Analisi della composizione qualitativa del personale

Il livello di qualità del personale di dirigenti e specialisti

determina in gran parte il livello di efficienza del funzionamento del

o qualsiasi altro sistema economico, poiché le qualità personali di questi

dipendenti, la loro istruzione generale e il loro livello di qualificazione

dipendono dalla qualità delle decisioni prese e dai risultati della loro attuazione.

lisi. L'analisi della composizione qualitativa del personale comporta lo studio di

soprannomi per sesso, età, istruzione, qualifiche, anzianità di servizio e altro

caratteristiche socio-demografiche.

È anche un fattore importante nella qualità del personale dirigente

il rapporto ottimale tra il numero di uomini e donne in varie posizioni

tyah e in gruppi professionali. Tendenze generali nell'uso di uomini e

le donne in posizioni dirigenziali sono le seguenti: gli uomini se la cavano più facilmente

Con il lavoro dei dirigenti di linea (direttori di imprese, capi di officine, sezioni, turni) e le donne si sono dimostrate efficaci nelle posizioni di dirigenti funzionali (capi di dipartimento, uffici, settori, gruppi) e specialisti.

L'analisi della composizione qualitativa del personale di dirigenti e specialisti in termini di istruzione e qualifiche comporta la determinazione della composizione quantitativa dei dipendenti con istruzione superiore, il livello qualitativo di collocamento dei dipendenti per posizione, il grado di utilizzo razionale degli specialisti

Con istruzione superiore ecc.

L'indicatore di qualità del collocamento del personale per posizioni è calcolato come il quoziente della divisione del numero di specialisti con istruzione superiore che occupano posizioni manageriali e ingegneristiche per il numero totale di posizioni che richiedono la sostituzione da parte di specialisti. Un esempio di calcolo della qualità del posizionamento dei frame è riportato in Tabella. 9.

Tabella 9

Indicatori per determinare la qualità del collocamento del personale per posizione

				Posizioni
			che richiede la sostituzione		non richiedono
		Indice
			specialista	junior
				specialista
					formazione scolastica
		Numero di posizioni
		Sostituito dai lavoratori:
		con l'istruzione superiore
		con secondario speciale
		formazione scolastica
		Totale specialisti (p. 2 + p. 3)
		Non avere un livello superiore o secondario
		educazione speciale
		Totale dipendenti (riga 2 + riga 3 + riga 5)

RISORSE UMANE DI GESTIONE

L'indicatore di qualità per l'inserimento degli specialisti in posizioni (Pd) è calcolato come segue:

P(2,I) + P(3,II)

P D \u003d P (1, I) + P (1, II) 100%,

dove P è il numero all'intersezione della riga (1 - 5) e delle colonne (I - III) della tabella. 9.

Sostituendo i valori numerici nella formula, otteniamo l'indicatore di qualità del posizionamento per posizione:

P = 329 +199 100% ≈ 42%.

D 800 + 437

Analogamente, gli indicatori di qualità del collocamento del personale sono calcolati separatamente per le posizioni da ricoprire da specialisti con istruzione superiore.

Di grande importanza nell'analisi della composizione qualitativa del personale dirigente è anche la determinazione degli indicatori di qualità per l'inserimento del personale per specialità e il grado di razionalità dell'utilizzo dei dipendenti, che aiuta a migliorare la qualità della pianificazione del lavoro del personale, determinare la necessità aggiuntiva di specialisti ed è la base per lo sviluppo e l'attuazione di misure di base per migliorare le qualifiche professionali - composizione e collocamento del personale dirigente. L'analisi regolare, che riflette in dinamica gli indicatori della composizione qualitativa, del collocamento e dell'uso degli specialisti, è una condizione importante per la corretta organizzazione del lavoro con il personale. In tale analisi, è necessario tenere conto dell'utilizzo di specialisti con istruzione superiore sul posto di lavoro e adottare le misure necessarie per trasferirli a posizioni corrispondenti al profilo della loro specialità e qualifiche. I documenti di lavoro per questo lavoro sono la nomenclatura delle posizioni che devono essere occupate da specialisti.

I principali indicatori delle posizioni nella nomenclatura di lavoro:

♦ descrizione funzionale del lavoro o delle attività sul posto di lavoro;

♦ determinazione del livello di istruzione del dipendente richiesto per svolgere le funzioni della posizione data;

♦ una specialità o un numero di specialità necessarie per il buon adempimento dei compiti funzionali;

♦ esperienza lavorativa o esperienza professionale necessaria per svolgere tali lavori.

Gli indicatori di cui sopra determinano la struttura dei requisiti per il posto di lavoro del dirigente e, di conseguenza, la necessaria struttura professionale e di qualificazione del personale dirigente. Pertanto, per determinare il grado di conformità di un dipendente ai requisiti del posto di lavoro, è necessario disporre di una nomenclatura di posizione che definisca i requisiti normativi per ciascuna posizione.

Si consiglia di studiare la composizione qualitativa del personale dirigente anche dal lato della durata del loro impiego in una posizione e sulla base di un'analisi della posizione

modo, importante per migliorare la selezione e il collocamento del personale dirigente.

La ricerca mostra che dopo un certo mandato (di solito dopo cinque o sette anni), la maggior parte dei leader smette di notare i difetti, si abitua a loro e talvolta diventa la propria fonte.

Sono state identificate le seguenti ragioni principali per il successo del lavoro nei primi tre o quattro anni:

una chiara visione dei problemi che impediscono all'unità di raggiungere il meglio tecnico indicatori co-economici;

interesse per il lavoro, adempimento di nuove funzioni produttive e nuovo ruolo sociale;

il desiderio di mettersi alla prova, di assumere una posizione di leadership tra i leader del loro livello di gestione.

L'esperienza professionale e sociale dei manager è, ovviamente, di grande importanza per le loro prestazioni efficaci. Tuttavia, è noto che l'esperienza può essere sia ampia che ripetitiva. I manager che lavorano costantemente in varie posizioni hanno una vasta esperienza e i manager che ricoprono la stessa posizione per lungo tempo hanno un'esperienza ripetitiva. Tali leader prendono decisioni con maggiore attenzione, tendono ad essere conservatori. Allo stesso tempo, un'analisi del percorso professionale degli amministratori di impresa ha mostrato che i migliori di loro, prima di essere nominati a questa posizione, hanno attraversato 8-10 passaggi ufficiali e la permanenza in ciascuno di essi in media non ha superato 2,5 anni. In altre parole, questi leader nelle loro posizioni precedenti praticamente non sono andati oltre il periodo di massima efficienza e hanno occupato una posizione elevata nel pieno della loro forza fisica e capacità creative. Allo stesso tempo, è stato notato che il movimento degli specialisti all'interno della struttura lineare della produzione (caposquadra - capo sezione - capo officina - direttore d'impresa) forma manager più decisi e responsabili, e nell'ambito del struttura funzionale (ingegnere - capogruppo - capo dipartimento - capo specialista) - manager più cauti, ma professionisti competenti e altamente qualificati.

Pertanto, l'obiettivo principale del lavoro con il personale dirigente è quello di formare (sulla base della selezione scientificamente fondata e del collocamento dei dipendenti dirigenziali, nonché una serie di attività organizzative ed educative sistematiche) un gruppo dirigente integrale in grado di risolvere compiti complessi e diversificati della produzione moderna.

Le principali indicazioni per migliorare la composizione qualitativa del management

lavoratori e specialisti, così come la creazione di un team di gestione integrale sono:

♦ organizzazione dell'orientamento professionale e della selezione professionale del personale dirigente, approfondimento delle qualità personali e aziendali dei dipendenti sulla base di valutazioni scientificamente fondate delle loro capacità e prestazioni;

♦ organizzazione di una formazione professionale mirata del personale dirigente nell'ambito della riserva per la promozione, il miglioramento sistematico delle qualifiche aziendali e il livello di istruzione generale di ciascun dipendente;

RISORSE UMANE DI GESTIONE

♦ organizzazione del collocamento ottimale del personale dirigente basato sull'uso di forme e metodi moderni di lavoro del personale (conduzione di concorsi di progetto ed esami per posizioni, studio dell'opinione pubblica, organizzazione di avanzamenti professionali sistematici, miglioramento dell'efficienza delle procedure per la nomina dei leader, ecc.);

♦ elevare il livello del lavoro educativo con il personale dirigente sulla base della presa in considerazione delle specificità di varie categorie e gruppi di lavoratori dirigenti (giovani specialisti, capisquadra, gruppi sostitutivi, ecc.), nonché della corretta organizzazione dei processi della loro produzione e adattamento sociale.

Lavorare con giovani professionisti

Un'importante fonte di rifornimento gestionale, ingegneristico e tecnico

personale di organizzazioni e imprese sono giovani professionisti con

istruzione superiore.

Il lavoro con loro è strutturato in modo tale che in ogni fase dell'apprendimento degli studenti

ammaccature la loro formazione alla produzione è stata svolta congiuntamente

con imprese di base, organizzazioni sul principio di combinare lo studio con la produzione

lavoro part-time o settimana lavorativa part-time. Dietro

tempo di studio, è necessario garantire che ogni studente riceva un lavoro

professioni nel profilo di specialità, oltre a padroneggiare le abilità primarie

attività professionali in conformità con la natura del lavoro futuro presso

produttivo - tecnologico, operativo, gestionale, con-

Strutturale, ecc. A questo proposito, un miglioramento fondamentale richiede la selezione per lo studio

la parte più formata della gioventù lavoratrice delle imprese e delle organizzazioni

base per lo sviluppo e il miglioramento di forme professionali a lungo termine

orientamento alle professioni rilevanti, individuando le più meritevoli

candidati all'ammissione a istituti di istruzione superiore del profilo richiesto.

Al fine di consolidare praticamente le conoscenze e le competenze professionali in

ha ricevuto specialità da laureati di istituti di istruzione superiore,

la loro responsabilità per i risultati del loro lavoro, migliorandone l'uso

specialisti nella produzione, è accettato che dopo tre anni di lavoro sul posto

distribuzione, un giovane specialista supera una certificazione speciale, a seguito di

tatam che determina la sua ulteriore carriera imprenditoriale.

Il compito principale del lavoro congiunto di organizzazioni, imprese e superiori

istituzioni educative per la formazione di futuri specialisti della produzione è

insegnando loro un processo decisionale indipendente, la capacità di essere responsabili delle proprie azioni

ing, fornendo una profonda conoscenza professionale, nonché lo sviluppo di

base reale delle istituzioni educative.

Lavorare con i giovani professionisti nelle organizzazioni e nelle imprese

va come segue. Sulla base degli accordi conclusi con il corrispondente

principali istituzioni educative, capi dei dipartimenti del personale di imprese e organizzazioni

organizzazioni insieme a capi ingegneri o vice capi

personale conduce una selezione preliminare di futuri giovani professionisti

e partecipare ai lavori delle commissioni per la distribuzione personale durante la formazione

stabilimenti. Contemporaneamente all'ordine di nomina, a ogni specialista junior viene assegnato un mentore tra capisquadra altamente qualificati, capisquadra e altri supervisori diretti in cantiere, e a ogni specialista con istruzione superiore viene assegnato un supervisore di tirocinio per un massimo di un anno.

I giovani specialisti che si sono diplomati in istituti tecnici e istituti superiori possono essere inviati a lavorare come lavoratori in conformità con gli elenchi delle professioni

E qualifiche approvate dai ministeri e dai dipartimenti competenti. I mentori lavorano con giovani professionisti durante tutto l'anno, trasmettendo la loro esperienza professionale.

Il dipartimento Risorse umane monitora la preparazione tempestiva di un giovane specialista

E suo capopiano di tirocinio individuale sulla specialità ricevuta e la sua approvazione da parte di uno dei leader dell'impresa. L'attuazione del piano individuale è sistematicamente controllata dal responsabile del tirocinio. Una copia del piano è conservata nella cartella personale del giovane specialista. Al termine del periodo di tirocinio, quest'ultimo redige una relazione e la sottopone alla commissione riepilogativa dei risultati del tirocinio, la quale formula una raccomandazione sull'ulteriore utilizzo di tale dipendente. La decisione della commissione è stabilita dal relativo ordine.

L'obiettivo principale del tirocinio giovani professionisti è acquisire le necessarie capacità pratiche e organizzative per adempiere ai doveri della loro posizione, approfondire la conoscenza dell'economia della produzione, dell'organizzazione scientifica del lavoro e della gestione, familiarizzare con i risultati scientifici, tecnici e produttivi. Allo stesso tempo, durante il tirocinio, vengono rivelate le qualità imprenditoriali e personali dei laureati.

I leader aziendali supervisionano il lavoro del capo dello stage

E resta in contatto con l'università in cui si è laureato il giovane specialista. Sulle questioni del miglioramento della metodologia per lo svolgimento di un tirocinio, i dipartimenti del personale presentano alle università relazioni pertinenti sullo stato di avanzamento del tirocinio.

IN al fine di incrementare l'attività dei giovani specialisti nello sviluppo delle attività professionali, per promuoverne la qualificazione e la crescita culturale presso le imprese e le organizzazioni in cui lavorano almeno 10 giovani specialisti, vengono creati consigli di giovani specialisti. Questi consigli incoraggiano i laureati a partecipare convegni scientifici e tecnici, vari circoli tecnici ed economici; prestare attenzione ai giovani professionisti che hanno dimostrato la capacità di innovare e inventare il lavoro, promuovere lo sviluppo della loro iniziativa creativa, il costante miglioramento delle capacità imprenditoriali, la creazione di condizioni per la rapida acquisizione di esperienze lavorative e la capacità di gestire gruppi di lavoro. Dopo un anno di lavoro, si tiene un incontro tra i capi di organizzazioni, imprese con giovani specialisti per un colloquio sui risultati del lavoro, sulle condizioni di vita, sulla vita quotidiana, ecc. Ingegneri capo e dirigenti del personale di organizzazioni e imprese dirigono il lavoro di consigli di giovani specialisti, controllare il contenuto e l'attuazione dei piani di lavoro. Nelle associazioni e nelle imprese, nei ministeri e nei dipartimenti si stanno costituendo commissioni per lavorare con giovani specialisti.

Lo schema generale di lavoro con i giovani specialisti nell'impresa è mostrato in fig. undici.

Direttore di Stabilimento, Vice Responsabile Risorse Umane. Colloquio

Iscrizione al lavoro. Per i laureati - un ordine per uno stage, per i laureati delle scuole tecniche - per il tutoraggio.

Istruzioni di sicurezza

Giovane specialista

Reparto del personale di stabilimento

Presidente del Consiglio dei Giovani Professionisti.

Tenere in considerazione. Colloquio

Adattamento professionale

	tirocinio		Considerazione
		Redazione	e accettazione	nello scientifico		Aumentare
	durante
				tecnico	cassiere
	mentore-		commissione dopo		e inventare
		tirocinio	completamento
					lavoro sul corpo
			tirocini

Adattamento sociale

Iscrizione in riserva per promozione

promozione professionale

Figura 11. Schema di lavoro con giovani specialisti

PERSONALE POTENZIALE DIREZIONALE

Organizzazione del lavoro con i maestri

I giovani specialisti che si sono dimostrati bravi nel lavoro pratico sono la principale fonte di rifornimento della riserva di personale per la promozione. Sono possibili i seguenti modi per promuovere un giovane specialista: il dipendente cresce come specialista, aumentando e approfondendo costantemente le conoscenze nella specialità prescelta; un dipendente in una certa fase della sua attività di specialista può assumere una serie di funzioni amministrative, entrando così in un gruppo di dirigenti di livello inferiore (gestione funzionale); un giovane specialista sale nella gerarchia delle posizioni dei responsabili di linea della produzione.

Il distaccamento più numeroso di comandanti di produzione sono i capisquadra dei siti di produzione. L'adempimento di piani e obblighi dipende in gran parte da loro.

e la cultura della produzione. Anche il loro ruolo nel lavoro educativo è eccezionale. Le principali direzioni di lavoro delle organizzazioni e delle imprese per aumentare il ruolo del maestro includono quanto segue.

Le persone con un'istruzione superiore, così come la capacità di lavorare con le persone, sono accettate per le posizioni di maestri. Quando vengono assunti per questa posizione, i giovani specialisti vengono preliminarmente formati nelle scuole per giovani maestri ai corsi di formazione o direttamente sul posto di lavoro. Un fattore importante che influenza il livello di preparazione del master per risolvere i problemi di produzione è il continuo sviluppo professionale. Pertanto, quando si assume un caposquadra, i dipartimenti del personale pianificano per lui i termini della formazione avanzata e ne monitorano l'osservanza.

Al fine di fornire assistenza pratica ai maestri, studiare e diffondere le migliori pratiche, le organizzazioni stabiliscono la frequenza di tenere seminari-incontri su questioni tecniche, economiche, psicologiche e pedagogiche e lo scambio di esperienze a tutti i livelli di gestione, nonché sviluppare un sistema per monitorare i guadagni con i maestri.

Basi scientifiche e pratiche della selezione

e collocamento del personale dirigente

Nell'organizzazione della gestione del personale, i processi di selezione, sub-

cucina, sistemazione, formazione avanzata e uso di

lavoratori in produzione. Sotto gestione delle assunzioni capire

il processo di loro studio per determinare l'idoneità dei lavoratori

allo svolgimento di successo di funzioni manageriali in determinate posizioni.

Il collocamento del personale dirigente consiste nell'opportuna distribuzione di

dipendenti per divisioni strutturali in conformità con i requisiti per

squadra di gestione nel suo complesso. La nomina prevede

selezione e iscrizione dei dipendenti alla riserva del personale dirigente, nonché

loro la formazione necessaria nell'ambito della riserva.

IN attualmente esiste tre meccanismi principali per la selezione, la promozione

E collocamento del personale dirigente: selezione libera; soddisfare criteri formali; concorso.

RISORSE UMANE DI GESTIONE

Selezione libera consiste nell'attività indipendente dei servizi del personale di imprese e organizzazioni nella ricerca di candidati per posizioni manageriali vacanti. Gli svantaggi della libera selezione consistono nella limitazione del numero di soggetti tra i quali vengono selezionati i candidati, incidenti nell'avanzamento di carriera e difficoltà nel rispettare requisiti uniformi per l'intero apparato.

Meccanismo per soddisfare i criteri formali funzioni in accordo con

in conformità con quest'ultimo, ad esempio la nomenclatura delle posizioni di dirigenti e specialisti, modelli di qualificazione professionale dei dipendenti, caratteristiche di qualificazione a livello di settore delle posizioni dei dipendenti, ecc. Lo svantaggio di questo meccanismo è che è quasi impossibile determinare un elenco completo e accurato dei requisiti necessari per il dipendente corrispondente.

Il concorso si basa sul principio della concorrenza nella selezione dei candidati per il lavoro nell'apparato amministrativo. I vantaggi di questo meccanismo sono nella pubblicità, che crea le condizioni necessarie per monitorare l'attuazione della politica del personale, nonché nel fornire l'opportunità a un'ampia gamma di persone di prendere parte al concorso. Una forma speciale, ma più vicina al meccanismo in esame, di ricoprire posizioni nell'apparato amministrativo è il suo reclutamento attraverso le elezioni.

I meccanismi citati di selezione, promozione e collocamento del personale dirigente possono essere presentati in forma di apposito modelli di formazione del potenziale del personale, che sono convenzionalmente indicati come modello di riferimento, modello di “weeding” e modello di delega.

Modello dello standard, o modello "richiedente - raccomandante" , rappresenta co-

la battaglia è un metodo di selezione del personale dirigente basato sull'uso di un determinato standard (ad esempio, requisiti di qualificazione o uno specifico miglior rappresentante di un determinato gruppo di lavoro di lavoratori). Per costruire un tale modello e il suo corretto funzionamento, è di grande importanza sviluppare professiogrammi di varie posizioni manageriali, che sono una sorta di modelli di qualificazione professionale dei lavoratori richiesti. Vengono sviluppati modelli professionali di dirigenti e specialisti per la standardizzazione, la razionalizzazione e la regolamentazione sistematica delle responsabilità lavorative e dei requisiti generali per varie categorie di dipendenti dell'apparato amministrativo. Sulla base di questi modelli, viene effettuata una selezione professionale di un contingente per ricoprire le posizioni vacanti di dirigenti e specialisti, vengono stabiliti collegamenti funzionali tra i dipendenti della direzione durante il periodo delle loro funzioni ufficiali, viene effettuata la certificazione di dirigenti e specialisti, e viene fornita una valutazione attuale della qualità del lavoro del personale dirigente.

Sulla base del modello di qualificazione professionale, vengono formati curricula e piani formativi per dirigenti e specialisti. Questo modello ha due sezioni principali:

Requisiti generali;

diritti e doveri funzionali del lavoratore.

I modelli professionali sono sviluppati dai servizi del personale e dal sociale

sviluppo insieme ai dipartimenti di standardizzazione per tutte le posizioni dell'apparato amministrativo e sono redatti sotto forma di uno standard aziendale approvato dal suo capo.

Pertanto, l'essenza del modello in esame è che l'organismo di reclutamento, operando con uno standard, trova il numero richiesto di candidati (non peggiore dello standard) nella popolazione iniziale di dipendenti e, sulla base di ciò, forma il gruppo appropriato gruppi di personale dirigente.

È possibile anche un'altra opzione: dall'attuale composizione del personale dirigente, viene determinato il dipendente più appropriato ("raccomandatore"), e dalla popolazione iniziale - il "richiedente", dopodiché vengono confrontati. Se il "richiedente" risulta non essere peggiore del "raccomandatore", viene incluso nel gruppo di gestione. Questo modello di formazione del personale dirigente (o gruppi di élite, secondo la teoria dell'organizzazione), a seconda delle regole con cui viene effettuata la sostituzione dei lavoratori che escono dall'élite, può contribuire sia alla creazione di gruppi di gestione altamente produttivi sia il loro degrado.

Consideriamo queste due modalità di funzionamento del modello benchmark: quando se ne vanno prima i dipendenti peggiori e quando se ne vanno prima i dipendenti migliori. Se i migliori lavoratori corrispondenti allo standard rimangono a lungo nei gruppi di élite, ciò contribuisce a "eliminare" i peggiori ea purificarli da questi gruppi. Se i migliori sono i primi ad abbandonare, subito dopo i gruppi di élite vengono ricostituiti a spese dei peggiori lavoratori, poiché i primi non possono più essere "raccomandatori" e i restanti (non i migliori) lavoratori vengono confrontati con i “candidati”. Di conseguenza, un tale sistema non può riprodurre i leader di cui ha bisogno, poiché è condannato al fatto che ogni nuova nomina sarà peggiore della precedente, anche se non di molto. Da qui la previsione: questo gruppo elitario deve degradarsi.

Pertanto, le proprietà dei gruppi con feedback negativo (i migliori escono per primi) e il meccanismo di rifornimento "richiedente - raccomandatore" inevitabilmente peggiorano se, durante la formazione iniziale, almeno una parte insignificante dei peggiori lavoratori è entrata in questo gruppo, aggirando il standard. Allo stesso tempo, le proprietà dei gruppi con feedback positivo (i peggiori vengono eliminati per primi) migliorano costantemente. Tali esempi possono essere trovati nello sport: di norma, i peggiori atleti sono i primi a lasciare la squadra nazionale.

Modello di inquadramento di gestione, o modello di diserbo, viene utilizzato quando l'organismo di reclutamento è costretto ad agire su una scala limitata di selezione dei candidati, ad esempio nell'ambito di un'impresa o organizzazione. In questo caso, dalla composizione del gruppo dirigente in ogni fase successiva del suo sviluppo (ad esempio, dopo ogni certificazione periodica o valutazione in corso), i dipendenti peggiori rispetto al resto vengono sostituiti da altri. Allo stesso tempo, il "diserbo" risulta essere il più efficace, meno lavoratori vengono rimossi in ogni fase dello sviluppo del gruppo, ovvero è più redditizio escludere uno dei peggiori piuttosto che escludere l'intera metà inferiore dell'elenco insieme ad esso. Al contrario, il gruppo che perde uno dei suoi dipendenti migliori subisce i danni maggiori. In altre parole, il team dirigenziale può rimanere efficace solo quando l'abbandono dei dipendenti migliori è compensato dalla sistematica eliminazione dei peggiori. Lo strumento per tale procedura può essere la valutazione di esperti, sulla base dei cui risultati (al diminuire del numero di punti ottenuti), viene redatto un programma per la manifestazione delle qualità aziendali e personali dei dipendenti. I manager che hanno ottenuto il punteggio totale più basso rispetto al resto dei dipendenti valutati possono essere considerati candidati all'abbandono di questo gruppo dirigenziale.

Il mondo moderno richiede che le decisioni vengano prese non secondo i dettami del cuore, ma sulla base dell'analisi. Devi gestire l'azienda e i suoi reparti in modo ponderato e basato su cifre e fatti. Come analizzare il lavoro del personale? Quali metriche monitorare? Leggiamo in questo articolo.

Analisi del lavoro del dipartimento del personale. Finalità e obiettivi del dipartimento

Ogni rapporto dovrebbe iniziare con dati introduttivi in ​​modo che ci sia qualcosa su cui basarsi in ulteriori analisi. Pertanto, per cominciare, descriviamo la struttura del dipartimento, a cui riferisce, sulla base di quale documento opera e, soprattutto, determiniamo i compiti del dipartimento:

• personale,
• Formazione,
• riserva di personale,
• rotazione del personale,
• Flusso di documenti
• E altri compiti che possono essere determinati in base al buon senso e alla direzione dell'azienda. Pensa: quali funzioni svolge il dipartimento del personale, perché è necessario?

In base alle attività, puoi fissare obiettivi o utilizzare quelli che hai pensato in precedenza (quante persone si prevedeva di assumere, quanti dipendenti formare, automatizzare il flusso di lavoro, ecc.).

Rapporto KPI (realizzato in Tableau)

In questa fase è importante automatizzare la raccolta delle informazioni e, se possibile, la costruzione del report stesso (grafici, diagrammi, ecc.). Quali strumenti possono essere utilizzati?

• Excel è uno strumento semplice e popolare, ma molti dati devono essere inseriti manualmente.
• Le soluzioni analitiche sono un'ottima opzione: automazione quasi completa, raccolgono dati da sole, bellissime visualizzazioni. Ma hai bisogno di un budget e di tempo per l'implementazione, nonché di specialisti in analisi e sviluppo.
• Reporting leggero e soluzioni analitiche come Tableau.

Analisi del lavoro del dipartimento del personale. Report con Tableau

Perché tali soluzioni sono chiamate facili?

• Sono facili da scaricare e installare sul tuo computer o laptop (come qualsiasi altro programma)
• È facile imparare e padroneggiare le basi del lavoro con il programma. È appositamente progettato per i professionisti che non hanno conoscenze di informatica o analisi.
• Il risultato sono rapporti chiari con bellissimi grafici e diagrammi.

Le aziende che già utilizzano Tableau affermano che se prima per creare un report ci volevano fino a 8 ore, ora ci vogliono fino a 20 minuti per creare lo stesso report (perché il modulo del report è già stato creato, non resta che caricare il dati necessari o farlo regolarmente e automaticamente) .

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Classificazione, composizione e struttura del personale dell'impresa

Personale aziendale- partecipano costantemente alle attività produttive, economiche, commerciali e finanziarie di lavoratori che hanno conseguito una certa formazione professionale ed esperienza lavorativa. Oppure è un insieme di soggetti che sono con l'azienda come persona giuridica in un rapporto regolato da un contratto di lavoro.

Secondo l'accettato telai di classificazione le imprese si dividono in due categorie :

 personale di produzione industriale(PPP), che comprende le persone direttamente legate alle attività produttive ed economiche;

 personale non industriale- dipendenti non direttamente collegati alle attività produttive dell'impresa (dipendenti di alloggi e servizi comunali, istituzioni culturali e comunitarie iscritti nel bilancio dell'impresa, ecc.)

A sua volta, il PPP, a seconda delle funzioni svolte, è suddiviso nelle seguenti categorie di dipendenti:

1. lavoratori- persone direttamente coinvolte nel processo di produzione del materiale . A seconda delle funzioni che svolgono, si dividono in:

 attivo maggiore direttamente coinvolti nella realizzazione dei prodotti (operatori di macchine, operatori di linee automatiche, ecc.);

 ausiliario svolgere varie funzioni a servizio del processo produttivo (regolatori, riparatori, magazzinieri, ecc.).

2. Capi- persone che svolgono le funzioni di organizzazione e gestione della produzione (direttore, suoi vice, capi dipartimento, officine, turni, capisquadra, ecc.).

3. Specialisti- dipendenti con istruzione specialistica superiore o secondaria completata e che svolgono le funzioni di preparazione tecnica per la produzione, la ricerca, la progettazione, ecc. (tecnologi, designer, economisti, avvocati, ecc.)

4. Dipendenti- persone che svolgono varie funzioni di gestione della produzione - preparazione ed esecuzione di documentazione, contabilità e controllo, servizi economici e amministrativi, ecc. (impiegati, cassieri, segretarie, ecc.).

Nelle singole imprese possono essere assegnati studenti e guardie giurate.

In base alla natura e alla complessità del lavoro svolto, tutto il personale ai fini della pianificazione del fabbisogno di personale è raggruppato in base a professioni, specialità e qualifiche.

è Sotto professione comprendere un certo tipo di attività di una persona che possiede un complesso di conoscenze speciali e abilità pratiche che gli consentono di svolgere un certo tipo di lavoro.

è Specialità– un insieme di conoscenze all'interno della professione (attrezziere, montatore, installatore, idraulico)

è Qualificazione- il grado e il livello di formazione del dipendente. Caratterizza il grado di complessità di questo particolare tipo di lavoro da lui svolto. Per specialisti e dipendenti, il livello di qualificazione è determinato sulla base del livello di istruzione speciale con successivo adeguamento in base ai risultati delle certificazioni. Per i lavoratori il livello di qualificazione è la categoria tariffaria assegnata a ciascuno in base agli esiti delle prove effettuate.

Struttura del personaleè la quota del corrispondente gruppo di dipendenti sul numero totale di dipendenti. Lo studio della composizione della forza lavoro comporta anche l'ottenimento delle caratteristiche strutturali appropriate per una serie di caratteristiche demografiche: genere, età, livello di istruzione generale e speciale, ecc. Questi dati sono necessari affinché l'impresa sviluppi una politica del personale e prospettive del personale . La struttura del personale viene studiata e analizzata sia per l'impresa nel suo complesso che per le sue singole divisioni.

Composizione del personale le imprese sono caratterizzate da quanto segue indicatori:

1. Elenco e numero di presenze dei dipendenti

2. Organico medio per un certo periodo

3. La quota di dipendenti di determinate categorie nel numero totale di PPP

4. Il tasso di crescita del numero di lavoratori per un certo periodo

5. Categoria media dei lavoratori

6. Esperienza lavorativa media di manager e specialisti

7. Turnover del personale per assunzioni e licenziamenti

Per tenere conto del numero di dipendenti dell'impresa, vengono utilizzati gli indicatori del libro paga, il libro paga medio, la presenza e il numero effettivo di dipendenti. IN libro paga comprende tutti i dipendenti assunti a tempo indeterminato, stagionale o interinale per un periodo pari o superiore a 1 giorno dalla data di assunzione. In questo elenco viene preso in considerazione ogni giorno di calendario sia effettivamente lavorativo che assente per qualsiasi motivo. Personale medio per il mese di rendicontazione è calcolato sommando il numero di dipendenti a libro paga per ogni giorno di calendario del mese di rendicontazione, ovvero dall'1 al 31, compresi festivi e fine settimana, e dividendo l'importo percepito per il numero di giorni di calendario del mese di rendicontazione. Nella determinazione dell'organico medio sono inclusi i dipendenti a tempo pieno, i dipendenti a tempo parziale con coefficiente 0,5 ei dipendenti con contratto di lavoro.

Per le piccole imprese è consentita una definizione semplificata del numero medio di dipendenti pari alla metà della somma dei dati sulla loro disponibilità all'inizio e alla fine di ogni mese di rendicontazione. Numero di affluenza mostra quante persone nell'elenco si sono presentate al lavoro. Numero effettivamente funzionante- questo è il numero di personale che è venuto a lavorare e ha effettivamente iniziato a lavorare. La differenza tra l'affluenza e il numero effettivo consente di determinare il tempo di inattività dell'intera giornata. La variazione dell'organico è dovuta alle assunzioni e licenziamenti di dipendenti.

Principale motivi di licenziamento i lavoratori sono:

1. Cause di natura fisiologica

2. Motivi previsti dalla legge (arruolamento nell'esercito, ammissione agli studi, ecc.)

3. Motivi legati alla personalità del dipendente (proprio desiderio, per assenteismo, in relazione a una decisione giudiziaria, ecc.)

Agli indicatori principali che caratterizzano movimento del personale, relazionare:

1. Fattore di intensità

Analizziamo la composizione del personale dell'organizzazione dal punto di vista dei gruppi socio-professionali, condizionatamente assegnati nell'organizzazione. L'assegnazione di questi gruppi è necessaria per identificare le specificità della motivazione lavorativa di determinate categorie di lavoratori. Considera il personale di LLC PIK "SibEcoDom".

In totale, PIK SibEcoDom LLC impiega attualmente 52 persone. Il 55,7% dei dipendenti sono uomini (29 persone), il 44,3% sono donne. 7 persone (capo, suo vice, capi dipartimento, loro vice) saranno classificate come top manager, 28 persone costituiscono un gruppo di specialisti. Questi sono quadri intermedi, contabili, un capo ufficio, account manager del reparto vendite, un economista, un caposquadra, ecc.

17 persone - personale tecnico e di manutenzione (operai, autista, ecc.). Pertanto, in media, ogni manager gestisce 6 subordinati, che è il rapporto ottimale per una piccola impresa.

La tabella 6 mostra una descrizione generalizzata della composizione del personale di PIK SibEcoDom LLC nel contesto di questi gruppi.

Tabella 6. Caratteristiche della composizione del personale di LLC PIK "SibEcoDom"

Caratteristiche sociali e professionali	Massimi dirigenti	Specialisti	Personale tecnico e manutentore
Oltre 50 anni
Formazione scolastica
Superiore incompleto
Secondario specializzato
Esperienza nella costruzione	Da 1 a 3 anni
3 a 5 anni
Oltre 5 anni

Va notato che il potenziale del personale di un'impresa può ricevere due tipi di valutazioni: quantitativa e qualitativa. Tuttavia, va notato che un'organizzazione è un sistema in cui si verifica il cosiddetto effetto sinergico, quando la somma dei potenziali di tutti i sottosistemi è inferiore al potenziale dell'organizzazione nel suo insieme.

Innanzitutto, consideriamo una valutazione qualitativa delle risorse umane.

Come puoi vedere, nel 2007 c'è stato un aumento del numero di persone di 23, che è associato alla realizzazione di nuovi progetti di costruzione. Inoltre, l'aumento maggiore del numero si è verificato tra il personale tecnico e di servizio e gli specialisti. Tuttavia, va notato che il numero di dirigenti sta crescendo più lentamente del numero di dipendenti, il che aumenterà l'onere per i dirigenti e potrebbe portare a conseguenze negative per l'organizzazione.

Si consideri la struttura del personale per età.

Come puoi vedere, nel 2007 la maggior parte dei dipendenti dell'organizzazione aveva un'età compresa tra 26 e 35 anni (36%), il 26% dei dipendenti aveva un'età compresa tra 36 e 50 anni. Quelli. l'età della maggior parte dei dipendenti è ottimale.

La maggior parte dei dipendenti ha un'istruzione specialistica secondaria e solo 11 persone (21%) hanno un'istruzione superiore e 3 persone studiano nelle università.

Tabella 7. Distribuzione dei dipendenti dell'impresa PIK "SibEcoDom" per fasi della carriera professionale per il 2007

Sulla base dei dati della tabella, si può vedere che nell'impresa non ci sono dipendenti adatti a tali fasi di una carriera professionale come la formazione in una professione (16-20 anni), e solo 2 persone (3,8%) a lo stadio di inserimento nell'attività lavorativa (20-23 anni). Il maggior numero di persone che lavorano nell'impresa si riferisce a una fase della carriera professionale come la professionalità (38,5%) e il raggiungimento del successo (30,8%). Nella fase di rivalutazione dei valori - 14 persone (26,9%).

Si consideri la distribuzione del personale aziendale per anzianità di servizio nelle costruzioni.

Fondamentalmente, il personale lavora nel settore edile da 1-5 anni e solo il 25% da più di 5 anni. Inoltre, i lavoratori più esperti ricadono su top manager e specialisti.

Un indicatore importante delle risorse umane è il turnover del personale.

Calcoliamo il tasso di turnover del personale per PIK SibEcoDom LLC - il rapporto tra il numero di dipendenti licenziati dell'impresa che hanno lasciato per un determinato periodo per motivi di turnover (di loro spontanea volontà, per assenteismo, per violazione delle norme di sicurezza, partenza non autorizzata , ecc. motivi non riconducibili alla produzione o al fabbisogno nazionale) all'organico medio dello stesso periodo.

Il turnover del personale nell'organizzazione è aumentato e ha raggiunto il livello del 23,1%, che è una cifra elevata rispetto al valore raccomandato del 3-4%, tipico del turnover naturale del personale.

Considera la struttura di coloro che hanno smesso per anno.

Nella struttura di chi ha lasciato predominano lavoratori e specialisti, da 2 anni solo 1 dirigente e 1 dipendente si sono dimessi spontaneamente, il che rivela la necessità di analizzare le cause del turnover e adottare misure per ridurlo.

L'eccessivo turnover del personale ha un impatto negativo sul morale dei restanti dipendenti, sulla loro motivazione al lavoro e sulla dedizione all'organizzazione. Con la partenza dei dipendenti, i legami esistenti nella forza lavoro si sgretolano e il turnover può diventare una valanga. Pertanto, il turnover del personale influisce sulla produttività non solo di quei dipendenti che intendono partire, ma anche di quelli che continuano a lavorare, ovvero sulla vita dell'intera organizzazione; il turnover rende difficile creare una squadra efficace.

Per analizzare le cause del turnover del personale in azienda, alla fine del 2006, il responsabile del personale ha sviluppato un questionario. L'indagine è stata condotta tra coloro che sono andati in pensione nel 2007. Su 26 dipendenti che quest'anno hanno lasciato l'azienda, 20 persone hanno risposto al questionario. Presentiamo i risultati di questo studio.

Alla domanda "Quali sono stati gli ostacoli all'attività lavorativa?" le risposte sono state le seguenti (secondo gli intervistati la percentuale indica il numero di coloro che hanno risposto affermativamente alla domanda, mentre il 5% è 1 rispondente):

• a) specialità scelta in modo errato (professione) - 10%,
• b) livello di istruzione insufficiente - 5%,
• c) livello di qualificazione insufficiente - 5%,
• d) materiale debole e base tecnica - 15%,
• e) scarsa qualificazione dei colleghi al lavoro - 15%,

Valutazione dell'organizzazione del posto di lavoro su una scala a cinque punti - il punteggio medio finale è 3,5. Ciò indica l'insoddisfazione dei defunti, così come dei restanti dipendenti, per le condizioni di organizzazione del lavoro, orario di lavoro, pausa pranzo, ecc.

La domanda successiva è: "Sai cosa farai dopo il tuo licenziamento?"

Il 75% degli intervistati sa cosa farà dopo il licenziamento. Allo stesso tempo, i dipendenti con un alto livello di qualificazione ed esperienza sono di particolare interesse. Dei 20 intervistati, 8

Una valutazione del livello di soddisfazione per i salari è presentata nella Tabella 8 e una valutazione dell'intensità e della durata del lavoro è presentata nella Tabella 9.

Tabella 8. Grado di soddisfazione per la retribuzione in PIK “SibEcoDom” tra coloro che sono usciti nel 2007

La maggior parte di coloro che hanno lasciato il lavoro osserva che i fattori più significativi sono “il sistema di remunerazione scelto non consente di ottenere risultati elevati nel lavoro” (75%) e “insoddisfazione degli incentivi materiali” (85%). Solo il 15% ha riconosciuto il sistema salariale come abbastanza soddisfacente.

Tabella 9. Valutazione dell'intensità e della durata del lavoro nel PIK "SibEcoDom" da parte di chi ha lasciato nel 2007

Tra i fattori di intensità e durata del lavoro, il fattore più significativo è la giornata lavorativa lunga (95%) e l'elevata intensità di lavoro e il carico di lavoro irregolare (55% ciascuno).

Quelli. Secondo i risultati delle tabelle 8 e 9, si può vedere che il sistema di pagamento scelto non consente di ottenere risultati elevati nel lavoro.

La domanda successiva è "Il tuo atteggiamento nei confronti dell'alta dirigenza e delle carenze nella gestione del personale".

Qui, il personale licenziato, per la maggior parte, aveva un atteggiamento positivo nei confronti della direzione (60%), tra le carenze della direzione ci sono le posizioni di principio della direzione su molte questioni - questo è stato notato dal 25% degli intervistati, così come la debole iniziativa del management nel risolvere i problemi del personale nel campo dell'attrezzaggio dei posti di lavoro (35%) . Notato anche come svantaggi

I dati sui risultati dei test tra i licenziati sul clima morale e psicologico sono presentati nella Tabella 10.

Come si evince dai dati in tabella, quasi tutti coloro che hanno lasciato sono chiaramente insoddisfatti del clima morale e psicologico della squadra. Solo il 15% considerava la squadra buona.

Tabella 10

Alla domanda "Cos'altro era un serio motivo di licenziamento?" sono pervenute le seguenti risposte:

• - Il 30% degli intervistati tra i motivi sociali di licenziamento ha attribuito la mancata promozione, formazione avanzata,
• - Il 90% di coloro che hanno partecipato all'indagine ha indicato come grave motivo di partenza le garanzie sociali irrealizzabili come le assenze per malattia, l'assicurazione e la mancanza di ferie retribuite.

Riassumendo l'analisi, si evince che le ragioni dell'elevato turnover del personale sono state:

• - insoddisfazione per il sistema salariale;
• - insoddisfazione per il clima morale e psicologico;
• - Insoddisfazione per l'intensità e la durata dell'orario di lavoro;
• - insoddisfazione per le condizioni di lavoro;
• - mancanza di garanzie sociali;
• - scarso interesse del management nell'attrezzare i luoghi di lavoro;
• - Mancanza di crescita professionale e sviluppo professionale.

Inoltre, la maggior parte di coloro che hanno lasciato PIK SibEcoDom sa cosa farò dopo il licenziamento.

Pertanto, vediamo che l'impresa deve adottare urgentemente misure per attrarre personale altamente qualificato, nonché per ridurre il turnover del personale e raggiungere il livello di un'organizzazione in via di sviluppo stabile.

A tale scopo, analizziamo il sistema motivazionale dell'impresa in questione.

Associazione KAMI

Industria:

Commercio all'ingrosso di attrezzature industriali

Competenza:

Soluzione:

Gestione degli impianti di produzione 1.3

Associazione "KAMI" - è un'associazione dei principali fornitori di attrezzature industriali, imprese industriali della Russia, produttori di attrezzature, università industriali e istituti di ricerca. La necessità dell'impresa era l'introduzione di uno schema specializzato di gestione e contabilità basato sulle funzioni della soluzione 1C Gestione di un'impresa manifatturiera.

JSC "ELTEZZA"

Industria:

Produzione di apparecchiature elettriche

Competenza:

Contabilità

Soluzione:

1C: Gestione dell'impresa manifatturiera 1.3

OJSC "ELTEZA" è un'azienda diversificata che dispone di tutte le capacità tecniche e tecnologiche per la produzione di moderne apparecchiature elettriche, dispositivi elettronici e a microprocessore, nonché sistemi di controllo del traffico ferroviario e garanzia della sicurezza del trasporto ferroviario. Gli specialisti dell'azienda hanno implementato una serie di progetti in aree quali: lavoro con transazioni controllate, calcolo dei costi, lavoro con materie prime in conto lavorazione.

ENERGOTECHMONTAZH

Industria:

Costruzione

Competenza:

Controllo di gestione. Flusso di documenti

Soluzione:

1C: gestione aziendale manifatturiera, 1C: gestione dei documenti

Il gruppo di società Energotekhmontazh è un'impresa altamente professionale e in rapido sviluppo nel campo dell'approvvigionamento energetico, della fornitura di calore, dell'approvvigionamento idrico, della gassificazione e della costruzione di strade. È stata completata la finalizzazione e l'implementazione della configurazione Gestione impresa di produzione, Gestione documenti.

WIM COM

Industria:

Telecomunicazioni

Competenza:

Controllo di gestione. Contabilità, buste paga

Soluzione:

1C: Gestione dell'impresa manifatturiera, 1C: Contabilità aziendale, 1C: Paghe e gestione del personale

La società Vimcom è specializzata in soluzioni per la creazione di reti a banda larga multiservizio, fornisce una gamma completa di servizi dal rilievo pre-progetto alla costruzione e al supporto tecnico. Nel corso del progetto sono state apportate migliorie al sistema informativo gestionale basato sulla configurazione 1C: Production Enterprise Management, è stata effettuata l'integrazione con le configurazioni 1C: Payroll and HR Management e 1C: Enterprise Accounting.

CJSC "PROCONTAINER"

Industria:

Attività di progetto e consulenza

Competenza:

Contabilità magazzino, contabilità produzione, affitto

Soluzione:

1C: Gestione delle piccole imprese

CJSC "PROCONTAINER" è il più grande fornitore di container refrigerati in Russia. Un'azienda specializzata nel servizio di unità container refrigerate. È stata eseguita la personalizzazione del prodotto software 1C: UNF. Per le esigenze del cliente sono stati finalizzati i blocchi di contabilità di magazzino, lavori di assistenza, produzione e noleggio. Una caratteristica della contabilità dell'azienda era l'assegnazione di numeri di identificazione alle apparecchiature e il monitoraggio dell'intero ciclo della sua vita.

VTS JETS LLC

Industria:

Manutenzione e riparazione di attrezzature aeronautiche

Competenza:

Contabilità gestionale e operativa

Soluzione:

1C: Gestione delle piccole imprese 1.6

La società LLC "VTS Jets" svolge lavori di assistenza per la riparazione e la manutenzione di aeromobili. Il sistema doveva implementare una catena aziendale di documenti per riflettere le transazioni. L'azienda ha effettuato la personalizzazione del prodotto software 1C: UNF. I blocchi di lavoro di servizio, contabilità del personale, contabilità di magazzino e il blocco dei prezzi sono stati finalizzati nel sistema. Il sistema informativo è stato portato agli standard di qualità ISO 9001, che vengono utilizzati nel lavoro del cliente.

Azienda "FAIR PAY"

Industria:

Produzione

Competenza:

Controllo di gestione. Contabilità, buste paga

Soluzione:

1C: Gestione commerciale, 1C: Contabilità aziendale, 1C Salari e gestione del personale

La società "FAIR PAY" presenta terminali di pagamento di propria produzione. Oltre alle macchine di pagamento autoprodotte per l'accettazione di pagamenti in contanti, la società produce Internet kiosk e un Content kiosk. È stata effettuata un'automazione completa della contabilità gestionale, contabile e paghe. Nell'ambito del progetto, sono stati trasferiti i dati dal programma di contabilità di magazzino utilizzato in precedenza, è stata completata una serie di miglioramenti alle configurazioni utilizzate per soddisfare le esigenze dell'azienda. Ha condotto la formazione dei dipendenti.

EUROMASTER LLC

Industria:

Produzione

Competenza:

Contabilità di gestione, Contabilità

Soluzione:

1C: Gestione commerciale 10.3

EUROMASTER LLC è uno dei maggiori produttori di calcestruzzo preconfezionato nel sud della regione di Mosca. Il principio fondamentale del lavoro dell'azienda è la massima considerazione di tutti gli interessi dei partner nello sviluppo di opzioni di produzione, termini di consegna, prezzi, termini e tipi di pagamento. È stata realizzata una completa automazione delle postazioni di lavoro del dispatcher e dell'operatore, con la possibilità di identificare gli ordini tramite codici a barre nei tagliandi di carico e di integrare il programma di contabilità con il sistema di gestione dell'impianto. Così come l'automazione del posto di lavoro del responsabile delle vendite.

MATRIX GRUPPO DI AZIENDE

Industria:

Produzione

Competenza:

Contabilità operativa, del personale, regolamentata

Soluzione:

1C: Automazione integrata

Il gruppo di società MATRIX è un'impresa di ingegneria e produzione diversificata che esegue lavori e fornisce servizi per la creazione, la ricostruzione e l'ammodernamento di sistemi di controllo di processo per strutture in vari settori. Implementazione di 1C: automazione complessa. Durante il progetto sono state risolte le seguenti attività: finalizzazione della configurazione per le esigenze dell'azienda, trasferimento dei dati dai sistemi contabili utilizzati in precedenza, installazione e configurazione, formazione dei dipendenti MATRIX per lavorare con il nuovo sistema informativo.

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO"

Industria:

agricoltura

Competenza:

Soluzione:

1C: Paghe e gestione del personale, 1C: Contabilità aziendale

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO" - produzione di latticini. La società ha effettuato l'automazione della contabilità e del libro paga. Nell'ambito del progetto, è stata sviluppata una metodologia per l'utilizzo del sistema informativo, tenendo conto delle specificità del settore.

JSC "IMPIANTO DI LAVORAZIONE DELLA CARNE DI Ostankino" (JSC "OMPK")

Industria:

Produzione

Competenza:

Contabilità, gestione e contabilità del personale

Soluzione:

1C: Contabilità dell'impresa, 1C: Stipendio e gestione aziendale

OJSC Ostankino Meat Processing Plant (OJSC OMPK) è un produttore leader di prodotti a base di carne lavorata e prodotti semilavorati nella Russia centrale. Sotto le esigenze del cliente, è stato finalizzato il blocco "Inventario", l'elenco dei report, è stato configurato uno scambio non standard tra PP.

LLC "BROK-BETON"

Industria:

Produzione

Competenza:

Commercio, produzione, contabilità operativa.

Soluzione:

IL SUO CONSULENTE: Gestione impianto calcestruzzo

LLC "BROK-BETON" - produzione di calcestruzzo preconfezionato di tutti i gradi, malte, cemento sabbia, muri, blocchi di fondazione e rivestimento, anelli di pozzi e vari prodotti paesaggistici (pietre per lastricati, cordoli, ecc.). Nel corso del progetto sono state automatizzate le sezioni: contabilità operativa dei costi effettivi di produzione, contabilità dei trasporti, contabilità dei documenti, controllo della ricezione e dello smaltimento dei materiali e dei prodotti finiti.

LLC "ALLEANZA MFO"

Industria:

Competenza:

Contabilità, gestione e contabilità del personale

Soluzione:

1C: Contabilità dell'impresa, 1C: Stipendio e gestione dell'impresa, Gestione di un'organizzazione di microfinanza.

LLC "MFO-ALLIANCE" - Intermediazione finanziaria, finanziamenti a gara, garanzie bancarie. I prodotti software "Fideiussioni", "Finanziamenti" sono stati modificati per soddisfare le esigenze del cliente. Per conto del cliente è stato realizzato un progetto di miglioramento del sistema informativo esistente. L'obiettivo del progetto era quello di adeguare il sistema informativo al nuovo corso delle attività dell'azienda, nonché di ottimizzare i circuiti di automazione esistenti. Durante il progetto, tutti gli obiettivi sono stati raggiunti.

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

Industria:

Competenza:

Contabilità del personale

Soluzione:

1C: Salari e gestione del personale 3.0

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - fornisce servizi di alta tecnologia e di alta qualità nel campo della microfinanza utilizzando un moderno arsenale di tecnologie di prestito bancario e strumenti informatici. Il passaggio da 1C: Salary and personal management versione 2.5 alla versione 3.0 è stato effettuato con la conservazione di documenti e miglioramenti

PJSC "VOLGA CAPITALE"

Industria:

Competenza:

Contabilità, contabilità di gestione

Soluzione:

1C: Contabilità dell'impresa, 1C: Paghe e gestione del personale

PJSC VOLGA CAPITAL è una società di infrastrutture che opera nel mercato finanziario, agendo come market maker, specializzata in operazioni di cambio e investimenti diretti nei propri progetti.‎ La società è un fornitore di liquidità per tutti i partecipanti al mercato sul NYSE, CME, Borsa di Mosca . Viene eseguita la manutenzione completa del servizio del sistema di base delle informazioni dell'azienda.

OOO "STROYDOMSERVICE"

Industria:

Costruzione

Competenza:

Produzione

Soluzione:

Consulente ITS: Gestione degli impianti di calcestruzzo

StroyDomService LLC è uno dei maggiori sviluppatori di New Moscow.L'azienda fornisce una gamma completa di servizi relativi allo sviluppo e all'implementazione di grandi progetti di investimento.L'impresa ha risolto i seguenti compiti: controllo operativo su tutte le fasi dell'impianto, aumento della trasparenza dei processi in atto presso l'impresa, controllo della qualità dei prodotti e dei servizi, integrazione dell'impianto in un sistema informativo comune, integrazione con il sistema dei pagamenti.