Analisi strategica dell’ambiente esterno ed interno dell’azienda. Analisi ambientale. Analisi dell'ambiente esterno ed interno dell'impresa

Analisi delle capacità organizzative dell'impresa (organizzazione). Analisi del potenziale di marketing dell'impresa. Analisi del potenziale del personale dell'impresa. Analisi del potenziale produttivo dell'impresa. Analisi della situazione finanziaria dell'impresa. Analisi della ricerca e sviluppo nel campo dello sviluppo del prodotto (servizio) e della tecnologia.

Analisi dell'ambiente generale (ambiente ad impatto indiretto): aspetti socioculturali, tecnologici, economici, giuridici e politici dell'ambiente esterno.

Analisi della situazione generale del settore: dimensione del mercato (volume delle vendite nel settore); tasso di crescita del mercato e fase del ciclo di vita del settore; il numero di concorrenti e le loro relative dimensioni, il grado di frammentazione del settore; numero e struttura degli acquirenti, loro capacità finanziarie; direzioni e ritmi dei cambiamenti innovativi e tecnologici nei processi produttivi; facilità di ingresso e uscita dal settore; caratteristiche dei prodotti dell'industria (prodotti standard, prodotti altamente differenziati o scarsamente differenziati); il ritmo e la natura dell'aggiornamento del prodotto/assortimento; tendenze di sviluppo del settore.

Analisi SWOT e formulazione dei fattori favorevoli (opportunità) e sfavorevoli (minacce) esistenti nel macro e microambiente esterno, nonché dei punti di forza e dei problemi strategici dell'organizzazione.

Strategia di gestione dell'offerta logistica

L'impatto della strategia di fornitura sulla strategia aziendale dell'organizzazione e su altre strategie funzionali. Fattori che influenzano la definizione degli obiettivi e la formazione della strategia di offerta di un'organizzazione. Il sourcing strategico e le sue principali tecniche. Modello di valutazione dell'approvvigionamento. Decisioni strategiche di approvvigionamento a livello aziendale e funzionale/operativo. Decisione strategica "make or buy". Decisione strategica di esternalizzare. La decisione strategica di “acquistare a livello globale o acquistare a livello locale”. Decisioni strategiche sugli appalti basate sui concetti MRP e JIT. Appalti SIC II. Acquisti in avanti. Decisione strategica "fornitura centralizzata o decentralizzata". Modelli di fornitura centralizzata. Definizione del ruolo del fornitore, classificazione per tipologia, determinazione della posizione del fornitore nella catena di fornitura. Sviluppo di strategie di collaborazione con i fornitori. Segmentazione strategica del parco fornitori. Determinare lo status del fornitore e garantire la qualità delle forniture.

Corridoi di trasporto internazionali prioritari

I corridoi di trasporto internazionali come uno degli elementi del sistema logistico globale internazionale. L'andamento dello stato dei mercati europei dei trasporti e la direzione di orientamento dei sistemi di trasporto nazionali in Europa.

Condizioni per determinare i corridoi di trasporto prioritari. Corridoi di trasporto con diramazioni verso l’Europa centrale e orientale, che dovrebbero portare all’integrazione di questi territori nel più grande complesso economico transcontinentale e fornire all’economia europea l’accesso alle risorse più ricche della CSI.

Metodi e modelli per la progettazione di sistemi logistici

Approccio sistemico. Analisi del sistema. Metodo di progettazione del sistema. Metodo di simulazione. Tipologie di modelli utilizzati nel processo di progettazione dei sistemi logistici.

Principali tipologie di comportamento competitivo strategico delle organizzazioni nella sfera dell'innovazione.

Definizione e classificazione della tipologia di comportamento competitivo strategico delle organizzazioni nel campo dell'innovazione. Strategie nel campo della produzione di massa: principali caratteristiche e ambiti di attività, il ruolo dei violenti nell'economia e nel processo di innovazione e il loro percorso evolutivo di sviluppo. Strategie di differenziazione del prodotto e segmentazione del mercato: varietà e ruolo innovativo delle imprese specializzate, percorso evolutivo di sviluppo. Strategie delle organizzazioni innovative di ricerca e sviluppo: il loro ruolo innovativo e percorso evolutivo di sviluppo. Strategie nel campo della piccola impresa non specializzata: il loro ruolo nell'economia e nel processo di innovazione, percorso evolutivo di sviluppo. Le specificità delle strategie di innovazione russe: strategia di potere della produzione di massa e standard, strategia di diversificazione dei prodotti e dei segmenti di mercato (nicchie), strategia innovativa e strategia delle piccole imprese. Combinazione di strategie.

La gestione strategica è un processo in costante movimento. Il cambiamento sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione, o entrambi, richiede corrispondenti aggiustamenti alla strategia, quindi il processo di gestione strategica è un ciclo chiuso. Il compito di valutare le prestazioni e apportare modifiche è sia la fine che l'inizio del ciclo di gestione strategica. Il corso degli eventi esterni ed interni prima o poi ci costringe a riconsiderare lo scopo dell'azienda, gli obiettivi delle sue attività, la strategia e il processo della sua attuazione. Il compito del management è trovare modi per migliorare la strategia esistente e monitorare come viene implementata.

Esistono molti modelli del processo di gestione strategica che, in un modo o nell’altro, dettagliano la sequenza delle fasi di questo processo, ma tre fasi chiave sono comuni a tutti i modelli:

• ? analisi strategica;
• ? scelta strategica;
• ? implementazione della strategia.

L'analisi strategica è solitamente considerata il processo iniziale della gestione strategica, poiché fornisce sia la base per determinare la missione e gli obiettivi dell'azienda, sia funge da fase più importante della gestione nello sviluppo di una strategia efficace e fornisce una valutazione reale della propria risorse e capacità e una profonda comprensione dell’ambiente competitivo esterno.

Ogni organizzazione è coinvolta in tre processi:

• ? ottenere risorse dall'ambiente esterno (input);
• ? trasformare le risorse in prodotti (trasformazione);
• ? trasferimento del prodotto nell'ambiente esterno (output).

La gestione è progettata per fornire un equilibrio tra input e output. Non appena questo equilibrio viene disturbato in un'organizzazione, essa prende la via della morte. Il mercato moderno ha aumentato notevolmente l’importanza del processo di uscita nel mantenimento di questo equilibrio. Ciò si riflette proprio nel fatto che nella struttura della gestione strategica la prima fase è la fase dell'analisi strategica.

La fase di analisi strategica interpreta la posizione strategica dell'organizzazione, in primo luogo, identificando i cambiamenti che sono emersi nell'ambiente economico dell'organizzazione e identificando il loro impatto sull'organizzazione e sulle sue attività, e in secondo luogo, determinando i vantaggi e le risorse dell'organizzazione a seconda dei loro cambiamenti. Lo scopo principale dell'analisi strategica è valutare le influenze chiave sulla posizione presente e futura dell'organizzazione e determinare il loro impatto specifico sulle scelte strategiche.

Uno dei risultati dell'analisi strategica è la formulazione degli obiettivi generali dell'organizzazione, che determinano l'ambito delle sue attività. In base agli obiettivi vengono determinati i compiti. Sono utilizzati per rappresentare indicatori di pianificazione strategica. Gli indicatori presentati in forma scritta possono essere di natura finanziaria o non finanziaria. Gli indicatori finanziari sono numerosi, espressi in numeri, utili per confrontare i punti di forza e di debolezza delle varie opzioni di sviluppo strategico e con il loro aiuto è facile esercitare il controllo.

Condurre un'analisi strategica implica esaminare le dinamiche dell'ambiente e le capacità dell'organizzazione. Il potenziale dell'organizzazione viene studiato con l'obiettivo di utilizzarlo per costruire vantaggi competitivi. Un ruolo importante nell'analisi strategica è svolto dall'identificazione delle competenze e delle abilità principali, quelle abilità che conferiscono all'azienda un vantaggio competitivo e determinano le direzioni principali delle sue attività.

La necessità di un’analisi strategica è determinata da diversi fattori:

• ? in primo luogo, è necessario quando si sviluppa una strategia di sviluppo aziendale e, in generale, per l'attuazione di una gestione efficace;
• ? in secondo luogo, è necessario valutare l'attrattiva dell'impresa, dal punto di vista di un investitore esterno, per determinare la posizione dell'impresa nei rating nazionali e di altro tipo;
• ? in terzo luogo, l'analisi strategica consente di identificare le riserve e le capacità dell'impresa, determinare le direzioni per adattare le capacità interne dell'impresa ai cambiamenti delle condizioni ambientali esterne.

L’analisi strategica implica studiare:

• - ambiente esterno (macroambiente e ambiente immediato);
• -ambiente interno dell'organizzazione.

L’analisi dell’ambiente esterno (macro e ambiente immediato) è finalizzata a scoprire su cosa può contare l’azienda se porta avanti con successo il proprio lavoro, e quali complicazioni l’attendono se non riesce a prevenire in tempo gli attacchi negativi che le possono presentare un ambiente.

L'analisi dell'ambiente interno rivela quelle opportunità, il potenziale su cui un'azienda può contare nella concorrenza nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi. L'analisi dell'ambiente interno ci consente anche di comprendere meglio gli obiettivi dell'organizzazione e formulare più accuratamente la missione, ad es. determinare il significato e la direzione delle attività dell’impresa. È estremamente importante ricordare sempre che l'organizzazione non solo produce prodotti per l'ambiente, ma offre anche un'opportunità di esistenza ai suoi membri, dando loro lavoro, fornendo loro l'opportunità di partecipare agli utili, fornendo loro garanzie sociali, ecc. .

In questa fase dell'analisi, il top management seleziona i fattori più importanti per il futuro dell'impresa: fattori strategici. I fattori strategici sono fattori nello sviluppo dell'ambiente esterno che, in primo luogo, hanno una probabilità di attuazione e, in secondo luogo, un'alta probabilità di influenzare il funzionamento dell'impresa. Lo scopo dell'analisi dei fattori strategici è identificare le minacce e le opportunità nell'ambiente esterno, nonché i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Un’analisi gestionale ben condotta, che fornisca una valutazione realistica delle proprie risorse e capacità, è il punto di partenza per sviluppare una strategia aziendale. Allo stesso tempo, la gestione strategica è impossibile senza una profonda comprensione dell'ambiente competitivo in cui opera l'impresa, che richiede l'implementazione di ricerche di mercato. Il segno distintivo della gestione strategica è l’enfasi posta sul monitoraggio e sulla valutazione delle minacce e delle opportunità esterne alla luce dei punti di forza e di debolezza dell’impresa.

Il risultato dell'analisi strategica è la formazione di una strategia aziendale efficace, che dovrebbe basarsi sui seguenti componenti: obiettivi a lungo termine correttamente selezionati; profonda comprensione dell’ambiente competitivo; una reale valutazione delle risorse e delle capacità proprie dell’impresa.

Qualsiasi impresa si trova e opera in un determinato ambiente. L'ambiente esterno è la fonte che fornisce all'impresa le risorse necessarie per formare e mantenere il proprio potenziale.

L'impresa è in uno stato di costante scambio con l'ambiente esterno, offrendo così a se stessa l'opportunità di sopravvivere. A questo scopo esiste un ampio sistema di vari collegamenti. Le relazioni esterne dovrebbero essere intese come canali per la ricezione di risorse dai fornitori e canali per la vendita di prodotti ai clienti. Esistono collegamenti con imprese collegate, concorrenti, sindacati ed enti governativi. Va tenuto presente che le risorse dell'ambiente esterno non sono illimitate. Inoltre, vengono rivendicati da altre imprese situate nello stesso ambiente. Pertanto esiste il pericolo potenziale che l'impresa non sia in grado di ottenere le risorse necessarie dall'ambiente esterno. Il compito della pianificazione strategica è garantire tale interazione con l'ambiente esterno che consenta di mantenere il suo potenziale al livello necessario per il normale funzionamento e sviluppo. Allo stesso tempo, l’ambiente esterno viene studiato, innanzitutto, al fine di identificare opportunità e minacce di cui tenere conto nel fissare i propri obiettivi e nel raggiungerli.

L’ambiente esterno viene valutato al fine di:

Identificare i cambiamenti che incidono su diversi aspetti della strategia;

Determinare quali fattori ambientali possono rappresentare una minaccia per l’azienda;

Valutare quali fattori ambientali possono essere utilizzati per raggiungere un obiettivo strategico. Ciò consente di indirizzare gli sforzi dell’azienda nella direzione più favorevole allo sviluppo del business.

L’analisi dell’ambiente esterno aiuta ad ottenere risultati importanti:

Prevedere circostanze impreviste;

Sviluppare misure per prevenire circostanze e minacce impreviste sfavorevoli;

Aiuta a trasformare le potenziali minacce in opportunità redditizie.

Il ruolo dell’analisi dell’ambiente esterno è quello di ottenere risposte alle domande:

Dove si trova l'organizzazione rispetto agli altri partecipanti aziendali;

Dove, secondo l'opinione del senior management, l'impresa dovrebbe essere ubicata in futuro;

Cosa è necessario fare affinché l’impresa passi dalla posizione in cui si trova a quella in cui il management vuole che sia.

Affinché un'azienda possa studiare efficacemente lo stato dell'ambiente esterno, è necessario creare un sistema speciale per la sua osservazione e studio.

I metodi di monitoraggio più comuni sono:

Partecipazione a convegni;

Analisi dell'esperienza operativa dell'impresa;

Studiare le opinioni dei dipendenti aziendali;

Conduzione di riunioni, conferenze, sessioni di brainstorming, concorsi vari, ecc.

Nel processo di studio, è importante rivelare le tendenze caratteristiche dei cambiamenti nello stato dei singoli parametri e cercare di prevedere le direzioni del loro sviluppo al fine di prevedere le minacce e i vantaggi che l'impresa dovrà affrontare in futuro.

Caratteristiche del macroambiente

La pianificazione strategica considera l’ambiente esterno come una combinazione di due ambienti: il macroambiente e l’ambiente immediato. Inoltre, viene esaminato l'ambiente interno.

Il macroambiente crea le condizioni generali per l’esistenza dell’impresa. Nella maggior parte dei casi, il macroambiente non ha un carattere specifico in relazione ad una singola entità aziendale; ha un impatto generale su tutte le entità. Tuttavia, il grado di influenza del macroambiente sulle diverse organizzazioni non è lo stesso, a causa delle specificità del business in cui opera l'azienda e del potenziale interno dell'organizzazione. Consideriamo questi fattori.

1. Fattori economici. Lo stato attuale e previsto dell’economia ha un’influenza decisiva sulle attività delle entità imprenditoriali. Pertanto, i parametri più importanti dell’economia devono essere costantemente monitorati e previsti. Tra questi, i più importanti sono i seguenti: tassi di inflazione o deflazione; livello di occupazione della forza lavoro; bilancia dei pagamenti internazionale; tassi di interesse e fiscali; il valore e la dinamica del prodotto interno lordo; produttività del lavoro, ecc. Questi parametri hanno effetti diversi a seconda delle imprese: ciò che per qualcuno appare come una minaccia economica, per un altro viene percepito come un'opportunità. Ad esempio, la stabilizzazione dei prezzi di acquisto dei prodotti agricoli è considerata una minaccia per i produttori e un vantaggio per le imprese di trasformazione.

2. Fattori politici I fattori politici devono essere studiati affinché il top management dell'impresa abbia una chiara comprensione delle intenzioni politiche delle autorità governative. Ciò è importante per sapere quali programmi governativi il governo intende intraprendere nel campo della politica e dell’economia, in che misura questi programmi possono influenzare gli interessi di una determinata azienda, quali gruppi di lobby esistono nell’apparato governativo, quale atteggiamento ha il governo ha nei confronti dei vari settori dell’economia e delle regioni dei paesi, quali cambiamenti sono possibili nel quadro legislativo, normativo e tecnico, ecc.

3. Fattori di mercato. L'analisi del contesto di mercato comprende numerosi fattori: fattori demografici; cicli di vita dei prodotti e delle stesse entità aziendali; livello di concorrenza; livello e dinamica del reddito, ecc.

4. Fattori tecnologici. L'analisi di questa sfera dell'ambiente esterno consente di identificare tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre alla produzione. Stiamo parlando della possibilità di migliorare sia i prodotti che la loro tecnologia di produzione.

5. Fattori internazionali. L'azione di un'impresa sul mercato internazionale rende necessario monitorare la portata della cooperazione internazionale. Minacce e nuove opportunità qui possono sorgere come risultato di: facilitare l’accesso alle materie prime per le aziende straniere o nazionali all’estero; attività di società straniere; creazione di cartelli esteri (ad esempio OPEC); variazioni del tasso di cambio; prendere decisioni politiche in paesi che agiscono come investitori stranieri, ecc. La ricerca su questi problemi dovrebbe mirare a rafforzare il mercato nazionale, cercando il sostegno del governo e la protezione contro i concorrenti stranieri.

6. Fattori sociali. Lo studio dei fattori sociali è finalizzato a comprendere l’impatto sul business dei seguenti fenomeni e processi sociali: l’atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro e della qualità della vita; usi e costumi esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; mentalità della società; il livello di istruzione; mobilità delle persone per cambiare la loro vita, ecc. Lo studio dei fattori sociali è importante per due ragioni. In primo luogo, perché sono onnipervasivi, vale a dire determinare l’ambiente interno dell’impresa. In secondo luogo perché influenzano altre componenti dell’ambiente esterno e quindi hanno un impatto aggiuntivo sull’impresa.

Caratteristiche dell'ambiente immediato

L'analisi dell'ambiente immediato prevede lo studio delle componenti dell'ambiente esterno con cui l'impresa entra direttamente in contatto nel processo di attività economica. L’importante qui è che l’impresa possa influenzare in modo significativo la natura e il contenuto di questa interazione, prevenire l’insorgere di minacce e creare alcuni vantaggi. L'ambiente immediato comprende: acquirenti dei prodotti e dei servizi dell'azienda; fornitori; concorrenti e mercato del lavoro, audience contrattuali.

Consideriamo questi componenti:

1. Concorrenti. L’analisi della concorrenza gioca un ruolo particolarmente importante nella pianificazione strategica. Questa ricerca ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e costruire la tua strategia aziendale su questa base.

I concorrenti includono:

Concorrenti intra-industriali, ad es. aziende che producono prodotti simili;

Imprese che producono un prodotto sostitutivo;

Imprese che possono entrare nel mercato (potenziali concorrenti).

Oltre alle entità citate, tra i concorrenti figurano acquirenti e fornitori, che possono indebolire notevolmente la posizione dell'azienda.

Particolare attenzione durante l'analisi dovrebbe essere prestata ai potenziali concorrenti. Ignorare le minacce provenienti dalle imprese che entrano nel mercato è spesso la ragione più importante per perdere concorrenza. Pertanto, l’analisi dovrebbe essere finalizzata a pianificare in anticipo le barriere che impediscono ai potenziali concorrenti di entrare nel mercato. Questi possono includere: bassi costi dovuti a grandi volumi di produzione; controllo sui canali di distribuzione dei prodotti; utilizzo delle caratteristiche locali nella produzione di un prodotto, ecc.

2. Acquirenti. Lo scopo di questa analisi è identificare i consumatori dei prodotti dell'azienda. Ciò consente di scoprire quanto segue: di quale prodotto ha bisogno l'acquirente, su quale volume di vendite può contare l'azienda; la misura in cui i clienti sono impegnati nel prodotto dell'azienda; quanto puoi espandere la cerchia dei potenziali acquirenti; cosa attende i prodotti dell'azienda in futuro, ecc.

Un profilo acquirente può essere compilato in base alle seguenti caratteristiche:

Socio-economico (reddito, professione, ecc.);

Caratteristiche demografiche (età, sesso, istruzione, campo di attività, ecc.);

Caratteristiche psicografiche (stile di vita, opinioni, ecc.);

Caratteristiche comportamentali (atteggiamento verso il prodotto, percezione del prezzo, frequenza degli acquisti in un negozio, ecc.).

L'azienda determina quanto è forte la sua posizione per dettare i suoi termini all'acquirente. Se l'azienda è monopolista, l'acquirente ha un'opportunità limitata di scegliere il prodotto di cui ha bisogno e, quindi, la sua posizione rispetto al venditore del prodotto è notevolmente indebolita. E, al contrario, se l'acquirente ha una scelta, allora la posizione del venditore della merce è più debole ed è costretto a cercare un sostituto per questo acquirente con un altro che avrebbe meno opportunità di scegliere un venditore.

La posizione dell'acquirente nel mercato, presa in considerazione quando si sviluppa la strategia di un'azienda, dipende da una serie di fattori, tra i quali i più importanti sono i seguenti:

Il rapporto tra il grado di dipendenza dell'acquirente dal venditore e il grado di dipendenza del venditore dall'acquirente;

Volume degli acquisti effettuati dall'acquirente;

Il livello di consapevolezza dell’acquirente sullo stato del mercato del prodotto;

Disponibilità e volumi di produzione di beni sostitutivi;

La sensibilità dell'acquirente al prezzo di un prodotto, che è determinata dal volume degli acquisti di un determinato prodotto, dall'orientamento verso una certa qualità del prodotto, dalla situazione economica dell'acquirente, dalle caratteristiche delle persone che prendono la decisione di acquisto , eccetera.

3. Fornitori. L'analisi è finalizzata a identificare i fattori nelle attività dei fornitori che forniscono all'azienda materie prime, materiali, semilavorati, combustibili, ecc., da cui dipendono il costo e la qualità dei prodotti. L'influenza dei fornitori sulle attività dell'azienda non può essere sottovalutata, poiché possono rendere l'azienda fortemente dipendente da loro stessi.

L’influenza dei fornitori come concorrenti può essere valutata dai seguenti fattori:

Livello di specializzazione dei fornitori;

Costi che un fornitore può sostenere quando sostituisce i clienti;

La capacità di sostituire le risorse acquistate dagli acquirenti con altre;

Volume delle vendite dei fornitori, ecc.

Quando si ricercano i fornitori, è necessario indagare:

Il costo dei beni forniti e l'andamento delle sue variazioni;

Garanzie della qualità dei beni forniti;

Programma dei tempi di consegna;

Affidabilità dei fornitori (puntualità, impegno ad adempiere agli obblighi contrattuali, ecc.).

4. Mercato del lavoro. La ricerca sul mercato del lavoro viene effettuata al fine di identificare il suo potenziale nel fornire all'azienda personale qualificato. Qui è importante quanto segue:

Disponibilità nel mercato del lavoro del personale richiesto dall'azienda con determinate qualifiche, sesso, età, ecc.;

Analisi delle politiche perseguite dai sindacati, dallo Stato, dalle associazioni dei datori di lavoro, ecc. in materia di lavoro e retribuzione;

Studio del costo del lavoro e della dinamica delle sue variazioni.

5. Contatta il pubblico. Questi sono i media, le società dei consumi, le organizzazioni pubbliche ambientaliste, ecc., che hanno un impatto significativo sulla formazione di un'immagine favorevole dell'azienda.

Analisi e valutazione dell’ambiente interno dell’azienda

Lo scopo dell'analisi dell'ambiente interno di un'azienda è identificare i punti di forza e di debolezza delle sue attività. Per sfruttare le opportunità esterne, un’impresa deve possedere determinate capacità interne. Allo stesso tempo, è necessario conoscere i punti deboli che possono aggravare la minaccia e il pericolo esterno. Il processo attraverso il quale viene effettuata la diagnosi dei punti di forza e di debolezza interni è chiamato indagine gestionale nella pianificazione strategica. È il processo di esame dell'ambiente interno di un'azienda per identificarne i punti di forza e di debolezza strategici.

La gestione strategica può essere vista come un insieme dinamico di cinque questioni gestionali correlate. Questi processi si susseguono logicamente l'uno dall'altro. Tuttavia, esiste un feedback stabile e, di conseguenza, un'influenza inversa di ciascun processo sugli altri e sul loro insieme. Questa è una caratteristica importante del sistema di gestione strategica. La struttura della gestione strategica è mostrata schematicamente in Fig. 1

Riso. 1.Struttura di gestione strategica

L'analisi ambientale è generalmente considerata il processo originale della gestione strategica perché fornisce la base per definire la missione e gli obiettivi di un'azienda e per sviluppare strategie comportamentali che consentiranno all'azienda di realizzare la propria missione e raggiungere i propri obiettivi. L’analisi dell’ambiente implica lo studio delle sue tre parti:

1) macroambiente (ambiente generale);

2) ambiente interno.

L'analisi del macroambiente comprende lo studio dell'influenza di componenti ambientali quali: lo stato dell'economia; regolamentazione e gestione giuridica; processi politici; ambiente e risorse naturali; componenti sociali e culturali della società; sviluppo scientifico, tecnico e tecnologico della società; infrastrutture, ecc.

Il macroambiente crea le condizioni generali per l'esistenza di un'organizzazione nell'ambiente esterno. Questa parte dell'analisi esamina fattori politici, legali, tecnici, economici, socioculturali, ambientali e simili. Lo studio dell'ambiente di lavoro prevede l'analisi di quelle componenti dell'ambiente esterno con cui l'organizzazione è in interazione diretta, queste sono: clienti, fornitori, concorrenti, creditori, azionisti.

L'analisi dell'ambiente interno rivela quelle capacità interne e il potenziale su cui un'azienda può contare nella competizione nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi, e consente anche di formulare più accuratamente la missione e comprendere meglio gli obiettivi dell'organizzazione. E si esplica nelle seguenti aree principali: marketing, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, struttura gestionale.

L'ambiente interno viene analizzato nelle seguenti aree

• personale dell'azienda, sue potenzialità, qualifiche, interessi, ecc.;

In primo luogo, è necessario ricordare che un'impresa è composta da persone la cui competenza determina se raggiungerà un nuovo livello o fallirà. Pertanto, la formazione del personale deve essere affrontata con competenza. Secondo me, le persone che lavorano nelle aziende dovrebbero possedere le seguenti qualità:

• uomo onesto

La frode nel mondo degli affari moderni, non solo in Russia, ma anche nelle società straniere, è un indicatore della qualità dei dipendenti. Pertanto, molte aziende hanno sviluppato propri efficaci sistemi di reclutamento e prevenzione delle frodi. Il principio fondamentale di tali sistemi è la selezione di persone oneste e lo sviluppo nelle persone della convinzione che l'onestà sia la qualità principale di un dipendente. I principi aziendali di una delle aziende leader tra le moderne aziende globali, la General Electric, iniziano con le parole: "Tutti i dipendenti GE sono sempre impeccabilmente onesti...".

• professionista e patriota

Il seguente esempio può servire da esempio di patriottismo e alta professionalità.

Il capo di una delle società giapponesi, non avendo trovato il sostegno dei suoi top manager per quanto riguarda l'attuazione di una strategia più dinamica, si è rivolto ai dipendenti della società in un'assemblea generale con la sua visione delle prospettive di ulteriore sviluppo. Ha spiegato la sua posizione, perché è necessario raggiungere indicatori così elevati e cosa riceverà di conseguenza ciascun dipendente dell'azienda. Il risultato delle attività della società ha superato tutte le nostre più rosee aspettative. Il personale dell'azienda ha ottenuto risultati ancora più elevati, ad es. l'effetto cumulativo delle forze creative era massimo

• organizzazione gestionale;
• produzione, comprese le caratteristiche organizzative, operative e tecnico-tecnologiche, ricerca e sviluppo;
• finanze aziendali;
• marketing;
• cultura organizzativa.

È sempre importante ricordare che l'organizzazione non solo produce prodotti per l'ambiente, ma offre anche un'opportunità di esistenza ai suoi membri, fornendo loro lavoro, l'opportunità di partecipare agli utili, creando condizioni sociali per loro, ecc.

Esistono diversi metodi per valutare le condizioni operative di un'impresa. Alcuni dei metodi più comuni e riconosciuti sono l'analisi SWOT (da SWOT - basata sulle lettere iniziali delle parole inglesi: forza, debolezza, opportunità, minacce) e l'analisi STEP (da STEP - secondo le lettere iniziali delle parole inglesi: sociale (fattori sociali), tecnici (tecnici), economici (economici), politici (politici)). Consideriamo la metodologia di analisi dell'ambiente esterno basata sull'analisi SWOT, come è meglio conosciuta.

L'analisi SWOT, come strumento per valutare l'ambiente operativo di un'impresa, è composta da due parti. La sua prima parte è finalizzata allo studio delle opportunità esterne (aspetti positivi) e delle minacce (aspetti negativi) che possono presentarsi per l'impresa nel presente e nel futuro. È qui che vengono identificate le alternative strategiche. La seconda parte è legata allo studio dei punti di forza e di debolezza dell'impresa. Qui si valuta il potenziale dell'impresa. In altre parole, l’analisi SWOT consente uno studio completo dello stato esterno ed interno di un’entità aziendale.

I manager offrono il seguente insieme approssimativo di caratteristiche, la cui conclusione ci consente di compilare un elenco dei punti deboli e dei punti di forza dell'organizzazione, nonché un elenco delle sue opportunità e minacce che già esistono o stanno appena emergendo nell'ambiente dell'impresa.

Punti di forza:

• competenza eccezionale;
• risorse finanziarie adeguate;
• alta qualificazione;
• buona reputazione tra gli acquirenti;
• rinomato leader di mercato;
• la possibilità di ottenere risparmi derivanti dall'aumento dei volumi di produzione;
• protezione da forti pressioni competitive;
• tecnologia adeguata;
• vantaggi in termini di costi;
• vantaggi competitivi;
• la presenza di capacità innovative e la possibilità della loro implementazione;
• gestione collaudata nel tempo.

Lati deboli:

• nessuna chiara direzione strategica;
• deterioramento della posizione competitiva;
• attrezzature obsolete;
• minore redditività perché...;
• mancanza di conoscenze gestionali e mancanza di qualifiche chiave su determinate questioni;
• scarso monitoraggio del processo di implementazione della strategia;
• difficoltà con problemi di produzione interna;
• vulnerabilità alle pressioni competitive;
• ritardo nella ricerca e sviluppo;
• gamma di produzione molto ristretta;
• scarsa comprensione del mercato;
• scarsa comprensione dei concorrenti;
• scarse capacità di marketing;
• mancato finanziamento dei necessari cambiamenti di strategia.

Possibilità:

• ingresso in nuovi mercati o segmenti di mercato;
• ampliamento della linea di produzione;
• crescente diversità nei prodotti correlati;
• aggiunta di prodotti correlati;
• l'opportunità di passare a un gruppo con una strategia migliore;
• integrazione verticale o orizzontale;
• accelerando la crescita del mercato.

• la possibilità che emergano nuovi concorrenti;
• crescita delle vendite di un prodotto sostitutivo;
• rallentamento della crescita del mercato;
• politiche governative sfavorevoli;
• crescente pressione competitiva;
• smorzamento del ciclo economico;
• crescenti richieste da parte di acquirenti e fornitori;
• cambiare le esigenze e i gusti dei clienti;
• condizioni demografiche, economiche, sociali sfavorevoli, ecc. i cambiamenti.

Una volta compilato un elenco specifico dei punti di forza e di debolezza dell'azienda, nonché delle opportunità e delle minacce, è necessario stabilire le connessioni tra loro. A tale scopo viene compilata una matrice SWOT (vedi Fig. 2). Riso. 2 Matrice SWOT

All'intersezione delle sezioni si formano quattro campi: il campo “SIV” (forza e capacità); campo “SIU” (potere e minacce); campo “SLV” (debolezza e opportunità); campo “SLU” (debolezza e minacce). In ciascuno di questi campi, il ricercatore deve considerare tutte le possibili combinazioni a coppie ed evidenziare quelle che dovrebbero essere prese in considerazione nello sviluppo della strategia comportamentale dell'organizzazione. Per le coppie selezionate dal campo SIV, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione al fine di sfruttare le opportunità che si sono presentate nell'ambiente esterno. Per quelle coppie che si trovano nel campo “ADV”, la strategia dovrebbe essere strutturata in modo tale che, a causa delle opportunità che si sono presentate, cerchino di superare le debolezze esistenti nell'organizzazione. Se la coppia si trova nel campo “SIU”, la strategia dovrebbe comportare l’utilizzo della forza dell’organizzazione per eliminare le minacce. Infine, per le coppie nel campo della SDU, l'organizzazione deve sviluppare una strategia che le permetta sia di sbarazzarsi della debolezza sia di cercare di prevenire la minaccia che incombe su di essa.

Tenendo conto dei risultati ottenuti durante l'analisi dell'ambiente esterno, viene determinata la missione dell'impresa. Alla missione viene assegnato lo status di “compito” per condurre un'analisi dell'ambiente interno. Consideriamo i principi in base ai quali viene sviluppata la dichiarazione di intenti e vengono determinati gli obiettivi dell'impresa.

Introduzione 3

1. Missioni e obiettivi dell'organizzazione 6

1.1 Obiettivi organizzativi 6

1.2 Missioni aziendali 6

1.3 Selezione della missione 7

1.4 Caratteristiche degli obiettivi 7

2. Analisi dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione 9

2.1 Valutazione e analisi dell'ambiente esterno 9

2.2 Indagine gestionale sui punti di forza e di debolezza interni dell'impresa 10

2.2.1 Marketing 10

2.2.2 Finanze/Contabilità 11

2.2.3 Operazioni 11

2.2.4 Risorse umane 12

3. Pianificazione strategica 13

4. Analisi delle alternative e scelta della strategia di sviluppo aziendale 20

4.1 Segmentazione strategica dell'ambiente esterno 22

4.2 Concetto di strategia di base 25

4.3 Modalità di messa a punto della strategia.

Determinare la posizione dell’organizzazione nel mercato 27

Conclusione 40

Riferimenti 41

introduzione

L’importanza della strategia per consentire a un’impresa di sopravvivere alla concorrenza nel lungo termine è aumentata notevolmente negli ultimi decenni. L'accelerazione dei cambiamenti nell'ambiente, l'emergere di nuove domande e cambiamenti nella posizione dei consumatori, l'emergere di nuove opportunità di business, lo sviluppo delle reti di informazione, l'ampia disponibilità di moderne tecnologie, il ruolo mutevole delle risorse umane e altri motivi hanno ha portato ad una crescente importanza di sviluppare una strategia di sviluppo dell’organizzazione.

La parola "strategia" è di origine greca e significa "l'arte di schierare le truppe in battaglia" o "l'arte del generale". Questo termine militare è ampiamente entrato nella vita quotidiana degli specialisti, nella teoria e nella pratica della gestione. Nella gestione, la strategia è considerata come una direzione di sviluppo di un'organizzazione a lungo termine e qualitativamente definita, in relazione all'ambito, ai mezzi e alla forma delle sue attività, al sistema di relazioni all'interno dell'organizzazione, nonché alla posizione dell'organizzazione nei confronti dell'ambiente , guidando l’organizzazione verso i suoi obiettivi. La strategia è un insieme di regole che guidano un'organizzazione quando prende decisioni gestionali al fine di garantire l'attuazione della missione e il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Una strategia è un piano dettagliato, completo e completo progettato per garantire che la missione di un'organizzazione sia raggiunta e i suoi obiettivi siano raggiunti. Innanzitutto, la strategia è per lo più formulata e sviluppata dal senior management, ma la sua attuazione richiede la partecipazione di tutti i livelli di management. Il piano strategico deve essere supportato da ricerche e prove approfondite. Per competere in modo efficace nel mondo degli affari di oggi, un'azienda deve raccogliere e analizzare continuamente grandi quantità di informazioni sul settore, sulla concorrenza e su altri fattori.

Il piano strategico conferisce all'impresa certezza e individualità, che le consentono di attrarre determinate tipologie di lavoratori e, allo stesso tempo, di non attrarre altre tipologie di lavoratori. Questo piano apre la strada a un'azienda per guidare i propri dipendenti, attrarre nuovi dipendenti e aiutare a vendere prodotti o servizi.

Infine, i piani strategici devono essere progettati non solo per rimanere coerenti per lunghi periodi di tempo, ma anche per essere sufficientemente flessibili da consentire modifiche e riorientamenti secondo necessità. Il piano strategico complessivo dovrebbe essere visto come un programma che guida le attività dell'impresa per un lungo periodo di tempo, riconoscendo che l'ambiente sociale e aziendale conflittuale e in costante cambiamento rende inevitabili continui aggiustamenti.

Non esiste un’unica strategia per tutte le organizzazioni. Ogni organizzazione è unica a modo suo, quindi il processo di sviluppo di una strategia è diverso per ciascuna organizzazione, perché dipende dalla posizione dell'organizzazione nel mercato, dalle dinamiche del suo sviluppo, dal suo potenziale, dal comportamento dei concorrenti, dalle caratteristiche dei beni che produce o dai servizi forniti, dallo stato dell'economia, dall'ambiente culturale, ecc.

L'essenza della gestione strategica è che in un'organizzazione esiste una pianificazione strategica globale chiaramente organizzata per garantire lo sviluppo di una strategia a lungo termine per raggiungere gli obiettivi dell'azienda e la creazione di meccanismi di gestione per l'attuazione di questa strategia attraverso un sistema di piani.

Strutturalmente il lavoro può essere presentato in due parti. La prima parte contiene aspetti teorici della strategia di sviluppo dell'organizzazione. Vengono prese in considerazione questioni come la gestione strategica di un'organizzazione, la pianificazione strategica e il concetto di sviluppo multilivello di un'organizzazione.

La seconda parte esamina la strategia di sviluppo dell'organizzazione, i suoi scopi e obiettivi, le funzioni che svolge e il potenziale che questa organizzazione ha per risolvere i compiti ad essa assegnati.

1. Missione e obiettivi dell'organizzazione

1.1 Obiettivi dell'organizzazione (impresa)

La prima e forse più significativa decisione nella pianificazione sarà la scelta degli obiettivi aziendali. Va sottolineato qui che quelle imprese che, a causa delle loro dimensioni, necessitano di sistemi multilivello necessitano anche di diversi obiettivi ampiamente definiti, nonché di obiettivi più specifici relativi agli obiettivi generali dell'organizzazione.

2.2 Missione dell'impresa

Lo scopo generale principale dell'impresa - la ragione chiaramente espressa della sua esistenza - è designato come la sua missione. Gli obiettivi sono sviluppati per raggiungere questa missione.

La missione descrive dettagliatamente lo stato dell'impresa e fornisce indicazioni e indicazioni per la definizione di obiettivi e strategie a vari livelli organizzativi. La dichiarazione di intenti dell’impresa dovrebbe contenere quanto segue:

1. La missione dell'impresa in termini di servizi o prodotti principali, mercati principali e tecnologie principali

2. L'ambiente esterno rispetto all'azienda, che determina i principi operativi dell'impresa

3. Cultura organizzativa. Che tipo di clima di lavoro esiste all’interno dell’azienda?

2.3 Selezione della missione

“Alcuni leader non si preoccupano mai di scegliere e articolare la missione della loro organizzazione. Spesso questa missione sembra loro ovvia. Se chiedi a un tipico piccolo imprenditore quale sia la sua missione, la risposta sarà probabilmente: “Certamente, realizzare un profitto”. Ma se riflettiamo attentamente su questo tema, diventa evidente l’inadeguatezza della scelta del profitto come missione complessiva, sebbene sia indubbiamente un obiettivo essenziale.

Il profitto è un problema completamente interno all'impresa. Poiché un’organizzazione è un sistema aperto, alla fine può sopravvivere solo se soddisfa qualche bisogno esterno a sé stessa. Per ottenere i profitti di cui ha bisogno per sopravvivere, un’impresa deve monitorare l’ambiente in cui opera. Pertanto, è nell’ambiente che il management cerca l’obiettivo generale dell’organizzazione. La necessità di selezionare la missione fu riconosciuta da leader di spicco molto prima dello sviluppo della teoria dei sistemi. Henry Ford, un leader che comprendeva l'importanza del profitto, definì la missione di Ford come fornire alle persone trasporti a basso costo.

Scegliere una missione di un'organizzazione ristretta quanto il profitto limita la capacità del management di esplorare alternative accettabili quando si prende una decisione. Di conseguenza, i fattori chiave potrebbero non essere considerati e le decisioni successive potrebbero portare a bassi livelli di performance organizzativa.

2.4 Caratteristiche degli obiettivi

Gli obiettivi generali di produzione sono formulati e stabiliti sulla base della missione generale dell'impresa e di determinati valori e obiettivi orientati dal top management. Per contribuire realmente al successo di un’impresa, gli obiettivi devono avere una serie di caratteristiche:

Obiettivi specifici e misurabili;

Orientamento degli obiettivi nel tempo;

Obiettivi raggiungibili.

2. Analisi dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione

1.1 Valutazione e analisi dell'ambiente esterno

Dopo aver stabilito la propria missione e i propri obiettivi, il management deve iniziare la fase diagnostica del processo di pianificazione strategica. Il primo passo è studiare l’ambiente esterno. I manager valutano l’ambiente esterno secondo tre parametri:

1. Valutare i cambiamenti che incidono su diversi aspetti della strategia attuale.

2. Determinare quali fattori rappresentano una minaccia per l'attuale strategia dell'azienda.

3. Determinare quali fattori presentano maggiori opportunità per raggiungere gli obiettivi a livello aziendale modificando il piano.

L’analisi ambientale è il processo attraverso il quale i pianificatori strategici monitorano i fattori esterni all’impresa per determinare opportunità e minacce per l’impresa. L’analisi dell’ambiente esterno aiuta ad ottenere risultati importanti. Offre all'organizzazione il tempo di anticipare le opportunità, il tempo per pianificare possibili minacce e il tempo per sviluppare strategie in grado di trasformare le minacce precedenti in opportunità redditizie.

In termini di valutazione di queste minacce e opportunità, il ruolo dell’analisi ambientale nel processo di pianificazione strategica è essenzialmente quello di rispondere a tre domande specifiche:

1. Dove si trova attualmente l’azienda?

2.Dove dovrebbe essere localizzata l'impresa in futuro secondo il top management?

3. Cosa dovrebbe fare il management per spostare l'impresa dalla posizione in cui si trova attualmente alla posizione in cui il management vuole che sia?

2.2 Indagine gestionale sui punti di forza e di debolezza interni dell'impresa

La prossima sfida che il management deve affrontare è determinare se l’impresa ha forza interna. Il processo mediante il quale vengono diagnosticati i problemi interni è chiamato sondaggio di gestione.

Un'indagine gestionale è una valutazione metodica delle aree funzionali di un'impresa, progettata per identificarne i punti di forza e di debolezza.

2.2.1 Marketing.

Quando si esamina la funzione di marketing, vale la pena considerare sette aree generali di analisi e ricerca:

1. Quota di mercato e competitività;

2. Diversità e qualità della gamma di prodotti;

3. Statistiche demografiche del mercato;

4. Ricerca e sviluppo di mercato;

5. Servizio clienti pre-vendita e post-vendita;

7. Profitti.

2.2.2 Finanze/Contabilità

L’analisi finanziaria può avvantaggiare un’organizzazione e contribuire a migliorare l’efficacia del processo di pianificazione strategica. Un'analisi dettagliata della posizione finanziaria può rivelare debolezze interne esistenti e potenziali nell'organizzazione, nonché la posizione relativa dell'organizzazione rispetto ai suoi concorrenti. L’esame della performance finanziaria può rivelare al management aree di forza e di debolezza interne nel lungo termine.

2.2.3 Operazioni

L'analisi continua della gestione delle operazioni è essenziale per la sopravvivenza a lungo termine di un'impresa. Ecco alcune domande chiave a cui rispondere quando si esaminano i punti di forza e di debolezza della funzione di gestione delle operazioni.

1. Possiamo produrre i nostri beni o servizi a un costo inferiore rispetto ai nostri concorrenti? Se no, perché no?

2. Che accesso abbiamo ai nuovi materiali? Dipendiamo da un unico fornitore o da un numero limitato di fornitori?

2.2.4 Risorse umane

In ultima analisi, l’origine della maggior parte dei problemi nelle organizzazioni può essere ricercata nelle persone. Se un’organizzazione ha dipendenti e manager qualificati con obiettivi ben motivati, è in grado di perseguire varie strategie alternative.

3. Pianificazione strategica

Nella gestione e pianificazione strategica, un posto importante è dato all'analisi delle prospettive dell'organizzazione, il cui compito è chiarire quelle tendenze, pericoli, opportunità, nonché singole situazioni di emergenza che possono cambiare le tendenze esistenti. Questa analisi è integrata da un'analisi delle posizioni competitive.

La pianificazione è di crescente interesse per le aziende in via di sviluppo che incontrano difficoltà nell’implementazione di strategie fondamentalmente nuove.

La pianificazione strategica è un insieme di azioni e decisioni prese dal management che portano allo sviluppo di strategie specifiche progettate per aiutare l’organizzazione a raggiungere i propri obiettivi. La pianificazione strategica consiste principalmente nel determinare gli obiettivi principali dell'azienda e si concentra sulla determinazione dei risultati finali attesi, tenendo conto dei mezzi e dei metodi per raggiungere gli obiettivi e fornire le risorse necessarie. Allo stesso tempo, si stanno sviluppando anche nuove opportunità per l'azienda, ad esempio l'espansione della capacità produttiva attraverso la costruzione di nuove imprese o l'acquisizione di attrezzature, la modifica del profilo dell'impresa o cambiamenti radicali nella tecnologia. La pianificazione strategica copre un periodo di 10-15 anni, ha conseguenze a lungo termine, influenza il funzionamento dell’intero sistema di gestione e si basa su enormi risorse. In confronto, la pianificazione attuale consiste nell’identificare traguardi intermedi verso il raggiungimento di traguardi e obiettivi strategici. Allo stesso tempo, vengono sviluppati in dettaglio strumenti e metodi per risolvere problemi, utilizzare risorse e introdurre nuove tecnologie. La pianificazione strategica mira a fornire una prova scientifica completa dei problemi che l'azienda potrebbe incontrare nel prossimo periodo e, su questa base, a sviluppare indicatori dello sviluppo dell'azienda per il periodo di pianificazione. La base per lo sviluppo di un piano strategico è:

· analisi delle prospettive di sviluppo dell'azienda, il cui compito è quello di chiarire tendenze e fattori che influenzano lo sviluppo;

· tendenze rilevanti;

· analisi delle posizioni concorrenti, il cui compito è determinare quanto competitivi sono i prodotti dell'azienda nei diversi mercati e cosa può fare l'azienda per migliorare le prestazioni in aree specifiche se segue strategie ottimali in tutti i tipi di attività;

· scegliere una strategia basata sull'analisi delle prospettive di sviluppo dell'azienda in vari tipi di attività e determinare le priorità per specifici tipi di attività in termini di efficienza e disponibilità di risorse;

· analisi degli indirizzi per la diversificazione delle attività e determinazione dei risultati attesi.

"Le aziende americane utilizzano tipicamente due tipi di pianificazione: pianificazione a lungo termine, o strategica, e pianificazione finanziaria annuale". La pianificazione strategica viene effettuata, di norma, da un piccolo gruppo di specialisti al vertice dell'azienda e concentra la sua attenzione sullo sviluppo delle decisioni a lungo termine prese dall'azienda sulla base di un'analisi economica della situazione del mercato . A causa della complessità di questo processo, vengono utilizzati strumenti di pianificazione come previsioni econometriche o modelli sviluppati da specialisti pertinenti. L'oggetto principale di analisi per la pianificazione strategica è il business center strategico, che unisce diversi reparti produttivi dell'azienda, che operano sul mercato come un'unità economica indipendente - un centro di profitto. La pianificazione strategica mira a fornire una valutazione ragionevole della redditività futura e, su questa base, vengono prese le decisioni relative alla cessazione dell'uno o dell'altro tipo di attività aziendale (chiusura o vendita di singole imprese) o all'introduzione in nuove aree di attività aziendale.

A mio avviso, molti degli errori delle aziende russe, molti dei loro fallimenti risiedono proprio nel fatto che il top management di queste aziende non capisce e non vuole comprendere i vantaggi dell'utilizzo della pianificazione e, in particolare, della pianificazione strategica.

Passiamo alla considerazione del comportamento organizzativo delle organizzazioni commerciali e senza scopo di lucro. Ciò è necessario perché esiste una stretta connessione tra stili di comportamento organizzativo e tipologie di gestione.

Le organizzazioni a scopo di lucro e senza scopo di lucro mostrano un'ampia varietà di stili comportamentali, ma tutti derivano da due tipici stili opposti: incrementale (incrementalistico) e imprenditoriale.

Stile incrementale il comportamento organizzativo, come indica il nome stesso, è caratterizzato dal fissare obiettivi “a partire da quanto raggiunto”, volti a ridurre al minimo le deviazioni dal comportamento tradizionale sia all'interno dell'organizzazione che nei suoi rapporti con l'ambiente. Le organizzazioni che aderiscono a questo stile di comportamento cercano di evitare i cambiamenti, limitarli e minimizzarli. Nel comportamento incrementale, l’azione viene intrapresa quando la necessità di cambiamento è diventata urgente. La ricerca di soluzioni alternative viene effettuata in sequenza e viene adottata la prima soluzione soddisfacente. Questo comportamento è praticato dalla maggior parte delle organizzazioni commerciali che operano con successo da molto tempo e praticamente da tutte le organizzazioni senza scopo di lucro nei settori dell’istruzione, della sanità, della religione, ecc. Molte organizzazioni commerciali che aderiscono allo stile incrementale si battono contemporaneamente per l'efficienza delle proprie attività e per garantire l'uso razionale delle risorse, mentre le organizzazioni senza scopo di lucro sono inclini alla burocratizzazione e al mantenimento di un certo status quo.

Stile imprenditoriale il comportamento è caratterizzato dal desiderio di cambiamento, di anticipare pericoli futuri e nuove opportunità. C'è un'ampia ricerca di soluzioni gestionali, quando vengono sviluppate numerose alternative e viene selezionata quella ottimale. Un'organizzazione imprenditoriale aspira a una catena continua di cambiamenti, poiché in essi vede la sua futura efficacia e successo.

Le organizzazioni commerciali e no-profit hanno molte meno probabilità di ricorrere a uno stile di comportamento imprenditoriale piuttosto che a uno incrementale. Le organizzazioni senza scopo di lucro utilizzano lo stile imprenditoriale solo nelle prime fasi del loro sviluppo, quando determinano la gamma dei loro compiti, formano una struttura organizzativa, ad es. nel periodo in cui formano il loro significato sociale. Nella fase successiva, di solito passano al comportamento incrementale. Il comportamento imprenditoriale è più spesso seguito da organizzazioni commerciali private le cui prestazioni sono direttamente correlate ai test di mercato. Le organizzazioni private a scopo di lucro sono costantemente alla ricerca di opportunità imprenditoriali di crescita attraverso il cambiamento.

Le organizzazioni che aderiscono a diversi stili di comportamento differiscono in modo significativo nelle loro caratteristiche. Ad esempio, un'azienda che aderisce a uno stile di comportamento incrementale vede il suo obiettivo nell'ottimizzazione della redditività, la sua struttura organizzativa è relativamente stabile, il lavoro viene svolto in conformità con il progresso del processo tecnologico di elaborazione delle risorse, le economie di scala sono considerate le principali fattore di attività efficiente, e le sue stesse tipologie sono scarsamente collegate tra loro. Pertanto, le decisioni gestionali rappresentano la risposta dell'organizzazione ai problemi che sorgono con un ritardo rispetto al momento in cui si verificano. Le stesse caratteristiche di un'organizzazione che aderisce a uno stile di comportamento imprenditoriale appaiono diverse: l'obiettivo è ottimizzare il potenziale di redditività, la struttura organizzativa è flessibile, si adatta adeguatamente alle condizioni ambientali, le decisioni gestionali vengono prese attraverso una ricerca attiva di opportunità anticipando i problemi. Anche altre caratteristiche organizzative differiscono in modo significativo.

L'esperienza di riorganizzazione dei sistemi di gestione delle organizzazioni commerciali mostra che il passaggio da uno stile di comportamento a un altro è associato a profondi cambiamenti, richiede molto tempo e denaro ed è psicologicamente estremamente difficile per le persone, poiché richiede una ridistribuzione del potere. A sua volta, la ridistribuzione del potere in un'organizzazione è associata alla necessità di ricostruire la sua struttura organizzativa, modificare le funzioni lavorative e ridistribuire i diritti e le responsabilità per prendere decisioni tra i diversi livelli della gerarchia gestionale. I tentativi di combinare entrambi gli stili di comportamento in un'unica organizzazione portano a tensioni al suo interno e a situazioni di conflitto. Ovviamente in ogni caso specifico è necessario risolvere il problema di quale tipo di comportamento preferire.

La pianificazione strategica è un approccio sistematico al comportamento imprenditoriale e la sua interpretazione moderna rappresenta il comportamento incrementale come conservatore e il comportamento imprenditoriale come aggressivo e orientato alla crescita. Allo stesso tempo, lo stile di comportamento incrementale è più organico e naturale per le grandi organizzazioni. Ad esempio, se una grande organizzazione diversificata che aderisce al comportamento incrementale ha operato con successo per un certo numero di anni, allora con un alto grado di probabilità si può presumere che il suo management preferirà lo stesso stile di comportamento organizzativo in futuro. I manager possono apportare modifiche solo se l'organizzazione si trova ad affrontare problemi insormontabili nell'ambiente e questi problemi li costringono a cercare nuove opportunità per mantenere l'efficienza dell'azienda.

Il potenziale e le opportunità strategiche di un'organizzazione sono determinati dalla sua architettura e dalla qualità del suo personale.

Ad esempio, l'architettura di un'organizzazione può includere:

· tecnologia, attrezzature di produzione, strutture, loro capacità e capacità;

· attrezzature, relative capacità e capacità di elaborazione e trasmissione di informazioni;

· struttura del potere, distribuzione delle funzioni ufficiali e poteri decisionali;

· compiti organizzativi dei singoli gruppi e individui;

· sistemi e procedure interne;

· cultura organizzativa, norme e valori che sono alla base del comportamento organizzativo.

La qualità del personale è determinata da:

· attitudine ai cambiamenti;

· qualifiche professionali e capacità di progettazione, analisi di mercato, ecc.;

· capacità di risolvere problemi legati ad attività strategiche:

· capacità di risolvere problematiche legate al cambiamento organizzativo:

· motivazione a partecipare ad attività strategiche.

Senza informazioni sufficientemente complete sulla qualità del personale, la direzione non può fare la giusta scelta della strategia aziendale.

Pertanto, le attività di gestione strategica mirano a garantire una posizione strategica che garantirà la sostenibilità a lungo termine dell’organizzazione in un ambiente in evoluzione. In un'organizzazione aziendale, un leader strategico garantisce un potenziale di redditività continua. I suoi compiti sono identificare la necessità e implementare cambiamenti strategici nell'organizzazione; creare una struttura organizzativa che faciliti il ​​cambiamento strategico.

Il sistema di gestione di un'organizzazione commerciale comprende due tipi complementari di attività di gestione: la gestione strategica, associata allo sviluppo del potenziale futuro dell'organizzazione, e la gestione operativa, che realizza il potenziale esistente in profitto. La gestione strategica richiede un comportamento organizzativo imprenditoriale, mentre la gestione operativa funziona sulla base di un comportamento incrementale. Recentemente, le organizzazioni hanno sentito sempre più il bisogno di utilizzare simultaneamente entrambi i tipi di comportamento, per cui hanno bisogno di creare una struttura della loro architettura che consenta loro di sviluppare con successo sia tipi di comportamento organizzativo imprenditoriale che incrementale.

Il sistema di gestione strategica è costituito da due sottosistemi complementari: analisi e pianificazione della strategia dell'organizzazione, nonché gestione delle questioni strategiche in tempo reale. La gestione delle capacità strategiche di un'organizzazione, con tutta la sua rilevanza, dovrebbe essere considerata come una forma transitoria di gestione strategica.

4. Analisi delle alternative e scelta della strategia

Dopo aver analizzato le minacce esterne e le nuove opportunità e aver allineato con esse la struttura interna, il management dell'organizzazione può iniziare a scegliere una strategia. La scelta della strategia è il punto centrale della gestione strategica.

“Il processo di selezione della strategia consiste nelle fasi di sviluppo, perfezionamento e analisi (valutazione). In pratica, queste fasi sono difficili da separare, poiché rappresentano diversi livelli di un unico processo di analisi”. Tuttavia, vengono utilizzati metodi diversi.

Nella prima fase vengono create le strategie per raggiungere gli obiettivi. In questo caso è importante sviluppare quante più strategie alternative possibili e coinvolgere in questo lavoro non solo i dirigenti senior, ma anche i quadri intermedi. Ciò amplierà in modo significativo la tua scelta e ti assicurerà di non perdere un’opzione potenzialmente migliore.

Nella seconda fase, le strategie vengono perfezionate fino al livello di adeguatezza agli obiettivi di sviluppo dell’organizzazione in tutta la loro diversità e viene formata una strategia generale.

Nella terza, le alternative vengono analizzate nel quadro della strategia generale complessiva scelta dall'azienda e valutate in base al grado di idoneità al raggiungimento dei suoi obiettivi principali. In questa fase, la strategia generale è riempita di contenuti specifici; le strategie private vengono sviluppate per le singole aree funzionali dell’organizzazione.

La scelta della strategia è influenzata da numerosi e diversi fattori:

1. Tipo di attività e caratteristiche del settore in cui opera l'organizzazione.

Innanzitutto viene preso in considerazione il livello di concorrenza delle organizzazioni che producono lo stesso o lo sostituiscono negli stessi mercati.

2. Stato dell'ambiente esterno.

È stabile o soggetto a frequenti cambiamenti? Quanto sono prevedibili questi cambiamenti?

3. La natura degli obiettivi che l'organizzazione si prefigge; i valori che guidano i senior manager o i proprietari di un'organizzazione quando prendono decisioni.

4. Livello di rischio.

Il rischio è un fattore reale nella vita di un’organizzazione. Troppi rischi possono portare al collasso di un’organizzazione. Pertanto, il management si trova sempre di fronte alla domanda: quale livello di rischio è accettabile per l'organizzazione?

5. La struttura interna dell'organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza.

Forti aree funzionali dell'organizzazione contribuiscono allo sfruttamento efficace di nuove opportunità. I punti deboli richiedono un'attenzione costante da parte del management nella scelta di una strategia e nella sua implementazione al fine di evitare potenziali minacce e competere con successo con altre organizzazioni.

6. Esperienza nell'attuazione delle strategie passate.

Questo fattore è associato al “fattore umano”, alla psicologia delle persone. Può essere sia positivo che negativo. Spesso i manager sono consapevolmente o intuitivamente influenzati dall'esperienza di implementazione delle strategie scelte dall'organizzazione in passato. L’esperienza permette, da un lato, di evitare di ripetere gli errori del passato, e dall’altro, limita la scelta.

7. Fattore tempo.

Questo fattore gioca un ruolo importante quando si prendono decisioni di gestione. Può contribuire al successo o al fallimento di un’organizzazione. Anche la migliore strategia, nuova tecnologia o nuovo prodotto non avrà successo se lanciato nel momento sbagliato. E questo può portare l'organizzazione a grandi perdite o addirittura al fallimento.

La natura multifattoriale della scelta della strategia determina in gran parte la necessità di sviluppare diverse alternative strategiche, da cui viene effettuata la scelta finale.

Le alternative strategiche sono un insieme di varie strategie private che consentono di raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione, in tutta la loro diversità, nel quadro della strategia di base selezionata e delle restrizioni sull'uso delle risorse disponibili. Ciascuna alternativa strategica presenta diverse opportunità per l’organizzazione e presenta costi e benefici diversi.

4.1 Segmentazione strategica dell'ambiente esterno

Il primo passo per sviluppare alternative strategiche e analizzarle è la segmentazione strategica.

SZH (strategic business unit - SBU) è un raggruppamento di zone d'affari basato sull'identificazione di alcuni elementi strategicamente importanti comuni a tutte le zone. Tali elementi possono includere una serie di concorrenti sovrapposti, obiettivi strategici relativamente simili, la possibilità di una pianificazione strategica unificata, fattori chiave di successo comuni e capacità tecnologiche. Il pioniere nell'applicazione dei concetti SZH nel mondo degli affari è la società General Electric.

“L'importanza manageriale del concetto SZH è che consente alle aziende diversificate di razionalizzare l'organizzazione di diverse aree di business. Le SBA aiutano anche a ridurre la complessità della preparazione della strategia di un'azienda e l'interazione delle aree di attività dell'azienda in vari settori."

SZH può anche essere considerato come un segmento separato dell'ambiente di mercato al quale l'azienda ha o vuole avere accesso.

L'analisi iniziale della strategia consiste nel selezionare le zone e nello studiarle indipendentemente dalla struttura e dalla gamma di prodotti esistenti. Tale analisi consente di valutare le prospettive che si aprono per qualsiasi concorrente in una determinata zona in termini di sviluppo, margini di profitto, stabilità e tecnologia, e ciò consente di decidere come l'organizzazione competerà in una determinata zona con altre aziende. Dopo aver selezionato l'SZH, l'organizzazione deve sviluppare una gamma adeguata di prodotti con cui intende entrare nel mercato in quest'area.

Segmentare l'ambiente esterno di un'organizzazione quando si determina SZH è un compito complesso. Molti manager e specialisti devono cambiare la loro opinione sulle prospettive di sviluppo dell'organizzazione, poiché sono abituati a vedere l'ambiente esterno dal punto di vista di un insieme tradizionale di prodotti fabbricati per molti anni. Il mercato ci costringe a considerare l'ambiente esterno come una sfera di nascita di nuovi bisogni, come una sfera di feroce concorrenza. Un altro motivo della complessità della segmentazione è che il settore agricolo è descritto da molte variabili, inclusi parametri quali: prospettive di crescita e redditività, livello atteso di instabilità, principali fattori di concorrenza vincente, ecc. Sono tutti difficili da prevedere. Per prendere una decisione razionale sulla scelta di SZH e sulla distribuzione delle risorse tra di loro, i manager devono passare attraverso un gran numero di combinazioni di parametri nel processo di segmentazione.

Anche l'analisi dei parametri stessi è un compito difficile. Ad esempio, le prospettive di crescita dovrebbero essere valutate non solo in base al tasso di crescita del settore, ma anche in base alle caratteristiche del ciclo di vita della domanda. Se uno studio del ciclo di vita della domanda per i prodotti di un'azienda rivela che si trova in una fase di saturazione o in una fase di crescita lenta, la direzione dell'organizzazione dovrebbe pensare a sviluppare nuovi prodotti, aggiornare quelli esistenti o modificare gli impianti di produzione al fine per mantenere il tasso di crescita desiderato.

Il livello di instabilità atteso potrebbe raggiungere un punto in cui le prospettive potrebbero cambiare. Pertanto, l’instabilità economica, gli elevati tassi di inflazione e un sistema fiscale sfavorevole rendono nebbiose e incerte le prospettive per gli investimenti di capitale nella produzione industriale.

La segmentazione strategica dell'ambiente esterno non si limita a identificare solo i segmenti di mercato rilevanti. Negli ultimi 20 anni, la lotta per le fonti di risorse, principalmente materie prime, si è intensificata nel mondo. Lo sviluppo di successo di un'organizzazione in futuro dipende non solo dalla disponibilità dei mercati di vendita, ma anche dalla capacità di dotarsi delle risorse necessarie in quantità sufficiente e qualità adeguata.

Un altro elemento di segmentazione strategica dell'ambiente esterno delle organizzazioni è l'identificazione dei gruppi di influenza strategica. Ciò include varie istituzioni governative, società, sindacati, associazioni di clienti, ecc. Ciò include anche i proprietari di grandi pacchetti azionari e gli ex amministratori della società. I gruppi di influenza strategica hanno una forte influenza sul processo decisionale del management e la natura di questa influenza è relativamente stabile e non può che essere presa in considerazione quando si scelgono gli obiettivi e la strategia di sviluppo dell'organizzazione.

4.2 Concetto di strategia di base

La scelta della strategia è il punto centrale della pianificazione strategica. Spesso un'organizzazione sceglie una strategia tra diverse opzioni possibili. Quindi, se un'organizzazione vuole aumentare la propria quota di mercato, deve raggiungere l'obiettivo in diversi modi: abbassare i prezzi dei prodotti, vendere beni attraverso più negozi, introdurre un nuovo modello sul mercato, creare un'immagine più attraente del prodotto attraverso la pubblicità , eccetera. Ogni percorso apre diverse opportunità. Ad esempio, una politica dei prezzi è facile da implementare e flessibile, ma anche facilmente copiabile dai concorrenti, mentre una strategia basata sulle nuove tecnologie è difficile da copiare, ma è più costosa e meno flessibile, ecc. Pertanto, un’organizzazione può trovarsi di fronte a un gran numero di possibili strategie alternative.

L'intera varietà di strategie che le organizzazioni commerciali e senza scopo di lucro dimostrano nella vita reale sono varie modifiche di diverse strategie di base, ognuna di esse è efficace in determinate condizioni e in base allo stato dell'ambiente interno ed esterno, quindi è importante analizzare le ragioni perché l’organizzazione sceglie una strategia piuttosto che un’altra.

Esistono quattro strategie fondamentali:

Crescita limitata. Questa strategia è adottata dalla maggior parte delle organizzazioni in settori consolidati con tecnologia stabile. Con una strategia di crescita limitata, gli obiettivi di sviluppo vengono fissati “in base a ciò che è stato raggiunto” e adattati alle mutevoli condizioni (ad esempio, l’inflazione). Se il management è generalmente soddisfatto della posizione dell'azienda, ovviamente in futuro aderirà alla stessa strategia, poiché questa è la linea d'azione più semplice e meno rischiosa.

Altezza. Questa strategia viene spesso utilizzata in settori dinamici con tecnologia in rapida evoluzione. È caratterizzato dalla creazione di un significativo eccesso annuo del livello di sviluppo rispetto al livello dell'anno precedente. Questa strategia è perseguita dalle organizzazioni che cercano di diversificare per uscire dai mercati in declino.

Trinceramento o strategia di ultima istanza. Questa strategia viene scelta meno spesso dalle organizzazioni. È caratterizzato dalla fissazione di obiettivi al di sotto del livello raggiunto in passato. Si ricorre ad una strategia di riduzione quando gli indicatori di prestazione dell’organizzazione acquisiscono una tendenza costante a peggiorare e nessuna misura modifica questa tendenza.

Strategia combinata. Questa strategia è una qualsiasi combinazione delle alternative considerate: crescita limitata, crescita e contrazione. Una strategia combinata è solitamente seguita da grandi organizzazioni che operano attivamente in diversi settori. Pertanto, un'organizzazione può vendere o liquidare uno dei suoi impianti di produzione e in cambio acquisirne uno o più altri. In questo caso, ci sarà una combinazione di due strategie alternative di base: riduzione e crescita.

Ad esempio, la direzione dello stabilimento metallurgico di Mosca OJSC, nel processo di modernizzazione e ristrutturazione della struttura di gestione organizzativa, ha deciso di liquidare l'acciaieria a cielo aperto e una serie di altri impianti di produzione obsoleti. Allo stesso tempo vengono raccolti ingenti fondi per la costruzione di un grande e moderno impianto elettrico per la produzione dell'acciaio e per l'ampliamento di un'officina di laminazione dei profilati.

Ciascuna delle strategie di cui sopra rappresenta una strategia di base, che a sua volta ha molte opzioni alternative. Pertanto, una strategia di crescita può essere attuata acquisendo un'altra azienda (crescita esterna) o ampliando notevolmente la gamma di prodotti (crescita interna). La strategia di riduzione prevede delle alternative: la liquidazione è l'opzione più radicale, quando l'organizzazione cessa di esistere;

eliminazione degli eccessi, in cui l’azienda elimina o ripropone le sue divisioni inefficaci.

Le strategie di base fungono da varianti della strategia complessiva dell'organizzazione, essendo riempite di contenuti specifici nel processo di messa a punto. Viene verificata la conformità della strategia con gli obiettivi dell'organizzazione, rispetto alle fasi corrispondenti del ciclo di vita di un prodotto, domanda o tecnologia, vengono formulati compiti strategici che dovranno essere risolti nel processo di raggiungimento degli obiettivi, scadenze per la risoluzione i problemi vengono stabiliti (per fasi) e le risorse necessarie vengono determinate.

4.3 Modalità di messa a punto della strategia. Definizione della posizione

organizzazioni nel mercato

La fase successiva dello sviluppo della strategia consiste nel perfezionare la strategia complessiva al livello di adeguatezza degli obiettivi di sviluppo dell'organizzazione. “I metodi di definizione possono essere molto diversi. A tal fine vengono utilizzati scopi e obiettivi di sviluppo e ogni tipo di informazione strategica; matrici di portafoglio che consentono di chiarire la posizione dell'organizzazione nel mercato. Spesso la strategia viene affinata utilizzando il concetto di ciclo di vita del prodotto (domanda), che consente di collegare la strategia di sviluppo con la struttura del ciclo di vita del prodotto.” Se un’organizzazione vuole scegliere una strategia di crescita e il prodotto che produce si trova nella fase di saturazione del suo ciclo di vita, seguita da una fase di declino, allora è ovvio che l’azienda non dovrebbe associare le sue prospettive di crescita a questo prodotto, ma dovrebbe occuparsi dello sviluppo di un nuovo prodotto o dell'ammodernamento di uno vecchio.

Il culmine della scelta di una strategia è l’analisi e la valutazione opzioni alternative. Il compito della valutazione è scegliere una strategia che garantisca la massima efficienza dell'organizzazione in futuro.

La scelta strategica deve basarsi su un concetto chiaro di sviluppo dell'organizzazione, e la formulazione stessa deve essere inequivocabile e chiara, poiché la strategia scelta limita a lungo la libertà di azione del management e ha una profonda influenza su tutte le decisioni esso rende. Pertanto, l’alternativa scelta viene attentamente esaminata e valutata. È necessario tenere conto di numerosi fattori: rischio, esperienza delle strategie passate, influenza degli azionisti, fattore tempo, ecc.

Aspetto temporale della strategia

Il fattore tempo nella gestione strategica viene preso in considerazione: quando si determina l'orizzonte di pianificazione; il periodo di tempo necessario per sviluppare una strategia; adattamento dell'organizzazione a una nuova strategia e la sua risposta ai cambiamenti nell'ambiente esterno; il periodo in cui è consigliabile che un'organizzazione dimostri (pubblichi) la propria strategia, ecc. Ma il fattore tempo ha un'influenza particolarmente forte sulla scelta della strategia attraverso i cicli di vita della domanda, del prodotto, della tecnologia o dell'organizzazione nel suo complesso.

Il concetto di ciclo di vita (LC) è descritto da una curva di crescita, chiamata “curva del ciclo di vita” della domanda, del prodotto e della tecnologia.

Il ciclo di vita del prodotto è un concetto che descrive le vendite, i profitti, i clienti, i concorrenti e la strategia di sviluppo di un prodotto dal momento in cui un prodotto entra nel mercato fino a quando viene ritirato dal mercato.

Nella fase iniziale, il compito principale dell'organizzazione è creare una clientela, e ciò dipende dalla novità, dall'originalità del prodotto e dalla volontà dell'acquirente di acquistarlo. In questa fase, una o due organizzazioni entreranno nel mercato e la concorrenza sarà debole. L'organizzazione sostiene maggiori costi associati allo sviluppo del prodotto, all'organizzazione della produzione e al marketing. La quota di profitto per unità di produzione è bassa.

In una fase di rapida crescita, l'obiettivo è rafforzare la posizione dell'azienda ed espandere le vendite.

Di norma, è più semplice aumentare le vendite apportando modifiche a prodotti popolari piuttosto che creando un nuovo prodotto. Pertanto, il numero di modifiche di prodotto proposte con una determinata fascia di prezzo è in rapida crescita. La pubblicità è persuasiva. Molte altre aziende stanno entrando nel mercato e la concorrenza si sta intensificando. Nonostante il reddito cresca, l'organizzazione sostiene maggiori costi associati all'aumento dei volumi di produzione.

Nella fase di crescita lenta, l'obiettivo dell'organizzazione è mantenere una posizione di leadership o rafforzare la propria posizione. Nuove imprese stanno entrando nel mercato, che presenta ancora un potenziale significativo, e la concorrenza sta raggiungendo la sua massima intensità. Compaiono i primi segnali di saturazione e l'offerta comincia a superare la domanda.

Nella fase di saturazione, l'obiettivo di un'organizzazione con una posizione leader nel mercato (grande quota di mercato rispetto ai principali concorrenti) è mantenere questa posizione il più a lungo possibile. L'azienda ottiene profitti significativi, sebbene i ricavi per unità siano leggermente ridotti a causa di sconti periodici di incentivi, vendite, ecc. I costi di produzione e marketing sono stabilizzati e l'azienda utilizza pubblicità di promemoria. Cerca di mantenere il volume delle vendite rilasciando nuove modifiche al prodotto, migliorando l'imballaggio e il servizio e mantenendo i suoi vantaggi distintivi. In questa fase, le imprese iniziano a lasciare il mercato stabilizzato.

Nella fase di recessione l’organizzazione ha tre alternative, ciascuna delle quali ha una propria strategia comportamentale:

1. Interrompere il rilascio del prodotto e abbandonare il mercato.

2. Limitare gli sforzi di marketing, riducendo gradualmente i volumi di vendita e di produzione e riducendo il numero del personale di vendita. Allo stesso tempo, in futuro ci sarà il ritiro dal mercato.

3. Provare a far rivivere il prodotto modificandone il packaging e la posizione sul mercato, commercializzandolo in modi nuovi, trovando applicazioni funzionali o mercati speciali.

È generalmente accettato che sia impossibile formare un ciclo di vita del prodotto in modo pianificato, poiché si forma sotto l'influenza di fattori incontrollabili dall'organizzazione. In realtà, il concetto di ciclo di vita si basava originariamente su questo. Ma questo non è del tutto vero; l'organizzazione ha alcune opportunità per formare il ciclo di vita di un prodotto in modo pianificato.

Per mantenere la posizione di questo prodotto sul mercato, che è in fase di saturazione, l'organizzazione ha intrapreso la sua modifica, mantenendo così il volume delle vendite per qualche tempo. Ciò, naturalmente, ha aumentato significativamente il flusso di cassa derivante dalla sua vendita. Un'azienda può farlo più volte se una determinata marca di prodotto è apprezzata dai clienti.

Matrice del gruppo consultivo di Boston

La matrice proposta dal Boston Advisory Group (BCG), mostrata in Fig. 1 è un metodo utile per confrontare le diverse realtà produttive agricole in cui opera l'azienda.

BCG ha proposto di utilizzare un unico indicatore per determinare le prospettive: la crescita della domanda. Imposta la dimensione verticale della matrice. La dimensione orizzontale è il rapporto tra la quota di mercato posseduta da un’impresa e la quota di mercato posseduta dal suo principale concorrente. Secondo BCG, questo rapporto determina la posizione competitiva comparativa dell'azienda in futuro.

Per ciascun settore agricolo vengono valutati i tassi di crescita futuri, vengono calcolate le quote di mercato e i dati ottenuti vengono inseriti nelle celle appropriate. Per comodità, ogni SZH può essere rappresentato come un cerchio, il cui diametro sarà proporzionale alla dimensione prevista della domanda. Il segmento ombreggiato all'interno del cerchio indica la quota di mercato che l'azienda intende conquistare. Nelle vicinanze puoi annotare ulteriori informazioni: la quota prevista di questo settore agricolo nel volume delle vendite e l'importo dei profitti dell'azienda. Il risultato è un diagramma a dispersione che ti fornirà un quadro abbastanza completo degli affari dell'azienda.

Il diagramma BCG offre la seguente serie di decisioni sulle ulteriori attività dell'azienda nelle zone economiche rilevanti:

· “stelle” da proteggere e rafforzare;

· quando possibile, sbarazzarsi dei “cani” se non ci sono ragioni convincenti per tenerli;

· le “cash cows” richiedono uno stretto controllo degli investimenti di capitale e il trasferimento dei proventi in contanti in eccesso sotto il controllo del top management della società;

· I “gatti selvatici” sono soggetti ad uno studio speciale per determinare se, con determinati investimenti, possono trasformarsi in “stelle”.

La linea tratteggiata mostra che i “gatti selvatici” possono diventare “stelle”, e le “stelle” successivamente, con l’avvento dell’inevitabile maturità, si trasformeranno in “cani”. La linea continua mostra la ridistribuzione dei fondi provenienti dalle “vacche da mungere”.

Pertanto, la matrice aiuta a svolgere due funzioni: prendere decisioni sulle posizioni previste nel mercato e distribuire i fondi strategici tra le imprese agricole in futuro. La pratica dell'utilizzo della matrice BCG ha dimostrato che è molto utile quando si sceglie tra diverse zone di business, si determinano posizioni strategiche e si allocano risorse strategiche per il prossimo futuro. Ma l’esperienza ha anche dimostrato che la matrice BCG è applicabile solo in condizioni molto specifiche.

1. Le prospettive future di tutti gli SZH sviluppati dall'azienda devono essere confrontabili utilizzando l'indicatore del tasso di crescita. Ciò è vero per quei casi in cui si può prevedere che un dato settore agricolo rimarrà nella stessa fase del ciclo di vita per il prossimo futuro e il livello di instabilità atteso è basso, in altre parole il processo di crescita non sarà distorto a causa di alcuni processi imprevisti. Ma nel caso in cui nel prossimo futuro si prevede un cambiamento nelle fasi del ciclo di vita e (o) una significativa destabilizzazione delle condizioni, misurare le prospettive utilizzando solo un indicatore di crescita dà risultati non solo imprecisi, ma anche pericolosi.

2. All'interno di un dato settore agricolo, lo sviluppo della concorrenza dovrebbe procedere in modo tale che per determinare la forza della posizione dell'impresa come concorrente sia sufficiente un indicatore: la quota di mercato relativa. Ciò è vero a condizione che la tecnologia sia stabile, che la domanda cresca più rapidamente dell’offerta e che la concorrenza non sia troppo intensa. Ma quando queste condizioni sono assenti, la concorrenza vincente non dovrebbe essere condotta sulla quota di mercato, ma principalmente su altri fattori. Un esempio pratico è la perdita della posizione dominante della General Motors sul mercato a seguito del passaggio alla tecnologia per la produzione di piccole auto.

La conclusione che si può trarre dalle osservazioni precedenti è che prima di ricorrere alla matrice BCG, è importante assicurarsi che la crescita aziendale possa essere una misura affidabile delle prospettive e che la posizione competitiva relativa di un'impresa possa essere determinata dalla sua quota di mercato. Se queste condizioni sono soddisfatte, la matrice di Boston è buona nella sua semplicità ed è conveniente come strumento per analizzare l'insieme delle attività di un'azienda.

Se le prospettive e le condizioni della concorrenza sono più complesse, allora la matrice bidimensionale dovrebbe essere integrata con strumenti di valutazione più complessi. I tassi di crescita dovrebbero essere sostituiti dal concetto di attrattiva del settore agricolo e invece della quota di mercato relativa si dovrà utilizzare il concetto di futura posizione competitiva dell'azienda.

Valutare l'attrattiva di SZH

1) La valutazione inizia con una previsione globale delle condizioni economiche, sociali, politiche e tecnologiche per i settori agricoli che interessano l'azienda.

2) Il secondo passo consiste nell'analizzare il grado di impatto delle principali tendenze e degli eventi casuali sul settore agricolo corrispondente. Il risultato è una stima della misura dell'instabilità in questa zona.

3) Quando si sviluppa una valutazione, è importante tenere conto che l'instabilità si manifesta in due modi: attraverso trend favorevoli (O) e sfavorevoli (T).

4) Terzo passo: estrapolare i trend passati di crescita e redditività.

6) Utilizzando i punteggi di intensità, si ricava una valutazione dei cambiamenti generali nelle tendenze di crescita nel prossimo e lontano futuro.

7) La stima risultante viene utilizzata per aggiustare l'estrapolazione, che consente di ottenere una caratteristica quantitativa dell'andamento futuro.

8) Allo stesso modo, analizzando le pressioni competitive ed estrapolando i dati di redditività, si effettua una valutazione dei possibili cambiamenti nell'andamento della redditività.

9) La combinazione di prospettive di crescita (G), redditività (P) e possibile livello di instabilità (T/O) consente di ottenere una valutazione complessiva dell'attrattiva di un determinato settore agricolo in futuro.

L'attrattiva di SZH è determinata dalla seguente formula:

П = aG + bR - gT, dove G sono le prospettive di crescita del settore agricolo; R - prospettive di redditività in SZH; T - valutazione dell'instabilità aziendale;

a, b, g - coefficienti di ponderazione che riflettono l'approccio individuale dell'azienda (a + b + g = 1).

“È necessario sviluppare due valutazioni indipendenti: a breve e lungo termine. Il primo è necessario per l'utilizzo nella matrice BCG anziché nell'indicatore di crescita del volume. Il secondo serve per la gestione a lungo termine di una serie di attività”.

Valutare l’attrattiva delle SBA, essendo significativamente più complesso della semplice misurazione dei tassi di crescita utilizzando la matrice di Boston, fornisce tuttavia una base molto più realistica per confrontare i fattori complessi e intrecciati che determinano l’attrattiva relativa delle SZH per un’azienda.

Valutare il futuro status competitivo dell’azienda

Lo status competitivo di un’azienda è determinato dai fattori di successo nella concorrenza nelle seguenti aree principali:

Investimenti strategici (in capacità produttiva, in strategia, in potenziale),

L’efficacia della strategia aziendale,

L'efficacia del suo potenziale attuale (nelle sue principali aree di attività).

I fattori chiave di successo sono quei punti delle attività dell'azienda a cui dovrebbe prestare primaria attenzione. L'identificazione di tali fattori è una delle principali priorità della strategia aziendale. Un manager deve sapere cosa è più importante per il successo competitivo e cosa è meno importante.

Valutare il livello degli investimenti strategici

Passiamo ora ad un’altra dimensione della matrice, quella che darebbe un’idea di come sarebbe lo status competitivo di un’azienda nel settore agricolo. Sarà il risultato dell’interazione di tre fattori:

1) livello relativo di investimento strategico imprese in una particolare zona economica, garantendo uno status competitivo basato sull'effetto di scala nella produzione di singoli tipi di prodotti, nonché sull'effetto di scala nell'attività dell'azienda nel suo insieme;

2)strategia competitiva. Permette di distinguere tra le posizioni dell'azienda e quelle dei suoi rivali;

3) capacità di mobilitazione dell’azienda. Il punto è che la strategia riceve un sostegno efficace a livello di pianificazione ed esecuzione ed è anche supportata da un lavoro operativo ben consolidato una volta adottata la strategia.

Un esempio è l’industria automobilistica, dove la maggior parte delle aziende concorrenti ha dimensioni inferiori a quelle che saranno necessarie nei prossimi 5-10 anni per competere con successo nel mercato globale.

Tabella 1

Fattori che influenzano il potenziale di un’azienda (esempi)
Gestione generale	Crescita dell’efficienza + innovazione + maturità + creatività + diversificazione + alto rischio + tecnologia + project management + multinazionale + funzioni sociali
Gestione finanziaria	Funzioni di controllo + distribuzione dei fondi + ottenimento di un prestito + pagamento delle tasse + gestione del contante + investimenti di capitale + impatto sui processi di inflazione + analisi delle vendite + promozione dei prodotti sul mercato
Marketing	Vendite + pubblicità + vendite di prova di nuovi prodotti + ricerche di mercato + produzione di massa + produzione personalizzata + espansione del mercato + marketing internazionale
Produzione	Gestione delle scorte + distribuzione dei prodotti + logistica + rapporti di lavoro + automazione + cambiamento del modello di prodotto + adattamento della tecnologia
Ricerca e sviluppo	Ricerca + spirito creativo + innovazione + adattamento + sviluppo graduale + imitazione + modernizzazione + design industriale + tecnologia di produzione

La gestione generale e finanziaria, le attività di marketing e di ricerca e sviluppo possono essere eseguite in vari modi. Quando si considerano le caratteristiche delle potenziali capacità di un'azienda, dobbiamo partire dalla posizione del tutto ovvia che il successo di una strategia dipende dalla misura in cui l'azienda stessa possiede le capacità necessarie per attuare la strategia.

Matrice elettrica generale

Nella matrice mostrata nella tabella 2, al posto dell'indicatore di crescita del volume (vedi matrice di Boston), viene utilizzato il parametro di attrattività SZH e al posto della quota di mercato relativa viene utilizzato lo stato competitivo futuro. Il metodo di registrazione dei dati rilevanti utilizzato nella matrice BCG è adatto anche a questa nuova matrice, che prende il nome dalla società McKinsey che l'ha sviluppata. Come si vede dalla nuova matrice, essa è adatta a prendere decisioni dello stesso tipo della precedente.

Tavolo 2

Tali matrici sono solitamente integrate con informazioni sui flussi di investimento appropriati: ad esempio, la matrice General Electric identifica tre aree di priorità di investimento:

Con priorità debole,

Media,

Alto.

Valutazione completa di una serie di strutture di stoccaggio agricolo

Pertanto, quando si sceglie e si gestisce una serie di strutture di stoccaggio, è necessario tenere conto dei seguenti fattori:

Prospettive di crescita a breve termine,

Prospettive di crescita a lungo termine,

Prospettive di redditività a breve termine,

Prospettive di redditività a lungo termine,

Flessibilità strategica di un insieme di SZH (“La flessibilità è caratterizzata dalla stabilità delle attività dell’azienda in relazione a tutte le possibili influenze esterne”).

La sua sinergia ("Nella gestione, significa l'interazione di varie aree di business. Ad esempio, diverse imprese agricole possono utilizzare strutture di produzione comuni, servizi a livello aziendale, unità di ricerca, reti di distribuzione, ecc. Pertanto, la sinergia è un effetto di interazione che garantisce un’efficienza aziendale, superiore alla semplice somma aritmetica delle attività delle singole imprese agricole”).

Conclusione

Una volta che un’azienda ha scelto una strategia, deve iniziare il processo successivo: l’implementazione della strategia.

La pianificazione e l'implementazione della strategia è un tipo di attività di gestione che richiede sforzi e tempo significativi. Poiché la funzione di implementazione della strategia è svolta dalle persone, allora, come notato, questo processo deve essere formalizzato e gestito. La gestione dell'attuazione della strategia dovrebbe essere effettuata anche stimolando il corretto atteggiamento dei dirigenti e dei dipendenti a tutti i livelli nei suoi confronti. Particolarmente degno di nota qui è la necessità di creare e mantenere costantemente un buon clima organizzativo e psicologico; è importante instillare nei dipendenti l'idea che i cambiamenti costanti sono uno stato naturale di sviluppo dell'organizzazione e bisogna essere costantemente preparati per questi cambiamenti.

La condizione principale per l'efficace funzionamento del sistema di pianificazione strategica è l'attenzione costante da parte degli alti dirigenti, la loro capacità di dimostrare la necessità di pianificazione e di coinvolgere un'ampia gamma di dipendenti nello sviluppo e nell'attuazione della strategia. Tale attenzione è particolarmente importante nella prima fase di implementazione di un sistema di pianificazione in un'organizzazione. Dopo l’implementazione della pianificazione strategica e la sua diffusione in tutti i dipartimenti, dopo che questa ha confermato la sua efficacia e il numero di dipendenti che si sono resi conto delle sue esigenze è aumentato, il processo di gestione può essere strutturato in molti modi e, in esso, premiando i dipendenti per il valore suggerimenti sul miglioramento dei prodotti, sullo sviluppo di nuovi mercati, sulla pianificazione dei sistemi, sullo sviluppo di una nuova strategia.