Agenzia federale per l'istruzione e la scienza
Università economica statale degli Urali
Dipartimento di Economia del Lavoro e Gestione del Personale
LAVORO DEL CORSO
nel corso "Analisi degli indicatori lavorativi"
argomento: "Analisi della composizione del personale e movimento del personale dell'organizzazione"
Interprete: Natalya Anatolyevna Maslova
Responsabile: Ph.D., Professore Associato Vorobyova N.V.
Ekaterinburg 2012
introduzione
1. Aspetti teorici dell'analisi della composizione del personale del personale dell'organizzazione6
1.1 Il concetto di struttura e movimento del personale di un'impresa
1.2 Fattori che determinano il turnover del personale
3 Metodi di calcolo del turnover del personale
4 Metodi per ridurre il turnover del personale
Analisi della composizione e del movimento del personale dell'organizzazione MGB n. 1
1 Breve descrizione dell'Ospedale Municipale Urbano n. 1
2 Analisi dell'organico di un'istituzione sanitaria
3 Analisi della movimentazione del personale in una struttura sanitaria
Ridurre il turnover del personale nell'istituzione
Conclusione
Elenco delle fonti utilizzate
Applicazioni
introduzione
La rilevanza della ricerca. È difficile discutere con il fatto che il personale dell'organizzazione sia la principale risorsa dell'azienda. Oggi, la maggior parte dei manager è convinta dell'importanza delle questioni relative alla politica del personale, poiché non importa quanto sia buona l'idea, sono i dipendenti dell'organizzazione a realizzarla. E solo un gruppo di lavoro ben scelto, un team di persone che la pensano allo stesso modo, è in grado di realizzare i compiti seri che l'azienda deve affrontare.
Uno dei problemi importanti e complessi della gestione è garantire la sostenibilità nel funzionamento delle imprese e delle organizzazioni nelle condizioni di crisi economica e quindi ridurre gli effetti negativi del fenomeno ciclico. Oggi, l’instabilità dello sviluppo economico si manifesta direttamente nella crescita del turnover del personale nelle organizzazioni di ogni tipo e forma di proprietà.
Il fatturato dipende da molti fattori (le specificità dell'attività, la posizione geografica dell'azienda, lo stadio di sviluppo dell'azienda, le qualifiche, l'istruzione e l'età del dipendente), quindi ogni azienda determina il proprio livello ideale di turnover del personale.
Nel settore manifatturiero russo si considera ottimale un tasso di turnover pari a circa il 10%. In un'azienda in crescita attiva, soprattutto nella fase di assunzione di massa, il tasso di turnover può essere leggermente superiore al 20%. Nei settori della ristorazione e delle assicurazioni, il 30% del fatturato annuo dei dipendenti non è un problema, e per alcune catene di vendita al dettaglio anche l’80% del fatturato è considerato normale.
Nelle grandi città con ampi mercati del lavoro, gli standard medi per tutti i settori vanno dal 10% al 20%. E in un piccolo comune di provincia questa cifra può arrivare solo al 5% solo perché ci sono molte meno possibilità di trovare un altro lavoro nella zona. La percentuale della norma differisce anche per i diversi livelli di personale: per la direzione, il turnover non deve superare il 5%, per il personale di linea il 10-30%, per il personale non qualificato - 80%. Si è notato che quanto più basse sono le qualifiche, tanto maggiore è il desiderio di cambiare lavoro.
Eppure, il tasso di turnover dei dipendenti dipende non tanto da eventuali standard, ma dalla strategia del personale dell'azienda. La pratica dimostra che il motivo principale del licenziamento è l'insoddisfazione dei dipendenti per la loro posizione.
Per molte aziende l’elevato turnover del personale è uno dei problemi più urgenti. Pertanto, è importante imparare a gestire il turnover del personale: identificarne le cause, conservare statistiche e adottare misure adeguate in tempo.
Se l'azienda ha un elevato turnover del personale, è necessario cercare costantemente sostituti per i dipendenti in partenza, adattare e formare i nuovi arrivati, risolvere il problema della continuità e della conservazione delle informazioni commerciali. Le aziende con un elevato turnover del personale hanno più difficoltà a formarsi un'immagine di datore di lavoro attraente e creare un clima favorevole all'interno del team. Non è quindi un caso che il turnover del personale sia uno dei principali indicatori che caratterizzano l'efficacia del sistema di gestione delle risorse umane in un'azienda.
Tuttavia, nonostante le esigenze della pratica, la scienza non ha ancora sviluppato un concetto e una tecnologia olistici per gestire questo processo. A questo proposito, rimane rilevante la questione di trovare modi per valutare e ridurre il turnover del personale.
L'oggetto dello studio è l'istituto medico Municipal City Hospital n. 1 (di seguito denominato MCH n. 1).
Oggetto dello studio è il sistema di gestione del personale dell'Ospedale municipale cittadino n. 1 di Serov.
Scopo dello studio: studiare il problema del turnover del personale nell'impresa e trovare modi per ridurlo.
Gli obiettivi della ricerca:
Esplora approcci moderni all'analisi della composizione del personale e al movimento del personale in un'organizzazione, alla valutazione del turnover del personale.
Identificare i fattori che causano il turnover del personale.
Condurre un'analisi della composizione del personale e del movimento del personale dell'organizzazione MGB n. 1.
Analizzare il turnover del personale in MGB n. 1.
Identificare le ragioni del turnover del personale.
Sviluppare misure per ridurre il turnover del personale.
Base informativa : Il Codice del lavoro della Federazione Russa, atti locali dell'impresa, articoli su periodici, fonti di origine personale, sistemi informativi e bibliografici, risorse Internet.
La base teorica e metodologica per la stesura di una tesina sono state le opere dei più famosi scienziati nel campo della gestione del personale come Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov V.V., Loiko O.T., Ulrich D. così come il sviluppo Fondamenti metodologici della gestione nel settore dell'edilizia abitativa e dei servizi comunali Bagaeva A.N., Zhukova D.M. e così via.
Come strumenti di ricerca sono stati utilizzati i metodi della statistica matematica, dell'analisi statistica e logico-informatica, dei metodi di ricerca manageriale e sociale che utilizzano un approccio sistematico.
1. Aspetti teorici dell'analisi della composizione del personale del personale dell'organizzazione
.1 Il concetto di struttura e movimento del personale di un'impresa
Un elemento importante delle moderne relazioni di mercato è l’offerta di lavoro. Si tratta dell'offerta da parte dei lavoratori assunti della loro capacità di lavorare al datore di lavoro (impresa, azienda) per un certo periodo, per un certo compenso. L'offerta di lavoro inizia con il lavoratore e può dirsi di natura individuale. L’offerta di lavoro, secondo il ricercatore russo B.M. Genkin, è determinato dal potenziale lavorativo (dimensione della popolazione attiva, salute, moralità, attività, livello di istruzione, qualifiche, mobilità), possibili salari, tradizioni e costumi. Secondo gli scienziati russi V.V. Adamchuk, O.V. Romashov e M.E. La forza lavoro di Sorokin è “la parte normodotata della popolazione, che possiede capacità fisiche e intellettuali per il lavoro, in grado di produrre determinati beni materiali o fornire determinati servizi”. Secondo A.Ya. La forza lavoro di Kiban (risorse lavoro) è “la principale forza produttiva della società, compresa la parte abile della popolazione del paese, che, grazie alle sue qualità psicofisiologiche e intellettuali, è in grado di partecipare ad attività socialmente utili, producendo materiali e spirituali beni e servizi."
La Figura 1 mostra la struttura delle risorse lavorative.
Figura 1 - Struttura delle risorse lavoro
Secondo V.V. Adamchuk, O.V. Romashova e M.E. Sorokina, i limiti di età e la composizione socio-demografica della forza lavoro sono determinati da un sistema di atti legislativi statali (1, p. 20).
La struttura per età della forza lavoro dell’organizzazione coinvolge le seguenti principali fasce di età:
giovani di età compresa tra 16 e 29 anni;
persone dai 30 ai 49 anni;
persone in età di prepensionamento (uomini 50 - 59 anni, donne 50 - 54 anni);
persone in età pensionabile (uomini di 60 anni e più, donne di 55 anni e più).
La struttura di genere della forza lavoro di un'organizzazione è caratterizzata dal rapporto tra il numero di uomini e donne nella sua composizione.
Per caratterizzare la forza lavoro di un'organizzazione in base al livello di istruzione, vengono utilizzati i seguenti indicatori più importanti:
livello di istruzione generale, speciale e superiore;
livello di istruzione per gruppo sociale.
Per livello di istruzione, il rapporto tra il numero della forza lavoro di un’organizzazione con istruzione superiore, secondaria specializzata, secondaria e secondaria incompleta è determinato indipendentemente dal lavoro svolto o dalla posizione ricoperta. Il rapporto tra dipendenti per tipologia di attività e livello di competenza caratterizza la struttura professionale e di qualificazione della forza lavoro dell'organizzazione. Le professioni sono determinate dalla natura e dal contenuto del lavoro, dalle specificità e dalle condizioni operative dei singoli settori dell'economia. Nell'ambito delle professioni generali, si distinguono le specialità. A seconda della complessità del lavoro, si distinguono lavoratori altamente qualificati, qualificati e non qualificati. Nel determinare il rapporto tra la forza lavoro di un'organizzazione per categorie di personale, vengono presi in considerazione lavoratori e dipendenti, inclusi manager, specialisti e così via.
Pertanto, possiamo concludere che la conoscenza della struttura della forza lavoro dell'organizzazione è necessaria per determinare le direzioni per il suo utilizzo efficace.
Indicatori della dinamica della forza lavoro dell'organizzazione.
La gestione dei dipendenti di un'azienda determina in gran parte le loro dinamiche all'interno dell'organizzazione. Molto spesso, il movimento del personale include i seguenti indicatori:
assunzione e licenziamento dal lavoro;
trasferimento ad un'altra posizione;
viaggio di lavoro;
concessione delle ferie.
La considerazione delle dinamiche e dei movimenti del lavoro in un'organizzazione può iniziare con il problema del turnover del personale. Nelle organizzazioni moderne, nel sistema di gestione del personale è emerso un tipo indipendente di lavoro del personale: la gestione del rilascio del personale, che consiste nel rispetto delle norme legali, nel supporto organizzativo e psicologico da parte dell'amministrazione in caso di licenziamento di un dipendente. L'obiettivo di questa attività è separarsi con dignità da qualsiasi licenziamento e mantenere rapporti a lungo termine con persone fedeli all'impresa.
Il turnover del personale è un movimento della forza lavoro causato dall'insoddisfazione dei dipendenti rispetto al posto di lavoro o dall'insoddisfazione dell'organizzazione nei confronti di un particolare dipendente.
Esiste una distinzione tra turnover naturale ed eccessivo del personale. Il turnover del personale di una particolare organizzazione può essere determinato utilizzando un indicatore come il tasso di turnover del personale. Il tasso di turnover del personale è il rapporto tra il numero di dipendenti licenziati di un'impresa che hanno lasciato durante un determinato periodo per motivi di turnover (su loro richiesta, per assenteismo, per violazione delle norme di sicurezza, partenza non autorizzata e altri motivi non causati dalla produzione o bisogni nazionali) al numero medio di dipendenti per lo stesso periodo.
Un turnover eccessivo provoca perdite economiche significative, ma crea anche difficoltà organizzative, umane, tecnologiche e psicologiche. Un normale tasso di turnover sarebbe pari al 3-5% del numero totale di dipendenti dell'organizzazione. Questo livello contribuisce al naturale rinnovamento dei dipendenti dell'azienda. Se il livello di fatturato supera significativamente la norma stabilita, i costi dell'organizzazione aumentano. Se l'organizzazione non dispone di una strategia del personale sviluppata, si verificherà la distruzione della squadra.
Per studiare le dinamiche e il movimento della forza lavoro, le organizzazioni utilizzano il seguente sistema di indicatori:
il numero assoluto di dipendenti assunti e licenziati nel periodo;
turnover del personale - la totalità dei dipendenti assunti e in pensione, considerata in relazione al numero medio di dipendenti per un determinato periodo di riferimento;
coefficienti di ammissione e di uscita dei lavoratori, che sono indicatori che caratterizzano il turnover del lavoro in valori relativi;
coefficienti di stabilità, turnover e permanenza del personale;
coefficiente di ricostituzione dei dipendenti, che caratterizza la ricostituzione dei dipendenti che hanno lasciato l'organizzazione per vari motivi con dipendenti neoassunti;
rapporto di continuità del personale - il rapporto tra il numero di dipendenti a libro paga per l'intero periodo di riferimento e il numero medio di dipendenti per il periodo di riferimento.
Di conseguenza, possiamo concludere che gli indicatori elencati caratterizzano la stabilità e la dinamica della forza lavoro dell'organizzazione.
.2 Fattori che determinano il turnover del personale
Il turnover del personale è un movimento di lavoro causato dall'insoddisfazione dei dipendenti rispetto al posto di lavoro o dall'insoddisfazione dell'organizzazione nei confronti di un dipendente specifico.
La fluidità può essere:
Intraorganizzativo - associato ai movimenti dei lavoratori all'interno dell'organizzazione;
Esterno: tra organizzazioni, industrie e settori dell'economia.
Esiste una distinzione tra turnover naturale ed eccessivo del personale. Come capire se il turnover del personale nella vostra azienda è naturale o eccessivo?
Il turnover naturale (3-5% annuo) contribuisce al tempestivo rinnovamento del team e non richiede misure speciali da parte del management e delle risorse umane.
Un turnover eccessivo provoca perdite economiche significative, ma crea anche difficoltà organizzative, umane, tecnologiche e psicologiche.
Secondo la ricerca psicologica occidentale, un eccessivo turnover del personale influisce negativamente sul morale dei restanti dipendenti, sulla loro motivazione al lavoro e sulla dedizione all'organizzazione. Con la partenza dei dipendenti, i legami consolidati nel mondo del lavoro si sgretolano e il turnover può diventare una valanga. Negli ultimi anni, nelle imprese russe si sono spesso verificati casi di “abbandono per reparto”, quando gruppi di lavoro consolidati, a causa della stessa motivazione e dei contatti consolidati, preferiscono trasferirsi completamente in un’altra organizzazione.
Così,
-il turnover del personale incide sulla produttività non solo dei lavoratori che intendono lasciare, ma anche di quelli che continuano a lavorare, cioè sulla vita dell'intera organizzazione;
-il turnover impedisce la creazione di un team di lavoro efficace e influisce negativamente sulla cultura aziendale dell'organizzazione.
Nonostante la gravità di questo problema in molte organizzazioni, i “programmi di fidelizzazione” sono ancora una rarità.
Nel caso in cui si parli di movimento del lavoro dovuto all'insoddisfazione del dipendente rispetto al luogo di lavoro (condizioni di lavoro, importi del compenso, contenuto del lavoro), è consuetudine parlare di una forma attiva di turnover.
Il turnover che si verifica a seguito dell'insoddisfazione dell'organizzazione nei confronti del dipendente (mancato rispetto della disciplina del lavoro, risultati di prestazione insoddisfacenti) è solitamente classificato come una forma passiva di turnover del personale dell'organizzazione. Pertanto, le forme attive e passive di turnover si distinguono per le ragioni del licenziamento del personale dell'organizzazione.
Quando si valuta il turnover del personale di un'organizzazione, è consuetudine distinguere tra turnover del personale intra-organizzativo ed esterno. Il turnover intraorganizzativo è associato ai movimenti di lavoro dei dipendenti all'interno di un'organizzazione. Esterno - caratterizzato da movimenti di personale tra varie organizzazioni, industrie e aree dell'economia.
L’entità del danno economico visibile derivante dal turnover del personale può essere determinata attraverso la totalità delle perdite causate o condizionate da:
a) interruzioni del lavoro; la necessità di formare e riqualificare i nuovi dipendenti;
b) una diminuzione della produttività del lavoro tra i lavoratori prima del licenziamento; livello insufficiente di produttività e qualità del lavoro dei lavoratori neoassunti.
Quando si analizza la situazione del turnover del personale in relazione a una particolare organizzazione, è importante tenere conto non solo delle specificità della sua attività e dei valori attuali del tasso di turnover nel mercato. Prima di tutto, dovresti tenere conto della strategia di sviluppo implementata dall'organizzazione. Allo stesso tempo, per un'organizzazione in un determinato momento, il tasso di turnover può differire dal valore generalmente accettato, sebbene la diffusione dei valori in ogni singola area di attività non dovrebbe essere significativa.
Dopo aver determinato la portata quantitativa della fluidità, è opportuno determinare i valori della fluidità naturale ed eccessiva. Va tenuto presente che il turnover naturale (inferiore o uguale al valore della norma del turnover) contribuisce al tempestivo rinnovamento della squadra e non richiede misure speciali da parte della direzione e del servizio del personale; è necessario e utile per l'organizzazione. Un turnover eccessivo provoca perdite economiche significative e crea anche difficoltà organizzative, personali, tecnologiche e psicologiche nell'organizzazione. Una componente importante del danno economico totale derivante dal turnover del personale è il costo per l'organizzazione del reclutamento del personale a seguito del turnover del personale.
Pertanto, in un’economia di mercato, le esigenze di un’organizzazione in termini di dipendenti cambiano per vari motivi. Tali cambiamenti non sempre significano un aumento o il mantenimento della domanda di lavoro a un livello costante. L'introduzione di nuove tecnologie, la cessazione della produzione di alcune tipologie di prodotti o la fornitura di servizi da parte di un'organizzazione possono portare ad una riduzione della domanda sia per alcune categorie di lavoratori che per la forza lavoro nel suo insieme.
Tuttavia, il turnover del personale è un processo estremamente doloroso, sia per i dipendenti licenziati che per l’organizzazione stessa.
Il turnover dei dipendenti ha conseguenze sia negative che costruttive. Se analizziamo il processo di turnover più in dettaglio, possiamo notare che le conseguenze del turnover dipendono sia dalla sua dimensione quantitativa che dalla composizione qualitativa dei dipendenti dell’organizzazione che hanno lasciato/dimesso. Le conseguenze di un elevato turnover si fanno sentire per molti anni sotto forma di demotivazione dei dipendenti rimasti, sfiducia nei confronti dei manager e diminuzione della produttività. Tenendo conto di ciò, diventa chiaro che la gestione del rilascio del personale è una delle funzioni più importanti della gestione del personale e richiede azioni coordinate da parte della direzione dell'organizzazione e del servizio di gestione del personale. Naturalmente l'organizzazione deve adottare misure per allineare il numero dei dipendenti alle sue reali esigenze, ovvero gestire il turnover del personale. Per fare ciò, è necessario indagare i fattori che causano il turnover del personale.
I fattori che determinano il turnover del personale sono diversi, hanno fonti diverse, la forza della loro influenza è diversa, variabile e spesso difficile da quantificare. Convenzionalmente, tutti i fattori possono essere divisi in tre gruppi (Figura 2).
Figura 2 – Fattori che influenzano il turnover del personale
A) Fattori interni:
) Salario basso. Tassi salariali non competitivi non aiutano ad attrarre nuovi specialisti e costringono i dipendenti a cercare offerte migliori. Allo stesso tempo, il fatturato può essere influenzato non solo dall'importo del pagamento, ma anche dai suoi continui ritardi. In una situazione del genere, il costo dei salari effettivamente diminuisce, non importa quanto alto e competitivo possa essere. Il fatturato nelle aziende con salari piccoli ma stabili può essere addirittura inferiore a quello delle aziende in cui i salari ritardano, perché a causa dei ritardi la fiducia dei dipendenti nel futuro viene violata e il bisogno di stabilità non è soddisfatto. A volte i bassi salari e, di conseguenza, il licenziamento degli specialisti sono associati all'incapacità di guadagnare di più. Ad esempio, per i responsabili delle vendite si tratta di un piano di produzione sovrastimato, il che significa non ricevere interessi sulle transazioni.
) Ma spesso i lavoratori sono insoddisfatti non tanto dell'importo quanto dell'ingiustizia dello stipendio, cioè della mancanza di collegamento con i risultati del lavoro, del caos nel rapporto tra gli stipendi degli specialisti nei diversi dipartimenti, della forte differenza tra gli stipendi di specialisti simili presso imprese della stessa regione. È possibile raggiungere l’equilibrio salariale richiesto. Per fare ciò, è necessario equilibrare il sistema salariale, organizzare le posizioni per gradi in base al loro valore (sia in azienda che sul mercato del lavoro) e tenere conto anche della professionalità del dipendente. L'approccio più obiettivo è valutare le competenze professionali dei dipendenti e determinare il bonus di qualificazione sullo stipendio. Lo stipendio ufficiale e il bonus allo stipendio per le qualifiche costituiscono una parte permanente della retribuzione. La parte variabile dello stipendio dovrebbe già dipendere dai risultati specifici del lavoro del dipendente. Inoltre, non bisogna concentrarsi solo sul risultato finanziario immediato, ma anche sui fattori che influenzeranno il successo futuro dell’azienda. Ciò include l’aumento della professionalità dei dipendenti, l’ottimizzazione dei processi e dei prodotti aziendali dell’azienda e l’aumento della soddisfazione del cliente.
) La mancanza di opportunità di crescita professionale, esperienza, formazione o sviluppo è uno dei motivi più comuni per la partenza dei dipendenti. Spesso un dipendente, avendo lavorato in un'azienda per circa un anno, è già in attesa di una promozione, mentre il datore di lavoro non ha una reale opportunità di promuoverlo nella carriera, anche se, secondo i risultati della certificazione, il dipendente merita Esso. Un semplice aumento di stipendio in questo caso gli andrà bene solo per un breve periodo, non più di sei mesi.
In questa situazione è possibile costruire una carriera orizzontale: cioè introdurre divisioni all'interno di un dipartimento, gradazioni all'interno di una posizione (manager, senior manager, lead manager, ecc.), collegando ogni livello con un sistema di motivazione materiale e immateriale. . Alcune aziende, soprattutto quelle legate al lavoro creativo e intellettuale, creano appositamente nuove divisioni e aree per evitare la “fuga dei cervelli”. Naturalmente, sarà necessario, in primo luogo, modificare la tabella del personale e, in secondo luogo, sviluppare un nuovo sistema di salari e bonus in questo gruppo. Naturalmente, i più meritevoli tra i dipendenti "soggiornanti" diventano i leader di nuove aree. Inoltre, la nuova nomina dovrebbe essere accompagnata non solo da un aumento dei salari, ma anche da un ampliamento dei poteri e delle responsabilità ufficiali. 4) Scarsi rapporti con il team e il management, il costante disagio sul lavoro sono un incentivo molto forte e sempre più comune a cambiarlo, anche con un livello di retribuzione molto alto in un'azienda prestigiosa e in una posizione di tutto rispetto.
) Il contenuto del lavoro ripetitivo è una causa comune di un elevato turnover del personale. La monotonia, la noia, così come l’incertezza e lo stress costante portano a un rapido esaurimento professionale, affaticamento e depressione. Una persona che lavora a lungo nello stesso posto perde gradualmente interesse per il lavoro, la sua produttività diminuisce e, alla fine, ha il desiderio di cambiare luogo di attività.
Questo problema può essere risolto attraverso la rotazione del personale, l’arricchimento del lavoro e l’incoraggiamento alla creatività. Quindi, uno dei dipendenti può diventare un mentore per i nuovi arrivati, condurre lezioni e seminari. Qualcuno proverà interesse per le attività sociali e diventerà l'autore di una sezione su un sito Web aziendale o l'editore di un giornale aziendale. Ciò aumenta la produttività, ma se un dipendente se ne va, aumentano anche le perdite dell’azienda.
Se l'azienda non ha nulla da offrire al dipendente in sostituzione (ad esempio, si tratta del responsabile del reparto vendite e non c'è nessun posto dove trasferirlo) e il tempo della sua attività nel posto attuale è pari alla durata del suo lavoro nel azienda nel suo complesso, ci si dovrebbe concentrare sull’aumento del rendimento del dipendente “oltremandato”.
In ogni caso, le opzioni per risolvere il problema dipendono dall'organizzazione stessa, dalle sue capacità e specificità.
B) Fattori esterni e personali (Figura 3).
Figura 3 – Fattori esterni e personali che influiscono sul turnover del personale
La situazione demografica insoddisfacente e la qualità delle risorse lavorative durante la crescita economica portano ad una carenza di dipendenti sia qualificati che non qualificati. Una carenza di personale in un contesto di elevata concorrenza porta al turnover e alla concorrenza tra i datori di lavoro per le risorse umane e, di conseguenza, ad un aumento dei salari. L’aumento del costo del lavoro comporta un aumento dei costi aziendali e una diminuzione della competitività. Le aziende che non riescono a pagare i salari richiesti perdono il personale, il che, se viene superato il valore critico del turnover del personale, può portare all’insolvenza e ad un ulteriore fallimento.
I fattori personali includono l’età dei lavoratori, il loro livello di istruzione e qualificazione, e l’esperienza lavorativa.
È noto che il desiderio di passare da un'organizzazione all'altra è inversamente proporzionale all'età. Il picco delle transizioni termina a 25-30 anni. I dipendenti poco qualificati che non hanno famiglia, senza prospettive, guadagnano meno e vivono lontano cambiano lavoro più spesso.
Il tasso di turnover differisce in modo significativo tra gruppi di lavoratori con diversa anzianità di servizio presso l'impresa. Dopo tre anni di lavoro presso l'impresa, si osserva una forte diminuzione dell'intensità del turnover, che è associata sia all'età che a problemi di adattamento.
Inoltre, la scarsa consapevolezza del candidato e il fatto che durante il processo di assunzione il datore di lavoro abbia esagerato gli aspetti positivi e sottovalutato o nascosto le difficoltà del lavoro in azienda, può provocare l'emergere di aspettative irragionevoli nel dipendente, che successivamente porterà ad una maggiore insoddisfazione nei confronti dell’azienda e, di conseguenza, al licenziamento. Ecco perché è importante non nascondere al candidato le condizioni, le responsabilità e la natura del lavoro imminente.
Alcune aziende hanno la pratica di condurre interviste o questionari di uscita quando licenziano i dipendenti. Non è un segreto che le informazioni ufficiali (motivi di licenziamento registrati nell'ordine di licenziamento e nel libro di lavoro) non sempre riflettono la reale situazione.
Un colloquio di uscita (questionario) consente di comprendere le vere ragioni dell'abbandono dei dipendenti e di identificare le tendenze negative nella vita del team (ad esempio, il licenziamento dei dipendenti in uno dei dipartimenti a causa della loro mancata accettazione dello stile di gestione di il loro diretto supervisore) e adottare misure correttive in modo tempestivo.
È possibile tenere traccia dei motivi di allontanamento dei dipendenti dell'azienda in un'apposita tabella riepilogativa mostrata in Figura 4.
Quando si analizza il turnover del personale, è necessario prestare particolare attenzione al “turnover potenziale” causato dall’insoddisfazione latente dei dipendenti. Ha bisogno di essere confrontato con quello reale e studiato da gruppi di persone che hanno smesso e dai motivi dell'abbandono. Se, ad esempio, il turnover nascosto è elevato e il turnover reale è basso, nel team operano fattori stabilizzanti interni.
Figura 4 – Cause ed effetti dell'elevato turnover del personale
Per un'analisi dettagliata del fatturato, dovrebbero essere utilizzati questionari speciali e questionari per analizzare la motivazione al lavoro.
Quando si lascia volontariamente, le organizzazioni straniere si esercitano a condurre un colloquio finale.
Il colloquio finale consente:
a) valutare attentamente il fatto del licenziamento e tutte le conseguenze ad esso connesse;
b) fornire all'ex dipendente supporto psicologico qualora ne abbia bisogno;
c) ottenere ulteriori informazioni sullo stato delle cose nell'organizzazione;
d) rimuovere parzialmente o completamente le varie pretese reciproche di entrambe le parti;
e) in alcuni casi, prevenire il licenziamento mantenendo un dipendente prezioso per l'organizzazione. Gli obiettivi principali del colloquio finale: analisi dei colli di bottiglia nell'organizzazione; un tentativo, se necessario, di influenzare la decisione del dipendente di licenziare. Le informazioni ottenute dal colloquio finale possono servire come base per la formazione di misure per lo sviluppo dell'organizzazione, del personale, dei rapporti tra amministrazione e dipendenti, del manager con subordinati, della forza lavoro, ecc. Condurre un colloquio di uscita pone sfide considerevoli. Uno di questi è che il dipendente che si dimette durante il colloquio non vorrà dichiarare con precisione il motivo del licenziamento o lo farà con un elevato grado di soggettività. A questo proposito, ci sono due possibili vie d'uscita dalla situazione:
) condurre una conversazione ad un alto livello di competenza psicologica;
) rinviando il colloquio a una data successiva, quando i motivi del licenziamento e la situazione generale dell'organizzazione saranno percepiti dall'ex dipendente in modo più equilibrato e obiettivo.
Una volta identificate e analizzate le ragioni del turnover del personale, è necessario sviluppare un programma di azioni volte a riportare questo indicatore ad un valore normale.
Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla riduzione del turnover attivo del personale. Per fare ciò è necessario migliorare le condizioni di lavoro e il sistema di incentivi, creare opportunità di crescita professionale dei dipendenti, aumentare la competenza dei manager a vari livelli e creare l'immagine di un datore di lavoro attraente.
La struttura dei motivi per l'uscita di specialisti qualificati e dirigenti dipendenti ha le sue specifiche, diverse da quelle dell'uscita del personale ordinario. Questa categoria di dipendenti risulta essere sensibile ad una più ampia gamma di fattori demotivanti, tra cui i rapporti con il top management e le opportunità di sviluppo professionale.
Qualifiche troppo elevate, mancanza di compiti complessi e livello insufficiente di autorità rendono poco interessante il lavoro in un'azienda per un manager o uno specialista altamente qualificato. Incapace di trovare una degna utilizzazione per le sue capacità, inizia a cercare un nuovo datore di lavoro.
Qualifiche insufficienti per svolgere i compiti assegnati, al contrario, rendono il lavoro troppo difficile. Un dipendente che non riesce costantemente a far fronte ai compiti che gli sono stati assegnati sperimenta lo stress derivante dalla sensazione del proprio fallimento. Solo pochi sono capaci di ammettere apertamente che il lavoro affidato va oltre le loro capacità. Un dipendente che ha oltrepassato il limite delle proprie competenze, nella maggior parte dei casi, preferirà un cambio di lavoro piuttosto che una retrocessione nella sua azienda di origine. Spesso il precursore della partenza di un dipendente di questo tipo è una malattia grave o di lunga durata, che viene quindi presentata come il motivo principale per lasciare l'azienda.
La mancanza di senso di realizzazione e di risultati visibili del lavoro mina anche il “morale” di specialisti e manager. Non molte persone riescono a lavorare a lungo senza vedere un ritorno sul proprio lavoro. La maggior parte delle persone prova un sentimento di disperazione, di inutilità delle proprie attività e questo costringe i dipendenti a cercare un altro lavoro.
Incapacità di utilizzare le competenze del dipendente che lui stesso apprezza. Gli esempi più tipici sono la buona conoscenza di una lingua straniera o le competenze di programmazione da parte del dipendente. Il desiderio di trovare un utilizzo per tutti i propri talenti può indurre uno specialista a cercare un luogo di lavoro in cui queste competenze saranno richieste.
Ignorare idee e iniziative è molto difficile sia per gli specialisti che per i manager. Dopotutto, sono guidati dalle migliori intenzioni e vogliono che l’azienda faccia meglio.
Il mancato riconoscimento delle conquiste e dei risultati da parte della direzione e dei colleghi demotiva il dipendente.
La privazione di bisogni come attenzione, rispetto, riconoscimento non tarderà a verificarsi. Lavorare esclusivamente per soldi si trasforma rapidamente in un duro lavoro. Anche il feedback negativo viene percepito più facilmente e “con gratitudine” che trattare un dipendente e i suoi risultati come uno spazio vuoto.
Pertanto, ci sono parecchie ragioni che danno origine al turnover del personale. I dipendenti stessi molto spesso nominano quanto segue:
mancanza di opportunità di crescita professionale;
mancanza di domanda di lavoro da parte del senior management;
l'azienda non dispone di fondi per il personale;
riduzione dei salari a causa dell'inflazione;
vulnerabilità sociale;
problemi con la disciplina aziendale;
mancanza di prospettive di carriera;
isolamento della direzione dai lavoratori ordinari;
mancanza di un sistema di motivazione trasparente, comprensibile ed efficace;
dividere le persone in “vecchi” e “nuovi”, “nostri” e “il resto”;
fissazione delle retribuzioni non in base al contributo, ma in base alla vicinanza al management;
mancanza di interesse da parte della direzione nel trattenere il personale;
discrepanza tra livello professionale e responsabilità lavorative;
scarse relazioni nella squadra, con la direzione;
licenziamento “per azienda” con colleghi di lavoro.
Pertanto, il responsabile delle risorse umane dovrebbe analizzare le vere ragioni del licenziamento dei dipendenti, identificare le tendenze generali e tenerne conto nella formulazione delle politiche del personale: ciò ridurrà il livello di turnover del personale a un livello accettabile.
1.3 Modalità di calcolo del turnover del personale
Quando si analizza il turnover del lavoro, è comune iniziare con il concetto di “movimento del personale”. Per movimento del personale di un'impresa (il movimento interno non sarà considerato in questo articolo) comprenderemo la totalità di tutti i casi di lavoratori che entrano nell'impresa dall'esterno e tutti i casi di uscita dall'impresa. Negli anni precedenti questo problema ha attirato l'attenzione degli economisti a causa dell'indubbio danno che il fatturato provoca all'economia nazionale del Paese. Per fluidità si intendeva solitamente il fenomeno che sembra essere la causa diretta di questo danno, vale a dire il movimento spontaneo e disorganizzato del lavoro.
Oggi, il turnover del personale è anche uno dei tanti problemi che devono affrontare le imprese moderne. È necessario distinguere tra il suo livello naturale entro il 3-5% del numero del personale e il suo livello aumentato, che causa perdite economiche significative. Il livello naturale contribuisce al rinnovamento dei team di produzione.
Questo processo avviene in modo continuativo e non richiede alcuna misura di emergenza da parte dei servizi del personale e della direzione. Alcuni dipendenti vanno in pensione, altri si licenziano per vari motivi, nuovi dipendenti vengono a prendere il loro posto: ogni azienda vive in questa modalità.
Negli ultimi anni, nelle imprese e nelle imprese russe, le cose sono spesso andate in modo tale che interi reparti o gruppi di lavoratori si sono trasferiti in altre organizzazioni. Allo stesso tempo, singoli settori o interi settori sono rimasti praticamente paralizzati. Mentre vengono reclutati nuovi dipendenti, mentre vanno d'accordo tra loro e diventano una squadra, passa il tempo durante il quale l'impresa subisce perdite associate non solo ai costi di adattamento del lavoro dei nuovi dipendenti.
Un elevato livello di turnover del personale indica quasi sempre gravi carenze nella gestione del personale e nella gestione aziendale nel suo complesso; questo è una sorta di indicatore di difficoltà, sebbene in alcuni casi il livello di turnover sia elevato a causa delle specificità della produzione (ad esempio, un grande volume di lavoro stagionale).
OPERAZIONE. Korobeinikov, D.V. Khavin e V.V. Nozdrin suggerisce di utilizzare quanto segue: indicatore del numero medio di dipendenti, tassi di ammissione, pensionamento, stabilità e turnover del personale:
1. Il numero medio di dipendenti () è determinato dalla formula:
dove P1, P2, P3... P11, P12 - numero di dipendenti per mese.
Il tasso di assunzione (Kr) è determinato dal rapporto tra il numero di dipendenti assunti dall'impresa per un certo periodo di tempo e il numero medio di dipendenti per lo stesso periodo:
dove Рп è il numero di dipendenti assunti, persone; - numero medio di personale, persone.
Il tasso di abbandono del personale (Q) è determinato dal rapporto tra il numero di dipendenti licenziati per tutti i motivi in un dato periodo di tempo e il numero medio di dipendenti per lo stesso periodo:
dove Ruv è il numero dei lavoratori licenziati, persone; - numero medio di personale, persone.
Ks=1-+Rn 100, Ks= 100 (4)
dov'è il numero di dipendenti che hanno lasciato l'impresa su loro richiesta e per violazione della disciplina del lavoro durante il periodo di riferimento, persone; - numero medio di dipendenti di una determinata impresa nel periodo precedente al periodo di riferimento, persone: Pn - numero di nuovi lavoratori assunti durante il periodo di riferimento, persone.
Il tasso di turnover del personale (CT) è determinato dividendo il numero di dipendenti dell'impresa (convoglio di veicoli, sezione) che hanno lasciato o sono stati licenziati durante un determinato periodo di tempo per il numero medio di dipendenti per lo stesso periodo:
dove Ruv è il numero dei dipendenti in pensione o licenziati, persone; - numero medio di personale, persone. In conclusione, vorrei sottolineare che con lo sviluppo del segmento dei servizi di reclutamento nel mercato del lavoro, per molte imprese, soprattutto nelle grandi città della Russia, la soluzione ai problemi identificati può essere trasferita ad agenzie di reclutamento specializzate. Tuttavia, è importante dimostrare quanto segue: la procedura proposta è progettata principalmente per le risorse proprie del servizio del personale di qualsiasi impresa e, con una corretta organizzazione della gestione del personale, è in grado di risolvere efficacemente i problemi emergenti.
La base della gestione del movimento del personale è la creazione di modelli nel processo di turnover del personale. La conoscenza di questi modelli consente di determinare le influenze gestionali più efficaci.
La dipendenza dell'intensità del turnover del personale dalle caratteristiche socio-demografiche è così significativa che non può essere trascurata.
La conoscenza dei modelli di influenza delle caratteristiche personali di un dipendente sulla sua tendenza a spostarsi gli consente di:
in primo luogo, prevedere il numero di licenziamenti,
in secondo luogo, trovare modi per mitigare l’impatto negativo di questi fattori.
Ad esempio, esiste un'esperienza nota nel determinare il livello futuro del turnover del personale in base alla durata della permanenza dei lavoratori nell'impresa.
Uno studio dettagliato del turnover del personale viene effettuato utilizzando indagini speciali in due direzioni:
) creare un ritratto generale di chi esce (basato su informazioni su sesso, età, stato civile, numero di figli, istruzione generale e professionale, anzianità di servizio, categoria tariffaria, invalidità, retribuzione degli ultimi mesi);
) studiare i motivi dell'abbandono, che possono includere la mancanza di occupazione nella specialità, insoddisfazione per il lavoro, condizioni e condizioni di lavoro, guadagni, incapacità di studiare, cattivi rapporti con l'amministrazione e con i colleghi, la nascita di un figlio, mancanza di posti negli istituti per l'infanzia, lunghi viaggi. Nelle grandi organizzazioni è consigliabile analizzare i dati sul turnover per professione, dipartimento, posizione, motivo e fascia di età di chi lascia. L'analisi approfondita può essere effettuata una volta all'anno e la valutazione quantitativa da parte dei dipartimenti può essere effettuata mensilmente. Ciò consente di chiarire le ragioni e prevedere tempestivamente misure di messa in sicurezza del personale.
Portare gradualmente il livello di turnover a un valore accettabile può essere rappresentato, in particolare, attraverso la possibilità di pianificare i prossimi licenziamenti, collegare i processi di licenziamento con i processi di assunzione e fornire assistenza ai dipendenti licenziati. Per risolvere questi e altri problemi, è necessario partire dalla situazione specifica dell'azienda.
La metodologia discussa di seguito presuppone un'attività ordinata passo dopo passo, la cui attuazione dovrebbe essere affidata direttamente al servizio del personale dell'impresa.
Tutte le attività per la gestione del turnover del personale nell'ambito della gestione generale del personale possono essere rappresentate sotto forma delle seguenti fasi sequenziali, presentate nella Figura 5.
turnover del personale ospedaliero
Figura 5 - Fasi di gestione del turnover del personale
PALCOSCENICO. Determinazione del livello di turnover del personale. In questa fase, è necessario rispondere alla domanda principale: il livello del fatturato è così elevato da comportare perdite economiche irragionevoli e perdita di profitto per l'impresa.
PALCOSCENICO. Determinazione del livello delle perdite economiche causate dal turnover del personale. Questa è una fase molto importante e allo stesso tempo una delle più laboriose, poiché richiede dati speciali.
FASE 3. Determinare le ragioni del turnover del personale. Un elevato livello di turnover del personale può essere causato dalle specificità delle attività produttive ed economiche dell'impresa o dall'imperfezione del suo sistema di gestione. Nel primo caso non esiste alcun problema in quanto tale e non sono necessarie soluzioni. Nella seconda, si dovrebbero cercare di individuare i colli di bottiglia nel sistema di gestione aziendale.
Le ragioni del licenziamento dei lavoratori dall'impresa possono essere analizzate sotto due aspetti. Il primo si baserà su un criterio formale che separa i motivi di licenziamento con mezzi legislativi: i motivi di risoluzione dei rapporti di lavoro elencati nel Codice del lavoro della Federazione Russa. In questo caso, l'elenco dei motivi sarà esaustivo, poiché le norme pertinenti del Codice del lavoro non prevedono motivi fondamentalmente diversi per la risoluzione del rapporto di lavoro.
L'assenza o l'emergere di precedenti di licenziamenti per un motivo o per l'altro porta, di conseguenza, a restringere o ampliare questo elenco. Pertanto, uno degli studi potrebbe essere un'analisi delle statistiche del personale dell'impresa. Una possibilità ovvia di questa analisi è la sua comparabilità con dati simili di altre imprese e del settore nel suo complesso.
Il secondo aspetto è legato alla determinazione della struttura motivazionale della partenza del personale. Si basa sulle reali ragioni che spingono un dipendente a decidere di lasciare l'impresa. In questo caso, le statistiche del servizio del personale, nella migliore delle ipotesi, possono rispondere solo parzialmente alla domanda sul motivo per cui il dipendente ha lasciato.
Se si dettagliano criteri come “motivi personali” o “modalità operativa inaccettabile”, e poi si analizzano i dati ottenuti, è possibile sviluppare raccomandazioni reali e ragionevoli per migliorare vari aspetti delle attività dell’impresa. Ad esempio, i licenziamenti per motivi personali possono essere causati da un conflitto nel rapporto "superiore-subordinato" e, pertanto, è possibile identificare carenze nella struttura organizzativa dell'impresa, prendere la decisione di modificare i flussi di informazioni, ecc. I motivi del licenziamento volontario possono essere indicati anche indirettamente dalla struttura per genere ed età del personale: uomini sotto i 27 anni - per arruolamento nell'esercito, donne - per la cura dei figli, lavoratori più anziani - per pensionamento. Da questo si possono anche formulare raccomandazioni. Pertanto, il secondo studio potrebbe essere un sondaggio tra i dipendenti delle imprese. Infine, nell'ambito di questa fase "Identificazione delle cause del turnover del personale", è possibile condurre uno studio sulla posizione del management (non solo il capo dell'impresa, ma anche i suoi vice, il capo del dipartimento del personale , il responsabile del personale, i capisquadra, i capisquadra, ecc. agiranno in qualità di rappresentanti dell'amministrazione. ). Metodo di ricerca: interviste o questionari.
Pertanto, con i nostri sforzi è possibile condurre tre tipi di ricerca all'interno di questa fase, che forniranno materiale fattuale per ulteriori analisi.
FASE 4. Determinazione di un sistema di misure volte a normalizzare il processo di rilascio del lavoro, migliorare la procedura di licenziamento e superare livelli eccessivi di turnover.
A questo scopo le misure possono essere suddivise in tre gruppi principali:
tecnico ed economico (miglioramento delle condizioni di lavoro, miglioramento del sistema di incentivi materiali, organizzazione e gestione della produzione, ecc.);
organizzativi (miglioramento delle procedure di assunzione e licenziamento dei dipendenti, sistemi di promozione professionale dei dipendenti, ecc.);
socio-psicologico (miglioramento degli stili e dei metodi di leadership, delle relazioni di gruppo, dei sistemi di incoraggiamento morale, ecc.).
FASE Determinare l'effetto dell'attuazione delle misure sviluppate, migliorare la procedura di licenziamento, superare livelli eccessivi di turnover.
1.4 Metodi per ridurre il turnover del personale
Quando si sviluppa un programma per eliminare il fatturato eccessivo, sarà anche necessario condurre un'analisi comparativa dei costi di svolgimento di queste attività e delle perdite dovute a livelli eccessivi di fatturato. In questo caso, la direzione dell'impresa dovrebbe agire come con il finanziamento di qualsiasi altra idea imprenditoriale: se i costi per risolvere il problema superano l'effetto economico della riduzione del fatturato, è possibile cercarne altri "più economici" ” opzioni per migliorare il lavoro con il personale.
Poiché nella stragrande maggioranza delle imprese il problema è proprio l'elevato livello di turnover, e non la completa assenza di quest'ultimo, in pratica, la gestione del livello di turnover del personale si esprime nell'adozione di misure volte a ridurlo.
Non ha senso combattere la fluidità stessa. Per ridurlo è necessario eliminare le ragioni che portano alla sua crescita o contribuiscono al suo mantenimento ad un livello elevato. Pertanto, il compito successivo dovrebbe essere quello di sviluppare una serie di decisioni gestionali volte a normalizzare il livello di fatturato, cioè a portarlo a un livello inferiore al valore critico.
Per facilitare lo sviluppo di tali misure, è necessario, a sua volta, condurre un'analisi fattoriale degli indicatori del livello di turnover in vari dipartimenti, categorie di lavoro e di età. L’esecuzione di un’analisi dettagliata è ostacolata da un numero significativo di fattori che influenzano il tasso di turnover. In questi casi la statistica utilizza il metodo delle componenti principali, che consente di individuare e studiare i fattori che contribuiscono in modo più significativo al risultato complessivo.
È chiaro che sono necessari alcuni cambiamenti per gestire i livelli di turnover. La prima fase prevede lo svolgimento di attività su scala aziendale. Qualsiasi trasformazione deve iniziare con l'analisi e l'ottimizzazione della struttura organizzativa. Ciò è necessario per garantire che le attività successive siano quanto più efficaci possibile.
Quindi è necessario analizzare l'attuale sistema di remunerazione e incentivi, la previdenza sociale dei dipendenti. Inoltre, quest'ultimo è di particolare importanza. Se i salari sono sostanzialmente gli stessi ovunque (espressi in forma monetaria), allora i sistemi di sicurezza sociale, il cosiddetto “pacchetto sociale”, differiscono significativamente nel loro contenuto e offrono all’organizzazione un’opportunità unica per distinguersi dalla concorrenza. Inoltre, a differenza dei salari, l’opzione di maggior successo per un “pacchetto sociale” non è sempre e non è necessariamente la più costosa.
Infine, è necessario analizzare la cultura aziendale esistente. Nonostante questo sia uno degli elementi più importanti nella gestione di qualsiasi impresa, la pratica dimostra che in molte imprese russe non esiste una cultura aziendale chiaramente formalizzata in quanto tale, o esiste solo sulla carta. Nell'ambito delle misure per gestire il fatturato, dovrebbero essere apportate le modifiche necessarie alla cultura aziendale dell'impresa, nonché dovrebbero essere sviluppate misure per diffondere quest'ultima tra i dipendenti dell'impresa.
Nella seconda fase vengono individuate le divisioni e le squadre il cui fatturato non è stato adeguatamente influenzato dalle attività svolte nella prima fase. Ciascuno di questi collettivi deve essere studiato; È necessario analizzare il clima psicologico in questa squadra, i rapporti tra i dipendenti e la distribuzione delle responsabilità lavorative.
È importante notare che il raggiungimento di risultati positivi durante una serie di tali attività non è affatto un motivo per dimenticare il fatturato e concentrarsi su altri problemi.
Il monitoraggio del livello di turnover dovrebbe essere effettuato su base continuativa, ritornando periodicamente su alcuni elementi delle misure per gestire il turnover del personale.
In condizioni di maggiore concorrenza e calo della redditività, molte organizzazioni sono alla ricerca di riserve per aumentare la propria redditività. Una di queste riserve risiede nella gestione del livello di turnover del personale, da cui dipende in gran parte l'efficienza dell'impresa.
A prima vista, il turnover del personale può e causa solo danni all’organizzazione. Ma il turnover del personale è sempre un fenomeno esclusivamente negativo che comporta costi e perdite inutili per l’organizzazione? In realtà, questo non è vero. Il turnover del personale svolge anche alcune funzioni di “miglioramento della salute”.
Oggi i compiti di gestione del turnover del personale non sono più secondari nell'organizzazione. Allo stesso tempo, quando si crea un programma in un'organizzazione per ridurre il turnover e la fidelizzazione del personale, è necessario prestare particolare attenzione a un pubblico target specifico, ad es. formare un programma motivazionale in conformità con gli obiettivi dell'organizzazione per mantenere l'equilibrio del proprio personale. Dovrebbe essere chiaro che solo i dipendenti "stellari" e "sopra la media" non possono lavorare in un'organizzazione.
Lo studio dei fondamenti teorici del problema del turnover del personale e delle modalità per ridurlo ha portato alle seguenti conclusioni:
Per turnover del personale si intende un insieme di licenziamenti di dipendenti su loro richiesta, nonché per assenteismo e altre violazioni della disciplina del lavoro.
Le conseguenze del turnover dipendono sia dalla sua dimensione quantitativa che dalla composizione qualitativa dei dipendenti dimessi (licenziati) dell'organizzazione. Ciò dà motivo di parlare dell'opportunità di utilizzare nella pratica concetti e caratteristiche come il tasso quantitativo di turnover e la composizione qualitativa del turnover, che possono essere utilizzati per valutare la situazione in una particolare organizzazione con turnover del personale. Quando si effettua questo tipo di valutazione, è importante capire che una completa mancanza di fatturato è un'anomalia e un segno di un'atmosfera malsana nell'organizzazione.
Un fatturato prossimo allo zero non indica affatto l'efficacia dell'organizzazione; un quadro del genere può caratterizzare anche una situazione di stagnazione. D’altra parte, l’eccessiva fluidità è una situazione ancora più negativa della sua assenza. 4. Quando si analizza la situazione del turnover del personale in relazione a una particolare organizzazione, è importante tenere conto non solo delle specificità della sua attività e dei valori del tasso di turnover che si sono sviluppati sul mercato. La strategia di sviluppo dell'organizzazione dovrebbe essere presa in considerazione. Allo stesso tempo, per un'organizzazione in un determinato momento, il tasso di turnover può differire dal valore generalmente accettato, sebbene la diffusione dei valori in ogni singola area di attività non dovrebbe essere significativa.
Se il fatturato dell'organizzazione non va oltre le "norme" del settore e la sua composizione qualitativa è determinata dai dipendenti degli ultimi due gruppi, i meno efficaci, e anche se, dopo il licenziamento dei dipendenti e l'assunzione di nuovi, l'azienda mantiene un equilibrio del personale, allora possiamo dire che esiste una fluidità normale e naturale nell'azienda, che porta con sé alcune conseguenze positive.
Pertanto, la base del concetto di riduzione del turnover del personale dovrebbe essere non solo garantire un aumento dell'efficienza dell'organizzazione nel suo insieme, ma anche uno sviluppo diffuso del suo potenziale personale rispetto ai cambiamenti nell'ambiente esterno.
Quando si regola il turnover del personale, è necessario mantenere determinate proporzioni nell'ambito di varie categorie di personale, cercando di formare un organico razionale dell'organizzazione.
2. Analisi della composizione e dei movimenti del personale dell'organizzazione MGB n. 1
2.1 Breve descrizione dell'Ospedale Municipale Urbano n. 1
L'istituzione statale L'Ospedale municipale cittadino n. 1 della città di Serov è un'istituzione sanitaria municipale progettata per fornire assistenza medica alla popolazione della città.
L'ospedale è una persona giuridica, ha un bilancio indipendente, un sigillo rotondo, timbri, moduli con il suo nome, liquidazione e altri conti nelle banche cittadine e può essere attore e imputato in tribunale e arbitrato.
Nelle sue attività fa capo all'Amministrazione della città di Serov e al Dipartimento Sanitario della città di Serov. L'ospedale è diretto e gestito dal primario, nominato all'incarico dal dipartimento sanitario della città. Il primario nomina autonomamente i suoi sostituti e i capi delle unità strutturali.
L'MGB n. 1 della città di Serov, in conformità con i suoi compiti, sulla base delle licenze e dei certificati esistenti, fornisce assistenza preventiva e riabilitativa alla popolazione adulta e infantile della città di Serov e della regione. L'ospedale è guidato dalla legislazione vigente, dai regolamenti del Ministero della Salute della Federazione Russa, dagli enti governativi locali, dai servizi medici e sanitari, nonché dalla carta.
Il patrimonio dell'ospedale è esclusivamente di proprietà federale, iscritto in un bilancio autonomo e ad esso assegnato con diritto di gestione operativa.
Nell'esercizio dell'attività d'impresa, l'ospedale gestisce autonomamente i ricavi derivanti da tale attività e i beni acquisiti attraverso l'attività d'impresa, che vengono iscritti in un bilancio separato, dopo aver pagato le tasse e gli altri pagamenti obbligatori.
Le fonti di formazione delle risorse patrimoniali e finanziarie dell'ospedale sono:
fondi del bilancio federale;
fondi stanziati dalla cassa malattia obbligatoria e dalle compagnie assicurative;
fondi ricevuti dalla fornitura di servizi medici a pagamento;
contributi e donazioni volontarie di proprietà;
prestiti da banche e altri finanziatori.
I fondi non utilizzati durante l’anno rimangono sul conto corrente dell’ospedale e non possono essere prelevati.
L'ospedale costruisce i suoi rapporti con altre istituzioni, istituzioni, organizzazioni e cittadini in tutti i settori dell'attività economica, esclusivamente sulla base di contratti.
L'MGB è un complesso ospedaliero e policlinico, che comprende un policlinico, un ospedale con 550 posti letto, un servizio diagnostico e terapeutico alle dirette dipendenze del viceprimario per le cure mediche, l'amministrazione e i servizi aziendali.
Il primario ha il diritto di prendere determinate decisioni e di agire in determinate questioni senza consultare altri medici entro i limiti stabiliti dal contratto collettivo.
Le unità funzionali svolgono un ruolo di servizio, cioè forniscono supporto e assistenza al management nella realizzazione dei collegamenti organizzativi (dipartimento risorse umane, avvocato, dipartimento contabilità, dipartimento economico, dipartimento amministrativo).
La struttura organizzativa dell'ospedale è mostrata nella Figura 1.
L'istituzione comprende le seguenti divisioni strutturali:
clinica;
Ospedale;
edificio diagnostico e terapeutico;
La clinica è destinata all'esame primario e alla fornitura di cure ai pazienti ambulatoriali, all'osservazione clinica, all'esame e al trattamento periodico dei pazienti cronici. La capacità della clinica è di circa 10.000 visite all'anno.
La struttura organizzativa dell'istituto sanitario MGB n. 1 è mostrata nella Figura 1.1 dell'Appendice 1.
Il registro è la principale unità strutturale per l'organizzazione dell'accoglienza dei pazienti. Le funzioni del registro includono:
registrazione dei pazienti primari;
organizzare la registrazione preliminare e di emergenza dei pazienti per gli appuntamenti con un medico, sia quando si visitano direttamente in clinica che per telefono;
garantire la regolazione dell'intensità del flusso dei pazienti in modo da creare un carico omogeneo di medici e distribuire i pazienti per tipologia di cure erogate.
Il principale documento medico che riflette le condizioni del paziente e l’efficacia delle cure mediche è la cartella clinica ambulatoriale, che è archiviata nel registro della clinica.
Le funzioni del registro comprendono anche la registrazione e la contabilità dei certificati di assenza per malattia, i certificati, le indicazioni e altri documenti, la registrazione e la contabilità dei moduli di prescrizione. Per ogni tipologia di documento viene conservato un registro di registrazione.
I medici del dipartimento consultivo e diagnostico risolvono il problema di fornire assistenza medica qualificata alla popolazione in regime ambulatoriale e domiciliare. Il medico, esaminando il paziente e fornendo cure, compila la sua cartella clinica, scrive indicazioni per test, esami e procedure aggiuntivi, rinvii per il ricovero e prescrizioni per farmaci.
I registri del lavoro dei medici sono conservati dal capo. clinica sulla base di tagliandi statistici per la registrazione delle diagnosi aggiornate, che vengono emessi quando viene chiarita la diagnosi della malattia. Testa La clinica genera anche documenti di reporting che caratterizzano lo stato di salute della popolazione e l'efficacia del personale medico.
Un ospedale dispensario è un'unità clinica progettata per fornire assistenza medica ai pazienti affetti dalle malattie più gravi che richiedono l'uso di metodi diagnostici e terapeutici complessi, intervento chirurgico, supervisione medica costante e terapia intensiva.
La capacità dell'ospedale è di circa 176mila posti letto all'anno con un numero medio di pazienti di circa 8,5mila.
Il Dipartimento di Diagnostica Funzionale è costituito da sale diagnostiche funzionali, progettate per condurre ricerche utilizzando metodi diagnostici moderni al fine di chiarire la diagnosi e valutare l'efficacia del trattamento.
Il laboratorio diagnostico clinico è un'unità specializzata progettata per condurre analisi di laboratorio su biomateriali provenienti da tutti i reparti dell'ospedale.
Comprende laboratori clinici, biochimici, ematologici, batteriologici, immunologici, istochimici, istologici e citologici.
Il servizio della farmacia è finalizzato a garantire la fornitura tempestiva e la piena soddisfazione del fabbisogno di medicinali e altri medicinali del MGB.
Il reparto contabilità dell'MGB effettua il calcolo delle buste paga, la contabilità, la contabilità dell'inventario, la contabilità delle immobilizzazioni e l'analisi finanziaria delle attività dell'ospedale. L'MGB fornisce servizi medici su fattura consolidata o in contanti.
Sulla base di una breve descrizione delle attività delle unità strutturali dell’ospedale, possiamo trarre una conclusione sulla diversità del contingente.
Il compito principale del servizio del personale nell'MGB n. 1 è fornire alla propria organizzazione il numero necessario di personale qualificato. La pianificazione delle esigenze del personale è una delle aree più importanti della pianificazione del personale. La determinazione del fabbisogno di personale viene determinata attraverso un sistema di interazione tra tali dipartimenti dell'ospedale con i servizi del personale, come il dipartimento delle risorse umane, il dipartimento economico e il dipartimento delle buste paga.
L'ospedale ha creato un dipartimento di gestione del personale composto da tre persone.
Esistono diversi metodi e approcci per pianificare i fabbisogni di personale in questa azienda. È così che l'MGB n. 1 analizza il mantenimento delle statistiche del personale.
Studiando questi documenti, ho notato che le statistiche sulla circolazione del personale presso l'MGB n. 1 sono mantenute regolarmente e in volume sufficiente per valutare oggettivamente vari dati al momento giusto (avvicendamento del personale, composizione quantitativa e qualitativa del personale, disciplina, ecc.)
2.2 Analisi dell'organico di un'istituzione sanitaria
Il nucleo di qualsiasi organizzazione sindacale è costituito da lavoratori pienamente identificati.
Il normale periodo di adattamento per le diverse categorie di lavoratori va da uno a tre anni. L'incapacità di inserirsi nell'organizzazione del lavoro e di adattarsi ad essa provoca il fenomeno della disorganizzazione industriale e sociale.
I fattori di adattamento del lavoro sono condizioni che influenzano il corso, i tempi, il ritmo e i risultati di questo processo. I fattori si dividono in soggettivi e oggettivi.
I fattori oggettivi sono fattori (in un'organizzazione del lavoro - legati al processo produttivo) che dipendono meno dal dipendente. Questo è il livello di organizzazione del lavoro, meccanizzazione e automazione dei processi produttivi, condizioni di lavoro sanitarie e igieniche, dimensione del team, ubicazione dell'impresa, specializzazione industriale, ecc.
I fattori soggettivi (personali) includono:
caratteristiche socio-demografiche del dipendente (sesso, età, istruzione, qualifiche, esperienza lavorativa, status sociale, ecc.);
socio-psicologico (livello di aspirazioni, volontà di lavorare, praticità, velocità di orientamento in una situazione produttiva, autocontrollo e capacità di agire razionalmente, capacità di comunicazione, percezione di sé e capacità di creare un senso di responsabilità negli altri, ecc. .);
sociologico (grado di interesse professionale, grado di interesse morale e materiale per l'efficienza e la qualità del lavoro, presenza di un atteggiamento verso la formazione avanzata e l'istruzione, ecc.).
Sono questi fattori che dobbiamo analizzare per determinare il grado di identificazione dei dipendenti con l'organizzazione.
Come notato sopra, il personale dell'Ospedale n. 1 è diversificato nella composizione ed è suddiviso nelle seguenti categorie:
personale infermieristico;
personale medico junior;
altro personale.
MGB è un complesso ospedaliero e policlinico, che comprende un policlinico, un ospedale con 550 posti letto, un servizio diagnostico e terapeutico, servizi amministrativi e commerciali.
L'MGB impiega 736 dipendenti, tra cui 98 medici, 413 personale paramedico, 169 personale medico junior e 56 addetti ai servizi di supporto.
La Figura 6 mostra le categorie del personale dell'MGB n. 1 nel 2010.
Per adattare i lavoratori, è importante determinare fattori quali categorie di personale, età del personale, istruzione, esperienza e durata del servizio.
Età, anniCategorie di personaleTotaleQuota di etàmedicimedicina secondaria. personale medico junior personale altro personale fino a 30 anni 412114614519,7 da 31 a 40 anni 23142261020127,4 da 41 a 50 anni 43105782925534,6 oltre 50 anni 2845511113518,3 Totale: 9841316956736100 Quota di personale categoria 1 3,356,123,07,6100
Come mostrato nella tabella 1, la quota maggiore è occupata da persone di età compresa tra 41 e 50 anni - 34,6%, così come un gran numero di operatori ospedalieri di età compresa tra 31 e 40 anni - 27,4%, la percentuale di persone di età compresa tra 50 anni - 18,3 %, la stessa percentuale comprende le persone di età inferiore ai 30 anni - 19,7%. Cioè, l’ospedale è dominato da lavoratori di età compresa tra 31 e 50 anni, il che suggerisce che l’ospedale tende a lavorare verso la mezza età. Non ci sono così tanti giovani specialisti: 4 medici hanno meno di 30 anni.
Se guardi il quadro generale per categorie di personale, puoi vedere che l'ospedale è dominato dal personale infermieristico, che è piuttosto giovane (la quota maggiore appartiene a persone di età compresa tra 31 e 40 anni), il che indica una riserva di personale qualificato .
Il personale infermieristico comprende:
infermieri senior;
paramedici;
disinfettanti medici;
registri medici;
statistiche mediche;
paramedico - assistente di laboratorio;
tecnico radiologo;
infermiere di reparto;
infermiera procedurale;
tecnico di laboratorio.
Nel numero totale del personale dell'MGB n. 1, la quota maggiore è occupata da operatori paramedici, la loro quota è del 56,1%. Al secondo posto troviamo il personale medico junior – 23,0%. Operatori non sanitari: contabili, economisti, specialisti delle risorse umane, ispettori del dipartimento marketing, cassieri, consulenti legali, programmatori, ingegneri, addetti ai servizi generali occupano il 7,6% del numero totale dei dipendenti. Il personale sanitario è rappresentato da 98 persone, pari al 13,3% del totale delle categorie di lavoratori. In questa categoria di lavoratori mancano 11 persone, il che indica i problemi che esistono in tutte le istituzioni mediche del nostro paese: non ci sono abbastanza lavoratori altamente qualificati.
Le statistiche per genere ed età sono mostrate nella Tabella 2.
Tabella 2 - Statistiche per genere, persone.
Età, anni donne uomini compreso per categoria compreso per categoria medici medicina secondaria. personale medico junior personalità altro personale medico infermieristico Persiano junior med. personale altro per-ldo 30 anni 21211452131 - 40 anni 11139266123441 - 50 anni 29937819141210 oltre 50 anni 1845514107 Totale: 60398169343815022
Del personale totale, gli uomini rappresentano rispettivamente il 10,2%, le donne l'89,8%. Gli uomini di età inferiore ai 30 anni costituiscono il 4% del numero totale degli uomini. Le donne di età inferiore ai 30 anni costituiscono il 21,4% del numero totale delle donne. Allo stesso tempo, gli uomini sotto i 30 anni sono più piccoli delle donne della stessa fascia di età nella proporzione dal 2% al 98%, il che è un risultato negativo in questo campo di attività, cioè non esiste alcuna riserva necessaria per specialisti altamente qualificati.
Va detto che la riserva di personale medico altamente qualificato resta il personale infermieristico, al quale non si può non pensare, mentre in questo settore oggi si è verificata una certa crisi. Questo può essere visto nel nostro esempio, quando vediamo che ci sono solo 3 giovani medici uomini che lavorano in ospedale, mentre non c'è personale infermieristico uomo nell'ospedale. Questa categoria è rappresentata in maggior numero da personale medico femminile.
Allo stesso tempo, il principale fattore negativo che influenza la formazione del personale giovane e altamente qualificato nell'industria medica è ancora l'adattamento del personale e non solo alle specificità della pratica medica stessa, che è direttamente correlata alla psicologia, ma anche ai nuovi livelli elevati -Metodi tecnologici di diagnosi e trattamento in medicina.
Nonostante l’urbanizzazione generale e l’elevato adattamento dei giovani alle nuove e varie tecnologie nella vita di tutti i giorni, questo processo non è così intenso in campo medico.
In generale, è sempre stato difficile formare medici altamente qualificati; questa è piuttosto una caratteristica distintiva del settore, ma ora, quando i giovani sono scarsamente motivati nella società moderna e quindi non sono psicologicamente preparati per gli alti compiti posti dalla medicina, per quanto pomposo possa sembrare, l'attività medica presuppone comunque un certo sacrificio della professione e l'amore per il proprio lavoro. Attualmente l'unica motivazione moderna per la medicina è l'elevata attitudine psicologica alla necessità di questa professione e la stabilità psicologica del personale giovane di fronte ai compiti assegnati. Nell’ambito di questo studio è necessario esplorare le ragioni per cui il prestigio delle professioni mediche è in declino e perché i giovani non si sforzano di imparare cose nuove nella loro professione.
È importante avere un'idea di quali fattori influenzano il lavoro del giovane personale medico e quali impediscono loro di andare avanti.
Nell'ambito del lavoro, è necessario condurre ricerche in diverse categorie: istruzione, esperienza lavorativa, turnover del personale in ospedale.
È inoltre necessario proporre metodi di lavoro con il personale progettati per aiutare i giovani specialisti ad adattarsi alle moderne condizioni di lavoro degli operatori sanitari.
Vediamo ora i principali indicatori tecnici ed economici relativi al lavoro e ai salari.
Le questioni relative al lavoro e ai salari nell'MGB n. 1 sono trattate dal dipartimento economico e dal gruppo contabile.
Il calcolo e il pagamento della retribuzione in ospedale vengono effettuati sulla base del Regolamento sulla remunerazione approvato dal primario dell'ospedale.
La retribuzione è costituita dallo stipendio ufficiale, dai bonus allo stipendio ufficiale per la categoria di qualifica, per la nocività, per il lavoro notturno, per il lavoro festivo, per la natura itinerante del lavoro e altri pagamenti, nonché i bonus basati sui risultati lavorativi.
L'incremento mensile dello stipendio ufficiale per la categoria di qualificazione viene effettuato nei seguenti importi dello stipendio ufficiale:
per il più alto - 20%.
Un incremento mensile della retribuzione ufficiale in base all'anzianità di servizio costituisce la retribuzione (dal 01/10/2009). Il fondo bonus è determinato nella misura del 50% dell'importo del profitto ricevuto, quindi distribuito tra i reparti dell'ospedale in base al tempo lavorato e al contributo del dipendente. La cassa salariale degli operatori ospedalieri è costituita tenendo conto del coefficiente regionale.
Una valutazione del livello di retribuzione dei dipendenti ospedalieri è presentata nella Tabella 3.
Categorie di dipendenti 2008.2009.2010.2010. in % sul 2008 95,4 In media per l'impresa 140461666919400138,1
Il livello dei salari medi per il personale paramedico, medico junior e altro personale è diminuito rispetto al 2008. Ciò si spiega con il fatto che l'ospedale non ha pagato quasi alcun bonus, perché... è stato costretto a saldare i debiti fiscali degli anni precedenti, ai quali sono stati destinati gli utili ricevuti. La situazione è stata aggravata dalle tendenze negative della crisi finanziaria globale, quando le entrate di bilancio sono diminuite e si è verificata una riduzione dei profitti dai servizi medici a pagamento.
Consideriamo i dati statistici sulla composizione del personale.
Consideriamo il numero del personale medico ospedaliero per istruzione (Tabella 4).
Tabella 4 - Numero del personale medico ospedaliero per istruzione 2008-2010, persone.
Indicatori 2008200920102010 in percentuale rispetto al 2008Numero del personale, persone 728715736101.1Struttura per qualifica: - senza istruzione secondaria specializzata o ricevente istruzione - primaria professionale - secondaria specializzata - istruzione superiore 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 380 274 60,0 9 3 . 3 102,1 104,9
Presentiamo più chiaramente la struttura delle categorie del personale per istruzione per il 2010 nella Figura 7.
Figura 7 - Struttura delle categorie del personale per istruzione per il 2010
Nell'ospedale, l'88,8% del personale ha completato l'istruzione specialistica superiore e secondaria.
Il livello di istruzione della categoria dei lavoratori sotto i 30 anni è presentato nella Tabella 5.
Tabella 5 - Livello di istruzione della categoria dei lavoratori sotto i 30 anni, persone.
Prestiamo particolare attenzione ai lavoratori che non hanno un'istruzione secondaria specializzata e ricevono un'istruzione. Costituiscono il 15,2% del numero totale di questo contingente di lavoratori.
Molti di loro lavorano in questo settore per la prima volta.
La tabella 6 ne è la prova.
Tabella 6 - Composizione del personale per anzianità di servizio per la categoria dei lavoratori fino a 30 anni
Composizione dei dipendenti per anzianità di servizio Numero, persone % Oltre 10 anni Da 5 a 10 anni Da 1 a 5 anni Fino a 1 anno 2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Totale: 145100
Va notato che in ospedale sono rappresentati diversi gruppi di età. Consideriamo la fascia di età fino a 30 anni. Una quota significativa (63,5%) di questa categoria ha esperienze lavorative dai 5 ai 10 anni, nonostante la giovane età. Ciò suggerisce che le persone vanno a lavorare in ospedale per vocazione e non per ragioni di guadagno o altri motivi.
Un terzo dei dipendenti ha esperienza lavorativa da 1 a 5 anni. Questi sono buoni indicatori. Anche il lavoro in condizioni di lavoro pericolose pone un problema di adattamento per i lavoratori di età inferiore a 30 anni.
Le condizioni di lavoro dannose sono rappresentate dai seguenti reparti:
-Cabina infettiva;
-studio dermatovenerologico;
-bagno di fango;
-reparto odontoiatrico;
Sala radiologica.
le persone (il 53,8% del numero totale dei lavoratori sotto i 30 anni) sono coinvolte in lavori con condizioni di lavoro pericolose, alle quali è piuttosto difficile adattarsi.
Le condizioni di lavoro dannose sono uno dei motivi principali del turnover del personale di età inferiore ai 30 anni, poiché i giovani dipendenti non vogliono lavorare troppo senza una remunerazione dignitosa.
Le prestazioni di un ospedale sono in gran parte determinate dal livello di competenza professionale e di alfabetizzazione degli operatori sanitari.
Il personale qualificato è un fattore importante per il successo di un’organizzazione. Le moderne condizioni di lavoro richiedono una formazione e riqualificazione costante del personale. Altrimenti, è impossibile raggiungere un'elevata produttività del lavoro e redditività dell'istituzione.
Consideriamo nella Tabella 7 la struttura del personale ospedaliero che ha effettuato attività di formazione specialistica e riqualificazione nel 2010 per categoria di addetti.
Tabella 7 - Formazione e aggiornamento del personale nel 2010
Categorie di dipendenti 2010. In percentuale sul totale dei dipendenti Medici 283,8 Personale infermieristico 11816,0 Personale medico junior 152,0 Altro personale 202,7 Totale: 736 La pratica dimostra che nell'MGB n. 1 la formazione e la riqualificazione vengono offerte principalmente ai medici e al personale infermieristico, sui quali si concentra la formazione. Med. Junior. il personale viene formato nel caso in cui passi alla categoria del personale paramedico.
2.3 Analisi della movimentazione del personale in una struttura sanitaria
Nelle attività delle istituzioni sanitarie vengono introdotti molti processi innovativi che richiedono il coinvolgimento di specialisti altamente qualificati. La competenza crea interesse per il lavoro e ne migliora la qualità.
Va detto che è il personale infermieristico a lavorare con la maggior parte delle innovazioni in medicina, quindi la loro formazione regolare è estremamente necessaria, come evidenziato dai dati nella Tabella 10. Il maggior numero di personale infermieristico è stato formato nel 2010 (16%). eppure questo non basta, perché in media è necessario formare un quarto del personale medico. personale ospedaliero ogni anno. Il sottofinanziamento del settore porta al fatto (compreso il nostro ospedale) che la formazione non avviene completamente, il che influisce sulla qualità della fornitura di servizi medici qualificati e di cure mediche. Ciò si traduce in un raffreddamento nei confronti della professione e in un indebolimento dell’interesse per la crescita professionale. A questi fattori negativi si aggiungono fattori come il disinteresse per il lavoro, la scarsa motivazione finanziaria, la mancanza di condizioni di lavoro necessarie, che sono le ragioni principali del turnover del personale.
Il turnover del personale è l'indicatore più importante della dinamica della forza lavoro di un'organizzazione. Gli indicatori di movimento del personale nell'MGB n. 1 sono mostrati nella Tabella 8.
Tabella 8 - Indicatori di movimento del personale nel MGB n. 1
Categorie di dipendenti 2008.2009.2010.2010. in % sul 2008. Medici 919098107,7 Personale infermieristico 409 406 413 100,9 Personale medico junior 160 159 169 105,6 Altro personale 6 860 5682,3 Totale: 7287 15736 101,1
Dalla tabella 8 vediamo che nel corso di tre anni il personale del resto del personale, tra cui economisti e contabili, è diminuito - il loro numero è diminuito a causa dell'aumento del numero del personale medico in certe proporzioni - questo è un dato positivo momento nel lavoro dell'impresa.
In altri casi, la dinamica positiva dei movimenti di personale è rimasta, nonostante i dati delle uscite, che saranno riportati nella Tabella 9. Esistono diversi metodi per calcolare il turnover, il più comune è il rapporto tra il numero di dipendenti che hanno lasciato il posto di lavoro organizzazione (ad eccezione dei licenziati per riduzione del personale) al numero medio dei dipendenti negli anni (Tabella 9).
Tabella 9 - Dinamica del turnover del personale dell'MGB n. 1 nel 2008 - 2010
Indicatori200820092010 Numero di dipendenti che hanno lasciato l'organizzazione, persone 302229 Numero di personale infermieristico che ha lasciato l'organizzazione, persone 201517 Rapporto tra il personale infermieristico e il numero totale di coloro che hanno lasciato l'istituzione sanitaria, % 66.768.258,6 Numero medio di dipendenti nell'anno, persone 728715736 Turnover tasso 0,041 0,0310,039 Maggiore è il tasso di turnover, minore è la stabilità del personale dell'organizzazione.
Da questa tabella 9 è chiaro che nel 2010 il tasso di turnover del personale è leggermente diminuito rispetto al 2008 (di 0,002), ma per un'organizzazione di questo tipo rimane elevato, poiché la formazione di un operatore sanitario qualificato costa all'ospedale sia materialmente che socialmente molto costoso.
Allo stesso tempo, circa il 60% è costituito da personale infermieristico, cioè da personale promettente su cui la direzione punta per il futuro. Secondo la tabella 10, questo è un indicatore estremamente negativo della dinamica del turnover del personale nell'organizzazione.
Per una gestione efficace di un'organizzazione, non è importante solo il tasso di turnover del personale in sé, ma anche i motivi per cui le persone lasciano l'organizzazione (Tabella 10).
Tabella 10 - Analisi delle cause del turnover del personale 2008-2010, %
Motivi di licenziamento 2008 2009 2010 Cattive condizioni di lavoro 10,55,96,0 Lavoro poco interessante 21,117,617,2 Mancanza di prospettive di crescita 31,629,425,0 Salari bassi 36,835,341,0 Altri motivi-11,810,8 Totale: 100,0100,0100,0 Totale, persone 30 2229
Il motivo principale del licenziamento è il basso livello di retribuzione del personale medico.
Sulla base delle informazioni presentate sul personale dell'Ospedale municipale n. 1, possiamo concludere che molti indicatori testimoniano di un lavoro insufficientemente efficace con il personale ospedaliero, mentre il motivo principale dei licenziamenti non sono solo i salari, ma anche la mancanza di prospettive di crescita (25%) . Ciò che è ancora più deprimente è il fatto che il 17% dei licenziati ritiene che il lavoro non fosse interessante per loro, ma tutto ciò parla piuttosto dell’estrema insicurezza del personale ospedaliero nel proprio lavoro; la loro bassa autostima a volte spinge i lavoratori a misure estreme di licenziamento.
Inoltre, circa il 60% dei lavoratori licenziati è personale paramedico, proprio la categoria di lavoratori di cui l’ospedale ha più bisogno. Questo è un indicatore molto scarso del turnover del personale ospedaliero. Ciò significa che è necessario compiere sforzi per trattenere questa categoria di lavoratori nella vostra istituzione.
Questo contingente è considerato la principale potenziale risorsa interna dell'organizzazione, che deve essere preparata a sostituire gli specialisti ospedalieri in età pensionabile e che deve essere mantenuta nel loro posto di lavoro. È necessario dare l'opportunità di mettersi alla prova in lavori più complessi e cercare di aiutare i dipendenti con l'adattamento psicologico nello svolgimento delle loro funzioni. La misura più efficace per motivare i lavoratori ospedalieri a restare dovrebbe essere la prospettiva di crescita futura adattando al contempo il personale alle nuove condizioni di lavoro, sia in termini di alta tecnologia che psicologicamente.
3. Ridurre il turnover del personale nell'istituzione
Il problema più grande per l’istituzione è il problema del turnover del personale. Ciò influisce direttamente sulla diminuzione degli indicatori economici dell'istituzione, poiché la soluzione di questi problemi richiede molto tempo e denaro per riempire il personale mancante.
Determiniamo i motivi per cui si verifica il turnover del personale in un ospedale.
La funzione di motivazione, essendo la più complessa di tutte le altre all'interno del management, contribuisce alla realizzazione dell'obiettivo organizzativo prefissato. La sua complessità è determinata dal fatto che il protagonista rimane il dipendente con i suoi bisogni, desideri e obiettivi. La presenza di un bisogno, da un lato, e le restrizioni alla sua soddisfazione, dall'altro, creano un conflitto interno per il dipendente, che la motivazione è progettata per risolvere.
Le persone hanno sempre una ragione per quello che fanno, anche se è difficile da capire per gli altri, e talvolta anche per se stessi. Ma è molto importante che i manager cerchino di capire perché i subordinati si comportano in un certo modo. Molti manager credono che le persone lavoreranno sempre di più se avranno l’opportunità di guadagnare di più.
Quindi, secondo l'amministratore, la ragione principale del turnover del personale nell'ospedale è l'insufficiente motivazione dei lavoratori.
Un altro motivo di questo problema è il sistema di formazione del personale ospedaliero, o meglio, la sua mancanza, poiché la formazione non viene svolta centralmente in corsi speciali, ma direttamente in loco, il che chiaramente non è sufficiente per il lavoro coordinato e di alta qualità dell'équipe , a seguito dei quali si verificano spiacevoli incidenti e incomprensioni da parte degli acquirenti dell'ospedale. Questo fattore riduce significativamente l'efficienza dell'ospedale, quindi è necessario separarsi deliberatamente da tali dipendenti. La selezione dei lavoratori per varie posizioni è di grande importanza: il lavoro dell'intero team dipende dalla corretta scelta dello specialista, poiché una leadership competente o l'adempimento dei propri compiti apporta benefici reali alla squadra, sia moralmente che materialmente.
I programmi di formazione dovrebbero essere valutati in termini di rapporto costo-efficacia. Poiché i costi di formazione possono essere visti come un investimento nel personale, la formazione dovrebbe essere vantaggiosa per l'organizzazione, ovvero dovrebbe sforzarsi di garantire che i benefici che si riceveranno dopo aver completato la formazione superino i costi di fornitura della formazione.
Utilizzando l'esempio del personale del laboratorio diagnostico clinico del Ministero dell'Ospedale statale n. 1, determineremo l'efficienza economica della formazione di giovani specialisti.
Costruire un efficace sistema di formazione intra-organizzativa non è un compito facile, ma se MGB n. 1 è interessato a creare un vantaggio strategico basato sulle qualifiche del nostro personale, l'ospedale può contare sul successo. Successivamente, considereremo una delle opzioni per valutare l'efficienza, che si basa sulla teoria del capitale umano, secondo la quale le conoscenze e le qualifiche dei lavoratori sono considerate come capitale proprio e generatore di reddito, e il dispendio di tempo e il denaro per acquisire queste conoscenze e competenze è un investimento in esso.
Consideriamo l'efficacia delle misure di formazione e sviluppo professionale utilizzando l'esempio del lavoro del personale del laboratorio diagnostico clinico dell'MGB n. 1 (di seguito denominato KDL) e presentiamo i calcoli nella Tabella 11.
Secondo le nostre osservazioni, a seguito della formazione e della formazione avanzata, il personale infermieristico KDL ha iniziato a servire i clienti in media 23 persone in più (ovvero il 25% in più).
L’aumento degli incassi si è verificato:
(496478 / 1.942.740) * 100 = del 25,5%
Di conseguenza, è vantaggioso per l'impresa stanziare fondi per la formazione perché questo dà un grande effetto economico.
Tabella 11 - Effetto della formazione avanzata utilizzando l'esempio del lavoro del personale del laboratorio diagnostico clinico
Indicatori Designazione Prima della formazione avanzata Dopo la formazione avanzata 1. Numero di clienti serviti Persone 67.902 Costo di un test per lo stato di portatore di epatite A RUB 86.863 Importo del profitto giornaliero (1x2) RUB 5.76.277.404. Importo del profitto giornaliero (7740-5762RUB-19785.Numero di giorni lavorativi in un annoGiorni2512516.Importo annuo del profitto (3x4)RUB1 446 2621 942 7407.Importo del profitto (1942740-1446262)RUB-496478
Il profitto ricevuto può essere utilizzato per migliorare il processo produttivo, modificare le condizioni di lavoro, introdurre nuovi metodi, nuove attrezzature nel lavoro di MGB No. 1 e creare nuove opportunità per motivare i dipendenti; di conseguenza, oltre a un senso di soddisfazione sul lavoro , riceveremo un serio trampolino di lancio per un lavoro intenso e di alta qualità. Tutte queste condizioni consentiranno al dipendente di sperimentare il successo, il riconoscimento da parte dell'ambiente e dei superiori, la responsabilità personale, l'eventuale promozione e crescita in altre opportunità. Tutto ciò garantisce la creazione e il mantenimento del clima morale necessario nella squadra.
La pianificazione della crescita delle qualifiche del personale è di grande importanza nel processo di implementazione delle attività produttive che riguardano il personale. Da un lato, ciò consente di utilizzare le proprie riserve di manodopera con allo stesso tempo un grado di successo più elevato di quanto potrebbe garantire la ricerca di nuovo personale; dall'altro offre al singolo dipendente un'ottima possibilità di autorealizzazione.
Rapporto costo-efficacia della formazione del personale nell'MGB n. 1.
La valutazione delle attività delle unità di gestione del personale è un processo sistematico e chiaramente organizzato volto a confrontare i costi e i risultati associati alle attività dei servizi del personale, nonché a correlare questi risultati con i risultati delle attività dell'organizzazione in passato, con i risultati di le attività di altre organizzazioni.
L'efficienza economica nel campo della gestione del personale significa raggiungere gli obiettivi dell'impresa utilizzando i dipendenti secondo il principio del dispendio economico delle risorse organiche. Questo principio è implementato con il rapporto più favorevole tra il risultato del lavoro e l'entità del suo utilizzo e, di conseguenza, con il rapporto più favorevole tra i risultati del lavoro del personale e i costi del personale.
La valutazione dell'efficacia della politica del personale copre tutto il lavoro multiforme e sfaccettato con il personale e la gestione di questo processo. È necessario valutare l'efficienza economica della formazione, che è un processo multifunzionale che influenza diverse componenti dell'impresa.
I costi medi di formazione sono un indicatore che caratterizza le attività del dipartimento Risorse umane.
Calcoliamo il costo medio della formazione di un dipendente utilizzando la formula
Z = C giri/min / N, (6)
dove Z è il costo medio della formazione di un dipendente, rub.;
Con l'istruzione generale - costo totale della formazione, rub.; - numero di studenti, persone.
Al momento, il costo medio della formazione di un dipendente medio è di 11.490 rubli. A partire da maggio 2011, presso l'MGB n. 1 sono stati formati 3 membri del personale paramedico
Secondo la metodologia dell'istituto americano Honeywell, determineremo l'effetto del programma di formazione dei dipendenti sull'aumento della produttività del lavoro utilizzando la seguente formula
E=P*N*V*K - N*Z, (7)
dove P è il periodo di impatto del programma sulla produttività del lavoro e altri fattori di performance, anno; Ad esempio, 2 anni.
N è il numero di dipendenti formati; Ad esempio, 3 persone.
V è la stima del costo della differenza nelle prestazioni dei lavoratori migliori e medi che svolgono lo stesso lavoro, all'anno, in rubli;
K è un coefficiente che caratterizza l'effetto della formazione dei dipendenti (aumento della produttività espresso in azioni);
Z è il costo medio della formazione di un dipendente, rub.;
La valutazione monetaria delle differenze di prestazione è il rapporto (differenza) delle stime del valore per l'impresa dei risultati lavorativi (produttività del lavoro, qualità del lavoro, risparmio di risorse) dei lavoratori migliori e medi che svolgono lo stesso lavoro.
Per confronto, calcoleremo la valutazione del livello di qualifica dei lavoratori (K).
Per la valutazione (K) viene adottato un insieme unico di caratteristiche che si applica a tutte le categorie di lavoratori; livello di istruzione speciale ed esperienza lavorativa nella specialità.
A seconda del livello di istruzione, tutti i dipendenti sono divisi in due gruppi:
io gr. - possedere un'istruzione secondaria specializzata;
II gr. - avere un'istruzione superiore (4-5 anni universitari) superiore o incompleta.
A seconda di quale di questi gruppi rientra il dipendente, gli viene assegnato un punteggio quantitativo per questa caratteristica, il cui valore è 1 o 2.
A seconda dell'anzianità di servizio nella specialità, i lavoratori sono suddivisi in 4 gruppi per ciascun livello di istruzione, come si può vedere dalla Tabella 12.
La valutazione del livello di qualifica è determinata dalla formula
K= (OB+ST) / 3, (8)
dove OB - valutazione del titolo di studio (OB=1,2); ST - valutazione dell'esperienza lavorativa nella specialità (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 è un valore costante corrispondente alla somma dei voti massimi di istruzione e di esperienza lavorativa. Una valutazione del livello di qualificazione del personale medico è presentata nella Tabella 12.
Tabella 12 - Valutazione del livello di qualificazione del personale medico
Numero del gruppo per esperienzaValutazione dell'esperienzaEsperienza lavorativa nella specialità dei dipendenti con istruzione, anni1 gr. Educazione speciale secondaria 2 gr. Istruzione superiore e incompleta1.0,250-90-92.0,509-13 e oltre 299-17 e oltre 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29
Il livello di qualifica (K) viene calcolato come segue.
Ad esempio, prendiamo un dipendente che è un medico part-time che lavora come specialista delle risorse umane. Ha: istruzione superiore non manageriale; Esperienza lavorativa come specialista delle risorse umane - 2 anni.
Secondo il suo livello di istruzione appartiene al secondo gruppo, ma poiché non ha una formazione manageriale superiore, lo classifichiamo nel primo gruppo; secondo l'anzianità di servizio per i lavoratori con istruzione secondaria, appartiene anche a il primo gruppo, che corrisponde ad un valore di 0,25 e si calcola utilizzando la formula (8):
K=(1+0,25) / 3=0,42
Il livello di qualifica del primo richiedente è 0,42.
Richiedente 2 - Un dipendente di questa organizzazione. Ha: istruzione manageriale superiore; Nessuna esperienza lavorativa come specialista delle risorse umane.
K=(2+0,25): 3=0,75
Il livello di qualifica del secondo candidato è 0,75.
Richiedente 3 - Candidato esterno. Ha: istruzione manageriale superiore; 3 anni di esperienza come specialista delle risorse umane
Secondo il livello di istruzione appartiene al secondo gruppo; secondo l'esperienza lavorativa dei lavoratori con istruzione superiore, al primo gruppo, che corrisponde a un valore di 0,25 e si calcola con la formula (8):
K=(2+0,25): 3=0,75
Il livello di qualifica del terzo richiedente è 0,75.
Da tutto quanto sopra ne consegue che il livello di qualifica dei candidati 1 e 2 è uguale, ma qui si dovrebbe tener conto del fatto che il primo candidato non ha esperienza lavorativa, ma non avrà un periodo di adattamento, e il secondo il candidato ha esperienza lavorativa, ma l'adattamento si farà sentire almeno sei mesi. Se a ciò aggiungiamo i costi che l'organizzazione dovrà sostenere per attrarre e adattare il richiedente 3, il richiedente 2 è il più redditizio per l'organizzazione, in MGB n. 1 secondo la tabella 12, la stima dei costi della differenza è di 496.478 rubli per anno per il personale paramedico; l'effetto di apprendimento è 3/4 di questo valore o 0,75.
L'efficacia del programma di formazione per 3 dipendenti dell'MGB n. 1 al costo del programma (per studente) è di 11.490 rubli e l'effetto del programma in 2 anni sarà secondo la formula (7):
E = 2 x 3 x 496.478 x 0,75 - 3 x 11490 = 2.178.681 rubli
L'effetto complessivo della formazione e dell'aggiornamento di 3 dipendenti si manifesterà entro 2 anni e fornirà un aumento della produttività, nonché sotto forma di risparmi sui costi per compensare le conseguenze di azioni o decisioni errate in termini monetari per un importo di 2.178.681 rubli
E se consideriamo questa situazione secondo il principio del metodo di contraddizione, ne consegue che i bisogni personali insoddisfatti dei lavoratori, la mancanza di condizioni di lavoro ottimali e un normale clima socio-psicologico nella squadra portano al turnover del personale, che provoca gravi danni al processo lavorativo.
Se consideriamo questa situazione per contraddizione, il profitto ottenuto a seguito della formazione avanzata di un dipendente di 496.478 rubli in questa situazione sarà considerato una perdita.
Dall'analisi di cui sopra del turnover del personale, abbiamo scoperto che nelle dinamiche degli anni 2008-2010 si osserva una diminuzione del turnover del personale. Pertanto, è necessario fare calcoli e considerare la possibilità di risparmio derivante dalla riduzione del turnover del personale.
I risparmi derivanti dalla riduzione del turnover del personale vengono calcolati utilizzando la formula
Eu.t. = S.shch. * (1- Kt.f. : Inoltre) (9)
dove Kt.f, K quindi. - tassi di turnover effettivi e attesi, %; S.sh. - danno medio annuo causato all'impresa dal turnover del personale, rub. ;
(-) 496.478 x (1- 0,25/0,12) = 536.196,24 rubli.
Ridurre il turnover del personale porterà a risparmi. Il risparmio totale sarà di RUB 536.196,24.
Conclusione
È stata effettuata un'analisi completa delle attività dell'impresa MGB n. 1, nonché un'analisi dettagliata del lavoro con il personale del convoglio. Sulla base dell'analisi, sono state avanzate raccomandazioni per l'attuazione di un nuovo programma di riqualificazione per i lavoratori dei convogli e per l'impresa nel suo insieme.
Di conseguenza, sono stati individuati problemi nella gestione del processo di trasporto su strada.
È necessario implementare le seguenti attività:
1. Migliorare la professionalità di tutti i dipendenti, aumentando ulteriormente il livello di istruzione dei dipendenti dell’impresa.
2. Revisione del Regolamento sulla concorrenza lavorativa tra i lavoratori dei convogli per stimolare il lavoro.
Al fine di aumentare la produttività del lavoro, la qualità dei prodotti, risparmiare tutti i tipi di risorse, adempiere agli obblighi contrattuali e rafforzare la disciplina del lavoro, si propone di introdurre concorsi per nuovi titoli: concorso per il titolo “Best Shift”, “Best Driver”.
Sviluppo e attuazione del Regolamento sulla remunerazione di una squadra complessa di addetti ai servizi meccanici ed elettrici impegnati nella riparazione delle attrezzature e dei veicoli gestiti dal convoglio.
La disposizione è stata introdotta al fine di aumentare l'interesse materiale dei lavoratori dei servizi meccanici ed elettrici impegnati nella riparazione delle apparecchiature.
Per un funzionamento più efficiente del convoglio sono state proposte due disposizioni sulla remunerazione, che consentono di tener conto della remunerazione tenendo conto del contributo di ciascun dipendente in base al sistema sviluppato.
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35. Skavitin A.V. Vinokurov M.A., Approcci pratici alla determinazione della struttura del pensionamento dei dipendenti delle imprese // Materiali della 59a conferenza scientifica e pratica dell'IGEA sul sito web dell'Accademia economica statale di Irkutsk.<#"justify">Applicazioni
Allegato 1
Figura 1.1 - Struttura organizzativa dell'Ospedale Municipale Urbano n. 1
Appendice 2
Questionario per i dipendenti dell'istituzione
Caro collega! Ti chiediamo di familiarizzare con questo questionario e di rispondere alle domande in esso contenute. Le tue risposte aiuteranno a sviluppare metodi per migliorare la soddisfazione lavorativa dei dipendenti ospedalieri.
Il sondaggio è anonimo, quindi non è necessario indicare il proprio cognome.
Istruzioni per la compilazione del questionario. Si prega di leggere attentamente le domande e le risposte. Cerchia il numero dell'opzione di risposta che corrisponde alla tua opinione. Se nessuna delle opzioni di risposta proposte corrisponde alla tua opinione, scrivila tu stesso, se suggerito nel questionario.
Grazie in anticipo per aver partecipato allo studio!
Come avviene, secondo te, il reclutamento?
Secondo la competenza professionale
Attraverso connessioni personali
Con soldi
Secondo il livello di istruzione
Con l'aiuto dei mecenati
Secondo il gusto personale
Dalle capacità di comunicazione
Su base competitiva
Quali sono i motivi per cui ti iscrivi al servizio medico:
Garanzia di lavoro stabile
Fornire prospettive di ulteriore crescita
Desiderio di fare buoni soldi
Stabilire connessioni utili
Quali fattori riducono l’interesse per i servizi medici:
Frequenti riorganizzazioni strutturali
Corruzione dell'apparato amministrativo
Influenza significativa sul lavoro dei fattori politici
Ruolo sociale minore del servizio medico
Quali incentivi per l’avanzamento professionale e di carriera ritieni più importanti:
Il desiderio di prendere un posto degno nella società
Guadagnati il rispetto degli altri
La posizione è poco retribuita
Quali sono le tue prospettive di avanzamento di carriera?
Nessuna prospettiva
Forse nel prossimo futuro
Forse dopo un lungo periodo di tempo
Realisticamente entro un anno
Quali sono i problemi di motivazione del personale nella vostra organizzazione:
Mancato pagamento puntuale degli stipendi
Mancato pagamento delle indennità, pagamenti aggiuntivi di carattere stimolante
Mancanza di compenso per il lavoro nei fine settimana in conformità con la legge
Mancanza di un meccanismo per migliorare lo status di un dipendente
Mancanza di elogi pubblici
Quali sono i principi più importanti che consiglieresti ai manager a vari livelli della tua organizzazione:
Buona volontà verso tutti i dipendenti
Responsabilità dei manager a tutti i livelli per il successo delle attività dell'organizzazione
Creare un clima di apertura, onestà, fiducia nelle persone
Promuovere la realizzazione dei talenti dei dipendenti
Impegno al miglioramento continuo, sia delle prestazioni personali che organizzative
Quali attività ritieni possano contribuire a migliorare l’efficienza della tua organizzazione:
Una reale prospettiva di avanzamento in termini professionali e ufficiali
Formazione, formazione e aggiornamento del personale
Un sistema equo per determinare il contenuto monetario del personale
Spesa razionale dei fondi dell'organizzazione
Aumento della ricompensa monetaria
Riduzione del personale
Sradicare la corruzione
Creazione di un sistema di incentivi morali
C'è qualcos'altro che vorresti aggiungere o fornire informazioni riguardo alla gestione delle risorse umane nella tua organizzazione?
Grazie per le tue risposte!
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Ora è necessario considerare l'analisi della composizione del personale di JSC ICAR, composto da dirigenti, specialisti e addetti alla produzione.
Tabella 1 - Numero medio annuo e struttura dei dipendenti di IKAR OJSC
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lavorando |
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Organico medio, totale |
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Compreso manageriale |
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ingegneria lavoratori |
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lavoratori principali produzione |
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addetti alla produzione ausiliari |
La tabella 1 mostra che il numero di dipendenti della JSC ICAR diminuisce leggermente ogni anno. Questa diminuzione ha interessato sia i dirigenti che i lavoratori dell'ingegneria. Lavoratori della produzione principale rispetto al 2005, nel 2006 il loro numero è salito a 1.386 persone, ma nel 2007 i lavoratori erano molto meno che nel 2005. (1147 persone). Il numero di lavoratori nella produzione ausiliaria è diminuito significativamente nel 2006. rispetto al 2005 per 160 persone, ma nel 2007 il numero di questa categoria è nuovamente in ripresa.
Per calcolare il numero di lavoratori nella produzione principale per 1 persona di dirigenti o ingegneri e tecnici, è necessario dividere il numero di lavoratori nella produzione principale per un certo periodo per il numero del personale dirigente (ingegneri e tecnici) .
Pertanto, dal 2005 al 2007 Per ogni 1 persona dirigente ci sono 4 addetti alla produzione principale. Nel 2005 Per 1 operaio ingegneristico e tecnico c'erano 3 lavoratori nella produzione principale, nel 2006 - 4 lavoratori e nel 2007. ancora 3 lavoratori.
La manodopera di alta qualità è solo un prerequisito per un’elevata efficienza produttiva. Per attuarlo è necessario che il lavoro del dipendente sia ben organizzato, che questi non abbia interruzioni del lavoro per motivi organizzativi e tecnici, che il lavoro assegnatogli corrisponda alla formazione e al livello di competenza professionale, che il dipendente non sia distratto da svolgere funzioni insolite per lui, soprattutto non corrispondenti al livello di qualifica, in modo da creare normali condizioni di lavoro igienico-sanitarie, garantendo un normale livello di intensità di lavoro. Anche l'ambiente socio-psicologico gioca un ruolo importante, facilitando l'interazione degli artisti nel processo lavorativo e l'emergere di incentivi per un lavoro altamente produttivo ed efficace. È anche importante che il dipendente adempia correttamente ai suoi doveri produttivi e ufficiali, al suo rigoroso rispetto della disciplina (lavoro, produzione, tecnologica), all'attività lavorativa e all'iniziativa creativa.
Tabella 2 – Utilizzo dell'orario di lavoro
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Indicatori |
2007 entro il 2006, in% |
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In realtà |
In realtà |
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Numero totale di giorni-uomo lavorati, migliaia. |
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Numero di persone lavorate/ora, migliaia |
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Numero medio annuo di giorni lavorati per dipendente |
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Numero medio annuo di persone/ora, migliaia |
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Giornata lavorativa media annua, ore. |
La tabella 2 illustra l'utilizzo dell'orario di lavoro presso JSC ICAR. L'orario di lavoro in un'impresa serve non solo come principale risorsa produttiva, ma anche come criterio per l'efficienza economica della produzione. Durante il periodo in esame, il numero di giorni lavorati da un lavoratore all'anno è stato di 290 giorni, quindi l'orario di lavoro nello stabilimento è stato distribuito in modo razionale, sebbene il numero totale di giorni-uomo sia diminuito di 42 giorni-uomo. La stessa cosa accade quando diminuisce il numero di persone lavorate all’ora. Ma la durata della giornata lavorativa è aumentata di 0,2 ore.
Tabella 3 – Analisi delle cause di perdita di orario di lavoro
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Indicatori |
Dal 2007 al 2006,% |
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Assenteismo, giorni |
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incl. per lavoratore, giorni |
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Tempi di inattività, giorni |
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compresi per lavoratore, h |
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Ferie con il permesso dell'amministrazione, giorni |
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incl. per lavoratore, giorni |
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Perdite evitabili totali, giorni |
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incl. per lavoratore, giorni |
Questa tabella presenta un'analisi del tempo di lavoro perso. Ogni anno si registrano assenteismo dei lavoratori, fermi di produzione dovuti a vari motivi come mancanza di ordini per l'acquisto di prodotti, interruzioni di corrente, ecc. La tabella 3 evidenzia l’assenteismo per motivi ingiustificati nel 2007. aumentato di 82 giorni. I lavoratori violano così la disciplina del lavoro e la routine lavorativa interna. I tempi di inattività sono quasi raddoppiati. Per eliminare le perdite di tempo lavorativo è necessario adottare alcune misure. Ad esempio, se un dipendente si assenta dal lavoro durante l'orario di lavoro per un motivo ingiustificato, rimproveralo o addirittura licenzialo dal lavoro.
Tabella 4 - Struttura del personale aziendale per categoria
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Totale, persone |
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Manager |
Specialisti |
Dipendenti |
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Numero, persone |
Numero, persone |
Numero, persone |
Numero, persone |
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JSC “IKAR” impiega manager, specialisti, dipendenti e operai. Analizzando la Tabella 4 si rileva che nel 2007, rispetto al 2005, il numero dei lavoratori è diminuito di 104 unità. In generale, a causa del turnover del personale, ogni anno tutte le categorie di dipendenti dell'impresa vengono ridotte, ce ne sono meno. Ma tutte le categorie di questi lavoratori devono essere presenti in numero tale da garantire l'efficace funzionamento dell'impresa, nonché ottenere un'elevata produttività del lavoro.
Tabella 5 - Struttura del personale di JSC ICAR per genere
La tabella 5 mostra che questa impresa ha una forza lavoro prevalentemente maschile. Dopotutto, JSC ICAR è impegnata nell'industria pesante. Ma rispetto al 2005, il numero degli uomini nello stabilimento è diminuito di 233 persone. Nel 2007 c'erano 1388 persone. E il numero delle donne che lavorano sta gradualmente aumentando, rispetto al 2005 di 55 persone. Il maggior numero di lavoratori uomini rispetto alle lavoratrici è dovuto alla natura specifica del lavoro.
Tabella 6 - Livello di istruzione del personale
La tabella 6 mostra che l'azienda impiega lavoratori altamente qualificati. Ciò può essere spiegato dal fatto che il maggior numero di dipendenti prevale nelle imprese con un'istruzione specialistica superiore e secondaria. Ma nella tabella 6 si nota che a causa del continuo turnover del personale, il numero di persone istruite e specialisti nel loro campo sta diminuendo. Durante il periodo in esame, il numero dei lavoratori con istruzione superiore, rispetto al 2005, è diminuito di 65 persone e dei lavoratori con istruzione secondaria specializzata - 59 persone. Tuttavia, il numero di lavoratori con un’istruzione secondaria incompleta è aumentato di 34 persone. Ma OJSC "IKAR" si impegna a garantire che specialisti competenti lavorino nell'impresa e a questo scopo l'impresa invia lavoratori a spese dell'impresa a studiare presso istituti di istruzione superiore. Nel 2006 ha inviato in formazione 58 persone. L'analisi degli indicatori del personale in base all'istruzione mostra che il livello di istruzione del personale corrisponde alle caratteristiche di qualificazione delle posizioni.
Tabella 7 - Composizione per età del personale
La tabella 7 mostra che l'azienda è prevalentemente dominata da lavoratori di età compresa tra 35 e 50 anni. Nel 2005 I lavoratori di età compresa tra 35 e 50 anni erano più numerosi, nel 2006 il loro numero è aumentato di 11 persone e nel 2007 è diminuito nuovamente di 15 persone. I lavoratori di età compresa tra 18 e 35 anni diminuiscono ogni anno, ma occorre tenere conto ancora una volta del continuo turnover del personale. Rispetto al 2005 lavoratori di età compresa tra 18 e 35 anni nel 2007 diminuito di 82 persone. Il numero dei lavoratori di età superiore ai 50 anni è molto significativo. I lavoratori di questa età occupano principalmente posizioni dirigenziali, oltre a lavoratori specializzati. L'invecchiamento del personale può portare al fatto che tra qualche anno lo stabilimento si troverà a sperimentare una vera e propria carenza di lavoratori esperti e qualificati; questo problema esiste già. Dopotutto, le persone non possono comunque lavorare tutta la vita; l'età si farà sentire.
Tabella 8-Composizione per qualifiche dei lavoratori, persone
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Scarico secondo un unico tariffario |
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Numero, persone |
Numero, persone |
Numero, persone |
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La tabella 8 mostra che presso JSC ICAR prevale il maggior numero di lavoratori di 4a categoria. Per il periodo di studio 2005 - 2007. Ogni anno diminuiscono i lavoratori della categoria II. Rispetto al 2005 il loro numero è diminuito di 100 persone. L'azienda impiega specialisti competenti, ciò è dimostrato dall'aumento dei lavoratori delle categorie V e VI secondo un unico tariffario. L'impianto effettua la certificazione dei luoghi di lavoro, il che significa che aumenta il grado dei lavoratori.
Tabella 9 - Distribuzione del personale per anzianità di servizio
La tabella 9 mostra che OAL “IKAR” impiega dipendenti con una vasta esperienza lavorativa. A causa del continuo turnover del personale (i dipendenti vengono licenziati o assunti), si osservano picchi di crescita e declino del personale. I lavoratori con esperienza lavorativa di 5 o più anni nel 2005 erano 1.033, diminuiti di 33 unità nel 2006, aumentati nuovamente di 41 unità nel 2007.
Tabella 10 – Analisi del movimento del telaio
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Indicatori |
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Numero, persone |
Numero, persone |
Numero, persone |
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Organico medio |
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Numero di dipendenti assunti |
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Numero di lavoratori licenziati |
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Compreso: Su tua richiesta Per assenteismo e altre violazioni della disciplina del lavoro |
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Rapporto di ricezione fotogrammi (p.2/p.1) |
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Tasso di abbandono (pagina 3/pagina 1) |
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Tasso di turnover del personale |
La tabella 10 considera il movimento del personale presso IKAR OJSC. Il numero dei dipendenti assunti dall'impresa nel 2006, rispetto al 2005, è diminuito drasticamente di 206 persone, ma nel 2007 ha ripreso il tasso di crescita ed è aumentato di 160 persone. Nel 2006, rispetto al 2005, il numero dei lavoratori licenziati è diminuito significativamente di 277 persone, ma nel 2007 è aumentato nuovamente di 173 persone. Il tasso di abbandono del personale è calcolato come rapporto tra il numero di lavoratori licenziati e il loro numero medio. Questa tabella mostra che il coefficiente più alto si osserva nel 2005 - 0,31, e anche nel 2007 - 0,29.
Tabella 11 - Analisi delle cause del turnover del personale nell'organizzazione,%
La tabella 11 mostra che i bassi salari hanno il maggiore impatto sul licenziamento dei lavoratori. Attualmente, ci sono molte altre organizzazioni nel paese in cui i salari sono più alti, per cui le persone vanno a lavorare per loro. Cambiano lavoro.
Molti lavoratori vengono licenziati a causa di violazioni della disciplina del lavoro; molti lavoratori arrivano al lavoro mentre sono ubriachi, arrivano in ritardo o lasciano il lavoro in anticipo, violano le norme di accesso e portano via articoli di inventario. Un piccolo numero di lavoratori viene licenziato a causa del ritardo nel pagamento dello stipendio. Fondamentalmente, l’impianto non ritarda affatto i salari. Ma se c'è un ritardo nei salari, non più di 15 giorni.
Tabella 12 - Indicatori della formazione professionale
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Indicatori |
2007/2006, in% |
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Organico medio, persone. |
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Formazione professionale completata, persone. |
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Quota di coloro che hanno completato la formazione, % |
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Speso in formazione, persona/ora |
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Lavorato, persona/ora |
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Quota di tempo dedicato alla formazione, % |
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Numero medio di persone/ora per 1 dipendente formato |
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Costi per la formazione professionale, migliaia di rubli |
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Costi di formazione per 1 dipendente, migliaia di rubli. |
Ogni dipendente di qualsiasi impresa dovrebbe sforzarsi di migliorare il proprio livello professionale. Ogni anno il numero dei dipendenti che hanno seguito la formazione aumenta leggermente di 7 persone. Di conseguenza, i costi della formazione professionale aumentano; rispetto al 2006, nel 2007 i costi sono aumentati di 274mila rubli.
Tabella 13 - Indicatori del livello di produttività del lavoro
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Indicatori |
Condizionale designazione |
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Volume di lavoro svolto, migliaia di rubli |
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Numero medio degli addetti alla produzione industriale, persone. |
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Numero medio di lavoratori, persone. |
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Quota di lavoratori sul numero totale di dipendenti,% |
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Quantità totale di tempo lavorato da tutti i lavoratori all'anno, migliaia di ore. |
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compreso un lavoratore, mille ore |
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Giornata lavorativa media, ore |
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Lavorato da un lavoratore all'anno, giorni. |
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Produzione media annua, migliaia di rubli |
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un lavoratore |
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Produzione media giornaliera di un lavoratore, strofinare. |
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Produzione oraria media di un lavoratore, strofina. |
Sulla base dei calcoli degli indicatori del livello di produttività del lavoro, è stato rivelato che la produttività del lavoro nel suo complesso presso JSC ICAR è ottimale. Il volume di lavoro svolto aumenta ogni anno, ad esempio, nel 2007, rispetto al 2005. Il volume di lavoro svolto è aumentato di 153.172 mila rubli. La percentuale di lavoratori rispetto al numero totale è aumentata nel 2005 del 3%, negli anni successivi del 2%. La durata della giornata lavorativa diventa ogni anno più lunga, ciò influisce direttamente sul volume di lavoro svolto e quindi sulla redditività della produzione. Nel 2005, i giorni lavorati da un lavoratore all'anno erano pochi - solo 277 giorni, ma negli altri anni - 290 giorni, come richiesto. La produzione media giornaliera è aumentata dell’8% (tasso) rispetto al 2006 e al 2007. In generale, la produttività del lavoro è efficiente ed elevata e soddisfa tutti gli standard e i requisiti.
Tabella 14 - Calcoli per la tabella 13
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Indicatori |
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La percentuale di lavoratori sul numero totale |
PPP = (Chr / Chp) x 100% (%) |
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Il numero totale di ore lavorate all'anno da un lavoratore |
PM/HR= migliaia di ore |
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Giornata lavorativa media |
(Tch/Ph): 290 giorni (ora) |
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Produzione media annua, migliaia di rubli : |
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un lavoratore |
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Lavorato da un lavoratore all'anno, giorni |
(T/HR): 8 ore (durata giorno lavorativo) |
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Produzione media giornaliera di un lavoratore |
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Produzione oraria media di un lavoratore |
Lavoro del corso
Analisi della composizione del personale dell'impresa utilizzando l'esempio di Bali Beauty Salon Chain LLC
introduzione
Sezione 1. Nozioni di base sulla gestione del personale aziendale
1.1 Concetto, composizione e struttura del personale aziendale
1.2 Caratteristiche della gestione del personale aziendale
1.3 La necessità di personale dell'impresa, la loro pianificazione
Sezione 2. Gestione delle risorse umane presso Bali Beauty Salon Network LLC
2.1 Caratteristiche generali, scopi e obiettivi dell'impresa
2.2 Analisi delle attività finanziarie ed economiche della catena di saloni di bellezza Bali
2.3 Analisi del personale aziendale e delle sue principali caratteristiche
Conclusione
Elenco della letteratura usata
introduzione
Attualmente è impossibile immaginare le attività di un'impresa (organizzazione) senza persone. Il personale è la risorsa più importante di un'impresa, la cui efficace implementazione del potenziale richiede soluzioni speciali a seconda delle caratteristiche delle specifiche attività produttive risolte da ciascun gruppo di dipendenti o singoli dipendenti. Il personale dell'organizzazione come sistema sociale viene formato, modificato e sviluppato in base e in conformità con gli obiettivi del proprietario dell'organizzazione. Pertanto, la direzione dell'impresa presta grande attenzione al personale dell'impresa. All'interno di un'unica organizzazione, il concetto più comunemente utilizzato è "personale", ovvero persone con un insieme complesso di qualità individuali - sociali, psicologiche, professionali, motivazionali, ecc., che è la loro caratteristica distintiva dai fattori materiali di produzione ( materie prime, macchinari, energia, capitali).
Poiché il personale di un'impresa è un insieme interconnesso di lavoratori di vari gruppi professionali e di qualificazione impiegati presso l'impresa e inclusi nel suo libro paga. Sono la risorsa principale dell'organizzazione, poiché mettono in moto i fattori materiali della produzione, creano servizi, valore e surplus di prodotto sotto forma di profitto. Tutto dipende dalle persone, dalle loro qualifiche, conoscenze e competenze, da come e in quale composizione sono organizzate le loro attività. Una forza lavoro ben scelta è uno dei compiti principali di qualsiasi organizzazione.
Un programma di sviluppo della forza lavoro di successo crea una forza lavoro più capace e altamente motivata a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Ciò, naturalmente, dovrebbe portare ad un aumento della produttività, e quindi ad un aumento del valore delle risorse umane dell’impresa.
Pertanto, è importante che un'organizzazione disponga al momento giusto, nel posto giusto, nella giusta quantità e con le qualifiche adeguate, il personale necessario per risolvere i problemi di produzione e raggiungere i propri obiettivi. L'analisi della composizione del personale dell'organizzazione e lo sviluppo di politiche del personale efficaci sono progettati per creare condizioni di motivazione, maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro.
L'oggetto dello studio è il personale dell'impresa.
L'oggetto dello studio è lo staff di Bali Beauty Salon Chain LLC.
Lo scopo dello studio è analizzare il personale di Bali Beauty Salon Network LLC
Compiti da ricercare:
1) considerare la struttura del personale dell'impresa;
2) analizzare la composizione del personale di Bali Beauty Salon Chain LLC
Sezione 1. Nozioni di base sulla gestione del personale aziendale
1.1 Concetto, composizione e struttura del personale aziendale
Per personale di un'impresa si intende solitamente la composizione principale (personale) dei dipendenti dell'impresa.
A seconda della loro partecipazione al processo produttivo, tutto il personale aziendale è suddiviso in due categorie: personale di produzione industriale (IPP) e personale non industriale.
Il personale di produzione industriale comprende i lavoratori direttamente collegati alla produzione e alla sua manutenzione.
Il personale non industriale comprende i lavoratori non direttamente legati alla produzione e alla sua manutenzione. Si tratta principalmente di dipendenti di alloggi e servizi comunali, istituti per bambini e medici di proprietà dell'impresa.
A sua volta il personale della produzione industriale, a seconda delle funzioni che svolge, è classificato nelle seguenti categorie: operai; manager; specialisti; dipendenti.
I lavoratori comprendono i dipendenti di un'impresa direttamente coinvolta nella creazione di ricchezza o nella fornitura di servizi di produzione e di trasporto. I lavoratori, a loro volta, si dividono in principali e ausiliari. I principali includono i lavoratori direttamente correlati alla produzione di servizi e quelli ausiliari - con il mantenimento dei servizi. Questa divisione è puramente arbitraria e in pratica è talvolta difficile distinguerli.
Gli specialisti dell'impresa comprendono: contabili, economisti, tecnici, meccanici, psicologi, sociologi, artisti, esperti di materie prime, tecnologi, ecc. I dipendenti dell'impresa comprendono: addetti alle forniture, dattilografi, segretari-dattilografi, cassieri, impiegati, cronometristi, spedizionieri ecc.
Oltre alla classificazione generalmente accettata dei PPP in categorie, esistono classificazioni all'interno di ciascuna categoria. Ad esempio, i responsabili di produzione, a seconda dei team che guidano, sono solitamente divisi in lineari e funzionali. I manager lineari includono i manager che dirigono team di divisioni produttive, imprese, associazioni, industrie e i loro sostituti; funzionale - manager che dirigono squadre di servizi funzionali (dipartimenti, dipartimenti) e i loro sostituti.
A seconda del livello occupato nel sistema generale di gestione economica nazionale, tutti i manager sono suddivisi in: manager di livello inferiore, medio e senior.
I manager di livello inferiore di solito includono capisquadra, capisquadra senior, capisquadra, capi di piccole officine, nonché capi dipartimento all'interno di dipartimenti e servizi funzionali.
Sono considerati dirigenti di livello medio i direttori di imprese, i direttori generali di varie associazioni e i loro sostituti e i capi di grandi officine.
I dirigenti senior di solito includono capi di gruppi industriali finanziari, direttori generali di grandi associazioni, capi di dipartimenti funzionali di ministeri, dipartimenti e loro delegati. Ciascuna categoria di lavoratori comprende una serie di professioni, che a loro volta sono rappresentate da gruppi di specialità. All'interno di una specialità, i lavoratori possono essere divisi per livello di competenza.
Una professione è un insieme di conoscenze teoriche speciali e abilità pratiche necessarie per svolgere un determinato tipo di lavoro in qualsiasi settore.
La specialità è una divisione all'interno di una professione che richiede competenze e conoscenze aggiuntive per svolgere lavori in un'area specifica di produzione.
La qualifica è un insieme di conoscenze e abilità pratiche che consentono di svolgere lavori di una certa complessità. In base al loro livello di competenza, i lavoratori possono essere suddivisi in non qualificati, semiqualificati, qualificati e altamente qualificati. Le qualifiche dei lavoratori sono determinate dai gradi.
Il rapporto tra le categorie di lavoratori elencate e il loro numero totale, espresso in percentuale, è chiamato struttura del personale.
La struttura del personale di qualsiasi impresa cambia nel tempo e questi cambiamenti sono causati da una serie di fattori:
Introduzione delle conquiste del progresso scientifico e tecnologico;
Cambiare la dimensione dell'impresa;
Cambiamenti nella struttura dei prodotti, ecc.
Pertanto, questa sezione presenta i requisiti per il personale dell'impresa, evidenziando che il criterio più importante sono le qualifiche.
1.2 Caratteristiche della gestione del personale aziendale
La gestione del personale è una parte della gestione associata alle risorse lavorative di un'impresa e alle loro relazioni all'interno dell'azienda.
Gli obiettivi principali della gestione del personale sono:
soddisfare le esigenze di personale dell'impresa;
assicurare il razionale collocamento, professionalità, qualificazione e promozione lavorativa del personale;
utilizzo efficace del potenziale lavorativo dell’impresa.
La gestione del personale è associata allo sviluppo e all'attuazione delle politiche del personale, che includono:
pianificazione, reclutamento e collocamento della forza lavoro;
istruzione, formazione e riqualificazione dei dipendenti;
avanzamento di carriera e organizzazione;
condizioni di impiego, lavoro e relativa retribuzione;
garantire connessioni formali e informali, creando un clima psicologico confortevole nel team.
Il lavoro con il personale dell'impresa è svolto da tutti i manager di linea, nonché da alcuni dipartimenti funzionali, servizi e singoli specialisti e manager:
Dipartimento Risorse Umane;
dipartimento del lavoro e dei salari;
dipartimento di formazione tecnica;
dipartimento di gestione del personale;
NON laboratori;
personale dirigente (direttori, dirigenti).
Il collocamento dei lavoratori e la distribuzione delle responsabilità tra loro si basano sul sistema stabilito di divisione del lavoro.
Le forme più diffuse di distribuzione del lavoro sono le seguenti:
tecnologico - per tipi di lavoro, professioni e specialità;
cooperativa - per determinati tipi di operazioni del processo tecnologico;
secondo le funzioni dell'opera svolta: a) principale; b) ausiliario; c) ausiliario; secondo le qualifiche.
Quando si seleziona il personale, è importante un contratto o un contratto di lavoro. Si tratta di un accordo diretto tra un imprenditore e una persona che entra in un posto di lavoro, un sistema di assunzione specifico sempre più utilizzato nella pratica domestica. Il contratto di lavoro prevede:
funzione lavorativa;
posto di lavoro;
responsabilità lavorative;
qualificazione;
specialità;
titolo di lavoro;
importo dello stipendio;
ora di inizio lavoro.
Le condizioni dei contratti di lavoro variano:
non più di 3 anni;
per la durata di determinati lavori;
Per periodo indefinito.
Pertanto, la politica del personale e gli obiettivi dell'impresa nel campo delle risorse lavorative devono essere coerenti con gli obiettivi generali dell'azienda. Le misure per la loro attuazione includono anche misure per aumentare la produttività del lavoro e liberare manodopera.
1.3 La necessità di personale dell'impresa, la loro pianificazione
La pianificazione della forza lavoro è una componente fondamentale della gestione delle risorse umane. È importante che la direzione dell'impresa possa disporre del personale necessario per svolgere le attività di produzione.
Questo personale deve essere disponibile in un determinato momento, in un determinato luogo, nella giusta quantità e con le qualifiche adeguate. Inoltre, la pianificazione del personale dovrebbe mirare a creare motivazione per una maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro. Le questioni relative al personale vengono risolte nell'ambito delle attività aziendali generali. La necessità di pianificazione del personale è dovuta ai cambiamenti tecnici e organizzativi accelerati nelle imprese. La pianificazione del personale consente di trovare e formare tempestivamente i lavoratori per svolgere nuove attività di produzione e può anche mitigare i problemi di licenziamento dei lavoratori.
La pianificazione del personale serve anche a conciliare gli interessi dei dirigenti aziendali e della forza lavoro. Se prima si riteneva che la pianificazione del personale fosse necessaria solo in caso di carenza di manodopera, ora si ritiene che sia necessaria anche in presenza di disoccupazione (poiché anche in condizioni di disoccupazione sufficientemente elevata sorgono difficoltà nel trovare lavoratori qualificati).
La pianificazione del personale dovrebbe fornire risposte alle seguenti domande:
quanti lavoratori, quali qualifiche, quando e dove sono necessari (pianificazione delle esigenze di personale)
come attrarre il personale necessario o ridurre il personale non necessario, tenendo conto degli aspetti sociali (pianificazione dell'attrazione o della riduzione del personale)
come utilizzare i lavoratori in base alle loro capacità (pianificazione dell'occupazione)
come l'aiuto allo sviluppo può essere utilizzato in modo sistematico e mirato per svolgere lavori qualificati (pianificazione dello sviluppo del personale)
quali costi richiederanno le attività del personale pianificate (costi del personale).
Quando si pianifica il numero del personale, è opportuno mostrare qual è attualmente la necessità di specialisti specifici nelle imprese, cosa sarà tra 1 anno, tra 5 anni, da dove verranno questi specialisti, a quali condizioni saranno assunti (a tempo pieno, part-time), qual è il sistema di pagamento del lavoro, pagamenti aggiuntivi, chi, quando e dove sarà sottoposto a riqualificazione e formazione avanzata.
Il potenziale del personale è generalmente inteso come l'insieme dei dipendenti di un'impresa in grado di risolvere i problemi scientifici, tecnici, produttivi e socioeconomici che l'impresa deve affrontare in modo efficiente e tempestivo. Il potenziale del personale può essere caratterizzato da una serie di indicatori quantitativi e qualitativi.
I primi includono:
numero di dipendenti dell'impresa (totale e per categoria);
età media (complessiva per occupati e per categoria;
anzianità media di servizio presso l'impresa e in questa posizione;
tassi di turnover del personale;
il rapporto tra i salari medi dei lavoratori e degli specialisti e i salari corrispondenti in altre imprese;
Le caratteristiche qualitative includono orientamenti di valore, livello di cultura e istruzione, ecc.
La necessità di una grande impresa esistente di risorse lavorative, tenendo conto degli obiettivi strategici, può essere determinata valutando le risorse lavorative disponibili (analisi del numero di dipendenti, fornitura all'impresa di forza lavoro, composizione e struttura del personale, personale fatturato) e sviluppando programmi per lo sviluppo delle risorse lavorative.
Il programma di sviluppo della forza lavoro dell'azienda dovrebbe includere un programma di lavoro specifico e attività per attrarre (mantenere), assumere, formare, addestrare e organizzare la promozione dei dipendenti necessari per riorganizzare gli obiettivi dell'impresa.
Le attività delle risorse umane includono:
proposte per il miglioramento dei criteri e delle modalità di selezione e collocamento del personale;
miglioramento della certificazione del personale presso l'impresa e lavoro con una riserva di promozione, formazione avanzata del personale;
proposte sulla struttura salariale e sulle tipologie di benefici al fine di attrarre, assumere e trattenere i lavoratori nell'impresa;
valutare l'attività lavorativa e comunicarla ai dipendenti;
spostare i dipendenti in posizioni di maggiore o minore responsabilità, sviluppare la loro esperienza professionale attraverso lo spostamento verso altre posizioni o ambiti lavorativi;
Per ciascuna di queste aree di sviluppo delle risorse umane, esistono attualmente metodi nazionali ed esteri che, tenendo conto delle specificità di una determinata impresa, dovrebbero essere offerti agli sviluppatori di progetti.
I fattori che influenzano la necessità di personale possono essere suddivisi in 2 gruppi:
interno.
I fattori esterni includono le condizioni di mercato, la struttura del mercato, la concorrenza e la situazione socioeconomica del paese.
I fattori interni includono il livello della tecnologia, il livello di organizzazione del lavoro, i tempi di inattività, i cambiamenti di programma e altri.
Nella pratica di pianificazione nazionale ed estera viene fatta una distinzione tra esigenze di personale attuali e future.
Il fabbisogno attuale viene determinato nell'arco di un anno, il fabbisogno a lungo termine viene determinato su un periodo più lungo.
Il processo di pianificazione si svolge in fasi:
Valutazione delle risorse disponibili;
Valutazione delle esigenze future;
Sviluppare un programma per soddisfare le esigenze future.
In generale, questo processo può essere rappresentato nel diagramma:
I dati iniziali per la pianificazione del numero del personale sono il programma di produzione, il personale, un piano per l'attuazione delle misure organizzative e tecniche, il movimento del personale, il turnover e il budget dell'orario di lavoro.
Le imprese dovrebbero sforzarsi di stabilire il numero ottimale di dipendenti al fine di garantire il costo minimo del lavoro vivo.
Di grande importanza nel calcolo del numero è la determinazione del saldo dell'orario di lavoro. È compilato:
per l'impresa nel suo insieme;
a volte per ciascun gruppo di lavoratori.
I più comuni sono i seguenti metodi di base per determinare la necessità di lavoratori:
dall'intensità del lavoro;
secondo gli standard di produzione;
nei luoghi di lavoro sulla base delle norme per la manutenzione di macchine e unità e il controllo del processo tecnologico.
Il metodo di calcolo dell'intensità del lavoro viene solitamente utilizzato per il lavoro standardizzato. Questo metodo viene utilizzato per determinare il numero di lavoratori dell'impresa nel suo insieme, le divisioni strutturali, le professioni e i livelli di competenza. Il numero viene determinato dividendo il volume di lavoro legale (in ore standard) per la percentuale di standard soddisfatti.
Il numero dei principali addetti alla produzione può anche essere stabilito dividendo il volume di produzione pianificato in termini fisici per il tasso di produzione pianificato di questi prodotti per lavoratore nell'impresa.
Quando si pianifica il numero dei lavoratori, vengono determinate l'affluenza alle urne e la composizione media. Il numero di lavoratori per turno è il numero standard di lavoratori per completare l'attività del turno di produzione per la produzione del prodotto
La pianificazione del numero di lavoratori ausiliari che svolgono lavori per i quali esistono standard di servizio si riduce alla determinazione del numero totale di oggetti di servizio, tenendo conto dei turni di lavoro. Il quoziente di tale quantità diviso lo standard di servizio costituisce il numero dei lavoratori presenti.
Il numero dei dipendenti può essere determinato sulla base dell'analisi dei dati medi del settore e, in loro assenza, secondo gli standard sviluppati dall'impresa.
Gli standard sull'organico, a seconda del loro scopo, possono essere sviluppati non solo per ogni singola funzione gestionale, gruppi di funzioni e l'impresa nel suo insieme, ma anche per singoli tipi di lavoro (contabilità, grafica, informatica, ecc.), nonché per quanto riguarda le posizioni (designer, tecnologi, economisti, contabili, ecc.).
Il numero del personale di servizio può essere determinato mediante standard di servizio aggregati.
Il numero di manager può essere determinato tenendo conto degli standard di controllabilità e di una serie di altri fattori.
Soddisfare le esigenze di personale di un'impresa operativa implica non solo determinare il numero di dipendenti dell'impresa, ma anche confrontarlo con la forza lavoro esistente, valutare il turnover del personale e determinare esigenze aggiuntive o personale in eccesso.
Nel determinare il fabbisogno di risorse lavorative, è necessario distinguere tra le fasi di pre-produzione e di esercizio. Nella fase di pre-produzione, il fabbisogno di risorse lavorative è legato principalmente a tutte le attività preparatorie per l'avvio della produzione. Pertanto, è necessario reclutare in anticipo personale dirigente, personale dirigente di medio livello, tecnici e specialisti degli operatori di macchina, non solo allo scopo di formarli, ma anche per partecipare alla costruzione di edifici e all'installazione di attrezzature su cui dovranno lavorare. lavoro. I calcoli devono essere effettuati funzione per funzione utilizzando la consueta formula del costo uomo-mese per determinare il costo della manodopera su cui deve essere speso il capitale. In questa fase, il numero di personale richiesto dovrebbe essere minimo per ridurre i costi durante la pre-produzione.
Nel valutare il fabbisogno di manodopera, gli specialisti richiesti dovrebbero essere suddivisi in categorie di operai e ingegneri e impiegati in modo da avere una struttura per l'assunzione e l'elaborazione di programmi di formazione adeguati. Nel valutare tali esigenze è necessario tenere conto della disponibilità di manodopera e dei cambiamenti nei livelli di produttività. È necessario distinguere tra manodopera locale e straniera.
La pianificazione del personale è strettamente correlata al fatturato. Proviene da 2 fonti:
esterno;
interno.
L'utilizzo di una fonte esterna implica l'impiego di personale esterno. In questo caso vengono utilizzati vari media, servizi regionali per l'impiego e appelli alle istituzioni educative.
Pertanto, la maggior parte delle aziende si sforza di tenere conto delle proprie capacità interne nel valutare la soddisfazione del proprio personale. Questi includono il trasferimento dei dipendenti che lavorano in un altro luogo di lavoro, la promozione e la formazione dei lavoratori attraverso il sistema di formazione del gruppo di produzione. Il vantaggio di utilizzare una riserva di personale interna è il suo rapporto costo-efficacia.
Sezione 2. Gestione delle risorse umane presso Bali Beauty Salon Chain LLC
2.1 Caratteristiche generali, scopi e obiettivi dell'impresa
"Chain of Bali Beauty Salons" è un'impresa rispettabile a Nizhny Novgorod che fornisce servizi unici e moderni nel campo dell'industria della bellezza e della salute. Le principali attività della Società:
¾ vendita di beni;
¾ conduzione di programmi di formazione;
¾ Servizi di cosmetologia estetica;
¾ Servizi di cosmetologia medica;
¾ programmi speciali per le donne incinte;
¾ procedure per gli uomini;
¾ servizi di parrucchiere;
¾ servizio unghie, ecc.
Bali Beauty Salon Chain LLC è una delle più grandi imprese di saloni nella città di Nizhny Novgorod e nella regione di Nizhny Novgorod.
La missione di Bali Beauty Salon Chain LLC è lo sviluppo e l'implementazione di servizi competitivi che soddisfino le esigenze e le aspettative del Consumatore, come base per la sostenibilità economica e finanziaria, lo sviluppo dinamico dell'organizzazione e il miglioramento del benessere dei suoi dipendenti . Obiettivi fondamentali:
Mantenere l'efficace funzionamento del sistema di gestione della qualità e garantire la qualità dei servizi in tutte le fasi del suo ciclo di vita;
uso razionale di tutte le risorse;
trarre il massimo profitto possibile dalla fornitura dei servizi.
2.2 Analisi delle attività finanziarie ed economiche della catena di saloni di bellezza Bali
Nelle condizioni delle relazioni di mercato, lo scopo dell'attività di qualsiasi entità economica è realizzare un profitto. Il risultato finanziario complessivo (profitto, perdita) alla data di riferimento del bilancio si ottiene bilanciando l'importo totale di tutti i profitti e tutte le perdite.
Il risultato finanziario complessivo è chiamato profitto contabile. L’utile di bilancio comprende:
· profitto (perdita) derivante dalla vendita di prodotti, beni, lavori, servizi;
· utile (perdita) derivante dalla vendita di attività correnti rilevanti
fondi e altri beni; · utile (perdita) derivante dalla vendita e da altre dismissioni di immobilizzazioni;
· proventi e perdite derivanti da differenze di cambio;
· proventi (spese) da titoli e altri investimenti finanziari a lungo termine, compresi investimenti nella proprietà di altre imprese.
Dall'utile di bilancio, in conformità con la legislazione in materia di imposte e tasse, vengono effettuati i pagamenti obbligatori, vale a dire è distribuito tra lo Stato e l'impresa. Analizziamo l'utile di bilancio della società OOO "Rete di saloni di bellezza Bali".
Tabella 1. Analisi della composizione e della dinamica dell'utile di bilancio di LLC Networks of Beauty Salons Bali
Un'analisi dell'utile di bilancio della Bali Beauty Salon Network LLC ha mostrato che nel 2013 si è verificato un aumento del risultato finanziario dell'attività principale (profitto) di 5680 mila rubli. o 306,86%. Questo risultato finanziario si è formato sotto l'influenza di un aumento del profitto dalle vendite di 5680 rubli. rispetto all’anno precedente. Il costo dei beni (lavori, servizi) venduti nel periodo di riferimento è diminuito di 4.108 mila rubli e i proventi della vendita di prodotti (lavori, servizi) sono aumentati di 1.572 mila rubli, il che, in generale, ha portato ad un aumento del lordo profitto.
Il risultato finanziario da altre attività è aumentato di RUB 7.391 migliaia. Ciò è avvenuto a causa dell'aumento degli altri ricavi di 2.388 mila rubli, dell'aumento degli interessi passivi di 1.062 mila rubli e allo stesso tempo della diminuzione delle altre spese di 6.065 mila rubli.
Come risultato dell'influenza combinata di fattori, l'utile prima delle imposte nel 2013 è aumentato di 13.071 mila rubli. e ammontava a 15.214 mila rubli.
È impossibile giudicare il livello di redditività di un'organizzazione solo dall'importo assoluto del profitto, poiché le sue dimensioni sono influenzate non solo dalla qualità del lavoro, ma anche dalla portata delle attività dell'impresa. Pertanto, per caratterizzare il lavoro, insieme all'importo assoluto del profitto, viene utilizzato anche un indicatore relativo dell'intensità della produzione - redditività, che caratterizza sia la posizione finanziaria dell'impresa sia l'efficienza nella gestione delle sue attività economiche, dei beni esistenti e dei propri investimenti fondi
Gli indicatori di redditività sono progettati per valutare l’efficacia complessiva dell’investimento in un’impresa. Sono ampiamente utilizzati per valutare le attività finanziarie ed economiche delle imprese di tutti i settori. Questi sono uno degli indicatori più importanti nella valutazione delle attività di un'impresa, che riflettono il grado di redditività dell'impresa.
Scopo dell’analisi costi-benefici - valutare la capacità di un'impresa di generare reddito sul capitale investito nell'impresa. L'attrattiva degli investimenti dell'organizzazione e l'importo dei pagamenti dei dividendi dipendono dal livello di redditività.
Tabella 2. Analisi dei principali indicatori di redditività dell'impresa Bali Beauty Salon Network LLC
Sulla base della tabella 2, possiamo concludere che nel periodo di riferimento si è verificato un aumento di quasi tutti gli indicatori di redditività calcolati per l'impresa. A causa della riduzione del costo delle merci vendute, dei prodotti, dei lavori, dei servizi e della crescita dei ricavi, la redditività delle attività produttive o il rendimento dei costi è aumentato di 0,215 punti ovvero 4,6 volte.
Per lo stesso motivo la redditività del fatturato è aumentata di 0,160 punti ovvero di 4 volte.
Aumento dell'utile netto di 13.065 mila rubli. con un simultaneo aumento del costo del capitale proprio, ha portato ad un aumento del rendimento del capitale proprio di 0,328 punti, ovvero 5,5 volte.
Un aumento del costo medio annuo delle attività fisse di produzione di 16.638,5 mila rubli, con un simultaneo aumento dei profitti, ha aumentato la redditività delle attività fisse di produzione nel periodo di riferimento di 0,280 punti, ovvero 4,3 volte.
L'aumento di tutte le attività (valuta di bilancio) dell'impresa nel periodo di riferimento di 16674,5 mila rubli, con un aumento proporzionale dei profitti, ha aumentato la redditività delle attività di 0,180 punti ovvero 5,4 volte.
Nel periodo in esame anche la quota di capitale è aumentata di 0,107 punti attestandosi a 0,181, ovvero 2,5 volte superiore a quella dell'anno precedente. L'aumento degli indicatori per tutte le voci indica la performance soddisfacente della cooperativa nel periodo di riferimento.
Pertanto, Bali Beauty Salon Network LLC è un'impresa stabile, la cui attività è efficiente. Sulla base dei risultati del 2012 e del 2013, l'azienda ha realizzato un profitto, la cui crescita è stata notata durante il corso. Da segnalare inoltre la crescita della redditività per tutte le voci in esame e la riduzione del costo dei servizi forniti, che caratterizza positivamente l'attività economico-finanziaria della società.
2.3 Analisi del personale aziendale e delle sue principali caratteristiche
La tabella 1 mostra la struttura del personale di Bali Beauty Salon Chain LLC per categoria.
Tabella 3. Composizione del personale di Bali Beauty Salon Chain LLC secondo la tabella del personale
Si può quindi notare che negli ultimi due anni si è verificata una riduzione del numero del personale secondo la tabella del personale. Al momento tutte le posizioni sono occupate, ovvero la composizione del personale coincide completamente con la tabella del personale.
La dinamica del numero del personale di Bali Beauty Salon Chain LLC si riflette nelle ultime due colonne della Tabella 1. Come si può vedere dalla modifica della tabella del personale negli ultimi 2 anni, il numero del personale è diminuito di 14 persone e riduzioni del numero del personale si sono verificate nel dipartimento del personale (nella tabella del personale per l'anno 2014 erano elencati solo il capo del dipartimento del personale e uno specialista del personale, e prima c'era anche la posizione di uno statistico), specialisti dal dipartimento commerciale (la riduzione totale delle posizioni è stata di 8), specialisti del dipartimento marketing (nel 2013 è stata ridotta 1 posizione di specialista di marketing, ma allo stesso tempo è aumentato il numero dei dipendenti contabili (di 2 persone durante lo studio periodo), ma questa crescita è necessaria, dal momento che sono stati assunti 2 cassieri che lavorano nei nuovi negozi aperti. In generale, possiamo parlare della continua ottimizzazione del personale dell'impresa, come dimostrano i risultati delle attività finanziarie, in Durante il periodo oggetto dello studio si è verificato un aumento dei profitti e un aumento della redditività. Va notato che, nonostante il fatto che la composizione del personale corrisponda alla tabella del personale e che i salari siano superiori alla media del settore, si registra un leggero turnover del personale nell'impresa, presentato nella tabella 4.
Tabella 4. Statistiche sui licenziamenti (su richiesta o per riduzione del personale) presso Bali Beauty Salon Chain LLC
Si può quindi notare che nonostante ci siano significative riduzioni di personale, le statistiche sui licenziamenti cambiano leggermente e poiché i dati per il 2014 sono presentati al 1° ottobre 2014, è probabile che il numero dei licenziamenti aumenterà ulteriormente . Presentiamo le statistiche sugli stipendi presso Bali Beauty Salon Chain LLC per gruppi formati.
Tabella 5. Statistiche delle retribuzioni mensili secondo la tabella del personale presso Bali Beauty Salon Chain LLC
Diagramma 1. Statistiche dei salari mensili secondo la tabella del personale presso Bali Beauty Salon Chain LLC
Pertanto, si può notare che negli ultimi due anni il risparmio salariale è stato di 200.000 rubli. mensilmente, che forse ha contribuito ad aumentare l'efficienza dell'impresa.
Dovrebbero essere calcolati i costi del personale.
Si può quindi notare che negli ultimi anni i risparmi sui costi del personale sono ammontati a oltre 3 milioni di rubli, mentre i costi di formazione e formazione avanzata dei dipendenti sono aumentati, ciò è dovuto al fatto che l'evoluzione delle tecnologie richiede l'offerta simultanea di questi servizi e in Bali Beauty Salon Network LLC, quindi presumibilmente questa voce di spesa non potrà che crescere.
Presentiamo la produttività del lavoro nella tabella 7
Tabella 7. Produttività del lavoro per 1 dipendente
Pertanto, nonostante la riduzione del personale, si può notare un aumento della produttività del lavoro, che indica un aumento dell'efficienza del lavoro con il personale. Pertanto, è stato rivelato che negli ultimi tre anni c'è stata una riduzione del personale di Bali Beauty Salon Network LLC. Allo stesso tempo, l’impresa è riuscita a ridurre i costi salariali, fiscali e per l’abbigliamento da lavoro, aumentando così l’efficienza dell’impresa. Allo stesso tempo, l’analisi ha rivelato un aumento della produttività dei dipendenti.
Conclusione
Tra la totalità delle risorse aziendali, le risorse lavorative occupano un posto speciale. La trasformazione delle risorse lavorative avviene come risultato dell'interazione dei mezzi di produzione e del lavoro delle persone che partecipano alle attività produttive.
Soddisfare le esigenze di personale di un'impresa operativa implica non solo determinare il numero di dipendenti dell'impresa, ma anche confrontarlo con la forza lavoro esistente, determinare esigenze aggiuntive o personale in eccedenza.
La politica del personale e gli obiettivi dell'impresa nel campo delle risorse lavorative devono corrispondere agli obiettivi generali dell'azienda. Le misure per la loro attuazione includono anche misure per aumentare la produttività del lavoro e liberare manodopera.
Per garantire un aumento della produttività del lavoro per il prossimo periodo, è necessario determinare l'efficacia di tutte le misure per ridurre il costo del lavoro associato a una riduzione dell'intensità del lavoro dei prodotti manifatturieri o del lavoro. Il calcolo dell'efficacia delle misure può essere espresso direttamente in orari standard e l'efficacia delle singole misure - in una riduzione del numero del personale.
La maggior parte delle aziende si sforza di tenere conto delle proprie capacità interne nel valutare la soddisfazione del personale. Questi includono il trasferimento dei dipendenti che lavorano in un altro luogo di lavoro, la promozione e la formazione dei lavoratori attraverso il sistema di formazione del gruppo di produzione. Il vantaggio di utilizzare una riserva di personale interna è il suo rapporto costo-efficacia
Bali Beauty Salon Chain LLC è un'impresa stabile le cui attività sono efficaci. Sulla base dei risultati del 2012 e del 2013, l'azienda ha realizzato un profitto, la cui crescita è stata notata durante il corso. Da segnalare inoltre la crescita della redditività per tutte le voci in esame e la riduzione del costo dei servizi forniti, che caratterizza positivamente l'attività economico-finanziaria della società.
La struttura dei dipendenti è chiaramente definita ed è divisa in dirigenti, specialisti e impiegati, operai. Il personale dell'impresa è suddiviso in personale principale e ausiliario. In relazione a Bali Beauty Salon Chain LLC, il personale principale comprende il dipartimento del servizio clienti (maestri).
È stato rivelato che negli ultimi tre anni c'è stata una riduzione del personale di Bali Beauty Salon Chain LLC. Allo stesso tempo, l’impresa è riuscita a ridurre i costi salariali, fiscali e per l’abbigliamento da lavoro, aumentando così l’efficienza dell’impresa. Allo stesso tempo, l’analisi ha rivelato un aumento della produttività dei dipendenti.
Per migliorare la qualità della politica del personale dell'impresa e, di conseguenza, l'efficienza delle sue attività, è possibile svolgere lavori per migliorare il livello di qualificazione dei dipendenti dell'istituzione per assegnare loro delle categorie, per stimolare i dipendenti utilizzando metodi di natura materiale e immateriale, ecc.
Elenco della letteratura usata
1. Dyatlov V.A. Gestione del personale: libro di testo. indennità / V.A. Dyatlov - M.: PRIOR, 2013. - 365 p.
2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Gestione: libro di testo. - M.: UNITÀ, 2012. - 168 p.
3. Kabushkin N.I. Fondamenti di gestione: libro di testo. - Minsk: Nuova edizione, 2012. - 256 p.
4. Kibanov A.Ya. Fondamenti di gestione del personale: libro di testo. / E IO. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 p.
5. Clutterbuck D. Team coaching sul posto di lavoro: tecnologia per creare un'organizzazione di autoapprendimento - M.: Eksmo, 2013. - 288 p.
6. Omelchenko, N. A. Etica del servizio statale e municipale [Testo]: libro di testo / N. A. Omelchenko. - 5a ed., rivista. e aggiuntivi - M.: Yurayt, 2013. - 408 p.
7. Sistema di gestione statale e municipale [Testo]: libro di testo / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; a cura di Yu N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 p.
8. Tebekin, A.V. Gestione del personale: libro di testo / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 pag.
9. Fedorova, N.V. Gestione del personale: libro di testo / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 pag.
10. Teoria del controllo [Testo]: libro di testo / a cura di. ed. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 p.
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Associazione KAMI
Industria:
Commercio all'ingrosso di attrezzature industriali
Competenza:
Soluzione:
Gestione dell'impresa manifatturiera 1.3
L'Associazione KAMI è un'associazione di fornitori leader di attrezzature industriali, imprese industriali in Russia, produttori di attrezzature, università industriali e istituti di ricerca. L'esigenza dell'impresa era l'implementazione di uno schema di gestione e contabilità specializzato basato sulle funzioni della soluzione 1C Manufacturing Enterprise Management.
JSC "ELTEZA"
Industria:
Produzione di apparecchiature elettriche
Competenza:
Contabilità
Soluzione:
1C: Gestione dell'impresa manifatturiera 1.3
JSC ELTEZA è un'azienda diversificata che possiede tutte le capacità tecniche e tecnologiche per produrre moderne apparecchiature elettriche, dispositivi elettronici e microprocessori, nonché sistemi di controllo del traffico ferroviario e garantire la sicurezza del trasporto ferroviario. Gli specialisti dell'azienda hanno implementato una serie di progetti in aree quali: lavoro con transazioni controllate, calcolo dei costi, lavoro con materie prime fornite dal cliente.
ENERGOTEKHMONTAZH
Industria:
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Competenza:
Controllo di gestione. Flusso di documenti
Soluzione:
1C:Gestione aziendale manifatturiera, 1C:Flusso di documenti
Il gruppo di società Energotekhmontazh è un'impresa altamente professionale e in rapido sviluppo nel campo della fornitura di energia, fornitura di calore, fornitura di acqua, gassificazione e costruzione di strade. È stata finalizzata e implementata la configurazione della Gestione delle Imprese Produttive e del Flusso Documentale.
VIMCOM
Industria:
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Competenza:
Controllo di gestione. Contabilità, buste paga
Soluzione:
1C: Gestione dell'impresa manifatturiera, 1C: Contabilità aziendale, 1C: Gestione delle retribuzioni e del personale
L'azienda Vimcom è specializzata in soluzioni per la realizzazione di reti a banda larga multiservizi, fornendo una gamma completa di servizi, dallo studio pre-progettuale alla realizzazione e al supporto tecnico. Nel corso del progetto sono stati apportati miglioramenti al sistema informativo gestionale basato sulla configurazione 1C: Gestione Aziendale Manifatturiero, ed è stata effettuata l'integrazione con le configurazioni 1C: Gestione Stipendi e Personale e 1C: Contabilità Aziendale.
JSC "PROCONTAINER"
Industria:
Attività progettuali e consulenza
Competenza:
Contabilità di magazzino, contabilità di produzione, affitti
Soluzione:
1C: Gestire una piccola azienda
CJSC PROCONTAINER è il più grande fornitore di contenitori refrigerati in Russia. Un'azienda specializzata nel servizio di unità container refrigerate. Il prodotto software 1C:UNF è stato personalizzato. I blocchi di contabilità di magazzino, lavori di servizio, produzione e noleggio sono stati modificati per soddisfare le esigenze del cliente. Una caratteristica della contabilità aziendale era l'assegnazione di numeri di identificazione alle apparecchiature e il monitoraggio del loro intero ciclo di vita.
VTS JET LLC
Industria:
Manutenzione e riparazione di attrezzature aeronautiche
Competenza:
Gestione e contabilità operativa
Soluzione:
1C: Gestire una piccola azienda 1.6
La società VTS Jets LLC svolge lavori di riparazione e manutenzione di aeromobili. Il sistema richiedeva l'implementazione di una catena aziendale di documenti per riflettere le transazioni. L'azienda ha personalizzato il prodotto software 1C:UNF. Nel sistema sono stati finalizzati i blocchi dei lavori di servizio, la contabilità del personale, la contabilità di magazzino e il blocco dei prezzi. Il sistema informativo è stato portato agli standard di qualità ISO 9001, utilizzati nel lavoro del cliente.
Azienda "RETRIBUZIONE GIUSTA"
Industria:
Produzione
Competenza:
Controllo di gestione. Contabilità, buste paga
Soluzione:
1C: gestione commerciale, 1C: contabilità aziendale, 1C gestione degli stipendi e delle risorse umane
L'azienda FAIR PAY presenta terminali di pagamento di propria produzione. Oltre alle proprie macchine di pagamento per l'accettazione di pagamenti in contanti, l'azienda produce chioschi Internet e chioschi di contenuti. È stata effettuata l'automazione completa della gestione, della contabilità e delle buste paga. Nell'ambito del progetto, i dati sono stati trasferiti da un programma di contabilità di magazzino precedentemente utilizzato e sono state apportate una serie di modifiche alle configurazioni utilizzate per soddisfare le esigenze dell'azienda. I dipendenti sono stati formati.
LLC "EVROMASTER"
Industria:
Produzione
Competenza:
Contabilità di gestione, Contabilità
Soluzione:
1C: Gestione commerciale 10.3
LLC "EVROMASTER" è uno dei maggiori produttori di calcestruzzo preconfezionato nel sud della regione di Mosca. Il principio fondamentale del lavoro dell’azienda è tenere conto di tutti gli interessi dei partner nello sviluppo di opzioni di produzione, condizioni di consegna, prezzi, termini e tipi di pagamento. È stata completata l'automazione completa delle postazioni di dispatcher e degli operatori, con la possibilità di identificare gli ordini tramite codici a barre nei tagliandi di caricamento e integrare il programma di contabilità con il sistema di gestione dell'impianto. Anche il posto di lavoro del responsabile delle vendite è stato automatizzato.
GRUPPO DI AZIENDE MATRICE
Industria:
Produzione
Competenza:
Contabilità operativa, del personale, regolamentata
Soluzione:
1C: Automazione integrata
Il gruppo di società MATRIX è un'impresa diversificata di ingegneria e produzione che esegue lavori e fornisce servizi per la creazione, la ricostruzione e la modernizzazione di sistemi automatizzati di controllo dei processi di strutture in vari settori. Implementazione di 1C: Automazione integrata. Durante il progetto sono stati risolti i seguenti compiti: finalizzazione della configurazione per soddisfare le esigenze dell'azienda, trasferimento dei dati dai sistemi contabili utilizzati in precedenza, installazione e impostazione della configurazione, formazione dei dipendenti MATRIX per lavorare con il nuovo sistema informativo.
SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO"
Industria:
agricoltura
Competenza:
Soluzione:
1C: Gestione delle retribuzioni e del personale, 1C: Contabilità aziendale
SHP LLC "MILK TYRNOVO" - produzione di prodotti lattiero-caseari. L'azienda ha automatizzato la contabilità e il libro paga. Nell'ambito del progetto è stata sviluppata una metodologia per l'utilizzo del sistema informativo, tenendo conto delle specificità del settore.
OJSC "IMPIANTO PER LA LAVORAZIONE DELLA CARNE DI OSTANKINSKY" (JSC "OMPK")
Industria:
Produzione
Competenza:
Contabilità, gestione e contabilità del personale
Soluzione:
1C: Contabilità aziendale, 1C: Stipendi e gestione aziendale
OJSC Ostankino Meat Processing Plant (OJSC OMPK) è un produttore leader di prodotti a base di carne lavorata e semilavorati nella Russia centrale. Il blocco "Inventario" e l'elenco dei report sono stati modificati per soddisfare le esigenze del cliente ed è stato configurato uno scambio non standard tra PP.
LLC "BROK-BETON"
Industria:
Produzione
Competenza:
Commercio, produzione, contabilità operativa.
Soluzione:
IL SUO CONSULENTE: Gestione impianti di calcestruzzo
LLC "BROK-BETON" - produzione di calcestruzzo preconfezionato di tutti i tipi, malte, cemento sabbiato, muri, blocchi di fondazione e rivestimento, anelli di pozzi e vari prodotti paesaggistici (pietre per pavimentazione, cordoli, ecc.). Nel corso del progetto sono state automatizzate aree: contabilità operativa dei costi effettivi di produzione, contabilità dei trasporti, contabilità documentale, controllo della ricezione e dello smaltimento dei materiali e dei prodotti finiti.
LLC "ALLEANZA MFO"
Industria:
Competenza:
Contabilità, gestione e contabilità del personale
Soluzione:
1C: Contabilità aziendale, 1C: Salari e gestione aziendale, Gestione di un'organizzazione di microfinanza.
LLC "MFO-ALLIANCE" - Intermediazione finanziaria, prestiti d'asta, garanzie bancarie. I prodotti software “Garanzie Bancarie” e “Finanziamenti Adesione” sono stati modificati per soddisfare le esigenze del cliente. È stato realizzato per il cliente un progetto volto al miglioramento del sistema informativo esistente. Lo scopo del progetto era quello di adattare il sistema informativo alla nuova direzione delle attività dell'azienda, nonché di ottimizzare i circuiti di automazione esistenti. Durante il progetto tutti gli obiettivi sono stati raggiunti.
LLC MFO "JET MANY MICROFINANCE"
Industria:
Competenza:
Contabilità del personale
Soluzione:
1C: Retribuzioni e gestione del personale 3.0
LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - fornisce servizi high-tech e di alta qualità nel campo della microfinanza utilizzando un moderno arsenale di tecnologie di prestito bancario e strumenti IT. La transizione da 1C: Gestione salari e personale dalla versione 2.5 alla versione 3.0 è stata effettuata preservando documenti e miglioramenti
PJSC "VOLGA CAPITALE"
Industria:
Competenza:
Contabilità, contabilità di gestione
Soluzione:
1C: Contabilità aziendale, 1C: Gestione delle retribuzioni e del personale
PJSC "VOLGA CAPITAL" è una società di infrastrutture che opera nel mercato finanziario, svolgendo attività di market maker, specializzata in operazioni di cambio e investimenti diretti nei propri progetti. La società è un fornitore di liquidità per tutti i partecipanti al mercato sul NYSE , ECM, Borsa di Mosca. Viene fornita la manutenzione completa del sistema di database delle informazioni dell'azienda.
LLC "STROYDOMSERVIS"
Industria:
Costruzione
Competenza:
Produzione
Soluzione:
Consulente ITS: Gestione impianti di calcestruzzo
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Classificazione, composizione e struttura del personale aziendale
Personale aziendale– si tratta di lavoratori costantemente impegnati in attività produttive, economiche, commerciali e finanziarie, che hanno seguito una determinata formazione professionale e hanno esperienza lavorativa. Oppure si tratta di un insieme di soggetti che intrattengono con un'impresa un rapporto in quanto persona giuridica regolato da un contratto di affitto.
Secondo l'accettato personale di classificazione le imprese si dividono in due categorie :
personale di produzione industriale(PPP), che comprende i soggetti direttamente legati alle attività produttive ed economiche;
personale non industriale– dipendenti non direttamente collegati alle attività produttive dell'impresa (dipendenti di alloggi e servizi comunali, istituzioni culturali e comunitarie iscritti nel bilancio dell'impresa, ecc.)
A sua volta il PPP, a seconda delle funzioni svolte, è suddiviso nelle seguenti categorie di dipendenti:
1. Lavoratori– persone direttamente coinvolte nel processo di produzione materiale . A seconda delle funzioni che svolgono si dividono:
acceso principale direttamente coinvolti nella fabbricazione dei prodotti (operatori di macchine, operatori di linee automatiche, ecc.);
ausiliario svolgere varie funzioni a servizio del processo produttivo (periti, riparatori, magazzinieri, ecc.).
2. Manager- soggetti che svolgono funzioni di organizzazione e gestione della produzione (direttore, suoi delegati, capi reparto, officine, turni, capisquadra, ecc.).
3. Specialisti- lavoratori che hanno completato l'istruzione specialistica superiore o secondaria e svolgono funzioni di preparazione tecnica della produzione, ricerca, progettazione, ecc. (tecnologi, progettisti, economisti, avvocati, ecc.)
4. Dipendenti– persone che svolgono varie funzioni di gestione della produzione – preparazione ed esecuzione della documentazione, contabilità e controllo, servizi commerciali e amministrativi, ecc. (impiegati, cassieri, segretari, ecc.).
In alcune imprese possono essere assegnati apprendisti e sicurezza.
In base alla natura e alla complessità del lavoro svolto, tutto il personale, ai fini della pianificazione del fabbisogno di personale, è raggruppato per professione, specialità e qualifica.
è Sotto professione comprendere un certo tipo di attività di una persona che possiede un complesso di conoscenze speciali e abilità pratiche che gli consentono di svolgere un certo tipo di lavoro.
è Specialità– un complesso di conoscenze nell’ambito della professione (attrezzista, montatore, idraulico)
è Qualificazione– grado e livello di formazione del dipendente. Caratterizza il grado di complessità di questo particolare tipo di lavoro da lui eseguito. Per gli specialisti e gli impiegati il livello di qualifica è determinato sulla base del livello di formazione speciale con successivo adeguamento in base ai risultati delle certificazioni. Per i lavoratori, il livello di qualifica è la categoria tariffaria assegnata a ciascuna persona in base ai risultati delle prove effettuate.
Struttura del personaleè la quota del corrispondente gruppo di dipendenti sul numero totale del personale. Lo studio della composizione della forza lavoro implica anche l'ottenimento di caratteristiche strutturali adeguate per una serie di caratteristiche demografiche: sesso, età, livello di istruzione generale e speciale, ecc. L'impresa ha bisogno di questi dati per sviluppare politiche del personale e prospettive di personale. La struttura del personale viene studiata e analizzata sia per l'impresa nel suo insieme che per le sue singole divisioni.
Composizione del personale l'impresa è caratterizzata da quanto segue indicatori:
1. Elenco e numero di presenze dei dipendenti
2. Organico medio per un certo periodo
3. La quota dei lavoratori di determinate categorie sul numero totale dei dipendenti
4. Tasso di crescita del numero di lavoratori in un certo periodo
5. Livello medio dei lavoratori
6. Esperienza lavorativa media di manager e specialisti
7. Turnover del personale per assunzioni e licenziamenti
Per tenere conto del numero di dipendenti di un'impresa, vengono utilizzati indicatori di busta paga, busta paga media, presenza e numero effettivo di dipendenti. IN libro paga comprende tutti i dipendenti assunti per lavoro a tempo indeterminato, stagionale o temporaneo per un periodo di 1 giorno o più dal giorno in cui sono stati assunti. In tale elenco per ogni giorno di calendario vengono presi in considerazione sia quelli effettivamente occupati che quelli assenti per qualsiasi motivo. Organico medio per il mese di riferimento viene calcolato sommando il numero di dipendenti a libro paga per ciascun giorno di calendario del mese di riferimento, vale a dire dal 1° al 31, compresi festivi e prefestivi, e dividendo l'importo percepito per il numero dei giorni di calendario del mese di riferimento. Nel determinare l'organico medio sono inclusi i dipendenti a tempo pieno, i dipendenti part-time con un coefficiente pari a 0,5 e i dipendenti con contratto di lavoro.
Per le piccole imprese è consentita una definizione semplificata del numero medio di dipendenti pari alla metà della somma dei dati sulla loro disponibilità all'inizio e alla fine di ciascun mese di riferimento. Numero di affluenza mostra quante persone nell'elenco si sono presentate al lavoro. Numero effettivamente funzionante- questo è il numero del personale che è venuto al lavoro e ha effettivamente iniziato a lavorare. La differenza tra l'affluenza e il numero effettivo consente di determinare il tempo di inattività dell'intera giornata. La variazione dell'organico è dovuta alle assunzioni e licenziamenti di dipendenti.
Principale motivi di licenziamento i dipendenti sono:
1. Ragioni fisiologiche
2. Motivi previsti dalla legge (coscrizione militare, iscrizione agli studi, ecc.)
3. Motivi legati alla personalità del dipendente (desiderio personale, assenteismo, decisione del tribunale, ecc.)
Ai principali indicatori caratterizzanti movimento del personale, relazionare:
1. Fattore di intensità