La formazione come mezzo per raggiungere gli obiettivi strategici delle organizzazioni. Il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici e i risultati ottenuti

Gli obiettivi strategici sono un sistema di linee guida di base per lo sviluppo a lungo termine di un'impresa, in base al quale viene sviluppata una strategia finanziaria e viene formata una politica sui principali aspetti dell'attività finanziaria.

Obiettivi strategici: definizioni in forma generale di ciò che l'organizzazione vuole diventare in futuro; riguardano più l’organizzazione nel suo insieme che i suoi specifici rami e divisioni.

Gli obiettivi strategici sono spesso definiti obiettivi formali perché definiscono le intenzioni che l’organizzazione cerca di raggiungere in futuro.

L'obiettivo strategico principale dell'attività finanziaria dell'impresa è massimizzare il suo valore di mercato. Tra gli obiettivi strategici di tale attività si possono inoltre riferire: incrementare il tasso di crescita del capitale proprio; ottimizzazione della struttura del capitale in termini di livello di rischio accettabile; raggiungimento e mantenimento dell'equilibrio finanziario; aumento del rendimento del capitale proprio e altri.

Indicatori di raggiungimento degli obiettivi strategici: quota di mercato, capitalizzazione aziendale, tassi di crescita.

67. Il concetto di Balanced Scorecard e KPI di indicatori chiave di prestazione
Una Balanced Scorecard o BSC è il concetto di trasferimento e scomposizione degli obiettivi strategici per pianificare le operazioni e monitorare il loro raggiungimento, un meccanismo per interconnettere idee e decisioni strategiche con le attività quotidiane, un modo per dirigere le attività dell'intera azienda per raggiungerli.

Il concetto di BSC supporta la pianificazione strategica, l'implementazione e l'ulteriore adeguamento della strategia, combinando gli sforzi di tutti i dipartimenti dell'impresa.

La mappa strategica e la BSC definiscono necessariamente la responsabilità dei dipartimenti e dei dipendenti per il raggiungimento degli obiettivi e degli indicatori.

La metodologia BSC consente di trasferire la strategia al livello delle attività operative dell'azienda. La corretta applicazione della metodologia consente di risolvere i seguenti compiti: 1. Definizione di parametri specifici degli obiettivi strategici: indicatori strategici con i loro valori numerici - KPI (indicatori chiave di prestazione), relazioni causa-effetto tra obiettivi, collegamenti tra indicatori strategici, scadenze per il raggiungimento degli obiettivi strategici; 2. Distribuzione della responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi strategici tra i funzionari aziendali; 3.
Lo sviluppo della BSC inizia con la creazione di una mappa strategica. La mappa strategica riflette le relazioni di causa-effetto tra i compiti più importanti necessari per raggiungere il risultato target. Il risultato target è determinato in diverse sezioni: prospettive: finanze, clienti, processi aziendali, sviluppo del personale. Per ogni compito incluso nella mappa strategica, vengono determinati i suoi indicatori chiave, che misureranno l'efficacia della risoluzione di questo compito.

BSC presenta numerosi vantaggi: - fornisce al management dell'impresa un quadro completo dell'attività; - consente di prevenire il verificarsi di situazioni critiche; - facilita l'interazione a tutti i livelli organizzativi e fornisce la comprensione degli obiettivi strategici a tutti i partecipanti al processo produttivo; - fornisce feedback strategico e formazione; - aiuta a trasformare l'enorme quantità di dati ottenuti da una varietà di sistemi informativi aziendali in informazioni comprensibili.

Svantaggi della BSC: 1) La BSC non può essere adattata a nessuna condizione. 2) Nell'attuazione della strategia di attività dell'azienda e nello sviluppo della BSC, è necessario prestare attenzione al mantenimento della sicurezza delle informazioni dell'azienda e della riservatezza dei dati. Ciò è dovuto al fatto che affinché i dipendenti comprendano la strategia dell'azienda, la loro consapevolezza di tutti gli indicatori dell'azienda e la motivazione interna, dovrebbero essere loro divulgati tutti i meccanismi del lavoro dell'azienda. In questo caso esiste il rischio di fuga di informazioni.

indicatore chiave di prestazione Indicatori chiave di prestazione, KPI) - indicatori di prestazione dell'unità (impresa) che aiutano l'organizzazione a raggiungere obiettivi strategici e tattici. L'uso di indicatori chiave di prestazione offre a un'organizzazione l'opportunità di valutare le proprie condizioni e aiutare a valutare l'attuazione della strategia.

Quando si considera l'inclusione in una mappa generica del livello gestionale, di solito viene formato un concetto aziendale, mentre gli indicatori vengono verificati rispetto a ciascuno dei seguenti criteri, indicati in ordine decrescente di priorità: l'indicatore riflette un aspetto chiave dell'attività dell'azienda; l'indicatore gioca un ruolo significativo nelle decisioni manageriali; l'indicatore è “gestito”; l’indicatore ha una potenziale relazione causale stabile con altri indicatori; l'indicatore è facile da calcolare e raccogliere le informazioni di reporting primarie; l'indicatore ha senso dal punto di vista economico se consolidato ai livelli di responsabilità più elevati.

“Oh, i miei bellissimi sogni! Sono così vicini e così lontani da me. So che se li trasformo in obiettivi, se inizio a prendere sul serio le aspirazioni del mio cuore e faccio lavorare il mio corpo e la mia mente con tutta la forza verso i miei sogni, realizzerò tutto. Sono sicuro di potercela fare e niente potrà fermarmi. Credo con tutto il cuore che sto facendo la cosa giusta. O Grande Inizio di tutto ciò che era, è e sarà, aiutami a renderlo realtà. - Tutti sogniamo qualcosa, ma affinché i nostri sogni diventino realtà, dobbiamo solo agire, rendere i nostri sogni i nostri obiettivi e intraprendere il percorso della loro realizzazione. In questo articolo troverai sette strategie efficaci per raggiungere gli obiettivi che ti porteranno in un viaggio incredibile verso il tuo futuro più luminoso.

Sette strategie per raggiungere gli obiettivi:

1. Determina cosa vuoi veramente. I sogni, come al solito, restano sogni finché non li trasformi in un obiettivo chiaro e preciso. Scopri cosa vuoi veramente. Quale obiettivo può farti svegliare con il pensiero che oggi farai un altro passo per renderlo realtà? Quale scopo è coerente con i dettami della tua anima e del tuo cuore? Quale obiettivo ti rende più forte? Cercarlo, esplorare il tuo mondo interiore, determinare cosa vuoi veramente con tutto il tuo cuore, tutta la tua anima, tutto il tuo essere?

2. Scrivi o disegna il tuo obiettivo. Non lasciarti dimenticare il tuo obiettivo e torna alla vita normale. Scrivilo su un pezzo di carta o disegna un'immagine del tuo obiettivo in grande dettaglio e conservala dove puoi vederlo, nella tua piccola dimora dove puoi stare da solo. Rivedi il tuo foglio degli obiettivi ogni mattina e ricorda a te stesso: questo è il tuo sogno, ed eccoti qui, e finché non ci arriverai, farai tutto il possibile e tutto ciò che è in tuo potere per trasformare il tuo obiettivo in realtà.

3. Visualizza il tuo obiettivo. Ogni giorno, nel tuo tempo libero, visualizza il tuo obiettivo in ogni dettaglio come se fosse già stato raggiunto. Immagina te stesso nel quadro della tua nuova realtà in cui vuoi essere. Immagina odori, colori, suoni, sensazioni, sii mentalmente lì, crea dentro di te la sensazione di essere effettivamente lì, prova la gioia di realizzare il tuo sogno. Ricorda questa sensazione. Alla fine della sessione di visualizzazione, lascia che i tuoi sogni svaniscano e ritorni alla realtà attuale. Usa la sensazione di un sogno diventato realtà per motivarti ad agire.

4. Ricorda il tuo scopo e ascolta il tuo cuore. Non dimenticare mai il tuo obiettivo, tienilo a mente per tutto il tempo che sei disposto a spendere per raggiungerlo. Ascolta il tuo cuore, sii attento alle informazioni che arrivano dall'esterno, tra queste informazioni potrebbe esserci qualcosa che ti supporterà nel raggiungimento del tuo obiettivo. Ricorda, se vuoi sinceramente ottenere qualcosa, l'Universo stesso ti aiuterà nel tuo cammino. Ti metterà in contatto con le persone giuste, ti fornirà informazioni importanti, ti suggerirà la soluzione in tutti i modi. È molto importante ascoltare il tuo cuore, perché ha una connessione molto forte con l'Universo.

5. Sviluppa la tua personalità. Insieme allo sviluppo della tua personalità, la tua efficacia aumenterà non solo nel raggiungimento dei tuoi obiettivi, ma in tutto il resto. Quindi, lo sviluppo della forza di volontà ti aiuterà a dirigere i tuoi sforzi nella giusta direzione e, insieme all'autodisciplina, smetterai di sprecare il tuo tempo invano. La fiducia in te stesso ti aiuterà a cogliere l’opportunità quando arriverà. Rafforzando il “nucleo interiore”, non abbandonerai mai il tuo percorso. Un atteggiamento gentile nei confronti delle persone ti consentirà di riunire intorno a te persone che la pensano allo stesso modo e quelle persone che saranno pronte ad aiutarti.

6. Agisci qualunque cosa accada. Se tutto ciò che fai è sdraiarti sul divano e goderti i sogni di un futuro meraviglioso, questo non cambierà nulla nella tua vita, tranne che ti crescerà la pancia e diventerai ancora più pigro. Smettila di farlo in questo modo. La tua anima e il tuo cuore aspirano all'obiettivo e tu rispondi a questa aspirazione in un modo così innaturale. Sì, sarà difficile, forse anche maledettamente difficile, è possibile che dovrai versare fiumi di sudore, ma solo così potrai raggiungere il successo nel tuo evento. Non aver paura dei problemi e degli ostacoli, si incontrano sul cammino di ogni persona senza eccezioni. Fai lavorare il tuo corpo e la tua mente per te, agisci e poi i tuoi sogni diventeranno realtà!

7. Non dire a tutti i tuoi obiettivi. Non è esattamente una strategia per raggiungere un obiettivo, ma è qualcosa che può cambiare il modo in cui ti senti riguardo a un obiettivo. Se parli dei tuoi obiettivi a tutti, spenderai le tue energie in parole invece che in fatti. Renditi conto che non è necessario dire al mondo intero cosa vuoi ottenere. Se vuoi, racconta alle persone più vicine delle tue intenzioni di raggiungere l'obiettivo, ma solo se hanno una visione positiva della vita, altrimenti potrebbero infettarti con pensieri negativi, a seguito dei quali perderai l'ispirazione e ti dimenticherai rapidamente i tuoi obiettivi. È meglio tacere e agire, lasciare che i tuoi risultati siano una sorpresa per i tuoi cari e i tuoi amici.

Tutte le strategie di cui sopra funzionano e aiutano davvero le persone a raggiungere i loro obiettivi, applicale regolarmente nella tua vita, questo ti aiuterà a decollare e a cambiare completamente la tua vita. Scopri di più su ciascuna strategia come ritieni opportuno, ma non entrare troppo nei dettagli e non perdere tempo. Le strategie funzionano, proprio come le hai trovate in questo articolo, ma affinché possano portarti ai tuoi obiettivi, devi metterle in pratica. Buona fortuna a te e tutto il meglio!

La strategia è un impegno ad agire in un certo modo: in un modo e non in un altro. La strategia di un'organizzazione è un'indicazione di come spostare l'organizzazione da dove si trova ora a dove vuole (o è costretta) ad essere; è un mezzo per raggiungere i fini desiderati. Il processo di strategia non si conclude con alcuna azione immediata. Se parliamo di strategie di sviluppo, allora questo processo si conclude con la definizione di direzioni generali, il movimento lungo il quale garantirà la crescita e il rafforzamento della posizione dell'organizzazione. Uno studio dettagliato di queste aree viene effettuato nei piani di misure specifiche elaborati sia a livello di organizzazione nel suo complesso che nelle singole aree funzionali (produzione, fornitura, commercializzazione, ecc.).

Nella tabella. 7.1 mostra la classificazione delle strategie in base a varie caratteristiche di classificazione. La classificazione contiene le tipologie di strategie che possono essere incluse nel piano strategico una volta sviluppato. Le strategie considerate vengono utilizzate nella conduzione di operazioni sia nei mercati nazionali che esteri.

Tabella 7.1

Classificazione delle strategie

Fonte: Basato su una revisione delle fonti presentate nella bibliografia di questo capitolo.

Una serie di strategie presentate nella tabella. 7.1 sarà descritto al paragrafo 7.2. Di seguito vengono discusse solo le strategie che richiedono una spiegazione.

La strategia aziendale descrive le direzioni generali di sviluppo dell'organizzazione. Prevede azioni per migliorare le prestazioni complessive dell'organizzazione, creare priorità per il suo sviluppo e il loro sostegno agli investimenti, ottenere un effetto sinergico coordinando le attività delle singole unità strutturali dell'organizzazione. Le decisioni strategiche a questo livello sono le più complesse.

A livello dei singoli rami di attività (SHE), viene sviluppata una strategia per garantire i vantaggi competitivi a lungo termine di un determinato tipo di attività (strategia aziendale), che mostra come questo tipo di attività otterrà questi vantaggi. Questa strategia dovrebbe anche affrontare la sfida di riunire le iniziative strategiche dei dipartimenti funzionali.

Per le aziende con un unico settore di attività, la strategia aziendale è la stessa della strategia aziendale. A livello delle singole divisioni, oltre all'attuazione delle strategie aziendali e di business generali, possono essere sviluppate strategie di sviluppo di queste divisioni.

Strategie funzionali: strategie create dai dipartimenti e dai servizi funzionali dell'impresa in base alla strategia aziendale e aziendale. Queste sono strategia di marketing, strategia finanziaria, strategia di produzione, ecc. La strategia funzionale potrebbe non coincidere con le strategie dei singoli dipartimenti. Ad esempio, una strategia di marketing può essere sviluppata e implementata non solo nel reparto marketing, ma anche in altri dipartimenti dell'organizzazione (vendite, produzione, ricerca e sviluppo, ecc.).

Strategia offensiva (attacco): una strategia competitiva utilizzata da uno sfidante del mercato nella lotta per i mercati di vendita. Esistono cinque tipi di strategie offensive. L'attacco frontale è caratterizzato da azioni attive sulla posizione di un concorrente, tentativi di superarlo negli aspetti forti delle sue attività (prodotti, pubblicità, prezzi, ecc.). Per implementarlo, l'organizzazione deve disporre di più risorse di un concorrente ed essere in grado di condurre "combattimenti" a lungo termine. L'attacco al fianco è mirato ai punti deboli delle attività dei concorrenti; concentra gli sforzi per sfruttare questi punti deboli; spesso presi inaspettatamente dai concorrenti. Un attacco di accerchiamento comporta un attacco da tutte le direzioni, che, di conseguenza, costringe il concorrente a difendersi in tutte le direzioni; viene utilizzato quando uno sfidante del mercato spera (e ha la capacità) di spezzare la volontà di resistenza di un concorrente in breve tempo. Una delle opzioni è un'espansione significativa (di un ordine di grandezza o più) del numero di modifiche al prodotto con una simultanea forte espansione della fascia di prezzo. Attacco di bypass - un tipo di attacco, solitamente implementato in una delle seguenti forme: diversificazione della produzione, sviluppo di nuovi mercati geografici, attuazione di un nuovo salto tecnologico. Avendo ottenuto vantaggi in mercati più "leggeri", viene effettuato un attacco alle principali aree di attività del concorrente. Un attacco di "guerriglia" consiste in piccoli attacchi periodici al fine di demoralizzare un concorrente, sviluppare in lui un senso di insicurezza (riduzione selettiva del prezzo e promozione intensiva del prodotto, utilizzo dei punti deboli nelle attività del concorrente da un punto di vista legale) . Questa strategia viene solitamente utilizzata dalle piccole imprese contro i concorrenti più grandi. Pertanto, l'azienda, per così dire, dà ai concorrenti una sorta di avvertimento sulla sua forza economica, in modo che questi ultimi non abbiano il desiderio di attaccare le sue posizioni. Tali azioni possono incoraggiare i concorrenti a prendere accordi adeguati (coordinamento delle attività commerciali, divisione dei mercati di vendita e altri compromessi). Tuttavia, le continue azioni di "guerriglia" sono un piacere costoso, che, inoltre, deve essere supportato da azioni offensive più massicce per vincere.

Strategia difensiva - una strategia scelta da un leader di mercato al fine di proteggere costantemente la propria attività dall'invasione dei concorrenti, rendendo difficile l'ingresso di nuovi concorrenti nel mercato e impedendo agli aspiranti alla leadership di rafforzare le proprie posizioni. Si distinguono i seguenti tipi di strategie difensive: difesa posizionale, difesa mobile, difesa compressiva, difesa preventiva, difesa sul fianco e difesa con controffensiva.

Difesa posizionale- la strategia difensiva del leader di mercato, volta a mantenere la posizione conquistata dall'organizzazione nella concorrenza, ad esempio mantenendo un'ampia quota di mercato, un marchio di prodotto, mantenendo il controllo sui canali di distribuzione. Tuttavia, nella sua forma pura, questa strategia raramente dà risultati positivi, poiché concentrarsi sui risultati precedenti non è sempre la chiave del successo. Pertanto, come è noto, il miglior metodo di difesa è offensivo, in questo caso il rilascio di nuovi prodotti.

Difesa mobile- la strategia difensiva di un leader di mercato per espandere le proprie attività in nuovi mercati al fine di creare un trampolino di lancio per future azioni difensive o offensive in questi mercati. Per espandere il mercato, un’organizzazione può spostare la propria attenzione dal prodotto attuale a una comprensione più completa delle esigenze profonde dei clienti che influenzano l’intera gamma di capacità tecnologiche e di altro tipo dell’organizzazione. A causa del potenziale significativo del leader, ciò rende poco promettenti gli attacchi dei concorrenti.

Difesa sempre più ridotta - la strategia difensiva del leader di mercato, basata sulla “consegna” dei segmenti di mercato indeboliti ai concorrenti concentrando le risorse su quelli più grandi e più forti; consente di risparmiare risorse, utilizzare razionalmente i fondi stanziati per le attività di marketing.

Difesa preventiva - una strategia difensiva di un leader di mercato basata su azioni preventive di quest'ultimo, rendendo impossibile un potenziale attacco da parte dei concorrenti o indebolendolo significativamente. Ad esempio, anticipando l'apparizione di un nuovo concorrente sul mercato, puoi ridurre il prezzo dei tuoi prodotti.

Difesa del fianco - strategia difensiva del leader di mercato, volta a proteggere i luoghi più vulnerabili nella posizione dell'organizzazione sul mercato, dove i concorrenti possono prima di tutto dirigere i loro attacchi.

Difesa con controffensiva- una strategia difensiva utilizzata da un leader di mercato nel caso in cui le difese preventive e di fianco non abbiano dato l'effetto desiderato. Effettuando tale difesa, il leader può prestare sufficiente attenzione allo studio dei punti deboli del concorrente attaccante, e poi "colpire" di sicuro, ad esempio, opponendo l'affidabilità dei suoi prodotti nella pubblicità ai difetti dei nuovi prodotti del concorrente .

La strategia di ritorsione è una strategia competitiva che consiste nell’informare i concorrenti che le loro azioni non rimarranno senza risposta, ovvero l’organizzazione è pronta a difendere il proprio vantaggio competitivo. La prontezza a respingere un attacco e informare i concorrenti della possibilità di prendere contromisure può raffreddare l'ardore degli aggressori, poiché il risultato delle azioni offensive può rivelarsi pari a zero o negativo.

Strategia di imitazione - Una strategia utilizzata dagli adottanti tardivi in ​​cui vengono realizzate imitazioni più economiche di prodotti di successo, ad esempio basate su un design semplificato o sull'uso di tecnologie di produzione avanzate. Un esempio è il rilascio di farmaci generici che copiano le proprietà del farmaco originale dopo la scadenza del brevetto rilasciato ai produttori. Risparmiando sui costi, soprattutto per lo sviluppo dei farmaci, i farmaci generici vengono venduti a prezzi significativamente più bassi, aumentando così la competitività.

La strategia del "judo" consiste nell'evitare una collisione in linea retta, concentrandosi invece sulla velocità, l'agilità e il pensiero creativo, utilizzando i punti di forza degli avversari contro di loro. Questa strategia può essere sia offensiva che difensiva.

La scelta della strategia per creare alleanze è dovuta alla maggiore concorrenza e alla consapevolezza che in tali condizioni sta diventando sempre più difficile sopravvivere da soli. Una strategia di costruzione di alleanze fornisce un vantaggio competitivo attraverso:

• condivisione dei costi delle attività di produzione e commercializzazione;
• distribuzione del rischio;
• ottenere know-how tecnico e di mercato e la loro combinazione ottimale;
• creare mercati internazionali attirando aziende straniere che conoscono bene i loro mercati;
• sviluppare una produzione redditizia e altri standard;
• rafforzamento dell’influenza sulle strutture di potere.

La strategia di sviluppo indipendente prevede la scelta delle aree di attività dell'organizzazione basandosi solo sulle proprie capacità di risorse senza creare alleanze.

La strategia di integrazione verticale comprende due sottospecie di questa strategia: processi di integrazione verso l'alto e verso il basso. Strategia di integrazione verso l'alto (integrazione verticale inversa) comporta la creazione di un unico sistema aziendale coordinato dal ricevimento delle materie prime, dei materiali, dei componenti fino allo svolgimento del processo produttivo per il rilascio del prodotto finale. Strategia di integrazione verso il basso (strategia di integrazione diretta) comporta la creazione di un sistema aziendale unificato dalla produzione del prodotto finale alla sua vendita ai consumatori. Se un’azienda utilizza contemporaneamente questi due sottotipi di strategia di integrazione verticale, viene definita azienda integrata verticalmente. Ad esempio, le compagnie petrolifere utilizzano una strategia dal pozzo alla stazione di servizio.

Queste strategie possono essere attuate unendosi alle società necessarie, oppure creando società holding, o utilizzando altri metodi organizzativi e finanziari.

La pratica delle aziende straniere dimostra che il dominio sui fornitori o il controllo della rete di distribuzione può spesso essere un fattore decisivo per il successo commerciale per i seguenti motivi:

• riduzione dei costi nell'acquisizione di materie prime, materiali, componenti e dei costi per la vendita dei prodotti finiti;
• ottenere l'accesso a fonti economiche di materie prime e nuovi mercati;
• la capacità di supportare una strategia di leadership fornendo il controllo sulle vendite;
• redditività della rete di vendita o di acquisto stessa.

L’utile netto delle imprese integrate verticalmente per unità di vendita (oltre 1.650 aziende statunitensi) è stato del 12%, rispetto all’8% delle imprese non integrate.

Un'organizzazione può scegliere una strategia di M&A a causa dei seguenti vantaggi derivanti da queste strategie:

• le migliori opportunità di sviluppo;
• ottenere un effetto sinergico, compresa la sinergia finanziaria;
• grandi opportunità di diversificazione;
• rafforzare le posizioni nella competizione;
• altri motivi (ottimizzazione dei pagamenti fiscali, migliori opportunità di ricerca e sviluppo, migliore gestione, ecc.).

Come esempio dell'applicazione di questo tipo di strategia si può citare la fusione dei leader storici dell'industria dolciaria russa (Krasny Oktyabr, Rot Front, Babaevskij) nella holding United Confectioners nel 2002. La scelta di questa strategia è diventata uno strumento efficace per contrastare l’espansione nel mercato russo delle società transnazionali (TNC).

La strategia di integrazione orizzontale prevede l'unificazione degli sforzi delle organizzazioni dello stesso settore impegnate in attività innovative simili, solo sulla base dell'elaborazione di determinati piani di lavoro congiunto senza cambiare la proprietà delle singole organizzazioni. Tale integrazione può riguardare soggetti impegnati nello stesso tipo di attività innovativa (lo sviluppo di innovazioni, o il loro sviluppo, o la loro diffusione).

Una strategia pionieristica significa stabilire e attuare l'obiettivo di diventare la prima impresa leader in termini di innovazione in un determinato segmento di mercato e (o) in una determinata regione.

La strategia dell’adozione anticipata è inerente alle imprese appartenenti alla “maggioranza anticipata”. L’obiettivo di seguire questa strategia è evitare rischi elevati e ottenere profitti stabili. Queste imprese attendono i risultati dell'utilizzo della strategia pionieristica da parte di altre imprese.

La strategia degli ultimi seguaci è caratterizzata dal fatto che le imprese utilizzano le innovazioni immesse sul mercato (di prodotto, tecnologiche, gestionali) di altre imprese che si sono già dimostrate su larga scala. Allo stesso tempo, a seconda dei risultati ottenuti da altre imprese, potranno essere introdotti alcuni miglioramenti.

Nella tabella. La Figura 7.2 mostra nove possibili strategie per prezzo e qualità. Se il leader di mercato segue una strategia premium - vende un prodotto di alta qualità a un prezzo elevato (cella 1), un'organizzazione alle prime armi può creare un prodotto di alta qualità e fissarne un prezzo medio (cella 2), può creare una prodotto di qualità media e venderlo a un prezzo medio (cella 5) ecc. Il principiante deve tenere conto, per ogni strategia, della dimensione e del tasso di crescita del mercato e della risposta dei concorrenti.

Tabella 7.2

Strategie "prezzo - qualità"

La scelta delle strategie sopra discusse è fortemente influenzata dalla posizione dell'organizzazione nella concorrenza e dalla velocità della sua risposta alle opportunità di mercato.

Una Balanced Scorecard migliora il sistema di gestione allineando il comportamento di un determinato dipendente ai compiti stabiliti dalla direzione dell'azienda. Collega la base clienti esistente, i processi interni, i dipendenti e le attività sistematiche mirate al successo finanziario a lungo termine. Uno dei compiti della Balanced Scorecard è tradurre la strategia complessiva dell'azienda in un sistema di traguardi e obiettivi chiaramente definiti, nonché indicatori che determinano il grado del loro raggiungimento, nell'ambito delle quattro componenti principali: finanza, clienti, risorse interne processi aziendali, apprendimento e crescita.

Una Balanced Scorecard è un meccanismo per trasformare la strategia di un'azienda in una sequenza di azioni volte al raggiungimento degli obiettivi prefissati e a tutti i livelli di gestione aziendale. Migliora il sistema di gestione, allineando il comportamento di un determinato dipendente ai compiti stabiliti dalla direzione dell'azienda. La Balanced Scorecard evidenzia scorecard più importanti e integrate che collegano la base di clienti esistente, i processi interni, i dipendenti e le prestazioni sistematiche verso il successo finanziario a lungo termine.

Uno dei compiti della Balanced Scorecard è tradurre la missione e la strategia complessiva dell'azienda in un sistema di traguardi e obiettivi chiaramente definiti, nonché indicatori che determinano il grado del loro raggiungimento, all'interno delle quattro componenti principali della finanza, dei clienti , processi aziendali interni, apprendimento e crescita. Con l’aiuto di questi componenti di una Balanced Scorecard, i manager possono rispondere alle seguenti domande fondamentali:

• Quale azienda si presenta ai suoi azionisti e potenziali investitori? (Componente finanziaria.)
• Quale azienda si presenta ai propri clienti? (Componente cliente.)
• Quali processi aziendali l’azienda dovrebbe migliorare, quali abbandonare, su quali concentrarsi? (Componente dei processi aziendali.)
• L’azienda può continuare a svilupparsi, migliorare l’efficienza e aumentare il proprio valore? (Componente di apprendimento e sviluppo.)

Esempi di obiettivi strategici

Diamo un'occhiata ad esempi di obiettivi strategici nell'ambito delle quattro componenti principali di una Balanced Scorecard: finanza, clienti, processi e sviluppo.

La finanza è una delle componenti chiave della Balanced Scorecard e, in generale, copre le strategie di crescita e performance. Nelle organizzazioni no-profit, questa componente di alto livello è spesso sostituita dalla componente di missione. In ogni caso, in tutte le organizzazioni, mostra come l'azienda intende avvantaggiare i suoi fondatori (cioè aumentare il valore di mercato dell'impresa), siano essi azionisti, management o clienti. Esempi di tali obiettivi sono:

• crescita dei profitti;
• aumento del flusso di cassa netto;
• aumentare la redditività dei prodotti;
• minimizzazione dei costi di produzione;
• raggiungere la leadership nel settore in termini di vendite per dipendente;
• aumento del rendimento del capitale proprio.

Di norma, gli obiettivi finanziari sono in cima all'albero degli obiettivi dell'organizzazione, ma esiste una relazione molto stretta con gli obiettivi dei clienti, i processi interni e la crescita dell'organizzazione. Per determinare gli obiettivi strategici dell'azienda nella componente finanziaria, è necessario rispondere alle seguenti domande:

• Quali sono i nostri obiettivi finanziari in relazione alla visione proposta?
• Quali sono le intenzioni strategiche dei proprietari dell'azienda?
• Che ruolo gioca l’azienda per gli azionisti?
• Cosa faranno gli azionisti/proprietari della società in futuro?
• Cosa si può fare per aumentare i ricavi dell’azienda?
• Quali nuovi prodotti possono essere creati per aumentare le entrate?
• Come fornire ai clienti valore aggiuntivo sui prodotti/clienti esistenti?
• È possibile creare nuovi prodotti?
• È possibile trovare un nuovo utilizzo per i prodotti?
• È possibile trovare nuovi clienti e mercati?
• È possibile creare nuovi collegamenti?
• È possibile creare nuove combinazioni di prodotti e servizi che forniscano valore ai clienti?
• Posso creare una nuova politica dei prezzi?
• Come si può migliorare la performance dell'azienda?
• Come si può ottimizzare la struttura dei costi?
• È possibile migliorare le performance aumentando i ricavi?
• È possibile ridurre i costi di produzione?
• È possibile migliorare la combinazione dei canali distributivi?
• È possibile ridurre i costi operativi?
• Come si può aumentare l'efficienza (il rendimento) derivante dall'utilizzo degli asset?
• È possibile abbreviare il ciclo denaro-denaro?

Il secondo livello è la componente client. Mostra come l'organizzazione cerca di apparire agli occhi dei clienti, cioè riflette l'offerta competitiva dell'azienda. Questa componente è fondamentale per la strategia complessiva dell'organizzazione, perché definisce chiaramente la scelta della posizione di mercato e dei clienti chiave su cui concentrarsi. Esempi sono i seguenti obiettivi:

• migliorare la soddisfazione del cliente;
• ridurre al minimo il numero di clienti persi;
• aumentare la redditività delle operazioni con i clienti;
• ampliare la base clienti;
• essere un leader di mercato riconosciuto in nuove tipologie di prodotti;
• raggiungere una determinata quota di mercato nei segmenti target.

Nell'ambito dello studio della componente cliente, è necessario determinare i segmenti chiave del mercato in cui l'azienda intende concentrare i propri sforzi per promuovere e vendere i propri prodotti. L'insieme degli indicatori rilevanti deve includere indicatori che determinano il valore dell'azienda per i clienti (tutto ciò che garantisce la fidelizzazione del cliente). Va notato che identificare i criteri principali per il valore dell'offerta per il cliente, o acquirente, è un compito molto difficile che richiede un'analisi approfondita delle esigenze del cliente. Quindi, ad esempio, il valore per il cliente può essere la consegna rapida e la velocità di risposta all'ordine ricevuto e, di conseguenza, gli indicatori che caratterizzano il raggiungimento di questi obiettivi possono essere il tempo di elaborazione dell'ordine e la velocità media di consegna in ore.

Nel determinare gli obiettivi strategici della componente cliente, può essere utile intervistare i dirigenti senior e intermedi utilizzando il seguente questionario:

• Di quali parametri cliente abbiamo bisogno per eccellere al fine di raggiungere i nostri obiettivi finanziari?
• Come puoi aumentare la tua quota di mercato?
• Come mantenere i vecchi clienti?
• Come acquisire nuovi clienti?
• Il consumatore può essere soddisfatto?
• Redditività delle operazioni con i clienti.
• Quale dei seguenti fattori giocherà un ruolo significativo per i clienti dell'azienda: proprietà dei prodotti/servizi: prezzo, qualità, tempi di consegna o tempi di consegna; funzionalità; relazioni con il cliente: servizi, prossimità delle relazioni; immagine, marca?
• Qual è la migliore strategia per lavorare con i clienti: leadership di prodotto, miglioramento delle relazioni con i clienti, esecuzione efficace?
• In che modo i tuoi prodotti/servizi differiranno dalla concorrenza?

Il terzo livello è una componente dei processi aziendali interni. Gli indicatori di questo livello sono in gran parte determinati dalla direzione del cliente. Questa prospettiva definisce i processi interni chiave in cui un'organizzazione deve sovraperformare i suoi concorrenti per affrontare la sfida espressa nell'offerta competitiva. La progettazione dei processi interni non dovrebbe essere strettamente legata alle unità strutturali esistenti in azienda (ad esempio, il dipartimento marketing, il dipartimento finanziario o il dipartimento distribuzione), ma dovrebbe piuttosto indicare come organizzare l'interazione dei vari dipartimenti al fine di implementare la strategia. Esempi di tali obiettivi:

• minimizzare il tempo ciclo di produzione;
• ridurre al minimo i livelli di inventario;
• ridurre il numero di riconfigurazioni delle apparecchiature;
• garantire alta qualità in tutto;
• ridurre al minimo i resi dei prodotti;
• ridurre i tempi di sviluppo di nuovi prodotti.

La componente del processo aziendale interno identifica le operazioni chiave che devono essere migliorate e sviluppate per aumentare il vantaggio competitivo. I suoi indicatori caratterizzano i processi che contribuiscono in maniera determinante al raggiungimento dei risultati finanziari attesi e alla soddisfazione del cliente.

Per determinare gli obiettivi strategici dell’azienda nella componente del processo aziendale, è possibile porre le seguenti domande:

• In quali processi interni dobbiamo eccellere per soddisfare i nostri clienti?
• Come si possono sfruttare le sinergie tra i dipartimenti?
• Quale dei seguenti processi è più significativo per l'azienda: conoscenza del cliente (miglioramento del processo di gestione della relazione con il cliente; efficienza delle operazioni e della logistica; leadership di prodotto, velocità di immissione di nuovi prodotti sul mercato, novità dei prodotti?

Al centro della strategia complessiva c’è una componente di sviluppo, apprendimento e crescita. Questa proiezione definisce gli elementi principali della cultura aziendale, della tecnologia e delle competenze che sono molto importanti per l'organizzazione per l'esecuzione ottimale dello stato target dei processi interni, e quindi della strategia. Un esempio di tali obiettivi:

• formare personale altamente qualificato;
• ridurre al minimo il turnover del personale.

La prospettiva di sviluppo definisce l’infrastruttura che un’organizzazione deve costruire per garantire la propria crescita e il proprio sviluppo a lungo termine. È del tutto naturale che il successo e la prosperità a lungo termine difficilmente possano essere raggiunti solo con l’aiuto delle tecnologie attualmente utilizzate. La crescita e lo sviluppo di un'organizzazione è determinata da tre fattori principali: risorse umane, sistemi informativi e procedure organizzative. Per garantire la propria presenza a lungo termine sul mercato, un’azienda deve investire nello sviluppo dei dipendenti, nella tecnologia informatica, nei sistemi e nelle procedure.

Altri indicatori della componente di apprendimento e crescita possono essere:

• soddisfazione degli impiegati;
• fidelizzazione del personale;
• competenze e qualifiche dei dipendenti;
• la capacità di ricevere istantaneamente le informazioni necessarie per prendere decisioni gestionali;
• promozione di iniziative;
• efficienza del sistema informativo.

Quando si scelgono gli obiettivi strategici di questa componente, si cerca di coprire le seguenti domande:

• Cosa è necessario fare per sviluppare le risorse interne per eccellere nei processi aziendali?
• Quali competenze strategiche dovrebbero essere sviluppate in azienda?
• Quali tecnologie strategiche creerete?
• Come creare un clima nel team che promuova cambiamenti strategici in azienda?
• Come raggiungere la soddisfazione dei dipendenti?
• Come mantenere il personale?
  Pianificazione strategica

Viene preso in considerazione il raggiungimento dei risultati strategici. Il numero di tali risultati non dovrebbe essere elevato (3-7). Ciascuno di essi dovrebbe essere misurato utilizzando indicatori quantitativi o in termini di "grado di miglioramento" sulla scala appropriata (in% o punti). Ad esempio, secondo l'obiettivo strategico "Crescita della competitività", l'azienda è entrata nel gruppo di 5 aziende leader in questo segmento di mercato. Secondo l'obiettivo strategico "Sostenibilità dello sviluppo" vengono descritti i tassi di crescita delle vendite, la stabilità finanziaria, l'aumento del potenziale economico e finanziario e altri indicatori.

2. Sinergia di risultati strategici. Questa valutazione tiene conto dell'impatto della strategia su altri elementi del sistema e sottosistema dell'organizzazione in cui è implementata e su altri sistemi con cui interagisce. Componenti importanti della sinergia sono i risultati economici in assenza di ulteriori effetti economici. Ad esempio, quando si implementa una strategia di sviluppo, un'azienda ha acquisito un'impresa di produzione alimentare. Come risultato dell'attuazione della strategia di diversificazione, sono emersi numerosi effetti sinergici. Pertanto, il marchio dell'azienda ha ricevuto ulteriore sostegno attraverso la vendita di prodotti alimentari. Le autorità locali, poiché nella regione sono stati creati nuovi posti di lavoro, hanno fornito sostegno sotto forma di tassazione preferenziale. L'azienda di autotrasporto ha ridotto le tariffe di trasporto poiché l'importo totale degli ordini di trasporto è aumentato. Sullo spazio libero dell'azienda acquisita si è presentata l'opportunità di costruire un laboratorio per la produzione di imballaggi. Inoltre, la sede della fabbrica, situata nel centro della città, divenne di proprietà dell'azienda, il che permise di trasferire lì la sede principale dell'azienda e ne aumentò il prestigio. La valutazione economica di tutte le componenti dell'effetto sinergico e il loro confronto con i costi hanno mostrato l'elevata efficienza della strategia.

3. Risultati economici. Vengono valutati i principali risultati economici della strategia: ricavi dalle vendite e da altre attività, profitto, valore aziendale, reddito per azione, costi, periodi di ammortamento dei progetti di investimento che garantiscono l'attuazione della strategia e altri indicatori.

I calcoli economici sono fondamentali per giustificare l’efficacia della strategia. Tuttavia, spesso la valutazione dell'efficacia di una strategia si riduce al solo calcolo dei costi e alla descrizione di alcuni dei suoi indicatori. Per giustificare la fattibilità economica dei costi strategici, è necessario determinare tutti gli elementi dell’effetto economico, calcolare i tempi della loro insorgenza e tenere conto dell’effetto sinergico. Valutare l’efficienza economica.

La caratteristica più importante dei risultati economici della strategia è profitto netto dalla sua vendita per anni e periodi del suo sviluppo. Il calcolo viene effettuato calcolando per ogni anno e per periodi la differenza tra entrate e uscite, tenendo conto del pagamento delle imposte:

Il criterio principale che valuta complessivamente i risultati economici della strategia è risultato economico completo della strategia (PER). Questo criterio è misurato in unità monetarie e mostra il pieno contributo economico reale della strategia allo sviluppo dell'economia dell'azienda, di altre organizzazioni, dei territori, tenendo conto dell'effetto sinergico.

4. Risultati sociali della strategia. Caratterizzano l'impatto della strategia sul progresso sociale dell'azienda, della regione in cui è situata e della società nel suo insieme.

La crescita economica senza progresso sociale è oggi considerata inaccettabile nel mondo degli affari civilizzati. All'estero tali aziende vengono aspramente criticate, perdono la clientela e sono costrette a lasciare il mercato.

Oggi, molte aziende che cercano di affermarsi nei mercati globali non riescono ad avere successo perché trascurano i fattori sociali e ambientali. I clienti moderni preferiscono le aziende che perseguono un'equilibrata politica di sviluppo sociale che incida non solo sui risultati economici e sulla sostenibilità dello sviluppo aziendale, ma anche sul miglioramento delle condizioni di lavoro del personale, sul miglioramento delle prestazioni ambientali, sullo sviluppo della cultura organizzativa, sul sostegno dei territori in cui opera. opera.

Le aziende che mirano solo al risultato economico mostrano l'egoismo dei proprietari, l'incertezza sul futuro e suscitano l'inimicizia di una parte significativa dei consumatori.

5. Risultati ambientali caratterizzano i requisiti più importanti per garantire la tutela dell’ambiente. L'economia moderna sta diventando sempre più dipendente da norme e restrizioni ambientali, orientata all'ambiente. Nei paesi industrializzati e gradualmente in tutto il mondo vengono introdotti standard rigorosi che limitano la possibilità di sviluppo incontrollato delle industrie. Il ruolo delle componenti ambientali, compreso il risparmio delle risorse, sta aumentando notevolmente. Già oggi nel mondo si registra una grave carenza di risorse come l’acqua pulita, l’energia e una serie di risorse naturali. Questo deficit peggiora ogni anno. La competitività delle imprese è sempre più determinata dalla loro capacità di sviluppare e implementare tecnologie pulite e che consentano di risparmiare risorse ed energia. Lo sviluppo e l'implementazione di tecnologie "pulite" richiedono investimenti aggiuntivi. Gli indicatori dei risultati ambientali sono la riduzione dell'inquinamento ambientale, il ripristino della biosfera, il risparmio di risorse scarse.

6. Ridurre il rischio di emergenze e prevenire i danni. La rapida crescita delle capacità produttive, lo sviluppo di tecnologie complesse e il consumo di energia si accompagnano al rischio di situazioni di emergenza (ES) di natura antropica, quali incidenti gravi, incendi, disastri nelle industrie che possono causare cambiamenti irreversibili nel ambientale, portare alla morte di massa di persone, alla distruzione della flora e della fauna. L’impatto della strategia sulla riduzione del rischio di emergenze è la componente più importante dell’effetto socioeconomico.

7. Rischi. Il rischio è caratterizzato dalla probabilità che si verifichino eventi avversi. La valutazione del rischio strategico è essenziale per prendere decisioni strategiche. Se il livello di rischio è superiore al massimo accettabile per la strategia sviluppata, viene sollevata la questione dell'abbandono. Quanto più affidabile è la pianificazione del progetto, tanto più elevata e accurata dovrebbe essere la valutazione dei suoi rischi.

Per la valutazione dei rischi è opportuno utilizzare metodologie di analisi di sensitività che prevedano la valutazione delle variazioni dei risultati economici delle strategie e dei rischi in funzione dei cambiamenti delle condizioni esterne ed interne. È importante tenere conto di tutti i cambiamenti possibili e più probabili nell'ambiente che influiscono sul calo dei risultati economici e sull'efficienza dell'azienda. I rischi possono cambiare radicalmente nelle diverse fasi di sviluppo della strategia (a breve termine, a medio termine, a lungo termine). Se è impossibile quantificare i rischi, è possibile applicare la valutazione su una scala:

a) l'evento è impossibile;