Sistemi di incentivazione del personale. Attività didattiche: Sistema di incentivazione del personale: analisi dello stato attuale

Le moderne realtà dell'economia stanno costringendo i leader aziendali a cercare modi per stimolare la crescita dell'efficienza dei propri dipendenti. Di solito, per ottenere tali risultati, vengono pagati dei bonus e vengono aumentati gli stipendi. Questo porta al ritorno richiesto, ma non può essere praticato per molto tempo. Questo tipo di motivazione può gradualmente trasformarsi in un piacere costoso. I costi sono in aumento. Pertanto, gli incentivi immateriali praticati in diversi paesi del mondo stanno acquisendo importanza.

Come stimolare l'efficienza dei tuoi dipendenti senza aumentare stipendi e bonus. Tutto sugli incentivi immateriali per il personale.

Cosa si intende per motivazione non materiale

Gli incentivi, definiti intangibili, comprendono quelle tipologie di incentivi che non richiedono il diretto coinvolgimento di risorse monetarie. Il valore di una determinata azienda per molti dei suoi dipendenti non risiede solo nell'ammontare dello stipendio. Le persone sono interessate anche a qualcos'altro:

• crescita professionale;
• condizioni di lavoro accettabili;
• personale cordiale, ecc.

I dipendenti sono pronti a ricambiare se sentono che l'azienda è interessata a loro. L'aumento del livello di fidelizzazione è una delle poche cose che si possono ottenere attraverso incentivi immateriali.

Il tipo di motivazione proposto è più rilevante per quella parte del personale che è interessata allo sviluppo che può portare alla crescita della carriera. La forza lavoro è eterogenea. Alcuni lottano per qualcosa, mentre altri servono una sorta di dovere imposto dall'ambiente dell'esistenza. Questi ultimi vogliono poco: ricevere uno stipendio puntuale e niente di più. Non si può parlare di alcuno sviluppo qui. Ciò rende necessario testare i dipendenti per capire a quale categoria appartengono.

Tipi di incentivi

Solitamente la classificazione delle motivazioni all'interno del team porta alla formazione di due gruppi: materiali e immateriali. Allo stesso tempo, si distinguono incentivi individuali e collettivi.

Gli incentivi finanziari non richiedono lunghe spiegazioni. E quindi tutto è chiaro. Vengono assegnati premi e vari bonus. Ciò ha un effetto positivo sulla qualità del lavoro, poiché le ricompense monetarie sono un incentivo efficace. Allo stesso tempo, il sistema che regola i salari richiede una revisione annuale. I dipendenti devono capire che il loro lavoro di qualità sarà ricompensato in qualsiasi circostanza.

Per quanto riguarda la motivazione non materiale, può essere di natura indiretta: ferie pagate, assenze per malattia, prestazione di assicurazione sanitaria, formazione finalizzata all'incremento, ecc.

Inoltre, una motivazione adeguata è fornita da:

• creare le condizioni per la crescita della carriera;
• riconoscimento dell'importanza dei dipendenti, confermato da ringraziamenti e lettere della direzione;
• creare un ambiente confortevole all'interno del team, rafforzato in vari eventi. Gli eventi congiunti uniscono i dipendenti, il che alla fine porta a cambiamenti positivi. Il lavoro dei dipendenti diventa più efficiente.

In Occidente viene spesso utilizzato il termine team building, che denota il processo di formazione del team, che viene svolto per sviluppare con successo l'azienda. Si svolgono gare, si organizzano viaggi congiunti, si organizzano gare sportive e molto altro che potrebbe contribuire al cosiddetto team building. Per quanto riguarda le aziende dalla Russia, stanno appena iniziando ad aderire a questo tipo di pratica.

Se pensi che la motivazione non materiale non richieda una spesa di denaro da parte dell'azienda, allora ti sbagli. La realizzazione di attività che alimentano questo tipo di motivazione non può essere realizzata senza investire fondi. Sebbene in questo caso non vengano effettuati pagamenti diretti in contanti ai dipendenti.

Lo sviluppo della motivazione senza una componente materiale deve essere effettuato individualmente secondo determinati fattori che caratterizzano una determinata azienda. La cultura aziendale, le risorse di sviluppo, gli scopi e gli obiettivi dovrebbero essere presi in considerazione. I punti importanti includono la posizione di vita dei lavoratori, il loro significato, il sesso e l'età. Tutto ciò aiuta a identificare le priorità dei dipendenti in relazione non solo al lavoro, ma anche alla vita.

Il sistema di motivazione si basa in gran parte sull'individualità delle aziende, ma ci sono anche principi generali basati su tre disposizioni:

1. Gli scopi e gli obiettivi di una determinata azienda sono la base per creare il tipo di sistema in questione. L'introduzione delle modalità di incentivazione prescelte è necessaria solo quando se ne sia compresa l'efficacia in termini di contributo ai piani strategici dell'azienda.
2. Le risorse e il budget dell'azienda sono elementi importanti, senza i quali è impossibile stimolare la manodopera, anche se immateriale. Ad esempio, il rilascio di certificati ai dipendenti che confermano la loro formazione avanzata può servire come una buona soluzione motivante. Ma questo è disponibile solo se ci sono fondi per questo.
3. Quando si creano motivatori, è necessario identificare le esigenze individuali dei dipendenti. È impossibile operare con le informazioni ricevute sulla base delle richieste del lavoratore medio. Ciò non contribuisce all'efficienza del sistema.

Tipi di motivazione non materiale

Il successo dell'azienda è assicurato non solo dai premi monetari per i dipendenti. Cominciano a diventare sempre più importanti gli incentivi immateriali, che possono essere i seguenti:

1. Creazione. È necessario creare le condizioni affinché i dipendenti si esprimano. Se una persona ha ambizioni, allora devono essere realizzate. La formazione dei dipendenti offre l'opportunità di migliorare la loro qualità. Questo non dovrebbe essere trascurato.
2. Soddisfazione. Lavorare per un'azienda dovrebbe essere soddisfacente. È positivo se i dipendenti sono coinvolti nella risoluzione dei problemi dell'azienda. Devono avere il diritto di voto.
3. Componente morale. L'affaticamento fisico e il sovraffaticamento nervoso richiedono rilassamento. È necessario aiutare i dipendenti, che si ottiene fornendo tempo libero aggiuntivo, aumentando la durata delle ferie (?), rendendo più flessibile l'orario di lavoro, ecc. I premi pubblici sono importanti per mantenere la motivazione morale. Il lavoro di alta qualità dovrebbe essere confermato da ringraziamenti verbali, certificati e medaglie.
4. Formazione scolastica. Aumentare il livello delle competenze (conoscenze) dei dipendenti è costoso, ma si giustifica da solo. Aumenta l'efficienza del lavoro quando implementato in azienda. L'opportunità di migliorare le proprie competenze è apprezzata dalla maggior parte dei dipendenti. All'interno dell'azienda sono necessarie rotazioni legate al cambio di lavoro.

Requisiti per il sistema di incentivazione

Per realizzare un efficace sistema di incentivazione è necessario che il suo funzionamento sia coerente con quanto segue:

1. I motivatori selezionati sono indirizzati alla risoluzione dei problemi prioritari.
2. Le modalità di incentivazione definite nell'ambito del sistema riguardano tutti: dagli addetti alla produzione ai dipendenti di livello dirigenziale.
3. Gli incentivi non finanziari non sono in ritardo rispetto allo sviluppo del business. La crescita dell'azienda è il passaggio da uno stadio all'altro e la soluzione dei compiti corrispondenti. Il sistema di incentivazione richiede lo stesso approccio. Il suo sviluppo è naturale.
4. Le modalità di motivazione non materiale sono correlate alle richieste dei dipendenti. Ciò può essere ottenuto solo se si raccolgono informazioni sulle esigenze individuali del personale.
5. Il concetto di incentivi immateriali viene modificato su base annuale. Nel tempo, il sistema di motivazione diventa obsoleto. Smette di stimolare.

Gestione del personale sull'esempio del Giappone

Il rapido sviluppo dell'economia giapponese a metà del secolo scorso è dovuto al modo in cui si costruiscono i rapporti con il personale in questo paese. Il successo ottenuto è associato a tre principi:

1. Impiego garantito quando un lavoratore giapponese lavora tutta la vita in un'azienda.
2. Crescita della carriera in base all'età e all'esperienza lavorativa.
3. Caratteristiche del movimento sindacale.

In Giappone il collettivismo è troppo sviluppato. I dipendenti di un'azienda sono quasi una famiglia. La psicologia di gruppo contribuisce alla soluzione non solo dei problemi produttivi, ma anche di quelli personali legati al raggiungimento degli obiettivi individuali.

Strumenti del sistema di incentivazione

Le aziende possono definire obiettivi e principi specifici della motivazione non materiale in modi diversi, ma l'insieme generale di motivatori è approssimativamente lo stesso per tutti:

• benefici - riduzione dei giorni lavorativi. Uno schema sta guadagnando popolarità quando a un dipendente viene data l'opportunità di utilizzare diversi giorni all'anno a sua discrezione;
• eventi - celebrazioni, escursioni e altri tipi di passatempo collettivo. Creano un'atmosfera "familiare" nel team, che influisce positivamente sulla qualità del lavoro;
• riconoscimento dei meriti - crescita della carriera e vari incentivi per coloro la cui attività ha contribuito in modo significativo allo sviluppo dell'azienda;
• premi non finanziari - doni simbolici, benefici, assicurazione medica, ecc.

Sono considerati incentivi i premi materiali e immateriali, nonché quelli misti. Tuttavia, possono essere in qualche modo idiosincratici.

Materiale

1. Incentivi di natura materiale, rivolti non al dipendente, ma alla sua famiglia: abbonamento a un salone, possibilità di formazione aggiuntiva, ecc.
2. Per il grado inferiore dei dipendenti, il bonus, per il medio - una percentuale dei profitti e il massimo - la proprietà dei titoli dell'azienda.
3. Eventi solenni, omaggi e premi per chi da tempo lavora in azienda.
4. Buoni regalo che danno il diritto di acquistare beni in una particolare catena di vendita al dettaglio per un determinato importo.
5. Abbonamento a prodotti di riviste di un segmento costoso, appartenenza a club e vari tipi di associazioni, che viene offerto al dipendente tra cui scegliere.
6. Certificati per il pranzo che ti consentono di visitare ristoranti costosi con i membri della famiglia.
7. Regali specifici legati agli hobby dei dipendenti.

Incentivi immateriali per i dipendenti

1. Grazie verbalmente.
2. Assegnazione del titolo di “Miglior Impiegato” a fine mese.
3. Trasferimento a un altro lavoro in orizzontale, quando non è prevista una crescita della carriera, ma la fornitura di condizioni di lavoro più confortevoli.
4. Affissione di lettere di ringraziamento incorniciate in un luogo appositamente designato.
5. Apponendo sulla bacheca, situata nell'area di riposo del personale, informazioni che il dipendente incoraggiato svolge in tempo e con alta qualità tutti i compiti che gli vengono assegnati.
6. Pianificazione degli orari di lavoro e dei tempi di riposo, tenendo conto dei desideri del dipendente.
7. Inserimento di una fotografia in un giornale edito dall'azienda sotto forma di pubblicazione aziendale.
8. Invia un messaggio per esprimere gratitudine per un buon lavoro.
9. Organizzazione di solenni congedi per i dipendenti che si sono mostrati positivi e lasciano l'azienda per cambio di mansione.
10. Ampliamento della cerchia dei poteri senza modificare il posto di lavoro.
11. Registrazione in un file personale, che può essere inteso come un libro di lavoro (vedi?), Grazie.

Metodi misti di premiare il personale

1. Realizzazione di un album fotografico che rispecchi al suo interno l'attività lavorativa del dipendente.
2. Regali simbolici con iscrizioni come "Best Worker": una tazza, una maglietta, ecc.
3. Distintivo originale.
4. Cancelleria di alta qualità, sotto forma di gagliardetto di passaggio: da un dipendente all'altro a seguito del successo lavorativo entro un certo periodo (settimana, mese).
5. I pranzi, quando dipendenti collaudati si ritrovano allo stesso tavolo con il management dell'azienda.
6. Rinvio a seminari o eventi simili al di fuori della città in cui ha sede l'azienda, i cui argomenti sono di interesse per il dipendente promosso.
7. Visitare mostre che differiscono per una certa specializzazione.
8. Formazione retribuita dall'azienda, in vista di possibili crescite di carriera o ampliamento delle competenze esistenti.
9. Mentoring (retribuito) all'interno dell'azienda, svolto a livello di colleghi.

La stimolazione del lavoro delle imprese domestiche è finalizzata alla formazione di tale comportamento del dipendente, che consente all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi. Il processo di stimolazione consiste nel creare una determinata situazione lavorativa che influisca sui bisogni dell'individuo. La situazione include i seguenti elementi: organizzazione del lavoro, organizzazione dei salari, condizioni di lavoro, elementi dell'infrastruttura sociale, comprese le condizioni abitative e di vita. Tutti gli elementi elencati dell'ambiente esterno possono sia attivare l'attività lavorativa di una persona sia bloccare le azioni opportune di un dipendente durante il lavoro. Pertanto, lo scopo di stimolare il lavoro è creare una situazione che intensifichi l'attività lavorativa del dipendente.

Tutti i diversi stimoli che colpiscono una persona durante il travaglio consentono di sviluppare una specifica forma di comportamento che soddisfa le sue attuali esigenze e necessità. Di conseguenza, per stimolare efficacemente il lavoro, è necessario creare determinate condizioni: l'educazione del dipendente, la formazione del suo bisogno di lavoro, la corretta selezione e collocamento del personale. E quando la situazione esterna è la più adeguata alle esigenze dell'individuo, l'attività lavorativa si attiva in modo significativo. Di conseguenza, l'organizzazione riceve il comportamento richiesto dal dipendente e il dipendente soddisfa i suoi bisogni.

Qualsiasi stimolazione del lavoro implica uno scambio. Il datore di lavoro assume lavoratori per utilizzare le loro conoscenze, abilità, esperienza nel processo di produzione di materiali di fabbricazione e benefici spirituali. I dipendenti vengono assunti dal datore di lavoro per ricevere da lui determinati benefici socialmente significativi. Lo scambio deve essere equo, equivalente. La stimolazione del lavoro sarà efficace solo con uno scambio equivalente.

Inoltre, la stimolazione del lavoro implica sempre una certa libertà di comportamento umano. L'ambiente esterno influisce solo indirettamente su una persona. Una persona stessa sceglie la via del suo comportamento. Una persona può scegliere una strategia del suo comportamento tra un'attività elevata durante il lavoro, che fornisce guadagni elevati e uno status elevato nella squadra, e un'attività minima, che garantisce la conservazione del posto di lavoro e il salario minimo. Concedere al lavoratore determinate libertà complica il processo di stimolazione del lavoro. Tuttavia, poiché il dipendente stesso forma il suo comportamento lavorativo, ciò aumenta la sua responsabilità per le azioni scelte, cambia il suo atteggiamento nei confronti del lavoro.

Di conseguenza, il meccanismo per stimolare il lavoro è creare un tale ambiente attorno al dipendente, che, a condizione che le libertà siano preservate, formerebbe uno stato di lavoro attivo in una persona.

La stimolazione dell'attività lavorativa comporta l'uso di tutte le varie forme e metodi di regolazione del comportamento lavorativo. Per utilizzare efficacemente i metodi disponibili per influenzare i dipendenti, classifichiamo gli incentivi in ​​base a diversi criteri. La classificazione consente di identificare il meccanismo d'azione di ogni stimolo.

In base a quali bisogni soddisfano gli incentivi, possono essere suddivisi in materiali e immateriali. Gli incentivi materiali contengono sempre elementi di relazioni merce-denaro e sono monetari e non monetari. Gli incentivi monetari includono salari, bonus vari, pagamenti aggiuntivi, indennità. I pagamenti in contanti vengono effettuati in base alla quantità e alla qualità del lavoro investito dal dipendente nell'organizzazione. I pagamenti non monetari possono essere effettuati sotto forma di salari in natura, emissione di buoni, auto aziendali, fornitura di alloggi ufficiali e in altre forme (Appendice 3).

Dopo che gli oggetti di influenza sono stati determinati, iniziano a chiarire gli aspetti psicologici della motivazione. In questa fase vengono studiati i tratti caratteriali, le proprietà degli individui, i loro orientamenti di valore, gli atteggiamenti, gli ideali, il tipo di personalità.

Il completamento del lato socio-psicologico dello studio consente di sviluppare misure di alta qualità, di utilizzare efficacemente determinati metodi di motivazione del personale.

Questo gruppo di metodi di motivazione del personale ha lo scopo di creare condizioni tali che il lavoro porti soddisfazione al suo diretto esecutore. Il contenuto del lavoro dovrebbe essere tale da far sentire al dipendente la complessità e il significato del lavoro affidatogli, l'indipendenza nella scelta delle decisioni, l'assenza di operazioni monotone e faticose, la responsabilità di portare a termine l'incarico, la sensazione che il persona sta facendo un lavoro completamente indipendente.

In pratica, le modalità organizzative e produttive utilizzate per motivare il personale si basano su una combinazione di incentivi morali e psicologici al lavoro. I principali approcci e orientamenti per la loro attuazione includono: migliorare l'organizzazione del lavoro; creazione di gruppi di lavoro autonomi; regolamentazione dell'orario di lavoro.

L'implementazione di metodi organizzativi e produttivi richiede lo sviluppo di programmi speciali progettati per eliminare le conseguenze negative della fatica dal lavoro di routine e senza senso. Il miglioramento dell'organizzazione dei luoghi di lavoro include: pianificazione razionale e attrezzature del posto di lavoro; applicazione di tecniche e metodi di lavoro avanzati; creazione di condizioni di lavoro favorevoli.

L'organizzazione del processo lavorativo in termini di motivazione del personale dovrebbe prevedere di dotarlo delle attrezzature, delle attrezzature tecnologiche e organizzative necessarie. La disposizione del posto di lavoro dovrebbe soddisfare i requisiti di economia dei movimenti di lavoro e massima comodità.

Importante per migliorare la motivazione del personale è l'uso di tecniche e metodi di lavoro avanzati. Un'accoglienza lavorativa è un insieme completo di azioni di un lavoratore finalizzate all'attuazione di un'operazione lavorativa (transizione, passaggio). Il metodo del lavoro è il metodo di azione utilizzato dal lavoratore nel processo di adempimento del compito di produzione.

La dinamica dell'uso di queste categorie nelle condizioni moderne è diversa. Lo sviluppo della scienza e della tecnologia porta alla liberazione dell'uomo dalle operazioni manuali per la lavorazione di oggetti di lavoro e ad un aumento del tempo per la manutenzione di macchine e meccanismi. Di conseguenza, l'importanza di migliorare i metodi di lavoro diminuisce e allo stesso tempo aumenta l'importanza di migliorare i metodi di lavoro.

La soddisfazione per lo stato del posto di lavoro è strettamente correlata alle condizioni di lavoro. Devono essere considerati da diversi punti di vista:

come condizioni di lavoro direttamente correlate alla produzione e al processo lavorativo;

· come insieme di tutte le condizioni di vita dei lavoratori. Le condizioni di lavoro nella produzione sono caratterizzate dalle condizioni generali dei locali industriali e sanitari, dalle condizioni di lavoro sanitarie e igieniche, dalla gravità e dall'intensità del lavoro, dalla modalità di lavoro e di riposo e dalle condizioni estetiche di lavoro.

Creazione di gruppi di lavoro autonomi. Gruppi di lavoro autonomi sono chiamati a risolvere specifici compiti di produzione. A loro è delegata un'ampia gamma di poteri per la pianificazione e l'esecuzione dei lavori, la distribuzione delle responsabilità tra i loro membri. I dipendenti di tali gruppi controllano essi stessi la qualità dei loro prodotti e distribuiscono una remunerazione materiale per i risultati raggiunti dal loro lavoro.

Esiste anche un altro gruppo di incentivi materiali, non monetari, associati allo svolgimento delle proprie mansioni da parte dei dipendenti. Questi includono l'organizzazione del lavoro e le condizioni di lavoro.

L'organizzazione razionale e il mantenimento dei luoghi di lavoro, la divisione razionale e la cooperazione del lavoro sono una condizione per l'uso efficace dell'orario di lavoro, creano le basi per un lavoro altamente efficiente. Con un'elevata organizzazione del lavoro, un dipendente semplicemente non può lavorare in modo inefficiente.

Condizioni di lavoro favorevoli sono anche un importante incentivo a lavorare. Quando lavora in normali condizioni di lavoro, il dipendente non compie sforzi fisici e volitivi per superare la situazione sfavorevole sul posto di lavoro. Le condizioni di lavoro sfavorevoli possono includere livelli elevati di rumore, polvere, contaminazione da gas, basse o alte temperature e altri elementi dell'ambiente esterno. Una caratteristica di questo gruppo di incentivi è che non aumentano direttamente l'attività lavorativa, ma creano prerequisiti per l'attuazione di altri incentivi, influenzano la scelta di un particolare lavoro.

Anche gli incentivi immateriali sono molto diversi e includono incentivi sociali, morali e creativi. Gli incentivi sociali sono associati alle esigenze dei dipendenti per l'autoaffermazione, un certo status sociale in una squadra, società, una certa quantità di potere. In pratica, questi incentivi sono attuati attraverso la partecipazione dei dipendenti alla gestione della produzione, lo sviluppo di decisioni manageriali, la fornitura di opportunità per occupare posizioni prestigiose e l'opportunità di impegnarsi in tipi di lavoro prestigiosi.

Gli incentivi morali sono associati alle esigenze dei dipendenti per il rispetto da parte del team, per il riconoscimento del dipendente come specialista, come persona. Gli incentivi morali si realizzano attraverso la lode verbale, la gratitudine, l'assegnazione di determinati titoli, la presentazione di certificati d'onore e così via.

Gli incentivi creativi sono associati alle esigenze dei dipendenti nell'autorealizzazione, nell'auto-miglioramento. Questi bisogni si realizzano attraverso l'istruzione, la formazione professionale, l'attività lavorativa. Pertanto, gli incentivi sono il processo stesso del lavoro, il suo contenuto, la soluzione di problemi emergenti, compiti creativi. Gli incentivi creativi presuppongono sempre la libertà di scegliere il modo per risolvere il compito che deve affrontare il dipendente. Ciò darà l'opportunità di mostrare le proprie capacità, per ottenere soddisfazione dal processo lavorativo stesso.

Gli incentivi socio-psicologici si basano sul ruolo che la comunicazione gioca nella vita di una persona. L'occupazione lavorativa offre la possibilità di comunicazione e autorealizzazione di una persona attraverso la comunicazione. Un clima socio-psicologico favorevole nella squadra serve anche come incentivo positivo. In un gruppo sociale in cui prevalgono rapporti di collaborazione cameratesca, assistenza reciproca, rispetto reciproco, competitività, il dipendente prova soddisfazione dal lavoro, gioia dall'incontro con i colleghi di lavoro. Di conseguenza, l'attività lavorativa del dipendente aumenta. Gli incentivi discussi sopra si basano sulla soddisfazione dei bisogni personali di una persona.

Gli interessi sono il secondo criterio di classificazione degli incentivi. In base al livello di interessi sulla base del quale si formano gli incentivi, si distinguono incentivi individuali, collettivi e sociali.

Gli incentivi individuali si basano sulle esigenze individuali dell'individuo. Pertanto, tali incentivi includono l'intero insieme di incentivi materiali e immateriali sopra discussi.

Gli incentivi collettivi sono una manifestazione di bisogni collettivi. Nelle condizioni delle relazioni di mercato, i bisogni collettivi si formano sulla base dei bisogni comuni che ha un gruppo di persone. I dipendenti si uniscono volontariamente in gruppi per raggiungere obiettivi comuni.

Inoltre, le persone unite in gruppi hanno uno o più obiettivi comuni. Sulla base di obiettivi comuni, si formano anche incentivi generali al lavoro. Tali incentivi includono: interesse per il funzionamento redditizio dell'impresa, interesse per la vendita di prodotti fabbricati, interesse per l'uso efficace delle risorse materiali, finanziarie e lavorative del team. In pratica, gli incentivi collettivi si manifestano attraverso un aumento dell'attività dei lavoratori nel raggiungimento degli obiettivi comuni della squadra. Pertanto, l'amministrazione di qualsiasi organizzazione deve creare le condizioni per aumentare l'attività collettiva dei dipendenti.

Gli incentivi pubblici sono formati sulla base dei bisogni pubblici. I bisogni sociali includono i bisogni delle persone in una vita normale e prospera, il bisogno di stabilità, sicurezza della vita e del lavoro. Lo Stato e le autorità locali devono garantire che queste esigenze siano soddisfatte. Quando si creano tali condizioni, i lavoratori, sentendo la cura di se stessi da parte della società, aumentano la loro attività lavorativa.

Il terzo criterio per classificare gli incentivi al lavoro è il loro orientamento. Per orientamento, gli incentivi possono incoraggiare e bloccare le azioni attive del dipendente.

Gli incentivi positivi includono tutte le forme di incoraggiamento individuale e collettivo. A incentivi negativi - tutte le forme materiali e immateriali di punizione dei lavoratori.

Va notato che tutti gli incentivi che abbiamo considerato sono strettamente interconnessi, si completano e si arricchiscono a vicenda. Pertanto, in pratica, è consigliabile utilizzare tutti i vari incentivi in ​​combinazione.

In condizioni di mercato, il sistema di incentivazione del lavoro deve soddisfare i seguenti requisiti: complessità, differenziazione, obiettività, flessibilità, semplicità, pubblicità (Appendice 1).

La complessità del sistema di incentivazione del lavoro comporta l'utilizzo di incentivi materiali e immateriali, individuali e collettivi e di incentivi negativi. Ciò è dovuto al fatto che ogni lavoratore ha la propria combinazione individuale di esigenze. Gli incentivi al lavoro possono soddisfare queste esigenze. Tuttavia, tutte le diverse esigenze possono essere soddisfatte solo utilizzando gli incentivi disponibili in un complesso. Pertanto, il sistema di incentivi al lavoro dovrebbe includere tutti gli incentivi. Nelle condizioni moderne, la stimolazione del lavoro si forma su incentivi individuali, ma in futuro aumenterà anche l'importanza degli incentivi collettivi al lavoro. Il sistema di incentivi è più efficace se costruito su incentivi e lavoro positivi. Pertanto, in futuro, è consigliabile ridurre gradualmente il valore degli incentivi negativi.

La differenziazione degli incentivi comporta l'uso di diverse combinazioni di incentivi in ​​relazione a lavoratori diversi, team diversi. Per diversi gruppi sociali, l'importanza di soddisfare i bisogni individuali è diversa. Questo fattore dovrebbe essere preso in considerazione quando si sviluppa un sistema di incentivi al lavoro. Inoltre, la differenziazione dovrebbe svilupparsi non solo a livello di gruppi sociali, ma anche di singoli lavoratori. Per tenere conto delle caratteristiche individuali dei singoli lavoratori e delle specificità dei singoli team, è consigliabile condurre ricerche sociologiche.

Tuttavia, la differenziazione nel sistema degli incentivi al lavoro non dovrebbe oltrepassare determinati confini. Il sistema di incentivi al lavoro dovrebbe consentire un'equa distribuzione dei benefici materiali e spirituali. La giustizia sociale consiste nella distribuzione dei benefici, tenendo conto della quantità e della qualità del lavoro svolto da un dipendente o da un gruppo. L'equità degli incentivi al lavoro risiede anche nell'armonizzazione del livello retributivo delle diverse categorie di lavoratori. Il sistema di incentivazione del lavoro può essere considerato equo se tutti i dipendenti ritengono di ricevere una remunerazione in base al lavoro investito e non meno degli altri membri del team.

L'obiettività degli incentivi al lavoro consente di tenere realmente conto del contributo del dipendente ai risultati complessivi del lavoro del team e di calcolare l'ammontare della remunerazione materiale per il lavoro investito.

La pubblicità del sistema di incentivazione del lavoro risiede nella consapevolezza, consapevolezza dei lavoratori su tutti gli elementi del meccanismo di distribuzione dei benefici, il rapporto degli incentivi con una forma o l'altra del comportamento del dipendente. La pubblicità comporta anche l'informazione del dipendente sugli indicatori e le condizioni per i bonus, la ricezione di altri benefici. La presenza di pubblicità aumenta notevolmente l'efficienza dell'intero sistema di incentivi al lavoro e, al contrario, se il dipendente non sa perché gli è stata aumentata o diminuita la remunerazione materiale, riduce significativamente l'attività lavorativa e riduce a zero l'intero sistema di incentivi. La flessibilità degli incentivi al lavoro implica una revisione periodica delle condizioni di incentivazione esistenti. La revisione è necessaria perché il dipendente si sta progressivamente abituando all'attuale sistema di incentivazione. Di conseguenza, vi è un temporaneo deterioramento degli incentivi, una diminuzione dell'importanza degli incentivi per il dipendente. Inoltre, i singoli elementi dell'ambiente esterno dell'impresa cambiano costantemente e anche il dipendente stesso cambia. Pertanto, è consigliabile rivedere periodicamente i sistemi di incentivazione del lavoro applicati.

La semplicità del sistema di incentivazione del lavoro risiede nel numero minimo di elementi dei suoi componenti: stipendio, indennità e pagamenti aggiuntivi, bonus e altri premi. L'attuale sistema di incentivazione del lavoro deve sempre soddisfare i requisiti considerati. E per questo è consigliabile svilupparlo tenendo conto dei seguenti principi: parità di retribuzione per uguale lavoro, tenendo conto della complessità del lavoro, delle condizioni di lavoro, dell'intensità del lavoro, incoraggiando il lavoro altamente produttivo e di alta qualità, fornendo indipendenza alle imprese in materia salariale, tenendo conto del rapporto tra domanda e offerta di lavoro secondo la specifica professione o posizione.

Per garantire la giustizia sociale, lo stato deve garantire la parità di retribuzione per lo stesso lavoro. A tal fine, la Repubblica di Bielorussia ha adottato un sistema tariffario unificato, che è un documento normativo obbligatorio per l'uso da parte delle entità commerciali di tutte le forme organizzative e legali.

La differenziazione dei salari in base alla complessità consente di tenere conto delle qualifiche del dipendente e ha lo scopo di incoraggiare i dipendenti a migliorare le proprie qualifiche. La differenziazione dei salari in base alle condizioni di lavoro ha lo scopo di compensare i dipendenti per i maggiori costi energetici e di forza di volontà. Aumentare i salari tenendo conto delle condizioni di lavoro: consente di attrarre lavoratori a lavori non prestigiosi.

Nelle condizioni moderne nella produzione sociale ci sono lavori di alta intensità. Si consiglia inoltre di tenere conto del livello di intensità del lavoro nel sistema di incentivi al lavoro. Il sistema di incentivazione del lavoro tiene conto del rapporto tra domanda e offerta di lavoro per specifici tipi di lavoro o posizioni. Se la domanda di lavoro non è soddisfatta, è consigliabile aumentare i salari.

Le relazioni di mercato prevedono la fornitura di libertà alle entità commerciali. Ciò vale anche per il sistema degli incentivi al lavoro. Con l'attuale meccanismo di gestione, le imprese hanno sufficienti diritti nella scelta delle forme e dei sistemi di remunerazione. Tuttavia, qualsiasi sistema di incentivi dovrebbe sempre essere finalizzato a garantire un lavoro ad alte prestazioni e di alta qualità.

Nel caso in cui il sistema di incentivi sia costruito tenendo conto dei requisiti e dei principi considerati, sarà in grado di soddisfare i seguenti principi: riproduttivo, compensativo, stimolante. La funzione riproduttiva si realizza quando la quantità di ricchezza materiale compensa le capacità mentali e fisiche di una persona spesa nel processo lavorativo.

La funzione compensativa consiste nella compensazione materiale dei lavoratori per l'elevata gravità del lavoro, i rischi per la salute, la scarsa attrattiva del lavoro e altri inconvenienti che il lavoro porta al dipendente. La funzione stimolante include l'interesse materiale del dipendente per i risultati effettivi della sua attività lavorativa.

Il meccanismo per stimolare il lavoro del personale in un'impresa moderna è finalizzato a plasmare tale comportamento dei dipendenti che consenta all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi. Il processo di stimolazione consiste nel creare una certa situazione che influenzerebbe i bisogni dell'individuo. La situazione include i seguenti elementi: organizzazione del lavoro, organizzazione dei salari, condizioni di lavoro, elementi dell'infrastruttura sociale. Qualsiasi stimolazione del lavoro si basa sullo scambio, che è la categoria che definisce questo processo (Appendice 2).

stimolo gestione del personale economico

Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa

AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

ISTITUTO EDUCATIVO STATALE

ISTRUZIONE PROFESSIONALE SUPERIORE

ACCADEMIA DEL SERVIZIO PUBBLICO DELL'ESTREMO ORIENTE

Facoltà di Stato e Amministrazione Comunale

Specialità 080504.65 "Gestione statale e municipale"

Dipartimento di Management, Stato e Amministrazione Comunale

progetto corso

nella disciplina "Gestione del personale"

SISTEMA DI INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE: ANALISI DELLO STATO ATTUALE

Studente V.S. Radkova

gruppo 151-sz (n. 050106)

data della firma

Supervisore scientifico Professore Associato M.G. Slobodyanyuk

_____________________ _____________________

data della firma

Khabarovsk 2009

introduzione

Rilevanza dell'argomento. La gestione delle risorse umane include molti componenti. Tra questi: la politica del personale, le relazioni nel team, gli aspetti socio-psicologici della gestione. Il posto chiave è occupato dalla definizione di modi per aumentare la produttività, modi per aumentare l'iniziativa creativa, nonché per stimolare i dipendenti.

Il problema degli incentivi al personale è oggi ampiamente considerato nella letteratura scientifica e giornalistica. La complessità dell'organizzazione pratica del sistema di incentivazione del personale è determinata dallo scarso studio delle caratteristiche della motivazione dei lavoratori impiegati nelle varie tipologie produttive.

La rilevanza del tema di ricerca è determinata dal fatto che efficaci incentivi al personale sono uno dei fattori più significativi per la competitività delle organizzazioni moderne. Allo stesso tempo, gli aspetti teorici della costruzione di meccanismi di stimolazione adeguati alle specificità russe necessitano di ulteriore sviluppo. I passaggi pratici delle organizzazioni per quanto riguarda l'utilizzo dei meccanismi di incentivazione del personale sono tutt'altro che perfetti.

Analisi delle fonti e della letteratura studiate. I problemi di stimolare il personale dell'organizzazione si riflettono nelle opere di autori come Ashirov, D.A. , Bozhovich L.I. , Daft R. , Belov S.N. , Egorzhin A.P.

Obiettivo del lavoro. Lo scopo del lavoro del corso è quello di studiare lo stato attuale del sistema degli incentivi del personale e le proposte per migliorare il sistema degli incentivi del personale.

Sulla base dell'obiettivo, gli obiettivi di questo lavoro del corso sono: analisi dei metodi e dei modi per stimolare i dipendenti, analisi dello stato attuale del sistema di incentivazione del personale sull'esempio di MK "FOMA".

Oggetto della ricerca è il sistema di incentivazione del personale.

Oggetto dello studio è lo stato attuale del sistema di incentivazione del personale.

Il significato pratico del lavoro del corso. Secondo l'autore, nell'ambito del lavoro del corso è stata effettuata un'analisi dello stato attuale del sistema di incentivazione del personale utilizzando l'esempio di MK "FOMA", sono state tratte conclusioni e sono state proposte misure per migliorare questo sistema.

Il lavoro del corso consiste in un'introduzione, tre capitoli, una conclusione e un elenco delle fonti e della letteratura utilizzata.

1. Aspetti teorici della gestione del personale

1.1 La relazione tra i concetti di "motivazione" e "stimolazione"

Parlando di stimolazione, è necessario soffermarsi su concetti come "bisogni", "motivo" e "motivazione", poiché tutti questi concetti sono indissolubilmente legati.

I bisogni sono qualcosa che sorge ed è dentro una persona, il che è abbastanza comune per persone diverse, ma allo stesso tempo ha una certa manifestazione individuale in ogni persona. Infine, questo è ciò da cui una persona cerca di liberarsi, perché finché esiste il bisogno, si fa sentire e "richiede" la sua eliminazione. Le persone possono cercare di eliminare i bisogni, soddisfarli, sopprimerli o non rispondere ad essi in modi diversi. I bisogni possono sorgere sia consciamente che inconsciamente. La maggior parte dei bisogni si rinnova periodicamente, sebbene possano cambiare la forma della loro manifestazione specifica, nonché il grado di perseveranza e influenza sulla persona.

Un motivo è qualcosa che induce una persona ad agire in un certo modo. Il motivo è "dentro" una persona, ha un carattere "personale", dipende da molti fattori esterni ed interni in relazione a una persona, nonché dall'azione di altri motivi che sorgono parallelamente ad essa. Il motivo non solo induce una persona all'azione, ma determina anche cosa deve essere fatto e come verrà eseguita questa azione. In particolare, se il motivo provoca azioni per eliminare il bisogno, allora queste azioni possono essere diverse per persone diverse, anche se sperimentano lo stesso bisogno. Le motivazioni sono suscettibili di consapevolezza: una persona può influenzare le sue motivazioni, attutendo la loro azione o addirittura eliminandole dalla sua totalità motivazionale.

Il comportamento umano è solitamente determinato non da un motivo, ma dalla loro combinazione, in cui i motivi possono essere in una certa relazione tra loro in base al grado del loro impatto sul comportamento umano, quindi la struttura motivazionale di una persona può essere considerata come il base per l'attuazione di determinate azioni da parte sua.

La struttura motivazionale di una persona ha una certa stabilità. Tuttavia, può cambiare, in particolare, consapevolmente nel processo di educazione di una persona, la sua educazione.

La motivazione è il processo che incoraggia ogni dipendente e tutti i membri del suo team ad essere attivi per soddisfare le proprie esigenze e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

La motivazione è un insieme di forze motrici interne ed esterne che inducono una persona all'attività, stabiliscono i confini e le forme di attività e danno a questa attività un orientamento focalizzato sul raggiungimento di determinati obiettivi. L'influenza della motivazione sul comportamento umano dipende da molti fattori, in gran parte individualmente, e può cambiare sotto l'influenza del feedback delle attività umane.

Si distinguono i principali compiti di motivazione:

formazione in ogni dipendente della comprensione dell'essenza e del significato della motivazione nel processo lavorativo;

formazione del personale e del management sui fondamenti psicologici della comunicazione intraaziendale;

formazione di approcci democratici alla gestione del personale in ciascun manager utilizzando moderni metodi di motivazione.

La motivazione è il processo di influenzare una persona per indurla a determinate azioni risvegliando in lui determinati motivi. La motivazione è il nucleo e la base della gestione umana. L'efficacia della gestione dipende in larga misura dal successo del processo di motivazione.

Gli incentivi agiscono come leve di influenza o portatori di "irritazione" che provocano l'azione di determinati motivi. Oggetti individuali, azioni di altre persone, promesse, portatori di obblighi e opportunità, offerte a una persona in compenso per le sue azioni o ciò che vorrebbe ricevere come risultato di determinate azioni possono fungere da incentivi. Una persona reagisce a molti stimoli non necessariamente consapevolmente. Agli stimoli individuali, la sua reazione può persino essere al di fuori del controllo cosciente.

La risposta a stimoli specifici non è la stessa in persone diverse. Pertanto, gli stimoli di per sé non hanno significato o significato assoluto se le persone non rispondono ad essi. Ad esempio, nelle condizioni di collasso del sistema monetario, quando è praticamente impossibile acquistare qualsiasi cosa con denaro, salari e banconote in generale perdono il loro ruolo di incentivi e possono essere utilizzati in misura molto limitata nella gestione delle persone.

Ci sono quattro tipi principali di incentivi.

Costrizione. In una società democratica, le imprese utilizzano metodi amministrativi di coercizione: osservazione, rimprovero, trasferimento ad altra posizione, severo rimprovero, rinvio delle ferie, licenziamento dal lavoro.

Incentivo finanziario. Ciò include incentivi in ​​forma materiale: salari e aliquote tariffarie, remunerazione per le prestazioni, bonus da reddito o profitto, indennità, buoni, prestiti per l'acquisto di un'auto o di mobili, prestiti per la costruzione di alloggi, ecc.

incoraggiamento morale. Incentivi volti a soddisfare i bisogni spirituali e morali di una persona: ringraziamenti, pubblicazioni sulla stampa, premi governativi, ecc.

Autoaffermazione. Le forze motrici interne di una persona che la incoraggiano a raggiungere i suoi obiettivi senza un incoraggiamento esterno diretto (scrivere una tesi, pubblicare un libro, un'invenzione di un autore, girare un film, ecc.). Questo è lo stimolo più forte conosciuto in natura, tuttavia si manifesta solo nei membri più sviluppati della società.

Il processo di utilizzo di vari incentivi per motivare le persone è chiamato processo di incentivazione. Secondo i noti ricercatori russi Travin V.V. e Dyatlova V.A. la stimolazione è l'uso di incentivi in ​​​​relazione a una persona per influenzare i suoi sforzi, sforzi, dedizione nel risolvere i problemi che l'organizzazione deve affrontare e l'inclusione di motivazioni appropriate.

Gli incentivi al lavoro sono un modo per premiare un dipendente per la partecipazione alla produzione, sulla base di un confronto tra l'efficienza del lavoro e i requisiti tecnologici. La stimolazione del lavoro comporta la creazione di condizioni in cui l'attività lavorativa attiva, che dà risultati certi e prefissati, diventa una condizione necessaria e sufficiente per soddisfare i bisogni significativi e socialmente condizionati del lavoratore, la formazione in lui di motivazioni lavorative.

Finalità incentivante - non in generale per incoraggiare una persona a lavorare, ma per incoraggiarla a fare meglio ciò che è dovuto ai rapporti di lavoro.

La stimolazione è fondamentalmente diversa dalla motivazione. L'essenza di questa differenza è che la stimolazione è uno dei mezzi con cui la motivazione può essere realizzata. Allo stesso tempo, maggiore è il livello di sviluppo delle relazioni nell'organizzazione, meno spesso gli incentivi vengono utilizzati come mezzo per gestire le persone.

Se guardi cosa viene stimolato nell'attività umana, si scopre che queste sono le seguenti caratteristiche dell'attività:

diligenza;

persistenza;

coscienziosità;

orientamento.

Una persona può fare lo stesso lavoro con sforzi diversi. Può lavorare a piena forza o può lavorare a metà forza. Può anche sforzarsi di accettare un lavoro più facile, oppure può accettare un lavoro difficile e difficile, scegliere una soluzione più semplice, oppure può cercare e prendere una decisione difficile. Tutto ciò riflette lo sforzo che una persona è disposta a spendere. E dipende da quanto è motivato e stimolato a impegnarsi molto nel fare il suo lavoro.

Una persona può provare in modi diversi, adempiendo al suo ruolo nell'organizzazione. Uno può essere indifferente alla qualità del proprio lavoro, l'altro può sforzarsi di fare tutto nel miglior modo possibile, lavorare con piena dedizione, non sottrarsi al lavoro, sforzarsi di migliorare le proprie capacità, migliorare le proprie capacità di lavorare e interagire con il ambiente organizzativo.

La terza caratteristica dell'attività che risente degli incentivi è la tenacia a continuare e sviluppare il lavoro iniziato. Questa è una caratteristica molto importante dell'attività, poiché spesso ci sono persone che perdono rapidamente interesse per l'attività che hanno avviato. E anche se all'inizio hanno avuto ottime prestazioni, la perdita di interesse e la mancanza di perseveranza possono portarli a ridurre i loro sforzi e provare meno, svolgendo il loro ruolo a un livello significativamente inferiore rispetto alle loro capacità.

L'integrità nell'esecuzione del lavoro, ovvero l'esecuzione responsabile del lavoro, tenendo conto di tutti i requisiti e le normative necessarie, per molti lavori è la condizione più importante per il loro completamento con successo. Una persona può avere buone qualifiche e conoscenze, essere capace e creativa e lavorare sodo. Ma allo stesso tempo può trattare i suoi doveri in modo "sciatto", irresponsabile. E questo può annullare tutti i risultati positivi delle sue attività. La direzione dell'organizzazione dovrebbe esserne ben consapevole e cercare di costruire un sistema di incentivi in ​​\u200b\u200bmodo tale da sviluppare questa caratteristica del loro comportamento tra i dipendenti.

L'orientamento come caratteristica dell'attività di una persona indica ciò a cui aspira compiendo determinate azioni. Una persona può fare il suo lavoro perché gli porta qualche soddisfazione (morale o materiale), oppure può farlo perché vuole aiutare la sua organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi. Per il management è molto importante conoscere la direzione delle azioni umane, ma è altrettanto importante poter, se necessario, con l'ausilio di incentivi, orientare queste azioni verso determinati obiettivi.

In conclusione di questo paragrafo, vorrei trarre una serie di conclusioni:

i concetti di "motivazione" e "stimolazione" sono indissolubilmente legati, ma allo stesso tempo la stimolazione è fondamentalmente diversa dalla motivazione, principalmente in quanto la stimolazione è uno dei mezzi con cui la motivazione può essere realizzata;

gli stimoli svolgono i compiti di leve di influenza o portatori di "irritazione" che provocano l'azione di determinati motivi;

Sulla base della definizione di incentivi, delle caratteristiche del suo impatto sul comportamento delle persone e dell'impossibilità di utilizzare un solo incentivo per realizzare un'attività produttiva, nel prossimo paragrafo di questo capitolo, evidenzierò le principali forme e modalità di incentivi.

1.2 Forme e modalità di stimolo all'attività produttiva

Il sistema di incentivi morali e materiali per il lavoro in varie aziende comporta una serie di misure volte ad aumentare l'attività lavorativa delle persone e, di conseguenza, ad aumentare l'efficienza del lavoro e la sua qualità. Il noto manager giapponese L. Iacocca ha scritto: "Quando si tratta di far andare avanti un'impresa, il punto è motivare le persone".

Tutti gli incentivi possono essere suddivisi condizionatamente in materiale e immateriale. Il loro rapporto in diverse società è significativamente diverso. Nella maggior parte delle imprese dell'Europa occidentale, la quota della remunerazione materiale sta gradualmente diminuendo e la quota degli incentivi immateriali sta aumentando. Un numero significativo di imprese e imprese russe è caratterizzato da una riduzione della quota dei fondi per consumi pubblici sui redditi familiari e da un aumento della quota dei premi materiali sui redditi.

Gli incentivi finanziari includono:

salari;

partecipazione alla distribuzione degli utili;

partecipazione azionaria.

Salario - la parte più importante del sistema di remunerazione e incentivi, uno degli strumenti per influenzare l'efficienza del lavoratore. Questo è l'apice del sistema di incentivazione del personale dell'azienda, ma nonostante tutta la sua importanza, i salari nelle aziende più prospere non superano il 70% del reddito di un dipendente, il restante 30% del reddito è coinvolto nella distribuzione degli utili.

La partecipazione alla distribuzione degli utili - è oggi un diffuso sistema di remunerazione. Lo sviluppo di questo sistema è iniziato con tentativi di migliorare l'organizzazione dei salari dei dipendenti al fine di aumentare il suo impatto motivazionale sui risultati del lavoro. Per questo, era giustificata la possibilità di pagamenti dall'utile o dal reddito dell'impresa a quei dipendenti il ​​​​cui contributo alla formazione dell'utile dell'impresa era il più significativo ed evidente. Tuttavia, l'uso di sistemi di partecipazione agli utili crea l'interesse di un dipendente per il lavoro effettivo di oggi, ma non stimola a tenere conto delle prospettive a lungo termine per lo sviluppo dell'organizzazione nelle attività produttive.

La partecipazione agli utili è utilizzata dagli imprenditori come mezzo per aiutare a mantenere la pace sociale all'interno dell'organizzazione e come fattore per aumentare l'interesse per il suo successo economico. I sistemi di partecipazione agli utili differiscono in termini di indicatori, termini di pagamento e cerchia di persone che ricevono questi pagamenti. Questi sistemi hanno le loro caratteristiche in diversi paesi del mondo, che è dovuto alla storia dello sviluppo economico, alla mentalità di un determinato paese, alle tradizioni o ai costumi della vita lavorativa. Una cosa è comune a tutti: la divisione tra l'organizzazione e i dipendenti del profitto aggiuntivo.

Fondamentalmente, il sistema di partecipazione agli utili è un elemento della gestione operativa di un'organizzazione volta a garantire il profitto. Il dipendente condivide equamente con il proprietario il rischio di una diminuzione del reddito a breve termine al fine di ottenere risultati migliori in futuro e compensare le perdite di oggi.

Una forma specifica di partecipazione agli utili dell'organizzazione è un bonus in denaro o azioni bonus.

Il sistema di partecipazione al capitale si basa sugli indicatori dell'attività commerciale e industriale dell'organizzazione con la partecipazione di due componenti: lavoro e capitale. La partecipazione al capitale, rispetto ai pagamenti salariali, offre all'impresa un vantaggio: inizialmente non vi è alcun deflusso di denaro.

L'incentivo economico a utilizzare sistemi di equità risiede nella necessità di conciliare gli interessi dell'organizzazione e gli interessi dei dipendenti. Un dipendente che riceve solo uno stipendio è oggettivamente interessato alla coincidenza di interessi a breve termine: i suoi e quelli dell'organizzazione. Finché il dipendente non ha nulla a che fare con la proprietà dell'organizzazione, non ci sono prerequisiti oggettivi e una reale base economica per la coincidenza degli interessi a lungo termine del dipendente e dell'organizzazione. Quindi, se i membri del collettivo di lavoro non sono i proprietari (comproprietari) dell'organizzazione, ma partecipano ai profitti e hanno il diritto di voto nella distribuzione dei profitti, allora c'è una reale minaccia di pagare una somma maggiore quota dei fondi dai profitti rispetto a quanto consentito dalle prospettive di sviluppo della produzione. Pertanto, è altamente auspicabile che ogni dipendente sia realmente interessato all'attuazione di piani strategici per lo sviluppo dell'impresa.

I metodi di stimolazione non materiali includono organizzativi e morali - psicologici.

I metodi organizzativi includono, prima di tutto, il coinvolgimento dei dipendenti negli affari dell'organizzazione, il che implica che abbiano il diritto di voto per risolvere una serie di problemi, solitamente di natura sociale. Un ruolo importante è svolto dalle prospettive di acquisizione di nuove conoscenze e competenze, che rendono i dipendenti più indipendenti, autosufficienti e danno loro fiducia nel futuro. La stimolazione mediante l'arricchimento del contenuto del lavoro consiste nel fornire alle persone un lavoro più significativo, importante, interessante, socialmente significativo, corrispondente ai loro interessi e inclinazioni personali, con ampie prospettive di lavoro e crescita professionale, che consente di mostrare la loro creatività capacità, esercitare il controllo sulle risorse e sulle condizioni del proprio lavoro, quando ognuno, se possibile, dovrebbe essere il capo di se stesso.

I metodi di stimolazione morale - psicologica includono i seguenti elementi principali:

creando le condizioni , in cui le persone sperimenterebbero l'orgoglio professionale di poter far fronte al lavoro assegnato meglio di altri, il coinvolgimento in esso, la responsabilità personale per i suoi risultati; sentirebbe il valore dei risultati, la loro specifica importanza per qualcuno;

la presenza di una sfida, fornendo opportunità a tutti sul posto di lavoro per mostrare le proprie capacità, esprimersi nel lavoro, i suoi risultati, avere la prova che può fare qualcosa, e questo "qualcosa" dovrebbe ricevere il nome del suo creatore.

riconoscimento, che può essere privato o pubblico. L'essenza del riconoscimento personale è che dipendenti particolarmente illustri sono menzionati in rapporti speciali al vertice dell'organizzazione, vengono congratulati personalmente dalla direzione in occasione di vacanze e appuntamenti familiari. Nel nostro paese non ha ancora ricevuto un'ampia distribuzione. La confessione pubblica ci è molto più familiare;

I metodi morali e psicologici di stimolazione includono obiettivi elevati che ispirano le persone a un lavoro efficace e talvolta disinteressato. Pertanto, qualsiasi compito del leader deve contenere un elemento del valore dell'organizzazione;

stimola moralmente un'atmosfera di rispetto reciproco, fiducia, incoraggiamento al rischio ragionevole e tolleranza per errori e fallimenti; atteggiamento attento da parte della direzione e dei compagni.

È necessario menzionare un'altra forma di stimolazione, che essenzialmente combina tutto quanto sopra. Stiamo parlando di promozione, che dà sia uno stipendio più alto (incentivo economico), sia un lavoro interessante e significativo (incentivo organizzativo), e riflette anche il riconoscimento dei meriti e dell'autorità dell'individuo attraverso il trasferimento a un gruppo di status superiore (incentivo morale ).

Allo stesso tempo, questo metodo è internamente limitato: non ci sono molte posizioni di alto rango nell'organizzazione, soprattutto libere; non tutte le persone sono in grado di dirigere e non tutte vi aspirano e, soprattutto, la promozione richiede maggiori costi per la riqualificazione.

Va tenuto presente che i fattori organizzativi e morale-psicologici elencati stimolano in modo diverso a seconda del tempo in carica, e dopo 5 anni nessuno di essi fornisce incentivi adeguati, quindi la soddisfazione lavorativa diminuisce.

È necessario sapere che i componenti principali di un'efficace stimolazione del lavoro sono la stimolazione della persona che lavora. Nelle imprese in cui le persone interagiscono a stretto contatto tra loro, l'uso degli incentivi deve tenere conto dei bisogni e della loro soddisfazione, dell'intraprendenza e degli interessi dell'individuo, e anche del carattere e dello stile di vita. Allora la stimolazione sarà veramente efficace e personalmente significativa.

esiste un ampio elenco di forme e metodi per stimolare l'attività produttiva, che è più appropriato utilizzare non singolarmente, ma in combinazione;

le principali forme e metodi di stimolazione del lavoro includono incentivi materiali e immateriali;

ognuna di queste forme è buona a modo suo, ma è ancora la più efficiente e razionale usare queste forme e metodi in combinazione, un esempio è una forma di stimolo come la promozione, che dà salari più alti e un lavoro interessante e significativo.

La stimolazione efficace del travaglio non può essere eseguita utilizzando nessuno dei metodi di stimolazione. Le forme di incentivi morali e materiali comportano una serie di misure volte ad aumentare l'attività lavorativa delle persone e, di conseguenza, ad aumentare l'efficienza del lavoro e la sua qualità. La combinazione di queste forme rappresenta un sistema di incentivazione del personale, che dovrebbe basarsi su alcuni principi, di cui si parlerà nel prossimo capitolo.

2. Sistema di incentivazione del personale

2.1 Principi di costruzione di un sistema di incentivazione

La costruzione di un efficace sistema di incentivazione del personale dovrebbe basarsi su alcuni principi sviluppati nella teoria del management e applicati in un'economia di mercato.

Quando si crea un sistema di incentivi, si dovrebbe procedere dai principi:

complessità;

consistenza;

regolamento;

specializzazione;

stabilità;

creatività mirata.

Il primo principio è la complessità. La complessità suggerisce che è necessario un approccio globale, che tenga conto di tutti i possibili fattori: organizzativi, legali, tecnici, materiali, sociali, morali e sociologici.

I fattori organizzativi sono l'istituzione di un certo ordine di lavoro, la delimitazione dei poteri, la formulazione di scopi e obiettivi. Come già accennato, la corretta organizzazione del processo produttivo pone le basi per un ulteriore lavoro efficiente e di alta qualità.

I fattori legali interagiscono strettamente con i fattori organizzativi, che hanno lo scopo di garantire il rispetto dei diritti e degli obblighi del dipendente nel processo lavorativo, tenendo conto delle funzioni a lui assegnate. Ciò è necessario per una corretta organizzazione della produzione e per ulteriori equi incentivi.

I fattori tecnici implicano la fornitura di personale con moderni mezzi di produzione e attrezzature per ufficio. Oltre che organizzativi, questi aspetti sono fondamentali nel lavoro dell'impresa.

I fattori materiali determinano forme specifiche di incentivi materiali: salari, bonus, indennità, ecc. e la loro dimensione.

I fattori sociali comportano l'aumento dell'interesse dei dipendenti fornendo loro vari benefici sociali, fornendo assistenza sociale e partecipazione dei dipendenti alla gestione del team.

I fattori morali rappresentano un insieme di misure, il cui scopo è garantire un clima morale positivo nella squadra, la corretta selezione e collocamento del personale, varie forme di incoraggiamento morale.

I fattori fisiologici includono una serie di misure volte a mantenere la salute e migliorare l'efficienza dei dipendenti. Tali attività sono svolte nel rispetto dei requisiti sanitari, igienici, ergonomici ed estetici, che contengono le norme per attrezzare i luoghi di lavoro e stabilire regimi di lavoro e di riposo razionali. I fattori fisiologici svolgono un ruolo non meno importante nel migliorare l'efficienza e la qualità del lavoro svolto rispetto ad altri.

Tutti questi fattori dovrebbero essere applicati non singolarmente, ma in combinazione, il che garantisce buoni risultati. È allora che un significativo aumento dell'efficienza e della qualità del lavoro diventerà realtà.

Il principio di complessità già nel suo nome determina l'attuazione di queste attività non in relazione a uno o più dipendenti, ma in relazione all'intero team dell'impresa. Questo approccio avrà un effetto molto maggiore a livello dell'intera impresa.

Il secondo principio è la coerenza. Se il principio di complessità implica la creazione di un sistema di incentivi, tenendo conto di tutti i suoi fattori, allora il principio di coerenza implica l'identificazione e l'eliminazione delle contraddizioni tra i fattori, il loro collegamento tra loro. Ciò consente di creare un sistema di incentivazione internamente equilibrato grazie al reciproco coordinamento dei suoi elementi e in grado di operare efficacemente a vantaggio dell'organizzazione.

Un esempio di coerenza può essere un sistema di incentivi materiali e morali per i dipendenti basato sui risultati del controllo di qualità e sulla valutazione del contributo del dipendente, ovvero esiste una relazione logica tra la qualità e l'efficienza del lavoro e la successiva remunerazione.

Il terzo principio è la regolamentazione. La regolamentazione comporta l'istituzione di un determinato ordine sotto forma di istruzioni, regole, regolamenti e controllo sulla loro attuazione. A questo proposito, è importante distinguere tra quelle aree di attività dei dipendenti che richiedono il rigoroso rispetto delle istruzioni e il controllo sulla loro attuazione, da quelle aree in cui il dipendente deve essere libero nelle sue azioni e può prendere l'iniziativa. Quando si crea un sistema di incentivi, gli oggetti della regolamentazione dovrebbero essere i doveri specifici di un dipendente, i risultati specifici delle sue attività, i costi del lavoro, ovvero ogni dipendente deve avere una comprensione completa di ciò che è incluso nelle sue funzioni e quali risultati sono atteso da lui. Inoltre, la regolamentazione è necessaria anche in materia di valutazione del lavoro finale, ovvero i criteri in base ai quali verrà valutato il lavoro finale del dipendente dovrebbero essere chiaramente stabiliti. Tale regolamentazione, tuttavia, non dovrebbe escludere la creatività, che a sua volta dovrebbe essere presa in considerazione anche nella successiva remunerazione del dipendente.

La regolamentazione del contenuto del lavoro svolto dai dipendenti dell'impresa dovrebbe risolvere i seguenti compiti:

definizione del lavoro e delle operazioni che dovrebbero essere assegnate ai dipendenti;

fornire ai dipendenti le informazioni di cui hanno bisogno per svolgere le loro mansioni;

distribuzione del lavoro e delle operazioni tra i reparti dell'impresa secondo il principio di razionalità;

la definizione di responsabilità lavorative specifiche per ciascun dipendente in base alle sue qualifiche e al suo livello di istruzione.

La regolamentazione del contenuto del lavoro serve ad aumentare l'efficienza del lavoro svolto.

Dal punto di vista della stimolazione del lavoro svolto, la regolamentazione dei risultati del lavoro svolto gioca un ruolo molto importante. Include:

determinazione di una serie di indicatori che caratterizzano le attività delle divisioni dell'impresa e di ciascun dipendente individualmente, che terrebbero conto del contributo delle divisioni e dei singoli dipendenti al risultato complessivo delle attività dell'impresa;

determinazione di una valutazione quantitativa per ciascuno degli indicatori;

creazione di un sistema comune di valutazione del contributo del dipendente al raggiungimento dei risultati di performance complessivi, tenendo conto dell'efficienza e della qualità del lavoro svolto.

Possiamo quindi dire che la regolamentazione in materia di incentivi gioca un ruolo molto importante, razionalizzando il sistema di incentivazione all'interno dell'impresa.

Il quarto principio è la specializzazione. La specializzazione è l'assegnazione alle divisioni dell'impresa e ai singoli dipendenti di determinate funzioni e opere secondo il principio di razionalizzazione. La specializzazione è un incentivo per aumentare la produttività del lavoro, aumentare l'efficienza e migliorare la qualità del lavoro.

Il quinto principio è la stabilità. La stabilità implica la presenza di un team consolidato, l'assenza di turnover del personale, la presenza di determinati compiti e funzioni che devono affrontare il team e l'ordine in cui vengono eseguiti. Eventuali cambiamenti che si verificano nel lavoro dell'impresa devono avvenire senza disturbare il normale svolgimento delle funzioni di una particolare divisione dell'impresa o del dipendente. Solo allora non ci sarà alcuna diminuzione dell'efficienza e della qualità del lavoro svolto.

Il sesto principio è la creatività mirata. Qui è necessario dire che il sistema di incentivi in ​​​​impresa dovrebbe contribuire alla manifestazione di un approccio creativo da parte dei dipendenti. Ciò include la creazione di nuovi prodotti più avanzati, tecnologie di produzione e progettazione delle attrezzature utilizzate o dei tipi di materiali e la ricerca di nuove soluzioni più efficienti nel campo dell'organizzazione e della gestione della produzione.

Sulla base dei risultati dell'attività creativa dell'impresa nel suo insieme, dell'unità strutturale e di ogni singolo dipendente, vengono forniti incentivi materiali e morali. Un dipendente che sa che la proposta da lui avanzata gli porterà ulteriori benefici materiali e morali, c'è voglia di pensare in modo creativo. Soprattutto seriamente è necessario avvicinarsi alla stimolazione del processo creativo nei team scientifici e di progettazione.

Quando si organizza un sistema di incentivi presso un'impresa, è necessario tenere conto delle proporzioni retributive tra lavoro semplice e complesso, tra lavoratori di diversa qualifica.

Da quanto sopra derivano alcune conclusioni:

Un efficace sistema di incentivazione del personale dovrebbe basarsi su determinati principi, questi sono complessità, coerenza, regolamentazione, specializzazione, stabilità, creatività mirata.

Tutti questi principi dovrebbero essere applicati non individualmente, ma in combinazione, questo garantirà buoni risultati. È allora che un significativo aumento dell'efficienza e della qualità del lavoro diventerà realtà.

Quando si crea un sistema di incentivi in ​​\u200b\u200bun'impresa, è necessario aderire al principio della flessibilità del sistema. I sistemi di incentivazione flessibili consentono al dirigente, da un lato, di fornire al dipendente certe garanzie di percepire una retribuzione coerente con la sua esperienza e conoscenza professionale e, dall'altro, di subordinare la remunerazione del dipendente alle sue prestazioni personali sul lavoro e sui risultati dell'impresa nel suo complesso. Si tratta di sistemi di incentivazione flessibili per il personale di cui si parlerà nel prossimo paragrafo di questo capitolo.

2.2 Sistemi di incentivazione flessibili per il personale

I sistemi di incentivazione flessibili sono ormai ampiamente utilizzati nei paesi esteri con economie sviluppate. Inoltre, la flessibilità si manifesta non solo sotto forma di integrazioni salariali individuali aggiuntive. La gamma di pagamenti flessibili è piuttosto ampia. Si tratta di indennità individuali per anzianità di servizio, esperienza, livello di istruzione, ecc., e sistemi di premi collettivi, pensati principalmente per i lavoratori, e sistemi di partecipazione agli utili, pensati per specialisti e dirigenti, e sistemi flessibili di prestazioni sociali. Solo l'uso di tutte le forme di incentivi, progettate per essere applicate a tutti i dipendenti dell'organizzazione, può dare l'effetto desiderato.

Come dimostra l'esperienza, attualmente nelle imprese russe i principali problemi nel meccanismo di stimolazione dei dipendenti sono:

insufficiente flessibilità del meccanismo di formazione salariale, la sua incapacità di rispondere ai cambiamenti nell'efficienza e nella qualità del lavoro di un singolo dipendente;

l'assenza di qualsiasi valutazione o una valutazione parziale da parte dell'imprenditore dei singoli indicatori di lavoro dei dipendenti;

mancanza di un'equa remunerazione per dirigenti, specialisti e dipendenti; la presenza di rapporti irragionevoli nella loro remunerazione;

atteggiamento negativo del personale nei confronti dell'importo della remunerazione del proprio lavoro e del sistema di remunerazione esistente.

Tutti questi problemi che i capi delle organizzazioni devono affrontare quando risolvono problemi di remunerazione possono essere superati utilizzando l'esperienza russa e straniera.

Pertanto, la mancanza di flessibilità nella remunerazione è risolta dall'introduzione di moderne forme di remunerazione che dipendono dai risultati dell'attività lavorativa. Tali forme sono sistemi di pagamento flessibili, dove, accanto a una parte costante dei guadagni, c'è una parte variabile sotto forma di partecipazione agli utili, premi collettivi, ecc.

Le questioni di una valutazione distorta delle prestazioni dei dipendenti sono nuovamente associate a un meccanismo di remunerazione obsoleto che non tiene conto dei risultati individuali del dipendente e delle prestazioni dell'impresa nel suo complesso. È possibile creare un sistema di valutazione equo basato sulla descrizione del lavoro e sulla descrizione del lavoro del dipendente per determinare la parte permanente dello stipendio.

Il risultato del sistema di incentivi nell'impresa dovrebbe essere un aumento dell'efficienza dell'impresa, che può essere ottenuto, a sua volta, aumentando l'efficienza e la qualità del lavoro di ciascun dipendente dell'impresa. Allo stesso tempo, il manager dovrebbe essere guidato dalla necessità di attrarre e trattenere a lungo dipendenti altamente qualificati, aumentare la produttività del lavoro e migliorare la qualità dei prodotti, aumentare il ritorno sull'investimento nel personale, aumentare l'interesse dei dipendenti non solo nel successo personale, ma anche nel successo dell'intera impresa nel suo insieme e, infine, nell'innalzamento dello status sociale dei lavoratori.

Pertanto, vengono utilizzate forme sia materiali che immateriali di incentivi al personale, che includono salari, vari sistemi di partecipazione agli utili, sistemi di premi collettivi, individualizzazione dei salari, incentivi morali, incentivi per i lavoratori impegnati in lavori creativi attraverso l'uso di un programma di lavoro libero , benefici sociali per i dipendenti.

Al momento di decidere se creare un sistema di incentivi per i dipendenti nell'impresa, il manager deve anche tenere conto di un tale indicatore macro che non dipende dall'efficienza e dalla qualità del lavoro dei dipendenti e del team aziendale nel suo insieme, come il consumatore indice dei prezzi. Di conseguenza, la presenza di tale indicatore rende necessario indicizzare automaticamente i salari, tenendo conto delle variazioni dell'indice dei prezzi per un certo periodo.

Qualsiasi tipo di incentivo dovrebbe essere mirato e pubblico, perché ci si può aspettare che i dipendenti migliorino l'efficienza e la qualità del loro lavoro solo quando sanno che il loro lavoro è retribuito equamente.

Un ruolo importante negli incentivi a lungo termine per i dipendenti a un lavoro efficace a lungo termine nell'impresa è svolto dai benefici sociali che le imprese forniscono ai propri dipendenti. Le prestazioni sociali possono essere garantite dallo Stato o fornite volontariamente dall'impresa ai propri dipendenti.

Le prestazioni sociali garantite dallo Stato sono obbligatorie per le imprese di tutte le forme di proprietà e pertanto non svolgono un ruolo stimolante, ma il ruolo di garanzie sociali e protezione sociale per i membri abili della società che hanno un lavoro. Tali benefici includono ferie annuali retribuite, congedi per malattia retribuiti, ecc. Questi benefici sono obbligatori.

Ma l'azienda può fornire ai propri dipendenti benefici non previsti dalla legge. Questo viene fatto per attirare nuovi dipendenti nell'impresa, ridurre il turnover del personale, stimolare un lavoro efficiente e di alta qualità. Inoltre, i datori di lavoro, fornendo prestazioni sociali ai dipendenti, perseguono anche obiettivi quali la riduzione dell'attività sindacale, la prevenzione degli scioperi e l'attrazione e il mantenimento di personale qualificato nell'impresa.

I benefici sociali sono una forma speciale di partecipazione dei dipendenti al successo economico dell'impresa. Nell'economia moderna, la condizione per il successo dell'azienda non è solo la massimizzazione del profitto, ma anche la sicurezza sociale del dipendente, lo sviluppo della sua personalità.

Le seguenti prestazioni sociali possono essere fornite dall'impresa:

benefici sociali in termini monetari;

fornire ai dipendenti pensioni di vecchiaia aggiuntive;

concedere ai dipendenti il ​​diritto di utilizzare le strutture sociali dell'impresa;

assistenza sociale alle famiglie e organizzazione di attività ricreative per i dipendenti e le loro famiglie.

Le prestazioni sociali in termini monetari comportano un principio simile alla remunerazione monetaria. Tali benefici possono includere il diritto di acquistare azioni dell'impresa per i dipendenti a un prezzo ridotto. In questo modo si raggiunge l'obiettivo di coinvolgere un dipendente nella comproprietà dell'impresa, che forma un senso di proprietà tra i dipendenti, un atteggiamento attento nei confronti della proprietà dell'impresa. Le forme di partecipazione di un dipendente al capitale di un'impresa possono essere diverse. Questi includono azioni gratuite, azioni ordinarie scontate di una certa percentuale del prezzo di mercato delle azioni e azioni privilegiate senza diritto di voto in un'assemblea generale degli azionisti.

Inoltre, le prestazioni sociali in termini monetari includono vari pagamenti ai dipendenti per celebrazioni personali, ad esempio in occasione di 10, 20, 30 anni, ecc. anniversari di attività di servizio presso l'impresa in combinazione con congedi straordinari. Inoltre, l'importo del pagamento e la durata del congedo aggiuntivo possono dipendere dalla durata del servizio presso l'impresa.

Questo tipo di benefici include anche la fornitura di auto aziendali, uffici personali, ecc. a dirigenti e operai ingegneri e tecnici particolarmente dotati.

Un serio ruolo stimolante, soprattutto in tempi di crisi e inflazione, è fornire ai dipendenti il ​​​​diritto di utilizzare le istituzioni della sfera sociale dell'impresa.

Tali servizi sociali possono essere suddivisi in quattro gruppi:

catering per i dipendenti;

fornitura di alloggi e benefici per la sua acquisizione;

organizzazione dell'assistenza medica;

assistenza di consulenza sociale.

I costi di vitto per i dipendenti sono generalmente condivisi tra il dipendente e l'azienda. Il dipendente paga solo il costo di approvvigionamento dei prodotti, mentre l'azienda paga il resto dei costi di ristorazione (stipendi dei cuochi, manutenzione della sala da pranzo, ecc.). Pertanto, il dipendente paga 1/3 del costo del cibo e l'azienda si assume i restanti 2/3 del costo.

Fornire ai dipendenti alloggi e benefici per la sua acquisizione svolge un ruolo stimolante molto serio. Ci possono essere varie opzioni qui. Quindi, l'azienda costruisce alloggi e affitta appartamenti ai dipendenti a prezzi bassi preferenziali. Allo stesso tempo, il dipendente ha l'opportunità di acquistare gradualmente un alloggio durante il suo lavoro presso l'impresa e risolvere il problema abitativo al momento del pensionamento. L'azienda può anche fornire a un dipendente un mutuo ipotecario a basso interesse per l'acquisto di una casa.

Certo, solo le grandi organizzazioni possono risolvere i problemi abitativi dei dipendenti. Tuttavia, ciò incoraggia fortemente il lavoro a lungo termine nell'impresa e riduce significativamente il turnover del personale. Ciò è particolarmente vero nelle condizioni della Russia, dove il problema degli alloggi è il più difficile da risolvere per la popolazione generale.

Oltre a pagare salari dignitosi e soddisfare altri bisogni, i manager devono anche prendersi cura delle condizioni psicofisiche (e di altre forme di stimolo morale) dei dipendenti.

Il dirigente deve aver cura di non mettere in pericolo la salute dei dipendenti a lui affidati. È responsabile di garantire che le norme di sicurezza siano note a tutti nel proprio settore di attività e che vengano rispettate. Il dirigente non deve affidare ai propri dipendenti lavori che non corrispondono al loro stato di salute.

Lo sviluppo della forma fisica ha un effetto rinforzante sulla struttura mentale. L'attività fisica offre un buon modo per alleviare la pressione mentale. Coloro che sono attivamente coinvolti negli sport ricreativi giustificano il loro entusiasmo dal fatto che sentono come la fatica fisica renda l'attività mentale più luminosa e chiara. L'atteggiamento mentale aumenta e si trova un nuovo angolo di visione per questioni difficili e ossessionanti.

Prendersi cura della propria salute mentale richiede di prendersi cura anche della propria salute mentale. Il deterioramento dello stato mentale si manifesta più chiaramente nel disagio mentale.

Le relazioni umane hanno un'influenza decisiva sul benessere mentale. L'uomo mette alla prova e mette alla prova se stesso in relazione agli altri. Se i rapporti umani, ad esempio, a causa dell'eterna fretta, rimangono costantemente superficiali e fugaci, allora l'influenza reciproca umana è impoverita.

Gli hobby e il tempo libero offrono l'opportunità di aumentare la prontezza mentale. Riservando tempo per se stesso e per i suoi hobby, una persona arricchisce la sua vita. Il tempo libero ci allontana dal lavoro e ci aiuta a rilassarci. Pertanto, ottengono una carica di vivacità per il lavoro futuro.

In qualsiasi impresa, l'organizzazione dell'assistenza medica è importante, il che include il collegamento dei dipendenti alle strutture sanitarie e la fornitura delle cure mediche necessarie a spese dell'organizzazione.

Pertanto, in ogni azienda vi è la necessità di un sistema universale, efficace e flessibile di incentivi ai dipendenti. Ciò è necessario per evitare un turnover del personale sufficientemente elevato. È più conveniente per qualsiasi leader lavorare con persone a lui familiari, che a loro volta sono felici di lavorare per lui. Ci sono molti modi, ad esempio, quasi tutte le organizzazioni offrono vari vantaggi (assistenza medica, pensioni, ecc.), Esiste già un sistema di premi monetari ovunque, in alcuni paesi stranieri sono persino pronti a pagare un extra per l'anzianità. In generale, tutti cercano un modo per attrarre e trattenere questo o quel dipendente. Tuttavia, in questo documento è stato anche detto che quando si crea un sistema di incentivi, è necessario tenere conto non solo delle esigenze dei dipendenti, ma anche dell'interesse dell'impresa stessa. Cioè, deve esserci un certo ordine nell'esercizio delle funzioni, ogni dipendente deve sapere di cosa è responsabile, per quali meriti riceve determinati incentivi e quali risultati si aspetta la direzione da lui.

A conclusione di questo capitolo, vorrei trarre alcune conclusioni:

Quando si crea un sistema di incentivi in ​​\u200b\u200bun'impresa, è necessario aderire al principio della flessibilità del sistema. I sistemi di incentivazione flessibili consentono al dirigente, da un lato, di fornire al dipendente certe garanzie di percepire una retribuzione coerente con la sua esperienza e conoscenza professionale e, dall'altro, di subordinare la remunerazione del dipendente alle sue prestazioni personali sul lavoro e sui risultati dell'impresa nel suo complesso.

I sistemi di incentivazione flessibili sono ormai ampiamente utilizzati nei paesi esteri con economie sviluppate. Allo stesso tempo, la flessibilità si manifesta non solo sotto forma di integrazioni salariali individuali aggiuntive.

Il manager, nel decidere in merito alla creazione di un sistema di incentivazione dei dipendenti in azienda, deve tenere conto di una serie di determinati macro indicatori, compresi quelli che non dipendono dall'efficienza e dalla qualità del lavoro dei dipendenti e del team aziendale nel suo insieme , ad esempio, l'indice dei prezzi al consumo. Nel prossimo capitolo prenderò in considerazione la struttura organizzativa e il sistema di incentivi per il personale di MK "FOMA" (Birobidzhan), dove questi macroindicatori sono presi in considerazione dalla direzione dell'organizzazione.

3. Analisi del sistema di incentivazione del personale presso la fabbrica di mobili aziendali "FOMA" (Birobidzhan)

3.1 Breve descrizione Mobilificio "FOMA"

Mobilificio FOMA è il più grande produttore di mobili dell'Estremo Oriente. L'azienda è stata fondata nel 1998 e ha festeggiato il suo decimo anniversario. Lo stabilimento impiega 250 persone e, tenendo conto dell'area occupata (più di sei ettari), è un intero complesso produttivo. L'impresa comprende tre laboratori di produzione per la produzione di mobili per ufficio, per la casa e specializzati, oltre a magazzini ed edifici amministrativi. L'assortimento dello stabilimento comprende più di mille articoli di soli mobili seriali, i suoi prodotti vengono acquistati in quasi tutte le regioni dell'Estremo Oriente.

Dal giorno della sua fondazione, il Mobilificio "FOMA" lavora all'insegna del motto: "Mobili per chi apprezza la qualità"! E il fatto che questo non sia solo un motto è confermato da numerose medaglie d'oro e diplomi onorari. Per stare al passo con la concorrenza, è necessario monitorare costantemente le ultime tendenze nella produzione e nel design.

Il complesso produttivo "MK FOMA" è dotato delle più moderne attrezzature, che vengono aggiornate tempestivamente. Lo stabilimento introduce le ultime tecnologie e i materiali moderni nella produzione, amplia le sue capacità e l'assortimento. Dal 2005, l'azienda è stata la prima azienda di mobili in Estremo Oriente a ricevere un certificato di conformità agli standard internazionali del sistema di gestione della qualità ISO-9001-2001 in relazione alla progettazione, sviluppo, produzione, installazione e manutenzione di mobili , che consente non solo di produrre, ma anche di progettare mobili.

Seguendo le richieste del mercato regionale, "FOMA" produce non solo mobili per ufficio e per la casa, ma anche una vasta gamma di mobili specializzati: istruzione, medicina, hotel, nonché per organizzazioni commerciali, mostre e locali amministrativi. Il fatto che clienti abituali dei mobili MK "FOMA" la dice lunga, amministrazioni governative e municipali, dipartimenti delle formazioni, ministeri della salute, dipartimenti degli affari interni, sanatori e complessi sanitari, hotel.

La direzione dell'impresa presta attenzione non solo alla qualità dei suoi prodotti, ma anche alla cultura del servizio al cliente, al carattere esterno e morale dei dipendenti dell'impresa, al loro livello di istruzione e professionalità. Elevate esigenze sono poste in materia di pulizia e ordine in generale presso l'impresa, le sue singole divisioni, i locali di produzione e commerciali.

Ogni mese, l'ingegnere capo dell'impresa organizza una "Giornata della qualità", in cui vengono tempestivamente risolte le questioni relative al miglioramento della qualità dei prodotti e della manodopera, in cui i dipendenti ordinari dell'impresa sono presenti e partecipano alla discussione. particolare attenzione è rivolta alla formazione del personale dell'impresa sui metodi di lavoro con particolare attenzione al miglioramento della qualità del prodotto e alla riduzione dei suoi prezzi, alla formazione del personale tecnico che possiede metodi moderni di gestione della qualità.

Le risorse necessarie sono assegnate per lo studio dell'esperienza progressiva nella gestione della qualità, per l'acquisizione della letteratura necessaria, vari programmi applicati. Per migliorare la qualità e la velocità di esecuzione del lavoro, è stata installata una potente rete di computer locale presso l'azienda, sono state installate apparecchiature per ufficio in tutte le divisioni e reparti.

L'introduzione di una rete informativa unificata per la ricezione, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni che consente di elaborare le informazioni nel sistema (input - processo - output) consente al dipartimento di pianificazione, previsione e analisi finanziaria di condurre un'analisi operativa quotidiana della ricezione di risorse, la loro lavorazione, la produzione di prodotti finiti. Il tempestivo supporto informativo dei dirigenti di 1° e 2° grado consente di prendere decisioni tempestive, l'indicatore più importante della qualità del lavoro dell'IC "FOMA".

L'utilizzo delle informazioni INTERNET consente di analizzare il livello dei prezzi per tutti i principali tipi di materie prime e materiali acquistati, nonché di acquisire documentazione tecnica sugli ultimi sviluppi nella produzione dei prodotti MK "FOMA".

Il direttore generale dello stabilimento, Lyudmila Nikolaevna Trubitsina, comprende bene l'importanza della rete di vendita al dettaglio e di concessionari e la sviluppa attivamente. Dopotutto, la politica di MK "FOMA" è volta a creare la migliore produzione di mobili in Estremo Oriente e Siberia orientale. Per raggiungere obiettivi così ambiziosi, ovviamente, non è necessaria solo una gestione adeguata, ma anche un lavoro costante per ampliare la gamma e i materiali utilizzati.

Una condizione necessaria per un lavoro di successo in condizioni di mercato è stato lo sviluppo di MK "FOMA" delle moderne tecnologie di marketing, l'attuazione di misure strutturali, organizzative e del personale per garantire una risposta flessibile di una produzione abbastanza ampia ai cambiamenti del mercato del mobile.

L'impresa ha accumulato un'esperienza eccezionale in un'economia di mercato, ha formato un potenziale di risorse umane difficile da valutare, ha padroneggiato le moderne tecnologie di gestione, ha assicurato la quasi totale assenza di un flagello delle imprese russe come corruzione, furto, incompetenza, irresponsabilità nel prendere decisioni manageriali.

I risultati dati in termini di condizioni soggettive per garantire le attività sono stati raggiunti da una serie di severe misure nei confronti di dirigenti, specialisti e personale. Allo stato attuale, l'impresa è un meccanismo economico funzionante in modo autonomo abbastanza forte con un certo margine di sicurezza, programmi di produzione e investimento chiari e un team ben coordinato in grado di risolvere i compiti che deve affrontare.

Al fine di garantire l'efficacia dell'attuazione della politica e dei piani dell'impresa per migliorare la qualità dei prodotti, nello stabilimento sono in corso lavori mirati per migliorare la struttura della gestione della produzione e della commercializzazione dei prodotti. In accordo con le “Basi concettuali e raccomandazioni pratiche per la creazione di un servizio di marketing” approvate dal Direttore Generale, è stato creato un servizio di marketing presso MK "FOMA", che è responsabile della vendita dei prodotti. La direzione del mobilificio è attivamente coinvolta nel lavoro con i consumatori attraverso contatti personali, in occasione di mostre, presentazioni, il che consente di studiare le esigenze di altre organizzazioni. Gli specialisti di MK "FOMA" sono membri della società "Protezione dei diritti dei consumatori", partecipano attivamente allo sviluppo dei requisiti di sicurezza dei prodotti, all'esame della qualità dei prodotti e al rispetto delle regole commerciali.

Da tutto quanto sopra, ne consegue che MK "FOMA" ha ottenuto un grande successo e risultati elevati nel suo lavoro. Ovviamente, senza personale dirigente altamente professionale, senza l'uso di moderne tecnologie di gestione e, ovviamente, senza personale responsabile e laborioso, ciò non sarebbe stato possibile. Pertanto, nel paragrafo successivo di questo capitolo, vorrei prestare particolare attenzione al sistema di incentivazione del personale esistente presso MK "FOMA", che ha svolto un ruolo importante in questi successi dell'impresa.

3.2 Analisi e valutazione del sistema di incentivazione del personale presso l'impresa MK "FORMA"

L'azienda impiega più di 250 persone. Secondo i dati seguenti (Figura 3.1), il numero di dipendenti dell'impresa è cresciuto costantemente negli ultimi 9 anni, principalmente a causa della costante crescita della produzione e delle vendite di prodotti fabbricati.

Figura 3.1 - Diagramma delle variazioni del numero di dipendenti dell'impresa negli ultimi 9 anni.

L'uso efficace del potenziale dei dipendenti include:

pianificazione e miglioramento del lavoro con il personale;

sostegno e sviluppo delle capacità e delle qualifiche dei dipendenti.

In totale, l'impresa impiega 265 persone, di cui 44 dipendenti, 221 dipendenti impegnati nella produzione dei prodotti dichiarati.

Il compito principale del servizio del personale nell'impresa è:

perseguire una politica attiva del personale,

fornire le condizioni per l'iniziativa e l'attività creativa dei dipendenti, tenendo conto delle loro caratteristiche individuali e capacità professionali,

sviluppo unitamente al servizio finanziario ed economico di incentivi materiali e sociali,

stretta interazione con la commissione sindacale in materia di assistenza medica, organizzazione della ristorazione collettiva, sviluppo della cultura fisica e sportiva, protezione sociale di alcune categorie di lavoratori.

Per organizzare questo lavoro nell'impresa, c'è una posizione di vicedirettore generale per le risorse umane. Recentemente, la spina dorsale di ingegneri e lavoratori tecnici con una ricca esperienza professionale e pratica è stata completamente formata nell'impresa. Tutti i dirigenti hanno un'istruzione superiore, molti di loro hanno iniziato a lavorare in posizioni lavorative, hanno attraversato tutte le fasi della crescita e ora sono a capo di tutti i principali servizi. La pianificazione della carriera e altre forme di sviluppo e realizzazione delle capacità dei dipendenti sono ampiamente sviluppate nell'azienda, ad esempio 6 manager di 1 ° e 2 ° grado sono formati professionalmente nel team.

Durante le riunioni e le riunioni di pianificazione, i manager valutano il lavoro di vari dipartimenti e gruppi. Con risultati positivi, la gratitudine viene espressa sia ai singoli lavoratori che ai gruppi. Il sistema di incentivi per i dipendenti dell'impresa include ricompense morali e materiali.

La politica demografica dell'impresa è finalizzata al "ringiovanimento" del team e in particolare del personale di dirigenti e specialisti.

L'azienda svolge un lavoro sistematico con il personale, con una riserva di promozione, che si basa su forme organizzative come la formazione in corsi speciali e stage in posizioni rilevanti. La quota di giovani lavoratori in posizioni dirigenziali è superiore all'80%.

La strategia di gestione del personale presso MK "FOMA" riflette una ragionevole combinazione degli obiettivi economici dell'impresa, dei bisogni e degli interessi dei dipendenti (salari dignitosi, condizioni di lavoro soddisfacenti, opportunità di sviluppo e realizzazione delle capacità dei dipendenti, ecc.). Attualmente si stanno sviluppando le condizioni per garantire un equilibrio tra l'efficienza economica e sociale dell'uso delle risorse lavorative. L'azienda ha già sviluppato un sistema di remunerazione che non è limitato da importi minimi e massimi e dipende dai risultati del lavoro del team nel suo insieme e di ciascun dipendente in particolare. Per i singoli dipendenti e gruppi di dipendenti, vengono stabilite gradazioni di qualità in modo che i dipendenti possano vedere cosa possono ottenere nel loro lavoro, incoraggiandoli così a raggiungere la qualità richiesta. I dipendenti sono pagati in piena conformità con i loro contributi di lavoro ai risultati finali del lavoro del team, incluso il miglioramento della qualità dei prodotti.

La remunerazione non è limitata ai fondi guadagnati dalla squadra. Le retribuzioni contrattuali dei dirigenti e degli specialisti vengono riviste nel corso dell'anno; può essere aumentato o diminuito. Il sistema contrattuale prevede la remunerazione della produzione e dei risultati economici del lavoro sulla base delle disposizioni vigenti.

Per la protezione del lavoro e la creazione di condizioni di lavoro più favorevoli MK "FOMA" stanzia ogni anno più di 500 mila rubli.

L'impresa ha anche un piano per il miglioramento del collettivo, viene fornita assistenza finanziaria, vengono emessi prestiti per la costruzione e l'acquisto di alloggi.

Per mantenere il livello di qualificazione dei dipendenti, dettato dalle esigenze produttive, viene effettuata una certificazione annuale del personale. Sulla base dei risultati della certificazione, viene sviluppato un piano per l'organizzazione della formazione avanzata e della riqualificazione del personale, quindi vengono apportate modifiche al personale.

Al fine di migliorare costantemente le qualifiche dei lavoratori, per ottenere le conoscenze tecniche necessarie per padroneggiare la tecnologia avanzata, metodi ad alte prestazioni per eseguire lavori complessi e responsabili, addebitati secondo le categorie superiori di questa specialità, sono organizzati:

produzione e corsi tecnici;

corsi mirati;

formazione dei lavoratori nelle seconde professioni e affini;

formazione economica.

In MK "FOMA" ogni anno viene concluso un contratto collettivo, che riflette l'aumento dell'efficienza produttiva e la direzione dell'uso dei profitti, i principi del lavoro collettivo e dell'occupazione, l'organizzazione del lavoro e dei salari, l'alloggio e i servizi comunali, sociali e garanzie economiche, condizioni di lavoro, sicurezza e protezione del lavoro, organizzazione del trattamento socio-sanitario, sanitario-ricorsivo e ricreativo dei lavoratori.

L'indennità forfetaria viene corrisposta:

in relazione al pensionamento;

dipendenti che hanno compiuto l'anniversario di 50, 55, 60 anni, muniti di diploma, secondo l'ordinanza;

pensionati che hanno compiuto l'età di 50, 60, 70, 80 anni per cure annuali.

Inoltre, vengono effettuati i seguenti pagamenti:

pagamento per servizi funebri;

donne alla nascita di un bambino;

in caso di morte per infortunio sul lavoro;

famiglie a basso reddito e numerose, ecc.

Sulla base del principio "i quadri decidono tutto", la direzione dimostra costantemente di lavorare per soddisfare i requisiti e le aspettative del personale dell'impresa, mostrando la prospettiva di promozione, conferendo ai dipendenti più promettenti poteri aggiuntivi, offrendo a tutti pari opportunità di avviamento. La partecipazione dei dipendenti dell'impresa alle decisioni manageriali è attivamente incoraggiata organizzando riunioni generali e differenziate, creando gruppi di lavoro speciali incentrati sulla risoluzione di compiti chiaramente definiti e sul raggiungimento di determinati obiettivi. Allo stesso tempo, viene prestata molta attenzione alla formazione e all'istruzione del personale, vengono stipulati contratti con vari istituti di istruzione, vengono concessi prestiti senza interessi per diversi anni.

La priorità, ovviamente, secondo la decisione del Direttore Generale è data ai dipendenti giovani e promettenti, legando così gli specialisti all'impresa, dando loro l'opportunità di esprimersi al massimo. Così, ad esempio, nel 2002 è stato creato un reparto per la vendita di prodotti finiti, la cui età media dei dipendenti è di 27 anni. Il lavoro di questo dipartimento, ovviamente, è sotto il controllo della direzione, ma la maggior parte dei problemi attuali sono risolti da giovani dipendenti.

La soddisfazione del personale aumenta anche creando un clima di lavoro sano nel team, organizzando luoghi di lavoro tecnicamente attrezzati, partecipando alla gestione dei cambiamenti nelle attività dell'organizzazione.

Un esempio di elevata soddisfazione per le condizioni di lavoro è il livello minimo di infortuni e malattie nell'impresa, l'assenza virtuale di reclami industriali, un turnover del personale molto basso, la presenza di un'ampia gamma di servizi e servizi forniti dall'organizzazione ai propri dipendenti.

Pertanto, attuando una strategia ben ponderata in materia di gestione del personale, MK "FOMA" funziona con successo e ottiene buoni risultati nella produttività del lavoro.

Nonostante, in generale, l'esperienza positiva della costruzione di un sistema di incentivazione del lavoro in questa impresa, va notato che non ci sono praticamente studi sulla struttura motivazionale dei dipendenti. A tal proposito, ritengo opportuno offrire al dipartimento Risorse umane di MK "FOMA" una tale forma di identificazione della struttura delle attività motivazionali dei dipendenti come Questionario.

L'analisi dei risultati ottenuti durante l'indagine consentirà di adeguare il sistema di incentivazione in azienda, renderlo più vitale e adeguato alle aspettative motivazionali del personale.

Inoltre, vorrei richiamare l'attenzione sul fatto che la costruzione di un efficace sistema di incentivi al personale dovrebbe basarsi su alcuni principi. L'esperienza di MK "FOMA" lo dimostra in modo convincente. Elencherò ancora una volta questi principi: complessità; consistenza; regolamento; specializzazione; stabilità; creatività mirata.

Il sistema di incentivi dell'impresa dovrebbe definire chiaramente i propri obiettivi, stabilire i tipi di incentivi in ​​​​conformità con i risultati raggiunti, determinare il sistema di valutazione, il periodo e la tempistica dei pagamenti della remunerazione.

Conclusione

L'analisi teorica e pratica dello stato attuale del sistema di incentivazione del personale nelle imprese ha dimostrato che il processo di perdita dell'interesse di un dipendente per il lavoro, invisibile a un occhio inesperto, la sua passività porta risultati negativi come turnover del personale, bassa produttività del lavoro, aumento conflitto nella squadra, ecc.

In questo lavoro ho analizzato i metodi e le modalità di stimolazione dei dipendenti, lo stato attuale della stimolazione del personale sull'esempio di MK "FOMA". L'analisi ha mostrato che:

esiste un ampio elenco di forme e metodi per stimolare l'attività produttiva, che è più appropriato utilizzare non separatamente, ma in combinazione.

l'insieme di queste forme e modalità costituisce un sistema di incentivazione del personale.

ogni impresa deve sviluppare autonomamente un sistema di incentivi per il personale che soddisfi esattamente i suoi scopi e obiettivi.

le principali forme e metodi di stimolazione del lavoro includono incentivi materiali e immateriali.

Per quanto riguarda l'analisi del sistema di incentivazione del personale di MK "FOMA", vorrei sottolineare che:

l'azienda si sta sviluppando con successo, basandosi su un'efficace gestione del personale.

nel suo lavoro, la direzione dell'impresa aderisce ai principi della costruzione di un sistema di incentivazione del personale, discussi nel secondo capitolo. Ciò ha permesso di formare un sistema efficace per stimolare il lavoro dei propri dipendenti, che alla fine si è riflesso nei successi e nei risultati di MK "FOMA".

la stimolazione del lavoro in MK "FOMA" viene effettuata in base all'intera gamma di esigenze dei dipendenti.

Ma, allo stesso tempo, vorrei sottolineare che non esiste praticamente alcuna ricerca sulla struttura motivazionale dei dipendenti della FOMA. A tal proposito, ritengo opportuno offrire al dipartimento Risorse umane di MK "FOMA" una tale forma di identificazione della struttura delle attività motivazionali dei dipendenti come Questionario.

L'analisi dei risultati ottenuti durante l'indagine consentirà di adeguare il sistema di incentivazione in azienda, renderlo più vivibile e adeguato alle aspettative motivazionali del personale.

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Applicazioni

Annesso A

Ti chiediamo di rispondere a una serie di domande relative al tuo lavoro. Il confronto delle tue risposte con le opinioni di altri dipendenti ti consentirà di trarre le giuste conclusioni sull'organizzazione del tuo lavoro e sul suo pagamento. Ma questo, ovviamente, dipende dalla sincerità, accuratezza e completezza delle tue risposte. Vi chiediamo di tenere presente che l'opinione di ogni singola persona non sarà resa pubblica.

Le tue possibili risposte sono nella maggior parte dei casi stampate sul questionario. Devi evidenziare quei punti che esprimono la tua opinione. Se la risposta non è stampata, o se nessuna delle risposte stampate ti si addice, scrivi tu stesso la risposta. Prima di rispondere a una domanda, leggi attentamente tutte le possibili risposte.

Determina in che misura sei soddisfatto dei vari aspetti del tuo lavoro (cancella il quadrato corrispondente con una croce).

Fino a che punto sei soddisfatto	Soddisfatto	Piuttosto soddisfatto che insoddisfatto	Difficile rispondere	Più insoddisfatto che soddisfatto	Non soddisfatto
1. Guadagni
2. Modalità di funzionamento
3. Varietà di lavoro
4. La necessità di risolvere nuovi problemi
5. Indipendenza nel lavoro
6. Conformità del lavoro con le capacità personali
7. Opportunità di promozione
8. Condizioni sanitarie e igieniche
9. Livello di organizzazione
10. Rapporti con i colleghi
11. Rapporto con il supervisore immediato
12. Livello dell'attrezzatura tecnica
13. Possibilità di risolvere i problemi abitativi

2. La domanda successiva è costruita utilizzando una scala lineare. Indica sulla scala in che misura sei soddisfatto del tuo lavoro (in percentuale). Per fare ciò, cerchia il numero corrispondente.

Completamente insoddisfatto del lavoro

Pienamente soddisfatto del lavoro

3. Quali sono i tuoi piani per i prossimi 1-2 anni (sottolinea la risposta)?

continuare a lavorare nella stessa posizione;

passare alla posizione successiva;

trasferirsi a lavorare in un'altra unità strutturale;

passare a lavorare in un'altra organizzazione senza cambiare specialità;

passare a lavorare in un'altra organizzazione con un cambio di specialità;

cos'altro (scrivi).

4. In che misura e in che modo i seguenti fattori influenzano la tua attività lavorativa (barrare la casella richiesta)?

	Assolutamente no Attivo	Agisce leggermente		Agisce in modo significativo		Funziona molto bene
			Alza		Alza		Alza
1. Incentivi finanziari
2. Stimolazione morale
H. Misure di influenza amministrativa
4. Umore del lavoro della squadra
5. Innovazioni economiche in azienda
6. Situazione socio-economica generale del paese
7. Paura di perdere il lavoro
8. Elementi di concorrenza

5. Ritiene che le innovazioni economiche contribuiscano a migliorare l'efficienza dell'unità (sottolineato)?

Trovo difficile rispondere.

6. L'attuale situazione socio-economica del Paese la spinge a cercare ulteriori fonti di reddito (sottolineatura)?

Difficile rispondere

7. Seleziona le 5 caratteristiche professionali più importanti per te tra quelle elencate di seguito. Di fronte alla caratteristica più importante per te, metti il ​​numero 1, meno importante 2, poi 3, 4.5.

Descrizione del lavoro
1. Fornitura di attrezzature per ufficio
2. Opportunità di crescita professionale
3. Opportunità di promozione
4. Varietà di lavoro
5. La complessità del lavoro
6. Salari alti
7. Autonomia nello svolgimento del lavoro
8. Prestigio della professione
9. Condizioni di lavoro favorevoli
10. Bassa intensità di lavoro
11. Clima psicologico favorevole
12. Capacità di comunicare durante il lavoro
13. Possibilità di migliorare le proprie condizioni di vita
14. Partecipazione alla gestione della società

Livello estremamente basso di attività lavorativa e dedizione

Alto livello di attività lavorativa e dedizione

9. Scrivi cosa potrebbe aiutarti ad aumentare la tua attività lavorativa __________________________________________

10. È preoccupato per la prospettiva di perdere il lavoro (sottolineato)?

Trovo difficile rispondere.

11. La tua posizione. ________________________________

12. Sesso (sottolineato):

13. Età (sottolineatura):

14. Istruzione (sottolineatura):

secondaria specializzata;

Incompiuto superiore;

15. Esperienza lavorativa:

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l'anno scorso______________________________________

nell'anno in corso ______________________________________

Vi ringraziamo per il vostro aiuto nel nostro lavoro.

Ashirov, D.A. Gestione del personale / D.A. Ashirov. - M.: TK Velby, 2006. - S. 213.

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introduzione

2.3.1 Valutazione dell'efficienza economica del sistema di incentivazione del personale

Capitolo 3. Approcci moderni alla formazione di un sistema di incentivi per il personale delle imprese

3.1 Problemi del sistema di incentivazione dell'attività lavorativa delle imprese

3.2 Moderni sistemi di incentivazione dei dipendenti nelle imprese

Conclusione

Elenco delle fonti utilizzate e della letteratura

Applicazioni

introduzione

Rilevanza del tema di ricerca. La metà del XX - l'inizio del XX nell'economia europea è caratterizzata da processi di ristrutturazione su larga scala. Si basa sulla denazionalizzazione, demonopolizzazione e segmentazione del mercato, tenendo conto delle tipologie di attività delle singole imprese. L'implementazione di questi processi ha portato alla nascita di nuove imprese che hanno occupato le loro nicchie in vari mercati, una maggiore concorrenza per la manodopera qualificata, una maggiore mobilità e il movimento delle risorse umane verso le aree di attività più attraenti. Quando si organizzano incentivi per il personale, spesso non viene prestata la dovuta attenzione sia alla presa in considerazione di fattori dell'ambiente esterno e interno, sia all'uso di metodi e strumenti moderni per valutare l'efficacia degli incentivi per varie categorie di dipendenti. Tutto ciò comporta una diminuzione dell'efficacia della motivazione e un effetto stimolante sul comportamento produttivo dei dipendenti e, di conseguenza, un deterioramento della performance finanziaria ed economica delle imprese.

A questo proposito, la formazione di un efficace sistema di incentivi ai dipendenti sta diventando uno dei più significativi nella gestione del personale.

Da molti secoli è noto il paradigma secondo il quale la causa principale della prosperità o del declino è la qualità del governo, sia esso lo stato o un'entità commerciale. Non è difficile vedere che i paesi altamente sviluppati sono quelli che hanno una buona organizzazione e gestione, compresa la gestione del personale.

Non è un segreto che l'obiettivo principale del management sia aumentare l'efficienza dell'impresa. Una delle direzioni principali in questo settore è il miglioramento del meccanismo di lavoro con il personale, che porta ad un aumento della produttività del lavoro e, di conseguenza, ad un aumento dell'efficienza dell'impresa.

Tra i principali problemi della gestione del personale, un ruolo particolare riveste il miglioramento dei sistemi di incentivazione del personale. Il compito di quest'area è stimolare il personale al fine di aumentare l'efficienza produttiva attraverso lo sviluppo e l'uso ragionevole delle forze creative umane, migliorarne le qualifiche, la competenza, l'iniziativa e la responsabilità.

Il sistema di incentivazione del personale di JSC AVTOVAZ include molti componenti. Tra questi: remunerazione, compenso per il miglioramento delle prestazioni economiche, aspetti socio-psicologici. Il posto chiave in questo sistema è sempre occupato dalla determinazione di modi per aumentare la produttività, la ricerca di modi per aumentare l'iniziativa creativa dei lavoratori.

Anche le prestazioni delle imprese in un ramo dell'economia nazionale come l'industria e la loro ricca esperienza secolare nel lavoro con il personale dimostrano che la formazione di gruppi di produzione, garantendo l'alta qualità della politica del personale sono fattori decisivi per l'efficienza produttiva e, di conseguenza, la competitività. I problemi nel campo degli incentivi del personale sono anche il lavoro quotidiano del personale, tenendo conto delle caratteristiche di ciascuno, è costantemente al centro dell'attenzione dei dirigenti delle imprese responsabili della performance.

Imprese come JSC AVTOVAZ possono sopravvivere in una dura concorrenza se il loro personale dirigente può valutare tempestivamente il mondo che li circonda e le tendenze e le tendenze dello sviluppo sociale. La stimolazione di successo, prima di tutto, si basa sulla contabilità sistematica e sull'analisi dell'influenza di fattori esterni, l'adattamento della produzione alle influenze esterne. Ad oggi si assiste ad un ampliamento ed approfondimento delle funzioni di stimolo della forza lavoro di tutte le categorie. I temi strategici della remunerazione e degli incentivi al lavoro, la trasformazione di questo processo in un sistema integrale, sono diventati di primaria importanza.

La politica in materia di incentivi al personale deve essere pienamente compatibile con il concetto di sviluppo d'impresa. Va notato che negli ultimi anni i lavori per la formazione di un sistema di incentivazione del personale hanno subito cambiamenti significativi. I vecchi meccanismi non funzionano e quelli nuovi non sono così efficaci nella pratica. C'è bisogno di trovare nuovi strumenti per stimolare il personale, vicino alle realtà dell'economia moderna.

In questa fase, tutti i livelli della gestione aziendale dovrebbero essere coinvolti nella formazione di un sistema di incentivazione del personale: top management, capi dipartimento, dipartimento del personale.

In considerazione di ciò, il problema della ricerca degli incentivi al personale è oggi più che mai particolarmente importante, rilevante e acuto.

Lo scopo di questo lavoro è la fondatezza teorica degli approcci per determinare le motivazioni del lavoro del dipendente, nonché lo sviluppo di raccomandazioni per migliorare il sistema di incentivi.

L'oggetto dello studio è il sistema di incentivazione del personale presso JSC AVTOVAZ.

L'oggetto dello studio è una serie di questioni relative al miglioramento dell'efficienza delle imprese attraverso il miglioramento del sistema di incentivi del personale.

Lo scopo dello studio è stato specificato nelle seguenti attività:

Studiare i fondamenti teorici per la realizzazione di un sistema di incentivazione del personale;

Analizzare il cambiamento nella struttura delle motivazioni del personale di un'impresa industriale sotto l'influenza di vari fattori, sia esterni che interni;

Condurre un'analisi dei sistemi di incentivazione e remunerazione nelle imprese;

Studiare gli strumenti metodologici e pratici del sistema di incentivazione del personale di JSC AVTOVAZ

Studiare gli strumenti metodologici e pratici per migliorare il sistema di incentivi per il personale di OJSC AVTOVAZ.

I risultati dello studio sono conclusioni teoriche e raccomandazioni pratiche per la formazione di sistemi di incentivazione del personale nelle aziende nazionali in condizioni moderne. L'enunciazione dei compiti e le caratteristiche dell'oggetto di studio hanno determinato la necessità di utilizzare adeguati strumenti metodologici: metodi generali della conoscenza scientifica e della ricerca logico-teorica (analisi, sintesi, induzione, deduzione) ed empirici (osservazione, confronto).

Per divulgare questo argomento sono state utilizzate monografie scientifiche, pubblicazioni didattiche, materiali della stampa periodica, è stata effettuata un'analisi degli atti legislativi e sono stati valutati i risultati specifici delle attività delle imprese.

Strutturalmente, l'opera si compone di un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco di riferimenti e appendici.

Capitolo 1

1.1 Fondamenti per creare e migliorare il sistema di incentivazione del personale

Ogni impresa, in un modo o nell'altro, deve affrontare il problema della stimolazione del lavoro dei dipendenti, quindi la questione dei vari sistemi per stimolare il lavoro dei dipendenti è sempre rilevante.

Nella letteratura specialistica sulla teoria dei sistemi, come tesi iniziale, si nota che l'approccio sistemico è applicabile solo alla gestione di oggetti di sistema. Anche la gestione del personale, nel suo insieme, nonché i soggetti e gli oggetti della gestione del personale, possono essere classificati come sistemi.

Tuttavia, prima di procedere allo studio dell'essenza dei sistemi di incentivazione del lavoro, passiamo al concetto stesso di "sistema" e alle sue caratteristiche. Ciò consentirà di determinare quei requisiti specifici per la motivazione del lavoro che derivano dalla sua natura sistemica.

Si possono distinguere le seguenti proprietà del sistema:

Il sistema è un insieme di elementi;

In determinate condizioni, questi elementi possono essere considerati sistemi;

Il sistema è caratterizzato dalla presenza di legami (interrelazioni) tra elementi che determinano naturalmente le proprietà integrative del sistema che distinguono il sistema da un semplice conglomerato e lo distinguono come formazione integrale dall'ambiente.

Lo studio della letteratura metodologica sullo sviluppo e l'implementazione di sistemi di incentivazione del lavoro nelle imprese ha rivelato la presenza di tre componenti correlate (gruppi di metodi) di stimolazione del lavoro.

I metodi organizzativi e amministrativi prevedono, in primo luogo, il coinvolgimento dei dipendenti negli affari dell'organizzazione, il lavoro degli organi collegiali: ad esempio, hanno diritto di voto nella risoluzione di una serie di questioni. Un ruolo importante è svolto anche dalla motivazione per la prospettiva di acquisire nuove conoscenze e competenze. Rende i lavoratori più indipendenti, indipendenti, dà loro fiducia nel futuro.

Questo gruppo include anche la motivazione arricchendo il contenuto del lavoro. Consiste nel fornire ai dipendenti un lavoro più significativo, importante, interessante, socialmente significativo, corrispondente ai loro interessi e inclinazioni personali, con ampie prospettive di crescita lavorativa e professionale, e consentire loro anche di mostrare le loro capacità creative, esercitare il controllo sulle risorse e condizioni del proprio lavoro.

I metodi economici di incentivi includono, prima di tutto, attività che comportano la ricezione da parte dei dipendenti o la privazione dei dipendenti di determinati benefici materiali. Questi sono vari tipi di bonus e vari tipi di pagamenti e indennità permanenti, benefici. Questo gruppo include anche la fornitura di benefici materiali come buoni di viaggio, pagamento per cure termali, ecc.

I metodi socio-psicologici di motivazione contengono i seguenti elementi principali:

1. creazione di condizioni in cui le persone possano provare orgoglio professionale di poter far fronte al lavoro assegnato meglio di altri, coinvolgimento in esso, responsabilità personale per i suoi risultati, sentire il valore dei risultati, la loro importanza specifica;

2. la presenza di una sfida, che offre opportunità a tutti sul posto di lavoro di mostrare le proprie capacità, di realizzarsi nel lavoro, di dimostrare che possono fare qualcosa;

3. riconoscimento, che può essere privato o pubblico;

4. stabilire obiettivi elevati che ispirino le persone a lavorare in modo efficace;

5. un'atmosfera di rispetto reciproco, fiducia, incoraggiamento al rischio ragionevole e tolleranza per errori e fallimenti; rispetto da parte della direzione e dei colleghi;

6. promozione, che combina tutti i metodi di stimolazione considerati, tk. dà salari più alti (motivo economico), lavoro interessante e significativo (motivo organizzativo) e riflette anche il riconoscimento dei meriti e dell'autorità dell'individuo trasferendosi a un gruppo di status superiore (motivo sociale). Allo stesso tempo, questo metodo di incentivazione è internamente limitato: non ci sono molte posizioni di alto rango nell'organizzazione, soprattutto libere; non tutte le persone sono in grado di guidare e non tutte si battono per questo; l'avanzamento di carriera richiede maggiori costi di riqualificazione;

7. lode quando si completa un grande volume di lavoro, si padroneggiano nuovi metodi di lavoro o nuovi prodotti, si introduce una proposta di innovazione;

8. approvazione durante il processo se il lavoro è svolto bene;

9. supporto, quando il dipendente dubita, non è sicuro, non può decidere sulla scelta di obiettivi, compiti, modi di comportamento e azioni;

10. censura, cioè l'uso di un appello alla coscienza quando si comunica con una persona.

Grande importanza nell'organizzazione degli stimoli morali e psicologici quotidiani va assegnata ai membri più autorevoli dell'équipe. Lode, approvazione, sostegno possono venire non solo dalla testa.

Si noti che ogni singolo elemento del sistema di stimolazione del lavoro dell'individuo ha sicuramente una relazione con altri elementi. Proprio la presenza di alti salari non è in grado di stimolare il personale a lavorare. Se così fosse, la gestione del personale sarebbe estremamente semplice.

A livello di studi specifici, è possibile identificare le persone guidate nelle loro attività da una gamma molto limitata di motivi, ad esempio solo i salari, e il resto non ha importanza o la loro influenza è estremamente bassa. Altri dipendenti, quando confermano il loro comportamento, confrontano un'ampia gamma di motivi: sia lo stipendio che l'interesse per il lavoro, nonché le opportunità per migliorare il proprio livello di qualificazione e le relazioni con i colleghi, con il manager, ecc. La varietà dei motivi dipende dallo sviluppo dell'individuo e consente di determinare la gamma di influenze sui dipendenti nel processo di gestione. La varietà delle motivazioni, delle loro interrelazioni e modalità di manifestazione tra i singoli dipendenti è così significativa che è praticamente impossibile creare un sistema di incentivazione che tenga conto di tutte le variabili di questo sistema.

Uno dei modi per risolvere il compito pratico di creare e migliorare il sistema di incentivi al lavoro è sviluppare una gerarchia di motivazioni per il team, i singoli gruppi professionali e i lavoratori specifici.

Quando si utilizza questo approccio, l'intero insieme di motivi è distribuito nell'ordine della loro importanza per una persona, ad es. si crea una gerarchia di motivi. Il risultato è un insieme ordinato che caratterizza l'orientamento prioritario delle determinanti interne di una persona. Nel processo di gestione, la gerarchia dei motivi consente di dare la priorità ai metodi di incentivazione, sviluppare il concetto e la politica della gestione del personale e altri aspetti della gestione.

Lo sviluppo della gerarchia dei motivi è direttamente correlato a una categoria come la forza dei motivi. Questo indicatore determina l'importanza relativa di ciascun motivo nella gerarchia. La necessità di utilizzare la categoria della forza dei motivi è dovuta al fatto che la dimensione del divario di significato tra due motivi che si trovano strettamente nella gerarchia può essere diversa.

Inoltre, per l'uso efficace del sistema di incentivazione del lavoro, è necessario tenere conto del fatto che la forza di alcuni motivi sta gradualmente cambiando e, di conseguenza, la gerarchia dei motivi stessa è soggetta a modifiche. Naturalmente, i motivi e il loro cambiamento richiedono un periodo di tempo significativo, poiché sono strettamente correlati ai meccanismi normativi del valore. Il confronto della gerarchia dei motivi (significato assoluto) e della forza dei motivi (significato relativo) in dinamiche a diversi intervalli di tempo, nonché in diverse situazioni, ci consente di valutare la stabilità dei diversi motivi e determinare i motivi "di ancoraggio" che costituiscono il nucleo motivazionale dell'individuo e del team.

Tali caratteristiche consentono di sviluppare ed utilizzare efficacemente sistemi di incentivazione del lavoro. In particolare, sulla base di questi indicatori è possibile descrivere la struttura motivazionale della personalità. Al centro di questa struttura si distingue un nucleo motivazionale, che è un insieme dei motivi più significativi, forti e stabili che determinano la natura della manifestazione di tutti gli altri motivi. Inoltre, al secondo livello, c'è il secondo gruppo di motivazioni, che sono essenziali, ma non erano incluse nel nucleo motivazionale.

Il secondo dipendente è guidato, prima di tutto, dall'interesse per le funzioni svolte. Vede lo sviluppo di questo interesse per le mosse di carriera. Per realizzare queste due condizioni, il dipendente è pronto a migliorare costantemente. Tuttavia, questo non è un altruista completo, per lui è importante anche come viene pagato il suo lavoro. Le condizioni possono essere definite come fornitura: buone relazioni nel team e possibilità di esecuzione indipendente delle funzioni.

Determinata la struttura della motivazione dei singoli dipendenti e del team nel suo insieme, è necessario utilizzare un sistema di leve che attivino determinate motivazioni a seconda della specifica situazione. In questo caso, è consigliabile considerare la classificazione dei tipi di influenza motivazionale.

A seconda dei principali gruppi di bisogni, ci sono motivazioni materiali, lavorative e di status. La motivazione materiale è il desiderio di prosperità, uno standard di vita più elevato. Dipende dal livello del reddito personale, dalla sua struttura, dalla differenziazione del reddito nell'organizzazione e nella società, dall'efficacia del sistema di incentivi materiali utilizzato nell'organizzazione.

La motivazione del lavoro è generata direttamente dal lavoro, dal suo contenuto, dalle condizioni, dall'organizzazione del processo lavorativo, dal regime lavorativo. Questa è la motivazione interna di una persona, la totalità delle sue forze motrici interne del comportamento associate al lavoro in quanto tale. Certo, ogni dipendente sente il bisogno di un lavoro significativo, interessante, utile, è interessato alla certezza di prospettive di crescita lavorativa, prova rispetto per se stesso se i risultati del suo lavoro sono molto apprezzati.

In generale, la motivazione del lavoro è associata, da un lato, al contenuto, all'utilità del lavoro stesso e, dall'altro, all'autoespressione, all'autorealizzazione del dipendente.

La motivazione dello status è la forza motrice interna del comportamento di una persona associata al suo desiderio di occupare una posizione più elevata, svolgere lavori più complessi e responsabili, lavorare in aree prestigiose e socialmente significative dell'organizzazione. Inoltre, una persona può tendere a lottare per la leadership in una squadra, uno status non ufficiale più elevato, nonché il desiderio di diventare uno specialista riconosciuto, per godere dell'autorità.

Secondo i metodi utilizzati, ci sono motivazioni normative, coercitive e stimolanti.

La motivazione normativa è l'incentivo di una persona a un determinato comportamento attraverso l'influenza ideologica e psicologica: persuasione, suggestione, informazione, infezione psicologica, ecc.

La motivazione forzata si basa sull'uso del potere e sulla minaccia di insoddisfazione per i bisogni del dipendente se non soddisfa i requisiti pertinenti.

La motivazione stimolante è l'impatto non su una persona in quanto tale, ma su circostanze esterne con l'aiuto di benefici - incentivi che incoraggiano un dipendente a un determinato comportamento.

I primi due tipi di motivazione in questo gruppo sono diretti, poiché implicano un impatto diretto sui membri del team, il terzo tipo è indiretto, poiché si basa sull'influenza di fattori esterni: gli incentivi.

Secondo le fonti dei motivi, si distinguono la motivazione interna ed esterna. La motivazione intrinseca si manifesta quando una persona, risolvendo un problema, forma da sola delle motivazioni. Ad esempio, può essere il desiderio di raggiungere un determinato obiettivo, completare il lavoro, la conoscenza, il desiderio di combattere, la paura.

Sulla base della motivazione intrinseca, le persone agiscono con più calma; svolgono il lavoro in modo più coscienzioso, spendono meno sforzi, comprendono meglio i compiti e acquisiscono conoscenza. La motivazione interna ad agire è il risultato dell'interazione di un insieme complesso di bisogni mutevoli, pertanto, per implementare la motivazione, il leader deve determinare questi bisogni e trovare modi per soddisfarli.

Con motivazione esterna, l'influenza sull'argomento avviene dall'esterno, ad esempio attraverso il pagamento del lavoro, ordini, regole di condotta, ecc.

Le motivazioni intrinseche ed estrinseche non sono chiaramente distinte, poiché in diverse situazioni possono sorgere motivazioni sia per ragioni interne che esterne. È molto importante che i manager siano consapevoli della presenza di questi due tipi di motivazione, poiché è possibile gestire efficacemente solo sulla base di motivazioni esterne, tenendo conto dell'eventuale insorgenza di determinate motivazioni interne.

Secondo l'orientamento si distingue la motivazione positiva, che contribuisce all'effettivo raggiungimento degli obiettivi, e negativa, che impedisce determinati comportamenti dei dipendenti. I principali tipi di motivazione positiva includono: incentivi materiali sotto forma di bonus personali a stipendi e bonus; aumentare l'autorità del dipendente e la fiducia in lui nella squadra; assegnazione di lavori particolarmente importanti, ecc. La motivazione negativa è, prima di tutto: sanzioni materiali (sanzioni); diminuzione dello stato sociale nella squadra; isolamento psicologico del lavoratore; creare un'atmosfera di intolleranza; retrocessione. Il sistema di sanzioni dovrebbe essere continuo, non avere "zone vietate", le conseguenze delle sanzioni dovrebbero essere comunicate a tutti i dipendenti ed essere loro chiare.

Pertanto, la creazione di un sistema di incentivi al lavoro in un'organizzazione commerciale è un compito complesso che comporta la soluzione di una serie di compiti economici, sociali, psicologici e organizzativi. Allo stesso tempo, il sistema di incentivazione utilizzato dovrebbe avere sia un flusso di comunicazione diretto che consenta di trasferire l'impatto sulla forza lavoro, sia canali di feedback che consentano di monitorare l'efficacia di vari metodi di incentivazione e misure specifiche.

Poiché negli ultimi anni l'economia dell'intera Europa è stata caratterizzata da un basso livello di utilizzo del lavoro, che è stato associato a processi di crisi, il problema degli incentivi al personale è stato studiato con grande intensità. Ricercatori e manager sono giunti alla conclusione che il sistema di incentivi è uno dei sottosistemi chiave di una moderna organizzazione commerciale. A livello dell'oggetto di controllo, è un attivatore o un blocco delle azioni di controllo.

A questo proposito, sono stati fatti tentativi per sviluppare e utilizzare metodi per diagnosticare i sistemi di stimolazione della personalità. Un'analisi della struttura della personalità e delle determinanti del comportamento lavorativo mostra che la struttura dei motivi riflette i principali orientamenti di valore dell'individuo ed è un collegamento nella motivazione, in cui viene dato un significato personale significativo alle influenze manageriali. Pertanto, è possibile sviluppare sistemi di gestione del personale arbitrariamente "perfetti", ma se non tengono conto delle motivazioni di specifici dipendenti dell'organizzazione, saranno respinti dall'oggetto e non porteranno l'effetto previsto. Ciò pone il compito di personificare le influenze motivazionali tra i più rilevanti per i leader delle organizzazioni.

L'attività umana è sempre condizionata dai bisogni della vita reale: le persone tendono a ottenere qualcosa oa evitare qualcosa. La stimolazione dell'attività lavorativa è il processo per incoraggiare se stessi e gli altri a lavorare per raggiungere gli obiettivi dell'azienda e gli obiettivi personali.

1.2 La retribuzione come principale forma di incentivazione del personale

L'uso di incentivi finanziari - bonus in denaro pagati ai lavoratori la cui produzione supera un tasso predeterminato - fu reso popolare da Frederick Taylor alla fine del XIX secolo. Una delle più grandi scoperte di Taylor è stata la comprensione della necessità di un approccio standardizzato e accettabile al lavoro quotidiano equo. Ha osservato che una discreta produzione giornaliera non dovrebbe dipendere dalle stime spettrali dei maestri, ma dovrebbe essere basata su un processo scientifico attento e formale di osservazione e ispezione. Cioè, è diventato necessario valutare scientificamente ogni lavoro, che ha portato all'emergere del movimento di gestione scientifica. A sua volta, negli anni '30 (gli anni della grave depressione), la gestione scientifica ha lasciato il posto a un movimento di relazioni umane volto a soddisfare i bisogni sociali dei lavoratori. L'interesse odierno per l'alta qualità e la fedeltà dei dipendenti è una logica estensione di questo movimento.

Per retribuzione dipendente si intendono tutti i costi sostenuti dal datore di lavoro sulla base di un contratto di lavoro. Il rapporto tra le spese totali del datore di lavoro, non correlate al costo del lavoro dei dipendenti e al loro reddito.

Il processo di determinazione della remunerazione materiale di un dipendente dovrebbe, da un lato, tenere conto delle attività del dipendente e, dall'altro, motivarlo a raggiungere il livello di attività desiderato.

Sebbene la ricompensa finanziaria svolga un ruolo fondamentale nella motivazione, senza tener conto di altri fattori, non raggiunge tutti gli obiettivi. Deve essere combinato con fattori socio-psicologici e organizzativo-amministrativi: riconoscimento della squadra, partecipazione al processo decisionale manageriale, potere, privilegi, lavoro interessante, promozione, condizioni di lavoro confortevoli, ecc.

La motivazione materiale è considerata un mezzo per soddisfare non solo i bisogni fisiologici, ma anche il bisogno di sicurezza. L'ammontare del salario può anche essere visto come un riflesso del grado di rispetto e del livello della propria posizione. Se la crescita dei salari riflette i meriti del dipendente, allora questo è un indicatore dell'elevato apprezzamento del dipendente da parte del management, del prestigio e dello status speciale. Alcuni autori tendono a considerare il salario come un mezzo per soddisfare il bisogno di autostima.

La ricompensa è tutto ciò che una persona considera preziosa per se stessa. In considerazione del fatto che i concetti di valore delle persone sono specifici, anche la valutazione della remunerazione e la relatività del suo valore sono diverse.

I responsabili delle risorse umane si occupano di due tipi principali di premi: interni ed esterni.

La ricompensa interna viene dal lavoro stesso; è un senso di raggiungimento di un risultato, significatività e significato del lavoro svolto, rispetto di sé. Anche la comunicazione che avviene durante il lavoro può essere considerata una ricompensa interna. Il modo più semplice per garantirlo è creare le condizioni di lavoro appropriate e l'esatta formulazione del problema.

Le ricompense esterne non provengono dal lavoro in sé, ma sono date dall'organizzazione. Si tratta di promozioni, lodi e riconoscimenti, simboli di status e prestigio ufficiali, stipendi, nonché pagamenti aggiuntivi (congedo aggiuntivo, pagamento di determinate spese e assicurazione).

La natura e l'importo della retribuzione ricevuta dai dipendenti dall'organizzazione come compenso per il loro lavoro ha un impatto diretto sulla capacità dell'organizzazione di attrarre, trattenere e motivare il personale di cui ha bisogno.

Uno dei più importanti è la questione di una ragionevole combinazione di incentivi materiali e morali all'interno di un unico sistema.

Gli incentivi finanziari possono assumere la forma di stipendi, bonus e promozioni e, per i dirigenti, sotto forma di riconoscimento dei loro meriti. L'incoraggiamento morale deriva dal processo stesso del lavoro: è soddisfazione per il risultato raggiunto e un senso del significato di ciò che sta accadendo. Per aumentare questo fattore di incentivazione, la direzione dovrebbe sforzarsi di migliorare costantemente le condizioni di lavoro. A tal fine, le aziende avanzate spesso riorganizzano il processo lavorativo al fine di aumentare la responsabilità del dipendente per il compito assegnato.

Oltre ai salari, le motivazioni materiali includono i cosiddetti benefici aggiuntivi: ferie, assenze per malattia retribuite, pensione e previdenza sociale, tempo per il riposo, tempo per il pranzo, ecc.

Tutti i sistemi applicati di remunerazione aggiuntiva possono essere sostanzialmente suddivisi in due gruppi: gli incrementi salariali sono effettuati o per anzianità di servizio o solo per merito (esistono più di 30 diversi sistemi di pagamento del merito).

Tutti i tipi di supplementi, indennità e pagamenti possono essere suddivisi in due gruppi:

stimolanti;

Compensativo;

Gli incentivi includono pagamenti volti a rafforzare l'interesse materiale dei dipendenti a migliorare i risultati della produzione:

indennità (per i lavoratori - alle aliquote tariffarie per le competenze professionali, i capi dipartimento, gli specialisti e i dipendenti - agli stipendi ufficiali per alti risultati nel lavoro, per l'esecuzione di lavori particolarmente importanti per il periodo della sua attuazione, ecc.);

remunerazione per le prestazioni complessive dell'impresa sulla base dei risultati del lavoro dell'anno;

remunerazione una tantum per anzianità di servizio (remunerazione una tantum per esperienza lavorativa continua presso l'impresa);

altri compensi incentivanti per il raggiungimento da parte dei dipendenti di elevati risultati produttivi, sia esistenti presso l'impresa che da essa nuovamente stabiliti;

I pagamenti degli incentivi sono determinati dalle imprese in modo indipendente e vengono effettuati entro i limiti dei fondi disponibili. Gli importi e le condizioni dei loro pagamenti sono determinati nei contratti collettivi.

Attualmente, tutti i tipi di supplementi e indennità compensativi possono essere suddivisi in due grandi gruppi.

In primo luogo, si tratta di pagamenti e indennità aggiuntivi che non hanno restrizioni sulle aree di lavoro. Di norma, sono obbligatori per le imprese di tutte le forme di proprietà.

In secondo luogo, pagamenti e indennità aggiuntivi applicati in determinate aree di applicazione del lavoro. Per la maggior parte sono anche obbligatori, ma le loro dimensioni possono essere negoziate con i datori di lavoro.

Il primo gruppo include i supplementi:

per lavoro nei fine settimana e nei giorni festivi, straordinari;

dipendenti minori per riduzione dell'orario di lavoro;

lavoratori che svolgono un lavoro al di sotto della categoria salariale loro assegnata (la differenza tra la retribuzione di un lavoratore, in base alla categoria assegnatagli, e la tariffa per il lavoro svolto);

in caso di mancato rispetto degli standard di produzione e fabbricazione di prodotti difettosi non imputabili al dipendente;

fino al reddito medio nelle condizioni previste dalla legge;

lavoratori in relazione a deviazioni dalle normali condizioni di esecuzione del lavoro;

Tutti gli altri tipi di indennità hanno una portata limitata. Questi sono diversi tipi di restrizioni. Alcuni di essi sono istituiti per compensare il lavoro aggiuntivo non direttamente correlato alle funzioni principali del dipendente (ad esempio, il dipendente svolge le funzioni di manager, ma non è esonerato dal lavoro principale). Altri tipi di indennità coprono l'ambito di lavoro con condizioni di lavoro sfavorevoli. Altri ancora sono dovuti alla natura speciale del lavoro svolto.

Pertanto, lo scopo principale della remunerazione è garantire l'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione attraendo, trattenendo e stimolando il personale.

1.3 Caratteristiche della remunerazione per varie categorie di dipendenti

La revisione della remunerazione di ogni singolo dipendente è una conseguenza della sua valutazione da parte dell'organizzazione e riflette il modo in cui questo dipendente affronta con successo le sue funzioni. I sistemi di valutazione possono essere diversi, ma hanno lo stesso obiettivo: distinguere tra dipendenti che lavorano in modo insoddisfacente, soddisfacente e buono (potrebbero esserci più gradi di gradazione) e premiarli di conseguenza. Nella maggior parte delle organizzazioni moderne, tale valutazione assume la forma di una valutazione o intervista annuale, che viene condotta dal supervisore immediato del dipendente sulla base dei risultati del lavoro per un certo periodo (il più delle volte per un anno). Il pacchetto retributivo, o il sistema di remunerazione utilizzato nell'organizzazione, è costituito da tre elementi: lo stipendio base (stipendio base), il pagamento aggiuntivo (pagamenti di incentivi, bonus, bonus) e pagamenti o benefici sociali (benefici).

Lo stipendio base è un compenso garantito al dipendente per il suo lavoro nell'organizzazione o per l'esercizio delle funzioni in questa posizione, in questo posto di lavoro.

Lo stipendio base (una parte costante della retribuzione monetaria) è costituito dallo stipendio base ufficiale (pagamento per le ore lavorate) e dalle indennità (pagamenti aggiuntivi).

La retribuzione ufficiale di un dipendente è determinata dal grado della posizione ricoperta o dalla categoria retributiva assegnata e vengono introdotte indennità (maggiorazioni) per tenere conto delle caratteristiche individuali del dipendente: le indennità possono essere per la conoscenza di una lingua straniera, per esperienza lavorativa (anzianità di servizio), per l'efficienza delle prestazioni, per la gestione dei dipendenti, ecc. d. Di solito, i bonus sono calcolati come percentuale dello stipendio base.

Lo stipendio base rimane costante per un certo periodo di tempo sufficientemente lungo e non dipende direttamente dalle prestazioni attuali del dipendente. Si tratta infatti di un compenso al dipendente per il costante svolgimento delle sue mansioni lavorative.

La parte variabile può essere a cottimo, cioè per ogni unità di produzione prodotta, il dipendente percepisce una remunerazione fissa. Un tipo speciale di pagamento a cottimo è un sistema di promozione delle vendite o commissione. Questo sistema viene utilizzato per gestire le vendite e stimolare il personale di vendita. Con un sistema di incentivi provvigionali si stabilisce una dipendenza diretta dell'importo della remunerazione dai volumi di vendita. Esistono diversi metodi per determinare la commissione:

percentuale fissa o variabile delle vendite personali;

un importo fisso di denaro per ogni unità venduta;

una percentuale fissa del margine per operazione;

una percentuale fissa del volume delle vendite al momento della ricezione del denaro sul conto della società venditrice;

pagamento di una percentuale fissa dello stipendio base al raggiungimento del piano di vendita;

pagamento di una percentuale di commissione all'adempimento e al superamento del piano di vendita; eccetera.

La parte variabile della remunerazione monetaria può essere determinata in percentuale dello stipendio base e variare in funzione dell'efficienza dell'azienda. I coefficienti di variazione della parte variabile possono dipendere dall'aumento (diminuzione) delle entrate (profitto) dell'azienda, dalla percentuale di realizzazione (overfulfillment) del piano, dalle variazioni di altri indicatori della performance dell'impresa. Utilizzando questo metodo, è possibile collegare la remunerazione monetaria ricevuta con l'efficienza e l'efficacia del lavoro dell'azienda per quelle categorie di personale per le quali è difficile determinare indicatori quantitativi di lavoro effettivo: dirigenti, commercialisti, avvocati, segretarie, dirigenti d'azienda .

Il rapporto tra la parte fissa e quella variabile della remunerazione monetaria può essere diverso ed è determinato dalla dipendenza del risultato ottenuto dall'impegno lavorativo del dipendente stesso. Ad esempio, per i responsabili delle vendite, la parte variabile (commissione) della remunerazione monetaria può essere il 60, e il 70 e l'80 percento della retribuzione monetaria totale, e per il segretario, la parte variabile non deve essere superiore al 10-15 percento .

I benefici, o benefici sociali, sono considerati come remunerazione non correlata alla quantità e alla qualità del lavoro, remunerazione che i dipendenti ricevono per il fatto di lavorare in una determinata organizzazione o impresa. I benefici includono assicurazione sanitaria, indennità di ferie, pasti gratuiti, spese di viaggio e altri benefici sociali definiti dalla legge o esclusivi di questa organizzazione.

Il sistema di incentivi morali e materiali per il lavoro comporta una serie di misure volte ad aumentare l'attività lavorativa dei lavoratori e, di conseguenza, ad aumentare l'efficienza del lavoro della sua qualità. Per un numero significativo di imprese, con una diminuzione del reddito familiare, è tipico un aumento della quota di retribuzione materiale nel reddito.

capitolo 2

2.1 La storia della creazione e le prospettive di sviluppo della società JSC "AVTOVAZ"

La costruzione del gigante dell'industria automobilistica russa - il Volga Automobile Plant (VAZ) - iniziò nel 1967, dopo un'attenta preparazione e selezione del cantiere. Il 20 luglio 1966, il Comitato centrale del PCUS e il Consiglio dei ministri, dopo aver analizzato in precedenza 54 diversi siti potenziali, decisero il cantiere: si decise di costruire un nuovo stabilimento di autovetture, il più grande dell'Unione, a la città di Togliatti (regione di Samara). La costruzione è stata annunciata come un cantiere shock di Komsomol. Il Consiglio dei ministri ha nominato VN Polyakov, viceministro dell'industria automobilistica. direttore generale dell'impianto in costruzione, e Solovyov V.S. capo progettista di AvtoVAZ. Successivamente, migliaia di persone, per lo più giovani, furono inviate a Togliatti per costruire un gigantesco impianto. Il progetto tecnico della costruzione è stato preparato dall'azienda automobilistica italiana Fiat, con la quale è stato anche firmato un contratto per la fornitura di attrezzature tecnologiche di base e l'ulteriore formazione di specialisti.

Già due anni dopo l'inizio della costruzione, iniziarono a formarsi gruppi di lavoro delle officine di fabbrica. Per lo più gli stessi giovani che l'hanno costruito e installato l'attrezzatura sono andati a lavorare al VAZ. L'impianto era progettato per essere così grande e potente e il tempo di lancio era così limitato che l'attrezzatura di produzione per il VAZ è stata fabbricata in 844 stabilimenti di costruzione di macchine dell'URSS e 900 stabilimenti di altri paesi socialisti, nonché società dalla Germania , Italia, Inghilterra, Francia, Stati Uniti e altri paesi.

Grazie agli sforzi e al duro lavoro del popolo sovietico, il 19 aprile 1970 furono prodotte le prime sei auto VAZ-2101 Zhiguli. Pertanto, la costruzione è stata completata 3 anni prima dei 6 anni calcolati nel progetto. Il design del primo Zhiguli copiava il modello italiano Fiat-124 del 1966 nella configurazione base, ma con modifiche significative. E i materiali e i componenti per le auto VAZ erano usati esclusivamente dai sovietici.

La prima fase dell'impianto fu messa in funzione e lanciata il 24 marzo 1971 ed era progettata per produrre 220mila auto all'anno. E all'inizio dell'anno successivo è stata messa in funzione la seconda fase dello stabilimento automobilistico Volga, anch'essa progettata per produrre 220mila auto all'anno, raddoppiando così la capacità produttiva di VAZ.

Il primo modello VAZ è stato concepito come a bassa potenza (il volume del motore a quattro cilindri era di 1,2 litri; potenza - 62 CV a 5600 giri / min; velocità massima - 140 km / h) e poco costoso per saturare l'enorme mercato di consumo dell'URSS . Rispetto al suo prototipo italiano, il VAZ-2101 ha acquisito freni a tamburo posteriori (invece di freni a disco), che erano più durevoli e resistenti allo sporco. Tenendo conto delle peculiarità delle strade sovietiche, è stata aumentata anche l'altezza da terra, la carrozzeria e le sospensioni sono state rafforzate. Negli anni successivi, il primo modello VAZ è stato perfezionato, l'attrezzatura è cambiata. Ma anche in una modifica così (originale), la VAZ-2101 è stata prodotta fino al 1982, diventando un'auto popolare e veramente "popolare".

Nel 1972 fu lanciato nel mondo il secondo modello dello stabilimento automobilistico Volga, il VAZ-2102, che in realtà non differiva dal primo modello, convertito in una station wagon a cinque porte. Questa versione cargo-passeggero del primo Zhiguli divenne il "migliore amico" dei residenti estivi sovietici. La capacità di carico dell'auto era di 430 kg ed è aumentata, rispetto al VAZ-2101, leggermente - di soli 30 kg. Ma il volume maggiore del bagagliaio è stato apprezzato e accettato con gratitudine dagli abitanti dell'Unione Sovietica. La popolarità e la fama del "migliore amico dei residenti estivi" alla fine passarono al ricevitore VAZ-2102 di fronte al quarto modello VAZ.

Oltre al modello universalizzato (VAZ-2102), nel 1972 iniziò anche la produzione di una variante più potente dello Zhiguli, il VAZ-2103. Il terzo modello era dotato di un motore da un litro e mezzo, con una potenza di 71 cv. a 5600 giri/min. La velocità massima dell'auto è aumentata a 152 km / h. Con tali caratteristiche, l'auto sovietica divenne piuttosto competitiva in termini di dinamica con auto occidentali simili, accelerando fino a 100 km / h in 17 secondi. La maggior parte della popolazione ha percepito questo modello come completamente nuovo, più potente e confortevole e, di conseguenza, più prestigioso e costoso. In effetti, il VAZ-2103 era solo una copia della variante "Lux" del modello italiano Fiat 124 Speciale del 1968. Come il primo modello, l'auto italiana è stata adattata e ridisegnata tenendo conto delle peculiarità di utilizzo sulle strade dell'URSS. Rispetto al VAZ-2101, l'interno del terzo modello VAZ ha ricevuto miglioramenti significativi nella direzione della praticità e della bellezza: lo spazio sopra le teste dei passeggeri è stato aumentato di 1,5 cm, il cruscotto è stato completamente ridisegnato, il il pavimento è stato rivestito con spessi tappeti in tessuto che hanno migliorato l'aspetto e l'isolamento acustico della cabina. Il salone e il bagagliaio erano rivestiti di plastica.

I progettisti della Volga Automobile Plant non hanno mai smesso di lavorare per migliorare le auto che producono. Ogni nuovo modello o anche una serie all'interno dello stesso modello ha ricevuto nuovi miglioramenti, modifiche estetiche e tecniche. Successivamente, a seguito di un'importante modernizzazione nell'ambito della seconda generazione di veicoli a trazione posteriore VAZ, il VAZ-2105 è stato rilasciato nel 1980 in sostituzione del VAZ-2101, che all'epoca non era più prodotto. L'equipaggiamento standard del VAZ-2105 è stato fornito con un motore da 1,3 litri con una capacità di 63 CV. Il quinto modello VAZ con il nome LADA-2105 è ancora in produzione ed è l'opzione più economica dell'intera gamma di modelli VAZ moderni. Il prezzo basso è dovuto principalmente alle attrezzature standard minime e alle tecnologie obsolete utilizzate nella produzione di questa vettura.

Il più popolare nella storia di AvtoVAZ è stato il sesto modello, messo in produzione nel 1976. Come i modelli più vecchi degli anni precedenti, il prototipo della VAZ-2106 era un'auto italiana: la Fiat 124 Speciale del 1972, con modifiche apportate per adattarsi alle nostre condizioni. Pertanto, nessuno avrebbe potuto immaginare una tale super-popolarità per un'auto indistinguibile progettata per sostituire il terzo modello fuori produzione sul mercato. Un motore VAZ-2106 relativamente potente con un volume di 1,6 litri e una potenza di 75 CV. ha permesso di sviluppare una velocità massima fino a 152 km / h. Questo modello è stato prodotto fino al 2006 e durante l'intero periodo di produzione sono state spesso apportate piccole modifiche al suo design per mantenere la popolarità dell'auto e prolungarne la vita sul mercato.

Nel 1982, lo stabilimento automobilistico Volga iniziò la produzione del VAZ-2107, che divenne l'ultimo modello "classico". Il VAZ-2105 è stato preso come base per il settimo modello. Questa vettura è anche una delle più vendute nel mercato post-sovietico, grazie alla sua semplicità, affidabilità e, ovviamente, prezzo basso. Ora questo modello si chiama LADA-2107 ed è prodotto anche all'estero, in Ucraina ed Egitto.

Per sostituire i "classici" nel 1984, iniziò la produzione della "Samara" (VAZ-2108) a forma di cuneo a trazione anteriore. Questa berlina a tre porte ha fatto colpo sul mercato automobilistico sovietico e ha segnato l'inizio di una nuova era nella produzione di auto VAZ con trazione anteriore. Tre anni dopo (nel 1987), lo stabilimento automobilistico Volga lanciò la produzione di una versione a cinque porte di questa vettura: la VAZ-2109 Sputnik. Questa opzione era considerata più solida, e per la presenza di cinque porte - la versione familiare degli "otto". Gli ovvi vantaggi di tutte le auto della famiglia Samara / Sputnik sono le buone qualità dinamiche e un ampio limite di velocità massima, una migliore maneggevolezza su tutti i tipi di strade e potenti paraurti. Tuttavia, sono stati rilevati anche gli svantaggi inerenti a questi particolari modelli: l'idoneità delle auto per riparazioni facili e rapide è diminuita, rispetto ai classici modelli VAZ, l'ergonomia dei pedali si è deteriorata, il basamento del motore e il ricevitore dell'olio sono diventati più vulnerabili. Successivamente, nel 1990, lo stabilimento automobilistico ha rilasciato una modifica a quattro porte del nono modello con carrozzeria berlina: VAZ-21099 Sputnik / Samara Form. Questo è l'ultimo modello che la Volga Automobile Plant ha iniziato a produrre prima del crollo dell'Unione Sovietica.

Il primo nuovo modello dell'impianto automobilistico Volga nello spazio post-sovietico era il cosiddetto "dieci" - VAZ-2110 (LADA 110). Come la maggior parte delle imprese nazionali, VAZ ha avuto difficoltà a sopravvivere ai primi anni di crisi che si sono verificati con il crollo dell'URSS. Pertanto, il modello "decine", sviluppato nel 1989, è uscito con un ritardo di tre anni. Invece del previsto anno 1992, lo stabilimento automobilistico ha lanciato la produzione di un nuovo modello: la berlina a quattro porte VAZ-2110 solo nel 1995, e gradualmente ha iniziato ad aumentare la produzione di automobili. Il decimo modello VAZ era equipaggiato con due tipi di motori: un 8 valvole da 1,5 litri e 79 CV. o 1,6 litri 16 valvole con 92 CV. Questa vettura era giustamente considerata un modello di classe superiore della famiglia Samara, in grado di competere con rappresentanti dell'industria automobilistica straniera come Daewoo Nexia, Audi 80 o persino la prima generazione di Opel Astra.

Continuando l'esperienza di successo nella modifica di modelli prodotti in precedenza, nel 1997 VAZ iniziò la produzione della berlina VAZ-2115 a quattro porte, che è un successore rinnovato della VAZ-21099. Il nuovo modello ha ricevuto un nuovo cofano del bagagliaio e uno spoiler con una luce di stop aggiuntiva, paraurti in tinta con la carrozzeria, nuove luci posteriori, sottoporta, modanature delle portiere e interni nuovi e più confortevoli. Inizialmente, sull'auto sono stati installati motori a carburatore con un volume di 1,5 o 1,6 litri, ma nel 2000 hanno iniziato a fornirla con un motore con iniezione di carburante distribuita.

I modelli più recenti dello stabilimento automobilistico del Volga sono Lada Kalina e Lada Priora. Secondo la classificazione europea, il primo appartiene al segmento superiore della classe "B" e il secondo alla classe "C". Il prototipo Lada Kalina è stato mostrato al grande pubblico nel 1999 nel fattore di forma della berlina e nel 2000 nel fattore di forma della berlina. Ma la produzione di questa vettura sotto forma di berlina è stata lanciata solo nel 2004 e la berlina è uscita dalle linee di assemblaggio della fabbrica di automobili nel 2006. Un anno dopo, fu rilasciata la station wagon Lada Kalina. Il produttore migliora costantemente e introduce varie modifiche della famiglia Lada Kalina. Sempre nel 2012 è stato effettuato un aggiornamento su larga scala dell'equipaggiamento e un cambio di aspetto per l'intera famiglia di queste vetture.

Lada Priora (VAZ-2170) è entrata nella catena di montaggio dello stabilimento automobilistico nel marzo 2007 con una carrozzeria berlina. Nei due anni successivi è stata lanciata la produzione della Priora con carrozzeria hatchback (nel 2008) e station wagon (nel 2009). In effetti, Lada Priora è un successore massicciamente modificato del VAZ-2110. Questo modello è dotato di due tipi di motori: 8 valvole 81 CV. o 16 valvole 98 CV

Nonostante tutti gli sforzi delle case automobilistiche nazionali, negli ultimi anni sono state gradualmente espulse dal mercato russo da auto di produzione giapponese, asiatica ed europea. Durante la crisi economica del 2008-2009, che probabilmente colpì più dolorosamente l'industria automobilistica, AvtoVAZ stabilì una collaborazione con l'azienda Renault. Ciò è servito da incentivo per ricevere assistenza finanziaria dal governo russo e aiuto nello sviluppo di nuove tecnologie automobilistiche dai partner della Renault. Negli stabilimenti di produzione di VAZ, i francesi prevedono di avviare la produzione di auto Renault, Nissan e Lada su un'unica piattaforma B0 (Logan), oltre a lasciare la produzione di auto russe nel segmento di prezzo più basso.

2.2 Analisi del sistema di incentivazione del personale presso JSC AVTOVAZ

La stimolazione dell'attività lavorativa del personale in JSC AVTOVAZ si basa sui seguenti principi:

1. i motivi che muovono una persona sono sempre individuali;

2. La motivazione non è limitata a un fattore. I motivi sono sempre complessi. Nella gestione moderna, è consuetudine definire almeno tre o quattro principali fattori motivanti.

3. motivi, esigenze, valori sono soggetti a modifiche. I cambiamenti possono verificarsi sia con lo sviluppo della personalità sia sotto l'influenza di condizioni esterne.

Naturalmente, questo sistema di incentivi caratterizza il sistema di gestione dell'organizzazione come consolidato e con un elevato livello di sviluppo. Allo stesso tempo, va tenuto presente che, parallelamente al processo di integrazione delle attività aziendali, sarà necessaria una significativa revisione di alcuni documenti normativi e istruttivi interni.

È importante notare che la creazione e la trasformazione del sistema di incentivazione in azienda è un processo distribuito nel tempo. In particolare, la Tabella 3 mostra la storia della formazione dell'attuale sistema di motivatori nell'azienda JSC AVTOVAZ.

La storia presentata dell'implementazione di elementi del sistema di incentivi nella pratica di JSC AVTOVAZ testimonia il lavoro sistematico e costante per sviluppare questo sistema e aumentare la motivazione del personale.

Tabella 1. La storia dell'introduzione di elementi del sistema di incentivi in ​​​​JSC AVTOVAZ

Elemento di incentivazione
Condizioni generali di lavoro Garanzie secondo il codice del lavoro (congedo per malattia, ferie 28 giorni dopo 6 mesi, benefici, fondi) a tutti i dipendenti Sicurezza, tutela del lavoro e salute (studio medico, allegato all'ospedale) Ristorazione, creazione di condizioni per la ricreazione Congratulazioni e regali dall'azienda
Immagine, cultura dell'organizzazione Missione, sistema di orientamenti valoriali comuni per l'organizzazione e il personale, logo, divisa dei dipendenti Eventi aziendali, vacanze
Informare i dipendenti Informare regolarmente i dipendenti sui casi, sulle decisioni prese in azienda, sulle loro opportunità e diritti Disponibilità di disposizioni generali, istruzioni
Sistemi di incentivazione e incentivi materiali, bonus, compensi aggiuntivi, compensi, incentivi non materiali: titoli, ecc.
Valutazione del lavoro dei dipendenti, certificazione e rendicontazione dei risultati ottenuti nella gestione della carriera dei dipendenti
Sviluppo del personale: adattamento, formazione dei dipendenti, formazione avanzata
Organizzazione del posto di lavoro: ubicazione e attrezzatura del posto di lavoro
Monitoraggio sistematico della soddisfazione del personale per il proprio lavoro, analisi delle cause di turnover del personale

Dal punto di vista della classificazione dei bisogni secondo A. Maslow, le valutazioni personali medie del significato per i dipendenti di JSC AVTOVAZ di determinati gruppi di motivi (in % del livello massimo del 100% per ciascun gruppo) sono come segue:

1. bisogni fisiologici - 80%;

2. il bisogno di sicurezza - 90%;

3. la necessità di appartenere a un gruppo sociale - 30%;

4. bisogno di rispetto (rispetto di sé, successo, status) - 40%;

5. il bisogno di autoespressione - 50% (prevale tra i top manager).

Comprendendo intuitivamente questa situazione, la direzione dell'impresa ha basato il sistema di stimolazione del lavoro dei dipendenti di JSC AVTOVAZ basato su incentivi di prezzo, ad es. salario. Ciò è evidenziato dalla dinamica dei salari dei dipendenti.

L'elevata importanza dei bisogni materiali è principalmente associata alla struttura per età del personale. È noto che all'età di 18-36 anni, i salari sono il principale incentivo al lavoro. Inoltre, dato che una quota significativa del personale è costituita da donne, particolare attenzione viene posta al movente dell'esigenza di stabilità, che si attiva anche attraverso un lieve ma costante aumento delle retribuzioni.

Oltre ai metodi di motivazione dei prezzi, JSC AVTOVAZ presta particolare attenzione ai metodi socio-psicologici. L'azienda organizza eventi volti a formare uno spirito aziendale, oltre a rafforzare la psicologia del team.

Particolare attenzione è rivolta al miglioramento delle qualifiche dei dipendenti. Viene definito il concetto di formazione del personale e vengono regolamentate varie forme di formazione, riqualificazione, formazione avanzata.

Lo scopo dell'introduzione di varie forme di formazione del personale di JSC AVTOVAZ è:

1. sviluppo del personale;

2. creazione di una riserva di personale;

3. assicurare il massimo impiego del personale;

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Motivi dell'attività umana e modalità di remunerazione del personale. L'essenza e il contenuto delle principali teorie sulla motivazione, il sistema di incentivi per il personale dell'impresa: materiale e immateriale. Misure per migliorare la produttività dei dipendenti.

Introduzione .................................................. . .................................. 3

Capitolo 1. Motivazione e stimolo del personale nell'organizzazione: .... 5

le basi per la costruzione di un sistema di incentivi .................................... 5

1.1 I concetti di bisogno, movente e incentivo ................................................. ...... 5

1.2.Panoramica delle principali teorie della motivazione ............................................. ..... 14

1.3 Approcci di base alla motivazione e alla stimolazione dell'attività lavorativa ...... 17

1.4. Metodologia e pratica dei sistemi costruttivi

stimolare e modellare la motivazione del personale .............. 24

Capitolo 2. Analisi del sistema di motivazione e incentivazione del personale

presso JSC “Petro-Kholod” (San Pietroburgo) .............. 39

3.1 Breve descrizione dell'impresa ................................... 39

3.2 Valutazione del sistema di motivazione e incentivi per il personale dell'impresa .......... 44

3.3 Conclusioni e proposte per la formazione di un sistema di incentivi e

motivazione del personale dell'impresa ............................................. 49

Conclusione................................................. ....................... 58

Bibliografia................................................. . ........... 61

Allegato 1 ............................................. .................... 63

introduzione

La pertinenza della tesi. L'interesse delle imprese ad aumentare l'efficienza della produzione deriva dalla struttura dei sistemi economici. Ognuno di loro ha due parti: controllo e gestito. Una delle principali funzioni del sistema di gestione è quella di creare efficaci incentivi al lavoro per il sistema gestito.

Il percorso per un'attività professionale efficace di una persona sta nella comprensione della sua motivazione. Solo sapendo cosa spinge una persona, cosa la spinge ad agire, quali motivazioni sono alla base delle sue azioni, puoi provare a sviluppare un sistema efficace di forme e metodi per gestirlo. Per fare questo, è necessario sapere come sorgono o sono causati determinati motivi, come e in che modo i motivi possono essere messi in atto, come le persone sono motivate.

Oggi esiste un numero enorme di modi per influenzare la motivazione di una determinata persona e la loro gamma è in costante crescita.

Inoltre, il fattore che oggi motiva una determinata persona a lavorare intensamente, domani può contribuire allo “spegnimento” della stessa persona. Nessuno può dire esattamente come funziona nel dettaglio il meccanismo della motivazione, quanto dovrebbe essere forte il fattore motivante e quando funzionerà, per non parlare del motivo per cui funziona.

L'abbondanza di letteratura sui problemi della motivazione è accompagnata da una varietà di punti di vista sulla loro natura. Questo indubbiamente predetermina un grande interesse per i problemi di motivare e stimolare una persona ad attività, comprese quelle professionali.

In Russia, il processo di formazione dei sistemi di incentivazione del lavoro avviene in condizioni socio-economiche difficili. Non ci sono molte imprese di successo nel paese. In ognuno di essi cercano di creare il proprio modello di motivazione e stimolo, tenendo conto delle reali condizioni dell'ambiente economico. Inoltre, alcuni top manager formano i loro modelli di motivazione, ancora basati sull'esperienza sovietica, molte delle aziende filo-occidentali stanno introducendo tecnologie di gestione straniere nelle loro imprese. C'è anche chi sviluppa modelli qualitativamente nuovi che non hanno analoghi nella pratica abbastanza estesa del mondo.

SCOPO DI QUESTA TESI- considerare le caratteristiche degli incentivi del personale nelle moderne condizioni russe sull'esempio della società per azioni (JSC) "Petro-Kholod", specializzata nella produzione e vendita di prodotti alimentari.

IN mansioni lavorative include:

1. Definire il concetto di movente, bisogno e incentivo, analizzare le più famose teorie della motivazione.

2. Effettuare una panoramica dei principali approcci scientifici alla motivazione e alla stimolazione dell'attività lavorativa.

3. Studiare la metodologia e la pratica della costruzione di sistemi di incentivazione per il personale delle imprese nazionali.

4. Analizzare il sistema di stimolazione e motivazione del lavoro in azienda. Fare brevi conclusioni e suggerimenti basati sui risultati dello studio.

Oggetto di studio- JSC "Petro-Kholod" (San Pietroburgo).

Materia di studio– studio e analisi di approcci teorici e pratici all'organizzazione di sistemi di incentivazione e motivazione del personale nelle imprese moderne.

Base teorica della ricerca. Il lavoro utilizza le opere di noti scienziati stranieri e nazionali che si occupano dei problemi della motivazione dell'attività, compresa la motivazione e la stimolazione dell'attività lavorativa, in particolare autori come L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen , L.I. Bozhovich, K.K. Platonov, D.A. Leontiev, E.P. Ilyin, V.S. Magun, P.M. Yakobson e altri.

Base informativa di ricerca– Documentazione di OAO “Petro-Kholod”.

Capitolo 1. Motivazione e stimolo del personale nell'organizzazione:

le basi della costruzione di un sistema di incentivi

1.1 I concetti di bisogno, movente e incentivo

Quando si inizia ad analizzare un problema come la motivazione e la stimolazione del personale in un'organizzazione, non si può fare a meno di definire concetti chiave come "bisogno", "motivo" e "stimolo", poiché queste tre categorie sono direttamente correlate alle questioni considerate in il nostro lavoro. La definizione dell'essenza di questi concetti si trova nel campo di molte scienze, tra cui psicologia, sociologia, filosofia, economia, medicina, ecc.

In quanto problema scientifico indipendente, la questione dei bisogni ha cominciato a essere discussa in psicologia relativamente di recente, nel primo quarto del XX secolo. Ovviamente la prima opera specificamente dedicata al bisogno è il libro di L. Brentano (1921). Ha definito il bisogno come "qualsiasi sentimento negativo associato al desiderio di eliminarlo rimuovendo l'insoddisfazione che lo provoca". Da allora sono apparsi molti punti di vista diversi sulla sua essenza, da quelli puramente biologici a quelli socio-economici e filosofici. I primi comprendono le idee di Z. Freud e G. Hall sulla “pulsione”. Quest'ultimo include le idee di V.S. Magun sui bisogni come assenza di bene e D.A. Leontiev - come relazione tra una persona e il mondo esterno.

A nostro avviso, la definizione di bisogno di V.A. Vasilenko è la più corretta: un bisogno è un programma di attività di vita stabilito in noi dalla natura e dalla società.

Anche il punto di vista di V. I. Kovalev merita attenzione. Scrive che l'emergere di un bisogno in una persona è associato all '"appropriazione", all'accettazione da parte sua dei bisogni dello sviluppo sociale. Ad esempio, il bisogno di lavoro nasce dalla realizzazione della necessità sociale, dall'importanza del lavoro per ogni persona per la società, lo stato. I requisiti della società per ciascuno dei suoi membri agiscono come compiti motivazionali; dopo essere stati accettati da una persona, diventano atteggiamenti motivazionali a lungo termine che in determinate situazioni si attualizzano e si trasformano in motivi di comportamento e attività.

Passiamo ora al concetto di "motivo". Secondo H. Heckhausen, il motivo include concetti come bisogno, motivazione, attrazione, inclinazione, aspirazione, ecc. Con tutte le differenze di sfumature, i significati di questi termini indicano un momento "dinamico" della direzione dell'azione su un determinato obiettivo stati, che indipendentemente dalla loro specificità, contengono sempre un momento prezioso e che il soggetto cerca di raggiungere, indipendentemente dai vari mezzi e modi che portano a questo. Con questa comprensione, si può presumere che il movente sia dato da tale stato obiettivo del rapporto “individuo-ambiente”, che di per sé è più desiderabile o più soddisfacente dello stato attuale. Da questa idea molto generale, si possono trarre una serie di conseguenze sull'uso dei concetti di "motivo" e "motivazione" nella spiegazione del comportamento, o almeno evidenziare alcuni dei principali problemi nello studio psicologico della motivazione. Se intendiamo il motivo come uno stato bersaglio desiderato nel quadro della relazione "individuo-ambiente", allora, sulla base di ciò, possiamo delineare i principali problemi della psicologia della motivazione.

1. Ci sono tante motivazioni diverse quante sono le classi significativamente equivalenti di relazioni “individuo-ambiente”. Queste classi possono essere delimitate in base agli stati obiettivo caratteristici che tendono ad essere spesso osservati negli esseri umani.

2. Le motivazioni si formano nel processo di sviluppo individuale come disposizioni valutative relativamente stabili.

3. Le persone differiscono nelle manifestazioni individuali (carattere e forza) di determinati motivi. Persone diverse possono avere diverse gerarchie di motivazioni. Quindi, c'è un problema di misurazione dei motivi.

4. Il comportamento di una persona in un determinato momento non è motivato da uno o da tutti i suoi possibili motivi, ma da quello dei motivi più alti nella gerarchia (cioè, il più forte), che, in determinate condizioni, è il più strettamente correlato alla prospettiva di raggiungere lo stato obiettivo corrispondente o, al contrario, il cui raggiungimento è messo in discussione. Tale motivo si attiva, diventa effettivo. (Allo stesso tempo possono essere attivati ​​altri motivi che sono ad esso subordinati o in conflitto con esso. Ma per semplicità, trascureremo i motivi secondari.) Qui ci troviamo di fronte al problema di attualizzare un motivo, cioè, con il problema di identificare le condizioni situazionali che portano a tale attualizzazione.

5. Il movente rimane effettivo, cioè partecipa alla motivazione del comportamento, fino a quando non si raggiunge lo stato obiettivo della corrispondente relazione “individuo-ambiente”, oppure l'individuo non vi si avvicina, per quanto riguarda le condizioni del la situazione consente, o lo stato bersaglio cessa di esistere, allontanarsi minacciosamente, o le mutate condizioni della situazione non renderanno più urgente un altro motivo, per cui quest'ultimo si attiva e diventa dominante. L'azione, come il motivo, spesso si interrompe prima di raggiungere lo stato desiderato o si scompone in parti sparse nel tempo; in quest'ultimo caso, di solito riprende dopo un certo tempo. Qui ci troviamo di fronte al problema di individuare parti dell'azione nel flusso del comportamento, cioè al problema del cambiamento della motivazione, della ripresa o del postumi della motivazione già avvenuta.

6. La motivazione all'azione per un certo motivo è designata come motivazione. La motivazione è concepita come un processo di scelta tra varie azioni possibili, un processo che regola, dirige l'azione per raggiungere stati target specifici per un dato motivo e mantiene questa direzione. In breve: la motivazione spiega la finalità dell'azione. In questo caso, abbiamo a che fare con il problema della motivazione come scopo generale dell'attività e, in casi particolari, con il problema del conflitto motivazionale tra obiettivi diversi.

7. La motivazione non è certamente un singolo processo, che penetra uniformemente un atto comportamentale dall'inizio alla fine. Piuttosto, consiste in processi eterogenei che svolgono la funzione di autoregolazione nelle singole fasi di un atto comportamentale, principalmente prima e dopo l'esecuzione dell'azione. Quindi, all'inizio, il processo di soppesare i possibili esiti di un'azione, valutandone le conseguenze, funziona. In questo caso ci troviamo di fronte al problema della ricostruzione analitica della motivazione attraverso ipotetici processi intermedi di autoregolazione che caratterizzano le singole fasi del corso dell'azione.

8. L'attività è motivata, cioè è finalizzata al raggiungimento dell'obiettivo del movente, ma non va confusa con la motivazione. L'attività consiste in componenti funzionali separate - percezione, pensiero, apprendimento, riproduzione della conoscenza, parola o attività motoria, e hanno il proprio stock di opportunità (capacità, abilità, conoscenza) accumulate durante la vita, che la psicologia della motivazione non affronta , prendendoli come dati. La motivazione determina come e in quale direzione verranno utilizzate le varie abilità funzionali. La motivazione spiega anche la scelta tra diverse azioni possibili, tra diverse percezioni e possibili contenuti del pensiero, inoltre, spiega l'intensità e la perseveranza nell'attuazione dell'azione scelta e il raggiungimento dei suoi risultati. In questo caso, ci troviamo di fronte al problema della varietà delle influenze della motivazione sul comportamento osservato e sui suoi risultati.

Invece di motivazioni, possiamo parlare di bisogni o atteggiamenti, invece di motivazione - di attrazione diretta, e la finalità del comportamento può essere lasciata alla mercé di connessioni "stimolo-risposta" ben padroneggiate, come nella teoria classica dell'apprendimento. Puoi persino abbandonare i concetti di "motivo" e "motivazione" e porre alla base, come fa Kelly (G. Kelly, 1955, 1958), "sistemi di costrutti di personalità". I problemi rimangono essenzialmente gli stessi, solo approcci leggermente diversi alla loro soluzione. La forma utilizzata di presentazione e le idee teoriche non sono altro (ma non meno) che un modo di comprendere i problemi che sono stati e sono designati nelle spiegazioni ingenue e scientifiche delle azioni con la parola generica "motivazione".

La difficoltà fondamentale sta nel fatto che il movente e la motivazione (oi loro equivalenti - lo stimolo, per esempio) non sono direttamente osservabili e quindi inaccessibili alla conoscenza diretta. In quanto concetti esplicativi, sono costrutti ipotetici. È necessario dimostrare empiricamente che l'uso di questi costrutti è fruttuoso. Ciò richiede prerequisiti metodologici speciali e costruzioni sperimentali.

Va notato che l'importanza attribuita all'una o all'altra visione del problema è cambiata sensibilmente nel tempo. Se, ad esempio, all'inizio della psicologia della motivazione, gli interessi erano principalmente focalizzati sulla classificazione dei motivi, ora questo è considerato improduttivo, e un attento isolamento di un motivo separato è considerato sufficiente. Per quanto riguarda le motivazioni specifiche, attira molta attenzione il settimo problema, ovvero l'analisi dei processi motivazionali mediatori di autoregolazione.

Non solo in termini di questioni scelte, ma anche in termini di livello e differenziazione degli approcci teorici e metodologici, la psicologia della motivazione presenta fino ad oggi un quadro piuttosto eterogeneo ed eterogeneo. Molti ricercatori non vanno oltre un livello puramente descrittivo, temendo di esporre i costrutti teorici al pericolo di infrangere l'evidenza empirica, quindi la frammentazione degli approcci allo studio psicologico della motivazione è piuttosto la regola che l'eccezione.

Se agli albori della ricerca scientifica, e nel linguaggio quotidiano anche oggi, il concetto di movente significava un impulso cosciente all'azione, un riflesso della sua intenzione, in seguito i professionisti abbandonarono tale comprensione. Perché un'azione risulta essere motivata, nel senso della sua intenzionalità, anche senza essere accompagnata da un'intenzione cosciente del soggetto, o anche quando non è affatto, è difficile immaginare un'intenzione. Deve esserci qualcosa che ti permetta di scegliere tra diverse opzioni di azione, "inizia" l'azione, la dirige, la regola e la porta a termine, dopodiché inizia una nuova sequenza di azioni, in cui di nuovo puoi vedere una diversa finalità. Questo è qualcosa che è ancora chiamato semplicemente motivazione (non movente) - un concetto utilizzato principalmente per spiegare la sequenza di atti comportamentali finalizzati a un obiettivo specifico, che, a seconda delle circostanze, può essere raggiunto in modi molto diversi. La determinazione del comportamento è particolarmente evidente quando la stessa persona cerca di raggiungere lo stesso obiettivo in modi completamente diversi. Nel caso in cui un tentativo diretto di raggiungere l'obiettivo si imbatta in un ostacolo, viene scelto un altro percorso, a volte bypass. Pertanto, modalità di azione completamente diverse possono rivelare la stessa determinazione (motivazione). Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) chiamò questa equifinalità e la illustrò sul cosiddetto modello della lente, elaborando così un modello probabilistico che consentiva, in presenza di dati osservativi di sequenze di azioni estremamente diverse, di determinarne la loro equifinalità intenzionale. Tuttavia, l'identificazione di una chiara intenzionalità con la motivazione non spiega ancora nulla, la motivazione rimane un problema. Nulla cambia e un tentativo di interpretare la motivazione, cioè la natura intenzionale del comportamento osservato, attraverso l'attribuzione di un motivo al soggetto. Una tale derivazione della motivazione da un motivo particolare sarebbe inutile, una parvenza di spiegazione o, come si suol dire, soffrirebbe dell'errore di un circolo vizioso. Diamo un nome al comportamento osservato e crediamo che questo nome contenga la sua essenza più intima. In realtà, stiamo solo designando alcuni fatti dell'azione osservata, vale a dire il fatto della sua finalità.

Tali pseudo-spiegazioni sono molto comuni nel linguaggio psicologico quotidiano. Un bambino gioca perché ha un "bisogno di giocare", le persone risparmiano perché hanno un "motivo di risparmio", qualcuno lavora nel tempo libero perché ha un'alta "motivazione al successo", ecc. valore, sono un mero gioco di parole, che è determinato dal desiderio delle persone di ridurre i fenomeni osservati a cause ultime. Tuttavia, concludere da ciò che siamo tutti posseduti da un "motivo esplicativo" significa ricadere in un circolo vizioso.

In definitiva, Heckhausen afferma che il "motivo" è solo un "costrutto del pensiero" e non un vero fenomeno psicologico.

Solo nella psicologia straniera ci sono circa 50 teorie sulla motivazione. Nella psicologia domestica, anche la definizione di movente è piuttosto varia. LI Bozhovich considera i sentimenti, le esperienze, le idee come un motivo, K.K. Platonov significa processi mentali, stati e proprietà di una persona, ecc.

Pertanto, il problema del movente e della motivazione rimane controverso nella scienza e difficile da studiare sperimentalmente.

Da un punto di vista psicologico, il motivo, e non lo stimolo stesso, motiva e dirige attività persona. Stimolo, stimolazione, stimolazione è qualcosa di esterno a una persona. Lo stimolo può o non può diventare un movente. Diventerà un motivo quando incontrerà l '"interno": un bisogno, un sistema di bisogni o un sistema di motivi già stabilito.
Il motivo è il prodotto dell'incontro di "esterno" (stimolo) e "interno" (sistema di bisogni o motivi che si sono sviluppati nel passato), o, come dicono gli psicologi, c'è un movente bisogno oggettivato . In questo senso qualsiasi motivazione è intangibile , anche se è nata da un incontro con un incentivo materiale molto significativo. Questo può essere espresso in una semplice formula:

stimolo + bisogno = movente.

Si può anche dire dello stimolo che sono strumenti che provocano l'azione di determinati motivi. Gli incentivi sono alcuni oggetti, azioni di altre persone, portatori di obblighi e opportunità, tutto ciò che può essere offerto a una persona come compenso per le sue azioni, o ciò che vorrebbe acquisire a seguito di determinate azioni. Una persona reagisce a molti stimoli inconsciamente. In alcuni casi, la sua reazione potrebbe non essere controllata consapevolmente.

La risposta a diversi stimoli varia da persona a persona. Quindi gli stimoli non hanno valore assoluto se le persone non sono in grado di rispondere ad essi. Pertanto, in condizioni di forte inflazione, salari e denaro perdono in gran parte il loro ruolo di incentivi e sono già utilizzati in misura limitata nell'ambito della gestione delle persone.

L'utilizzo di una varietà di incentivi per motivare le persone fornisce un processo di incentivazione che assume molte forme diverse. Uno dei più comuni sono gli incentivi finanziari. Il ruolo di quest'ultimo in una situazione di mercato è particolarmente significativo. Qui è importante valutare correttamente la situazione in cui vengono implementati gli incentivi materiali, cercare di non esagerare le sue capacità, dato che una persona è caratterizzata da un sistema molto complesso di bisogni, interessi, priorità e obiettivi.

Gli incentivi sono fondamentalmente diversi dalla motivazione. La differenza sta nel fatto che la stimolazione è un mezzo attraverso il quale si può realizzare la motivazione. Maggiore è il livello di sviluppo delle relazioni umane nell'organizzazione, meno spesso gli incentivi vengono utilizzati come strumento per la gestione delle persone. L'istruzione, la formazione come metodi per motivare le persone determinano la situazione in cui i membri dell'organizzazione mostrano una partecipazione interessata agli affari dell'organizzazione, svolgono le azioni necessarie senza attendere o addirittura senza ricevere alcun effetto stimolante.

Il famoso psicologo americano Abraham Maslow, dopo aver proposto una classificazione gerarchica dei bisogni umani (da quelli fisiologici di base a quelli spirituali superiori), ha formulato una legge psicologica secondo la quale una persona può essere incoraggiata ad agire, facendo appello a bisogni di ordine superiore, solo quando ha "accordi arretrati" - i bisogni sono soddisfatti ordine inferiore.

Da questa disposizione deriva che se i bisogni fondamentali sono frustrati o c'è una minaccia di frustrazione, allora è quasi impossibile indurre e dirigere l'attività influenzando i bisogni di un livello superiore. L'esempio più semplice ma più convincente è questa situazione. Un salvagente viene lanciato a sinistra di una persona che sta annegando e un milione di dollari in una borsa impermeabile viene lanciato a destra. Con un'alta probabilità, si può sostenere che una persona preferirà prima afferrare il cerchio e solo allora, sentendosi al sicuro, inizierà a prenderne un milione (se se ne ricorda). Il comportamento opposto della maggior parte delle persone sarà valutato come un'anomalia mentale.

Il modello più semplice del processo motivazionale è mostrato nella Figura 1.1.

Processo motivazionale

La motivazione può essere interna ed esterna (Figura 1.2).

Ora, avendo un'idea della necessità, del movente e dell'incentivo, possiamo considerare le principali disposizioni delle più famose teorie sulla motivazione e le caratteristiche della stimolazione dell'attività lavorativa.

1.2.Cenni sulle principali teorie della motivazione

La motivazione occupa uno dei posti centrali in psicologia, poiché è direttamente correlata all'apprendimento, alla memoria, alle emozioni, alla personalità e ad altre aree della conoscenza psicologica e sociologica.

Riduzione del bisogno: teorie omeostatiche della motivazione. Lo studio scientifico delle ragioni dell'attività dell'uomo e degli animali, la loro determinazione, è stato avviato dai grandi pensatori dell'antichità: Aristotele, Eraclito, Democrito, Lucrezio, Platone, Socrate. Democrito, ad esempio, considerava il bisogno la principale forza motrice, che non solo metteva in moto esperienze emotive, ma rendeva anche sofisticata la mente umana, permetteva di acquisire parola, linguaggio e abitudine al lavoro.

Le principali disposizioni delle teorie omeostatiche della motivazione sono le seguenti. Se tutti i bisogni umani fossero soddisfatti, le persone si troverebbero in uno stato simile a un sonno letargico. Questo fenomeno può essere osservato negli animali. Quindi, per indurli a partecipare attivamente a qualche esperimento, è spesso necessario utilizzare una scarica elettrica o altri stimoli negativi.

Sebbene i bisogni e le pulsioni non siano la stessa cosa, in pratica, un aumento del bisogno porta ad un aumento della pulsione. Il concetto di "omeostasi" nella psicologia della motivazione significa che la fonte della motivazione è il desiderio del corpo di mantenere un ambiente interno libero da pulsioni distruttive. Freud sosteneva che se gli impulsi istintivi non vengono sfogati, porteranno alla malattia. L'etologo K. Lorenz ha aggiunto a ciò che le forti pulsioni verranno comunque scaricate, se non attraverso uno stimolo esterno, allora spontaneamente con l'aiuto di qualche meccanismo interno. Tale spiegazione della motivazione è chiamata modello idraulico (modello etologico classico di comportamento). E. Fromm, dando alla posizione di Freud una direzione umanistica, ha sostenuto che l'obiettivo dello sviluppo del carattere umano è superare la contraddizione tra bisogni fisiologici e umani veri e propri.

Need Induction: Teorie di attivazione della motivazione. Se i sostenitori delle teorie della riduzione dei bisogni considerano l'omeostasi, o l'assenza di pulsioni, l'ideale a cui aspira l'organismo, allora i difensori delle teorie dell'attivazione considerano il livello medio, piuttosto che il minimo possibile, delle pulsioni come uno stato preferibile. Le teorie dell'attivazione hanno il vantaggio di spiegare le condizioni in cui l'attivazione (aumento del bisogno) diventa desiderabile, come negli sport agonistici. Le teorie omeostatiche suggeriscono che ogni individuo cerca di prendere la via della minor resistenza.

Teorie edonistiche della motivazione considerare il piacere come la motivazione primaria. Secondo la teoria di Freud, la natura stessa dell'uomo è tale che, consapevolmente o meno, cerca il piacere ed evita il dolore. Freud lo chiamava il "principio del piacere". È stato dimostrato sperimentalmente che i ratti agiscono in modo più energico per il cibo gustoso, non importa quanto sia nutriente. Alcuni esperimenti consentono di collegare la motivazione edonistica con la stimolazione dei centri cerebrali del piacere.

Teorie incentivanti della motivazione. Oltre al piacere, ci sono altri motivi. Alcuni individui lottano per la superiorità, il successo, il potere e la competenza. Adler ha basato la sua teoria psicologica sul principio della ricerca della superiorità. La competenza è spesso citata come motivazione di base; vi si aspira perché l'incompetenza e l'incoerenza provocano condanna. Entrambe queste aspirazioni sono due facce della stessa medaglia ed entrambe sono aspirazioni motivanti. La motivazione per il fallimento può essere così forte da portare al suicidio, soprattutto tra gli studenti.

Tipologia: teorie della motivazione predeterminata. Molti psicologi ritengono che la motivazione sia innata. La diversità delle motivazioni tra le persone è spiegata dai loro geni, tratti costituzionali e caratteristiche fisiologiche. Il tipo fisico corrispondente definisce un particolare tipo di carattere. Creata da Kretschmer e sviluppata in dettaglio da W. Sheldon, la psicologia costituzionale si basa su tre tipi principali di struttura corporea con i corrispondenti temperamenti psicologici: endomorfi (grande fisico) con un temperamento viscerotonico (socievolezza, amore per il comfort e il rilassamento); mesomorfi (fisico muscoloso) con temperamento somatotonico (forza, ambizione, amore per lo sport); e ectomorfi (fisico magro) con un carattere cerebrotonico (moderazione, amore per la solitudine e attività intellettuali).

Altre teorie sulla motivazione innata. Pavlov ha attirato l'attenzione sul riflesso di orientamento negli animali. Un cane, ad esempio, tende le orecchie per captare un suono. Le persone possono concentrarsi su un obiettivo usando gli occhi, le orecchie e altri sensi. Allo stesso tempo, quando alcuni analizzatori vengono attivati, altri vengono inibiti. Lo studio delle reazioni protettive caratteristiche della specie ha dimostrato che alcuni animali sono geneticamente programmati per fuggire, altri per congelarsi e altri ancora per attaccare. Queste risposte di difesa innate fungono da meccanismi di sopravvivenza. Quindi, una proteina inaspettatamente solidificata sembra fondersi con l'ambiente e diventare invisibile. Gli automobilisti di solito non riescono a capire perché gli scoiattoli si fermino in mezzo alla strada davanti all'auto. Il motivo è che ricorrono istintivamente a una forma di comportamento caratteristica della specie.

1.3 Approcci di base alla motivazione e alla stimolazione

attività lavorativa

La questione della motivazione delle persone a lavorare nel nostro Paese è sempre stata considerata da posizioni psicologiche non economiche e non sociali. Sì, combinando la disciplina del bastone e gli slogan ideologici, anche se in modo inefficiente, ma per qualche tempo è stato possibile far funzionare la famiglia amichevole dei popoli. Ma col passare del tempo anche i più miopi hanno aperto gli occhi, e la famiglia amica, se non del tutto sciolta, sta attraversando cronici guai familiari. Pertanto, dobbiamo imparare a motivare i nostri concittadini non solo a un lavoro coscienzioso, ma anche significativo, incentrato sulla creazione di valori scientifici e tecnici competitivi nel mondo moderno. Pertanto, l'esperienza mondiale nel campo della motivazione dovrebbe esserci utile in primo luogo.

In diversi paesi esistono diversi modelli di motivazione e stimolazione del lavoro. Ad esempio, in Giappone, si basa su una gerarchia di ranghi. Negli Stati Uniti, il sistema di stimolazione dell'attività lavorativa comporta la convalida degli obiettivi strategici e tattici dell'organizzazione, la definizione degli obiettivi dell'unità e di ciascun dipendente su questa base, la scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi, il coordinamento degli obiettivi generali, privati ​​e individuali .

Come base, vengono spesso utilizzati i modelli comportamentali di Maslow, Alderfer e McGregor, progettati per spiegare alcune delle "stranezze" esistenti nel comportamento delle persone. Perché i concittadini affamati e praticamente senzatetto non funzioneranno efficacemente per il bene della società: questa è la teoria di Maslow e Alderfer. Perché i lavoratori a volte rompono le macchine "intelligenti" invece di lavorarci sodo, la teoria di McGregor aiuterà a spiegarlo.

Ma se è necessario passare da una semplice comprensione dell'essenza di ciò che sta accadendo ad azioni manageriali specifiche ed efficaci, vale a dire, questi sono i problemi che devono affrontare la maggior parte dei manager domestici, allora è semplicemente impossibile fare a meno dell'applicazione della motivazione teoria.

Il risultato più paradossale e significativo è stato ottenuto nel corso di una ricerca condotta da Herzberg con un gruppo di dipendenti. Sono riusciti a stabilire, anche se su un campione piccolo e non casuale (due categorie professionali), che i fattori che influenzano la motivazione possono essere divisi in due gruppi e che i fattori di questi due gruppi sono indipendenti l'uno dall'altro. In realtà, i fattori di insoddisfazione (fattori “igienici” secondo Herzberg) e di soddisfazione (rispettivamente fattori di motivazione) possono essere qualsiasi e dipendono dalla situazione specifica, ma permane la loro diversa e indipendente influenza sul comportamento umano.

Nelle opere di altri autori (E. Mayo, come rappresentante del gruppo Hawthorne, E. Shane e altri), viene considerato un aspetto più semplice e, allo stesso tempo, più applicato della motivazione - e cosa fare con questi specifici persone in questa situazione particolare. La teoria economica razionale dice inequivocabilmente: paga di più. Tuttavia, le nostre peculiarità nazionali nella gestione sono solo che i nostri concittadini tendono a lavorare meno, più guadagnano. La teoria delle aspettative (W. Vroom, Porter e Lauler) è più pratica in questo senso e più in linea con le condizioni reali. Notiamo che con qualsiasi metodo di ricerca si scopre che le tendenze socio-psicologiche dell'attività sia di una singola persona che di conglomerati di personalità autocontrollati e reciprocamente controllati sono dirette al futuro. Come caso speciale di questo approccio, la teoria dell'aspettativa mostra la relazione tra il ritorno delle persone dalla corrispondenza attesa delle ricompense ai loro sforzi.

Il modello sociale a cui hanno portato alcuni dei risultati degli studi di Hawthorne dice, semplicisticamente, che le relazioni sociali sono uno dei fattori motivanti più forti. Questa conclusione è stata contestata e contestata da molti scienziati, sono stati condotti diversi studi sperimentali che confutano la teoria sociale. Tuttavia, è possibile che per la Russia, con la sua società divisa nelle condizioni di rifiuto dei passati atteggiamenti ideologici, con una persistente ricerca di un'idea nazionale, il modello sociale possa essere molto applicabile e utile. Ciò è particolarmente vero in assenza della società civile in Russia ("la presenza di istituzioni e gruppi sociali che sono indipendenti dallo stato e lo aiutano in parte nelle sue attività" - secondo la definizione di M. Levin, che N. Werth fa riferimento a nel suo lavoro sulla storia della Russia) , progettato per aiutare lo sviluppo sociale e, in particolare, aumentare l'efficienza della produzione sociale (con la quale ora, probabilmente, è necessario comprendere l'intero insieme di produttori, che in Russia può essere attribuito a sette diversi modi di produzione).

Shane ha proposto un modello complesso in cui ha cercato di combinare alcuni dei precedenti, ma l'ibrido risultante ha in gran parte perso il suo valore pratico, poiché diventa poco chiaro senza costosi studi sperimentali a quale parte di questa complessa teoria dare la preferenza.

Suggeriamo qualche possibile sviluppo o interpretazione applicata delle idee di Shane. In effetti, infatti, tutte le teorie citate, come quella di Shane, trattano aspetti diversi dello stesso problema: la motivazione di un individuo a determinate azioni. Qui notiamo l'indubbia connessione tra definizione degli obiettivi e motivazione, poiché è impossibile motivare "in generale", e le azioni per le quali un determinato individuo è motivato hanno sempre uno scopo, ad es. c'è un obiettivo e la motivazione che ne deriva, che varie teorie considerano da diversi lati dell'attività umana. È logico presumere che nel tempo e in base ai cambiamenti delle condizioni esterne e degli atteggiamenti interni, i confini dell'applicazione pratica di ciascuno dei modelli si sposteranno, coprendo un'area più ristretta o più ampia di un concetto così sfaccettato come " motivazione". Poiché questo processo è continuo, si può affermare che gli ambiti coperti dalle varie teorie e che caratterizzano la motivazione di un individuo sono in equilibrio dinamico tra loro.

I rappresentanti della scuola nazionale dividono i motivi dell'attività lavorativa in tre gruppi:

Motivi dell'attività lavorativa;

Motivi per la scelta di una professione;

Motivi per la scelta di un lavoro.

Tra i motivi che spingono una persona a impegnarsi nel lavoro ci sono i seguenti:

1) incentivi di ordine pubblico;

2) ricevere determinati benefici materiali;

3) soddisfazione del bisogno di autorealizzazione, autoespressione, autorealizzazione.

In generale, i motivi dell'attività umana possono essere suddivisi in egoistici e altruistici. I primi mirano al benessere dell'individuo, il secondo alla famiglia, alla squadra e alla società nel suo insieme.

L'approccio storico alla motivazione che si è sviluppato nei tempi antichi è stato chiamato il metodo "bastone e carota". L'essenza di questo approccio riflette molto accuratamente la filosofia sociale che ha dominato la società per molti secoli. Chiunque possa essere costretto a lavorare con una frusta, ad es. sotto minaccia di punizione, dovrebbe essere motivato in questo modo. Nello stesso luogo in cui è pericoloso o impossibile punire, dovrebbe essere usato l'incoraggiamento. In situazioni normali, ricompensa e punizione dovrebbero essere combinate.

Quando si analizzano i sistemi economici, si procede solitamente da motivi egoistici (il concetto di "uomo economico"). Questo approccio è giustificato nella maggior parte delle situazioni pratiche. Allo stesso tempo, i motivi altruistici sono organicamente inerenti a una persona quanto quelli egoistici. Nel corso dell'evoluzione si sono conservati e sviluppati quei gruppi di persone che hanno fornito un'assistenza efficace ai bambini, agli anziani, ai malati e ai deboli.

P. Sorokin, uno dei sociologi più famosi del XX secolo, ha prestato notevole attenzione allo studio delle motivazioni altruistiche. Negli ultimi anni della sua vita, ha organizzato il Creative Altruism Research Center presso l'Università di Harvard. Sorokin condusse una serie di studi fondamentali e identificò una serie di fattori e condizioni per la formazione di motivazioni altruistiche. Ha identificato tre tipi di altruisti:

a) "nato";

b) altruisti "scioccati o acquisiti" (successivamente manifestati), la cui vita è divisa in due periodi: pre-altruista e altruista;

c) un tipo intermedio, che porta le caratteristiche sia degli altruisti "nati" che di quelli "acquisiti".

Fino a tempi recenti, è stata prestata pochissima attenzione alla correlazione tra motivazioni egoistiche e altruistiche nell'attività economica. Ora la situazione ha cominciato a cambiare.

Per quanto riguarda i motivi egoistici, possiamo distinguere due gruppi di tali motivi in ​​base al loro orientamento: al processo lavorativo; risultato del lavoro.

Nel primo caso, le motivazioni sono determinate dal contenuto del lavoro, dalle condizioni di lavoro, dalla natura del rapporto tra dipendenti, dalle possibilità di manifestazione e sviluppo delle capacità umane.

Nel secondo caso, i motivi principali possono essere tre: il significato dell'opera; ricompensa materiale; tempo libero.

In particolare, le ricompense finanziarie possono assumere varie forme. Il più delle volte sono contanti. Questo gruppo di motivi include anche la fiducia nella sicurezza del lavoro, l'accesso a beni scarsi, la sicurezza sociale, ecc.

Come mostrano i risultati degli studi sociologici, la struttura motivazionale dipende in modo significativo dal livello di benessere, tradizioni, età e altri fattori.

Un dipendente è come un coscritto: entrambi sono "carne da macello" e hanno poche opportunità di diventare professionisti, ricevere pochi centesimi e svolgere lavori spesso inutili. I nostri piccoli stipendi sono una conseguenza della bassa produttività. Un aumento significativo dei salari è possibile solo con il miglioramento dell'organizzazione del lavoro, di cui ci parlano costantemente i consulenti stranieri.

Il tempo del collettivo, composto solo da lavoratori assunti, sta passando. Per lui oggi gli obiettivi non si trovano più: cercherà gli obiettivi da solo e per niente dove deve essere. I lavoratori assunti oggi rendono la loro impresa assolutamente non competitiva, e più lontano, più.

Al momento, infatti, spesso non tengono conto (e molti dei nostri manager e imprenditori probabilmente non lo sanno) che potenti motivatori risiedono nella sfera organizzativa e socio-psicologica, includono: la natura e il contenuto del lavoro, il livello di autogoverno, moralità del lavoro e clima morale e psicologico, relazioni informali, stile di gestione. Ciò è dimostrato in modo convincente dalla pratica della gestione nelle imprese moderne.

1.4. Metodologia e pratica dei sistemi costruttivi

stimolazione e formazione della motivazione del personale

Molto è stato scritto sulla metodologia per costruire sistemi di incentivi e dare forma alla motivazione del personale. A cosa vorresti prestare attenzione prima di tutto. Prima di tutto, il fatto che i leader russi stiano cercando di costruire i propri modelli di valutazione, stimolo e motivazione, sulla base delle specifiche condizioni di attività. Facciamo un esempio.

Nel gruppo di società Russkaya Korona, il personale di base viene sottoposto a una procedura di attestazione su base mensile. Un'organizzazione il cui lavoro si basa sull'attrazione e il servizio dei clienti, la vendita di servizi, semplicemente non può permettersi di valutare tale personale ogni sei mesi o un anno, altrimenti si perderà il controllo sul proprio lavoro.

I criteri più comuni per valutare il personale junior sono i seguenti indicatori del comportamento lavorativo del dipendente:

Adempimento degli obblighi assunti

Qualità del lavoro,

Indipendenza al lavoro

Competenza,

Affidabilità,

attitudine al lavoro,

Atteggiamento verso la professione

Disciplina,

Impegno per lo sviluppo professionale

Rapporti con i colleghi

Rapporti con i clienti.

In conformità con la legislazione vigente (Decreto del Presidente della Federazione Russa "Approvazione del regolamento sulla certificazione di un funzionario federale" del 9 marzo 1996 n. 353), un dipendente pubblico non può essere sottoposto a certificazione più di una volta ogni 2 anni e meno di una volta ogni 4 anni. Ritengo superfluo in questo caso parlare delle funzioni educative e motivazionali della certificazione. Sono ridotti a zero dai tempi e dalla forma della sua attuazione. Tuttavia, l'attestazione svolge ancora un certo ruolo nel servizio pubblico, ma questo è un argomento per un altro studio.

Ma la cosa più interessante è che se la certificazione non è obbligatoria in conformità con la legge federale o altro atto normativo, ma la sua attuazione è prevista dall'atto normativo locale dell'organizzazione, allora dovrebbe essere eseguita secondo le regole generali che sono stati stabiliti dagli atti dell'ex URSS (ad esempio , Regolamento sulla procedura di attestazione di dirigenti, ingegneri e lavoratori tecnici e altri specialisti di imprese e organizzazioni nei settori dell'industria, dell'edilizia, dell'agricoltura, dei trasporti e delle comunicazioni, approvato dallo Stato dell'URSS Comitato per la scienza e la tecnologia e Comitato statale per il lavoro dell'URSS del 5 ottobre 1973 n. 470/267). E questo significa che le organizzazioni commerciali, pur fissando per legge la procedura di attestazione, devono curarne il rispetto dei “principi del socialismo sviluppato”. Penso che qui ulteriori commenti sarebbero inopportuni. Ovviamente, il sistema della funzione pubblica necessita di un serio miglioramento, anche dal punto di vista della formazione di un nuovo modello di valutazione dei dipendenti pubblici.

Nella compagnia Russian Crown sono certificati agenti assicurativi di tutte le categorie (ad eccezione dei capi specialisti), responsabili dell'acquisizione clienti e responsabili del servizio clienti. Questa categoria di dipendenti viene valutata una volta al mese. Per un'organizzazione il cui lavoro si basa sull'attrazione e il servizio dei clienti, la vendita di servizi, una tale valutazione ciclica è probabilmente ottimale.

Un gruppo di dipendenti di una linea di attività, guidati dal loro diretto superiore, è invitato alla commissione di attestazione. E il gran giurì, sulla base dei dati forniti, valuta i risultati di ciascuno dei suoi dipendenti alla presenza di questo intero gruppo. Cercano di garantire che ogni top manager partecipi almeno a una valutazione al mese, in qualità di "presidente onorario", soprattutto se sanno che la direzione che supervisiona ha fallito nel mese di rendicontazione. E fondamentalmente, la commissione comprende dirigenti dal capo dipartimento in su, nonché i dipendenti più anziani dell'azienda; solo dipendenti rispettati, dipendenti tirocinanti che sono nella riserva del personale; segretario della commissione - un dipendente del dipartimento del personale incaricato della direzione attestata. La commissione non è permanente, i suoi membri cambiano una volta al trimestre, perché. la commissione lavora una volta alla settimana, infatti, l'intera giornata lavorativa. Il numero dei membri del comitato è di 3-5 persone. Il numero dei dipendenti della direzione non supera le 20 persone; non più di 200 persone sono soggette a certificazione al mese: questo è il numero massimo di personale di base di questa categoria.
Esiste una valutazione dettagliata dei punti di forza e di debolezza, del grado di realizzazione del potenziale di ciascun dipendente, dei risultati specifici delle sue attività. Viene individuato il miglior dipendente della direzione, che viene subito premiato immediatamente, e il peggior dipendente, che dovrà lavorare tutto il prossimo mese sotto la supervisione di un curatore personale (presenterà le sue proposte per l'ulteriore utilizzo di questo dipendente per la prossima certificazione).
La Commissione di certificazione identifica anche gruppi di dipendenti che lavorano in modo coerente con i risultati, lavorano in modo coerente e lavorano con successo variabile. Coloro che lavorano "coerentemente con i risultati" includono non solo i dipendenti che superano il piano, ma anche coloro che si avvicinano in modo creativo alla sua attuazione. A seconda dell'appartenenza ad uno dei gruppi, il dipendente percepisce un reddito forfettario mensile e gode degli opportuni privilegi.
I risultati della valutazione del lavoro e i desideri della commissione di attestazione per ciascun dipendente sono pubblicati tramite comunicazioni interne e sono a disposizione di qualsiasi dipendente dell'organizzazione.

Così, La certificazione in questo caso agisce non solo come uno degli elementi della valutazione delle prestazioni del personale, ma anche come uno degli elementi della motivazione e della stimolazione del lavoro. In questa versione, non è formale. All'inizio della procedura, ciascun dipendente della categoria di personale specificata riferisce sull'attuazione del piano di lavoro mensile, la sua relazione è integrata dai commenti del responsabile di linea. Alla persona che viene certificata viene data l'opportunità non solo di ascoltare il verdetto categorico della giuria, ma anche di conoscere la valutazione professionale del proprio lavoro da parte di persone autorevoli dell'organizzazione che sono membri della commissione di certificazione, di partecipare alla propria valutazione , fare appello ai vertici dell'organizzazione se non è d'accordo con le conclusioni finali.

La presenza alla certificazione dei colleghi e la disponibilità di informazioni sui risultati della certificazione agiscono come potenti fattori di motivazione per il lavoro produttivo. Naturalmente, con tale apertura, devono essere osservati i principi di obiettività e correttezza. Non possono essere condannati altrettanto severamente, ad esempio, un dipendente che non ha adempiuto al piano per mancanza di esperienza e un dipendente che ha utilizzato l'orario di lavoro per interessi personali. Identificare il peggior impiegato non dovrebbe essere la fine di questo processo. Ma se esiste ancora, allora devi aiutarlo. E qui un ruolo significativo gioca un curatore personale, che per il prossimo mese non solo controlla il lavoro di questo dipendente, ma aiuta anche a costruirlo in modo ottimale per realizzare un piano individuale. Il curatore personale riceve un'indennità individuale al reddito mensile per il carico di lavoro aggiuntivo. Tale indennità ha limiti inferiori e massimi ed è determinata sulla base dei risultati del lavoro mensile del dipendente supervisionato.

La valutazione del personale dovrebbe essere pubblica. Poiché in questo caso vincono non solo i dipendenti coscienziosi, ma anche l'intero staff dell'organizzazione, che diventa visibile per i successi e le carenze nel lavoro, le dinamiche di sviluppo dell'organizzazione, un approccio informale al business e l'interesse dei manager a tutti i livelli . E la definizione pubblica della retribuzione mensile mostra ai dipendenti l'interesse della direzione dell'organizzazione ad osservare il principio "a ciascuno secondo il suo lavoro", esclude il pettegolezzo sui "favoriti" e sui "privati" così diffuso in qualsiasi struttura.

Oggi molte aziende nazionali stanno sviluppando seri programmi completi di motivazione del personale. Tuttavia, questi programmi non sempre funzionano in modo efficace, in quanto non tengono conto delle caratteristiche dei singoli dipendenti. Motivare una persona che apprezza la pace e la stabilità con la capacità di risolvere problemi complessi a proprio rischio e pericolo è altrettanto inappropriato quanto motivare una persona attiva e intraprendente con un bonus allo stipendio per un lungo servizio.

È chiaro che tutti i sistemi, incluso il sistema di motivazione, sono sviluppati e implementati in linea con la strategia generale dell'organizzazione. Va ricordato che la strategia stessa è implementata in luoghi di lavoro specifici. È necessario un equilibrio tra gli interessi dell'organizzazione nel suo insieme e i singoli dipendenti.

JSC Khlebnij Dom(Direttore V. Fedorenko)

Dopo la fine del turno, gli operai se ne sono andati, uscendo dal forno di emergenza. Il giorno dopo alla riunione hanno detto: "Se non ti piace, smetteremo". Il regista ha risposto: "Fuoco!" L'irresponsabilità fu superata e fu stabilita la disciplina.

Fabbrica di pale per turbine(Direttore V. Chernyshev)

Il direttore ha intrapreso un'azione decisiva per fermare le bugie, soprattutto a livello di quadri intermedi.

JSC "Gemme russe"(Direttore A. Gorynya)

I bagni sono stati ricostruiti e dotati di moderne attrezzature importate. Ben presto la gente ha smesso di “svitare parti lucide” e di rubare la carta igienica.

Gli esempi precedenti mostrano che il tempo dell'anarchia sta volgendo al termine. Nella nuova situazione, il personale si oppone al direttore. In questo confronto viene dichiarata la posizione del regista. E se questa posizione è oggettivamente corretta e il direttore ha l'autorità appropriata, allora viene accettata dallo staff.

Il ripristino dell'ordine elementare è la base culturale per il buon funzionamento delle imprese russe in condizioni moderne.

In relazione all'ambiente sociale intra-aziendale e alla stimolazione del lavoro, il verticale burocratico svolge la funzione di sopprimere le differenze sociali, subordinando gli obiettivi dei vari gruppi a un obiettivo comune. In accordo con questa definizione della funzione della burocrazia, è del tutto ragionevole interpretare la cultura organizzativa come ideologizzata. Con l'aiuto del termine “ideologia”, due caratteristiche ad essa assegnate vengono per noi espresse nel modo più completo e abituale: in primo luogo, la natura derivata, sovrastrutturale delle idee e dei valori; in secondo luogo, la natura repressiva di queste idee e valori.

La moderna politica intra-organizzativa suggerisce che la natura dell'interazione sociale in azienda sta cambiando radicalmente. L'ideologia viene sostituita dal predominio dei valori che sorgono nel corso della cooperazione e che, a loro volta, diventano essi stessi la base che determina la sovrastruttura dei doveri professionali dei lavoratori. In questo caso, la cooperazione è intesa come una tecnologia speciale per la formazione di valori intra-aziendali, che non esclude affatto l'iniziale asimmetria dei partecipanti in termini di interessi e obiettivi. La caratteristica più importante della formazione di questi valori è l'attenzione al dipendente, ai suoi bisogni e alle sue capacità, e non alla funzione che svolge.

La nuova natura dei rapporti di lavoro si rivela chiaramente nelle grandi aziende occidentali, riflettendo i cambiamenti sociali globali, la transizione della società verso valori e forme di vita postindustriali. Nelle grandi aziende occidentali il lavoro con il personale sta diventando totale, il che consente di parlare di un cambiamento fondamentale nell'atteggiamento nei confronti del lavoro assunto. Il trasferimento dell'esperienza di questo lavoro sul suolo russo dovrebbe essere fatto con cautela. Per le condizioni domestiche, è attualmente più utile nella maggior parte delle imprese utilizzare i tradizionali meccanismi di organizzazione e violenza simbolica.

Violenza simbolica va intesa come una funzione del potere, che implica la sua inconsapevole accettazione attraverso un sistema di significati e una gerarchia di valori che assumono un carattere “ovvio”.

Definiamo i principali, a nostro avviso, incentivi e criteri motivanti nell'attività professionale:

Qualsiasi azione stimolante deve essere elaborata con cura, e soprattutto da coloro che esigono l'azione dagli altri;

Capitolo 2. Analisi del sistema di motivazione e incentivazione del personale

presso JSC "Petro-Kholod" (San Pietroburgo)

2.1 Breve descrizione dell'impresa

JSC "Petro-Holod" è stata fondata nel 1993 e oggi è una grande impresa diversificata con una vasta gamma di manufatti, un importante produttore di gelati, ha una vasta rete di negozi e caffè. L'impresa si occupa anche della produzione di prodotti da forno, insaccati, dolciumi, latticini, lavorazione e vendita di prodotti ittici, produzione di ghiaccio secco.

Il compito principale di JSC "Petro-Kholod" è fornire ai residenti di San Pietroburgo e della regione di Leningrado prodotti alimentari di alta qualità.

Per raggiungere gli obiettivi prefissati, Petro-Kholod JSC ha identificato aree di sviluppo redditizie prioritarie:

Introduzione di nuove linee tecnologiche per la produzione del gelato;

Sviluppo del commercio al dettaglio di prodotti alimentari acquistati senza intermediari;

Riduzione delle spese improduttive;

Riorganizzazione strutturale e tecnologica dell'impresa;

Sviluppo di nuove industrie, ampliamento della gamma, miglioramento della qualità dei prodotti;

Mantenere il livello dei prezzi a un livello abbastanza basso.

Una condizione necessaria per un lavoro di successo in condizioni di mercato è stato lo sviluppo di moderne tecnologie di marketing da parte di JSC Kholod, l'implementazione di misure strutturali, organizzative e del personale per garantire una risposta flessibile di una produzione sufficientemente ampia ai cambiamenti del mercato del gelato.

L'impresa ha accumulato un'esperienza eccezionale in un'economia di mercato, ha formato un potenziale di risorse umane difficile da valutare, ha padroneggiato le moderne tecnologie di gestione, ha assicurato la quasi totale assenza di un flagello delle imprese russe come corruzione, furto, incompetenza, irresponsabilità nel prendere decisioni manageriali.

I risultati dati in termini di condizioni soggettive per garantire le attività sono stati raggiunti da una serie di severe misure nei confronti di dirigenti, specialisti e personale. Allo stato attuale, l'impresa è un meccanismo economico funzionante in modo autonomo abbastanza forte con un certo margine di sicurezza, programmi di produzione e investimento chiari e un team ben coordinato in grado di risolvere i compiti che deve affrontare.

I risultati positivi di Petro-Kholod JSC sono stati raggiunti in condizioni in cui la stragrande maggioranza dei produttori di gelati e altre imprese in questo settore di mercato erano praticamente inattive o avevano gravi difficoltà finanziarie.

La direzione dell'impresa presta attenzione non solo alla qualità dei suoi prodotti, ma anche alla cultura del servizio al cliente, al carattere esterno e morale dei dipendenti dell'impresa, al loro livello di istruzione e professionalità. Elevate esigenze sono poste in materia di pulizia e ordine in generale presso l'impresa, le sue singole divisioni, i locali di produzione e commerciali.

JSC "Petro-Kholod" ha iniziato a sviluppare e mantenere un sistema di qualità basato sugli standard internazionali "Gestione della qualità del prodotto" ISO 9000, che garantisce il controllo della qualità in tutte le fasi delle attività dell'impresa.

A tal fine, presso l'azienda è stato creato un gruppo di lavoro di specialisti sotto la guida del capo del dipartimento di pianificazione e previsione. Le riunioni della Commissione si tengono mensilmente, dove vengono discussi e delineati piani d'azione per lo sviluppo e la creazione di sistemi di qualità. Le informazioni sulla politica e sui piani dell'impresa nel campo della qualità vengono portate all'attenzione del personale dell'officina durante le riunioni sulla qualità che si tengono nelle officine.

Ogni mese, l'ingegnere capo dell'impresa organizza una "Giornata della qualità", in cui vengono prontamente risolte le questioni relative al miglioramento della qualità dei prodotti e della manodopera, in cui sono presenti e partecipano alla discussione dipendenti ordinari dell'impresa. Insieme a questo, viene prestata particolare attenzione alla formazione del personale dell'impresa sui metodi di lavoro con particolare attenzione al miglioramento della qualità del prodotto e alla riduzione del suo prezzo, formando il personale tecnico che possiede metodi moderni di gestione della qualità.

Le risorse necessarie sono assegnate per lo studio dell'esperienza progressiva nella gestione della qualità, per l'acquisizione della letteratura necessaria, vari programmi applicati. Per migliorare la qualità e la velocità di esecuzione del lavoro, è stata installata una potente rete di computer locale presso l'azienda, sono state installate apparecchiature per ufficio in tutte le divisioni e reparti.

Al fine di garantire l'efficacia dell'attuazione della politica e dei piani dell'impresa per migliorare la qualità dei prodotti, nello stabilimento sono in corso lavori mirati per migliorare la struttura della gestione della produzione e della commercializzazione dei prodotti. In conformità con i "Fondamenti concettuali e raccomandazioni pratiche per la creazione di un servizio di marketing" approvati dal Direttore generale, è stato istituito un servizio di marketing presso Petro-Kholod JSC, responsabile della vendita dei prodotti. La direzione della società per azioni è attivamente coinvolta nel lavoro con i consumatori attraverso contatti personali, in occasione di mostre, presentazioni, il che consente di studiare le esigenze di altre organizzazioni. JSC "Petro-Kholod" partecipa a vari seminari, conferenze, contribuisce allo sviluppo di questa organizzazione. Gli specialisti di Petro-Kholod JSC sono membri della Consumer Rights Protection Society, partecipano attivamente allo sviluppo dei requisiti di sicurezza dei prodotti, all'esame della qualità dei prodotti e al rispetto delle regole commerciali.

I piani a lungo termine vengono sviluppati sulla base delle previsioni per lo sviluppo dell'industria del freddo in Russia, CSI, Europa e America.

Il piano aziendale annuale dell'impresa determina la procedura, la sequenza, i tempi e i costi per l'attuazione delle azioni correlate pianificate per raggiungere il risultato finale desiderato in termini dei seguenti indicatori:

Volume di produzione in termini fisici;

Vendita di prodotti;

Indicatori economici;

Qualità del prodotto;

Espansione dei mercati di vendita.

Quindi le finalità e gli obiettivi del piano industriale 2000-2005. determinato sulla base del principio "XXI secolo - la massima qualità". La pianificazione di gruppi di merci viene effettuata sulla base di un'analisi delle caratteristiche qualitative dei concorrenti, dei loro volumi di produzione, dei costi, ecc., Sulla base delle informazioni sui loro risultati tecnici. Il piano aziendale fissa obiettivi per una significativa riduzione del matrimonio.

JSC Kholod ha stabilito un feedback con gli acquirenti di prodotti sotto forma di test:

- “Test per rivenditori di prodotti fabbricati da Petro-Kholod JSC”;

- "Test per grossisti di prodotti fabbricati da JSC Petro-Kholod";

- “Test dei consumatori degli acquirenti di gelati di JSC “Petro-Holod”.

Tali informazioni aiutano a determinare la natura e la portata dei problemi associati ai prodotti, per prendere decisioni di gestione tempestive.

Presso JSC Kholod è stata introdotta una rete informativa unificata per la ricezione, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni. Le reti NOVELL 4.11 funzionano sulla base della rete fisica FAST ETHERNET 100 Mbps. e WINDOWS NT 4.0. L'elaborazione dei dati e il flusso di lavoro si basano sul software applicativo MICROSOFT OFFICE - 97.

JSC "HOLOD" ha una selezione unica di letteratura e ricette per la produzione di gelato.

L'introduzione di una rete informativa unificata per la ricezione, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni che consente l'elaborazione delle informazioni nel sistema (input-processo-output) consente al dipartimento di pianificazione delle previsioni e dell'analisi finanziaria di condurre un'analisi operativa quotidiana della ricezione delle risorse, la loro lavorazione e la produzione di prodotti finiti. Il tempestivo supporto informativo per i dirigenti di 1° e 2° grado consente di prendere decisioni tempestive, l'indicatore più importante della qualità del lavoro di Petro-Kholod JSC.

L'utilizzo delle informazioni INTERNET consente di analizzare il livello dei prezzi per tutti i principali tipi di materie prime e materiali acquistati, nonché di acquisire documentazione tecnica sugli ultimi sviluppi di formulazioni e additivi nella produzione di prodotti Petro-Kholod.

Figura 2.3 Dinamica dei pagamenti ai fondi di bilancio e fuori bilancio

nel 1994 - 1999

JSC "Petro-Holod" nell'ottobre 2002 ha ricevuto a Parigi un premio internazionale, istituito dalla redazione del gruppo editoriale "Food and Drinks", come l'impresa in via di sviluppo più dinamica.

3.2.Valutazione del sistema di motivazione e incentivazione del personale

presso l'impresa

L'azienda impiega più di 900 persone. Secondo i dati seguenti (Figura 2.4), il numero di dipendenti dell'impresa è cresciuto costantemente negli ultimi 8 anni, principalmente a causa della costante crescita della produzione e delle vendite di prodotti fabbricati.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fig. 2.4 Crescita del personale

L'uso efficace del potenziale dei dipendenti include:

Pianificazione e miglioramento del lavoro con il personale;

Sostegno e sviluppo delle capacità e delle qualifiche dei dipendenti.

In totale, l'impresa impiega 939 persone, di cui 120 dipendenti, 276 dipendenti impegnati nella produzione dei prodotti dichiarati.

Il compito principale del servizio del personale nell'impresa è:

Condurre una politica attiva del personale,

Fornire le condizioni per l'iniziativa e l'attività creativa dei dipendenti, tenendo conto delle loro caratteristiche individuali e capacità professionali,

Sviluppo insieme al servizio finanziario ed economico di incentivi materiali e sociali,

Stretta interazione con la commissione sindacale in materia di assistenza medica, organizzazione della ristorazione collettiva, sviluppo della cultura fisica e sportiva, protezione sociale di alcune categorie di lavoratori.

Per organizzare questo lavoro nell'impresa, c'è una posizione di vicedirettore generale per le risorse umane. Recentemente, la spina dorsale di ingegneri e lavoratori tecnici con una ricca esperienza professionale e pratica è stata completamente formata nell'impresa. Tutti i dirigenti hanno un'istruzione superiore, molti di loro hanno iniziato a lavorare in posizioni lavorative, hanno attraversato tutte le fasi della crescita e ora sono a capo di tutti i principali servizi. La pianificazione della carriera e altre forme di sviluppo e realizzazione delle capacità dei dipendenti sono ampiamente sviluppate nell'azienda, ad esempio 10 manager di 1 ° e 2 ° grado sono formati professionalmente nel team.

Durante le riunioni e le riunioni di pianificazione, i manager valutano il lavoro di vari dipartimenti e gruppi. Con risultati positivi, la gratitudine viene espressa sia ai singoli lavoratori che ai gruppi. Il sistema di incentivi per i dipendenti dell'impresa include ricompense morali e materiali.

La politica demografica dell'impresa è finalizzata al "ringiovanimento" del team e soprattutto del personale di dirigenti e specialisti.

L'impresa svolge un lavoro sistematico con il personale, con una riserva per la promozione, che si basa su forme organizzative come la formazione dei candidati alla promozione secondo piani individuali, la formazione in corsi speciali e stage in posizioni pertinenti. La quota di giovani lavoratori in posizioni dirigenziali è superiore all'80%.

La strategia di gestione del personale presso JSC "Petro-Kholod" riflette una ragionevole combinazione degli obiettivi economici dell'impresa, dei bisogni e degli interessi dei dipendenti (salari dignitosi, condizioni di lavoro soddisfacenti, opportunità di sviluppo e realizzazione delle capacità dei dipendenti, ecc. .). Attualmente si stanno sviluppando le condizioni per garantire un equilibrio tra l'efficienza economica e sociale dell'uso delle risorse lavorative. L'azienda ha già sviluppato un sistema di remunerazione che non è limitato da importi minimi e massimi e dipende dai risultati del lavoro del team nel suo insieme e di ciascun dipendente in particolare. Per i singoli dipendenti e gruppi di dipendenti, vengono stabilite gradazioni di qualità in modo che i dipendenti possano vedere cosa possono ottenere nel loro lavoro, incoraggiandoli così a raggiungere la qualità richiesta. I dipendenti sono pagati in piena conformità con i loro contributi di lavoro ai risultati finali del lavoro del team, incluso il miglioramento della qualità dei prodotti.

La remunerazione non è limitata ai fondi guadagnati dalla squadra. Le retribuzioni contrattuali dei dirigenti e degli specialisti vengono riviste nel corso dell'anno; può essere aumentato o diminuito. Il sistema contrattuale prevede la remunerazione della produzione e dei risultati economici del lavoro sulla base delle disposizioni vigenti.

JSC "Petro-Kholod" stanzia più di 500mila rubli all'anno per la protezione del lavoro e la creazione di condizioni di lavoro più favorevoli.

L'impresa ha anche un piano per il miglioramento del collettivo, viene fornita assistenza finanziaria, vengono emessi prestiti per la costruzione e l'acquisto di alloggi.

Per mantenere il livello di qualificazione dei dipendenti, dettato dalle esigenze produttive, viene effettuata una certificazione annuale del personale. Sulla base dei risultati della certificazione, viene sviluppato un piano per l'organizzazione della formazione avanzata e della riqualificazione del personale, quindi vengono apportate modifiche al personale.

Al fine di migliorare costantemente le qualifiche dei lavoratori, per ottenere le conoscenze tecniche necessarie per padroneggiare la tecnologia avanzata, metodi ad alte prestazioni per eseguire lavori complessi e responsabili, addebitati secondo le categorie superiori di questa specialità, sono organizzati:

Corsi industriali e tecnici;

Corsi mirati;

Formazione dei lavoratori nelle seconde professioni e affini;

Formazione economica.

JSC "Petro-Kholod" conclude ogni anno un contratto collettivo, che riflette l'aumento dell'efficienza produttiva e la direzione dell'uso dei profitti, i principi del lavoro collettivo e dell'occupazione, l'organizzazione del lavoro e dei salari, l'alloggio e i servizi al consumatore, i servizi sociali e garanzie economiche, condizioni di lavoro, sicurezza e incolumità del lavoro, organizzazione delle cure socio-sanitarie, sanitario-sanitarie e ricreative dei dipendenti.

L'indennità forfetaria viene corrisposta:

In relazione al pensionamento;

I dipendenti che hanno compiuto l'anniversario di 50, 55, 60 anni, muniti di diploma, secondo l'ordinanza;

Pensionati che hanno raggiunto l'età di 50, 60, 70, 80 anni per il trattamento annuale.

Inoltre, vengono effettuati i seguenti pagamenti:

Pagamento per servizi funebri;

Donne alla nascita di un bambino;

In caso di morte per infortunio sul lavoro;

Famiglie a basso reddito e numerose, ecc.

Sulla base del principio "i quadri decidono tutto", la direzione dimostra costantemente di lavorare per soddisfare i requisiti e le aspettative del personale dell'impresa, mostrando la prospettiva di promozione, conferendo ai dipendenti più promettenti poteri aggiuntivi, offrendo a tutti pari opportunità di avviamento. La partecipazione dei dipendenti dell'impresa alle decisioni manageriali è attivamente incoraggiata organizzando riunioni generali e differenziate, creando gruppi di lavoro speciali incentrati sulla risoluzione di compiti chiaramente definiti e sul raggiungimento di determinati obiettivi. Allo stesso tempo, viene prestata molta attenzione alla formazione e all'istruzione del personale, vengono stipulati contratti con vari istituti di istruzione, vengono concessi prestiti senza interessi per diversi anni.

La priorità, ovviamente, secondo la decisione del Direttore Generale è data ai dipendenti giovani e promettenti, legando così gli specialisti all'impresa, dando loro l'opportunità di esprimersi al massimo. Così, ad esempio, nel 2002 è stato creato un reparto per la vendita di prodotti finiti, la cui età media dei dipendenti è di 27 anni. Il lavoro di questo dipartimento, ovviamente, è sotto il controllo della direzione, ma la maggior parte dei problemi attuali sono risolti da giovani dipendenti.

La soddisfazione del personale aumenta anche creando un clima di lavoro sano nel team, organizzando luoghi di lavoro tecnicamente attrezzati, partecipando alla gestione dei cambiamenti nelle attività dell'organizzazione.

Un esempio di elevata soddisfazione per le condizioni di lavoro è il livello minimo di infortuni e malattie nell'impresa, l'assenza pratica di reclami industriali, un turnover del personale molto basso, la presenza di un'ampia gamma di servizi e servizi forniti dall'organizzazione ai propri dipendenti.

Quando si valuta e si prevede un'impresa in questo settore, si presta molta attenzione all'accuratezza e alla chiarezza delle azioni dell'amministrazione, si tiene conto dell'efficienza della raccolta e dello scambio di informazioni, si tiene conto della velocità delle risposte alle richieste e dei reclami dei dipendenti, e i risultati della formazione dei dipendenti sono necessariamente valutati.

Pertanto, implementando una strategia ben ponderata in materia di gestione del personale, Petro-Kholod JSC lavora con successo e ottiene buoni risultati nella produttività del lavoro.

3.3 Conclusioni e proposte per la formazione di un sistema di incentivi e

motivazione del personale dell'impresa

Riassumendo il nostro ragionamento e l'analisi pratica del sistema di incentivi e motivazione del personale dell'impresa, possiamo trarre le seguenti conclusioni concettuali.

1. Gli incentivi sono strumenti che provocano l'azione di determinati motivi. Gli incentivi sono alcuni oggetti, azioni di altre persone, portatori di obblighi e opportunità, tutto ciò che può essere offerto a una persona come compenso per le sue azioni, o ciò che vorrebbe acquisire a seguito di determinate azioni.

2. La reazione a stimoli diversi non è la stessa per persone diverse. Quindi gli stimoli non hanno valore assoluto se le persone non sono in grado di rispondere ad essi. Pertanto, in condizioni di forte inflazione, salari e denaro perdono in gran parte il loro ruolo di incentivi e sono già utilizzati in misura limitata nell'ambito della gestione delle persone.

3. L'utilizzo di una varietà di incentivi per motivare le persone fornisce un processo di incentivazione che assume molte forme diverse. Uno dei più comuni sono gli incentivi finanziari. Il ruolo di quest'ultimo in una situazione di mercato è particolarmente significativo. Qui è importante valutare correttamente la situazione in cui vengono implementati gli incentivi materiali, cercare di non esagerare le sue capacità, dato che una persona è caratterizzata da un sistema molto complesso di bisogni, interessi, priorità e obiettivi.

4. La stimolazione è fondamentalmente diversa dalla motivazione. La differenza sta nel fatto che la stimolazione è un mezzo attraverso il quale si può realizzare la motivazione. Maggiore è il livello di sviluppo delle relazioni umane nell'organizzazione, meno spesso gli incentivi vengono utilizzati come strumento per la gestione delle persone. L'istruzione, la formazione come metodi per motivare le persone determinano la situazione in cui i membri dell'organizzazione mostrano una partecipazione interessata agli affari dell'organizzazione, svolgono le azioni necessarie senza attendere o addirittura senza ricevere alcun effetto stimolante.

5. La motivazione ha un grande impatto sull'esecuzione del suo lavoro da parte di una persona, sui suoi doveri di produzione. Allo stesso tempo, non esiste una relazione diretta tra motivazione e risultato finale dell'attività lavorativa. A volte una persona che si concentra sullo svolgimento qualitativo del lavoro che gli è stato affidato ha risultati peggiori di una persona meno o addirittura poco motivata. La mancanza di una connessione diretta tra motivazione e risultato finale del lavoro è dovuta al fatto che questi ultimi sono influenzati da molti altri fattori, in particolare le qualifiche e le capacità del dipendente, la sua corretta comprensione del compito svolto, la impatto sul processo di lavoro dall'ambiente, ecc.

6. Il divario tra motivazione e risultati finali del lavoro è un serio problema manageriale: come valutare i risultati del lavoro di ciascun dipendente e come incoraggiarlo? Se ricompensi solo in base ai risultati del lavoro, puoi demotivare un dipendente che ha ricevuto un risultato basso, ma che ha provato e ha fatto grandi sforzi. Se, invece, il dipendente viene stimolato in modo direttamente proporzionale alla motivazione, senza tener conto dei reali risultati del suo lavoro, allora la diminuzione dei risultati lavorativi dei lavoratori meno motivati, ma produttivi è reale. Di norma, la soluzione a un tale problema è di natura situazionale. Il manager deve essere consapevole che nella squadra che guida questo problema può verificarsi e la sua soluzione non è affatto scontata.

Nonostante l'esperienza generalmente positiva nella costruzione di un sistema di motivazione e stimolazione del lavoro presso la nostra azienda, va notato che non esistono praticamente studi sulla struttura motivazionale dei dipendenti. A nostro avviso, nelle condizioni moderne, ignorare il monitoraggio dei motivatori del lavoro è inaccettabile, poiché prima o poi il sistema esistente potrebbe fallire. A questo proposito, riteniamo opportuno offrire al dipartimento delle risorse umane di Petro-Kholod JSC una tale forma di identificazione della struttura delle attività motivazionali dei dipendenti come questionario (Appendice 1). L'analisi dei risultati ottenuti nel corso dell'indagine consentirà di adeguare il sistema di incentivi e motivazione in azienda, renderlo più vitale e adeguato alle aspettative motivazionali del personale.

Inoltre, vorrei richiamare l'attenzione sul fatto che la costruzione di un efficace sistema di incentivi al personale dovrebbe basarsi su alcuni principi. L'esperienza di JSC "Petro-Kholod" lo dimostra in modo convincente. Elenchiamo questi principi:

Complessità;

Consistenza;

Regolamento;

Specializzazione;

Stabilità;

Soffermiamoci sull'essenza di questi principi.

Il primo principio è la complessità. La complessità suggerisce che è necessario un approccio globale, che tenga conto di tutti i possibili fattori: organizzativi, legali, tecnici, materiali, sociali, morali e sociologici.

I fattori organizzativi sono l'istituzione di un certo ordine di lavoro, la delimitazione dei poteri, la formulazione di scopi e obiettivi. Come già accennato, la corretta organizzazione del processo produttivo pone le basi per un ulteriore lavoro efficiente e di alta qualità.

I fattori legali interagiscono strettamente con i fattori organizzativi, che hanno lo scopo di garantire il rispetto dei diritti e degli obblighi del dipendente nel processo lavorativo, tenendo conto delle funzioni a lui assegnate. Ciò è necessario per una corretta organizzazione della produzione e per ulteriori equi incentivi.

I fattori tecnici implicano la fornitura di personale con moderni mezzi di produzione e attrezzature per ufficio. Oltre che organizzativi, questi aspetti sono fondamentali nel lavoro dell'impresa.

I fattori materiali determinano forme specifiche di incentivi materiali: salari, bonus, indennità, ecc. e la loro dimensione.

I fattori sociali comportano l'aumento dell'interesse dei dipendenti fornendo loro vari benefici sociali, fornendo assistenza sociale e partecipazione dei dipendenti alla gestione del team.

I fattori morali rappresentano un insieme di misure, il cui scopo è garantire un clima morale positivo nella squadra, la corretta selezione e collocamento del personale, varie forme di incoraggiamento morale.

I fattori fisiologici includono una serie di misure volte a mantenere la salute e migliorare l'efficienza dei dipendenti. Tali attività sono svolte nel rispetto dei requisiti sanitari, igienici, ergonomici ed estetici, che contengono le norme per attrezzare i luoghi di lavoro e stabilire regimi di lavoro e di riposo razionali. I fattori fisiologici svolgono un ruolo non meno importante nel migliorare l'efficienza e la qualità del lavoro svolto rispetto ad altri.

Tutti questi fattori dovrebbero essere applicati non singolarmente, ma in combinazione, il che garantisce buoni risultati. È allora che un significativo aumento dell'efficienza e della qualità del lavoro diventerà realtà.

Il principio di complessità già nel suo nome determina l'attuazione di queste attività non in relazione a uno o più dipendenti, ma in relazione all'intero team dell'impresa. Questo approccio avrà un effetto molto maggiore a livello dell'intera impresa.

Il secondo principio è la coerenza. Se il principio di complessità implica la creazione di un sistema di incentivi, tenendo conto di tutti i suoi fattori, allora il principio di coerenza implica l'identificazione e l'eliminazione delle contraddizioni tra i fattori, il loro collegamento tra loro. Ciò consente di creare un sistema di incentivazione internamente equilibrato grazie al reciproco coordinamento dei suoi elementi e in grado di operare efficacemente a vantaggio dell'organizzazione.

Un esempio di coerenza può essere un sistema di incentivi materiali e morali per i dipendenti basato sui risultati del controllo di qualità e sulla valutazione del contributo del dipendente, ovvero esiste una relazione logica tra la qualità e l'efficienza del lavoro e la successiva remunerazione.

Il terzo principio è la regolamentazione. La regolamentazione comporta l'istituzione di un determinato ordine sotto forma di istruzioni, regole, regolamenti e controllo sulla loro attuazione. A questo proposito, è importante distinguere tra quelle aree di attività dei dipendenti che richiedono il rigoroso rispetto delle istruzioni e il controllo sulla loro attuazione, da quelle aree in cui il dipendente deve essere libero nelle sue azioni e può prendere l'iniziativa. Quando si crea un sistema di incentivi, gli oggetti della regolamentazione dovrebbero essere i doveri specifici di un dipendente, i risultati specifici delle sue attività, i costi del lavoro, ovvero ogni dipendente deve avere una comprensione completa di ciò che è incluso nelle sue funzioni e quali risultati sono atteso da lui. Inoltre, la regolamentazione è necessaria anche in materia di valutazione del lavoro finale, ovvero i criteri in base ai quali verrà valutato il lavoro finale del dipendente dovrebbero essere chiaramente stabiliti. Tale regolamentazione, tuttavia, non dovrebbe escludere la creatività, che a sua volta dovrebbe essere presa in considerazione anche nella successiva remunerazione del dipendente.

La regolamentazione del contenuto del lavoro svolto dai dipendenti dell'impresa dovrebbe risolvere i seguenti compiti:

1) definizione del lavoro e delle operazioni che dovrebbero essere assegnate ai dipendenti;

2) fornire ai dipendenti le informazioni necessarie per svolgere le mansioni loro assegnate;

3) ripartizione del lavoro e delle operazioni tra i reparti dell'impresa secondo il principio di razionalità;

4) l'istituzione di responsabilità lavorative specifiche per ciascun dipendente in base alle sue qualifiche e al suo livello di istruzione.

La regolamentazione del contenuto del lavoro serve ad aumentare l'efficienza del lavoro svolto.

Dal punto di vista della stimolazione del lavoro svolto, la regolamentazione dei risultati del lavoro svolto gioca un ruolo molto importante. Include:

1. determinazione di una serie di indicatori che caratterizzano le attività delle divisioni dell'impresa e di ciascun dipendente individualmente, che terrebbero conto del contributo delle divisioni e dei singoli dipendenti al risultato complessivo delle attività dell'impresa;
2. determinazione di una valutazione quantitativa per ciascuno degli indicatori;
3. creazione di un sistema comune di valutazione del contributo del dipendente al raggiungimento dei risultati di performance complessivi, tenendo conto dell'efficienza e della qualità del lavoro svolto.

Possiamo quindi dire che la regolamentazione in materia di incentivi gioca un ruolo molto importante, razionalizzando il sistema di incentivazione all'interno dell'impresa.

Il quarto principio è la specializzazione. La specializzazione è l'assegnazione alle divisioni dell'impresa e ai singoli dipendenti di determinate funzioni e opere secondo il principio di razionalizzazione. La specializzazione è un incentivo per aumentare la produttività del lavoro, aumentare l'efficienza e migliorare la qualità del lavoro.

Il quinto principio è la stabilità. La stabilità implica la presenza di un team consolidato, l'assenza di turnover del personale, la presenza di determinati compiti e funzioni che devono affrontare il team e l'ordine in cui vengono eseguiti. Eventuali cambiamenti che si verificano nel lavoro dell'impresa devono avvenire senza disturbare il normale svolgimento delle funzioni di una particolare divisione dell'impresa o del dipendente. Solo allora non ci sarà alcuna diminuzione dell'efficienza e della qualità del lavoro svolto.

Il sesto principio è la creatività mirata. Qui è necessario dire che il sistema di incentivi in ​​​​impresa dovrebbe contribuire alla manifestazione di un approccio creativo da parte dei dipendenti. Ciò include la creazione di nuovi prodotti più avanzati, tecnologie di produzione e progettazione delle attrezzature utilizzate o dei tipi di materiali e la ricerca di nuove soluzioni più efficienti nel campo dell'organizzazione e della gestione della produzione.

Sulla base dei risultati dell'attività creativa dell'impresa nel suo insieme, dell'unità strutturale e di ogni singolo dipendente, vengono forniti incentivi materiali e morali. Un dipendente che sa che la proposta da lui avanzata gli porterà ulteriori benefici materiali e morali, c'è voglia di pensare in modo creativo.

Quando si organizza un sistema di incentivi presso un'impresa, è necessario tenere conto delle proporzioni retributive tra lavoro semplice e complesso, tra lavoratori di diversa qualifica.

Quando si crea un sistema di incentivi in ​​\u200b\u200bun'impresa, è necessario aderire al principio della flessibilità del sistema. I sistemi di incentivazione flessibili consentono all'imprenditore, da un lato, di fornire al dipendente determinate garanzie di ricevere una retribuzione in conformità con la sua esperienza e conoscenza professionale e, dall'altro, di subordinare la remunerazione del dipendente alle sue prestazioni personali nel lavoro e sui risultati dell'impresa nel suo complesso.

Anche l'equa remunerazione di dirigenti, specialisti e dipendenti dovrebbe basarsi sugli stessi principi, ma con l'utilizzo di indicatori specifici per queste categorie di lavoratori, tenendo conto della complessità dei compiti da svolgere, del livello di responsabilità, del numero di subordinati, ecc.

È con l'utilizzo di sistemi di remunerazione flessibili, con l'utilizzo di una ragionevole valutazione del posto di lavoro e delle responsabilità lavorative e la conseguente partecipazione dei dipendenti agli utili e premi collettivi per ridurre la quota del costo del lavoro nel costo di produzione, che il negativo l'atteggiamento del personale dell'organizzazione nei confronti del sistema esistente di remunerazione del proprio lavoro può essere superato e l'importo di questo pagamento.

Il risultato del sistema di incentivi nell'impresa dovrebbe essere un aumento dell'efficienza dell'impresa, che può essere ottenuto, a sua volta, aumentando l'efficienza e la qualità del lavoro di ciascun dipendente dell'impresa. Allo stesso tempo, l'imprenditore deve essere guidato dalla necessità di attrarre e trattenere a lungo dipendenti altamente qualificati, aumentare la produttività del lavoro e migliorare la qualità dei prodotti, aumentare il ritorno sull'investimento nel personale, aumentare l'interesse dei dipendenti non solo nel successo personale, ma anche nel successo dell'intera impresa nel suo insieme e, infine, nell'innalzamento dello status sociale dei lavoratori.

Pertanto, vengono utilizzate forme sia materiali che immateriali di incentivi al personale, che includono salari, vari sistemi di partecipazione agli utili, sistemi di premi collettivi, individualizzazione dei salari, incentivi morali, incentivi per i lavoratori impegnati in lavori creativi attraverso l'uso di un programma di lavoro libero , benefici sociali per i dipendenti.

Il sistema di incentivi dell'impresa dovrebbe definire chiaramente i propri obiettivi, stabilire i tipi di incentivi in ​​​​conformità con i risultati raggiunti, determinare il sistema di valutazione, il periodo e la tempistica dei pagamenti della remunerazione.

Qualsiasi tipo di incentivo dovrebbe essere mirato e pubblico, perché ci si può aspettare che i dipendenti migliorino l'efficienza e la qualità del loro lavoro solo quando sanno che il loro lavoro è retribuito equamente.

Il sistema di incentivazione deve rispettare il principio: la remunerazione deve corrispondere al lavoro.

Parlando del sistema di incentivazione per i dipendenti, è necessario evidenziare i principali requisiti per esso. Questi includono:

1) chiarezza e specificità del sistema incentivante nel suo complesso, disposizioni in materia di retribuzioni e compensi aggiuntivi;

2) una chiara dichiarazione delle mansioni lavorative del dipendente;

3) la creazione di un sistema di valutazione oggettiva dei dipendenti e l'esclusione della soggettività nella valutazione;

4) la dipendenza dell'importo della retribuzione dalla complessità e responsabilità del lavoro;

5) la possibilità di crescita illimitata dei salari con la crescita dei risultati individuali del dipendente;

6) tenendo conto nella remunerazione del livello di significatività di alcuni lavori per l'impresa;

7) parità retributiva per i dipendenti con la stessa complessità e responsabilità del lavoro svolto in vari reparti dell'impresa (si riferisce alla retribuzione base senza tener conto dei pagamenti aggiuntivi basati sui risultati).

Pertanto, quando si crea un sistema di incentivi, è necessario tenere conto dell'intera gamma di questioni, inclusa la regolamentazione statale dei salari.

Conclusione

L'analisi teorica e pratica del problema della stimolazione del personale nelle imprese ha mostrato che il processo di perdita dell'interesse di un dipendente per il lavoro, impercettibile a un occhio inesperto, la sua passività porta risultati negativi come il turnover del personale, la bassa produttività del lavoro, l'aumento del conflitto nella squadra , eccetera. Il leader scopre improvvisamente di dover approfondire tutti i dettagli di qualsiasi attività svolta dai subordinati, i quali, a loro volta, non mostrano la minima iniziativa. L'efficienza dell'organizzazione diminuisce nel suo complesso.

In questo lavoro, abbiamo identificato i seguenti principali incentivi e criteri motivanti nelle attività professionali:

Qualsiasi azione stimolante deve essere elaborata con cura, e soprattutto da coloro che esigono l'azione dagli altri;

È importante che le persone provino la gioia del lavoro, siano responsabili dei risultati, siano coinvolte personalmente nel lavorare con le persone in modo che le loro azioni siano particolarmente importanti per qualcuno;

Ognuno nel suo posto di lavoro è chiamato a dimostrare di cosa è capace;

Ogni persona cerca di esprimersi nel lavoro, di conoscersi nei suoi risultati, di ricevere prove reali di essere in grado di fare cose utili, che dovrebbero essere associate al nome del suo creatore;

È importante essere interessati all'atteggiamento delle persone nei confronti di potenziali miglioramenti delle loro condizioni di lavoro;

Ogni dipendente dovrebbe avere l'opportunità di valutare la propria importanza all'interno del team;

Nel raggiungere l'obiettivo che il lavoratore si è prefissato o alla cui formulazione ha preso parte, mostrerà molta più energia;

I bravi lavoratori hanno tutto il diritto al riconoscimento materiale e morale;

I dipendenti devono avere libero accesso a tutte le informazioni necessarie;

Qualsiasi decisione seria sui cambiamenti nel lavoro dei dipendenti dovrebbe essere presa con la loro partecipazione diretta, sulla base delle loro conoscenze ed esperienze, tenendo conto della loro posizione;

Autocontrollo: deve accompagnare qualsiasi azione del dipendente;

Ai dipendenti dovrebbe essere data l'opportunità di acquisire costantemente nuove conoscenze e competenze nel processo di lavoro;

Dovresti sempre incoraggiare l'iniziativa e non sforzarti di spremere dai dipendenti tutto ciò di cui sono capaci;

È importante che i dipendenti forniscano costantemente informazioni sui risultati e sulla qualità della loro attività professionale;

Ogni lavoratore dovrebbe essere il capo di se stesso quando possibile.

Un lavoro ben progettato dovrebbe creare motivazione interna, un senso di contributo personale ai prodotti. Una persona è un essere sociale, il che significa che un senso di appartenenza può provocargli una profonda soddisfazione psicologica, gli permette anche di realizzarsi come persona.

L'analisi ha anche mostrato che ogni impresa dovrebbe sviluppare autonomamente un sistema per stimolare e motivare il personale, che soddisfi esattamente i suoi scopi e obiettivi. Nonostante l'abbondanza di varie teorie, non è ancora possibile sperare nell'emergere di metodi assolutamente oggettivi per valutare le prestazioni di un oggetto così complesso come una persona.

Questo articolo analizza l'esperienza dell'organizzazione di un sistema di incentivi e motivazione del personale in JSC "Petro-Kholod". L'azienda si sta sviluppando con successo, basandosi su un'efficace gestione del personale. La motivazione del lavoro viene effettuata attraverso l'intero spettro delle esigenze dei lavoratori. Nell'ottobre 2002 JSC "Petro-Holod" ha ricevuto a Parigi un premio internazionale, istituito dalla redazione del gruppo editoriale "Food and Drinks", come l'impresa in più dinamico sviluppo.

L'azienda impiega 939 persone. Il numero di dipendenti dell'azienda è cresciuto costantemente negli ultimi 8 anni, praticamente non c'è turnover del personale.

Ciò ci consente di concludere che un'efficace motivazione e stimolazione del lavoro può produrre un effetto non solo nei paesi economicamente prosperi. L'orientamento al fattore umano dà risultati convincenti nell'economia di transizione.

Allo stesso tempo, va tenuto presente che in ogni caso, un sistema di incentivazione efficace per il personale di un'impresa deve soddisfare principi quali:

Complessità;

Consistenza;

Regolamento;

Specializzazione;

Stabilità;

Creatività mirata.

Aderendo a questi principi, la direzione di quasi tutte le imprese è in grado di formare un sistema efficace per stimolare il lavoro dei propri dipendenti.

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Allegato 1

QUESTIONARIO

Ti chiediamo di rispondere a una serie di domande relative al tuo lavoro. Il confronto delle tue risposte con le opinioni di altri dipendenti ti consentirà di trarre le giuste conclusioni sull'organizzazione del tuo lavoro e sul suo pagamento. Ma questo, ovviamente, dipende dalla sincerità, accuratezza e completezza delle tue risposte. Vi chiediamo di tenere presente che l'opinione di ogni singola persona non sarà resa pubblica.

Le tue possibili risposte sono nella maggior parte dei casi stampate sul questionario. Devi evidenziare quei punti che esprimono la tua opinione. Se la risposta non è stampata, o se nessuna delle risposte stampate ti si addice, scrivi tu stesso la risposta. Prima di rispondere a una domanda, leggi attentamente tutte le possibili risposte.

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