Esempio di struttura di gestione organizzativa. Il concetto di struttura gestionale dell'organizzazione

24.09.2019

Struttura organizzativa- Questo la composizione (elenco) di dipartimenti, servizi e divisioni nell'apparato gestionale, la loro organizzazione sistematica, la natura della subordinazione e della responsabilità reciproca e nei confronti dell'organo di gestione supremo della società, nonché una serie di collegamenti di coordinamento e informazione, la procedura per la distribuzione delle funzioni gestionali su diversi livelli e divisioni della gerarchia gestionale.

La base per costruire la struttura organizzativa della gestione aziendale è la struttura organizzativa della produzione.

Le principali tipologie di strutture organizzative.

1. Lineare: collegamenti verticali diretti, un alto grado di centralizzazione, piano di lavoro e controllo sulla sua attuazione. Pianificazione e controllo in verticale dalla testa alle suddivisioni produttive. Soppressione dell'attività creativa, iniziativa, reazione rapida a idee non tradizionali.

Vantaggi e svantaggi. I vantaggi della struttura lineare sono spiegati dalla facilità di applicazione. Tutti i compiti e i poteri sono chiaramente distribuiti qui, e quindi vengono create le condizioni per un processo decisionale operativo, per mantenere la necessaria disciplina nel team.Tra le carenze dell'organizzazione lineare dell'organizzazione, rigidità, inflessibilità, incapacità di ulteriore crescita e lo sviluppo dell'impresa vengono solitamente annotati. La struttura lineare si concentra su una grande quantità di informazioni trasmesse da un livello gestionale all'altro, limitando l'iniziativa dei lavoratori ai livelli gestionali inferiori. Pone requisiti elevati sulle qualifiche dei manager e sulla loro competenza in tutte le questioni di produzione e gestione dei subordinati.

Riso. 4.1.1. Struttura dirigenziale lineare: P - capo: L - organi di gestione di linea (dirigenti di linea); Io - artisti

2. Funzionale: specializzazione funzionale a tutti i livelli di gestione, che viene solitamente utilizzata nello svolgimento di compiti individuali chiaramente strutturati. Pianificazione e controllo effettuati dalle divisioni funzionali, il lavoro viene svolto dalla produzione per ciascuna funzione. Specificità: il coordinamento di vari tipi di attività, l'emergere di discussioni nella risoluzione di compiti complessi, che è tipico del processo di introduzione delle innovazioni. La struttura funzionale (Fig. 4.1.2) si è sviluppata come inevitabile risultato della complicazione del processo gestionale. La particolarità della struttura funzionale sta nel fatto che, sebbene venga preservata l'unità di comando, vengono formate unità speciali per le singole funzioni gestionali, i cui dipendenti hanno conoscenze e competenze in quest'area di gestione.

Riso. 4.1.2. Struttura di gestione funzionale: R-head; Ф - organi di gestione funzionale (responsabili funzionali);

Io - artisti

3. Lineare-funzionale - inerente alla maggior parte dei p / p, ha un'applicazione tradizionalmente ampia e fa affidamento sui vantaggi della specializzazione funzionale. La pianificazione del lavoro viene eseguita da un'unità funzionale, eseguita dalla produzione. Tutti sono subordinati al leader. Con la gestione lineare, gli specialisti formano un quartier generale che prepara i dati per risolvere con competenza problemi speciali. In questo caso gli organi funzionali sono subordinati al manager di linea. I loro ordini vengono impartiti alle unità produttive solo previo accordo con lui, il che contribuisce a una soluzione più competente dei problemi. Ma con una struttura gestionale lineare-funzionale aumenta fortemente il carico sul manager di linea, che deve svolgere il ruolo di intermediario tra i servizi funzionali e le unità produttive a lui subordinate. Percepisce i flussi di informazioni dalle unità subordinate, assegna compiti ai servizi funzionali, sviluppa decisioni, impartisce comandi dall'alto verso il basso.

Attualmente la struttura lineare-funzionale (sede centrale) nell’industria gioca un ruolo di primo piano. La base di questa struttura è il controllo lineare. Il ruolo degli organi funzionali varia a seconda del livello di gestione. Più alto è il livello, maggiore è il ruolo svolto dagli organi funzionali. A livello di gestione del sito, l'influenza dei servizi funzionali è insignificante, ma a livello di gestione aziendale svolgono un ottimo lavoro di pianificazione, preparazione tecnica per la produzione e sviluppo di decisioni gestionali. Meno: quanto più grande è la produzione e quanto più ramificato è l'apparato gestionale, tanto più difficile è per il manager di linea coordinare il lavoro.

Riso. 4.1.3. Struttura di gestione lineare-funzionale: R-capo: F - organi di gestione funzionale (responsabili funzionali): L - organi di gestione lineare: I - esecutori

4. Matrice - caratterizzata dall'inserimento nella L-F dei project manager, responsabili della competitività del sistema. Nel caso di progetti di grandi dimensioni, l'organismo coordinatore assume la funzione di capofila. Questa struttura consente al management di prendere decisioni in modo rapido, abile e informale. Riduce la burocrazia, crea condizioni migliori per il lavoro creativo.

5. Divisionale - per aziende diversificate, suddivise in produzione per tipologia di prodotto (divisioni). Sono disponibili divisioni funzionali sia per la produzione che per le aziende nel loro complesso. Questo tipo di struttura è spesso caratterizzata come una combinazione di coordinamento centralizzato e gestione decentralizzata (decentralizzazione mantenendo coordinamento e controllo).

Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale non sono i responsabili delle unità funzionali, ma i manager (manager) che dirigono i reparti produttivi.

Organizzazione del marketingè una struttura strutturale progettata per gestire le funzioni di marketing, che stabilisce la subordinazione e la responsabilità per l'attuazione di determinati compiti. La struttura di marketing è fondamentale per la riuscita implementazione del concetto di marketing. La struttura gestionale è intesa come un insieme ordinato di elementi stabilmente interconnessi che assicurano il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme.

Organizzazione del marketing presso l'impresa comprende: costruire (migliorare) la struttura organizzativa della gestione del marketing; selezione di specialisti di marketing con qualifica adeguata; distribuzione di compiti, diritti e responsabilità nel sistema di gestione del marketing; creazione di condizioni per il lavoro efficace dei dipendenti dei servizi di marketing (organizzazione del loro lavoro, fornitura delle informazioni necessarie, attrezzature per ufficio, ecc.); organizzazione di un'interazione efficace dei servizi di marketing con altri servizi dell'organizzazione.

Struttura organizzativa delle attività di marketing in un'impresa può essere definita come un insieme di servizi, dipartimenti e divisioni, che comprendono i dipendenti impegnati in una particolare attività di marketing.

La scelta della struttura organizzativa del marketing è dovuta a:

Caratteristiche dei segmenti di mercato target e della gamma di prodotti dell'azienda;

specializzazione funzionale dei dipartimenti;

tipologia di canale distributivo;

la forza vendita dell'azienda;

· un fattore territoriale, poiché la struttura gestionale locale deve corrispondere alla specificità del lavoro degli addetti alle vendite con i consumatori;

· flessibilità delle strutture di gestione organizzativa, ovvero. la capacità di rispondere in modo rapido e tempestivo a cambiamenti di varia natura, che è condizione necessaria per adattare l'organizzazione alle nuove realtà della vita.

La scelta della forma organizzativa dovrebbe essere giustificata dall'analisi dell'attività economica dell'impresa, dal grado della sua indipendenza. La scelta di questa o quella politica è determinata dal livello di sviluppo e stabilità del mercato.

In pratica, le grandi organizzazioni che operano in mercati più stabili spesso utilizzano strutture più centralizzate per garantire una maggiore integrazione.

Le aziende che professano un elevato livello di gestione decentralizzata - ad esempio, nel caso del rilascio di prodotti che variano notevolmente in termini di gamma di prodotti forniti a mercati altrettanto diversi - potrebbero non sviluppare a livello delle loro sedi centrali una sorta di gestione unificata politica aziendale in materia di attività di marketing.

Ricordiamo le tipologie di strutture organizzative aziendali:

funzionale,
generi alimentari/merce,
geografica (matrice)
mercato.
e varie combinazioni di questi principi.

Organizzazione di marketing funzionale la più semplice struttura di gestione organizzativa, in cui le attività degli specialisti dei dipartimenti di marketing sono organizzate in base alle funzioni di marketing che svolgono. L'approccio funzionale viene spesso utilizzato quando un'azienda promuove un prodotto o una gamma ristretta di prodotti indirizzati a un segmento di mercato target. Tuttavia, man mano che la gamma di prodotti e i mercati dell'azienda crescono, questo schema perde fortemente la sua efficacia.

Principale dignità La struttura di gestione funzionale è facile da gestire.

Organizzazione del prodotto (merci).- la struttura organizzativa della gestione del marketing, in cui il product manager è responsabile dello sviluppo e dell'attuazione delle strategie e degli attuali piani di marketing per un particolare prodotto o gruppo di prodotti, ai quali i dipendenti subordinati svolgono tutte le funzioni di marketing necessarie per questo prodotto. Spesso tale struttura organizzativa è un'aggiunta all'organizzazione funzionale, un altro livello di gestione.

Matrice/Geograficostruttura organizzativa

permette di specializzarsi in determinate zone territoriali, conoscendo bene i propri consumatori. Spesso funge da aggiunta alla struttura del prodotto. La localizzazione viene effettuata su base territoriale e l'orientamento al prodotto è supportato dai responsabili delle linee di prodotto. Ha una grande flessibilità. Lo svantaggio è la necessità di un coordinamento ben consolidato con altre unità "geografiche" e la dispersione di responsabilità e autorità. Al centro di questo approccio c’è l’attenzione sia ai prodotti offerti dall’azienda che ai mercati che serve.

Funzioni del manager. I responsabili delle linee di prodotto coordinano le attività promozionali e le ricerche di mercato, nonché le interazioni con i rappresentanti di vendita.

Struttura organizzativa secondo il principio del mercato

Questo approccio viene utilizzato se l'azienda serve diversi mercati target e ciascuno di essi è dominato da diverse abitudini di acquisto. Il vantaggio principale di tale struttura organizzativa è l'attenzione al consumatore, la concentrazione dell'attività di mercato nei mercati target.

Funzioni del gestore del mercato per molti versi simili alle funzioni di un manager di linea di prodotto, tuttavia, assumono la responsabilità di pianificare e ricercare il mercato, pubblicizzare e coordinare le azioni del personale di vendita.

Nonostante tutta l'originalità delle forme organizzative di marketing, ciascuna di esse deve soddisfare i seguenti criteri.

1. Flessibilità, mobilità, adattabilità.

2. Semplicità della struttura organizzativa del marketingè una condizione indispensabile per la sua efficacia. La complessità della struttura provoca sempre un aumento del costo del processo gestionale, lo rende più macchinoso, e quindi meno suscettibile ai continui cambiamenti. La semplicità è anche una delle condizioni per l'efficacia della comunicazione tra i dipartimenti del servizio marketing e la presenza di un numero limitato di suoi collegamenti.

3. Corrispondenza della scala, complessità della struttura del servizio di marketing con lo smembramento strutturale e spaziale della struttura organizzativa dell'azienda, caratteristiche del profilo delle sue attività, natura degli obiettivi strategici e compiti corrispondenti.

4. Corrispondenza della struttura organizzativa del marketing alla natura dei prodotti realizzati, all'ampiezza, completezza e profondità dell'assortimento. Ciò significa che qualsiasi struttura organizzativa deve basarsi in una certa misura sul principio della merce.

5. Orientamento della struttura organizzativa del marketing con tutte le sue differenze competitive verso i consumatori finali. Qualsiasi struttura organizzativa che non aderisce a questo principio è, in definitiva, destinata al fallimento.

6. Dotazione della struttura organizzativa marketing dei diritti adeguati, comprese quelle di coordinamento, che le consentono di integrare tutte le attività economiche dell'azienda per il raggiungimento degli obiettivi di mercato.

Tabella 12.3. Vantaggi e svantaggi delle strutture organizzative del servizio di marketing 4
Vantaggi	Screpolatura
I. Organizzazione funzionale
Facilità di gestione Descrizione univoca dei compiti di ciascun dipendente Competizione tra i singoli partecipanti come incentivo per aumentare l'efficienza del lavoro Chiara divisione delle responsabilità e delle competenze; facilità di controllo; forme rapide ed economiche di processo decisionale; semplici comunicazioni gerarchiche; responsabilità personalizzata	Declino della qualità del lavoro con l'ampliamento della gamma di beni Concorrenza tra singoli partecipanti funzionali - lotta per interessi privati e non aziendali; mancanza di unità di prodotto specializzate; a causa della mancanza di servizi speciali nelle regioni, la loro specificità non viene presa in considerazione o sorgono difficoltà con l'introduzione del prodotto in determinati mercati; comunicazioni complesse tra artisti; pronunciato stile di leadership autoritario; sovraccarico dei manager. difficoltà di coordinamento; mancanza di motivazione tra i dipendenti a causa della mancanza di comprensione dell'obiettivo finale.
II. organizzazione merceologica
Commercializzazione completa di ogni prodotto Capacità di studiare le esigenze specifiche e i principali consumatori per ciascun prodotto, il manager che si occupa di un particolare prodotto ha la capacità di coordinare i vari costi di marketing per questo prodotto; il manager può rispondere rapidamente alle richieste del mercato; La piena consapevolezza manageriale facilita l'identificazione di dipendenti capaci, poiché sono coinvolti in tutte le aree delle attività di marketing operativo. attribuire chiaramente la responsabilità per l’andamento del mercato dei singoli prodotti	Un’ampia gamma di responsabilità di un singolo dipendente che rende difficile l’incremento delle qualifiche La presenza di reparti sovrapposti (in senso funzionale) un’organizzazione di prodotto è spesso più costosa del previsto (inizialmente ai manager viene assegnata la responsabilità del prodotto principale; tuttavia, Ben presto nella struttura dell'impresa compaiono manager responsabili di un prodotto meno importante, ciascuno dei quali ha il proprio staff di assistenti). un'eccessiva attenzione al prodotto può distogliere l'attenzione dall'attuale situazione del mercato. eccessivamente selettivi riguardo alla performance finanziaria a breve termine.
III. organizzazione del mercato
Migliore coordinamento dei servizi durante l'immissione sul mercato Possibilità di sviluppare un programma completo per l'immissione sul mercato Previsioni di mercato più affidabili, tenendo conto delle specificità del mercato	Struttura complessa Basso grado di specializzazione dipartimentale Duplicazione di funzioni Scarsa conoscenza del prodotto Mancanza di flessibilità
IV. Organizzazione del mercato delle merci
Migliore organizzazione del lavoro quando si entra nel mercato Capacità di sviluppare un programma completo per entrare nel mercato Previsioni di mercato più affidabili, tenendo conto delle sue specificità Conoscenza abbastanza completa del prodotto	Il costo più elevato per il mantenimento del servizio Possibilità di conflitto in caso di risoluzione ambigua di problemi sullo stesso mercato da parte di servizi diversi (intersezione dei risultati di marketing)

Pubblicato con il permesso di Lanit

"L'ufficio raggiunge la perfezione giusto in tempo perché l'azienda trasgredisca."
Dodicesima legge del Parkinson

Nell'ambito della filosofia di gestione, comprenderemo i principi più generali sulla base dei quali è costruita la struttura di gestione dell'organizzazione e vengono eseguiti i processi di gestione. Naturalmente, la filosofia della qualità e la filosofia del management sono correlate: la filosofia della qualità stabilisce l'obiettivo e la direzione dell'organizzazione, la filosofia del management determina i mezzi organizzativi per raggiungere questo obiettivo. Le basi della filosofia di gestione, così come della filosofia della qualità, furono gettate da F. W. Taylor.

Sia il programma di gestione della qualità Deming che i principi del Total Quality Management mirano effettivamente a cambiare la struttura del sistema di gestione aziendale. Consideriamo i principali tipi di strutture di gestione aziendale dal punto di vista della loro conformità con le idee della moderna gestione della qualità.

Il termine "struttura organizzativa" evoca immediatamente un diagramma ad albero bidimensionale, costituito da rettangoli e linee che li collegano. Questi riquadri mostrano il lavoro da svolgere e l'ambito delle responsabilità e riflettono quindi la divisione del lavoro nell'organizzazione. La posizione relativa dei riquadri e le linee che li collegano mostrano il grado di subordinazione. I rapporti considerati sono limitati a due dimensioni: su - giù e attraverso, poiché operiamo con un presupposto limitato, secondo il quale la struttura organizzativa dovrebbe essere rappresentata su un diagramma bidimensionale disegnato su una superficie piana.

La stessa struttura organizzativa non contiene nulla che possa limitarci in questo senso. Inoltre, questi vincoli sulla struttura organizzativa hanno spesso conseguenze gravi e costose. Eccone solo quattro. In primo luogo, tra le singole parti di organizzazioni di questo tipo non c'è cooperazione, ma competizione. Esiste una concorrenza più forte all’interno delle organizzazioni che tra organizzazioni, e questa competizione interna assume una forma molto meno etica. In secondo luogo, il modo consueto di rappresentare la struttura delle organizzazioni rende molto difficile definire i compiti dei singoli dipartimenti e misurare i corrispondenti indicatori di prestazione a causa della grande interdipendenza dei dipartimenti così raggruppati. In terzo luogo, contribuisce alla creazione di organizzazioni che resistono al cambiamento, soprattutto ai cambiamenti nella loro struttura; pertanto degenerano in strutture burocratiche che non possono essere adattate. La maggior parte di queste organizzazioni imparano molto lentamente, se non addirittura non imparano affatto. In quarto luogo, la rappresentazione della struttura organizzativa sotto forma di albero bidimensionale limita il numero e la natura delle possibili opzioni per risolvere i problemi emergenti. In presenza di tale limitazione, sono impossibili soluzioni che garantiscano lo sviluppo dell'organizzazione, tenendo conto dei cambiamenti tecnici e sociali, il cui ritmo cresce sempre di più. L’ambiente attuale richiede che le organizzazioni non solo siano pronte a qualsiasi cambiamento, ma anche in grado di subirlo. In altre parole, è necessario un equilibrio dinamico. Ovviamente, per raggiungere un tale equilibrio, l'organizzazione deve avere una struttura sufficientemente flessibile. (Sebbene la flessibilità non garantisca l’adattabilità, è comunque necessario raggiungere l’adattabilità.)

La costruzione di una struttura organizzativa flessibile o comunque meritoria è uno dei compiti della cosiddetta “architettura strutturale”. Usando la terminologia adottata in architettura, possiamo dire che questo abstract espone le idee principali sulla base delle quali si possono sviluppare varie opzioni per risolvere il problema della struttura organizzativa senza le restrizioni associate alla sua rappresentazione grafica.

Gli svantaggi di cui sopra possono e devono essere superati costruendo una struttura organizzativa multidimensionale. La struttura multidimensionale implica il principio democratico della governance.

Strutture di controllo di tipo gerarchico

Le strutture gestionali di molte imprese moderne sono state costruite in conformità con i principi di gestione formulati all'inizio del XX secolo. La formulazione più completa di questi principi è stata data dal sociologo tedesco Max Weber (il concetto di burocrazia razionale):

il principio della gerarchia dei livelli gestionali, in cui ciascun livello inferiore è controllato da quello superiore ed è ad esso subordinato;
il principio di corrispondenza dei poteri e delle responsabilità dei dipendenti dirigenti alla loro posizione gerarchica, che ne consegue;
il principio della divisione del lavoro in funzioni separate e della specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte; il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l'uniformità dello svolgimento delle proprie funzioni da parte dei dipendenti e il coordinamento dei diversi compiti;
il principio dell'adempimento impersonale da parte dei dipendenti delle funzioni che ne derivano;
il principio della selezione delle qualifiche, in base al quale l'assunzione e il licenziamento dal lavoro vengono effettuati in stretta conformità con i requisiti di qualificazione.

La struttura organizzativa, costruita secondo questi principi, è chiamata struttura gerarchica o burocratica. Il tipo più comune di tale struttura è lineare - funzionale (struttura lineare).

Struttura organizzativa lineare

La base delle strutture lineari è il cosiddetto principio "miniera" di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, ecc.). Per ciascun sottosistema si forma una gerarchia di servizi ("mia"), che penetra nell'intera organizzazione dall'alto verso il basso (vedi Fig. 1). I risultati del lavoro di ciascun servizio sono valutati da indicatori che caratterizzano il raggiungimento da parte loro dei loro scopi e obiettivi. Di conseguenza, si sta costruendo un sistema di motivazione e incoraggiamento dei dipendenti. Allo stesso tempo, il risultato finale (l'efficienza e la qualità del lavoro dell'organizzazione nel suo insieme) diventa, per così dire, secondario, poiché si ritiene che tutti i servizi lavorino in una certa misura per ottenerlo.

Fig. 1. Struttura di controllo lineare

Vantaggi di una struttura lineare:

un chiaro sistema di reciproci rapporti di funzioni e divisioni;
un chiaro sistema di unità di comando: un leader concentra nelle sue mani la gestione dell'intero insieme di processi che hanno un obiettivo comune;
responsabilità chiara;
reazione rapida dei dipartimenti esecutivi alle istruzioni dirette dei superiori.

Svantaggi di una struttura lineare:

mancanza di collegamenti che si occupino della pianificazione strategica; nel lavoro dei manager a quasi tutti i livelli, i problemi operativi ("churn") prevalgono su quelli strategici;
una tendenza alla burocrazia e allo spostamento di responsabilità nella risoluzione di problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti;
scarsa flessibilità e adattabilità alle situazioni mutevoli;
i criteri per l'efficienza e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono diversi;
la tendenza a formalizzare la valutazione dell'efficacia e della qualità del lavoro dei dipartimenti porta solitamente all'emergere di un clima di paura e disunione;
un gran numero di "piani dirigenziali" tra i lavoratori che producono prodotti e il decisore;
sovraccarico di manager di alto livello;
maggiore dipendenza dei risultati del lavoro dell'organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e aziendali dei top manager.

Conclusione: in condizioni moderne, gli svantaggi della struttura superano i suoi vantaggi. Una simile struttura è poco compatibile con la moderna filosofia della qualità.

Lineare - struttura organizzativa della sede centrale

Questo tipo di struttura organizzativa è lo sviluppo di una struttura lineare ed è progettata per eliminare il suo svantaggio più importante associato alla mancanza di collegamenti di pianificazione strategica. La struttura del quartier generale di linea comprende unità specializzate (quartier generale) che non hanno il diritto di prendere decisioni e gestire eventuali unità subordinate, ma aiutano solo il leader pertinente nello svolgimento di determinate funzioni, principalmente le funzioni di pianificazione strategica e analisi. Altrimenti, questa struttura corrisponde ad una struttura lineare (Fig. 2).

Fig.2. Lineare: struttura di gestione della sede centrale

Vantaggi di una struttura lineare - rigo:

più profondo che in quello lineare, studio delle questioni strategiche;
qualche scarico dei top manager;
la possibilità di attrarre consulenti ed esperti esterni;
nel conferire alle unità centrali una leadership funzionale, tale struttura rappresenta un buon primo passo verso strutture di gestione organiche più efficaci.

Svantaggi di una struttura lineare del rigo:

distribuzione delle responsabilità non sufficientemente chiara, poiché le persone che preparano la decisione non partecipano alla sua attuazione;
tendenze verso un'eccessiva centralizzazione della gestione;
simile a una struttura lineare, parzialmente - in una forma indebolita.

Conclusione: una struttura lineare - pentagramma può rappresentare un buon passo intermedio nel passaggio da una struttura lineare ad una più efficiente. La struttura consente, seppure in misura limitata, di incarnare le idee della moderna filosofia della qualità.

Struttura gestionale divisionale

Alla fine degli anni '20 divenne chiara la necessità di nuovi approcci all'organizzazione della gestione, associati a un forte aumento delle dimensioni delle imprese, alla diversificazione delle loro attività (diversificazione) e alla complicazione dei processi tecnologici in un contesto in continua evoluzione. ambiente. A questo proposito, iniziarono ad emergere strutture di gestione divisionale, soprattutto nelle grandi aziende, che cominciarono a fornire una certa indipendenza alle proprie unità produttive, lasciando la strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, politica finanziaria e di investimento, ecc. alla direzione dell'azienda. In questo tipo di strutture si è cercato di coniugare il coordinamento e il controllo centralizzato delle attività con la gestione decentrata. Il picco dell'introduzione delle strutture di gestione divisionale si è verificato negli anni '60 -'70 (Fig. 3).

Fig.3. Struttura gestionale divisionale

Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale non sono più i responsabili dei dipartimenti funzionali, ma i manager che dirigono i reparti produttivi (divisioni). La strutturazione per divisioni, di norma, viene effettuata secondo uno dei criteri: per prodotti fabbricati (prodotti o servizi) - specializzazione del prodotto; concentrandosi su determinati gruppi di consumatori - specializzazione dei consumatori; sui territori serviti - specializzazione regionale. Nel nostro Paese strutture gestionali simili sono state ampiamente introdotte a partire dagli anni '60 sotto forma di creazione di associazioni di produzione.

Vantaggi di una struttura divisionale:

prevede la gestione di imprese diversificate con un numero complessivo di dipendenti dell'ordine delle centinaia di migliaia e divisioni territorialmente remote;
fornisce una maggiore flessibilità e una risposta più rapida ai cambiamenti nell'ambiente aziendale rispetto al personale lineare e lineare;
quando si espandono i confini dell'indipendenza dei dipartimenti, diventano "centri di profitto", lavorando attivamente per migliorare l'efficienza e la qualità della produzione;
rapporto più stretto tra produzione e consumatori.

Svantaggi della struttura divisionale:

un gran numero di "piani" del verticale di gestione; tra gli operai e il direttore di produzione dell'unità - 3 o più livelli di gestione, tra gli operai e la direzione dell'azienda - 5 o più;
disunione delle strutture direzionali dei dipartimenti rispetto alle sedi aziendali;
i collegamenti principali sono verticali, quindi permangono gli svantaggi comuni alle strutture gerarchiche: burocrazia, congestione dei manager, scarsa interazione nella risoluzione delle questioni relative ai dipartimenti, ecc.;
duplicazione di funzioni su diversi "piani" e di conseguenza - costi molto elevati per il mantenimento della struttura gestionale;

nei dipartimenti, di regola, viene preservata una struttura lineare o lineare con tutte le sue carenze.

Conclusione: i vantaggi delle strutture divisionali superano i loro svantaggi solo durante i periodi di esistenza abbastanza stabile; in un ambiente instabile rischiano di ripetere il destino dei dinosauri. Con questa struttura è possibile incarnare la maggior parte delle idee della moderna filosofia della qualità.

Strutture gestionali di tipo organico

Strutture di gestione organiche o adattative iniziarono a svilupparsi intorno alla fine degli anni '70, quando, da un lato, la creazione di un mercato internazionale di beni e servizi intensificò fortemente la concorrenza tra le imprese e la vita richiese alle imprese alta efficienza e qualità del lavoro e un una rapida risposta ai cambiamenti del mercato e, dall'altro, è diventata evidente l'incapacità delle strutture di tipo gerarchico di soddisfare queste condizioni. La proprietà principale delle strutture di gestione organica è la loro capacità di cambiare forma, adattandosi alle mutevoli condizioni. Strutture di questo tipo lo sono progettazione, matrice (mirata al programma), forme di strutture di brigata . Quando si introducono queste strutture, è necessario modificare contemporaneamente il rapporto tra i dipartimenti dell'impresa. Se, tuttavia, il sistema di pianificazione, controllo, distribuzione delle risorse, stile di leadership, metodi di motivazione del personale vengono preservati e il desiderio di autosviluppo dei dipendenti non viene sostenuto, i risultati dell'introduzione di tali strutture potrebbero essere negativi.

Struttura di gestione della brigata (interfunzionale).

La base di questa struttura gestionale è l'organizzazione del lavoro in gruppi di lavoro (team). La forma dell'organizzazione del lavoro di brigata è una forma organizzativa piuttosto antica, basti ricordare gli artels operai, ma solo dagli anni '80 è iniziato il suo utilizzo attivo come struttura di gestione dell'organizzazione, per molti aspetti direttamente opposta al tipo gerarchico di strutture. I principi fondamentali di tale organizzazione di gestione sono:

lavoro autonomo di gruppi di lavoro (team);
processo decisionale indipendente da parte di gruppi di lavoro e coordinamento orizzontale delle attività;
sostituzione di vincoli manageriali rigidi di tipo burocratico con legami flessibili;
coinvolgimento dei dipendenti di diversi dipartimenti per sviluppare e risolvere i problemi.

Questi principi distruggono la rigida distribuzione dei dipendenti per produzione, ingegneria, servizi economici e manageriali, inerente alle strutture gerarchiche, che formano sistemi isolati con i propri obiettivi e interessi.

In un'organizzazione costruita secondo questi principi, le unità funzionali possono essere preservate (Fig. 4) o assenti (Fig. 4). Nel primo caso, i dipendenti sono sottoposti a una doppia subordinazione: amministrativa (al capo dell'unità funzionale in cui lavorano) e funzionale (al capo del gruppo di lavoro o squadra di cui fanno parte). Questa forma di organizzazione si chiama interfunzionale , per molti aspetti è vicino a matrice . Nel secondo caso non esistono unità funzionali in quanto tali, lo chiameremo proprio brigata . Questo modulo è ampiamente utilizzato nelle organizzazioni. gestione del progetto .

Fig.4. Struttura organizzativa interfunzionale

Fig.5. La struttura dell'organizzazione, composta da gruppi di lavoro (brigata)

Vantaggi di una struttura di brigata (interfunzionale):

riduzione dell'apparato amministrativo, aumento dell'efficienza gestionale;
utilizzo flessibile del personale, delle sue conoscenze e competenze;
il lavoro in gruppo crea le condizioni per l'auto-miglioramento;
la possibilità di applicare metodi efficaci di pianificazione e gestione;
riducendo la necessità di generalisti.

Svantaggi della struttura della brigata (interfunzionale):

complicazione dell'interazione (soprattutto per una struttura interfunzionale);
difficoltà nel coordinare il lavoro dei singoli team;
alta qualificazione e responsabilità del personale;
elevati requisiti di comunicazione.

Conclusione: questa forma di struttura organizzativa è più efficace nelle organizzazioni con un alto livello di qualificazione di specialisti con buone attrezzature tecniche, soprattutto in combinazione con la gestione del progetto. Questo è uno dei tipi di strutture organizzative in cui le idee della moderna filosofia della qualità sono incarnate più efficacemente.

Struttura di gestione del progetto

Il principio di base per costruire una struttura di progetto è il concetto di progetto, inteso come qualsiasi cambiamento mirato nel sistema, ad esempio lo sviluppo e la produzione di un nuovo prodotto, l'introduzione di nuove tecnologie, la costruzione di strutture, ecc. L'attività di un'impresa è considerata come un insieme di progetti in corso, ciascuno dei quali ha un inizio e una fine fissi. Per ogni progetto vengono assegnate risorse lavorative, finanziarie, industriali, ecc., che vengono gestite dal project manager. Ogni progetto ha una propria struttura e la gestione del progetto comprende la definizione dei propri obiettivi, la formazione di una struttura, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro e il coordinamento delle azioni degli artisti. Una volta completato il progetto, la struttura del progetto crolla, i suoi componenti, compresi i dipendenti, passano a un nuovo progetto o se ne vanno (se lavoravano su base contrattuale). Nella forma, la struttura di gestione del progetto può corrispondere a brigata (interfunzionale) struttura, e struttura divisionale , in cui una determinata divisione (dipartimento) non esiste in modo permanente, ma per la durata del progetto.

Vantaggi di una struttura di project management:

elevata flessibilità;
riduzione del numero del personale dirigente rispetto alle strutture gerarchiche.

Svantaggi della struttura di gestione del progetto:

requisiti di qualificazione molto elevati, qualità personali e aziendali del project manager, che non deve solo gestire tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, ma anche tenere conto della posizione del progetto nella rete di progetti dell'azienda;
frammentazione delle risorse tra progetti;
la complessità dell'interazione di un gran numero di progetti in azienda;
complicazione del processo di sviluppo dell’organizzazione nel suo complesso.

Conclusione: i vantaggi superano gli svantaggi nelle imprese con un numero limitato di progetti simultanei. Le possibilità di attuazione dei principi della moderna filosofia della qualità sono determinate dalla forma di gestione del progetto.

Struttura gestionale a matrice (programma - target).

Tale struttura è una struttura di rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al capo diretto del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al responsabile del progetto, dall'altro, al responsabile del progetto o responsabile del programma target, dotato dell'autorità necessaria per eseguire il processo di gestione. Con tale organizzazione, il project manager interagisce con 2 gruppi di subordinati: con membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che gli riferiscono temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo viene mantenuta la loro subordinazione ai capi diretti delle suddivisioni, dei dipartimenti e dei servizi. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti, si formano progetti, per le attività in corso - programmi mirati. In un'organizzazione possono coesistere sia progetti che programmi mirati. Un esempio di struttura di gestione a matrice programma-obiettivo (Toyota) è mostrato in Fig. 6. Questa struttura è stata proposta da Kaori Ishikawa negli anni '70 e, con piccole modifiche, funziona ancora oggi non solo presso Toyota, ma anche in molte altre aziende in tutto il mondo.

I programmi target sono gestiti in Toyota attraverso comitati funzionali. Ad esempio, quando si crea un comitato funzionale nel campo dell'assicurazione della qualità, un rappresentante autorizzato della gestione della qualità viene nominato presidente del comitato. Secondo la pratica Toyota, il numero dei membri del comitato non dovrebbe superare i cinque. Il comitato comprende sia dipendenti del dipartimento di garanzia della qualità che 1-2 dipendenti di altri dipartimenti. Ciascun comitato ha un segretariato e nomina un segretario per la conduzione dei lavori. Le questioni principali vengono esaminate dal comitato nelle riunioni mensili. Il comitato può anche creare gruppi che lavorano su singoli progetti. Il Comitato di Qualità determina i diritti e gli obblighi di tutti i dipartimenti legati alle questioni di qualità e stabilisce un sistema delle loro relazioni. Su base mensile, il comitato di qualità analizza gli indicatori di garanzia della qualità e comprende le ragioni degli eventuali reclami. Allo stesso tempo, il comitato non è responsabile della garanzia della qualità. Questo compito viene risolto direttamente da ciascun dipartimento nell'ambito della struttura verticale. La responsabilità del comitato è quella di combinare le strutture verticali e orizzontali per migliorare le prestazioni dell'intera organizzazione.

Fig.6. Struttura manageriale a matrice in Toyota

Vantaggi della struttura a matrice:

migliore orientamento verso gli obiettivi e la domanda del progetto (o del programma);
una gestione quotidiana più efficiente, la capacità di ridurre i costi e aumentare l’efficienza nell’uso delle risorse;
uso più flessibile ed efficiente del personale dell'organizzazione, delle conoscenze speciali e delle competenze dei dipendenti;
la relativa autonomia dei team di progetto o dei comitati di programma contribuisce allo sviluppo delle capacità decisionali, della cultura manageriale e delle competenze professionali tra i dipendenti;
migliorare il controllo sui singoli compiti del progetto o del programma target;
qualsiasi lavoro è formalizzato a livello organizzativo, viene nominata una persona: il "maestro" del processo, che funge da centro di concentrazione di tutte le questioni relative al progetto o al programma target;
i tempi di risposta alle esigenze del progetto o programma sono ridotti, poiché sono state create comunicazioni orizzontali e un unico centro decisionale.

Svantaggi delle strutture a matrice:

la difficoltà di stabilire una chiara responsabilità per il lavoro sulle istruzioni dell'unità e sulle istruzioni del progetto o programma (conseguenza della doppia subordinazione);
la necessità di monitorare costantemente il rapporto tra risorse assegnate ai dipartimenti e programmi o progetti;
requisiti elevati per qualifiche, qualità personali e aziendali dei dipendenti che lavorano in gruppi, necessità della loro formazione;
frequenti situazioni di conflitto tra capi dipartimento e progetti o programmi;
la possibilità di violare le regole e gli standard adottati nelle unità funzionali a causa dell'isolamento dei dipendenti che partecipano al progetto o programma dalle loro unità.

Conclusione: l'introduzione di una struttura a matrice dà un buon effetto nelle organizzazioni con un livello sufficientemente elevato di cultura aziendale e qualifiche dei dipendenti, altrimenti la gestione può essere disorganizzata (in Toyota, l'introduzione di una struttura a matrice ha richiesto circa 10 anni). L'efficacia dell'implementazione delle idee della moderna filosofia della qualità in una tale struttura è stata dimostrata dalla pratica di Toyota.

Struttura organizzativa multidimensionale

Qualsiasi organizzazione è un sistema mirato. In un tale sistema, esiste una divisione funzionale del lavoro tra i suoi individui (o elementi) la cui finalità è associata alla scelta degli obiettivi, o dei risultati desiderati, e dei mezzi ( linee di condotta). L'una o l'altra linea di comportamento prevede l'uso di determinate risorse ( quantità in ingresso) per produrre beni e fornire servizi ( quantità in uscita), che per il consumatore dovrebbe avere un valore maggiore delle risorse utilizzate. Le risorse consumate includono manodopera, materiali, energia, capacità produttiva e denaro. Ciò vale sia per le organizzazioni pubbliche che per quelle private.

Tradizionalmente, la struttura organizzativa prevede due tipologie di rapporti:

responsabilità(chi è responsabile di cosa) e subordinazione(chi riferisce a chi). Un'organizzazione con tale struttura può essere rappresentata come un albero, mentre responsabilità sono rappresentati da rettangoli, la cui posizione relativa mostra livello di autorità, e le linee che collegano questi rettangoli sono distribuzione dei poteri. Tuttavia, tale rappresentazione della struttura organizzativa non contiene alcuna informazione riguardo a quali costi e con l'aiuto dei mezzi l'organizzazione è riuscita a ottenere determinati risultati. Allo stesso tempo, una descrizione più informativa della struttura organizzativa, che può costituire la base per modi più flessibili di strutturare un'organizzazione, può essere ottenuta sulla base di matrici come costi - produzione o digitare significa - finisce. Illustriamolo con l'esempio di una tipica società privata che produce qualche prodotto.

Le informazioni sui prodotti fabbricati possono essere utilizzate per determinare gli obiettivi dell'organizzazione. Per fare ciò, ad esempio, puoi classificare i prodotti in base alla loro tipologia o alle caratteristiche qualitative. Vengono chiamati gli elementi della struttura responsabili di garantire la produzione di prodotti o la fornitura di servizi da parte del consumatore all'esterno dell'organizzazione programmi e sono indicati con P1, P2,. . . , il prof. I fondi utilizzati dai programmi (o dalle attività) possono generalmente essere suddivisi in operazioni E Servizi.

Operazione- si tratta di un tipo di attività che influisce direttamente sulla natura del prodotto o sulla sua disponibilità. Operazioni tipiche (O1, O2, . . . , Om) sono l'acquisto di materie prime, il trasporto, la produzione, la distribuzione e la commercializzazione dei prodotti.

Servizi sono le attività necessarie per sostenere programmi o realizzare un'operazione. I servizi tipici (S1, S2, . . . , Sn) sono il lavoro svolto da dipartimenti quali contabilità, elaborazione dati, servizi tecnici, controversie di lavoro, finanza, risorse umane, servizi legali.

Attività, realizzato nell'ambito del programma e nell'ambito delle azioni per la sua attuazione, può essere presentato come in Fig. 7 e 8. I risultati di ogni singolo tipo di attività possono essere utilizzati direttamente dallo stesso tipo di attività, programmi e altri tipi di attività, nonché dall'organo esecutivo e da un consumatore esterno.

Programmi generali possono essere suddivisi in programmi privati, ad esempio, per tipologia di consumatore (industriale o individuale), area geografica fornita o servita, per tipologia di prodotto, ecc. I programmi privati, a loro volta, possono anche essere ulteriormente suddivisi.

Programmi/Attività	P1	R2	. . .	Rk
Operazione Q1
Operazione Q2
. . . .
Operazione Qm
Servizio S1
Servizio S2
. . . .
Servizio Sm

Fig.7. Schema di interazione tra attività e programmi

Divisioni dei consumatori / Divisioni dei consumatori	Operazione Q1	Operazione Q2	. . . .	Operazione Qm	Servizio S1	S2	. . . .	sn
Operazione Q1
Operazione Q2
Operazione Qm
Servizio S1
Servizio S2
. . . .
Servizio Sn

Riso. 8. Schema di interazione delle attività

Allo stesso modo, è possibile approfondire i tipi di attività delle attività. Ad esempio, le operazioni di fabbricazione di un prodotto possono includere la produzione di parti, assemblaggi e assemblaggi, ciascuno dei quali può essere suddiviso in operazioni più piccole.

Se il numero di programmi e attività principali e di supporto (operazioni e servizi) è così ampio che il manager non è in grado di coordinarli efficacemente, allora potrebbe esserci bisogno di coordinatori all’interno di specifiche funzioni manageriali (Fig. 9). Ciascuna linea di azione può richiedere più di un coordinatore o unità di coordinamento. Nei casi in cui il numero di coordinatori risulta essere troppo elevato, è opportuno ricorrere a coordinatori superiori o unità di coordinamento ( in questo contesto "coordinamento" significa appunto coordinazione ma no gestione). Per effettuare il coordinamento è sufficiente un gruppo composto dai capi dipartimento di coordinamento e dai leader.

Fig.9. Strutture di coordinamento nelle grandi organizzazioni

I programmi, così come le unità funzionali, hanno determinati requisiti. I programmi e le unità funzionali possono essere raggruppati per prodotto, tipo di cliente, area geografica, ecc. Se i clienti sono troppi e molto dispersi per un programma non convenzionale l'utilizzo delle caratteristiche di localizzazione geografica come dimensione aggiuntiva dello schema volumetrico della struttura organizzativa (Fig. 10). In questo caso ce n'è bisogno nei rappresentanti regionali il cui compito è tutelare gli interessi di coloro che consumano il prodotto o sono interessati dalle attività dell'organizzazione nel suo complesso. I rappresentanti regionali svolgono il ruolo di intermediari esterni che possono valutare i programmi e le varie attività dell'organizzazione in ogni particolare regione dal punto di vista di coloro di cui rappresentano gli interessi. In futuro, queste informazioni potranno essere utilizzate dall'organo di governo, dai coordinatori e dai capi dipartimento. Ricevendo tali informazioni simultaneamente da tutti i rappresentanti regionali, il manager può ottenere un quadro completo dell'efficacia del suo programma in tutta l'area di servizio e in ciascuna regione. Ciò gli consente di distribuire in modo più razionale le risorse disponibili tra le regioni.

Tuttavia, la localizzazione geografica non è l’unico criterio per organizzare le attività degli intermediari esterni; possono essere utilizzati altri criteri. Ad esempio, un'organizzazione che fornisce lubrificanti a vari settori, è consigliabile avere rappresentanti non per regione, ma per settore (può essere automobilistico, aerospaziale, costruzione di macchine utensili e altri settori). L'organizzazione di servizio pubblico può determinare le responsabilità dei suoi rappresentanti in base alle caratteristiche socioeconomiche degli utenti.

Fig.10. Organigramma 3D

Condivisione delle responsabilità. L'organizzazione “multidimensionale” considerata ha qualcosa in comune con le cosiddette “organizzazioni a matrice”. Tuttavia, questi ultimi sono solitamente bidimensionali e mancano di molte delle caratteristiche importanti delle strutture organizzative considerate, soprattutto in termini di finanziamento. Inoltre, tutti presentano uno svantaggio comune: i dipendenti delle unità funzionali sono in doppia subordinazione, il che, di norma, porta a risultati indesiderabili. È questa carenza più comunemente riscontrata nell'organizzazione della matrice che è la causa della cosiddetta "schizofrenia professionale".
Una struttura organizzativa multidimensionale non dà luogo alle difficoltà inerenti ad un'organizzazione a matrice. In un'organizzazione multidimensionale, il personale dell'unità funzionale la cui produzione viene acquistata dal responsabile del programma è trattato come un cliente esterno e risponde solo al responsabile dell'unità funzionale. Tuttavia, nel valutare le attività dei suoi subordinati, il capo dell'unità funzionale, ovviamente, dovrebbe utilizzare le valutazioni della qualità del loro lavoro fornite dal responsabile del programma. La posizione della persona che guida il team dell'unità funzionale che svolge il lavoro per il programma è molto simile a quella di un project manager in un'impresa di costruzioni e di consulenza; non ha incertezze su chi sia il proprietario, ma deve trattarlo come un cliente.

M struttura organizzativa multidimensionale e finanziamento del programma. Il finanziamento dei programmi solitamente praticato (o tradizionale) è solo un modo per preparare le stime dei costi per i dipartimenti e i programmi funzionali. Non si tratta di fornire risorse e scelta alle unità di programma, o di richiedere alle unità funzionali di conquistare in modo indipendente i mercati all’interno e all’esterno dell’organizzazione. In breve, il finanziamento dei programmi generalmente non tiene conto delle specificità della struttura organizzativa e non ne pregiudica la flessibilità. Questo modo di distribuire i fondi tra le unità funzionali garantisce solo l'esecuzione dei programmi, fornendo allo stesso tempo una determinazione più efficiente del solito del costo della loro attuazione. La struttura organizzativa multidimensionale consente di mantenere tutti i vantaggi del metodo di finanziamento tradizionale e, in aggiunta, ne presenta numerosi altri.

Vantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Una struttura organizzativa multidimensionale consente di aumentare la flessibilità dell'organizzazione e la sua capacità di rispondere alle mutevoli condizioni interne ed esterne. Ciò si ottiene dividendo l’organizzazione in unità la cui vitalità dipende dalla loro capacità di produrre beni a prezzi competitivi che siano richiesti e di fornire i servizi di cui i consumatori hanno bisogno. Questa struttura crea un mercato all'interno dell'organizzazione, sia essa privata o pubblica, commerciale o no-profit (non-profit), e migliora la sua capacità di rispondere alle esigenze dei clienti sia interni che esterni. Poiché le unità strutturali del "multidimensionale" sono relativamente indipendenti l'una dall'altra, possono essere ampliate, ridotte, eliminate o modificate in qualsiasi modo. L'indicatore di prestazione di ciascuna divisione non dipende da indicatori simili di qualsiasi altra divisione, il che rende più facile per l'organo esecutivo valutare e controllare le attività delle divisioni. Anche l'operato dell'organo esecutivo può essere valutato autonomamente in tutti gli aspetti della sua attività.

Una struttura multidimensionale scoraggia la burocrazia impedendo che unità funzionali o programmi diventino preda di unità di servizio, le cui procedure talvolta diventano fine a se stesse e diventano un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. I clienti all'interno e all'esterno dell'organizzazione controllano i fornitori interni di prodotti e servizi; I fornitori non controllano mai i consumatori. Tale organizzazione è orientata ai fini piuttosto che ai mezzi, mentre la burocrazia è caratterizzata dalla subordinazione dei fini ai mezzi.

Svantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Tuttavia, la struttura organizzativa multidimensionale, sebbene sia priva di alcune carenze significative inerenti alle organizzazioni di tipo usuale, non può tuttavia eliminare completamente tutte le carenze. Di per sé, una tale organizzazione strutturale non garantisce un lavoro significativo e interessante ai livelli inferiori, ma facilita l’applicazione di nuove idee che contribuiscono al suo miglioramento.

L'introduzione di una struttura organizzativa multidimensionale nell'impresa non è l'unico modo per aumentare la flessibilità dell'organizzazione e la sua sensibilità ai cambiamenti delle condizioni, ma uno studio serio di ciò consente di "aumentare la flessibilità" delle idee delle persone sulle capacità delle organizzazioni. È questa circostanza che dovrebbe contribuire all'emergere di nuove strutture organizzative ancora più avanzate.

Nella teoria del controllo viene determinata la struttura organizzativa come categoria astratta caratterizzata tre di questi parametri: il grado di complessità, il grado di formalizzazione e il grado di centralizzazione. Sotto complessità si riferisce a quante caratteristiche distintive ha un'organizzazione. Più profonda è la divisione del lavoro, più livelli verticali nella gerarchia gestionale, più unità strutturali, più difficile è coordinare le attività delle persone nell'organizzazione. Il volume di regole e procedure sviluppate, guidate dalle quali l'organizzazione dirige il comportamento dei propri dipendenti, è una formalizzazione. Più sono le norme e i regolamenti che determinano cosa può e cosa non può essere fatto dai dipendenti dell’organizzazione, più formalizzata è la struttura dell’organizzazione. La centralizzazione determina il luogo in cui si concentra il potere decisionale. Se tutte le decisioni (o la maggior parte di esse) vengono prese dai top manager, allora l’organizzazione è centralizzata. Decentramento significa che il diritto di prendere decisioni viene trasferito (delegato) dai livelli dirigenziali superiori a quelli inferiori.

Nel processo di attuazione della funzione dell'organizzazione compito di gestioneè dare a tutti i componenti dell'organizzazione una tale forma e quindi "unirli" tra loro in modo che l'impresa sia un tutto unico e funzioni nel modo più efficiente possibile. Pertanto, in ogni impresa c'è una subordinazione dei suoi componenti, dei livelli di gestione, una chiara divisione di potere, diritti e responsabilità.

Per rappresentare le relazioni strutturali dei principali livelli e divisioni dell'impresa, viene utilizzata nella pratica la loro subordinazione schemi della struttura organizzativa del management. Questi schemi costituiscono solo lo "scheletro" del sistema di gestione, poiché non rivelano la composizione e il contenuto delle funzioni, dei diritti e degli obblighi dei dipartimenti e dei funzionari.

Nella pratica aziendale, può essere applicato diversi tipi di strutture organizzative a seconda della scala di attività, delle caratteristiche produttive e tecnologiche, dei compiti strategici e attuali dell'impresa (impresa).

1. Struttura organizzativa lineare del management - è una struttura tra gli elementi di cui esiste solo interazione a canale singolo(Fig. 2.2, UN). Con una tale struttura organizzativa di gestione, ogni subordinato ha un solo leader, che svolge tutte le funzioni amministrative e speciali nella corrispondente unità strutturale. Benefici La struttura organizzativa della gestione di tipo lineare sono: chiarezza delle relazioni, univocità dei comandi, efficienza nella preparazione e attuazione delle decisioni gestionali, controllo affidabile. Ma allo stesso tempo, il leader deve essere un generalista altamente qualificato, in grado di risolvere qualsiasi problema strategico e attuale delle attività delle sue unità subordinate (collegamenti).

Il concetto di strutture organizzative tradizionali, o cosiddette gerarchiche, è stato formulato da Max Weber. Secondo questo concetto le strutture sono lineari e funzionali.

IN struttura lineare la divisione del sistema di controllo nelle sue parti componenti viene effettuata sulla base della produzione, tenendo conto del grado di concentrazione della produzione, delle caratteristiche tecnologiche, dell'ampiezza della gamma di prodotti e di altre caratteristiche.

La struttura lineare funziona chiaramente nella risoluzione dei problemi con l'esecuzione di operazioni ripetitive, ma è difficile adattarsi a nuovi traguardi e obiettivi. La struttura gestionale lineare è ampiamente utilizzata dalle piccole e medie imprese che svolgono attività produttive semplici in assenza di ampi legami cooperativi tra imprese (Tabella 5.6).

Tabella 5.6

Struttura organizzativa lineare

Area di applicazione struttura funzionale- Si tratta di imprese monoprodotto; imprese che realizzano progetti innovativi complessi e di lungo termine; imprese di medie dimensioni altamente specializzate; organizzazioni di ricerca e progettazione; grandi imprese specializzate (Tabella 5.7).

Compiti specifici della gestione quando si utilizza la struttura funzionale:

kvvad attenta selezione di specialisti-responsabili delle divisioni funzionali;

bilanciamento del carico dell'unità kvvad;

kvvad assicura il coordinamento delle attività delle unità funzionali;

kvvad sviluppo di meccanismi motivazionali speciali;

Tabella 5.7

Struttura organizzativa funzionale

kvvad che fornisce lo sviluppo autonomo di unità funzionali;

kvvad priorità degli specialisti rispetto ai manager di linea.

La moderna struttura organizzativa lo è struttura funzionale lineare, che garantisce la divisione del lavoro manageriale. Allo stesso tempo, i livelli lineari di gestione sono chiamati a comandare, e quelli funzionali sono chiamati a consigliare, assistere nello sviluppo di questioni specifiche e nella preparazione di decisioni, programmi e piani appropriati. I responsabili dei servizi funzionali esercitano formalmente la loro influenza sulle unità produttive, senza, di regola, avere il diritto di impartire loro ordini autonomamente (Tabella 5.8).

La struttura organizzativa lineare-funzionale ha fornito una divisione del lavoro qualitativamente nuova nella gestione, ma diventa inefficace quando si risolvono compiti problematici.

Il miglioramento della struttura organizzativa lineare-funzionale ha portato all'emergenza struttura organizzativa divisionale gestione, quando unità separate dotate di una certa indipendenza entrano tra loro in rapporti contrattuali sulla base dell'autofinanziamento. Il processo decisionale strategico è lasciato al top management.

Tabella 5.8

Struttura organizzativa lineare-funzionale

La necessità di utilizzare una struttura divisionale è nata in connessione con il forte aumento delle dimensioni delle imprese, la diversificazione delle loro attività e la complicazione dei processi tecnologici. Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con questa struttura non sono i capi dei dipartimenti funzionali, ma i manager che dirigono i reparti di produzione.

La strutturazione dell'organizzazione per dipartimenti viene effettuata, di norma, secondo uno dei criteri: per prodotti fabbricati, orientamento al cliente, regioni servite. Al responsabile dell'unità produttiva riportano i responsabili dei servizi funzionali secondari. Gli assistenti del responsabile del reparto produttivo controllano l'attività dei servizi funzionali, coordinandone le attività in modo orizzontale (Tabella 5.9).

Tabella 5.9

Struttura organizzativa divisionale

L'ambito è quello delle imprese diversificate; imprese situate in diverse regioni; imprese che realizzano progetti innovativi complessi.

Compiti gestionali specifici quando si utilizza una struttura organizzativa divisionale:

kvvad comprovazione dei criteri per la selezione di progetti e gruppi di prodotti;

kvvad attenta selezione dei capi dipartimento;

kvvad garantendo una politica di innovazione unificata in tutti i gruppi di prodotti;

kvvad prevenzione della concorrenza intraaziendale tra gruppi di prodotti;

kvvad prevenzione dello sviluppo autonomo di gruppi di prodotti;

kvvad sviluppo di meccanismi motivazionali speciali che regolano la cooperazione intraaziendale;

kvvad priorità dei manager di linea rispetto agli specialisti.

Quando si cerca una struttura gestionale efficace, l’attenzione è sempre stata posta sul giusto equilibrio tra centralizzazione e decentralizzazione nella gestione. In pratica, non esistono strutture completamente centralizzate o decentralizzate. Nelle organizzazioni con strutture altamente decentralizzate, le decisioni più importanti vengono spesso prese solo dai dipendenti in posizioni abbastanza elevate (non inferiori al capo dipartimento). Questa forma di decentramento nelle grandi imprese è chiamata decentralizzazione federale.

Per determinare il grado di centralizzazione di un'organizzazione rispetto ad altre, vengono utilizzate le seguenti caratteristiche:

kvvad il numero di decisioni prese ai livelli dirigenziali inferiori: maggiore è il numero di decisioni prese dai dirigenti inferiori, minore è il grado di centralizzazione;

kvvad l'importanza delle decisioni prese ai livelli inferiori;

kvvad conseguenze delle decisioni prese ai livelli inferiori. Se i dirigenti intermedi possono prendere decisioni che riguardano più di una funzione, allora l’organizzazione è scarsamente centralizzata;

kvvad controllo sul lavoro dei subordinati. In un’organizzazione vagamente centralizzata, il top management raramente esamina le decisioni quotidiane dei leader subordinati. La valutazione delle azioni viene effettuata sulla base dei risultati totali raggiunti.

La soluzione del problema della centralizzazione e del decentramento nella gestione ha portato alla nascita di strutture di tipo organico. Tali strutture sono caratterizzate dalla responsabilità individuale di ciascun dipendente per il risultato complessivo. La proprietà principale di tali strutture, note nella pratica gestionale come flessibili e adattive, è la loro capacità intrinseca di cambiare forma con relativa facilità, adattarsi a nuove condizioni e inserirsi organicamente nel sistema di gestione (Tabella 5.10).

Le strutture di tipo organico si concentrano sull'attuazione accelerata di programmi e progetti complessi nell'ambito di grandi imprese e associazioni, interi settori e regioni.

Di norma, le strutture di governance organica vengono costituite su base temporanea, vale a dire per il periodo di attuazione del progetto, programma, risoluzione dei problemi o raggiungimento degli obiettivi.

Tabella 5.10

Caratteristiche comparative delle tipologie di gestione gerarchica e organica

Varietà di strutture di tipo organico sono strutture organizzative target del programma. Tali strutture si formano quando un'organizzazione sviluppa progetti, intesi come qualsiasi processo di cambiamento mirato nel sistema, ad esempio la modernizzazione della produzione, lo sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie, la costruzione di strutture, ecc.

Nel contesto della gestione di programmi multifunzionali che richiedono un aumento del numero dei responsabili di progetto e funzionali, diventa necessario creare un'apposita sede di coordinamento a livello intermedio. I suoi compiti sono: fornire ai project manager le informazioni necessarie, analizzare le soluzioni organizzative e tecniche, fissare i tempi di attuazione del programma, ecc. Tale struttura si chiama personale-matrice. Riflette tutti i tipi di leadership: lineare, funzionale, divisionale, garantendo il coordinamento delle attività tra di loro.

Uno degli ultimi sviluppi che sviluppano l'idea strutture organizzative flessibiliè la loro costruzione sotto forma di piramide rovesciata, in cui gli specialisti professionali sono portati al livello più alto della gerarchia, mentre il capo dell'organizzazione si trova nella parte inferiore del diagramma (Fig. 5.3).

Riso. 5.3. Struttura organizzativa flessibile

Tali strutture organizzative possono essere utilizzate laddove i professionisti hanno l’esperienza e le conoscenze che consentono loro di agire in modo indipendente e competente per soddisfare le esigenze dei clienti, ad esempio, nelle organizzazioni sanitarie ed educative, dove un gran numero di specialisti lavora in modo indipendente con il supporto di ausiliari. o personale di servizio.

Nelle condizioni di mercato compaiono nuove forme di integrazione di imprese di tipo diversificato (Tabella 5.11). Il principio della creazione di tali strutture: la concentrazione di risorse, capacità, industrie di vari profili per la produzione di prodotti di domanda di massa, la capacità di manovrare i mezzi, ridurre i costi di produzione, creare prerequisiti per l'introduzione di innovazioni scientifiche e tecniche.

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Si tratta di una composizione speciale di unità indipendenti o singole posizioni che svolgono la funzione di gestione. Questa struttura è spesso raffigurata in cui mostra la connessione e la subordinazione delle unità strutturali. In altre parole, è un insieme di unità funzionali e specializzate che sono interconnesse nel processo di sviluppo, giustificazione, implementazione e

Struttura organizzativa del management in molte imprese si basa su un principio sviluppato all'inizio del XX secolo. Sulla base dei principi formulati, questa struttura cominciò a essere chiamata burocratica o. Uno dei tipi più comuni di tale struttura è una struttura lineare, che afferma che una testa dovrebbe essere a capo di un'unità strutturale. Il capo - il singolo proprietario deve avere tutti i poteri, oltre ad effettuare una gestione unitaria dei suoi dipendenti, svolgere tutte le funzioni gestionali. Così, struttura organizzativa lineare del management ogni subordinato ha un solo leader attraverso il quale passano tutti i comandi necessari. In questo caso, la leadership stessa è subordinata al leader che è al di sopra del suo livello.

Una struttura lineare, come tutti gli altri tipi di strutture, presenta vantaggi e svantaggi. I vantaggi principali sono:

In questa tipologia vi è una rigorosa osservanza dei rapporti reciproci, direttamente, all'interno delle funzioni, nonché un sistema chiaro nelle unità ad esse corrispondenti.

Viene fornito un chiaro sistema di lavoro dell'unità. In questo caso il manager è in grado di tenere tra le mani tutto il lavoro e la totalità di tutte le funzioni che compongono le attività dell'unità.

La responsabilità è essenziale.

Viene svolto il lavoro rapido delle divisioni esecutive funzionali su istruzioni delle divisioni superiori.

Gli svantaggi più significativi sono:

In una tale unità con una struttura lineare, compaiono problemi operativi, ad esempio,

Esiste una dipendenza molto forte dalle qualifiche del personale, dalle sue qualità aziendali e personali.

Un gran numero di livelli tra il lavoro dei dipendenti e quello del manager.

Poca flessibilità, così come adattabilità a una situazione cambiata.

I singoli dipendenti e una divisione dell'apparato gestionale implementano le funzioni di gestione delle attività dell'impresa. In questo caso, la relazione tra loro è sia economica, sociale e organizzativa, sia psicologica. Un concetto come struttura organizzativa della gestione aziendale dice che qui tutti i lavoratori e gli impiegati sono subordinati a un leader. La diversità delle strutture di gestione organizzativa dipende da quali collegamenti funzionali esisteranno tra dipendenti e dipartimenti.

Oggi esistono 3 strutture gestionali principali: target, lineare e funzionale. funzionale struttura organizzativa del management, come quello lineare, ha un manager a tempo pieno e dipartimenti competenti. La struttura lineare è finalizzata a tale lavoro, che viene eseguito lungo la linea dall'alto verso il basso. Ma non può risolvere autonomamente problemi legati a compiti economici, progettuali, tecnologici e di fornitura. E in questo caso è necessaria una leadership funzionale che garantisca lo svolgimento del lavoro.