La base di qualsiasi organizzazione moderna, ovviamente, sono le persone, poiché sono le persone che garantiscono l'uso efficace di qualsiasi tipo di risorsa a disposizione dell'organizzazione e ne determinano le prestazioni economiche e la competitività. La direzione di un'organizzazione può sviluppare piani e strategie, trovare strutture ottimali e creare sistemi efficaci per la trasmissione e l'elaborazione delle informazioni, installare le attrezzature più moderne nell'organizzazione e utilizzare le tecnologie più moderne, ma tutto ciò sarà annullato se i membri dell'organizzazione L'organizzazione non svolge efficacemente le proprie responsabilità lavorative, si sforza attraverso il proprio lavoro di contribuire al raggiungimento degli obiettivi e dei compiti che l'organizzazione deve affrontare.
Il percorso verso una gestione efficace di una persona passa attraverso la comprensione della sua motivazione. Solo sapendo cosa motiva una persona, cosa la motiva ad agire, quali motivazioni sono alla base delle sue azioni, possiamo provare a sviluppare un sistema efficace di forme e metodi di gestione di una persona. Per fare ciò è necessario sapere come nascono o vengono provocati determinati motivi, come e in quali modi i motivi possono essere messi in atto.
Nella sua forma più generale, la motivazione all’attività di una persona è intesa come un insieme di forze motrici che inducono una persona a compiere determinate azioni. Queste forze si trovano all'esterno e all'interno di una persona e la costringono a eseguire consciamente o inconsciamente determinate azioni. Inoltre, la connessione tra le forze individuali e le azioni umane è mediata da un sistema di interazioni molto complesso, a seguito del quale persone diverse possono reagire in modo completamente diverso alle stesse influenze delle stesse forze. Inoltre, il comportamento di una persona e le azioni che intraprende, a loro volta, possono anche influenzare la sua reazione alle influenze, a seguito della quale possono cambiare sia il grado di influenza dell'influenza che la direzione del comportamento causata da questa influenza.
Come tutti i dipendenti, anche i dipendenti pubblici nello svolgimento del servizio pubblico perseguono i propri obiettivi, di cui si dovrebbe tener conto nelle politiche del personale al momento della loro motivazione.
Il settore del lavoro del servizio pubblico presenta una serie di caratteristiche specifiche:
- nel suo contenuto, l'attività lavorativa dei dipendenti pubblici è finalizzata alla realizzazione degli interessi nazionali, al rafforzamento e allo sviluppo globale del sistema sociale e statale;
Elevato grado di responsabilità dei funzionari per le decisioni prese, la loro attuazione, i risultati e le conseguenze;
Rigorosa regolamentazione normativa della disciplina gestionale e del lavoro;
- utilizzare il potenziale intellettuale e creativo per risolvere problemi gestionali. Allo stesso tempo, il livello di remunerazione dei dipendenti pubblici è significativamente inferiore rispetto alle strutture commerciali e le garanzie sociali aggiuntive non compensano pienamente la complessità e l'importanza delle loro attività.
Per stabilizzare il personale della pubblica amministrazione è necessario un sistema globale di motivazione del personale. Il sistema di motivazione del personale deve essere costruito sulla base di un'analisi dei bisogni dei dipendenti pubblici, deve essere flessibile e tenere conto delle caratteristiche professionali e di età dei dipendenti. Ogni dipendente deve sapere per cosa viene premiato o punito nell'organizzazione, per questo sono necessari criteri chiari per valutare il lavoro del personale. Vari cambiamenti nell'organizzazione, nella sua crescita, nella riorganizzazione richiedono un adattamento del sistema di motivazione tenendo conto dei fattori di cambiamento. Le forme materiali di motivazione rappresentano gli incentivi più comunemente utilizzati, ma il loro utilizzo non è sempre possibile nel servizio pubblico a causa delle dimensioni limitate del budget.
La legislazione impone alcune restrizioni alla capacità dei dipendenti pubblici di ricevere un reddito diverso dal luogo di lavoro principale, pertanto lo stipendio è il principale mezzo di sostegno materiale e stimolazione del lavoro professionale. Attualmente viene utilizzato un sistema di remunerazione poco in linea con le modalità di gestione economica, che non subordina i risultati del lavoro del dipendente pubblico allo sviluppo socioeconomico complessivo del Paese (regione), che non stimola i dipendenti pubblici a, consapevolmente, svolgere intenzionalmente compiti ufficiali e non consente la sicurezza finanziaria e proteggere il dipendente, interessare e attirare personale qualificato nel servizio civile. Questo è proprio uno dei motivi per cui i dipendenti sottoutilizzano deliberatamente le proprie capacità fisiche e intellettuali.
L'entità dello stipendio di un funzionario statale dipende dal livello della posizione ricoperta, dalle qualifiche, dall'anzianità di servizio, ma non dipende dai risultati effettivi delle sue attività, dallo sviluppo socioeconomico generale del paese (regione) , e consente la parità di remunerazione per un lavoro disuguale, cioè l'ingiustizia. L'attuale sistema di bonus nella pubblica amministrazione richiede una revisione globale. La cassa salari di un ente governativo prevede il pagamento di bonus, la cui quota è relativamente piccola (2 stipendi all'anno) nella struttura della retribuzione dei dipendenti pubblici statali e che vengono utilizzati solo come mezzo per aumentare i salari.
Un simile sistema di remunerazione riduce il ruolo stimolante dei salari ed è uno dei gravi fattori di demotivazione, che ha un impatto chiave sulla lealtà dei dipendenti pubblici.
Il problema della motivazione del lavoro nella pubblica amministrazione si riduce al fatto che gli stipendi dei dipendenti pubblici sono trascurabili e rigorosamente regolamentati. In questa situazione, uno dei modi possibili per aumentare la motivazione dei dipendenti pubblici sono i metodi non monetari.
Semplici parole di gratitudine;
Congratularsi con i dipendenti per il loro compleanno e presentare regali;
Organizzazione di vari processi educativi, competizioni sportive, eventi aziendali, tenendo conto dei desideri del personale;
Congratulazioni ufficiali al dipendente per aver aumentato il suo servizio governativo per un altro anno;
Adattamento professionale organizzato con competenza di nuovi specialisti;
Conferimento di vari certificati;
Assegnazione di titoli (ad esempio, “Miglior dipendente dell'anno”);
Posizionamento delle fotografie dei migliori dipendenti nel tabellone d'onore;
Presentazione di souvenir memorabili, regali preziosi, ecc.
Il fattore "trasparenza" di un'agenzia governativa gioca un ruolo significativo nell'aumentare l'efficienza del lavoro. Quanto più gli specialisti sono pienamente informati sullo stato delle cose in esso, tanto meglio conoscono gli obiettivi principali, tanto maggiore è la dedizione, come dimostra la pratica, che svolgono i compiti loro assegnati.
La legislazione sanciscegaranzie statali di base per i dipendenti pubblici (articolo 52 legge federale n. 79-FZ del 27 luglio 2004), alcune delle quali non sono ancora state attuate, ad esempio non è stata adottata una legge federale speciale sull'assicurazione sanitaria per i dipendenti pubblici.
Allo stesso tempo, penso che sia necessario fornire una serie di garanzie aggiuntive:
Assicurazione medica per i dipendenti pubblici e i membri delle loro famiglie;
Fornitura di buoni per cure termali e sanatorie;
Pagamento delle spese di viaggio da e per il luogo di riposo del dipendente pubblico e dei suoi familiari.
Un ulteriore metodo per creare motivazione per un dipendente pubblico è la crescita professionale. I servizi del personale utilizzano poco la pianificazione della carriera come fattore di motivazione dei dipendenti pubblici. Molti funzionari non conoscono le prospettive della loro carriera. Ciò si spiega, in primo luogo, con le carenze nel lavorare con le riserve di personale, in secondo luogo, con la discrepanza tra valutazioni e idee del funzionario pubblico e dell'ente governativo sulle potenziali capacità dei dipendenti e, infine, paradossalmente, con le innovazioni nel servizio pubblico. Se, a seguito delle elezioni, un nuovo leader arriva all'organo governativo, di regola porta la sua squadra e apporta modifiche alla struttura e al personale dell'apparato. E poi le speranze di promozione di molti dipendenti pubblici rimangono irrealizzate. A questo proposito, assume particolare rilevanza il problema della valutazione oggettiva dell'attività professionale dei dipendenti.
Riassumendo quanto sopra, possiamo concludere che nel campo del servizio pubblico è impossibile parlare di motivazione materiale, quindi i metodi non monetari: crescita professionale, garanzie e compensi aggiuntivi, benefici sociali diventano i fattori motivanti più significativi.
Descrizione bibliografica:
Nesterova I.A. Motivazione dei dipendenti pubblici [risorsa elettronica] // Sito web dell'enciclopedia educativa
La motivazione nel servizio pubblico è progettata per stimolare i dipendenti all'auto-miglioramento e al lavoro produttivo.
Il concetto di motivazione nella gestione del personale
Il servizio pubblico richiede grande responsabilità e dedizione da parte dei dipendenti. Motivare i dipendenti consente di aumentare l’efficienza del loro lavoro. Lo studio delle tecniche di motivazione nel servizio pubblico è necessario per superare i problemi nella fornitura di servizi pubblici.
Il problema della motivazione preoccupa tutti i datori di lavoro. Ciò non dipende dal tipo di organizzazione e dai suoi obiettivi. Particolare attenzione è rivolta al problema della motivazione nella gestione e alla scienza della gestione del personale. Nell'ambito della pubblica amministrazione, a mio avviso, non è necessario approfondire il sistema di approcci e interpretazioni della motivazione come termine. Motivazione- Questo è un comportamento interno che incoraggia un individuo a intraprendere qualche azione.
Nella gestione del personale, la motivazione è spesso associata alla posizione di Abraham Maslow secondo cui la piramide dei bisogni è la base dell'attività. Tutti i bisogni sono organizzati in base alla loro importanza per l'individuo. La piramide dei bisogni è mostrata nella figura seguente.
La piramide dei bisogni di Maslow
Motivazione del personale– questa è la capacità di influenzare e manipolare i dipendenti attraverso vari metodi materiali e immateriali al fine di aumentare la produttività del lavoro.
Motivazione associato al termine "stimolazione". Molto spesso i ricercatori identificano due parole, qualificandole come sinonimi. Nel suo turno stimolazione- Questa è una motivazione esterna al lavoro. Tra gli incentivi esterni al lavoro si distinguono gli incentivi materiali e morali al lavoro.
Stimolazione- motivazione esterna al lavoro.
Tra gli incentivi esterni al lavoro si distinguono gli incentivi materiali e morali al lavoro.
La motivazione ha una serie di funzioni. Sono presentati nella figura.
Ciascuna di funzioni motivazionali ha lo scopo di aumentare l’interesse del dipendente verso le sue dirette responsabilità.
La motivazione può essere materiale o immateriale. Secondo le statistiche, la motivazione materiale è considerata più efficace. Tutto dipende dall'organizzazione e dai dipendenti.
Gli incentivi materiali possono essere espressi in forma monetaria (salari, premi, ecc.) e non monetaria (ferie e cure, priorità nella fornitura di alloggi, diritti di acquisto di beni scarsi, sussidi alle imprese per il cibo dei lavoratori, mantenimento dei beni bambini negli asili nido, nei campi dei pionieri, ecc.).
Motivazione materiale in forma non monetaria è associato sia alla creazione di condizioni per una riproduzione di alta qualità della forza lavoro, sia al funzionamento del dipendente nella produzione, ad es. con l'organizzazione del lavoro, migliorando le condizioni sanitarie e igieniche del lavoro, che aumentano indirettamente l'attività lavorativa dei lavoratori. La motivazione materiale in forma non monetaria svolge in gran parte il ruolo di incentivi sociali, consentendo ai lavoratori di affermarsi nella produzione, fornendo garanzie sociali alla forza lavoro nella creazione di condizioni di vita accettabili per i lavoratori in un'organizzazione o istituzione.
Il servizio civile nella Federazione Russa
Servizio civile nella Federazione Russa è regolata dalla Legge Federale della Federazione Russa del 27 luglio 2004 N 79-FZ “Sulla funzione pubblica statale” e dalle norme del Codice del lavoro della Federazione Russa e dalla Legge federale “Sulla funzione pubblica Sistema della Federazione Russa” del 27 maggio 2003 N 58-FZ.
Sotto Servizio pubblicoÈ generalmente accettato intendere la partecipazione pratica e professionale dei cittadini all'attuazione degli obiettivi e delle funzioni dello Stato attraverso l'esercizio di incarichi pubblici stabiliti negli organi governativi. L'interpretazione chiave del servizio civile dovrebbe essere considerata la definizione presentata nella legge federale della Federazione Russa n. 79-FZ.
Servizio Civile della Federazione Russa– attività ufficiali professionali dei cittadini della Federazione Russa per garantire l’esecuzione dei poteri:
- Federazione Russa;
- organi del governo federale... entità costituenti della Federazione Russa;
- organi governativi degli enti costitutivi della Federazione Russa... persone che ricoprono incarichi governativi nella Federazione Russa;
- persone che ricoprono incarichi governativi negli enti costituenti della Federazione Russa.
Il servizio civile è strettamente correlato alla politica statale del personale e alla motivazione dei dipendenti.
Caratteristiche della motivazione nel servizio civile
Servizio civile dotati di caratteristiche specifiche che rendono il lavoro responsabile e richiedono seria dedizione. Le caratteristiche del lavoro dei dipendenti pubblici sono presentate nella figura seguente.
Caratteristiche del lavoro dei dipendenti pubblici
Servizio civile ha sia un sistema standard di metodi motivazionali sia un insieme speciale di metodi motivazionali che consentono di eliminare gli svantaggi del lavoro nel servizio pubblico. Lo standard più comunemente usato forme di motivazione, che svolgono le seguenti funzioni:
- orientarsi, indirizzando il dipendente verso una determinata opzione di comportamento;
- formazione di significato, che riflette il significato del comportamento del dipendente;
- mediazione, causato dal risultato dell'influenza sul comportamento del dipendente di incentivi sia interni che esterni, che si riflette nel motivo;
- mobilitare, consistente nel fatto che il motivo “costringe” il dipendente a “riunirsi” e concentrarsi per svolgere attività per lui importanti;
- assoluzione, riflettendo nel motivo del comportamento l'atteggiamento del dipendente nei confronti di un modello di comportamento generalmente accettato e stabilito, dell'una o dell'altra norma sociale.
Un ruolo importante nel sistema di motivazione dei dipendenti pubblici è svolto dagli stipendi e dai vari bonus. A questo proposito, considereremo separatamente principi di remunerazione dei dipendenti pubblici.
Innanzitutto, la retribuzione si basa sulla differenziazione del livello di retribuzione dei dipendenti pubblici. È progettato per essere eseguito in base a una serie di indicatori come:
- qualità del lavoro,
- l’entità e l’efficacia del contributo del lavoro,
- condizioni di lavoro,
- condizioni naturali e climatiche,
- altre caratteristiche dell'attività professionale dei dipendenti pubblici statali.
A fini motivazionali, lo Stato è invitato ad aumentare il livello di remunerazione dei dipendenti pubblici in connessione con una maggiore efficienza del funzionamento e dello sviluppo delle sfere e dei settori subordinati dell'economia.
Effettuare un'indicizzazione sistematica del livello di remunerazione dei dipendenti pubblici in relazione agli aumenti inflazionistici dei prezzi.
Nella pubblica amministrazione vi è una combinazione tra l'indipendenza degli organi governativi e la regolamentazione statale delle retribuzioni di competenza dello Stato stabilita dalla legge.
Lo Stato è obbligato a rispettare le norme di giustizia sociale nella distribuzione del fondo salario, parità di retribuzione per uguale lavoro. Attualmente viene attuata una regolamentazione statale sistematica del livello di remunerazione dei dipendenti pubblici rispetto al livello di remunerazione nel settore privato dell'economia.
Lo Stato si impegna a indicizzare sistematicamente il livello di remunerazione dei dipendenti pubblici in base all'evoluzione degli indicatori del costo della vita.
Attualmente, vengono praticati attivamente bonus per condizioni speciali di servizio pubblico, anzianità di servizio; sullo stipendio vengono assegnati bonus per lavori duri e complessi. Nei casi stabiliti dalla legislazione della Federazione Russa, viene stabilito un coefficiente regionale (coefficiente) per lo stipendio ufficiale di un dipendente pubblico.
La produttività del lavoro dei dipendenti degli organi esecutivi statali dipende dall'efficacia delle motivazioni e degli incentivi applicati per il loro lavoro professionale. Il sistema di incentivi al lavoro per questi lavoratori dovrebbe essere formato sulla base di una serie di determinati principi.
Motivazione non materiale dei dipendenti pubblici molto importante per aumentare la produttività. Il servizio civile è un lavoro molto responsabile. Le persone che lavorano nella pubblica amministrazione si sforzano di mantenere il rispetto di sé e un’elevata autostima. La lode e l'evidenziazione di certi meriti hanno un grande riscontro. Si consiglia di confrontare i risultati del dipendente con i suoi successi precedenti e premiarlo per i suoi sforzi reali, che hanno permesso di garantire il successo con lodi, un certificato e un distintivo di distinzione. Tuttavia, va ricordato che le ricompense imprevedibili sono più efficaci di quelle attese e previste. Le persone si abituano rapidamente al sistema di incentivi esistente.
Se ci si aspetta un rinforzo, questo perde rapidamente il suo potere motivante.
Caratteristica motivazione dei dipendenti del servizio pubblico può essere considerata la necessità di premi per i risultati collettivi. Ciò è più efficace per la pubblica amministrazione nel suo insieme.
Buoni risultati si ottengono pubblicando articoli e fotografie di risultati individuali di dipendenti particolarmente illustri. Un posto d'onore nel comitato d'onore metterà in risalto l'importanza del dipendente non solo per l'agenzia governativa, ma anche per lo Stato.
Gestione della motivazione dei dipendenti pubblici
L'organizzazione dei rapporti di lavoro nel campo del servizio civile pubblico presenta alcune specificità, sia negli aspetti gestionali che sostanziali, poiché è focalizzata sul rispetto degli interessi nazionali sulla scala dell'appartenenza amministrativo-territoriale.
Fattori nell'organizzazione del lavoro dei dipendenti pubblici statali:
- le attività dei dipendenti pubblici presuppongono il rispetto degli interessi nazionali, l'attenzione al mantenimento e allo sviluppo della struttura sociale e statale;
- un elevato grado di responsabilità dei dipendenti pubblici, che sono funzionari, funzionari, per l'attuazione, i risultati e le conseguenze delle decisioni che prendono nell'ambito dell'esercizio dei loro poteri;
- la disciplina del lavoro e le attività organizzative e gestionali nel servizio pubblico sono caratterizzate da rigorosi regolamenti e requisiti normativi, le cui violazioni non sono consentite;
- la risoluzione dei problemi individuali che devono affrontare i dipendenti è associata alla pratica dell'uso diffuso del potenziale intellettuale e creativo e alla sua libera interpretazione nell'ambito dei compiti assegnati.
Ai dipendenti pubblici statali vengono assegnate maggiori responsabilità e sono soggetti a maggiori richieste rispetto ai dipendenti di livello simile nelle organizzazioni commerciali, manifatturiere e industriali. Tuttavia, il livello di remunerazione dei dipendenti pubblici è inferiore rispetto alle strutture commerciali. Anche i benefici sociali aggiuntivi e le garanzie fornite, rispetto alle organizzazioni commerciali, produttive e industriali, non possono compensare completamente l'elevato livello di complessità complessiva del lavoro dei dipendenti. Allo stesso tempo, l’importanza del lavoro dei dipendenti pubblici statali indica la necessità di rivalutare gli approcci alla remunerazione materiale e immateriale del lavoro in relazione ai dipendenti pubblici statali.
Il sistema di incentivi al lavoro per i dipendenti pubblici statali comprende un insieme complesso di incentivi materiali e immateriali, progettati per garantire l'efficacia del loro lavoro attraverso l'influenza di una combinazione di metodi di coercizione, ricompensa e motivazione.
Il rapporto tra modalità di gestione e tipologie di motivazione nel servizio pubblico
I metodi di gestione amministrativa concentrati nel campo dei metodi coercitivi sono associati, innanzitutto, alla gestione della motivazione e sono più efficaci nelle condizioni delle strutture di gestione burocratica. Motivazione dei dipendenti pubbliciè associato alla complessità della gestione di questo processo:
- colpisce lo stipendio insufficiente dei dipendenti pubblici statali;
- la remunerazione monetaria dei dipendenti pubblici non ha una dipendenza pronunciata dai risultati effettivi del loro lavoro, così come dal livello di inflazione e dal costo della vita nelle regioni.
Sono queste le determinanti fondamentali che determinano la complessità della gestione della motivazione dei dipendenti pubblici.
D'altra parte, non esiste alcun meccanismo per la crescita della carriera, ad es. dipendenza regolamentata e formalizzata della promozione del lavoro a seconda del livello di qualifica dei dipendenti pubblici statali, dell'istruzione e dell'esperienza lavorativa.
L'uso di metodi di influenza economica sulla motivazione dei dipendenti pubblici statali è complicato dall'esistenza di differenziazioni negli importi delle remunerazioni monetarie dei dipendenti degli organi esecutivi e delle autonomie locali negli enti costituenti della Federazione Russa. Anche questo non aiuta ad aumentare la motivazione dei dipendenti pubblici statali e il loro interesse per il lavoro utilizzando metodi di influenza caratteristici delle autorità pubbliche.
Tuttavia, va sottolineato in particolare il carattere stimolante del pacchetto sociale per i dipendenti pubblici statali. In primo luogo, viene soddisfatto il bisogno di sicurezza e, in secondo luogo, si formano determinati atteggiamenti legati alla percezione di importanza, rispetto e riconoscimento dei meriti del dipendente nei confronti dell'autorità pubblica. Di conseguenza, vi è una tendenza crescente tra i dipendenti pubblici governativi ad essere fedeli alle condizioni e agli standard di attività postulati nei documenti normativi degli enti governativi. La conseguenza diretta è la formazione e il mantenimento della motivazione dei dipendenti pubblici statali a un livello accettabile.
Tuttavia, le garanzie sociali fornite non consentono di affermare che soddisfino pienamente le esigenze esistenti dei dipendenti pubblici statali. Naturalmente in questo caso si intendono bisogni reali e oggettivi.
Le garanzie sociali esistenti possono essere suddivise in di base (assicurazione sanitaria, pensioni, assicurazioni sulla vita) e aggiuntive (mutui senza interessi, attività sportive e culturali, uso gratuito della mensa dell’istituto). Allo stesso tempo, le garanzie sociali di base dovrebbero essere disponibili per tutti i dipendenti e quelle aggiuntive solo per i dipendenti con una certa anzianità di servizio. Tenendo conto dell'approccio formale e della possibilità di regolamentare questo processo nelle agenzie governative, è anche possibile fornire gradualmente garanzie sociali aggiuntive, aumentando gradualmente nel tempo il pacchetto sociale di un funzionario statale. Inoltre, il pacchetto sociale e le garanzie previste al suo interno possono dipendere ulteriormente dallo svolgimento del suo lavoro.
I metodi organizzativi, gestionali e socio-psicologici formano un gruppo di metodi di incentivazione che determinano l'aumento della motivazione dei dipendenti pubblici statali. A questo proposito, lo sviluppo della carriera è un fattore importante per aumentare la motivazione dei dipendenti pubblici statali. Ciò aiuta a soddisfare sia i bisogni materiali che quelli sociali e influisce anche sulla soddisfazione dello status per il lavoro svolto. Lo sviluppo professionale è l'insieme di tutte le condizioni che determinano lo sviluppo di un dipendente pubblico e il suo raggiungimento dello status di professionista. In conformità a ciò, la consapevolezza dei dipendenti pubblici riguardo al loro ulteriore sviluppo di carriera, nonché la presenza di un approccio individuale alla promozione del lavoro, è un fattore significativo nella crescita della motivazione e dell'interesse per il lavoro. Su scala nazionale sembra opportuno creare banche dati strutturate con informazioni sulla promozione del personale nel servizio pubblico. A livello federale e regionale, i dipendenti pubblici possono avere un accesso adeguato alle informazioni riguardanti la loro carriera passata e attuale, nonché le prospettive di sviluppo lavorativo futuro.
Questo approccio sembra ragionevole e oggettivo quando l'aumento dell'efficienza delle attività professionali e ufficiali dei dipendenti pubblici statali viene raggiunto attraverso una combinazione razionale di motivazioni e incentivi al lavoro.
A questo proposito, è opportuno ricordare che, ai sensi dell'articolo 50 della legge federale del 27 luglio 2004 n. 79-FZ "Sul servizio civile statale della Federazione Russa", gli incentivi al lavoro per i dipendenti pubblici statali includono: stipendio mensile ufficiale in base alla posizione in cui sostituiscono la posizione di servizio civile, stipendio mensile per il grado di classe e pagamenti aggiuntivi.
In conformità con gli aspetti considerati delle specificità della motivazione al lavoro nel servizio civile statale, si possono identificare le seguenti condizioni per l'efficace attuazione delle misure volte ad aumentare la motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici statali a lungo termine:
- Formazione sistematica del potenziale del personale degli organi di servizio civile da parte di dipendenti competenti e garanzia procedurale della loro lealtà allo Stato, in qualità di datore di lavoro.
- Fornitura mirata agli enti governativi delle necessarie risorse umane, finanziarie, informative, tecniche e materiali;
- Modernizzazione generale dei processi amministrativi e organizzativi secondo un approccio orientato agli oggetti, invece della predominanza di un approccio orientato alle materie.
Esperienza straniera nella motivazione dei dipendenti pubblici
Le questioni relative alla motivazione del lavoro per i dipendenti pubblici statali sono rilevanti non solo per la Russia, ma anche per una serie di altri paesi, poiché il basso livello di motivazione dei dipendenti pubblici statali rappresenta un ostacolo comune alla creazione di meccanismi efficaci per stimolare il lavoro del personale governativo. agenzie in tutto il mondo. Nonostante le difficoltà nei processi di motivazione dei dipendenti pubblici pubblici, l'esperienza mondiale ha permesso di sviluppare vari approcci metodologici a questi processi, nonché diversi punti di vista direttamente sull'attuazione delle misure nel campo della motivazione del lavoro nel servizio pubblico .
Uno studio sull'esperienza degli incentivi esteri mostra che la direzione più promettente in questo settore è l'attenzione all'aumento del livello di professionalità, qualificazione, competenza generale e speciale dei dipendenti pubblici statali. Questo approccio è tipico della maggior parte dei paesi europei, ma anche degli Stati Uniti, del Giappone e della Cina. Allo stesso tempo, nei paesi con infrastrutture pubbliche ed economiche sviluppate, nonché un sistema governativo stabile, il livello di remunerazione monetaria dei dipendenti pubblici è correlato al livello medio dei salari dei dipendenti delle imprese del settore privato che occupano posizioni di livello simile e livello comparabile.
Ad esempio, nel Cina Una scala tariffaria a 15 bit viene utilizzata per fornire un meccanismo efficace per stimolare la motivazione dei dipendenti pubblici statali. In questo caso, a ciascuna categoria corrispondono dieci coefficienti che aumentano la tariffa base di tale categoria. La tabella mostra un esempio di scala tariffaria utilizzata nella pratica cinese, in cui i gradi si basano su stipendi fissi e con un aumento del livello del coefficiente aumenta la remunerazione monetaria reale.
Ad esempio, un dipendente della 10a categoria del 4o livello riceve poco più di 39 stipendi fissi, che corrispondono approssimativamente a 43mila dollari USA all'anno. Questa categoria è riservata ai dipendenti che occupano posizioni relativamente elevate con maggiore responsabilità. Viene assegnato un fattore crescente per il livello di qualificazione e di efficienza lavorativa in base ai risultati della certificazione. Gli stipendi fissi vengono periodicamente ricalcolati, mantenendo il livello medio di remunerazione monetaria dei dipendenti pubblici al livello adeguato.
Un approccio simile è previsto nel tariffario americano, dove la forcella tra aliquote iniziali e finali all'interno di ciascuna categoria è leggermente superiore al 30%. Ma in Stati Uniti d'America i tassi di rango sono indicati in termini monetari. Dato l'eccessivo sviluppo del sistema burocratico, le tariffe vengono ricalcolate dopo periodi di tempo piuttosto lunghi. Di conseguenza, gli Stati Uniti sono caratterizzati da un certo ritardo nel tasso di crescita della remunerazione monetaria dei dipendenti pubblici rispetto al tasso di crescita dei salari nel settore privato dell'economia. Un’ampia gamma di garanzie sociali fornite ai dipendenti pubblici neutralizza quasi completamente questo fatto.
IN Sistema giapponese Gli incentivi per i dipendenti pubblici, oltre alle garanzie sociali, sono previsti in due direzioni: pagamenti sotto forma di benefici e pagamenti sotto forma di premi non produttivi. I pagamenti vengono effettuati sotto forma di benefici per i trasporti, familiari, regionali, nonché sotto forma di benefici per condizioni di lavoro speciali, benefici per le pulizie e altre forme. I premi non legati alla produzione sono costituiti sotto forma di bonus basati sulle prestazioni dei dipendenti pubblici. Inoltre, una volta all'anno viene effettuata un'analisi del livello delle retribuzioni per i dipendenti pubblici di tutti i gradi e confrontato con il livello delle retribuzioni nel settore privato dell'economia; sulla base dei risultati ottenuti, viene presa una decisione sul livello di aumento delle retribuzioni per i dipendenti pubblici di ogni grado.
IN Germania viene utilizzata la pratica degli assegni familiari e i principi etici di incentivazione del lavoro dei dipendenti pubblici. Questo sistema utilizza due scale nel quadro del sistema di motivazione per i dipendenti pubblici. Un'unica scala A comprende i pagamenti di incentivi per tutti i dipendenti pubblici e militari, ad eccezione delle posizioni, posizioni e incarichi di alto livello, che sono inclusi in un'unica scala B. Questo approccio presenta i seguenti principali vantaggi: ridurre la disuguaglianza nella distribuzione delle retribuzioni tra alcune categorie di dipendenti pubblici, aumentando il clima di solidarietà tra i dipendenti pubblici, che di conseguenza porta ad un’attuazione centralizzata e coerente della politica di motivazione al lavoro per i dipendenti pubblici a tutti i livelli, e inoltre non consente la possibilità di attirare dipendenti da una sfera ad un’altra, e rende anche poco attraente per loro spostarsi per lavorare nel settore privato dell’economia.
Sistema svizzero la motivazione dei dipendenti pubblici si basa su un sistema equilibrato di prestazioni sociali, pagamenti, indennità e bonus, stimolando allo stesso tempo un aumento dell'efficienza del loro lavoro. Il calcolo viene effettuato sulla base del rapporto 5:3:1:1: la priorità è data alle prestazioni sociali, che costituiscono la metà di tutti i pagamenti di incentivi ai dipendenti pubblici, le prestazioni sociali costituiscono circa un terzo di tutti i pagamenti, e le prestazioni e i bonus sono data la quota più piccola nella struttura dei pagamenti. Pertanto, viene rispettato il principio della spesa mirata degli incentivi, che non consente la predominanza dei premi di non produzione.
sistema francese la motivazione dei dipendenti pubblici si basa su un'unica scala retributiva, nella quale si distinguono tre sottoscale. Le posizioni ricoperte sulla scala principale sono determinate dal livello di istruzione equivalente del dipendente e dalle mansioni da lui svolte. Allo stesso tempo, la scala principale non tiene conto della portata del lavoro del dipendente pubblico e del settore delle sue attività. Responsabili di ciò sono tre sottoscale. La sottoscala A comprende tutti i dirigenti e i dipendenti pubblici che ricoprono incarichi e posizioni elevate. La sottoscala B copre tutti i professionisti, mentre la sottoscala C è destinata ai lavoratori con bassi livelli di qualifica e/o mansione.
Gran Bretagna Si distingue per un sistema decentralizzato di stimolazione e motivazione dei dipendenti pubblici. Nel Regno Unito esiste una pratica sviluppata secondo la quale il capo di un'agenzia governativa è responsabile di tutte le questioni relative alla politica del personale e il livello della remunerazione monetaria e degli incentivi dipende in larga misura dall'applicazione del lavoro del dipendente pubblico e del settore delle sue attività. Pertanto, la leadership delle agenzie governative pianifica in modo indipendente la spesa dei fondi di bilancio per attuare misure per stimolare il lavoro dei dipendenti pubblici.
Pratiche simili vengono applicate in Australia, dove la politica del personale in relazione ai dipendenti pubblici si basa sulla legislazione generale in relazione ai dipendenti di organizzazioni di qualsiasi ambito, sia pubblico che commerciale, industriale, produttivo, ecc. In conformità a ciò, viene concluso un contratto di lavoro standard con i dipendenti pubblici, che regola sia il livello della remunerazione monetaria che l'importo delle prestazioni sociali. La direzione delle istituzioni governative attua misure di incentivazione a propria discrezione in base alle risorse a loro disposizione. Il grado di rispetto degli interessi dei dipendenti pubblici, come di tutti gli altri dipendenti del settore privato dell'economia, viene valutato dalla Commissione per le relazioni industriali. Da un lato, questo approccio garantisce pari diritti ai dipendenti pubblici e ai lavoratori nei settori tradizionali dell’economia. Tuttavia, la situazione finanziaria dei dipendenti pubblici in Australia è spesso meno favorevole rispetto a quella dei lavoratori commerciali che occupano posizioni simili.
Pertanto si possono trarre le seguenti conclusioni:
- I sistemi centralizzati per motivare e stimolare il lavoro dei dipendenti pubblici sono tipici dei paesi in cui viene praticato un sistema direttivo e i capi delle agenzie governative non hanno l'opportunità di determinare autonomamente l'entità degli stipendi dei dipendenti e dei pagamenti di incentivi. Tali paesi includono Germania, Svizzera, Francia e Cina.
- I sistemi decentralizzati di motivazione e incentivi per i dipendenti pubblici sono tipici dei paesi in cui le autorità esecutive e le agenzie governative hanno potere decisionale assoluto per quanto riguarda l'importo della remunerazione monetaria e dei pagamenti di incentivi per i propri dipendenti. Tali paesi includono, innanzitutto, la Gran Bretagna e l'Australia.
- I sistemi misti di motivazione e stimolazione del lavoro dei dipendenti pubblici sono tipici dei paesi in cui, in un modo o nell'altro, i capi degli enti governativi hanno una certa libertà nell'attuazione di misure volte a stimolare il lavoro dei dipendenti pubblici e ad aumentare la loro motivazione, mentre essere soggetti alle norme nazionali esistenti. Gli Stati Uniti e il Giappone sono esempi di questo approccio.
Si può anche notare che i sistemi centralizzati sono sviluppati in Spagna, Portogallo, India, paesi arabi, Brasile, Argentina, Sud Africa e numerosi altri paesi. I sistemi misti sono i più diffusi nel mondo e sono praticati anche in Italia, Paesi Bassi, Canada, Svezia, Finlandia, Danimarca, Irlanda e in numerosi altri paesi. I sistemi decentralizzati rappresentano un’eccezione piuttosto che una metodologia separata per creare sistemi di motivazione e incentivazione per i dipendenti pubblici, poiché al di fuori del Regno Unito e dell’Australia tale approccio non viene effettivamente utilizzato.
Separatamente, va notato che in alcuni paesi i dettagli specifici e gli importi della remunerazione possono essere stabiliti dal presidente del paese, come, ad esempio, in Botswana, o dal primo ministro, come nel caso della Repubblica Dominicana. Repubblica. In Ecuador è consuetudine organizzare una commissione speciale per questi scopi. Anche nello Sri Lanka, il Ministero delle Finanze determina i limiti superiore e inferiore della remunerazione monetaria e degli incentivi per i dipendenti pubblici, e l'importo specifico dello stipendio e dei pagamenti entro questi limiti è stabilito dal capo immediato di ciascuna agenzia governativa.
In generale, nella pratica moderna c'è un'idea errata della scarsa importanza di un singolo funzionario pubblico. Tuttavia, è a questo livello che si verificano violazioni di responsabilità, anche disciplinari, nonché violazioni di esecuzione e controllo sull'attuazione delle decisioni prese. In combinazione con un'attenzione insufficiente prestata allo stimolo e alla motivazione del lavoro dei dipendenti pubblici statali, ciò spesso costringe una persona dotata di poteri ad agire nel proprio interesse, dimenticando gli obiettivi di un'organizzazione, istituzione statale, nonché le esigenze di un distretto , regione o paese. Una motivazione insufficiente spinge i dipendenti pubblici statali a violare gli standard etici e la legislazione della Federazione Russa, stimola un atteggiamento negligente nei confronti dei loro doveri e riduce significativamente l'efficacia del servizio civile statale nel suo insieme.
Analisi della motivazione dei dipendenti pubblici
È stata condotta una piccola indagine per identificare i fattori che motivano i dipendenti pubblici. L'indagine ha coinvolto i dipendenti pubblici statali che prestano servizio da almeno 2 anni. Durante lo studio sono stati intervistati i dipendenti dei gruppi leader, senior e junior. Il gruppo leader è costituito dai capi dipartimento (consiglieri della funzione pubblica statale), il gruppo di posizioni senior è costituito dai principali e principali esperti specialisti e il gruppo junior è costituito da specialisti. Numero di intervistati: 28 persone.
L'intervista è stata condotta individualmente con ciascun dipendente. La durata media di un colloquio è stata di 20 minuti. L’indagine è stata condotta nel novembre 2018.
Tutti i risultati ottenuti sono riassunti in una tabella e divisi in categorie. Poiché tutte e tre le categorie presentano gli stessi problemi, per comodità e chiarezza tutto è stato ridotto ad un unico risultato.
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Stabilità |
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Garanzia di lavoro stabile |
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Prestigio della professione, motivazioni al servizio dello Stato |
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Garanzie sociali (pensione, assistenza medica) |
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La necessità delle connessioni necessarie, della comunicazione, dell'acquisizione di nuovi contatti |
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Lavoro interessante |
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Stipendio decente |
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Carriera |
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Possibilità di autorealizzazione |
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Buon microclima in squadra |
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Opinione dei parenti |
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Ricevi una formazione avanzata gratuita |
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Non c'erano altre offerte |
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Lavoro chiamando |
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Paura di cambiare lavoro |
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Selezione casuale |
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Altro (specificare): |
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Correlazione delle motivazioni al lavoro dei dipendenti pubblici sulla base dei risultati delle interviste
Secondo i risultati dell’intervista, le motivazioni dominanti sono le seguenti:
- Stabilità
- Garanzie di lavoro a tempo indeterminato
- Garanzie sociali
- Buon microclima in squadra.
Ricevere formazione avanzata gratuita ed entusiasmo (lavoro secondo la mia vocazione) hanno il minimo impatto sul livello di motivazione dei dipendenti pubblici. È molto importante notare che 10 intervistati su 28 hanno identificato come motivo un buon microclima nella squadra.
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Criteri |
Gruppo di incarichi di servizio civile statale |
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La necessità di stabilire i salari in base ai risultati del lavoro |
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Introduzione di congedi aggiuntivi per le donne con figli in età prescolare |
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Introduzione di orari di lavoro flessibili per alcune posizioni |
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Incentivare il lavoro per l’intercambiabilità |
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Incentivare il lavoro per meriti individuali |
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Mancanze: |
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semplici parole di gratitudine |
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organizzazione dei vari processi educativi |
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organizzazione di eventi sportivi e culturali |
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organizzazione di eventi aziendali |
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congratulazioni ufficiali ai dipendenti |
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adattamento professionale dei dipendenti organizzato con competenza |
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giornale aziendale |
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comitati d'onore |
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sala da pranzo |
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buone condizioni di lavoro |
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apparecchiature e/o componenti per ufficio |
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trasporto aziendale |
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La maggior parte dei dipendenti pubblici intervistati ritiene che sia necessario stabilire la dipendenza dei salari dai risultati del lavoro. Ciò massimizzerà l’efficienza del lavoro. Inoltre, molti intervistati hanno sottolineato la necessità di sviluppare ulteriori incentivi per l’intercambiabilità e il merito individuale. Uno degli aspetti importanti della motivazione al lavoro è l'organizzazione di una mensa.
Allo stesso tempo, i dipendenti pubblici statali mancano di metodi di stimolazione non materiale del lavoro come la semplice gratitudine e l'organizzazione di eventi culturali e ricreativi.
Analisi dei fattori motivazionali dei dipendenti pubblici
Alcuni fattori motivazionali esistono formalmente (sistema di ricompensa, benefici sociali, sviluppo professionale), ma non sono implementati nella pratica o non sono disponibili per la stragrande maggioranza dei dipendenti pubblici.
La struttura della motivazione per le attività professionali dei dipendenti pubblici statali si forma sotto l'influenza di una serie di fattori: socio-demografico, professionale e qualificante, socio-psicologico e individuale-personale.
Sono stati identificati un totale di 12 fattori che motivano il lavoro dei dipendenti pubblici.
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Una priorità |
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Contenuto interessante del lavoro svolto |
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Alto livello di remunerazione |
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Garanzie legali del lavoro |
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Livello di protezione sociale |
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Il desiderio di realizzarsi nella gestione |
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Opportunità di promozione |
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Acquisire esperienza professionale |
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Fase intermedia |
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Possibilità di stabilire contatti commerciali |
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Opportunità di migliorare le tue qualifiche |
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I fattori più significativi che motivano il lavoro dei dipendenti pubblici sono l'acquisizione di esperienza professionale, il contenuto interessante del lavoro svolto e l'opportunità di promozione e crescita professionale. Fattori complementari si concentrano nell’ambito delle garanzie giuridiche dell’occupazione, della stabilità e della fiducia nel futuro. Fattori significativi che motivano il lavoro dei dipendenti pubblici si trovano nel campo di applicazione dei metodi di gestione amministrativa, mentre fattori complementari si trovano nel campo dei metodi organizzativi, gestionali e socio-psicologici. I fattori materialmente significativi che motivano il lavoro dei dipendenti pubblici, come le retribuzioni, le garanzie sociali, ecc., si concentrano nel campo dei metodi di gestione economica.
Nelle condizioni moderne e nel quadro della legislazione attuale, esistono opportunità piuttosto ampie per l'uso di metodi amministrativi e gestionali per influenzare la motivazione dei dipendenti pubblici e incentivi non materiali. Allo stesso tempo, il sistema di incentivi materiali per i dipendenti pubblici è predeterminato nel quadro delle leggi che regolano il servizio pubblico e lo stipendio ha una struttura rigorosa.
La struttura dello stipendio dei dipendenti pubblici secondo la legge "Sul servizio civile statale della Federazione Russa"
Pertanto, la mancanza di opportunità oggettive per la formazione di sistemi di incentivi per ciascun dipendente pubblico individualmente in questa fase è dovuta all'insufficiente grado di sviluppo del supporto informativo, analitico e logistico, e alla mancanza di norme legislative volte a motivare i dipendenti pubblici che può essere utilizzato dai gestori delle agenzie governative a propria discrezione. Inoltre, non esiste alcun meccanismo di sostegno finanziario per lo sviluppo e l’attuazione di piani di motivazione orientati all’individuo nelle agenzie governative.
Il miglioramento del sistema di incentivi monetari e materiali per il lavoro dei dipendenti pubblici statali può essere ottenuto aumentando il ruolo delle componenti degli incentivi e il meccanismo per il loro calcolo. Ad esempio, è necessario aumentare la funzione compensativa di due componenti dello stipendio dei dipendenti pubblici: un bonus salariale per lavorare con informazioni che costituiscono segreto di stato e un bonus per l'anzianità di servizio. È inoltre necessario riconsiderare il meccanismo degli incentivi monetari mensili e dell'assegnazione di bonus per l'espletamento di compiti particolarmente importanti e complessi abbinandoli ad una valutazione della prestazione di un determinato dipendente pubblico.
Sulla base dei risultati dell'analisi dei fattori di motivazione del lavoro dei dipendenti pubblici, sono stati individuati i determinanti prioritari che consentiranno di attuare misure per aumentare la loro motivazione. Questi fattori sono determinati dalla possibilità di utilizzare le risorse amministrative e gestionali disponibili. Questi fattori includono quanto segue:
- Opportunità di promozione.
- Acquisire esperienza professionale.
- Contenuto interessante del lavoro svolto.
I determinanti secondari della motivazione dei dipendenti pubblici includono i seguenti aspetti:
- Garanzie legali del lavoro
- Stabilità e fiducia nel futuro
conclusioni
In Russia, il problema del lavoro nel servizio civile statale è acuto. Il servizio civile ha bisogno di cambiamenti seri per aumentare l’efficienza del lavoro e aumentare la lealtà della popolazione verso le istituzioni governative.
In quanto settore chiave della pubblica amministrazione, il servizio civile presenta una serie di caratteristiche distintive che ne determinano l'unicità e il significato. Resta però una delle attività meno motivate.
In Russia e in altri paesi sviluppati c'è un interesse significativo per gli aspetti pratici dei sistemi di motivazione del lavoro per i dipendenti pubblici e per la formazione di incentivi, come evidenziato dal numero di studi su questo argomento. Il problema di un'adeguata stimolazione del lavoro dei dipendenti pubblici statali in relazione alle realtà dei sistemi economici nazionali attira la massima attenzione. Tuttavia, al momento non esiste un approccio unificato per costruire sistemi di motivazione efficaci per i dipendenti pubblici. Per la Russia è importante costruire un sistema misto di motivazione al lavoro per i dipendenti pubblici.
Letteratura
- Isachenko I.I., O.I. Elizarova, E.A. Kondrus, I.S. Mashinskaya Gestione delle risorse umane - M.: Impresa unitaria statale di Mosca intitolata a Ivan Fedorov, 2016
- Stolyarova V.A. Motivazione e stimolazione della prestazione professionale dei dipendenti pubblici statali. – M.: Università Finanziaria, 2015
- Legge federale della Federazione Russa del 27 luglio 2004 N 79-FZ "Sul servizio civile statale"
- Melnikov V.P. Esperienza nazionale nella gestione del personale del servizio civile statale. – M.: casa editrice RAGS, 2009.
- Petrovskaja A.P. Potenziale del personale della pubblica amministrazione - M.: NIMFA Plus, 2011.
- Chernova E.B. Aumentare la motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici // Funzionario del personale. – 2009. – N. 4.
Ricordiamo che l'articolo precedente ha esaminato le caratteristiche e i problemi di stimolare il lavoro di qualità dei dipendenti comunali. Ora proviamo a capire come motivare praticamente i dipendenti statali e comunali.
Allora come si possono motivare i dipendenti comunali a lavorare in modo efficace se l’influenza su questa struttura è estremamente limitata?
La motivazione lavorativa dei dipendenti comunali è un'area speciale, non ancora completamente studiata, della motivazione dei dipendenti. Ha una sua specificità e peculiarità. È quasi impossibile motivare i dipendenti comunali a lavorare in modo efficace, poiché oggi l’importanza dei funzionari governativi nella società è stata ridotta.
C'è un'opinione secondo cui un funzionario pubblico non può fare assolutamente nulla nel lavoro dell'intero apparato. Ecco perché i dipendenti di questa struttura si arrendono e diventano passivi nel loro lavoro. I salari qui sono rigorosamente fissi. È semplicemente impossibile ricevere più dell'importo stabilito dalla legge al mese. Il primo aumento di stipendio si osserva dopo il periodo di prova, poi dopo il primo anno di lavoro, poi dopo 5 anni. Non è previsto un aumento di stipendio tra questi periodi di tempo. L'eccezione è rappresentata dagli aumenti salariali previsti dopo il nuovo anno. Pertanto, è impossibile motivare i dipendenti a lavorare in modo efficiente con bonus o aumenti salariali. Anche qui non c'è turnover del personale, poiché il lavoro nel servizio comunale garantisce il domani. Ciò rende quasi impossibile una rapida crescita professionale per i giovani professionisti. Le persone non lasciano il lavoro nei servizi municipali, poiché le imprese e le organizzazioni della città possono chiudere, modernizzarsi e le amministrazioni erano, sono e saranno in tutte le regioni della Russia.
Studi sociologici condotti tra i lavoratori dei servizi comunali mostrano che l'età media dei dipendenti in questo settore è di 40-45 anni. Negli ultimi anni sono aumentati i giovani che desiderano lavorare in questo settore. Ciò è spiegato dal fatto che il lavoro nelle amministrazioni distrettuali e comunali è uno dei luoghi più prestigiosi; questa posizione aumenta l'autostima di un giovane, offre l'opportunità di "coltivare" connessioni e, in futuro, trasferirsi in un altro, lavoro meglio retribuito.
| NO. | Nome del metodo | Contenuti del metodo | Vantaggi dell'applicazione |
| 1 | L'idea di "concorrenza" | È in fase di elaborazione il Regolamento “Sul concorso annuale tra amministrazioni distrettuali (comunali)”. Il Regolamento deve specificare tutti i punti e il numero di punti assegnati per ciascun punto. |
I dipendenti sanno a quali aspetti del loro lavoro devono prestare particolare attenzione per ricevere un bonus in denaro. |
| 2 | Coinvolgere i dipendenti in uno stile di vita sano. | Fornire l'opportunità ai tuoi subordinati di esercitarsi gratuitamente dopo il lavoro. | Lo spirito aziendale si rafforza |
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Formazione dipendenti |
Formazione sui programmi in corso nel quadro delle sue attività | Fiducia nella necessità di nuove conoscenze nel lavoro, e quindi stabilità |
| 4 | Elogio pubblico | Premiazione dei festeggiati, presentazione mensile di lettere di ringraziamento | Dà uno stimolo in più per migliorarsi e raggiungere ottimi risultati in futuro |
| 5 | Stato di ospite importante | Possibilità di partecipare agli eventi cittadini come ospite ufficiale | Presentazione di te stesso come dipendente comunale |
| 6 | Indennità in contanti | Eseguito per i motivi specificati nel Codice del lavoro della Federazione Russa. Nell'art. 22 della legge federale del 2 marzo 2007 n. 25-FZ "Sul servizio municipale nella Federazione Russa" | Una sensazione di stabilità, sicurezza, capacità di soddisfare i bisogni primari |
1. Negli ultimi anni ha cominciato a rivivere l’idea della “competizione” tra amministrazioni distrettuali e comunali. È in fase di elaborazione il Regolamento “Sul concorso annuale tra amministrazioni distrettuali (comunali)”. Questa disposizione definisce chiaramente i criteri di valutazione dell'operato dell'istituzione. Comprende il numero di reclami ricevuti dai cittadini, la percentuale di casi esaminati e chiusi, il numero di discariche non autorizzate liquidate, il numero di multe inflitte alle imprese commerciali per mancato rispetto della legge, ecc. Particolare enfasi è posta sulla collaborazione con le città residenti. Ad esempio, tiene conto di quanti fondi fuori bilancio sono stati raccolti per realizzare eventi programmati per la popolazione (1 settembre, Giornata dei bambini, Giornata internazionale della donna, Capodanno, ecc.). Si sta valutando anche un'assistenza mirata ai residenti in base alle richieste. Ad esempio, una famiglia si trova in una situazione di vita difficile. Ha bisogno di pasti caldi gratuiti, sistemazione in albergo e restauro dei documenti. Quante richieste di questo tipo sono state soddisfatte?
In generale il Regolamento deve specificare tutti i punti ed il numero di punti attribuiti per ciascun punto. Ogni anno un'apposita commissione verifica il rispetto dei Regolamenti stabiliti. I punti vengono assegnati e i vincitori vengono determinati. Tutti i dipendenti dell'amministrazione che si sono classificati al 1° posto ricevono un pagamento una tantum corrispondente al 100% del loro stipendio, quelli che si sono classificati al secondo posto - 80% e al terzo - 60%.
Un bonus così significativo aumenta la motivazione dei lavoratori a lavorare. I dipendenti sanno a quali aspetti del loro lavoro devono prestare particolare attenzione per ricevere un bonus in denaro. Tuttavia, tale motivazione da sola non è sufficiente affinché l’intero team possa lavorare in modo efficace durante tutto l’anno. Pertanto, è anche necessario alimentare costantemente l’interesse delle persone per il lavoro con modalità non finanziarie.
2. Coinvolgere i dipendenti in uno stile di vita sano. Ogni istituzione comunale situata in città dispone di una palestra. Durante il giorno qui si allenano bambini e ragazzi, la sera gli attrezzi ginnici sono gratuiti. Dai ai tuoi subordinati l'opportunità di esercitarsi gratuitamente dopo il lavoro. L’esercizio fisico non solo rafforza i muscoli, ma aiuta anche a migliorare la vitalità.
In alcune città russe sono comuni le gare di vari sport tra dipendenti dell'amministrazione. Una volta all'anno, i rappresentanti del servizio municipale competono tra loro nel nuoto, nella pallavolo, nel tennis, nel basket, nel calcio, negli scacchi, ecc. Vengono assegnati punti per la partecipazione a ciascun tipo di competizione. Per il 1° posto - 1 punto, per il secondo - 2 e così via in ordine crescente. Vince l’amministrazione che ottiene meno punti. Al personale dell’istituzione viene assegnata una coppa di sfida e ai vincitori nei vari settori vengono assegnate medaglie.
Cosa c’è di buono in questo sistema di motivazione? In primo luogo, quando reclutano dipendenti, oltre alle qualità professionali, i capi delle amministrazioni sono ora interessati anche ai risultati sportivi dei loro subordinati. In secondo luogo, i risultati nello sport sono ora direttamente correlati al lavoro nella sfera municipale. In altre parole, se una persona si dimette dall'amministrazione, non ha il diritto di partecipare alle competizioni, di andare in palestra gratuitamente e di continuare i suoi risultati sportivi. Questi svantaggi spingono le persone a mantenere il proprio posto di lavoro. In terzo luogo, i dipendenti che non sono appassionati di nessuno sport prima o poi dovranno pensare a scegliere una direzione sportiva. Perché? Sì, perché una percentuale sempre maggiore della squadra diventa atletica, cambia l'argomento di conversazione nel tempo libero, cambiano gli hobby e le aspirazioni. Per rimanere costantemente nel vivo dell'attualità, è necessario unirsi alla vita generale della squadra.
3. Un ruolo importante nella motivazione dei dipendenti comunali è svolto dalla possibilità di formazione avanzata. Ogni tre anni ogni dipendente comunale deve seguire corsi nella sua specialità. Le lezioni sono tenute da professori universitari e specialisti su tematiche legate all'attività specifica dei dipendenti (problemi abitativi e dei servizi comunali, architettura, commercio, industria, ecc.).
4. Riunioni settimanali del team amministrativo con premi per le persone che compiono gli anni, presentazione mensile di lettere di ringraziamento a persone che hanno organizzato e realizzato eventi significativi per la città, annuncio di lettere di ringraziamento dei residenti indirizzate all'uno o all'altro dipendente dell'istituzione - tutto ciò ha un effetto benefico sul lavoro del team e fornisce un ulteriore incentivo all'auto-miglioramento e al raggiungimento di ottimi risultati in futuro.
5. Inoltre, uno degli incentivi efficaci nel lavoro di un dipendente comunale è l'opportunità di partecipare ai principali eventi cittadini come ospite ufficiale. Se il capo dell'amministrazione si fida dei suoi subordinati e offre ai migliori tra loro l'opportunità di essere un rappresentante dell'istituzione in importanti riunioni, congressi, vacanze e promozioni, allora c'è un incentivo a sforzarsi di diventare il miglior dipendente nel loro campo. La partecipazione agli eventi elencati offre l'opportunità di fare nuove e interessanti conoscenze, presentarsi come impiegato comunale, ecc.
A causa delle restrizioni imposte dalla legge sulla possibilità che i dipendenti comunali ricevano un reddito diverso dal luogo di lavoro principale, lo stipendio rimane la principale fonte di reddito e rappresenta un potente incentivo per migliorare i risultati lavorativi.
Un dipendente comunale riceve tipi di sostegno materiale e finanziario strettamente in conformità con la sua posizione pubblica e non in conformità con il lavoro svolto o i risultati delle attività nel servizio.
L'indennità in contanti, come la retribuzione, è divisa in parti base e aggiuntive. Le detrazioni dalla retribuzione per il lavoro di un dipendente comunale sono possibili solo per i motivi specificati nel Codice del lavoro della Federazione Russa. Nell'art. 22 della legge federale del 02.03.2007 n. 25-FZ “Sul servizio municipale nella Federazione Russa” fornisce la seguente definizione di stipendio di un dipendente comunale: si tratta di “la remunerazione di un dipendente comunale, che consiste nel funzionario stipendio di un impiegato comunale in conformità con la posizione del servizio municipale, nonché da pagamenti mensili e altri pagamenti aggiuntivi determinati dalla legge dell'entità costituente della Federazione Russa."
In generale, lo stipendio non è una ricompensa diretta per il lavoro svolto, ma un pagamento per il fatto che i dipendenti comunali mettono tutte le loro forze e capacità a disposizione dello Stato e svolgono il loro dovere ufficiale nella misura in cui le loro forze e capacità lo consentono.
Il sistema di remunerazione dei dipendenti comunali si fonda su due principi interdipendenti e irrinunciabili: unità e normatività.
Il principio di unità implica lo stesso approccio (prevenzione della discriminazione su qualsiasi base) nell'organizzazione del sostegno finanziario a tutti i dipendenti comunali in conformità con la posizione pubblica che occupano. Il principio di normatività sancisce il diritto dei dipendenti comunali aventi la stessa formazione professionale a ricoprire eguali incarichi pubblici e a ricevere eguali retribuzioni.
Oltre allo stipendio ufficiale, lo stipendio di un dipendente comunale comprende i seguenti incentivi o pagamenti finanziari motivanti:
La retribuzione dei dipendenti comunali è composta da:
1) stipendio ufficiale;
2) incentivi monetari mensili;
3) un bonus mensile allo stipendio ufficiale per il lavoro con informazioni che costituiscono un segreto di stato;
4) bonus per il completamento di compiti particolarmente importanti e complessi;
5) una somma forfettaria in caso di concessione di ferie annuali retribuite;
6) assistenza finanziaria;
7) bonus mensile di qualificazione alla retribuzione ufficiale;
8) un bonus mensile allo stipendio ufficiale per condizioni speciali di servizio municipale (complessità, tensione, orario di lavoro speciale e altre condizioni speciali);
9) bonus mensile allo stipendio ufficiale per anni di servizio.
Nell'ambito del presente studio, particolare attenzione è posta al ruolo motivante delle componenti della remunerazione.
Un'indennità per un grado di qualifica (grado di classe, grado diplomatico) stimola il dipendente ad una crescita professionale costante corrispondente al livello di formazione professionale per ricoprire una posizione pubblica.
L'indennità mensile per condizioni speciali di servizio statale e municipale è destinata a compensare la necessità di rimanere sul posto di lavoro dopo l'orario scolastico, i costi associati principalmente al lavoro intellettuale, ai viaggi di lavoro, al lavoro con una grande quantità di informazioni, ecc.
Un bonus mensile per l'anzianità di servizio influenza la riduzione del turnover del personale, garantisce i dipendenti nel servizio statale e comunale e promuove la crescita delle competenze e dell'esperienza professionale.
Misure per migliorare il sistema di motivazione del personale
Come misura principale per migliorare il sistema di motivazione dei dipendenti, l'autore propone un algoritmo per un efficace sistema di motivazione per le attività dei dipendenti comunali.
L'algoritmo per costruire un sistema efficace per motivare le attività dei dipendenti comunali prevede le seguenti fasi:
1. Studiare le opinioni dei dipendenti comunali sul livello di soddisfazione per il loro lavoro professionale;
2. Determinazione, sulla base della ricerca sociologica, delle priorità per l'attività efficace dei dipendenti comunali;
3. Sviluppo e attuazione di una serie di misure volte a creare un efficace sistema di motivazione per le attività dei dipendenti comunali;
4. Adeguamento e aggiornamento del sistema di motivazione delle attività dei dipendenti comunali.
Un diagramma di flusso per creare un sistema efficace per motivare le attività dei dipendenti comunali è presentato in Fig. 1.
Fig. 1. Diagramma di flusso per l'implementazione di un efficace sistema di motivazione per i dipendenti comunali
Descriviamo più in dettaglio l'applicazione di questo algoritmo. Il primo passo per costruire un sistema efficace per le attività dei dipendenti comunali è studiare le opinioni dei dipendenti comunali (di seguito denominata ricerca sociologica). Si consiglia di svolgere una ricerca sociologica ogni anno.
La conduzione di uno studio sociologico può essere effettuata sia da un'organizzazione specializzata che da un servizio del personale (specialista del personale) di un ente governativo locale (un modello di modulo del questionario è allegato (Appendice 1). Durante lo studio sociologico, la soddisfazione delle autorità comunali Vengono valutati i dipendenti con le condizioni e i risultati del loro lavoro, vengono identificati il clima morale e psicologico nella squadra, vengono identificate le motivazioni principali dei dipendenti comunali, nonché i fattori che influenzano la manifestazione individuale dell'una o dell'altra motivazione comportamentale nell'organizzazione. Nella fase successiva vengono analizzati i dati ottenuti nel corso della ricerca sociologica e vengono determinati gli incentivi prioritari per l'attività efficace dei dipendenti comunali. Gli incentivi possono essere raggruppati in due direzioni: materiale e morale, è possibile anche un altro raggruppamento.
Nella terza fase, tenendo conto delle priorità individuate, gli enti locali sviluppano e attuano una serie di misure volte a creare un efficace sistema di motivazione per le attività dei dipendenti comunali (di seguito anche denominato insieme di misure). Una serie approssimativa di misure è allegata (Appendice 2).
Si consiglia di attuare l'insieme di misure sviluppate per periodi a breve termine (1 anno) o a medio termine (3-5 anni). La procedura per lo sviluppo, il coordinamento e l'approvazione di questo complesso è determinata dagli enti governativi locali. Il coordinamento generale dello sviluppo, dell'approvazione e dell'approvazione di una serie di misure volte ad aumentare la motivazione dei dipendenti comunali è fornito dal servizio del personale (specialista delle risorse umane). Ogni anno nel quarto trimestre si raccomanda di condurre una ricerca sociologica per valutare l'efficacia e l'efficienza delle misure implementate.
Sulla base della ricerca sociologica, l’attuale serie di misure viene adeguata e aggiornata oppure vengono approvate nuove misure per il periodo successivo.
Misure approssimative di incentivi materiali volti a creare un efficace sistema di motivazione dell'attività dei dipendenti comunali
Quali misure di incentivazione materiale volte a creare un efficace sistema di motivazione dell'attività dei dipendenti comunali possono essere utilizzate:
- erogazione di premi trimestrali basati sui risultati lavorativi basati sulla valutazione di indicatori di prestazione (efficacia) della prestazione professionale dei dipendenti comunali;
- pagamento di una remunerazione monetaria una tantum basata sui risultati dell'effettiva attuazione degli ordini una tantum e di altro tipo da parte dei dipendenti comunali;
- dichiarazione di gratitudine, rilascio di un certificato d'onore da parte di un ente governativo locale per l'adempimento coscienzioso dei doveri ufficiali da parte di un dipendente comunale, un servizio municipale impeccabile e di lunga durata e lo svolgimento di compiti di particolare importanza e complessità;
- con il pagamento di un premio monetario una tantum;
- fornire ai dipendenti comunali ulteriori garanzie, tra cui:
- concedere al dipendente comunale, a carico del bilancio del Comune interessato, il diritto alla riqualificazione professionale e al tirocinio mantenendo l'incarico di servizio comunale e la retribuzione per tale periodo;
- pagamento ad un dipendente comunale a carico del bilancio del comune interessato di un compenso annuo per le cure;
- rimborso a un dipendente comunale delle spese relative ai servizi di sanatorio-resort per lui e uno dei suoi familiari (coniuge, coniuge, genitori o figli di un dipendente comunale) in un sanatorio, dispensario, centro ricreativo, pensione, che sono statali -di proprietà, di proprietà del comune interessato, o una quota del capitale autorizzato di proprietà statale, di proprietà del comune interessato, ma non superiore al 50% del costo del buono del sanatorio-resort;
Pagamento di un supplemento mensile per un titolo accademico corrispondente all'area di attività di un dipendente comunale;
- fornitura a un dipendente comunale che necessita di migliori condizioni abitative, secondo le modalità stabilite in conformità con gli atti normativi degli organi rappresentativi dei comuni, in conformità con il Codice degli alloggi della Federazione Russa, altre leggi federali, altri atti normativi della Federazione Russa, leggi regionali e altri atti normativi, garanzie relative al miglioramento delle condizioni di vita di un dipendente comunale. Le spese legate alla fornitura di garanzie sono a carico del bilancio del comune interessato;
- pagamenti dal bilancio del comune interessato a un dipendente comunale che ha raggiunto l'età pensionabile, prestazioni una tantum per anni interi di esperienza nel servizio comunale in caso di licenziamento dal servizio comunale. L'attuazione delle misure di incentivazione materiale viene effettuata tenendo conto delle capacità finanziarie dei bilanci dei comuni.
Diamo misure approssimative degli incentivi morali volti a creare un efficace sistema di motivazione per le attività dei dipendenti comunali.
Possono essere utilizzate come misure di incentivazione morale volte a creare un efficace sistema di motivazione dell'attività dei dipendenti comunali:
- indire un concorso annuale per il titolo di “Miglior impiegato comunale” (il concorso si svolge ogni anno con ampia copertura mediatica, il regolamento approssimativo del concorso è allegato (Appendice 3.4);
- organizzazione di concorsi annuali tra unità strutturali, organismi settoriali (organi funzionali) delle amministrazioni locali per ottenere i migliori indicatori di prestazione per l'anno di riferimento con l'assegnazione di coppe di sfida ai vincitori (gli indicatori di valutazione delle prestazioni possono essere utilizzati come indicatori delle prestazioni delle unità strutturali , attività settoriali (organi funzionali) delle amministrazioni locali degli enti locali dei distretti urbani e delle aree comunali, previste dal Decreto del Presidente della Federazione Russa del 28 aprile 2008 n. 607 “Sulla valutazione dell'efficacia delle attività delle amministrazioni locali organi governativi dei distretti urbani e delle aree comunali", nonché l'Ordine del Governo della Federazione Russa dell'11 settembre 2008 n. 1313-r. Gli eventi di premiazione si svolgono in un'atmosfera solenne con ampia copertura mediatica);
- realizzazione di team building (realizzazione di eventi finalizzati all'unione della squadra): organizzazione di competizioni sportive con consegna di diplomi, attestati, coppe challenge, ecc. (nuoto, pallavolo, tennis, basket, calcio, scacchi, ecc.) all'interno di ( tra) la squadra (- mi), l'organizzazione di riunioni aziendali, la realizzazione di eventi creativi (gare di squadra, gare intellettuali, giochi di ruolo), ecc.;
- incoraggiare e sviluppare uno stile di vita sano all'interno del team (creando le condizioni affinché i dipendenti comunali possano visitare palestre, piscine, campi da gioco, ecc.);
- l'uso di vari tipi di incentivi senza ricompensa monetaria (ad esempio, un incentivo con una lettera di ringraziamento al capo del comune per l'adempimento coscienzioso dei doveri ufficiali da parte di un dipendente comunale. Gli incentivi si svolgono in un'atmosfera solenne in presenza della squadra, le informazioni vengono pubblicate sui media;
Pianificare una strategia per la crescita professionale dei dipendenti comunali (promuovere la promozione dei dipendenti comunali, creando le condizioni per la crescita ufficiale e professionale dei dipendenti comunali collegati in un unico insieme di misure approvate a lungo termine);
- invito, a titolo di incentivo, ai dipendenti comunali che hanno ottenuto i migliori risultati in termini di performance nell'anno di riferimento a partecipare ad eventi significativi su scala cittadina (distretto) (ad esempio, incontri “natalizi” del capo del comune con le imprese comunità, ecc.);
- concessione di ferie annuali aggiuntive retribuite ai dipendenti comunali per orari di lavoro irregolari.
Tutte le attività motivazionali e di incentivazione, insieme ad altre misure, aiuteranno le istituzioni comunali a svilupparsi dinamicamente nelle moderne condizioni economiche e i dipendenti aumenteranno il loro interesse per i risultati del loro lavoro.
Quale sarà l’effetto dell’attuazione delle misure proposte?
L'effetto più importante delle misure proposte sarà l'emergere dell'opportunità di valutare in modo più efficace le prestazioni dei dipendenti. In effetti, meccanismi poco consolidati e disfunzionali per motivare i dipendenti pubblici portano a distorsioni nel sistema di valutazione. In tali condizioni, la valutazione cessa di essere una sorta di “motore” nelle organizzazioni focalizzato sulla fornitura delle condizioni necessarie per attrarre personale altamente qualificato e motivato, da un lato, e sullo sviluppo della motivazione all’interno dell’organizzazione, dall’altro.
Ciò crea tutti i prerequisiti per una transizione graduale e fiduciosa verso un sistema in cui, attraverso un efficace sistema di motivazione, il capitale umano dei dipendenti sarà pienamente realizzato e il sistema di valutazione diventerà un “setaccio” attraverso il quale solo le persone necessarie per il pubblico il servizio potrà passare. Come meccanismo di feedback, il sistema di valutazione trasmetterà un segnale su chi necessita di formazione aggiuntiva, chi merita un bonus o una promozione e chi ha completamente esaurito il proprio potenziale e quindi dovrebbe andarsene.
Quindi, prima di tutto, va notato che le misure proposte per migliorare il sistema di motivazione del personale sono promettenti. Questo perché, a causa della specificità del capitale nel servizio civile (come discusso sopra), l'intero sistema richiede motivazione per un impegno a lungo termine e un servizio efficace per un lungo periodo di tempo. A questo proposito, la valutazione dovrebbe essere anche di natura “continua” in modo da mantenere un feedback costante, che darebbe al dipendente del Comitato la sensazione che i suoi sforzi attuali saranno premiati in futuro, cioè che il suo lavoro non passerà inosservato. e sarà apprezzato: in base ai risultati della valutazione lo status migliorerà, i salari aumenteranno, ecc.
Pertanto, viene proposto un modello che descrive la relazione tra motivazione e valutazione delle prestazioni, con l'aiuto del quale è possibile creare condizioni di lavoro trasparenti per i dipendenti del servizio pubblico, raggiungendo un'elevata motivazione dei dipendenti (Fig. 2).
Riso. 2. Modello di connessione tra motivazione e valutazione della performance dei dipendenti
Nel modello proposto, la valutazione delle prestazioni come principale strumento di motivazione è dualistica.
Al fine di risparmiare denaro e ridurre i costi di svolgimento delle procedure di valutazione (eliminando la possibilità di duplicare le valutazioni utilizzando gli stessi criteri quando si conducono diversi tipi di valutazione), si possono distinguere due categorie di valutazione: valutazione all'ammissione e valutazione del personale durante il lavoro.
L'importanza dell'ingresso competitivo nel servizio comunale può essere spiegata dal fatto che, in primo luogo, un'attenta selezione consente di selezionare i dipendenti più idonei in termini di qualifiche e motivazione e, in secondo luogo, tale selezione conferisce al dipendente una certa indipendenza da alta dirigenza. Ciò consente al dipendente di concentrarsi sugli obiettivi dell'istituzione, sui bisogni dell'intera società e non sul servire gli interessi del capo, cercando di dimostrargli la sua lealtà (“gratitudine” per l'appuntamento). Pertanto, proprio in questa fase può verificarsi una "pendenza" della motivazione: la dipendenza di promozioni, bonus e altri incentivi e premi non è sugli affari, ma sulla lealtà e sulla dedizione al management. Il ruolo della valutazione in questo caso è trascurabile.
In terzo luogo, è la selezione competitiva che consente di attuare il principio di parità di accesso ai servizi municipali, che garantisce non solo la giustizia sociale, ma anche la concorrenza nella selezione.
Tuttavia, l’introduzione di tutto ciò che è “nuovo” in qualsiasi settore incontra la resistenza degli stessi lavoratori. Come è stato sottolineato in precedenza, le persone più conservatrici che attualmente occupano posizioni di leadership rifuggono dalle innovazioni che, a loro avviso, non faranno altro che complicare loro la vita.
Esistono anche barriere gestionali: la valutazione è stata spesso utilizzata non come strumento per individuare prospettive di sviluppo, ma come strumento punitivo (“calling on the carpet”); utilizzo mirato del sistema di valutazione; insufficiente attenzione da parte del management ai problemi di motivazione; atteggiamento formale nei confronti dell'uso di meccanismi di motivazione e valutazione stabiliti dalla legge.
Tuttavia, il processo di sviluppo di un sistema di valutazione delle prestazioni dovrebbe includere sia i servizi del personale delle autorità governative, sia i dipendenti del Comitato stesso, i loro diretti supervisori, i capi dipartimento e, in ultima analisi, l'intera società. I servizi del personale, in quanto anello centrale, sono obbligati a sviluppare per i loro enti governativi meccanismi flessibili e oggettivi per selezionare le persone per il servizio municipale, compresi strumenti per valutare la loro motivazione. Dovrebbero elaborare requisiti per i candidati che non violino il diritto costituzionale delle persone ad avere pari accesso al servizio municipale e che contribuiscano anche ad attrarre specialisti motivati attraverso condizioni di lavoro chiare e trasparenti, crescita di carriera e sviluppo professionale.
È importante sottolineare che per il servizio comunale non si può parlare di un effetto puramente economico, poiché prestano servizio nel settore pubblico. E quindi, in questo momento, l'effetto più importante per loro è un'adeguata remunerazione basata su corrette procedure di valutazione, come è stato detto. È questo processo che consentirà loro di valutare efficacemente il proprio lavoro e contribuirà ad aumentare il loro livello motivazionale. E di conseguenza: la popolazione riceve servizi di qualità.
Insieme a quanto sopra, le attività proposte svolgono un ruolo stimolante nella mobilità verticale. Il sistema di avanzamento di carriera gioca un ruolo chiave nel sistema di motivazione poiché l'avanzamento di carriera è finalizzato a soddisfare sia bisogni materiali, sociali e di status. L'implementazione di questo meccanismo è possibile solo se c'è un'elevata mobilità all'interno dell'organizzazione: affinché coloro che occupano le posizioni più basse possano salire la scala della carriera, è necessario che quelli più alti lascino in tempo o si spostino ancora più in alto.
L'assenza di un tale "ascensore" all'interno dell'organizzazione e i meccanismi opachi e incomprensibili della mobilità verticale motivano il dipendente ad agire non a beneficio dell'istituzione. In altre parole, la mancanza di controllo sulla propria carriera aumenta l’incertezza e spinge le persone giuste fuori dall’organizzazione.
La mobilità verticale dipende molto dall'equità e dal contenuto delle procedure di valutazione. La consapevolezza dei dipendenti pubblici riguardo alla crescita occupazionale, alle opportunità di promozione e alle prospettive di carriera è un fattore motivante nel lavoro. Inoltre, uno sviluppo professionale di successo dovrebbe portare ad un avanzamento di carriera sulla base dei risultati della valutazione. Pertanto, il principale metodo di motivazione è la ricompensa monetaria per i dipendenti comunali. Naturalmente, nel tempo appariranno sempre più nuovi metodi per motivare il lavoro dei dipendenti comunali. Attualmente, questo settore sta appena iniziando a svilupparsi e richiede ancora ricerche serie e nuovi approcci.
Ti auguriamo buona fortuna e prosperità!
Responsabile del progetto "Centro per l'audit del personale e lo sviluppo delle competenze professionali" N. E. Katunina
Allegato 1
QUESTIONARIO ESEMPIO
“Caro esperto! Il nostro questionario è dedicato alla valutazione della soddisfazione dei dipendenti comunali riguardo alle condizioni e ai risultati del loro lavoro, allo studio del clima morale e psicologico nella vostra squadra e all'identificazione delle principali motivazioni per le attività dei dipendenti comunali. Cerchia i numeri delle opzioni di risposta selezionate. Siamo grati in anticipo per la vostra collaborazione.”
1. Sei soddisfatto del tuo lavoro in generale? Scegli una risposta.
1. Sì, soddisfatto
2. Molto probabilmente sì
3. Probabilmente no
4. No, non soddisfatto
5. Trovo difficile rispondere
2. Come valuteresti i seguenti parametri del tuo lavoro? Per ogni riga, seleziona un'opzione di risposta.
| Opzioni | Alto | Media | Basso |
Sono perplesso risposta |
|
| 1. | Responsabilità | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2. | Interessante | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3. | Intensità | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 4. | Complessità | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 5. | Creatività | 1 | 2 | 3 | 4 |
3. Quanto sei soddisfatto:
| Per ogni riga, contrassegna un'opzione di risposta. | Completamente soddisfatto | Piuttosto soddisfatto | Piuttosto insoddisfatto | Non soddisfatto | Trovo difficile rispondere | |
| 1. | Il contenuto dell'opera | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2. | Volume di lavoro | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. | Modalità operativa | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Condizioni di lavoro (in generale) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5. | Condizioni del posto di lavoro (attrezzature, sistemazione) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
4. Quanto sei soddisfatto:
| № |
Per ogni riga, contrassegna un'opzione di risposta. |
Completamente soddisfatto | Piuttosto soddisfatto | Piuttosto insoddisfatto | Non soddisfatto | Trovo difficile rispondere |
| 1. | Paga | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2. | Opportunità di crescita professionale | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. | Possibilità di formazione avanzata | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Garanzie sociali | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5. | Il tuo status sociale | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 6. | L’opportunità di essere utili alla società | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 7. | Relazioni interpersonali in una squadra | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 8. | Rispetto (attenzione) da parte della direzione, riconoscimento da parte della direzione dei risultati del proprio lavoro | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9. | Rapporti con il tuo supervisore immediato | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
5. Indica i problemi che, secondo te, sono tipici del tuo lavoro (scegli non più di 5 opzioni di risposta).
1. Non sono soddisfatto dello stipendio
2. La direzione mi sottovaluta
3. Non ricevo alcuna ricompensa per un lavoro ben fatto.
4. Ho troppo lavoro da fare.
5. Non mi viene offerta di partecipare a programmi di formazione avanzata
6. Mancanza di informazioni sull'area di attività professionale
7. Non sono stato promosso da molto tempo.
8. Istruzioni contrastanti da parte della direzione
9. Incarichi urgenti, costante cambiamento di attività, incapacità di concentrazione
10. Mancanza di feedback da parte della direzione
11. Mancanza di feedback da parte dei colleghi
12. Casi frequenti di lavoro straordinario, carichi eccessivi
13. Risolvere costantemente i “problemi degli altri” (lavorare per gli altri)
14. C'è una brutta atmosfera psicologica nella nostra squadra.
15. Trovo difficile rispondere
6. Indica i fattori che, secondo te, renderanno il tuo lavoro più attraente e aumenteranno la tua produttività? (scegliere non più di 5 opzioni di risposta)
1. Opportunità di promozione
2. Retribuzione basata sui risultati (salari differenziati)
3. Aumento salariale
4. Orario di lavoro flessibile
5. Equa distribuzione dei carichi di lavoro
6. Riconoscimento e approvazione da parte della direzione per un lavoro ben fatto
7. La capacità di svolgere un lavoro che crea le condizioni per l'apprendimento e ti costringe a sviluppare (migliorare) le tue capacità
8. Capacità di svolgere un lavoro complesso e responsabile
9. Capacità di svolgere un lavoro che ti permetta di pensare con la tua testa
10. Opportunità di formazione e perfezionamento
11. Lavora senza troppa tensione o stress
12. Buoni rapporti con i colleghi di lavoro
13. Buon rapporto con il tuo diretto superiore
14. Buoni rapporti con i subordinati
15. Trovo difficile rispondere
7. Quale livello di stipendio nella tua sede di lavoro principale ritieni meritevole, tenendo conto dell'intensità e della complessità del tuo lavoro?
________________________
8. Il tuo livello di reddito personale ti fa pensare alla ricerca di ulteriori fonti di reddito legali?
1. Sì
2. No
3. Trovo difficile rispondere
9. Conosci il concorso annuale per il titolo di “Miglior impiegato comunale”?
1. Sì, lo so
2. No, non lo so
10. Le vostre proposte per migliorare le condizioni di lavoro e le garanzie sociali dei dipendenti comunali
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________
In conclusione, per favore raccontami un po’ di te.
11. Qual è il tuo sesso?
1. Maschio
2. Femmina
12. Qual è la tua età? (numero di anni completi)
________
13. Qual è la tua esperienza nel servizio municipale (statale)? (numero di anni completi)
_________
14. Qual è la tua istruzione?
1. Avere un titolo accademico
2. Più in alto
3. Istruzione superiore incompiuta
4. Speciale secondaria e inferiore
15. Qual è la tua posizione?
1. Capo
2. Specialista
16. Fai parte della riserva del personale comunale?
1. Sì, lo sono
2. No, non sono un membro
Appendice 2
ESEMPIO insieme di misure volte a creare un efficace sistema di motivazione per le attività dei dipendenti comunali
a _________________________________________________ per il 201___
|
Nome Eventi |
Periodo di esecuzione |
Responsabile esecutore |
Risultati finali attesi |
|
1. Misure di incentivazione finanziaria |
||||
|
Sviluppo di indicatori di prestazione (efficacia) delle prestazioni professionali dei dipendenti comunali |
1° quarto |
gestori divisioni strutturali, |
creazione di un sistema di indicatori per valutare l'efficacia (efficacia) delle prestazioni professionali dei dipendenti comunali |
|
|
Introduzione di indicatori di efficienza (efficacia) nel sistema di remunerazione dei dipendenti comunali |
2-3 blocchi |
autorità finanziaria del governo locale |
formazione di un sistema di remunerazione incentrato sulle prestazioni dei dipendenti comunali |
|
|
Introduzione nella pratica del pagamento di una remunerazione monetaria una tantum in base ai risultati dell'effettivo adempimento degli ordini una tantum e di altro tipo da parte dei dipendenti comunali sulla base di petizioni motivate capi delle divisioni strutturali o altri funzionari |
gestori |
incoraggiare i dipendenti comunali a svolgere efficacemente incarichi una tantum e altri incarichi |
||
|
Introdotta la pratica di pagare un supplemento mensile per un titolo accademico corrispondente all'area di attività di un dipendente comunale |
Servizio HR (specialista delle risorse umane lavoro), autorità finanziaria |
incoraggiare i dipendenti comunali a studiare |
||
|
………………………………. |
||||
|
2. Misure di incentivi morali |
||||
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Elaborazione e approvazione del regolamento sul concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale” |
1-2 blocchi |
Servizio HR (specialista delle risorse umane lavoro) del Comitato |
Regolamento del concorso “Miglior impiegato comunale” |
|
|
Organizzazione e svolgimento del concorso annuale per il titolo di “Miglior impiegato comunale” |
Servizio HR (specialista delle risorse umane lavoro) amministrazione locale |
aumentare il prestigio del servizio comunale, diffondere le migliori pratiche nella gestione comunale, individuare e incoraggiare i migliori dipendenti comunali |
||
|
Sviluppo e attuazione di approcci di base per organizzare una competizione annuale tra organismi settoriali (funzionali) per ottenere i migliori valori degli indicatori di prestazione degli enti governativi locali |
1-2 blocchi |
suddivisione strutturale su questioni di sviluppo economico, attuazione dei programmi comunali, ecc. |
algoritmo per l'organizzazione di concorsi annuali tra organismi settoriali (funzionali) per ottenere i migliori valori degli indicatori di prestazione degli enti locali |
|
|
Riepilogo dei risultati della competizione annuale tra gli organi settoriali (funzionali) del Comitato per ottenere i migliori valori degli indicatori di performance degli enti locali con la cerimonia di presentazione della coppa della sfida |
alla fine dell'anno (1° quarto |
suddivisione strutturale Commissione per lo sviluppo economico, l'attuazione dei programmi comunali, ecc. |
incoraggiare i dipendenti comunali a raggiungere i migliori indicatori di performance degli organi settoriali (funzionali) del Comitato |
|
|
Organizzazione e svolgimento di gare sportive tra i dipendenti comunali di pallavolo |
trimestrale |
suddivisione strutturale Comitato (specialista) su FC e questioni sportive |
team building, formazione di una squadra unita |
|
|
Introduzione della pratica di partecipazione dei dipendenti comunali che hanno ottenuto i migliori risultati in termini di prestazioni nell'anno di riferimento agli incontri “natalizi” del capo del comune con la comunità imprenditoriale del comune |
4° quarto |
suddivisione strutturale Commissione per lo sviluppo economico, l'attuazione dei programmi comunali, ecc. |
stimolare i dipendenti comunali a raggiungere risultati ad alte prestazioni |
|
|
Sviluppo di un piano individuale standard per una strategia di crescita professionale per un dipendente comunale |
1° quarto |
Servizio HR (specialista delle risorse umane lavoro) del Comitato |
piano individuale standard per la strategia di crescita professionale di un dipendente comunale |
|
|
Attuazione di piani strategici di sviluppo della carriera individuale per i dipendenti comunali |
2° quarto |
Servizio HR (specialista delle risorse umane lavoro) del Comitato |
promuovere la carriera dei dipendenti comunali, creando le condizioni per la crescita ufficiale e professionale |
|
Appendice 3
ESEMPIO DI REGOLAMENTO del concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale”
1. Disposizioni generali
1.1. Il presente Regolamento determina la procedura per l'organizzazione e lo svolgimento del concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale” (di seguito denominato concorso).
1.2. Il concorso si svolge con l'obiettivo di accrescere il prestigio del servizio comunale, diffondere le migliori pratiche nella gestione comunale, individuare e premiare i migliori dipendenti comunali.
1.3. Il concorso si svolge ogni anno.
È possibile prevedere l'indizione di un concorso per le nomine,
Per esempio:
"Il miglior manager nel servizio municipale" (concorrenza tra manager che ricoprono posizioni di posizioni senior, leader, principali e più alte);
"Il miglior specialista nel servizio municipale" (competizione tra specialisti che occupano posizioni di posizioni junior, senior e di leadership);
oppure, determinando il miglior dipendente comunale per zona, ad esempio:
1) economia e finanza;
2) dipartimento per lo sviluppo delle istituzioni sanitarie;
3) sanità e sanità pubblica;
4) cultura e sport.
Gli ambiti potranno essere adeguati tenendo conto delle specificità delle attività del Comitato. Allo stesso tempo, al concorso indetto nel distretto comunale, è auspicabile la partecipazione dei dipendenti comunali che svolgono attività professionali ufficiali, sia negli enti locali del distretto che negli enti locali degli insediamenti che fanno parte del comune quartiere.
2. Commissione di concorso per l'indizione di un concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale”
2.1. Il concorso è indetto da una commissione di concorso per l'indizione del titolo di “Miglior impiegato comunale” (di seguito denominata commissione di concorso).
2.2. Le funzioni della commissione gara sono:
determinazione delle modalità e dei tempi per la presentazione della documentazione per la partecipazione al concorso, nonché delle modalità e dei tempi per la comunicazione dei risultati del concorso;
accettazione ed esame dei moduli di domanda dei partecipanti al concorso e di altri documenti presentati per la partecipazione al concorso (di seguito denominati documenti del concorso);
riassumere i risultati del concorso e determinare i vincitori del concorso.
2.3. La commissione di concorso è composta dal presidente, dal vicepresidente, dal segretario e dai membri della commissione.
2.4. Il presidente della commissione della concorrenza ha il diritto di coinvolgere nei lavori della commissione della concorrenza rappresentanti di istituzioni scientifiche e formative e di altre organizzazioni in qualità di esperti indipendenti (con diritto di voto consultivo) e di creare gruppi di lavoro.
2.5. Le principali funzioni del presidente della commissione della concorrenza includono:
attuazione della gestione generale della commissione concorrenza;
programmare le riunioni della commissione della concorrenza e determinarne l'ordine del giorno;
firmare i protocolli della commissione gara.
2.6. In assenza del presidente della commissione concorrenza, le sue funzioni sono esercitate dal vicepresidente.
2.7. Il segretario della commissione di concorso riceve i moduli di domanda dei partecipanti al concorso e altri documenti del concorso, li riassume e analizza e prepara le proposte per le riunioni della commissione di concorso e dei gruppi di lavoro.
2.8. Una riunione della commissione di concorso è valida se è presente più della metà dei suoi membri. Le decisioni della commissione di concorrenza vengono prese a maggioranza dei membri presenti della commissione di concorrenza mediante votazione palese. In caso di parità di voti tra i membri della commissione di concorrenza è determinante il voto del presidente della commissione di concorrenza.
2.9. Le decisioni della commissione della concorrenza sono documentate in protocolli.
2.10. Il supporto organizzativo e documentale per le attività della commissione di concorrenza è svolto dal servizio del personale (specialista delle risorse umane) dell'ente governativo locale o da un'altra unità strutturale (funzionario) determinata dal capo del comune.
3. Condizioni di partecipazione e modalità di svolgimento del concorso
3.1. Il concorso è aperto e si svolge secondo il presente Regolamento.
3.2. I candidati alla partecipazione al concorso possono essere dipendenti comunali che abbiano almeno 2 anni di esperienza nel servizio comunale e abbiano espresso la volontà di partecipare al concorso (di seguito denominato richiedente).
3.3. Il dipendente comunale che vince il concorso può parteciparvi nuovamente non prima che siano trascorsi 3 anni.
Se ci sono nomine, è consigliabile stabilire un numero minimo di candidati. Ad esempio, se i documenti del concorso vengono accettati da meno di 2 (o 3) candidati, non verrà organizzato un concorso nella nomination corrispondente.
3.4. La competizione si svolge in 3 fasi. Nella prima fase del concorso, il servizio del personale (specialista delle risorse umane) del governo locale pubblica sul sito web ufficiale del comune e (o) su un'altra fonte ufficiale di informazione del comune un annuncio sull'accettazione dei documenti del concorso, che contiene le seguenti informazioni:
requisiti per i partecipanti;
elenco dei documenti del concorso;
procedura e scadenze per la presentazione della documentazione di gara;
modalità di svolgimento del concorso;
le modalità e i tempi di proclamazione dei risultati del concorso;
informazioni sulla fonte delle informazioni sul concorso (cognome, nome, patronimico, posizione di segretario della commissione di concorso, orario di lavoro e numeri di telefono, indirizzo postale e indirizzo e-mail).
3.5. Entro 30 giorni dalla data di pubblicazione del bando di accettazione degli atti concorsuali, il candidato trasmette alla commissione concorsuale:
modulo di domanda conforme all'appendice al presente Regolamento, concordato con il diretto superiore del dipendente comunale;
raccomandazione del diretto superiore del dipendente comunale.
3.6. Se lo desidera, il richiedente può presentare, oltre ai documenti specificati nel paragrafo 3.5 di questa sezione, altri documenti che confermano i suoi risultati professionali.
3.7. La commissione di gara rifiuta di accettare i documenti di concorso in caso di mancato rispetto dei requisiti stabiliti dal paragrafo 3.5 di questa sezione.
3.8. Nella seconda fase del concorso, la commissione del concorso esamina i documenti del concorso e seleziona i finalisti del concorso (se ci sono nomination, i finalisti del concorso vengono determinati in ciascuna delle nomination).
3.9. Nella terza fase del concorso, la commissione del concorso conduce interviste con i finalisti del concorso.
Il colloquio dovrà essere finalizzato a verificare le conoscenze dei finalisti del concorso in materia di gestione comunale, individuando capacità di comunicazione aziendale, un approccio creativo al problem solving e la capacità di rispondere correttamente alle domande poste. Durante il colloquio vengono valutate anche le qualità personali dei partecipanti (capacità di lavorare in modo indipendente, posizione di vita attiva, capacità di lavorare in gruppo, livello culturale, capacità di comunicazione, interesse a migliorare il proprio livello professionale, ecc.).
4. Riassumendo e premiando i vincitori del concorso
4.1. Al termine della terza fase del concorso, la commissione del concorso determina i vincitori del concorso.
4.2. I vincitori del concorso sono i partecipanti che hanno ottenuto il 1o, 2o, 3o posto in base ai risultati del concorso (se ci sono nomination, i vincitori del concorso vengono determinati in ciascuna nomination).
4.3. Ai vincitori del concorso viene conferito il titolo di “Miglior impiegato comunale” e il diploma di “Miglior impiegato comunale” (I, II e III grado). Il diploma di “Miglior impiegato comunale” (I, II e III grado) è firmato dal capo del comune e certificato con un sigillo.
4.4. La premiazione dei vincitori del concorso avviene con una cerimonia solenne da parte del capo del comune o, su suo incarico, del vice capo del comune.
Con decisione degli enti locali, il Regolamento può anche prevedere incentivi per i dipendenti comunali sotto forma di una ricompensa monetaria una tantum e (o) un regalo di valore.
4.5. Gli esiti del concorso sono formalizzati con delibera dell'amministrazione locale e pubblicati sul sito ufficiale dell'amministrazione locale, nonché pubblicati nei periodici ufficiali dei comuni.
Appendice 4
Modulo di domanda per la partecipazione al concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale”
Al Presidente della Commissione di concorso per l'indizione del concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale”
QUESTIONARIO DI DOMANDA
partecipante alla competizione per il titolo
"Miglior impiegato comunale"
IO, __________________________________________________________,
(nome completo, posizione)
Vi chiedo di permettermi di partecipare al concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale” nel 201______
se ci sono nomination, indicare a quale nomination partecipare, presentare un modulo di domanda
in nomina _________________________________________
Fornisco le seguenti informazioni su di me:
Data di nascita “_____” __________________ 19 ___
Luogo di lavoro con indirizzo e numero di telefono ___________________________
__________________________________________________________________
Titolo di lavoro ________________________________________________________
Indirizzo di casa e numero di telefono _______________________________________________________
Istruzione (quando e in quali istituti scolastici si è diplomato ________________?
__________________________________________________________________
Qualifica _______________________________________________________
Specialità _______________________________________________________
Titolo accademico, titolo ________________________________________________ ___________________________________________________________________
Parlo lingue straniere ________________________________________ __________________________________________________________________
Sono impegnato nell'insegnamento __________________________
__________________________________________________________________
Alta formazione (nome dell'istituto scolastico, anno di conseguimento del titolo), tirocinio ____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Periodi di lavoro che confermano l'anzianità di servizio nel servizio comunale:
| data della ricevuta |
licenziamenti |
Nome posizioni |
Autorità statale, autorità governativa locale |
Principali responsabilità lavorative per la posizione ricoperta ___________
__________________________________________________________________
Principali risultati professionali raggiunti negli ultimi 2 anni ____________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________
Partecipazione a convegni, seminari _____________________________
Disponibilità di pubblicazioni scientifiche, articoli su tematiche di governo locale ___________________________________________________________________
Informazioni su altre attività pratiche _______________________
__________________________________________________________________
Brevi risultati delle attività dell'ultimo anno ______________________
__________________________________________________________________
Motivazione della partecipazione al concorso per il titolo di “Miglior impiegato comunale”______________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Presenza di sanzioni disciplinari (per l'anno trascorso, indicando la parte motivazionale) __________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Accordo con il supervisore immediato:
NOME E COGNOME.
(firma) (decifratura della firma)
Il fattore più importante nello sviluppo professionale del personale sono le più diverse forme di incentivi al lavoro, le sue condizioni, il contenuto e il pagamento. Un dipendente è interessato al suo sviluppo professionale e al miglioramento costante delle sue qualifiche solo quando vede che questo lavoro soddisfa i suoi interessi, è adeguatamente pagato per i suoi sforzi e aiuta a soddisfare il massimo numero dei suoi bisogni.
Il problema della motivazione del lavoro nel settore pubblico si riduce al fatto che gli stipendi del personale sono trascurabili e strettamente determinati dalla tariffa. In questa situazione, uno dei modi possibili per aumentare la motivazione del personale dell'Università medica statale o dei dipendenti di altri settori di bilancio sono metodi non monetari.
In primo luogo, la procedura per l'assegnazione e il mantenimento delle categorie di qualificazione dei dipendenti pubblici federali svolge un ruolo importante nello stimolo del lavoro (Regolamento approvato dal Presidente della Federazione Russa il 22 aprile 1996). È inoltre previsto il superamento di un esame statale di abilitazione o di certificazione in sede di assegnazione dei successivi gradi di abilitazione.
L'esperienza all'estero per stimolare lo sviluppo professionale offre un sistema di sostegno alla carriera per un dipendente pubblico, dall'assunzione al licenziamento. Questo approccio consente al dipendente di vedere una prospettiva di lavoro che, a sua volta, darà fiducia e il desiderio di migliorare il proprio livello professionale.
Un altro fattore motivante è il sistema di occupazione a vita. È rappresentato più chiaramente nella pubblica amministrazione giapponese.
La cosa più importante, il compito principale ora è trovare quei fattori che sono veramente importanti per il personale. È necessario sviluppare traguardi e obiettivi ben definiti, identificare valori, scoprire chi vuole fare cosa e cosa no.
Consideriamo alcuni metodi di motivazione non monetaria; sono stati utilizzati nel nostro Paese in un passato molto recente e sono anche ben noti a tutti: si tratta del conferimento di vari diplomi, dell'assegnazione di eventuali titoli (ad esempio, "Shock Worker" ), la collocazione di ritratti di importanti addetti alla produzione nei comitati d'onore, la presentazione di souvenir memorabili, regali preziosi, ecc.
Il modo più semplice e probabilmente più comune di motivazione non monetaria per molti è quello di elaborare un cosiddetto pacchetto retributivo per i dipendenti, che, a seconda delle potenziali capacità dell'azienda, di solito comprende: una carta per viaggiare sui trasporti pubblici, biglietti gratuiti pasti, assicurazione, visite regolari in palestra, piscine e simili. Migliorare lo status di uno o più dipendenti può essere un modo molto efficace.
Anche il fattore “trasparenza” dell’istituto gioca un ruolo significativo nell’aumentare l’efficienza dell’azienda. Quanto più i dipendenti sono pienamente informati sullo stato delle cose al suo interno, tanto meglio conoscono la strategia della loro azienda, tanto più dedizione, come dimostra la pratica, svolgono i compiti loro assegnati. Esistono ancora molti metodi diversi e ben collaudati di incentivi non monetari per il personale. Questi, ad esempio, possono essere:
semplici parole di gratitudine.
congratularsi con i dipendenti per il loro compleanno e presentare regali.
organizzazione dei vari processi educativi.
organizzazione di competizioni sportive.
organizzazione di eventi aziendali tenendo conto dei desideri del personale.
congratulazioni ufficiali al dipendente per aver aumentato la sua esperienza lavorativa di un altro anno.
adattamento professionale organizzato con competenza dei nuovi dipendenti.
I programmi sociali dovrebbero essere ampiamente utilizzati nella sfera del bilancio. Il ruolo delle prestazioni e dei pagamenti sociali come parte del reddito totale dei lavoratori è notevolmente aumentato negli ultimi anni. Gli esperti notano che i benefici e i pagamenti non sono più temporanei, ma di natura aggiuntiva. Sono diventati un bisogno vitale non solo per i lavoratori stessi, ma anche per le loro famiglie. La gamma di benefit forniti ai dipendenti è piuttosto ampia:
ferie pagate;
ferie pagate;
giorni di inabilità temporanea retribuiti;
tempo di riposo retribuito;
pranzo pagato;
assicurazione medica presso l'impresa;
assicurazione pensionistica aggiuntiva presso l'impresa;
assicurazione infortuni;
assicurazione per invalidità a lungo termine;
fornitura di parcheggio gratuito;
assicurazione contro gli infortuni per i turisti;
assistenza nel miglioramento dell'istruzione, della formazione professionale e della riqualificazione;
partecipazione alla distribuzione degli utili;
acquisto di azioni da parte dei dipendenti;
Fornitura di strutture ricreative e di intrattenimento ad uso dei dipendenti;
fornire assistenza nel trasferimento in un nuovo posto di lavoro.
Lo sviluppo del sistema di prestazioni e pagamenti sociali ha portato all'emergere di un nuovo tipo di prestazioni e pagamenti sociali, chiamati benefici flessibili (o piani flessibili per benefici e pagamenti). La loro essenza è che una gamma più ampia di benefici e pagamenti consente ai dipendenti di scegliere in qualsiasi momento quelli più adatti a loro, adattando così i benefici alle esigenze attuali dei dipendenti.
Le cosiddette banche delle ferie, che combinano ferie pagate, giorni di malattia, ecc., dovrebbero diventare su larga scala. Quando un dipendente ha bisogno di prendersi un giorno in più (o più giorni) per le sue esigenze, può utilizzare la riserva di giorni della banca ferie, “riacquistarne” un certo numero per il pagamento delle ferie future, oppure prenderli in cambio di altri benefici. 6
I benefici e i pagamenti del piano sociale non compaiono direttamente sulle buste paga, ma influiscono in modo significativo sul livello di reddito dei dipendenti. Non servono solo come protezione sociale per i lavoratori, ma consentono anche alle aziende di attrarre e trattenere lavoratori qualificati e contribuiscono allo sviluppo di uno spirito di lealtà verso l’azienda.
Occorre sviluppare pacchetti di compensazione. Ciò include pranzi gratuiti o ridotti per il personale, noleggio di palestra, piscina o sauna e assicurazione sanitaria per i dipendenti. Non sono previste cose come il congedo sabbatico retribuito (pratica americana). Studiare a spese dell'istituzione. Sulla base dei risultati dei sondaggi (diagnostica organizzativa), possiamo concludere con sicurezza che le misure elencate hanno poca importanza per la motivazione.
Dovrebbe essere prestata la dovuta attenzione ai metodi di motivazione non tradizionali.
Non solo il denaro può servire come mezzo di motivazione, ma anche tutto ciò che aiuta a rafforzare il senso di autostima di una persona. Alcuni risultati possono essere raggiunti utilizzando una strategia paternalistica, integrata dal patriottismo, quando il destino comune dell’istituzione e dei dipendenti è radicato nella filosofia generale dell’azienda ed è incarnato in tutti gli aspetti delle attività dell’impresa e nel lavoro con il personale. In particolare, potrebbe trattarsi del rilascio di prodotti di alta qualità con enfasi sul marchio, del coinvolgimento regolare dei dipendenti nella vendita dei loro prodotti, del supporto efficace alle proposte e di vari tipi di attività del personale. Ciò può essere utilizzato efficacemente principalmente in quelle imprese e settori in cui predominano le donne, nonché in imprese con una ricca storia, dove sono riuscite a trattenere una parte significativa della forza lavoro durante gli anni di crisi.
Una condizione molto importante per il successo di una tale strategia di incentivazione è l'apertura e la fiducia nei rapporti tra management e dipendenti: informazioni costanti e accurate sulla produzione e sulla situazione economica in via di sviluppo nell'impresa, sui cambiamenti nei settori rilevanti del mercato, sulle previsioni prospettive, azioni pianificate e successo della loro attuazione. 7
È possibile creare un sistema di valori non monetari di un'istituzione solo dopo che il manager ha completato il compito primario di creare condizioni di lavoro, quando non c'è motivo di esprimere insoddisfazione. Già nel 1959, Emery e Trist presentarono una teoria simile a quella di Maslow e Herzberg. Secondo questa teoria, ci sono sei requisiti per l'organizzazione del lavoro, che costituiscono le condizioni necessarie per soddisfare i bisogni psicologici:
il lavoro dovrebbe essere vario e creativo.
opportunità di sviluppo lavorativo
la capacità di prendere decisioni indipendenti nella propria area di lavoro
bisogno di riconoscimento tra colleghi e di appartenenza ad un gruppo
sensazione di gomito
fiducia nel futuro
In generale, prendere la decisione di introdurre un sistema di fattori non monetari richiede coraggio e originalità da parte del manager.
Un ulteriore metodo per creare motivazione per un dipendente pubblico è prendersi cura della sua carriera. I servizi del personale utilizzano poco la pianificazione della carriera come fattore di motivazione dei dipendenti pubblici. Molti funzionari non conoscono le prospettive della loro carriera. Ciò si spiega, in primo luogo, con le carenze nel lavorare con le riserve di personale, in secondo luogo, con la discrepanza tra valutazioni, idee del dipendente e dell'organizzazione sulle potenziali capacità dei dipendenti e, infine, paradossalmente, con le innovazioni nel servizio pubblico. Se, a seguito delle elezioni, un nuovo leader arriva all'organo governativo, di regola porta la sua squadra e apporta modifiche alla struttura e al personale dell'apparato. E poi le speranze di promozione di molti dipendenti rimangono insoddisfatte. A questo proposito, assume particolare rilevanza il problema della valutazione oggettiva dell'attività professionale dei dipendenti.
Concludendo dall'ultimo capitolo, possiamo dire che la motivazione dei dipendenti pubblici è di fondamentale importanza. I principali fattori stimolanti sono i seguenti:
concorso per l'ammissione al servizio civile;
reclutamento competitivo per coprire una posizione vacante nel governo;
assegnazione dei gradi di qualificazione ai dipendenti pubblici federali;
stabilire bonus sugli stipendi ufficiali per i gradi di qualificazione, nonché bonus basati sui risultati lavorativi;
la presenza di un sistema di istituzioni educative del profilo appropriato.
Poiché è impossibile parlare di aumento dei guadagni nel sistema del settore pubblico e nell'Università medica statale, i metodi non monetari: crescita della carriera, garanzie e compensi aggiuntivi, benefici sociali, diventano i fattori motivanti più significativi.
introduzione
Per il buon funzionamento di qualsiasi organizzazione, ogni manager deve gestire adeguatamente le risorse, comprese le risorse umane, in modo che tutti i dipendenti siano pronti e disposti a svolgere il proprio lavoro. Deve sapere cosa si aspettano da lui i suoi subordinati, quali risultati aspettarsi da loro, come può influenzare i lavoratori, ecc. Tutto ciò rappresenta un efficace sistema di motivazione.
Nella pubblica amministrazione, la motivazione è un elemento più complesso e importante a causa della natura specifica delle attività degli organi di governo (alto rischio materiale e umano, alto grado di responsabilità, ecc.). Lo sviluppo di un sistema di motivazione in un'agenzia governativa consente di aumentare l'efficienza del lavoro dei dipendenti pubblici governativi e di organizzarlo correttamente, il che contribuisce al migliore svolgimento dei loro doveri professionali da parte dei dipendenti pubblici e aumenta la lealtà verso l'agenzia governativa, lo Stato e gli interessi della società, riducendo la corruzione, e quindi migliorando l’efficacia delle attività degli organi di governo e della gestione pubblica complessiva. Il grado di efficienza delle attività degli enti governativi, a sua volta, è un indicatore del prestigio del Paese e del livello del suo sviluppo socio-economico.
Per quanto riguarda il processo di miglioramento del lavoro dei dipendenti pubblici statali, esso comprende tutta una serie di misure per migliorare il servizio civile nella Federazione Russa (l'introduzione di metodi qualitativamente nuovi per stimolare il lavoro, metodi di selezione del personale, metodi di valutazione del personale, creare le condizioni per la crescita professionale) e viene svolto nel rispetto della riforma del pubblico impiego. Tutte queste misure sono in un modo o nell'altro legate alla modernizzazione dell'attuale sistema di motivazione dei dipendenti pubblici. L’attenzione all’esperienza straniera gioca un ruolo importante nell’attuazione di queste misure.
Oggi, in conformità con la riforma del servizio pubblico, vengono adottate numerose misure per migliorare il servizio civile statale. Ad esempio, è in preparazione il progetto di legge federale della Federazione Russa del 27 luglio 2004 n. 79 con modifiche relative alle retribuzioni, in conformità con il decreto del Presidente della Federazione Russa del 7 maggio 2012 n. 601, i progetti pilota sono in fase di implementazione finalizzato a testare e implementare servizi federali per il personale, organi statali, nuove tecnologie per il personale, ecc.
Tutti i cambiamenti globali nel servizio pubblico russo derivano, innanzitutto, dai problemi esistenti nella sfera della regolamentazione del lavoro dei dipendenti pubblici. In primo luogo, oggi le motivazioni degli individui sono diventate molto più complicate e la motivazione lavorativa dei dipendenti pubblici è rimasta a un livello basso, perché Le semplici regolamentazioni e le descrizioni dei posti di lavoro non sono più sufficienti. In secondo luogo, il livello della retribuzione nel servizio pubblico è molto più basso rispetto al settore commerciale. In terzo luogo, quasi l’intero sistema di ricompensa si basa sull’anzianità di servizio. In quarto luogo, le basi teoriche per migliorare la motivazione dei dipendenti pubblici sono molto scarse: non esistono studi completi, tutti gli aspetti di questo argomento attraverso il prisma del servizio pubblico sono scarsamente studiati. In quinto luogo, il lavoro nelle agenzie governative è diventato poco prestigioso, c'è un deflusso di personale altamente qualificato di età compresa tra 30 e 50 anni nel settore commerciale e i giovani non vogliono entrare nel servizio pubblico a causa della bassa retribuzione. In sesto luogo, il servizio civile della Federazione Russa ha già subito molte volte cambiamenti, per la maggior parte di natura non sistematica, e ora per molti anni sono necessari cambiamenti ampi e globali che risolvano tutti i problemi di cui sopra. Questi problemi saranno risolti, tra le altre cose, comprendendo le peculiarità della motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici, applicando l'esperienza del settore commerciale e concentrandosi sull'esperienza dei paesi stranieri che sono riusciti a migliorare la motivazione nel servizio pubblico.
Pertanto, possiamo giudicare che il miglioramento del sistema di motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici è molto rilevante in questi giorni e permea l'intera gamma di misure per migliorare il servizio civile statale nella Federazione Russa.
Oggetto di questo studio, ovviamente, è l'intero sistema di motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici statali.
L'oggetto dello studio può essere definito relazioni legali, nonché socio-economiche, che si formano nel processo di funzionamento e miglioramento del sistema di motivazione dei dipendenti pubblici statali.
Lo scopo di questo lavoro è descrivere e analizzare il sistema di motivazione del lavoro dei dipendenti pubblici statali oggi.
In conformità con l'obiettivo, l'autore affronta i seguenti compiti: fornire il concetto di motivazione, descrivere gli elementi principali del processo di motivazione di un dipendente in un'organizzazione, caratterizzare le principali teorie della motivazione e la loro applicazione nella pratica gestionale, descrivere il sistema di motivazione del lavoro specificamente dal lato del servizio civile pubblico, analizzare il suo stato nel periodo attuale, identificare i principali problemi di questo sistema e proporre possibilità per risolverli.
La struttura di questo lavoro comprende tre capitoli. Nel primo capitolo verranno presentati i principali aspetti teorici e la loro applicabilità nella pratica della gestione del personale nel servizio civile statale. Il secondo capitolo caratterizzerà il sistema di motivazione dei dipendenti pubblici statali nella Federazione Russa e le principali motivazioni che spingono le persone ad entrare nel servizio pubblico. L'ultimo capitolo identificherà i principali problemi dell'attuale sistema di incentivi per i dipendenti pubblici, mostrerà come questi problemi vengono risolti ora e quali misure vengono adottate per raggiungere questo obiettivo, nonché come questi problemi possano essere risolti in futuro utilizzando nuove tecnologie del personale e l'esperienza di paesi stranieri.
La metodologia di ricerca per questo argomento comprende: analisi della letteratura relativa allo studio dei problemi di motivazione, analisi del quadro normativo della Federazione Russa su questo tema, approccio situazionale e sistemico, applicazione dell'analisi logica, comparativa, strutturale e funzionale delle fonti, così come l'analisi secondaria della ricerca sociologica già condotta.
L'ipotesi di questo studio è che sia necessario studiare le motivazioni dei dipendenti pubblici, bilanciare gli incentivi materiali e non materiali e utilizzare anche l'esperienza dei paesi esteri sviluppati.
Capitolo 1. Aspetti teorici della motivazione dei dipendenti
Per comprendere e definire chiaramente cos'è la motivazione, è necessario considerare la teoria. Questo capitolo esaminerà il concetto di motivazione, i termini associati, i concetti e descriverà anche brevemente le principali teorie motivazionali che sono più applicabili al sistema di motivazione nelle agenzie di servizio civile governativo.
1 Caratteristiche generali del processo di motivazione
Un motivo è qualsiasi oggetto, tangibile o immateriale, il cui raggiungimento è il significato dell'attività.
Nella sua forma più generale, la motivazione all’attività di una persona è intesa come un insieme di forze motrici che incoraggiano una persona a compiere determinate azioni utilizzando determinati sforzi per raggiungere obiettivi personali e organizzativi. Queste forze si trovano all'esterno e all'interno di una persona e la costringono a eseguire consciamente o inconsciamente determinate azioni. In un contesto organizzativo, la motivazione è una funzione di gestione che consiste nell'influenza a lungo termine sui dipendenti, sui loro valori e linee guida e nella formazione in essi di un certo nucleo motivazionale, che consente loro di ricevere un ritorno dai dipendenti sotto forma della loro attività lavorativa. La motivazione influenza il grado in cui una persona applica impegno, diligenza, perseveranza e coscienziosità al lavoro, nonché la direzione del lavoro stesso.
In generale, la motivazione è un fenomeno complesso. Un sistema di motivazione efficace in un'organizzazione può non solo motivare i dipendenti ad attività mirate, ma anche determinare politiche organizzative adeguate, prospettive per lo sviluppo dell'organizzazione, aiutare a costituire la base delle relazioni gerarchiche e aziendali, ecc. Pertanto, il concetto di motivazione merita un'attenzione particolare.
Esistono diverse classificazioni della motivazione. La motivazione può essere esterna, ad es. condizionato da circostanze esterne e interne, cioè che nasce nella persona stessa. A volte la motivazione interna è chiamata motivo e la motivazione esterna è chiamata stimolo. È interessante notare che, sulla base della motivazione interna (che non dipende da obiettivi esterni), i dipendenti affrontano i compiti in modo più responsabile, coscienzioso e diligente e apprendono anche più velocemente. La motivazione può essere positiva, ad es. basato su incentivi positivi (stipendi, bonus, ringraziamenti) e negativo, basato su incentivi negativi (multe, retrocessioni), quando si basa su incentivi negativi. Inoltre, la motivazione può essere stabile quando una persona ha così tanto bisogno di qualcosa che è sufficiente stimolare le sue azioni una volta, ma può essere instabile quando l'attività richiede una stimolazione costante. Inoltre, la motivazione può essere materiale (ad esempio, il desiderio di un reddito o di un tenore di vita più elevato) e intangibile (il desiderio di crescita professionale o il rispetto tra colleghi). Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al fatto che tipi opposti di motivazione non hanno confini chiari e non agiscono uno per uno, perché Spesso, quando svolge un determinato compito, un dipendente può essere guidato, ad esempio, sia da motivazioni interne che da incentivi esterni, oppure da incentivi materiali e non materiali, ecc.
Per motivare una persona a fare qualcosa, ad es. per controllarlo, questa persona deve avere alcuni bisogni (di cibo, denaro, riparo, rispetto, ecc.) che possono essere soddisfatti compiendo determinate azioni. I bisogni stessi sono primari e secondari. I bisogni primari sono fisiologici e innati, ad esempio il bisogno di cibo, di sonno, di respirazione. I bisogni secondari si acquisiscono nel corso della vita umana; sono di natura psicologica: comunicazione, rispetto, potere, autorealizzazione, ecc.
Pertanto, quando una persona sente la mancanza di qualcosa, sorge un bisogno. Quando una persona ha un bisogno, può essere motivata a compiere determinate azioni. Una pulsione è un risultato comportamentale di un bisogno specifico focalizzato sul raggiungimento di un obiettivo specifico. Quando una persona raggiunge il suo obiettivo, il suo modello di comportamento si rafforza (la legge dell'effetto). Inoltre, quando una persona ha bisogno di qualcosa, il suo obiettivo è soddisfare questo bisogno. La definizione degli obiettivi è la definizione consapevole degli obiettivi da parte di un individuo (a breve e lungo termine).
Tuttavia, motivare un dipendente attraverso i bisogni ha le sue insidie. Un’organizzazione non può avere esattamente gli stessi dipendenti con le stesse esigenze. Inoltre, una persona non può avere un solo bisogno, ce ne sono sempre molti. Non è vero che una persona è guidata da un solo motivo; i dipendenti sono sempre guidati da un’ampia gamma di fattori diversi (ad esempio salario, opportunità di carriera ed esperienza). Pertanto, per motivare il maggior numero possibile di dipendenti, è necessario un sistema di motivazione completo. Va tenuto presente che il manager deve ricorrere frequentemente ad un approccio situazionale per far fronte ai problemi di cui sopra.
Quando un individuo completa un compito particolare, viene ricompensato. In un contesto organizzativo, il termine “ricompensa” ha un significato molto ampio. La ricompensa è tutto ciò che una persona riceve per aver svolto un lavoro e considera prezioso. Esistono due tipi di ricompensa: intrinseca ed estrinseca. Una persona riceve ricompense interne nel processo del lavoro stesso o al suo completamento. Questo può essere un sentimento di soddisfazione o autostima derivante dal lavoro svolto. In questa categoria possono rientrare anche i contatti utili o le amicizie banali sviluppatesi nel corso di un compito. Un dipendente riceve benefici esterni non dal lavoro, ma dall'organizzazione. Ad esempio, potrebbe trattarsi di stipendio, crescita professionale, simboli di status ufficiale (trasporto ufficiale, encomi, vantaggi aggiuntivi), ecc.
Sfortunatamente, nella società c'è ancora l'opinione secondo cui per motivare le persone a svolgere qualsiasi lavoro saranno sufficienti ricompense materiali. In effetti, spesso la ricompensa materiale come fattore stimolante non è sempre il fattore determinante nel processo di stimolazione di una persona. Elton Mayo, sociologo americano, ricercatore di problemi di comportamento organizzativo e uno dei fondatori della scuola delle "relazioni umane", condusse un esperimento in una delle fabbriche nel 1923-1924, dove gli incentivi materiali non potevano ridurre la colossale turnover dei dipendenti del 250%. Ha scoperto che gli operai di questa fabbrica non avevano la possibilità di comunicare mentre lavoravano e che questo lavoro non era considerato prestigioso. Mayo ha introdotto diverse pause giornaliere che consentivano ai lavoratori di socializzare; il turnover del personale è diminuito più volte quasi istantaneamente. Tutto ciò suggerisce che quando si sviluppa un sistema di motivazione non è sufficiente tenere conto solo dell'importo della remunerazione, è necessario tenere conto anche delle ricompense non materiali e anche la psicologia dei lavoratori gioca un ruolo importante in questo.
In questo modo è possibile costruire un semplice modello di motivazione. Rappresenta la catena “bisogno-comportamento-ricompensa-feedback”. Una persona ha il desiderio di soddisfare il suo bisogno. Si comporta in un certo modo per soddisfare questo bisogno (modello di comportamento), cioè esegue un lavoro e raggiunge il suo obiettivo (soddisfare un bisogno). Alla fine del lavoro, soddisferà il suo bisogno attraverso ricompense esterne o interne. Il feedback mostra al manager se la ricompensa è accettabile per il dipendente o se è opportuno modificarla utilizzando altre leve di influenza sul singolo, e consente inoltre di valutare se il modello di comportamento adottato dal dipendente corrisponde agli obiettivi e ai bisogni del dipendente organizzazione stessa. Ovviamente, la conoscenza delle basi teoriche della motivazione consente ai manager di ottenere un lavoro più produttivo dai dipendenti, da un lato, e di soddisfare i loro bisogni, dall'altro.
“Allo stesso tempo, la connessione tra le forze individuali e le azioni umane è mediata da un sistema di interazioni molto complesso, in conseguenza del quale persone diverse possono reagire in modo completamente diverso alle stesse influenze delle stesse forze. Inoltre, il comportamento di una persona e le azioni che intraprende, a loro volta, possono anche influenzare la sua reazione alle influenze, a seguito della quale possono cambiare sia il grado di influenza dell'influenza che la direzione del comportamento causata da questa influenza.
Il percorso verso una gestione efficace di una persona passa attraverso la comprensione della sua motivazione. Solo sapendo cosa motiva una persona, cosa la motiva ad agire, quali motivazioni sono alla base delle sue azioni, possiamo provare a sviluppare un sistema efficace di forme e metodi di gestione di una persona. Per fare questo è necessario sapere come nascono o si provocano certi motivi, come e in quali modi i motivi possono essere messi in atto”. È necessario conoscere anche la storia. Tutto ciò contribuirà a creare un quadro più completo delle possibilità di attrarre i dipendenti al lavoro e di soddisfare le esigenze personali e organizzative.
Le prime idee sulla motivazione furono la base per le moderne teorie sulla motivazione. In passato i manager spesso valutavano erroneamente i fattori che motivano le persone e i loro metodi erano inefficaci o efficaci solo a breve termine. Queste tecniche spesso avevano un background socio-culturale e non erano basate su un approccio scientifico. Tutto ciò può essere appropriato per i dipendenti non istruiti, ma con il passare dei decenni, man mano che i lavoratori diventano più istruiti e meno influenzati dai fattori culturali, l’importanza di un approccio scientifico è sempre maggiore.
Uno dei primi metodi per motivare le persone è stato il metodo “bastone e carota”, utilizzato ancor prima che apparisse il concetto stesso di motivazione. Per aver completato il compito, alla persona erano state promesse montagne d'oro e in caso di fallimento sarebbe stato punito. Ovviamente non c'erano abbastanza montagne d'oro per tutti, quindi la maggior parte delle persone riceveva solo ciò che permetteva loro letteralmente di vivere un altro giorno. Le persone riuscivano a malapena a sbarcare il lunario e la remunerazione era molto piccola, ma erano pronte a lavorare anche per pochi centesimi.
All’inizio del XX secolo, la situazione dei lavoratori era altrettanto deplorevole e rimaneva il metodo di motivazione “bastone e carota”. La prima persona a capirlo fu W. Taylor (scuola di management scientifico). Ha aumentato l’efficienza del metodo “bastone e carota” determinando la produzione giornaliera e i bonus per superarla. Inoltre, W. Taylor ha sottolineato che è necessario selezionare i dipendenti sulla base di criteri scientificamente fondati, è necessario un sistema di selezione professionale e di formazione avanzata attraverso la riqualificazione professionale. Ha rivelato che i dipendenti e il management devono cooperare per il bene dell’organizzazione, le loro responsabilità devono essere distribuite e delineate in modo chiaro ed equo. Il taylorismo ha dimostrato che sono necessari anche orari di lavoro e piani di calendario, che la disciplina, norme chiare, un sistema di premi e punizioni, ecc. sono importanti in qualsiasi organizzazione. G. Gant ha scritto che i salari dovrebbero essere specificati nel contratto e dipendere dal tempo di lavoro.
Inoltre, Mayo ha dimostrato che la motivazione “alla vecchia maniera” nel mondo moderno sta cominciando a perdere la sua rilevanza, che la motivazione psicologica e non materiale è importante. Mayo è stato uno degli scienziati che hanno condotto l'esperimento Horton per studiare l'influenza di fattori oggettivi (illuminazione, retribuzione, pause) sulla produttività del lavoro nel sobborgo di Hawthorne di Chicago. Questo esperimento ci ha permesso di trarre alcune conclusioni. Ad esempio, può essere molto difficile valutare il personale quando i dipendenti sono consapevoli del processo di valutazione perché iniziano a cambiare il loro comportamento se sanno di essere osservati. Si è inoltre concluso che la produttività dei dipendenti è influenzata dalle relazioni sociali e dal comportamento di gruppo. Tuttavia, l’esperimento Horton non ha contribuito a creare alcuna teoria della motivazione, ma piuttosto ha complicato il processo.
Come puoi vedere, il processo di motivazione è piuttosto complesso e non sempre semplice. La seconda e la terza parte di questo capitolo esamineranno due grandi gruppi di teorie della motivazione, i loro vantaggi e svantaggi, nonché le loro applicazioni nella pratica della gestione del personale.
Quindi, oggi esiste un gran numero di classificazioni delle teorie della motivazione. Tuttavia, oggigiorno queste teorie sono solitamente divise in sostanziali e procedurali. Le teorie del contenuto della motivazione si basano su una descrizione dei bisogni che motivano le persone all'azione, per determinare il volume e il contenuto del lavoro. Le più famose di queste teorie sono la Piramide dei Bisogni di Maslow, la teoria di McClelland e quella di Herzberg. Le teorie del processo si concentrano sul processo di comparsa dell'uno o dell'altro tipo di comportamento, su ciò che lo guida, lo supporta e lo ferma. I fondamenti di questo gruppo di teorie sono la teoria dell’equità, la teoria dell’aspettativa e la teoria di Porter-Lawler. Esiste anche un gruppo di teorie più recenti sulla motivazione che tengono conto di un’ampia varietà di fattori; queste teorie saranno brevemente descritte nella Parte 3 di questo capitolo.
Piramide dei bisogni
Il comportamentista A. Maslow ha sviluppato una gerarchia dei bisogni, che sono rappresentati schematicamente come una piramide.
Questi bisogni, che motivano una persona a compiere determinate azioni, sono divisi in diversi gruppi. Alla base della piramide ci sono i bisogni fisiologici: i bisogni di cibo, acqua, sonno, riposo, alloggio, ecc. Poi vengono i bisogni di sicurezza: il bisogno di protezione dalla violenza fisica e psicologica. Bisogni sociali (bisogni di appartenenza): il bisogno di appartenere a un determinato gruppo sociale, di comunicazione, di amore e sostegno. I bisogni di stima includono sia il rispetto dei colleghi che l’autostima, così come il riconoscimento dei risultati e delle competenze. I bisogni di autorealizzazione al vertice della piramide sono i bisogni di espressione di sé, autorealizzazione e crescita come persona.
Inizialmente, il comportamento umano è influenzato dal livello più basso di bisogni, quindi da livelli più alti. Cioè, prima di motivare una persona all'autorealizzazione, è necessario, ad esempio, soddisfare i suoi bisogni di rispetto. Questa piramide dovrebbe essere vista secondo il principio che i bisogni umani aumentano nel tempo, da un livello all'altro. Tuttavia, vale la pena prestare attenzione al fatto che questi bisogni non sono strettamente delineati; si tratta solo di un ordine approssimativo e molto generale. Accade, ad esempio, che sia molto più importante per una persona soddisfare il bisogno di rispetto che il bisogno di amore. Inoltre, per passare al livello successivo di bisogni, non è affatto necessario soddisfare pienamente tutti i bisogni del livello precedente.
La prima ed ovvia conclusione che si può trarre è che lo stipendio del dipendente deve soddisfare almeno i suoi bisogni fisiologici. In secondo luogo, i dipendenti hanno una vasta gamma di bisogni che devono essere soddisfatti, con i quali possono essere manipolati e motivati ad agire. In terzo luogo, se gli incentivi materiali non sono sufficienti, è possibile utilizzare, ad esempio, la promozione, l'interazione sociale o l'empowerment dei dipendenti. In quarto luogo, è necessario tenere presente che più a lungo una persona lavora in un'organizzazione, meno efficace è per lei soddisfare vari livelli di bisogni. In quinto luogo, il bisogno di auto-espressione è in costante aumento.
Tuttavia, questa teoria è stata criticata. Ad esempio, non tiene conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente; ancora, non è necessario soddisfare pienamente la necessità di passare ad un livello più alto nella piramide; non viene preso in considerazione l’elemento casuale. Pertanto, un dipendente delle risorse umane o il capo di un'organizzazione non deve solo essere in grado di determinare le esigenze dei dipendenti, ma anche di prevederle.
Teoria della motivazione ERG
Anche lo psicologo Alderfer della Yale University ha sviluppato una teoria sostanziale della motivazione ERG.
Credeva che i bisogni umani fossero costituiti coerentemente dai seguenti gruppi: bisogno di esistenza (bisogni fisiologici e di sicurezza), bisogno di connessioni (comunicazione, amicizia, appartenenza, amore), bisogno di crescita (coinvolgimento, espressione di sé).
Tuttavia, a differenza della teoria precedente, il movimento qui può essere dal basso verso l’alto o dall’alto verso il basso. Salire è un processo di soddisfazione di un bisogno, mentre scendere è un processo di frustrazione.
Pertanto, se un bisogno di livello superiore non viene soddisfatto, il dipendente concentra tutta la sua attenzione sulla soddisfazione dei bisogni di livello inferiore. Per un manager qui puoi osservare sia i lati positivi che quelli negativi. Ad esempio, dovrebbe cercare di evitare che i suoi dipendenti si sentano frustrati, ma può anche “occuparli” soddisfacendo altri bisogni se è impossibile soddisfare qualsiasi bisogno.
La teoria dei bisogni acquisiti
Lo psicologo americano D. McClelland, noto per le sue ricerche nel campo della motivazione al successo, ha sviluppato la teoria dei bisogni acquisiti.
Credeva che le persone in un'organizzazione abbiano tre tipi di bisogni: bisogno di potere, successo e appartenenza. Il bisogno di potere è il desiderio di influenzare altre persone; di solito sono preparate per posizioni di leadership. Il bisogno di successo è soddisfatto non dal successo stesso, ma dai modi per ottenerlo, per portare a termine il lavoro. La necessità di coinvolgimento è un interesse per le connessioni, la comunicazione e l’assistenza reciproca.
Quale conclusione utile si può trarre qui? Le persone con bisogno di potere (sicure di sé e con capacità organizzative, che si sforzano di risolvere problemi piuttosto che soddisfare la propria vanità) hanno bisogno di essere promosse, interessate agli obiettivi dell'azienda e allo sviluppo di politiche organizzative, e i loro poteri ampliati. Le persone con un bisogno di successo (coloro che cercano un rischio moderato, responsabili e proattivi) devono essere coinvolte nella risoluzione di problemi complessi e importanti, nella ricerca di soluzioni ai problemi e nella ricompensa per il raggiungimento dei risultati. Le persone che hanno bisogno di connessioni (socievoli, amichevoli, capaci di catturare il pubblico e risolvere vari tipi di conflitti) non possono limitarsi ai contatti sociali, è necessario conversare con loro, dare loro l'opportunità di tenere riunioni e lavorare in squadra , eccetera.
Questa teoria non mostra come possano essere soddisfatti i bisogni di basso livello, il che potrebbe essere importante per i paesi in via di sviluppo. È difficile da usare nella pratica.
Teoria dei due fattori
Lo psicologo sociale F. Gerberg, che studia i problemi del lavoro e delle attività aziendali, ha proposto un'altra teoria sostanziale della motivazione.
Ha individuato due gruppi di bisogni. Il primo è igienico, non motivano direttamente le persone a lavorare, ma devono anche essere soddisfatte, altrimenti appare l'insoddisfazione per il lavoro. Il secondo gruppo è direttamente motivatori; sono legati alla natura e all'essenza del lavoro. I fattori di igiene comprendono la politica aziendale, le condizioni di lavoro, i guadagni, le relazioni interpersonali e il grado di controllo del processo lavorativo. Le motivazioni includono il successo, la crescita della carriera, il riconoscimento dei progressi nel lavoro, la responsabilità, lo sviluppo del potenziale creativo e commerciale.
Quando un dipendente sperimenta una mancanza di fattori igienici, diventa insoddisfatto del suo lavoro. La mancanza di fattori motivazionali non porta all’insoddisfazione sul lavoro, tuttavia la loro presenza ha un effetto positivo sull’efficienza e sulla produttività dei dipendenti.
Pertanto, i manager devono garantire non solo la presenza di fattori igienici, ma anche la presenza di un gruppo di motivatori. Per fare questo si possono realizzare programmi di “arricchimento lavorativo”, che permettono all'esecutore di sentire l'importanza e la responsabilità del compito che sta svolgendo, di sentirsi indipendente e importante. Tali programmi aiutano ad eliminare le conseguenze negative del lavoro, ad esempio il superlavoro, la diminuzione dell'interesse per il lavoro. Il manager dovrebbe anche creare l'elenco più completo di fattori igienici e motivanti applicabili alla situazione e all'organizzazione.
Esistono diversi tipi di “arricchimento” del lavoro. L'istituzione della gestione partecipativa è una tecnologia che consente di aumentare il grado di partecipazione dei dipendenti ordinari al processo decisionale gestionale. Creazione di gruppi di lavoro autonomi: in questo caso ai membri del gruppo viene data maggiore autorità e maggiore responsabilità per i risultati del team nel suo insieme. L’espansione delle mansioni e delle responsabilità lavorative può aiutare sia ad aumentare il carico di lavoro del personale sia a diversificare il lavoro svolto. Rotazione: promuove una natura più diversificata delle attività e l'acquisizione di competenze più diverse. Orario di lavoro flessibile: libera scelta dell'orario di inizio e fine della giornata lavorativa, che definisce il carico di lavoro totale in ore settimanali. Il trasferimento professionale è una situazione in cui una persona combina lavoro in diversi posti di lavoro (lavoro part-time interno), posizioni, dipartimenti o organizzazioni; questo gli consente ancora una volta di ampliare la gamma delle sue conoscenze e competenze.
Sfortunatamente, questa teoria ha anche dei difetti. Lo studio si è basato sui sentimenti soggettivi dei dipendenti. In pratica, non esiste una stretta correlazione tra la soddisfazione lavorativa e la produttività di un singolo dipendente. Ancora una volta, le caratteristiche e le esigenze individuali delle persone non vengono prese in considerazione.
Dopo aver descritto questo gruppo di teorie, possiamo concludere che i bisogni umani sono così diversi che possono essere classificati in modi completamente diversi. Ciò offre ai manager un ampio campo di attività in relazione allo sviluppo dei sistemi di motivazione dei dipendenti e consente loro anche di identificare determinati modelli di azione in relazione a determinati dipendenti, ma allo stesso tempo richiede che il manager sia in grado di applicare queste teorie in pratica, evitando i loro difetti.
Queste teorie non considerano il processo di motivazione in sé. Questo sarà discusso nella parte successiva di questo capitolo.
3 Teorie processuali della motivazione
Teoria dell'aspettativa
Un ricercatore americano nel campo della teoria della motivazione, V. Vroom, ha sviluppato una teoria del processo di motivazione, la “teoria delle aspettative”.
Ha descritto l'impatto del costo del lavoro e l'aspettativa di un certo risultato dal lavoro. L’aspettativa (in questo contesto) è la valutazione da parte di un dipendente della probabilità di un particolare evento. Pertanto, l'uno o l'altro modello di comportamento scelto porterà al raggiungimento del desiderato oppure no. In altre parole, questa teoria descrive quanto una persona vuole ottenere e quanto gli è possibile.
Questa teoria descrive la catena “sforzo-risultati-ricompensa-valenza”. Per quanto riguarda la connessione tra aspettative tra costo del lavoro e risultati prestazionali, possiamo dire quanto segue: se le persone non sentono una connessione diretta tra questi due “legami” (a causa di scarsa preparazione, errata definizione degli obiettivi, errata autostima dei dipendenti), allora la loro motivazione si indebolirà. Per quanto riguarda le aspettative tra risultati e ricompensa, una persona può aspettarsi una certa ricompensa (stipendio, benefici, privilegi) per i risultati prestazionali raggiunti. La valenza è il grado di soddisfazione per qualcosa; Perché i risultati del lavoro sono necessari, gli sforzi e le esigenze sono sempre diversi, quindi la valenza della prestazione lavorativa e la relativa ricompensa varieranno per ognuno. Ad esempio, se, in base ai risultati del completamento di un'attività, il dipendente non è stato promosso, ma ha ricevuto il solito stipendio, il valore di questa ricompensa sarà basso. È stato rivelato che se il valore di uno qualsiasi dei parametri elencati è basso, l'intero sistema di motivazione dei dipendenti ha tutte le probabilità di diventare inefficace.
Questa teoria mostra che le persone, in base alle informazioni a loro disposizione sulle possibili ricompense (sia esterne che interne), possono fare l'una o l'altra scelta riguardo ai propri sforzi, ad es. una persona si concentra sul futuro e fa varie previsioni.
Questa teoria è molto utile per la gestione. In primo luogo, esistono diversi modi per aumentare la motivazione dei dipendenti; è necessario soddisfare le ricompense e le esigenze del dipendente. In secondo luogo, è necessario sviluppare una politica organizzativa in cui i criteri per il successo delle attività siano evidenti, il rapporto tra i risultati conseguiti e l'importo della retribuzione dei dipendenti, nonché i poteri delegati ai dipendenti siano sufficienti per eseguire determinati lavoro.
Tuttavia, questa teoria non tiene conto dei diversi tipi di personalità e organizzazione. C'è anche un'opinione secondo cui i fondamenti tecnici, concettuali e metodologici della motivazione in questa teoria sono scarsamente descritti e sviluppati.
Contratto psicologico
In relazione a questa teoria, è opportuno menzionare il contratto psicologico di E. Schein (psicologo americano, fondatore della psicologia delle organizzazioni), perché Non solo il dipendente ha determinate aspettative (ricompense), ma anche la direzione dell’organizzazione ha le proprie considerazioni su di lui (contributo al lavoro, prestazione). Tutto questo insieme di aspettative è un contratto psicologico. Il contratto psicologico non esiste esplicitamente; le parti possono anche non essere consapevoli dell'esistenza di alcune loro aspettative.
Se questo contratto viene percepito diversamente dalle parti, allora i conflitti sono inevitabili e di conseguenza una diminuzione della motivazione del dipendente, ad es. una condizione necessaria è la stessa interpretazione del contratto sia da parte del dipendente che dell'organizzazione. Va inoltre ricordato che le aspettative di tutte le parti cambiano nel tempo, quindi il contratto stesso cambia.
Teoria della giustizia
La teoria dell’equità è stata sviluppata nel 1963 da J. S. Adams, uno psicologo che ha studiato il comportamento e l’ambiente di lavoro.
Nella sua teoria, sottolinea che una persona confronta la sua remunerazione non con le sue aspettative, ma con la remunerazione di altre persone che occupano posizioni simili nell'organizzazione. Il dipendente valuta il contributo lavorativo proprio e degli altri sulla base di percezioni soggettive. Inoltre, il dipendente confronta anche il suo sesso, età, istruzione e posizione nell'organizzazione con altre persone in una posizione simile.
Adams ha descritto il principio di giustizia. Se un dipendente riceve una retribuzione maggiore/minore rispetto al suo collega, sperimenta soddisfazione/insoddisfazione psicologica. Pertanto, il manager decide sulla necessità di ulteriore motivazione per il dipendente.
Questa teoria ha rivelato uno schema molto importante. Se una persona viene sottovalutata in un'organizzazione, inizia a comportarsi peggio nell'adempiere alle responsabilità che gli sono state assegnate. Se vede che è sopravvalutato, c'è la possibilità che continuerà a sforzarsi di mostrare la sua importanza e lavorare in modo più produttivo.
Per un manager qui è necessario tenere presente che un dipendente che non è soddisfatto della retribuzione farà peggio il suo lavoro e si sottrarrà, ma allo stesso tempo bisogna ricordare che valutare l’equità della retribuzione è spesso soggettivo in termini natura, quindi le persone si confrontano e non si affidano a terzi indipendenti. Un dipendente che ritiene ingiusta la propria valutazione delle prestazioni deve essere spiegato perché esiste una differenza di retribuzione e cosa è necessario fare per eliminare questa differenza. È inoltre necessario creare un sistema di remunerazione equo, comprensibile, trasparente e chiaro.
C'è una nota interessante su questa teoria. Per evitare che i lavoratori esprimano la loro insoddisfazione di fronte alle differenze salariali, è possibile mantenere segreti i guadagni dei lavoratori. Tuttavia, per l'argomento di questo studio ciò non è applicabile, perché i dipendenti pubblici statali devono dichiarare i propri redditi, quindi diventano proprietà non solo di tutti i dipendenti di un ente governativo, ma anche dell'intero pubblico nel suo complesso.
Questa teoria ha una serie di omissioni. In primo luogo, la valutazione dell'equità della remunerazione è molto soggettiva e dipende innanzitutto dalle ambizioni personali del dipendente. In secondo luogo, in questa teoria, la ricompensa è di natura materiale, che oggi non è del tutto rilevante, perché Oggi gli incentivi non materiali svolgono un ruolo importante.
Modello complesso di Porter-Lawler
Nel 1968, due scienziati, Lyman Porter e Edward Lawler, basandosi su due teorie esistenti sull’aspettativa e sulla teoria dell’equità, svilupparono il loro modello unico di motivazione.
Questa teoria globale include elementi sia della teoria dell’aspettativa che della teoria dell’equità. Ci sono cinque fattori chiave in gioco qui: sforzo, percezione, risultato, ricompensa, soddisfazione. Lo sforzo dipende dal valore della ricompensa e dalla percezione che la persona ha dei propri sforzi. I risultati raggiunti dipendono da tre fattori: gli sforzi del dipendente, le sue capacità e la valutazione del suo ruolo da parte del dipendente. Raggiungendo determinati risultati, una persona riceve ricompense interne ed esterne. Se il dipendente percepisce la remunerazione come giusta, riceve soddisfazione dal suo lavoro e soddisfa i suoi bisogni.
Pertanto, più produttivo risulta essere il lavoro di un dipendente, maggiore sarà la soddisfazione che riceverà dal lavoro svolto e maggiore sarà la sua produttività in futuro. Altre teorie sulla motivazione descrivono tutto al contrario: il lavoro svolto porta alla soddisfazione. Questa teoria ha dimostrato che la motivazione è un fenomeno complesso, una delle funzioni più importanti della gestione e merita grande attenzione, perché questo modello combinava molti punti chiave del processo di motivazione. Inoltre, questa teoria suggerisce chiaramente che lo stipendio non è l’unico tipo di ricompensa, quindi un aumento di stipendio aumenterà la motivazione solo a determinate condizioni.
Nonostante l’importanza di questa teoria, presenta alcuni svantaggi. Il valore della retribuzione di un manager è molto difficile da determinare. E il dipendente è soggettivo nelle sue idee sul valore e l'equità della remunerazione, sulle sue capacità e sulla quantità di impegno compiuto e spesso si sopravvaluta.
Teoria XY
Lo psicologo sociale americano Douglas McGregor ha sviluppato la teoria X-Y.
Questa teoria implica che ci siano due diversi tipi di persone. Il concetto X descrive un dipendente pigro: odia il lavoro, cerca di evitarlo, deve essere costantemente monitorato e minacciato con determinate sanzioni, questo dipendente evita le responsabilità, non ha pensieri altruisti, tutto ciò che è importante per lui è la sicurezza del lavoro in futuro. Questo tipo di lavoratore richiede una gestione e distribuzione centralizzata del lavoro, un controllo costante e totale, una rigorosa regolamentazione del comportamento, un sistema sviluppato di sanzioni e l'assenza di ampi poteri.
Il concetto di Y descrive il tipo opposto di persona. Un dipendente ama lavorare e lavorare, è capace di auto-organizzazione, è interessato al processo lavorativo, è inventivo, creativo, per lui il lavoro è un processo evidente. Per tali dipendenti, dovrebbe essere sviluppato un sistema completo di incentivi in base al lavoro svolto, il potere nell'organizzazione dovrebbe essere decentralizzato, il manager può controllare solo il risultato dell'attività, ma non il processo, i subordinati dovrebbero prendere parte alle decisioni di gestione .
Da un lato, questa teoria è utile, perché ha dimostrato che i lavoratori non sono uguali per natura e ciascuno di loro necessita di un approccio speciale. D'altra parte, questa teoria semplifica eccessivamente la visione dei diversi lavoratori, perché le persone per natura sono molto più diversificate.
Teoria "Z"
Il professore della Stanford Business School W. Ouchi ha diversificato l'approccio di McGregor negli anni '80.
Ha sviluppato la teoria "Z". Secondo questo concetto, una persona non appartiene a nessuno dei tipi descritti nella teoria precedente. A seconda della situazione, una persona può comportarsi come il primo o il secondo tipo di lavoratore.
La motivazione di un tale dipendente dovrebbe basarsi sui valori del “clan produttivo”, quando l'organizzazione è vista come un'unica grande famiglia. Questi valori, con l’aiuto di un sistema di incentivi, sviluppano la fiducia dei dipendenti, la solidarietà, la dedizione all’organizzazione e al team, gli obiettivi comuni, ecc. I segni di questo tipo di organizzazione includono: assunzioni a lungo termine, promozione lenta, forte sicurezza del lavoro, senso di appartenenza, rapporti di fiducia tra manager e personale, presenza del management sul posto di lavoro e meno livelli di management.
Questa teoria mette in primo piano la motivazione collettiva, oltre ad aumentare l’iniziativa dei dipendenti. Tuttavia, unisce ancora una volta tutti i lavoratori, anziché dividerli in gruppi diversi a seconda della loro tipologia.
1.4 Altre teorie della motivazione
Recentemente hanno cominciato ad apparire le ultime teorie sulla motivazione, che tengono conto della transizione del paese verso un'economia di mercato, del grado di concorrenza, dei cambiamenti nella personalità di una persona moderna, ecc. Gli approcci moderni per determinare la motivazione implicano che il dipendente deve essere interessato alle attività dell'organizzazione, deve essere coinvolto nel processo decisionale, ecc., Quindi lavora meglio. Le teorie più conosciute sono: partecipazione alla gestione dell’organizzazione, partecipazione alla formazione del profitto aziendale, partecipazione alla proprietà.
Per questo studio è interessante solo la teoria della partecipazione dei dipendenti al processo decisionale. Le restanti teorie si concentrano sul profitto dell'organizzazione, che è un incentivo puramente economico e non può essere utilizzato nel sistema di motivazione nel servizio civile statale.
In Giappone i “circoli della qualità” furono inventati nel 1962. In questo caso, un piccolo gruppo di lavoratori di un dipartimento si riunisce fuori orario in un ambiente informale. Discutono i problemi attuali, li analizzano e cercano di sviluppare modi ottimali per risolverli. Pertanto, aumenta la partecipazione alle decisioni gestionali e l'interesse per il lavoro e, di conseguenza, la motivazione dei dipendenti.
Le moderne teorie della motivazione mostrano che le ragioni che motivano una persona ad agire sono molto diverse. Esistono anche numerosi modi e mezzi per stimolare i dipendenti. Il sistema di motivazione stesso consiste in: identificare i bisogni del dipendente, scegliere un metodo di motivazione, implementare il metodo di motivazione scelto, premiare per il lavoro svolto, valutare la motivazione, adeguare gli incentivi motivazionali.
Sebbene le teorie della motivazione differiscano su varie questioni, non si escludono a vicenda, bensì si completano a vicenda. Pertanto, in diverse situazioni, un manager può e deve essere in grado di valutare la situazione al fine di utilizzare l'una o l'altra teoria adatta alle circostanze date.
Alla fine di questo capitolo, si può concludere che la motivazione è un fenomeno complesso e complesso, è guidato da molte teorie vecchie e fondamentali, nonché da nuove teorie sulla motivazione recentemente introdotte. Il sistema di motivazione deve soddisfare le esigenze di qualsiasi livello di dipendenti.
In generale, possiamo dire che un dipendente è motivato in diversi casi. Deve avere la libertà di prendere le proprie decisioni. Sa bene cosa ci si aspetta da lui, capisce come vengono valutate le sue attività. Il suo contributo alle attività dell'organizzazione è incoraggiato. Anche la creatività, lo sviluppo personale e la formazione dei dipendenti sono fortemente sostenuti. Il dipendente si sente importante in azienda, la sua retribuzione è giusta e rispondente alle sue esigenze. Il lavoro per lui è fonte di stimoli positivi. Anche la presenza di un clima organizzativo positivo è una condizione importante per la motivazione.
Sono stati identificati i principali fattori che influenzano il lavoro. I fattori materiali includono salari competitivi, benefici sociali, bonus per risultati ad alte prestazioni e l’opportunità di essere comproprietario dell’azienda (partecipazione agli utili). La formazione e la carriera influiscono anche sul grado di interesse dei dipendenti (opportunità di sviluppo al di fuori dell'orario di lavoro, formazione avanzata e miglioramento del lavoro). Il lavoro deve essere interessante, il carico di lavoro deve essere ottimale (compresi orari flessibili), devono esserci relazioni positive sul posto di lavoro, senso di valore nel lavoro, senso di libertà e indipendenza, il lavoro deve in qualche modo “sfidare” la persona che lo fa (sii emozionante). Devono essere garantite condizioni di lavoro confortevoli (base materiale e tecnica, clima organizzativo, sicurezza sul lavoro). L’organizzazione stessa deve fissare obiettivi chiari, garantire gli standard necessari, avere una buona immagine, ecc.
Capitolo 2. Moderno sistema di motivazione dei dipendenti pubblici statali
La motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici non è stata ancora completamente studiata. Ha caratteristiche proprie che lo distinguono dalla motivazione del settore commerciale. Ad esempio, il meccanismo di motivazione negli enti pubblici si basa principalmente su incentivi di comando amministrativo, vale a dire Le attività dei dipendenti pubblici sono strettamente regolamentate e si basano su un complesso sistema di relazioni socioeconomiche tra i dipendenti pubblici. Il sistema di motivazione qui è l'interazione degli standard amministrativi e del lavoro. “Come tutti i dipendenti, anche i dipendenti pubblici nello svolgimento del servizio pubblico perseguono i propri obiettivi, di cui si dovrebbe tener conto nelle politiche del personale quando si motiva. La sfera lavorativa del servizio pubblico presenta una serie di caratteristiche specifiche: nel suo contenuto, l'attività lavorativa dei dipendenti pubblici è finalizzata alla realizzazione degli interessi nazionali (vale a dire, il dipendente pubblico non realizza i propri interessi, ma gli interessi dello Stato), al rafforzamento e allo sviluppo globale del sistema sociale e statale; alto grado di responsabilità dei funzionari per le decisioni prese, la loro attuazione, i risultati e le conseguenze; rigorosa regolamentazione normativa della disciplina gestionale e del lavoro; utilizzare il potenziale intellettuale e creativo per risolvere problemi gestionali. Allo stesso tempo, il livello di retribuzione dei dipendenti pubblici è significativamente inferiore rispetto alle strutture commerciali (il pagamento dei dipendenti pubblici viene effettuato dal bilancio, il che impone alcune restrizioni alle sue dimensioni), e le garanzie sociali aggiuntive non compensano completamente il complessità e significato delle loro attività”. Quando fa domanda per un posto di lavoro, il funzionario pubblico fornisce informazioni sulle entrate e sulle uscite, cosa che non avviene nel settore privato.
La funzione pubblica presenta inoltre una serie di caratteristiche che complicano il processo di motivazione dei dipendenti pubblici. Ad esempio, se poco dipende da un funzionario, questi non è tentato di usare i suoi poteri per un guadagno personale (conflitto di interessi), il che, da un lato, frena la crescita della corruzione e, dall’altro, frena i suoi interessi nel lavoro, nella sua carriera e crescita personale, nella sua autorealizzazione, che influisce negativamente sulla sua motivazione.
Pertanto, la motivazione nel servizio pubblico è un fenomeno molto più complesso che in un'azienda commerciale.
La corruzione è un problema distinto nel servizio pubblico. Si manifesta sotto forma di concussione, la manifestazione più pericolosa della corruzione. Tutto questo avviene perché, in primo luogo, a causa della tentazione di usare i propri poteri di potere. In secondo luogo, a causa del basso livello di incentivi materiali per il lavoro nella pubblica amministrazione. In terzo luogo, a causa del basso livello di etica professionale. In quarto luogo, a causa delle specifiche caratteristiche socio-culturali della Russia. Pertanto, lo sviluppo di un sistema di motivazione efficace può non solo interessare i dipendenti pubblici al loro lavoro, aumentare l'efficienza dell'apparato statale, ma ridurre il livello di corruzione.
Ci sono alcune restrizioni legate al servizio pubblico. In primo luogo, esiste una restrizione sulla ricezione di entrate da fonti commerciali. Ai dipendenti pubblici è vietato svolgere qualsiasi attività diversa dal lavoro in un ente governativo, attività di insegnamento e altre attività creative. In secondo luogo, un dipendente pubblico non ha il diritto di ricevere regali da persone fisiche e giuridiche. In terzo luogo, esistono restrizioni all'uso dei poteri ufficiali per scopi personali. In quarto luogo, i dipendenti pubblici non possono partecipare agli scioperi. In quinto luogo, si tratta di un divieto del servizio congiunto di parenti. In sesto luogo, la limitazione è la presenza di un'altra cittadinanza. Tutto ciò impone molte restrizioni al processo di motivazione dei dipendenti pubblici.
Possiamo concludere che la motivazione per le attività ufficiali di un dipendente pubblico si basa sulle norme sul lavoro e si basa su diversi principi. In primo luogo, si tratta di un orientamento sociale, cioè del soddisfacimento non degli interessi personali e degli interessi delle entità commerciali, ma degli interessi della società e della volontà dello Stato. In secondo luogo, si tratta di equità retributiva, ovvero è stato istituito un sistema unificato per tutti i dipendenti pubblici in tutti gli organi governativi. In terzo luogo, la retribuzione costituisce il principale incentivo materiale per le attività di un dipendente pubblico. La retribuzione dei dipendenti pubblici dovrebbe essere paragonabile al livello salariale nel settore commerciale per una posizione simile. Ai dipendenti pubblici devono essere garantite le condizioni per la crescita professionale. In sesto luogo, è necessario collegare l'importo della remunerazione alla performance (che nelle realtà russe è ancora poco sviluppata). È inoltre necessario compensare le restrizioni imposte ai dipendenti pubblici sviluppando garanzie e benefici sociali.
La prima parte di questo capitolo descriverà le principali motivazioni per accedere al servizio civile pubblico e condurrà un'analisi secondaria di un'indagine condotta dalla Scuola Superiore di Economia nel 2007.
2.1 Principali incentivi al lavoro tra i dipendenti pubblici statali
motivazione lavoro dipendente pubblico
Avendo acquisito familiarità con le teorie della motivazione, possiamo supporre che i principali fattori che stimolano il lavoro dei dipendenti pubblici siano bisogni secondari (poiché il servizio civile si basa sul servire gli interessi più alti della popolazione del paese): crescita della carriera, desiderio di potere, autorealizzazione, ecc. Possiamo concludere che idealmente i bisogni primari dei dipendenti pubblici dovrebbero essere soddisfatti ad un livello dignitoso da un sistema di motivazione in modo da prestare attenzione solo alla soddisfazione di un gruppo di bisogni secondari.
I dipendenti pubblici nelle loro attività sono guidati dall'adempimento dei loro doveri ufficiali, da salari dignitosi, dalle condizioni e dalla natura del lavoro. L'autorealizzazione occupa un posto speciale come linea guida per l'attività professionale: questo è il fenomeno in cui una persona vuole sentirsi una sorta di motore dei processi nell'organizzazione e non un piccolo ingranaggio in un grande sistema.
Per capire quali incentivi motivano i dipendenti pubblici statali, è possibile fare riferimento a un sondaggio condotto dalla Scuola Superiore di Economia della National Research University nel 2007. Questo studio aveva lo scopo di identificare i principali fattori motivanti dei dipendenti pubblici statali.
Sono stati intervistati complessivamente 1.088 collaboratori di 5 ministeri federali. La struttura del campione può essere trovata nell'Appendice 1. Nello studio dei fattori motivanti, particolare attenzione è stata prestata agli orientamenti di valore, alla valutazione del prestigio del lavoro, nonché alle opportunità di ulteriore avanzamento di carriera.
La distribuzione delle risposte alla domanda sugli obiettivi del lavoro negli enti governativi ha contribuito a identificare diverse caratteristiche (vedere Appendice 1). Ad esempio, la maggior parte delle persone entra nel servizio civile per guadagnarsi da vivere. Allo stesso tempo, però, gli incentivi non finanziari hanno attirato oltre il 60% dei dipendenti.
È stato notato il perseguimento di motivi “egoistici” quando si entra nel servizio civile statale. Ciò significa che le persone entrano nella pubblica amministrazione per stabilire connessioni utili, acquisire preziose esperienze e migliorare le proprie competenze. Questa risposta è stata data principalmente dai giovani dipendenti delle agenzie governative, il che indica che ultimamente i giovani sono diventati più pragmatici nella scelta del lavoro. Allo stesso tempo, si è concluso che i giovani non considerano i loro guadagni sufficienti ed equi rispetto ai salari nelle strutture commerciali, ad es. i giovani non intendono restare nelle strutture governative. Tutto ciò conferma la constatazione che oggi la pubblica amministrazione è diventata poco attraente per i potenziali dipendenti, che l’apparato statale sta “invecchiando”.
È stato anche notato che i dipendenti più anziani sono entrati nel servizio civile per servire gli interessi della società e dello Stato, per lo sviluppo della loro regione. Dato che i dipendenti pubblici con più di 30 anni costituiscono la maggior parte degli intervistati, la maggior parte delle risposte è stata esattamente questa. Un fatto interessante: questa categoria di dipendenti pubblici ha la chiara consapevolezza che possono acquisire esperienza aumentando la loro esperienza lavorativa, mentre i giovani non fanno questa analogia.
Meno della metà degli intervistati si prefigge di soddisfare i propri bisogni materiali, ma hanno comunque altri incentivi “egoistici”. In base a ciò, è stata confutata l'opinione secondo cui solo i patrioti interessati allo sviluppo del paese entrano sempre nel servizio civile.
I dati dell'indagine evidenziano problemi esistenti nel servizio pubblico, in particolare una bassa motivazione. I problemi della motivazione saranno descritti in dettaglio un po' più avanti. La seconda parte descriverà le principali componenti della motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici statali nella Federazione Russa e il loro rapporto con le teorie della motivazione considerate.
2 Elementi del sistema motivazionale dei dipendenti pubblici
Questo studio esamina la motivazione dei dipendenti pubblici governativi (non militari o forze dell'ordine). "Il servizio civile statale è un tipo di servizio pubblico che rappresenta l'attività professionale ufficiale dei cittadini che occupano incarichi di servizio civile statale per garantire l'esecuzione dei poteri degli organi governativi federali, degli organi statali delle entità costituenti della Federazione Russa, delle persone che ricoprono ruoli pubblici cariche della Federazione Russa e persone che ricoprono cariche pubbliche degli enti costitutivi della Federazione della Federazione Russa." “Un funzionario pubblico è un cittadino della Federazione Russa che ha assunto l'obbligo di prestare il servizio civile. Il funzionario pubblico svolge attività ufficiali professionali in incarichi di servizio pubblico in conformità con l'atto di nomina all'incarico e con il contratto di servizio e riceve la retribuzione dal bilancio federale o dal bilancio di un'entità costituente della Federazione Russa.
Ovviamente il servizio pubblico è diverso dal lavorare in una normale azienda. Quali sono i principi fondamentali del servizio civile statale? In primo luogo, si tratta del principio di legalità, che implica non solo la supremazia della Costituzione della Federazione Russa, delle leggi federali e degli altri atti giuridici, ma anche il fatto che i dipendenti pubblici nelle loro attività devono attenersi rigorosamente ad essi e, in una certa misura, , sia la legge. In secondo luogo, si tratta della democratizzazione del servizio, che implica il rispetto delle attività con gli interessi dei cittadini e dello Stato, l'accessibilità pubblica del servizio pubblico, la sua trasparenza, ecc. In terzo luogo, questa è professionalità, la caratteristica distintiva qui è il fatto che senza istruzione semplicemente non è possibile entrare nel servizio civile, sono richieste anche qualità di gestione e leadership, nonché diligenza e disciplina. In quarto luogo, si tratta della tutela sociale e giuridica dei dipendenti; ciò implica la creazione di condizioni giuridiche e sociali speciali per il normale svolgimento del loro lavoro da parte dei dipendenti pubblici.
Il sistema di motivazione dei dipendenti pubblici statali con una chiara definizione di questo concetto non è descritto. Tuttavia, è possibile studiare il quadro normativo russo, varie indagini sociologiche e concludere che il sistema di motivazione è costituito dai seguenti componenti (che hanno un impatto diretto sulla motivazione dei dipendenti pubblici): garanzie statali, retribuzione, opportunità di carriera, certificazione, rotazione, formazione e responsabilità. La selezione competitiva può avere un impatto indiretto sulla motivazione dei dipendenti. Tutti questi elementi del sistema motivazionale derivano dallo status socio-giuridico e giuridico del dipendente pubblico dello Stato, che consiste in diritti, doveri, restrizioni, divieti, responsabilità, requisiti, garanzie e sicurezza economica (in generale, tutto ciò che riguarda la pubblica amministrazione servizio). Lo status sociale e giuridico di un dipendente pubblico è la misura stabilita dallo Stato del comportamento corretto e possibile di un dipendente pubblico. Questo status (che può essere interpretato anche come posizione ricoperta, livello di istruzione e retribuzione) non solo determina il posto del funzionario pubblico nel processo amministrativo, ma può anche soddisfare il suo bisogno di rispetto, riconoscimento, ecc., costituendo così un forte fattore motivante.
Il sistema di motivazione dei dipendenti pubblici è complesso e completo. Qui si può tracciare il rapporto con la teoria Porter-Lawler: viene indicata la complessità e l'importanza dell'elemento motivazionale nel processo di gestione, nonché il fatto che il salario è lungi dall'essere l'unico incentivo.
Garanzie statali
Le garanzie statali creano condizioni di lavoro normali e motivano anche i dipendenti a svolgere il proprio lavoro in modo efficace. Forniscono protezione legale e sociale ai dipendenti pubblici e una forza lavoro stabile. Il loro scopo è quello di rendere la pubblica amministrazione più attraente agli occhi sia dei dipendenti pubblici che dei potenziali dipendenti, nonché dei comuni cittadini.
Tra le principali garanzie statali figurano:
parità di condizioni di remunerazione e comparabilità delle valutazioni delle prestazioni dei dipendenti pubblici;
il diritto al tempestivo pagamento integrale;
consapevolezza delle condizioni di lavoro confortevoli: fornitura di spazi di lavoro, mobili, attrezzature, ecc.;
orario di lavoro normale: orario di lavoro normale, diritto alla pausa pranzo, al riposo, ai fine settimana, alle ferie annuali retribuite (per le posizioni senior e principali 35 giorni di calendario, per le altre posizioni 30 giorni di calendario) e altri congedi (permessi senza retribuzione non più di 1 anno), anche per l'anzianità di servizio (la somma dei giorni di ferie retribuite e di ferie per anzianità di servizio per posizioni senior e principali non è superiore a 45 giorni di calendario, per altre posizioni tale importo non deve superare i 40 giorni), in caso di licenziamento dipendente pubblico, viene retribuito per tutte le ferie non godute;
assicurazione sanitaria per dipendenti pubblici e familiari;
l'assicurazione sociale statale in caso di malattia o invalidità durante il servizio civile statale;
pagamenti per l'assicurazione statale obbligatoria;
rimborso spese di viaggio;
rimborso delle spese legate al trasferimento di un dipendente pubblico e della sua famiglia in connessione con un trasferimento ad un altro luogo di lavoro nel servizio pubblico;
protezione di un dipendente pubblico e della sua famiglia da varie manifestazioni di violenza, minacce, ecc. in relazione all'esercizio delle sue funzioni ufficiali;
previdenza statale
sussidio per l'alloggio.
Esistono anche altre garanzie statali fornite ai dipendenti pubblici in conformità con le leggi federali. Ad esempio, la conservazione del luogo di lavoro, la retribuzione durante il periodo di riqualificazione professionale, tirocinio e altri eventi, servizi di trasporto, nonché un sussidio una tantum per l'acquisto di alloggi una volta durante l'intero periodo di servizio civile. Anche l'esperienza lavorativa può essere considerata una sorta di garanzia, perché... Maggiore è l'anzianità di servizio, maggiore è il bonus per l'anzianità di servizio sulla retribuzione. Sono inoltre previsti incentivi per l'eccellenza del servizio e compensi per i voucher non utilizzati.
Le garanzie forniscono un sistema di incentivi positivi perché assicurano condizioni di lavoro adeguate per i lavoratori. Idealmente, se vengono create tutte le condizioni per il lavoro, la responsabilità spetta al dipendente: quali sono le sue capacità, abilità, qualità.
Questo elemento della motivazione dei dipendenti pubblici è coerente con la visione di Mayo secondo cui la motivazione non materiale è importante quanto la motivazione materiale, e con la visione di Taylor della produzione giornaliera (normale orario di lavoro).
Stipendio
La retribuzione di un funzionario statale costituisce un incentivo più specifico. Ed è il mezzo principale per fornirgli sostegno materiale e stimolare le sue attività.
Lo stipendio di un dipendente pubblico è composto da 3 parti: uno stipendio mensile in base alla posizione ricoperta, uno stipendio per il grado di classe e altri pagamenti. Lo stipendio ufficiale è stabilito dai Decreti del Presidente; per le singole posizioni può stabilire un unico stipendio, che tiene conto di tutti i pagamenti (per grado di classe, per anzianità di servizio, per condizioni di lavoro particolari, per lavorare con segreti di Stato), tranne per bonus e incentivi monetari mensili.
I pagamenti aggiuntivi possono includere:
premio di anzianità dal 10% al 30% per anzianità di servizio da 5 a 15 anni;
bonus per condizioni di lavoro speciali fino al 200% della retribuzione mensile;
bonus per lavorare con segreti di stato, nonché per lavorare nell'organismo per la protezione dei segreti di stato, riceve inoltre un bonus per l'esperienza lavorativa in tali organismi (per 1-5 anni di esperienza, il bonus è del 10%, 5 -10 anni, poi 15%, poi - 20%. Questa anzianità di servizio comprende anche il tempo trascorso da questi dipendenti in divisioni strutturali di enti simili, altri enti pubblici ed enti locali);
bonus per compiti particolarmente importanti e complessi;
incentivo mensile (da 1 stipendio ufficiale a 14 a seconda della posizione);
un pagamento una tantum dietro concessione di ferie (per un importo di due stipendi mensili) e assistenza finanziaria.
coefficiente regionale (per le regioni dell'estremo nord e le regioni difficili da raggiungere);
Gli stipendi sono indicizzati ogni anno in base al tasso di inflazione del paese. È stata introdotta una retribuzione abbastanza flessibile, a seconda dell'efficacia e dell'efficienza delle attività lavorative, ed è stata migliorata la struttura retributiva stessa. Ora lo stipendio base costituisce una parte insignificante della retribuzione, una quota significativa ricade sui pagamenti aggiuntivi basati sulle prestazioni del dipendente pubblico, che stimolano il dipendente pubblico a migliorare la qualità del suo lavoro.
Il sistema di remunerazione dei dipendenti pubblici corrisponde al punto di vista di Taylor in termini di vari bonus (per il superamento della produzione giornaliera). Esiste anche una corrispondenza tra la teoria dell'aspettativa e la teoria della giustizia, perché il sistema di remunerazione è trasparente, i dipendenti pubblici dichiarano il proprio reddito (un dipendente pubblico sa quanto guadagnano i suoi colleghi), il dipendente sa quale ricompensa riceverà per i suoi sforzi. Esiste anche una relazione indiretta con la teoria del contratto psicologico.
Promozioni e premi
Incentivi e premi sono un elemento importante per motivare i dipendenti pubblici. Permettono di motivare i dipendenti a svolgere il proprio lavoro e di aumentare la lealtà verso l'organo esecutivo in cui prestano servizio. Influenzano anche la disciplina dell’ufficio. Il loro utilizzo si basa sulla gratitudine per un lavoro svolto in modo impeccabile o per l'adempimento impeccabile dei doveri ufficiali.
Gli incentivi e i premi sono delle seguenti tipologie:
annuncio di gratitudine ufficiale e pagamento di incentivi monetari in conformità con ciò;
assegnazione di un certificato d'onore e pagamento di incentivi monetari in conformità con questo;
altre tipologie di incentivi e premi;
pagamento di un incentivo una tantum in onore della pensione;
incoraggiamento da parte del Governo o del Presidente della Federazione Russa;
conferimento di titoli onorifici;
conferire insegne o ordini.
È interessante notare che questo elemento del sistema di motivazione combina non solo metodi materiali, ma anche immateriali. Gli incentivi non materiali non dovrebbero essere ignorati nel servizio civile statale, perché gli stipendi e vari incentivi sono pagati dal bilancio federale, e non è di gomma, è limitato. Le persone sono contente anche quando vengono apprezzate non solo dal punto di vista materiale, quando vengono semplicemente rispettate, ad esempio.
Questo elemento di motivazione dei dipendenti pubblici, così come la fornitura di garanzie statali, corrisponde al punto di vista di Mayo secondo cui la motivazione non materiale è importante quanto la motivazione materiale.
In generale, le garanzie statali, la remunerazione, gli incentivi e i premi corrispondono a teorie sostanziali della motivazione; hanno un forte impatto su vari gruppi di motivazioni dei dipendenti.
Selezione competitiva
La selezione competitiva ha un effetto indiretto sulla motivazione; può piuttosto garantire l'ingresso nella pubblica amministrazione di un dipendente qualificato e responsabile. Questo è il modo principale per ricoprire incarichi nel servizio civile statale. Il concorso per la copertura di un posto di servizio pubblico consiste nella determinazione del candidato che soddisfa maggiormente i requisiti della posizione (condizioni del concorso). I principi selettivi sono i seguenti: professionalità e competenza, principio di parità di accesso dei cittadini al servizio pubblico
La selezione competitiva non è applicabile quando si nomina nelle categorie di "dirigenti" e "assistenti (consiglieri)", quando si conclude un contratto di servizio a tempo determinato, quando si nomina un cittadino da una riserva di personale formata su base competitiva a una posizione di servizio civile.
Passaggio dal servizio civile statale e sbocchi professionali
Il servizio pubblico è la dinamica della posizione ufficiale di un dipendente pubblico, della sua crescita o declino della carriera. Questo processo è anche motivo per entrare e completare il servizio civile o per aumentare l'efficienza di un dipendente. Gli elementi principali del servizio civile sono l'ammissione al servizio civile, il periodo di adattamento, l'abilitazione, il trasferimento ad altro incarico, l'attribuzione di gradi, la promozione, il procedimento giudiziario, la cessazione dal servizio. In questo caso, un dipendente è motivato a lavorare attraverso la promozione o la retrocessione nella carriera, i premi e le responsabilità, nonché in una certa misura la certificazione.
La promozione della carriera è uno degli incentivi non materiali più efficaci, perché... Di conseguenza, aumentano gli incentivi materiali, viene soddisfatta la necessità di coinvolgimento nel prendere decisioni più importanti, aumenta l’interesse per le attività e, di conseguenza, l’efficacia delle attività del dipendente.
La crescita professionale è un incentivo non materiale secondo le teorie sostanziali della motivazione, ed è anche uno dei modi per “arricchire il proprio lavoro”.
Dal punto di vista della motivazione, la rotazione aumenta la base di conoscenze del dipendente, in questo modo è possibile aumentare l’interesse del dipendente per la propria attività lavorativa. La rotazione viene effettuata al fine di aumentare l'efficienza della funzione pubblica e aiuta a combattere la corruzione. Viene svolto all'interno di un gruppo di posizioni, tenendo conto del livello di qualifica, istruzione e anzianità di servizio nel servizio civile.
I posti vengono coperti a rotazione per un periodo da 3 a 5 bambini.
Un funzionario pubblico ha il diritto di rifiutarsi di ricoprire un posto a rotazione se ha una malattia che rende controindicato il posto proposto, nonché se è impossibile vivere in un altro luogo conforme al posto proposto.
La rotazione è anche una delle modalità di “arricchimento del lavoro”.
Certificazione
La certificazione è il processo per determinare se un dipendente soddisfa i requisiti per la sua posizione. Ti consente di aumentare il tuo senso di responsabilità per il lavoro svolto, nonché di entrare nella riserva del personale, che è un fattore stimolante.
Si tiene una volta ogni tre anni e può essere straordinario. La certificazione viene effettuata prima del periodo specificato per due motivi: si è deciso di ridurre il personale o di modificare le condizioni di lavoro (ad esempio, il passaggio alla gestione elettronica dei documenti).
Non sono soggetti alla certificazione i dipendenti delle categorie “dirigenti” e “assistenti” (“consulenti”) se hanno un contratto di servizio a tempo determinato, hanno prestato servizio nella pubblica amministrazione per meno di un anno, i dipendenti che hanno raggiunto la maggiore età di 60 anni, donne incinte in congedo di gravidanza e maternità e in congedo parentale fino al compimento dei tre anni del figlio (la certificazione di questi dipendenti pubblici è possibile non prima di un anno dall'uscita dal congedo), entro un anno dalla data di superamento dell'esame di abilitazione.
Sulla base dei risultati della certificazione, si può prendere una delle decisioni: la persona necessita di riqualificazione professionale, di inserimento nella riserva per coprire una posizione vacante di livello superiore, oppure può semplicemente essere una conferma di idoneità alla posizione ricoperta. Un mese dopo la certificazione, viene emesso un atto normativo che può indicare quali dipendenti vengono retrocessi, quali vengono sottoposti a riqualificazione professionale e quali sono soggetti ad inclusione nella riserva del personale. Se un funzionario pubblico rifiuta di seguire una formazione avanzata, un rappresentante del servizio del datore di lavoro può sollevarlo dal suo incarico e licenziarlo dal servizio pubblico.
Un'altra forma di valutazione del personale è un esame di qualificazione. Viene assunto dai dipendenti pubblici che hanno ricoperto a tempo indeterminato incarichi nelle categorie “dirigenti”, “specialisti” e “specialisti di supporto”. L'esame si svolge quando si pone la questione dell'assegnazione di un grado di classe a un dipendente pubblico. È interessante notare che un esame di qualificazione straordinario può essere effettuato solo su iniziativa del dipendente.
Questo esame è anche una sorta di incentivo per l'avanzamento di carriera. Ad esempio, se un dipendente pubblico supera un esame, gli viene assegnato un grado di classe, inizia a guadagnare di più e il suo status aumenta.
Formazione scolastica
Il processo di promozione è strettamente correlato alla formazione. Se la promozione è un fattore motivante, anche la formazione è indirettamente correlata alla motivazione. Pertanto, quanto più una persona è istruita, tanto maggiore è la probabilità che venga promossa. Qui si può anche giudicare la soddisfazione del bisogno di autorealizzazione.
Esistono due tipi di formazione: on-the-job e off-the-job.
Nonostante la maggiore efficacia della formazione in un luogo speciale, questo metodo è associato a un gran numero di tempi e costi finanziari. Questo tipo di formazione allontana il dipendente dal lavoro. Ma allo stesso tempo, questo metodo soddisfa al meglio le esigenze di crescita personale e professionale dei dipendenti.
La formazione sul posto di lavoro può comportare compiti più complessi e rotazione ed è un metodo noto anche come meno costoso.
La formazione corrisponde alla soddisfazione dei bisogni secondari secondo diverse teorie sostanziali della motivazione, e può anche fungere da uno dei modi per “arricchire” il lavoro.
Responsabilità
La motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici, come qualsiasi altro sistema di motivazione moderno, è un sistema costituito da incentivi positivi e negativi. La responsabilità è proprio un incentivo negativo. Questo incentivo si esprime nell'applicazione di vari tipi di sanzioni stabilite dalla legge per aver commesso comportamenti illeciti e aver commesso reati mentre prestavano servizio nella pubblica amministrazione statale. In precedenza venivano descritti principalmente incentivi positivi per il lavoro, che potevano essere applicati, ad esempio, a una persona di tipo “y” nella teoria della motivazione di McGregor.
Esistono quattro tipi di responsabilità.
Responsabilità disciplinare. Si esprime nell'applicazione di sanzioni disciplinari per la violazione delle regole del pubblico impiego. Questo può essere un rimprovero, un rimprovero, un severo rimprovero, un avvertimento sull'osservanza incompleta, il licenziamento dall'incarico e il licenziamento dal servizio pubblico. Al dipendente può anche essere richiesto di fornire una spiegazione scritta, la cui mancata fornitura non fa altro che peggiorare la situazione. Nel determinare le sanzioni, vengono stabiliti il grado di colpa e la gravità del reato. L'azione disciplinare viene applicata entro un mese dalla data della scoperta dell'illecito. Una caratteristica distintiva delle sanzioni disciplinari è che se entro un anno dall'applicazione di una sanzione disciplinare non sono state introdotte nuove sanzioni disciplinari, la prima sanzione “si esaurisce”. Se, in caso di licenziamento dall'incarico di funzionario pubblico a causa di una sanzione disciplinare, è soggetto all'inserimento nella riserva del personale sulla base di un concorso generale. Questo tipo di responsabilità, da un lato, equipara i dipendenti pubblici davanti alla legge e, dall'altro, tiene conto anche delle specificità delle loro attività. Oggi, a causa del calo di motivazione dei dipendenti pubblici (lavoro distratto, ritardi nell'adempimento degli incarichi), si ricorre sempre più spesso ai provvedimenti disciplinari, tuttavia, nonostante l'applicazione delle sanzioni, le regole continuano ad essere violate (corruzione e fioriscono gli abusi). Tutto ciò non contribuisce a creare un’immagine positiva dell’apparato statale.
Responsabilità amministrativa. Il funzionario pubblico lo sopporta in generale in conformità con il Codice degli illeciti amministrativi della Federazione Russa. Questo tipo di responsabilità sorge in relazione agli illeciti amministrativi. La responsabilità amministrativa può essere stabilita da tutti gli enti pubblici e non solo dall'ente in cui è iscritto il funzionario pubblico. L'imposizione di questa responsabilità è effettuata da organismi speciali, incl. dai tribunali. La sua insorgenza non dipende dall'entità del danno, ma solo dal fatto stesso della violazione; è più formale. Può essere applicato a intere organizzazioni, non solo a un individuo. Le misure coercitive amministrative sono le seguenti: preventiva amministrativa, repressione amministrativa e sanzione amministrativa. Il Codice degli illeciti amministrativi disciplina nel dettaglio il processo di responsabilità amministrativa, i diritti della persona offesa e i diritti del trasgressore.
Responsabilità materiale. Si verifica per aver causato danni materiali allo Stato o alla persona giuridica. Oltre al risarcimento materiale del danno, quando si verifica una responsabilità di questo tipo, nei confronti del pubblico dipendente è prevista anche una sanzione disciplinare. Avviene in via amministrativa o per decisione del tribunale. Sfortunatamente, non sono state sviluppate norme per applicare tale responsabilità specificamente ai dipendenti pubblici, quindi è regolata dalla legislazione sul lavoro.
La responsabilità penale dei dipendenti pubblici è di carattere generale.
Come puoi vedere, il sistema di incentivi negativi sotto forma di vari tipi di responsabilità è molto sviluppato. È un elemento educativo e preventivo del comportamento dei dipendenti pubblici.
Il sistema di incentivi negativi corrisponde alla sanzione della persona di tipo “x” nella teoria di McGregor. Ma non esistono tipi chiari di persone "x" e "y", quindi nella vita reale vengono utilizzati incentivi positivi insieme a quelli negativi.
Dopo aver considerato gli aspetti principali del sistema di motivazione del lavoro dei dipendenti pubblici, possiamo analizzarli e identificare i problemi di motivazione dei dipendenti pubblici. Verranno descritti nella parte successiva di questo capitolo.
3 Principali problemi di motivazione dei dipendenti pubblici statali
Oggi ci sono molti problemi nella sfera della regolamentazione del lavoro dei dipendenti pubblici. Tutti questi non solo riducono la motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici, che già spesso lavorano male e in violazione delle scadenze, ma riducono anche l'attrattiva del servizio pubblico per i potenziali candidati. Di conseguenza, diminuisce l’efficacia dell’apparato statale e diminuisce l’efficacia delle misure politiche esistenti e introdotte nel paese. E la stessa Russia non sembra presentabile in questo contesto. È ovvio che se non si adottano misure urgenti, la motivazione del personale della pubblica amministrazione rimarrà poco promettente.
In primo luogo, oggi le motivazioni degli individui sono diventate significativamente più complicate a causa dello sviluppo di nuove tecnologie del personale e della società nel suo insieme, e la motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici è rimasta a un livello piuttosto basso, perché Le semplici normative rigide e irriflessive e le descrizioni dei posti di lavoro non sono più sufficienti.
In secondo luogo, il livello dei salari nel settore pubblico non è sufficientemente elevato rispetto a quello del settore commerciale. Questa immagine è particolarmente osservata dopo aver condotto vari sondaggi. Molti dipendenti pubblici credono di poter trovare lavori meglio retribuiti nel settore commerciale. C'è un deflusso di personale altamente qualificato di età compresa tra 30 e 50 anni verso il settore commerciale, mentre i giovani non vogliono entrare nel servizio pubblico. Le persone della “vecchia scuola” rimangono nella pubblica amministrazione, mentre è necessaria una parte di nuove visioni sui moderni problemi della pubblica amministrazione. Allo stesso tempo si registra un calo del livello di professionalità, in altre parole si è verificata un'erosione delle qualifiche nel pubblico impiego. Tutto ciò inoltre non rende attraente il servizio pubblico, soprattutto per i giovani specialisti qualificati, che recentemente sono diventati più suscettibili agli incentivi monetari e si rivolgono ad aziende commerciali più attive nel motivare il proprio personale.
In terzo luogo, quasi l’intero sistema di ricompensa (retribuzione) si basa sull’anzianità di servizio. È necessario introdurre pagamenti con un'ampia quota di incentivi (pagamento basato sui risultati), che influenzano i risultati raggiunti dai dipendenti pubblici. Questi elementi retributivi miglioreranno significativamente il sistema di motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici.
In quarto luogo, un sistema così apparentemente potente di garanzie statali nella funzione pubblica non è fornito a tutti. Solo i dipendenti pubblici che ricoprono incarichi elevati, e sono pochissimi, godono tranquillamente di tutte queste garanzie: hanno a disposizione veicoli, alloggio e varie assicurazioni previste dalla legge.
In quinto luogo, per la copertura competitiva dei posti di servizio pubblico non esistono meccanismi specifici per garantire la parità di accesso dei cittadini a questo processo; la procedura stessa non è chiaramente definita.
In sesto luogo, le basi teoriche per migliorare la motivazione dei dipendenti pubblici in Russia sono molto povere: non esistono studi completi, tutti gli aspetti di questo argomento attraverso il prisma del servizio pubblico sono scarsamente studiati. È necessario condurre ricerche “sul campo”, stabilire vari modelli e rivolgersi anche all’esperienza straniera. Tutto ciò arricchirà la comprensione teorica della motivazione nel servizio civile. È inoltre necessario testare i principi della politica del personale delle organizzazioni commerciali nelle agenzie governative.
In settimo luogo, il servizio civile della Federazione Russa ha già subito molte volte cambiamenti, per la maggior parte di natura non sistematica, e ora è necessario un cambiamento ampio e globale per molti anni che risolva tutti i problemi di cui sopra, perché il sistema del servizio civile statale è già “stanco” di infinite piccole modifiche, spesso introdotte in modo incoerente. Inoltre, l’apparato russo non è “abituato” a servire gli interessi statali e civili.
Ottavo, il processo di miglioramento della motivazione è complicato dal fatto che il quadro legislativo in Russia è piuttosto macchinoso, deve essere semplificato, i poteri delle varie agenzie governative devono essere “ordinati”. È necessario sottolineare la descrizione delle norme procedurali
Si può citare la descrizione di un funzionario russo fornita da N. L. Zakharov, il quale scrive che il funzionario pubblico di oggi ha le seguenti qualità comportamentali: "mancanza di definizione razionale degli obiettivi, scarsa disciplina tecnologica,...impulsività, scarsa iniziativa, che è una conseguenza di l'influenza delle esigenze professionali – rispetto delle normative, motivazione razionale-emotiva, sincretismo etica della convinzione E etica della responsabilità..."
Avendo compreso i problemi di motivazione, è necessario sottolineare l'importanza della priorità delle qualità professionali (il principio fondamentale) nel servizio pubblico, il principio delle restrizioni compensative imposte dalla legge ai dipendenti pubblici, è importante creare tale remunerazione sistema affinché i pagamenti diretti in contanti dominino assolutamente sui pagamenti, benefici e privilegi “ombra”, è necessario sviluppare la lealtà dei dipendenti pubblici (sia esistenti che potenziali) verso l’apparato statale e l’etica nello svolgimento delle attività ufficiali.
Risolvere i problemi motivazionali nella funzione pubblica consentirà di comprendere le caratteristiche della motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici, applicando l'esperienza del settore commerciale e concentrandosi sull'esperienza dei paesi stranieri che sono riusciti a migliorare la motivazione nella funzione pubblica. La motivazione dei dipendenti pubblici sarà discussa nel prossimo capitolo.
Capitolo 3. Modi per migliorare la motivazione dei dipendenti pubblici statali
Questo capitolo descriverà vari modi per aumentare la motivazione dei dipendenti.
Nella prima parte verranno esaminate alcune misure per aumentare la motivazione dei dipendenti pubblici provenienti da esperienze straniere nei paesi sviluppati e in via di sviluppo. Sono tutti piuttosto interessanti e possono essere applicati nella gestione del personale del servizio civile della Federazione Russa.
Come sapete, il Ministero del lavoro e della protezione sociale della Federazione Russa sta ora sviluppando molte attività e metodi che in un modo o nell'altro influenzano la motivazione dei dipendenti pubblici statali. Questi metodi sono in fase di sviluppo e miglioramento, ma nei prossimi anni hanno tutte le possibilità di diventare parte del servizio civile statale. Queste misure saranno descritte nella seconda parte di questo capitolo.
1 Analisi dell'esperienza straniera
Questa parte presenterà modi efficaci per motivare i dipendenti pubblici in diversi paesi, che sarebbe utile utilizzare nella pratica russa per migliorare il sistema di motivazione dei dipendenti pubblici.
La Francia utilizza diversi modi interessanti per incentivare i dipendenti pubblici. Ad esempio, esiste un colloquio di valutazione annuale tra i subordinati e il manager; in questo colloquio, le prestazioni dei dipendenti pubblici vengono valutate in un contesto più informale. Esiste anche una valutazione globale delle prestazioni di un dipendente pubblico (simile a quella sviluppata nel progetto pilota per una valutazione globale) con un punteggio basato sui risultati della sua attuazione. Inoltre, in questo paese esiste la pratica di avere un organo collegiale - una giuria - nei concorsi per i posti di servizio pubblico, il che rende questo processo più efficace. Inoltre, negli enti governativi, soprattutto nelle posizioni governative di alto livello, l’interazione informale è molto sviluppata, il che aiuta anche ad aumentare la motivazione dei dipendenti.
In Germania, per stimolare gli specialisti di talento, viene utilizzato un sistema di “due percorsi di carriera”: o crescita lavorativa oppure lavoro nella stessa posizione con un graduale aumento della retribuzione. Inoltre, per diversificare la tua vita lavorativa in Germania, puoi combinare il lavoro in un ente governativo e l’attività politica. Inoltre, in Germania, ai dipendenti pubblici viene garantito un posto di lavoro a vita nella pubblica amministrazione, e la stessa situazione si osserva in Turchia. Una caratteristica distintiva della pubblica amministrazione tedesca sono i periodi di prova molto lunghi per ricoprire i posti, che consentono di attrarre personale altamente qualificato e interessato. Le aree di responsabilità di un dipendente pubblico in Germania sono piuttosto elevate. Ad esempio, se, durante l'orario non lavorativo, le attività di un funzionario pubblico screditano il dipartimento in cui lavora, la responsabilità sussisterà comunque.
Il Regno Unito ha un sistema di remunerazione basato sulla divisione dei dipendenti pubblici in tre gruppi separati. Questi sono i meno efficaci, efficaci e molto efficaci. Questo metodo prevede una valutazione costante del lavoro dei dipendenti pubblici.
Gli Stati Uniti rappresentano un altro modello per motivare i dipendenti della pubblica amministrazione. Il paese ha l’abitudine di offrire posizioni altamente retribuite (a volte addirittura più retribuite rispetto al lavoro svolto nell’apparato governativo) nel settore privato dopo il pensionamento di un funzionario pubblico di alto rango. Anche negli Stati Uniti è stato elaborato in dettaglio un codice etico di condotta per i dipendenti pubblici, cosa che deve essere fatta in Russia, come menzionato sopra.
Nel servizio civile nel Regno Unito e negli Stati Uniti, qualsiasi forma di interazione collettiva è molto apprezzata e incoraggiata nella risoluzione di eventuali problemi nel servizio civile pubblico. Si ritiene che ciò promuova un maggiore impegno lavorativo e connessioni più forti all’interno dell’organizzazione.
In Cina, la certificazione dei dipendenti pubblici è complessa (copre un gran numero di discipline) e comporta gravi conseguenze. Se al termine della certificazione si dimostra inadeguato alla posizione ricoperta gli può essere applicata una sanzione. Nel Paese, tutte le procedure per passare al servizio civile statale sono chiaramente regolamentate. Inoltre, recentemente il Paese ha rafforzato l’etica dei dipendenti pubblici: divieto di influenza dei legami familiari, divieto di attività imprenditoriale, ecc.
In Giappone il servizio civile è molto elitario. Nel Paese è considerato molto prestigioso lavorare in un ente governativo; solo personale molto altamente qualificato aspira al servizio civile, perché c'è una selezione rigorosa. La stessa situazione si osserva in Cina, India e Singapore. In Giappone, grazie a ciò, è stata raggiunta un'elevata efficienza dell'apparato statale e il numero dei dipendenti pubblici è molto ridotto.
In molti paesi dell'Europa, del Nord e del Sud America, viene utilizzato un modello di apprendimento a distanza attraverso lo scambio di risorse educative, che implica l'acquisizione accelerata di conoscenze, la formazione presso un'università e la cooperazione tra diverse istituzioni educative. Questo metodo di formazione è più economico e consente inoltre ai dipendenti di non essere distratti dalle loro mansioni lavorative immediate.
I paesi scandinavi utilizzano un metodo di motivazione come l'interazione delle istituzioni della società civile con le autorità, la formazione di funzioni di controllo e il coinvolgimento dei cittadini nella gestione dei processi amministrativi. Questo metodo contribuisce ad aumentare il prestigio della funzione pubblica e l’attrattiva dell’apparato statale.
Nei paesi europei, per aumentare la motivazione dei dipendenti pubblici, si stanno introducendo nella pubblica amministrazione meccanismi di mercato che, come è noto, sono più capaci di soddisfare le esigenze dei dipendenti. Questi meccanismi sono flessibili, decentralizzati e indipendenti. Inoltre, questi paesi prestano grande attenzione al miglioramento della cultura organizzativa.
Molta attenzione è rivolta allo sviluppo del “governo elettronico”. Questo tipo di interazione elettronica velocizza il flusso dei documenti, semplifica molti processi della pubblica amministrazione e rende più efficiente il processo lavorativo. Tutto ciò porta ad una maggiore efficienza dell’apparato governativo, al miglioramento dei servizi pubblici, alla soddisfazione dei cittadini, allo sviluppo di un modello aggiornato di servizio civile, alla semplificazione e facilitazione del lavoro dei dipendenti pubblici (creazione di condizioni di lavoro confortevoli), quindi, dei dipendenti pubblici non dedicare molto tempo all'esecuzione di procedure come l'invio di corrispondenza. Inoltre, aumenta la qualità delle decisioni gestionali e la velocità della loro attuazione. Ad esempio, in Giappone esiste un registro elettronico della popolazione, che semplifica notevolmente la vita dell'apparato governativo. Nei paesi europei esiste un sistema di scambio elettronico sicuro di documenti che costituiscono segreti di stato.
Si può facilmente vedere che ci sono molti modi per sviluppare un sistema di motivazione nel servizio civile statale.
Si può aggiungere che tenere colloqui personali con dipendenti che si distinguono da tutti gli altri è positivo o negativo. Purtroppo al momento questo elemento è poco sviluppato nella pubblica amministrazione russa. L’uso inefficace di questo strumento come strumento di feedback è dovuto alla sua formalità, al principio di “chiamare sul tappeto” e trovare qualcuno da incolpare invece di concentrarsi sul miglioramento dei risultati degli indicatori e sulla comunicazione degli obiettivi e delle priorità aziendali.
È necessario cambiare l'atteggiamento nei confronti delle conversazioni personali. Se si svolgono in un ambiente tranquillo e invitante, la loro efficacia può essere molto grande. In primo luogo, migliorano le comunicazioni, sia a monte che a valle, tra dipendenti e management. Spesso molti problemi possono essere risolti durante tali conversazioni. Il dipendente sentirà che il management si prende cura di lui e la sua motivazione aumenterà.
2 Misure adottate per migliorare il sistema di motivazione nel servizio civile statale
Oggi, il Ministero del lavoro e della protezione sociale della Federazione Russa, in termini di riforma del servizio civile statale, sta sviluppando progetti pilota volti a testare e introdurre le moderne tecnologie del personale nel lavoro dei servizi del personale degli enti del governo federale (alcuni di essi sono descritto nella parte precedente). La base di questi progetti pilota è il Decreto del Presidente della Federazione Russa del 7 maggio 2012 n. 601 “Sulle principali direzioni per migliorare il sistema della pubblica amministrazione”.
Sono in fase di sviluppo un totale di 4 progetti pilota volti a:
accettare elettronicamente documenti per la partecipazione a un concorso per coprire un posto vacante nella funzione pubblica statale ed effettuare la selezione iniziale di qualificazione dei candidati in formato remoto con identificazione del cittadino che ha presentato i documenti e completato la prova di qualificazione (di seguito denominato progetto pilota sul portale);
la formazione di un istituto di mentoring che promuova la crescita professionale dei dipendenti pubblici (di seguito denominato progetto pilota di mentoring);
definizione dei requisiti di qualificazione per il profilo di istruzione, conoscenze e competenze (di seguito denominato progetto pilota sui requisiti di qualificazione);
introduzione di un sistema per la valutazione globale delle attività dei dipendenti pubblici statali, compresa la valutazione pubblica delle singole posizioni nel servizio civile statale (di seguito denominato progetto pilota per la valutazione globale).
Come risultato dello sviluppo di nuove tecnologie del personale, i servizi del personale degli enti del governo federale riceveranno strumenti di selezione del personale flessibili e oggettivi, svilupperanno un libro di riferimento sulle qualifiche sulle competenze necessarie per sostituire il servizio civile statale, saranno in grado di svolgere rotazione, incoraggiamento e sviluppo dei dipendenti pubblici in modo più tempestivo, e aumenterà anche la loro influenza sulla qualità del lavoro dell'organismo nel suo insieme.
Progetto pilota sul portale
Il progetto pilota sul portale sta "testando la tecnologia e sviluppando proposte per organizzare e implementare la ricezione da parte dei servizi del personale degli organi del governo federale di documenti in formato elettronico e condurre la selezione iniziale delle qualifiche dei candidati in formato remoto utilizzando le capacità funzionali e tecnologiche del sistema informativo dello Stato federale “Portale federale del personale dirigente” con l’identificazione del cittadino che ha presentato i documenti e ha completato il test.”
Tutto ciò avverrà sul sito web del Portale federale del personale dirigente nel “conto personale”. Questo portale garantirà la formazione di una vera e propria risorsa informativa sul servizio civile, creeremo un database completo dei posti vacanti e del monitoraggio del personale e garantirà una rapida interazione tra il servizio del personale e un potenziale dipendente. Su tale portale saranno disponibili gratuitamente test di screening per verificare le conoscenze relative al servizio civile e su di esso verrà effettuata la selezione delle qualifiche primarie. In altre parole, il portale diventerà uno strumento a tutti gli effetti per automatizzare molte procedure relative al personale.
Cos'è questa selezione? Al candidato vengono poste domande sulla conoscenza delle basi della legislazione sulla funzione pubblica e domande speciali relative alle attività di un ente governativo separato. Se il test viene superato con successo, il candidato viene invitato per un colloquio.
Tuttavia, questo progetto pilota presenta un grave inconveniente: l'incapacità di controllare lui stesso i test del candidato, senza l'aiuto di estranei.
Questo progetto pilota ha un impatto indiretto sulla motivazione dei dipendenti. Ciò contribuirà a semplificare la procedura di selezione del personale e ad avvicinarla al settore commerciale. L'immagine della funzione pubblica migliorerà e la sua attrattiva aumenterà, poiché il candidato non dovrà dedicare molto tempo alla procedura di selezione primaria.
Progetto pilota di tutoraggio
Questo progetto pilota è finalizzato a sviluppare proposte per lo sviluppo di un istituto di tutoraggio nel servizio civile, che contribuirà alla crescita professionale dei dipendenti pubblici.
Il tutoraggio è una forma per garantire la formazione professionale e lo sviluppo dei dipendenti pubblici statali della Federazione Russa, nonché dei cittadini inclusi nella riserva del personale, finalizzata allo svolgimento professionale delle loro funzioni ufficiali.
Pertanto, il tutoraggio può aiutare a risolvere i seguenti problemi: ottimizzare il processo di formazione e sviluppo delle conoscenze professionali, competenze e capacità dei dipendenti pubblici, accelerare il processo di formazione e sviluppo professionale, fornire assistenza nell'adattamento alle condizioni di svolgimento delle attività ufficiali, fornire supporto morale e psicologico ai dipendenti pubblici nel superare le difficoltà professionali, promuovere lo sviluppo delle capacità comportamentali dei dipendenti pubblici in conformità con le norme e le regole professionali ed etiche, i requisiti stabiliti dalla legge, la formazione di una posizione civile e di vita attiva dei dipendenti pubblici, lo sviluppo dei dipendenti pubblici, nonché dei cittadini inclusi nella riserva del personale, l'interesse per le attività ufficiali, il loro inserimento nel servizio pubblico. I tutori sono dipendenti autorevoli dell'unità strutturale in cui lavora il dipendente tutorato, o di unità di profilo correlato, o tra persone che sono state licenziate dal servizio civile al raggiungimento del limite di età per l'esercizio del servizio civile; devono essere esperti, altamente qualificati, aver sviluppato capacità educative e aver lavorato nel servizio civile per almeno 5 anni. Il tutoraggio viene svolto da 3 mesi a 1 anno, escluso il periodo di formazione professionale o riqualificazione di un dipendente pubblico.
Al termine del tutoraggio, verrà presa una decisione sull'idoneità/non idoneità della posizione ricoperta o sulla possibilità/impossibilità di una raccomandazione per la nomina alla posizione, ecc.
Nel processo di miglioramento della motivazione, questo progetto può fornire un'enorme assistenza. Il nuovo arrivato si sentirà a suo agio, il suo interesse per il lavoro aumenterà, il suo bisogno di comunicazione sarà soddisfatto e avrà anche un incentivo a lavorare e studiare meglio e più duramente e, di conseguenza, ad espandere la sua base di conoscenze. Per un mentore, questa è un'opportunità per cambiare attività, aumentare il suo interesse per il lavoro, sentirsi necessario e rispettato, questa è la sua opportunità per aumentare la sua retribuzione come mentore (indennità e bonus).
È interessante notare che questo progetto pilota è associato all’“arricchimento del lavoro”, poiché le responsabilità dei mentori vengono ampliate e il lavoro diventa più interessante.
Progetto pilota sui requisiti di qualificazione
Il progetto pilota mira a sviluppare un sistema di requisiti di qualificazione per le posizioni nel servizio civile statale, tenendo conto degli ambiti di attività professionale dei dipendenti pubblici statali, nonché della sua verifica, anche nella valutazione della conformità delle conoscenze e competenze professionali dei candidati per coprire un posto vacante nella pubblica amministrazione e nei dipendenti pubblici durante le certificazioni. I requisiti di qualificazione odierni per i dipendenti pubblici sono di natura formale, non hanno specializzazione in aree di attività, ecc.
Durante l'attuazione del progetto pilota, si prevede di sviluppare proposte per migliorare i requisiti di qualificazione dei dipendenti pubblici statali. Si prevede di introdurre un sistema di requisiti di qualificazione a tre livelli (requisiti di base necessari per ricoprire incarichi di servizio civile, requisiti funzionali che tengano conto delle specificità delle aree specifiche di attività dell'ente del governo federale e requisiti speciali che tengano conto della specificità di una posizione specifica).
Sulla base dei risultati del progetto pilota, dovrebbero essere sviluppate raccomandazioni metodologiche per gli enti del governo federale e un libro di riferimento sui requisiti di qualificazione per le principali aree di attività degli enti del governo federale che partecipano al progetto pilota, nonché proposte per sviluppare modificare la legislazione sul servizio civile statale della Federazione Russa, volta a regolamentare i requisiti del sistema di qualificazione.
L'introduzione di un sistema di requisiti di qualificazione aiuterà a semplificare il lavoro dei dipartimenti del personale nella formulazione dei requisiti di qualificazione per le posizioni di servizio civile, determinerà requisiti di qualificazione specifici per le posizioni di servizio civile, il che aumenterà l'efficienza della selezione e della valutazione degli specialisti; ruotare efficacemente i dipendenti pubblici e gestire lo sviluppo professionale del personale; formare una riserva di personale in aree specifiche di attività degli enti governativi, che semplificherà notevolmente la ricerca di specialisti con le conoscenze e competenze necessarie; È meglio differenziare la remunerazione dei dipendenti pubblici a seconda della complessità delle attività svolte.
Tutto ciò aiuterà a motivare il personale ad apprendere e studiare la propria professione, aumenterà l'interesse per il lavoro e renderà chiari anche i criteri di valutazione del personale, il che, a sua volta, aumenterà sia la soddisfazione sul lavoro che il grado di comfort.
Progetto pilota sulla valutazione integrata
Ci sono molti problemi con l’attuale sistema di certificazione. I dipendenti pubblici valutano se stessi, non esiste una valutazione esterna, non esiste una relazione tra i risultati della certificazione e la crescita della carriera e la motivazione materiale, non ci sono requisiti chiari per il profilo di istruzione, conoscenze e competenze, non ci sono criteri di prestazione.
Utilizzando l'esperienza straniera, è possibile sviluppare un sistema di valutazione globale del personale, che includerà la valutazione interna e la valutazione esterna. La valutazione intradipartimentale comprenderà la valutazione del rispetto dei requisiti di qualificazione una volta ogni 3 anni (con l'aiuto di un progetto pilota sui requisiti di qualificazione), la valutazione delle qualità aziendali (qualità personali che influiscono sul lavoro) una volta all'anno e anche la valutazione delle prestazioni una volta all'anno. La valutazione esterna consisterà in una regolare valutazione pubblica del funzionario pubblico (questionario in forma scritta ed elettronica) (l'elemento più importante), nonché nella valutazione del dipartimento da parte di altre autorità. Questa valutazione può essere pianificata o non pianificata.
La valutazione del personale in questo caso è una procedura per determinare l'efficacia dei dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La certificazione del personale (valutazione dell'idoneità per una posizione) è una procedura formalizzata per valutare sistematicamente il rispetto di criteri specificati per le attività e le qualifiche di un determinato dipendente.
Sulla base dei risultati della valutazione verrà elaborato un piano di sviluppo individuale per il dipendente, gli verranno applicate misure di incentivazione positive o negative (a seconda del risultato) e verrà presa una decisione sulla sua rotazione e sviluppo di carriera. E tutto ciò rappresenta fattori motivazionali che influenzano i dipendenti pubblici.
Esistono anche alcuni ostacoli all'attuazione di un sistema di valutazione globale. Ad esempio, uso scorretto dei metodi di valutazione del personale, resistenza all'innovazione, rifiuto da parte di dipendenti inefficienti, utilizzo del sistema di valutazione non ovunque, ma selettivamente, ecc. e così via.
Per eliminare tali ostacoli, è necessario fornire formazione ai dipartimenti delle risorse umane, utilizzare la pianificazione delle attività dall’alto verso il basso, collegare le valutazioni con la retribuzione, ecc.
Pertanto, si può notare che l'affermazione secondo cui la motivazione del lavoro dei dipendenti pubblici ha basi poco promettenti non è del tutto corretta, poiché in realtà esistono modi di motivazione e non sono così pochi.
Studiando e valutando quattro progetti pilota, non si può fare a meno di concludere che l'uso delle tecnologie del personale del settore commerciale può avere un effetto positivo sullo stato del sistema di motivazione del lavoro dei dipendenti pubblici.
Attualmente sono in fase di elaborazione proposte per modificare la legge federale “Sulla funzione pubblica statale nella Federazione Russa” in termini di retribuzione.
La composizione dello stipendio dei dipendenti pubblici sta cambiando. Non sarà composto da uno stipendio ufficiale, uno stipendio per grado e altri pagamenti, ma da una parte permanente (che comprende lo stipendio ufficiale, lo stipendio per grado di classe, lo stipendio per l'anzianità di servizio, lo stipendio per l'accesso alle informazioni riservate) e una parte variabile ( questi pagamenti di incentivi). La parte permanente sarà superiore al 60% dello stipendio del dipendente. I pagamenti di incentivi sono bonus, pagamenti in base alle prestazioni e altri pagamenti.
L'importo minimo del salario è stabilito in accordo con il dipendente del settore commerciale.
A questo proposito è opportuno menzionare la composizione e la proporzione degli incentivi in Russia e all'estero. Nei paesi stranieri, i pagamenti (variabili) più stimolanti sono pagamenti crescenti, bonus, pagamenti di incentivi basati sui risultati e pagamento per il rischio di svolgere un lavoro con obblighi maggiori.
All’estero viene utilizzato attivamente anche il concetto di parte condizionatamente variabile dello stipendio di un dipendente pubblico. Si tratta di vari bonus che non dipendono dalle prestazioni, ma dipendono da altri parametri. I valori medi della parte condizionatamente variabile della retribuzione dei dipendenti pubblici in diversi paesi sono pari al 10-19% dell'importo dello stipendio. Allo stesso tempo, la parte effettiva del contenuto in contanti varia tra il 4 e il 72% e, come si vede, è molto eterogenea.
Nello sviluppo del sistema di remunerazione dei dipendenti pubblici si osserva la seguente tendenza: decentralizzazione dei criteri per la valutazione delle retribuzioni dei dipendenti pubblici, compaiono criteri sempre più efficaci e la valutazione del lavoro dei dipendenti pubblici sta diventando meno centralizzata.
La ricerca mostra che le quote di incentivazione della retribuzione hanno un elevato effetto motivante.
Sfortunatamente, in Russia finora la maggior parte dei pagamenti sono permanenti, quindi il sistema di remunerazione è una motivazione piuttosto debole nella gestione dei dipendenti pubblici. È anche interessante notare che in Russia la quota degli incentivi è una delle più basse tra molti paesi stranieri.
Tornando al progetto di legge federale, possiamo dire che la sua attuazione mostrerà risultati positivi in termini di motivazione dei dipendenti pubblici statali, ma il progetto di legge federale “ha ancora qualcosa a cui aspirare”.
Conclusione
In questo lavoro, lo studente ha mostrato l'importanza di considerare i problemi della motivazione al lavoro dei dipendenti pubblici statali, nonché i modi per migliorarla.
Viene considerato il sistema di motivazione del lavoro per i dipendenti pubblici statali e ne vengono determinate le specificità. La descrizione del sistema di motivazione dei dipendenti pubblici è supportata nel lavoro dalle basi teoriche descritte nel primo capitolo. Viene data una definizione dei termini relativi alla motivazione, vengono prese in considerazione le prime teorie della motivazione (il metodo del “bastone e della carota”, le opinioni di Taylor e Mayo), sostanziali (piramide dei bisogni, teoria dei due fattori, teoria ERG, teoria dei bisogni acquisiti bisogni), procedurale (teoria dell'aspettativa, teoria dell'equità, teoria complessa, teoria della motivazione "x-y-z", viene toccato il tema delle ultime teorie della motivazione.
L'autore sottolinea che il sistema motivazionale è un elemento complesso della gestione del servizio civile pubblico, non ancora completamente studiato. Si compone dei seguenti elementi: garanzie statali, retribuzione, opportunità di carriera, certificazione, rotazione, formazione e responsabilità. È stato stabilito che la selezione competitiva può avere un impatto indiretto sulla motivazione dei dipendenti. Tutti questi elementi del sistema motivazionale derivano dallo status socio-giuridico e dallo status giuridico del dipendente pubblico statale, che consiste in diritti, doveri, restrizioni, divieti, responsabilità, requisiti, garanzie e sicurezza economica.
Viene data un'affermazione importante che un sistema di motivazione sviluppato in un'agenzia governativa consente di aumentare l'efficienza lavorativa dei dipendenti pubblici statali, e quindi l'efficienza delle attività delle autorità statali e della pubblica amministrazione in generale.
Viene indicata l'importanza della priorità delle qualità professionali (il principio fondamentale) nel servizio pubblico, il principio delle restrizioni compensative imposte dalla legge ai dipendenti pubblici, è importante creare un sistema di remunerazione tale che i pagamenti diretti in contanti dominino assolutamente su " pagamenti, benefici e privilegi “ombra”, è necessario sviluppare la lealtà dei dipendenti pubblici (sia esistenti che potenziali) verso l'apparato statale e l'etica nello svolgimento delle attività ufficiali.
Il lavoro ha fornito un'analisi dell'intero sistema di motivazione, ne sono stati identificati i principali problemi: oggi le motivazioni delle persone sono diventate notevolmente più complicate, il livello di retribuzione nel servizio civile è estremamente basso rispetto al settore commerciale, quasi l'intero incentivo (retribuzione) il sistema è costruito sull’anzianità di servizio, il sistema di garanzie statali attraenti nella funzione pubblica non è offerto a tutti, le basi teoriche per migliorare la motivazione dei dipendenti pubblici in Russia sono scarse, il lavoro negli enti governativi è diventato poco prestigioso, c’è un deflusso di personale altamente qualificato, il servizio civile della Federazione Russa ha già subito molte volte cambiamenti, per la maggior parte di natura non sistematica, l'apparato russo non è "addestrato" per servire gli interessi statali e civili, c'è un urgente bisogno Per creare un codice etico per i dipendenti pubblici, il quadro legislativo in Russia è piuttosto macchinoso.
Nel terzo capitolo si osserva che la soluzione dei problemi motivazionali nel servizio pubblico ha attualmente una direzione positiva. In conformità con il decreto del Presidente della Federazione Russa del 7 maggio 2012 n. 601, si stanno sviluppando progetti pilota volti a testare e introdurre moderne tecnologie del personale nel lavoro dei servizi del personale degli enti del governo federale, che indicano l'uso del esperienza del settore commerciale e focalizzandosi sull'esperienza dei paesi esteri. C'è una modifica nella legislazione sul servizio civile statale per quanto riguarda le retribuzioni. La Russia può anche sfruttare l'esperienza dei paesi stranieri sviluppati nel processo di miglioramento del sistema di motivazione nella funzione pubblica.
Si conclude che, contrariamente all'opinione di molti scienziati, la motivazione dei dipendenti pubblici non ha basi troppo poco promettenti, deve solo essere attentamente ponderata.
Per studiare questo argomento è stata effettuata un'analisi della letteratura sull'argomento, un'analisi del quadro normativo della Federazione Russa sulla regolamentazione del servizio civile statale, nonché un'analisi secondaria della ricerca sociologica già condotta dal Scuola Superiore di Economia della National Research University sull’argomento.
Elenco della letteratura usata
.Legge federale “Sul servizio civile statale nella Federazione Russa” del 27 luglio 2004 n. 79-FZ;
.la legge federale Sul sistema di servizio civile della Federazione Russa del 27 maggio 2003 N 58-FZ;
.Decreto del Presidente della Federazione Russa "Sulla certificazione dei dipendenti pubblici statali della Federazione Russa" del 1 febbraio 2005 n. 110;
.Decreto del Presidente della Federazione Russa del 7 maggio 2012 n. 601 “Sulle principali direzioni per il miglioramento del sistema della pubblica amministrazione”;
.Progetto di legge federale “Sulla funzione pubblica statale nella Federazione Russa” del 27 luglio 2004 n. 79-FZ (con modifiche relative alla retribuzione);
.Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fondamenti di gestione, - 3a edizione: Trans. dall'inglese - M.: LLC “I.D. Williams", 2007. - 672 pag.;
.Politica anticorruzione: libro di testo. manuale [per università / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova e altri]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 pag.
.Atamanchuk G.V. L'essenza del servizio pubblico: storia, teoria, diritto, pratica: monografia. M.: STRACCI, 2003.;
.Bakhrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Legge amministrativa. 3a ed., revisione. e aggiuntivi - M.: Norma, 2008. - 816 p.;
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.Bozhya-Volya A.A. Valutazione delle prestazioni dei dipendenti pubblici: esperienza internazionale e prospettive russe. - Questioni della pubblica amministrazione - 2009, n. 2
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.Taylor F.W. I principi della gestione scientifica, 1911.
Applicazione
Tabella 1. Struttura del campionamento per posizione
Gruppi di posizioni nella pubblica amministrazione stataleNumero di intervistatiHigher67Main130Leading220Senior358Junior313
Tabella 2. Struttura del campione per età e sesso
Gruppi di incarichi nel servizio civile stataleSessoEtàMaschioFemminafino a 30 anni30-39 anni40-49 anni50 anni e piùHigher224213141918Main499430324239Leading7414145486359Senior122231747910397Junior10920465719186Totale : 447712227244318299
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