Le principali direzioni per il raggiungimento degli obiettivi strategici. Sette efficaci strategie per il raggiungimento degli obiettivi

Gli obiettivi strategici sono un sistema di linee guida di base per lo sviluppo a lungo termine di un'impresa, in base al quale viene sviluppata una strategia finanziaria e viene formata una politica sui principali aspetti dell'attività finanziaria.

Obiettivi strategici - definizioni in una forma generale di ciò che l'organizzazione vuole diventare in futuro; si riferiscono più all'organizzazione nel suo insieme che ai suoi specifici rami e divisioni.

Gli obiettivi strategici sono spesso indicati come obiettivi formali perché definiscono le intenzioni che l'organizzazione cerca di raggiungere in futuro.

Il principale obiettivo strategico dell'attività finanziaria dell'impresa è massimizzare il suo valore di mercato. Tra gli obiettivi strategici di questa attività si possono anche riferire: aumentare il tasso di crescita del capitale proprio; ottimizzazione della struttura del capitale in termini di livello di rischio accettabile; raggiungimento e mantenimento dell'equilibrio finanziario; aumento del rendimento del capitale proprio e altri.

Indicatori di raggiungimento degli obiettivi strategici: quote di mercato, capitalizzazione aziendale, tassi di crescita.

67. Il concetto di Balanced Scorecard e indicatori chiave di prestazione KPI
Una Balanced Scorecard o BSC è il concetto di trasferimento e scomposizione degli obiettivi strategici per la pianificazione delle operazioni e il monitoraggio del loro raggiungimento, un meccanismo per interconnettere idee e decisioni strategiche con le attività quotidiane, un modo per dirigere le attività dell'intera azienda per raggiungerli.

Il concetto del BSC supporta la pianificazione strategica, l'implementazione e l'ulteriore adeguamento della strategia, combinando gli sforzi di tutti i dipartimenti dell'impresa.

La mappa strategica e il BSC definiscono necessariamente la responsabilità dei dipartimenti e dei dipendenti per il raggiungimento di obiettivi e indicatori.

La metodologia BSC consente di trasferire la strategia al livello delle attività operative dell'azienda. La corretta applicazione della metodologia consente di risolvere i seguenti compiti: 1. Definizione di parametri specifici di obiettivi strategici: indicatori strategici con i loro valori numerici - KPI (indicatori chiave di prestazione), relazioni di causa ed effetto tra obiettivi, collegamenti tra indicatori strategici, scadenze per il raggiungimento degli obiettivi strategici; 2. Distribuzione delle responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi strategici tra i funzionari aziendali; 3.
Lo sviluppo del BSC inizia con la creazione di una mappa strategica. La mappa strategica riflette le relazioni di causa ed effetto tra i compiti più importanti necessari per raggiungere il risultato prefissato. Il risultato target è determinato in diverse sezioni: prospettive: finanze, clienti, processi aziendali, sviluppo del personale. Per ogni compito incluso nella mappa strategica, vengono determinati i suoi indicatori chiave, che misureranno l'efficacia della risoluzione di questo compito.

BSC presenta una serie di vantaggi: - fornisce al management dell'impresa un quadro completo del business; - consente di prevenire il verificarsi di situazioni critiche; - facilita l'interazione a tutti i livelli organizzativi e fornisce una comprensione degli obiettivi strategici a tutti i partecipanti al processo produttivo; - fornisce feedback strategici e formazione; - aiuta a trasformare l'enorme quantità di dati ottenuti da una varietà di sistemi informativi aziendali in informazioni comprensibili.

Svantaggi di BSC: 1) BSC non può essere adattato a nessuna condizione. 2) Quando si implementa la strategia di attività dell'azienda e si sviluppa il BSC, è necessario prestare attenzione al mantenimento della sicurezza delle informazioni e della riservatezza dei dati dell'azienda. Ciò è dovuto al fatto che affinché i dipendenti comprendano la strategia dell'azienda, la loro consapevolezza di tutti gli indicatori dell'azienda e la motivazione interna, dovrebbero essere loro divulgati tutti i meccanismi del lavoro dell'azienda. In questo caso, c'è il rischio di fuga di informazioni.

indicatore chiave di prestazione Indicatori chiave di prestazione, KPI) - indicatori di prestazione dell'unità (impresa) che aiutano l'organizzazione a raggiungere obiettivi strategici e tattici. L'uso di indicatori chiave di prestazione offre a un'organizzazione l'opportunità di valutare le proprie condizioni e aiuta a valutare l'attuazione della strategia.

Quando si considera l'inclusione in una mappa generica del livello dirigenziale, di solito si forma un concetto aziendale, mentre gli indicatori vengono confrontati con ciascuno dei seguenti criteri, dati in ordine decrescente di priorità: l'indicatore riflette un aspetto chiave dell'attività dell'azienda; l'indicatore svolge un ruolo significativo nel prendere decisioni manageriali; l'indicatore è "gestito"; l'indicatore ha una potenziale relazione causale stabile con altri indicatori; l'indicatore è facile da calcolare e raccogliere informazioni di segnalazione primarie; l'indicatore ha senso dal punto di vista economico se consolidato a livelli di responsabilità più elevati.

La strategia è un impegno ad agire in un certo modo: in un modo e non in un altro. La strategia di un'organizzazione è un'indicazione di come spostare l'organizzazione da dove si trova ora a dove vuole (o è costretta) ad essere; è un mezzo per raggiungere i fini desiderati. Il processo di definizione delle strategie non termina con alcuna azione immediata. Se parliamo di strategie di sviluppo, allora questo processo si conclude con la definizione di direzioni generali, il movimento lungo il quale garantirà la crescita e il rafforzamento della posizione dell'organizzazione. Uno studio approfondito di queste aree è svolto nei piani di interventi specifici sviluppati sia a livello di organizzazione nel suo complesso sia a livello di singole aree funzionali (produzione, offerta, commercializzazione, ecc.).

A tavola. 7.1 mostra la classificazione delle strategie basata su varie caratteristiche di classificazione. La classificazione contiene i tipi di strategie che possono essere incluse nel piano strategico quando viene sviluppato. Le strategie considerate sono utilizzate nella conduzione di operazioni sia nei mercati nazionali che esteri.

Tabella 7.1

Classificazione delle strategie

Fonte: Sulla base di una revisione delle fonti presentate nella bibliografia di questo capitolo.

Una serie di strategie presentate nella tabella. 7.1 sarà descritto nel paragrafo 7.2. Di seguito vengono discusse solo le strategie che richiedono una spiegazione.

La strategia aziendale descrive le direzioni generali di sviluppo dell'organizzazione. Prevede azioni per migliorare le prestazioni complessive dell'organizzazione, creare priorità per il suo sviluppo e il loro sostegno agli investimenti, ottenere un effetto sinergico coordinando le attività delle singole unità strutturali dell'organizzazione. Le decisioni strategiche a questo livello sono le più complesse.

A livello di singole linee di business (SHE), viene sviluppata una strategia per garantire i vantaggi competitivi a lungo termine di un determinato tipo di business (strategia aziendale), che mostra come questo tipo di business raggiungerà questi vantaggi. Questa strategia dovrebbe anche affrontare le sfide di riunire le iniziative strategiche dei dipartimenti funzionali.

Per le aziende con una singola linea di business, la strategia aziendale è la stessa della strategia aziendale. A livello di singole divisioni, oltre all'implementazione delle strategie generali aziendali e di business, possono essere sviluppate strategie di sviluppo per queste divisioni.

Strategie funzionali - strategie create dai dipartimenti funzionali e dai servizi dell'impresa sulla base della strategia aziendale e aziendale. Queste sono strategia di marketing, strategia finanziaria, strategia di produzione, ecc. La strategia funzionale può non coincidere con le strategie dei singoli dipartimenti. Ad esempio, una strategia di marketing può essere sviluppata e implementata non solo nel reparto marketing, ma anche in altri reparti dell'organizzazione (vendite, produzione, ricerca e sviluppo, ecc.).

Strategia offensiva (attacco): una strategia competitiva utilizzata da uno sfidante del mercato nella lotta per i mercati di vendita. Esistono cinque tipi di strategie offensive. L'attacco frontale è caratterizzato da azioni attive sulla posizione di un concorrente, tentativi di superarlo negli aspetti forti delle sue attività (prodotti, pubblicità, prezzi, ecc.). Per implementarlo, l'organizzazione deve disporre di più risorse di un concorrente ed essere in grado di condurre "combattimenti" a lungo termine. L'attacco di fianco è mirato ai punti deboli nelle attività dei concorrenti; concentra gli sforzi per sfruttare questi punti deboli; spesso preso inaspettatamente dai concorrenti. Un attacco di accerchiamento comporta un attacco da tutte le direzioni, che, di conseguenza, costringe il concorrente a difendersi in tutte le direzioni; viene utilizzato quando uno sfidante del mercato spera (e ha la capacità) di spezzare la volontà di resistere di un concorrente in breve tempo. Una delle opzioni è un'espansione significativa (di un ordine di grandezza o più) del numero di modifiche del prodotto con una forte espansione simultanea della fascia di prezzo. Attacco di bypass - un tipo di attacco, solitamente implementato in una delle seguenti forme: diversificazione della produzione, sviluppo di nuovi mercati geografici, implementazione di un nuovo salto tecnologico. Avendo ottenuto vantaggi in mercati più "leggeri", viene effettuato un attacco alle principali aree di attività di un concorrente. Un attacco di "guerriglia" consiste in piccoli attacchi periodici al fine di demoralizzare un concorrente, sviluppare in lui un senso di insicurezza (riduzione selettiva del prezzo e promozione intensiva del prodotto, utilizzo di punti deboli nelle attività del concorrente dal punto di vista legale) . Questa strategia viene solitamente utilizzata dalle piccole imprese contro i concorrenti più grandi. Pertanto, l'azienda, per così dire, dà ai concorrenti una sorta di avvertimento sulla sua forza economica, in modo che questi ultimi non abbiano il desiderio di attaccare le sue posizioni. Tali azioni possono incoraggiare i concorrenti a prendere accordi appropriati (coordinamento delle attività commerciali, divisione dei mercati di vendita e altri compromessi). Tuttavia, le continue azioni di "guerriglia" sono un piacere costoso, che peraltro deve essere supportato da azioni di attacco più massicce per vincere.

Strategia difensiva: una strategia scelta da un leader di mercato per proteggere costantemente la propria attività dall'invasione dei concorrenti, rendere difficile l'ingresso di nuovi concorrenti nel mercato e impedire ai candidati alla leadership di ottenere l'opportunità di rafforzare le proprie posizioni. Si distinguono i seguenti tipi di strategie difensive: difesa posizionale, difesa mobile, difesa compressiva, difesa preventiva, difesa laterale e difesa con controffensiva.

Difesa posizionale- la strategia difensiva del leader di mercato, volta a mantenere la posizione conquistata dall'organizzazione nella concorrenza, ad esempio mantenendo un'ampia quota di mercato, marchio di prodotto, mantenendo il controllo sui canali di distribuzione. Tuttavia, nella sua forma pura, questa strategia raramente dà risultati positivi, poiché concentrarsi sui risultati precedenti non è sempre la chiave del successo. Pertanto, come è noto, il miglior metodo di difesa è l'offensiva, in questo caso il rilascio di nuovi prodotti.

Difesa Mobile- la strategia difensiva di un leader di mercato per espandere le proprie attività in nuovi mercati al fine di creare un trampolino di lancio per future azioni difensive o offensive in questi mercati. Per espandere il mercato, un'organizzazione può spostare la propria attenzione dal prodotto attuale a una comprensione più completa delle profonde esigenze dei clienti che influenzano l'intera gamma di capacità tecnologiche e di altro tipo dell'organizzazione. A causa del potenziale significativo del leader, ciò rende poco promettenti gli attacchi dei concorrenti.

Difesa restrittiva - la strategia difensiva del leader di mercato, basata sulla “resa” di segmenti di mercato indeboliti ai concorrenti concentrando le risorse su quelli più grandi e forti; consente di risparmiare risorse, utilizzare razionalmente i fondi stanziati per le attività di marketing.

Difesa preventiva - una strategia difensiva di un leader di mercato basata su azioni preventive di quest'ultimo, rendendo impossibile un potenziale attacco da parte dei concorrenti o indebolendolo significativamente. Ad esempio, anticipando la comparsa di un nuovo concorrente sul mercato, puoi ridurre il prezzo dei tuoi prodotti.

Difesa di fianco - strategia difensiva del leader di mercato, volta a proteggere i luoghi più vulnerabili nella posizione dell'organizzazione nel mercato, dove i concorrenti possono prima di tutto dirigere i loro attacchi.

Difesa con controffensiva- una strategia difensiva utilizzata da un leader di mercato nel caso in cui le difese preventive e di fianco non dessero l'effetto desiderato. Effettuando tale difesa, il leader può prestare sufficiente attenzione allo studio dei punti deboli del concorrente attaccante, e quindi "colpire" di sicuro, ad esempio, contrapponendo l'affidabilità dei suoi prodotti nella pubblicità ai difetti dei nuovi prodotti del concorrente .

La strategia di ritorsione è una strategia competitiva che consiste nell'informare i concorrenti che le loro azioni non rimarranno senza risposta, ad es. l'organizzazione è pronta a difendere il proprio vantaggio competitivo. La prontezza a respingere un attacco e informare i concorrenti della possibilità di prendere contromisure può raffreddare l'ardore degli attaccanti, poiché il risultato delle azioni offensive può essere nullo o negativo.

Strategia di imitazione - Una strategia utilizzata dai ritardatari in cui vengono realizzate imitazioni più economiche di prodotti di successo, ad esempio sulla base di un design semplificato o l'uso di tecnologie di produzione avanzate. Un esempio è il rilascio di farmaci generici che copiano le proprietà del farmaco originale dopo la scadenza del brevetto rilasciato ai suoi produttori. Risparmiando sui costi, in particolare per lo sviluppo dei farmaci, i farmaci generici vengono venduti a prezzi notevolmente inferiori, aumentando così la competitività.

La strategia del "judo" consiste nell'evitare una collisione in linea retta, concentrandosi invece su velocità, agilità e pensiero creativo, utilizzando i punti di forza dei concorrenti contro di loro. Questa strategia può essere sia offensiva che difensiva.

La scelta della strategia per creare alleanze è dovuta all'aumento della concorrenza e alla consapevolezza che in tali condizioni sta diventando sempre più difficile sopravvivere da soli. Una strategia di costruzione di alleanze fornisce un vantaggio competitivo:

• condivisione dei costi delle attività di produzione e commercializzazione;
• distribuzione del rischio;
• ottenere know-how tecnico e di mercato e la loro combinazione ottimale;
• creare mercati internazionali attraendo aziende estere che conoscono bene i loro mercati;
• sviluppare una produzione redditizia e altri standard;
• rafforzare l'influenza sulle strutture di potere.

La strategia di sviluppo indipendente comporta la scelta delle aree di attività dell'organizzazione basata solo sulle proprie capacità di risorse senza creare alleanze.

La strategia di integrazione verticale include due sottospecie di questa strategia: processi di integrazione verso l'alto e verso il basso. Strategia di integrazione verso l'alto (integrazione verticale inversa) prevede la creazione di un unico sistema aziendale coordinato dal ricevimento delle materie prime, dei materiali, dei componenti allo svolgimento del processo produttivo per il rilascio del prodotto finale. Strategia di integrazione verso il basso (strategia di integrazione diretta) comporta la creazione di un sistema aziendale unificato dalla produzione del prodotto finale alla sua vendita ai consumatori. Se un'azienda utilizza contemporaneamente questi due sottotipi di strategia di integrazione verticale, viene definita azienda verticalmente integrata. Ad esempio, le compagnie petrolifere utilizzano una strategia dal pozzo alla stazione di servizio.

Queste strategie possono essere attuate unendo le società necessarie, o creando società holding, o utilizzando altri metodi organizzativi e finanziari.

La prassi delle società estere dimostra che il predominio sui fornitori o il controllo della rete di distribuzione può essere spesso un fattore decisivo per il successo commerciale per i seguenti motivi:

• riduzione dei costi di acquisto delle materie prime, dei materiali, dei componenti e dei costi per la vendita dei prodotti finiti;
• ottenere l'accesso a fonti economiche di materie prime e nuovi mercati;
• la capacità di supportare una strategia di leadership fornendo il controllo sulle vendite;
• redditività della stessa rete di vendita o di acquisto.

L'utile netto delle imprese integrate verticalmente per unità di fatturato (oltre 1.650 società statunitensi) è stato del 12%, rispetto all'8% delle imprese non integrate.

Un'organizzazione può scegliere una strategia di fusione e acquisizione a causa dei seguenti vantaggi derivanti da queste strategie:

• le migliori opportunità di sviluppo;
• ottenere un effetto sinergico, compresa la sinergia finanziaria;
• grandi opportunità di diversificazione;
• rafforzare le posizioni nella competizione;
• altri motivi (ottimizzazione dei pagamenti fiscali, migliori opportunità di ricerca e sviluppo, migliore gestione, ecc.).

Come esempio dell'applicazione di questo tipo di strategia, si può citare la fusione dei leader storici dell'industria dolciaria russa (Krasny Oktyabr, Rot Front, Babaevsky) nella holding United Confectioners nel 2002. La scelta di questa strategia è diventata uno strumento efficace per contrastare l'espansione nel mercato russo delle multinazionali (TNC).

La strategia di integrazione orizzontale prevede l'unificazione degli sforzi delle organizzazioni dello stesso settore impegnate in attività innovative simili, solo sulla base dell'elaborazione di determinati piani di lavoro congiunto senza modificare la proprietà delle singole organizzazioni. Tale integrazione può riguardare entità impegnate nello stesso tipo di attività innovativa (o lo sviluppo di innovazioni, o il loro sviluppo, o la loro diffusione).

Una strategia pionieristica significa stabilire e realizzare l'obiettivo di diventare la prima impresa leader in termini di innovazione in un determinato segmento di mercato e (o) in una determinata regione.

La strategia dell'early adopter è insita nelle imprese appartenenti alla “prima maggioranza”. L'obiettivo di seguire questa strategia è evitare rischi elevati e ottenere profitti stabili. Queste imprese stanno aspettando i risultati dell'uso della strategia pionieristica da parte di altre imprese.

La strategia dei follower tardivi è caratterizzata dal fatto che le imprese utilizzano le innovazioni rilasciate sul mercato (prodotto, tecnologico, gestionale) di altre imprese che si sono già dimostrate su larga scala. Allo stesso tempo, in funzione dei risultati ottenuti da altre imprese, potranno essere introdotti alcuni miglioramenti.

A tavola. La Figura 7.2 mostra nove possibili strategie per prezzo e qualità. Se il leader di mercato segue una strategia premium - vende un prodotto di alta qualità a un prezzo elevato (cella 1), allora un'organizzazione alle prime armi può creare un prodotto di alta qualità e fissarne un prezzo medio (cella 2), può creare un prodotto di qualità media e venderlo a un prezzo medio (cella 5) ecc. Il principiante deve tenere conto, per ogni strategia, delle dimensioni e del tasso di crescita del mercato e della risposta dei concorrenti.

Tabella 7.2

Strategie "prezzo - qualità"

La scelta delle strategie sopra discusse è fortemente influenzata dalla posizione dell'organizzazione nella concorrenza e dalla velocità della sua risposta alle opportunità di mercato.

Si tiene conto del raggiungimento dei risultati strategici. Il numero di tali risultati non dovrebbe essere elevato (3-7). Ciascuno di essi dovrebbe essere misurato utilizzando indicatori quantitativi o in termini di "grado di miglioramento" sulla scala appropriata (in% o punti). Ad esempio, secondo l'obiettivo strategico "Crescita della competitività", l'azienda è entrata nel gruppo di 5 aziende leader in questo segmento di mercato. Secondo l'obiettivo strategico "Sviluppo sostenibile", vengono descritti i tassi di crescita delle vendite, la stabilità finanziaria, l'aumento del potenziale economico e finanziario e altri indicatori.

2. Sinergia di risultati strategici. Questa valutazione tiene conto dell'impatto della strategia su altri elementi del sistema e del sottosistema dell'organizzazione in cui è implementata e su altri sistemi con cui interagisce. Componenti importanti della sinergia sono i risultati economici in assenza di ulteriori effetti economici. Ad esempio, durante l'attuazione di una strategia di sviluppo, un'azienda ha acquisito un'impresa di produzione alimentare. A seguito dell'attuazione della strategia di diversificazione, sono emersi numerosi effetti sinergici. Pertanto, il marchio dell'azienda ha ricevuto un ulteriore supporto attraverso la vendita di prodotti alimentari. Le autorità locali, a causa del fatto che nella regione sono stati creati nuovi posti di lavoro, hanno fornito sostegno sotto forma di tassazione agevolata. L'azienda di autotrasporti ha ridotto le tariffe di trasporto dell'azienda a causa del fatto che l'importo totale degli ordini di trasporto è stato aumentato. Sullo spazio libero dell'azienda acquisita si è presentata l'opportunità di costruire un laboratorio per la produzione di imballaggi. Inoltre, la sede dello stabilimento, situata nel centro della città, divenne di proprietà dell'azienda, il che permise di trasferire lì la sede principale dell'azienda e ne accrebbe il prestigio. La valutazione economica di tutte le componenti dell'effetto sinergico e il loro confronto con i costi ha dimostrato l'elevata efficienza della strategia.

3. Risultati economici. Vengono valutati i principali risultati economici della strategia: reddito da vendite e altre attività, profitto, valore aziendale, reddito per azione, costi, periodi di rimborso dei progetti di investimento che garantiscono l'attuazione della strategia e altri indicatori.

I calcoli economici sono fondamentali per giustificare l'efficacia della strategia. Tuttavia, spesso la valutazione dell'efficacia di una strategia si riduce ai soli calcoli dei costi e alla descrizione di molti dei suoi indicatori. Per giustificare la fattibilità economica dei costi strategici, è necessario determinare tutti gli elementi dell'effetto economico, calcolare la tempistica del loro verificarsi e tenere conto dell'effetto sinergico. Valutare l'efficienza economica.

La caratteristica più importante dei risultati economici della strategia è utile netto dalla sua vendita per anni e periodi del suo sviluppo. Il calcolo viene effettuato calcolando per ciascun anno e per periodi la differenza tra entrate e uscite, tenendo conto del pagamento delle imposte:

Il criterio principale che valuta in modo completo i risultati economici della strategia è risultato economico completo della strategia (PER). Questo criterio è misurato in unità monetarie e mostra il pieno contributo economico reale della strategia allo sviluppo dell'economia dell'azienda, di altre organizzazioni, territori, tenendo conto dell'effetto sinergico.

4. Risultati sociali della strategia. Caratterizzano l'impatto della strategia sul progresso sociale dell'azienda, della regione in cui si trova e della società nel suo insieme.

La crescita economica senza progresso sociale è oggi considerata inaccettabile negli affari civili. All'estero tali società vengono aspramente criticate, perdono la clientela e sono costrette a lasciare il mercato.

Oggi, molte aziende che cercano di prendere piede nei mercati globali falliscono perché trascurano i fattori sociali e ambientali. I clienti moderni prediligono le aziende che perseguono un'equilibrata politica di sviluppo sociale che incida non solo sui risultati economici e sulla sostenibilità dello sviluppo aziendale, ma anche sul miglioramento delle condizioni di lavoro del personale, sul miglioramento delle performance ambientali, sullo sviluppo della cultura organizzativa, sostenendo i territori in cui opera.

Le aziende che mirano solo ai risultati economici mostrano l'egoismo dei proprietari, l'incertezza sul futuro e suscitano l'inimicizia di una parte significativa dei consumatori.

5. Risultati ambientali caratterizzare i requisiti più importanti per garantire la protezione dell'ambiente. L'economia moderna sta diventando sempre più dipendente da norme e restrizioni ambientali, orientate all'ambiente. Nei paesi industrializzati e gradualmente in tutto il mondo vengono introdotti standard stringenti che limitano la possibilità di uno sviluppo incontrollato delle industrie. Il ruolo delle componenti ambientali, compreso il risparmio di risorse, sta aumentando notevolmente. Già oggi c'è una grave carenza di risorse come acqua pulita, energia e una serie di risorse naturali nel mondo. Questo deficit peggiora di anno in anno. La competitività delle aziende è sempre più determinata dalla loro capacità di sviluppare e implementare tecnologie pulite, a risparmio di risorse ed energia. Lo sviluppo e l'attuazione di tecnologie "pulite" richiedono ulteriori investimenti. Gli indicatori dei risultati ambientali sono la riduzione dell'inquinamento ambientale, il ripristino della biosfera, il risparmio di risorse scarse.

6. Ridurre il rischio di emergenze e prevenire i danni. La rapida crescita delle capacità produttive, lo sviluppo di tecnologie complesse e il consumo di energia sono accompagnati dal rischio di situazioni di emergenza (ES) di natura antropica, che sono gravi incidenti, incendi, disastri nelle industrie che possono causare cambiamenti irreversibili nel ambiente, portare alla morte di massa di persone, distruzione di flora e fauna. L'impatto della strategia sulla riduzione del rischio di emergenze è la componente più importante dell'effetto socio-economico.

7. Rischi. Il rischio è caratterizzato dalla probabilità che si verifichino eventi avversi. La valutazione del rischio strategico è essenziale per prendere decisioni strategiche. Se il livello di rischio è superiore al massimo accettabile per la strategia sviluppata, viene sollevata la questione dell'abbandono. Più affidabile è la pianificazione del progetto, più alta e accurata dovrebbe essere la valutazione dei suoi rischi.

Per la valutazione dei rischi è opportuno utilizzare metodi di analisi di sensitività che prevedono di valutare le variazioni dei risultati economici delle strategie e dei rischi al variare delle condizioni esterne ed interne. È importante tenere conto di tutti i possibili e più probabili cambiamenti dell'ambiente che influenzano il calo dei risultati economici e l'efficienza dell'azienda. I rischi possono cambiare radicalmente nelle diverse fasi di sviluppo della strategia (a breve termine, medio termine, lungo termine). Se non è possibile quantificare i rischi, è possibile applicare la valutazione su una scala:

a) l'evento è impossibile;

Le principali direzioni per il raggiungimento degli obiettivi strategici dell'Università statale di Mosca per le discipline umanistiche MA Sholokhov sono presentati nella tabella 1.

1. Indicatori di raggiungimento degli obiettivi strategici

Il raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati per il periodo fino al 2025 è determinato sulla base degli indicatori presentati nell'Appendice 2 alla presente Strategia.

1. Meccanismo di attuazione della strategia

Il meccanismo principale per l'attuazione della Strategia sono i progetti complessi volti al raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati per lo sviluppo dell'Università (di seguito denominati progetti strategici). L'elenco dei progetti strategici è approvato e modificato dal Consiglio Accademico di Ateneo su proposta del Rettore. I progetti strategici sono finanziati dal budget di sviluppo dell'Ateneo, approvato annualmente dal Consiglio Accademico di Ateneo nell'ambito del budget consolidato di Ateneo.

Elenco dei progetti strategici per il periodo 2010-2014 presentato in Appendice 3.

1. Disposizioni finali e transitorie della Strategia di sviluppo dell'Università statale di Mosca. MA Sholochov

La strategia di sviluppo dell'Università, nonché le modifiche e le integrazioni ad essa, sono esaminate in una riunione del Consiglio scientifico e metodologico e, tenendo conto delle sue raccomandazioni, sono approvate dal Consiglio accademico dell'Università.

Gli obiettivi strategici e le principali direzioni di sviluppo dell'Università sono determinati fino al 2025.

L'elenco dei progetti strategici finalizzati al raggiungimento degli obiettivi strategici è determinato fino al 2015. Dopo questo periodo (o prima, se necessario), viene sviluppato e approvato un nuovo elenco di progetti per il periodo successivo.

Il Prorettore per l'Innovazione e la Qualità presenta annualmente al Rettore una relazione analitica sul raggiungimento degli indicatori target della Strategia di Sviluppo dell'Ateneo.

Il rettore prepara una relazione annuale al Consiglio accademico dell'Università sull'attuazione della strategia, sulla base dei cui risultati la strategia può essere modificata.

Tabella 1

Le principali direzioni per il raggiungimento degli obiettivi strategici dell'Università statale di Mosca. MA Sholokhova

Il successo nel raggiungimento degli obiettivi strategici più importanti dell'organizzazione dipende in gran parte dalla misura in cui il personale è consapevole degli obiettivi strategici e da quanto è interessato e preparato a lavorare per il loro raggiungimento. La necessità di cambiamenti organizzativi e un cambiamento nei principi di gestione di fronte alla crescente concorrenza: tutto ciò implica un aumento della produttività del personale, della qualità del prodotto, un migliore servizio clienti, un atteggiamento creativo e innovativo nei confronti del business.

Il lavoro efficace dell'azienda nelle condizioni di una concorrenza sempre crescente è impossibile senza migliorare l'efficienza del lavoro a tutti i livelli dell'organizzazione. I principali ostacoli che impediscono il raggiungimento di migliori prestazioni non sono solo l'insufficiente livello di formazione professionale del personale, ma anche i vecchi approcci al lavoro, ai diversi livelli dell'organizzazione. Questi ostacoli possono essere superati sviluppando e attuando una nuova politica di formazione interna che includa una varietà di forme di formazione e programmi di formazione per tutte le categorie di dipendenti.

La formazione del personale è lo strumento più importante attraverso il quale il management è in grado di accrescere il potenziale delle risorse umane e influenzare la formazione della cultura organizzativa.

Le organizzazioni che sono disposte a investire nella formazione dei propri dipendenti possono aspettarsi che i dipendenti che migliorano le proprie competenze saranno in grado di risolvere problemi più complessi più facilmente e rapidamente, saranno più tenaci nel cercare e più spesso troveranno le risposte migliori alle domande emergenti e far fronte rapidamente alle difficoltà nel lavoro, avranno un livello più alto di impegno per la loro azienda, una maggiore disponibilità a lavorare per l'azienda con piena dedizione di energia.

Compiti da risolvere quando si costruisce un sistema di formazione interna.

Tra i compiti risolti dai dirigenti e dagli specialisti dei dipartimenti di formazione, durante lo sviluppo di un sistema di formazione interno, si possono distinguere quanto segue:

Strategico;

Ricerca;

metodico;

Organizzativo.

Compiti strategici.

Il responsabile dell'area formazione, unitamente ai vertici aziendali, formula un piano generale delle attività nel campo della formazione e dell'alta formazione del personale. Le seguenti domande possono essere utili qui:

Cosa cerca di ottenere l'organizzazione nel breve e lungo termine?

Quali requisiti per il raggiungimento di successo di questi obiettivi devono soddisfare le qualifiche dei dipendenti?

Quali conoscenze, abilità e abilità mancano ai dipendenti?

Cosa si dovrebbe fare per allineare il livello di formazione del personale ai compiti che l'organizzazione dovrà risolvere in un futuro molto prossimo?

Compiti di ricerca.

La raccolta di informazioni prima, durante e dopo la formazione di varie categorie di personale, la sua analisi e generalizzazione dei risultati ottenuti sono i compiti che devono essere risolti prima di tutto quando si determinano le esigenze dei dipendenti dell'organizzazione per la formazione e quando si sviluppa la struttura e contenuto dei programmi di formazione. La risoluzione dei problemi di ricerca è necessaria anche quando si valuta l'efficacia della formazione. Per valutare l'efficacia vengono utilizzati questionari, test, valutazione dei cambiamenti negli indicatori quantitativi e qualitativi.

Compiti metodici.

Nell'organizzazione della formazione, una fase importante è la selezione dei metodi di formazione e lo sviluppo di programmi per la formazione avanzata e lo sviluppo del personale. Prima di tutto, questi dovrebbero essere tali metodi e forme di formazione che potrebbero aiutare al meglio l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi (miglioramento della qualità di beni e servizi, riduzione dei costi di produzione, creazione di una nuova cultura organizzativa, aumento dell'impatto di ciascun dipendente, ecc. e.) È importante scegliere i migliori metodi di formazione e determinare la giusta combinazione per ciascuna categoria di dipendenti. Le modalità più comuni sono: training/seminari, training on the job, mentoring, business game, case study, film e video formativi, stage, job rotation.

Le tendenze attuali nell'organizzazione della formazione del personale sono la riduzione del tempo per i materiali delle lezioni e l'uso crescente di metodi di apprendimento attivo. E sempre più attenzione viene prestata allo sviluppo pratico del materiale studiato e al consolidamento delle abilità pratiche negli studenti.

compiti organizzativi.

La formazione del personale dovrebbe basarsi su un chiaro sistema di pianificazione e controllo, distribuzione delle responsabilità nel processo di formazione. Il primo compito è determinare la necessità di formazione e sviluppo. Specialisti del dipartimento di formazione e dirigenti di tutti i livelli dell'organizzazione sono coinvolti nella risoluzione di questo problema.

I compiti organizzativi includono:

Nomina dei responsabili della conduzione della formazione;

Mantenimento della documentazione, preparazione di ordini e istruzioni;

Acquisizione gruppi di formazione e controllo presenze;

Selezione dei docenti (interni ed esterni);

Preparazione dei locali e risoluzione dei problemi relativi alle attrezzature tecniche e ad altri problemi ausiliari.

Queste domande non sono intrinsecamente difficili, ma il successo dell'intero studio dipende spesso dalla qualità della loro soluzione.

Un'importante area di lavoro è il mantenimento della documentazione e dei rapporti sulla formazione e sulla formazione avanzata.

Cosa offre la formazione e lo sviluppo del personale?

Affinché il top management sia preparato a fare dell'apprendimento una priorità assoluta, l'apprendimento deve essere vantaggioso sia per l'intera organizzazione che per gli individui. L'atteggiamento dell'alta dirigenza nei confronti della formazione del personale è in gran parte correlato alla comprensione di quali benefici l'organizzazione riceve di conseguenza e quali costi devono sostenere durante la formazione di diverse categorie di dipendenti.

Benefici ricevuti dall'organizzazione a seguito della formazione:

La formazione dei dipendenti consente di risolvere con maggior successo i problemi relativi a nuove aree di attività e mantenere il necessario livello di competitività (migliorando la qualità e la produttività del personale, riducendo i costi, sviluppando nuove aree e altro);

Aumentare l'impegno del personale per la propria organizzazione, riducendo il turnover;

Aumentare la capacità del personale di adattarsi alle mutevoli condizioni e alle esigenze del mercato. In questo modo l'organizzazione aggiunge valore alle risorse umane di cui dispone;

La formazione consente di mantenere e diffondere tra i dipendenti i valori fondamentali e le priorità della cultura organizzativa, informare su nuovi approcci e norme di comportamento progettati per supportare la strategia organizzativa.

Sempre più spesso, il senior management considera la formazione come uno strumento a supporto della strategia aziendale.

Vantaggi per i dipendenti:

Crescita di qualificazione, competenza;

Maggiore soddisfazione sul lavoro;

La crescita dell'autostima;

Prospettive di carriera in espansione.

Oltre ai vantaggi, la formazione del personale comporta anche dei costi. I costi possono essere suddivisi in diretti e indiretti. I costi diretti includono: pagamento per allenatori e personale di supporto, materiale per la formazione, affitto dei locali. A quelli indiretti, la necessità di esonerare i dipendenti dal lavoro per il periodo di formazione (solitamente con retribuzione). La formazione di alcuni dipendenti influisce sull'aumento del carico sugli altri (durante l'assenza), devi svolgere il lavoro di colleghi assenti. L'aumento del livello professionale dei dipendenti incide anche sulla competitività dei dipendenti che hanno seguito una formazione e sulla loro possibilità di uscita dall'azienda. Al fine di trattenere i dipendenti, sono in fase di sviluppo varie misure aggiuntive, ad esempio la conclusione di un accordo, l'espansione della funzionalità e altre.

A volte è abbastanza difficile dire quali costi diretti o indiretti siano i più significativi per l'azienda.

Ma la domanda è: insegnare o non insegnare?- la risposta migliore potrebbe essere:

"Se pensi che l'istruzione sia costosa, considera quale prezzo dovrai pagare per l'ignoranza dei tuoi dipendenti".

Valutazione dell'efficacia della formazione.

La valutazione dell'efficacia della formazione è un passo importante nel processo di formazione del personale. Il suo scopo è stabilire in che modo l'organizzazione beneficia della formazione dei dipendenti o scoprire se una forma di formazione è più efficace di un'altra. Valutare l'efficacia della formazione dei dipendenti dell'organizzazione consente di lavorare costantemente per migliorare la qualità della formazione, adeguare i programmi e le forme di formazione ed escludere quelli che non hanno soddisfatto le aspettative.

Idealmente, è auspicabile valutare costantemente l'efficacia della formazione, in forma qualitativa o quantitativa, valutando l'impatto della formazione su indicatori delle prestazioni dell'organizzazione come vendite, qualità di prodotti e servizi, produttività del lavoro, atteggiamenti dei dipendenti, ecc.

Ogni programma di formazione dovrebbe anche essere valutato individualmente. I seguenti criteri possono essere distinti quando si valuta l'efficacia dei programmi di formazione:

Il parere degli studenti (questionari, interviste);

Assimilazione di materiale didattico (colloqui - domande orali, test, test, preparazione di project work e attività pratiche sul tema della formazione);

Cambiamenti comportamentali (come cambia il comportamento dei dipendenti dopo la formazione, ad esempio: formazione nella comunicazione aziendale, riduzione del numero di situazioni di conflitto, un livello più elevato di cooperazione tra i dipendenti);

Risultati operativi (aumento delle vendite, aumento della soddisfazione dei clienti sulla qualità del servizio, diminuzione dei difetti, ecc.);

Efficienza dei costi (costi di formazione: quota dei costi di formazione, costi di formazione per dipendente. Ritorno sull'investimento: risparmi ottenuti in relazione ai costi di formazione, % di miglioramento delle prestazioni derivanti dalla formazione, entrate per dipendente all'anno. Valutazione delle prestazioni del dipartimento di formazione: soddisfazione del cliente .Efficacia dell'apprendimento: percentuale media di apprendimento per programma.)

Valutare l'efficacia della formazione richiede molto tempo e specialisti altamente qualificati che conducono questa valutazione, quindi alcune aziende non effettuano alcuna valutazione. Vale la pena notare che l'efficacia della formazione non è una questione di fede o convinzione, ma piuttosto risultati specifici che possono (e dovrebbero!) essere valutati quantitativamente e qualitativamente.

Ma vale anche la pena capire quando si valuta l'efficacia dei programmi di allenamento, per alcuni programmi è possibile un effetto ritardato, cioè l'allenamento darà i suoi risultati, non immediatamente dopo l'allenamento, ma dopo un po' di tempo e/o attraverso una serie di allenamenti . Pertanto, alcune aziende utilizzano la pratica di valutazioni multiple a intervalli regolari.

Al giorno d'oggi, le grandi aziende russe e occidentali spendono dal 2 al 5% del loro budget annuale per la formazione e lo sviluppo del personale. E considerano l'allenamento come uno dei principali fattori che consente loro di vincere in una competizione dura.