Gestione immobiliare (Yagudin)

1. Base legislativa per la gestione immobiliare nei vari stati del diritto di proprietà.

2. Obiettivi strategici e concetto di gestione immobiliare.

3. Fasi del ciclo di vita degli immobili e trasformazione delle funzioni gestionali.

4. Programmazione dello sviluppo immobiliare. Monitoraggio tecnologico e finanziario.

5. Dinamica del valore di mercato degli immobili come criterio di efficienza gestionale.

6. Scopi, obiettivi e criteri per una gestione efficace del patrimonio immobiliare strumentale e di investimento.

7. Gestione di oggetti, complessi e portafogli immobiliari.

8. Formazione delle spese e dei ricavi dell'immobile.

9. Politica degli affitti e politica dell'occupazione.

10. Fattori che influenzano il livello dell'affitto.

11. Modalità di determinazione del canone.

12. Funzionamento tecnico dell'impianto e dei suoi componenti.

13. Separazione delle funzioni di gestione immobiliare tra diversi livelli gerarchici di gestione.

14. Caratteristiche della gestione delle varie tipologie immobiliari.

15. Problemi attuali di gestione e dismissione degli immobili.

Obiettivi strategici e concetto di gestione immobiliare.

Ci sono diversi obiettivi principali della gestione immobiliare:

Massimizzazione del valore immobiliare, minimizzazione dei costi e migliore soddisfazione dei bisogni pubblici;

Prendere decisioni razionali in merito alla vendita o alla locazione di beni immobili;

Misurazione accurata dei guadagni e delle perdite derivanti dalla proprietà immobiliare;

Utilizzo della proprietà con beneficio in caso di condizioni di mercato favorevoli e espansione dell'interazione con il settore privato;

Migliorare la pianificazione del processo di bilancio e della logistica in tutte le unità dell'amministrazione locale che utilizzano beni immobili.

La pratica della gestione immobiliare si divide in tre aree:
1) creazione di un sistema di gestione; 2) prendere decisioni sull'attuazione dei progetti e sull'attuazione di tali progetti; 3) gestione del portafoglio progetti.
La prima linea d’azione comprende misure per stabilire il sistema di gestione immobiliare stesso, che funge da base per ulteriori processi decisionali e per l’attuazione del progetto. La seconda direzione è strettamente correlata alla pianificazione e realizzazione di progetti specifici per l'utilizzo degli immobili - per la vendita, l'acquisto, il miglioramento, la locazione e la costruzione.
La terza direzione significa gestire un pacchetto di progetti già in corso.

La creazione di un sistema di gestione immobiliare dovrebbe iniziare con la definizione degli obiettivi di questa attività. Prima di tutto, dovresti studiare le principali funzioni svolte dall'amministrazione locale. Da questo punto di vista l'amministrazione locale agisce come: 1) consumatore; 2) investitore; 3) il soggetto che provvede ai bisogni pubblici; 4) progettista (ad esempio, nel campo del paesaggismo); 5) il venditore di beni. Lo scopo della gestione immobiliare è rappresentare l'amministrazione locale come consumatore e investitore. Il gestore dell'immobile lo valuta innanzitutto come consumatore, determinandone il valore di mercato, l'ubicazione e le caratteristiche specifiche, i costi di locazione, ecc. Allo stesso tempo, il gestore è consapevole che l'immobile ha un valore di investimento, misurato dal reddito che ne deriva, dal valore residuo, dai costi di gestione, ecc.

Si tiene conto anche del valore sociale ed estetico degli immobili, è più evidente, ma è più difficile misurarlo. La maggior parte dei governi locali è più consapevole dei bisogni sociali ed estetici dei residenti, e quindi questi bisogni dominano le decisioni immobiliari. Questa posizione deve essere cambiata. È necessario mantenere un equilibrio tra il valore sociale e quello di investimento degli immobili. In qualità di investitore, l’amministrazione locale deve confrontare i costi e i benefici del possesso di un immobile, valutare modi alternativi di utilizzarlo e scegliere il progetto più redditizio.

Il lavoro del sistema di gestione immobiliare dovrebbe essere organizzato in modo tale da garantire: competenza immobiliare, compresa la sua valutazione, il processo di acquisto e vendita, marketing, ecc.; oggettività del processo decisionale, che implica la separazione organizzativa delle competenti suddivisioni dell'amministrazione locale dai dipartimenti di pianificazione e gestione immobiliare; elevata qualità analitica delle ricerche di mercato, dei rischi, dei finanziamenti, ecc.; atmosfera creativa; potere, dando la possibilità di parlare a nome dell'amministrazione locale; continuità dell'attività, indipendentemente dal cambiamento (rielezione) dei consigli comunali; orientamento ad azioni attive con una burocratizzazione minima.

L'efficacia della gestione immobiliare dipende dal funzionamento del sistema informativo di supporto. È necessario creare un database informativo contenente le informazioni e le descrizioni più complete degli immobili. Questo database deve essere costantemente aggiornato.

Le decisioni immobiliari devono essere precedute dallo sviluppo di un piano strategico che definisca le aree prioritarie di azione e i criteri per la loro valutazione. Il piano dovrebbe indicare se l'amministrazione locale sta cercando di espandere le proprie attività commerciali, o intende aumentare i ricavi, o bilanciare l'obiettivo di espansione delle attività commerciali e l'obiettivo di aumento dei ricavi. In ogni caso, qualunque sia l'obiettivo strategico scelto, è necessario pianificare l'analisi costi-benefici e la direzione delle operazioni immobiliari, tenendo conto degli interessi della comunità locale dei cittadini.

In futuro, quando prenderà decisioni in materia immobiliare, l'amministrazione locale dovrà misurare i benefici dell'operazione non solo in termini economici, ma anche in termini sociali. È molto più difficile prevedere e ottenere buoni risultati economici che calcolare l’effetto sociale di una determinata operazione. La gestione immobiliare richiede un'analisi molto approfondita e approfondita dei risultati sia economici che sociali per avere una solida giustificazione per le proprie attività. Questa giustificazione aiuterà a resistere alle critiche e alle numerose obiezioni. Le obiezioni dell’amministrazione locale riguardano solitamente le seguenti questioni:

Proprietà in vendita; di solito si propone di rinviarlo a una data successiva quando i prezzi aumenteranno;

Il grado di rischio dell'operazione; l'amministrazione locale cerca di minimizzare i rischi utilizzando misure che sottostimano significativamente il reddito atteso dall'operazione;

La natura una tantum o a breve termine del ricevimento del reddito derivante dall'operazione; l'amministrazione locale si impegna a garantire le entrate per il periodo più lungo possibile;

Concorrenza con il settore privato; Persiste l'idea sbagliata che l'amministrazione locale non debba competere con il settore privato.

Un modello decisionale efficace nel sistema di gestione immobiliare dovrebbe garantirne l’effettiva attuazione. Ciò è possibile quando l’intero processo decisionale e il lavoro analitico sono aperti al pubblico. In futuro, quando la decisione sarà già stata presa, è necessario realizzarla. In questa fase, l'indecisione e la frequente revisione dei compiti e degli obiettivi sono molto pericolose, poiché si indebolisce la fiducia nell'amministrazione locale e si rafforza la convinzione che l'amministrazione locale possa tornare indietro rispetto alle sue promesse.

Tipologie di strategie di sviluppo immobiliare nel processo di gestione

Una serie di compiti di gestione sviluppati e implementati da un team di professionisti e volti ad aumentare i flussi di cassa (aumento del valore) della struttura nell'interesse del proprietario (proprietario) e inclusa la cessione della struttura insieme alla soluzione di tutte le questioni operative .

Nella pratica della gestione immobiliare vengono utilizzate diverse strategie per il suo sviluppo.

Strategia di espansione prevede l'acquisizione di ulteriori beni immobili, la fornitura di ulteriori funzioni gestionali, organizzative, tecnologiche e produttive svolte sulla base dei processi aziendali.

Strategia di trasformazione ha lo scopo di modificare la struttura della proprietà, i parametri e le caratteristiche dei suoi oggetti immobiliari costitutivi, la composizione dei proprietari e degli utenti, nonché la struttura del capitale investito nel settore immobiliare.

Strategia di riduzioneè ridurre il volume degli immobili eliminando quelli a basso reddito o non redditizi. Garantisce l'eliminazione dei cosiddetti costi "inattivi", una gestione più efficace del rischio e un aumento del potenziale di investimento.

Allo stesso tempo, la cosa principale con cui inizia qualsiasi lavoro sull'oggetto è il chiarimento degli obiettivi del proprietario. Un manager professionista può ed è pronto ad essere non solo un esecutore, ma anche a suggerire le opzioni più adatte e redditizie per l'utilizzo degli immobili nel caso in cui il proprietario non possa articolare chiaramente le sue esigenze. Sulla base di obiettivi chiaramente formulati, la società di gestione sviluppa metodi per raggiungere gli obiettivi sotto forma di piani strategici (oltre 5 anni), tattici (da 1 a 5 anni) e operativi (fino a 1 anno).

La gestione immobiliare coinvolge tutti questi livelli di pianificazione. La pianificazione delle attività dell'organizzazione di gestione prevede lo sviluppo di quattro documenti principali: diagnostica delle attività dell'organizzazione nell'ultimo anno, previsione della situazione del mercato, concetto (strategia) di sviluppo, piano aziendale.

Le raccomandazioni contenute nel piano aziendale possono avere diverse opzioni (scenari) per lo sviluppo. Dovrebbero essere descritti in modo tale che, se lo desidera, il proprietario possa decidere da solo e prendere una decisione riguardo all'una o all'altra opzione. Il risultato di un lavoro analitico su così vasta scala dovrebbe essere la conclusione di un contratto di gestione con il proprietario e ulteriori attività finalizzate alla sua attuazione in conformità con la possibilità di utilizzare l'edificio e il territorio scelti dal proprietario. L'organizzazione di gestione può pianificare il proprio lavoro sia da zero, cioè rilevando un edificio vuoto, sia continuando e migliorando la pratica esistente. I compiti dell'ente gestore non sono solo l'attività commerciale per la locazione di aree non residenziali, la fornitura di servizi aggiuntivi agli utenti. Innanzitutto, vengono pianificati e implementati i compiti di manutenzione (manutenzione e cura, prevenzione e riparazione) di strutture e sistemi di ingegneria di approvvigionamento idrico, fognatura, fornitura di calore ed energia elettrica, impianti di ascensori, comunicazioni e comunicazioni, ventilazione, condizionamento dell'aria, sicurezza antincendio . Sono garantite la pulizia tempestiva dei locali e del territorio adiacente, la raccolta dei rifiuti, l'affidabilità della protezione della struttura e il funzionamento del parcheggio. Essendo un appaltatore in relazione al proprietario del cliente, l'organizzazione di gestione stipula subappalti per l'esecuzione dei lavori di manutenzione presso la struttura con le organizzazioni competenti. Allo stesso tempo è possibile sia il prolungamento dei contratti esistenti sia la raccomandazione al proprietario di risolverli e di offrire organizzazioni di servizi più adatte in termini di prezzo e qualità.

strategico la gestione del portafoglio è finalizzata principalmente a conseguire l'effetto economico degli investimenti effettuati, tenendo conto delle differenze nelle caratteristiche (ubicazione, destinazione, età, caratteristiche tecniche dell'oggetto, ecc.)

Sulla base della strategia sviluppata per livello tattico si elaborano programmi e si sviluppano misure tattiche per la gestione dei singoli complessi immobiliari. Il compito finale del gestore del livello tattico è garantire la redditività complessiva e il livello di liquidità richiesto per il periodo di attività immobiliare stabilito. Lo strumento principale del livello tattico gestionale è l'analisi della redditività, sulla base della quale si sviluppa: una politica generale relativa al complesso immobiliare.

Controllo livello operativo consiste nell'eseguire il programma ricevuto dal livello tattico controllante. Il compito principale del gestore è il mantenimento della qualità del complesso immobiliare affidato nel processo di gestione operativa. Il responsabile operativo agisce entro i limiti del budget per lui determinato. Il responsabile operativo svolge 3 funzioni principali: - gestione amministrativa (transazioni con i clienti, controllo sull'incremento degli indicatori degli immobili usati, controllo sui costi di manutenzione degli immobili e rendicontazione); - gestione tecnica (riparazioni attuali e pianificate); - gestione commerciale (conclusione di contratti con i clienti, studio della domanda e dell'offerta, elaborazione di proposte di politica di investimento, ecc.)

Pertanto, l’insieme dei compiti di gestione immobiliare è un sistema gerarchico, compresi i livelli operativo, tattico, strategico e generale. La parte principale del lavoro sulla gestione del funzionamento degli oggetti si concentra sui primi due livelli. L'organizzazione del lavoro sulla gestione immobiliare comprende una serie di misure di natura riproduttiva, nonché un'analisi economica dei risultati della loro attuazione.

La gestione operativa dell'immobile coordina gli scopi e gli obiettivi dei proprietari, degli utenti, delle società di servizi e si riduce a breve termine alla gestione del flusso di cassa derivante dal suo funzionamento, in cui il posto principale spetta alla gestione tecnica e finanziaria. Per ciascun oggetto immobiliare, dovrebbe essere sviluppato uno specifico progetto di gestione, in base al quale svolgere i compiti attuali, determinare l'insieme degli strumenti (organizzativi, tecnici, finanziari, legali) necessari per gestire i processi lavorativi.

Processi interagenti la gestione tecnica e finanziaria, la valutazione e la regolamentazione legale di un oggetto (progetto, impresa) formano insieme un sistema interconnesso di competenze di vario contenuto e un macroprocesso chiave di gestione e sviluppo immobiliare.

Quando si tratta di gestire uno dei poteri più importanti del proprietario, è importante identificare la distribuzione dei diritti di proprietà tra diverse entità quando si utilizza un immobile. Il concetto di miglior utilizzo comprende la combinazione più razionale di poteri. L'ampiezza dei poteri del soggetto in relazione ai beni immobili (possesso, uso, disposizione, gestione, diritti al reddito...) deve essere sufficiente affinché egli possa utilizzarli razionalmente. Un eccesso di poteri riduce l'efficienza nell'uso delle risorse proprie del soggetto e l'efficienza nell'uso dei beni immobili. Il desiderio di possedere tutti i poteri del proprietario è uno spreco. Nel diritto di proprietà, al soggetto della gestione dovrebbe essere attribuito l'ambito di autorità, tenendo conto del suo ruolo e delle sue funzioni. I poteri dei soggetti - titolari di diritti reali limitati - possono essere il diritto d'uso, la servitù, nonché la gestione operativa, la gestione economica, la gestione fiduciaria, che sono associati all'operato di istituzioni e imprese prevalentemente statali. Qualsiasi attrazione degli investitori è soggetta al trasferimento loro di determinati poteri: il diritto al reddito, alla gestione, all'utilizzo. Pertanto, la distribuzione dei diritti di proprietà è uno dei fattori che forniscono uno schema trasparente per il finanziamento degli immobili durante la loro riproduzione. L'aspetto della proprietà immobiliare comprende non solo i diritti del proprietario, ma anche i suoi obblighi: utilizzare e sviluppare il sito solo in conformità con il regime legale dell'uso consentito del territorio; pagare le tasse; mantenere gli oggetti in buone condizioni. Nelle moderne condizioni russe, solo una parte delle procedure per influenzare il settore immobiliare sono definite nell'ambito del diritto civile. Pertanto, quasi ogni decisione gestionale volta a ottimizzare il funzionamento degli oggetti immobiliari deve essere supportata dallo sviluppo di un modello giuridico. Gli elementi principali della metodologia per migliorare la gestione le proprietà sono:

Sviluppo della strategia di gestione della proprietà di un'organizzazione;

Selezione e giustificazione dell'utilizzo di strumenti di automazione della gestione immobiliare;

Analisi delle informazioni sul mercato immobiliare nell'interesse del management;

Selezione dei criteri per gli oggetti immobiliari;

Determinazione dei parametri di selezione;

Valutazione esperta dei punteggi di qualità;

Valutazione completa degli oggetti immobiliari, tenendo conto della valutazione degli esperti e degli indicatori numerici;

Approvazione del concetto di collocamento di oggetti immobiliari, effettuato sulla base dell'analisi del mercato immobiliare, di una valutazione globale delle opzioni e della strategia aziendale;

Migliorare i metodi di manutenzione degli edifici utilizzando il Facility Management al fine di ridurre i costi di manutenzione;

Attuazione della procedura di gara e delle regole globali sugli appalti;

Implementazione di un project management qualificato nella gestione immobiliare;

Creazione di standard aziendali per l'ubicazione, l'attrezzatura e il funzionamento degli immobili;

Standardizzazione dei documenti e di tutte le forme di rendicontazione nella gestione del settore immobiliare;

Creazione di un sistema di controllo della qualità dei servizi forniti per la gestione degli immobili;

Valutazione globale della vendita, locazione o cessione di un immobile;

Approvazione e attuazione del concetto di smaltimento, vendita o locazione di spazi vuoti.

Questa tecnica può essere applicata anche nella gestione degli uffici, del magazzino, delle aree produttive e di altri oggetti immobiliari di una grande azienda.

Tavolo. Classificazione delle attività di gestione immobiliare

Pertanto, la gestione immobiliare è un concetto ampio e capiente che ha un certo contenuto e composizione a vari livelli della struttura gerarchica di oggetti e soggetti nel mercato immobiliare, compresi alcuni segmenti di esso. In un formato ampliato della struttura del sistema di gestione immobiliare, alcune delle attività di cui sopra si riferiscono alla gestione della proprietà, altre alla gestione del fondo immobiliare.

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Gestione immobiliare: dalla strategia alla tattica, dalla tattica ai compiti operativi. modello di gestione immobiliare.

L'azione del sistema di gestione immobiliare si sviluppa su tre livelli: strategico, tattico, operativo.

Strategico: definizione degli obiettivi. All'interno del suo quadro, vengono determinati gli obiettivi dello sviluppo a lungo termine del capitale, l'ordine di interazione del centro di competenza superiore con i proprietari del capitale, vengono risolte le contraddizioni tra lavoro e capitale e il proprietario del capitale. Un piano strategico è in fase di sviluppo e attuazione

Tattico: design normativo. Qui vengono scomposti gli obiettivi strategici e tattici dell'impresa, vengono formulati gli standard delle risorse, vengono sviluppati piani e budget per il loro utilizzo efficace e viene determinata la domanda di tipi di prodotti promettenti.

A livello operativo-esecutivo, gli obiettivi tattici vengono scomposti, gli obiettivi pianificati e i programmi di produzione vengono sviluppati, le informazioni vengono analizzate sistematicamente e le risorse vengono mirate per l’uso combinando lavoro vivo e materializzato nello spazio e nel tempo.

La relazione tra i principali livelli di gestione immobiliare (strategico, tattico, operativo) può essere tracciata secondo lo schema riportato in Figura 3.2

Per avere successo, una società di gestione deve sempre concentrarsi sul mercato, deve determinarne da sola i confini e stabilire un controllo e una regolamentazione del portafoglio di attività che corrispondono a questo mercato. Ad ogni livello del triangolo è possibile rispondere a domande diverse. A livello strategico, è possibile determinare quali obiettivi l'organizzazione vuole raggiungere in conformità con lo sviluppo delle relazioni di mercato.

Il triangolo strategico è anche la base del concetto di gestione/guida di un'organizzazione immobiliare. Ciò significa che tutte le azioni ai vari livelli di gestione devono essere ben coordinate tra loro e, allo stesso tempo, corrispondere collettivamente agli obiettivi strategici prefissati.

Il modello si presenta come un triangolo, che a sua volta è diviso in diversi triangoli più piccoli, raggruppati su tre livelli: strategico, tattico e operativo. Questi tre livelli rappresentano tre livelli di gestione, ognuno dei quali ha i propri obiettivi e ambito di attività.

Nella parte superiore del triangolo c'è il livello strategico al quale vengono definiti scopi e obiettivi. Chiave (domanda principale): cosa vogliamo? Gli obiettivi vengono solitamente definiti rispondendo alle seguenti domande: cosa vogliamo ottenere in un lungo periodo di tempo? a cosa vogliamo arrivare? Con che tipo di clienti vogliamo lavorare? Formuliamo i compiti risolvendo le seguenti domande: quale livello di profitto vogliamo raggiungere? Quale livello di rischio possiamo permetterci o siamo disposti a sopportare per raggiungere un dato livello di profitto? Qual è il reddito annuo minimo che possiamo permetterci per garantire l'esistenza stessa dell'attività della società di gestione?

Il contenuto del livello medio è la gestione dei compiti tattici. Questo livello di controllo risponde alla domanda: cosa possiamo fare? Ciascuna strategia necessita di mezzi finanziari e amministrativi per la sua attuazione. Il livello tattico si occupa di questioni quali la gestione finanziaria (raccolta di fondi e controllo dei flussi di cassa), la formazione di una struttura per garantire un'efficace gestione patrimoniale, il monitoraggio dei cambiamenti nelle condizioni di mercato e così via. Qui sorgono le seguenti domande: disponiamo di fondi interni sufficienti per finanziare il portafoglio immobiliare desiderato (modifiche allo stesso) abbiamo accesso a fondi esterni a questo scopo? Abbiamo una capacità di gestione sufficiente per monitorare il progetto e mantenerlo in buone condizioni? Disponiamo di una struttura informativa che ci permetta di monitorare il mercato e prendere decisioni tempestive? Il compito della gestione immobiliare a livello tattico non è solo quello di gestire gli immobili in quanto tali, ma anche di organizzare l'attività in modo tale da consentire l'attuazione della strategia prevista.

Il livello più basso, ma estremamente importante, è operativo. È il più vicino agli utenti finali e, quindi, al mercato. Questo livello di gestione si occupa principalmente della domanda: come possiamo raggiungere gli obiettivi? come mantenere l'immobile in buono stato, garantendo il livello di qualità corrispondente alla richiesta del mercato? come comunichiamo con i nostri clienti? eccetera.

Uno dei principali metodi economici utilizzati a livello di società di gestione è la pianificazione. Prevede un processo decisionale tempestivo, ovvero cosa dovrebbe essere fatto, chi lo farà, chi sarà responsabile del risultato. Si può sostenere che la pianificazione stabilisce un collegamento tra lo stato di cose attuale e quello da realizzare. Permette di realizzare le opportunità offerte e ridurre al minimo i rischi futuri. Il posto della pianificazione tra gli altri metodi di gestione è determinato, in primo luogo, dal fatto che i risultati della pianificazione determinano direttamente il contenuto delle restanti funzioni di gestione e, in secondo luogo, dal fatto che è in questa fase che gli obiettivi dell'impresa vengono definiti formata e vengono determinati i mezzi per raggiungere questi obiettivi. Pertanto, lo scopo della pianificazione è semplificare il raggiungimento degli obiettivi aziendali:

eliminazione dell'effetto negativo dell'incertezza dell'ambiente esterno ed interno del progetto;

focalizzare l'attenzione dei manager sui principali compiti di gestione;

ottenere una gestione efficace attraverso l’allocazione ottimale delle risorse;

facilitare le attività organizzative, motivazionali e di controllo del management.

Il processo generale di pianificazione delle attività dell'organizzazione può essere rappresentato sotto forma di diagramma.

Vengono sviluppati piani diversi per raggiungere obiettivi diversi. A seconda del raggiungimento degli obiettivi a cui servono, si possono distinguere i seguenti tipi di piani: strategico, tattico e operativo.

I piani strategici (a lungo termine) sono elaborati per 5-10, 10-12 anni, riflettono gli obiettivi globali e le fasi principali del loro raggiungimento. Questi piani non specificano come raggiungere gli obiettivi di gestione, ma definiscono solo la politica generale e la direzione generale delle attività di gestione, stabiliscono le priorità e allocano le risorse disponibili. Devono tenere conto dello stato e delle prospettive di sviluppo dell'ambiente esterno, nonché dei propri vantaggi e svantaggi, ovvero dell'ambiente interno del progetto.

Piani operativi (a breve termine) - hanno un carattere attuale, sono sviluppati per vari periodi di calendario fino a un anno compreso. Gli indicatori del piano sono estremamente specifici. Se i piani strategici rispondono alla domanda: “Cosa vogliamo ottenere in futuro?”, i piani operativi rispondono alla domanda: “Come raggiungere i nostri obiettivi?”

I piani tattici (a medio termine) servono a collegare la strategia e le attività operative, sono elaborati per 3-5 anni e coprono tutti gli aspetti principali delle attività di gestione del progetto (produzione, marketing, finanza, personale, ricerca e ricerca informatica).

La pianificazione ti consente di:

migliorare il coordinamento delle attività gestionali;

tenere conto dei rapidi cambiamenti nell'ambiente esterno;

realizzare opportunità favorevoli per il progetto;

migliorare lo scambio di informazioni nella gestione;

distribuzione ottimale delle risorse;

definire rigorosamente i compiti e le responsabilità dei partecipanti alla gestione;

stimolare una migliore prestazione lavorativa da parte dei dipendenti, una maggiore validità delle decisioni prese dai dirigenti e la loro attuazione;

migliorare il controllo di gestione.

Il processo di pianificazione è uno strumento che facilita il processo decisionale manageriale. Ci sono quattro funzioni principali dell'attività manageriale all'interno del processo di pianificazione: allocazione delle risorse, adattamento all'ambiente esterno, coordinamento interno e previsione strategica organizzativa.

L’allocazione delle risorse include l’allocazione di risorse organizzative limitate come fondi, personale dirigente e competenze tecnologiche.

L'adattamento all'ambiente esterno copre tutte le attività che migliorano il rapporto dell'organizzazione con il suo ambiente. Le organizzazioni devono adattarsi sia alle opportunità che ai rischi esterni, identificare le situazioni rilevanti e garantire che la strategia sia effettivamente adattata all’ambiente. Una pianificazione aziendale di successo consente di creare nuove opportunità attraverso lo sviluppo di sistemi di produzione migliori, attraverso l’interazione con il governo e la società in generale, e così via.

Coordinamento interno ~ è il coordinamento delle attività di un'organizzazione, tenendo conto dei suoi punti di forza e di debolezza al fine di ottenere un'efficace integrazione delle operazioni interne nelle organizzazioni - grandi o piccole, è parte integrante delle attività dei manager.

La consapevolezza delle strategie organizzative implica l'attuazione di uno sviluppo sistematico del pensiero dei manager formando un'organizzazione in grado di apprendere dalle decisioni strategiche passate. La capacità di apprendere dall'esperienza consente a un'organizzazione di adeguare la propria direzione strategica e aumentare la professionalità nella gestione strategica. Il successo duraturo delle organizzazioni è assicurato dal costante impegno del management ad imparare dal passato e ad anticipare il futuro.

Oggi le organizzazioni devono raggiungere i propri obiettivi in ​​un ambiente dinamico, mutevole e incerto. Il sistema di opinioni che consente a un'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi in ​​un ambiente dinamico, mutevole e incerto è chiamato concetto di gestione strategica.

Le riflessioni sul futuro del progetto, della strategia e del business plan risolvono problemi simili, ma lo fanno solo con diversi gradi di dettaglio e formalizzazione.

Nelle condizioni moderne, un piano aziendale viene sviluppato principalmente allo scopo di ottenere finanziamenti. Tuttavia, investitori abbastanza grandi stanno iniziando gradualmente a giungere alla conclusione che la redazione qualificata di un concept plan e di un business plan è una condizione necessaria per un'efficace gestione del progetto.

L'investitore comprende chiaramente che se non è possibile elaborare un normale piano aziendale, non sarà possibile realizzare l'attività.

Il concept plan e il business plan sono il prodotto di attività interne, sebbene il consumatore sia molto spesso controparti esterne: investitori, creditori, partner commerciali.

Condizioni alle quali il concept plan e il business plan sviluppati possono essere considerati insostenibili:

"sordità" dei leader russi alle questioni chiave della gestione dei progetti, inclusa la gestione come una delle prime, se non la prima garanzia della redditività dell'impresa (questo atteggiamento nasce dalla negazione della vecchia direttiva di pianificazione, e una forte convinzione che qualcuno debba dare i soldi: non lo Stato, ma un investitore straniero); dicono "Abbiamo bisogno di soldi, non di un business plan";

la mancanza di una metodologia per lavorare con un business plan lo trasforma in un valore museale, una reliquia storica il giorno successivo alla sua creazione;

impreparazione a lavorare sui mercati esteri, l'assenza di un controllo minimo del consulente con cui lavori e la presenza dell'euforia del denaro facile.

Lavorare sulla pianificazione aziendale, sull'attrazione di investimenti finanziari non è un progetto semplice, richiede posizione, conoscenza della materia.

La gestione strategica prevede la raccolta e l'analisi di informazioni strategicamente importanti, lo sviluppo di una strategia, la sua traduzione in un programma d'azione specifico, seguita dall'organizzazione del controllo.

La gestione della proprietà si basa sulla costruzione di una strategia di gestione. Una strategia di gestione immobiliare va intesa come corrispondenza tra le caratteristiche di un immobile e le opportunità che ne determinano il posizionamento nel mercato e nel portafoglio immobiliare.

Il punto principale della strategia è mostrare all'organizzazione un corso di gestione immobiliare affidabile nelle condizioni esistenti. Quando un’organizzazione ha una forte fiducia nelle proprie azioni, solitamente ottiene risultati molto elevati. Con l'adozione di una strategia di gestione della proprietà, i problemi principali vengono rimossi e le persone, dopo aver deciso la cosa principale, invece di discutere sulla scelta dell'opzione migliore per l'utilizzo della proprietà, prestano attenzione ai dettagli: misure specifiche per migliorare la gestione efficienza, servizio al cliente, pianificazione delle entrate e delle spese della proprietà. Pertanto, la strategia adottata elimina l’incertezza nella gestione, garantendone la regolarità e la controllabilità. In questo senso, è simile a una teoria che semplifica e spiega il mondo e facilita l’adozione tempestiva di decisioni gestionali adeguate. La validità manageriale della strategia di gestione è un fattore attraverso il quale vengono fatte passare tutte le opzioni possibili. Inoltre, ha due componenti: la conformità della strategia con gli obiettivi del proprietario e le risorse gestionali disponibili.

Ogni manager che pensa alla strategia deve essere un po’ un filosofo. Grazie a questa qualità, supera due ostacoli significativi che si presentano costantemente nella gestione, soprattutto nella gestione strategica. Il primo è il campo informativo limitato in cui devono essere prese le decisioni, il secondo è il cosiddetto problema dell’uovo e della gallina, quando non è chiaro dove siano l’inizio e la fine dello sviluppo della strategia.

Tuttavia, esiste una sequenza di passaggi nel processo di pianificazione strategica, in cui a tutto viene assegnato un posto rigorosamente definito (figura 3.3).

Figura 3.3 Modello di pianificazione e gestione strategica

Nel modello di gestione strategica di un oggetto immobiliare si possono distinguere tre fasi principali:

valutazione dei fattori che compongono la strategia di gestione;

formazione di una strategia di gestione della struttura;

valutazione e attuazione della strategia di gestione della struttura.

Nella prima fase della pianificazione strategica, viene effettuata un'analisi del business "oggi" - si tratta di diagnostica strategica, analisi SWOT, una serie di esami, ricerche di mercato dell'ambiente di mercato del progetto e monitoraggio dell'ambiente esterno. Nella fase successiva della procedura, è necessario distribuire le funzioni di pianificazione tra i dipartimenti, elaborare un programma di attività (chi dovrebbe fare cosa e quando), un sistema di budget per un dato periodo (chi dovrebbe fare cosa, quando e quanto costerà) (tabella 3.2.1).

Tabella 3.2.1 - Distribuzione delle funzioni di pianificazione strategica tra le divisioni aziendali

In pratica, questo quadro ideale non serve come guida rigida, ma piuttosto come guida per supportare il processo iterativo di sviluppo della strategia. Quindi puoi prima formulare una strategia basata sull'intuizione, e poi fare un'analisi, e non completa, solo finanziaria. Quindi affina la strategia, modella il business "domani" e sviluppa un programma di transizione. Nella successiva iterazione, la ricerca di marketing può essere inclusa nel blocco di analisi e di nuovo in un movimento circolare.

Di seguito è riportato un contenuto più dettagliato delle fasi del modello presentato.

Gradofattori che determinano la strategia di gestione

Molti fattori influenzano la definizione della strategia di un'azienda. L’interazione di questi fattori è specifica per ogni settore e azienda e cambia sempre nel tempo. L’enfasi principale nella costruzione di una strategia di gestione immobiliare è sulla valutazione dei fattori dell’ambiente esterno ed interno. I primi comprendono lo stato attuale e le tendenze di sviluppo del mercato immobiliare, le normative esistenti, i secondi lo stato della proprietà e le risorse di gestione disponibili. La scelta di una strategia per l'utilizzo di un oggetto immobiliare è determinata dalla capacità del mercato di accettare questa strategia, dalla possibilità di attuare questa strategia in termini di potenziale ubicazione dell'immobile, autorizzazione legale, condizioni tecniche dell'immobile, condizioni economiche e fattibilità gestionale.

Monitoraggio e analisi del mercato immobiliare

Viene effettuata un'analisi della capacità del mercato di adottare una particolare strategia di gestione immobiliare al fine di determinare come questa o quella strategia si adatta alla natura della domanda e dell'offerta nel mercato immobiliare.

A tale scopo, la ricerca (analisi) e il monitoraggio del mercato immobiliare vengono effettuati nell'ambito del concetto di servizio. La ricerca (analisi) del mercato immobiliare è un tipo di attività indipendente volta a fornire informazioni obiettive a coloro che prendono decisioni sulla conduzione di determinate operazioni sul mercato. Nel corso di questa analisi vengono studiati l'ubicazione (situs) dell'oggetto immobiliare, la natura dello sviluppo e lo stato dell'economia della regione, la disponibilità di oggetti immobiliari commerciali, i possibili concorrenti e oggetti concorrenti, ecc. In questo modo viene stimato il rapporto tra domanda e offerta di oggetti immobiliari commerciali e si conclude la fattibilità di un'adeguata strategia di gestione della proprietà.

Le ricerche di mercato possono essere effettuate per vari scopi privati ​​ed essere un elemento, una fase di altre attività:

ricerche di mercato al fine di promuovere l'immobile sul mercato;

attività di investimento al fine di valutare l'efficacia delle decisioni di investimento;

analisi e previsione delle tendenze di sviluppo del mercato - per sviluppare decisioni strategiche di sviluppo del business.

Pertanto, a seconda degli obiettivi dell’analisi, si possono distinguere i seguenti ambiti di studio del mercato immobiliare:

Analisi della situazione dei prezzi al fine di determinare il canone medio di mercato per tipologia di immobile.

Analisi dello stato del mercato, che determina il volume della domanda e dell'offerta di servizi di affitto di immobili commerciali, tendenze e dinamiche di sviluppo del mercato.

Analisi di mercato del mercato per determinare le misure più efficaci per promuovere l'immobile sul mercato.

Analisi di mercato per determinare il valore di mercato dell'immobile.

Analisi dell'efficacia degli investimenti immobiliari al fine di determinare le opzioni di investimento più redditizie.

A sua volta, ciascuna direzione della ricerca di mercato implica la soluzione di una serie di compiti secondari.

Lo schema mostrato nella Figura 3.4 dà un’idea dell’entità del lavoro richiesto.

Ogni compito di ricerca di mercato può essere risolto in modo indipendente o in connessione reciproca. L'essenza della connessione è che alcune fasi sono comuni a più aree e alcune aree utilizzano i risultati ottenuti da altre. L'esempio più caratteristico di un compito generale è la valutazione e la previsione della situazione dei prezzi nel mercato immobiliare. È fondamentale in tutte le analisi di mercato ed è evidenziato nella prima direzione. Allo stesso tempo, quando si prevedono i prezzi, è necessario conoscere l'andamento dello stato del mercato, ovvero utilizzare i risultati della seconda direzione. Inoltre, quando si analizza e si prevede lo stato del mercato, l'efficacia del marketing, la redditività e il valore degli immobili, l'efficienza degli investimenti, sono necessari i risultati della prima direzione.

Nell'ambito del concetto di servizio, l'analisi e il monitoraggio del mercato devono essere effettuati in modo costante e mirato. Tale requisito è dettato sia dalle specificità del mercato immobiliare, che è in costante cambiamento, sia dalla varietà dei compiti per studiarlo. In queste condizioni, una seria ricerca di mercato non può essere effettuata spontaneamente, di tanto in tanto.

Studiando quasi un secolo di storia del funzionamento dei mercati immobiliari nei paesi sviluppati del mondo, si può giungere alla conclusione che un'attenzione insufficiente prestata alla qualità del lavoro analitico è una delle cause principali della maggior parte delle grandi crisi del settore immobiliare. mercati immobiliari. Un tipico esempio è la crisi del mercato immobiliare statunitense tra la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90. Secondo gli esperti, gli investimenti eccessivi e indiscriminati nelle nuove costruzioni hanno portato ad un eccesso di mercato e, di conseguenza, ad una mancanza di domanda da parte del mercato per un gran numero di progetti per i quali sono stati concessi prestiti. Questa situazione era basata su aspettative di mercato irrealistiche derivanti dalla struttura errata degli incentivi nell’analisi, da una metodologia di analisi debole e da dati incompleti che caratterizzano le condizioni attuali. Considerando le prospettive di sviluppo del mercato immobiliare in Russia, possiamo supporre che l'assenza di potenziali crisi sia uno scenario eccessivamente ottimistico. Tuttavia, le conseguenze di tali crisi potrebbero essere meno significative se oggi, nella fase di sviluppo attivo del mercato, alcuni principi generali e requisiti per la ricerca analitica venissero formulati e implementati nella pratica quotidiana, sulla base dei quali verranno prese le decisioni di investimento. Non solo la minaccia di crisi, ma anche gli attuali problemi quotidiani - crescente concorrenza, ridotte opportunità di superprofitti a breve termine, l'inizio della realizzazione di progetti di sviluppo di immobili commerciali a lungo termine e ad alta intensità di capitale, l'ingresso di stranieri investitori nel mercato con elevati requisiti per giustificare le decisioni, ecc. - testimoniano oggettivamente che l'importanza dell'analisi qualitativa nei mercati immobiliari russi acquisirà sempre più peso nel prossimo futuro. (Tarasevich E.I. Fondamenti della metodologia per l'analisi del mercato immobiliare // Problemi del settore immobiliare. Rivista elettronica scientifica. - 1999. - Numero 3. - p. 3-4.)

Le singole aziende che considerano l'affitto di locali temporaneamente vuoti come un'attività secondaria possono di tanto in tanto dedicarsi alla raccolta di informazioni sui concorrenti, sulla domanda di spazi commerciali, ecc., ovvero risolvere sottocompiti separati della ricerca di mercato immobiliare. Ma una soluzione completa e di alta qualità per l'intera gamma di compiti di analisi di mercato è possibile solo nell'ambito di una grande organizzazione. Solo le società commerciali per le quali l'attività informativa e analitica è l'attività principale, o le divisioni informative e analitiche specializzate di grandi aziende che operano nel mercato immobiliare, possono permettersi la creazione di strumenti di ricerca complessi che devono essere gestiti da analisti altamente professionali.

Formazione di una strategia di gestione degli oggetti

Dopo l'analisi dei fattori che compongono la strategia, inizia il periodo di creazione diretta di una strategia di gestione immobiliare.

La formazione di una strategia di gestione immobiliare è un processo creativo difficile da formalizzare; qui, più che altrove, è grande il ruolo dei fondatori dell'azienda e del suo top management.

Tuttavia, ci sono una serie di punti a cui vale la pena prestare particolare attenzione. L’esperienza dimostra che nel processo di definizione di una strategia di gestione immobiliare è necessario chiarire le seguenti questioni:

selezione dell'opzione migliore e più efficiente per l'utilizzo della proprietà;

determinazione dell'oggetto della gestione immobiliare;

definizione degli elementi principali della strategia di marketing;

determinare il posto della proprietà nella strategia di prodotto e di mercato dell'azienda.

Manuale di servizio

È consigliabile che tutti gli edifici abbiano i propri manuali (come una serie di norme e regolamenti) per la manutenzione e la riparazione. Tali manuali devono contenere almeno le seguenti informazioni:

disegni di progetto iniziali dell'edificio e dei locali e documentazione per le apparecchiature installate,

piani dettagliati di pavimenti, sezioni, terreni, sistema di drenaggio, servizi e altri sistemi (come sistemi di condizionamento dell'aria),

nomi e indirizzi di aziende fornitrici, imprese edili,

autorizzazioni e approvazioni edilizie relative ai lavori di costruzione eseguiti e alle modifiche delle direzioni d'uso,

copie di contratti di locazione e documenti simili,

tutti i documenti di garanzia

registrazioni delle modifiche e degli ampliamenti apportati al progetto originario,

le informazioni più aggiornate, attuali e passate, riguardanti l’edificio e le sue condizioni operative.

È anche importante prestare attenzione alle questioni relative all’approvvigionamento energetico. Spesso negli edifici di vecchia costruzione i problemi dell'approvvigionamento energetico e del risparmio energetico venivano risolti in modo inefficiente. Pertanto, qualsiasi piano di manutenzione sviluppato deve tenere conto del risparmio energetico.

Tendenze moderne nella costruzione e nella tecnica

manutenzione dell'edificio

Ormai il concetto di costruire edifici “verdi” (Greening), cioè edifici realizzati con materiali rispettosi dell’ambiente, con la massima luce naturale possibile, in linea con una concezione scientificamente fondata di un’organizzazione sana e confortevole dello spazio lavorativo, sta ottenendo un riconoscimento universale. Si stanno sviluppando standard di qualità degli spazi di lavoro di varia tipologia, che determinano non solo e non tanto le caratteristiche volumetriche dei locali e dei luoghi di lavoro quanto le loro caratteristiche funzionali, ambientali, estetiche, ecc. proprietà. Questo concetto, per molti versi, modifica il contenuto degli interventi di manutenzione edilizia. In questi lavori sono di fondamentale importanza anche le tecnologie e i materiali “verdi”, le azioni volte a migliorare costantemente le caratteristiche ergonomiche e il comfort dello spazio di lavoro 48.

Dal punto di vista dell'organizzazione della manutenzione si stanno sviluppando le idee per realizzare un edificio “intellettuale” 49. Per esso si intende un edificio dotato dei moderni mezzi di tecnologie dell'informazione e delle telecomunicazioni, che fornisce:

integrazione di tutti i database necessari, flussi di informazioni, programmi sviluppati e implementati e piani d'azione per la manutenzione e le riparazioni,

climatizzazione automatizzata e risparmio energetico, sicurezza degli edifici e dei locali,

monitoraggio finanziario ed organizzativo dei contratti di locazione, dei pagamenti effettuati dagli utenti e delle transazioni reciproche per utenze, energia elettrica, ecc.

Aspetti strategici nella gestione immobiliare

Gli aspetti strategici della gestione occupano attualmente un posto sempre più importante nella gestione delle organizzazioni. Le strategie di gestione, di regola, sono associate a orizzonti temporali significativi, con funzioni come pianificazione strategica e previsione, con programmi di sviluppo a lungo termine e piani generali, scenari di cambiamento e riforme strutturali, garantendo vantaggi competitivi sostenibili, acquisendo posizioni qualitativamente nuove in i mercati dei beni e dei servizi, l'espansione geografica e la globalizzazione delle attività imprenditoriali. Allo stesso tempo, è noto che l'approccio strategico non implica l'esatta composizione di azioni e attività, impostazioni fisse e obiettivi, ma le direzioni concettuali per lo sviluppo delle organizzazioni e i cambiamenti nelle loro caratteristiche, la valutazione e la selezione di soluzioni razionali schemi di influenze manageriali, peraltro, in condizioni non tanto consolidate quanto attese o possibili nel futuro. Fondamentalmente, le costruzioni strategiche in relazione ai temi di gestione operano con categorie come la missione e gli obiettivi dell'organizzazione, progetti tecnologici innovativi e trasformazioni strutturali dei sistemi di gestione, studi completi dell'ambiente esterno ed interno e politica di marketing.

Nello studio delle strategie delle risorse, la priorità viene spesso data alle aree di lavoro con il personale e le finanze delle organizzazioni, meno spesso - con risorse informative e nuove tecnologie. E finora, in misura molto minore, influenzano gli aspetti strategici della gestione delle risorse immobiliari delle organizzazioni. Tuttavia, lo sviluppo di approcci al problema della gestione strategica delle risorse immobiliari aziendali consente passo dopo passo di cambiare intenzionalmente il punto di vista sugli immobili come risorsa onerosa e puramente costosa, per rivelare il potenziale di questa risorsa per fornire vantaggi competitivi alle organizzazioni operando attivamente con il settore immobiliare.

Così, già a metà degli anni ’90, alcuni sondaggi condotti negli Stati Uniti mostravano che il 60% dei manager considerava i costi delle infrastrutture come “un pagamento necessario per fare affari”, e solo il 37% dei manager credeva che le infrastrutture fossero una risorsa che può essere utilizzata fonte di vantaggi competitivi.

Il progresso nella gestione immobiliare è stato facilitato da nuovi approcci alla governance aziendale, in cui le risorse immobiliari sono interpretate in senso ampio - come componente fondamentale dell'infrastruttura di un'organizzazione, come risorsa spaziale della sua attività commerciale, la vita del personale dell'organizzazione .

La pratica gestionale moderna mostra che i piani aziendali e altri aspetti strategici individuali dello sviluppo delle risorse immobiliari sono sempre più presi in considerazione nello sviluppo dei piani aziendali e nei processi di pianificazione strategica dell'organizzazione nel suo complesso. Il fattore determinante per i top manager del settore immobiliare è la situazione in cui il piano strategico dell'organizzazione deve poter ragionevolmente includere una sezione relativa alla gestione delle risorse immobiliari. Si ritiene che per questo sia necessario trovare risposte costruttive alle seguenti domande:

quali risorse immobiliari possono aggiungere o togliere in termini di vantaggi competitivi dell'organizzazione, nella sua promozione di successo nel mercato di beni e servizi,

qual è l'impatto delle risorse immobiliari dell'organizzazione sulla crescita del suo reddito e del valore di mercato, sul miglioramento dei più importanti indicatori tecnici ed economici, sulla misura del raggiungimento degli obiettivi prefissati.

In altre parole, il gestore immobiliare deve essere in grado di identificare e analizzare le interrelazioni e l'impatto degli aspetti strategici della gestione dell'organizzazione nel suo complesso e della gestione delle sue risorse immobiliari, prevedere lo sviluppo e l'utilizzo efficaci del patrimonio immobiliare dell'organizzazione , subordinatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari, cfr., ad esempio, opere 50 .

Va notato che le tendenze globali sopra menzionate di una maggiore attenzione agli aspetti strategici della governance aziendale e della gestione delle risorse immobiliari sono tipiche anche per le società nazionali, comprese le più grandi società nel settore dei combustibili e dell’energia, vedi, in particolare, lavori. 51

In termini pratici è interessante organizzare nel 2003 nell'ambito della OAO Tatneft una società di gestione OOO Tatneft-aktiv. Le sono stati trasferiti per la gestione i beni immobiliari di tutte le filiali della OAO TATNEFT per un valore totale di circa 1,6 miliardi di rubli. Un tale schema per organizzare la gestione della proprietà combinata

elementi di meccanismi di centralizzazione volti alla formazione e al sostegno di una strategia immobiliare unificata della società, al miglioramento della contabilità, al controllo sull'uso delle risorse immobiliari,

la possibilità di utilizzare moderni meccanismi altamente efficienti di gestione immobiliare esterna (in relazione alle filiali della società) - outsourcing.

Rapporto tra strategie organizzative e gestionali

il suo patrimonio immobiliare

Consideriamo la metodologia per la formazione di strategie in relazione alla gestione delle risorse immobiliari in combinazione con la strategia di gestione dell'organizzazione nel suo insieme. Pertanto, la gestione strategica per una società è un certo processo regolare di creazione e mantenimento di una corrispondenza strategica tra gli obiettivi di una società, le sue potenziali capacità e le possibilità di promozione di successo nei mercati dell'attività di questa società. A sua volta, la strategia di gestione (strategia di pianificazione, sviluppo, utilizzo) delle risorse immobiliari come base dello spazio di attività aziendale dell'organizzazione è stabilire una corrispondenza strategica tra gli obiettivi della società, il suo personale e il suo ambiente: lo spazio dell'attività vitale. Pertanto, i gestori immobiliari, in un certo senso, integrano le persone dell'azienda con i suoi obiettivi e il luogo di lavoro. È caratteristico che questa tesi sia fondamentale per la specialità "Gestione delle infrastrutture dell'organizzazione" e sia inclusa nell'epigrafe del titolo della rivista professionale "Facility Management".

In linea di principio si possono distinguere due strategie estreme, due politiche gestionali opposte che inquadrano un'ampia gamma di aree strategiche di attività nella gestione del patrimonio immobiliare di un'organizzazione:

portare il funzionamento della struttura esistente e della composizione del complesso immobiliare (immobiliare) dell'organizzazione alla fine del suo ciclo di vita,

tempestiva sostituzione del complesso immobiliare dell'organizzazione (attraverso la sua liquidazione e vendita) con un complesso qualitativamente nuovo e conforme alle disposizioni della nuova strategia dell'organizzazione.

Tra questi estremi si trova una potenziale varietà di opzioni per modellare e implementare strategie di gestione delle risorse immobiliari, tra cui: modernizzazione, ristrutturazione, progetti di innovazione, sviluppo immobiliare, ecc. La scelta da questo insieme viene effettuata sulla base di valutazioni di fattibilità, indicatori di efficienza economica e di altro tipo (sociale, ambientale, ecc.), misure di rispetto dei criteri per la gestione dell'organizzazione nel suo insieme e la soluzione qualitativa dei compiti principali nella sua attività. Un approccio strategico alla gestione immobiliare dovrebbe, in un certo senso, anticipare ed essere pronto a provvedere efficacemente ai nuovi bisogni e alla nuova qualità delle infrastrutture dell'organizzazione e dello spazio abitativo del suo personale.

Esempio

Nel 2002, la strategia di gestione immobiliare della Società è stata sviluppata e approvata dal Consiglio di amministrazione di OAO Gazprom, supportata da piani d'azione per la sua attuazione graduale. Tra le principali direzioni della strategia:

assicurare la crescita della capitalizzazione della società (come uno dei compiti principali della corporate governance),

aumentare l’efficienza dell’utilizzo della proprietà nelle varie attività dell’azienda,

creazione e mantenimento di una struttura patrimoniale ottimale.

Di interesse è l'esperienza degli esperti occidentali nel campo della gestione strategica delle risorse immobiliari aziendali. Pertanto, uno degli approcci più comuni collega i problemi della gestione strategica con le questioni organizzative, anche direttamente con la promozione dei gestori immobiliari nella scala della carriera dei circoli più alti del management aziendale. In tali documenti viene discussa la questione chiave, se e quale sia la posizione del personale degli specialisti immobiliari nel top management di organizzazioni la cui attività non è specializzata nel settore immobiliare, quando la gestione immobiliare viene in primo piano nelle attività e nello sviluppo di aziende, come realizzare oggettivamente l'introduzione di questo tema tra le priorità strategiche dell'organizzazione.

Pertanto, il lavoro 52 fornisce un esempio di un top manager immobiliare che ottiene posizioni di leadership nelle attività di una grande struttura di tipo bancario transcontinentale. L'autore, uno specialista immobiliare e oggi vicepresidente della banca, è riuscito a concentrare in modo coerente le seguenti funzioni: strategia immobiliare e compiti per la gestione dell'azienda, pianificazione dello spazio abitativo dell'azienda, scelta della posizione e progetti di investimento legati allo sviluppo della base materiale della società, alla gestione delle infrastrutture e ai servizi amministrativi generali.

In relazione alle condizioni delle attività della banca, l'autore ha formulato le seguenti quattro fasi per acquisire posizioni di leadership nella partnership commerciale strategica di una società:

(1) la formazione e la promozione dell'immagine dominante della qualità dello spazio delle attività aziendali. Il luogo di lavoro è da lui interpretato come una combinazione di spazio fisico (comprese le sue attrezzature informatiche e ergonomiche) e ambiente (compresi servizi economici e amministrativi, sicurezza, ristorazione, ecc.).

(2) la capacità di raggiungere i risultati più alti, almeno in alcune delle priorità individuate per lo sviluppo e l'utilizzo dello spazio di attività imprenditoriale. In particolare, per quanto riguarda il patrimonio immobiliare dell'azienda, ha formulato i requisiti per raggiungere il livello mondiale in tre aree: strategia di portafoglio, strategia decisionale e garanzia della qualità del posto di lavoro;

(3) concentrarsi sul risultato principale. Qui, per le condizioni dell'azienda, si sta sviluppando il concetto di strutturazione degli spazi di lavoro per tipologia, dimensione e stile di utilizzo (Conference Strategy), comprendente: attività di servizio e operative, lavoro a progetto, supporto informatico generale e specializzato;

(4) integrazione proattiva bidirezionale con i dipartimenti correlati in modalità trimestrale di scambio di informazioni, con l'introduzione di uno schema misto per lo sviluppo di piani di sviluppo top-down e bottom-up, con calcoli regolari del rapporto costo-efficacia dell'innovazione in termini di gestione immobiliare.

Il problema di garantire la mobilità strategica

risorse immobiliari

È noto che tra i metodi per rispondere alle organizzazioni ai cambiamenti emergenti, utilizzano: reengineering, progetti innovativi, conversione e diversificazione delle aree di attività, concentrazione sul tipo principale di attività, ecc.

In linea di principio, è chiaro che esiste un'influenza reciproca di tali metodi, programmi e attività sullo stato e sullo sviluppo della risorsa spaziale delle attività dell'organizzazione, il suo complesso immobiliare. Di conseguenza, possiamo parlare del coinvolgimento diretto o indiretto del complesso immobiliare nel sistema di tali programmi ed eventi.

Il compito centrale è fornire opportunità per la ristrutturazione flessibile e mobile di una risorsa spaziale basata su risorse immobiliari: edifici e strutture, complessi infrastrutturali, locali e luoghi di lavoro, ecc. La questione chiave è come realizzare la mobilità delle risorse immobiliari quando la loro essenza, la loro natura è inizialmente immobile.

La teoria e la pratica moderne della gestione strategica indicano due modi, due approcci: componente e portafoglio, che aiutano a garantire la flessibilità strategica delle risorse immobiliari aziendali, vedere, ad esempio, i lavori 53:

la mobilità del complesso immobiliare è sistematizzata secondo le componenti della mobilità, tra le quali, il più delle volte, compaiono la mobilità funzionale, finanziaria e fisica. E poi all'interno di ciascuna componente della mobilità viene effettuata la ricerca e la valutazione di soluzioni per garantire la mobilità strategica delle risorse immobiliari;

introdurre il concetto di portafoglio di un complesso immobiliare (portafoglio di risorse immobiliari), e diversificarne la struttura secondo diversi criteri. La ricerca e la valutazione di soluzioni per garantire la mobilità strategica delle risorse immobiliari in questo caso viene effettuata sia per il portafoglio nel suo insieme che per le sue singole parti, in particolare, in relazione a qualsiasi bene.

Consideriamo entrambi gli approcci in modo più dettagliato, concentrandoci anche sulla presenza di una relazione sistemica tra loro.

Il concetto di garantire la mobilità dei componenti

risorse immobiliari

Con un approccio per componenti, l’essenza delle decisioni e dei criteri di qualità della mobilità strategica prevista per ciascuna delle componenti (funzionali, finanziarie e fisiche) delle risorse immobiliari sarà la seguente:

per la mobilità funzionale - fornire uno spazio di lavoro alternativo e direttamente luoghi di lavoro, la possibilità di un rapido spostamento del personale e dei gruppi di lavoro con un minimo di costi delle risorse,

per la mobilità finanziaria - una soluzione ragionevole al problema chiave per le risorse immobiliari "possedere o affittare un immobile", le cui condizioni dei rapporti di affitto garantiranno la mobilità richiesta dello spazio di lavoro.

per la mobilità fisica - le possibilità di utilizzo flessibile dello spazio di lavoro utile, il cambiamento operativo della sua configurazione interna, l'adattamento fisico alle mutevoli esigenze spaziali dell'azienda, incorporati nel progetto di costruzione,

Nella tabella. 6.2 presenta opzioni per il contenuto delle possibili soluzioni per ciascuna delle tre componenti della mobilità e criteri (indicatori) per la loro valutazione.

Come dimostra la pratica di risoluzione dei problemi legati alla mobilità strategica, sono possibili modifiche nella composizione delle componenti immobiliari, quali:

gestionali, funzionali e finanziari;

organizzativo, finanziario e fisico.

Per quanto riguarda il problema di garantire la mobilità strategica di una risorsa spaziale a livello di posto di lavoro, vengono utilizzate varie combinazioni delle seguenti opzioni per la considerazione dei suoi componenti:

mobilità dello spazio fisico, compresa la fornitura di una riorganizzazione flessibile del posto di lavoro, di un gruppo di posti di lavoro e dello spazio circostante,

aspetti organizzativi della mobilità, compreso lo schema di utilizzo gratuito (non fisso) dei luoghi di lavoro da parte del personale, il concetto di ridistribuzione delle proporzioni nello schema “lavoro-casa”, ecc.,

aspetti finanziari della fornitura di uno spazio di lavoro flessibile, in particolare utilizzando un lavoratore assunto a tempo determinato

Tab. 6.2. I contenuti e i criteri per valutare le componenti della mobilità delle risorse immobiliari.

Componenti Contenuto Criteri e indicatori per

mobilità delle soluzioni possibili delle soluzioni corrispondenti

Diversificazione e cambiamento Rapporto tra loro

Funzionale nelle aree di attività all'interno dell'edificio e dei locali.

Standard sui requisiti.

Modifica incarico Caratteristiche previste

locali in un progetto di costruzione

Movimento del personale Norme sulle attrezzature,

tecnologia, arredamento

Esenzione dei locali Condizioni dei contratti:

Finanziario (durata del leasing o del noleggio, costi e

contratto di locazione) termini di risoluzione

Reddito di sublocazione eccedente

Meccanismi di modifica Confronto dei costi e

qualità del servizio e delle risorse dei servizi

garantire

Riqualificazione operativa Costi e tempi

Riqualificazione degli spazi fisici di lavoro

Quota effettiva (intensiva) di utilmente utilizzata

utilizzare lo spazio

Cambiamenti fisici e parametri fisici

attuali restrizioni di spazio e SNiP

spazio in base all’estensione e alla geografia dei bisogni emergenti,

la mobilità tecnologica, inclusa la mobilità dei processi lavorativi, la flessibilità del sostegno infrastrutturale al lavoro.

Sembra importante che gli oggetti immobiliari come oggetti di diritto integrino tutte le rappresentazioni delle componenti di cui sopra con un'altra componente importante: garantire la mobilità giuridica degli oggetti immobiliari, inoltre, la mobilità giuridica in un piano strategico. Questo problema è legato alla scelta alternativa: possedere l'oggetto o affittarlo. La sua soluzione, in particolare, è assicurata dall'introduzione di condizioni adeguate nei contratti di locazione stipulati.

In conclusione della sezione, sottolineiamo che i possibili schemi componenti per risolvere il problema di garantire la mobilità strategica delle risorse immobiliari sono, in linea di principio, diversi. Metodologicamente, il requisito per ogni schema è identificare chiaramente il contenuto di ciascuna componente della mobilità considerata, le possibili azioni per garantire la mobilità in relazione a tale componente e i criteri per valutare tali azioni.

Approccio di portafoglio per garantire la mobilità strategica

risorse immobiliari

Questa sezione deve iniziare con una certa antitesi. Non si tratta, cioè, di intendere un portafoglio consolidatosi dalla metà del XX secolo come un portafoglio diversificato di titoli, anche con parziali integrazioni di asset immobiliari (come è stato fatto a partire dagli anni '80).

In questo caso, il portafoglio immobiliare è considerato come un insieme di risorse immobiliari che l'organizzazione che sviluppa la propria strategia possiede o intende possedere. Si ritiene che per sostenere la strategia dell'organizzazione e per la sua attuazione di successo, sia possibile formare intenzionalmente un portafoglio immobiliare e sviluppare una politica per il suo utilizzo flessibile e le ricostruzioni mobili.

A questo scopo viene introdotto il concetto di portafoglio principale e due livelli di portafogli immobiliari secondari.

Le proporzioni strutturali tra i livelli dei portafogli immobiliari dipendono dalla natura dell'organizzazione e dalla situazione attuale nel mercato del suo core business. Il focus della gestione dell'organizzazione dovrebbe essere il portafoglio principale e gli investimenti in esso. È su di esso che si concentrano gli aspetti strategici di gestione, analisi dello stato e dell'uso, piani pluriennali di sviluppo e trasformazione delle risorse immobiliari.

Per i livelli dei portafogli secondari si propone di utilizzare:

opportunità per il mercato immobiliare in termini di realizzazione di transazioni tempestive per la vendita di risorse immobiliari disponibili necessarie o obsolete,

società specializzate che operano nei mercati dei servizi, i cosiddetti fornitori di outsourcing - servizi nel campo delle transazioni operative e della manutenzione immobiliare.

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