در اینجا و در زیر، فرآیندها به عنوان اقدامات و رویه های مرتبط با اجرای توابع مدیریت درک می شوند. فرآیندهای مدیریت پروژه

مفهوم، سطوح و فرآیندهای برنامه ریزی

ماهیت برنامه ریزی تعیین اهداف و راه های دستیابی به آنها بر اساس تشکیل مجموعه ای از کارهای (رویدادها، اقدامات) است که باید انجام شود، استفاده از روش ها و وسایل برای اجرای این کارها، پیوند دادن منابع لازم برای اجرای آنها. ، و هماهنگی اقدامات سازمان های مشارکت کننده در پروژه.

فعالیت های توسعه طرح تمامی مراحل ایجاد و اجرای پروژه را پوشش می دهد. با مشارکت مدیر پروژه (مدیر پروژه) در توسعه مفهوم پروژه شروع می شود، با انتخاب تصمیمات استراتژیک برای پروژه و همچنین در توسعه جزئیات آن از جمله تهیه پیشنهادات قرارداد، پیمانکاری ادامه می یابد. ، اجرای کار و با اتمام پروژه به پایان می رسد.

در مرحله برنامه ریزی، تمام پارامترهای لازم برای اجرای پروژه تعیین می شود: مدت زمان برای هر یک از عناصر کنترل شده پروژه، نیاز به نیروی کار، منابع مادی، فنی و مالی، زمان تحویل مواد اولیه، مواد. ، اجزاء و تجهیزات تکنولوژیکی، زمان و حجم مشارکت سازمان های طراحی، ساخت و ساز و سایر سازمان ها. فرآیندها و رویه های برنامه ریزی پروژه باید امکان سنجی پروژه را در یک چارچوب زمانی معین با حداقل هزینه، در محدوده هزینه های منابع استاندارد و با کیفیت مناسب تضمین کنند.

در یک پروژه به خوبی سازماندهی شده، یک نهاد مدیریتی خاص باید مسئول دستیابی به هر هدف باشد. مدیر پروژه برای وزن هدف (ماموریت پروژه)، مجریان مسئول برای اهداف خصوصی و .... یعنی درخت اهداف پروژه باید با ساختار واحد سازمانی مسئول اجرای پروژه منطبق باشد. برای این منظور، به اصطلاح ماتریس مسئولیت در حال توسعه است، که مسئولیت های عملکردی مجریان پروژه را تعریف می کند و مجموعه کارهایی را که آنها شخصاً مسئول اجرای آن هستند، مشخص می کند.

هرچه سطح بدنه مدیریت بالاتر باشد، شاخص های کلی تر و تجمیع شده تری در مورد مدیریت واحدهای تابعه تصمیم گیری می کند. با افزایش سطح سلسله مراتبی، فاصله زمانی بین صدور وظایف برنامه ریزی شده، نظارت بر اجرای آنها و غیره افزایش می یابد. صرف نظر از واحدهای هم سطح یا مجاور. عملکرد مستقل بخش ها باید با ذخایر خاصی از منابع تضمین شود، که همچنین باید برنامه ریزی شود.

هدف اصلی از برنامه ریزی، ساخت مدلی برای اجرای پروژه است. هماهنگی فعالیت های شرکت کنندگان در پروژه ضروری است؛ با کمک آن ترتیب انجام کار و غیره مشخص می شود.

برنامه ریزی مجموعه ای از رویه های به هم پیوسته است. مرحله اول برنامه ریزی پروژه، تدوین برنامه های اولیه است که مبنای تدوین بودجه پروژه، تعیین منابع مورد نیاز، سازماندهی پشتیبانی پروژه، انعقاد قراردادها و ... می باشد. برنامه ریزی پروژه مقدم بر کنترل پروژه بوده و مبنای اعمال آن می باشد. ، از آنجایی که مقایسه ای بین شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی انجام می شود.

برنامه ریزی یکی از مهمترین فرآیندهای یک پروژه است، زیرا نتیجه اجرای آن معمولاً یک شی، محصول یا خدمات منحصر به فرد است. دامنه و جزئیات برنامه ریزی با سودمندی اطلاعاتی که در نتیجه فرآیند به دست می آید تعیین می شود و به محتوای (نیت) پروژه بستگی دارد.

این فرایندها می توانند تکرار شوند و بخشی از یک روش تکراری را تشکیل دهند تا نتیجه خاصی حاصل شود. به عنوان مثال، اگر تاریخ تکمیل اولیه پروژه قابل قبول نباشد، باید منابع، هزینه ها و گاهی اوقات محدوده پروژه تغییر کند. نتیجه این پرونده شرایط توافق شده ، حجم ، دامنه منابع ، بودجه و محتوای پروژه ، مطابق با اهداف آن خواهد بود. فرآیند برنامه ریزی به خودی خود نمی تواند کاملاً الگوریتم و خودکار باشد، زیرا شامل پارامترهای نامشخص بسیاری است و اغلب به عوامل تصادفی بستگی دارد. بنابراین، گزینه‌های طرح پیشنهادی در نتیجه برنامه‌ریزی ممکن است در صورتی که توسط تیم‌های مختلف توسعه داده شوند، متفاوت باشند، متخصصان آن‌ها ارزیابی‌های متفاوتی از تأثیر عوامل خارجی بر پروژه دارند.

فرآیندهای برنامه ریزی اساسی را می توان چندین بار در کل پروژه و مراحل جداگانه آن تکرار کرد. فرآیندهای اصلی عبارتند از:

برنامه ریزی و مستندسازی محدوده پروژه؛

تهیه برآوردها، ارزیابی هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل پروژه؛

تعریف کار، تشکیل فهرستی از کارهای خاص که دستیابی به اهداف پروژه را تضمین می کند.

ترتیب (توالی) کار، شناسایی و مستندسازی وابستگی های تکنولوژیکی و محدودیت های کار؛

ارزیابی مدت زمان کار، هزینه های نیروی کار و سایر منابع مورد نیاز برای انجام کارهای فردی؛

محاسبه زمان بندی، تجزیه و تحلیل وابستگی های تکنولوژیکی اجرای کار، مدت زمان کار و منابع مورد نیاز

برنامه ریزی منابع، تعیین اینکه چه منابعی (افراد، تجهیزات، مواد) و در چه مقادیری برای تکمیل کار پروژه مورد نیاز است. تعیین اینکه در چه چارچوب زمانی می توان کار را با در نظر گرفتن منابع محدود تکمیل کرد.

بودجه بندی، پیوند هزینه های برآورد شده به انواع خاصی از فعالیت ها؛

ایجاد (توسعه) یک طرح پروژه، جمع آوری نتایج سایر فرآیندهای برنامه ریزی و ترکیب آنها در یک سند مشترک.

فرآیندهای پشتیبانی در صورت نیاز اجرا می شوند. این شامل:

برنامه ریزی کیفیت، تعریف استانداردهای کیفیت متناسب با یک پروژه معین و یافتن راه هایی برای دستیابی به آنها.

برنامه ریزی سازمانی (طراحی)، تعریف، بررسی، مستندسازی و توزیع نقش ها، مسئولیت ها و روابط گزارش دهی پروژه؛

انتخاب پرسنل، تشکیل تیم پروژه در تمام مراحل چرخه عمر پروژه، جذب نیروی انسانی لازم شامل پروژه و کار در آن؛

برنامه ریزی ارتباطات، تعیین نیازهای اطلاعاتی و ارتباطی شرکت کنندگان پروژه: چه کسی به چه اطلاعاتی نیاز دارد، چه زمانی و چگونه باید به آنها تحویل داده شود.

شناسایی و ارزیابی ریسک ها، تعیین اینکه کدام عامل عدم قطعیت و تا چه حد ممکن است بر پیشرفت پروژه تأثیر بگذارد، تعیین سناریوهای مطلوب و نامطلوب برای اجرای پروژه، مستندسازی ریسک ها.

برنامه ریزی عرضه، تعیین اینکه چه چیزی، چگونه، چه زمانی و با چه کسی خرید و تحویل شود.

برنامه ریزی پیشنهادات، مستندسازی الزامات محصول و شناسایی تامین کنندگان بالقوه -

تعیین سطوح برنامه ریزی نیز موضوع برنامه ریزی است و برای هر پروژه خاص با در نظر گرفتن مشخصات، مقیاس، جغرافیا، زمان بندی و ... انجام می شود.

در طی این فرآیند، نوع و تعداد سطوح برنامه ریزی مربوط به بسته های کاری تخصیص یافته برای پروژه، روابط ماهوی و زمانی آنها مشخص می شود.

طرح‌ها (نمودارها، شبکه‌ها) به عنوان بیانی از نتایج فرآیندهای برنامه‌ریزی باید در مجموع ساختار هرمی شکلی را تشکیل دهند که دارای ویژگی‌های جمع‌آوری اطلاعات است که بر اساس سطوح مدیریت آگاهی متمایز می‌شود و با دوره‌های توسعه (کوتاه‌مدت، میان‌مدت) متمایز می‌شود. و بلند مدت). سطوح برنامه‌ریزی و سیستم برنامه‌ها باید با استفاده از اصول بازخوردی ساخته شوند که مقایسه دائمی داده‌های برنامه‌ریزی‌شده با داده‌های واقعی را تضمین می‌کنند و انعطاف‌پذیری، ارتباط و کارایی بالایی دارند.

تجمیع برنامه های تقویم و شبکه (زمان بندی) ابزار مهم و بسیار موثری برای مدیریت پروژه های پیچیده است. با استفاده از این ابزار، شرکت کنندگان پروژه می توانند طرح های شبکه با درجات مختلف تجمیع، در محدوده و محتوا، مطابق با حقوق و مسئولیت های پروژه را دریافت کنند. به روشی ساده تر، تجمیع طرح های شبکه برای سه سطح را می توان در قالب نوعی هرم اطلاعاتی نشان داد. در اینجا بر اساس طرح مشروح شبکه (در پایین هرم)، طرحی که تنها دارای مراحل کلیدی (مایل استون) است به سطح بعدی مدیریت منتقل می شود. طرح های شبکه به دلیل این واقعیت است که طرح شبکه عمومی از بسیاری از طرح های شبکه خصوصی تشکیل شده است. در هر یک از این طرح های خصوصی، طولانی ترین مسیر مشخص می شود. سپس این مسیرها به جای بخش های جداگانه شبکه قرار می گیرند. با استفاده از این تجمع افزایشی، طرح های شبکه چند سطحی به دست می آید.

به طور معمول، انواع زیر از طرح ها متمایز می شوند:

طرح مفهومی؛

برنامه استراتژیک برای اجرای پروژه؛

برنامه های تاکتیکی (جزئیات، عملیاتی).

برنامه ریزی مفهومی که منجر به یک طرح مفهومی می شود، فرآیند توسعه مستندات اولیه پروژه، الزامات فنی، برآوردها، زمان بندی های دقیق، رویه های کنترل و مدیریت است. برنامه ریزی مفهومی در اوایل چرخه عمر پروژه اتفاق می افتد.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند توسعه برنامه های استراتژیک، یکپارچه و بلند مدت است.

رابطه بین سطوح برنامه ریزی

برنامه ریزی دقیق (عملیاتی، تاکتیکی) با توسعه برنامه های تاکتیکی و تفصیلی (برنامه ریزی) برای مدیریت عملیاتی در سطح مدیران مسئول همراه است.

سطح (تجمع) طرح باید با سطح کنترل مطابقت داشته باشد. هرچه سطح بالاتر باشد ، از اطلاعات عمومی جمع شده تر برای مدیریت استفاده می شود. هر سطح نمایش داده های خود را از داده های ورودی دارد که معمولاً:

الزامات و تعهدات قراردادی؛

توضیحات منابع و محدودیت های موجود در مورد استفاده آنها (زمان بندی ، شدت ، قرارگیری و غیره) ؛

مدل های ارزش گذاری و هزینه؛

اسناد مربوط به تحولات مشابه

سطح برنامه ریزی استراتژیک با دو موضوع اصلی مرتبط است:

چه کاری میخواهیم انجام دهیم؟

چطور این کار را انجام دهیم؟

به عنوان یک قاعده، اهداف خصوصی (خاص) پروژه ممکن است با اجرای آن تغییر کند، در حالی که پروژه استراتژیک و ماموریت آن بدون تغییر باقی می ماند. بنابراین به مرحله برنامه ریزی استراتژیک اهمیت ویژه ای داده می شود. در اینجا، باید در مورد پروژه، در مراحل اساسی اجرای آن، در مورد اهدافی که باید به آنها دست یافت، شفافیت کامل به دست آید.

یک مدل برنامه ریزی استراتژیک ممکن است شامل چندین مرحله فرعی باشد. مراحل فرعی برنامه ریزی استراتژیک ممکن است توالی مشخص و از پیش تعیین شده نداشته باشند. به عنوان یک قاعده، آنها چندین بار انجام می شوند، زمانی که اطلاعات به دست آمده پس از مرحله بعدی تجزیه و تحلیل اجرای رویه در مرحله بعد مورد استفاده قرار می گیرد و دوباره با روشن شدن یا برخی اطلاعات اضافی به مراحل قبلی یا قبلی باز می گردد.

روش های تجزیه و تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها - نقاط قوت، ضعف، فرصت ها، تهدیدها) اغلب برای اهداف برنامه ریزی استراتژیک، به ویژه برای ارزیابی پارامترهای خاص خود سازمان و محیط آن استفاده می شود. برای انجام تحلیل SWOT از جدول استفاده کنید. برای پر کردن آن باید به سوالات زیر پاسخ دهید:

مزایای ما چیست، چگونه می توانیم آنها را درک کنیم؟

نقاط ضعف ما چیست، چگونه می توانیم تأثیر آنها را کاهش دهیم؟

چه فرصت هایی وجود دارد، چگونه می توانیم از آنها سرمایه گذاری کنیم؟

چه چیزی می تواند تهدیدها را متوقف کند؟

برای غلبه بر مشکل یا اجتناب از آن برای هر شرایطی چه کاری می توانیم انجام دهیم؟

جدول برای انجام تجزیه و تحلیل SWOT

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل SWOT، به طور خاص، می توان تعیین کرد که کدام استراتژی باید به عنوان استراتژی برای یک پروژه خاص طبقه بندی شود.

دوازده استراتژی ممکن برای پروژه ها:

ساخت گرا؛

مبتنی بر تأمین مالی، شامل استفاده از طرح‌های تأمین مالی غیر پیش پا افتاده، احتمالاً با استفاده از بدهی یا یارانه، و در مواردی که توجه ویژه به جریان‌های مالی یا هزینه سرمایه می‌شود.

حالت؛

طراحی، زمانی که فناوری طراحی مزایای قابل توجهی را نسبت به سایر فناوری ها فراهم می کند.

بر اساس رابطه مشتری-پیمانکار، که از اشکال مختلف مشارکت بین مشتری و پیمانکار استفاده می کند.

فن آوری، متمرکز بر استفاده از مدرن ترین، اما در عین حال بیشتر فن آوری های در معرض خطر؛

راه اندازی گرا؛ اطمینان از بهینه سازی نسبت هزینه ها، کیفیت و ضرب الاجل؛

منبع گرا، به ویژه زمانی که منابع محدود یا هزینه بالایی دارند، کمیاب و منحصر به فرد بودن آنها.

تمرکز بر مقیاس مشکلات در حال حل یا بر حجم معین، به عنوان مثال، ارائه تعداد معینی از مشاغل در منطقه؛

تمرکز بر موارد اضطراری شانسی یا پیش بینی نشده؛

منفعل، زمانی که اصلا استراتژی وجود ندارد و رفتار محیط غیرقابل پیش بینی است.

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

فناوری برنامه ریزی برنامه ریزی یکی از مهمترین فرآیندهای یک پروژه است، زیرا نتیجه اجرای آن معمولاً یک شی، محصول یا خدمات منحصر به فرد است. دامنه و جزئیات برنامه ریزی با سودمندی اطلاعاتی که در نتیجه فرآیند به دست می آید تعیین می شود و به محتوای پروژه بستگی دارد.

این فرآیندها را می توان تکرار کرد و بخشی از یک روش تکراری را تشکیل می دهد تا زمانی که یک نتیجه خاص به دست آید. فرآیند برنامه ریزی به خودی خود نمی تواند کاملاً الگوریتم و خودکار باشد، زیرا شامل پارامترهای نامشخص بسیاری است و اغلب به عوامل تصادفی بستگی دارد. بنابراین، گزینه‌های طرح پیشنهادی در نتیجه برنامه‌ریزی ممکن است در صورتی که توسط تیم‌های مختلف توسعه داده شوند، متفاوت باشند، متخصصان آن‌ها ارزیابی‌های متفاوتی از تأثیر عوامل خارجی بر پروژه دارند.

فرآیندهای برنامه ریزی اساسی را می توان چندین بار، هم در کل پروژه و هم در مراحل جداگانه آن تکرار کرد. فرآیندهای اصلی عبارتند از: برنامه ریزی و مستندسازی محدوده پروژه. نوشتن محتوای پروژه، تعریف مراحل اصلی اجرای پروژه، تجزیه آنها به عناصر کوچکتر و قابل مدیریت. تهیه برآوردها، ارزیابی هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل پروژه؛ تعریف کار، تشکیل فهرستی از کارهای خاص که دستیابی به اهداف پروژه را تضمین می کند. ترتیب کار، تعیین و مستندسازی وابستگی ها و محدودیت های تکنولوژیکی در کار؛ ارزیابی مدت زمان کار، هزینه های نیروی کار و سایر منابع مورد نیاز برای انجام کارهای فردی؛ محاسبه برنامه، تجزیه و تحلیل وابستگی های تکنولوژیکی اجرای کار، مدت زمان کار و نیازهای منابع؛ برنامه ریزی منابع، تعیین منابع مورد نیاز برای تکمیل کار پروژه. با در نظر گرفتن منابع محدود مشخص می شود که در چه چارچوب زمانی می توان کار را تکمیل کرد. بودجه بندی، پیوند هزینه های برآورد شده به انواع خاصی از فعالیت ها؛ ایجاد یک طرح پروژه، جمع آوری نتایج فرآیندهای برنامه ریزی باقی مانده و ترکیب آنها در یک سند مشترک.

فرآیندهای پشتیبانی در صورت نیاز اجرا می شوند.

سطوح برنامه ریزی تعیین سطوح برنامه ریزی نیز موضوع برنامه ریزی است و برای یک پروژه خاص با در نظر گرفتن مشخصات، مقیاس، جغرافیا، زمان بندی و ... انجام می شود و در طی این فرآیند، نوع و تعداد سطوح برنامه ریزی متناسب با بسته های کاری اختصاص داده شده است. در پروژه، روابط ماهوی و زمانی تعیین می شود. برنامه ها به عنوان بیانی از نتایج فرآیندهای برنامه ریزی باید در مجموع ساختار هرمی مشخصی را تشکیل دهند که دارای ویژگی های جمع آوری اطلاعات است که بر اساس سطوح مدیریت آگاهی متمایز می شود و توسط چارچوب های زمانی توسعه ایجاد می شود. سطوح برنامه‌ریزی و سیستم برنامه‌ها باید با استفاده از اصول بازخوردی ساخته شوند که مقایسه دائمی داده‌های برنامه‌ریزی‌شده با داده‌های واقعی را تضمین می‌کنند و انعطاف‌پذیری، ارتباط و کارایی بالایی دارند.

تجمیع برنامه های تقویم و شبکه یک ابزار مهم و موثر برای مدیریت پروژه های پیچیده است. با استفاده از این ابزار، شرکت‌کنندگان پروژه می‌توانند طرح‌های شبکه‌ای با درجات مختلف تجمیع، در محدوده و محتوا، مطابق با حقوق و تعهدات خود تحت پروژه دریافت کنند. طرح های شبکه به دلیل این واقعیت است که طرح شبکه عمومی از بسیاری از طرح های شبکه خصوصی تشکیل شده است. در هر یک از این طرح های خصوصی، طولانی ترین مسیر مشخص می شود. سپس این مسیرها به جای بخش های جداگانه شبکه قرار می گیرند. با استفاده از این تجمع افزایشی، طرح های شبکه چند سطحی به دست می آید.

به طور معمول، انواع زیر از طرح ها متمایز می شوند: طرح مفهومی. برنامه استراتژیک برای اجرای پروژه؛ برنامه های تاکتیکی

برنامه ریزی مفهومی شامل یک برنامه مفهومی است، فرآیند توسعه مستندات اولیه پروژه، الزامات فنی، برآورد برنامه های بزرگ، روش های کنترل و مدیریت است. برنامه ریزی مفهومی برای دوره چرخه عمر پروژه انجام می شود.

جزئیات - برنامه ریزی عملیاتی، تاکتیکی با توسعه برنامه های تاکتیکی و دقیق برای مدیریت عملیاتی در سطح مدیران مسئول همراه است.

سطوح طرح باید با سطوح مدیریتی مطابقت داشته باشد. هر چه سطح بالاتر باشد، اطلاعات انبوه و تعمیم یافته تری برای مدیریت استفاده می شود. هر سطح دارای نمایش خاص خود از داده های ورودی است که معمولاً عبارتند از: الزامات و تعهدات قراردادی. شرح منابع موجود و محدودیت های استفاده از آنها؛ مدل های ارزش گذاری و هزینه؛ اسناد مربوط به تحولات مشابه سطح برنامه ریزی استراتژیک با دو سوال اصلی سروکار دارد: قرار است چه کار کنیم؟ چطور این کار را انجام دهیم؟

به عنوان یک قاعده، اهداف خاص یک پروژه ممکن است با پیشرفت آن تغییر کند، در حالی که اهداف استراتژیک پروژه و مأموریت آن بدون تغییر باقی می مانند.

یک مدل برنامه ریزی استراتژیک ممکن است شامل چندین مرحله فرعی باشد. مراحل فرعی برنامه ریزی استراتژیک ممکن است توالی مشخص و از پیش تعیین شده نداشته باشند. آنها چندین بار انجام می شوند، زمانی که اطلاعات به دست آمده پس از مرحله بعدی تجزیه و تحلیل یا اجرای رویه در مرحله بعدی مورد استفاده قرار می گیرد و مجدداً با روشن شده یا برخی اطلاعات اضافی به مراحل قبلی یا قبلی باز می گردد.

توابع مدیریت پروژه روش های تجزیه و تحلیل SWOT - نقاط قوت، ضعف، فرصت ها، تهدیدها - اغلب برای اهداف برنامه ریزی استراتژیک، به ویژه برای ارزیابی پارامترهای خاص خود سازمان و محیط آن استفاده می شود. برای انجام تجزیه و تحلیل SWOT، پاسخ به سؤالات زیر ضروری است: مزایای ما چیست، چگونه می توانیم آنها را درک کنیم؟ نقاط ضعف ما چیست، چگونه می توانیم تأثیر آنها را کاهش دهیم. چه فرصت هایی وجود دارد، چگونه می توانیم از آنها بهره مند شویم. که می تواند از تهدیدات جلوگیری کند؟ برای غلبه بر مشکل یا اجتناب از آن برای هر شرایطی چه کاری می توانیم انجام دهیم؟

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل SWOT، یک استراتژی برای یک پروژه خاص تعیین می شود.

دوازده استراتژی ممکن برای پروژه ها: ساخت و ساز محور. مبتنی بر تأمین مالی، شامل استفاده از طرح‌های تأمین مالی غیر پیش پا افتاده، احتمالاً با استفاده از بدهی یا یارانه، و در مواردی که توجه ویژه به جریان‌های مالی یا هزینه سرمایه می‌شود. حالت؛ بر اساس پروژه، زمانی که فن‌آوری طراحی مزایای قابل توجهی را نسبت به سایر فناوری‌ها فراهم می‌کند که بر اساس روابط مشتری-پیمانکار ساخته شده است، که در آن از اشکال مختلف مشارکت بین مشتری و پیمانکار استفاده می‌شود. فن آوری، متمرکز بر استفاده از مدرن ترین، اما همچنین حساس تر به برنج فن آوری. راه اندازی گرا؛ اطمینان از بهینه سازی رابطه بین هزینه ها، کیفیت و ضرب الاجل؛ منبع گرا، به ویژه زمانی که منابع محدود یا هزینه بالایی دارند، کمیاب و منحصر به فرد بودن آنها. تمرکز بر مقیاس مشکلات در حال حل یا بر حجم معین، به عنوان مثال، ارائه تعداد معینی از مشاغل در منطقه؛ تمرکز بر موارد اضطراری شانسی یا پیش بینی نشده؛ منفعل، زمانی که اصلا استراتژی وجود ندارد و رفتار محیط غیرقابل پیش بینی است.

ساختار شکست کار. ساختار شکست (SBS) یک ساختار سلسله مراتبی از تجزیه متوالی پروژه به پروژه های فرعی، بسته های کاری سطوح مختلف و بسته های کاری دقیق است. سیستم مدیریت پروژه یک ابزار اساسی برای ایجاد یک سیستم مدیریت پروژه است، زیرا به شما امکان می دهد مشکلات سازماندهی کار، توزیع مسئولیت ها، برآورد هزینه ها، ایجاد یک سیستم گزارش دهی، به طور موثر از روش های جمع آوری اطلاعات در مورد اجرای کار و نمایش آن ها را حل کنید. نتایج در سیستم اطلاعات مدیریت برای خلاصه کردن برنامه های کاری، هزینه ها، منابع و تاریخ های تکمیل.

CPP به شما این امکان را می دهد که برنامه پروژه را با نیازهای مشتری که در قالب مشخصات یا توضیحات کار ارائه شده است، هماهنگ کنید. از سوی دیگر، WBS یک ابزار مدیریتی مناسب برای یک مدیر پروژه است، زیرا به شما امکان می دهد: شناسایی کار، بسته های کاری که دستیابی به اهداف فرعی پروژه را تضمین می کند. بررسی کنید که آیا تمام اهداف در نتیجه پروژه محقق می شوند یا خیر. ایجاد یک ساختار گزارش دهی مناسب که با اهداف پروژه مطابقت دارد. در سطح مناسبی از جزئیات در طرح، نقاط عطفی را که باید به نقاط کنترل پروژه تبدیل شوند، تعیین کنید. مسئولیت دستیابی به اهداف پروژه را بین مجریان آن تقسیم می کند و در نتیجه اطمینان حاصل می کند که تمام کارهای روی پروژه دارای مسئولین هستند و از دید خارج نمی شوند. اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم اهداف و اهداف کلی پروژه را درک می کنند.

ساختار سلسله مراتبی پروژه که بر اساس WBS ایجاد شده است، امکان اعمال رویه هایی را برای جمع آوری و پردازش اطلاعات در مورد پیشرفت کار روی پروژه مطابق با سطوح مدیریتی، بسته های کاری، نقاط عطف و غیره را فراهم می کند و خلاصه اطلاعات مربوط به برنامه های کاری، هزینه ها، منابع و مهلت های زمانی.

اساس تجزیه CPP می تواند موارد زیر باشد: اجزای کالاهای به دست آمده در نتیجه پروژه. فرآیند یا عناصر عملکردی فعالیت های سازمان مجری پروژه؛ مراحل چرخه عمر پروژه، مراحل اصلی؛ بخش های ساختار سازمانی؛ موقعیت جغرافیایی برای پروژه های توزیع شده فضایی

در عمل از ساختارهای CPP ترکیبی استفاده می شود که با استفاده از چندین پایه تجزیه ساخته شده اند.

هنر تجزیه پروژه شامل هماهنگی ماهرانه ساختارهای اصلی پروژه است که شامل ساختار سازمانی، ساختار اقلام هزینه، ساختار منابع، ساختار عملکردی، ساختار اطلاعات، ساختار فواصل زمانی و اجزای احتمالی آنها است. سازه های. SRR به عنوان مبنایی برای چنین هماهنگی عمل می کند.

محدوده کار برای کارهای ساختمانی شامل کلیه کارهای پروژه می شود. تحلیل کامل بودن سیستم مدیریت پروژه یکی از مهمترین مراحل در ساخت این ساختار سیستم ساز پروژه است. بنابراین، اگر پروژه شامل کارهایی باشد که نه تنها توسط مدیر پروژه، بلکه توسط مشتری کنترل می شود، این آثار باید در ترکیب کار WBS گنجانده شوند و از این طریق از کامل بودن این ساختار اطمینان حاصل شود. در این حالت، بسته های کاری خارجی در WBS در سطح مناسب در نظر گرفته می شود، به کارهای خارجی و داخلی تقسیم می شود یا به واحدهای سازمانی خارجی و داخلی تقسیم می شود.

تعیین مسئولین. ساختار شکست کار (WBS) چارچوبی را برای اعضای تیم فراهم می کند تا ترکیب و وابستگی های کار پروژه را درک کنند. با این حال، کل پروژه و هر بخشی از آن تنها در فرآیند فعالیت های هماهنگ شرکت کنندگان پروژه قابل تکمیل است.

نمودار ساختار سازمانی (OSF) و ماتریس مسئولیت دو ابزار طراحی شده برای کمک به مدیر پروژه در ایجاد تیمی است که اهداف و مقاصد پروژه را برآورده می کند. MTR توصیفی از ساختار سازمانی لازم برای انجام کار است.

هدف MTR تعیین ترکیب و تخصیص مسئولیت های مجریان برای کارهای موجود در پروژه است. استفاده از این ساختارها در فرآیند ساخت ماتریس مسئولیت، شرح و توافقی را در مورد ساختار مسئولیت برای اجرای بسته های کاری ارائه می دهد. ماتریس شکلی از توصیف توزیع مسئولیت برای اجرای کار روی پروژه است که نشان دهنده نقش هر بخش در اجرا است. تعداد انواع مسئولیت ممکن است بسته به مشخصات پروژه و سازمان آن متفاوت باشد.

ماتریس همچنین می تواند انواع مسئولیت های مدیران خاص را برای کارهای خاص نمایش دهد. علاوه بر این، نقش افرادی که در پروژه حضور ندارند، اما می توانند از کار تیم حمایت کنند، قابل نمایش است.

انتصاب مسئولین در مرحله برنامه ریزی اتفاق می افتد، زیرا لازم است قبل از شروع اجرای طرح، نه تنها از هزینه ها، بلکه از منابع موجود در دسترس نیز درک درستی داشته باشیم. پس از مشخص شدن همه منابع، لازم است نحوه دستیابی به آنها به ویژه در مورد منابع نیروی کار با شرایط مورد نیاز مشخص شود. مجریان کارهای خاص در پروژه باید در مکان مناسب و در زمان معین تحویل داده شوند و همه چیز لازم برای تکمیل آنها را داشته باشند.

برای تعیین مسئولیت، باید هفت نوع منبع را بشناسید که می توانند از آنها استفاده کنند: نیروی کار، پول، تجهیزات، تجهیزات فنی، مواد و تامین کنندگان، اطلاعات و فناوری.

اقلام هزینه یک ابزار مدیریتی است که برای جمع آوری اطلاعات در مورد هزینه های واقعی کار تکمیل شده و مقایسه آنها با هزینه های برنامه ریزی شده آنها استفاده می شود. علاوه بر این، اقلام هزینه در برنامه ریزی و کنترل زمان و هزینه مورد استفاده قرار می گیرند، زیرا حاوی و جمع آوری اطلاعات مربوط به کارهای محول شده به واحدهای سازمانی مطابق با برنامه کاری هستند.

تعریف با استفاده از اهداف اشتباه هر پروژه ای در محتوای خود برای حل یک مشکل، رفع یک نیاز خاص و غیره در نظر گرفته شده است. بسته به این، اهداف خاصی تدوین می شود. اگر مشکل نامشخص است و به وضوح فرمول بندی نشده است، ممکن است با خطاهای قابل توجهی مواجه شوید.

برنامه ریزی بر اساس داده های ناقص وضعیت مشابهی برای پروژه های مهندسی معمول است، که نتایج برنامه ریزی به طور قابل توجهی تحت تأثیر نتایج آزمایش های آینده یا نتایج کار جستجو در زمینه های مرتبط است. در این مورد، برنامه ریزی کاری ضروری است که شروع آن و احتمالاً واقعیت اجرای آن به نتایج آزمون های آزمایشی یا موفقیت / شکست در بخش های مجاور بستگی دارد.

برنامه ریزی بدون در نظر گرفتن تجربیات قبلی حتی با بهترین برآوردها، بدون استفاده از تجربیات قبلی در اجرای پروژه های مشابه، می توان اشتباهات جدی برنامه ریزی را مرتکب شد.

برنامه ریزی منابع بدون در نظر گرفتن در دسترس بودن آنها. این اول از همه مربوط به منابع نیروی کار با شرایط خاص و توانایی رسیدن به موقع در یک مکان معین برای انجام کار روی پروژه است.

برنامه ریزی بدون هماهنگی هر پروژه به اندازه کافی بزرگ به بخش های نسبتاً مستقل تقسیم می شود که بخش های مستقل مسئولیت اجرای آن را بر عهده دارند. در غیاب تأثیرات هماهنگ کننده از طرف مدیر پروژه، آنها می توانند در راستای اهداف خصوصی و محلی خود عمل کنند که منجر به هرج و مرج و اختلال در کل پروژه می شود.

برنامه ریزی بدون در نظر گرفتن انگیزه برای کار پروژه، مجریانی از بخش های عملکردی درگیر هستند که رهبری خاص خود، اهداف و وظایف خاص خود را دارند و البته نوع پاداش خود را دارند که معمولاً به هیچ وجه به اهداف و اهداف پروژه مربوط نمی شود. بنابراین مجریان بدون انگیزه مناسب برای نتایج فعالیت خود مسئولیت و اهمیت کار پروژه را احساس نمی کنند. اما مدیر پروژه از حقوق کافی برای تحریک مجریان برخوردار نیست و نمی تواند بودجه تشویقی مالی بر اساس نتایج پروژه تشکیل دهد. برنامه ریزی با جزئیات بیش از حد هنگامی که یک پروژه با جزئیات بیش از حد برنامه ریزی می شود، مشکلاتی در تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و نظارت بر وضعیت آن ایجاد می شود - به عنوان مثال، چه چیزی تکمیل شده است و چه چیزی پشت سر گذاشته شده است. علاوه بر این، مدیریت موثر تعداد زیادی از منابع، تعیین تأخیرهای زمانی، برآورد هزینه ها و توسعه برنامه های واقعی قابل قبول برای اهداف مدیریتی دشوار است. با این حال، بزرگ شدن بیش از حد نیز می تواند منجر به مشکلاتی با از دست دادن قابلیت کنترل شود. زمانی که پروژه تنها پارامترهایی را که می‌توان و باید کنترل کرد، برنامه‌ریزی کرد، میانگین طلایی مورد نیاز است.

برنامه ریزیفرآیند توسعه و اتخاذ اهداف کمی و کیفی و تعیین راه‌هایی برای دستیابی به مؤثرترین آنهاست. این تنظیمات، که اغلب به شکل درختی از اهداف توسعه می‌یابند، آینده مورد نظر را مشخص می‌کنند و در صورت امکان، با مجموعه‌ای از شاخص‌ها که برای سطح معینی از مدیریت کلیدی هستند، به صورت عددی بیان می‌شوند.

نیاز به ترسیم برنامه ها به دلایل زیادی تعیین می شود. مهمترین آنها: عدم اطمینان از آینده، نقش هماهنگ کننده برنامه، بهینه سازی پیامدهای اقتصادی.

در واقع ، اگر آینده پروژه کاملاً از پیش تعیین شده باشد ، دیگر نیازی به تهیه مداوم برنامه ها یا بهبود روش های آماده سازی و ساختار آنها نخواهد بود. از این روشن است که هدف اصلی تهیه هر برنامه تعیین تعداد و دستورالعمل های دقیق نیست ، زیرا این کار در اصل غیرممکن است ، بلکه شناسایی برای هر یک از مهمترین جهت ها یک "راهرو" خاص ، در داخل مرزهایی که یک یا شاخص دیگر می تواند متفاوت باشد.

معنی نقش هماهنگ کننده این طرح این است که حضور اهداف خوب ساختار یافته ها فعالیت های آینده و فعلی را انجام می دهد ، آنها را به یک سیستم خاص می رساند و به شرکت اجازه می دهد تا بدون اختلال قابل توجهی فعالیت کند.

آخرین دلیل نیاز به تهیه برنامه ها این است که هرگونه اختلاف در فعالیت های سیستم برای غلبه بر آن نیاز به هزینه های مالی (مستقیم یا غیرمستقیم) دارد. اگر کار طبق برنامه انجام شود، احتمال وقوع چنین عدم تطابق بسیار کمتر است. علاوه بر این، پیامدهای مالی منفی کمتر قابل توجه است.

برنامه ریزی به شما امکان می دهد از درجه بالا و احتمال بالای دستیابی به اهداف بر اساس آماده سازی سیستماتیک تصمیمات اطمینان حاصل کنید. بنابراین، یک پیش نیاز برای اجرای موثر پروژه است. طرح پروژه ابزار اصلی برای ادغام شرکت کنندگان پروژه است. توسعه و توافق بر روی یک طرح پروژه تضمین می کند که همه افراد درگیر درک بهتری از وظایف و مسئولیت های خود دارند.

طرح پروژه به تفصیل چگونگی تعادل هزینه های پروژه، زمان تحویل، زمان بندی و کیفیت را بررسی می کند.

در مرحله برنامه ریزی پروژه، وظایف زیر حل می شود:

• شفاف سازی و تشریح اهداف و نتایج پروژه؛
• شفاف سازی ترکیب و محدوده کار پروژه؛
• توسعه یک برنامه و بودجه واقعی برای پروژه (یا فازهای جداگانه آن)؛
• شفاف سازی نیازهای منابع پروژه، طرح منابع برای پروژه (یا فازهای جداگانه پروژه)؛
• ارزیابی ریسک و توسعه یک طرح واکنش به ریسک؛
• شفاف سازی ترتیب تعامل در تیم پروژه و همچنین بین تیم پروژه و محیط خارجی؛
• توسعه و اصلاح رویه های مدیریت پروژه؛
• تصویب طرح توسط شرکت کنندگان اصلی پروژه؛
• تصویب طرح پروژه

ساختار بزرگ برنامه مدیریت پروژه

مراحل اصلی برنامه ریزی

شکل گیری اهداف

به عنوان بخشی از برنامه ریزی، دو گروه از اهداف تعیین می شود.

اهداف رسمیمعیاری برای ارزیابی سودمندی فعالیت ها و وضعیت پروژه است که از انگیزه فعالیت های تصمیم گیرندگان ناشی می شود.

اهداف واقع بینانهنشان دهنده راه های دستیابی به اهداف رسمی (محصولات تولیدی، کیفیت و کمیت آنها، منابع لازم، کیفیت و کمیت آنها).

تجزیه و تحلیل مشکل

تجزیه و تحلیل مسئله شامل مراحل زیر است:

• تعیین وضعیت واقعی (تحلیل موقعیت)؛
• پیش بینی موقعیت؛
• شناسایی مشکلات با تضاد سیستم اهداف و نتایج تجزیه و تحلیل و پیش بینی وضعیت.
• مشکلات ساختاری

هنگام ساختاردهی مسائل، ابتدا باید آنها را به دو گروه تقسیم کرد:

• مشکلاتی با ماهیت خارجی، که حل آنها نمی تواند تحت تأثیر تیم پروژه در کل دوره برنامه ریزی قرار گیرد.
• مشکلات داخلی که حل آنها به مدیریت اثربخش پروژه بستگی دارد.

سپس باید مسائل طبقه بندی شده به دسته دوم را به دو دسته تقسیم کرد:

• مشکلاتی که حل آنها مستلزم صرف هزینه های مالی و زمانی قابل توجه نیست. این دسته از مشکلات در طول برنامه ریزی معمول یا عملیاتی حل می شوند.
• مشکلاتی که حل آنها به زمان طولانی و بودجه قابل توجهی نیاز دارد.

این مسائل از طریق فرآیند برنامه ریزی و پیش بینی آینده مورد توجه قرار می گیرند.

جستجوی جایگزین

جایگزین ها به عنوان راه حل های متقابل انحصاری درک می شوند.

هنگام اجرای پروژه های بلند مدت، پیش بینی نقش مهمی ایفا می کند. در این صورت باید دو نوع پیش بینی را از هم تفکیک کرد.

• پیش بینی های تاثیرتصور کنید که اتخاذ هر یک از تصمیمات موجود به چه نتایجی منجر می شود، یعنی. چگونه این تصمیم بر عملکرد پروژه تأثیر می گذارد.
• پیش بینی های توسعهموقعیت ها به شاخص های محیط خارجی که تصمیم گیرندگان نمی توانند در دوره مورد بررسی بر آنها تأثیر بگذارند گسترش می یابد.

ارزیابی گزینه ها

ارزیابی گزینه‌ها از نظر مقبولیت، اثربخشی و ریسک، مبنای تصمیم‌گیری است. یک جایگزین قانونی و عملا امکان پذیر بهینه در نظر گرفته می شود، گزینه ای که به فرد اجازه می دهد تا حد امکان به دستیابی به اهداف واقعی تعیین شده تحت محدودیت های موجود - منابع، زمان، کار و غیره نزدیک شود.

در طول اجرای پروژه، طرح باید با در نظر گرفتن وضعیت فعلی و تغییرات ایجاد شده به روز شود. بنابراین طرح پروژه مبنایی برای ارزیابی پیشرفت انجام شده در طول پروژه می شود.

برای اطمینان از امکان سنجی و صحت طرح پروژه، مدیر پروژه باید وظایف زیر را انجام دهد.

1. مشارکت دادن شرکت کنندگان اصلی پروژه در فرآیند برنامه ریزی، اطمینان از مسئولیت پارامترهای برنامه ریزی شده.
2. دستیابی به درک توافقی از ساختار و دامنه پروژه و منابع مورد نیاز با مشتری و شرکت کنندگان کلیدی پروژه.
3. برنامه ریزی ساختار سازمانی اجرای پروژه و حصول اطمینان از جذب منابع لازم برای پروژه.
4. توافق بر سر ذینفعان کلیدی که در قبال نتایج پاسخگو باشند.

مدیریت پروژه یک فرآیند یکپارچه است. اعمال (یا فقدان آن) در یک جهت معمولاً بر جهات دیگر تأثیر می گذارد. این رابطه باعث ایجاد تعادل بین اهداف پروژه می شود - اغلب بهبود در یک منطقه تنها به قیمت زوال در منطقه دیگر حاصل می شود. برای درک بهتر ماهیت یکپارچه مدیریت پروژه، آن را از طریق فرآیندهایی که شامل آنها می شود و روابط آنها را شرح می دهیم.

اصطلاح فرآیند در روسیه در زمینه ای که بیشتر در آن استفاده می شود پذیرفته نشده است. در اینجا و در زیر، فرآیندها به عنوان اقدامات و رویه های مرتبط با اجرای توابع مدیریت درک می شوند. این درک از فرآیندها در جامعه بین المللی پذیرفته شده است. از آنجایی که هدف از این کار ارائه مبانی مدیریت پروژه به گونه ای است که ویژگی های روسی را در نظر گرفته و در عین حال با استانداردهای پذیرفته شده بین المللی مطابقت داشته باشد، ما در صورت امکان، اصطلاحات رایج در جهان را حفظ می کنیم.

این فصل مقدمه ای است برای مفهوم مدیریت پروژه، به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای مرتبط با یکدیگر که در فصل های بعدی به تفصیل توضیح داده خواهد شد.

فرآیندهای پروژه

یک پروژه از فرآیندها تشکیل شده است. یک فرآیند مجموعه ای از اقدامات است که نتایج را ایجاد می کند. فرآیندهای پروژه معمولاً توسط افراد انجام می شود و به دو گروه اصلی تقسیم می شوند:

1. فرآیندهای مدیریت پروژه- مربوط به سازماندهی و شرح کار پروژه (که در ادامه به تفصیل توضیح داده خواهد شد).
2. فرآیندهای محصول محور- مربوط به مشخصات و تولید محصول. این فرآیندها توسط چرخه عمر پروژه تعریف می شوند و به منطقه کاربردی بستگی دارند.

در پروژه ها، فرآیندهای مدیریت پروژه و فرآیندهای محصول محور با یکدیگر همپوشانی دارند و با هم تعامل دارند. به عنوان مثال، اهداف پروژه را نمی توان بدون درک چگونگی ساخت محصول تعریف کرد.

گروه های فرآیندی

فرآیندهای مدیریت پروژه را می توان به شش گروه اصلی تقسیم کرد که عملکردهای مدیریتی مختلفی را اجرا می کنند:

• فرآیندهای شروع- تصمیم گیری برای شروع پروژه؛
• فرآیندهای برنامه ریزی- تعیین اهداف و معیارهای موفقیت پروژه و تدوین برنامه های کاری برای دستیابی به آنها.
• فرآیندهای اجرایی- هماهنگی افراد و سایر منابع برای اجرای طرح.
• فرآیندهای تجزیه و تحلیل- تعیین انطباق طرح و اجرای پروژه با اهداف تعیین شده و معیارهای موفقیت و تصمیم گیری در مورد لزوم اعمال اقدامات اصلاحی.
• فرآیندهای مدیریتی- شناسایی اقدامات اصلاحی لازم، هماهنگی، تصویب و اعمال آنها.
• فرآیندهای تکمیل- رسمیت بخشیدن به اجرای پروژه و رساندن آن به نتیجه منظم.

همانطور که در شکل نشان داده شده است، فرآیندهای مدیریت پروژه با یکدیگر همپوشانی دارند و در تمام مراحل پروژه با شدت های متفاوتی رخ می دهند. علاوه بر این، فرآیندهای مدیریت پروژه با نتایج آنها به هم متصل می شوند - نتیجه یکی به اطلاعات اولیه برای دیگری تبدیل می شود ...

و در نهایت، روابط بین گروه های فرآیندی فازهای مختلف پروژه وجود دارد. به عنوان مثال، بسته شدن یک فاز ممکن است ورودی برای شروع فاز بعدی باشد (مثال: تکمیل مرحله طراحی مستلزم تایید مشتری از اسناد طراحی است که برای شروع اجرا ضروری است).

در یک پروژه واقعی، فازها نه تنها می توانند مقدم بر یکدیگر باشند، بلکه با یکدیگر همپوشانی دارند. تکرار شروع در مراحل مختلف پروژه به نظارت بر ارتباط پروژه کمک می کند. اگر نیاز به اجرای آن ناپدید شده باشد، شروع بعدی به شما امکان می دهد این را به موقع برقرار کنید و از هزینه های غیر ضروری جلوگیری کنید.

روابط فرآیندی

در هر گروه، فرآیندهای مدیریت پروژه از طریق ورودی ها و خروجی های خود به یکدیگر متصل می شوند. با تمرکز بر این ارتباطات، فرآیندهای فردی را از طریق:

1. ورودی ها- اسناد یا شاخص های مستندی که فرآیند بر اساس آن ها اجرا می شود.
2. خارج می شود- اسناد یا شاخص های مستند که نتیجه یک فرآیند هستند.
3. روش ها و وسایل- مکانیسم هایی که توسط آن ورودی به خروجی تبدیل می شود.

فرآیندهای شرح داده شده در زیر برای اکثر پروژه ها معمولی است و در فصل های بعدی با جزئیات بیشتری پوشش داده شده است.

فرآیندهای شروع

شروع شامل یک فرآیند فرعی واحد است - مجوز، یعنی تصمیم برای شروع فاز بعدی پروژه.

فرآیندهای برنامه ریزی

برنامه ریزی برای یک پروژه مهم است زیرا پروژه شامل چیزی است که قبلا انجام نشده است. طبیعتاً برنامه ریزی شامل فرآیندهای نسبتاً زیادی است. با این حال، نباید تصور کرد که مدیریت پروژه در درجه اول برنامه ریزی است. تلاش انجام شده در برنامه ریزی باید با اهداف پروژه و سودمندی اطلاعات به دست آمده سنجیده شود.

به یاد بیاوریم که باید بین اهداف پروژه و اهداف محصول پروژه تمایز قائل شد که به محصولات (یا خدمات) ایجاد شده یا تولید شده در نتیجه پروژه اشاره دارد.

1. اهداف محصول- اینها خواص و کارکردهایی هستند که محصول پروژه باید داشته باشد.
2. اهداف پروژه- این کاری است که باید انجام شود تا محصولی با خواص داده شده تولید شود.

در طول اجرای پروژه، این فرآیندها بارها تکرار می شوند. اهداف پروژه، بودجه، منابع و غیره ممکن است دستخوش تغییرات شوند. علاوه بر این، برنامه ریزی پروژه یک علم دقیق نیست. تیم های مختلف پروژه ممکن است برنامه های متفاوتی را برای یک پروژه ایجاد کنند. و بسته های مدیریت پروژه می توانند برنامه های کاری متفاوتی را با داده های اولیه یکسان ایجاد کنند.

فرآیندهای برنامه ریزی اساسی

برخی از فرآیندهای برنامه ریزی دارای روابط منطقی و اطلاعاتی واضحی هستند و تقریباً در همه پروژه ها به یک ترتیب انجام می شوند. بنابراین، برای مثال، ابتدا باید مشخص کنید که پروژه از چه کاری تشکیل شده است و تنها پس از آن زمان تکمیل و هزینه پروژه را محاسبه کنید. این فرآیندهای اساسی چندین بار در طول هر مرحله از پروژه انجام می شود.

فرآیندهای اصلی برنامه ریزی عبارتند از:

1. اهداف برنامه ریزی- توسعه بیانیه مشکل (توجیه پروژه، مراحل اصلی و اهداف پروژه)،
2. تجزیه اهداف- تجزیه مراحل پروژه به اجزای کوچکتر و قابل مدیریت تر برای اطمینان از کنترل موثرتر،
3. تعیین محدوده عملیات پروژه (کارها)- تهیه فهرستی از عملیاتی که اجرای مراحل مختلف پروژه را تشکیل می دهد.
4. تعریف روابط فعالیت- ترسیم و مستند سازی روابط فناوری بین عملیات ،
5. تخمین مدت یا حجم کار- ارزیابی تعداد فواصل زمانی کار یا میزان کار مورد نیاز برای انجام عملیات فردی ،
6. تعریف منابع(افراد، تجهیزات، مواد) پروژه - تعیین مقدار کل منابع از همه انواعی که می توان در پروژه (منابع سازمانی) استفاده کرد و ویژگی های آنها.
7. تخصیص منابع- تعیین منابع مورد نیاز برای انجام عملیات فردی پروژه.
8. ارزش گذاری- تعیین اجزای هزینه عملیات پروژه و ارزیابی این اجزا برای هر عملیات، منبع و هدف.
9. برنامه ریزی کار- تعیین توالی کار پروژه، مدت زمان عملیات و توزیع زمانی منابع مورد نیاز و هزینه ها، بر اساس و با در نظر گرفتن محدودیت ها و روابط تحمیلی.
10. برآورد بودجه- استفاده از برآورد هزینه برای اجزای پروژه جداگانه (مراحل، مراحل، مهلت).
11. تدوین طرح اجرای پروژه- یکپارچه سازی نتایج سایر فرآیندهای فرعی برای تدوین یک سند کامل.
12. تعریف معیارهای موفقیت- تدوین معیارهایی برای ارزیابی عملکرد پروژه.

حمایت از فرآیندهای برنامه ریزی

علاوه بر فرآیندهای برنامه ریزی اصلی ذکر شده، تعدادی فرآیند کمکی وجود دارد که نیاز به استفاده از آنها تا حد زیادی به ماهیت پروژه خاص بستگی دارد.

چنین فرآیندهایی عبارتند از:

1. برنامه ریزی با کیفیت- تعیین استانداردهای کیفیت برای استفاده در پروژه، و نحوه دستیابی به این استانداردها.
2. برنامه ریزی سازمان- تعریف، مستندسازی و تخصیص نقش ها، مسئولیت ها و گزارش روابط در سازمان؛
3. تعیین تکلیف پرسنل- تخصیص نیروی انسانی برای انجام کارهای پروژه.
4. برنامه ریزی تعامل- تعیین جریان اطلاعات و روش های تعامل لازم برای شرکت کنندگان در پروژه،
5. شناسایی خطر- شناسایی و مستند سازی وقایع خطر که ممکن است بر پروژه تأثیر بگذارد.
6. ارزیابی ریسک- ارزیابی احتمال وقایع خطر در حال وقوع ، ویژگی ها و تأثیر آنها بر پروژه.
7. توسعه واکنش- تعیین اقدامات لازم برای جلوگیری از خطرات و پاسخ به حوادث تهدیدآمیز.
8. برنامه ریزی تامین- تعیین اینکه چه ، چگونه و چه زمانی باید تحویل داده شود.
9. آماده سازی شرایط- توسعه الزامات عرضه و شناسایی تأمین کنندگان بالقوه.

روابط بین زیر فرآیندهای پشتیبانی و همچنین وجود آنها ، تا حد زیادی به ماهیت پروژه بستگی دارد.

فرآیندهای اجرا و کنترل

اعدام به فرآیندهای اجرای طرح اشاره دارد. برای شناسایی انحرافات از برنامه برنامه ریزی شده و ارزیابی تأثیر آنها بر پروژه ، عملکرد پروژه باید به طور مرتب اندازه گیری و مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. اندازه گیری منظم پارامترهای پروژه و شناسایی انحرافات در حال ظهور بیشتر به عنوان فرآیندهای اجرای گفته می شود و نامیده می شود کنترل اجرایی. نظارت بر عملکرد باید با توجه به تمام پارامترهای موجود در طرح پروژه انجام شود.

همانند برنامه ریزی، فرآیندهای اجرا را می توان به اصلی و کمکی تقسیم کرد. موارد اصلی شامل برنامه ریزی فرایند اجرای پروژه.

در میان فرآیندهای کمکی ما به موارد زیر اشاره می کنیم:

• حسابداری عملکرد- تهیه و توزیع اطلاعات لازم برای شرکت کنندگان در پروژه با فراوانی لازم.
• تأیید کیفیت- ارزیابی منظم اجرای پروژه به منظور تایید انطباق با استانداردهای کیفیت پذیرفته شده؛
• تهیه پیشنهادات- مجموعه ای از توصیه ها، بررسی ها، پیشنهادات، برنامه های کاربردی و غیره؛
• انتخاب تأمین کنندگان- ارزیابی پیشنهادات، انتخاب تامین کنندگان و پیمانکاران و انعقاد قراردادها.
• کنترل قرارداد- نظارت بر اجرای قراردادها توسط تامین کنندگان و پیمانکاران.
• توسعه تیم پروژه- توسعه حرفه ای اعضای تیم پروژه.

فرآیندهای تحلیل

فرآیندهای بررسی شامل بررسی طرح و بررسی اجرای پروژه می شود. تجزیه و تحلیل پلان به معنای تعیین اینکه آیا طرح اجرای پروژه طراحی شده، الزامات پروژه و انتظارات شرکت کنندگان پروژه را برآورده می کند یا خیر. این در ارزیابی شاخص های طرح توسط تیم و سایر شرکت کنندگان پروژه بیان می شود.

در مرحله برنامه ریزی، نتیجه تجزیه و تحلیل طرح ممکن است تصمیمی برای تغییر شرایط اولیه و تهیه نسخه جدیدی از طرح باشد، یا اتخاذ نسخه توسعه یافته به عنوان خط پایه پروژه، که متعاقباً به عنوان مبنایی برای اندازه گیری عملکرد عمل می کند. . در بحث زیر، تجزیه و تحلیل طرح به عنوان یک گروه جداگانه از فرآیندها شناسایی نمی شود، بلکه در گروه فرآیندهای برنامه ریزی قرار می گیرد و این گروه از فرآیندها را ماهیتی تکراری می کند. بنابراین، فرآیندهای تجزیه و تحلیل بیشتر به عنوان فرآیندهای تجزیه و تحلیل اجرا شناخته می شوند.

فرآیندهای تحلیل عملکرد برای ارزیابی وضعیت و پیش بینی موفقیت اجرای پروژه با توجه به معیارها و محدودیت های تعریف شده در مرحله برنامه ریزی طراحی شده اند. به دلیل منحصر به فرد بودن پروژه ها، این معیارها جهانی نیستند، اما برای اکثر پروژه ها، محدودیت های اصلی و معیارهای موفقیت شامل اهداف، زمان، کیفیت و هزینه کار پروژه است. اگر پیش بینی منفی باشد، تصمیم گیری در مورد نیاز به اقدامات اصلاحی گرفته می شود که انتخاب آنها در فرآیندهای مدیریت تغییر انجام می شود.

فرآیندهای تحلیل را می توان به اصلی و کمکی نیز تقسیم کرد.

موارد اصلی شامل آن دسته از فرآیندهای تجزیه و تحلیل است که به طور مستقیم با اهداف پروژه و شاخص های مشخص کننده موفقیت پروژه مرتبط است:

• تجزیه و تحلیل زمان بندی- تعیین انطباق مهلت های واقعی و پیش بینی شده برای اجرای عملیات پروژه با بخشنامه ها یا دستورالعمل های برنامه ریزی شده.
• تجزیه و تحلیل هزینه- تعیین انطباق هزینه های واقعی و پیش بینی شده عملیات و مراحل پروژه با بخشنامه ها یا دستورالعمل های برنامه ریزی شده.
• تجزیه و تحلیل کیفیت- نظارت بر نتایج به منظور بررسی انطباق آنها با استانداردهای کیفیت پذیرفته شده و تعیین راه هایی برای از بین بردن علل نتایج نامطلوب اجرای کیفیت پروژه.
• تایید اهداف- فرآیند پذیرش رسمی نتایج پروژه توسط شرکت کنندگان آن (سرمایه گذاران، مصرف کنندگان و غیره).

فرآیندهای تحلیل پشتیبان به تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر اهداف و معیارهای موفقیت پروژه مربوط می شود. این فرآیندها عبارتند از:

• ارزیابی عملکرد- تجزیه و تحلیل نتایج کار و توزیع اطلاعات پروژه به منظور ارائه داده هایی در مورد نحوه استفاده از منابع برای دستیابی به اهداف پروژه به مشارکت کنندگان پروژه.
• تجزیه و تحلیل منابع- تعیین انطباق بارهای منابع واقعی و پیش بینی شده و بهره وری با موارد برنامه ریزی شده و همچنین تجزیه و تحلیل انطباق مصرف واقعی مواد با مقادیر برنامه ریزی شده.

فرآیندهای تجزیه و تحلیل شامل تجزیه و تحلیل تعامل به منظور بهینه سازی رویه ها برای پردازش اطلاعات پروژه، تجزیه و تحلیل اجرای قرارداد به منظور ایجاد تغییرات به موقع و جلوگیری از اختلاف و تعدادی از فرآیندهای دیگر که ماهیت منظم ندارند (مانند تجزیه و تحلیل تعامل) نمی شود. ) یا بخشی از فرآیندهای شامل (مانند تجزیه و تحلیل قرارداد) را تشکیل می دهند.

در نتیجه تجزیه و تحلیل، یا تصمیم به ادامه پروژه بر اساس برنامه ریزی قبلی گرفته می شود یا نیاز به اعمال اقدامات اصلاحی مشخص می شود.

فرآیندهای مدیریتی

مدیریت اجرای پروژه عبارت است از شناسایی و اعمال اقدامات کنترلی لازم به منظور اجرای موفق پروژه.

اگر پروژه مطابق با برنامه برنامه ریزی شده اجرا شود، مدیریت در واقع به اجرا می رسد - رساندن اهداف برنامه ریزی شده به شرکت کنندگان پروژه و نظارت بر اجرای آنها. ما این فرآیندها را در فرآیندهای اجرایی قرار می دهیم. این موضوع دیگری است که در طول فرآیند اجرا انحرافاتی به وجود آمد که تجزیه و تحلیل آن نشان داد که لازم است اقدامات اصلاحی شناسایی و اعمال شود. در این مورد، لازم است اقدامات اصلاحی بهینه را پیدا کنید، برنامه را برای کارهای باقی مانده تنظیم کنید و تغییرات برنامه ریزی شده را با همه شرکت کنندگان پروژه هماهنگ کنید.

بنابراین، فرآیندهای مدیریتی برای شناسایی، توافق و ایجاد تغییرات لازم در طرح پروژه طراحی می شوند. چنین فرآیندهای مدیریتی اغلب مدیریت تغییر نامیده می شوند و توسط فرآیندهای بازنگری آغاز می شوند.

فرآیندهای مدیریت اصلی که تقریباً در هر پروژه یافت می شود عبارتند از:

• مدیریت تغییر عمومی- شناسایی، موافقت، تایید و پذیرش اقدامات اصلاحی و هماهنگی تغییرات در کل پروژه.
• مدیریت منابع- ایجاد تغییرات در ترکیب و تخصیص منابع برای کار پروژه.
• مدیریت هدف- تنظیم اهداف پروژه بر اساس نتایج فرآیندهای تجزیه و تحلیل.
• کنترل کیفیت- توسعه اقداماتی برای از بین بردن علل عملکرد نامطلوب.

در میان فرآیندهای مدیریت کمکی ما به موارد زیر اشاره می کنیم:

• مدیریت ریسک ها- پاسخگویی به رویدادها و تغییر ریسک ها در طول اجرای پروژه.
• مدیریت قرارداد- هماهنگی کار پیمانکاران (فرعی)، تنظیم قراردادها، حل تعارض.

فرآیندهای خاتمه

تکمیل پروژه با فرآیندهای زیر همراه است:

• بستن قراردادها- تکمیل و بسته شدن قراردادها، از جمله حل تمام اختلافات پیش آمده.
• تکمیل اداری- تهیه، جمع آوری و توزیع اطلاعات لازم برای تکمیل رسمی پروژه.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک و مبنای توسعه برنامه ها. رویکردهایی به فرآیند توسعه استراتژی توسعه سازمانی. ویژگی ها و ویژگی های سازمان برنامه ریزی در OJSC "BZSP". راه هایی برای بهبود حسابداری گزینه های استراتژیک

کار دوره، اضافه شده در 2014/06/14


بررسی ماهیت برنامه ریزی استراتژیک در یک سازمان - یکی از کارکردهای مدیریتی است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنها در بازارهای رقابتی است. طرح کسب و کار به عنوان یک عنصر از برنامه ریزی استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده در 05/05/2011


مفهوم، ماهیت مزیت و نیاز به برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت. سازماندهی کار بر روی تشکیل استراتژی. عناصر یک برنامه استراتژیک و توسعه آن. محتویات فرآیند تدوین مأموریت و اهداف شرکت.

چکیده، اضافه شده در 12/03/2008


رابطه استراتژی، مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی، انواع و ترکیب برنامه های استراتژیک. پشتیبانی نظارتی و رویه برای توسعه یک برنامه استراتژیک در مقامات اجرایی منطقه Sverdlovsk ("استراتژی 2020").

کار دوره، اضافه شده در 2011/06/26


اصول برنامه ریزی استراتژیک. ویژگی های عناصر برنامه های استراتژیک. مباحث کاربردی برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری ها. تجزیه و تحلیل مقایسه ای برنامه های توسعه برای شهرهای یکاترینبورگ و تیومن.

کار دوره، اضافه شده در 2011/06/26


تنظیم نسبت تولید محتوای برنامه ریزی فعالیت سازمانی. مرزها، اصول برنامه ریزی. ساختار طرح های سازمانی سازمان برنامه ریزی در تولید. مفاهیم کلی برنامه ریزی استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده در 2008/11/24


ویژگی های ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک (بلند مدت) و همچنین توسعه دقیق برنامه های عملیاتی (جاری) برای هر بخش از شرکت. سیستم ها یا انواع برنامه ریزی بازار: استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی.