Migliorare il processo di budgeting per la costruzione di un edificio residenziale. Caratteristiche del budget nelle società di costruzioni

Che tu gestisca le finanze della tua azienda o quelle della tua famiglia, la creazione di un budget è un primo passo importante. Un budget è essenziale per tenere traccia della spesa corrente, determinare dove la spesa può essere tagliata e prendere decisioni su dove spendere i soldi.

Sebbene la creazione di un budget possa sembrare un processo scoraggiante, l'utilizzo di un modello di budget può aiutare a rendere il processo un po' meno intimidatorio. Come scegliere un modello adatto ai tuoi scopi tra un numero enorme di quelli esistenti? Abbiamo dato un'occhiata ai migliori modelli di Excel e li abbiamo trattati in questo articolo in modo che tu possa scegliere quelli che funzionano meglio per te. Inoltre, forniamo una descrizione dettagliata di come utilizzare il modello di budget personale mensile in Excel e Smartsheet.

1. Vai al sito Web e accedi al tuo account (o utilizza la prova gratuita di 30 giorni).
2. Vai alla scheda "Home", fai clic su "Crea" e seleziona l'opzione "Visualizza modelli".
3. Inserisci la parola "Budget" nel campo "Cerca modelli" e fai clic sull'icona della lente di ingrandimento.
4. Verrà visualizzato un elenco di modelli. Per il nostro esempio, utilizzeremo il modello di pianificazione mensile del budget familiare. Fai clic sul pulsante blu "Usa modello" nell'angolo in alto a destra.
5. Assegna un nome al modello, scegli dove salvarlo e fai clic su OK.

2. Inserisci i dettagli per il tuo budget

Si aprirà un modello preformattato contenente il contenuto per l'esempio, nonché sezioni, categorie e sottocategorie predefinite. In Smartsheet, puoi facilmente aggiungere o rimuovere righe in base ai dati del tuo budget.

Basta fare clic con il tasto destro su una riga e selezionare "Inserisci sopra" o "Inserisci sotto" per aggiungere una riga o "Elimina" per rimuovere una riga.

1. Aggiorna i titoli delle sezioni e delle sottosezioni nella colonna principale in modo che corrispondano ai tuoi dati.

*Tieni presente che la sezione "Risparmi" di questo modello è inclusa nella sezione "Spese". Puoi spostare questa sezione in una posizione più adatta a te selezionando le linee desiderate, facendo clic con il tasto destro su di esse e scegliendo "Taglia". Quindi fare clic con il pulsante destro del mouse sulla riga in cui si desidera incollare le righe selezionate e fare clic su Incolla.

1. Inserisci le entrate, i risparmi e le spese per le categorie pertinenti del tuo budget nella colonna "Budget mensile". Tieni presente che la gerarchia è già stata impostata per te e le formule calcoleranno automaticamente i totali per le categorie in base ai dati specificati nelle sottosezioni.
2. Sul lato sinistro di ogni riga è possibile allegare file direttamente alle voci di bilancio (ideale per allegare estratti conto bancari, documenti fiscali, ecc.).
3. Aggiungi dettagli importanti nella colonna Commenti, come i dettagli dell'account o collegamenti ad account specifici.

3. Aggiorna il tuo budget mensile effettivo

1. Immettere gli importi effettivi in ​​rubli per ciascuno degli elementi del budget durante il mese corrispondente. Puoi personalizzare la modalità di ricezione dei promemoria aprendo la scheda "Avvisi" nella parte inferiore della pagina e selezionando "Nuovo promemoria". Informazioni aggiuntive .

1. Puoi condividere il tuo budget con le parti interessate. Ciò non solo aiuterà a tenere gli altri informati sullo stato del budget, ma aumenterà anche la responsabilità da parte tua. Per condividere, fai clic sulla scheda Condivisione nella parte inferiore della pagina. Aggiungi gli indirizzi email degli utenti con cui desideri condividere, aggiungi un messaggio e fai clic sul pulsante blu "Condividi tabella" nell'angolo in basso a destra della finestra di dialogo.

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CORSO DI LAVORO

BILANCIO DELLE IMPRESE DI COSTRUZIONI

introduzione

3. Sviluppo e implementazione del budgeting nell'impresa

3.1 Fasi e organizzazione del processo di implementazione del sistema di budget presso CJSC Pilon

Conclusione

Bibliografia

introduzione

L'edilizia è un settore importante dell'economia russa, da cui dipende lo sviluppo dell'intera economia del paese. Il miglioramento della pianificazione è una delle aree più importanti per aumentare l'efficienza della costruzione in condizioni di mercato. In pratica, molte decisioni prese in assenza di tempo e delle informazioni necessarie sono approssimative e non fungono da fattore organizzativo per tutti i partecipanti al processo di costruzione.

Uno degli strumenti importanti per la gestione di un'impresa in un'economia di mercato è la pianificazione del budget (budget). La tecnologia di budgeting prevede il confronto dei valori pianificati degli indicatori di performance al momento attuale con quelli effettivi per prendere decisioni manageriali. Questo strumento è abbastanza nuovo per le imprese russe, ma molti stanno già iniziando a introdurlo nelle loro imprese.

Molte imprese russe non dispongono di un sistema di pianificazione adeguatamente impostato. Uno dei motivi è la mancanza di informazioni tempestive, complete e accurate da parte dei dirigenti non solo sul futuro, ma anche sull'attuale condizione finanziaria dell'azienda.

Per anni, le aziende hanno considerato i propri budget semplicemente come una stima obbligatoria dei ricavi e dei costi annuali imminenti. Ora questo atteggiamento sta rapidamente cambiando poiché il mercato richiede una maggiore competitività e le imprese sono costrette a essere più dinamiche. Le aziende di successo migliorano continuamente l'accuratezza delle loro previsioni sulle operazioni future e sui requisiti delle risorse associate. Ciò non solo aumenta l'importanza del budget e della pianificazione, ma cambia anche i ruoli tradizionali di vari fogli di calcolo, sistemi di budget e software proprietario.

Il budgeting è considerato uno strumento di gestione universale finalizzato all'organizzazione e all'ottimizzazione del sistema delle imprese al fine di aumentarne la competitività.

La rilevanza dell'argomento del lavoro del corso è dovuta alla necessità di migliorare il sistema di pianificazione finanziaria in un'organizzazione di costruzioni commerciali per migliorare l'efficienza delle sue attività in condizioni di mercato.

Lo scopo di questo corso è studiare il sistema di budgeting come elemento del sistema di gestione aziendale.

Compiti che sono stati fissati durante lo studio:

rivelare i tipi e le caratteristiche del budget presso un'impresa di costruzioni;

sulla base delle disposizioni teoriche e metodologiche considerate e dell'analisi dell'attività finanziaria dell'impresa, sviluppare un sistema di budgeting ottimale che soddisfi le esigenze dell'impresa;

valutare l'efficacia dell'introduzione del budgeting nell'impresa.

L'oggetto dello studio è la Società per Azioni Chiusa Pilon. Questa è un'organizzazione che esegue lavori di costruzione, riparazione, ricostruzione di ponti, cavalcavia, argini e altre strutture idrauliche e di trasporto su fiumi, canali e strade.

L'oggetto dello studio è il sistema di pianificazione finanziaria esistente presso un'impresa di costruzioni e i suoi risultati, studiati in base ai dati contabili e di rendicontazione al fine di valutare correttamente il lavoro dell'impresa.

1. Fondamenti teorici del budgeting come metodo di pianificazione finanziaria

1.1 Il concetto dell'essenza e delle caratteristiche del budget nell'impresa

Il budgeting è il processo di elaborazione di piani e stime finanziarie e, d'altra parte, è una tecnologia di gestione progettata per sviluppare e migliorare la fattibilità finanziaria delle decisioni di gestione. Può essere considerato come uno degli strumenti di gestione aziendale.

Bilancio - include il processo di pianificazione, controllo, analisi e adeguamento delle condizioni finanziarie ed economiche dell'impresa con la distribuzione della responsabilità per i risultati del lavoro, i cui risultati sono formalizzati dal sistema di bilancio.

In condizioni di mercato, è il budget che diventa la base della pianificazione, la funzione di gestione più importante. L'intero sistema di pianificazione intraaziendale dovrebbe essere basato sul budget, ovvero tutti i costi e i risultati dovrebbero avere un'espressione strettamente finanziaria.

L'essenza del budget sta, prima di tutto, nel fatto che il budget è un meccanismo mediante il quale vengono gestiti gli obiettivi attuali (a breve termine) dell'impresa e l'attuazione del processo di budget è l'attività quotidiana dell'impresa.

Pertanto, il budgeting nel sistema dei piani aziendali occupa un posto chiave, in quanto è responsabile dell'attuazione della strategia, dell'efficacia delle attuali attività produttive e finanziarie e del feedback nel sistema di gestione.

Da un punto di vista scientifico, il budgeting è un concetto più complesso e sfaccettato: da un lato, si identifica proprio con il processo di elaborazione e implementazione (organizzazione dell'implementazione) di piani operativi intra-aziendali per il supporto delle risorse; d'altra parte, è anche un metodo di pianificazione; in terzo luogo, è anche una tecnologia gestionale progettata per sviluppare decisioni operative e garantirne la validità finanziaria.

Quando si considera il budget come un processo, è importante scegliere gli oggetti di budget. Può trattarsi dell'azienda nel suo insieme, dei centri di responsabilità, delle singole transazioni commerciali o dei gruppi di operazioni, dei singoli progetti, ecc. Va tenuto presente che il budgeting è un processo chiuso e interconnesso che ha i propri input e output specifici, nonché i meccanismi e gli strumenti con cui è regolato.

Il budget non è senza ragione considerato la base della disciplina finanziaria nelle aziende. Allo stesso tempo, la necessità di allocare centri di responsabilità viene proposta come postulato inevitabile della creazione di un tale sistema.

Naturalmente, i centri di responsabilità consentono di aumentare la responsabilità dei manager per i risultati finanziari raggiunti da questi dipartimenti. Tuttavia, quando si assegnano i centri di responsabilità, è importante non dimenticare la necessità di mantenere la gestibilità dell'azienda nel suo insieme, sulla sua capacità di trasformarsi in base alle esigenze aziendali. In altre parole, l'istituzione della disciplina finanziaria non dovrebbe diventare fine a se stessa, ma dovrebbe agire come uno strumento, un meccanismo per raggiungere gli obiettivi di fare impresa e, di conseguenza, l'assegnazione dei centri di responsabilità dovrebbe essere coerente con i requisiti di flessibilità aziendale.

Il budgeting come sistema integrato di pianificazione operativa, controllo e analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'azienda, in primo luogo, dovrebbe determinare i principali parametri di costo del fare impresa, vale a dire: la necessità dell'azienda di risorse finanziarie per garantirne la solvibilità; disponibilità di risorse finanziarie gratuite durante il periodo di programmazione; l'entità del profitto atteso, la composizione e la struttura del capitale. Il grado di dettaglio, il livello di accuratezza dei valori previsionali degli indicatori di costo, la composizione dei budget dovrebbero essere determinati sulla base del rapporto tra "costi e benefici" derivante dall'istituzione di un particolare sistema di budgeting.

Il budgeting come tecnologia di gestione include tre elementi importanti:

tecnologia di budgeting, che è una sequenza di budget in via di sviluppo, la procedura per consolidare budget di diversi livelli e scopi funzionali, tipi e forme di budget, la composizione degli obiettivi di pianificazione, norme e standard intra-aziendali, procedure per la compilazione e l'adeguamento dei budget;

organizzazione del budgeting, che comprende la creazione (presenza) di una struttura finanziaria (centri di responsabilità o attività istituzionalizzate dell'azienda), regolamenti di budget che determinano la distribuzione delle funzioni dell'apparato di gestione del budgeting, un sistema di regolamenti interni, mansionari;

automazione delle operazioni di regolamento, compresa l'impostazione della contabilità di gestione basata sull'elaborazione integrata delle informazioni, che consente di ricevere informazioni operative sull'attuazione (attuazione) dei budget adottati.

L'assenza di almeno uno di questi elementi (condizioni) può ridurre a zero tutto il lavoro di budgeting in termini di significato pratico, poiché i costi di sviluppo di un sistema di budgeting possono essere superiori ai potenziali benefici di un sistema di budgeting. Va tenuto presente che solo poche società russe hanno istituito una contabilità di gestione a tutti gli effetti, senza la quale è difficile creare un sistema di budget completo e funzionante in modo efficace che fornisca un reale aumento dell'efficienza della gestione e del funzionamento dell'azienda .

Pertanto, una delle principali funzioni del budgeting è la previsione (condizioni finanziarie, risorse, entrate e costi). Questo è ciò che il budget è prezioso per prendere decisioni manageriali.

Il sistema di budgeting ha le sue caratteristiche a seconda del tipo di attività, della struttura organizzativa e delle dimensioni dell'impresa.

Attualmente, molte grandi aziende utilizzano un'intera gamma di strumenti di gestione strategica e operativa, la cui componente più importante è il budget.

Il sistema di budgeting delle grandi imprese dovrebbe garantire un coordinamento interno attivo delle attività in tutti i settori e gli elementi chiave, coprendo il cambiamento delle attività economiche e delle loro fonti, identificando i rischi e riducendone il livello, aumentando la flessibilità del funzionamento, è lo strumento principale per implementare gli obiettivi strategici dell'organizzazione. Un reale aumento a lungo termine dell'efficienza di una grande impresa attraverso l'uso e la creazione di vantaggi competitivi con un focus mirato sull'aumento del valore dell'azienda è possibile solo se le attività correnti dell'impresa sono pianificate e controllate sulla base di obiettivi strategici e compiti tattici che ne assicurano l'attuazione, che sono incorporati in specifici indicatori di bilancio .

L'uso del budgeting in una grande impresa è efficace se si basa su principi scientifici generali di pianificazione. Questi ultimi consentono di sostanziare la necessità di decisioni manageriali e di prevedere la probabilità di ottenere i risultati attesi da un'entità economica. La loro corretta osservanza crea i presupposti per il funzionamento efficiente e razionale di un'impresa di qualsiasi forma di proprietà. Diversi tipi di budget formati durante il funzionamento del sistema di budgeting non esistono in modo autonomo l'uno dall'altro, ma come un sistema. Pertanto, il sistema di budgeting è costruito in conformità con la struttura gestionale dell'impresa, la presenza di filiali e filiali.

Attualmente esistono molti tipi di budget utilizzati a seconda della struttura e delle dimensioni dell'organizzazione, della distribuzione dei poteri e delle caratteristiche dell'attività. L'introduzione di un sistema di budgeting in una grande impresa dovrebbe avvenire per fasi. Le piccole imprese spesso non utilizzano un sistema di budgeting. L'implementazione di un sistema di budgeting è costosa e quindi fuori dalla portata della maggior parte delle piccole imprese. Inoltre, l'introduzione di un sistema di budgeting è consigliabile solo quando i meccanismi più semplici di gestione aziendale non funzionano più.

Pertanto, il budgeting fa parte del sistema di gestione e interagisce costantemente con esso. L'interazione tra i sistemi di gestione e di budget avviene nell'ambito di un meccanismo precedentemente sviluppato per introdurre il processo di budgeting nel sistema di gestione aziendale.

La struttura del sistema di budgeting e la sua efficacia dipendono dalle dimensioni dell'impresa. L'introduzione di un sistema di budgeting è consigliabile solo nelle grandi imprese.

1.2 Metodologia per l'organizzazione del budget aziendale

Prima di tutto, devi vedere le differenze nella costruzione di ciascuno dei budget. Mescolare i principi di scelta delle voci di budget per diversi tipi di budget è un tipico errore nella costruzione di sistemi di budget.

Budget delle entrate e delle spese (BDR) - determina l'efficienza economica dell'impresa. Questo budget costituisce il principale risultato finanziario dell'impresa, vale a dire la sua redditività.

Il budget del flusso di cassa (CFB) è più semplice, pianifica e cattura direttamente i flussi di cassa reali ed è relativamente facile da compilare. BDDS definisce la "solvibilità" dell'impresa come la differenza tra entrate e "uscite" di fondi per il periodo.

Budget di bilancio (BBL): determina il potenziale economico e le condizioni finanziarie dell'impresa. BBL è il budget risultante, con un corretto modello di contabilità finanziaria, è formato sulla base del BDR e del BDDS.

Esistono molti tipi di budget utilizzati a seconda della struttura e delle dimensioni dell'organizzazione, della distribuzione dei poteri, delle caratteristiche delle attività, ecc.

I due principali tipi di bilancio, "ideologicamente" diversi, dovrebbero includere bilanci costruiti sul principio "dal basso verso l'alto" e "dall'alto verso il basso".

La prima opzione prevede la raccolta e il filtraggio delle informazioni sul budget dagli esecutori ai manager di livello inferiore e oltre alla direzione dell'azienda. Con questo approccio, di norma, vengono spesi molti sforzi e tempo per coordinare i budget delle singole unità strutturali. Inoltre, molto spesso gli indicatori presentati "dal basso" vengono notevolmente modificati dai dirigenti in fase di approvazione del budget, il che, se la decisione è infondata o insufficientemente argomentata, può provocare una reazione negativa da parte dei subordinati. In futuro, questa situazione porta spesso a una diminuzione della fiducia e dell'attenzione al processo di budget da parte dei dirigenti di livello inferiore, che si esprime in dati preparati con noncuranza o sopravvalutare deliberatamente le cifre nelle versioni iniziali del budget.

Questo tipo di budgeting è diffuso in Russia sia per l'incertezza delle prospettive di sviluppo del mercato nel suo insieme sia per la riluttanza del management a impegnarsi nella pianificazione - purtroppo, per gran parte dei top manager russi, la pianificazione strategica è ancora solo un bel termine straniero...

Il secondo approccio richiede che il management dell'azienda abbia una chiara comprensione delle principali caratteristiche dell'organizzazione e la capacità di formulare una previsione realistica, almeno per il periodo in esame. Il budget top-down garantisce la coerenza dei budget dei singoli reparti e consente di fissare obiettivi per vendite, spese e altro ancora. valutare l'efficacia dei centri di responsabilità.

In generale, è preferibile un budget dall'alto verso il basso, ma in pratica, di norma, vengono utilizzate opzioni miste che contengono le caratteristiche di entrambe le opzioni. L'unica domanda è quale approccio prevale.

Esistono diverse altre opzioni per classificare i budget:

Budget a lungo e breve termine (budget a breve e lungo termine)

Nella pratica occidentale, un budget a lungo termine è un budget redatto per un periodo di 2 anni o più e un budget a breve termine per un periodo non superiore a 1 anno. Naturalmente, ora in Russia l'affidabilità dei budget triennali, quinquennali e ancor di più decennali sarà, per usare un eufemismo, bassa.

Secondo varie opinioni, l '"orizzonte di previsione" in Russia al momento va da sei mesi a uno e mezzo o due anni. Pertanto, sembra abbastanza razionale considerare budget trimestrali o meno come budget a breve termine e da sei mesi a un anno come budget a lungo termine.

Spesso in un'azienda, il budget a lungo termine e quello a breve termine sono combinati in un unico processo. In questo caso, il budget a breve termine viene redatto nell'ambito del budget a lungo termine sviluppato e lo supporta, mentre il budget a lungo termine viene affinato dopo ogni periodo di pianificazione a breve termine e, per così dire, "rotolato" avanti per un altro periodo.

Inoltre, se il budget a breve termine, di norma, ha molte più funzioni di controllo rispetto a quello a lungo termine, che serve principalmente a fini di pianificazione.

Budget degli elementi pubblicitari

Il budget dettagliato prevede un rigido limite di importo per ogni singola voce di spesa senza possibilità di trasferimento ad altra voce.

Nella pratica occidentale, questo approccio è ampiamente utilizzato nelle agenzie governative, ma è spesso utilizzato nelle organizzazioni commerciali per garantire un controllo più stretto e limitare i poteri dei dirigenti di livello medio e basso.

In Russia, il concetto stesso di budget dettagliato è diffuso nelle strutture commerciali, ma nella pratica raramente viene attuato con sufficiente rigidità.

Budget scadenti

Questo termine si riferisce a un sistema di budgeting in cui il saldo non speso alla fine di un periodo non viene riportato al periodo successivo.

Questo tipo di budget viene utilizzato nella maggior parte delle organizzazioni, perché. consente di controllare in modo più chiaro le attività dei manager e il consumo delle risorse aziendali, prevenendo tendenze all'"accaparramento".

Gli svantaggi di questo metodo includono la spesa disomogenea dei fondi di bilancio, quando alla fine del periodo i gestori iniziano a spendere urgentemente il saldo dei fondi per spese spesso inutili o semplicemente in modo non ottimale, temendo che in caso di "sottospendio", il budget per il periodo successivo sarà ridotto dell'importo corrispondente. Inoltre, alla fine del periodo, vengono spesi molti sforzi per l'inventario e la rendicontazione.

Budget flessibili e statici

Nel tipo di budget statico più comunemente utilizzato in Russia, le cifre sono indipendenti dai volumi di produzione, ecc., mentre quando si elabora un budget flessibile, le spese sono fatte dipendere da un certo parametro, di norma, che caratterizza il volume di produzione o saldi.

Un buon esempio di budget flessibile è il budget di un concerto, in cui tutte le voci di budget, compreso il numero di guardie di sicurezza/polizia e gli onorari degli artisti, dipendono dal numero di biglietti venduti.

Un budget flessibile è utile perché consente di valutare in modo più adeguato le prestazioni dei reparti che non forniscono vendite, ma svolgono un ruolo di supporto rispetto ad esse.

Budget incrementali e a base zero

Un budget con livello zero è un budget che viene compilato di nuovo ogni volta, “da zero”. Al contrario, il budget di successione ha una sorta di modello, che viene adeguato solo alla prossima budget per riflettere i cambiamenti attuali rispetto al processo stabilito.

Un budget di successione riduce notevolmente la quantità di impegno e il tempo dedicato al processo di budget. Tuttavia, presenta anche inconvenienti piuttosto gravi, il principale dei quali è il pericolo della formazione di "aree stagnanti" che si estendono dal passato senza modifiche, che, se preventivate "da zero", potrebbero essere riviste e ottimizzate.

1. Strutturazione delle informazioni. Nella prima fase viene effettuata la strutturazione delle voci di bilancio e degli schemi per il loro consolidamento. Con una corretta comprensione del modello di attività finanziaria ed economica, questo compito è alla portata di qualsiasi manager finanziario professionista. Dopo averlo risolto, ha l'opportunità di pianificare le finanze nel contesto delle voci di budget, nonché di analizzare quali deviazioni non hanno consentito all'azienda di raggiungere il risultato finanziario pianificato. Ma questo è solo il primo passo nella costruzione di un sistema di bilancio. (Anche se alcune aziende lo finiscono su di esso).

2. Distribuzione delle funzioni di pianificazione del budget. Nella fase successiva, è necessario distribuire la pianificazione dei valori delle voci di bilancio tra i cosiddetti "centri di contabilità finanziaria" (FAC). È così che si manifesta un'altra idea di base del budgeting, come metodo di gestione finanziaria a breve termine: la competenza nel determinare i valori reali delle voci di budget (sia in termini di entrate che di costi) è maggiore nel luogo della loro formazione, cioè nelle divisioni preposte alla vendita, alla produzione e al supporto delle attività, e non negli uffici di pianificazione finanziaria ed economica. In termini organizzativi, dovrebbe essere qui risolto il compito di costruire regolamenti per la raccolta operativa e il consolidamento di indicatori programmati e consuntivi. Pochi possono già realizzare questa fase: la mancanza di chiari regolamenti organizzativi nell'impresa ostacola. L'aggiunta di nuove funzioni di pianificazione finanziaria è difficile quando altre funzioni svolte dal dipartimento non sono ben definite.

3. Stimolare l'esecuzione dei bilanci. E, infine, un vero sistema di gestione del budget è impensabile senza creare un modello di responsabilità finanziaria - costruire una struttura finanziaria con l'assegnazione di centri di responsabilità finanziaria (CFD). Solo questo modello, che prevede responsabilità e incentivi per i dirigenti in funzione dell'attuazione degli indicatori di budget dichiarati, fa funzionare il sistema di budgeting. Cioè, viene introdotto un meccanismo nel sistema di gestione del budget, il cui scopo è garantire la massima convergenza dei dati pianificati ed effettivi. Ora il budget non è solo una previsione consolidata compilata da manager competenti, ma anche un vero e proprio piano finanziario, che ha esecutori specifici che sono personalmente interessati alla sua attuazione.

1.3 Tipi di budget e fonti di budgeting

Il budgeting crea i prerequisiti per aumentare l'efficienza nell'utilizzo delle risorse dell'azienda ed è un mezzo ad alta tecnologia di pianificazione operativa e finanziaria che fornisce una tempestiva valutazione delle prestazioni dell'azienda e, se necessario, la capacità di adeguare tempestivamente i piani; contribuisce all'unificazione degli sforzi di tutti i reparti dell'azienda per raggiungere gli obiettivi.

Il budgeting come processo include alcune fasi. Le fasi principali sono:

formulazione dei compiti;

calcolo delle risorse disponibili;

negoziati tra le parti interessate sui dati di bilancio;

coordinamento e verifica dei componenti;

approvazione finale;

distribuzione del budget approvato.

Quando si imposta il budget, uno dei problemi principali che devono essere affrontati è la definizione della composizione (formato) dei budget, in primo luogo i loro articoli. Ciò è particolarmente importante per i budget operativi, poiché non esistono forme legalmente regolamentate di budgeting intraaziendale e ciascuna società prende autonomamente decisioni sia sulla composizione dei moduli di budget che sulla composizione degli indicatori pianificati. In altre parole, la composizione dei budget operativi è prerogativa degli sviluppatori del sistema di budgeting per ciascuna impresa.

Tuttavia, in teoria e in pratica, è stato sviluppato un certo insieme di budget operativi. I budget includono:

budget di produzione (programma di produzione);

costi materiali (beni materiali-merce);

costo del lavoro diretto;

spese generali;

costo del negozio;

spese aziendali;

spese di gestione;

spese aziendali generali.

È durante lo sviluppo dei budget operativi che vengono stabiliti il ​​​​livello di accuratezza dei calcoli previsionali e il grado di dettaglio degli indicatori pianificati e vengono sviluppati approcci, vengono applicati metodi specifici per ridurre l'impatto dei fattori di incertezza ambientale.

Bilancio di vendita. Fornisce una previsione di vendita per tipologia di prodotto e per l'azienda nel suo complesso, suddivisa per periodi pianificati (anno suddiviso per trimestri; trimestre suddiviso per mesi; mese suddiviso per decenni, settimane).

Il budget di vendita è compilato in termini naturali e di costo e funge da base per la formazione di altri budget. I volumi di vendita di ciascun tipo di prodotto possono essere visualizzati in relazione a diverse condizioni di vendita: regione, stagione, tipologia di acquirenti (ingrosso, dettaglio), ecc. Più lungo è il periodo di budget, minore è l'accuratezza delle previsioni di vendita. Il fattore più commovente qui sono i prezzi di vendita futuri. Pertanto, è consigliabile indicare nel budget i valori ottimistici e pessimisti, più probabili dei volumi di vendita, stabilendo così, per così dire, un corridoio di possibili risultati futuri, compresi i profitti futuri.

Il budget di produzione è un piano per la produzione di prodotti, tenendo conto delle scorte di prodotti finiti all'inizio e alla fine del periodo di budget in unità fisiche per i singoli tipi di prodotti e per l'azienda nel suo insieme. La pianificazione dei volumi di produzione viene effettuata in conformità con il budget di vendita. Nello sviluppo di questo budget, i fattori esterni giocano un ruolo minore e si prestano a una previsione più accurata per l'anno e anche per periodi più lunghi.

Il budget dei costi dei materiali contiene informazioni sui costi delle materie prime, dei materiali, dei prodotti acquistati, dei componenti per unità di prodotti finiti e del loro fabbisogno per il volume di produzione pianificato per tipo di prodotti fabbricati e per l'azienda nel suo insieme. Il calcolo viene effettuato in unità fisiche e di costo. Il budget può anche includere un calcolo del volume degli acquisti dei materiali pianificati, tenendo conto dei consumi previsti e delle scorte in magazzino. Nella formazione di questo budget, molto dipende dalla validità delle norme e dei regolamenti in vigore presso l'impresa, nonché dalla politica di magazzino e dalla politica di collaborazione con i fornitori. In altre parole, l'affidabilità (precisione) delle previsioni qui può variare molto ampiamente.

Il budget del costo del lavoro diretto contiene informazioni sull'intensità del lavoro di produzione di ciascun tipo di prodotto fabbricato e per l'azienda nel suo complesso. Il fabbisogno di costo del lavoro è calcolato in ore uomo e in termini di valore. I calcoli vengono eseguiti sulla base dei dati del programma di produzione, dell'intensità di manodopera per la produzione di un'unità di prodotti fabbricati e degli standard intraaziendali per il costo di un'ora uomo. Di norma, lo sviluppo di questo budget non causa particolari difficoltà a causa della certezza dei sistemi salariali in azienda.

Il budget delle spese generali di produzione (negozio) contiene, di norma, informazioni sui costi salariali del personale amministrativo, dirigenziale, tecnico e ausiliario direttamente impiegato nei reparti dell'industria principale e ausiliaria; canoni di locazione per immobili industriali in locazione, costi per la manutenzione e il funzionamento delle attrezzature, viaggi e altri tipi di spese associate alle attività produttive generali durante il periodo di budget.

Nel budget dell'officina vengono riuniti i costi di produzione, i costi dei materiali, i salari, viene calcolata la quota di spese generali imputabile al costo dell'officina. Nel budget è importante allocare costi variabili e fissi per ogni tipologia di prodotto. Va tenuto presente che la struttura del budget del costo del negozio dipende dal metodo di contabilità dei costi gestionali.

Il budget delle spese di vendita include i costi operativi associati alla vendita dei prodotti, inclusi i costi di trasporto, le commissioni e le spese relative alle attività di marketing. Si consiglia di dividere questi costi in fissi e variabili per un calcolo più ragionevole del costo totale e del profitto.

Il budget delle spese di gestione contiene i dati sulla retribuzione (salario) del personale amministrativo, dirigenziale, tecnico e di supporto dell'intero apparato dirigenziale dell'azienda, nonché le spese di viaggio e altre spese organizzative durante il periodo di budget.

Il budget delle spese aziendali generali include altre spese a livello di impianto (a livello aziendale) relative alla manutenzione e al funzionamento di macchinari e attrezzature utilizzati nell'interesse generale dell'azienda, contiene dati sulla remunerazione (salari) di personale amministrativo, gestionale, ingegneristico e tecnico e personale ausiliario dell'intero apparato dirigenziale della società, nonché viaggi e altre spese aziendali durante il periodo di bilancio. Nel sistema di budgeting, i budget operativi fungono da fonte di dati affidabili per lo sviluppo (preparazione) dei tre principali piani finanziari (budget), vale a dire il piano delle entrate e delle spese (profitti e perdite), il bilancio previsionale e il cash piano di flusso, che insieme ci consentono di valutare la futura condizione finanziaria dell'impresa.

Se non garantisce il raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi fissati per la gestione del funzionamento dell'impresa per il periodo pianificato, i budget operativi vengono adeguati e, di conseguenza, si ottengono nuove versioni dei tre principali piani finanziari (budget) .

Questo processo continua fino a quando la futura posizione finanziaria dell'impresa soddisfa i dirigenti.

I moderni sistemi di budgeting come sistemi integrati di pianificazione, contabilità e analisi intra-aziendali dovrebbero anche fornire il controllo sullo stato di avanzamento dell'esecuzione del budget e il loro tempestivo adeguamento se necessario.

Pertanto, nell'ambito del budgeting, i piani operativi e finanziari sono collegati e tracciati insieme, il che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi fissati per i manager nel modo più efficace.

2. Analisi finanziaria e caratteristiche dell'impresa "CJSC" Pilon "

2.1 Caratteristiche generali di CJSC Pilon

La società per azioni chiusa Pilon è stata fondata nel 1993 e registrata con decisione della Camera di registrazione di San Pietroburgo il 1 luglio 1998, con il numero 110633, certificato di registrazione statale 70591, un'iscrizione nel registro statale unificato delle persone giuridiche su un persona giuridica registrata prima del 1 luglio 2002 è stata effettuata al n. 1027806865393.

La Società opera secondo lo Statuto.

L'organo supremo di gestione della Società è l'Assemblea Generale degli Azionisti. Le attività sono gestite dall'unico organo esecutivo - il Direttore Generale.

I fondatori dell'impresa sono individui - cittadini della Federazione Russa.

Attività principali:

Revisione e ricostruzione di ponti e terrapieni;

Costruzione di strutture di trasporto e idrauliche (ponti, cavalcavia, gallerie);

Lavori di restauro e restauro di prodotti in granito, restauro di strutture metalliche, restauro di monumenti di architettura in pietra;

Attività di ricerca, rilievo e progettazione per il restauro dei beni culturali;

Opere su pali, costruzione di fondazioni su pali (mediante metodo di battitura e perforazione);

Nel corso degli anni di attività, CJSC Pilon è riuscita a diventare una delle aziende più rinomate e in via di sviluppo dinamico, per assumere una posizione di leadership nel mercato delle costruzioni di San Pietroburgo. Ciò è stato ampiamente facilitato dalla politica della direzione dell'azienda. Lo staff di CJSC Pilon è composto da circa 1000 persone, comprende specialisti altamente qualificati nel campo della costruzione di impianti idraulici e di trasporto. Molta attenzione è rivolta alla formazione professionale dei dipendenti, molti dei quali hanno certificati di qualificazione e certificati del Gosstroy della Russia.

L'azienda è membro dell'Associazione delle imprese del complesso stradale e di ponti di San Pietroburgo "Dormost", membro dell'Unione delle associazioni e delle organizzazioni edili, lavora in un consorzio con le più forti organizzazioni di costruzione di ponti a San Pietroburgo .

CJSC Pilon esegue il processo di pianificazione centralizzata "dall'alto verso il basso". Le direttive di pianificazione sono sviluppate al più alto livello di gestione, dove vengono determinati gli obiettivi, le direzioni principali e i principali compiti economici dello sviluppo dell'azienda. Inoltre, a questo livello, si tenta di unire tutti gli anelli del meccanismo di produzione.

Ai livelli inferiori di gestione, ad es. a livello di ciascuno dei dipartimenti dell'azienda, questi scopi e obiettivi sono specificati in relazione alle attività di ciascuno di essi. Questa è la pianificazione tecnologica, che stabilisce proporzioni e volumi di forniture, vendite per tutti i tipi di servizi. Dopo l'opportuna coordinazione degli obiettivi del piano con specifici esecutori: capi funzione, dirigenti, i piani vengono infine approvati dai vertici aziendali.

CJSC Pilon è in grado di competere in termini di ambito di lavoro, tecnologia, qualità, esperienza nelle condizioni anguste dello sviluppo urbano e tempi di lavoro con le principali organizzazioni di costruzione di ponti della città.

Nel 2013 l'azienda ha festeggiato il suo 20° anniversario. Nel corso degli anni abbiamo imparato molto, sperimentato e ottenuto molto. L'impresa ha festeggiato il suo ventesimo anniversario, lasciando non solo un segno significativo nella ricostruzione e nel restauro delle strutture cittadine, ma ottenendo anche un certo successo in termini commerciali e pratici, creando un modello di impresa di costruzioni funzionante e in dinamico sviluppo. Oggi l'azienda è:

Sistema di controllo flessibile Gestione della meccanizzazione, più di cento unità di varie attrezzature, comprese quelle speciali.

Base produttiva propria, officine per la produzione di strutture metalliche, lavorazione e produzione di prodotti in granito.

Personale altamente qualificato.

Tecnologie proprie e sviluppo di fondazioni su pali.

Qualità costantemente elevata e messa in servizio tempestiva degli impianti.

2.2 Analisi della situazione finanziaria dell'impresa

Lo scopo principale dell'analisi finanziaria è ottenere un numero limitato di parametri chiave (più informativi) che forniscano una valutazione obiettiva e accurata della condizione finanziaria dell'impresa, dei suoi profitti e perdite, dei cambiamenti nella struttura delle attività e delle passività, degli insediamenti con debitori e creditori.

La base informativa dell'analisi finanziaria è il bilancio. Prendiamo quanto segue per l'analisi finanziaria dell'impresa:

Bilancio (modulo n. 1);

Conto economico (Modulo n. 2);

Note allo stato patrimoniale e al conto economico:

Rendiconto dei flussi di capitale (modulo n. 3);

Rendiconto finanziario (modulo n. 4);

Appendice al bilancio (modulo n. 5);

Nota esplicativa.

La condizione finanziaria dell'impresa è caratterizzata dal collocamento e dall'utilizzo di fondi (attività) e dalle fonti della loro formazione (patrimonio netto e passività, ovvero passività).

L'analisi direttamente sul bilancio è piuttosto inefficiente, poiché troppi indicatori calcolati non ci consentono di identificare le principali tendenze della condizione finanziaria dell'impresa.

Per valutare la dinamica della condizione finanziaria dell'impresa, è necessario raggruppare le voci di bilancio in gruppi specifici distinti sulla base della liquidità (attività di bilancio) e dell'urgenza delle passività (passività di bilancio).

Analisi della proprietà dell'impresa

L'analisi della struttura della proprietà dell'impresa viene effettuata sulla base del bilancio raggruppato presentato nella tabella 1.

Tabella 1

	Indicatori assoluti	Indicatori relativi,%	I cambiamenti
	All'inizio del periodo	Alla fine del periodo	All'inizio del periodo	Alla fine del periodo	In termini assoluti, mille rubli	In termini relativi, %	In % al valore all'inizio dell'anno	In % della variazione del saldo totale
immobilizzazioni
Lavori in corso
Attività per imposte anticipate
Altre attività non correnti
Totale attività non correnti
IVA sui beni acquistati
Contabilità clienti (a breve termine)
Investimenti finanziari a breve termine
Contanti
Totale dei beni attuali
Costo dell'immobile

Il valore della proprietà dell'impresa è aumentato di 1803406 mila rubli. o del 152,3%.

L'aumento del valore della proprietà è associato ad un aumento delle attività correnti e delle immobilizzazioni dell'impresa. Per il periodo analizzato al 31 dicembre 2009, le attività correnti sono aumentate di 1.594.851 migliaia di rubli. o 165,5%. Nell'attivo circolante si è registrato un aumento degli investimenti finanziari a breve termine del 160,2% e anche un significativo aumento della liquidità di 107.457 migliaia di rubli. o 387,7%. C'è anche un aumento delle scorte di 20.719 mila rubli. o dell'11,2%.

C'è un aumento dei crediti a breve termine nel periodo analizzato di 378.650 migliaia di rubli. o del 522,5%.

La modifica della struttura è stata causata da un aumento delle attività più liquide: crediti a breve termine e liquidità.

Un aumento del valore degli immobili con contestuale aumento delle rimanenze e un aumento dei crediti indica che l'azienda sta aumentando il proprio fatturato economico. La ragione dell'espansione dell'attività economica è un aumento della domanda per i servizi di questa impresa.

Le attività non correnti in generale per il periodo analizzato sono aumentate di 208555 mila rubli. o 94,6%. Nelle immobilizzazioni si registra un aumento delle immobilizzazioni di 191.965 mila rubli. o dell'88,2%, che è associato all'investimento di immobilizzazioni e si registra anche un aumento delle immobilizzazioni in corso del 1384,9%.

Nella struttura della proprietà dell'impresa all'inizio dell'anno prevaleva la quota dell'attivo circolante, che ammontava all'81,4%. Entro la fine del periodo analizzato, c'è una tendenza ad aumentare la quota delle attività correnti del 4,3%, che è associata a una diminuzione della quota delle immobilizzazioni nella struttura immobiliare. Entro la fine dell'anno, la quota di attività non correnti dell'impresa è del 14,4%.

La stabilità finanziaria a lungo termine è caratterizzata dal rapporto tra fondi propri e presi in prestito. La stabilità finanziaria è caratterizzata da un sistema di indicatori assoluti e relativi. È determinato dal rapporto tra il costo del capitale circolante materiale (scorte e costi) e i valori delle proprie fonti di fondi prese in prestito per la loro formazione. Fornire scorte e costi con fonti di fondi per la formazione è l'essenza della stabilità finanziaria dell'impresa.

Un indicatore generalizzante della stabilità finanziaria è l'eccedenza o la mancanza di fonti di finanziamento e l'ammontare delle riserve e dei costi.

La tabella 2 riassume tutti gli indicatori calcolati necessari per l'analisi della stabilità finanziaria:

Tabella 2 - Analisi della stabilità finanziaria

Indicatori	All'inizio dell'anno, mille rubli	Alla fine dell'anno, mille rubli	Modifiche, mille rubli
L'importo totale delle riserve e dei costi, ZZ
Disponibilità di proprio capitale circolante, SOS
Capitale circolante, CF
Il valore totale delle fonti di riserve e dei costi, VI
Eccedenza di capitale circolante proprio, F
Eccedenza di fonti proprie e prese a prestito a lungo termine di formazione di riserve e costi, F
Eccedenza del valore totale delle principali fonti di formazione di riserve e costi, Ф
Indicatore finanziario a tre componenti del tipo di situazione finanziaria
Indicatore a tre componenti del tipo di situazione finanziaria		Stabilità finanziaria assoluta

Come mostrano i dati nella tabella, l'impresa durante il periodo analizzato si trova in uno stato di assoluta stabilità finanziaria, che è caratterizzata dall'indipendenza dell'organizzazione dalle fonti di finanziamento prese in prestito. Il capitale proprio è sufficiente per finanziare le scorte, ovvero il rifornimento delle scorte avviene a scapito dei fondi generati a seguito del rallentamento del rimborso dei debiti.

L'importo totale delle riserve e dei costi per il periodo analizzato è aumentato di 21.715 migliaia di rubli e l'eccedenza del proprio capitale circolante è aumentata di 673.646 migliaia di rubli. e la fine dell'anno ammontava a 1.012.984 mila rubli.

La tabella 3 riassume i relativi indicatori della stabilità finanziaria dell'impresa per il periodo analizzato.

Tabella 3 - Indicatori di stabilità finanziaria

Nome dell'indicatore	Valore dell'indicatore	Deviazione	limite normale
	Per l'inizio dell'anno	Alla fine dell'anno
Rapporto di capitalizzazione, k1
Coefficiente di approvvigionamento con fonti proprie e finanziamento, k2
Rapporto di indipendenza finanziaria, k3
Rapporto di finanziamento, k4
Indice di stabilità finanziaria, k5
Indice di mobilità patrimoniale, k6

La dinamica del rapporto di capitalizzazione indica una sufficiente stabilità finanziaria dell'organizzazione, poiché ciò richiede che questo rapporto sia inferiore a 1 e lo dimostra per 1 sfregamento. investito in attività dei propri fondi, la società attrae 0,81 rubli. fondi presi in prestito, entro la fine del periodo analizzato, questa cifra è aumentata di 0,22 rubli.

Il coefficiente di sicurezza con fondi propri mostra in che misura le rimanenze hanno una fonte di copertura del proprio capitale circolante. Questo coefficiente entro la fine del periodo è diminuito di 0,07 rubli. ed è diventato al di sotto della norma entro la fine dell'anno: il capitale circolante proprio copre il 48% delle attività correnti alla fine del periodo di riferimento.

Il valore del rapporto di indipendenza finanziaria è superiore al punto critico, che indica una situazione finanziaria favorevole, vale a dire i proprietari possiedono il 55% del valore della proprietà dell'organizzazione. Tale conclusione è confermata anche dal valore del funding ratio, che risulta 2,46 volte superiore al valore normativo; a fine anno era sceso del 46%.

L'indice di stabilità finanziaria non soddisfa il valore standard, è diminuito del 7% nel periodo analizzato, è considerato allarmante se questo indicatore è inferiore a 0,75. Il 56% degli asset è finanziato da fonti sostenibili. Questa non è una situazione tipica per un'impresa, perché fonti interne di finanziamento più utilizzate. È stato ricevuto un anticipo per l'ultimo oggetto, grazie al quale il lavoro è in corso.

Il coefficiente di mobilità azionaria è superiore al valore standard, ma diminuito dello 0,04%, il valore dell'indicatore è quasi 2,5 volte superiore alla norma. Questo rapporto mostra quanto siano mobili le fonti di finanziamento dell'azienda da un punto di vista finanziario. Il valore risultante indica un evidente eccesso di capitale proprio per garantire una posizione finanziaria stabile dell'impresa. Pertanto, dopo aver analizzato la stabilità finanziaria utilizzando indicatori assoluti e relativi, possiamo concludere che la società si trova in una condizione finanziaria assolutamente stabile.

Analisi della liquidità del bilancio e della solvibilità dell'impresa

Il compito di analizzare la liquidità del bilancio nasce in relazione alla necessità di valutare la solvibilità dell'impresa, ad es. la sua capacità di pagare tempestivamente e integralmente tutti i suoi obblighi. L'analisi della liquidità dello stato patrimoniale consiste nel confrontare i fondi dell'attività, raggruppati per grado della loro liquidità e disposti in ordine decrescente di liquidità, con le passività della passività, raggruppati per scadenza e disposti in ordine crescente di termini .

Tabella 4 - Analisi della liquidità del saldo, migliaia di rubli.

	Inizio dell'anno	La fine dell'anno		Inizio dell'anno	La fine dell'anno	Eccedenza di pagamento (+) o carenza (-)
						Inizio dell'anno	La fine dell'anno
La maggior parte delle attività liquide, А1			Obblighi più urgenti, P1
Attività negoziabili, A2			Passività a breve termine, P2
Attività di lento realizzo, A3			Passività a lungo termine, P3
Attività difficili da vendere, А4			Passività permanenti, P4

La tabella 4 mostra che all'inizio e alla fine del periodo di riferimento c'è un'eccedenza di pagamenti, quindi la liquidità del bilancio può essere definita assoluta. Le attività più liquide sono abbastanza sufficienti per rimborsare le passività più urgenti e questo surplus di pagamento è aumentato nel periodo analizzato.

Il confronto tra disponibilità liquide e passività consente di calcolare indicatori di liquidità attuale e prospettica (Tabella 5).

La tabella mostra che durante il periodo analizzato, la società è solvibile nel periodo corrente e secondo i calcoli sarà solvibile in futuro.

Tabella 5 - Analisi della liquidità

La tabella 6 mostra i coefficienti di solvibilità finanziaria.

Tabella 6 - Indicatori relativi di solvibilità

Nome dell'indicatore	Valore dell'indicatore	Deviazione	standard
	Per l'inizio dell'anno	Alla fine dell'anno
Indicatore generale di solvibilità, k1
Indice assoluto di liquidità, k2
Indice di liquidità corrente, k3
Rapporto di patrimonio netto, k4
Rapporto di recupero della solvibilità, k5

I valori dell'indicatore generale di solvibilità sono superiori alla norma, ma c'è una tendenza per questo coefficiente a diminuire di 0,2. Il rapporto di liquidità assoluto entro la fine del periodo analizzato è diminuito di 0,2, ma rimane ancora al di sopra del valore normativo di 1,2, che caratterizza positivamente la liquidità dell'impresa.

Poiché l'attuale indice di liquidità è diminuito di 0,3 entro la fine dell'anno ed è diventato inferiore alla norma, l'indice di recupero della solvibilità è stato calcolato per un periodo pari a 6 mesi. L'equity ratio è diminuito di 0,1, ma supera lo standard di 5 volte.

Il tasso di recupero della solvibilità è inferiore alla norma di 0,1. Ciò indica che la struttura del bilancio della società è insoddisfacente.

Calcolo degli indicatori di redditività aziendale

Secondo il conto economico, è possibile analizzare le dinamiche della redditività delle vendite, nonché l'influenza dei fattori sul suo cambiamento.

La tabella 7 contiene i risultati di un'analisi fattoriale della redditività dell'organizzazione:

Tabella 7 - L'influenza dei fattori sulla redditività delle vendite

A causa di un fattore come il costo, la redditività dell'anno in esame è diminuita del 4%. La riduzione dei costi ha avuto un effetto positivo sulla redditività delle vendite. La crescita dei ricavi delle vendite, altre cose invariate, ha contribuito all'aumento della redditività delle vendite del 10,1%.

2.3 Possibilità di implementare un sistema di budgeting in un'impresa

Budgeting significa prendere decisioni di gestione relative a eventi futuri sulla base di un'elaborazione sistematica dei dati. Il suo obiettivo principale in una moderna impresa industriale è aumentare l'efficienza dell'impresa:

Orientamento al target e coordinamento di tutti gli eventi in azienda;

Identificazione dei rischi e riduzione del loro livello;

Aumentare la flessibilità, l'adattabilità al cambiamento.

I calcoli effettuati nel processo di formazione del budget dell'impresa consentono di determinare in modo completo e tempestivo l'importo richiesto di fondi per la loro attuazione, nonché le fonti di ricezione di tali fondi (fondi propri, di credito, di bilancio o degli investitori) . I risultati dei calcoli si riflettono nei piani strategici a lungo termine dell'impresa.

Pertanto, il desiderio di imparare a gestire le finanze in condizioni di instabilità, organizzare la produzione di prodotti competitivi, garantendo l'effettivo sviluppo dell'impresa, pone un compito difficile al management: padroneggiare la metodologia del budget come principale piano finanziario e regolatore economico dei rapporti tra le divisioni strutturali dell'impresa e l'impresa con l'ambiente esterno.

Il budgeting è un sistema integrale che include tutte le questioni principali: dalla convalida di scopi e obiettivi al monitoraggio della sua attuazione in tutte le fasi.

Le principali fasi di lavoro sono state:

Analisi del sistema esistente di contabilità, pianificazione, flusso di lavoro;

Sviluppo di modelli economici che determinano le principali modalità di sviluppo naturale dell'impresa;

Formazione della tecnologia di bilancio;

Analisi e approvazione del meccanismo di budgeting nelle condizioni di un'impresa industriale;

Ripartizione delle responsabilità per la preparazione del flusso di lavoro per il budgeting tra unità strutturali e specifici esecutori, determinando i formati dei documenti presentati e la tempistica della loro preparazione;

Sviluppo del budget consolidato dell'impresa sulla base delle informazioni fornite e dei risultati dell'analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa, tenendo conto degli obiettivi di sviluppo;

Sviluppo di metodi per monitorare l'esecuzione del budget, procedure per gli attuali adeguamenti del budget in caso di cambiamenti nelle condizioni esterne e interne.

La formazione del budget si basa sul metodo dello sviluppo flessibile dell'impresa, che fornisce i principali approcci teorici e metodologici alla diagnosi e alla pianificazione dell'impresa in un ambiente competitivo e instabile.

Questo sistema non solo aiuta a migliorare l'efficienza dell'impresa, fornendo regolare ricezione di informazioni affidabili sui risultati dell'attività economica, ma consente anche di:

Identificare e controllare tutti i flussi finanziari dell'impresa;

Gestisci i costi di produzione, il capitale circolante, l'inventario, i crediti e i debiti in modo più efficiente;

Ottimizzare la tassazione;

Gestire il flusso di documenti all'interno dell'azienda;

Monitorare l'efficace lavoro dei dipartimenti e dei loro capi in tutte le fasi dell'esecuzione del bilancio.

La definizione del budget richiede non solo una soluzione competente dei problemi metodologici, un'attenta comprensione dei necessari strumenti di pianificazione finanziaria, ma anche lo sviluppo di adeguate procedure organizzative che regolino tutte le questioni del rapporto tra singole divisioni strutturali, CFD, centro di costo o CFU con la direzione di un'impresa o impresa. Per ridurre il soggettivismo nella gestione delle finanze di un'impresa serve una procedura chiara, un regolamento di bilancio.

Il regolamento di bilancio è la procedura stabilita nell'organizzazione per la preparazione (sviluppo), la presentazione (trasferimento), l'approvazione (avvistamento), il consolidamento (elaborazione e analisi), l'esecuzione di un'analisi del piano-fatto e la valutazione dell'esecuzione di budget di vari tipi e livelli.

I suoi elementi costitutivi sono:

il periodo di budget adottato dall'organizzazione (il periodo per il quale è preparato il budget) e il periodo di budget minimo (ovvero la suddivisione dei singoli budget in sottoperiodi all'interno del periodo di budget);

termini (calendario) e modalità di elaborazione, approvazione, presentazione, consolidamento e approvazione dei budget di vario livello;

...

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Di fronte alla crescente concorrenza, a una situazione economica instabile, un numero crescente di aziende arriva alla necessità di introdurre il budgeting. Il budget in un'impresa è il processo di pianificazione, controllo ed esecuzione dei budget nel processo di gestione finanziaria. In questo articolo proveremo a capire, utilizzando un esempio, come redigere un budget aziendale utilizzando un esempio.

La creazione di un sistema di budgeting in un'azienda o impresa consiste solitamente in diverse fasi. Nella prima fase, l'azienda deve decidere gli obiettivi, la metodologia di budget, determinare la struttura finanziaria (la struttura dei centri di responsabilità finanziaria - CFR), sviluppare un modello di budget (composizione, struttura, tipi di budget), approvare la posizione e regole del processo di bilancio. Nella seconda fase, puoi iniziare direttamente a pianificare il budget dell'impresa. Allo stesso tempo, è conveniente automatizzare la preparazione dei budget aziendali sulla base di uno speciale prodotto software.

Il regolamento sul bilancio dell'impresa può contenere le seguenti sezioni:

• Obiettivi strategici e obiettivi dell'impresa;
• modello di bilancio;
• Struttura finanziaria della società, ecc.

Sulla base del Regolamento di budgeting in azienda, è necessario sviluppare il Regolamento di budgeting in azienda, che può contenere le seguenti sezioni:

• La procedura per la formazione dei budget funzionali e master, la struttura di subordinazione;
• Nomina dei responsabili e scadenze per la fornitura di budget e rendicontazione;
• La procedura per concordare e apportare modifiche;
• Controllo e analisi del budget, ecc.

Esistono diversi modi per implementare un modello di budget già pronto. I modi più comuni e relativamente economici sono:

• Bilancio in Excel

Esempio excel di budget aziendale

Il budget in Excel riguarda la creazione di moduli di budget in formato Excel e il collegamento di questi moduli utilizzando formule e macro. Le forme di budget, tra cui il budget delle entrate e delle uscite, il budget dei flussi di cassa possono essere diverse, con voci allargate o più dettagliate, suddivise in periodi lunghi (ad esempio il budget annuale per trimestri) o periodi più brevi (ad esempio il budget mensile budget per settimane) - a seconda delle esigenze della gestione finanziaria dell'azienda.

Di seguito è riportato un budget delle entrate e delle spese (esempio Excel) e un esempio di budget del flusso di cassa.

Figura 1. Budget delle entrate e delle uscite dell'impresa campione Excel.

Figura 2. Esempio di budget del flusso di cassa in Excel.

Compilazione di esempio BDR e BDDS in Excel

Il processo di compilazione di BDR e BDDS utilizzando un esempio in Excel potrebbe essere simile a questo. Costruiamo il budget in un'azienda o in un'azienda utilizzando l'esempio di un'azienda manifatturiera in Excel (dettagli nei file seguenti):

Figura 3. Esempio BDDS in Excel (esempio di budget del flusso di cassa in Excel).

Figura 4. Esempio di BDR in Excel (esempio di compilazione del budget delle entrate e delle uscite in Excel).

Questo esempio è semplificato il più possibile. Ma anche da esso è chiaro che il budget in Excel è un processo piuttosto laborioso, poiché è necessario raccogliere tutti i budget funzionali e scrivere formule e macro per visualizzare correttamente i risultati finali. Se prendiamo una vera impresa, o ancor più una struttura di holding, allora possiamo immaginare quanto diventi complicato il processo di definizione del budget in Excel.

Un esempio di implementazione del budget basato su Excel presenta molti svantaggi: modalità utente singolo, mancanza di capacità di coordinare i budget funzionali, nessun controllo dell'accesso alle informazioni, complessità del consolidamento, ecc. Pertanto, il budget in Excel non è la scelta migliore per un'azienda .

Budget nei programmi sulla piattaforma 1C

L'automazione del budgeting e della contabilità di gestione basata su 1C, ad esempio, nel sistema "WA: Financier", rende il processo di budgeting in un'azienda più efficiente rispetto al budgeting in Excel.

Il sottosistema di budgeting "WA: Financier" include la capacità di formare e controllare budget operativi e master.

La soluzione implementa meccanismi attraverso i quali gli utenti possono impostare autonomamente la struttura dei budget, le loro relazioni, i metodi per ottenere dati effettivi e dati per i calcoli. Il meccanismo implementato di interazione con i sistemi contabili esterni consente di utilizzare dati esterni sia per il calcolo di indicatori pianificati o per la generazione di report, sia per riflettere i dati effettivi sui registri di bilancio.

Questo sistema consente di costruire efficacemente un processo aziendale di budgeting in tutte le sue fasi:

• sviluppo di un modello di budget;
• coordinamento dei budget e dei loro adeguamenti;
• riflesso dei dati effettivi sulle voci di bilancio;
• controllo sull'esecuzione del bilancio;
• analisi plan-fact degli indicatori mediante strumenti avanzati di reportistica;
• formazione delle decisioni sulla gestione aziendale.

Figura 5. Interfaccia "WA: Financier: Budgeting". Sezione Bilancio.

WA: Finanziatore "Budgeting" include i seguenti processi aziendali:

• Modellazione - sviluppo di un modello di budget;
• Il principale processo di definizione del budget è la registrazione degli indicatori pianificati da parte dei dipartimenti. Approvazione del bilancio. Correzione dei piani e coordinamento degli adeguamenti;
• Sottosistema di interazione con le fonti di dati: impostazione della ricezione di dati da fonti esterne (come caso speciale, accesso ai dati di sistema).
• Rapporti di sistema: una serie di rapporti analitici.

L'inserimento degli indicatori pianificati nel sistema viene effettuato utilizzando un documento "Budget" flessibile e arbitrariamente personalizzabile. Il modulo di inserimento del budget (modulo di budget delle entrate e delle spese, nonché modulo del budget del flusso di cassa) è il più vicino possibile al formato in Excel, il che garantisce all'utente una transizione confortevole per lavorare con il sistema.

Alcune voci di budget che dipendono da un'altra voce di budget (ad esempio, gli incassi da clienti dipendono dalla voce di ricavo "Fatturato") possono essere pianificate utilizzando il meccanismo del fatturato dipendente, che viene presentato nel sistema sotto forma di documenti "Registrazione del fatturato dipendenze per elementi”.

Se necessario, è possibile correggere il budget approvato con appositi documenti "Regolazione del budget" e tenere traccia delle modifiche apportate nei report con la tipologia "Visualizza separatamente le rettifiche del budget". È possibile impostare la distribuzione del budget, tenere traccia delle richieste di budget.

Con l'aiuto di documenti speciali "Contabilità per dati effettivi sui budget", si ottiene un fatto da sistemi contabili esterni, ad esempio Contabilità 1C.

Diversi report consentono di analizzare i dati pianificati e consuntivi, gestendo così il budgeting dell'impresa.

Pertanto, l'introduzione del budget in un'azienda nei programmi basati sulla piattaforma 1C è la più ottimale in termini di tempo, denaro ed efficienza di ulteriori lavori.

Oleksandr GRECHANY, consulente finanziario presso Apple Consulting
Rivista "Direttore finanziario" №8-2005 L'attività di costruzione nel nostro paese è in una fase di rapida crescita. Per essere in grado di tenersi costantemente al passo con i processi finanziari, alcuni top manager hanno già compiuto passi concreti verso cambiamenti nella pianificazione e nella contabilità nelle loro aziende.

In termini di crescita della produzione e delle vendite, livello di redditività, l'edilizia lascia molto indietro molti settori dell'economia, che sono giustamente considerati attraenti e promettenti per gli investimenti di capitale.

Questa situazione si è sviluppata a causa di diversi fattori.

In primo luogo, un significativo eccesso di domanda rispetto all'offerta nel mercato immobiliare residenziale. Lo sviluppo delle tecnologie di prestito ipotecario, il processo in corso di migrazione attiva della popolazione verso le grandi città, la crescita del benessere dei cittadini: tutto ciò porta al fatto che il numero di persone che vogliono diventare felici proprietari di un nuovo appartamento è parecchie volte superiore al numero di spazi abitativi in ​​costruzione. Obbedendo alle leggi del mercato, i prezzi delle case aumentano. Un appartamento che aggiunge il 20-30% di prezzo all'anno è un investimento molto redditizio. Gli acquirenti che acquistano appartamenti per mantenere e aumentare i propri risparmi aumentano ulteriormente la domanda. In secondo luogo, il mercato al dettaglio continua a crescere. I locali commerciali messi in funzione e ricostruiti non possono soddisfare le esigenze degli operatori del commercio al dettaglio.

Essendo presenti in un settore in rapida crescita, la maggior parte delle imprese di costruzioni è semplicemente "condannata" a realizzare profitti con un solido livello di redditività. Forse questo influisce sul fatto che nelle società di costruzioni tecnologie come il budgeting e la contabilità di gestione sono poco utilizzate. Molti manager prestano poca attenzione al controllo dei costi finché il prezzo non copre i costi.

Ma il proverbio dice che "Il re deve pensare a domani". Pertanto, molti manager progressisti iniziano sempre più a pensare alla costruzione di un sistema integrato di pianificazione e contabilità. In futuro, il mercato troverà uno stato di equilibrio e quindi un sistema di gestione efficace diventerà uno dei vantaggi competitivi. E anche ora è importante capire che i soldi risparmiati sono soldi guadagnati e che gli alti profitti non sono un motivo per trascurare i costi.

Spesso le società di costruzioni costruiscono la gestione con l'ausilio di tariffe, in base alle quali vengono effettuati accordi tra persone giuridiche che fanno parte della sua struttura. Allo stesso tempo, l'enfasi principale è sulla pianificazione tariffaria e praticamente non viene prestata attenzione ai costi effettivi delle divisioni. Di conseguenza, la società madre riceve un profitto standard e il risultato finanziario complessivo per l'azienda è molto inferiore al previsto.

È già possibile citare i primi esempi dello sviluppo di un sistema di gestione integrale presso un'impresa edile. La pratica ha dimostrato che quando si costruisce un sistema, è necessario affrontare molti problemi legati alle caratteristiche del settore edile. Una delle caratteristiche è la cultura storicamente consolidata della contabilità delle risorse materiali in un cantiere. Il personale edile non è abituato a un costante controllo dei costi. Il loro desiderio - alla vecchia maniera, di avere una certa riserva per la cancellazione - non si adatta ai nuovi metodi contabili. Pertanto, è necessario essere preparati al fatto che alcuni dipendenti possano opporsi apertamente o di nascosto al processo di cambiamento.

Ma la caratteristica principale della costruzione è un lungo ciclo di produzione. I termini di costruzione degli oggetti da costruzione sono misurati in mesi, quindi le date di inizio e fine della costruzione possono essere non solo in diversi trimestri di riferimento, ma anche in anni. Un grande volume di lavori in corso e una bassa rotazione del capitale circolante richiedono una costante mobilitazione di risorse, sia proprie che in prestito. Inoltre, la durata della costruzione nel tempo non consente di confrontare rapidamente l'ammontare dei costi di materiale e manodopera sostenuti con il grado di prontezza dell'impianto in costruzione.

I periodi di formazione delle entrate e delle spese per l'oggetto di costruzione non coincidono, il che influisce sul processo di pianificazione e ottenimento di dati di rendicontazione su profitti e perdite idonei per prendere decisioni di gestione. Per ottenere indicatori predittivi adatti al processo decisionale è necessario organizzare un sistema di pianificazione a lungo termine (2-3 anni). È inoltre necessario effettuare l'adeguamento mensile (o trimestrale) dei budget, tenendo conto dei cambiamenti attuali nell'ambiente esterno e interno dell'impresa. Gli aggiustamenti sono necessari per rispondere rapidamente a una varietà di fattori di prezzo e non di prezzo che influenzano l'attività.

Utilizzando i dati contabili, è impossibile condurre un'analisi qualitativa dei costi e dei ricavi nell'analisi richiesta. La dipendenza della contabilità dalla contabilità fiscale porta spesso alla cancellazione di costi effettivamente non sostenuti per ottimizzare la tassazione, che inoltre non aggiunge informazioni ai moduli di segnalazione.

C'è solo una via d'uscita: è necessario utilizzare i dati di contabilità di gestione raccolti e raggruppati tenendo conto delle esigenze dei principali consumatori di informazioni. Sulla base di questi dati, generare un conto profitti e perdite che presenterà un quadro reale della redditività dell'azienda e dei suoi componenti strutturali.

Il budget del flusso di cassa gioca un ruolo molto importante nel processo di pianificazione. Durante la compilazione, vale la pena prestare particolare attenzione al programma per la ricezione del denaro, tenendo conto della procedura scelta per gli accordi con gli acquirenti. Molte società di costruzioni utilizzano spesso schemi di investimento per la costruzione di appartamenti. L'acquirente in parti paga il costo dei metri quadrati dell'abitazione per tutto il periodo di costruzione. Allo stesso tempo, lo sviluppatore mette in circolazione fondi presi in prestito senza essere gravato dalle procedure per ottenere prestiti negli istituti bancari e l'acquirente può pianificare e regolare il costo finale dell'acquisto, sapendo che il prezzo al metro quadrato aumenta con l'avvicinarsi scadenza per la casa. Di norma, l'applicazione del regime di investimento per la costruzione di appartamenti porta al fatto che durante alcuni periodi di costruzione la società dispone di denaro temporaneamente gratuito. Si consiglia di determinare l'importo e il termine ottimali per l'immissione di fondi gratuiti utilizzando un deposito o un altro strumento finanziario a breve termine al fine di ottenere il massimo reddito senza perdere liquidità. Quando si pianifica la parte di spesa del budget DDS, è necessario collegarla il più dettagliatamente possibile con il programma di costruzione per evitare il congelamento dei fondi nel saldo dei materiali e dei crediti verso i fornitori.

Fig. 1. Schema di contabilità aziendale

Organizzazione di un sistema di gestione finanziaria per una società di costruzioni utilizzando la tecnologia di controllo

Una grande azienda edile, che occupava una delle posizioni di primo piano nel mercato e aumentava costantemente il numero di oggetti costruiti contemporaneamente, si trovava di fronte a un problema. Consisteva nella mancanza di strumenti per il proprietario e il top management per controllare i costi e allocare le risorse a fronte di volumi di costruzione in costante crescita.

Per risolvere il problema, la direzione ha deciso di ingaggiare una società esterna per fornire consulenza finanziaria. Era necessario sviluppare un nuovo sistema di gestione finanziaria che tenesse conto di molte caratteristiche specifiche del settore. I lavori per l'introduzione del sistema di gestione finanziaria si sono svolti in più fasi.

Poiché la società è una struttura di holding in cui diverse imprese (persone giuridiche) forniscono vari contratti di lavoro per lo sviluppatore principale, nella prima fase del lavoro è stata sviluppata e implementata una metodologia di contabilità di gestione unificata, che viene eseguita parallelamente alla contabilità. Ciò ha permesso di tenere registri e ricevere segnalazioni su tutte le imprese incluse nella società, considerandole come un'unica impresa (Fig. 1).

Di conseguenza, è possibile ottenere informazioni dalla contabilità di gestione sul costo reale, sulle entrate e uscite e sul flusso di cassa. Tali informazioni sono disponibili sia per l'intera azienda o divisioni, sia per le singole strutture. Allo stesso tempo, sono escluse le distorsioni, che sarebbero inevitabili se il rapporto tra le imprese fosse preso in considerazione come entità imprenditoriali indipendenti.

Inoltre, è stata sviluppata una serie di directory nella contabilità di gestione. I documenti primari inseriti nel sistema automatizzato sono integrati con informazioni analitiche, il cui insieme di valori è memorizzato nelle directory. Le informazioni analitiche consentono di generare una varietà di report con i dettagli necessari e la selezione dei parametri necessari per gli articoli: oggetti di costruzione, tipi di costi, divisioni, fasi di lavoro, gruppi di materiali, persone materialmente responsabili, ecc. La seconda fase di lavoro è stato lo sviluppo di un sistema di bilancio. Sono state sviluppate forme unificate di budget per la pianificazione a lungo termine e attuale, nonché la procedura per la compilazione e il riepilogo dei budget.

Questa fase ha inoltre richiesto un cambiamento nella struttura organizzativa dell'impresa con un aumento dei poteri del dipartimento finanziario e la definizione delle funzioni finanziarie delle sue divisioni (Fig. 2). Per formalizzare le modifiche sono stati redatti regolamenti sui servizi e mansionari.

Fig.2. Schema organizzativo del rapporto tra i servizi finanziari dell'impresa

La nuova struttura ha concentrato le funzioni finanziarie sotto la direzione del direttore finanziario. Ciò ha permesso di prevenire conflitti di interesse tra i servizi contabili e finanziari e di definire chiaramente le aree di compiti e responsabilità per loro. L'aumento delle funzioni e dei poteri del direttore finanziario gli ha fornito ulteriori leve di influenza su altre divisioni della società in termini di organizzazione del budget e contabilità di gestione. Un “effetto collaterale” delle modifiche apportate è stato l'avvio del processo di formalizzazione dei rapporti tra tutte le funzioni aziendali, che ha portato alla predisposizione di regolamenti e mansionari per tutti i servizi.

L'ultima fase nello sviluppo del sistema di gestione è stata la stesura del regolamento di bilancio, che ha definito chiaramente gli esecutori responsabili dei dipartimenti e la procedura per il coordinamento, l'approvazione e la rendicontazione dei bilanci. Sono state inoltre determinate le forme, le modalità ei tempi di compilazione dei principali report per il management. In conclusione, l'azienda ha approvato un regolamento sul budgeting, che ha “legittimato” e fissato la priorità per l'azienda del nuovo sistema di pianificazione.

Con l'avvio del nuovo sistema, l'azienda ha iniziato a lavorare su uno schema di controllo completo, che comprende la pianificazione a lungo termine, a breve termine e operativa, la contabilità di gestione, l'analisi e il controllo degli indicatori utilizzando i dati di reporting.

Nel corso delle sue attività, per raggiungere l'obiettivo principale, ovvero realizzare un profitto, l'impresa svolge molte operazioni con varie risorse, in particolare materiali, finanziarie, lavorative, immateriali. Per ottenere risposte alle domande sul movimento e la disponibilità, l'efficienza e l'opportunità di utilizzare le risorse, nonché le fonti della loro attrazione, viene utilizzata solo la tecnologia del controllo.

Il controllo schematicamente consiste in diverse fasi principali, che, costantemente susseguendosi, forniscono un processo continuo di ottenimento, elaborazione e valutazione delle informazioni di gestione. Lo schema di controllo, implementato nell'azienda, è mostrato in fig. 3.

Fig.3. Schema di controllo aziendale

Dallo schema presentato si può vedere che la prima fase del controllo è direttamente il processo contabile (clausola 1). Può essere chiamato il primo piuttosto condizionatamente, poiché nel ciclo di controllo segue sempre la pianificazione precedente (punto 4). Durante il processo contabile, le transazioni commerciali si riflettono nel sistema contabile utilizzando analisi che soddisfano i requisiti dell'utente per il raggruppamento di attività e passività, entrate e uscite.

Avendo i dati accumulati durante il processo contabile, procediamo alla seconda fase del controllo: la preparazione del reporting gestionale (clausola 2). I principali moduli di rendicontazione finale sono:

• dichiarazione dei redditi e delle spese;
• Rendiconto finanziario;
• bilancia.

Inoltre, vengono generati report ausiliari per i capi dipartimento nell'analisi richiesta.

La terza fase del controllo è l'analisi basata sui dati pianificati e di rendicontazione, il calcolo degli scostamenti degli indicatori e l'identificazione delle cause di tali scostamenti (paragrafo 3).

La fase finale del controllo è la pianificazione delle attività dell'impresa sulla base di:

• obiettivi aziendali strategici;
• compiti tattici di leadership;
• informazioni ottenute a seguito dell'analisi e del controllo delle credenziali.

Grazie ai cambiamenti nel sistema di gestione finanziaria, il processo di pianificazione in azienda è diventato permanente, tenendo conto dei cambiamenti nell'ambiente esterno dell'impresa e dei processi interni.

Sulla base dei dati di contabilità di gestione, con piani-budget e rapporti operativi, la divisione finanziaria dell'azienda può eseguire efficacemente la pianificazione finanziaria corrente e la gestione del capitale circolante.

Rafforzare il ruolo della contabilità di gestione nel processo decisionale ha fornito l'opportunità di valutare realisticamente i risultati dell'attività economica sia dell'intera azienda che delle sue singole divisioni, ha permesso all'azienda di adottare misure per aumentare l'efficienza del rendimento del capitale investito, ridurre al minimo i rischi di investire fondi liberi e ottenere un ulteriore vantaggio competitivo nel mercato per la prontezza a lavorare in condizioni di rigorosa economia interna e controllo.

Il concetto di "Budget" è stato recentemente utilizzato sempre più spesso non solo in senso finanziario, implicando l'equilibrio finanziario delle entrate e delle uscite, ma anche in una definizione più ampia - come piano di coordinamento delle risorse - finanziarie e non (risorse spese, ore dipendenti, ecc.). P.). È questa comprensione del budget di costruzione che verrà discussa nel nostro articolo.

Non importa quanto sia complesso un progetto di costruzione che stai per intraprendere - una ristrutturazione, una revisione importante, un'aggiunta a un edificio esistente, un edificio nuovo di zecca - una corretta pianificazione del budget di costruzione è una parte essenziale del progetto. La nostra esperienza dimostra che anche i project manager più esperti hanno difficoltà a dedurre gli indicatori pianificati, tenendo conto di tutti i fallimenti imprevisti, i colli di bottiglia, i ritardi che possono verificarsi durante l'attuazione del progetto.

È importante accettare come un dato di fatto che non c'è modo di prevedere al 100% tutto ciò che accadrà durante la costruzione. Gli appaltatori potrebbero scoprire nuove circostanze del cantiere che richiederanno adeguamenti alla documentazione del progetto, oppure potrebbe esserci un ritardo nella consegna dei materiali da costruzione, allungando il processo di costruzione e aumentando così il budget di costruzione a causa dei tempi di inattività dei lavoratori, delle attrezzature, ecc. Tuttavia, tutti questi possibili colpi di scena non dovrebbero impedirti di sviluppare un budget il più accurato e ragionevole possibile.

Fase 4: Costruzione e completamento del progetto

In questo modo, ti dai l'opportunità di controllare e analizzare costantemente il budget, riconciliare passo dopo passo gli indicatori pianificati ed effettivi nei "punti" più critici del progetto.

Fase 1: esplorazione e analisi dei dati

Inizia costruendo una squadra. Avrai bisogno di aiuto per preparare il budget di costruzione. La composizione del tuo gruppo, ovviamente, dipende dalle dimensioni e dalla struttura della tua azienda e dalla scala di costruzione. Può anche includere il proprietario oi membri del consiglio di amministrazione.

Anche la comprensione della struttura complessiva dei costi della tua azienda è fondamentale. Pertanto, almeno uno dei membri del team deve avere la fiducia del CFO. Questo ti darà la certezza che il tuo punto di vista è adeguatamente percepito dal CFO. Il finanziamento per il tuo progetto deve essere sicuro e ben giustificato. La costruzione è costosa, quindi preparati a resistere al superamento dei costi con tutte le tue forze.

Comprendere a fondo gli obiettivi, gli obiettivi e i requisiti del progetto, esplorare e analizzare tutti i dati a tua disposizione sul progetto. Prenditi il ​​tempo per prepararti! Scopri COSA e PERCHÉ prima di passare al COME. Quando non ci sono più domande, inizia a lavorare sui dettagli. Determinare le condizioni del cantiere, sollevare ed esaminare tutta la documentazione del terreno esistente. Valuta le risorse del tuo progetto e i suoi limiti. Devi capire veramente la struttura per lavorare comodamente al suo interno.

E, infine, familiarizzare con tutti i requisiti legali, nonché con i permessi e le approvazioni necessarie per l'attuazione del progetto. Fai un elenco di tutto ciò che deve essere fatto per "legalizzare" la costruzione.

L'importanza di questa fase è molto difficile da sopravvalutare. Nella nostra pratica, abbiamo ripetutamente incontrato investitori che hanno trascurato questa fase e hanno pagato molto per essa in seguito. Credetemi, è molto più economico pagare un sopralluogo di un cantiere piuttosto che non realizzare un oggetto già progettato, o riprogettarlo completamente.

Determina l'ambito e l'ambito potenziali del tuo progetto. Organizza un incontro con architetti e designer, usa la loro esperienza per visualizzare il progetto. Spiega l'attività in dettaglio e chiedi loro di preparare opzioni di implementazione creativa sotto forma di disegni, modelli, layout, ecc. Dovrai mostrare qualcosa a tutte le parti interessate e non spiegare il concetto "sulle dita".

Tutte le parti interessate e i decisori devono concordare le decisioni di progettazione e funzionalità prima di iniziare il progetto.

Fase 2: progettazione e definizione del budget

Quindi, è il momento di progettare e preventivare il progetto. Utilizziamo i seguenti documenti nei nostri progetti:

1. Piano di calendario per l'attuazione del progetto (lavori distribuiti nel tempo)
2. Stima nel contesto temporale (il costo di ogni tipo di lavoro, distribuito nel tempo del pagamento).

Il piano del calendario è composto da due parti: a sinistra - un elenco di opere in ordine tecnologico ea destra - grafico. Per disegnare il lato destro, puoi usare il diagramma di Gantt, il ciclogramma, ecc.

Sviluppiamo un piano di calendario nel seguente ordine:

• Sequenza tecnologica dei lavori
• Ambito di lavoro
• Lo scopo di ogni tipo di lavoro
• La composizione delle brigate
• Lavoro a turni
• La durata di ogni tipo di lavoro e la possibilità della loro combinazione
• Stesura di un programma

In questa fase è possibile elaborare una stima del progetto basata su indicatori aggregati, ad esempio per 1 ha di terreno, per 1 m3 di volume edificato, per 1 m2 di superficie abitabile, ecc., perché non hai ancora un progetto In assenza di tali indicatori, è possibile utilizzare i dati sul costo degli oggetti analogici.

Fai una lista dei materiali richiesti. Sentiti libero di chiedere l'aiuto di consulenti esterni per una seconda opinione. La maggior parte di noi non ha idea di cosa succeda negli edifici in cui trascorriamo la maggior parte delle nostre giornate e quanto potrebbero costare. Avere un ingegnere esperto nel team fornirà una comprensione del costo del progetto nel suo insieme e ti consentirà di valutare le quote degli appaltatori quando arriva il momento di selezionarne uno.

Al termine di questa fase, è necessario completare il budget consolidato e le scadenze e iniziare a cercare proposte da potenziali contraenti.

È molto importante redigere un unico elenco di gara, che consegnerai a tutti gli appaltatori. Allo stesso tempo, assicurati che gli appaltatori abbiano soddisfatto tutti i requisiti per l'elenco di gara, compilato in tutte le colonne. Ciò ti consentirà di confrontare gli indicatori pertinenti, accelerare e semplificare il processo decisionale. Il documento finale dovrebbe essere un documento che riassuma tutte le proposte su un unico foglio.

Fase 3: Documentazione e preparazione per la costruzione

È giunto il momento di approvare il progetto definitivo e il budget che hai realizzato al termine della seconda fase. Una volta ottenuta l'approvazione finale, assicurati che tutti i responsabili delle decisioni comprendano il progetto e siano pronti a portarlo avanti. Prima di scavare il terreno, in senso letterale e figurato, incontro con tutte le parti interessate (appaltatori, architetti, servizi pubblici, ecc.) per discutere il progetto, valutare eventuali problemi potenziali e risolverli. Ciò mitigherà il rischio fin dall'inizio e contribuirà a mantenere il budget e la pianificazione del progetto più stretti.

Conservare tutta la documentazione per l'ottenimento di permessi, conclusioni, tecnici. condizioni, accordi, nonché tutti i contratti, quelli. incarichi e contratti in file e cartelle organizzati. Preparare tutti i documenti necessari per ottenere tutti i permessi attualmente possibili, sottoporli all'esame delle autorità competenti. Questo ti darà un vantaggio in termini di tempo. tempo impiegato per ottenere risposte dal governo. i servizi sono spesso piuttosto difficili da prevedere. È sempre meglio ottenerlo prima di averne effettivamente bisogno. La tua reputazione ne risentirà molto se la costruzione viene congelata solo perché non hai pensato di occuparti in anticipo dei documenti necessari.

Mentre gestisci la preparazione della costruzione, documenta e monitora ogni azione. Essere sul posto il più spesso possibile durante la demolizione e i lavori preparatori. Devi essere sicuro che tutto funzioni senza intoppi e secondo il tuo programma. Registra ogni visita al cantiere, ogni incontro, fai un report settimanale e mensile. Ciò ti consentirà di monitorare gli appaltatori in modo più efficace e di risolvere eventuali malintesi e incertezze che spesso sorgono quando si lavora con così tante persone in un unico posto.

Fase 4: Costruzione e completamento del progetto

La costruzione è finalmente iniziata. Questa sarà sicuramente la fase più lunga del progetto. Supervisionare regolarmente il cantiere e assicurarsi che il progetto si sviluppi il più vicino possibile ai tempi e ai costi pianificati. Anche i piani più dettagliati e ponderati possono essere ostacolati e soggetti ad aggiustamenti, ma il vostro diligente lavoro preparatorio nelle tre fasi precedenti era mirato proprio a ridurre al minimo le deviazioni dagli orari. Tieni un registro dettagliato delle modifiche in termini e spese e lavora sugli errori. Ciò ti darà l'opportunità, in primo luogo, di essere più dettagliato e ragionevolmente responsabile delle modifiche alla gestione e, in secondo luogo, di rendere più prevedibili modifiche simili in futuro, correggere le modifiche future in anticipo, identificare le aree problematiche in anticipo e sviluppare soluzioni alternative. Forse, in questo modo, otterrai anche un vantaggio di tempo e potrai risparmiare il tuo budget. Chi è avvisato è salvato!

Mantenere tutte le parti interessate coinvolte, dagli appaltatori alle utility. Informali sui tuoi risultati intermedi. Questo ti aiuterà a pagare le fatture dei tuoi fornitori in modo puntuale, accurato ed equo. Preparare liste di controllo per ciascun appaltatore, liste di controllo dei kit di consegna, eseguire l'ispezione di tutti gli elementi di controllo. Infine, goditi i frutti del tuo duro lavoro!

La gestione dei progetti di costruzione non è un compito facile, soprattutto se non è la tua area di competenza speciale. Anche se può sembrare opprimente, è ancora possibile impostare un progetto di costruzione in modo tale che, passo dopo passo, lo porti a termine con sicurezza e coerenza.