introduzione
Pertinenza dell'argomento e formulazione del problema di ricerca.
Il successo del progressivo sviluppo del sistema di gestione nella Russia moderna dipende in gran parte dalla qualità della gestione delle organizzazioni.
I compiti che le organizzazioni e le imprese devono affrontare oggi richiedono la formazione di nuove competenze tra i suoi leader, la disponibilità a risolvere situazioni non standard, svolgere attività innovative e utilizzare attivamente risorse e tecnologie informative.
Allo stesso tempo, i crescenti requisiti di competenza dei manager superano notevolmente la corrispondente competenza degli amministratori esistenti.
La maggior parte dei problemi e delle difficoltà che sorgono nella gestione sono legati proprio alla mancanza di competenza professionale dei manager.
Un evidente deficit di tale competenza manageriale spesso ostacola l'attuazione di progetti specifici, programmi di sviluppo di organizzazioni, imprese realizzati nell'ambito della modernizzazione dell'economia nazionale, e costituisce un serio ostacolo al reale sviluppo del sistema di gestione in generale e ad un specifica organizzazione in particolare.
A questo proposito, la necessità di ripensare obiettivi, contenuti, organizzazione e tecnologie per lo sviluppo delle competenze professionali dei manager diventa un problema nazionale.
La rilevanza di questo argomento è associata sia alle carenze della fondatezza scientifica del contenuto stesso del concetto di competenza manageriale professionale, sia alla mancanza di sviluppo di metodi per la sua formazione tra manager e specialisti di un'organizzazione moderna.
Lo scopo del lavoro è determinare le condizioni organizzative e gestionali per l'efficacia della formazione delle competenze professionali dei leader organizzativi.
L'oggetto dello studio è la competenza professionale di manager e specialisti di organizzazioni moderne.
Oggetto dello studio è il processo di sviluppo della competenza professionale di manager e specialisti in un'organizzazione moderna, condizioni e percorsi di sviluppo.
Obiettivi - identificare gli approcci esistenti all'interpretazione del concetto di competenza professionale e alla sua formazione, compresa la determinazione della struttura e delle dinamiche di sviluppo, riassumere le forme e i metodi di lavoro sullo sviluppo della competenza professionale del personale dirigente, sviluppare e testare un programma di formazione basato sulle tecnologie Internet che aiuta a migliorare la competenza professionale dei capi degli istituti di istruzione generale nel campo della gestione.
Testare sperimentalmente l'efficacia delle misure proposte per sviluppare la competenza professionale dei manager.
La base teorica di questo lavoro è: ricerca fondamentale nel campo della gestione e delle competenze (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri, ecc.); lavori di ricercatori nazionali sulla gestione (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. M. Ushakov, T. I. Shamova, ecc.);
sviluppo di problemi di sviluppo delle competenze professionali nella gestione in generale (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk e altri);
lavora sui problemi della professionalità dell'eccellenza professionale (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Krivchansky, Yu. G. Kuznetsov, A. K. Markova , V. E. Morozova, V. P. Namchuk, I. I. Prodanov, A. V. .Solozhin).
1. Fondamenti teorici della competenza professionale
1.1 Il concetto di competenza. Sistema di competenze professionali di un manager
Una delle priorità della politica del manager nella fase attuale è garantire un sistema di gestione per personale altamente qualificato.
Il concetto di “competenza” comprende contenuti complessi e capienti che integrano caratteristiche professionali, socio-psicologiche, legali e di altro tipo. In una forma generalizzata, la competenza di uno specialista è un insieme di abilità, qualità e tratti della personalità necessari per un'attività professionale di successo in un particolare campo.
La ricerca psicologica esamina i seguenti tipi di competenza: comunicativa, professionale e pedagogica. La competenza professionale è il risultato della formazione professionale.
Un alto livello di competenza professionale aumenta la competitività di uno specialista.
Attualmente nella letteratura scientifica non esiste un approccio univoco per definire il concetto di “competenza professionale”, considerato come: un insieme di conoscenze e abilità che determinano la produttività del lavoro; ambito delle competenze del compito; combinazione di qualità e proprietà personali; un complesso di conoscenze e qualità personali professionalmente significative; vettore della professionalizzazione; unità di preparazione teorica e pratica al lavoro; la capacità di svolgere tipi di azioni complesse e culturalmente appropriate, ecc. La varietà e la versatilità delle interpretazioni del concetto di "competenza professionale" sono dovute alla differenza negli approcci scientifici: attività personale, strutturale del sistema, informativo, culturale e altri ai problemi scientifici risolti dai ricercatori.
Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ danno la loro definizione di competenza: “la competenza è il livello di abilità di un individuo, che riflette il grado di conformità con una certa competenza e consente di agire in modo costruttivo nelle mutevoli condizioni sociali”. L’autore evidenzia la competenza culturale generale come base della competenza professionale, ritenendo che le direzioni principali della competenza culturale generale di uno studente in un approccio orientato alla persona siano i potenziali personali.
Autore Zimnyaya I.A. /2/ ritiene che la competenza sia "l'unità di conoscenze, abilità e attitudini nel processo di attività professionale, determinata dai requisiti della posizione, dalla situazione specifica e dagli obiettivi aziendali dell'organizzazione".
La formazione della competenza professionale è un processo di influenza che presuppone un certo standard verso il quale è orientato il soggetto di influenza; un processo che implica una certa completezza, il raggiungimento di un certo livello di standard.
La formazione della competenza professionale è un processo controllato di sviluppo della professionalità, vale a dire Questa è l'educazione e l'autoeducazione di uno specialista.
Nella letteratura scientifica, i criteri di competenza professionale definiscono il significato sociale dei risultati del lavoro di uno specialista, la sua autorità e lo status sociale e lavorativo in uno specifico campo di conoscenza (attività).
Secondo E.H. Ogareva /3/, la competenza è una categoria valutativa, caratterizza una persona come soggetto di attività specializzata nel sistema del lavoro sociale; e presuppone:
) comprensione profonda dell'essenza dei compiti e dei problemi svolti;
) buona conoscenza dell'esperienza disponibile in questo campo, padronanza attiva delle sue migliori realizzazioni;
) la capacità di scegliere mezzi e modalità di azione adeguati alle specifiche circostanze di luogo e di tempo;
) senso di responsabilità per i risultati conseguiti;
) la capacità di imparare dagli errori e apportare modifiche nel processo di raggiungimento degli obiettivi.
Anche la formula di competenza sviluppata da M.A. sembra piuttosto interessante. Choshanov /4/. Sembra così: la competenza è mobilità della conoscenza + flessibilità del metodo + criticità del pensiero.
In senso generale, per competenza si intendono le capacità personali di un funzionario, le sue qualifiche (conoscenze, esperienza), che gli consentono di partecipare all'elaborazione di una certa gamma di decisioni o di decidere da solo a causa della presenza di determinati conoscenze e abilità.
McClelland /7/ può essere considerato il fondatore dell'approccio basato sulle competenze alla gestione del personale. Lo psicologo McClelland ha lavorato all'Università di Harvard dalla fine degli anni '60 del XX secolo. Ha gettato le basi per definire le competenze come alcuni fattori che influenzano l'efficacia delle attività professionali. Nel 1973 scrisse un articolo pubblicato sulla rivista American Psychologist dal titolo: "Testing Competence, Not Intelligence".
L'essenza della metodologia proposta da McClelland /7/ era quella di confrontare i dipendenti di maggior successo con quelli di minor successo al fine di determinare i fattori di performance. Il compito era capire esattamente quali caratteristiche psicologiche e comportamentali siano le ragioni del successo in questa attività professionale. Tuttavia, l’approccio basato sulle competenze è diventato ampiamente noto dopo la pubblicazione del libro di Boyatzis (Boyatzis, 2002) “The Competent Manager: A Model for Effective Performance” /5/.
Quindi la definizione classica: competenza - (dal latino competo - raggiungo; mi adeguo, mi avvicino). Ha diversi significati:
la gamma di poteri concessi dalla legge, dallo statuto o da altro atto a un organismo o funzionario specifico;
conoscenza ed esperienza in un particolare campo.
Per la nostra comprensione, è importante la seguente definizione: la competenza è la capacità personale di uno specialista di risolvere una determinata classe di compiti professionali. Per competenza intendiamo anche i requisiti formalmente descritti per le qualità personali, professionali e di altro tipo di un leader.
Sistema di competenze professionali di un manager
In condizioni di intenso cambiamento sociale, aumenterà sempre più la necessità di leader altamente qualificati con competenze professionali che soddisfino i requisiti moderni. Oggi, le più importanti per i manager sono le qualità della personalità “di mercato”, come il pensiero creativo flessibile, l’iniziativa, l’imprenditorialità, l’attenzione ai risultati, la capacità di assumersi la responsabilità e l’elevata resistenza allo stress. Allo stesso tempo, l'importanza delle capacità di auto-organizzazione e di organizzazione del lavoro dei subordinati, capacità di comunicazione interpersonale (capacità di stabilire contatti e risolvere conflitti interpersonali, stabilire interazioni con i superiori), capacità di pianificare le proprie attività e le attività degli altri , aumenta la capacità di motivare il personale, formare team e gestirli. Pertanto, si può affermare che i cambiamenti sociali dettano i requisiti per l'espansione di un certo tipo di competenze professionali di un manager, che possono essere combinate sotto la categoria della competenza socio-psicologica.
Soffermiamoci sulla definizione del concetto di “competenza professionale”, evidenziamo anche i criteri per il successo professionale e l'efficacia di un leader.
Il concetto di “competenza” (competentia - appartenenza di diritto) era precedentemente definito come il possesso di conoscenze che consentono di giudicare qualcosa, esprimere un'opinione autorevole e ponderata . Oggi la “competenza” è più spesso definita come:
)la somma di capacità, abilità e conoscenze sufficienti e adeguate a ciò che deve essere fatto (svolgere determinate funzioni lavorative)
) una combinazione di qualità mentali, come stato mentale che consente di agire in modo indipendente e responsabile (competenza effettiva)
C'è un altro aspetto dell'interpretazione competente del concetto: questa è la capacità legalmente accettata di una persona autorevole di compiere determinati atti o azioni in condizioni specifiche, i termini di riferimento. In questo senso la competenza è vicina al concetto di competenza, che è definita come la sfera, la gamma di questioni a cui una persona è autorizzata decidere sul posto di lavoro (la sua forza, autorità, ecc.).
Oggi, sempre più spesso, questa concezione della competenza nella gestione delle risorse umane viene descritta attraverso un sistema di competenze, inteso come un insieme di qualità di un dipendente necessarie affinché possa svolgere efficacemente il lavoro in una determinata posizione.
Socialmente, la competenza può essere pensata come un “comportamento competente” o la capacità di utilizzare in modo ottimale le proprie caratteristiche individuali per interagire in modo costruttivo con il mondo. In questo senso è interessante l'interpretazione della competenza proposta da J. Raven: la competenza è un'abilità specifica necessaria per l'esecuzione efficace di un'azione specifica in un'area tematica specifica, comprese conoscenze altamente specializzate, abilità disciplinari di tipo speciale, modi di pensare , così come la comprensione della responsabilità delle proprie azioni. Sii un fotografo, uno scienziato, un genitore, un leader competente, ecc. - significa possedere competenze specifiche di diversi livelli (osservare, essere profondamente informati in una materia, porre domande in modo indipendente, scrivere lettere commerciali, dimostrare la propria correttezza, affrontare conflitti interpersonali, ecc.).
Nella moderna psicologia del lavoro, delle organizzazioni e della professione, la “competenza” viene spesso utilizzata nel contesto dell’attività professionale.
La competenza professionale è la componente principale dei sottosistemi di professionalità della personalità e dell'attività, l'ambito della competenza professionale, la gamma di questioni da risolvere e il sistema di conoscenze in costante espansione che consente di svolgere attività professionali con elevata produttività.
F.S. Ismagilova /8/ per competenza professionale si intende la consapevolezza del dipendente di una determinata attività professionale, del campo professionale in in cui opera, nonché la capacità di implementare efficacemente le proprie qualifiche professionali ed esperienze in attività pratiche. Nella struttura della competenza professionale, l'autore identifica elementi fondamentali come conoscenza, esperienza (capacità, inclinazioni, intuizione professionale), cultura professionale e qualità personali del dipendente.
Pertanto, la definizione di competenza professionale include una serie di caratteristiche interconnesse, come: gnostico o cognitivo, che riflette la presenza della necessaria conoscenza professionale; normativo, che consente di utilizzare le conoscenze professionali esistenti per risolvere problemi professionali; status riflessivo, che dà il diritto, attraverso il riconoscimento dell'autorità, di agire in un certo modo; caratteristiche normative che riflettono i termini di riferimento, sfera di competenza professionale; caratteristiche comunicative, perché il rifornimento di conoscenza o attività pratica viene sempre effettuato nel processo di comunicazione o interazione.
Possiamo distinguere un sistema di competenze manageriali di base (SBK). SBC è un modello analitico di un professionista, presenta indicatori normativi e morfologici generalizzati della struttura della professione e della struttura psicologica dell'attività professionale. Tale modello può essere utilizzato per risolvere problemi applicativi, in particolare per creare il modello più efficace di formazione professionale che soddisfi i requisiti proposti dai tempi moderni per i tipi di competenza professionale che un manager deve possedere. I principali componenti strutturali della SBC sono; competenza intellettuale; competenza strumentale; competenza individuale-personale; competenza comunicativa.
Competenza intellettuale include componenti dell'area tematica e dell'area di manifestazione della personalità nella struttura della professione; competenza strumentale riflette nella struttura della professione la sua area tematica, compresa la conoscenza dell'oggetto del lavoro e degli aspetti del lavoro, nonché le principali attività, competenze, tecnologie, ecc., utilizzate per raggiungere con successo risultato; individuale-personale competenza riflette nella struttura della professione l'area di manifestazione della personalità, compreso l'insieme necessario di qualità di un leader, il cui possesso lo rende non solo professionalmente adatto, ma un professionista di successo; competenza comunicativa comprende le caratteristiche di un professionista della comunicazione, riflettendo le componenti più importanti della sfera professionale della comunicazione.
Tutte le competenze di base sono descritte attraverso un sistema di fattori che riflettono le qualità specifiche di un professionista, le sue conoscenze, abilità e abilità. Esaminiamo ciascuna delle competenze in modo più dettagliato.
La competenza intellettuale è la presenza di capacità analitiche combinate con la capacità di pensare in termini di relazioni complesse. Ciò richiede abilità come Apensiero razionale e astratto combinato con spontaneità. Questo è un prerequisito per la capacità di vedere la situazione nel suo insieme, riconoscerne le componenti più importanti e proporre strategie che portino alla risoluzione del problema. D. Hapt /9/ definisce tali capacità come percettivo-analitiche, quelle capacità di vedere “la foresta per gli alberi” o la capacità di vedere la terra dall'alto.
La competenza intellettuale può essere rappresentata da fattori che riflettono l'intelligenza stessa e le capacità percettive-analitiche, che includono: il livello generale di consapevolezza e capacità di percezione, che copre la raccolta dei dati, l'elaborazione delle informazioni, il pensiero verbale e logico, la capacità di astrarre e trovare modelli, visivamente efficace pensiero, capacità di risolvere rapidamente problemi pratici e flessibilità concettuale. Queste abilità sono fondamentali e garantiscono il successo nel prendere decisioni informate e responsabili, consentendo di agire in una situazione incerta e problematica in caso di mancanza di informazioni basate su conclusioni logiche.
Inoltre, questo tipo di competenza può includere la cosiddetta “intelligenza sociale” - un repertorio di conoscenze che un individuo utilizza per interpretare eventi e fare progetti in situazioni della vita quotidiana /8/. Sono le idee, i ricordi personali e le regole interpretative che costituiscono la struttura cognitiva dell'individuo; insieme costituiscono l'esperienza e un certo approccio di un individuo ai problemi della vita sociale.
Il concetto di competenza strumentale comprende le caratteristiche dell’ambito operativo del manager, che svolge la parte esecutiva dell’attività.
Questi, innanzitutto, includono la conoscenza dell'oggetto del lavoro e degli aspetti del lavoro, nonché le attività di base, le azioni, le tecniche, le abilità, i metodi di lavoro, le tecnologie, le tecniche utilizzate per ottenere risultati con successo. Oggi questa è conoscenza e padronanza non solo nel campo tecnologico e produttivo dell'area in cui opera direttamente il manager, ma anche competenza in settori quali marketing, finanza, diritto, informatica, conoscenza delle lingue straniere, lavoro d'ufficio, ecc.
Per analogia con gli oggetti del lavoro tradizionalmente identificati nei sistemi soggettivi di base del lavoro (biotico, tecnico, sociale, segnico-simbolico, artistico), Durmanova I.V. propone di dividere condizionatamente la sfera di competenza strumentale in due componenti /6/:
) la principale sfera di competenza nel sistema persona-persona, che determina lo scopo professionale, il contenuto principale del lavoro e l'attività principale del manager;
) la sfera della competenza strumentale aggiuntiva, che comprende un insieme di competenze di conoscenze, abilità e abilità relative a uno qualsiasi dei sistemi disciplinari di base e “al servizio” delle attività principali del manager.
La competenza individuale-personale comprende le caratteristiche dell'organizzazione mentale del soggetto di attività nel sistema “persona-società”. La competenza personale individuale contiene fattori che determinano le risorse interne e le manifestazioni esterne della personalità e dell’individualità di un leader. In conformità con i requisiti moderni per i manager, i più significativi di questi fattori sono; valori chiari, obiettivi personali chiari, capacità di autogestione, autocontrollo e organizzazione, stabilità emotiva, indipendenza e autosufficienza, indipendenza e fiducia in se stessi, capacità di prendere decisioni e capacità di risolvere problemi gestionali, responsabilità e integrità, efficienza, ricettività all’innovazione, imprenditorialità, potenziale attività creativa e sviluppo personale attivo /6/.
La competenza comunicativa è intesa come un insieme di abilità e abilità necessarie per una comunicazione efficace, adeguate ai compiti comunicativi e sufficienti per risolverli. Sarebbe logico classificare questo tipo di competenza come un fattore nella sfera principale della competenza strumentale, ma da allora il lavoro di un leader moderno consiste per il 70-90% nella comunicazione (secondo una ricerca di J. Kotter e E.V. Sidorenko) /10,11/, quindi la capacità di comunicare può essere distinta come un tipo separato di competenza di base che richiede speciali sviluppo. La competenza comunicativa può includere fattori quali socievolezza, sensibilità comunicativa, coraggio sociale, diplomazia e intuizione nelle relazioni di gruppo, capacità di resistere alle pressioni associate a una comunicazione estesa, capacità di influenzare gli altri e adattabilità situazionale /6/.
Per i manager moderni, la padronanza delle competenze nell'ambito della competenza comunicativa sta diventando sempre più rilevante e richiede il suo sviluppo non solo attraverso l'esperienza di vita, come avveniva prima nella stragrande maggioranza dei casi, ma anche attraverso una formazione specifica.
Il sistema di competenze di base, costruito sulla base di modelli professionali di manager già esistenti, compresi i fattori di competenze strumentali, intellettuali, individuali-personali e comunicative, descrive le caratteristiche chiave della professione. Questo elenco è necessario e sufficiente su cui fare affidamento durante la formazione dei manager. Se si traccia come si presentano gli elementi strutturali di una professione nel processo di formazione professionale, si noterà che tradizionalmente il focus dell’attenzione è solo sull’area disciplinare, che è solo una delle componenti della professione. Questa tendenza persiste da molto tempo, nonostante il punto di vista, ormai generalmente accettato, secondo cui l’apprendimento è più efficace se la personalità dello studente è inclusa nel processo di apprendimento. Ciò è particolarmente significativo per la professione di leadership, dove il principale “strumento” di lavoro è la personalità del professionista. A questo proposito, la formazione alla leadership dovrebbe essere svolta per ciascuno di essi dagli ambiti elencati della professione presentati nella CFS, e affinché il processo non sia “fuori contatto” con la realtà, le tendenze del tempo e la situazione, deve essere costruito tenendo conto delle esigenze moderne e delle esigenze dei soggetti di allenarsi.
1.2 Approccio moderno alla comprensione della competenza professionale
Il termine “competenza professionale” è usato molto spesso sia nella letteratura russa che in quella straniera. È generalmente accettato che l’approccio basato sulle competenze abbia avuto origine negli Stati Uniti, e una delle prime pubblicazioni che ha “aperto” questo problema è stato l’articolo di D. McClelland “Testing for Competence Rather Than for “Intelligence” / 7 / .
In letteratura esistono diversi approcci all’interpretazione del concetto di “competenza”. Pertanto, l'Oxford English Dictionary (7a edizione) rivela questo concetto (competenza) come la capacità di fare qualcosa con successo o efficienza /12/.
Zimnyaya I.A. /13/ definisce la competenza come la capacità di svolgere un'attività specifica secondo uno standard prescritto. Panfilova A.P. /14/ con i dipendenti definisce la competenza come la capacità di una persona di raggiungere determinati risultati. V.S. Bezrukova /15/ intende la competenza come “il possesso di conoscenze e abilità che consentono di esprimere giudizi, valutazioni e opinioni professionalmente competenti”.
Scienziati dell'Università pedagogica statale russa dal nome. A.I. Herzen considera la competenza come una caratteristica integrale di una persona, che determina la sua capacità di risolvere problemi e compiti tipici che si presentano in situazioni di vita reale, utilizzando conoscenza, esperienza educativa e di vita, valori e inclinazioni. Allo stesso tempo, “capacità” è intesa non come “predisposizione”, ma come “abilità”: “capace” significa “sa fare”.
Il concetto di competenza può essere operazionalizzato (secondo il ricercatore australiano T. Hoffmann) /20/ in tre modi:
come risultati visibili e registrati delle attività;
come alcuni standard per lo svolgimento delle attività;
come proprietà personali che determinano l'efficacia di una particolare attività.
La competenza professionale è definita in letteratura (A.D. Goneev., A.G. Pashkov, ecc.) /16/ come una caratteristica integrale delle qualità aziendali e personali di uno specialista, che riflette non solo il livello di conoscenza, abilità, esperienza sufficiente per raggiungere il obiettivi dell’attività professionale, ma anche la posizione sociale e morale dell’individuo.
Il concetto di “competenza professionale” comprende i seguenti tre aspetti (Lebedeva N.M.) /18/:
problematico-pratico: adeguatezza del riconoscimento e della comprensione della situazione, impostazione adeguata ed attuazione efficace di scopi, obiettivi, norme in una determinata situazione;
semantico: comprensione adeguata della situazione produttiva in un contesto socioculturale più generale;
valore: la capacità di valutare correttamente la situazione, la sua essenza, gli scopi, gli obiettivi e le norme dal punto di vista dei propri valori generalmente validi.
Alcuni ricercatori stranieri (R. Hagerty, A. Mayhew, ecc.) /19/ considerano qualsiasi professionista come portatore delle seguenti competenze professionali, che insieme costituiscono il nucleo (invariante) delle qualifiche professionali:
tecnico;
comunicativo;
contestuale (conoscenza del contesto sociale in cui esiste la professione);
adattivo (la capacità di anticipare ed elaborare i cambiamenti nella professione, adattarsi ai mutevoli contesti professionali);
concettuale;
integrativo (la capacità di pensare nella logica della professione, stabilire priorità e risolvere problemi nello stile professionale appropriato, ecc.).
speciale - un alto livello di conoscenze, attrezzature e tecnologie utilizzate nel lavoro professionale e che offre l'opportunità di crescita professionale di uno specialista, un cambiamento nel profilo di lavoro e l'efficacia dell'attività creativa;
sociale - la capacità di assumersi la responsabilità e prendere decisioni, partecipare al processo decisionale congiunto, risolvere i conflitti in modo non violento, interagire in modo produttivo con rappresentanti di altre culture e religioni;
psicologico, condizionato dalla consapevolezza che senza cultura della sensibilità emotiva, senza capacità di riflessione, senza esperienza di interazione interpersonale empatica e di autorealizzazione, la professionalità resta parziale e incompleta;
informazione, che comprende la padronanza delle nuove tecnologie dell'informazione;
comunicativo, che richiede la conoscenza delle lingue straniere e un alto livello di cultura vocale;
ambientale competenza basata sulla conoscenza delle leggi generali dello sviluppo della natura e della società, sulla responsabilità ambientale delle attività professionali;
valeologico competenza, il che significa avere conoscenze e competenze nel campo della preservazione della salute e delle questioni legate allo stile di vita sano
Nel Regno del Bahrein È consuetudine distinguere due componenti competenza professionale laureati: chiave e di base.
La competenza chiave si riferisce alla capacità di un dipendente di risolvere i problemi che gli si presentano durante la sua carriera professionale. Le competenze chiave riflettono le specificità di una materia specifica o di un'area sovrasoggetto dell'attività professionale. Negli istituti di istruzione professionale e tecnica, la competenza chiave viene sviluppata attraverso discipline come "educazione spirituale", "problemi contemporanei", "tecnologia dell'informazione" e una serie di altre.
La competenza di base è intesa come una componente della competenza necessaria per determinati tipi di attività professionali (ingegneria, insegnamento, medicina, ecc.), garantendo lo sviluppo professionale di un individuo in un mondo in rapido cambiamento. Le competenze di base vengono sviluppate attraverso percorsi formativi quali “problem solving”, “collaborazione”, “piccoli progetti”.
Affinché i corsi “lavorare con gli altri” e “risolvere problemi” contribuiscano allo sviluppo delle competenze di base negli studenti, il processo educativo degli istituti di istruzione professionale secondaria è strutturato come un processo di studenti che cercano modi per risolvere i problemi. Agli studenti vengono assegnati compiti che esaminano i problemi che la società sta attualmente affrontando, ad esempio un'esplosione delle comunicazioni, una crisi energetica, o l'inquinamento ambientale, ecc. Questo tipo di attività è classificata come ricerca.
Numerosi compiti richiedono agli studenti di risolvere un problema particolare: ad esempio, se una persona ha trovato lavoro in un'altra città e deve trovare un appartamento in cui vivere.
Gli incarichi possono contenere requisiti per lo sviluppo di un progetto per raggiungere qualche obiettivo. Gli studenti sono tenuti a giustificare le cause di questo problema, scoprire quali soluzioni esistono oggi a questo problema, trovare e giustificare soluzioni alternative.
Nel corso del completamento dei compiti, lo studente è costretto a rivolgersi a cataloghi, libri di consultazione, riviste, risorse Internet, ecc.
Nello svolgimento di tali compiti, gli studenti sviluppano anche competenze informative (capacità di raccogliere ed elaborare informazioni da diverse fonti, stabilire contatti/comunicazioni con altre persone in diverse situazioni, utilizzando forme di comunicazione sia orali che scritte, comprese quelle elettroniche (e-mail - per comunicazione con l'insegnante e gli studenti, ricerca web per il completamento dei compiti, ecc.).
La valutazione del lavoro degli studenti viene effettuata sulla base dell'osservazione delle loro attività. Il prodotto dell'attività dello studente può essere un rapporto, una presentazione o un progetto.
Pertanto, la formazione della competenza professionale avviene nel processo di apprendimento, che garantisce la trasformazione di un tipo di attività (cognitiva) in un'altra (professionale). L’attuazione di tale processo richiede nuovi contenuti della formazione professionale e una nuova organizzazione dello spazio educativo e professionale. Ciò è possibile attraverso l'utilizzo di e - apprendimento UN. Lo sviluppo dei contenuti multimediali elettronici apre opportunità didattiche fondamentalmente nuove per il campo dell'istruzione. L'informatizzazione funge da meccanismo principale per l'attuazione di un nuovo paradigma educativo, come una nuova qualità del sistema educativo, come mezzo per implementare la funzione di previsione del sistema educativo, nonché il sistema di comunicazione tra scienza e istruzione.
1.3 Aumentare la competenza professionale del personale dirigente al livello dei requisiti moderni
In una situazione di cambiamenti in atto nel management, la formazione avanzata e la riqualificazione professionale stanno diventando sempre più importanti per i manager. Il Concetto per la modernizzazione del management russo per il periodo fino al 2010 sottolinea che il compito principale del management moderno è quello di soddisfare le esigenze attuali e future dell'individuo, della società e dello Stato. La riforma del management moderno pone nuove esigenze ai manager. Un leader che pensa liberamente e attivamente, prevede i risultati delle sue attività e modella di conseguenza il processo di gestione è un garante della risoluzione dei compiti assegnati. Il compito prioritario del sistema di formazione avanzata nella fase attuale, secondo il concetto di modernizzazione del management russo, è aumentare il livello professionale dei manager e formare una squadra che soddisfi le esigenze della vita moderna. Oggi è aumentata la richiesta di un leader altamente qualificato, che lavori in modo creativo, socialmente attivo e competitivo.
Esistono alcune caratteristiche di qualificazione dei manager, requisiti generali per uno specialista, responsabilità lavorative e funzionali di un manager, ecc. E quali qualità di un manager possono indicare che il manager è professionalmente competente e che il livello della sua competenza soddisfa i requisiti per una gestione innovativa. Quale lavoro di un manager può essere considerato professionalmente competente? Il lavoro professionalmente competente è il lavoro di un manager in cui le attività di gestione, la comunicazione gestionale vengono svolte a un livello sufficientemente elevato, si realizza la personalità del manager e si ottengono buoni risultati nella gestione. Lo sviluppo della competenza professionale è lo sviluppo dell'individualità creativa di un leader, la formazione della disponibilità ad accettare cose nuove, lo sviluppo e la ricettività alle innovazioni gestionali. Il clima psicologico nella squadra e i risultati dello sviluppo economico dell'organizzazione dipendono direttamente dal livello di professionalità dei manager e dalla loro capacità di gestire continuamente. In conformità con questi requisiti, è possibile determinare i principali approcci allo sviluppo della professionalità manageriale:
un approccio. Continuo supporto scientifico e metodologico per lo sviluppo delle professionalità attraverso l'assistenza ai manager dell'organizzazione. L'obiettivo principale del lavoro metodologico è il miglioramento continuo delle qualifiche del manager, l'assistenza continua nell'aumentare la sua erudizione e competenza nel campo della gestione.
Questa opzione di sviluppo della professionalità si attua attraverso le seguenti forme di lavoro:
Accrescere il livello professionale e culturale del manager;
Stimolare la sua attività ufficiale e sociale;
Migliorare le modalità e lo stile di interazione con i dipendenti sui principi di umanizzazione, democratizzazione, trasparenza;
Formazione di competenze e capacità di analisi del processo di gestione in generale e di autoanalisi delle proprie attività di gestione in particolare;
Forme pratiche di lavoro scientifico e metodologico:
Conferenze, seminari, corsi di formazione, seminari scientifici, pratici e di problem solving, lavoro di laboratori creativi e gruppi creativi temporanei di carattere formale e informale, dibattiti, tavole rotonde, giochi organizzativi e attivi, organizzazione di corsi di formazione avanzata, organizzazione e svolgimento di concorsi di competenze professionali, consulenze individuali.
un approccio. Sviluppo della professionalità attraverso corsi di formazione on the job con ottenimento di un documento stato campione. Questo modulo può essere realizzato di persona e in contumacia sulla base di accordi con istituti titolari di licenza per la formazione avanzata. Tali corsi risolvono il problema dell'interruzione del processo produttivo. L'opportunità di imparare da specialisti di prima classe si è rivelata estremamente richiesta dai leader del paese.
un approccio. Implementazione di un sistema cumulativo di formazione avanzata, tenendo conto di un sistema di controllo individuale Testa .
Il criterio per valutare l'efficacia dello sviluppo della professionalità sarà la dinamica positiva del livello di professionalità dei manager, nonché del livello di soddisfazione dei manager e della domanda per i servizi offerti.
Oggi sono in corso corsi di formazione per manager e specialisti che utilizzano Internet. Tra le più popolari si possono elencare le seguenti istituzioni: Centro per l'informazione scientifica e tecnica "Progress" - il più grande centro di formazione e formazione avanzata in Russia, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Valutazione e analisi della competenza professionale dei capi dell'istituto scolastico FGSUVU n. 1
.1 Breve descrizione dell'istituto scolastico FGSUVU n. 1
L'istituto educativo speciale statale federale per bambini e adolescenti con comportamento deviante "Scuola professionale speciale n. 1 di tipo chiuso" a Ishimbay (di seguito denominata Scuola) è un istituto educativo speciale statale per bambini e adolescenti con comportamento deviante di subordinazione federale .
La scuola professionale speciale n. 1 di tipo chiuso nella città di Ishimbay è stata creata per ordine del Consiglio statale per l'istruzione professionale della RSFSR del 06/03/1969 n. 192 e per ordine del Dipartimento di istruzione professionale dell'Autonoma Bashkir Repubblica Socialista Sovietica del 15.08.1969 n. 165.
Nome ufficiale completo della scuola: Istituto educativo speciale dello Stato federale per bambini e adolescenti con comportamento deviante "Scuola professionale speciale n. 1 chiusa" a Ishimbay, Repubblica di Bashkortostan.
Il nome ufficiale abbreviato della Scuola è FGSUVU "SPU No. 1".
Sede della scuola: 453210, Repubblica del Bashkortostan, Ishimbay, st. Severnaya, numero 29.
In base all'ordinanza del Governo della Federazione Russa del 30 agosto 2004 n. 1139-r, la Scuola è sotto la giurisdizione dell'Agenzia Federale per l'Istruzione (di seguito denominata Fondatrice), che esercita le funzioni e i poteri di il fondatore.
I rapporti tra il Fondatore e la Scuola che non sono regolati dalla Carta sono determinati dalla legislazione della Federazione Russa e dall'accordo concluso tra il Fondatore e la Scuola.
La scuola nelle sue attività è guidata dalla Costituzione della Federazione Russa, dal Codice Civile della Federazione Russa, dalla Legge della Federazione Russa "Sull'istruzione", dalla Legge federale "Sui fondamenti del sistema di prevenzione dell'abbandono e Delinquenza dei minori", il Codice di Bilancio della Federazione Russa, il Codice Fiscale della Federazione Russa, altri atti legislativi e regolamentari, Regolamento tipo su un istituto educativo speciale per bambini e adolescenti con comportamento deviante, approvato come modificato dai Decreti del Governo della Federazione Russa dell'08.01.1997 n. 19, del 23.12.2002 n. 919, atti normativi delle competenti autorità esecutive federali e dell'autogoverno locale, atti del Fondatore, questa Carta. La scuola, in conformità con gli standard educativi statali, implementa programmi educativi di base di istruzione primaria generale, generale di base, secondaria (completa) generale e professionale primaria.
La scuola può implementare programmi educativi di istruzione aggiuntiva. La scuola è un'organizzazione senza scopo di lucro e non ha il profitto come obiettivo principale.
La scuola è una persona giuridica. La Scuola acquisisce i diritti di persona giuridica dalla data della sua registrazione statale. La scuola ha proprietà separate di proprietà federale e ad essa assegnate con il diritto di gestione operativa, un bilancio indipendente, conti personali aperti secondo le modalità prescritte presso la Tesoreria federale per tenere conto dei fondi del bilancio federale e dei fondi ricevuti da entrate imprenditoriali e di altro tipo -attività di generazione, nella valuta della Federazione Russa e conti per fondi contabili in valuta estera, aperti in conformità con la legislazione valutaria della Federazione Russa, un sigillo rotondo con il nome completo e l'immagine dell'emblema dello Stato della Federazione Russa , timbri, moduli e altri dettagli necessari, svolge lavori d'ufficio, archivi e presentazione di rapporti finanziari e statistici nei moduli stabiliti dalle competenti autorità esecutive federali, riferisce annualmente sulle sue attività.
Gli obiettivi principali della Scuola sono:
creare le condizioni necessarie per soddisfare il bisogno dell'individuo di ricevere un'istruzione professionale primaria generale, generale di base, secondaria (completa) generale e primaria, una professione specifica con un livello di competenza adeguato, uno sviluppo intellettuale, culturale, fisico e morale;
creare le condizioni necessarie per la riabilitazione psicologica, medica e sociale degli alunni;
formazione della cittadinanza e duro lavoro negli studenti, sviluppo della responsabilità, dell'indipendenza e dell'attività creativa;
preservazione e valorizzazione dei valori morali e culturali della società.
Le licenze, la certificazione e l'accreditamento statale della Scuola vengono effettuati secondo le modalità stabilite dalla legislazione della Federazione Russa. La scuola riceve il diritto di svolgere attività educative e benefici stabiliti dalla legislazione della Federazione Russa dal giorno in cui le viene rilasciata la licenza. Sulla base del certificato di accreditamento statale, la Scuola ha il diritto di rilasciare ai propri diplomati un documento rilasciato dallo stato sul livello appropriato di istruzione e di utilizzare un sigillo con l'immagine dell'emblema dello Stato della Federazione Russa. La scuola forma autonomamente la propria struttura, ad eccezione della creazione, riorganizzazione, ridenominazione e liquidazione delle filiali. Una scuola può avere nella sua struttura dipartimenti, corsi preparatori, aule e laboratori, laboratori didattici e formativi e fattorie, palestre, dormitori, unità strutturali di istruzione integrativa e altre unità strutturali.
La gestione della Scuola si svolge in conformità alla legislazione della Federazione Russa e alla sua Carta e si basa sui principi di unità di comando e di autogoverno.
La competenza del Fondatore è determinata dalla legislazione della Federazione Russa, dalla Carta e dall'accordo concluso tra il Fondatore e la Scuola.
Il Fondatore svolge in relazione alla Scuola, tra l'altro:
portare i limiti degli obblighi di bilancio;
registrazione del permesso di aprire un conto personale per tenere conto dei fondi ricevuti da imprese e altre attività generatrici di reddito e approvazione delle stime delle entrate e delle spese del bilancio federale;
altri poteri di bilancio stabiliti dalla legislazione della Federazione Russa.
Lo Statuto della Scuola, le modifiche e le integrazioni allo stesso sono adottati dall'assemblea generale dei dipendenti e dei rappresentanti degli studenti e approvati dalla Fondatrice.
Il direttore gestisce direttamente le attività della Scuola. Il Direttore della Scuola è nominato secondo la procedura stabilita dal Fondatore sulla base di un contratto di lavoro concluso.
Il direttore, in conformità con la legislazione della Federazione Russa, nomina e licenzia i dipendenti, determina le responsabilità lavorative dei dipendenti.
Il Direttore della Scuola ha il compito di:
mancato esercizio delle funzioni di sua competenza;
i programmi educativi non sono pienamente attuati;
qualità dell'istruzione dei laureati;
vita e salute degli studenti e dei lavoratori durante il percorso formativo;
uso improprio dei fondi del bilancio federale;
accettare obblighi eccedenti i limiti stabiliti degli obblighi di bilancio;
ottenere crediti (prestiti);
altre violazioni della legislazione sul bilancio della Federazione Russa.
Il direttore è tenuto a garantire la formazione avanzata del personale docente secondo le modalità prescritte.
Le forme di autogoverno della Scuola sono: il Consiglio di amministrazione, il Consiglio della scuola, l'assemblea generale dei dipendenti e dei rappresentanti degli studenti, il consiglio pedagogico. L'Assemblea generale dei dipendenti e dei rappresentanti degli studenti (di seguito denominata Assemblea generale) è tenuta ad adottare lo Statuto, le sue modifiche e (o) integrazioni, eleggere il Consiglio della Scuola, risolvere altre questioni di sua competenza mediante disposizioni legislative e altre norme atti giuridici, la Carta e adottati dall'Assemblea generale dal Consiglio della scuola o dal direttore. La decisione sulla convocazione dell'Assemblea generale e sulla data della sua tenuta spetta al Consiglio della Scuola o al direttore.
Le principali attività del Consiglio di Istituto sono:
elaborazione di un programma di sviluppo della Scuola e miglioramento del processo educativo;
discussione dello Statuto della Scuola, delle modifiche e integrazioni dello stesso, nonché degli altri atti che regolano l'attività della Scuola.
elaborazione e approvazione del Regolamento sulla procedura per la formazione e la spesa dei fondi fuori bilancio;
ascoltare le relazioni del preside della Scuola;
coordinamento delle richieste di assegnazione di premi statali e di settore ai dipendenti della Scuola, conferendo loro titoli onorifici;
altre questioni di sua competenza dalla legge e da altri regolamenti, dallo Statuto della Scuola.
I dipendenti della Scuola comprendono il personale dirigente e docente, il personale di supporto educativo e altro personale.
La nomina, il licenziamento e la regolamentazione dei rapporti di lavoro dei dipendenti della Scuola vengono effettuati in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa e la Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione” e altri atti normativi.
2.2 Determinazione del livello di competenza professionale dei capi di un istituto di istruzione quando si assegna una categoria di qualifica
competenza professionalità qualificazione manager
Esistono diverse interpretazioni del concetto di “istituzione educativa” e diversi approcci per determinarne la struttura. Eccone alcuni (Tabella 1). Per valutare la competenza del capo di un istituto scolastico, è importante evidenziare quegli approcci che consentiranno di considerare il fenomeno della competenza dal punto di vista di criteri, indicatori e strumenti per misurare la competenza professionale del capo di un istituto scolastico. Istituto d'Istruzione. La determinazione del livello di competenza professionale dei capi di un istituto di istruzione al momento dell'assegnazione di una categoria di qualifica (durante il processo di certificazione) è presentata nella (Tabella 2).
Tabella 1 – Definizione del concetto “Competenza professionale”
Autore Definizione del concetto Struttura della competenza professionale I.V. Grishina Competence è una qualità professionale integrale di un leader, una lega della sua esperienza, conoscenza, abilità e capacità, un indicatore sia della disponibilità al lavoro di leadership sia della capacità di prendere decisioni gestionali informate. La competenza professionale di un direttore scolastico è una complessa formazione personale multidimensionale, che comprende componenti funzionalmente interconnesse: - motivazionale - un insieme di motivazioni adeguate agli scopi e agli obiettivi della gestione; -cognitivo: il corpo di conoscenze necessarie per la gestione; -operativo: un insieme di competenze e abilità per la risoluzione pratica dei problemi; -personale: un insieme di qualità personali importanti per la gestione; -riflessivo - un insieme di capacità di anticipare, valutare, "rallentare" le proprie attività, scegliere una strategia di gestione. SelitskayaLa competenza pedagogica di un manager è una caratteristica professionale fondamentale della personalità di un manager, una delle componenti chiave che formano il sistema nella struttura generale delle competenze dei manager. Individua tre paradigmi principali che costituiscono la base fondamentale della base concettuale per la formazione della competenza pedagogica del manager: sociologica, socioculturale e basata sulle attività. Giustifica la scelta dell'approccio dell'attività come base fondamentale per creare le condizioni per la formazione della competenza pedagogica di un manager T.N. Pilshchikov La competenza di un insegnante-dirigente è rappresentata come: -il grado di padronanza di un insieme di conoscenze, abilità e abilità nel campo della gestione pedagogica, dell'economia e dell'imprenditorialità; -capacità di attività di marketing e ricerca, analisi e selezione di modi ottimali per risolvere problemi in condizioni di incertezza; -disponibilità a sviluppare, prendere e attuare decisioni gestionali efficaci nella direzione dell'obiettivo prefissato; -formazione di qualità personali significative, pensiero economico e orientamenti motivazionali e valoriali; -unità della preparazione teorica, normativa, giuridica e pratica per la gestione pedagogica, l'attività economica e l'imprenditorialità; disponibilità per il supporto informativo delle attività di gestione, comunicazioni efficaci nella comunicazione aziendale. Tabella 2 – Determinazione del livello di competenza professionale
ParametriCriteriIndicatoriToolkitCompetenza del capo di un istituto scolasticoQualificazioneConoscenza di: - strategie per lo sviluppo dell'istruzione in Russia e principi della politica educativa; - obiettivi, contenuti, forme, metodi di formazione e istruzione, concetti e tecnologie moderne; - tipi di istituzioni educative, il loro posto e ruolo nel sistema di istruzione permanente, requisiti per i risultati delle loro attività; - fondamenti di economia dell'educazione; - quadro normativo e giuridico per il funzionamento e lo sviluppo del sistema educativo; - fondamenti teorici del management, principali scuole e concetti di management, caratteristiche del management nel campo dell'istruzione; - principi di analisi e costruzione dei sistemi educativi e metodi di pianificazione delle loro attività; - sistemi e modalità di incentivi materiali e morali per i dipendenti; - stili efficaci di gestione del team; - metodi moderni per monitorare le attività educative, finanziarie ed economiche e il lavoro d'ufficio in un'istituzione; - requisiti per la tenuta dei registri in un istituto scolastico. Test; Esame; ColloquioProfessionalità Capacità di: - analizzare le attività delle istituzioni educative, identificare i problemi più significativi e trovare modi efficaci per risolverli; - elaborare la documentazione normativa e organizzativa dell'istituto scolastico (accordi, statuti, regolamenti, ecc.); - sviluppare programmi per lo sviluppo di un'istituzione educativa; - costruire una struttura organizzativa per la gestione dell'istituzione educativa; - pianificare e organizzare il controllo sulle attività dell'ente; - motivare gli artisti a raggiungere risultati elevati nel lavoro e nella formazione avanzata; - prevenire e risolvere i conflitti nel team; - organizzare lo sviluppo delle innovazioni; - condurre riunioni di lavoro, conversazioni, organizzare lavori di gruppo Progetto orientato alla pratica Discussione Giochi di lavoro Produttività dell'istituto scolastico: - mantenimento della popolazione studentesca; - padronanza degli standard educativi da parte degli studenti; - risultati di attività educative innovative. Responsabile: - lo stato del quadro normativo giuridico per il funzionamento e lo sviluppo dell'istituzione educativa; - programmi di sviluppo dell'istituzione (divisione); - lo stato della base educativa e materiale (materiale e tecnica) dell'istituzione (disponibilità, utilizzo, sviluppo); - caratteristiche quantitative e qualitative della circolazione del personale; - clima sociale e psicologico nel team gestito; - qualità e livello delle condizioni sanitarie e igieniche; - stato del lavoro d'ufficio. Generalizzazione dell'esperienza
Consideriamo l'approccio di P.I. Tretyakov/22/.
La vitalità professionale e le competenze dei dirigenti degli insegnanti come indicatori della qualità dell’istruzione sono presentate nella tabella 3.
Tabella 3 - Vitalità professionale e competenza degli insegnanti.
Parametri Criteri Indicatori Toolkit Competenze gnostiche (di ricerca) e autoeducative Applicazione di metodi e tecnologie per identificare la relazione tra scopo, contenuto, condizioni, oggetti 1) trovare le informazioni educative necessarie; 2) stabilire obiettivi, pianificare, organizzare il proprio processo educativo individuale e la traiettoria di sviluppo personale di altre materie del processo educativo; 3) identificare, risolvere, controllare e correggere i problemi della propria autoeducazione; 4) trovare e trarre vantaggio dall'esperienza; 5) valutare l'efficacia e l'efficienza dell'educazione ricevuta; 6) esplorare vantaggi e svantaggi nelle attività, nel sistema di relazioni; 7) esplorare i fattori dell'educazione produttiva, analizzare lo stato del campo problematico nella teoria e nella pratica; 8) esplorare i fattori che influenzano l'auto-organizzazione dei partecipanti al processo educativo; 9) esplorare vantaggi e svantaggi delle proprie attività; 10) fare affidamento sui punti di forza della tua personalità nella risoluzione dei problemi. Test; Esame; Auto diagnosi; Generalizzazione dell'esperienzaCompetenza organizzativa e comunicativaCostruire un modello ottimale di relazioni e interazione tra tutti i soggetti del processo educativo e un'efficace auto-organizzazione personale1) organizzare le proprie attività legate alla risoluzione dei problemi educativi; 2) organizzare l'interazione, l'assistenza reciproca e il sostegno tra tutti i partecipanti al processo educativo; 3) distribuire efficacemente il proprio tempo e quello dei partecipanti al processo educativo per vari tipi di attività; 4) utilizzare l'influenza indiretta sull'organizzazione delle attività di tutti i partecipanti al processo educativo; 5) insegnare l'auto-organizzazione delle attività dei partecipanti al processo educativo; 6) costruire relazioni basate sull'attuazione di programmi di sviluppo (indipendenza, fiducia in se stessi, ecc.); 7) stimolare lo sviluppo; 8) insegnare la comunicazione (la capacità di stabilire contatti, coordinare azioni, ascoltare e ascoltare gli altri, risolvere conflitti, ecc.); 9) prendere decisioni, responsabilità; 10) applicare la tecnologia informatica Business game Competenze costruttive e progettuali Possesso di metodi teorici di azione nello sviluppo di un processo integrale e sessioni di formazione basate su tecnologie pedagogiche progressive 1) elaborare un programma autoeducativo personale (piano); 2) redigere il programma didattico della scuola; 3) elaborare mappe tecnologiche a completamento del materiale didattico; 4) stabilire connessioni intra, interdisciplinari e cicliche delle discipline oggetto di studio; 5) progettare un'organizzazione modulare e multidisciplinare dell'UVP; 6) determinare le forme, i metodi e le tecnologie più razionali del processo educativo; 7) scegliere la struttura più razionale dell'intero processo; 8) determinare la struttura più produttiva della sessione di formazione; 9) sviluppare la riflessione personale e collettiva. Progetto orientato alla pratica Competenze sociali e personali Definizione di obiettivi personali e sociali 1) esaminare criticamente fenomeni ed eventi nel mondo, in Russia, in una particolare regione; 2) determinare le connessioni tra passato, presente e futuro; 3) valutare le tendenze sociali e personali legate alla salute, all'ambiente e al consumo di varie tipologie di risorse; 4) entra nella discussione e sviluppa la tua opinione; 5) superare difficoltà e conflitti; 6) esprimere te stesso e le tue migliori qualità. Colloquio; Discussione; Business game Competenze adattive Capacità di far fronte a situazioni moderne e prevedibili 1) utilizzare nuove informazioni per aggiornare le attività; 2) applicare nuove tecnologie per migliorare l'efficienza del lavoro; 3) mostrare tolleranza, flessibilità e resilienza di fronte ai rapidi cambiamenti; 4) mostrare disponibilità per attività che trasformano se stessi e le altre persone; 5) rispondere adeguatamente in termini di crescita personale ai cambiamenti della società Tavola rotonda; Giochi aziendali; Questionario
2.3 Analisi dei risultati dei cambiamenti nella competenza professionale degli insegnanti e dei dirigenti delle istituzioni educative
L'analisi dei risultati della misurazione dei cambiamenti nella competenza professionale degli insegnanti è stata effettuata secondo i criteri e gli indicatori (secondo T.G. Brazhe) /34/. Sono stati valutati i seguenti parametri di competenza professionale: valore motivazionale, attività cognitiva ed emotivo-processuale.
Parametro di valore motivazionale
Al KBPC combinato con la certificazione, l’atteggiamento dell’insegnante verso l’apprendimento di nuove conoscenze, la disponibilità all’apprendimento e lo sviluppo professionale e personale (mobilità) non vengono diagnosticati specificamente.
Nei corsi basati sui problemi, di norma, viene determinato l'atteggiamento dell'insegnante verso l'apprendimento di nuove conoscenze, la prontezza all'apprendimento e lo sviluppo professionale e personale.
Sulla questione relativa all'introduzione della formazione specializzata, è stata organizzata un'indagine tra gli insegnanti nell'ambito del modulo tematico-metodologico.
Lo scopo principale dell'utilizzo dei questionari era identificare il significato personale dell'acquisizione di conoscenze, la struttura della motivazione professionale, il grado di disponibilità a implementare le conoscenze e le competenze acquisite nelle attività didattiche post-corso. I questionari prevedevano domande a scelta multipla e a risposta libera.
Questo strumento diagnostico non è sufficientemente perfetto, ma ci consente di determinare le principali tendenze.
Pertanto, tra i principali motivi che incoraggiano gli insegnanti a partecipare all'attuazione di idee educative specializzate, sono stati citati i seguenti: il desiderio di tenere più pienamente conto delle caratteristiche individuali degli studenti, la convinzione che ciò aumenterà l'efficienza del lavoro.
Parametro dell'attività cognitiva
I risultati della diagnostica degli input, effettuata utilizzando le CMM degli insegnanti, indicano che la maggior parte degli insegnanti ha una padronanza della materia a livello base. Allo stesso tempo, sono state individuate difficoltà nel padroneggiare alcuni elementi di contenuto che tradizionalmente causano difficoltà agli studenti.
I risultati della diagnosi finale indicano che la maggior parte dei partecipanti al corso ha padroneggiato nuovi elementi del contenuto della materia e metodi di insegnamento.
Gli insegnanti hanno notevoli difficoltà nel valutare i risultati del proprio lavoro: di norma, i risultati sono determinati dalla percentuale di rendimento degli studenti e dal numero di laureati che sono entrati in altre istituzioni educative. Come risultato della formazione nei corsi, gli insegnanti acquisiscono le competenze per determinare l'efficacia del proprio lavoro utilizzando varie tecniche diagnostiche.
In generale, gli insegnanti sono guidati dalla letteratura professionale, anche se nella maggior parte dei casi si rivolgono a riviste o monografie pedagogiche specifiche per materia e, meno spesso, a riviste pedagogiche generali. Durante il corso di padronanza del programma di formazione del corso, gli insegnanti studiano la letteratura metodologica attuale, conoscono la ricerca moderna nel campo della materia di base e i metodi di insegnamento.
Inoltre, aumenta il livello di coinvolgimento degli insegnanti in soluzioni innovative, così come la loro padronanza dei metodi di ricerca pedagogica. Durante il corso gli insegnanti sviluppano la capacità di analizzare la propria esperienza e quella dei colleghi.
È stato rivelato che durante l'esecuzione dei compiti di controllo dell'ingresso per gli operatori professionali e pedagogici, rispetto al numero massimo di punti possibile, l'intero punteggio viene solitamente guadagnato da uno o due studenti. I risultati medi ottenuti nei gruppi rappresentano il 70-60% del numero totale di compiti.
Allo stesso tempo, gli indicatori più bassi del gruppo sono dati dagli studenti che non hanno un'istruzione speciale, compresa l'educazione pedagogica, e con poca esperienza lavorativa. Un numero inaccettabilmente piccolo di punti per un anno di preparazione del corso di solito finisce con uno o due studenti.
L'analisi dei risultati della diagnostica d'ingresso ha mostrato che la difficoltà maggiore è tradizionalmente causata da domande relative alla teoria e alla metodologia delle materie di insegnamento (professioni). Va notato che i risultati dell'analisi dell'implementazione dei KIM indicano che gli studenti hanno una conoscenza “traballante” di alcuni documenti dello standard educativo statale (fino al 55% di risposte errate).
Allo stesso tempo, la maggior parte degli studenti ha mostrato una conoscenza abbastanza buona dei contenuti delle proprie aree educative.
Tuttavia, in generale, il livello di competenza professionale della maggior parte degli insegnanti che frequentano i corsi può essere considerato sufficiente (entro limiti normali).
Quando si eseguono attività diagnostiche correnti e finali, è possibile notare quanto segue:
a) quando creano un "biglietto da visita" del proprio istituto scolastico, realizzando progetti orientati alla pratica e compiti di metodi diagnostici e didattici nelle materie, un numero significativo di insegnanti ha difficoltà a dimostrare la presenza di risultati positivi sostenibili nella formazione e nell'istruzione ;
b) compiti relativi alla conoscenza della nuova letteratura nel campo della materia e ai metodi di insegnamento, un atteggiamento autocritico e riflessivo verso se stessi, la padronanza delle soluzioni tradizionali esistenti ai problemi professionali e la descrizione (ma non l'analisi!) delle l'esperienza dei colleghi viene solitamente completata con successo;
c) la difficoltà tradizionale è raggiungere la profondità e la validità dell'analisi dell'efficacia delle proprie attività, la logica e la validità delle conclusioni sulle indicazioni per migliorare le attività professionali, nonché la capacità di dimostrare la capacità di analizzare le informazioni problematiche ottenute da la letteratura, per comprendere (e talvolta anche valutare) un'idea metodologica promettente, giustificare in modo convincente le proprie conclusioni.
d) gli insegnanti hanno difficoltà a risolvere i problemi legati al superamento della situazione “standard”. Il livello di competenza in un complesso di competenze di ricerca e il loro utilizzo nella pratica non possono essere valutati positivamente dalla maggior parte degli studenti. Tuttavia, è in questo indicatore di competenza professionale che si osservano dinamiche notevoli (anche sulla scala dei corsi a breve termine).
Utilizzando adeguati strumenti diagnostici (prova scritta), si registra il seguente quadro della formazione della competenza psicologica e pedagogica degli studenti “all'ingresso”: circa il 60% degli studenti dimostra la presenza di idee sui principali modelli educativi, quasi Il 15% è in grado di analizzare sia le proprie attività che i fenomeni pedagogici in generale (sono competenti nella diagnostica pedagogica), il 60% degli studenti conosce i requisiti per una lezione moderna e il 20% ha familiarità con la struttura delle competenze professionali di un insegnante.
I risultati della diagnostica finale e della pratica mostrano che i microgruppi affrontano i compiti a un livello accettabile. Formulano chiaramente i problemi attuali della loro pratica didattica, ne rivelano gli aspetti pedagogici, educativi, metodologici, psicologici e valeologici. Sono rilevanti i problemi di sviluppo del talento creativo negli studenti, del comportamento deviante degli adolescenti, della stimolazione dell'attività cognitiva degli studenti in classe, ecc.
I gruppi forniscono una giustificazione scientifica per le soluzioni proposte. Durante le presentazioni gli studenti dimostrano una buona conoscenza della teoria pedagogica e un approccio creativo allo sviluppo del problema scelto. I leader del gruppo, completando le loro presentazioni, analizzano il lavoro di gruppo e riassumono le soluzioni proposte ai problemi. Gli ascoltatori partecipano attivamente alle discussioni sulle questioni in esame.
Come puoi vedere, la valutazione dei cambiamenti nella competenza psicologica e pedagogica degli studenti a seguito della formazione nei corsi è eccessivamente generale e indifferenziata.
Parametro emotivo-procedurale
La soddisfazione degli studenti riguardo alle condizioni organizzative e pedagogiche del processo di apprendimento, al contenuto delle lezioni, alla corrispondenza del contenuto e dell'organizzazione dei corsi in generale alle esigenze professionali e agli interessi dell'insegnante può essere valutata come soddisfacente (secondo un sondaggio di studenti subito dopo i corsi).
L'analisi dei risultati di uno studio sociologico sui risultati ritardati della formazione avanzata rivela un grado di soddisfazione generalmente elevato sia tra gli stessi insegnanti che tra i loro supervisori.
Sarebbe opportuno analizzare i risultati della misurazione dei cambiamenti nella competenza professionale dei leader dei sistemi educativi secondo l'approccio di I.V. Grishina /25/ .
Fornirò diversi esempi che caratterizzano i risultati della misurazione della competenza professionale dei manager. In una certa misura, possono essere utilizzati per giudicare le tendenze nei cambiamenti nella competenza professionale del personale dirigente.
I risultati della diagnostica in ingresso hanno mostrato quanto segue: il 57% degli studenti non conosce le principali disposizioni dei documenti normativi sulle attività di un istituto scolastico; 35% gli studenti dimostrano livelli di conoscenza medi o inferiori alla media riguardo alle loro responsabilità funzionali di base; 8% gli studenti hanno una conoscenza teorica delle disposizioni dei documenti che regolano le attività di un istituto scolastico non solo nella modalità operativa, ma anche nella modalità di sviluppo e applicano la conoscenza nelle loro attività pratiche.
La diagnostica finale ha mostrato quanto segue.
Un elevato livello di competenza professionale è stato dimostrato dal 38,4%. Essi:
Avere una comprensione sistematica della struttura e delle tendenze di sviluppo dei sistemi educativi russi e regionali;
comprendere la diversità dei processi economici nel mondo moderno, la loro connessione con altri processi che si verificano nella società.
fondamenti teorici e modelli di funzionamento e sviluppo di un'istituzione educativa, compresi i processi di transizione;
principi di elaborazione e attuazione delle decisioni economiche e gestionali.
identificare problemi di natura economica, sociale, politica nell'analizzare situazioni specifiche, proporre modalità per risolverli e valutare i risultati attesi;
sistematizzare e riassumere le informazioni, preparare certificati e revisioni su questioni professionali;
utilizzare metodi di base e speciali di analisi dei sistemi e analisi dei problemi, gestire le informazioni nel campo delle loro attività professionali;
sviluppare e giustificare opzioni per decisioni di gestione economica efficaci;
valutare criticamente da diversi aspetti (produttivi, motivazionali, istituzionali, ecc.) i cambiamenti nel campo dell'istruzione, le tendenze nello sviluppo degli oggetti nel campo dell'attività professionale;
utilizzare la tecnologia informatica in modalità utente per risolvere problemi di gestione.
terminologia gestionale speciale e vocabolario specialistico;
capacità di acquisizione indipendente di nuove conoscenze utilizzando le moderne tecnologie educative;
capacità di argomentazione professionale nell'analisi di situazioni standard nel campo delle prossime attività innovative.
Il 54% ha dimostrato di possedere un livello medio di competenza professionale.
Il 7,6% si è mostrato ad un livello basso.
La diagnostica finale della competenza professionale dei dirigenti delle istituzioni educative nelle discipline: "Teoria economica" e "Fondamenti di organizzazione delle attività economiche di un istituto educativo" ha mostrato quanto segue.
% (livello alto) definisce facilmente le principali categorie economiche (bisogno, domanda, offerta, prezzo, valore, costi, spese, costi opportunità, budget, fondi extra-bilancio, canali di finanziamento, finanziamento del bilancio normativo, ecc.) e i concetti (consumatore comportamento, finanziamento, budget, produzione di servizi (beni), ecc.); stabilire liberamente le dipendenze esistenti nella risoluzione di problemi logici, ad esempio il rapporto tra la riduzione dei dazi doganali sulle auto straniere e il mercato dei prodotti automobilistici, tra l'aumento della produzione di petrolio e il budget per l'istruzione, ecc.
% (livello basso e inferiore alla media) ha riscontrato difficoltà in questo senso, ad es. confondeva il contenuto dei concetti o non riusciva a formularli affatto. Inoltre, non riuscivano a collegare (o avevano scarsa comprensione) le principali disposizioni degli atti legislativi, dei calcoli teorici e delle leggi economiche con le loro attività pratiche. Ad esempio, applicare la legge dei costi opportunità crescenti quando si crea un orario scolastico; non ha potuto indicare i canali di finanziamento dell'istituto scolastico; non sono stati in grado di confrontare i volumi dei finanziamenti di bilancio e dei fondi fuori bilancio. E non sono nemmeno riusciti a risolvere problemi logici, ad esempio stabilendo una connessione tra il mercato della produzione di maschere antigas e il mercato della produzione di pannolini per bambini (una questione di micro e macroeconomia ed esperienza di vita).
La percentuale (livello medio) ha commesso errori nel determinare le principali categorie e leggi economiche che operano nell'economia e, in particolare, nell'economia dell'istruzione. Potrebbero collegare in modo indipendente la loro esperienza e la teoria delle questioni economiche (leggi).
CompetenzaNumero managerAlto livelloMedio livelloBasso livello38,4%54%7,6%
Pertanto, a seguito dell’analisi della competenza professionale:
non viene svolto alcun lavoro sistematico per analizzare i risultati della misurazione dei cambiamenti nelle competenze professionali.
non esistono criteri unificati per valutare i cambiamenti nella competenza professionale degli studenti;
lo studio della competenza professionale è limitato al parametro cognitivo; gli obiettivi dello studio di altri parametri non sono fissati: valore motivazionale, attività, ecc.
3. Modi per migliorare e sviluppare la competenza professionale dei capi delle istituzioni educative
3.1 Condizioni, principi e forme di organizzazione dell'ambiente per lo sviluppo professionale dei manager dell'istruzione
Nel terzo capitolo ho esaminato i problemi, le cause, le conseguenze e le soluzioni alla competenza professionale di uno specialista moderno. Modi per risolvere il problema dello sviluppo della competenza professionale di uno specialista moderno Tabella 4
Evidenziando l'ambiente educativo come una condizione fondamentale per la scelta individuale dei valori professionali di un leader, credo che il ruolo attivo dell'ambiente educativo sia quello di promuovere la scoperta di sé di una persona, di "portare" il suo potenziale al livello delle capacità attualizzate, che sono la base di un attivo sviluppo professionale e personale. I principi di base dell’organizzazione dell’ambiente educativo sono:
progettazione collettiva e realizzazione del progetto di interazione educativa;
diversità di contenuti educativi, metodi e forme di ingresso in esso, fino ai programmi individuali di formazione avanzata;
integrità e continuità nei contenuti e nelle logiche delle diverse forme organizzative della formazione avanzata;
stimolazione e sostegno di qualsiasi attività educativa;
la priorità dell'interazione personale piuttosto che di ruolo funzionale tra organizzatori e ascoltatori;
un clima emotivo favorevole all’apprendimento.
Problema Cause Conseguenze Soluzioni 1. Non esiste un lavoro sistematico per analizzare i risultati della misurazione dei cambiamenti nella competenza professionale. Sistema insufficientemente completo, operativo e affidabile per monitorare gli effetti della formazione del corso Gestione inefficace della qualità dell'organizzazione e dell'efficacia della formazione nel quadro della formazione del corso 1. Analisi del contenuto dei programmi e della tecnologia della formazione dal punto di vista del rispetto dei criteri di competenza professionale del personale docente e dirigente del sistema educativo. 2. Adeguamento del contenuto dei programmi di studio e delle tecnologie didattiche 3. Competenza dei programmi sviluppati da parte del Ministero dell'Istruzione 2. Non esistono criteri unificati per valutare i cambiamenti nella competenza professionale degli studenti Insufficiente disponibilità del personale dell'istituto a utilizzare i programmi concetto di "competenza professionale come indicatore chiave" per valutare il successo del lavoro con gli studenti L'installazione della competenza professionale come indicatore chiave non diventa una priorità 1. Esame dei programmi sviluppati 2. Analisi del contenuto del curriculum e della tecnologia didattica dal punto di vista del rispetto dei criteri di competenza professionale del personale docente e dirigente del sistema educativo. 3. Adeguamento dei contenuti dei programmi formativi e delle tecnologie didattiche 3. Lo studio della competenza professionale è limitato al parametro cognitivo; non sono fissati gli obiettivi dello studio di altri parametri: valore motivazionale, attività, ecc. Aumento del numero di procedure di controllo e misurazione e mancanza di una base scientifica e metodologica unificata, valutazione dei metodi Connessioni deboli. Mancanza di condivisione di esperienze positive1. Adeguamento di tali procedure di controllo e misurazione come l'implementazione di tecniche diagnostiche e formative, progetti orientati alla pratica, esami, interviste, test, saggi, dettati. 2. È stata studiata la metodologia per organizzare con competenza tali procedure di controllo e misurazione come test, domande, giochi di business (giochi di ruolo), dibattiti, autodiagnosi e presentazione del "portfolio" dell'ascoltatore. 3. Sviluppo e procedura approvata per condurre l'esame degli strumenti diagnostici. 4. Sviluppo di indicatori formalizzati; metodologia per la raccolta, l'elaborazione, l'archiviazione, la distribuzione e l'utilizzo delle informazioni sui risultati della misurazione della competenza professionale; 5. In conformità con i criteri di competenza professionale, sviluppare moduli di schede di esperti per la valutazione della competenza professionale del personale docente e dirigente e la struttura della domanda (opinione di esperti) compilata dal capo dell'istituto scolastico per l'operatore educativo certificato , tra cui: direttore dell'istituto scolastico, vicedirettore dell'istituto scolastico per lo sviluppo sostenibile, vicedirettore dell'istituto scolastico per VR.
Figura 4 - Problemi di sviluppo della competenza professionale di uno specialista moderno
“Mantenere” questi principi nell’organizzazione e nell’attuazione di programmi di formazione avanzata è un compito relativamente nuovo e piuttosto difficile nel contesto della crescente diversità di visioni etiche, psicologiche, pedagogiche e antropologiche e della crescente complessità dell’autodeterminazione dei valori degli insegnanti. .
Il servizio metodologico comunale, oltre alla formazione del corso, può avere forme di organizzazione dello sviluppo professionale come:
laboratori pedagogici come forma di ingresso in attività di ricerca;
organizzazione di seminari (basati su scuole innovative): seminari di immersione, seminari di problematizzazione, seminario di riflessione, seminario di progetto, seminario metodologico, seminario di esperti, seminario di consulenza, ecc.;
conferenza dei dirigenti per discutere i problemi educativi nel comune;
stage manageriali per giovani manager nell'ambito di un evento manageriale;
"punto di consultazione" in MMS (RMK);
"sala marketing" nell'"edificio" comunale dell'istruzione;
club professionale aperto, ecc.
Le forme proposte di organizzazione del lavoro metodologico con i dirigenti dell'istruzione ampliano e integrano quelle tradizionalmente utilizzate. Notiamo qui, tuttavia, che il lavoro metodologico rimane ancora una delle forme centrali che svolge due funzioni che si intersecano a vicenda: lo sviluppo dei metodi di insegnamento e lo sviluppo professionale dell'insegnante. Poiché management e insegnamento non sono fenomeni identici, è improbabile che si possa parlare, ad esempio, di un'unificazione metodologica dei presidi scolastici o dei presidi.
Pertanto, la formazione avanzata dei dirigenti scolastici sulla base del servizio metodologico comunale viene svolta non solo attraverso varie forme, ma anche in una specifica comunità professionale. Si tratta di associazioni professionali di management, sulla base delle quali possono svilupparsi i processi di sviluppo professionale dei manager dell'istruzione e la ricerca di nuovi meccanismi per cambiare le attività gestionali. Ad esempio: un'assemblea di presidi scolastici, uno studio di gestione, un corporazione di dirigenti scolastici, ecc. A differenza degli insegnanti, che delegano i rappresentanti delle loro comunità professionali al livello scolastico comunale, i dirigenti a questo livello sono immediatamente uniti professionalmente.
Pertanto, nell'ambito di un'associazione professionale comunale, possono formarsi piccoli gruppi professionali (o temporanei) in aree di interesse professionale. È la comunità professionale ad essere oggetto di cambiamento, dove vengono create (o concettualizzate) pratiche di gestione innovative e dove si colloca la modalità del cambiamento individuale.
Il problema principale nella ricerca di modi e forme di interazione tra insegnanti, metodologi e dirigenti educativi (nella realizzazione degli obiettivi del programma educativo) è il problema dei motivi della loro scelta. Per risolverlo è necessario affidarsi a posizioni teoriche filosofiche, psicologiche e pedagogiche, consistenti nella scoperta e consapevolezza dei significati personali, nell'orientamento verso l'infinito della conoscenza, nella creazione di sé nel mondo e del mondo in sé, nei valori di co-comprensione, co-riconoscimento, co-creazione, libertà di scelta. Queste ragioni portano alla necessità di creare nuove forme e ripensare quelle tradizionali.
Nell'attuazione pratica del programma possono essere utilizzate conferenze, workshop, discussioni, tavole rotonde, dibattiti, mini-training, workshop, giochi di ruolo, mini-conferenze, discussioni posizionali, ecc. Inoltre, queste stesse ragioni dettano la varietà dei principi per l'organizzazione dei gruppi di studio quando si conduce il lavoro di gruppo.
Uno dei modi di autorealizzazione di un manager come partecipante al corso di formazione sono i metodi di insegnamento interattivi basati sull'interazione personale e sulla comunicazione di ciascun partecipante al processo educativo. Tradizionalmente, tali tecnologie appartengono alle cosiddette forme di attività mentale collettiva nel processo educativo e di ricerca. Inoltre, a nostro avviso, le tecniche interattive possono fungere da stimolo per l'iniziativa creativa ed educativa degli ascoltatori, avendo un effetto non direzionale e risonante sulle sfere interne dell'individuo.
3.2 Lo sviluppo delle competenze come obiettivo principale dell'istruzione
Nel moderno sistema educativo c’è un’enorme propensione all’apprendimento, dove le conoscenze teoriche prevalgono sulle abilità pratiche.
E sebbene il TSB definisca l'istruzione come "formazione e educazione", in pratica tutti di solito dimenticano con successo l'educazione. (L'espressione “formazione professionale” è ampiamente conosciuta, ma quasi nessuno ha sentito l'espressione “istruzione professionale”.) A cosa porta tutto ciò? Tutte le conoscenze e le abilità, e anche le poche competenze acquisite dai giovani specialisti, non possono essere applicate con successo. Perché?
§ Mancano delle qualità adeguate.
§ Mancano di esperienza.
§ Non vogliono essere professionisti!
§ Sono “fuori dal giro” perché l’ambiente in cui hanno “cucinato” durante il processo di apprendimento era costituito da studenti e insegnanti, non da professionisti.
Sono proprio queste quattro componenti che mancano nella moderna formazione professionale:
§ Educazione professionale.
§ Pratica professionale.
§ Aggiornamento della scelta professionale.
§ Immersione in un ambiente professionale.
Inoltre, per una più accurata analisi e pianificazione della formazione professionale, è opportuno dividere: a) formazione conoscitiva (convenzionalmente questa sezione dell'istruzione professionale può essere designata come “formazione”) e formazione alle competenze (convenzionalmente questa sezione può essere chiamata “formazione”, perché la formazione è il metodo principale per sviluppare competenze e abilità). La formazione differisce dalla pratica professionale in quanto non viene svolta in condizioni reali, ma in condizioni educative agevolate, e l'oggetto della formazione non è l'intera attività nel suo insieme, ma le competenze professionali individuali.
Nella moderna istruzione professionale, sia a livello di comunità professionale che a livello di agenzie governative, c'è stata la tendenza a descrivere l'istruzione professionale come un processo di sviluppo delle competenze necessarie di uno specialista. E anche se finora ciò è avvenuto solo a parole e sulla carta, speriamo che “il processo sia iniziato”. Ma la domanda sorge spontanea: cosa si intende per competenza?
Di norma, per competenza si intende il possesso da parte di uno specialista di un insieme di competenze necessarie per il suo lavoro, o la conformità di questo specialista ai requisiti della sua posizione, o la capacità di uno specialista di svolgere efficacemente le sue attività professionali. E poiché la parola chiave nella definizione di competenza è la parola “competenza”, è proprio questa che dovrebbe essere definita con precisione.
Le definizioni del concetto di “competenza” variano. Inoltre, le abilità individuali (gestione dei conflitti), i tratti della personalità (socievolezza, responsabilità, mente analitica) e gli atteggiamenti psicologici (orientamento al risultato) sono talvolta citati come esempi di competenze. Ma di per sé nessuna di queste componenti (conoscenze, abilità, attitudini, ecc.) è una competenza in relazione all'attività di uno specialista, ma è solo uno dei suoi elementi.
Tuttavia, se ne evidenziamo l'essenza, allora tutti questi esempi e definizioni parlano della stessa cosa: di alcune caratteristiche individuali che consentono a uno specialista di essere efficace nel suo campo di attività. È vero, a volte la competenza è intesa come un requisito lavorativo per uno specialista, ma, secondo me, si tratta più o meno della stessa cosa, ma in un contesto diverso.
Pertanto, propongo la seguente definizione di competenza: "La competenza è un complesso di caratteristiche individuali di uno specialista che sono necessarie e sufficienti per l'attuazione efficace e garantita delle sue attività professionali in determinate condizioni e ad un dato livello di qualità".
Una definizione simile è data dal Dizionario di Economia e Finanza: “La competenza è l’unità di conoscenza, esperienza professionale, capacità di agire e capacità comportamentali di un individuo, determinata dall’obiettivo, data situazione e posizione”.
È vero, qui si è tentato di rivelare la composizione delle competenze, tuttavia, a mio avviso, è più conveniente farlo creando un modello della struttura delle competenze.
Dopo aver esaminato le competenze dal punto di vista del buon senso, nonché attraverso il prisma di alcuni esempi eclatanti di formazione professionale efficace, ho individuato una serie di elementi chiave, sia quelli che coincidono con quelli già conosciuti (conoscenze, abilità, attitudini), e quelli che non lo fanno.
L’elemento più significativo (che forma il sistema!) in questo modello era l’algoritmo variabile e individualizzato dell’attività dello specialista: la sua tecnologia, il suo “know-how”.
Dopotutto, nelle attività svolte da uno specialista di successo, puoi sempre vedere una certa struttura. E uno specialista professionista può sempre descrivere questa struttura ("prima faccio questo, poi quello, se sì, faccio questo, se sì, allora quello", ecc.). È questo algoritmo che porta al risultato pianificato e tutte le altre componenti della competenza (conoscenze, abilità, attitudini) sono ausiliarie rispetto ad esso. E quanto più alta è la qualifica dello specialista, tanto più complessa è la sua attività, tanto più incerte sono le condizioni di questa attività, tanto più complesso, variabile e individualizzato è richiesto l'algoritmo.
Tuttavia, considerando l'attività professionale su un arco di tempo più o meno lungo, si vede che quando cambiano le condizioni dell'attività o quando aumentano le esigenze per i suoi risultati, lo specialista ha la necessità di migliorare l'attività stessa. Di norma, ciò si realizza attraverso due direzioni principali: a) formazione indipendente eb) introduzione di nuove forme nella pratica.
La necessità di ciò deriva direttamente dal modello di attività professionale efficace (Figura 1):
Figura 1 – Ciclo chiuso dell'attività professionale effettiva.
Nasce quindi la necessità di includere due elementi aggiuntivi nella struttura delle competenze: metodi di formazione autonomi e metodi di innovazione.
INIZIO: struttura completa delle competenze universali
Figura 2 – Quadro completo delle competenze universali
La formazione aziendale è una salvezza
Poiché la moderna formazione professionale ha una propensione all'apprendimento (e soprattutto teorico), per la formazione efficace di quasi tutti gli specialisti sono necessari meccanismi di compensazione.
Negli ultimi anni la formazione aziendale è diventata la forma principale di queste attività.
Se consideriamo la formazione aziendale come una forma speciale di istruzione professionale a breve termine, allora sarebbe giusto dire che l'obiettivo della formazione aziendale è sviluppare le competenze dei partecipanti alla formazione al livello di cui hanno bisogno.
Questo approccio consente di facilitare il lavoro sia del business coach (fornendo guida nell'impostazione dei compiti di formazione), sia del cliente (aiutando a identificare le esigenze di formazione), sia del cliente - partecipante alla formazione (motivandolo a partecipare pienamente nella formazione).
Tuttavia, qui sorgono una serie di domande urgenti:
Come determinare il profilo della competenza richiesta?
Come misurare il livello delle componenti “sottili” della competenza?
Come sviluppare nel modo più efficace i diversi aspetti della competenza?
Sulla base della mia esperienza personale e professionale, nonché in base al buon senso, vedo le seguenti risposte a queste domande:
Per determinare un profilo di competenza, è necessario:
Definire chiaramente l'obiettivo.
Determinare le possibili modalità per raggiungerlo e, sulla base dei risultati dell'analisi delle risorse esterne ed interne, scegliere quella ottimale.
Modellare l'attività per raggiungere un dato obiettivo in un dato modo, ad es. creare un algoritmo per questa attività.
Determina di quali attitudini, conoscenze, abilità, qualità ed esperienza ha bisogno uno specialista per implementare questo algoritmo, ad es. creare un profilo delle competenze richieste. Per fare ciò, puoi testare diversi specialisti che svolgono attività simili; In alcuni casi è sufficiente condurre un esperimento mentale.
Per misurare le componenti “sottili” della competenza, è necessario trovare tipologie di attività relativamente semplici, i cui risultati siano misurabili e correlati al parametro di competenza da testare (ovvero selezionare o creare un sistema di test).
Con una certa tenacia e un approccio creativo, puoi misurare anche qualità "sottili" come l'empatia (il metodo della differenziale semantica è adatto), l'energia e la resistenza allo stress (il metodo dell'apnea è adatto), ecc. Inoltre, puoi sempre utilizzare il metodo di valutazione degli esperti: l'importante è formulare accuratamente il compito per l'esperto e sviluppare una scala di misurazione adeguata e conveniente.
Anche se non esiste un profilo di competenza lavorativa, è possibile crearlo con l'aiuto degli stessi partecipanti alla formazione. Prendendo per 10 punti il livello ideale di sviluppo di ciascuno dei parametri per le attività in corso o pianificate, il partecipante riceverà un profilo ideale di tua competenza.
Valutando il livello attuale di ciascun parametro, sarà in grado di creare un profilo attuale delle sue competenze.
Figura 3 – Tre profili di competenza
Al termine della formazione, il partecipante, insieme al formatore, può analizzare i propri risultati e delineare i passi successivi, creando e selezionando metodi per un ulteriore lavoro indipendente per raggiungerlo. A proposito, questi risultati, insieme ad un programma di autoformazione e ad un programma per implementare il materiale appreso durante la formazione, possono essere molto utili per lo specialista delle risorse umane sotto la responsabilità del dipendente.
Dal punto di vista del professore dell'Università statale di Mosca V.I. Maslov, autore del primo libro di testo in Russia per le università sulla gestione strategica del personale, “gestire le competenze dei dipendenti è la direzione principale attività degli specialisti in gestione delle risorse umane" /25/.
Inoltre, l'analisi delle competenze è necessaria per la gestione strategica di tutte le attività dell'organizzazione, nonché per la gestione efficace della cultura aziendale.
Senza mirare ad un'analisi approfondita di questo problema, prenderemo in considerazione solo alcune delle opportunità che l'approccio basato sulle competenze offre per organizzare un'efficace gestione del personale.
Ricordando la catena “obiettivo-attività-competenza” e applicando questo modello alla gestione strategica delle risorse umane, possiamo giungere ad almeno due conclusioni molto interessanti.
Prima conclusione:
Obiettivi più grandi tendono a richiedere attività più complesse da raggiungere. E le attività più complesse richiedono competenze specialistiche più elevate. E acquisire competenze più elevate richiede tempo, spesso molto tempo. Dopotutto, anche una semplice abilità si forma in media in 21 giorni e potrebbero esserci diverse abilità necessarie.
Inoltre, lo sviluppo delle qualità personali richiede molto più tempo, a volte anni!
Quali potrebbero essere le soluzioni per risolvere questo problema, a parte, ovviamente, i continui cambiamenti del personale (cosa non sempre possibile e sempre molto costosa)?
Implementare un sistema di gestione strategica e un sistema di gestione strategica del personale nell'organizzazione.
E poi, sapendo quali obiettivi avrà il dipendente tra qualche anno e come li raggiungerà, è possibile pianificare un programma a lungo termine per la sua formazione e sviluppo.
Considerare le attività attuali del dipendente non solo come pratiche, ma anche come educative.
Applicando questo concetto al business possiamo dire questo: lascia che il mio dipendente commetta errori se sono errori formativi e non dovuti a negligenza. Il danno derivante da questi errori sarà coperto molte volte in futuro. Dopotutto, quando un dipendente migliora le sue competenze, inizierà a portare profitti, incommensurabilmente maggiori di quelli che porta adesso (anche se ora non commette errori).
La seconda conclusione che consegue dall’approccio delle competenze è legata alla cosiddetta “gestione dei talenti”. Questa conclusione può essere formulata come segue:
Se la competenza di un dipendente di talento supera la competenza della sua posizione in almeno uno dei parametri, il dipendente si sente insoddisfatto e la sua competenza inizia a diminuire.
Inoltre: affinché un tale dipendente si senta felice, è necessario che i requisiti della sua posizione superino la sua attuale competenza in almeno uno dei parametri.
Naturalmente esistono una serie di condizioni: la franchigia deve essere adeguata alla posizione, ai compiti attuali dell'organizzazione e allo psicotipo del dipendente; il dipendente deve essere consapevole di questa discrepanza e lavorare con essa, ecc.
Ma nonostante tutte le difficoltà, questa constatazione apre tutta una serie di opportunità per motivare e trattenere il personale. L’esempio più eclatante (anche paradossale): invece di aumentare l’importo dei pagamenti, si può complicare l’attività professionale del dipendente. Naturalmente, sorge la domanda: come complicarlo e quanto?
Ed è qui che può essere utile analizzare il profilo delle competenze di un determinato dipendente.
Questa conclusione riecheggia l’idea di realizzare il potenziale umano. L'idea è che le direzioni e gli obiettivi strategici siano determinati non solo sulla base delle decisioni degli alti funzionari dell'organizzazione, ma anche sulla base delle competenze esistenti non realizzate del personale (che, ancora una volta, può essere aiutato da un'analisi delle competenze dei dipendenti ). Se le persone sentono che l’organizzazione non solo garantisce il loro tenore di vita, ma permette anche loro di realizzarsi più pienamente, allora si verificherà un fenomeno che recentemente è stato chiamato “coinvolgimento del personale”. Ma il coinvolgimento dei dipendenti non ha solo un effetto psicologico, ma anche economico!
È già stato inconfutabilmente dimostrato che, a causa del basso coinvolgimento dei dipendenti, le organizzazioni perdono enormi quantità di denaro che non possono essere paragonate ai costi di gestione del personale di qualità.
Secondo uno studio Gallup, anche in un paese disciplinato come la Germania, solo il 15% dei dipendenti aziendali è interessato al proprio lavoro e ne è soddisfatto, il che causa enormi danni a causa della bassa produttività, dei frequenti cambiamenti di lavoro dei dipendenti e, sorprendentemente, assenteismo. Pertanto, introducendo un approccio basato sulle competenze nel campo della gestione del personale, è possibile non solo migliorare il clima psicologico e trattenere dipendenti di talento, ma anche ridurre i costi finanziari dell'organizzazione, aumentando più volte i profitti!
3.3 Il modello proposto per valutare la competenza professionale del capo di un istituto scolastico
Sulla base dell'utilizzo dei criteri, degli indicatori e degli strumenti specificati, si possono distinguere i seguenti livelli di competenza professionale del capo di un istituto scolastico:
) Bisogno-motivazionale;
) Operativo e tecnico;
) Riflessivo-valutativo.
Avvicinati a T.G.Brazhe /34/. Ritengo opportuno utilizzare l'approccio proposto da T.G. per valutare la competenza del capo di un istituto scolastico presso FGSUVU. Braje /34/. I criteri sviluppati per valutare la competenza professionale di un leader sono simili ai criteri per la competenza professionale di un insegnante. Questo approccio costituisce la base per diagnosticare l'attività professionale del capo di un istituto di istruzione durante la certificazione per la categoria più alta.
Sulla base dell'analisi del contenuto e della struttura del concetto "competenza professionale del capo di un istituto scolastico", vari approcci per valutare la competenza professionale di un leader, propongo un modello per valutare la competenza professionale del capo di un istituto scolastico istituzione, che è più accettabile nel sistema della formazione avanzata. Questo modello si basa su una sintesi dell’approccio proposto da I.V. Grishina /24/ e indicatori di competenza professionale utilizzati per valutare il livello di competenza professionale del capo di un istituto scolastico durante la certificazione.
Competenza professionale di un manager
Criteri: qualifiche, efficienza delle risorse, efficienza socio-psicologica, efficienza tecnologica.
Consideriamo questi criteri in modo più dettagliato:
) Qualificazione.
Indicatori chiave - conoscenza:
tipi di istituzioni educative, il loro posto e ruolo nel sistema di istruzione permanente, requisiti per i risultati delle loro attività;
fondamenti di economia dell'educazione;
quadro normativo e giuridico per il funzionamento e lo sviluppo del sistema educativo;
fondamenti teorici della gestione, principali scuole e concetti di gestione, caratteristiche della gestione nel campo dell'istruzione;
principi di analisi e costruzione dei sistemi educativi e metodi di pianificazione delle loro attività;
sistemi e modalità di incentivi materiali e morali per i lavoratori;
stili di leadership efficaci del team.
metodi moderni per monitorare le attività educative, finanziarie ed economiche e il lavoro d'ufficio in un'istituzione;
requisiti per la tenuta dei registri in un istituto scolastico.
Utensili:
Test
Questionario
Colloquio
Discussione
Gioco di affari (gioco di ruolo).
Autostima (autodiagnosi, autoanalisi)
Progetto orientato alla pratica
Diagnosi dell'attività professionale
Portafoglio
Generalizzazione dell'esperienza
Competenza (opinione di esperti)
) Efficienza delle risorse: il grado di fattibilità dell'utilizzo e dello sviluppo di tutte le risorse scolastiche: personale, materiale, finanziario
Indicatori di base:
A) Realizzazione da parte degli insegnanti dei propri interessi e capacità professionali:
valutazione dello sviluppo dell'attività creativa degli insegnanti
valutazione di innovazioni e innovazioni
valutazione del soddisfacimento dei bisogni di sviluppo e di autoespressione da parte degli insegnanti
B) Organizzazione razionale del lavoro a scuola:
valutazione della razionalità dell'orario di lavoro scolastico (sulla base di un sondaggio)
C) Utilizzo razionale delle attrezzature scolastiche, dei fondi, del personale:
Valutazione dell'utilizzo dei docenti in funzione del loro profilo formativo professionale;
Stato della base educativa e materiale (materiale e tecnica) dell'istituzione (disponibilità, utilizzo, sviluppo)
) Efficacia socio-psicologica: il grado di influenza delle attività di gestione sulla comunità scolastica
Indicatori di base:
A) Soddisfazione degli insegnanti e degli studenti della scuola:
valutazione del grado di soddisfazione degli insegnanti e degli studenti delle scuole (rispetto al loro lavoro e ai loro studi)
B) Clima sociale e psicologico:
valutazione del livello del clima socio-psicologico a scuola
C) Motivazione del personale scolastico per un lavoro di qualità:
valutazione delle motivazioni del comportamento lavorativo dei membri del team scolastico
) Efficienza tecnologica - il livello di attuazione delle principali funzioni gestionali: informazione e analitica, motivazionale e target, pianificazione e previsione, organizzativa ed esecutiva, controllo e diagnostica, normativa
Indicatori di base:
A) Conformità della struttura gestionale agli obiettivi della scuola:
valutare la conformità della struttura gestionale con gli obiettivi della scuola;
B) Distribuzione razionale del tempo da parte del capo di istituto:
valutazione della razionalità della distribuzione del tempo da parte del dirigente scolastico
C) Razionalità della tecnologia di gestione:
valutazione della preparazione del manager a svolgere funzioni di gestione e il grado della loro attuazione (in base alle caratteristiche della qualifica)
D) La capacità del leader di gestire e sviluppare la scuola:
Valutare la capacità del leader di gestire lo sviluppo scolastico;
la capacità di analizzare le attività di un istituto scolastico, identificare i problemi più significativi e trovare modi efficaci per risolverli;
sviluppare la documentazione normativa e organizzativa di un istituto scolastico (accordi, statuti, regole);
capacità di pianificare e organizzare il controllo sulle attività dell'istituzione.
3.4 Analisi e valutazione della qualità degli strumenti diagnostici utilizzati
La valutazione della qualità degli strumenti diagnostici utilizzati è stata effettuata utilizzando le seguenti tipologie di procedure di controllo:
) diagnostica degli ingressi;
) diagnostica attuale;
) diagnostica finale, comprendente: metodi diagnostici e formativi; progetti orientati alla pratica.
Le procedure di controllo e misurazione (CIP) hanno i seguenti obiettivi:
A) diagnostica di input - ottenere informazioni che consentano di differenziare manager e insegnanti in possesso di qualità professionalmente significative (al fine di determinare la validità delle affermazioni per la categoria dichiarata); ottenere informazioni che consentano di adattare la metodologia di svolgimento delle lezioni tenendo conto degli interessi e delle esigenze degli studenti; ottenere informazioni che consentano agli studenti di condurre un'autodiagnosi del livello di competenza professionale; verifica delle procedure di controllo e misurazione.
B) diagnostica attuale - monitoraggio dei risultati intermedi e dell'efficacia del processo di preparazione del corso, identificazione dei problemi e delle difficoltà degli studenti, su questa base - adeguamento del contenuto e delle forme di formazione.
C) controllo finale - valutare il successo degli studenti nel completare i programmi di formazione del corso e determinare il grado di conformità della loro competenza professionale con la categoria dichiarata (per quelli certificati per la categoria).
La diagnostica di input viene effettuata nei corsi di formazione avanzata di base (KBPC), nei corsi sui problemi e nei corsi di riqualificazione per capi di istituti scolastici.
È efficace la diagnostica di input presso il KBPC, che viene effettuata sotto forma di controllo in entrata e successive interviste.
Il contenuto dei KIM (materiali di prova e misurazione) comprende le principali questioni del contenuto minimo dell'istruzione generale nelle singole materie. Quando si organizzano i test, di norma, il tempo necessario per completare le attività è ridotto rispetto agli standard stabiliti per gli studenti. Questo kit di strumenti consente di valutare in modo abbastanza obiettivo la padronanza dei contenuti della materia da parte di un insegnante a livello base.
Le CMM sono costituite da tre blocchi (parti). Nel primo blocco (Parte A), ogni domanda è accompagnata da risposte, una delle quali è corretta. Nel secondo blocco (Parte B), a ciascuna domanda vengono fornite sei risposte, molte delle quali possono essere corrette. Nel terzo blocco (Parte C), a ciascuna domanda deve essere data risposta per iscritto.
Nel primo blocco, l'ascoltatore riceve 1 punto per ogni risposta corretta, nel secondo blocco, ogni risposta corretta ottiene 2 punti, nel terzo blocco - 7 punti.
Durante lo sviluppo di KIM (materiali di prova e misurazione) per KBPC (corsi di formazione avanzata di base) per dirigenti di istituzioni NPO (istruzione professionale primaria), materiali sviluppati da dipendenti del Ministero della Difesa IRPO della Federazione Russa (Istituto per lo sviluppo dell'istruzione professionale del Ministero dell'Istruzione della Federazione Russa), vengono utilizzati i dipartimenti di E&E (Economia e Gestione dell'organizzazione), pedagogia e psicologia, teorie e metodi dell'istruzione professionale e complessi di insegnamento e apprendimento (complessi educativi e metodologici) dell'istruzione professionale.
In conformità con le specifiche delle CMM per manager, anche la diagnostica di input è composta da tre blocchi (parti), il primo dei quali (Parte A) è un test a scelta multipla, il secondo (Parte B) è un compito a risposta breve ( riempiendo le parole mancanti nelle frasi), il terzo (parte C) - compiti sotto forma di risposte a domande, eseguite nello stile di ragionamento libero su un determinato argomento (risposta dettagliata gratuita).
Uno degli aspetti positivi della conduzione della diagnostica d'ingresso è che il controllo d'ingresso è accompagnato da un colloquio (individualmente con ciascun ascoltatore). Durante il colloquio vengono chiarite le ragioni delle eventuali difficoltà riscontrate durante l'implementazione delle CMM.
La differenziazione viene effettuata sulla base dei risultati della generalizzazione dei risultati del controllo d'ingresso e del successivo colloquio. Di solito ci sono tre gruppi condizionali di ascoltatori:
) presentano gravi lacune nelle conoscenze;
) possedere conoscenze e competenze sufficienti;
) che hanno dimostrato un elevato livello di competenza professionale (incluso il numero di coloro che presentano domanda per la categoria più alta è determinato separatamente).
La differenziazione degli apprendimenti si realizza attraverso l'“accesso” ai percorsi formativi individuali degli studenti, tenendo conto dei risultati della diagnostica in ingresso.
Una caratteristica speciale della conduzione della diagnostica di ingresso presso il KBPK dei capi delle istituzioni educative è la sua natura integrata. La diagnostica d'ingresso comprende 40 domande sui seguenti blocchi di discipline: management, economia, diritto, pedagogia, psicologia. Le domande diagnostiche di ammissione hanno lo scopo di determinare il livello di preparazione dello studente per le attività di gestione e la validità delle sue pretese per la prima o la più alta categoria di qualificazione. Ogni risposta corretta vale 1 punto. La diagnostica consente di determinare 3 livelli di preparazione del manager per le attività di gestione: alto - oltre l'80% delle risposte corrette (32 punti o più); media - dal 60 all'80% di risposte corrette (da 24 a 32 punti); corto - meno del 60% di risposte corrette (fino a 24 punti). La diagnostica specificata viene integrata dalla diagnostica dei soggetti immessi nelle singole discipline. La questione dell’opportunità di utilizzare una combinazione di diagnostica integrata e di soggetto rimane aperta e richiede discussione e un processo decisionale appropriato. La necessità di migliorare gli strumenti diagnostici utilizzati è innegabile.
Il controllo attuale viene utilizzato durante la preparazione del corso e include la valutazione delle prestazioni degli studenti nei compiti di lavoro indipendente, le loro prestazioni nelle lezioni pratiche, ecc.
Nell'ambito del KBPC, il controllo finale, così inteso, comprende procedure di controllo e misurazione obbligatorie per tutti gli studenti (indipendentemente dalla certificazione per qualsiasi categoria):
a) presentazione del “biglietto da visita” del proprio istituto scolastico;
b) sviluppo dei CIM per professione, soggetto;
c) dettatura concettuale e terminologica;
d) un esame sotto forma di seminario - una discussione regolamentata.
Esperienze positive nell'utilizzo di forme innovative di diagnostica attuale sono disponibili presso il Dipartimento di E&D (nel blocco economico). Di particolare rilievo è il supporto metodologico delle procedure di controllo e misurazione. Vengono utilizzate ad esempio le seguenti forme di diagnostica attuale:
scrittura di saggi .
Svolgere un compito orientato alla pratica (mini-progetto).
Gli obiettivi fissati durante l'esecuzione di questa lezione orientata alla pratica:
identificazione, analisi, generalizzazione e diffusione di esperienze positive nelle attività economiche dell'istituzione;
sviluppo di materiali di alta qualità su questioni organizzative, economiche e gestionali del lavoro di un istituto scolastico;
individuazione e sostegno di meccanismi economici progressisti per la vita delle istituzioni educative.
Obiettivi della lezione orientata alla pratica:
sviluppare (descrivere) un metodo (tecnologia) efficace per le attività di un'istituzione per attrarre fondi fuori bilancio;
effettuare un esame insieme all'insegnante dei metodi (tecnologie) presentati per prendere in considerazione l'attrazione di fondi fuori bilancio, valutarne la validità legale, l'efficienza economica e la fattibilità sociale e pedagogica;
condurre una discussione di gruppo completa;
Dopo la discussione, apportare modifiche e raccomandazioni alle tecnologie proposte, se necessario.
I materiali vengono valutati sulla base dei risultati di un esame delle caratteristiche legali, economiche e di altro tipo dei metodi (tecnologie) per attrarre fondi fuori bilancio. I lavori migliori vengono determinati sulla base della selezione delle qualifiche in base alla qualità, al volume e alla profondità di elaborazione dei materiali presentati. La preferenza nella valutazione è data ai materiali contenenti una descrizione di pratiche specifiche che hanno confermato la loro sostenibilità ed efficacia nelle attività reali delle istituzioni educative.
Conclusione
I dati disponibili nel primo capitolo indicano che attualmente non esiste un approccio unificato per definire il concetto di “competenza professionale”.
È difficile risolvere il problema della diagnosi di un aumento del livello di competenza professionale nel processo di miglioramento delle qualifiche di un insegnante nel sistema di istruzione professionale aggiuntiva. Quasi tutti i ricercatori notano che le difficoltà di misurazione sono dovute al fatto che non è chiaro come dovrebbero essere determinati i cambiamenti necessari e in che misura saranno direttamente correlati all'impatto specifico durante il periodo di preparazione del corso.
I ricercatori ritengono che la valutazione della competenza professionale venga effettuata confrontando i risultati ottenuti con eventuali norme, valori medi, nonché confrontandoli con i risultati di diagnosi precedenti al fine di identificare la natura del progresso nello sviluppo e nella crescita professionale di l'insegnante e il leader. Il processo educativo di attuazione di programmi educativi a breve e medio termine (da 72 a 144 ore) per la formazione avanzata è unico, poiché mira, di regola, a risolvere problemi urgenti che sorgono nella pratica pedagogica. Pertanto, per effettuare la diagnosi, è necessario disporre di indicatori che caratterizzino il livello di competenza professionale degli studenti prima e dopo aver padroneggiato il relativo programma educativo.
La qualità dei risultati dell'apprendimento nel processo di riqualificazione professionale con un volume superiore a 500 ore in aula è valutata dal grado di rispetto degli standard educativi statali.
Poiché non esiste una definizione univoca del concetto di “competenza professionale” e non esiste un modello generalmente accettato per valutare la qualità dei risultati educativi nel sistema di formazione professionale aggiuntiva, è nata la necessità di determinare la propria posizione. Ci sembra che la definizione più ragionevole del concetto di “competenza professionale” sia stata proposta da T.G. Brazhe /34/.
Sulla base di tale definizione si possono individuare i principali parametri della competenza professionale da valutare:
- valore motivazionale;
- attività cognitiva;
- emotivo-processuale.
Sulla base dell'analisi effettuata nel secondo capitolo, del contenuto e della struttura del concetto di "competenza professionale del capo di un istituto di istruzione", di vari approcci per valutare la competenza professionale di un leader, propongo un modello per valutare la professionalità competenza del capo di un istituto di istruzione, che è più accettabile nel sistema di formazione avanzata. Questo modello si basa su una sintesi dell’approccio proposto da I.V. Grishina /24/ e indicatori di competenza professionale utilizzati per valutare il livello di competenza professionale del capo di un istituto scolastico durante la certificazione.
Competenza professionale di un manager
Criterio: qualifica; indicatori:
) Conoscenza:
Strategie per lo sviluppo dell'istruzione in Russia e principi della politica educativa;
2) L'efficienza delle risorse è il grado di fattibilità dell'utilizzo e dello sviluppo di tutte le risorse scolastiche: personale, materiale, finanziario.
) Efficacia socio-psicologica: il grado di influenza delle attività di gestione sulla comunità scolastica.
) Efficienza tecnologica - il livello di attuazione delle principali funzioni di gestione: informazione e analitica, motivazionale e orientata agli obiettivi, pianificazione e previsione, organizzativa ed esecutiva, controllo e diagnostica, normativa.
Come risultato dello studio della qualità degli strumenti diagnostici e dei risultati della misurazione dei cambiamenti nella competenza professionale degli insegnanti e dei capi delle istituzioni educative, effettuato nel terzo capitolo, sono state identificate le seguenti contraddizioni:
tra la necessità di gestire la qualità dell'organizzazione e l'efficacia della formazione all'interno del percorso formativo e un sistema non sufficientemente completo, operativo e affidabile per monitorare gli effetti dei corsi di formazione.
tra l'atteggiamento nei confronti della competenza professionale e la mancanza di volontà dei dipendenti di utilizzare questo concetto per valutare il successo del lavoro con gli studenti.
tra l’aumento dei materiali di controllo e misurazione introdotti e di nuova creazione e delle procedure di controllo e misurazione e l’insufficiente elaborazione metodologica, educativa e scientifica di questi problemi, che ostacola l’uso sistematico e la diffusione di questa esperienza positiva.
Per superare le contraddizioni rilevate, credo sia necessario:
1) Determinare come priorità il lavoro per garantire la qualità dell'istruzione pedagogica aggiuntiva migliorando tutti i tipi di attività volte a mantenere la competenza professionale dei dipendenti del sistema educativo regionale, creando, testando e implementando un sistema per monitorare la qualità dell'istruzione professionale aggiuntiva formazione scolastica.
Per fare ciò è necessario lavorare su:
Migliorare il supporto software, metodologico e tecnologico per la formazione avanzata degli operatori dell'istruzione, tenendo conto dei criteri e degli indicatori della loro competenza professionale. Per questo:
analizzare il contenuto del curriculum e della tecnologia didattica dal punto di vista del rispetto dei criteri di competenza professionale del personale docente e gestionale del sistema educativo.
adeguare di conseguenza il contenuto dei programmi di formazione e delle tecnologie didattiche.
condurre un esame dei programmi sviluppati.
sviluppo e miglioramento di strumenti diagnostici per ottenere informazioni sui risultati immediati dei cambiamenti nella competenza professionale del personale docente e gestionale. Per questo:
adeguare tali procedure di controllo e misurazione come l'implementazione di tecniche diagnostiche e formative, progetti orientati alla pratica, esami, interviste, test, saggi, dettati.
sviluppo e approvazione della procedura per condurre l'esame degli strumenti diagnostici;
chiarire i criteri e gli indicatori di uno studio sociologico sulla qualità dell'istruzione professionale aggiuntiva per ottenere informazioni sui risultati indiretti dei cambiamenti nella competenza professionale del personale docente e dirigente;
sviluppo di indicatori formalizzati; metodi per raccogliere, elaborare, archiviare, distribuire e utilizzare le informazioni sui risultati della misurazione della competenza professionale; creazione di un sistema informativo per monitorare la qualità dell'istruzione aggiuntiva;
) Programmare eventi per discutere i risultati dell'attuazione delle decisioni di questo Consiglio Accademico, riunioni del personale; incontri con i vice-rettori; riunioni di dipartimento; formazione industriale.
Elenco delle fonti utilizzate
1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnostica e sviluppo delle competenze nella comunicazione, - M .: Casa editrice dell'Università di Mosca, 2000.
2. Zimnyaya I. A. Competenze chiave: un nuovo paradigma per i risultati educativi, L'istruzione superiore oggi, 2009 - N. 5
Ogarev E.I. Competenza educativa: aspetto sociale. - San Pietroburgo: Casa editrice. RAO Lavoro, 2005. - 170 pag.
Choshanov, M. Tecnologia flessibile dell'apprendimento problematico-modulare [Testo] / M. Choshanova. - M.: Nar. istruzione, 2004. - 157 p.
5.Richard E. Boyatzis Il manager competente<#"justify">APPENDICE A
Idee sbagliate e contrometafore ad esse
Mitologema pedagogicoMetafora-controsupportoUn insegnante può rieducare uno studenteUn insegnante può creare le condizioni per questo. A. Bikeeva Ci sono due opinioni: quella dell'insegnante e quella sbagliata. Non sono d'accordo con nessuna delle parole che dici, ma sono pronto a dare la vita per il tuo diritto di dirle. VoltaireIl compito di un insegnante è insegnare, esigere, insistere. I giovani, riflettendo su come vivere, hanno chiesto al vecchio: "È possibile distinguere immediatamente una persona intelligente da uno sciocco?" Il vecchio disse, alzando lo sguardo: "Posso facilmente distinguerli: quello intelligente impara per tutta la vita, il Matto insegna per tutta la vita". P. Zheleznov I bambini non dovrebbero comportarsi in modo rumoroso: non potrai mai creare uomini saggi se uccidi i bambini cattivi. J. J. Rousseau Gli studenti non dovrebbero discutere con l'insegnante. Uno studente non supererà mai un insegnante se vede in lui un modello e non un rivale. V.G. BelinskyLa funzione di un insegnante è trasmettere la conoscenza.Un cattivo insegnante presenta la verità, un buon insegnante insegna a trovarla. A. Disterweg Non è una vergogna e un danno non sapere Nessuno può sapere tutto, ma è una vergogna e un danno fingere di sapere ciò che non sai. L. Tolstoy Le piccole cose nel comportamento degli studenti possono essere trascurate. Non essere in grado di distinguere le cose grandi dalle piccole. Un segno del lavoro di un buon insegnante è l'assoluta assenza di conflitto. Senza conflitti è l'opposto del conflitto Oggigiorno è impossibile diventare un buon insegnante: è meglio accendere una piccola candela che maledire l'oscurità. APPENDICE B
Caratteristiche della competenza professionale di un laureato
La competenza professionale di un insegnante è una complessa educazione psicologica individuale basata sull'integrazione di esperienza, conoscenze teoriche, abilità pratiche e qualità personali significative. Allo stesso tempo, la professionalità pedagogica è associata ad un alto livello di autorealizzazione delle caratteristiche individuali, con una calligrafia individuale, uno stile di attività individuale.
Componenti Indicatori del livello di qualificazione del laureato Professionalità Capacità di analisi; utilizzare attivamente le conoscenze acquisite nelle attività professionali; trarre conclusioni basate sull'analisi dei propri successi e fallimenti; disponibilità a utilizzare una varietà di tecniche, metodi e mezzi per organizzare le attività professionali Iniziativa Scelta indipendente di un profilo formativo, compresa la pratica professionale, attenzione alla padronanza dei valori dell'istruzione Creatività Desiderio di creatività professionale, dedizione, capacità di adeguatamente selezionare e utilizzare metodi, forme e mezzi per raggiungere gli scopi e gli obiettivi dell'educazione, concentrarsi sull'attività di trasformazione e riflessione, sull'autocontrollo Adattabilità Disponibilità a cambiare rapidamente la direzione e la motivazione dell'attività professionale a seconda dei cambiamenti nella situazione sociale Dinamismo Conoscenza dell'evoluzione di teorie e concetti, comprensione della necessità e del contenuto specifico dei cambiamenti in funzione dei cambiamenti della situazione Competenza nella ricerca Padronanza dei metodi scientifici - attività di ricerca Certezza della posizione Manifestazione delle funzioni personali nelle attività educative e professionali reali, abilità comunicative sul livello semantico-valore, empatia, adeguata autostima Mobilità Ampiezza degli interessi cognitivi, capacità di rifiutare una decisione errata, capacità di trovare alternative per risolvere un problema e fare la scelta ottimale. APPENDICE B
Diagnostica dallo studio delle capacità comunicative degli studenti universitari (30 persone)
Livello2 corso4 corso1.Livello alto 2.Livello medio 3.Livello basso26% 40% 34%46% 34% 20%
Il livello delle capacità comunicative aumenta di corso in corso grazie ad attività didattiche e pratiche.
APPENDICE D
Struttura organizzativa gestionale.
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Molti datori di lavoro investono ingenti somme di denaro nello sviluppo dei dipendenti in posizioni dirigenziali. Ma a volte corsi di formazione, seminari, programmi di formazione non portano il risultato desiderato. Ecco perché, prima di sviluppare quelli chiave, è necessario condurre una valutazione qualitativa delle competenze e delle qualità personali del candidato per una posizione di leadership. Una corretta valutazione consentirà di sviluppare proprio quelle qualità che sono di basso livello o, al contrario, di rifiutare il candidato prescelto.
Competenze professionali di un manager: cosa sono necessarie?
Prima di scegliere un metodo per valutare un candidato per una posizione di leadership, devi decidere quali competenze manageriali chiave valuterai. Naturalmente, in ogni azienda l'insieme delle competenze professionali di un manager sarà diverso. Dipenderà dalla posizione per la quale stai assumendo un candidato: manager di linea, top management o project manager, nonché dall’ambito delle attività dell’azienda. Ad esempio, il pensiero strategico e analitico e la capacità di gestire performance e cambiamento saranno competenze importanti per il senior management. Per un manager di linea - capacità organizzative, capacità di delegare e impostare compiti, per un project manager - capacità di dividere chiaramente la strategia in compiti tattici e stabilire priorità. A proposito, quanto più alta è la posizione di leadership, tanto più le qualità personali influenzeranno l'efficienza. Quanto più alta è la posizione di leadership, tanto più attentamente dovresti affrontare la valutazione delle competenze manageriali e delle qualità personali del manager.
La formazione per i manager sugli indicatori chiave di prestazione dei dipendenti è condotta da Alexey Shirokopoyas, esperto nello sviluppo delle competenze gestionali. Formatore-consulente. Redattore capo.
8-926-210-84-19. [e-mail protetta]
Determiniamo il livello di padronanza delle competenze chiave di un manager
Per capire quali competenze manageriali chiave dovrai sviluppare, devi identificare a quale livello il candidato le possiede. Per fare ciò, è necessario prescrivere criteri per livelli alti e bassi di competenza per ciascuna competenza professionale di un manager, e quindi valutare le capacità e le qualità personali del candidato in base ad essi nel modo prescelto. Proponiamo di considerare come le competenze chiave di un manager possono manifestarsi utilizzando l'esempio della delega e della resistenza allo stress.
Delegazione. Nelle funzioni gestionali, questa è un'abilità fondamentale per un leader. Queste competenze professionali di un manager sono essenziali per lo sviluppo dei subordinati, aumentandone l'efficacia e il significato per l'azienda.
Indicatori di un alto livello di competenza nelle competenze chiave di un manager: il manager non ha paura di dare ai dipendenti l'opportunità di assumersi rischi ragionevoli e provare soluzioni diverse, incoraggia i subordinati ad andare oltre la loro zona di comfort e lavorare su nuovi compiti, delega facilmente i loro autorità verso gli altri, sostiene anche se un dipendente ha commesso un errore, ecc.
Indicatori di un basso livello di competenza nelle competenze professionali di un manager: il manager interferisce nell'esecuzione di un compito o si permette di ignorare le decisioni dei dipendenti, dà poco spazio all'iniziativa, delega solo quei compiti che comportano bassi rischi, impone la sua opinione, eccetera.
Parla: Svetlana Melnikova - Capo del dipartimento Risorse umane dell'INEC (Mosca):
“Una delega efficace richiede: una chiara formulazione del compito, conferendo al dipendente i poteri necessari, fissando scadenze, monitorando i risultati e fornendo sempre feedback. La presenza di capacità di delega può essere accertata durante il colloquio con il candidato utilizzando colloqui su competenze manageriali chiave, business case o un Assessment Center. Indicatori di delega e controllo inefficaci saranno: mancanza di comprensione del compito da parte del dipendente, compito non completato in tempo, controllo eccessivo del manager su ogni fase del compito, necessità che il manager corregga il lavoro svolto, mancanza di feedback da parte del subordinato.
Nel valutare le competenze chiave di un manager, ti consigliamo di determinare anche il suo stile di leadership. Ciò aiuterà a identificare le caratteristiche personali del comportamento del leader nel sistema delle relazioni superiore-subordinato. E tenere conto anche delle precedenti esperienze lavorative e del campo di attività delle aziende in cui ha lavorato il richiedente
Esempio di un caso di valutazione delle capacità di delega
Indicatori di un elevato livello di competenza nelle competenze chiave di un manager: il candidato rimane calmo e mostra flessibilità nello stress di qualsiasi tipo, considera lo stress inevitabile nella sfera professionale e sa come adattarsi ad esso, evita l'influenza dello stress nella sua vita personale, ottiene lavori di alta qualità, anche sotto pressione.
Indicatori di un basso livello di padronanza delle competenze professionali di un manager: lo stress inquieta, in condizioni di stress elevato una persona diventa disorganizzata, esercita pressioni inutili sugli altri, rifiuta di completare compiti prioritari, eventuali cambiamenti nei piani o la loro interruzione causano tensione e ansia .
Parla: Anna Fomicheva - Ph.D., Professore Associato, Esperto in Gestione delle Risorse Umane (Mosca):
“Secondo me durante il processo di valutazione è utile avvalersi del lavoro diagnostico “congiunto” del responsabile HR e del candidato stesso. Questo complesso include test per determinare l'orientamento generale di una persona, test di autostima e metodi per studiare l'esperienza precedente. Quindi, ad esempio, un candidato ha progetti di avvio di successo, durante la cui attuazione ha svolto diversi ruoli contemporaneamente (ha generato idee, ha formato un team, ha organizzato l'interazione, è stato un "proprietario del processo", ecc.) in condizioni di risorse limitate, scadenze e raggiunto il risultato atteso con successo. Si può presumere che il candidato, in un modo o nell'altro, sia stato costretto a dimostrare la capacità di assumersi la responsabilità, scegliere rapidamente la cosa principale, concentrarsi su di essa ed essere resistente allo stress. Pertanto, nel processo di valutazione, è necessario concentrarsi sull’identificazione del grado di motivazione e comfort, continuare a lavorare aumentando il livello delle proprie qualità e sviluppando le competenze chiave manageriali di un leader”.
Esempi di domande proiettive per valutare la resistenza allo stress
Scegliamo un metodo per valutare le competenze professionali manageriali di un manager e le sue qualità personali
La prima valutazione delle capacità gestionali e delle qualità personali avviene nel processo di studio del curriculum (per i candidati interni - nel processo di studio di una domanda di partecipazione a un concorso per coprire un posto vacante). Lì il candidato riflette ciò che può e sa. Il compito dello specialista delle risorse umane è identificare il grado di padronanza delle competenze chiave specificate del manager. Naturalmente, questo non può essere fatto leggendo un curriculum e nemmeno raccogliendo raccomandazioni. Pertanto, la seconda fase della valutazione è un colloquio con il candidato (assicuratevi di includere domande proiettive), durante il quale gli possono essere offerti diversi compiti pratici (risolvere un caso, partecipare a un gioco di ruolo, ecc.). La terza fase di valutazione viene effettuata durante il periodo di prova, ad esempio osservando il lavoro del manager (sulla base dei risultati, viene compilata una scala per valutare il comportamento), nonché utilizzando attività di valutazione, ad esempio un “ Valutazione a 360 gradi, ecc.
Parla: Anna OVCHINNIKOVA - Responsabile del servizio di reclutamento presso Teleperformance Russia e Ucraina:
“La situazione ideale è quella in cui l'azienda dispone di un modello accettato di competenze professionali manageriali di un manager e di uno schema per valutarle, nonché della pratica di elaborare profili di posizioni manageriali, indicando le qualità specifiche necessarie per un lavoro di successo. Sia le competenze chiave di un leader che le qualità personali possono essere determinate attraverso un'intervista biografica standard con una serie di piccoli casi della serie "Immagina di ...", "Cosa faresti?" oppure “Descrivi una situazione reale del passato in cui hai mostrato la tua creatività”. Se l'azienda dispone di tempo e risorse sufficienti e la posizione manageriale appartiene ai vertici, ha senso condurre una valutazione completa delle competenze professionali del manager, che includa anche compiti o situazioni che aiutano a identificare le qualità personali. Questo approccio ridurrà significativamente la probabilità di errori di assunzione. Una volta completati la valutazione e il colloquio, i risultati devono essere analizzati e concordati, e sulla base di essi deve essere presa una decisione informata sull’assunzione”.
Parla: Lega vuota - Responsabile del dipartimento risorse umane dell'ipermercato Globus (Klimovsk):
“Per valutare i candidati per posizioni dirigenziali, utilizziamo il metodo “valutazione basata sulle competenze chiave di un manager” e utilizziamo per questo profili lavorativi standardizzati, in cui sono strutturate tutte le competenze professionali di un manager, sia professionali che personali. Inoltre, puoi utilizzare interviste strutturate, vari casi e test. La procedura di valutazione più completa è la valutazione, poiché tale evento comprende vari test che aiutano a identificare non solo le conoscenze teoriche, ma anche gli indicatori comportamentali di alcune competenze chiave di un manager. Di norma, durante la valutazione, i partecipanti svolgono molti compiti in gruppo, dove le capacità comunicative sono particolarmente evidenti. Oltre ai vari tipi di test esperti, è importante tenere conto delle raccomandazioni dei superiori immediati, dei subordinati e dei colleghi, utilizzando varie tecniche (ad esempio “360 gradi”). È anche necessario analizzare il risultato del lavoro, che può essere espresso in indicatori economici o qualitativi (lavoro con il personale), il che è abbastanza oggettivo”.
Nel valutare le competenze professionali manageriali di un manager, prestare attenzione anche alle precedenti esperienze lavorative e al settore di attività dell'azienda in cui il candidato ha lavorato
Tieni presente che i casi aiutano a valutare efficacemente le qualità personali. Puoi comporli tu stesso, l'importante è indicare chiaramente i criteri in base ai quali valuterai il grado di espressione delle qualità del candidato.
Parla: Eldar Salakhetdinov - Responsabile del dipartimento organizzativo e del personale di ITB BANK (Mosca):
“Puoi valutare le qualità personali di un candidato per una posizione di leadership durante un colloquio ponendogli domande proiettive. Puoi anche chiedere al candidato di risolvere un caso gestionale precedentemente preparato, in cui gli verrà chiesto, in qualità di manager, di prendere una serie di decisioni. Quindi chiedi commenti dettagliati su di essi. È inoltre opportuno utilizzare il seguente strumento: al richiedente viene chiesto di ricordare diverse situazioni difficili della sua pratica che ha risolto con successo, nonché di analizzare un caso in cui, a suo avviso, non ha affrontato la situazione. Attraverso domande aperte, è necessario scoprire cosa ha aiutato o ostacolato la soluzione della situazione, quali qualità ha utilizzato, quali conclusioni ha tratto, ecc. Di norma, questi strumenti sono sufficienti per valutare la presenza di qualità personali in un candidato per una posizione di leadership”.
Fonte Mondo degli affari
Il capo è discordante con il capo (saggezza popolare)
Il tema non è più nuovo, ma ancora attuale: il successo di un'organizzazione dipende dalla competenza dei suoi leader. Non solo in tempi di crisi è molto importante fare affidamento sulla capacità dei manager di concentrarsi sull’efficienza nel raggiungimento degli obiettivi; durante i periodi di complicazioni di governo si aggiunge la necessità della capacità di gestire lo stato emotivo della squadra (intelligenza emotiva). alla capacità di efficienza. Queste abilità sono importanti in ogni momento, ma ora senza di esse è particolarmente difficile ottenere risultati.
E allo stesso tempo, un'ampia percentuale di manager non può sempre formulare chiaramente un obiettivo, per non parlare di valutare l'efficacia del processo per raggiungerlo. Non sto nemmeno parlando di avere intelligenza emotiva. Sfortunatamente, fino a poco tempo fa, le aziende ucraine prestavano poca attenzione allo sviluppo delle capacità gestionali dei manager. Forse è il momento di crescere.
Se la pensi la stessa cosa, parliamo dell'immagine ideale di Leader che qualsiasi azienda vorrebbe avere. Naturalmente, ci sono caratteristiche dei manager in diversi settori (un manager di produzione sarà diverso da un manager del reparto vendite o assistenza) e i requisiti per un manager di alto livello e un manager di livello medio saranno diversi. Pertanto, propongo di discutere ora solo le tendenze generali utilizzando l'esempio di un middle manager. A seconda del livello lavorativo o dei requisiti del settore, questo modello di competenze può essere ampliato o semplificato.
Prima di tutto, il manager deve essere un professionista nel suo campo e possedere conoscenze professionali . È per la sua professionalità che i suoi subordinati lo rispetteranno. Pertanto, sono spesso i professionisti nel loro campo a essere promossi a manager. Ad esempio, "se la cava bene da solo, può organizzare bene gli altri". Purtroppo questa regola non sempre funziona. Perché le competenze professionali e manageriali sono su livelli diversi. E a volte la capacità di organizzare bene un processo è più importante della capacità di eseguire bene i singoli sottoprocessi.
Un leader debole è una potenziale minaccia per l’azienda: Non solo non riesce a migliorare l'efficienza del dipartimento, ma spesso trova difficile mantenere il livello di produttività che aveva prima di lui. A volte un manager appena nominato inizia a utilizzare metodi fortemente autoritari, impartendo comandi e istruzioni, il che demotiva notevolmente i suoi subordinati. A volte, al contrario, il manager ha paura di complicare i rapporti con i subordinati e segue il loro esempio. Incontro spesso manager che hanno così tanta paura di perdere il personale loro trasferito che di conseguenza cadono sotto il “controllo” attraverso la manipolazione dei dipendenti di livello inferiore. È chiaro che quando un'azienda ha bisogno di apportare modifiche, rivedere i processi o ridurre il numero di operazioni (il che può portare al licenziamento di persone), tali manager impediscono attivamente i cambiamenti in corso. I manager deboli hanno paura di prendere decisioni e assumersi la responsabilità e, di conseguenza, ritardano o sabotano i cambiamenti necessari, il che può portare a perdite finanziarie per l’intera azienda. Infine, i leader deboli hanno paura di apparire deboli: spesso non sono pronti a imparare dai colleghi, piuttosto competono e si sforzano di dimostrare che i loro colleghi hanno torto. Ciò porta a un ambiente competitivo malsano all’interno dell’azienda e aumenta le perdite sopra descritte.
Come migliorare la salute del tuo team e rafforzare i tuoi leader? In primo luogo, dobbiamo capire chiaramente che tipo di manager vogliamo vedere nella nostra azienda e per questo possiamo utilizzare il modello delle competenze del manager.
Quindi, oltre a padroneggiare la sua professione, un bravo manager intermedio bisogna sapere :
— nozioni di base di alfabetizzazione finanziaria ed economia. Deve capire cosa sono il fatturato, l'utile, il libro paga, il ROI, l'EBITDA, ecc...
— strumenti per analizzare la “situazione presente” e pianificare quella “desiderata”
Il leader deve applicare le seguenti competenze :
— abilità di pianificazione (la profondità della pianificazione dipende dall'attività, dalla struttura dell'azienda e dalla posizione del manager nella struttura) e bilancio prossimi periodi;
—capacità di organizzazione dei processi raggiungimento dei tuoi obiettivi. Questa abilità include, ma non è limitata a:
- definendo gli obiettivi
— controllo e feedback al dipendente
— adeguamento dei piani
- prendere decisioni
— capacità di raggiungere i risultati attesi con un consumo ottimale delle risorse. Questa abilità include anche capacità di gestione del tempo e di autogestione.
— capacità di gestione delle persone:
— formazione di un'unità efficiente (prendere decisioni efficaci sul personale, selezione, sviluppo, gestione della comunicazione)
— motivazione e ispirazione dei subordinati, scelta del giusto stile di gestione
- capacità di comunicazione
— per la comunicazione esterna: svolgimento di trattative, riunioni, presentazioni
— sia per quelle interne: svolgimento di riunioni, costruzione di rapporti interpersonali, interazione con le altre strutture aziendali
E infine un buon leader ha quanto segue qualità personali :
- è responsabile – accettando un incarico, si assume la responsabilità della sua realizzazione, di reperire tutte le risorse per portarlo a termine, delinea chiaramente le scadenze per portare a termine l’incarico, concentrandosi sulle possibilità reali;
- è proattivo e orientato al risultato (e non sul processo). Ciò significa che sta cercando modi per raggiungere i suoi obiettivi, offre nuove soluzioni e modi per realizzarli, nel momento in cui incontra complicazioni: cambia tattica, ma non cambia l'obiettivo;
- è flessibile e pensa positivamente , il che significa che in ogni situazione è pronto a vedere le opportunità per il suo sviluppo e lo sviluppo della sua unità. Una persona del genere è pronta al cambiamento e al costante miglioramento personale e apprendimento;
- è un giocatore di squadra -conosce gli obiettivi dei suoi colleghi, dà priorità agli obiettivi del team rispetto ai propri, è pronto a stabilire collegamenti lavorativi tra i dipartimenti, valorizza e fornisce assistenza reciproca;
- ha un'intelligenza emotiva molto sviluppata – comprende i sentimenti dei colleghi, gestisce le proprie emozioni, scegliendo quelle costruttive per una determinata situazione, sa dare e ricevere feedback e influenza lo stato emotivo dei colleghi.
Naturalmente queste non sono tutte le competenze necessarie per un leader. Ogni organizzazione può avere i propri requisiti aggiuntivi per i manager. Inoltre, oltre allo scopo della revisione c'erano qualità come l'onestà, la decenza, ecc.
E, guardando questo elenco di competenze e qualità personali, sorge spontanea la domanda: “dove posso trovarne uno così?” Nei seguenti articoli esamineremo i principi di selezione dei manager e le modalità per svilupparli all'interno dell'azienda.
Commenti degli esperti:
Marina ha ben rivelato le competenze chiave di un leader.
Vorrei aggiungere un piccolo dettaglio alla competenza “professionalità”.
Mi piace chiamare questa competenza in modo leggermente diverso: “Entusiasmo sul lavoro”. Credo che un leader debba amare il proprio lavoro più della vita. Per lui, il desiderio di realizzare la sua carriera dovrebbe essere la prima priorità nella vita. Perché? Un leader deve avere più energia di tutti i suoi dipendenti. Dovrebbe essere il loro “vento nelle loro vele”.
Ciò non significa necessariamente che il manager trascorra più di 12 ore al lavoro. Ma un leader del genere penserà davvero al lavoro 24 ore al giorno, 7 giorni alla settimana.
Michail Pritula,
E a proposito di. HR- direttore dell'STB
Questo articolo riflette perfettamente il ritratto generale di un middle manager.
Sono d'accordo con l'autore sul fatto che un manager è, prima di tutto, un leader che sa pensare in modo strategico e guidare una squadra. E in secondo luogo, è un buon professionista nel suo campo. Non tutti gli specialisti altamente qualificati saranno in grado di impostare con competenza un compito, motivare i colleghi e quindi ottenere risultati positivi. Per fare questo, deve avere qualità personali che gli consentano di farlo con successo. È possibile sviluppare in te stesso qualità di leadership? Questa è un'altra domanda.
Marina sottolinea anche l’importanza dell’Intelligenza Emotiva per un leader. E in questo punto di vista sono pronto a sostenere l'autore. Dopotutto, un manager, essendo un decisore, affronta regolarmente situazioni che richiedono il monitoraggio dello stato emotivo di se stesso e dei suoi subordinati.
Vale la pena aggiungere che l’instabilità dell’attuale situazione economica del paese richiede ai manager di oggi di sviluppare capacità di gestione delle crisi. Deve avere non solo un buon pensiero analitico, ma la capacità di prendere rapidamente decisioni in situazioni difficili, la capacità di "ascoltare e ascoltare" gli interlocutori in situazioni di conflitto e non aver paura di prendere decisioni difficili impopolari.
Yulia Kirillova
consulente senior
Personale ANCOR Ucraina
La questione se un manager abbia una profonda conoscenza professionale nella sua specialità è retorica e non ha un'unica soluzione corretta. Forse tutto dipende dal campo di attività. Ad esempio, in una posizione di leadership nel campo tecnico o informatico, è difficile immaginare una persona che non abbia una conoscenza approfondita dell'argomento. Dopotutto, da un lato, deve essere in grado di valutare l'efficacia del lavoro dei suoi subordinati, e questo è impossibile senza la conoscenza professionale, dall'altro per acquisire la loro autorità e, dal terzo, per agire come intermediario tra il suo dipartimento e altri, che, di regola, non fanno nulla e non comprendono le specificità del lavoro degli specialisti tecnici. Un manager di questo tipo a volte deve agire come difensore dei suoi subordinati e spiegare agli altri dipartimenti l'intero significato del lavoro del suo dipartimento. Allo stesso tempo, ci sono aree funzionali in cui le capacità comunicative e gestionali del manager svolgono un ruolo molto maggiore. Nella nostra pratica, c'era un esempio di un capo dell'ufficio legale di grande successo, che aveva una conoscenza della legge leggermente inferiore rispetto ai suoi subordinati. Ma allo stesso tempo, questo manager è stato in grado di organizzare il proprio lavoro in modo molto competente, tenere conto degli interessi di tutte le parti interessate e assicurarsi che il cliente interno fosse soddisfatto, e questo può essere molto difficile da fare sulla scala di una grande azienda , dove gli interessi di vari gruppi e dipartimenti possono contraddirsi a vicenda. È l'epitome di un brillante comunicatore e negoziatore.
Inoltre, è molto importante che il manager abbia una buona conoscenza degli affari dell'azienda e comprenda come il lavoro del suo dipartimento influisce sul quadro generale. Un leader deve essere flessibile e molto sensibile ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Deve essere pronto a prendere decisioni non standard e talvolta impopolari in un ambiente altamente competitivo e in rapido cambiamento.
Esistono diversi tipi di leader (di questo ha scritto Adizes e non solo). Alcuni hanno una componente di gestione dei processi molto forte. Questo tipo di leader è necessario a un'azienda durante un periodo di crescita stabile e tranquilla, quando è necessario garantire la coerenza e l'ordine di tutti i processi. In altri la componente innovativa è molto marcata. Non si può fare a meno di queste persone quando un'azienda ha bisogno di raggiungere nuovi orizzonti o superare una crisi. In base agli obiettivi dell'azienda, le competenze del manager saranno leggermente diverse. Anche la portata della sua leadership lascia il segno sui requisiti di un leader. Ad esempio, un direttore delle vendite o un direttore finanziario avrà nel proprio profilo sia le competenze manageriali generali sia quelle dettate dalle specificità della professione.
Maria Mikhailjuk
Consulente senior
PERSONALE dell'agenzia di reclutamento Esecutivo
1. Introduzione…………………..2
2. Competenza professionale……………...4
3. Tipologie di competenze professionali………...5
4. La cultura manageriale come componente portante della competenza professionale del manager moderno…………………...7
5. Competenza del manager…………………9
6. Conclusione................................................................14
7. Elenco dei riferimenti……………..15
Introduzione.
Oggi nella letteratura scientifica esiste un'interpretazione estremamente diversificata dei concetti di “competenza”, “competenza” e “approccio basato sulle competenze”.
Alcuni ricercatori ritengono che "il fondatore dell'approccio per competenza sia stato Aristotele, che studiò le possibilità della condizione umana, denotata dal greco "atere" - "una forza che si è sviluppata e migliorata a tal punto da diventare una personalità caratteristica tratto." Zimnyaya I.A. Le competenze chiave come base-obiettivo-risultato di un approccio educativo basato sulle competenze.
N.I. Almazova definisce le competenze come conoscenze e abilità in un determinato campo dell'attività umana e la competenza è l'uso di alta qualità delle competenze. Un'altra definizione di competenza è stata data da N.N. Nechaev: "Una conoscenza approfondita della propria attività, l'essenza del lavoro svolto, connessioni complesse, fenomeni e processi, possibili modi e mezzi per raggiungere gli obiettivi previsti" Nechaev N.N., Reznitskaya G.I. Formazione della competenza comunicativa come condizione per lo sviluppo della coscienza professionale di uno specialista. Il famoso psicologo B.D. ha parlato in modo molto arguto di questo argomento. Elkonin: “L’approccio per competenze è come un fantasma: tutti ne parlano, ma pochi lo hanno visto” Elkonin B.D.
I rappresentanti della comunità scientifica e accademica ritengono che la competenza sia un'area tematica in cui un individuo ha conoscenza e mostra disponibilità a svolgere attività, e la competenza è una caratteristica integrata dei tratti della personalità, che agisce come risultato della preparazione di un laureato a svolgere attività in determinati le zone. In altre parole, la competenza è conoscenza e la competenza è abilità (azioni). In contrasto con il termine “qualificazione”, le competenze includono, oltre alle conoscenze e abilità puramente professionali che caratterizzano le qualifiche, qualità come l’iniziativa, la cooperazione, la capacità di lavorare in gruppo, le abilità comunicative, la capacità di apprendere, valutare, pensare logicamente, selezionare e utilizzare le informazioni.
Dal punto di vista degli operatori aziendali, le competenze professionali sono la capacità di un soggetto di attività professionale di svolgere un lavoro in conformità con i requisiti lavorativi. Questi ultimi rappresentano i compiti e gli standard per la loro attuazione adottati nell'organizzazione o nel settore. Questo punto di vista è molto in sintonia con la posizione dei rappresentanti della scuola britannica di psicologia del lavoro, che aderiscono principalmente all'approccio funzionale, secondo il quale le competenze professionali sono intese come la capacità di agire in conformità con gli standard di prestazione lavorativa. Questo approccio si concentra non sulle caratteristiche personali, ma sugli standard di prestazione e si basa sulla descrizione dei compiti e dei risultati attesi. A loro volta, i rappresentanti della scuola americana di psicologia del lavoro, di regola, sono sostenitori dell'approccio personale: danno priorità alle caratteristiche dell'individuo che le consentono di ottenere risultati sul lavoro. Dal loro punto di vista, le competenze chiave possono essere descritte dagli standard KSAO, che includono:
conoscenza
· competenze;
· abilità;
· altre caratteristiche (altro).
Gli esperti notano che l'uso di una formula così semplice per descrivere le competenze chiave è associato a difficoltà nel definire e diagnosticare due dei suoi elementi: conoscenze e abilità (KS) sono molto più facili da determinare rispetto ad abilità e altre caratteristiche (AO) (in particolare, a causa dell'astrattezza di quest'ultimo). Inoltre, in tempi diversi e tra autori diversi, la lettera "A" significava concetti diversi (ad esempio atteggiamento), e la lettera "O" era completamente assente dall'abbreviazione (usata per denotare una condizione fisica, un comportamento, ecc. ).
Tuttavia, dovresti concentrarti specificamente su competenze e abilità, perché:
· svolgono un ruolo enorme nel garantire la competitività dell'azienda guidata da questo manager;
· o questo non viene affatto insegnato nelle università (a differenza della conoscenza), oppure viene introdotto nelle singole università - nelle cosiddette università imprenditoriali. Di conseguenza, il mercato dei servizi educativi è invaso da strutture educative e formative che compensano le lacune dell’istruzione universitaria.
A proposito, le università aziendali, oltre a condurre programmi di formazione speciali legati alle specificità professionali, formano anche le cosiddette competenze trasversali (tradotte letteralmente - "competenze trasversali", o, in altre parole, abilità di vita). Esempi sono abilità comunicative - abilità comunicative, abilità di negoziazione - abilità di negoziazione, ecc.
Competenza professionale.
Nei dizionari esplicativi la competenza è definita come consapevolezza ed erudizione. La competenza professionale è intesa come un insieme di conoscenze professionali, abilità e metodi di svolgimento delle attività professionali. Le principali componenti della competenza professionale sono:
Competenza sociale e giuridica: conoscenze e abilità nel campo dell'interazione con le istituzioni e le persone pubbliche. nonché la padronanza delle tecniche di comunicazione e comportamento professionali;
Competenza speciale - preparazione per lo svolgimento indipendente di specifici tipi di attività, capacità di risolvere compiti professionali tipici e valutare i risultati del proprio lavoro, capacità di acquisire autonomamente nuove conoscenze e competenze nella specialità;
Competenza personale: capacità di crescita professionale costante e formazione avanzata, nonché di autorealizzazione nel lavoro professionale;
L’autocompetenza è un’adeguata comprensione delle proprie caratteristiche sociali e professionali e il possesso di tecnologie per superare la distruzione professionale.
A.K. Markova identifica un altro tipo di competenza: la competenza professionale estrema, ad es. la capacità di agire in condizioni improvvisamente più complesse, in caso di incidenti, interruzioni dei processi tecnologici.
Nella psicologia del lavoro la competenza viene spesso identificata con la professionalità. Ma la professionalità, intesa come livello di svolgimento delle attività, è assicurata oltre che dalla competenza, anche dall'orientamento professionale e dalle capacità professionalmente rilevanti.
Uno studio sullo sviluppo funzionale della competenza professionale ha mostrato che nelle fasi iniziali dello sviluppo professionale di uno specialista esiste una relativa autonomia di questo processo; nella fase di svolgimento indipendente delle attività professionali, la competenza è sempre più combinata con qualità professionalmente importanti.
I principali livelli di competenza professionale oggetto di attività sono la formazione, la preparazione professionale, l'esperienza professionale e la professionalità.
Tipi di competenza professionale.
La competenza è intesa come una caratteristica individuale del grado in cui una persona soddisfa i requisiti della professione. La presenza di competenza è giudicata dal risultato del lavoro di una persona. Ciascun dipendente è competente nella misura in cui il lavoro che svolge soddisfa i requisiti per il risultato finale di tale attività professionale; valutare o misurare il risultato finale è l’unico modo scientifico per giudicare la competenza. La competenza di una determinata persona è più ristretta della sua professionalità. Una persona può essere un professionista generale nel suo campo, ma non essere competente nel risolvere tutte le questioni professionali.
Si distinguono le seguenti tipologie di competenze professionali:
- competenza speciale- padronanza dell'attività professionale stessa ad un livello abbastanza elevato, capacità di pianificare il proprio ulteriore sviluppo professionale;
- competenza sociale- padronanza delle attività professionali congiunte (di gruppo, cooperative), della cooperazione, nonché dei metodi di comunicazione professionale accettati in questa professione; responsabilità sociale per i risultati del proprio lavoro professionale;
- competenza personale- padronanza dei metodi di autoespressione personale e di autosviluppo, mezzi per affrontare le deformazioni professionali dell'individuo;
- competenza individuale- possesso di tecniche di autorealizzazione e sviluppo dell'individualità nell'ambito della professione, disponibilità alla crescita professionale, capacità di autoconservazione individuale, non suscettibilità all'invecchiamento professionale, capacità di organizzare razionalmente il proprio lavoro senza sovraccarico di tempo e fatica, per svolgere il lavoro senza stress, senza fatica e anche con effetto rinfrescante.
I tipi di competenza nominati significano essenzialmente la maturità di una persona nell'attività professionale, nella comunicazione professionale, nella formazione della personalità di un professionista, nella sua individualità. I tipi di competenza nominati potrebbero non coincidere in una persona. Una persona può essere un buon specialista ristretto, ma non essere in grado di comunicare, non essere in grado di svolgere i compiti del suo sviluppo. Di conseguenza, possiamo affermare che ha un'elevata competenza speciale e una minore competenza sociale e personale.
Esistono alcuni tipi generali di competenze necessarie per una persona, indipendentemente dalla professione. Queste sono alcune qualità chiave e tipi di comportamento professionale importanti dal punto di vista professionale che sono alla base di una vasta gamma di professioni e non perdono la loro importanza con i cambiamenti nella produzione e nella pratica sociale.
- Per quali ragioni cambiano le competenze manageriali?
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- Perché il ruolo dell'amministratore delegato si sta trasformando da manager tradizionale a partner dei suoi dipendenti
Le business school occidentali furono le prime a parlare di evoluzione delle competenze manageriali alla fine degli anni ’80. Le idee e le competenze insegnate agli imprenditori sono diventate gradualmente meno efficaci.
Pertanto, alcune istituzioni educative sono giunte alla conclusione che il leader prende autonomamente decisioni più informate e più rapide rispetto a una discussione di gruppo. Semplicemente perché il top manager non deve lottare contemporaneamente per la legittimità, scendere a compromessi o regolare le “correnti sotterranee” all’interno della squadra.
Un altro esempio: prima l'idea dominante era che ogni contraddizione aperta dovesse essere rapidamente eliminata. Ora il conflitto è considerato una fase inevitabile di sviluppo. E se non ci sono conflitti nell'organizzazione, devono essere provocati artificialmente.
L’economia globale si sta evolvendo così rapidamente che le competenze con cui i dirigenti si diplomano alla business school non saranno più rilevanti tra dieci anni.
L'ambiente aziendale odierno richiede che ogni CEO svolga un lavoro interno complesso: monitorare la pertinenza delle proprie competenze e modificarle in conformità con le esigenze del tempo.
Competenze gestionali richieste
Al forum economico di Davos i rappresentanti del mondo imprenditoriale discutono periodicamente delle competenze gestionali. In una delle sezioni, ai partecipanti vengono sottoposti dei questionari e viene loro chiesto di valutare su una scala di dieci punti, nominando le competenze che, secondo loro, sono le più importanti oggi.
Di conseguenza, alcune competenze diventano leader, mentre altre, al contrario, escono dalla lista. Ma non perché cessino di essere necessari. Le competenze gestionali anomale spesso rientrano nella categoria delle “necessarie per impostazione predefinita”, ovvero senza di esse il lavoro di un manager non è più possibile.
Ad esempio, non molto tempo fa il “controllo qualità” era incluso nel pool di competenze standard del regista. Oggi qualunque elemento del lavoro di un manager deve essere di alta qualità, altrimenti il mercato non lo perdona.
Un praticante racconta
L'importanza di alcune competenze gestionali è determinata dalla fase del ciclo di vita in cui si trova l'organizzazione.
Per un'azienda che si trova nelle prime fasi di sviluppo, è importante essere flessibile e rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato. In altre parole, puntare su imprenditorialità e innovazione. Solo attraverso questo può crescere.
Un’azienda che passa dal go-go all’adolescenza richiede la centralizzazione. Il direttore deve rafforzare la funzione amministrativa e enfatizzare l’efficienza sviluppando le competenze necessarie.
Infine, non si può permettere che un’organizzazione matura diventi rigida o politicizzata. Se un’azienda perde il suo spirito imprenditoriale, inevitabilmente inizierà ad invecchiare prematuramente.
Pertanto, nel contesto odierno di rapidi cambiamenti, esistono quattro importanti gruppi di competenze gestionali:
- capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati;
- la capacità di strutturare, analizzare, sistematizzare le informazioni e prendere decisioni basate su di esse;
- imprenditorialità e innovazione;
- competenze nel campo dell’integrazione (lavoro di squadra).
Parla il Direttore Generale
Il mercato ha formulato cinque nuove richieste per i manager che non erano state ascoltate prima.
Esperienza di lavoro in ambienti ad alta incertezza. Fino al 2014 i mercati erano in crescita e bastava semplicemente tenere il passo. Adesso crescono solo quei settori a cui fino a qualche anno fa non si poteva pensare: l’agricoltura e l’industria della difesa. Tuttavia, altri settori stanno stagnando in modo non lineare: le entrate dei centri medici stanno diminuendo, ma allo stesso tempo la telemedicina si sta sviluppando attivamente. Di conseguenza, anche lo scenario del "taglio delle code" non funziona in modo lineare: in questo modo puoi perdere un nuovo punto di crescita.
Disponibilità a lavorare in condizioni di risorse limitate. Insieme al primo fattore, questa si chiama imprenditorialità interna. Le aziende sono costrette a sperimentare molto con nuove direzioni, senza capire quale funzionerà. La capacità di realizzare cinque cappelli da una pelle diventa fondamentale. Ciò include la capacità di stringere alleanze situazionali con i concorrenti e la capacità di entrare rapidamente in nuovi mercati e ridurre saggiamente i costi.
Approccio "imprenditoriale". Nessuno ha cancellato il compito di crescere o cadere troppo a manager e azionisti. Tuttavia, non ci sono più le risorse per accelerare questa crescita. Al regista oggi è richiesto di “trovare un argomento”.
Esperienza pratica in un campo reale. Ad esempio, lavoro in filiali regionali dove si svolgono "veri affari", nonché esperienza di successo nel far uscire le imprese da una crisi, far crescere un'impresa in un mercato in calo, ecc.
Capacità di infondere fiducia nei dipendenti riguardo al futuro. Una qualità importante di un leader è la capacità di rimuovere l'entropia dal personale: la paura dell'incertezza. E anche la sua accessibilità al grande pubblico: la possibilità di porre una domanda al top manager direttamente da ciascun dipendente.
Questi cambiamenti sono confermati dall’analisi moderna. Esiste una chiara sproporzione: oggi il mercato ha bisogno di imprenditori e innovatori. Le aziende moderne si aspettano che i manager sviluppino il proprio business, migliorino i risultati finanziari (anche in un mercato in calo) e crescano in condizioni di incertezza. E il mercato offre burocrati e stagnanti con esperienza in aziende grandi e lente. Gli attuali top leader sono pronti a gestire solo aziende consolidate, che ottimizzeranno senza cambiamenti attivi, apportando solo piccoli aggiustamenti.
Competenze gestionali che hanno perso rilevanza
La famosa frase di Kozma Prutkov "Uno specialista è come il flusso, la sua completezza è unilaterale" non ha più significato pratico. Il mondo è cambiato, molte competenze dal profilo ristretto, come la conoscenza delle lingue straniere, il project management, non possono più competere con successo con le competenze dal “profilo ampio”: cross-culturali, adattamento, ecc.
Parla il Direttore Generale
Konstantin Borisov, Direttore generale dei partner di supporto, Mosca
Fino al 2014 le aziende cercavano manager con le seguenti competenze:
- esperienza di lavoro in una grande azienda con processi aziendali consolidati e pratiche consolidate (preferibilmente una scuola “occidentale”);
- esperienza nella rapida crescita aziendale (spesso indipendentemente dai costi di marketing), nell'apertura di nuove direzioni o regioni;
- visione strategica, presenza di un piano di crescita ambizioso, volontà di contagiare la squadra con esso;
- la capacità di ispirare e guidare le persone;
- aspetto “costoso” – una camicia su misura, gemelli personalizzati e altri attributi di un “vero top”; i beneficiari delle grandi aziende volevano vedere persone come loro: manager ambiziosi e costosi.
Parla il Direttore Generale
Fino a poco tempo fa, al direttore era richiesta una conoscenza del settore: esperienza nel settore in cui opera la sua azienda e un'ottima conoscenza di tutti i processi. Ora che la tecnologia si sta sviluppando a un ritmo esplosivo, questo requisito ha perso la sua antica rilevanza. Oggi, un direttore deve comprendere la tecnologia e il suo impatto sul business e anticipare i cambiamenti che porterà al modo in cui un’azienda viene gestita in un particolare settore. Ciò richiede lo sviluppo di competenze digitali e una maggiore consapevolezza tecnologica.
Questa competenza è emersa relativamente di recente e sta progredendo rapidamente. Le nuove tecnologie possono destabilizzare qualsiasi organizzazione. Se il CEO li ignora, molto probabilmente l’azienda è destinata al fallimento.
Quali competenze manageriali saranno richieste in futuro?
La business school britannica ha formulato 50 tendenze nel management moderno. Ad esempio, il lavoro del progetto sarà svolto da team virtuali composti da rappresentanti di culture ed età diverse.
Di conseguenza, il regista deve imparare a comunicare e comprendere le caratteristiche di ciascun membro del team. Lo stile autoritario diventerà finalmente un ricordo del passato. E il manager svolgerà molte funzioni: non solo un manager, ma anche uno psicologo e uno specialista in ingegneria sociale.
In altre parole, la gestione diventerà un concetto collettivo. Per essere definito manager, un leader dovrà padroneggiare contemporaneamente diverse aree di conoscenza richieste.
Ad esempio, diventa un manager-insegnante che trasferisce conoscenze. Il concetto ormai popolare di organizzazione di autoapprendimento si basa su questo approccio.
- Prendere decisioni gestionali in periodi di crisi: consigli di amministrazione autorevoli
Parla il Direttore Generale
Vladimir Mozhenkov, fondatore, membro del consiglio di amministrazione del gruppo di società AvtoSpetsTsentr, fondatore della società Audi Center Taganka, ex presidente dell'Associazione russa dei concessionari di automobili, business coach, Mosca
Non sono gli edifici e le attrezzature a determinare il successo di un’azienda, ma le capacità intellettuali dei dipendenti. Cambia quindi il ruolo dell'amministratore: da manager tradizionale si trasforma in socio. I manager, invece di funzioni imperative, iniziano a svolgere funzioni di servizio, creando così le condizioni per un lavoro confortevole in azienda. In precedenza, man mano che il regista avanzava nella sua carriera, poteva rimanere, relativamente parlando, un operaio di produzione; cambiavano solo i suoi poteri. Oggi un leader deve possedere competenze psicologiche piuttosto che applicative. La chiave è la capacità di formare relazioni personali. Molti processi ora si svolgono all'intersezione delle tecnologie e il manager non solo deve essere esperto in questo, ma anche trovare specialisti ristretti di ciascuna area al fine di creare team completi per lavorare in nuove condizioni.
Parla il Direttore Generale
Yaroslav Glazunov, socio amministratore dell'ufficio russo di Spencer Stuart, Mosca
Esistono tre competenze gestionali universali del Direttore Generale che non dipendono da fattori esterni e sono sempre rilevanti:
- visione strategica;
- comando;
- cambio gestione.
Queste tre competenze continueranno ad essere una priorità in futuro. I leader si distinguono per la loro capacità di guidare le persone, la loro adattabilità e il loro talento nel gestire il cambiamento. Ma una capacità come comprendere la tecnologia molto probabilmente scomparirà, poiché è applicabile solo in un momento specifico. Tra pochi anni, le nuove tecnologie saranno così dissolte nella nostra visione del mondo e nella vita di tutti i giorni che semplicemente smetteremo di prestare loro attenzione.
Parla il Direttore Generale
Konstantin Borisov, Direttore generale dei partner di supporto, Mosca
Presto inizieranno ad arrivare richieste per trovare un manager che possa lavorare con i giovani dipendenti in una modalità agile e democratica, e non in un sistema di rigida subordinazione e nella relazione "Io sono il capo - tu sei uno sciocco". Lo stile autoritario va bene sulle brevi distanze, ma sulle lunghe distanze non funziona più. Sarà sostituito da uno stile di lavoro di squadra. Avremo bisogno di direttori capaci di impegnarsi e guidare. Il problema è che questo non può essere insegnato in modo marginale; i manager devono sviluppare queste competenze da soli.
Perché stanno cambiando le competenze manageriali?
Cosa facevano i manager in passato? Relativamente parlando, hanno trovato gli strumenti per risolvere i problemi e li hanno messi in una grande borsa; e più strumenti c'erano nella borsa, più esperto era considerato il manager. E se avesse avuto bisogno di piantare un chiodo nel muro (per risolvere un problema), avrebbe tirato fuori dalla borsa il martello necessario e lo avrebbe piantato. Oggi, per continuare l’analogia, i muri sono diventati cemento e i vecchi strumenti sono inutili.
Motivo 1. Cambiamenti nell'ambiente esterno. Ad esempio, i sistemi di motivazione di ieri sono assolutamente inapplicabili alla generazione Z di oggi, la generazione “digitale” nata durante il periodo della globalizzazione. Lo scopo principale della loro vita non è guadagnare soldi o fare carriera, ma semplicemente “essere felici”. Un rappresentante di questa generazione, alla domanda “Perché non sei venuto a lavorare ieri?” può facilmente rispondere: “Non avevo voglia e non verrò nemmeno domani, se voglio”. Questi dipendenti sono motivati principalmente dai risultati immediati. I vecchi metodi non funzionano per loro. Non è lontano il momento in cui tali dipendenti costituiranno la maggioranza dell'organico dell'azienda.
Parla il Direttore Generale
Vladimir Mozhenkov, membro del consiglio di amministrazione del gruppo di società AvtoSpetsTsentr, fondatore della società Audi Center Taganka, ex presidente dell'Associazione russa dei concessionari di automobili, business coach, Mosca
Solo cinque o sette anni fa, le decisioni strategiche erano considerate prerogativa esclusiva del top management, perché solo il top management possedeva le conoscenze necessarie. Oggigiorno si ricevono così tante informazioni che il regista non può fisicamente esserne l'unico consumatore. Deve condividere i dati con i dipendenti. Più persone sanno cosa sta succedendo nell'unità successiva e cosa sta facendo un collega, migliori saranno i risultati. Di conseguenza, i dipendenti possono disporre di informazioni sufficienti per formulare valide proposte strategiche a livello di unità aziendale.
Un praticante racconta
Peter Strohm, capo dell'ufficio di rappresentanza dell'Istituto Adizes in Russia, vicepresidente dell'Istituto Adizes, Mosca
Motivo 2. Cambiamento degli standard aziendali. Una volta un’azienda stabile era considerata buona. Più tardi – quello che si adatta ai cambiamenti più velocemente degli altri. Ultimamente una buona azienda è soprattutto proattiva. Si tratta cioè di un’organizzazione che è in grado meglio di altre di prevedere i cambiamenti esterni e di anticipare lo sviluppo di nuovi bisogni. Di conseguenza, i manager devono svolgere funzioni imprenditoriali: conquistare nuovi mercati, introdurre innovazioni, comprese piccole innovazioni sul posto di lavoro. Entrambi richiedono pensiero creativo, iniziativa, intraprendenza e volontà di correre rischi. Nelle realtà odierne è necessario reagire ai cambiamenti alla velocità della luce. Allo stesso tempo non bisogna perdere di vista l’efficienza nel raggiungimento dei risultati. E per questo è importante stare al passo con la tecnologia.
Come può un manager sviluppare nuove competenze gestionali?
Per monitorare la rilevanza delle abilità e delle competenze gestionali, l'Occidente ha introdotto la pratica di valutare i programmi educativi sulla base dei cosiddetti punti di credito.
I reclutatori ora dispongono di una scala di valutazione in cui ogni evento di formazione riceve punti di credito. Relativamente parlando, la conoscenza attuale in un campo professionale è valutata in 500 punti di credito. Il direttore deve reclutare questo numero ogni cinque anni. Di questi, 200 punti sono un corso di formazione avanzata di base, mentre il resto sono corsi o seminari sullo sviluppo di aree di conoscenza interfunzionali che il direttore padroneggia in modo indipendente. Un corso medio da quattro a sei mesi vale circa 30 punti di credito. Imparando costantemente, un manager può guadagnare 50-60 punti in un anno.
In altre parole, il direttore deve seguire una formazione circa due volte l'anno. E in media, una volta all’anno, confrontarsi con il settore per capire dove crescere.
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