Condizioni per qualificare la posizione dominante di un'entità economica nel mercato russo

La posizione competitiva dell'organizzazione, determinata dal rapporto tra la sua quota di mercato e le quote di mercato dei concorrenti, ha un impatto significativo sulla natura del lavoro di marketing.

L’ampia quota di mercato di un’impresa crea opportunità per dominare il mercato. Nonostante il fatto che l’uso di una posizione dominante sia soppresso dalla legislazione antimonopolio (tabella 3.1), la disuguaglianza delle organizzazioni che operano nel mercato stesso non può essere eliminata. Esisterà a parità di condizioni e con le stesse regole per fare affari.

Tabella 3.1 Quota dell’impresa nel mercato (D) Caratteristiche della posizione dell’impresa nel mercato Y D > 65% l’impresa non è dominante in questo mercato del prodotto

la posizione dominante dell'impresa deve essere dimostrata dallo SCAP o dalla sua amministrazione territoriale

un'impresa è chiaramente riconosciuta come dominante sul mercato, a meno che l'impresa stessa non dimostri il contrario.Le aziende forti e potenti con un'ampia quota di mercato hanno la capacità di esercitare pressioni sul mercato attraverso la discriminazione dei prezzi, catturando la rete di vendita dei prodotti, concludendo contratti esclusivi per la fornitura di componenti e altri mezzi. L’arsenale degli outsider del mercato con quote di mercato minime è molto più ristretto. Tuttavia, hanno anche la possibilità di organizzare la propria attività in modo tale da sfruttare le caratteristiche dell'ambiente competitivo per sviluppare i metodi e gli strumenti di marketing più efficaci.

Outsider del mercato. Il compito principale è scoprire le fonti della situazione di crisi e proporre metodi per superarla il prima possibile. È necessario fare una diagnosi: cosa è alla base dell’aggravarsi della situazione di crisi? è possibile salvare l'impresa? cosa è necessario cambiare? Vengono utilizzate le seguenti aree di normalizzazione aziendale, che determinano gli obiettivi primari del marketing.

Riorganizzazione radicale dell'azienda e del suo posizionamento sul mercato attraverso la revisione delle strategie competitive di base. Tipicamente una riorganizzazione di successo si basa su:

sulla transizione verso nuovi metodi di concorrenza;

verificare l'ambiente interno dell'organizzazione per trovare riserve di marketing per supportare la strategia competitiva utilizzata; fusione con altra società;

ridurre la gamma di prodotti in conformità con il profilo principale.

Aumentare le entrate aumentando contemporaneamente i prezzi e le spese di marketing. Un prezzo elevato garantisce profitti e gli sforzi di promozione delle vendite mantengono i volumi di vendita. Tuttavia, i tentativi di aumentare il reddito utilizzando questi mezzi hanno senso quando:

la domanda è caratterizzata da una bassa elasticità rispetto al prezzo; gli acquirenti per la maggior parte non sono a conoscenza del prodotto, e chi ha familiarità con il prodotto non ne tiene conto del prezzo;

non ci sono mezzi per ridurre i costi di produzione e, allo stesso tempo, per evitare grandi perdite è necessario garantire uno stato di equilibrio;

La principale fonte di aumento della redditività è un migliore utilizzo della capacità produttiva.

Riduzione dei costi di produzione e di vendita, risparmio a tutto tondo. L’enfasi sulla riduzione dei costi è più efficace quando la loro struttura è flessibile e rapidamente adattabile e l’azienda nel suo complesso è vicina al punto di equilibrio del mercato. La riduzione dei costi è garantita rafforzando il controllo sui fondi utilizzati, fermando l’assunzione di nuovi lavoratori, modernizzando la produzione per aumentare la produttività e rinviando ingenti investimenti di capitale.

La riduzione delle risorse diventa la base per salvare l'organizzazione attraverso un rapido afflusso di risorse finanziarie. In questo caso, il modo più utile per raccogliere denaro è vendere alcuni beni dell'organizzazione (produzione e attrezzature, terreni, brevetti, inventario, progetti redditizi, ecc.) al fine di ricostituire il capitale circolante o altri fondi ed eseguire operazioni per superare la situazione di crisi. Allo stesso tempo, la produzione di beni non redditizi viene interrotta, i vecchi impianti di produzione vengono chiusi o venduti, il personale viene ridotto, la varietà dei servizi offerti viene ridotta e l'organizzazione lascia alcuni mercati.

Una combinazione di metodi diversi viene utilizzata quando è necessaria un'azione rapida o quando viene assunto nuovo personale dirigente che ha la libertà di implementare cambiamenti volti a ripristinare l'attività. Nella pratica, i tentativi di salvare, riorganizzare e ridurre le risorse sono quasi sempre supportati da approcci combinati.

Il fallimento degli sforzi per superare una situazione di crisi è spesso dovuto al fatto che le aziende aspettano troppo tempo prima di agire; altri non hanno i fondi e l’esperienza imprenditoriale necessari per operare in settori altamente competitivi; Spesso i concorrenti risultano essere molto più forti e non possono essere sconfitti nella lotta per la quota di mercato che l'azienda deve mantenere. In queste condizioni, una rapida uscita dall'attività è considerata una vera alternativa.

Un'organizzazione che ha una posizione competitiva debole ha una serie di soluzioni fondamentali per superare questa situazione. A questo proposito, le opportunità di marketing vengono valutate sulla base di:

lavorare con prodotti a basso costo o utilizzare nuovi metodi di differenziazione;

mantenere e mantenere i volumi di vendita, la quota di mercato, la redditività e la posizione competitiva ai livelli raggiunti;

reinvestire in un'impresa a un livello minimo al fine di ottenere profitti a breve termine e (o) massimizzare il flusso di cassa a breve termine.

L'analisi delle prime due possibilità non presenta particolari difficoltà; la terza merita una considerazione più approfondita.

Realizzare profitti a breve termine dirige gli sforzi dell'organizzazione lungo una via di mezzo tra il mantenimento della posizione esistente e l'autodistruzione. Esistono una serie di indicatori che indicano quando un’azienda dovrebbe prestare attenzione a questa alternativa: 1)

l'azienda opera in un mercato saturo o stagnante e le sue prospettive di sviluppo a lungo termine non sono attraenti; 2)

l'azienda occupa una piccola quota di mercato e la sua espansione è troppo costosa o non abbastanza redditizia; l'organizzazione ha una quota di mercato sufficiente, il cui mantenimento richiede ingenti fondi; 3)

scarse prospettive di profitto a causa delle caratteristiche interne e delle condizioni operative dell'organizzazione; 4)

una diminuzione dell'attività di marketing non porta immediatamente ad una diminuzione dell'efficienza delle vendite e ad un generale deterioramento delle posizioni di mercato; 5)

l'organizzazione ha l'opportunità di spostare risorse verso aree più promettenti; 6)

l'attività in questione non è fondamentale per l'organizzazione.

La sequenza di attuazione di questa alternativa è la seguente: il capitale circolante viene ridotto al livello minimo, vengono adottate misure rigorose per ridurre i costi, gli investimenti di capitale in nuove attrezzature vengono ridotti, il prezzo dei prodotti aumenta leggermente riducendo contemporaneamente i costi di promozione delle merci . L’obiettivo è massimizzare il flusso di fondi da fonti a breve termine e utilizzarli nel processo di diversificazione nella produzione di altri beni.

In questa situazione, le vendite generalmente diminuiscono, i costi vengono ridotti e i profitti diminuiscono lentamente.

Idealmente, il volume delle vendite e la quota di mercato non dovrebbero diminuire, almeno per la prima volta. Se un'impresa non può essere redditizia e/o generare flussi di cassa quando raggiunge un livello minimo di domanda, viene liquidata.

Un'organizzazione con una forte posizione competitiva. Quasi ogni settore comprende organizzazioni potenti che cercano di migliorare notevolmente la propria posizione sul mercato. Un tentativo di diventare leader di costo per tali organizzazioni è possibile solo se uno dei leader di mercato non applica più questa strategia. Nei casi in cui le economie di scala sono piccole e il controllo di un’ampia quota di mercato non fornisce vantaggi in termini di costi, la scelta pratica delle priorità di marketing si riduce a quanto segue.

Cerca una nicchia non occupata. L'organizzazione cerca i "suoi" consumatori e coltiva per loro una politica di marketing speciale che i concorrenti non utilizzano. Il principio alla base di questo approccio è

Concentrare gli sforzi su ciò a cui i leader del settore non sono interessati. Pertanto, il risultato dell'analisi dell'ambiente di marketing dovrebbe essere l'identificazione di una nicchia di mercato che abbia dimensioni e opportunità di profitto sufficienti, un certo potenziale di crescita, si adatti all'organizzazione in termini di capacità ed esperienza e, allo stesso tempo, rimane fuori dalla sfera degli interessi delle aziende leader.

Adattamento a uno specifico gruppo di consumatori. In questo caso, gli sforzi di marketing mirano solo a trovare diversi segmenti di mercato accuratamente selezionati secondo lo schema prodotto-consumatore. In contrasto con il tentativo di attrarre tutti i gruppi di clienti producendo un’ampia gamma di prodotti che soddisfano esigenze diverse e svolgono funzioni diverse, l’enfasi è su quelle aree del mercato in cui l’organizzazione può sviluppare attività speciali che sono molto apprezzate dai consumatori.

Creare un prodotto migliore. È necessario trovare una combinazione di strategie di differenziazione e segmentazione che consenta di creare un prodotto di alta qualità per gruppi di clienti specifici. Allo stesso tempo, gli sforzi di analisi delle vendite si concentrano sui consumatori che apprezzano la qualità e l'aspetto. Eccellenza artigianale, qualità prestigiosa, miglioramento continuo e lavoro a stretto contatto con i consumatori per creare il prodotto “ideale” sono fattori alla base di questo approccio.

Al seguito del leader. A meno che un’organizzazione non miri ad allontanare i clienti dalle aziende leader e ad acquisire una quota di mercato più ampia, l’attenzione si concentra sull’utilizzo delle risorse interne e dell’esperienza gestionale per imitare le azioni dei leader. Questo di solito non provoca una reazione aggressiva da parte dei concorrenti.

La cattura delle piccole imprese – la politica di crescita a spese dei piccoli concorrenti – richiede l’identificazione di modi per assorbire (acquisire) direttamente le piccole imprese per organizzare la produzione su una scala più competitiva o aumentare le vendite indebolendo i concorrenti. Entrambi gli approcci richiedono l’accumulo di fondi e la preparazione di tecniche speciali per contrastare la risposta dei concorrenti.

La creazione di un'immagine distintiva ha lo scopo di sviluppare i vantaggi di una strategia di differenziazione del prodotto creando un'immagine memorabile e attraente dell'organizzazione tra i consumatori. L'oggetto dell'attività è abbassare i prezzi tagliando i costi, creare una qualità prestigiosa combinata con un prezzo basso, un servizio migliore, progettare caratteristiche uniche del prodotto, migliorare il funzionamento dei canali di distribuzione, leadership nell'innovazione o pubblicità insolita.

Leader del mercato. Dato che il leader ha una strategia comprovata e una reputazione ben nota, la questione principale è come l’organizzazione manterrà e migliorerà la propria posizione. Per fare ciò, vengono valutate le capacità del leader in tre aree strategiche di attività.

Continuazione della politica offensiva. Il leader dispone di risorse sufficienti per continuare a innovare riducendo i costi o differenziando i prodotti, servendo i consumatori e migliorando il sistema di vendita? In che misura gli standard di comportamento stabiliti dal leader sono accettabili per altre organizzazioni del settore? È possibile riorientare la strategia utilizzata per mantenere la politica offensiva del leader? Quali nuovi metodi e tecniche di concorrenza possono rafforzare l’offensiva contro i concorrenti (ci sono, in particolare, opportunità per ridurre i costi al consumo passando dall’acquisto di beni della concorrenza a prodotti dell’organizzazione leader)?

Salvataggio delle posizioni attuali. Il compito principale è stabilire come il leader dovrebbe evitare situazioni che minano la fiducia in lui (se la quota di mercato raggiunge proporzioni di monopolio), o mantenere il livello raggiunto di redditività e volume dei profitti (se le prospettive a lungo termine del settore non sono molto attraente).

Poiché un mezzo potente per mantenere la posizione attuale del leader è creare condizioni che rendano difficile la risposta dei concorrenti, vengono determinate le potenziali capacità del leader del settore:

nella creazione di serie “barriere all’ingresso” nel settore (per le organizzazioni di nuova creazione);

mantenere prezzi ragionevoli e attraenti in termini di qualità;

migliorare il servizio clienti;

investire fondi sufficienti per mantenere costi di produzione competitivi e il progresso tecnologico della produzione;

mantenere la quota di mercato ed evitare qualsiasi riduzione;

indirizzare le risorse monetarie libere verso una produzione redditizia.

Confronto con i concorrenti. Viene stabilito con quanta rapidità e rapidità il leader deve interrompere qualsiasi azione volta a interferire nella sua sfera o a violare le regole aziendali non scritte stabilite. Allo stesso tempo, vengono valutate le capacità dell'organizzazione leader:

lanciare campagne di ritorsione su larga scala e senza compromessi se i concorrenti cercano di aumentare le loro quote di mercato, ad esempio tagliando i prezzi;

organizzare accordi vantaggiosi per fornitori e consumatori;

“Ricordare” alle aziende aggressive come seguire il leader, incluso, se necessario, esercitando pressioni sui distributori di queste aziende, screditando i prodotti di bassa qualità dei concorrenti, tentando di attirare personale qualificato, ecc. Domande del test per il Capitolo 3.1 1.

Qual è l'essenza del marketing? Come sono interconnessi gli obiettivi, i principi e le funzioni del marketing? 2.

In che modo i fattori nell'ambiente di marketing influenzano le attività di un'organizzazione? 3.

Perché viene sviluppato un piano di marketing e in che modo riflette un approccio integrato al marketing? 4.

Perché il marketing dovrebbe concentrarsi sul raggiungimento del vantaggio competitivo? 5.

Quali sono le modalità per ottenere un vantaggio competitivo? 6.

Quali sono le attuali priorità di marketing? 7.

In che modo le attività di marketing differiscono in condizioni di diverse dinamiche della domanda? 8.

Come sono correlate la posizione competitiva di un'organizzazione e le sue attività di marketing?

Qualsiasi mercato, indipendentemente dalla sua tipologia specifica, si basa su quattro elementi fondamentali: prezzo, domanda, offerta e concorrenza. Nei mercati moderni, la concorrenza è la norma e ogni anno diventa più intensa. Molte aziende americane, europee e giapponesi organizzano la propria produzione in paesi con risorse poco costose, contando sull'esportazione di prodotti relativamente economici. Inoltre, Internet facilita notevolmente l’ingresso di nuovi tipi di concorrenti nel mercato, contribuendo ad un aumento significativo dell’intensità della concorrenza in molti mercati e in diversi settori.

La concorrenza è oggi la forza trainante per lo sviluppo dei soggetti e degli oggetti del management, della società nel suo insieme e dell'economia di mercato del Paese.

La teoria della concorrenza è stata riassunta per la prima volta dal famoso economista Adam Smith nella sua opera “Un’indagine sulla natura e la causa della ricchezza delle nazioni”. La concorrenza è la “mano invisibile” che regola l’intera economia sociale.

Nella letteratura economica esistono varie definizioni di concorrenza:

concorrenza(dal lat. concorrere“scontrarsi”, “competere”) - lotta, rivalità in qualsiasi ambito con l'obiettivo di ottenere benefici.

concorrenza- il processo economico di interazione, interrelazione e lotta tra le imprese che operano sul mercato al fine di offrire migliori opportunità di commercializzazione dei propri prodotti e di soddisfare le diverse esigenze dei clienti.

concorrenza- concorrenza tra gli attori del mercato per le migliori condizioni e risultati delle attività commerciali.

La concorrenza è un attributo naturale del mercato in cui si incontrano produttori isolati di merci e si scontrano i loro interessi legati alla vendita di beni o alla fornitura di servizi agli stessi consumatori. I successi nella lotta sul mercato, per quanto magri possano essere, sono sempre il risultato della violazione degli interessi di altri concorrenti. Nella sua forma più generale, la competizione si riferisce alla rivalità in qualsiasi campo tra individui (concorrenti) interessati allo stesso obiettivo.

Nel meccanismo della concorrenza occorre distinguere due aspetti: oggettivo e soggettivo. Sotto l'aspetto oggettivo, la concorrenza agisce come una legge che esprime relazioni di causa-effetto significative, ripetitive e stabili tra i partecipanti al mercato nel processo della loro competizione e della lotta per la sopravvivenza e la prosperità economica. Nell'aspetto soggettivo, il meccanismo della concorrenza è una guerra economica di tutti contro tutti, una guerra in cui tutti i partecipanti alle relazioni di mercato agiscono e difendono i propri interessi.

Nel marketing esiste il modello delle 5 forze competitive di Porter.

Ciascuna forza nel modello di Michael Porter rappresenta un diverso livello di competitività del prodotto:

Potere contrattuale degli acquirenti. Gli acquirenti possono influenzare la competitività del prodotto di un’azienda sul mercato, poiché di fatto sono consumatori del prodotto finito e garantiscono l’esistenza del mercato soddisfacendo i loro bisogni. Quando si sviluppa una strategia, un'azienda deve scegliere gli acquirenti meno influenti sul mercato.

I consumatori possono inasprire la concorrenza ponendo maggiori richieste sulla qualità dei beni e sul livello del servizio ed esercitando pressione sul livello dei prezzi. Requisiti più elevati per il prodotto finito costringono i produttori del settore a migliorare la qualità del prodotto realizzato aumentando i costi (materie prime di qualità superiore, condizioni di servizio aggiuntive, ecc.) E, di conseguenza, a ridurre il livello di profitto.

• · potere contrattuale dei fornitori. I fornitori possono influenzare la competitività del prodotto di un'azienda sul mercato, poiché sono i proprietari delle risorse per la produzione di beni dell'industria. L'aumento dei prezzi delle materie prime e la conclusione di transazioni a condizioni sfavorevoli per l'azienda portano ad un aumento del costo dei prodotti finiti e ad un aumento dei costi di produzione. Se è impossibile aumentare i prezzi al dettaglio dei prodotti finiti a un livello paragonabile alla crescita delle materie prime, la redditività del settore derivante dalla vendita di beni o servizi diminuisce.
• · minaccia di invasione da parte di nuovi partecipanti. In genere, i nuovi attori portano sul mercato nuove capacità produttive, nuove tecnologie e nuove risorse, il che può essere uno shock per il settore, cambiare il comportamento dei consumatori e stabilire nuovi standard operativi per gli attori esistenti.

La forza di influenza dei nuovi attori dipende dalle barriere all’ingresso del settore e dalla velocità di influenza degli operatori di mercato esistenti. Se le barriere all’ingresso in un settore sono elevate e il livello di opposizione da parte degli operatori storici è elevato, l’impatto dei nuovi entranti sui profitti del settore sarà minimo. Pertanto, quando si lavora con nuovi giocatori, è importante costruire correttamente le barriere all'uscita.

• il pericolo dell’emergere di beni sostitutivi.
• · livello di concorrenza o concorrenza intrasettoriale.

I beni sostitutivi (o beni sostitutivi) limitano il potenziale di aumento dei prezzi del mercato. In genere, i prodotti sostitutivi influenzano la fissazione di un limite superiore ai prezzi di mercato che, a fronte dell’aumento dei costi di produzione e delle materie prime, riduce la redditività delle aziende. Fino a quando gli operatori del mercato non saranno in grado di migliorare la qualità dei prodotti e differenziare i propri prodotti dai prodotti sostitutivi, il settore registrerà bassi profitti e una crescita del mercato limitata.

L'analisi competitiva del settore secondo Michael Porter aiuta a determinare l'intensità e la gravità delle forze competitive nel settore, a trovare una posizione in cui l'azienda sarà protetta al massimo dall'influenza delle forze competitive e sarà in grado, da parte sua, per influenzarli. La regola d'oro della teoria delle cinque forze della concorrenza di Michael Porter è la seguente: quanto più debole è l'influenza delle forze della concorrenza, tanto maggiori sono le opportunità per un'azienda di ottenere profitti elevati in un settore. Al contrario, maggiore è l’influenza delle forze competitive, maggiore è la probabilità che nessuna azienda sia in grado di fornire un elevato ritorno sull’investimento. E la redditività media di un settore è determinata dalle forze competitive più influenti.

Nella teoria economica esistono vari tipi, forme e metodi di concorrenza. Secondo i soggetti delle relazioni concorrenziali, esiste concorrenza tra produttori, acquirenti, venditori, tra acquirenti e venditori, ecc.

Per concorrenza sleale o sleale si intende l'utilizzo da parte dei concorrenti di false dichiarazioni, informazioni, marchi altrui o altre azioni.

In base ai mezzi e ai metodi utilizzati si distinguono:

• -prezzo (competizione basata sul prezzo);
• -non-prezzo (concorrenza basata sulla qualità del valore d'uso).

Concorrenza sui prezzi risale ai tempi della concorrenza del libero mercato, quando anche beni omogenei venivano offerti sul mercato a un'ampia varietà di prezzi. La riduzione dei prezzi era la base con cui l'industriale (commerciante) distingueva il suo prodotto, attirava l'attenzione e, alla fine, conquistava la quota di mercato desiderata.

Nel mondo moderno, la concorrenza sui prezzi ha perso tanta importanza a favore di metodi di concorrenza non basati sui prezzi. Ciò non significa, ovviamente, che la “guerra dei prezzi” non sia utilizzata nel mercato moderno; esiste, ma non sempre in forma esplicita. Il fatto è che "una guerra aperta sui prezzi è possibile solo fino a quando l'impresa non esaurisce le sue riserve per ridurre il costo delle merci. In generale, la concorrenza aperta sui prezzi porta ad una diminuzione dei margini di profitto, a un deterioramento delle condizioni finanziarie delle imprese e, come di conseguenza, le imprese evitano di condurre la concorrenza sui prezzi in forma aperta.

Attualmente viene solitamente utilizzato nei seguenti casi:

• - le imprese outsider nella loro lotta contro i monopoli, per competere con i quali, nell'ambito della concorrenza non basata sui prezzi, gli outsider non hanno né la forza né le capacità;
• -per penetrare i mercati con nuovi prodotti;
• - rafforzare le posizioni in caso di improvviso aggravamento del problema delle vendite.

Con la concorrenza nascosta sui prezzi, le aziende introducono un nuovo prodotto con proprietà di consumo significativamente migliorate e aumentano il prezzo in modo sproporzionato.

Concorrenza non basata sui prezzi evidenzia il maggiore valore del prodotto per il consumatore rispetto ai suoi concorrenti (le aziende producono beni di qualità superiore, più affidabili, offrono un prezzo di consumo inferiore e hanno un design più moderno). Una forma di concorrenza più efficace e più moderna è la lotta per la qualità del prodotto offerto al mercato. L'ingresso nel mercato di prodotti di qualità superiore o di nuovo valore d'uso rende difficile per un concorrente rispondere, perché La “formazione” della qualità passa attraverso un lungo ciclo, che inizia con l'accumulo di informazioni economiche, scientifiche e tecniche.

La concorrenza può essere divisa in concorrenza leale e concorrenza sleale.

I principali metodi di concorrenza leale sono:

• -migliorare la qualità del prodotto
• - riduzione dei prezzi ("guerra dei prezzi")
• - pubblicità
• - sviluppo del servizio pre e post vendita
• - creazione di nuovi beni e servizi utilizzando i risultati della rivoluzione scientifica e tecnologica, ecc.

Le principali modalità di concorrenza sleale sono:

• - economico (spionaggio industriale)
• - contraffazione di prodotti della concorrenza
• - corruzione e ricatto
• - inganno dei consumatori
• - frode nella rendicontazione aziendale
• - frode valutaria
• - nascondere difetti, ecc.

A questo possiamo aggiungere anche lo spionaggio scientifico e tecnico, perché... qualsiasi sviluppo scientifico e tecnico è fonte di profitto solo quando trova applicazione nella pratica, cioè. quando le idee scientifiche e tecniche vengono implementate nella produzione sotto forma di beni specifici o nuove tecnologie.

Tra le principali forme di concorrenza è consuetudine distinguere la concorrenza intrasettoriale e intersettoriale. La concorrenza intrasettoriale è la competizione tra produttori di materie prime nello stesso settore, quando le imprese con una produttività del lavoro superiore alla media ottengono profitti aggiuntivi, mentre le imprese tecnicamente e organizzativamente arretrate, al contrario, perdono parte del valore individuale dei beni che producono e vanno in bancarotta.

La concorrenza intersettoriale è la concorrenza tra imprese di settori diversi. Si esprime nel flusso di capitali dalle industrie con un basso tasso di profitto verso le industrie con un’elevata quota di profitto.

Nel marketing esistono tre forme di concorrenza: funzionale, specifica e per soggetto.

La concorrenza funzionale nasce dal fatto che qualsiasi esigenza può essere soddisfatta in vari modi, ad esempio per il turismo sono necessarie barche, biciclette, automobili, ecc. Pertanto, questi prodotti competono funzionalmente tra loro.

La concorrenza specifica nasce dalla presenza di beni destinati allo stesso scopo, ma aventi differenze in alcune caratteristiche essenziali (ad esempio, diversi tipi di stampanti: laser, getto d'inchiostro, matrice).

La concorrenza tra soggetti nasce a seguito del rilascio di beni identici che differiscono solo nella lavorazione (ad esempio radio, automobili).

Funzioni della concorrenza:

• 1. Normativa: la concorrenza determina la struttura e i volumi di produzione nella società e garantisce quindi il massimo livello di benessere.
• 2. Funzione di allocazione delle risorse (allocazione) - a causa della concorrenza, le risorse economiche si concentrano dove possono essere utilizzate con la massima efficienza.
• 3. Innovativo: la concorrenza costringe i produttori a introdurre tecnologie più efficienti e ad implementare innovazioni.
• 4. Distributivo: la concorrenza distribuisce la proprietà creata. Redditi maggiori sono ricevuti da coloro che possiedono fattori di produzione più efficienti e di alta qualità (risorse naturali, conoscenze, competenze, capitale fisico).

I metodi per valutare la competitività di un’impresa sono presentati nell’Appendice A.

Uno dei metodi per determinare la competitività di un'impresa è l'analisi SWOT.

Figura 1.1 - Matrice dell'analisi SWOT.

Descrive i principali impatti positivi e negativi dei fattori ambientali sotto forma di opportunità e minacce e il risultato di un audit di marketing interno sotto forma di punti di forza e di debolezza.

SWOT è l'acronimo di Forza, Debolezza, Opportunità, Minacce.

Forza - forza, punti di forza di un'impresa - qualcosa in cui ha avuto successo o qualche caratteristica che offre ulteriori opportunità e un vantaggio rispetto ai concorrenti. La forza può risiedere nell’esperienza esistente, nell’accesso a risorse uniche, nella presenza di tecnologia avanzata e attrezzature moderne, personale altamente qualificato, elevata consapevolezza del marchio, bassi costi di produzione e utilizzo di canali di distribuzione più redditizi.

La debolezza è una debolezza, la debolezza di una determinata impresa: l'assenza di qualcosa di importante per il suo funzionamento o qualcosa che non ha ancora successo rispetto ad altre aziende e la mette in una posizione sfavorevole. Esempi di punti deboli includono una gamma di prodotti troppo ristretta, una scarsa reputazione dell’azienda sul mercato, la mancanza di finanziamenti, un basso livello di servizio, ecc.42

Le opportunità sono circostanze favorevoli che un’impresa può sfruttare per ottenere un vantaggio. Esempi di opportunità di mercato sono: deterioramento della posizione dei concorrenti, un forte aumento della domanda, l’emergere di nuove tecnologie di produzione, l’aumento dei livelli di reddito, ecc.

Le opportunità dal punto di vista dell'analisi SWOT non sono tutte le opportunità esistenti sul mercato, ma solo quelle che una determinata impresa può utilizzare.

Le minacce sono minacce, eventi il ​​cui verificarsi può avere un impatto negativo sull'attuazione della strategia aziendale. Esempi di minacce al mercato: l’ingresso di nuovi concorrenti nel mercato, l’aumento delle tasse, il cambiamento dei gusti dei consumatori, il calo dei tassi di natalità, ecc.

Per valutare le opportunità, viene utilizzato un metodo per posizionare ciascuna opportunità specifica sulla matrice delle opportunità.

Tabella 1.1 – Matrice delle Capacità

Le opportunità che rientrano nei campi “BC”, “VU” e “SS” sono di grande importanza per l'impresa e dovrebbero assolutamente essere sfruttate. Le opportunità che rientrano nei campi “SM”, “NU” e “NM” non sono praticamente degne di attenzione.

Una matrice simile viene compilata per valutare le minacce. Le minacce che rientrano nei campi “VR”, “VC” e “SR” rappresentano un pericolo molto grande per l’azienda e richiedono l’eliminazione immediata e obbligatoria. Anche le minacce che rientrano nei campi “VT”, “SC” e “NR” dovrebbero essere nel campo visivo del senior management ed essere eliminate in via prioritaria. Per quanto riguarda le minacce situate nei campi “NK”, “ST” e “VL”, è necessario un approccio attento e responsabile per eliminarle.

Tabella 1.2 – Matrice delle minacce

La fase successiva dell'analisi consiste nell'identificare i punti di forza e di debolezza, che possono anche essere presentati in forma tabellare indicando i punteggi per l'azienda e i suoi concorrenti.

Il risultato dello SWOT è lo sviluppo di soluzioni all'intersezione dei fattori identificati.

In relazione alle coppie “Forze - Opportunità”, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza dell'impresa al fine di trarre vantaggio dalle opportunità che sono apparse nell'ambiente esterno. Per le coppie “Debolezze - Opportunità”, la strategia dovrebbe essere strutturata in modo tale che, a causa delle opportunità emergenti, si tenti di superare le debolezze esistenti nell'impresa.

Per le coppie Punti di forza - Minacce, la strategia dovrebbe comportare l'utilizzo della forza dell'impresa per eliminare le minacce.

E infine, per le coppie "Debolezze - Minacce", l'impresa deve sviluppare una strategia che le consenta di eliminare le debolezze e anche di cercare di prevenire la minaccia imminente.

Possiamo concludere che la concorrenza è oggi la forza trainante per lo sviluppo dei soggetti e degli oggetti del management, della società nel suo insieme e dell’economia di mercato del Paese.

Nella sua forma più generale, la competizione si riferisce alla rivalità in qualsiasi campo tra individui (concorrenti) interessati allo stesso obiettivo.

Nel marketing, la concorrenza è intesa come la rivalità tra i soggetti delle relazioni di mercato per le migliori condizioni e risultati delle attività commerciali.

Il Modello 5 delle forze competitive di Porter tiene conto di fattori quali il potere contrattuale di acquirenti e fornitori, la minaccia di ingresso di nuovi concorrenti, la minaccia di prodotti sostitutivi, il livello di concorrenza o la concorrenza intrasettoriale.

Esistono diversi tipi di concorrenza: leale e sleale, di prezzo e di prezzo, funzionale, di tipo, di soggetto, intrasettoriale e intersettoriale.

Il ruolo della concorrenza nei mercati moderni è certamente importante; svolge una funzione di regolamentazione, una funzione di allocazione delle risorse, promuove l’innovazione e svolge anche una funzione di distribuzione.

Uno dei metodi per valutare la situazione competitiva è l'analisi SWOT. Descrive i principali impatti positivi e negativi dei fattori ambientali sotto forma di opportunità e minacce e il risultato di un audit di marketing interno sotto forma di punti di forza e di debolezza. Con il suo aiuto, puoi determinare la strategia di sviluppo di un'impresa sul mercato.

Gestione strategica: libro di testo Lapygin Yuri Nikolaevich

8.4. Forza della posizione competitiva

Per valutare la situazione è necessario rispondere a una serie di domande: la posizione competitiva dell'azienda verrà rafforzata o indebolita mantenendo la strategia attualmente applicata, quale posizione occupa l'azienda in termini di principali fattori chiave di successo rispetto ai concorrenti e l’azienda ha (se sì, perché) un vantaggio competitivo o si trova in una posizione favorevole da questo punto di vista? Le valutazioni quantitative della forza competitiva mostrano le posizioni deboli e forti di un'azienda e consentono anche una valutazione accurata della capacità dell'azienda di proteggere la propria posizione sul mercato.

La strategia competitiva di un'azienda si basa solitamente sull'utilizzo dei punti di forza competitivi e sul sostegno di quelli deboli. Le aree che rappresentano punti di forza per un'azienda e punti deboli per i concorrenti sono la base migliore per iniziative offensive.

La valutazione della forza competitiva e della posizione competitiva dell’impresa viene effettuata secondo i seguenti parametri:

Con quanta fermezza l'azienda mantiene attualmente la sua posizione competitiva?

Quali sono le prospettive per rafforzare o indebolire la posizione competitiva mantenendo la strategia attuale;

Che posto occupa l’azienda tra i suoi principali concorrenti?

L’azienda dispone attualmente di un vantaggio competitivo o è in ritardo rispetto ai suoi principali concorrenti in termini di competitività?

Qual è la capacità dell'azienda di difendere la propria posizione nel contesto dei fattori trainanti del settore, delle pressioni competitive e delle mosse attese da parte dei concorrenti.

La quantificazione è importante forza competitiva ciascuno dei fattori chiave di successo e ciascuno significativo indicatore di forza competitiva, e confronto con i dati dei rivali.

1° passo: compilare un elenco di fattori chiave di successo e indicatori (di solito 6-10) dei loro vantaggi competitivi (svantaggi);

2a fase - valutazione dell'azienda e dei suoi concorrenti per ciascun indicatore;

3a fase: riassumere le valutazioni dei punti di forza di ciascuno dei rivali e calcolare gli indicatori finali della loro forza competitiva;

4a fase: conclusioni sull'entità e sul grado del vantaggio o dello svantaggio competitivo e identificazione delle aree in cui la posizione dell'azienda è più forte o più debole.