نقش آن در فعالیت های مدیریتی را به سختی می توان دست بالا گرفت. ساده لوحانه است که باور کنید اگر فقط یک تصمیم خوب (حتی بهترین) بگیرید، بدون مشکل زیاد اجرا می شود و تغییرات برنامه ریزی شده توسط آن به روشی "طبیعی" انجام می شود.

اجرای تصمیمات مدیریت است روندراه حل های دائمی برای کارهای معمولی، تکراری و کارهای جدید که می توانند با استانداردهای پذیرفته شده تنظیم شوند.

در سازماندهی اجرای تصمیمات، کیفیت لازم است وظیفه اصلیاقرار کردن بسیج تلاشمجریان، امنیتکار خلاقانه، انگیزهمسئولیت جدی برای دستیابی به هدف

این مرحله از فعالیت مدیریت شامل موارد زیر است مراحل:من) انتخاب، قرار دادن مجریان، فراهم کردن شرایط برای فعالیت های آنها. 2) ارزیابی پیشرفت اجرای تصمیم. 3) حسابداری و ارزیابی نتایج اجرای آن. این مرحله از نظر ماهیت عملیات مدیریت و روش های مدیریتی با مرحله قبلی تفاوت چشمگیری دارد.

1. در مرحله اول، هنگامی که وظایف کلی، ابزار و روش های اجرای راه حل درک می شود، وظایف خاص تدوین می شود.

سپس گزینش صورت می گیرد و چیدمان مجری ها مشخص می شود و در جریان قرار می گیرند. این لحظه بسیار مهمی است، زیرا مدیر همیشه فقط متخصصان واجد شرایط را در اختیار ندارد. اقدامات موضوع مدیریت در این مرحله در واقع تعیین می کند کیفیتکار آینده، بسته به آموزش حرفه ای، تجربه، نظم و انضباط و سایر ویژگی های شخصی اجراکنندگان. در نتیجه، مدیر، حتی در غیاب زمان کافی، باید توجه جدی به پرسنل - استقرار منطقی و جهت گیری آنها به حجم و ماهیت جدید وظایف، توانایی انجام فعالانه و به موقع وظایف، و پیش بینی توسعه فرآیندها در منطقه ای که توسط تصمیم اتخاذ شده تنظیم شده است. مدیر باید متقاعد شود که معنای تصمیم برای مجریان روشن است و آنها وظایف اصلی، وظایف فردی خود و روش های اجرا را می شناسند.

در فرآیند انتخاب و قرار دادن مجریان، توصیه می شود که عمدتاً از روش های متقاعدسازی استفاده شود که مسئولیت، آگاهی و نظم را تحریک می کند. معیار اصلی در اینجا دستیابی به علاقه کارکنان در اجرای موفقیت آمیز راه حل است. می توان آن را با استفاده از روش های اداری، اقتصادی، اجتماعی-روانی و غیره تحریک کرد. انتخاب آنها باید بر اساس اعتقاد مدیر به درک صحیح توسط مجریان هدف عمومی اجتماعی و نتیجه خاص اجرای آن باشد.

در این مرحله، شرایط اولیه قانونی، سازمانی و لجستیکی برای اجرای موفقیت آمیز تصمیم نیز ایجاد می شود. توصیه می شود تغییرات لازم را در "مجموعه" کارکردها ایجاد کنید، اختیارات مجریان را روشن کنید و در صورت لزوم به آنها حقوق اضافی بدهید، توضیحات مناسب را در شرح وظایف انجام دهید، شاخص هایی از عملکرد آنها، زمینه ها و انواع انگیزه ها و مسئولیت ها را ارائه دهید. و دامنه محدودیت احتمالی اقدامات "به صلاحدید".

کار در این جهت همچنین باید دستورالعمل ها، توصیه ها، یادداشت های "خروجی" داشته باشد که منعکس کننده ترتیب اقدامات مجریان است: تعیین اشکال، روش ها، ابزار تعامل. ایجاد کانال هایی برای دریافت و انتقال اطلاعات، فرم های گزارش و ثبت نتایج کار. تهیه تجهیزات، ارتباطات، حمل و نقل و ... بی توجهی به این گونه عناصر سازماندهی اجرای تصمیمات، البته منجر به کاهش اثربخشی آنها و کاهش امکان دستیابی به اهداف تعیین شده می شود.

2. در مرحله ارزیابی پیشرفت اجرای تصمیم مهم است
نظارت، کنترل و تنظیم سیستم مدیریت را داشته باشد.

نظارت بر(انگلیسی-لاتین toshYug - هشدار) - نظارت سیستماتیک، مطالعه وضعیت جسم کنترل شده، مقایسه نتایج مشاهدات مداوم برای به دست آوردن ایده های معقول در مورد موقعیت واقعی و روند توسعه آن. چنین مشاهده ای امکان شناسایی انطباق فرآیندهای خاص با برنامه ها، مفروضات و نتایج مورد نظر اولیه و انجام اصلاحات به موقع در فناوری های مدیریتی، جلوگیری از عدم اجرای تصمیم و اطمینان از کارایی بیشتر آن را ممکن می سازد.

کنترل و تنظیم سیستم کنترلبا توجه به این واقعیت که در این دوره ممکن است مشکلات جدید، شرایط پیش بینی نشده و روندهای منفی در کار بخش های فردی ظاهر شود که قبلاً مورد توجه قرار نگرفته است. ناکافی بودن نیروها و وسایل، نامناسب بودن اشکال و روش های اعمال نفوذ نیز ممکن است آشکار شود.

مداخله عملیاتی مدیر در چنین مواردی را می توان به دو شکل اصلی بیان کرد: تصحیح تصمیم(اگر گفته شود: تصحیح (از لاتین cogrigere - به تصحیح) نادرست است، یعنی توضیح، تغییر، اضافات - به طور کلی، ارائه اصلاحات در تصمیم؛ و همچنین تنظیم سیستم کنترلبا تغییر ساختار دستگاه، ترتیب کار مجریان، محل قرارگیری آنها، محدوده اختیارات و غیره.

3. مرحله ساماندهی اجرای تصمیم با در نظر گرفتن تکمیل می شود
و ارزیابی نتایج بدست آمده

رویه مدیریت به گونه ای توسعه یافته است که بر اساس این طرح به روش های اداری نیز اولویت داده می شود: "فرمان - اجرا - کنترل - گزارش - ارزیابی". در واقع، تصمیم در "طبقه پایین" اجرا می شود و "بالا" ارزیابی می شود. فشار ثابت "از بالا" برای دستیابی به نتیجه مطلوب منجر به افزایش بیش از حد نقش روش های کنترل می شود. مکانیسم آن شروع به تحت سلطه الزامات پیروی دقیق از دستور بدون امکان اصلاح آن در حین اجرا می کند. اینجاست که میل مجریان به دست آوردن نتیجه ای که به هر قیمتی با تیم مطابقت دارد به وجود می آید و اگر نتیجه ای حاصل نشد، موفقیت ها را تزئین کنند یا کاستی ها را پنهان کنند. در چنین شرایطی، مجری به سوالات مربوط به صحت و سودمندی تصمیم گیری نمی پردازد، زیرا حق ارزیابی آنها متعلق به موضوع برتر مدیریت است. دومی نمی تواند تصمیم را به طور عینی ارزیابی کند، زیرا اطلاعات تحریف شده را دریافت می کند.

دلیل چنین رویه شرورانه ای ظاهراً عدم درک اهمیت نظری و عملی این مرحله سوم سازماندهی اجرای تصمیمات است. ماهیت آن این است که از یک سو این فرآیند را تکمیل می کند، از سوی دیگر به عنوان آغاز یک چرخه مدیریت جدید عمل می کند. کار در این مرحله به طور ارگانیک ارزیابی نتایج اجرای راه حل و شناسایی مشکلات و تضادها را ترکیب می کند. نتیجه گیری از این به دست می آید: کیفیت کار در این مرحله به میزان تأثیرگذاری تصمیمات بعدی است.

بنابراین، وظایفمرحله نهایی سازماندهی اجرای یک تصمیم مدیریت را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:

هنجارهای تصمیم گیری و به طور کلی نتیجه برنامه ریزی شده را با پارامترهای تاکتیکی بر اساس اطلاعات آماری و موضوعی مقایسه کنید.

شناسایی انحرافات آشکار از عمل هنجاری: ظهور وظایف (وظایفی) که توسط هنجارهای عمل پیش بینی نشده است، برخلاف آنها، تفسیر نادرست هنجارها، دخالت در صلاحیت سایر ارگان ها، سازمان ها، محدودیت حقوق شهروندان و غیره؛

دلایل انحرافات را مشخص کنید: ممکن است عوامل اقتصادی، بی ثباتی سیاسی، ضعف کار سازمانی یک ارگان دولتی، استفاده از فناوری های اجتماعی و اداری منسوخ، صلاحیت ناکافی مدیران اجرایی، فرهنگ حقوقی پایین شهروندان (مورد مدیریت) باشد. ، کیفیت پایین تصمیم مدیریت (قانون نظارتی) و غیره.

مشخص کردن اثرات جانبی منفی ناخواسته اجرای یک تصمیم مدیریت؛

تدوین توصیه ها و اقداماتی برای رفع انحرافات شناسایی شده و بهبود فعالیت های مدیریتی از طریق تجدید ساختار سازمانی یا شفاف سازی ساختار مدیریتی، مقررات محلی شفاف، تغییر نحوه استفاده از منابع مادی و مالی، بهبود داوری.
اما رویه قضایی، صلاحیت کارمندان دولت و غیره؛

ارائه پیشنهاد برای تغییرات، الحاقات به تصمیم مدیریت یا لغو برخی از مفاد (نکات) آن به مرکز برنامه ریزی و توسعه، مرجع ذیربط.

ویژگی مرحله حسابداری و ارزیابی نتایج اجرای تصمیمات نیز ویژگی های انتخاب روش های مدیریتی مورد استفاده در این مورد را تعیین می کند. روش های اداری باید در اینجا با روش های شناختی ترکیب شوند، بر آنها تکیه کنند و از طریق آنها با به دست آوردن اطلاعات جدید در مورد وضعیت موضوع نفوذ برای تکمیل موفقیت آمیز چرخه مدیریت، غنی شوند. علاوه بر این، تمام کارها در این مرحله باید نه بر اساس روش های فرماندهی با اراده قوی، بلکه مبتنی بر روش های برنامه ریزی شناختی باشد.

نتیجه نهایی نباید پاداش یا تنبیه کارکنان باشد (که این نیز ضروری است)، بلکه باید کاستی هایی را که اجرای راه حل را دشوار می کند، از بین برد.

شرایط دیگری نیز مهم است. استفاده از روش‌های شناختی فرصت گسترده‌ای را برای دستیابی به ارزیابی‌های اجتماعی از اثربخشی یک تصمیم فراهم می‌کند، در حالی که روش‌های اداری محدود به چارچوب دپارتمان سیستم است. حسابداری و ارزیابی «از بالا»، همانطور که مشخص است، باید با حسابداری و ارزیابی «از پایین» ترکیب شود. در واقع این چیزی است که اتفاق می افتد: در واقعیت، کار هر سازمان توسط جمعیت و به طور رسمی توسط مدیریت ارزیابی می شود. جهت گیری به سمت ارزیابی رسمی وضعیت واقعی امور را مخدوش می کند. حذف این پدیده منفی در درجه اول با دموکراتیک شدن فرآیند مدیریت همراه است.

به منظور نتیجه گیری در مورد موضوع به عنوان یک کل، می خواهم به موارد زیر توجه کنم. طیف وسیعی از افراد در فرآیند اتخاذ، اجرا و ارزیابی تصمیمات مدیریتی دخیل هستند: رهبران و مقامات سیاسی، متخصصان و کارشناسان، کارکنان و پرسنل خط، شرکت کنندگان داخلی و خارجی.

در ارگان های دولتی، به ویژه در سطوح منطقه ای، جمهوری و فدرال، سالانه چندین هزار تصمیم مدیریتی، اعم از عملیاتی فعلی و بلندمدت، هنجاری و استراتژیک اتخاذ می شود. مسئولان زمان بسیار زیادی را به توسعه و اجرای تصمیمات مدیریتی اختصاص می دهند. آنها باید دائماً گزینه‌های مختلف را توجیه کنند، جایگزین‌های بهینه برای تأمین منابع بیابند، تصمیمات مختلف را با یکدیگر هماهنگ کنند، پیشرفت برخی از تصمیم‌ها را به طور فعال تجزیه و تحلیل کنند و نتایج آن را هنگام تهیه سایر تصمیم‌ها در نظر بگیرند، اجرای تصمیم‌ها را خلاصه کنند و آنها را از کنترل خارج کنید، با بسیاری از مسائل دیگر در این حوزه گسترده و مسئولیت پذیر از فعالیت های مدیریتی مقابله کنید. طبیعتاً برای تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی به یک فناوری مبتنی بر علمی نیاز داریم. علاوه بر این، چنین فناوری به نظر می رسد عمومی، استاندارد، تضمین شده از خلاقیت "محلی" و "فعالیت آماتور" رهبران خاص است.

تئوری تصمیم یکی از مباحث کلاسیک در علم مدیریت اداری است. این به طور گسترده در آثار نویسندگان داخلی و خارجی ارائه شده است. بدیهی است که در نتیجه نیازهای اقتصادی و سیاسی به وجود آمده است، اما امروزه دیگر نمی توان آن را تنها به علم اقتصادی یا سیاسی نسبت داد. تئوری تصمیم‌گیری به طور فعال از روش‌های ریاضی، آمار، جامعه‌شناسی، روان‌شناسی به طور همزمان استفاده می‌کند. زمان ارتباط نزدیکی با عملکرد مدیریت دارد. به همین دلیل است که به یک رشته دانشگاهی شناخته شده تبدیل شده است که بخشی جدایی ناپذیر از برنامه آموزشی برای کارمندان دولت است.

سوالاتی برای تأمل و خودکنترلی

1. برای مفهوم تصمیم مدیریتی خود دلایل بیاورید.

2. آیا دلایلی (و اگر آنها را درک کرده باشید) وجود دارد که تصمیمات اداری و مدیریتی را به عنوان نوع خاصی از تصمیم گیری در نظر بگیرید؟

3. بهینه سازی تصمیمات مدیریتی به چه معناست؟

4. مراحل متوالی فرآیند توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات را شرح دهید.

انتخاب راه حل بهینه توسط مدیر تایید می شود. تصمیمات تدوین و مستند می شود و توسط رئیس امضا می شود و پس از آن وظایف به مجریان مستقیم ارائه می شود. اجرا سازماندهی شده است

مرحله اجرای تصمیم شامل:

رساندن وظایف به مجریان (معنای تصمیم اتخاذ شده باید برای همه مجریان توضیح داده شود، به هر کدام وظایف خاص، حقوق، وظایف و وظایف مشخص شود)

تشکیل و اجرای یک برنامه سازمانی (تعریف روشنی از محدوده کاری برای هر کار و تعریف اولویت ها، منابع و مهلت های تکمیل وظایف توسط هر مجری)

سازماندهی کنترل بر اجرای تصمیم (کنترل فعلی در کل کار بر روی اجرای تصمیم انجام می شود، نهایی با توجه به نتایج اجرا انجام می شود و اجازه می دهد)

بررسی اجرای تصمیمات مدیریت -فرآیندی که طی آن وظایف زیر تنظیم می شود:

شناسایی به موقع عواملی در محیط داخلی و خارجی که ممکن است در اجرای تصمیمات برای دستیابی به اهداف اختلال ایجاد کند

از مقایسه اهداف پیش بینی شده توسط تصمیم و نتایج به دست آمده در فعالیت های سازمان اطمینان حاصل کنید

ارائه اطلاعات برای ارزیابی عملکرد سازمان در دوره گذشته و برای تنظیم تصمیمات آن در مورد عملکرد آن در آینده.

تأیید اجرای تصمیمات باید تعدادی از الزامات را برآورده کند:

چک باید این باشد:

نظام

چک باید جامع باشد

تأیید باید مؤثر باشد

تایید باید شفاف باشد

تایید باید مقرون به صرفه باشد

هدف اصلی چک- شناسایی و پیشگیری از خطاها و محاسبات اشتباه.

مراحل تایید:

1. پارامترهای عملکرد سازمان تعیین می شود

2. مشاهده و اندازه گیری فرآیندها و نتایج کنترل شده انجام می شود.

3. مقایسه نتایج به دست آمده با استانداردها یا شاخص های مشخص شده

4. مقررات - انجام تنظیمات مربوط به فعالیت های سازمان بر اساس نتایج کنترل

مقررات معمولاً از 3 جنبه در نظر گرفته می شود:

1) ذخیره وضعیت فعلی

2) ایجاد تغییرات در عملکرد شی مورد بررسی

3) تغییر استانداردها.

35. طبقه بندی پرسنل مدیریت; الزامات برای پرسنل مدیریت سازمان

مدیریت پرسنل سازمانی- فرآیند نفوذ هدفمند توسط مدیر و نهادهای مدیریتی، هماهنگی و متحد کردن کار مشترک کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان.

وظیفه اصلیمدیریت پرسنل - مؤثرترین استفاده از توانایی ها، انگیزه ها و ویژگی های کارکنان مطابق با اهداف سازمان و جامعه.

موضوعمدیریت پرسنل روابط کار در یک سازمان است. هدف - شیمدیریت پرسنل، پرسنل سازمان است.

کارکنان- این یک جامعه سازمانی از افراد با هدف مشترک است که در چارچوب شکل خاصی از مالکیت انجام می شود. در فرآیند فعالیت مشترک، روابط همکاری و مسئولیت متقابل بین این افراد ایجاد می شود.

در نظریه کنترل، رویکردهای مختلفی وجود دارد طبقه بندی پرسنلطبقه بندی اساسی بر اساس دسته های کارگران است که تخصیص دو گروه اصلی پرسنل را با مشارکت در فرآیند تولید فراهم می کند:

1) پرسنل تولید (اصلی و کمکی)

2) پرسنل مدیریت (مدیران و متخصصان)

رؤسای سازمان و معاونان آنها:

روسای بخش های ساختاری و متخصصان ارشد؛

متخصصانی که وظایف اقتصادی را انجام می دهند؛

متخصصان مهندسی و فنی آماده سازی تولید؛

کارکنانی که در امور حسابداری، کنترل و کاغذبازی فعالیت دارند.

کارکنان مشخصی دارند ویژگی های کیفیکه به طور قابل توجهی بر عملکرد عملکرد آنها تأثیر می گذارد:

توانایی ها- سطح تحصیلات، میزان دانش، مهارت های حرفه ای، تجربه کاری؛

انگیزه- طیف وسیعی از علایق حرفه ای و شخصی؛

خواص- ویژگی های شخصی که بر اجرای یک نقش اجتماعی خاص تأثیر می گذارد.

در فرآیند مدیریت پرسنل، مهم است که بتوانیم آن دسته از ویژگی های کیفی کارکنان را که ممکن است مستقیماً با وظایفی که انجام می دهند مرتبط باشند، شناسایی کنیم.

تأثیر بر پرسنل می تواند مستقیم و غیرمستقیم باشد. تاثیر مستقیماز طریق دستورات، دستورالعمل ها، وظایف و غیره انجام می شود. تاثیر غیر مستقیماز طریق نیازها، علایق و انگیزه های فوری انجام می شود. چنین تأثیری اغلب مؤثرتر از دستور دادن است.

37. آموزش کارکناناستفاده برای:

پیوستن کارمند به یک سازمان جدید

حرکت به موقعیت جدید

هنگام شناسایی کاستی ها در کار

هنگام تغییر تکنولوژی، تجهیزات

هنگام تغییر فعالیت ها

عوامل انتخاب روش تدریس:

اهداف و اهداف آموزش

فوریت آموزش

توانایی های مالی شرکت

در دسترس بودن مربیان، مواد آموزشی

ویژگی های شرکت کنندگان در آموزش (صلاحیت، انگیزه)

صلاحیت و شایستگی معلمان

روش های تدریس:

در محل کار استفاده می شود

خلاصه سازی- نمایش تکنیک های کار درست در محل کار.

منتورینگ- مربی بدون وقفه در فعالیت اصلی آموزش را انجام می دهد.

چرخش- انتقال یک کارمند از یک موقعیت به موقعیت دیگر، به منظور آشنایی با زمینه های جدید کار

در خارج از محل کار استفاده می شود.

سخنرانی ها

سمینارها- بحث، گفتگو بین دانش آموز و معلم.

آموزش تصویری- مشاهده ویدیو و بازخورد ویدیو

آموزش ها- پردازش عملی مواد مورد مطالعه

برنامه ریزی شده آموزش- اطلاعات در بلوک های کوچک، به صورت چاپی یا روی مانیتور داده می شود.

کسب و کار بازی ها- رفتار کارکنان شرکت شبیه سازی شده نمایش داده می شود.

کاربردی موقعیت ها- تحقیق و تحلیل وضعیت.

سبد – روش- تقلید از موقعیتی که نیاز به تجزیه و تحلیل فوری مقالات انباشته شده روی میز رئیس دارد.

آموزش رهبری

چرخه رشته هایی که یک مدیر باید بداند:

بشردوستانه و اجتماعی-اقتصادی

ریاضی و علوم عمومی

به طور کلی حرفه ای

خاص

بهبود صلاحیت ها و توسعه رهبران ضروری است.

اهداف سیستم انتخاب، جابجایی و توسعه مدیران:

شناسایی کارکنان سازمان با پتانسیل برای پست های رهبری

آماده سازی کارکنان شناسایی شده برای پست های رهبری

اطمینان از جایگزینی برنامه ریزی شده پست های خالی

سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریتی یک فعالیت نسبتاً پیچیده و متنوع است. رؤسای نهادهای امور داخلی و بخش‌های آنها و همچنین کارکنان بازرس (عملیاتی) دستگاه‌های مدیریتی خدمات عملکردی بخشی و واحدهای ستادی، روزانه کارهای سازمانی را برای اجرای بسیاری از تصمیمات مختلف انجام می‌دهند. به طور مستقیم در سطح دستگاه های امور داخلی، موضوعات سازماندهی اجرای تصمیمات مقامات بالاتر عبارتند از: رئیس این نهاد، کارکنان مدیریت آن، کارکنان مدیریت و همچنین کارکنان آنها که مسئولیت های آنها شامل زمینه های خاصی از فعالیت سازمانی است. پشتیبانی مادی و فنی، اطمینان از آمادگی بسیج، حفظ ارتباطات وجوه، کنترل های فنی و غیره). ورونوف A.M. فرآیند مدیریت در نهادهای امور داخلی: یک کتاب درسی - M., 2003. - P. 55. در عین حال، گاهی اوقات لازم است که اجرای تصمیماتی که نه تنها توسط مدیران آنها، بلکه توسط مافوق آنها اتخاذ می شود، سازماندهی شود. ماهیت اجرا ممکن است در زمان متفاوت باشد. برخی از آنها خیلی سریع می گذرند، برخی دیگر مدت معینی دوام می آورند، گاهی اوقات بسیار طولانی. بنابراین، برای هر یک از آنها انجام بسیاری از اقدامات مشابه، که دقیقاً عناصر یا مراحل فرآیند سازماندهی اجرای تصمیمات را تشکیل می دهند، ضروری است. چهار عنصر اساسی مشترک برای سازماندهی اجرای هر تصمیم مدیریت وجود دارد:

انتخاب و قرار دادن مجریان؛

اطمینان از فعالیت مجریان؛

کنترل اجرا، تنظیم و تنظیم

جمع بندی اجرای تصمیم Salnikov V.P. مبانی مدیریت در نهادهای امور داخلی: کتاب درسی - م.، 1381. - ص 45.

همچنین یک عنصر اضافی یا اختیاری وجود دارد - رساندن تصمیم به مجریان. در واقع، به نظر می رسد که پنج مرحله سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریت وجود دارد.

بررسی مراحل را از مرحله اختیاری یعنی از مرحله رساندن تصمیم گرفته شده به مجریان شروع می کنیم. اهمیت این مرحله به این دلیل است که اجرای باکیفیت آن، پیش نیازهای لازم را برای اجرای بعدی راه حل ایجاد می کند. دو روش تمرین شده برای انجام کار ابلاغ تصمیمات اتخاذ شده وجود دارد: انتشار تصمیمات برای مصرف عمومی و رساندن آنها به اطلاع مجریان. روش اول از این روش ها در واقع شامل روش دوم می شود و بنابراین نمی توان تمایزات روشنی بین آنها یافت. می توان گفت که روش دوم این امکان را فراهم می کند که مفاد با جزئیات بیشتری به مجریان منتقل شود و نیت رئیس ارشد و اقدامات پیش رو و همچنین در برخی موارد مسئولیتی که در قبال عدم اجرای آن به عهده گرفته شده است را برای آنها توضیح دهد. انجام اقدامات یا فراتر از محدوده چنین فعالیت هایی. R. A. Fatkhutdinov "تصمیمات مدیریت" - M.، 2006 - ص 48.

همانطور که قبلا ذکر شد، اول از همه، هدف آن آشنایی مجریان با محتوای تصمیم مدیریت است. در مورد ما، ما بیشتر علاقه مندیم که تصمیم را مستقیماً به اجراکنندگان منتقل کنیم. می توان آن را انجام داد:

ابلاغ مستقیم (شفاهی) تصمیم به مجریان در جلسات، در جلسات توجیهی، در گفتگوهای فردی و غیره.

ارسال تصمیم کتبی توسط مدیر؛

انتقال تصمیم با استفاده از ارتباطات و غیره

در صورتی که مصوبه رئیس سازمان امور داخلی حاکی از دو یا چند نفر از افراد مسئول سازماندهی اجرای تصمیم باشد، ترتیب و نحوه آشنایی آنها با سند - موازی و متوالی - اهمیت می یابد. ورونوف A.M. فرآیند مدیریت در نهادهای امور داخلی: کتاب درسی - M., 2003. - P. 61.

علاوه بر این، هر چه سطح تصمیم گیری بالاتر باشد، فرآیند رساندن محتوای تصمیم به مجریان دشوارتر و طولانی تر باشد، توجه بیشتری برای تکمیل این کار لازم است.

ارجاع تصمیمات به مجریان فوری لزوم اطلاع رسانی سایر خدمات، دستگاه ها و کارکنانی که مجری مستقیم آن نیستند را از تصمیم اتخاذ شده منتفی نمی کند و در برخی موارد مستلزم آن است.

محتوای ابلاغ تصمیم به مجریان محدود به اقدامات موضوع مدیریتی نیست که در بالا مورد بحث قرار گرفت. در این مرحله از چرخه مدیریت نیز باید صحت تصمیم خود را برای مجری توضیح دهد و نگرش مطلوب نسبت به این تصمیم را در او شکل دهد. در عین حال، مجری باید متقاعد شود که تصمیم محول شده نتیجه یک نیاز عینی است و نه تمایل ذهنی رئیس. سالنیکوف V.P. مبانی مدیریت در نهادهای امور داخلی: کتاب درسی - م.، 1381. - ص 83.

پیمانکار باید تمام جزئیات تصمیم را درک و درک کند. به هر حال، تحقق نادرست یا ناقص این شرایط منجر به درک نادرست و اجرای ناکارآمد خواهد شد. بنابراین، سازمان دهنده، اول از همه، اقداماتی را انجام می دهد تا خود آن را روشن کند. او برای این کار به معنای کلی، ایده اصلی که گاهی به دلیل ساختار چندسطحی در مفاد کلی، انتزاعی و ایده آل قانونگذاری پنهان می ماند، پی می برد. گاهی اوقات فعالیت درک به فعالیت مطالعه دقیق سرازیر می شود. و دقیقاً مطالعه دقیق است، زیرا هر جزئیات، عنصر در زنجیره قدرت آن را تعیین می کند.

در سامانه وزارت کشور معمولا تصمیماتی از قبیل دستورالعمل، آیین نامه، ضوابط و ... اتخاذ می شود. اغلب، وزارت امور داخلی روسیه و وزارت امور داخلی جمهوری‌هایی که بخشی از فدراسیون روسیه هستند، به دستور خود، اقدامات هنجاری اتخاذ شده توسط نهادهای قدرت نمایندگی و دولت اجرایی (قوانین، احکام، قطعنامه‌ها) را اعلام می‌کنند. . برای درک این هنجارها، از تفسیر هنجارهای حقوقی و همچنین سایر روش های تفسیری استفاده می شود: منطقی، دستوری، تاریخی، در محدوده و غیره.

همه موارد فوق در اصل هدف و روند دستیابی به این هدف را هدف قرار می دهد و در عین حال تلاش می کند تا فعالیت را مؤثر کند. این چیزی است که روشن و تفصیل شده است. هدف گذاری فرآیند توسعه بحث و رسمی کردن اهدافی است که کارکنان می توانند به آن دست یابند. اگر اهداف تعریف نشده باشند، زیردستان نمی دانند از آنها چه انتظاری می رود، چه مسئولیت هایی را بر عهده دارند، نمی توانند روی کار خود تمرکز کنند، در تصمیم گیری شرکت نمی کنند و در فعالیت های استرس زا انگیزه خود را از دست می دهند. یک مدل ساده شده هدف گذاری از یک سو شامل مشکلات موجود است و اهدافی را مشخص می کند که از طریق مکانیسم اتصال (عناصر مکانیسم اتصال: تلاش، پشتکار، رهبری، استراتژی، برنامه ها) بر اجرا تأثیر می گذارند. از سوی دیگر، اجرا به تنظیم کننده های خاصی بستگی دارد (تعهدات هدف، بازخورد، پیچیدگی کار، موقعیت). گرچیکووا I.N. فرآیند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات مدیریت // مدیریت در روسیه و خارج از کشور - 2007. - شماره 12. - ص 12.

مرحله انتخاب مجریان، آموزش و آموزش آنها. این مرحله ضروری است زیرا مفاد فردی تصمیم مدیریت فقط وابستگی ساختاری (صنعت) مجریان مربوطه را نشان می دهد. بنابراین، مدیر باید در حال حاضر در فرآیند تصمیم گیری و جزئیات بعدی، در مورد ترکیب مجریان تصمیم گیری کند و از قبل پیش بینی کند که توسط ارگان های خاص، واحدهای ساختاری، گروه هایی از کارکنان و افراد انجام می شود. درجه پیچیدگی کار برای یک مجری خاص باید کاملاً با مسئولیت های شغلی کارمند و تجربه او در فعالیت های عملیاتی در منطقه مورد اعتماد مطابقت داشته باشد. علاوه بر این، ویژگی های تجاری، اخلاقی و روانی در نظر گرفته می شود. در نظر گرفتن این عوامل ضروری است، زیرا در فعالیت های اجرای قانون، سطح کیفیات حرفه ای و تجاری تا حد زیادی با طول خدمت تعیین می شود و بهبود مهارت های حرفه ای در سیستم آموزش حرفه ای آنها اتفاق می افتد. وظیفه مدیر انتخاب پرسنل واجد شرایط برای اجرای تصمیم است. دستور وزارت امور داخلی روسیه مورخ 5 ژانویه 2007 شماره 5 "در مورد تصویب دستورالعمل های اصلی برای بهبود حمایت قانونی از سازمان و فعالیت های سیستم وزارت امور داخلی فدراسیون روسیه برای سال 2007 - 2017”

چندین قانون وجود دارد که هنگام کار در این مرحله باید رعایت شود: Salnikov V.P. مبانی مدیریت در نهادهای امور داخلی: کتاب درسی - م.، 1381. - ص 54.

مجری باید با وظیفه مطابقت داشته باشد، نه وظیفه با مجری. اگر برعکس بود، سازمان امور داخلی وظایف محدود به ویژگی های پرسنل، تجربه حرفه ای، توانایی های فیزیکی را حل می کرد، که غیرقابل قبول است، زیرا در این مورد اهداف ثابتی که باید برآورده شوند، کنار می روند.

درجه پیچیدگی کار باید به حد بالایی از توانایی های مجری برسد. لزوم رعایت این قاعده به این دلیل است که در صورت بالاتر بودن حدود، خطر اختلال در کار وجود دارد. اگر پایین تر باشد، این اساساً منجر به استفاده غیر منطقی از منابع و رکود حرفه ای یک فرد می شود. البته گاهی اوقات به منظور توسعه و آموزش های پیشرفته، چنین وظایفی محول می شود که حدود کمی بالاتر است، اما با رعایت دقیق شرایط که عواقب کار بی کیفیت برگشت پذیر خواهد بود و مجری زمان کافی برای انجام آن را دارد. .

حسابداری برای ویژگی های فردی، دانش، مهارت ها و وظایف عملکردی مجری. این امر به موضوع مدیریت اجازه می دهد تا از بین کاندیداهای احتمالی مناسب ترین مورد را انتخاب کند. برای اجرای یک تصمیم خاص در عین حال، به طور خاص، آوردن اطلاعات به جلسات توجیهی، به منظور از بین بردن خطر سوء تفاهم از اهداف، با وجود صلاحیت های حرفه ای، و دستورالعمل های سیستماتیک مشابه.

مرحله بعدی مرحله حمایت از فعالیت های مجریان است که در خدمت ایجاد شرایطی است که تحت آن می توان به اهداف و اهداف تعیین شده در تصمیم مدیریت دست یافت - این حمایت نظارتی و روش شناختی است. پشتیبانی لجستیک و مالی؛ حمایت اخلاقی و روانی؛ تامین زمان؛ پشتیبانی اطلاعات. کامیشنیکوف A.P.، Makhinin V.I. مبانی مدیریت در سازمان های مجری قانون: کتاب درسی - م.، 2007. - ص 67.

حمایت روانی شامل فعالیت هایی است که هدف آنها ایجاد نگرش مسئولانه نسبت به کار، اعتقاد به اهمیت و اهمیت اجتماعی کار انجام شده و علاقه به اجرای با کیفیت و به موقع موارد است. یکی از عناصر مهم این فعالیت، شکل گیری ثبات روانی در زیردستان هنگام اقدام در موقعیت های شدید، شکل گیری آمادگی برای فداکاری کامل برای انجام وظیفه محول شده است. این امر با روش های تأثیر روانی بر کارکنان از جمله استفاده از مثال و اختیارات مدیر، تأمین اعتماد و غیره به دست می آید.

حمایت حقوقی به معنای اعطای حقوق و اختیارات لازم به پیمانکار برای اجرای یک تصمیم خاص مدیریتی است، به گونه ای که پیمانکار فعالیت های خود را در حدود معین، اما بدون دخالت یا مانع در اجرای تصمیم، انجام دهد. منظور از حمایت مادی، فنی و مالی، تامین وسایل نقلیه، سلاح، لباس، غذا، پول و سایر انواع کمک‌های لازم برای انجام وظیفه است. حمایت سازمانی شامل حل موضوعی است که تعدادی از مسائل را حل می کند که عمده آنها عبارتند از:

حصول اطمینان از انطباق ضریب زمان با ماهیت و حجم وظایف که در تعیین دقیق ترین مهلت اجرای وظایف و کارهای دریافتی توسط پیمانکار بیان می شود. در این صورت مهلت معقول تعیین شده است.

سازماندهی یک سیستم اطلاعاتی که بتواند اطلاعات کافی کامل و به موقع در مورد پیشرفت تصمیم به موضوع مدیریت ارائه دهد و از سوی دیگر آگاهی مجریان از نتایج به دست آمده، تغییرات در تصمیم گیری یا شرایط عملیاتی را داشته باشد. .

سازماندهی تعامل بین اجراکنندگان، هماهنگی فعالیتهای آنها. یعنی سازماندهی چنین فعالیت هایی که در آن چندین مجری در اجرای راه حل شرکت می کنند و وظایف محول شده به آنها را انجام می دهند. در عین حال، فعالیت مجریان در حل مشترک وظایف محوله بر اساس آئین نامه ای هماهنگ از نظر اهداف، مکان و زمان با ترکیبی بهینه از وسایل و روش های ذاتی ایجاد و سازماندهی می شود.

هماهنگی فعالیت های مجریان به عنوان فعالیت موضوع مدیریت در تعیین مجریان تعاملی، انواع و اشکال چنین تعاملی، سازماندهی آموزش عملی تعامل مجریان، ارائه کمک به آنها در کارشان، حمایت از تعامل بین مجریان درک می شود. . مرحله تنظیم فرآیند اجرای تصمیم مدیریت اساساً در صلاحیت انحصاری مدیر است و شامل ایجاد تغییرات فردی در فعالیت های سازمانی است. در این راستا، مقررات، به عنوان یک نوع فعالیت مدیریت، در تعدادی از نشریات ویژه به عنوان یک عملکرد مدیریت مستقل طبقه بندی شده است.

یکی از راه‌های انجام چنین فعالیت‌هایی تعدیل خواهد بود - یعنی ارائه اصلاحات، شفاف‌سازی‌ها، تغییرات در تصمیم قبلی اتخاذ شده و قبلاً اجرا شده.

مرحله جمع بندی اجرای تصمیم. این مرحله نهایی کل فرآیند سازماندهی اجرا است. جمع بندی نتایج مرتبط با فرآیندهای سازمانی در ساختار بدنه امور داخلی دو هدف اصلی دارد. در مرحله اول، ضمن ارزیابی سهم در فعالیت کلی مجریان، یک ارزیابی کلی از نتیجه کار ارائه دهید. ثانیاً به مهم ترین اشتباهات و محاسبات اشتباهی که در فرآیند اجرای تصمیم مدیریت انجام شده است اشاره کنید. متداول ترین اشکال جمع بندی اجرای تصمیمات در دستگاه های داخلی عبارتند از: تشکیل جلسات. انتشار نظرات، سفارشات؛ بحث فردی نتایج با مجریان کامیشنیکوف A.P.، Makhinin V.I. مبانی مدیریت در سازمان های مجری قانون: کتاب درسی - م.، 2007. - ص 72.

اگر تصمیم دائمی باشد، نتایج آن برای مدتی که توسط سازمان امور داخلی تعیین می شود، خلاصه می شود. بر اساس اطلاعات دریافتی تصمیم جدیدی گرفته می شود و بدین ترتیب چرخه مدیریت از سر گرفته می شود.

سازمان اجرای تصمیمات دولت

اهمیت و کیفیت یک تصمیم مدیریت با تمرین و موارد خاص آزمایش می شود. مدیریت تنها زمانی مؤثر و با کیفیت است که هر آنچه در تصمیمات مدیریت پیش بینی شده است به درستی اجرا شود.

ایجاد یک راه حل خوب بسیار دشوار است، اما اجرای آن حتی دشوارتر است. علاوه بر این، اگر پوپولیستی نباشد، بلکه منافع کسی را تضییع کند، مستلزم تخصص، اراده، پشتکار، سازماندهی و انضباط اجرایی مناسب است. و این چیزی است که اغلب کمبود دارد. تعداد زیادی از تصمیمات مدیریتی اجرا نمی شوند یا به طور رسمی انجام می شوند. بسیاری از تصمیمات مدیریتی ضروری و تحقیق شده روی کاغذ باقی می مانند، با آرزوهای خوب خاتمه می یابند و با تغییر مدیریت به کلی فراموش می شوند.

اجرای یک تصمیم مدیریت فرآیندی است که اهداف مورد نظر را عملی می کند، ارزیابی نتایج میانی و نهایی به دست آمده و ایجاد تعدیل در فرآیند دستیابی به آنچه برنامه ریزی شده است. این یک فرآیند حل دائمی هم وظایف معمولی، تکراری و هم کارهای نوآورانه ای است که برای تحولات منحصر به فرد طراحی شده اند.

اجرای تصمیمات مدیریت یک مرحله نسبتاً پیچیده است که از چندین مرحله تشکیل شده است.

1. انتخاب و جانمایی مجریان، فراهم آوردن شرایط لازم برای فعالیت موفق آنها. این کار تعیین دایره افرادی است که می توانند در اجرای تصمیم گرفته شده دخیل باشند. هر تصمیم مدیریتی باید توسط یک تیم کافی از مجریان پشتیبانی شود. به آنها توضیح داده می شود، آموزش ویژه سازماندهی می شود، وظایف مشخصی تدوین می شود و ضرب الاجل تعیین می شود. مدیر (موضوع مدیریت) باید قاطعانه متقاعد شود که معنای تصمیم مدیریت گرفته شده برای مجریان روشن است، که آنها هم وظایف استراتژیک کلی و هم وظایف فردی را می دانند و درک می کنند و ایده خوبی از چگونگی انجام آن دارند. آنها را اجرا کنند. در غیر این صورت، نمی توانید روی موفقیت جدی حساب کنید.

در فرآیند انتخاب و قرار دادن مجریان، توصیه می شود در درجه اول از روش های متقاعدسازی استفاده شود که مسئولیت، نگرش آگاهانه به کار و نظم و انضباط با عملکرد بالا را تحریک می کند. نکته اصلی دستیابی به علاقه کارکنان در اجرای موفقیت آمیز تصمیم اتخاذ شده است.

2. گام بعدی در سازماندهی اجرای تصمیم، بسیج منابع موجود برای اجرای آنچه برنامه ریزی شده است. طرح‌ها، دستورالعمل‌ها، توصیه‌ها، یادداشت‌های مختلفی بلافاصله تدوین می‌شوند، منابع و کانال‌هایی برای کسب اطلاعات مدیریت، فرم‌های گزارش‌دهی و غیره ایجاد می‌شوند. بی توجهی به چنین عناصری در سازماندهی اجرای تصمیمات به وضوح منجر به کاهش اثربخشی آنها و کاهش امکان دستیابی به اهداف تعیین شده می شود.

نامگذاری، حجم و کیفیت منابع باید بهینه باشد. در اینجا نباید اتلاف یا صرفه جویی بیش از حد وجود داشته باشد. در مورد اول، سرقت منابع قابل اجتناب نیست، در مورد دوم - عدم کیفیت.

3. ارتباط افراد و منابع. در این فرآیند، وظایف زیر حل می شود: استانداردهای هزینه نیروی کار برای هر مجری و هر تیم کاری ایجاد می شود. استانداردهای صرف زمان، انرژی، مواد و منابع پولی برای فعالیت های تولیدمثلی از یک سو و کمیت و کیفیت محصولات مادی، اجتماعی و معنوی حاصل از آن از سوی دیگر تعیین می شود. مدیریت باید به گونه ای باشد که هزینه ها کاهش یابد و حجم و کیفیت نتایج به دست آمده افزایش یابد.

بدین منظور مشوق ها و تحریم هایی برای رعایت استانداردهای تعیین شده فعالیت، برای رعایت استانداردهای مصرف منابع و محصولات دریافتی، کمیت و کیفیت مورد نیاز ارائه و اعمال می شود.

4. اجرای عملی راه حل. در مرحله اجرای عملی تصمیم مدیریت اتخاذ شده، طیف وسیعی از مشکلات حل می شود - شرایط حقوقی، پرسنلی، سازمانی و مادی و فنی برای اجرای موفقیت آمیز تصمیم ایجاد می شود. تغییرات لازم در فهرست وظایف و اختیارات مجریان ارائه شده، شرح وظایف مشخص شده، انواع و مشوق ها و اشکال مسئولیت تعیین می شود و محدوده اقدامات "به صلاحدید" مشخص می شود.

5. نظارت بر پیشرفت اجرای تصمیم. کنترل نوع خاصی از کنش کنترل است. ماهیت آن در تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت و نتایج اجرای تصمیمات مدیریت نهفته است. بدون کنترل سازمان یافته و اطلاعات سازمان یافته مناسب و تنظیم عملیاتی کل سیستم روابط مدیریت غیرممکن است. این به ویژه در حالت نظارت موثر است، که به شما امکان می دهد چیزی را به موقع تغییر دهید، تصحیح کنید، روشن کنید، تصحیح کنید.

مداخله عملیاتی در فرآیند مدیریت می تواند به چند شکل انجام شود:

ردیابی هر چیزی که با تصمیم مدیریت گرفته شده توسط این موضوع اتفاق می افتد. گاهی اوقات چنین کنترلی برای اطمینان از مدیریت منطقی و مؤثر کافی است. تنظیمات، یعنی توضیحات، تغییرات، الحاقات، اصلاحات،و همچنین مقررات - تغییر ساختار دستگاه مدیریت و پرسنل آن، بهبود سیستم تعامل بین مجریان در حوزه ها و سطوح مختلف و غیره.

6. سازماندهی اجرای یک تصمیم مدیریت با مرحله حسابداری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج به دست آمده به پایان می رسد. در این مرحله، نقاط قوت و ضعف تصمیمات اتخاذ شده و فرآیند مدیریت به طور کلی مشخص می شود، اندوخته ها و فرصت های استفاده نشده آشکار می شوند و اقداماتی ترسیم می شود که باید در تصمیم گیری های بعدی مورد توجه قرار گیرد.

در عمل مدیریت دولتی رایج ترین روش اداری است: "فرماندهی - اجرا - کنترل - گزارش - ارزیابی - تیم جدید". در واقع، تصمیم «از بالا» گرفته می شود، «از پایین» اجرا می شود و توسط جامعه ارزیابی می شود. از این رو، کاملاً قابل درک است که فشار مداوم "از بالا" برای رسیدن به نتیجه مطلوب منجر به افزایش بیش از حد نقش روش های کنترل، نظارت و اجبار می شود. مکانیسم آن شروع به تحت سلطه الزامات پیروی دقیق از دستور بدون امکان تنظیم خلاقانه آن از پایین می کند.

اینجاست که میل مجریان به دست آوردن نتیجه ای که به هر قیمتی با تیم مطابقت دارد به وجود می آید و اگر نتیجه ای حاصل نشد به صورت پوپولیستی آنچه را که به دست آمده است آراسته یا کاستی ها را پنهان کنند. در چنین شرایطی، مجریان چندان نگران درستی، سودمندی و منطقی بودن تصمیم نیستند، زیرا حق ارزیابی متعلق به موضوع مدیریت است. دومی همیشه نمی تواند، و اغلب علاقه خاصی ندارد، اجرای تصمیمات خود را به طور عینی ارزیابی کند. از این رو سطح پایین انضباط اجرایی - اکثریت قریب به اتفاق کارکنان (69.6٪) وضعیت فعلی انضباط اجرایی را زیر سطح متوسط ​​ارزیابی می کنند، تنها هر پنجم آن را خوب می دانند.

رسم خلاصه کردن رسمی اجرای آنچه برنامه ریزی شده بود، ویژگی سیستم شوروی بود، اما نه تنها حفظ شد، بلکه در شرایط جدید روسیه تا حدودی تقویت شد. نمایندگان گزارش نمی دهند؛ در پیام های سالانه رئیس جمهور فدراسیون روسیه به مجلس فدرال عملاً هیچ بخشی به نتایج کار انجام شده اختصاص داده نشده است. حتی یک دولت از فعالیت های خود گزارشی نداده و تحلیل مناسبی از دستاوردها و کاستی های خود به مردم ارائه نکرده است. در بهترین حالت، گزارش وزرا به گزارش های عملیاتی به رئیس جمهور فدراسیون روسیه، بحث در جلسات دولت فدراسیون روسیه و سخنرانی در "ساعات دولت" در اتاق های مجمع فدرال فدراسیون روسیه محدود می شود.

کیفیت کار چرخه اول این است که تصمیمات بعدی و نتایج آن تا چه اندازه با کیفیت و موثر خواهد بود.

برای مدیریت مؤثر، داشتن اطلاعات عینی از نتایج میانی و نهایی تلاش های انجام شده ضروری است. شما باید بدانید که منبع واقعی نتیجه به دست آمده چیست: تصمیم شایسته و سازماندهی ماهرانه موضوع، حرفه ای بودن و استعداد اجراکنندگان، یا نتیجه هزینه های مادی و مالی بیش از حد، یا شاید صرفاً تصادفی با شرایط مساعد. .

همچنین باید دلایل انحرافات را بدانید. اینها ممکن است عوامل اقتصادی، بی ثباتی سیاسی، کار سازمانی ضعیف دستگاه، استفاده از فناوری های اجتماعی و اداری قدیمی، صلاحیت ناکافی مجریان، فرهنگ حقوقی پایین موضوع مدیریت، کیفیت پایین تصمیم مدیریت و غیره باشد.

طیف وسیعی از افراد در فرآیند اتخاذ، اجرا و ارزیابی تصمیمات مدیریتی دخیل هستند: رهبران و مقامات سیاسی، متخصصان و کارشناسان، کارکنان و کارکنان خط، دانشمندان و مردم. در ارگان های دولتی، به ویژه در سطوح منطقه ای، جمهوری و فدرال، سالانه چندین هزار تصمیم مدیریتی گرفته می شود. مسئولان زمان زیادی را صرف توسعه و اجرای این راهکارها می کنند. آنها باید دائماً نسخه های مختلف اسناد را توجیه کنند، جایگزین های بهینه برای تأمین منابع بیابند، تصمیمات مختلف را با یکدیگر "پیوستن" و هماهنگ کنند، به طور فعال پیشرفت برخی از تصمیمات را تجزیه و تحلیل کنند و نتایج آن را هنگام تهیه تصمیمات دیگر در نظر بگیرند. طبیعتاً آنها مانند هیچ کس دیگری برای تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی به فناوری های مبتنی بر علمی نیاز دارند.

این امر به ویژه از منظر سازماندهی کنترل بر اجرا و افزایش تقاضای مدیریت، افزایش انضباط دستگاه مدیریت، حرفه ای بودن و مسئولیت پذیری آن و تسلط بر سبک دموکراتیک حائز اهمیت است.

تصمیم مدیریت این یک عمل ذهنی، عاطفی و قانونی انتخاب یکی از گزینه های متعدد است که در طول زمان اتفاق می افتد و توسط یک رهبر در محدوده اختیاراتش انجام می شود.

اثربخشی یک تصمیم مدیریت نه تنها به بهینه بودن آن بستگی دارد، بلکه به سازماندهی اجرا یا اجرای آن نیز بستگی دارد.

شرایط لازم برای اجرای موفقیت آمیز تصمیمات مدیریتی حتی در دوره تهیه و اتخاذ آن ایجاد می شود که در واقع وحدت فرآیند حل مشکل است. اجرای تصمیمات مدیریت شامل مراحل یا مراحل زیر است:

1 رساندن تصمیم به مجری یا سازماندهی اجرای تصمیم.

تصمیم گیری به مجریان معمولاً با تقسیم جایگزین به وظایف گروهی و فردی و انتخاب مجریان آغاز می شود. در نتیجه هر کارمند وظیفه خاصی را برای خود دریافت می کند که مستقیماً به مسئولیت های شغلی او و تعدادی از عوامل دیگر بستگی دارد. مهمترین وظیفه رهبر در این مرحله غلبه بر موانع عینی و ذهنی و ایجاد شرایط برای اجرای تصمیم با استفاده از روشهای نفوذ مستقیم و روشهای متقاعدسازی است.

2 نظارت بر پیشرفت تصمیم گیری.

در عمل مدیریت، اغلب مواردی وجود دارد که یک تصمیم، در فرآیند انتقال آن به مجری از طریق سطوح مدیریتی، به تدریج تحریف، تفسیر نادرست و اظهار نظر می شود. شناسایی این موضوع همیشه در مرحله نهایی کردن تصمیم ممکن نیست. بنابراین، مهمترین وظیفه تصمیم گیرنده اطمینان از تضمین فرآیند "تفسیر تصمیم" است.

هدف از کنترل تنها شناسایی به موقع انحرافات از کار نیست، بلکه اقدامات به موقع برای از بین بردن انحراف در حال ظهور یا بهتر است بگوییم جلوگیری از آن است.

در طول فرآیند کنترل، اهداف اولیه را می توان با در نظر گرفتن اطلاعات اضافی دریافتی در مورد اجرای تصمیمات، اصلاح، روشن و تغییر داد. آن ها وظیفه اصلی کنترل شناسایی و پیش بینی سریع انحرافات مورد انتظار از یک برنامه معین برای اجرای یک راه حل است.

3 معرفی، در صورت لزوم، تعدیل اهداف و مقاصد.

دلایل تنظیمات قابل توجه SDدر روند اجرای آنها ممکن است وجود داشته باشد:

سازماندهی ضعیف اجرای تصمیم.

تغییرات ناگهانی در وضعیت ناشی از دلایل خارجی؛

اشتباهات جدی در خود تصمیم گیری و غیره.

در حین اجرای تصمیم، فرصت های جدید و پیش بینی نشده ای ممکن است باز شود که می تواند به طور قابل توجهی از نتایج برنامه ریزی شده فراتر رود، که همچنین مستلزم انجام تنظیمات مناسب است.

ارزیابی نتیجه به دست آمده از اجرای SD یا جمع بندی نتایج اجرای SD - این باید باشد قانون کنترل.

نتایج باید در هر صورت خلاصه شود، صرف نظر از اینکه آیا تصمیم به طور کامل و به موقع، زودتر از برنامه انجام شده است یا برعکس، انجام نشده است. این امر هم اهمیت اجتماعی و هم صرفاً مدیریتی دارد، مجریان باید بدانند که چگونه کار کرده‌اند، به چه نتایجی دست یافته‌اند، این مطالعه تجربیات خودشان، استفاده از آخرین ابزار و روش‌های مدیریتی، بررسی اثربخشی تصمیم‌گیری‌شده و عملی است. آموزش.

جمع بندی اجرای تصمیم، چرخه مدیریت حل مشکل مدیریت را تکمیل می کند. در عین حال، پایه اولیه یک چرخه مدیریتی جدید را ایجاد می کند.