal cliente, tali lavori dovrebbero essere inclusi nella composizione del lavoro WBS, garantendo così la completezza di questa struttura. In questo caso, i pacchetti di lavoro esterni vengono presi in considerazione nella WBS al livello appropriato, suddivisi in lavoro esterno e interno, o suddivisi in unità organizzative esterne e interne.

Nomina dei responsabili. Una struttura di scomposizione del lavoro (WBS) fornisce un quadro che consente ai membri del team di comprendere la composizione e le dipendenze del lavoro del progetto. Tuttavia, l'intero progetto e qualsiasi parte di esso può essere completato solo nel processo di attività coordinate dei partecipanti al progetto.

L'organigramma della struttura organizzativa (OSF) e la matrice di responsabilità sono due strumenti progettati per assistere il project manager nella creazione di un team che soddisfi gli scopi e gli obiettivi del progetto. La MTR è una descrizione della struttura organizzativa necessaria per svolgere il lavoro.

Lo scopo della MTR è determinare la composizione e l'assegnazione delle responsabilità degli esecutori per il lavoro incluso nel progetto. L'uso di queste strutture nel processo di costruzione di una matrice di responsabilità fornisce una descrizione e un accordo sulla struttura di responsabilità per l'implementazione dei pacchetti di lavoro. La matrice è una forma di descrizione della distribuzione delle responsabilità per l'attuazione del lavoro sul progetto, indicando il ruolo di ciascun dipartimento nell'attuazione. Il numero di tipi di responsabilità può variare a seconda delle specificità del progetto e della sua organizzazione.

La matrice può anche visualizzare le tipologie di responsabilità di specifici gestori per determinati lavori. Inoltre è possibile visualizzare i ruoli delle persone che non sono coinvolte nel progetto, ma che possono supportare il lavoro del team.

La nomina dei responsabili avviene in fase di pianificazione, poiché è necessario avere una conoscenza accurata non solo dei costi, ma anche delle risorse disponibili prima che il piano inizi ad essere attuato. Una volta individuate tutte le risorse è necessario capire come reperirle, soprattutto per quanto riguarda le risorse lavoro con le qualifiche richieste. Gli esecutori di lavori specifici sul progetto devono essere consegnati nel posto giusto e in un determinato momento e avere tutto il necessario per completarli.

Per assegnare la responsabilità, è necessario conoscere sette tipi di risorse che possono utilizzare: manodopera, denaro, attrezzature, attrezzature tecniche, materiali e fornitori, informazioni e tecnologia.

Le voci di costo sono uno strumento di gestione utilizzato per raccogliere informazioni sui costi effettivi del lavoro completato e confrontarli con i costi pianificati. Inoltre, le voci di costo vengono utilizzate nella pianificazione e nel controllo di tempi e costi, poiché contengono e accumulano informazioni sul lavoro assegnato alle unità organizzative in conformità con il programma di lavoro.

Definizione utilizzando obiettivi errati. Qualsiasi progetto nel suo contenuto ha lo scopo di risolvere un problema, soddisfare un'esigenza specifica, ecc. A seconda di ciò, vengono formulati alcuni obiettivi specifici. Se il problema non è chiaro e non è formulato chiaramente, potresti riscontrare errori significativi.

Pianificazione basata su dati incompleti. Una situazione simile è tipica dei progetti di ingegneria, per i quali i risultati della pianificazione sono significativamente influenzati dai risultati dei test futuri o dai risultati del lavoro di ricerca in aree correlate. In questo caso è necessario pianificare il lavoro, il cui inizio, ed eventualmente il fatto stesso della sua attuazione, dipende dai risultati dei test di prova o dai successi/insuccessi nei dipartimenti vicini.

Pianificazione senza tenere conto dell'esperienza precedente. Anche con le migliori stime, senza l'utilizzo dell'esperienza precedente nella realizzazione di progetti simili, si possono commettere gravi errori di pianificazione.

Pianificare le risorse senza tener conto della loro disponibilità. Ciò riguarda, innanzitutto, le risorse lavorative con determinate qualifiche e la capacità di arrivare in tempo in un determinato luogo per svolgere i lavori sul progetto.

Pianificazione senza coordinamento. Qualsiasi progetto sufficientemente grande è diviso in parti relativamente indipendenti, della cui attuazione sono responsabili divisioni indipendenti. In assenza di influenze di coordinamento da parte del project manager, questi possono agire perseguendo i propri obiettivi privati e locali, il che porta al caos e allo sconvolgimento del progetto nel suo complesso.

Pianificare senza tenere conto della motivazione. Per il lavoro a progetto sono coinvolti artisti dei dipartimenti funzionali, che hanno la propria leadership, i propri obiettivi e compiti specifici e, naturalmente, la propria forma di remunerazione, che di solito non sono in alcun modo correlati agli scopi e agli obiettivi del progetto. Pertanto, gli artisti non sentono la responsabilità e l'importanza del lavoro del progetto senza incentivi adeguati per i risultati delle loro attività. Ma il project manager non è dotato di diritti sufficienti per stimolare gli artisti e non può formare un budget di incentivi finanziari basato sui risultati del progetto. Pianificazione con eccessivo dettaglio. Quando un progetto viene pianificato in modo troppo dettagliato, sorgono problemi nell'analisi, pianificazione e monitoraggio del suo stato, ad esempio cosa è stato completato e cosa c'è dietro. Inoltre, è difficile gestire in modo efficace un gran numero di risorse, determinare i ritardi temporali, stimare i costi e sviluppare programmi realistici accettabili ai fini della gestione. Tuttavia, un allargamento eccessivo può anche portare a problemi di perdita di controllabilità. Una via di mezzo è necessaria quando il progetto prevede solo quei parametri che possono e devono essere controllati.

Pianificazioneè il processo di sviluppo e adozione di obiettivi quantitativi e qualitativi e di determinazione delle modalità per raggiungerli nel modo più efficace. Queste impostazioni, molto spesso sviluppate sotto forma di un albero di obiettivi, caratterizzano il futuro desiderato e, se possibile, sono espresse numericamente da una serie di indicatori chiave per un dato livello di gestione.

La necessità di elaborare piani è determinata da molte ragioni. I più significativi: l'incertezza del futuro, il ruolo di coordinamento del piano, l'ottimizzazione delle conseguenze economiche.

Infatti, se il futuro del progetto fosse assolutamente predeterminato, non ci sarebbe bisogno di sviluppare costantemente piani o di migliorare i metodi della loro preparazione e strutturazione. Da ciò è chiaro che l’obiettivo principale dell’elaborazione di qualsiasi piano non è quello di determinare numeri e linee guida esatti, poiché ciò è impossibile in linea di principio, ma di identificare per ciascuna delle direzioni più importanti un certo “corridoio”, all’interno del confini dei quali l'uno o l'altro indicatore può variare.

Il significato del ruolo di coordinamento del piano è che la presenza di obiettivi ben strutturati disciplina sia le attività future che quelle attuali, le inserisce in un determinato sistema e consente all'azienda di operare senza interruzioni significative.

L’ultimo motivo della necessità di elaborare piani è che qualsiasi discrepanza nelle attività del sistema richiede costi finanziari (diretti o indiretti) per superarla. La probabilità che si verifichi tale discrepanza è molto inferiore se il lavoro viene eseguito secondo i piani; inoltre, le conseguenze finanziarie negative sono meno significative.

La pianificazione consente di garantire un alto grado e un'alta probabilità di raggiungere gli obiettivi basati sulla preparazione sistematica delle decisioni. Rappresenta quindi un prerequisito per l’effettiva attuazione del progetto. Il piano di progetto è lo strumento principale per integrare i partecipanti al progetto. Lo sviluppo e l'accordo su un piano di progetto garantisce che tutti i soggetti coinvolti abbiano una migliore comprensione dei propri compiti e responsabilità.

Il piano di progetto esamina in dettaglio come bilanciare i costi del progetto, i tempi di consegna, la pianificazione e la qualità.

Nella fase di pianificazione del progetto, vengono risolti i seguenti compiti:

chiarimento e dettaglio degli obiettivi e dei risultati del progetto;
chiarimento della composizione e dell'ambito di lavoro del progetto;
sviluppo di un programma e di un budget realistici per il progetto (o le sue singole fasi);
chiarimento del fabbisogno di risorse del progetto, piano delle risorse per il progetto (o singole fasi del progetto);
valutazione del rischio e sviluppo di un piano di risposta al rischio;
chiarimento dell'ordine di interazione nel team di progetto, nonché tra il team di progetto e l'ambiente esterno;
sviluppo e affinamento delle procedure di gestione del progetto;
approvazione del piano da parte dei principali partecipanti al progetto;
approvazione del piano di progetto.

Struttura ampliata del piano di gestione del progetto

Principali fasi della progettazione

Formazione degli obiettivi

Nell'ambito della pianificazione vengono fissati due gruppi di obiettivi.

Obiettivi formali rappresentano un criterio di valutazione dell'utilità delle attività e dello stato del progetto, che deriva dalla motivazione delle attività dei decisori.

Obiettivi realistici rappresentano modi per raggiungere obiettivi formali (prodotti da produrre, la loro qualità e quantità, risorse necessarie, la loro qualità e quantità).

Analisi del problema

L’analisi del problema comprende i seguenti passaggi:

determinazione dello stato attuale (analisi della posizione);
previsione della posizione;
identificazione dei problemi contrastando il sistema di obiettivi e risultati di analisi e previsione della situazione;
problemi di strutturazione.

Quando si strutturano i problemi, è necessario prima dividerli in due gruppi:

Problemi di natura esterna, la cui soluzione non può essere influenzata dal team di progetto durante l'intero periodo di pianificazione.
Problemi interni, la cui soluzione dipende da un'efficace gestione del progetto.

Occorre poi dividere i problemi classificati nella seconda categoria in due classi:

Problemi la cui soluzione non richiede notevoli spese finanziarie e di tempo. Questa classe di problemi viene risolta durante la pianificazione di routine o operativa.
Problemi che richiedono molto tempo e una notevole quantità di finanziamenti per essere risolti.

Questi problemi vengono affrontati attraverso il processo di pianificazione e previsione anticipata.

Cerca alternative

Le alternative sono intese come soluzioni mutuamente esclusive.

Quando si implementano progetti a lungo termine, le previsioni svolgono un ruolo importante. In questo caso occorre distinguere due tipologie di previsioni.

Proiezioni di impatto dare un'idea di quali risultati porterà l'adozione di ciascuna delle decisioni disponibili, ad es. come questa decisione influenzerà la performance del progetto.
Previsioni di sviluppo le situazioni si estendono agli indicatori dell’ambiente esterno che i decisori non possono influenzare nel periodo in esame.

Valutazione delle alternative

La valutazione delle alternative in termini di accettabilità, efficacia e rischio è la base del processo decisionale. È considerata ottimale un'alternativa legale e praticamente fattibile, che consente di avvicinarsi il più possibile al raggiungimento degli obiettivi reali prefissati con le restrizioni esistenti: risorse, tempo, manodopera, ecc.

Durante l'attuazione del progetto, il piano deve essere aggiornato tenendo conto dello stato attuale e delle modifiche apportate. Il piano di progetto diventa quindi la base per valutare lo stato di avanzamento del progetto.

Per garantire la fattibilità e l'accuratezza del piano di progetto, il project manager deve completare le seguenti attività.

Coinvolgere i principali partecipanti al progetto nel processo di pianificazione, garantendo la responsabilità dei parametri pianificati.
Raggiungere una comprensione concordata della struttura e della portata del progetto e dei requisiti delle risorse con il cliente e i principali partecipanti al progetto.
Pianificare la struttura organizzativa dell'attuazione del progetto e garantire l'attrazione delle risorse necessarie per il progetto.
Concordare che le principali parti interessate siano responsabili dei risultati.

La gestione del progetto è un processo integrato. Le azioni (o la loro mancanza) in una direzione di solito influenzano altre direzioni. Questa relazione impone un equilibrio tra gli obiettivi del progetto: spesso il miglioramento in un'area può essere ottenuto solo a scapito del peggioramento in un'altra. Per comprendere meglio la natura integrata del Project Management, lo descriveremo attraverso i processi che lo compongono e le loro relazioni.

Il termine processo non è accettato in Russia nel contesto in cui viene ulteriormente utilizzato. Qui e di seguito per processi si intendono azioni e procedure associate all'implementazione delle funzioni di gestione. Questa comprensione dei processi è accettata nella comunità internazionale. Poiché lo scopo di questo lavoro è presentare i fondamenti della gestione del progetto in un modo che tenga conto delle caratteristiche russe e allo stesso tempo sia conforme agli standard accettati a livello internazionale, se possibile, preserviamo la terminologia generalmente accettata nel mondo.

Questo capitolo è un'introduzione a concetto di gestione del progetto, come insieme di processi interconnessi che verranno descritti in dettaglio nei capitoli successivi.

Processi di progetto

Un progetto è costituito da processi. Un processo è un insieme di azioni che producono risultati. I processi di progetto sono generalmente eseguiti da persone e si dividono in due gruppi principali:

Processi di gestione del progetto- relativi all'organizzazione e descrizione del lavoro progettuale (che verrà descritto in dettaglio nel seguito).
Processi orientati al prodotto- relativi alla specifica e alla produzione del prodotto. Questi processi sono definiti dal ciclo di vita del progetto e dipendono dall'area di applicazione.

Nei progetti, i processi di project management e i processi orientati al prodotto si sovrappongono e interagiscono. Ad esempio, gli obiettivi del progetto non possono essere definiti senza capire come costruire il prodotto.

Gruppi di processi

I processi di gestione del progetto possono essere suddivisi in sei gruppi principali che implementano varie funzioni di gestione:

processi di iniziazione- prendere la decisione di avviare il progetto;
processi di pianificazione- definire obiettivi e criteri per il successo del progetto e sviluppare schemi di lavoro per raggiungerli;
processi di esecuzione- coordinare le persone e le altre risorse per attuare il piano;
processi di analisi- determinare la conformità del piano e dell'esecuzione del progetto con gli obiettivi prefissati e i criteri di successo e prendere decisioni sulla necessità di applicare azioni correttive;
processi di gestione- individuazione delle azioni correttive necessarie, loro coordinamento, approvazione ed applicazione;
processi di completamento- formalizzare l'attuazione del progetto e portarlo a una conclusione ordinata.

I processi di gestione del progetto si sovrappongono tra loro e si verificano con intensità diverse in tutte le fasi del progetto, come illustrato nella figura. Inoltre, i processi di gestione del progetto sono collegati dai loro risultati: il risultato di uno diventa l'informazione iniziale per un altro...

Infine, ci sono relazioni tra gruppi di processi di diverse fasi del progetto. Ad esempio, la chiusura di una fase può essere un input per l'avvio della fase successiva (esempio: il completamento della fase di progettazione richiede l'approvazione da parte del cliente della documentazione di progettazione, necessaria per l'inizio della realizzazione).

In un progetto reale le fasi possono non solo precedersi, ma anche sovrapporsi. Ripetendo l'avvio in diverse fasi del progetto aiuta a monitorare la pertinenza del progetto. Se la necessità della sua attuazione è scomparsa, l'avvio successivo consente di stabilirlo in tempo ed evitare costi inutili.

Relazioni di processo

All'interno di ciascun gruppo, i processi di gestione del progetto sono collegati tra loro attraverso i loro input e output. Concentrandoci su queste connessioni, descriviamo i singoli processi attraverso:

Ingressi- documenti o indicatori documentati in base ai quali viene eseguito il processo.
Esce- documenti o indicatori documentati che sono il risultato di un processo.
Metodi e mezzi- meccanismi attraverso i quali l'input viene convertito in output.

I processi descritti di seguito sono tipici per la maggior parte dei progetti e vengono trattati in modo più dettagliato nei capitoli successivi.

Processi di iniziazione

L'avvio include un singolo sottoprocesso: Autorizzazione, cioè. decisione di avviare la fase successiva del progetto.

Processi di pianificazione

La pianificazione è importante per un progetto perché il progetto contiene qualcosa che non è stato mai fatto prima. Naturalmente la pianificazione comprende relativamente numerosi processi. Tuttavia, non si dovrebbe dare per scontato che il Project Management riguardi principalmente la pianificazione. Lo sforzo profuso nella pianificazione dovrebbe essere valutato rispetto agli obiettivi del progetto e all'utilità delle informazioni ottenute.

Ricordiamo che è necessario distinguere tra gli obiettivi del progetto e gli obiettivi del prodotto del progetto, che si riferisce ai prodotti (o servizi) creati o prodotti come risultato del progetto.

Obiettivi del prodotto- queste sono le proprietà e le funzioni che il prodotto del progetto deve avere.
Obiettivi del progetto- questo è il lavoro che deve essere svolto per produrre un prodotto con proprietà specificate.

Durante l'esecuzione del progetto, questi processi vengono ripetuti più volte. Gli obiettivi del progetto, il suo budget, le risorse, ecc. possono essere soggetti a modifiche. Inoltre, la pianificazione del progetto non è una scienza esatta. Diversi team di progetto possono sviluppare piani diversi per lo stesso progetto. Inoltre, i pacchetti di gestione dei progetti possono creare diversi programmi di lavoro con gli stessi dati iniziali.

Processi di pianificazione di base

Alcuni processi di pianificazione hanno chiare relazioni logiche e informative e vengono eseguiti nello stesso ordine in quasi tutti i progetti. Quindi, ad esempio, dovresti prima determinare in quale lavoro consiste il progetto e solo successivamente calcolare il tempo di completamento e il costo del progetto. Questi processi di base vengono eseguiti più volte durante ciascuna fase del progetto.

I principali processi di pianificazione includono:

Obiettivi di pianificazione- sviluppo di una dichiarazione del problema (giustificazione del progetto, fasi principali e obiettivi del progetto),
Scomposizione degli obiettivi- scomposizione delle fasi del progetto in componenti più piccole e più gestibili per garantire un controllo più efficace,
Determinazione dell'ambito delle operazioni del progetto (lavori)- compilare un elenco delle operazioni che compongono l'attuazione delle varie fasi del progetto,
Definizione delle relazioni tra attività- redigere e documentare le relazioni tecnologiche tra le operazioni,
Stima delle durate o dei volumi di lavoro- valutazione del numero di intervalli di orario di lavoro, ovvero della quantità di lavoro necessaria per completare le singole operazioni,
Definizione delle risorse(persone, attrezzature, materiali) del progetto - determinare la quantità totale di risorse di tutti i tipi che possono essere utilizzate nel progetto (risorse organizzative) e le loro caratteristiche;
Assegnazione delle risorse- determinazione delle risorse necessarie per lo svolgimento delle singole operazioni progettuali;
Valutazione- determinazione delle componenti di costo delle operazioni di progetto e valutazione di tali componenti per ciascuna operazione, risorsa e finalità;
Pianificazione del lavoro- determinare la sequenza del lavoro del progetto, la durata delle operazioni e la distribuzione temporale delle risorse e dei costi, sulla base e tenendo conto delle restrizioni e delle relazioni imposte;
Stima del budget- applicazione della stima dei costi alle singole componenti del progetto (fasi, fasi, scadenze);
Sviluppo di un piano di esecuzione del progetto- integrazione dei risultati di altri sottoprocessi per compilare un documento completo.
Definizione dei criteri di successo- sviluppo di criteri per valutare la performance del progetto.

Supportare i processi di pianificazione

Oltre ai principali processi di pianificazione elencati, esistono una serie di processi ausiliari, la cui necessità di utilizzo dipende in gran parte dalla natura del progetto specifico.

Tali processi includono:

Pianificazione della qualità- determinare quali standard di qualità utilizzare nel progetto e come raggiungere tali standard;
Pianificazione dell'organizzazione— definire, documentare e assegnare ruoli, responsabilità e rapporti di reporting nell'organizzazione;
Assegnazione del personale- assegnazione di risorse umane per lo svolgimento del lavoro di progetto;
Pianificazione dell'interazione- determinazione dei flussi informativi e delle modalità di interazione necessari per i partecipanti al progetto,
Identificazione del rischio- identificare e documentare gli eventi di rischio che possono influenzare il progetto;
Valutazione del rischio- valutazione della probabilità che si verifichino eventi di rischio, delle loro caratteristiche e dell'impatto sul progetto;
Sviluppo della reazione- determinare le azioni necessarie per prevenire i rischi e rispondere ad eventi minacciosi;
Pianificazione della fornitura- determinare cosa, come e quando dovrebbe essere consegnato;
Preparazione delle condizioni- elaborazione dei fabbisogni di fornitura e individuazione dei potenziali fornitori.

Le relazioni tra i sottoprocessi di supporto, così come la loro stessa esistenza, dipendono in gran parte dalla natura del progetto.

Processi di esecuzione e controllo

L'esecuzione si riferisce ai processi di attuazione del piano. Le prestazioni del progetto devono essere regolarmente misurate e analizzate per identificare le deviazioni dal piano pianificato e valutarne l'impatto sul progetto. La misurazione regolare dei parametri del progetto e l'identificazione delle deviazioni emergenti vengono definiti anche processi di esecuzione e vengono chiamati controllo dell'esecuzione. Il monitoraggio delle prestazioni dovrebbe essere effettuato secondo tutti i parametri inclusi nel piano di progetto.

Come nella pianificazione, i processi di esecuzione possono essere suddivisi in principali e ausiliari. I principali includono processo di esecuzione del piano progetto.

Tra i processi ausiliari si segnalano:

contabilità delle prestazioni- preparazione e distribuzione delle informazioni necessarie ai partecipanti al progetto con la frequenza richiesta;
conferma di qualità- valutazione regolare dell'esecuzione del progetto al fine di confermare il rispetto degli standard di qualità accettati;
preparazione delle proposte- raccolta di raccomandazioni, revisioni, proposte, istanze, ecc.;
selezione dei fornitori- valutazione delle proposte, selezione dei fornitori e degli appaltatori e conclusione dei contratti;
controllo del contratto- monitorare l'esecuzione dei contratti da parte dei fornitori e degli appaltatori;
sviluppo del team di progetto- sviluppo professionale dei membri del team di progetto.

Processi di analisi

I processi di revisione includono sia la revisione del piano che la revisione dell'esecuzione del progetto. L'analisi del piano significa determinare se il piano di esecuzione del progetto redatto soddisfa i requisiti del progetto e le aspettative dei partecipanti al progetto. Si esprime nella valutazione degli indicatori del piano da parte del team e degli altri partecipanti al progetto.

Nella fase di pianificazione, il risultato dell'analisi del piano può essere la decisione di modificare le condizioni iniziali e redigere una nuova versione del piano, o l'adozione della versione sviluppata come base di riferimento del progetto, che successivamente funge da base per misurare le prestazioni . Nella discussione seguente, l'analisi del piano non è identificata come un gruppo separato di processi, ma è inclusa nel gruppo dei processi di pianificazione, rendendo questo gruppo di processi di natura iterativa. Pertanto, i processi di analisi sono ulteriormente intesi come processi di analisi dell'esecuzione.

I processi di analisi delle prestazioni sono progettati per valutare lo stato e prevedere il successo dell'esecuzione del progetto secondo i criteri e i vincoli definiti in fase di pianificazione. A causa dell’unicità dei progetti, questi criteri non sono universali, ma per la maggior parte dei progetti i principali vincoli e criteri di successo includono gli obiettivi, i tempi, la qualità e il costo del lavoro del progetto. Se la previsione è negativa, viene presa una decisione sulla necessità di azioni correttive, la cui selezione viene effettuata nei processi di gestione del cambiamento.

I processi di analisi possono anche essere suddivisi in principali e ausiliari.

I principali includono quei processi di analisi che sono direttamente correlati agli obiettivi del progetto e agli indicatori che caratterizzano il successo del progetto:

analisi temporale- accertare la rispondenza dei tempi effettivi e previsti per l'esecuzione delle operazioni progettuali alle direttive oa quelle previste;
analisi dei costi- accertare la rispondenza dei costi effettivi e previsti degli interventi e delle fasi progettuali alle direttive oa quelle previste;
analisi di qualità- monitoraggio dei risultati al fine di verificarne la conformità agli standard di qualità accettati e determinare modalità per eliminare le cause di risultati indesiderati dell'esecuzione della qualità del progetto;
conferma degli obiettivi- il processo di accettazione formale dei risultati del progetto da parte dei suoi partecipanti (investitori, consumatori, ecc.).

I processi di analisi di supporto riguardano l'analisi dei fattori che influenzano gli obiettivi e i criteri di successo di un progetto. Questi processi includono:

valutazione delle prestazioni- analisi dei risultati del lavoro e distribuzione delle informazioni sul progetto al fine di fornire ai partecipanti al progetto dati su come le risorse vengono utilizzate per raggiungere gli obiettivi del progetto;
analisi delle risorse- determinazione della conformità dei carichi di risorse effettivi e previsti e della produttività con quelli pianificati, nonché analisi della conformità del consumo di materiale effettivo con i valori pianificati.

I processi di analisi non includono l'analisi dell'interazione al fine di ottimizzare le procedure per l'elaborazione delle informazioni del progetto, l'analisi dell'esecuzione del contratto al fine di apportare modifiche tempestive e prevenire controversie, e una serie di altri processi che non sono di natura regolare (come l'analisi dell'interazione ) o fanno parte dei processi inclusi (come l'analisi dei contratti).

Come risultato dell'analisi, viene presa la decisione di continuare il progetto secondo il piano precedentemente pianificato, oppure viene determinata la necessità di applicare azioni correttive.

Processi di gestione

La gestione dell'esecuzione del progetto è l'identificazione e l'applicazione delle azioni di controllo necessarie ai fini del successo dell'attuazione del progetto.

Se il progetto viene eseguito in conformità con il piano pianificato, la direzione si riduce effettivamente all'esecuzione, comunicando gli obiettivi pianificati ai partecipanti al progetto e monitorandone l'attuazione. Includiamo questi processi nei processi di esecuzione. Un’altra questione è se durante il processo di attuazione sono emerse deviazioni, la cui analisi ha dimostrato che è necessario identificare e applicare azioni correttive. In questo caso, è necessario trovare le azioni correttive ottimali, adattare il piano per il lavoro rimanente e coordinare le modifiche pianificate con tutti i partecipanti al progetto.

Pertanto, i processi di gestione sono progettati per identificare, concordare e apportare le modifiche necessarie al piano di progetto. Tali processi di gestione sono spesso chiamati gestione del cambiamento e vengono avviati da processi di revisione.

I principali processi di gestione presenti in quasi tutti i progetti includono:

gestione generale del cambiamento- identificazione, accordo, approvazione e accettazione delle azioni correttive e coordinamento delle modifiche durante tutto il progetto.
gestione delle risorse- apportare modifiche alla composizione e all'assegnazione delle risorse per il lavoro a progetto;
gestione degli obiettivi- adeguamento degli obiettivi del progetto sulla base dei risultati dei processi di analisi;
controllo di qualità- sviluppo di misure per eliminare le cause di prestazioni insoddisfacenti.

Tra i processi gestionali ausiliari si segnalano:

Gestione dei rischi- rispondere agli eventi e al cambiamento dei rischi durante l'esecuzione del progetto;
gestione dei contratti- coordinamento del lavoro dei (sub)appaltatori, adeguamento dei contratti, risoluzione dei conflitti.

Processi di terminazione

Il completamento del progetto è accompagnato dai seguenti processi:

chiusura dei contratti- conclusione e chiusura dei contratti, compresa la risoluzione di tutte le controversie che dovessero insorgere.
completamento amministrativo- preparazione, raccolta e diffusione delle informazioni necessarie al completamento formale del progetto.

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