Classificazione dei singoli stili di attività manageriale. Formazione di uno stile di gestione individuale

Lo stile di gestione è il modo tipico e il modo di comportarsi di un manager. Negli ultimi decenni, in economia sono emerse molte teorie e classificazioni degli stili di gestione. Ci sono due approcci agli stili di apprendimento: tradizionale e moderno. L'approccio tradizionale include stili di gestione "unidimensionali".

Gli stili "unidimensionali" sono caratterizzati da un fattore, includono: autoritario, democratico e liberale-permissivo.

Gli stili possono essere classificati secondo diversi criteri (Fig. 1)

Figura 1. Stili di leadership

Va notato che in relazione ad alcune persone e in alcune situazioni, lo stile di leadership tradizionale è più efficace di quello moderno: se il subordinato non fa nulla che meriti lode, allora deve sottolineare i suoi errori e determinare i modi per eliminarli. Tuttavia, quando raggiunge i primi buoni risultati, dovrebbe essere elogiato.

Lo stile aziendale della leadership si manifesta quando la cosa più importante per il leader sono gli interessi dell'azienda, gli obiettivi finali del team. Questo stile di leadership implica il massimo utilizzo delle seguenti qualità di un leader:

la capacità di concentrarsi sull'obiettivo principale della squadra, ovvero intenzionalità, praticità, ecc .;

la capacità di scegliere il percorso più breve per raggiungere l'obiettivo, ad es. capacità di pensare in modo analitico, attività imprenditoriale, coraggio;

pensiero indipendente, approccio proattivo e innovativo al business, i.е. la capacità di generare idee, prudenza, iniziativa, la capacità di assumere rischi giustificati, il desiderio di migliorare le competenze;

critica del pensiero pratico, ad es. capacità di analizzare e trarre conclusioni, saggezza, flessibilità, praticità, buon senso;

efficienza delle decisioni e delle azioni, ad es. la capacità di trovare le vie più brevi per risolvere i problemi manageriali; indipendenza, attività imprenditoriale, flessibilità; la capacità di utilizzare in modo efficiente e razionale il proprio tempo;

l'anticipazione di nuovi problemi, la capacità di affrontarli prima della loro risoluzione richiederà un grande sforzo;

concentrarsi sulla competenza dei subordinati.

Lo stile burocratico di leadership è caratterizzato dal predominio della forma (cioè la struttura burocratica stessa) sul contenuto (compiti della gestione della produzione) e implica la presenza delle seguenti caratteristiche: fede cieca nella razionalità delle strutture organizzative una volta stabilite e ordine; l'idea che il criterio assoluto di importanza sia l'opinione delle autorità superiori; la lontananza degli schemi interni e degli obiettivi della gerarchia burocratica dalle esigenze reali della vita; mancanza di controllo dal basso, mancanza di responsabilità nei confronti dei collettivi di lavoro; il desiderio di scaricare la responsabilità sulle autorità, con conseguente irresponsabilità (allo stesso tempo, anche quelle superiori cercano di sollevarsi dalla responsabilità creando un sistema di visti e una procedura di approvazione); valutazione di un dipendente non per conoscenza della materia, capacità di trovare una soluzione efficace e non standard, ma per capacità di agire, concentrandosi principalmente sulle leggi interne del funzionamento dell'apparato; la difficoltà di accesso delle masse ai soggetti della gestione burocratica; creare una situazione in cui gli individui o le singole organizzazioni sono al di là delle critiche (soprattutto dal basso); restringimento della pubblicità.

A seconda del grado di manifestazione della collegialità e dell'unità di comando, si possono distinguere tre principali stili di leadership: autoritario (autocratico), democratico e liberale.

Lo stile autoritario è l'uso di ordini, istruzioni, istruzioni che non comportano obiezioni da parte dei subordinati. Il leader stesso determina chi, cosa, quando, come farlo, dà comandi e richiede rapporti sulla loro esecuzione. Lo stile di leadership autoritario viene utilizzato in situazioni di emergenza - in una situazione militare, in caso di vari tipi di disastri naturali o provocati dall'uomo. Inoltre, alcuni dipendenti a cui non piace prendere decisioni autonomamente preferiscono uno stile di leadership autoritario.

L'esigenza principale dello stile autoritario è quella di essere al centro dell'attenzione del gruppo da lui guidato, deve avere tutto il potere senza lasciare traccia e lui stesso decide tutte le questioni, piccole e grandi. Le sue istruzioni sono brevi, rigorose, a volte con sfumature minacciose. Secondo lui, i subordinati sono troppo passivi, hanno costantemente bisogno di istruzioni e, se esprimono il loro punto di vista, invadono la sua autorità. Tale autorità, spesso formale, l'autocrate cerca di sostenere con gli attributi esterni del potere: si rivolge ai suoi subordinati in modo enfaticamente ufficiale, introduce ulteriori formalità per i visitatori. Preferisce i lavoratori obbedienti, indipendentemente dal fatto che abbiano le conoscenze necessarie.

Lo stile di leadership democratico implica consigli benevoli, istruzioni sotto forma di richieste, partecipazione attiva dei subordinati allo sviluppo delle decisioni manageriali. Questo è lo stile di leadership più efficace, perché infonde iniziativa nei subordinati, un atteggiamento creativo nei confronti del lavoro, un senso di responsabilità e proprietà.

Il leader-democratico non comanda, ma ispira, non istruisce, ma consiglia. I dipendenti si sentono non tanto subordinati, ma dipendenti responsabili del lavoro svolto dal team.

Prima di prendere una decisione, il leader-democratico cerca di discuterne con i dipendenti, li informa sistematicamente sullo stato delle cose nella squadra, senza nascondere né successi né difficoltà. Risponde correttamente alle critiche rivoltegli, non mostra mai la sua superiorità in nulla, non evita la responsabilità delle proprie decisioni o degli errori dei suoi subordinati, formula chiaramente le sue istruzioni.

Lo stile di leadership liberale è la non interferenza del leader nel lavoro dei subordinati, almeno fino a quando i subordinati stessi non chiedono consiglio al leader. Questo stile è accettabile solo in quei casi limitati in cui i subordinati sono superiori o uguali al leader in termini di qualifiche e allo stesso tempo conoscono i principali compiti di produzione della squadra non peggio di lui.

Il leader-liberale non dimostra la sua posizione di comando, si rivolge ai suoi subordinati con enfatica cortesia, che, ovviamente, impressiona i suoi subordinati.

Tuttavia, un leader liberale è poco attivo nel lavoro, indeciso, facilmente suscettibile all'influenza altrui, pronto ad abbandonare una decisione appena presa, e in situazioni difficili non mostra integrità e coerenza.

In un'impresa gestita da un democratico, l'attività dei lavoratori è costante, indipendentemente dalla presenza o meno del capo sul posto di lavoro. Il quadro è molto diverso in un'organizzazione guidata da un autocrate: non appena va in pensione, l'attività lavorativa diminuisce drasticamente; aumenta altrettanto bruscamente subito dopo il suo ritorno. E in un'impresa gestita da un liberale, l'assenza di un leader incoraggia solo l'attività lavorativa, con il suo ritorno cade catastroficamente - ovviamente, un tale capo interferisce semplicemente con il lavoro.

Un autocrate è accettabile, tollerabile in condizioni complesse e dinamiche, ma non vale la pena fidarsi di lui per guidare gruppi creativi, pedagogici, di ricerca e soprattutto organizzazioni pubbliche. Non è opportuno nominare un liberale a capo di una squadra in cui è necessario prendere e attuare energicamente decisioni, correre dei rischi. Quindi, dei tre principali stili di leadership, la preferenza dovrebbe essere data allo stile democratico. Lo stile autocratico è opportuno solo in casi eccezionali (situazione di emergenza, temperamento speciale di un subordinato, ecc.), E quello liberale può essere utilizzato solo come eccezione in relazione a singoli subordinati di qualificazione particolarmente elevata - in altri casi può portare all'anarchia, ridurre drasticamente l'efficienza della gestione. In presenza di uno stile autoritario, come già accennato, l'accento è posto sui metodi amministrativi di leadership, ad es. sulle attività amministrative del capo; in presenza di uno stile democratico - più sui metodi socio-psicologici di leadership, ad es. la capacità di comunicare con le persone, di ispirarle per un lavoro produttivo; in presenza di uno stile liberale - sui metodi organizzativi, ad es. su una chiara regolamentazione dei diritti e dei doveri dei dipendenti, che essi devono attuare senza l'intervento diretto del dirigente stesso.

Esistono anche stili di leadership "multidimensionali". Nelle condizioni moderne, il successo di un'impresa è determinato non solo dalla natura del rapporto tra il leader e il subordinato e dal grado di libertà loro fornito, ma anche da una serie di altre circostanze. Ne sono espressione gli stili di management “multidimensionali”, che sono un insieme di approcci complementari, intrecciati, ognuno indipendente dagli altri. Inizialmente si è formata l'idea di uno stile di gestione "bidimensionale", che si basa su due approcci. Uno di essi si concentra sulla creazione di un clima morale e psicologico favorevole nella squadra, sull'instaurazione di relazioni umane e l'altro sulla creazione di adeguate condizioni organizzative e tecniche in cui una persona possa rivelare pienamente le proprie capacità.

Uno stile dinamico può essere ottimale, cambiando in base alle mutevoli situazioni e agli oggetti della leadership. Un buon leader deve essere esperto in diversi stili di leadership e sapere in quali circostanze e per quali subordinati l'uno o l'altro stile di leadership è più appropriato.

Tuttavia, la base dello stile di leadership ottimale dovrebbe essere uno stile democratico, caratterizzato dall'unità della teoria e della pratica della gestione, stretto legame con il personale dell'organizzazione, senso di responsabilità nei confronti della società, capacità di comunicare con persone diverse, atteggiamento rispettoso nei confronti dei subordinati, preoccupazione costante per loro.

Uno stile di leadership individuale basato su uno stile democratico, che si trasforma in uno autoritario in situazioni acute, e in uno liberale in relazione a individui creativi di alta qualificazione, può essere considerato lo stile di leadership ottimale.

Quando si valuta lo stile di leadership individuale, viene attribuita particolare importanza alla capacità del manager di raggiungere la comprensione reciproca con dipendenti di età, sesso, professioni diverse, istruzione, stato civile, temperamento e qualifiche diversi. La capacità di un leader di convincere le persone, di ispirarle a svolgere compiti anche per loro sgradevoli, di affascinarle, di aiutarle a sostituire il loro solito modo di agire con uno nuovo, più razionale, più efficiente, di aiutarle anche stabilire un contatto è apprezzato.

Uno stile di leadership individuale efficace promuove attivamente il team building. Si ritiene spesso che il compito principale del manager sia l'attuazione del piano di produzione. Nel frattempo, anche il miglior leader non sarà in grado di realizzare un piano del genere senza un team coeso e funzionale. È più corretto considerare che il compito principale del leader non è solo l'attuazione del piano, ma anche la creazione di un team in grado di svolgere compiti elevati.

I seguenti principi contribuiranno alla formazione del corretto stile individuale.

Feedback. I subordinati, di norma, cercano di conoscere la valutazione del proprio lavoro direttamente dal proprio superiore. Secondo gli psicologi, tali feedback sono un momento chiave nel processo lavorativo. Il leader deve essere in grado di valutare tempestivamente e con precisione il lavoro dei subordinati.

Determinare la libertà di azione di un subordinato. Conoscendo la natura dei suoi subordinati, il leader deve decidere in ogni singolo caso come rendere più efficiente il lavoro del dipendente: dargli una certa libertà di azione o indicare che fa solo ciò che gli viene ordinato.

Considera l'atteggiamento del subordinato al lavoro. Un leader che valuta con sobrietà il ruolo del lavoro nella vita delle persone, senza esagerarlo o sottovalutarlo, aiuta i suoi subordinati a sviluppare il giusto orientamento psicologico, stabilire una scuola di valori di vita e definire chiaramente il posto del lavoro nella loro vita.

Orientamento ai risultati finali del lavoro. È importante non dare alle persone l'idea che il processo lavorativo in sé non abbia valore. Un leader esperto, valutando il lavoro dei subordinati, tiene conto sia del risultato stesso che dell'elemento della competizione lavorativa.

Il leader deve ispirare i subordinati che il modo migliore per fare carriera è svolgere bene i compiti quotidiani di oggi, integrando questo con accenni all'opportunità di una promozione.

comportamento personale del leader. Il capo è obbligato a trattare un certo interesse e rispetto per tutti i subordinati senza eccezioni. Un buon leader non può permettersi di esprimere simpatie e antipatie personali.

Ciò non significa, ovviamente, che il leader debba essere amico di ogni subordinato. Alla fine, il suo atteggiamento nei confronti del subordinato dipende in una certa misura dall'atteggiamento del subordinato nei suoi confronti: non essere eccessivamente cupo e serio. Il manager deve capire che l'umorismo aiuta ad ammorbidire le situazioni più stressanti.

Lo stile di leadership individuale adottato dal capo ha una forte influenza sul sistema di valori di gruppo adottato nel team, su quelle norme e regole di condotta non scritte che sono accettate dalla maggioranza dei membri di questo team e che hanno un enorme impatto sulla loro unione attività lavorative. Lo stile individuale del leader determina la natura delle regole di condotta per l'intero team di produzione.

L'autorità del leader. Uno stile di leadership individuale che corrisponde all'ambiente di produzione generale e alle caratteristiche del team gestito contribuisce attivamente alla formazione di un'alta autorità del leader.

La vera autorità del leader è un meritato rispetto per lui e si basa su componenti come la conoscenza, l'esperienza, la mente del leader, la sua fiducia nei subordinati e la sua esigenza nei loro confronti, la cura di loro, le elevate qualità personali.

È noto che i subordinati eseguono le istruzioni e le istruzioni di un leader autorevole più prontamente, più velocemente e con più attenzione. Uno stile di leadership individuale formato in modo inadeguato contribuisce all'emergere di false autorità nella testa, che riduce l'efficacia della leadership; i subordinati spesso adulano il leader, infatti, senza rispettarlo.

In generale, le componenti della formazione di una reputazione positiva di un manager possono essere la sua competenza professionale, le qualità di leadership e l'autorità personale nell'organizzazione, lo stile di leadership, l'immagine, l'efficienza e uno stile di vita sano, la sua valutazione da parte della società in vari campi e situazioni. Pertanto, il costante autocontrollo personale dovrebbe essere inerente al manager in tutte le situazioni della vita.

Pertanto, il successo del lavoro di un manager dipende non solo dal professionista, ma anche dalla sua prontezza psicologica per la leadership o per l'organizzazione nel suo insieme. Prima di tutto, non dovrebbe mai dimenticare che lui stesso non è solo un leader, ma allo stesso tempo un subordinato, quindi deve essere in grado di obbedire, eseguire le istruzioni della sua leadership ed essere disciplinato. La preparazione psicologica di un leader è, prima di tutto, cultura manageriale, buone maniere, capacità di gestire i propri sentimenti ed emozioni, senso di responsabilità, collettivismo.

Il leader deve controllare le sue emozioni, altrimenti la persona perde il controllo sul suo comportamento e potrebbe prendere una decisione avventata. Di grande importanza per un leader è la sua capacità di parlare in modo semplice, chiaro, espressivo, emotivo, chiaro e conciso. Il tono pacato e pacato del leader dà peso e carattere imprenditoriale alle sue parole.

Il leader non dovrebbe mostrare familiarità: devi ricordare che quando ti rivolgi a "te" e l'interlocutore ha il diritto di rivolgersi a "te". Un simile appello in una situazione diversa può esprimere vicinanza psicologica, cordialità dei rapporti, ma in alcune situazioni (ad esempio, l'appello di un giovane capo a un anziano subordinato) è offensivo.

È necessario essere estremamente attenti e pazienti: se un subordinato è arrivato con una richiesta impossibile, il leader non dovrebbe dirgli direttamente che il suo desiderio è assurdo (una calma spiegazione dell'irrealtà della richiesta è il modo migliore per comunicare con un tale subordinare).

Il leader deve essere in grado non solo di parlare, ma, non meno importante, di ascoltare, e anche di chiamare il subordinato a una conversazione per capirlo. Sia l'aspetto del leader che la sua capacità di comportarsi nella società hanno un impatto psicologico sul subordinato. Il leader deve essere un'autorità per il subordinato, perché niente ferisce e ispira più della parola di una persona autorevole.

Pertanto, la formazione di uno stile individuale di un leader è un processo psicologico piuttosto complesso, che alla fine comporta cambiamenti permanenti nel comportamento e nelle azioni del leader, quindi, quello stile individuale che non solo aumenta l'efficienza produttiva, ma contribuisce anche al miglioramento della l'individuo, sia il leader stesso che ciascuno dei suoi subordinati.

Ci sono due approcci agli stili di apprendimento: tradizionale e moderno. L'approccio tradizionale include stili di gestione "unidimensionali". Gli stili "unidimensionali" sono caratterizzati da un fattore, includono: autoritario, democratico e liberale-permissivo. L'approccio moderno include lo stile aziendale di gestione e burocratico. Esistono anche stili di leadership "multidimensionali", che sono un insieme di approcci complementari e intrecciati, ciascuno indipendente dagli altri.

Domande principali dell'argomento

1. Il concetto dello stile dell'attività manageriale.

2. Metodi e mezzi di auto-miglioramento professionale di un manager.

1. Sotto lo stile di lavoro del manager, è consuetudine comprendere un insieme stabile di metodi e tecniche specifici da lui implementati nel processo di esecuzione delle funzioni di gestione. Nella valanga di letteratura scientifica educativa e popolare sulla gestione, una persona moderna troverà molti consigli utili su come influenzare i dipendenti nell'interesse degli affari. Eppure sarebbe la più grande delusione ridurre tutta l'attività professionale di un manager a certi stereotipi, standard, espressi da titoli tradizionali come: "La regola d'oro…", "Cinque raccomandazioni di base…", "I tre pilastri del management…", eccetera.

Ogni manager è, prima di tutto, un individuo unico e inimitabile. Ciascuno dei suoi colleghi è altrettanto unico. È proprio per questa circostanza che lo stile "migliore" dell'attività manageriale dovrebbe essere riconosciuto non come autoritario, democratico o liberale, ma quello che, in una situazione particolare, tiene conto sia degli interessi del caso che del particolare dipendente da la massima estensione. Il capitale spirituale formato a poco a poco da raccomandazioni standard e proprie "scoperte" forma la cultura del management.

Ma lo studente può benissimo esclamare: "Questo stile nascosto dietro sette sigilli non è forse un ideale?" La risposta a questa domanda dovrebbe essere negativa: no. Lo stile di attività, da un lato, agisce come una certa linea strategica, attuata a seconda delle circostanze dalla tattica dell'autoritarismo, della democrazia o del liberalismo. D'altra parte, i metodi tecnici (la capacità di entrare in contatto con l'interlocutore) sono molto diversi a seconda di molti fattori (ad esempio, il tipo di personalità, lo stato mentale di una persona). Più tali tecniche sono nell'arsenale del manager e maggiore è il grado di padronanza di esse in condizioni mutevoli, più efficace sarà la sua attività finalizzata allo sviluppo costruttivo di piccoli gruppi.

2. La differenza fondamentale tra una persona che gestisce professionalmente altre persone è la necessità di un costante autocontrollo e auto-miglioramento. Laureatosi in qualsiasi istituto scolastico - elitario o provinciale, è meno assicurato contro ogni sorta di imprevisti rispetto ad altri specialisti, poiché ha a che fare con le persone. La sua attività di successo è in gran parte dovuta alla costante autostima e al lavoro su se stesso.

I principali metodi di auto-miglioramento che possono essere efficaci nelle condizioni moderne sono: tenere un diario personale, revisione retrospettiva degli eventi, sperimentare un nuovo tipo di comportamento, sviluppare capacità mentali, eseguire progetti speciali, autoapprendimento individualizzato, addestrare subordinati e trovare soluzioni di compromesso originali per eseguire nuove attività di produzione.

Durante la formazione dei dipendenti dell'azienda, il manager deve ricordare che il materiale proposto per l'analisi e la discussione dovrebbe:

suscitare interesse;

dare un'idea dei risultati attesi dalla sua assimilazione;

essere collegato alle conoscenze acquisite in precedenza;

fare affidamento su mezzi adeguati per la padronanza, compresi gli esercizi;

contribuire allo sviluppo personale di ogni persona.

Qualsiasi contatto tra un manager e subordinati, e ancor più con l'obiettivo di trasferire determinate conoscenze, dovrebbe essere pensato ed elaborato in anticipo non solo in termini di contenuto, ma anche dal punto di vista della forma della migliore percezione . Le informazioni corredate da esempi, citazioni, disegni, diagrammi, tabelle, nonché l'ampio utilizzo di apparecchiature audio, video e d'ufficio, aumentano notevolmente l'efficacia del processo educativo.

Lo stile dell'attività manageriale del capo riflette il suo stile individuale nell'attuazione delle sue funzioni. È un sistema stabile di approcci e metodi caratteristici dell'attività di gestione, formato sotto l'influenza di fattori esterni e interni. Il concetto di "stile" (stilo latino, stylos greco - asta, bastone per scrivere) indica un insieme di metodi di attività, comportamento.

Il concetto di "stile" è stato introdotto in psicologia a metà degli anni '20 del XX secolo dal creatore della psicologia individuale, lo psicologo austriaco A. Adler. Nella scuola di K. Levin negli anni '30 e all'inizio degli anni '40 (USA), iniziarono a studiare lo stile dell'attività manageriale. K. Levin, R. White e altri ricercatori hanno identificato tre stili di leadership: democratico, autoritario, neutrale. Per stile, hanno compreso quel lato dell'interazione del leader con il gruppo, che è associato al processo decisionale, all'istruzione e all'organizzazione della sua attuazione. Il parametro decisivo nella tipizzazione degli stili da parte dei sostenitori di questa direzione era il grado di divisione delle funzioni manageriali tra il leader ei membri del gruppo.

Dalla fine degli anni '40, scienziati stranieri hanno introdotto il concetto di "stile cognitivo" dell'attività di gestione (cognitivo, analitico). Qui è stato proposto di porre i processi cognitivi alla base dello stile di gestione e di utilizzare test appositamente selezionati per il controllo. Nella fase attuale della psicologia occidentale, c'è una separazione tra stili cognitivi e valutativi, cioè stili basati su strategie cognitive ed esperienza emotiva attualizzata. Le componenti razionali di questi approcci sono ampiamente utilizzate nell'analisi degli stili di attività nella pratica psicologica.

A metà degli anni Cinquanta, il problema degli stili iniziò ad attirare l'attenzione degli psicologi russi. V.S. Merlino ed E.A. Klimov ha avanzato l'idea e ha creato un concetto olistico di stile individuale. Si basa sui risultati di un'analisi psicologica delle caratteristiche individuali di una persona che è attivamente coinvolta nelle attività. Un'analisi del corso e dei risultati dello studio del problema dello stile di attività da parte di scienziati domestici ci consente di distinguere tre fasi nello sviluppo del concetto di stile di attività individuale.

La prima fase (fine anni '50-'60) è consistita in uno studio teorico del problema e della tipologia degli approcci. Il fatto che gli scienziati domestici abbiano scelto i propri approcci di ricerca indica che il problema è riconosciuto nella psicologia domestica come una delle priorità.

Nella seconda fase (anni '70 -'80), gli sforzi principali di scienziati e professionisti si sono concentrati sullo studio sperimentale del concetto proposto da V.S. Merlin e sviluppato da E.A. Klimov, chiamò la teoria dell'individualità integrale. La sua essenza sta nel fatto che l'individualità, da un lato, è un sistema indipendente. D'altra parte, agisce in interazione con l'ambiente, con altri individui. Negli studi di questo periodo, tuttavia, c'è la tendenza a preferire concetti estranei di stili cognitivi e valutativi sullo sfondo di una generale diminuzione dell'interesse per il problema. Per il nostro studio, rilevanti sono le conclusioni secondo cui una persona, influenzando la realtà circostante, sperimenta un'azione contraria da parte sua. Hanno considerato tale influenza reciproca nell'intero insieme di connessioni. Questo concetto apre la strada alla divulgazione delle caratteristiche essenziali più importanti dello stile di attività manageriale del manager.

La terza fase, iniziata durante gli anni delle radicali riforme socio-economiche del Paese, è caratterizzata dall'integrazione delle conoscenze sull'essenza, sul contenuto dello stile, sulla reale diversità della sua manifestazione, condizioni e fattori di miglioramento.

In una forma generalizzata, si distinguono vari approcci nello studio dello stile. È considerato dal punto di vista delle qualità personali, dell'approccio comportamentale e in base alla situazione. L'approccio dei tratti della personalità presuppone che i migliori leader abbiano un certo insieme di qualità personali comuni a tutti. Questi includono: il livello di intelligenza e conoscenza, affidabilità, responsabilità, attività, iniziativa, onestà, fiducia in se stessi, aspetto impressionante, ecc. Tali qualità, da un lato, sono predeterminate dai dati fisiologici di una persona e dall'altro dall'altro, si formano nel processo di formazione e istruzione. La complessità di questo approccio è che: in primo luogo, ci sono diverse centinaia di qualità caratteristiche di un determinato manager, ed è piuttosto difficile identificare quali di esse e in che misura si sono manifestate in una situazione manageriale; in secondo luogo, pur rivelando la totalità di tali qualità, vediamo che spesso non solo determinano l'efficacia dell'attività.

Di conseguenza, una cosa è la presenza di qualità personali, un'altra è quali di esse e come si manifesteranno in varie situazioni manageriali. Le qualità personali del leader rivelano solo un aspetto dello stile dell'attività manageriale. Oggi gli scienziati non ignorano questo approccio. Quindi, uno dei centri di ricerca per la formazione dei manager, lo sviluppo di un modello ideale di manager include una serie di qualità obbligatorie. Tra questi: trattamento umano dei dipendenti; rapporti amichevoli con i dipendenti, ma non familiarità; autoaffermazione dovuta ai risultati personali del lavoro; capacità di gestire la situazione; ottenere soddisfazione sul lavoro; focus su una persona, ecc. L'approccio dal punto di vista delle qualità personali è giustificato dal fatto che sottolinea la presenza di un soggetto nell'attività manageriale, sebbene quasi nessuna attenzione sia prestata ad altri elementi di attività.

I fautori dell'approccio comportamentale notano che lo stile di gestione dipende non tanto dalle qualità personali quanto dal modo di comportarsi nei confronti dei subordinati. Sono loro che suddividono gli stili di leadership, a seconda del grado di delega dei loro poteri ai subordinati, in autoritario, democratico e liberale. L'approccio comportamentale è il più comune e quindi ci soffermeremo su di esso in modo più dettagliato.

Un leader con uno stile autoritario di attività manageriale fa affidamento principalmente sui propri punti di forza, capacità e qualità psicologiche, si impegna per la leadership esclusiva, di regola, ignora l'iniziativa e la creatività dei suoi subordinati. L'autoritarismo non è sinonimo di unità di comando, poiché quest'ultima è uno dei principi importanti della gestione e una condizione necessaria per l'attività organizzata. L'ipertrofia dell'unità di comando porta a uno stile autoritario, i cui principali mezzi di controllo sono gli ordini, la rigorosa direttiva e la regolamentazione. Se allo stesso tempo, concentrandosi su traguardi e obiettivi socialmente significativi, procede solo da requisiti normativi, allora il suo stile può essere definito amministrativo-autoritario. L'essenza del controllo autoritario è la concentrazione del potere nelle mani di un individuo o di un gruppo di individui. Inoltre, è dotato di potere, di regola, da strutture gerarchicamente superiori e ne è responsabile.

I risultati dell'attività manageriale di un tale leader sono piuttosto alti, ma non a lungo termine, poiché il comportamento dei subordinati è strettamente limitato da un numero enorme di regole, istruzioni e alcune di esse possono essere contrarie al buon senso. La minaccia della punizione crea un senso di paura tra il personale e porta a una tensione costante. Di conseguenza, l'efficacia delle loro attività è ridotta, il che provoca irritazione del capo e le relative sanzioni da parte sua.

In relazione ai loro subordinati, tali leader credono che alle persone non piaccia lavorare, evitano la responsabilità, loro stessi preferiscono essere guidati e quindi, per far funzionare i subordinati, devono essere costretti a lavorare, controllati e minacciati di punizione . La pressione psicologica, l'allontanamento dai subordinati, l'alta presunzione e il desiderio di potere assoluto sono un vivido esempio di manager autocratico. Un leader con uno stile autoritario è caratterizzato dalla sete di subordinare le persone alla sua volontà, dall'intolleranza alle critiche e alle obiezioni. Gli manca il rispetto per le persone, per la loro opinione. L'autocrate ragiona in questo modo: l'ampio potere minimizza i miei errori, aumenta l'efficienza della gestione e dà un risultato di alto livello.

L'aspetto di un tale stile è associato non solo ai tratti della personalità, ma anche alle condizioni oggettive, quando il risultato dell'attività del sistema economico è considerato il più importante e non viene prestata particolare attenzione ai mezzi per raggiungerlo. L'autocrate crede che concentrarsi sul compito gli consentirà di risolverlo efficacemente, mentre lo cambia, soprattutto per un breve periodo è impotente nei confronti della natura umana. Va notato che un leader autoritario concentrato sulle relazioni umane in determinate situazioni dà un risultato abbastanza alto.

Il capo dello stile democratico, a differenza dello stile autoritario, ha idee diverse sui subordinati. Crede che le persone: in condizioni favorevoli cercheranno di assumersi la responsabilità; se comprendono e accettano obiettivi comuni, useranno l'autogoverno e l'autocontrollo; i subordinati sono in grado di risolvere problemi creativi ed è necessario utilizzare il loro potenziale creativo. Un tale leader è concentrato sulla squadra e sulla sua psicologia. Crede che le prestazioni miglioreranno se i dipendenti ne saranno soddisfatti. Qui si esprime chiaramente un alto grado di decentramento dei poteri. Ai subordinati è concessa un'indipendenza commisurata alle loro qualifiche e mansioni funzionali.

Quando si prendono decisioni manageriali e si organizza la loro attuazione, sono coinvolte le forze collettive, l'iniziativa e la creatività dei subordinati, che godono di ampia libertà nello svolgimento dei compiti. Il leader, di regola, si preoccupa meno del controllo attuale. Valuta il risultato finale. L'essenza dello stile di gestione democratico si manifesta nel suo orientamento umanistico e nell'uso di mezzi di influenza incentrati sugli interessi e sui bisogni dei subordinati, creando un'atmosfera di apertura e fiducia.

Incoraggiando l'iniziativa, il leader sottolinea il suo rispetto per i subordinati. Dà istruzioni non sotto forma di ordine, ma sotto forma di richiesta, proposta, consiglio. La delega dell'autorità, tenendo conto delle opinioni dei subordinati, non è un desiderio di sollevarsi dalla responsabilità, ma una ferma convinzione nell'ottimalità di un tale stile di gestione. Informa costantemente e in modo approfondito i suoi subordinati sullo stato delle cose e sulle prospettive di sviluppo, mobilitandoli così per risolvere i compiti da svolgere e contribuisce alla formazione di uno spirito aziendale nel team. È importante notare che in questo caso c'è un certo livellamento degli orientamenti di valore e dei bisogni delle persone, aumenta il senso di appartenenza a una causa comune, viene allevato il senso del proprietario. I risultati dell'attività manageriale di un leader che ha padroneggiato lo stile democratico di leadership si formano non solo dalle qualità personali del leader, ma coprono anche lo sviluppo personale di ciascun dipendente, la sfera delle relazioni nel team e le condizioni oggettive di attività.

Lo stile liberale (neutrale) dell'attività manageriale è caratterizzato da un ampio grado di delega dei poteri manageriali al team. Un tale leader è caratterizzato da una mancanza di portata nelle attività, una mancanza di iniziativa, un desiderio di sottrarsi alla responsabilità in generale e soprattutto in condizioni avverse. È incoerente nelle sue azioni, si rassegna alle circostanze, sotto pressione annulla le sue decisioni. Non è attivo e cerca di non interferire negli affari degli altri. Nelle relazioni, sia orizzontali che verticali, è caratterizzata dalla passività. Attende costantemente istruzioni dall'alto e non cerca un'interazione attiva con i subordinati. Nel tentativo di acquisire autorità, il leader può fornire ai subordinati vari benefici, pagare bonus immeritati, fare facilmente promesse, sebbene non sia sempre in grado di mantenerle. Se i subordinati non vogliono seguire le sue istruzioni, fa questo lavoro da solo, evitando il conflitto.

Non è capace di un'azione decisa e indipendente, è debole nell'organizzazione del lavoro e liberale nei rapporti. Un manager a tempo pieno non ha un sistema coerente ed efficace nell'attività manageriale: è anarchico. I risultati dell'attività manageriale non soddisfano le esigenze dei subordinati e gli interessi del caso. Un tale leader è cauto, insicuro di se stesso e della sua posizione.

La pratica di gestione conferma che questo o quel tipo di stile si trova raramente nella forma sopra descritta. Molto spesso ci sono caratteristiche comuni inerenti a stili diversi, ma una di esse ha un ruolo dominante.

Nell'ambito dell'approccio comportamentale, lo stile dell'attività manageriale viene analizzato in base all'orientamento del manager al lavoro (compito) oa una persona. Un leader concentrato sul lavoro si occupa di completare i compiti e premiare il lavoro produttivo. Un tale approccio tecnocratico al ruolo di una persona lo riduce alla posizione di un "ingranaggio" e le risorse umane non sono completamente divulgate e, di conseguenza, l'efficienza del lavoro è bassa. Un leader centrato sulla persona mette in primo piano le relazioni interpersonali. Si concentra sull'assistenza reciproca, evita la meschina tutela, quando prende decisioni, i subordinati partecipano il più possibile al suo sviluppo. Un tale leader studia costantemente i bisogni, le richieste, gli stati d'animo dei subordinati, li aiuta a risolvere i problemi. Ci sono leader che sono sia orientati al lavoro che umani. Questo è un altro aspetto del problema dello stile dell'attività manageriale e della sua ottimalità nelle condizioni moderne.

Un altro aspetto dello stile analizzato dalla posizione di un approccio comportamentale è la sua interpretazione bidimensionale o multidimensionale. Considera l'interdipendenza degli orientamenti al compito o alla persona e la soddisfazione dei dipendenti per i risultati del lavoro. Nel primo caso si tratta della pianificazione e organizzazione del lavoro da parte del manager (redazione di un programma di lavoro, determinazione dei compiti personali e dell'ordine della loro attuazione, distribuzione dei ruoli e della propria ansia) da un lato, e dall'altro dall'altro, l'attenzione ai dipendenti (costruzione di rapporti con i subordinati basati su fiducia e rispetto, possibilità di partecipare al processo decisionale). L'ulteriore sviluppo del modello bidimensionale ha portato alla creazione di un modello multidimensionale denominato "griglia di gestione", in cui "cura della persona" e "cura del compito" sono classificate all'interno di nove posizioni. La gestione di gruppo di persone unite in una squadra è considerata ottimale, dove, grazie all'attenzione alle persone, realizzano i compiti come propri e il raggiungimento degli interessi personali è direttamente correlato alla soluzione di un problema comune. Questi sono gli aspetti dello stile dell'attività manageriale del manager, la cui analisi si basa sul comportamento del leader. Gli aspetti più caratteristici degli stili possono essere rappresentati in forma schematica.

I tentativi di trovare lo stile di gestione ottimale hanno portato alla conclusione che il comportamento del leader è influenzato dalla situazione. L'approccio situazionale indica che, a seconda della situazione specifica, dovrebbero essere selezionati diversi stili di gestione. Ciò significa che il leader deve essere in grado di comportarsi diversamente, per così dire, di variare gli stili. Si prevede che le qualità personali e il comportamento del manager siano componenti essenziali del successo nell'attività manageriale e la situazione funge da fattore aggiuntivo che influenza la gestione. In termini generali, i fattori situazionali includono: in primo luogo, i subordinati con le loro caratteristiche personali e, in secondo luogo, l'influenza dell'ambiente esterno.

Un'analisi dettagliata ci consente di identificare fattori quali: il rapporto tra il leader ei membri del team (rispetto e fiducia nel leader, la sua attrattiva); la struttura del compito (la sua familiarità, chiarezza di formulazione); poteri ufficiali (portata di diritti e poteri); influenza sulla motivazione e aumento del vantaggio personale di ciascuno nel raggiungimento degli obiettivi di lavoro; "maturità" dei subordinati (questa non è l'età, ma la capacità di assumersi responsabilità, livello di istruzione, desiderio di portare a termine compiti ed esperienza nel risolverli); il grado di partecipazione dei subordinati al processo decisionale.

Gli autori di approcci situazionali offrono varie opzioni per applicare gli stili di gestione. I primi derivano dal fatto che il leader non può adattare il suo stile alla situazione, e quindi è necessario collocarlo in situazioni in cui lui, con il suo stile intrinseco, potrebbe gestire efficacemente. Ne consegue che, dopo aver analizzato la situazione, è necessario determinare l'elenco delle qualità manageriali che contribuiranno a una gestione efficace.

Ciò giustifica l'uso, diciamo, di uno stile autoritario in condizioni di pressione del tempo in una situazione estrema o democratico, in una situazione tradizionale, lavoro produttivo. È importante considerare quali variabili influenzano il comportamento del leader.

Il secondo, basato sulla teoria delle aspettative (aspettative), si è offerto di padroneggiare e applicare stili quali: supporto (orientamento personale); strumentale (orientamento al lavoro); partecipativo (incoraggiando la partecipazione al processo decisionale di gruppo); orientato al risultato (fissare un obiettivo teso e motivare a raggiungerlo). Credono che gli obiettivi comuni possano essere raggiunti attraverso la soddisfazione degli obiettivi personali dei dipendenti. Nel processo di comunicazione interpersonale si forma la motivazione dei dipendenti, si abbattono gli ostacoli al loro lavoro e, in generale, si mobilitano per risolvere i problemi.

Altri ancora credono che il leader scelga uno stile di gestione, tenendo conto, da un lato, del livello di sviluppo del team, della sua maturità, e in accordo con ciò, in misura maggiore o minore, gli delega l'autorità. D'altra parte, si concentra su dipendenti o lavori specifici. Quindi, con un basso livello di sviluppo della squadra e l'orientamento del leader al compito, quest'ultimo riesce a utilizzare metodi autoritari. Quando il leader è orientato sia al compito che alla persona, con un basso livello di sviluppo della squadra, nel suo stile si notano tratti sia autoritari che democratici. Quando il leader si concentra sulla persona e sul livello medio di sviluppo del team, vengono utilizzati elementi di uno stile democratico, i dipendenti partecipano al processo decisionale. Con un alto grado di sviluppo del team, molti diritti possono essere delegati ad esso e il leader potrebbe non concentrarsi né sul compito né sulla persona.

Quarto focus sul processo decisionale e sulla partecipazione dei subordinati ad esso. Gli stili sono offerti dal solo processo decisionale alla piena partecipazione dell'intero team e il leader stesso può concentrarsi sia sul lavoro che sulle persone. La decisione finale sulla scelta dello stile spetta al gestore, che deve identificare una serie di criteri: determinare i requisiti per la qualità della soluzione; sufficienza di informazioni ed esperienza; il grado di struttura del problema; il grado di importanza e consenso dei subordinati nel processo decisionale; la probabilità che i dipendenti sostengano una singola decisione; il grado di motivazione dei subordinati a risolvere il problema; la probabilità di conflitti tra subordinati.

Gli svantaggi di questo approccio sono nella metodologia comportamentale, incentrata sul principio di "stimolo - reazione", dove il ruolo del leader è quello di "aspettarsi" fattori di disturbo. L'indubbio vantaggio è la necessità di prevedere lo sviluppo degli eventi, in anticipo per "perdere" le soluzioni.

Nuove opportunità per uno studio completo dello stile dell'attività manageriale sono aperte dall'approccio acmeologico. V.S. Merlino, E.A. Klimov, avendo sviluppato le basi teoriche e metodologiche di uno stile di attività individuale, ha gettato le basi per un tale approccio. La sua differenza fondamentale sta nel fatto che una persona in tale attività funge da soggetto originario. Il suo stile è un modo unico e originale di realizzare il potenziale creativo in un certo tipo di attività. La natura di questo metodo è determinata, prima di tutto, dai parametri qualitativi di una determinata persona, che sono correlati alla realtà.

Siamo d'accordo con K.A. Abulkhanova che la modalità di attività è un integrale più o meno ottimale, la composizione di questi parametri di base. "Il soggetto è un'"istanza" di attività che integra, centralizza e coordina", sottolinea lo scienziato. Coordina l'intero sistema delle sue capacità, caratteristiche individuali, psicofisiologiche, mentali e, infine, personali con le condizioni e le esigenze dell'attività, non in modo parziale, ma in modo olistico.

Quando si analizzano le caratteristiche dello stile individuale di attività manageriale di un manager, ci sembra importante utilizzare i vantaggi e le componenti produttive di tutti gli approcci, modelli ed esperienze. Allo stesso tempo, si dovrebbe procedere dalla necessità di identificare i componenti principali di un modello acmeologico olistico dello stile di attività manageriale, che riconosciamo come il più ottimale per condizioni specifiche, ambiente e situazione manageriale. La struttura, il contenuto e le caratteristiche di un tale modello funzionale multidimensionale di stile di leadership sono determinati dall'azione di fattori interni ed esterni. Questi fattori sono i principali determinanti dello stile dell'attività manageriale.

Individuiamo e consideriamo le principali determinanti interne ed esterne che determinano lo stile dell'attività manageriale di un manager. Le determinanti dello stile sono le caratteristiche psicologiche individuali gerarchicamente legate del manager. I risultati della ricerca di vari scienziati mostrano che nella loro composizione, prima di tutto, è necessario individuare i seguenti componenti: caratteristiche morfologiche e funzionali e orientamento; un insieme di abilità generali e speciali; espressività delle qualità e della motivazione emotivo-volitiva; formazione delle componenti psicologiche della professionalità; livello di ansia e tensione mentale; riflessività e rilassamento. Tutti insieme svolgono il ruolo di determinante interno dello stile di una particolare attività, compresa l'attività manageriale di un manager, essendo allo stesso tempo la sua base multilivello.

Il ruolo del determinante esterno dello stile è svolto dall'intera realtà circostante. Nella sua composizione si può individuare, prima di tutto, il coinvolgimento nelle relazioni ufficiali nei sistemi uomo-uomo; uomo - sistemi di segni; uomo - tecnologia; l'uomo è natura. Inoltre, la formazione dello stile di attività manageriale del manager è influenzata dalle relazioni: sociali generali, funzionali al servizio, interpersonali e domestiche. La specificità della vita influisce anche sullo stile dell'attività manageriale. Le componenti delle determinanti esterne, insieme a quelle interne, determinano l'essenza, il contenuto e la natura della manifestazione dello stile dell'attività manageriale del manager.

Il vero modello multidimensionale-funzionale dello stile dell'attività manageriale ha un profilo stabile ben definito. In un particolare stato, combinazione e rapporto, varie componenti sono presenti e si manifestano in esso. Le componenti più significative conferiscono allo stile di attività manageriale del manager un profilo unico, originale, individuale inerente solo a lui. Si forma e cambia sotto l'influenza di fattori interni ed esterni. Il loro impatto è olistico in un'unità interconnessa.

Un'analisi degli approcci allo stile dell'attività manageriale ci consente di formulare una serie di conclusioni finalizzate alla formazione di una gestione efficace in condizioni moderne.

In primo luogo, gli approcci allo stile di gestione discussi in precedenza sono limitati. Sta nel fatto che lo stile non viene analizzato in modo complesso: a) dal punto di vista dell'oggetto dell'attività (studio delle qualità personali e approccio comportamentale); b) dal punto di vista dell'oggetto dell'attività o dell'ambiente esterno (approccio situazionale); c) tenendo conto della natura delle relazioni reali che si sviluppano nel sistema di gestione in una situazione particolare.

La spiegazione di questa natura limitata può essere: il sistema amministrativo di comando che opera da molti decenni, basato sul culto della personalità e interessato al fatto che una persona ne sia un "ingranaggio", ed è preferibile uno stile autoritario gestire gli “ingranaggi”. È stato utilizzato con un'efficienza sufficientemente elevata per ripristinare in breve tempo l'economia nazionale nel nostro paese, distrutta durante due guerre. Anche le radici storiche del sistema amministrativo, derivanti dal sistema di amministrazione strettamente centralizzato dell'Impero russo, possono servire da spiegazione. Una storia millenaria ha formato la corrispondente mentalità russa. Le qualità personali di una persona - come risultato del lavoro ideologico, hanno sempre occupato una posizione di primo piano nella selezione dei leader. Allo stesso tempo, i leader sovietici hanno una notevole tendenza a concentrarsi sia sul lavoro che sulla persona, e la delega dell'autorità è stata effettuata attraverso il lavoro di vari enti pubblici.

I teorici occidentali attribuiscono la persistenza di questo stile alla tradizione storica dell'Europa. Gli eventi in URSS e in altri paesi hanno mostrato la perniciosità dell'idealizzazione dello stile lungo un continuum dall'autoritario al liberale. Non si tratta di eliminare questi concetti dalla teoria. In pratica li ritroveremo sempre nelle attività di gestione. Il punto è rendersi conto che questo approccio unilaterale allo stile appartiene al passato, e quindi si dovrebbe fare un passo avanti verso uno stile di gestione più efficace.

La leadership dalla posizione della situazione nella teoria della nostra scienza non ha trovato un posto degno. Si presumeva che conoscessimo le leggi dello sviluppo della società, la prospettiva è chiaramente visibile e il leader lavora secondo uno schema consolidato che non prevede situazioni non pianificate. Certezza, pianificabilità sono le proprietà caratteristiche dell'attività manageriale. In specifiche aree di attività associate ad alta responsabilità esistevano tali ricerche e pratiche. Questi sono militari, spaziali e altri, caratterizzati dall'uso di tecnologie avanzate. Ciò traccia la dipendenza, consistente nel fatto che tutto ciò che è nuovo, avanzato richiederà uno stile di lavoro più perfetto, la cui caratteristica essenziale è la flessibilità, la variabilità, dovuta alla necessità di un adeguato impatto sui fattori di disturbo.

In secondo luogo, come principio metodologico per studiare il concetto di "stile", si dovrebbe considerare la sua comprensione come una caratteristica dell'attività. Quest'ultimo presuppone non solo un fine, un mezzo, un risultato, il processo stesso, ma anche un soggetto e un oggetto che sono in un sistema di relazioni attive. L'attività delle relazioni implica sia una caratteristica di un'attitudine individuale all'autoespressione del potenziale creativo, sia un'attitudine speciale all'uso di tutte le capacità del sistema di gestione per risolvere problemi gestionali. Ciò dimostra la natura sistemica dell'attività del manager. I mezzi di influenza applicati caratterizzano anche la particolarità dello stile di leadership, che si manifesta attraverso la peculiarità dell'atteggiamento del manager nei loro confronti.

Sotto i metodi di attività, di solito comprendono le tecniche, i metodi, gli approcci, le norme, i principi, ecc., Che il soggetto utilizza per realizzare la sua attività. Queste le caratteristiche stilistiche. L'individualità dello stile si manifesta nell'originalità dei metodi di attività utilizzati da un particolare leader (metodi, tecniche, principi, ecc.), Che è determinata da: caratteristiche psicologiche individuali della personalità (il suo orientamento, carattere, tipo di temperamento , abilità, ecc.); visioni ideologiche, motivi che determinano l'applicazione di determinati principi e norme per organizzare i metodi utilizzati nel sistema delle loro attività; caratteristiche situazionali dell'oggetto di controllo e fattori ambientali che influenzano l'attività.

Di conseguenza, la caratteristica principale dello stile non risiede tanto nella totalità dei mezzi e delle tecniche usati separatamente per risolvere particolari problemi dell'organizzazione, ma nell'integrità del sistema dei metodi di attività, uniti da un'unica strategia, tattica e tecnica della loro applicazione. Tale comprensione dello stile è vicina al concetto di tecnologia dell'attività e prevede l'organizzazione ottimale dell'attività manageriale, tenendo conto dei fattori interni e delle condizioni esterne che la influenzano.

Nello stile si fissano e si riproducono stabilmente tratti, modi, abitudini, gusti, inclinazioni del manager. Lo stile riflette, prima di tutto, l'individualità dell'individuo, sottolinea la sua indipendenza e originalità. Tipicamente, lo stile è stabile, trovato nella frequente ripetizione di certe tecniche di leadership. Ma questa stabilità è relativa, poiché il dinamismo è solitamente insito nello stile. Una tale visione del problema riduce lo stile interamente alla personalità del leader, alla sua individualità. Tuttavia, le caratteristiche della personalità del leader, nonostante tutto il loro significato, non esauriscono le componenti dello stile.

Tra le condizioni oggettive che determinano lo stile di gestione, spiccano: le esigenze della società e dello stato, sancite da documenti normativi e norme sociali (morale, tradizioni, opinione pubblica, ecc.) Sul rapporto delle persone in vari ambiti di vita; le specifiche del sistema di gestione esistente - i suoi scopi, obiettivi, struttura, tecnologia di gestione in quest'area; caratteristiche delle attività produttive, l'ambiente produttivo circostante - le tecnologie di produzione applicate, le forme di organizzazione del lavoro, ecc.; l'originalità del team gestito - la sua struttura e relazioni formali e informali, tradizioni e valori, il livello di professionalità e altre caratteristiche sociali e psicologiche. Quindi, solo uno studio completo e sistematico dello stile ci consentirà di determinarne il modello ottimale.

In terzo luogo, formuliamo le principali disposizioni dello stile di gestione ottimale. La teoria e la pratica dell'attività manageriale consentono di identificare i modelli principali di funzionamento e sviluppo dello stile di attività del manager:

condizionalità dello stile dell'attività manageriale dalla natura dell'attività stessa. Solo nel processo di attività si può padroneggiare e applicare una serie di metodi di interazione tra il soggetto e l'oggetto. La natura dell'attività determina le specificità dei metodi di gestione utilizzati;

condizionamento sociale dello stile. Stile - è il risultato formativo dell'ambiente sociale, delle idee dominanti della società e dei suoi gruppi. Lo stile riflette l'interazione nel sistema sociale "uomo - uomo";

la dipendenza dell'efficacia dello stile dal grado di adeguatezza del livello di professionalità alle esigenze della situazione manageriale. La professionalità, come indicatore integrato delle caratteristiche totali di una persona, si manifesta non tanto in situazioni standard, preconosciute, ma in situazioni non standard, soprattutto critiche, quando una decisione manageriale può influire sulla gravità delle conseguenze sociali e di altro tipo ;

stile - è un modo prioritario di autoespressione del potenziale creativo del manager in condizioni reali;

la variabilità dello stile del capo dell'organizzazione è determinata dai singoli stili di attività del personale e determina la natura della gestione dell'intero sistema. Qui si manifesta la dialettica del generale e del particolare, del singolo elemento e della struttura nel suo insieme.

Stile di attività del manager Si presenta come un sistema stabile di approcci, metodi e tecniche caratteristici, che riflettono lo stile individuale del manager nell'attuazione delle funzioni manageriali, che si è formato e si sta sviluppando sotto l'influenza di fattori interni ed esterni. La scelta dello stile migliore da parte del leader viene effettuata secondo il criterio dell'ottimalità, che si esprime attraverso gli indicatori di ottimalità strutturale-funzionale, psicologico, procedurale e produttivo.

In accordo con questo criterio e indicatori, lo stile di un manager moderno ha proprietà quali: adattabilità - la capacità di adattarsi adeguatamente alla situazione; flessibilità: l'uso dell'uno o dell'altro tipo di stile, a seconda delle capacità del leader, delle caratteristiche dell'oggetto e di fattori ambientali inquietanti; orientamento sociale - oltre agli indicatori economici, ogni leader ha una certa misura di responsabilità sociale nei confronti delle persone, della società; innovazione - ricerca e padronanza di nuovi modi di attività; prevedibilità - prevedere e prevenire un impatto negativo sulle attività del personale, creando condizioni favorevoli per esso; presentabilità - la rappresentazione dell'io individuale, la sua espressione di sé. Questa è l'essenza dell'approccio acmeologico all'analisi e all'attuazione dello stile dell'attività di gestione, che assume la sua ottimalità.

Pertanto, lo stile ottimale dell'attività manageriale è altamente coerente con il potenziale creativo e l'individualità unica del manager, esprime le aspettative sociali del personale ed è finalizzato a risolvere i compiti dell'attività. La sua caratteristica distintiva sta nel fatto che un leader che possiede questo stile cerca una gestione flessibile e manovrabile. Allo stesso tempo, più estrema è la situazione, maggiore è la professionalità del manager.

3. Definire il concetto di "stile individuale del leader"

Spesso, uno stile di leadership individuale è inteso come un sistema olistico e relativamente stabile, che include una combinazione individuale di modi, metodi e tecniche generali e speciali per influenzare il team al fine di svolgere efficacemente attività di gestione e in base alla personalità del leader.

R. Blake e D. Mouton distinguono le seguenti opzioni per lo stile individuale dell'attività manageriale:

uno stile che è al massimo orientato al compito e minimamente orientato alle persone;

uno stile che è al massimo orientato alle persone e minimamente orientato al compito;

uno stile con un'attenzione minima sia alle persone che al compito (il leader cerca di mantenere uno status formale per non agire come un piantagrane);

uno stile che riflette un grado medio di interesse per le persone e per gli affari (di solito un tale leader si concentra sul processo decisionale collegiale);

uno stile caratterizzato dal massimo interesse per le persone con la massima concentrazione sul compito;

l'opportunismo, personificato da una mutevole combinazione di stili incentrati sulla soddisfazione di bisogni puramente egocentrici;

paternalismo, dove sono in testa i motivi per mantenere, acquisire uno status elevato nelle sottostrutture informali e non formali.

In generale, uno stile individuale può essere considerato come un sistema psicologico che garantisce l'incontro di una persona con se stesso (come individuo, soggetto, personalità, individualità), come un coordinamento ottimale dell'individualità di una persona con le condizioni (requisiti di attività educative o professionali ; individualità dei partner, ecc.) , come sistema psicologico di adattamento individuale attivo di una persona all'ambiente in una serie di diverse manifestazioni di stile:

SG > SP > ISD > CS (ES, PMS).

La relazione tra stili diversi può essere espressa dalla formula:

CV = f, s, t [(CS, ES, PMS), ISD, SP],

dove CS - stile cognitivo, ES - emotivo, PMS - psicomotorio, ISD - stile di attività individuale, SP e SL - stili comportamentali e stili di vita, s - condizioni ambientali, t - tempo, f - funzione.

5. Caratteristiche socio-psicologiche del leader. Il concetto di "stile di leadership"

Sono stati identificati tre stili di leadership più comuni: autoritario o autocratico, democratico e liberale, sebbene in pratica non ci siano spesso leader che aderiscono esclusivamente all'uno o all'altro stile. Spesso c'è una combinazione di elementi di stili diversi.

Lo stile di gestione ottimale in condizioni reali è determinato da fattori di natura oggettiva e soggettiva: i compiti e le funzioni del team, le condizioni per il suo lavoro, le dimensioni e la struttura del team, le qualità individuali e l'esperienza del leader, ecc. .

La capacità di scegliere uno stile di leadership, a seconda dei fattori di cui sopra, è un altro requisito, un altro requisito essenziale per un leader moderno.

Tabella 1

	Stile autoritario	Stile democratico	stile liberale
La natura dello stile	Concentrazione di ogni potere e responsabilità nelle mani del leader Prerogativa di stabilire i fini e di scegliere i mezzi La comunicazione fluisce prevalentemente dall'alto	Delega di poteri mantenendo posizioni chiave con il leader Processo decisionale separato per livelli basato sulla partecipazione La comunicazione è attiva in due direzioni	Rimozione di responsabilità da parte del leader e rinuncia al potere a favore del gruppo (organizzazione) Fornire la possibilità di autogestione nella modalità desiderata per il gruppo La comunicazione si costruisce principalmente su base “orizzontale”.
Punti di forza	Particolare attenzione è rivolta ai tempi e all'ordine, è possibile prevedere il risultato	Maggiore impegno per le prestazioni attraverso la partecipazione alla governance	Consente di avviare un'impresa senza l'intervento di un leader
Lati deboli	C'è una tendenza a frenare l'iniziativa individuale	Questo stile richiede molto tempo per risolvere i problemi.	Senza l'intervento della leadership, la direzione del movimento può essere cambiata.

Il leader è un autocrate che non tollera obiezioni. Fornisce ai subordinati un minimo di informazioni. Non si fida di nessuno e non informa nessuno delle sue intenzioni. Cambia rapidamente la direzione delle sue azioni. Con tutte le domande, i subordinati corrono al "principale". Un leader autocratico è imprevedibile. Nessuno sa davvero come reagirà a certi eventi. Con questo stile di leadership, spesso sorgono conflitti. Le pretese dell'autocrate sulla propria competenza in tutte le questioni generano il caos e riducono l'efficienza del lavoro.

Lo stile liberale è caratterizzato dalla mancanza di iniziativa, dalla non interferenza nel processo lavorativo. Il leader è un liberale solo su istruzione di una leadership superiore, cerca di sottrarsi alla responsabilità. Può cambiare la sua decisione sotto l'influenza di vari fattori. In un'organizzazione, questioni importanti vengono spesso risolte senza la sua partecipazione. Nei rapporti con i subordinati, il liberale è educato. Dà loro una libertà quasi completa, non è esigente e non ama controllare il loro lavoro.

Lo stile di leadership democratico implica che il leader e il subordinato abbiano un senso di fiducia e comprensione reciproca. Il leader si comporta come uno dei membri del gruppo. Ogni dipendente può, senza timore, esprimere liberamente la propria opinione. La maggior parte dei problemi viene discussa collettivamente. Il leader cerca di consultarsi più spesso con i subordinati, di non mostrare la sua superiorità e di rispondere correttamente alle critiche. Non trasferisce la responsabilità delle conseguenze delle sue decisioni ai suoi subordinati. La voglia di ascoltare l'opinione dei dipendenti non si spiega con il fatto che lui stesso non lo capisca, ma con la convinzione che nella discussione possano sempre esserci delle sfumature che possono migliorare la situazione. Un tale leader non considera vergognoso scendere a compromessi o abbandonare la decisione presa se il subordinato lo convince di ciò. Cerca di dimostrare l'opportunità di risolvere il problema e i benefici che ne derivano. Quando esercita il controllo, presta particolare attenzione al risultato finale. Un tale ambiente crea le condizioni per l'autoespressione dei subordinati, che sviluppano l'indipendenza di giudizio. Ha anche un carattere educativo, permette di raggiungere obiettivi a basso costo. La gestione viene eseguita senza pressioni brute, tenendo conto delle capacità delle persone.

Allo stesso tempo, gli studi hanno dimostrato che non in tutti i casi i subordinati preferiscono uno stile di leadership democratico, questo stile non è sempre il più produttivo.

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• introduzione
• 1. Stili di leadership
• Conclusione

introduzione

Il lavoro di un manager si presenta come lo svolgimento di funzioni manageriali nel sistema "uomo-uomo". Questo lascia il segno nella scelta dello stile di gestione dell'azienda. È impossibile prevedere l'attività manageriale con un alto grado di probabilità, poiché ogni persona a cui è diretta l'azione di controllo è unica a modo suo e il suo comportamento nello spazio e nel tempo dipende da fattori sia soggettivi che oggettivi. Pertanto, uno strumento di gestione così sottile come lo stile di gestione dovrebbe essere utilizzato con grande cura e ad alto livello professionale.

La parola "stile" è di origine greca. Il suo significato originale è "una bacchetta per scrivere su una tavola di cera", e successivamente è stato utilizzato nel significato di "scrittura a mano". Quindi, possiamo presumere che lo stile di leadership sia una sorta di "calligrafia" nelle azioni del manager.

Una definizione più completa del concetto di "stile di gestione" è un sistema relativamente stabile di modi, metodi e forme di attività pratica di un manager.

Inoltre, lo stile di gestione è inteso come il modo e il modo di comportarsi di un manager nel processo di preparazione e attuazione delle decisioni di gestione.

Tutte le definizioni dello stile di gestione sono ridotte a un insieme di tecniche e metodi caratteristici di un manager per risolvere problemi di gestione, ad es. lo stile è un sistema di metodi di leadership costantemente applicati.

Come puoi vedere, lo stile e il metodo di leadership esistono in una certa unità. Lo stile è una forma di implementazione dei metodi di gestione adottati da questo manager in accordo con le sue personali caratteristiche soggettivo-psicologiche.

Ciascuno dei metodi di gestione stabiliti è adeguato a uno stile di gestione ben definito. Ciò significa che ogni metodo per la sua attuazione ha bisogno di individui con qualità specifiche. Inoltre, il metodo di gestione è più mobile e sensibile alle nuove esigenze nel campo delle relazioni manageriali rispetto allo stile di leadership. Lo stile come fenomeno dell'ordine di produzione in una certa misura è in ritardo rispetto allo sviluppo e al miglioramento dei metodi di gestione e, a questo proposito, può entrare in conflitto con essi, ad es. a causa di una certa autonomizzazione, lo stile di leadership, come riflesso di metodi di gestione obsoleti, può introdurre in essi elementi nuovi e più progressivi.

L'unità dei metodi e dello stile di leadership è che lo stile serve come forma di implementazione del metodo. Un manager con uno stile di leadership inerente solo a lui nelle sue attività può utilizzare vari metodi di gestione (economici, organizzativi-amministrativi, socio-psicologici).

Pertanto, lo stile di leadership è un fenomeno strettamente individuale, poiché è determinato dalle caratteristiche specifiche di una determinata persona e riflette le peculiarità del lavoro con le persone e la tecnologia decisionale di questa particolare persona. Lo stile è regolato dalle qualità personali del manager.

Nel processo dell'attività lavorativa si forma una certa "calligrafia" strettamente individuale del leader, le cui azioni sono quasi impossibili da ripetere in dettaglio. Proprio come non esistono due impronte digitali uguali, non esistono due manager con lo stesso stile di leadership.

Va tenuto presente che non esiste uno stile di leadership "ideale" adatto a tutte le occasioni. Lo stile applicato dal manager o la simbiosi di stili dipende non tanto dalla personalità del manager, ma dalla situazione corrispondente (posizione situazionale).

Ho scelto questo argomento in modo che durante la gestione di un'azienda non ci fossero domande su quali metodi gestire, quale stile scegliere. Mi sono posto il compito di studiare a fondo la moderna classificazione degli stili. Il mio obiettivo principale è quello di sviluppare il mio stile di gestione.

Lo stile di leadership "corretto" non può essere determinato in anticipo, poiché le situazioni manageriali della vita non sono standard e le qualità personali di un manager e dei subordinati tendono a cambiare adeguatamente ai cambiamenti nell'ambiente gestito.

La scelta dello stile di leadership dipende in gran parte dal compito che il manager si prefigge:

dirigere - il dirigente impartisce precise istruzioni ai subordinati e controlla coscienziosamente l'adempimento dei suoi compiti;

diretto - il manager gestisce e supervisiona l'esecuzione dei compiti, ma discute le decisioni con i dipendenti, chiede loro di dare suggerimenti e sostiene la loro iniziativa;

supporto: il manager assiste i dipendenti nello svolgimento dei compiti, condivide con loro la responsabilità del corretto processo decisionale;

autorità delegata: il manager trasferisce parte della sua autorità agli esecutori, li rende responsabili delle decisioni private e del raggiungimento dell'obiettivo dell'impresa.

1. Stili di leadership

K. Levin e F. Fiedler furono i primi a descrivere in modo classico ed espressivo i principali stili di leadership e le loro caratteristiche fondamentali. Nei loro approcci, K. Levin, come F. Fiedler, ha ampiamente trattato l'argomento e identificato caratteristiche chiave così importanti del comportamento stilistico del leader, che molti altri ricercatori del problema continuano a utilizzare con diverse opzioni e contesti.

Gli esperti distinguono tra diversi approcci al problema e un diverso numero di stili, evidenziandoli su basi diverse. Questi approcci non sono sempre indipendenti l'uno dall'altro. Più spesso si sovrappongono, ma differiscono ancora nelle loro idee dominanti. Di conseguenza, distinguiamo quattro approcci:

1) personale (determinato evidenziando le caratteristiche individuali del leader come principale determinante del suo stile);

2) comportamentale (collega il comportamento del leader con le situazioni di attività, la struttura dei compiti di produzione, nonché con la professionalità, gli atteggiamenti e le motivazioni dei subordinati);

3) complesso (espresso nel tentativo di generalizzare le più note determinanti dello stile);

4) strutturale - funzionale (caratterizzato dal sollevare la questione dell'organizzazione interna dello stile, mentre di solito il loro numero non è specificato).

Una delle prime descrizioni degli stili di leadership (leadership) è data da K. Levin e coautori. Distinguono due aspetti degli stili di leadership: il contenuto delle soluzioni proposte dal leader al gruppo e la tecnica (tecniche, metodi) per attuare queste decisioni. Indichiamo l'aspetto formale dei diversi stili. Stile autoritario: le istruzioni sono impartite dal leader in modo professionale, brevemente, direttamente e apertamente; i divieti e gli ordini sono dati ed eseguiti senza condiscendenza e con una minaccia; un linguaggio laconico e chiaro (di comando) è caratteristico, un tono ostile, lodi e censure sono soggettive. Le reazioni dei subordinati vengono ignorate; La posizione socio-spaziale del leader è al di sopra del gruppo. Stile democratico: tutti gli eventi sono vestiti sotto forma di proposte, in tono cameratesco; la forma di lode e censura - tenendo conto dell'intenzione e della reazione delle persone, delle loro opinioni; i divieti sono fatti sotto forma di proposta o discussione. C'è un'attività congiunta, la posizione del leader è nel gruppo. Stile liberale: tono convenzionale, mancanza di lodi, censure, suggerimenti; i divieti o gli ordini non sono espressi, ma sono sostituiti dalla presenza; non c'è cooperazione, la posizione del leader è, se possibile, al di fuori del gruppo.

Lato contenuto degli stili di leadership. Stile autoritario: le attività sono pianificate dal leader in anticipo o sono decise e svolte nel corso delle attività; di solito sono indicate solo le azioni immediate imminenti; le prospettive di lavoro sono sconosciute agli esecutori; L'opinione del leader è decisiva. Stile democratico: gli eventi più importanti sono pianificati e discussi nel gruppo, tutti i partecipanti sono responsabili della loro realizzazione; il leader non cerca di usare l'influenza decisiva della sua voce. Stile liberale: gli esecutori sono lasciati a se stessi, il leader non dà istruzioni verbali e suggerimenti e influenze solo con la sua presenza; il lavoro è fatto di interessi individuali.

Un altro dei più famosi è il modello situazionale di F. Fiedler.

Partendo dal presupposto che diversi tipi di leadership possono essere efficaci in situazioni diverse, che le dinamiche di gruppo non sono determinate solo dalle qualità personali del leader, F. Fiedler ha identificato tre variabili situazionali chiave:

1) Il rapporto tra leader e subordinati - il grado di fiducia e rispetto che i subordinati hanno per il loro manager, la lealtà del gruppo nei confronti del leader.

2) Compiti strutturati, ad es. il grado della loro formalizzazione. La strutturazione dei compiti è determinata da quattro criteri: fino a che punto, secondo il punto di vista dei membri del gruppo, la decisione scelta dal leader appare corretta; come il gruppo comprende tutti i requisiti per questa soluzione (chiarezza della formulazione del problema); quali sono le restrizioni relative alle azioni per completare l'attività; Questa soluzione è l'unica o sono possibili alternative?

3) Potere ufficiale come capacità del leader di prendere decisioni relative alla punizione o all'incoraggiamento dei subordinati. Il potere è determinato dalla portata dei poteri ufficiali del leader, dalla posizione del gruppo nella struttura organizzativa complessiva, dalla tradizione o dal riconoscimento informale dell'autorità del leader. Le tre variabili situazionali sono dicotimiche (o l'una o l'altra): il rapporto tra leader e subordinati può essere buono o cattivo; struttura del compito - complessa o semplice; potere ufficiale - forte o debole.

I manager stessi (leader) possono essere più concentrati sulla risoluzione dei problemi di produzione o sul mantenimento di rapporti cordiali con il gruppo, che determina lo stile di leadership. L'efficacia del manager è una funzione delle tre variabili di cui sopra. Con alcune combinazioni di essi, i leader orientati al compito sono più efficaci, con altri - orientati alle relazioni. Considerando lo stile di leadership come una caratteristica innata, F. Fiedler ha visto due modi per aumentare l'efficienza per manager specifici: a) selezione dei manager in base alle condizioni organizzative, b) cambiamento della situazione stessa (ristrutturazione delle attività di produzione, espansione o riduzione del potere, ecc. ).

Contrariamente alla teoria di F. Fiedler, che individua nello stile una caratteristica stabile del comportamento del soggetto, secondo la teoria di R. House - T. Mitchell "Il percorso è l'obiettivo", il manager può e deve utilizzare stili diversi che sono più appropriati per la situazione di produzione. I principali fattori situazionali che determinano il comportamento del leader sono: a) qualità personali dei subordinati; c) pressione ambiente; c) requisiti per i subordinati. Secondo gli autori, le qualità personali del leader non sono significative, non impediscono o limitano la manifestazione di flessibilità nella gestione dei processi produttivi da parte del leader. Il manager può incoraggiare i subordinati a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, utilizzando quattro stili principali come mezzo di influenza:

1) stile di supporto (simile allo stile "orientamento umano"). Il leader è amichevole e disponibile, mostrando sincera preoccupazione per i subordinati;

2) stile strumentale (corrisponde allo stile "orientamento al compito"). Il leader è autoritario, dà istruzioni chiare. I subordinati non prendono parte al processo decisionale. Sanno chiaramente cosa ci si aspetta da loro;

3) uno stile che incoraggia i subordinati a prendere decisioni. Il leader condivide le informazioni con i subordinati, utilizza i loro suggerimenti, ma prende decisioni in modo indipendente;

4) Stile orientato al risultato. Una caratteristica dello stile è la definizione di obiettivi piuttosto intensi per i subordinati, un'enfasi sulla necessità di aumentare il livello di sviluppo individuale, una dimostrazione da parte del leader di fiducia nel successo della risoluzione dei problemi.

Il più preferito dai subordinati e appropriato alla situazione, lo stile di leadership dipende dalle loro qualità personali e dalle esigenze dell'ambiente. Lo stile di supporto è più efficace quando il compito è sufficientemente strutturato e la sua maggiore struttura è già percepita come eccessivo controllo. La leadership di supporto ha un effetto migliore sui subordinati che lavorano su compiti che causano stress e frustrazione. Lo stile direttivo è efficace e soggettivamente accettabile per i subordinati che svolgono compiti vaghi. Quando il compito è sufficientemente strutturato, e la sua maggiore struttura è già percepita come controllo eccessivo, lo stile influisce negativamente sulla soddisfazione e sulle aspettative dei subordinati. Uno stile partecipativo è più appropriato per compiti non standard che richiedono il coinvolgimento dei lavoratori, quando i subordinati vogliono partecipare al processo decisionale. Lo stile orientato al risultato è più adatto alla situazione in cui i subordinati si battono per un alto livello di prestazioni, quando si aspettano che le loro prestazioni effettive siano adeguatamente ricompensate.

Utilizzando uno dei quattro stili, a seconda delle variabili situazionali, il manager influenza la percezione e la motivazione dei subordinati, portandoli alla chiarezza del comportamento di ruolo e alle aspettative degli obiettivi, alla soddisfazione e all'azione efficace.

Secondo la teoria del "Ciclo di vita" di P. Hersey - C. Blanchard, gli stili di leadership dipendono dalla "maturità" degli esecutori: il loro desiderio di raggiungere i propri obiettivi, l'istruzione e l'esperienza, la prontezza ad essere responsabili del proprio comportamento. Di conseguenza, si distinguono due fattori principali ("Compiti" e "Relazioni") e quattro stili:

1) "Istruzioni" (direttiva) - con esecutori immaturi con un alto orientamento del leader al compito e basso - alla relazione con il gruppo;

2) "Vendite" (stile di supporto) - la maturità media degli esecutori, l'orientamento del leader, sia sui compiti che sulle relazioni;

3) "Partecipazione" (orientamento alla partecipazione al processo decisionale) - un livello moderatamente alto di maturità dei subordinati, un forte orientamento del leader alle relazioni e uno debole ai compiti;

4) "Delegazione" - con un'elevata maturità dei subordinati, lo stile del leader è caratterizzato da un basso orientamento delle influenze manageriali, sia sui compiti che sulle relazioni. Il leader è inattivo e fornisce una guida e un supporto minimi ai subordinati, poiché gli stessi dipendenti "maturi" - altamente professionali e motivati ​​sono piuttosto attivi e organizzati, una parte significativa delle funzioni di gestione è stata loro delegata.

Anche la teoria RM di D. Misumi si basa su un modello di comportamento a due fattori: P (erfomance) - attività e M (aintenence) - supporto. Sviluppata in modo indipendente negli anni '40, la teoria RM ha solide basi empiriche. Le combinazioni del grado di espressione dei due fattori danno quattro stili principali, simili nel contenuto agli stili identificati negli approcci "percorso - obiettivo" e "ciclo di vita".

R. Blake e J. Mutton offrono un modello bidimensionale. La "griglia di gestione" ha due assi: a) il grado di considerazione degli interessi della produzione eb) gli interessi delle persone, secondo i quali si distinguono cinque stili. Gestione nello spirito di una casa di campagna: la meticolosa attenzione alla soddisfazione dei bisogni delle persone porta alla creazione di un'atmosfera e di un ritmo di lavoro confortevoli e amichevoli nell'organizzazione. Gestione impoverita: applicare il minimo sforzo per raggiungere i risultati di produzione richiesti è sufficiente per mantenere l'appartenenza all'organizzazione. Sottomissione al potere: l'efficienza della produzione dipende dalla creazione di tali condizioni di lavoro, dove gli aspetti umani sono presenti in misura minima. Gestione organizzativa: è possibile ottenere una buona gestione organizzativa bilanciando la necessità di risultati di produzione e mantenendo il morale delle persone a un livello soddisfacente. La gestione del gruppo è lo stile più ottimale ed efficace: il successo della produzione è dovuto a persone dedicate; l'interdipendenza attraverso un interesse comune sugli obiettivi organizzativi porta alla creazione di relazioni basate sulla fiducia e sul rispetto.

Secondo N.V. Revenko, gli stili di leadership sono una caratteristica integrativa dell'attività del leader, che esprime le sue qualità personali, le relazioni con i subordinati e le caratteristiche dell'attività. La severità degli stili di leadership in termini di fattore "autoritarismo - liberalismo" può essere diversa - fino alle sue forme estreme, tuttavia, lo stile non può essere descritto completamente solo nell'ambito di questo fattore. La classificazione generale può basarsi su diversi fattori: "autoritarismo - liberalismo", "orientamento sociale - egocentrico", "attività imprenditoriale - inerzia", ​​"contatto - lontananza", "dominio - subordinazione", "orientamento all'esecuzione del lavoro - alle relazioni umane", "resistenza allo stress - intolleranza".

Si ritiene che i manager utilizzino diversi lati degli stili a seconda delle loro qualità personali, situazione, compito specifico, caratteristiche individuali dei subordinati.

I segni più stabili sul fattore "autoritarismo - liberalismo":

1) accentramento del potere - decentramento, delega;

2) propensione alla decisione unitaria - collegiale;

3) efficienza nella risoluzione dei problemi - non efficienza;

4) controllo - controllo debole;

5) uso di metodi organizzativi e amministrativi - morali e psicologici;

6) il desiderio di garantire la disciplina delle prestazioni e la responsabilità personale - ponendo sulla coscienza e l'indipendenza dei dipendenti;

7) orientamento al management superiore - al team;

8) risolvere i problemi in conformità con la subordinazione ufficiale - in conformità con la struttura informale;

9) attività di politica del personale - passività;

10) aumento del conflitto: il desiderio di evitare conflitti;

11) la predominanza di motivazioni negative nella gestione delle persone - motivazione positiva, mancanza di coercizione e pressione;

12) il desiderio di concentrare tutte le informazioni - la tendenza a trasferire le informazioni verso il basso;

13) grande socievolezza dall'alto - dal basso;

14) il desiderio di un'unica linea di condotta - una tendenza a non essere d'accordo e combattere le opinioni.

La natura del lavoro influenza la formazione dello stile: tra i capi degli istituti di ricerca e degli uffici di progettazione, lo stile autoritario è meno comune che nel gruppo dei direttori di produzione e costruzione. Lo stile non dipende dal livello gerarchico di gestione e dalle conoscenze professionali. Sia lo stile di leadership liberale che quello autoritario (più spesso) possono essere efficaci. Per i dirigenti di livello inferiore, l'efficienza è associata positivamente all'autoritarismo e negativamente allo stile liberale.

Tre attributi dello stile di leadership sono nominati da A.L. Zhuravlev:

1) integrità: lo stile è unità, interconnessione interna di tutte le interazioni del leader con il team;

2) stabilità: il sistema include le opzioni più caratteristiche e relativamente stabili per un particolare leader;

3) individualità: il sistema di interazioni è caratterizzato dalla sua specificità in ogni caso. Lo stile è una caratteristica integrale in cui si manifestano le caratteristiche sia del soggetto della leadership che del suo oggetto. Lo stile di leadership è inteso come caratteristiche tipiche individuali di un sistema olistico e relativamente stabile di modi, metodi, tecniche per influenzare il leader del team al fine di svolgere efficacemente funzioni manageriali.

Attuando l'approccio strutturale-funzionale, A.A. Rusalinova ritiene che il tipo o lo stile tipico possa essere definito come le caratteristiche stabili dell'interazione tra il leader e il team, che si formano sotto l'influenza delle condizioni di gestione sia oggettive che soggettive, caratteristiche personali del leader. Lo stile influenza le relazioni sia verticalmente che orizzontalmente. Lo stile di leadership non è strettamente correlato alle caratteristiche personali del leader. Nell'analisi strutturale-elementare dell'attività si distinguono le principali situazioni di interazione tra leader e subordinati: la scelta dei compiti; prendere decisioni; organizzazione di gruppo; scelta dei metodi di motivazione; esercitare il controllo; stimolazione dell'attività; stabilire rapporti con i subordinati; stabilire un feedback con il team; regolazione dei flussi informativi; interazione con le organizzazioni pubbliche. Nello stile spiccano due fattori bipolari: l'orientamento alla produzione o alle relazioni interpersonali.

Le caratteristiche tipografiche dello stile sono: attività - passività; unità di comando - collettività nel processo decisionale; carattere permissivo direttivo delle influenze; orientamento al positivo - alla stimolazione negativa; distante - relazioni di contatto con subordinati; centralizzazione - decentralizzazione dei flussi informativi; presenza - mancanza di feedback da parte del team. È interessante notare che le diverse caratteristiche dello stile non si escludono a vicenda, ma possono essere combinate in diverse combinazioni. I tipi di leadership ricevono caratteristiche multidimensionali che determinano l'efficacia dello stile in condizioni specifiche. Anche i tipi di atteggiamenti del leader nei confronti dei subordinati differiscono: attivamente positivi, latentemente negativi, funzionali, neutri, situazionali, che possono cambiare.

L'approccio strutturale-funzionale comprende anche le opere di B.B. Kossov, che individua le "fasi del lavoro del manager" (nel nostro approccio - funzioni manageriali) e le sue caratteristiche personali come variabili di stile. Vengono individuati statisticamente blocchi di variabili: “funzioni socio-psicologiche e caratteristiche del leader”; "caratteristiche della sfera cognitiva", "qualità volitive", "efficienza in varie attività", "prestigio". Il metodo di autovalutazione dello stile sviluppato dall'autore consente di distinguere tra leader efficaci e inefficaci e di fare previsioni appropriate.

Riassumendo le idee sull'essenza dello stile di leadership di un certo numero di autorevoli specialisti, possiamo distinguere due fattori generali indipendenti che determinano il comportamento di stile di un manager:

1) Tecnologie delle attività produttive ("compiti")

2) Interazioni con il personale ("relazioni"). È significativo che la maggior parte degli stili descritti dai ricercatori siano localizzati nello spazio dei suddetti fattori. Allo stesso tempo, il relativo successo di stili diversi è determinato dalla maggiore o minore rappresentazione nella percezione del soggetto e del suo stile della totalità delle condizioni, dei requisiti, dei modelli di una delle due aree: "produttiva-tecnologica", o oggetto e "interpersonale", o soggetto. Nel piano psicologico interno, questa rappresentazione di due sfere della vita umana, o più in generale - due mondi psicologici, si rifletterà nella competenza professionale e psicologica del manager. È chiaro che persone diverse, per una combinazione di ragioni, saranno più o meno competenti in queste aree indipendenti e completamente diverse nelle loro aree naturali. Quest'ultima circostanza determina in gran parte sia la natura dei programmi di formazione sia i tipi di interazione degli individui in un'organizzazione, tenendo conto delle fasi del suo sviluppo, dei compiti da risolvere, ecc.

Le due determinanti generali individuate del comportamento dei soggetti in situazioni di conflitto sono, in sostanza, confermate dalla "griglia di Thomas-Kilman" - orientamento verso se stessi o verso gli altri, altrimenti - verso i propri obiettivi ("compiti") o gli interessi degli altri ( "relazioni").

2. Approcci alla definizione e classificazione degli stili

" Stili di leadership unidimensionali.

Utilizzando varie fonti per l'analisi, è possibile determinare diverse classificazioni degli stili di leadership. Ci sono due approcci agli stili di apprendimento: tradizionale e moderno. L'approccio tradizionale include stili di gestione "unidimensionali". Gli stili "unidimensionali" sono caratterizzati da un fattore: includono: autoritario, democratico e liberale-permissivo (vedi appendici, schema n. 1).

Lo studio dello stile di leadership e l'emergere stesso di questo concetto sono associati al nome del famoso psicologo K. Levin. Negli anni '30, insieme ai suoi dipendenti, condusse esperimenti e identificò tre stili di leadership divenuti classici: autoritario, democratico, neutrale (anarchico). Successivamente sono state apportate modifiche terminologiche e gli stessi stili di leadership sono indicati come direttivi, collegiali e permissivi (liberali).

È necessario iniziare la nostra considerazione sugli stili di leadership guardando al sistema di Douglas McGregor. I suoi scritti sulla gestione pratica contengono affermazioni secondo cui i subordinati si comportano nel modo in cui i loro leader li costringono a comportarsi. Un subordinato di qualsiasi grado può sforzarsi di soddisfare i requisiti dei suoi superiori e svolgere i compiti a lui assegnati. La ricerca di McGregor mostra che il motore iniziale dell'obiettivo sono, prima di tutto, i desideri del leader. Se il leader crede che i suoi dipendenti faranno fronte al compito, li gestisce inconsciamente in modo tale da migliorare le loro prestazioni. Ma se le azioni della leadership sono caratterizzate dall'incertezza, ciò porta alla riassicurazione e, di conseguenza, rallenta lo sviluppo.

Il lavoro di McGregor aiuta i manager a evitare l'incertezza e ad impegnarsi per ottenere il massimo successo. Descrive il sistema di leadership da due posizioni opposte, ciascuna delle quali può essere assunta dal leader rispetto ai suoi subordinati. Una delle posizioni estreme si chiama teoria X e l'altra teoria Y.

Teoria h.

La teoria X descrive un tipo di leader che si trova nella posizione di dirigente, metodi di gestione autoritari, poiché tratta i suoi subordinati con diffidenza. Molto spesso esprimono il loro atteggiamento come segue.

Ogni persona ha una naturale riluttanza a lavorare, quindi cerca di evitare il dispendio di lavoro ove possibile.

Le persone cercano di evitare la responsabilità diretta, preferiscono essere guidate.

Ogni persona cerca di garantire la completa sicurezza per se stesso.

Per far lavorare ogni membro del team verso un obiettivo comune, è necessario utilizzare vari metodi di coercizione, oltre a ricordare la possibilità di punizione.

I dirigenti che aderiscono a tale posizione nei confronti dei loro subordinati, di norma, limitano il grado della loro libertà, autonomia nell'organizzazione, cercano di impedire ai dipendenti di partecipare alla gestione dell'azienda. Si sforzano di semplificare gli obiettivi, suddividerli in obiettivi più piccoli, impostare un compito separato per ciascun subordinato, il che rende facile controllarne l'attuazione. La gerarchia in tali organizzazioni, di norma, è molto rigida, i canali per la raccolta delle informazioni funzionano in modo chiaro e rapido. Questo tipo di leader soddisfa i bisogni elementari dei subordinati e utilizza uno stile di gestione autocratico.

Teoria U.

Descrive una situazione ideale in cui le relazioni in una squadra si sviluppano come partenariati e la formazione di una squadra avviene in un ambiente ideale.

Questa teoria è una visione ottimistica del lavoro dell'organizzazione e include le seguenti disposizioni.

Il lavoro non è qualcosa di speciale per nessuno di noi. Una persona non rifiuta di svolgere determinati compiti, ma cerca di assumersi una certa responsabilità. Il lavoro è naturale per una persona quanto lo è il gioco.

Se i membri dell'organizzazione si sforzano di raggiungere gli stili prefissati, sviluppano l'autogestione, l'autocontrollo e fanno tutto il possibile per raggiungere gli obiettivi.

La ricompensa per il lavoro corrisponderà strettamente al modo in cui vengono completati i compiti che il team deve affrontare.

L'ingegno e la creatività rimangono nascosti nei subordinati a causa dell'elevato sviluppo della tecnologia.

I leader che aderiscono sia alla Teoria X che alla Teoria Y ottengono un successo significativo nel loro lavoro, ma ogni manager deve prima valutare se, nelle condizioni in cui si trova l'organizzazione, l'applicazione della Teoria Y, e anche quali conseguenze l'applicazione della Teoria X può causare.

Ci sono condizioni in cui lo sviluppo dell'organizzazione si svolge secondo i principi della teoria U. I dirigenti in questo caso, in condizioni di parità, hanno il pieno appoggio dei subordinati e dei quadri intermedi. Allo stesso tempo, il leader per il subordinato è un mentore. Possono avere posizioni diverse su altre questioni, ma le reciproche opinioni devono essere rispettate. Il manager della teoria Y consente al subordinato di fissare scadenze per le attività se desidera combinare diverse attività.

I concetti secondo la Teoria Y operano in modo più efficace in una situazione in cui tutti i membri del team sono adattati a uno stile di gestione simile. Professioni come ricercatore, insegnante, medico sono le più adatte a guidare la teoria di W.

I lavoratori poco qualificati che richiedono supervisione e controllo costanti tendono ad adattarsi meglio alla gestione della Teoria X.

L'ampia applicazione della teoria Y nel lavoro di gestione consente di raggiungere un alto livello di produttività, sviluppare la creatività dei lavoratori, creare luoghi di lavoro flessibili, incoraggiare il lavoro di squadra e raggiungere un alto livello di qualificazione del personale.

Nell'ambito degli stili di gestione "unidimensionali", si possono considerare due modelli. Il modello classico di classificazione degli stili di leadership proposto da K. Levin e un modello alternativo di classificazione degli stili di Likert. Considera e analizza questi modelli. Il modello di K. Levin si basa sul fatto che il ruolo principale nella classificazione degli stili di leadership è stato dato ai tratti della personalità e ai tratti caratteriali del leader. Nel modello Likert, questa base si basa sull'orientamento del leader al lavoro oa una persona. Entrambi i modelli considerati appartengono all'approccio comportamentale, che ha creato le basi per la classificazione degli stili di leadership. L'efficacia della leadership secondo questo approccio è determinata dal modo in cui il manager tratta i suoi subordinati.

Conclusione

Gli studi hanno dimostrato che nelle loro attività pratiche i manager non utilizzano uno stile di leadership consolidato. Sono costretti ad adattarlo costantemente in base alle mutevoli condizioni sia interne che esterne. I manager devono ora prestare maggiore attenzione alle qualità umane dei loro subordinati, alla loro dedizione all'azienda e alla loro capacità di risolvere i problemi. L'alto tasso di obsolescenza e il costante cambiamento che caratterizzano oggi quasi tutti i settori costringono i manager a essere costantemente pronti a realizzare riforme tecniche e organizzative, nonché a cambiare lo stile di leadership. Utilizzando i modelli discussi in questo documento, che sono stati studiati da vari ricercatori, il manager sarà in grado di analizzare, selezionare e valutare i risultati dell'utilizzo di un particolare stile di leadership in una particolare situazione. Dalla scelta dello stile di leadership dipendono non solo l'autorità del leader e l'efficacia del suo lavoro, ma anche l'atmosfera nella squadra e il rapporto tra subordinati e leader. Quando l'intera organizzazione lavora in modo sufficientemente efficiente e senza intoppi, il leader scopre che oltre agli obiettivi prefissati, è stato raggiunto molto di più, inclusa la semplice felicità umana, la comprensione reciproca e la soddisfazione sul lavoro.

Studiando questo argomento, ho dato un enorme contributo al mio sviluppo personale. Ho studiato molte informazioni su questo problema. Ora capisco di più sulla psicologia del management e sono in grado di applicare diversi stili di gestione in diverse situazioni. Ha studiato la rappresentazione moderna della classificazione dei metodi di gestione.

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