Gestione integrata del rischio di gruppo. Gestione completa del rischio delle aziende manifatturiere russe

24.09.2019

L'emergere della gestione del rischio a livello aziendale (gestione integrata del rischio - IRM) come nuova filosofia di gestione strategica cade a metà degli anni '90 del XX secolo. Condizione necessaria per adottare una nuova visione del posto della gestione del rischio nella strategia complessiva della gestione aziendale è stata la cosiddetta "rivoluzione delle menti", rivisitare la visione di lunga data nei circoli scientifici e commerciali secondo cui l'obiettivo della gestione del rischio è evitare o ridurre al minimo il rischio accettato. La consapevolezza che "non è il rischio in sé che è il male, ma solo il rischio che è mal calcolato, mal gestito o indesiderabile" è diventato un prerequisito assolutamente necessario per l'emergere del concetto di gestione integrata del rischio.

L'obiettivo principale della gestione integrata del rischio è trovare l'equilibrio ottimale tra rischio e rendimento su scala aziendale. Oggetto di analisi e gestione nell'ambito del risk management aziendale è il rischio aggregato o integrato di fallimento di un'impresa, che può essere dovuto al manifestarsi di una o più tipologie di rischio. Una misura quantitativa del rischio integrato è solitamente la volatilità del valore di mercato di un'impresa, che viene valutata utilizzando la deviazione standard del rendimento delle attività o la deviazione standard del rendimento delle azioni se trattate in borsa.

È il rischio di bancarotta e le sue conseguenze che alla fine interessano tutti: proprietari, gestori, clienti, creditori e lo Stato rappresentato dagli organismi di regolamentazione. Qualsiasi aumento apparente del rischio di fallimento è percepito dagli investitori come un segnale per la vendita quasi immediata delle loro azioni. In considerazione di ciò, è estremamente importante gestire il rischio di fallimento di un'impresa, mantenendolo a un livello accettabile per tutti gli stakeholder.

In pratica, questo obiettivo complessivo di gestione strategica dell'azienda viene raggiunto determinando la corrispondenza ottimale tra l'ammontare del capitale proprio raccolto e il rischio assunto. La gestione del rischio aziendale consente di risolvere efficacemente questo problema sulla base del cosiddetto "approccio di portafoglio", che considera un'azienda come un insieme di linee di business interconnesse caratterizzate da un diverso rapporto tra rendimento atteso e rischio. Per garantire lo stesso livello di esposizione al rischio, ogni divisione deve determinare il proprio ammontare di capitale e, sulla base di questo, viene calcolato il requisito patrimoniale complessivo della società. L'approccio di portafoglio consente di applicare comprovati modelli di diversificazione del portafoglio per allocare il capitale tra le linee di business al fine di raggiungere il rapporto rischio/rendimento richiesto in tutta l'azienda.

Il principio fondamentale alla base della gestione del rischio aziendale è una gestione completa del rischio basata su un approccio unico e applicato in modo coerente quando si prendono decisioni in tre aree principali del processo di governo societario:

Pianificazione strategica (ingresso e uscita dal settore, espansione/riduzione della presenza sul mercato, partecipazione azionaria a progetti di investimento, ecc.);

Determinazione del prezzo di prodotti e servizi;

Valutazione delle prestazioni dei responsabili delle divisioni funzionali e dell'alta direzione dell'azienda.

L'implementazione di successo del concetto di gestione integrata del rischio è possibile solo con l'interazione di tre componenti chiave:

1) Supporto organizzativo;

2) Supporto metodologico, tra cui:

a) valutazione quantitativa dell'esposizione al rischio;

b) calcolo dell'effetto economico e dell'efficienza tenendo conto del rischio;

c) verifica della stabilità (stress test);

3) Informazioni - sistemi analitici.

L'elemento principale della cultura della gestione del rischio è quello di portare l'atteggiamento generale nei confronti del rischio e dei relativi valori e priorità aziendali all'attenzione dei dipendenti coinvolti nel processo decisionale a tutti i livelli di gestione. Un obiettivo altrettanto importante è mantenere un livello sufficiente di competenza del personale chiave, in particolare la gestione di tutte le principali linee di business in materia di valutazione e gestione del rischio. Poiché la cultura della gestione del rischio, come ogni cultura, si basa sull'esperienza accumulata dall'organizzazione, è necessario introdurre un sistema di registrazione e successiva analisi delle decisioni assunte in termini di conformità agli obiettivi e agli indirizzi aziendali in materia di gestione del rischio. Lo sviluppo di una cultura della gestione del rischio è un processo a lungo termine che comporta la formazione costante e lo sviluppo professionale del personale, nonché una ponderata politica di divulgazione pubblica delle informazioni sui rischi delle attività dell'organizzazione e sulle misure adottate per controllarli. Sebbene solo il presidente o il presidente del consiglio di amministrazione di una società sia in definitiva il gestore del rischio dell'intera azienda, è in grado di svolgere efficacemente questa funzione da solo, senza l'aiuto di professionisti della gestione del rischio?

Il cardine della gestione integrata del rischio è la valutazione quantitativa del rischio complessivo dell'impresa, nonché la sua scomposizione per singole tipologie di rischio, portafogli e attività. Dal punto di vista organizzativo, questo compito viene risolto creando un'unità ausiliaria speciale per la valutazione e il controllo dei rischi, le cui funzioni principali includono solitamente:

1) Sviluppo di una politica di gestione del rischio presso l'impresa, compresi i requisiti di segnalazione per i capi delle unità funzionali e l'alta dirigenza;

2) Coordinare il processo quotidiano di gestione del rischio fissando limiti, allocando capitale e autorizzando operazioni;

3) Valutazione dei rischi complessivi dell'azienda basata su un approccio unitario e coerente e monitoraggio dei mercati finanziari e di altri eventi della vita economica che possono influenzare l'entità dei rischi assunti;

4) Sviluppo, sperimentazione e autorizzazione all'applicazione di metodi e modelli di valutazione del rischio, in particolare quelli utilizzati per il pricing di strumenti e prodotti finanziari;

5) Creazione e manutenzione di database necessari ai fini della gestione del rischio

6) Interazione con i servizi di controllo interno al fine di garantire il rispetto dei requisiti della legislazione, degli organismi di regolamentazione, nonché dei regolamenti interni e delle procedure;

7) portare i risultati della valutazione e della gestione del rischio all'attenzione del top management dell'impresa, nonché preparare informazioni per le autorità di regolamentazione, gli investitori, le agenzie di rating e gli analisti finanziari.

Condizione necessaria per un controllo efficace è l'indipendenza organizzativa dell'unità di risk management dalle principali unità funzionali, in particolare l'area commerciale, la tesoreria, la gestione del credito, ecc. Questa relativa indipendenza si ottiene subordinando direttamente il responsabile dell'unità di risk management al più alto organo esecutivo dell'impresa, solitamente il consiglio di amministrazione. Questo requisito, ad esempio, per gli istituti finanziari si riflette nei documenti degli organismi di regolamentazione, in particolare il Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria.

Il processo di gestione del rischio inizia con la determinazione dell'atteggiamento dell'organizzazione nei confronti del rischio o, come viene spesso chiamato, propensione al rischio. In pratica, questo concetto ha un significato più descrittivo, qualitativo che quantitativo, e quindi può essere interpretato in diversi modi, da una formulazione diretta sotto forma di missione aziendale, che esprime qualitativamente l'attitudine al rischio, all'elenco di aree desiderabili o indesiderabili di attività nella comprensione di una particolare organizzazione.

In realtà, molte grandi società, così come istituzioni finanziarie, come grandi banche commerciali e società di investimento, sono simultaneamente impegnate in diversi tipi di attività caratterizzate da livelli di rischio completamente diversi, il che complica notevolmente la valutazione integrale della loro propensione al rischio. La propensione al rischio, in definitiva, non è determinata dai gestori, ma dai proprietari, che lo fanno indirettamente attraverso il ritorno sul capitale investito di cui hanno bisogno. Maggiore è il rendimento richiesto, maggiore è il rischio che i gestori devono essere disposti a prendere per soddisfare le aspettative dei proprietari di capitale (tuttavia, ciò non sempre coincide con gli interessi degli altri stakeholder: creditori, Stato e gestori stessi). Nel tempo, la propensione al rischio può essere rivista dalla direzione dell'organizzazione, a seconda dei risultati di sviluppo raggiunti e dei cambiamenti nell'ambiente esterno.

La formazione della propensione al rischio di un'organizzazione non è fine a se stessa, ma condizione necessaria per determinare la gamma di aree di attività prioritarie, o strategiche, e abbandonare altri tipi di attività non strategiche. In pratica, queste decisioni sono le più difficili, perché i responsabili delle singole aree possono considerare tutte le operazioni in corso come aventi rilevanza strategica per l'azienda, soprattutto se sono finanziariamente interessati a continuare questo tipo di attività. È possibile che tutte le attività in esame siano convenienti, tenendo conto del rischio, ma la loro implementazione simultanea non è pratica per ragioni di scala ottimale dell'impresa.

Le decisioni entro i limiti approvati dall'alta direzione possono essere prese dai capi di dipartimento senza ulteriori approvazioni. Allo stesso tempo, l'obiettivo principale dei manager di linea è quello di massimizzare il rapporto rendimento/rischio al di sotto di determinati limiti di rischio (in particolare, limiti patrimoniali). Al livello inferiore di gestione, gli account manager massimizzano questo rapporto già nel contesto delle singole transazioni, clienti e tipi di servizi. Differenze nel profilo di rischio determinano anche requisiti diversi per l'ammontare del capitale riservato.

Per analogia con la "ruota di gestione", che riflette la sequenza di esecuzione delle funzioni principali in un'organizzazione, le funzioni di base della gestione del rischio a livello aziendale possono essere visualizzate come un ciclo chiuso - la cosiddetta "ruota di gestione del rischio", il rischio la gestione a livello aziendale include quattro funzioni principali:

1) determinazione della propensione al rischio e scelta di un “profilo di rischio”, ovvero strategie organizzative per attività e area geografica;

2) gestione del profilo di rischio a livello di singola attività;

3) realizzazione di un sistema informativo di supporto alle decisioni per dirigenti e quadri, che consenta di controllare l'andamento delle attività e valutarne i risultati;

4) l'introduzione di un sistema di valutazione dei risultati delle attività delle persone responsabili, che creerebbe incentivi efficaci per rifiutare rischi inaccettabili e non redditizi.

Il sistema integrato di gestione dei rischi del Gruppo Sberbank si basa sulla politica approvata dal Consiglio di Amministrazione della Banca. Questo sistema è un processo a tre livelli:

il primo livello di gestione (svolto dal Consiglio di Amministrazione della banca, il Comitato Rischi di Gruppo di Sberbank of Russia) è la gestione del rischio totale del gruppo. Qui vengono formati i requisiti per la gestione dei singoli gruppi di rischio, la gestione del rischio nei membri del gruppo, gli organi collegiali e le divisioni dei membri del gruppo responsabili della gestione dei gruppi di rischio selezionati;
il secondo livello di gestione (svolto dai Comitati della Banca che gestiscono i singoli gruppi di rischio del gruppo) è la gestione dei singoli gruppi di rischio del gruppo nell'ambito degli adempimenti stabiliti al primo livello di gestione;
il terzo livello di gestione (svolto da organi collegiali e suddivisioni delle componenti del gruppo) - implica la gestione dei singoli gruppi di rischio nelle componenti del gruppo nel quadro dei requisiti e dei vincoli stabiliti al primo e al secondo livello di gestione.

Sulla base dei risultati dell'identificazione e valutazione effettuata nel 1° trimestre 2013, è stato determinato un elenco dei rischi significativi del gruppo, che è diventato la base per organizzare i sistemi di gestione dei gruppi di rischio identificati dal gruppo. Al fine di rispettare i principi di piena copertura e consapevolezza del rischio end-to-end per ciascuno dei rischi significativi, si riconosce che è necessario disporre di un sistema di gestione dei rischi conforme alla Politica di gestione integrata dei rischi della Banca, raccomandazioni di la Banca di Russia e i requisiti di Basilea II.

Durante il 2013-2015. è prevista la coerente implementazione e miglioramento delle metodologie e dei processi di gestione dei rischi sia a livello integrato che a livello di singola tipologia di rischio.

Nel 2013 sono stati svolti i seguenti interventi nelle principali aree di risk management.

Rischio di credito

Sulla base di metodi e strumenti moderni per la gestione dei rischi di credito, il gruppo costruisce processi di prestito al dettaglio unificati che tengono conto del profilo di rischio dei clienti e riducono al minimo il numero di partecipanti al processo grazie alla sua centralizzazione e automazione. Uno di questi processi è implementato nella tecnologia Credit Factory, secondo la quale la banca fornisce i principali tipi di prodotti di prestito al dettaglio: prestiti al consumo e per la casa, prestiti auto, carte di credito. Tale tecnologia è in continuo miglioramento: in particolare, nel corso del 2013:

implementato un controllo automatizzato del rapporto di stima immobiliare durante l'elaborazione di una domanda di prestito;
implementato il riconoscimento automatico del passaporto per escludere la verifica manuale della correttezza dell'inserimento dei dati del passaporto del cliente;
è stato introdotto un sistema automatizzato che garantisce l'accertamento di fatti di falsificazione/falsificazione di documenti di identità sulla base di materiali fotografici.

Il Gruppo ha avviato un progetto per automatizzare la tecnologia Credit Conveyor. Lo scopo dello sviluppo è costruire un processo di prestito trasparente e gestibile per le piccole imprese, ridurre i costi operativi della banca e il tempo di lavoro sul processo di prestito, compresa l'elaborazione di una domanda di prestito, ridurre il livello delle perdite bancarie migliorando la qualità del elaborazione della domanda.

Nel 2013 sono cambiate le principali modalità di riscossione dei debiti scaduti delle persone fisiche. Se negli anni precedenti Sberbank utilizzava principalmente solo le proprie divisioni per riscuotere i debiti della popolazione, l'anno scorso è stata creata una società controllata ActiveBusinessCollection LLC, il cui compito è restituire i debiti scaduti nell'ambito di un programma di agenzia a condizioni competitive con altre agenzie di riscossione coinvolte . Nel 2013, la banca ha trasferito alla sua controllata crediti inesigibili per un importo di 5,8 miliardi di RUB al momento del trasferimento.

Anche nel 2013 Sberbank è stata attivamente rappresentata nel mercato delle cessioni di portafoglio di prestiti a privati. L'importo totale del debito di prestito delle persone trasferite in base ad accordi di cessione nel 2013 è di 16,7 miliardi di rubli.

Tale lavoro ha permesso di fissare il risultato economico per eventuali perdite percepite negli anni precedenti e di liberare risorse per migliorare l'efficienza nell'incasso di altri pagamenti scaduti da privati.

Rischi operativi

Da maggio 2013 è stato introdotto in tutte le banche regionali un sistema automatizzato di gestione del rischio operativo. Il sistema implementa moduli per l'autovalutazione delle divisioni bancarie e il monitoraggio dei principali indicatori di rischio. I dipendenti di tutte le unità sono collegati al modulo di autovalutazione. Gli utenti vengono progressivamente collegati al modulo di monitoraggio degli indicatori chiave di rischio.

Per migliorare la qualità della gestione dei rischi operativi, sono stati nominati dei coordinatori del rischio in tutte le funzioni strutturali della banca e delle società controllate. Con loro viene svolto costantemente un lavoro esplicativo sui temi dell'identificazione e della gestione dei rischi operativi.

Per maggiori informazioni sui rischi si rimanda alla sezione Financial Risk Management del bilancio IFRS del gruppo.

introduzione
1. Rischi organizzativi: concetto e classificazione
2. Finalità e obiettivi della gestione del rischio. Efficacia della gestione del rischio
3. Gestione completa del rischio delle aziende manifatturiere russe
Elenco delle fonti utilizzate

introduzione Il rischio come elemento integrante della vita economica, politica e sociale della società accompagna inevitabilmente tutte le aree e le aree di attività di qualsiasi organizzazione che opera in condizioni di mercato: instabilità nel livello della domanda e dell'offerta, concorrenza sempre crescente, ritmo di sviluppo superiore di tecnologia e tecnologia, forti variazioni dei tassi di cambio, inflazione incontrollata , la volatilità del quadro legislativo, così come molti altri fattori negativi caratteristici dello stato attuale dell'economia russa, creano condizioni in cui non un solo (anche il più attento operazione commerciale pianificata) può essere effettuata con successo ovviamente garantito. Di conseguenza, la condizione principale e indispensabile per il normale funzionamento e lo sviluppo di qualsiasi organizzazione moderna è la capacità del suo vertice aziendale di prevedere, prevenire e gestire i rischi su basi rigorosamente scientifiche. La maggior parte dei ricercatori si riferisce a quest'area della gestione scientifica come "gestione del rischio" Nell'ambito di questo lavoro, vengono considerati i materiali teorici relativi alla gestione del rischio e vengono determinate le specifiche e le caratteristiche della gestione integrata del rischio delle aziende manifatturiere russe. 1. Rischi organizzativi: concetto e classificazione Nell'economia moderna, la sfera dei rischi imprenditoriali è relativamente nuova e praticamente inesplorata. Questa circostanza spiega la presenza di molti approcci diversi, spesso contraddittori, alla definizione del concetto di "rischio".Così, il professor I.A. La forma sotto il rischio dell'impresa comprende la probabilità di conseguenze negative sotto forma di perdita di reddito o di capitale in una situazione di incertezza nelle condizioni per l'attuazione delle sue attività finanziarie ed economiche. Balabanov nella forma più generale definisce il rischio come un possibile pericolo di perdite derivanti dalle specificità di alcuni fenomeni naturali e attività umane.Il professor B. Milner e il professor F. Lees ritengono che il rischio sia la probabilità di un esito sfavorevole quando l'azienda non lo fa ottenere il risultato desiderato.Sulla base di quanto precede, si può sostenere che dal punto di vista del business moderno, il rischio è una probabilità potenzialmente esistente di perdere risorse o non ricevere risorse.Il rischio è direttamente correlato alla gestione ed è direttamente dipendente dal efficacia e validità delle scelte manageriali. Nessun manager nel corso della sua attività è in grado di eliminare completamente il rischio. Questo perché la situazione reale non corrisponde quasi mai del tutto ai parametri pianificati o dati. Pertanto, qualsiasi manager è sempre costretto ad assumersi un certo rischio quando avvia questa o quella attività, tuttavia, identificando le aree di maggiore rischio, quantificandolo ed esercitando un controllo regolare, i rischi possono essere gestiti o prevenuti in misura limitata. Ciò consente di ridurre significativamente il livello di rischio e minimizzarne conseguenze negative... Allo stesso tempo, non dobbiamo dimenticare che il rischio gioca non solo un ruolo negativo, ma anche positivo negli affari. È noto che maggiore è il livello di rischio di un progetto innovativo in fase di preparazione per l'implementazione, maggiore è il livello di ritorno sull'investimento attratto Esistono diversi sistemi di classificazione del rischio, ma il più accettabile e conveniente è il sistema proposto dal Professor B Milner e Prof. F. Lees (in Fig. 1.1) Figura 1.1 - Classificazione dei rischi proposta dal Prof. B. Milner e Prof. F. Lees Esistono molti tipi di rischi. Considera i principali Poiché il compito principale di un imprenditore è assumere rischi con prudenza, senza oltrepassare il limite oltre il quale è possibile il fallimento dell'azienda, distinguono rischi accettabili, critici e catastrofici. Il rischio tollerabile è la minaccia di una completa perdita di profitto dall'implementazione di un particolare progetto o dall'attività imprenditoriale in generale.Il prossimo grado di rischio, più pericoloso, è il rischio critico. Questo rischio è associato al pericolo di perdite per l'importo dei costi sostenuti per l'attuazione di questo tipo di attività commerciale o di una transazione separata. Catastrofico è inteso come un rischio caratterizzato da pericolo, minaccia di perdita per un importo pari pari o superiore all'intero stato di proprietà dell'impresa Nella teoria e nella pratica della gestione del rischio, si possono identificare tre aree principali. La prima direzione è collegata allo sviluppo di un sistema di misure volte a prevenire e prevenire i rischi. Il secondo - riguarda le questioni relative alla minimizzazione delle conseguenze negative che possono causare rischi a un'organizzazione economica. E, infine, la terza direzione è strettamente correlata alla capacità di ricevere entrate aggiuntive o altri vantaggi commerciali in situazioni di rischio. 2. Finalità e obiettivi della gestione del rischio. Efficacia della gestione del rischio L'obiettivo principale della gestione del rischio può essere definito come garantire la massima efficacia della gestione del rischio di un'organizzazione aziendale. Inoltre, l'effetto (E) è la differenza tra il beneficio totale (CB) ricevuto come risultato della gestione del rischio ei costi sostenuti (C). Per determinare l'effetto della gestione del rischio, utilizziamo la formula: ERM = (2.2) dove CB è il beneficio totale; Z - i costi sostenuti nel processo di gestione del rischio Poiché la gestione del rischio interessa un'ampia varietà di aree dell'organizzazione, è consigliabile fornire tutti gli indicatori utilizzati nei calcoli in termini di valore. Ciò unificherà la base fattuale iniziale ed eviterà confusione.Per raggiungere questo obiettivo, i seguenti compiti principali sono risolti nell'ambito della gestione del rischio: prevenzione del verificarsi di rischi; minimizzazione del danno causato dai rischi; massimizzazione del profitto aggiuntivo derivante dalla gestione del rischio Il primo compito viene risolto prevedendo i rischi e la loro tempestiva neutralizzazione. Nell'ambito della soluzione del secondo compito, viene effettuata la creazione di fondi assicurativi e di riserva esterni e interni, a spese dei quali è possibile compensare parzialmente o totalmente le conseguenze negative dei rischi. L'adempimento del terzo compito è assicurato dall'uso razionale delle situazioni di rischio al fine di massimizzare il profitto ricevuto dall'impresa. 3. Gestione completa del rischio delle aziende manifatturiere russe La necessità dell'organizzazione della gestione del rischio nelle aziende manifatturiere russe si forma non solo sotto l'influenza di ragioni interne ed esterne tipiche di qualsiasi moderna struttura di mercato, ma anche a causa di specifiche ragioni russe: l'instabilità sorta durante la privatizzazione e la successiva ridistribuzione della proprietà relazioni, lo stretto intreccio di interessi imprenditoriali e statali, l'incoerenza dello stile di gestione consolidato con le esigenze di una moderna economia di mercato... Negli ultimi anni, le aziende manifatturiere nazionali hanno iniziato a tenere conto più spesso dei fattori di rischio. In particolare, nella formazione della struttura organizzativa della direzione, è solitamente prevista la creazione di una funzione di internal audit e (o) di una funzione per la tipologia di rischio più significativa. Tra gli uomini d'affari russi si stanno formando idee chiare sull'ambiente di mercato come un ambiente incerto in cui sono possibili eventi imprevedibili e le loro conseguenze inaspettate. Sono interessati a tradurre una situazione di inestimabile "incertezza in incertezza deterministica, cioè in una situazione così rischiosa in cui un'entità economica può fare appello a un insieme finito di possibili risultati dell'attività finanziaria ed economica e alle probabilità di questi risultati. Probabilmente, devono utilizzare l'esperienza nell'organizzazione della gestione del rischio nel Regno Unito, Germania, Francia e Stati Uniti. Essendo un sistema di gestione, la gestione del rischio dovrebbe essere basata su una metodologia unificata. Come tale metodologia per le società non finanziarie russe, una serie di vengono proposti i principi di base: economicità della gestione dei rischi e degli investimenti rischiosi di capitale (RVC); rischio; gestibilità dei rischi assunti; presa in considerazione dell'influenza del fattore tempo sul livello di rischio; comparabilità del livello dei rischi accettati con redditività; contabilizzazione della strategia finanziaria dell'impresa nella gestione del rischio; comparabilità del rischio con le capacità finanziarie dell'impresa. Tra le strategie di gestione del rischio, strategie di risoluzione del rischio (rischi di prevenzione, conservazione e trasferimento) e strategie per ridurre la grandezza (grado ) del rischio (gestione della qualità, diversificazione del business, diversificazione del portafoglio di attività e passività, copertura, gestione del capitale) Le strategie di risoluzione del rischio dovrebbero essere sviluppate come parte del piano aziendale dell'azienda, che consente di adeguare il piano durante lo sviluppo. Quindi, in caso di rischio significativo, l'azienda può evitarlo abbandonando uno specifico progetto RVC nel piano aziendale in formazione. Ma poiché questo, a sua volta, può causare manifestazioni del rischio di perdita di profitti, è necessario valutare il rapporto di rischio, tenendo conto della tolleranza dell'azienda ai pericoli. Quando si abbandona la strategia di prevenzione del rischio in relazione a uno specifico progetto RVC, è possibile mantenere il rischio partecipando a uno specifico progetto RVC (in accordo con la tolleranza dell'entità economica) Quando si identifica un possibile rischio come assicurato, come regola, viene utilizzata una strategia di trasferimento del rischio basata sull'assicurazione. L'assicurazione è stata e rimane la strategia di gestione del rischio più popolare e conveniente. Alcuni rischi sono soggetti ad assicurazione obbligatoria secondo la normativa vigente. Pertanto, tenendo conto della tolleranza al rischio dell'azienda, è necessario determinare una strategia per l'assicurazione parziale di quelle minacce che non sono soggette ad assicurazione obbligatoria. Per quanto riguarda questa parte dei rischi assicurati, lo sviluppo delle strategie può essere effettuato sulla base di vari metodi di assicurazione proporzionali e non proporzionali (secondo il sistema del primo rischio, dei rischi marginali e della franchigia). È consigliabile sviluppare annualmente un programma assicurativo completo che includa i parametri della copertura assicurativa richiesta per ciascuno dei rischi assicurati; selezione di strategie assicurative accettabili che forniscano la copertura assicurativa richiesta; assegnazione di forme assicurative obbligatorie per legge o altri requisiti; proposte per la scelta degli schemi assicurativi e dei partner assicurativi Le strategie per ridurre l'entità (grado) del rischio, in contrasto con le strategie di risoluzione del rischio, possono essere formate e utilizzate già nel processo di adozione di un piano aziendale da parte di un'azienda, compreso un piano di marketing piano. Qualora sia necessario ridurre la grandezza (grado) del rischio, si considerano strategie di gestione della qualità aziendale, strategie di diversificazione delle attività (compreso il portafoglio prodotti) e un portafoglio di attività e passività, strategie di copertura del rischio e strategie di gestione del capitale proprio della società . Tutti mirano a ridurre l'entità del rischio totale a un livello accettabile che non superi la tolleranza al rischio dell'azienda Nella pratica dell'imprenditoria russa, diventa rilevante non solo gestire un singolo rischio o un gruppo dei più minacce significative, ma per organizzare la gestione dell'intero insieme di rischi nelle attività di un'entità economica . La gestione del rischio e la RVC dovrebbero andare di pari passo con la gestione dell'attività di un'entità economica, ovvero le aziende manifatturiere russe necessitano di una gestione completa del rischio. La gestione completa del rischio (di seguito CRM) nelle aziende manifatturiere russe deve seguire le regole: lo studio del rischio in azienda deve essere continuo (monitoraggio dei fattori di rischio); nell'ambito del CRM, dovrebbe essere eseguita un'analisi dettagliata dei rischi e degli investimenti di capitale rischioso effettuato con una frequenza specifica (una volta al mese, trimestre, sei mesi, anno) a seconda della durata del ciclo di produzione del processo aziendale principale; KRM dovrebbe coprire tutti i processi aziendali dell'azienda, di base e aggiuntivi. All'interno di ogni processo aziendale, viene effettuata un'analisi dettagliata dei rischi, lo sviluppo e l'implementazione di misure efficaci per gestirli e RVC, il controllo e la documentazione della gestione dei rischi e delle azioni RVC; KRM dovrebbe essere individuale, in quanto dipende dalle caratteristiche uniche inerenti a l'azienda; si riflettono nella tolleranza al rischio. Quest'ultimo dipende dal cambiamento nella composizione della proprietà e del top management, KROM dovrebbe dare la priorità a rischi rari con gravi conseguenze, perché hanno il più forte impatto sulla posizione finanziaria delle aziende manifatturiere Fig. 3.1 Direzione strategica di KRM nelle condizioni del marketing moderno

Conclusione

Sia nel settore reale dell'economia di mercato che nel campo dei servizi finanziari, l'essenza del business è assumersi rischi e ricevere ricompense per questo, in piena conformità con la teoria rischiosa del profitto imprenditoriale e il moderno concetto di "rischio-rendimento ". Il desiderio di una maggiore redditività richiede alle entità di mercato di attuare strategie di sviluppo rischiose, attuare progetti non sicuri e operazioni finanziarie ed economiche. Tutto ciò richiede dall'entità di mercato nelle condizioni di crescente incertezza dell'ambiente di mercato esterno l'uso integrato di un vasto arsenale di conoscenze acquisite dalla scienza economica nel campo della gestione, compresa la gestione strategica e tattica, il budgeting e il marketing.

L'organizzazione della gestione del rischio a livello aziendale sta diventando sempre più importante nella comunità imprenditoriale russa. È ovvio che il sistema di gestione del rischio nella gestione aziendale consente di ridurre la sensibilità di un'entità aziendale ai rischi prevedibili e ridurre la gravità delle loro conseguenze e aumentare la competitività nel mercato.

Elenco delle fonti utilizzate

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10. Materiali del sito ufficiale // http: www.menvriz.ru

Maslov Ksenia Nikolaevna, PhD student della Faculty of Finance, Credit and Banking, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics, Senior Specialist, OJSC Sberbank of Russia, Russia

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Fonti:

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2. Manuale del gestore dei rischi finanziari. Philippe Jorion, John Willey & Sons, Ltd, 2003.
3. Gestione Integrata del Rischio: Tecniche e Strategie. Neil Doherty, McGraw Hill, 2000.
4. Il Manuale di Asset / Liability Management. Frank J. Fabozzi e Atsuo Konishi. Irwin McGraw-Hill, 1995.
5. Gestione del rischio: teoria e pratica. Visemih William Muffee, 2006.