فرهنگ سازمانی مجموعه ای از پایدارترین و طولانی ترین ویژگی های یک سازمان است. فرهنگ سازمانی ترکیبی از ارزش ها و هنجارهای ذاتی در سازمان، سبک های رویه های مدیریت، مفهوم توسعه اجتماعی فناورانه است. فرهنگ سازمانی حدودی را تعیین می کند که در آن تصمیم گیری مطمئن در هر سطح از مدیریت امکان پذیر است، امکان استفاده منطقی از منابع سازمان، تعیین مسئولیت، جهت توسعه، تنظیم فعالیت های مدیریتی و کمک به شناسایی کارکنان با سازمان. تحت تأثیر فرهنگ سازمانی، رفتار تک تک کارکنان شکل می گیرد. فرهنگ سازمانی تأثیر بسزایی بر اثربخشی سازمان دارد.
پارامترهای اصلی فرهنگ سازمانی:
- 1. تاکید بر وظایف خارجی (خدمات مشتری، مشتری مداری) یا داخلی. سازمان‌ها بر تامین نیازهای مصرف‌کننده متمرکز هستند، در اقتصاد بازار دارای مزایای قابل توجهی هستند و رقابتی هستند.
- 2. تمرکز فعالیت بر حل مشکلات سازمانی یا جنبه های اجتماعی عملکرد سازمان.
- 3. اقدامات آمادگی برای ریسک و معرفی نوآوری ها.
- 4. درجه ترجیح برای اشکال تصمیم گیری گروهی یا فردی، یعنی تیمی یا فردی.
- 5. درجه تبعیت فعالیت ها به طرح های از پیش ترسیم شده.
- 6. ابراز همکاری یا رقابت بین تک تک اعضا و گروهها در سازمان.
- 7. درجه سادگی یا پیچیدگی رویه های سازمانی.
- 8. معیاری از وفاداری کارکنان در سازمان;
- 9. میزان آگاهی کارکنان از نقش خود در دستیابی به هدف در سازمان
ویژگی های فرهنگ سازمانی:
- 1. همکاری ایده های تیم را در مورد ارزش های سازمانی و راه های پیروی از این ارزش ها شکل می دهد.
- 2. عمومیت به این معناست که همه دانش ها، ارزش ها، نگرش ها، آداب و رسوم توسط یک گروه یا مجموعه کاری برای رضایت استفاده می شود.
- 3. سلسله مراتب و اولویت، هر فرهنگی نشان دهنده رتبه بندی ارزش ها است، اغلب ارزش های مطلق جامعه برای تیم اصلی در نظر گرفته می شود.
- 4. سازگاری، فرهنگ سازمانی یک سیستم پیچیده است که عناصر فردی را در یک کل واحد ترکیب می کند.
تأثیر فرهنگ سازمانی بر فعالیت های سازمان به اشکال زیر آشکار می شود:
الف) شناسایی اهداف خود توسط کارکنان با اهداف سازمان از طریق اتخاذ هنجارها و ارزش های آن؛
ب) اجرای هنجارهایی که تمایل به رسیدن به هدف را تجویز می کند.
ج) تشکیل استراتژی توسعه سازمان.
د) وحدت فرآیند اجرای استراتژی و تحول فرهنگ سازمانی تحت تأثیر محیط بیرونی (ساختار در حال تغییر است، بنابراین فرهنگ سازمانی در حال تغییر است).
موفقیت در فعالیت های یک شرکت مدرن تا حد زیادی توسط انسجام کارکنان، قابلیت اطمینان و آشنایی روابط عمودی و افقی، روابط اعتماد، هماهنگ و متقابل سودمند بین مدیریت و کارکنان تعیین می شود. یکی از اصول مدیریت می گوید: "یک سازمان خوب سودآورترین سرمایه گذاری است."
موفقیت یک شرکت حاصل تعامل همه کارکنان، تعقیب اهداف مشترک است که باید واقعی باشد، برای هر کارمند درک شود و منعکس کننده شخصیت اصلی شرکت باشد. مؤسسه‌ای که با بسیاری از مؤسسات دیگر تفاوتی ندارد، بلافاصله برای شکست، شکست و شکست برنامه‌ریزی می‌شود. سال‌هاست که به ما می‌گویند کار سازمان‌یافته، شناسایی آن با کار سازمان، اما این سازمان نیست که کار می‌کند، بلکه مردم - پرسنل شرکت هستند. این عامل انسانی است، یعنی فرهنگ سازمانی و روحیه سازمانی توسعه یافته، نه کارخانه ها، تجهیزات و موجودی ها که سنگ بنای رقابت، رشد اقتصادی و کارایی هستند.
پدیده فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از عناصر (مولفه‌های) معین است که اولاً اینها ارزش‌های سازمانی هستند. آنها هسته فرهنگ سازمانی هستند، زیرا بر اساس آنها هنجارها و اشکال رفتار در سازمان توسعه می یابد. این ارزش های اعلام شده توسط بنیانگذاران و معتبرترین اعضای سازمان است که به عاملی تبدیل می شود که انسجام کارکنان، وحدت دیدگاه ها و اقدامات به آن بستگی دارد و در نتیجه دستیابی به اهداف سازمان تضمین می شود.
ارزش ها معمولاً به عنوان ویژگی های اشیاء، فرآیندها یا پدیده هایی درک می شوند که برای اعضای سازمان جذابیت عاطفی دارند. توزیع ارزش ها در یک گروه اجتماعی، به عنوان مثال، در بین کارکنان شرکت، جامعه شناسان تصویر ارزشی این گروه یا سازمان را می نامند. در مورد کارمند فردی، در سازمان، در چارچوب یک تصویر ارزشی مشترک، هر یک از آنها موقعیت ارزشی فردی را اشغال می کند. تصاویر و موقعیت های ارزشی در فرآیند تعامل بین فردی و تبادل ارزش ها تغییر می کند.
ارزش ها و هنجارهای سازمانی عبارتند از:
هدف سازمان و "چهره" آن (سطح بالای فناوری، کیفیت برتر، رهبری در صنعت، تعهد به روح حرفه، نوآوری)؛
ارشدیت و قدرت (قدرتهای ذاتی یک مقام یا شخص؛ احترام به ارشدیت و قدرت؛ ارشدیت به عنوان معیار قدرت و غیره)؛
اهمیت موقعیت ها و وظایف مختلف رهبری (اهمیت موقعیت های رهبری، نقش ها و اختیارات بخش ها و خدمات)؛
رفتار با مردم (نگرانی برای مردم و نیازهای آنها، بی طرفی و طرفداری، امتیازات، احترام به حقوق فردی، فرصت های آموزشی و توسعه، شغل، دستمزد منصفانه، ایجاد انگیزه در افراد)؛
معیارهای انتخاب برای سمت‌های رهبری و سرپرستی (سلامت یا عملکرد، اولویت‌ها در انتخاب داخلی، نفوذ روابط و گروه‌های غیررسمی و غیره)؛
سازماندهی کار و انضباط (انضباط داوطلبانه یا اجباری؛ انعطاف پذیری در تغییر نقش ها؛ استفاده از اشکال جدید سازماندهی کار و غیره)؛
فرآیندهای تصمیم گیری (چه کسی تصمیم می گیرد، با چه کسی مشورت می شود، تصمیم گیری فردی یا جمعی، نیاز به توافق، امکان سازش و غیره).
انتشار و تبادل اطلاعات (اطلاعات کارکنان، سهولت تبادل اطلاعات)؛
ماهیت تماس ها (ترجیح برای تماس های حضوری یا کتبی، سختی یا انعطاف در استفاده از کانال های برقرار شده ارتباط رسمی، اهمیت داده شده به جنبه های رسمی، دسترسی به مدیریت ارشد، استفاده از جلسات، چه کسی به کدام جلسه دعوت شده است، قوانین مربوط به رفتار در هنگام برگزاری جلسات)؛
ماهیت اجتماعی شدن (چه کسی در حین و بعد از کار با چه کسی ارتباط برقرار می کند؛ موانع موجود؛ شرایط ویژه برای برقراری ارتباط)؛
راه‌های حل تعارض (میل به اجتناب از تعارض و سازش، ترجیح استفاده از راه‌های رسمی یا غیر رسمی، مشارکت مدیریت ارشد در حل تعارض و غیره).
بنابراین، هر سازمانی فعالیت های خود را مطابق با ارزش هایی انجام می دهد که برای کارکنانش ضروری است. هنگام ایجاد فرهنگ سازمانی، باید آرمان های اجتماعی و سنت های فرهنگی کشور را در نظر گرفت. علاوه بر این، برای درک کاملتر و جذب ارزشها توسط کارکنان سازمان، ارائه تجلی متفاوت ارزشها در سازمان مهم است. پذیرش تدریجی این ارزش ها توسط اعضای سازمان، امکان دستیابی به ثبات و موفقیت بزرگ در توسعه سازمان را فراهم می کند.
نقش کارکردی وجود ارزش های سازمان به طور مستقیم با واقعیت زندگی انسان در جامعه ارتباط دارد. K. Klakhohn معتقد است که بدون ارزش ها زندگی جامعه غیر ممکن است. عملکرد سیستم اجتماعی نمی تواند در جهت دستیابی به اهداف گروهی باقی بماند. افراد نمی توانند آنچه را که از نظر روابط شخصی و عاطفی نیاز دارند از دیگران دریافت کنند. آنها همچنین میزان لازم نظم و اجتماع اهداف را در خود احساس نمی کنند. همه اینها را می توان با اطمینان به فرهنگ های شرکتی نسبت داد: بدون یک سیستم ارزشی یکپارچه، سازمان ها نمی توانند به طور پایدار عمل کنند و به اهداف خود دست یابند.
با این حال، همه ارزش‌های شرکتی که به عنوان یک کارمند درک و حتی پذیرفته شده‌اند، واقعاً به ارزش‌های شخصی او تبدیل نمی‌شوند. آگاهی از یک ارزش خاص و نگرش مثبت نسبت به آن کافی نیست. شرط واقعاً ضروری، مشارکت عملی کارمند در فعالیت های سازمان با هدف تحقق این ارزش است. تنها با عمل روزانه مطابق با ارزش های شرکتی، با رعایت هنجارها و قوانین رفتاری تعیین شده، یک کارمند می تواند نماینده شرکتی باشد که انتظارات و الزامات اجتماعی درون گروهی را برآورده می کند. شناسایی کامل یک کارمند با شرکت به این معنی است که او نه تنها به ایده آل های شرکت پی می برد، قوانین و هنجارهای رفتاری سازمان را به وضوح رعایت می کند، بلکه ارزش های شرکت را به طور کامل از درون می پذیرد. در این حالت، ارزش های فرهنگی سازمان به ارزش های فردی کارمند تبدیل می شود و جایگاه قوی در ساختار انگیزشی رفتار او اشغال می کند. با گذشت زمان، کارمند بدون توجه به اینکه در سازمان است یا در جای دیگری کار می کند، به اشتراک این ارزش ها ادامه می دهد. علاوه بر این، چنین کارمندی هم در سازمانی که او را تشکیل می دهد و هم در هر شرکت، شرکت و غیره منبع قدرتمندی از این ارزش ها و ایده آل ها می شود.
مؤلفه بعدی فرهنگ سازمانی، فلسفه سازمان است، یعنی. مجموعه‌ای از ارزش‌های بنیادی و اصلی که به این سؤال پاسخ می‌دهد که چه چیزی برای یک سازمان مهم‌تر است.
سومین مؤلفه فرهنگ سازمانی مراسم، آیین ها و شعارهاست.
جزء چهارم افسانه ها و اسطوره ها است.
جزء پنجم عادات است.
مولفه ششم هنجارها و سبک رفتار است.
به گفته محققان دیگر، فرهنگ شامل اجزای زیر است:
ویژگی های رفتار هنگام تعامل افراد، مانند مراسم و مراسم و همچنین زبان مورد استفاده در ارتباطات.
استانداردهایی که در سراسر سازمان پذیرفته شده‌اند، مانند «کسب کسب کن - به دست آوردم» یا نحوه امتناع موجه از یک کار جدید. قوانین به اصطلاح عبارتند از:
- "قواعد بازی" که یک تازه وارد باید در فرآیند عضویت در سازمان یاد بگیرد.
جو روانی در سازمان
اولین سطح، کمتر قابل تشخیص و عمیق، توسط جهان بینی نشان داده می شود. اینها ایده هایی در مورد جهان اطراف ما، طبیعت انسان و جامعه است. بیش از هر پدیده دیگری از فرهنگ سازمانی، جهان بینی با فرهنگ قومی و باورهای مذهبی مرتبط است. جای تعجب نیست که مشکلات قابل توجهی در سازماندهی سرمایه گذاری های مشترک ایجاد می شود، جایی که کارکنان حامل جهان بینی های مختلف هستند. در این صورت زمینه تضادها و درگیری های قابل توجهی در بین کارکنان سازمان به وجود می آید و تلاش های مضاعفی برای هماهنگ سازی جهان بینی اعضای چنین تیمی لازم است. در عین حال، درک این نکته مهم است که تغییر اساسی جهان بینی مردم ممکن نخواهد بود. تنها چیزی که می توان به آن دست یافت، سطح جدیدی از درک متقابل و پذیرش مواضع نمایندگان یک فرهنگ دیگر است.
بخش دیگری از این سطح از فرهنگ، اسطوره‌شناسی سازمانی است که اجرای آن فرآیند پر زحمت‌تری است. یکی از جهت های آن با این جمله مشخص می شود: "مردم باید قهرمانان خود را بشناسند" و شامل ایجاد هاله قهرمان برای یکی از سازمان دهندگان شرکت یا کارمندان آن است. اگر شخصیتی متناسب با مقیاس کار وجود نداشته باشد، می توان از بیرون با دعوت از او به عنوان رئیس جمهور افتخاری، فضانورد یا سیاستمدار جذب شد. یک شخصیت تاریخی نیز می تواند به عنوان یک شخص-نماد درگیر شود.
به نوبه خود، ادگار شین سلسله مراتبی از سطوح فرهنگ سازمانی را پیشنهاد کرد که بر اساس برخی ایده های اساسی در مورد ماهیت دنیای اطراف، واقعیت، زمان، فضای طبیعت انسان، فعالیت های انسانی، روابط انسانی است (شکل 1.1).
شکل 1.1 ساختار فرهنگ سازمانی E. Shein
داده ها، باورهای ضمنی و مفروض، رفتار افراد را با کمک به درک ویژگی هایی که فرهنگ سازمانی را مشخص می کند، هدایت می کنند. آنها در حوزه ناخودآگاه قرار دارند و بر این اساس حتی توسط حاملان آنها - اعضای سازمان - به اندازه کافی درک نمی شوند. آنها فقط در جریان یک تحلیل خاص آشکار می شوند و به طور کلی فقط فرضی هستند.
سطح دوم نشان دهنده ارزش ها و باورهای مشترک اعضای سازمان است که مطابق با میزان بازتاب این ارزش ها در نمادها و زبان است. ادراک ارزش ها و باورها آگاهانه و به میل افراد بستگی دارد. آنها به میزان بیشتری نسبت به ایده های اساسی تحقق می یابند و اغلب به طور مستقیم در اسناد برنامه سازمان تدوین می شوند و رهنمودهای اصلی در فعالیت های آن هستند. به عنوان یک قاعده، آنها توسط مدیریت آن به توجه همه کارکنان تشکیل می شوند. ارزش های تعیین شده، که ممکن است صریح یا ضمنی باشند، به نوبه خود هنجارهای اجتماعی حاکم بر رفتار اعضای سازمان را تعیین می کنند. ارزش های اعلام شده همیشه با ارزش های واقعی سازمان مطابقت ندارد.
سطح سوم، جلوه های بیرونی فرهنگ سازمانی است. اینها شامل فناوری و معماری مورد استفاده، استفاده از فضا و زمان، اعمال قابل مشاهده خاص افراد (آیین ها، مراسم...)، چیدمان و دکوراسیون محوطه سازمان است. مانند بخشی قابل مشاهده از فرهنگ سازمانی است. با این حال، معنای این مظاهر بیرونی غیرقابل درک می ماند اگر ایده های اساسی که در پس این جلوه های بیرونی قرار دارد ناشناخته باشد. در این سطح، اشیا و پدیده ها به راحتی قابل تشخیص هستند، اما همیشه نمی توان آنها را رمزگشایی و بر اساس فرهنگ سازمانی تفسیر کرد.
ویژگی های اصلی فرهنگ سازمانی در شکل 1.2 ارائه شده است.
برنج. 1.2. ویژگی های فرهنگ سازمانی
بدیهی است که اگر فرهنگ یک سازمان با هدف کلی آن همسو باشد، می تواند عامل مهمی در اثربخشی سازمان باشد. بنابراین، سازمان های مدرن، فرهنگ را به عنوان یک ابزار استراتژیک قدرتمند برای جهت دهی همه بخش ها و افراد به سمت اهداف مشترک، بسیج ابتکار عمل کارکنان و اطمینان از تعامل سازنده می بینند. به عبارت دیگر، تنها زمانی می‌توان در مورد فرهنگ سازمانی صحبت کرد که مدیریت ارشد سیستم خاصی از دیدگاه‌ها، هنجارها و ارزشها را که به طور مستقیم یا غیرمستقیم به دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان کمک می‌کند، نشان داده و تأیید کند. اغلب سازمان‌ها فرهنگی را توسعه می‌دهند که ارزشها و رفتارهای رهبرانشان را تجسم می‌دهد. در این زمینه، فرهنگ سازمانی را می توان مجموعه ای از هنجارها، قوانین، آداب و رسوم و سنت هایی تعریف کرد که توسط موضوع قدرت سازمانی حمایت می شود و چارچوب کلی رفتار کارکنان را که با استراتژی سازمان همخوانی دارد، تعیین می کند.
فرهنگ سازمانی که صحبت از توسعه می شود، دارای خاصیت پویایی است و مراحل خاصی را در حرکت خود طی می کند (شکل 1.3.).
برنج. 1.3. مراحل توسعه فرهنگ سازمانی
در هر یک از مراحل ارائه شده، "مشکلات رشد" خود ظاهر می شود، که برای سیستم های پویا طبیعی است، با این حال، فرهنگ های مختلف سازمانی راه های خود را برای حل آنها انتخاب می کنند، کم و بیش موثر.
سازمان هایی که به سرعت در حال رشد هستند، به عنوان یک قاعده، بر روی دستیابی موفق به اهداف خود متمرکز هستند. اولویت های فرهنگ سازمانی این گونه سازمان ها عبارتند از: شایستگی حرفه ای، اعتماد به خود و دانش خود، تمایل به ارتقای خود، "برابری شانس" در توسعه شغلی، قابلیت اطمینان و کامل بودن اطلاعات، الزامات با کیفیت بالا. دستاوردهای کارکنان لزوماً مورد توجه قرار می گیرد و پاداش می گیرد که باعث رضایت شغلی، تعهد به سازمان و فرهنگ سازمانی آن می شود. برای تسهیل توسعه چنین سازمانی با رشد سریع، فرهنگ سازمانی باید دارای پویایی، انعطاف پذیری و توانایی بالایی برای تغییر باشد.
سازمان‌هایی که به آرامی در حال رشد هستند، معمولاً توسط هنجارها و ارزش‌های بوروکراتیک هدایت می‌شوند، اول از همه، توسط قدرت و موقعیت، ابراز وجود و سلسله مراتب وحدت فرماندهی. چنین فرهنگ بوروکراتیک می تواند برای مدت طولانی بدون تغییر و حرکت رو به جلو وجود داشته باشد، تا زمانی که برخی از تضادهای واقعا جدی فرهنگ سازمانی را مجبور به تغییر کند.
سازگاری دومین ویژگی مهم است که نشان می دهد فرهنگ سازمانی یک سیستم نسبتاً پیچیده است که عناصر فردی را در یک کل واحد ترکیب می کند که توسط یک مأموریت خاص در جامعه و اولویت های آن هدایت می شود.
فرهنگ سازمانی ساختاریافته به معنای تبعیت شدید سلسله مراتبی از عناصر آن است که دارای درجه ارتباط و اولویت خاص خود هستند.
فرهنگ سازمانی همچنین دارای خاصیت نسبیت است، زیرا "چیزی به خودی خود" نیست، بلکه پیوسته عناصر خود را هم با اهداف خود و هم با واقعیت پیرامون، فرهنگ های دیگر سازمانی مرتبط می کند، در حالی که نقاط قوت و ضعف آن را ذکر می کند، مرور می کند و بهبود یک یا دیگر پارامترها
ناهمگونی یک فرهنگ سازمانی به این معنی است که ساختارهای محلی زیادی در آن وجود دارد که منعکس کننده تمایز فرهنگ بر اساس سطوح، بخش ها، بخش ها، گروه های سنی و ملی و غیره است.
فرهنگ سازمانی نباید به عنوان یک پدیده یکپارچه، به عنوان بازنمایی هایی که به طور یکسان توسط همه کارکنان سازمان درک می شود، تفسیر شود. به طور خاص، ماهیت و محتوای کار می تواند رفتارها، ارزش های خاصی را پرورش دهد، و این به نوبه خود، خرده فرهنگ خاصی را تشکیل می دهد (برای مثال، کارگران ممکن است در مقایسه با پرسنل مدیریت، باورها، هنجارها و رفتارهای متفاوتی داشته باشند).
اشتراک گذاری یکی دیگر از ویژگی های اساسی فرهنگ سازمانی است. هر فرهنگ سازمانی تنها به این دلیل وجود دارد و به طور مؤثر توسعه می یابد که اصول، هنجارها و ارزش های آن توسط کارکنان مشترک است. درجه تفکیک پذیری قدرت تأثیر فرهنگ بر کارگران را تعیین می کند. هر چه میزان تفکیک پذیری بالاتر باشد، تأثیر معنادار و قوی تری بر رفتار پرسنل در سازمان دارد که هنجارها و ارزش ها، اهداف، کدها و سایر عناصر ساختاری فرهنگ سازمانی دارند. علاوه بر این، چنین نفوذی خشونت آمیز و اجباری نیست، بلکه مبتنی بر پذیرش داوطلبانه و طبیعی کارکنان از اصول فرهنگ سازمانی به عنوان متعلق به خود است.
صفحه
4
توسعه و رشد موفق یک سازمان می تواند منجر به سندرم کسب و کار بزرگ شود که با ویژگی های زیر مشخص می شود:
دستگاه اداری بسیار متمرکز و متورم؛
یک سیستم فراگیر از اشکال و رویه های خاص برای تصمیم گیری های روزمره؛
افزایش تعداد جلسات مختلف برای اتخاذ چنین تصمیماتی.
انتقال تصمیمات و مسئولیت ها از یک بخش به بخش دیگر.
سندرم کسب و کار بزرگ را می توان با روش های توسعه پسرفته با بازگشت به ساختارهای ساده تر از بین برد.
طرح کسب و کار مبنای اجرای موثر قانون توسعه است. این جانشین قانونی promfintekhplan (طرح فناوری صنعتی-مالی) است که در بین بسیاری از نسل‌های اقتصاددانان اتحاد جماهیر شوروی سابق شناخته شده است. طرح کسب و کار ترکیبی از اطلاعات پیش زمینه (توضیحی) با یک سیستم محاسباتی دقیق برنامه مالی صنعتی است. این برای طیف گسترده ای از متخصصان طراحی شده است که هر یک از آنها اطلاعات مورد علاقه خود را در آن پیدا می کنند.
استراتژی کسب و کارمدلی تعمیم دهنده از اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده با هماهنگی و توزیع منابع شرکت است. این بر اقدامات و رویکردهای مرتبط با مدیریت با هدف حصول اطمینان از موفقیت در یک حوزه خاص از تجارت متمرکز است. استراتژی کسب و کار با هدف ایجاد و تقویت موقعیت رقابتی بلند مدت شرکت در بازار است. برای دستیابی به این هدف، یک استراتژی تجاری در زمینه های اصلی زیر تدوین می شود:
پاسخ به تغییراتی که در صنعت، در کل اقتصاد، در سیاست و در سایر زمینه های مهم رخ می دهد.
· توسعه اقدامات و اقدامات رقابتی، رویکردهای بازار که می تواند مزیتی پایدار نسبت به رقبا ایجاد کند.
ادغام ابتکارات استراتژیک بخش های عملکردی؛
حل مشکلات استراتژیک خاص که در حال حاضر مرتبط هستند.
توسعه یک استراتژی کسب و کار که مزیت رقابتی قوی ایجاد می کند دارای سه جزء است:
تصمیم گیری در جایی که شرکت بیشترین شانس را برای برنده شدن در رقابت دارد.
توسعه چنین ویژگی هایی از محصولات ارائه شده که قادر به جذب خریدار است و شرکت را از سایر رقبا متمایز می کند.
· خنثی سازی اقدامات رقابتی مخالفان.
سه رویکرد اصلی رقابتی عبارتند از:
تمایل به تبدیل شدن به یک تولید کننده کم هزینه (در نتیجه تلاش برای به دست آوردن مزیت رقابتی بر اساس هزینه ها)؛
دستیابی به تمایز بر اساس مزایایی مانند کیفیت، عملکرد، خدمات، سبک، مزیت تکنولوژیکی، ارزش غیرمعمول بالا.
تمرکز بر یک جایگاه کوچک در بازار با انجام کارهای بهتر نسبت به رقبا و رفع نیازهای خاص مشتریان. فرآیند توسعه استراتژی کسب و کار شامل:
تعریف ماموریت شرکت؛
مشخص کردن چشم انداز شرکت و تعیین اهداف؛
· تدوین و اجرای استراتژی با هدف دستیابی به آنها. مسئولیت اصلی استراتژی کسب و کار بر دوش مدیر مسئول یک حوزه عملکردی خاص است. هنر تدوین استراتژی در این واقعیت نهفته است که نتایج کار ذهنی در اقدامات مشخصی تجسم می یابد که در مرحله اجرای برنامه ها، کارایی بالایی حاصل می شود.
توسعه استراتژی مرحله توسعه سازمانی را دنبال می کند که در طی آن اقداماتی برای بهبود وضعیت سازمان، افزایش رقابت پذیری و آمادگی برای توسعه بیشتر انجام می شود.
فرهنگ سازمانیمجموعه ای از باورها، نگرش ها، هنجارهای رفتاری و ارزش های مشترک همه کارکنان این سازمان است. آنها ممکن است همیشه به وضوح بیان نشوند، اما در غیاب دستورالعمل های مستقیم، نحوه عمل و تعامل افراد را تعیین می کنند و به طور قابل توجهی بر پیشرفت کار تأثیر می گذارند (مایکل آرمسترانگ).
فرهنگ سازمانی - مجموعه ای از باورهای اصلی، خود شکل گرفته، آموخته شده یا توسعه یافته توسط یک گروه خاص در حین یادگیری حل مشکلات سازگاری با محیط بیرونی و یکپارچگی درونی، که به اندازه کافی موثر بوده که ارزشمند تلقی شده و بنابراین منتقل می شود. به اعضای جدید به عنوان تصورات، تفکر و نگرش صحیح نسبت به مشکلات خاص (ادگار شین).
فرهنگ سازمانی مجموعه ای از مهم ترین مفروضات پذیرفته شده توسط اعضای سازمان و بیان شده در ارزش های اعلامی سازمان است که به افراد برای رفتار و کردارشان رهنمودهایی می دهد. این جهت گیری های ارزشی از طریق ابزارهای «نمادین» محیط درون سازمانی معنوی و مادی (O.S. Vikhansky و A.I. Naumov) به افراد منتقل می شود.
فرهنگ سازمانی فضایی اقتصادی-اجتماعی است که بخشی از فضای اجتماعی جامعه واقع در درون شرکت است که در آن تعامل کارکنان بر اساس ایده‌ها، ایده‌ها و ارزش‌های مشترکی انجام می‌شود که ویژگی‌های کار آنها را تعیین می‌کند. زندگی و تعیین منحصر به فرد بودن فلسفه، ایدئولوژی و عملکرد مدیریت این شرکت است.
ویژگی های اصلی فرهنگ سازمانی:
1. فرهنگ سازمانی - مجموعه ای از ارزش های مادی، معنوی، اجتماعی که توسط کارکنان شرکت در جریان کار خود ایجاد و ایجاد می شود و منعکس کننده منحصر به فرد بودن، فردیت این سازمان است.
2. بسته به مرحله توسعه شرکت، ارزش ها می توانند به اشکال مختلف وجود داشته باشند: در قالب فرضیات (در مرحله جستجوی فعال برای فرهنگ خود)، باورها، نگرش ها و جهت گیری های ارزشی (زمانی که فرهنگ دارای توسعه یافته در اصل)، هنجارهای رفتار، قوانین ارتباطی و استانداردهای کاری (با یک فرهنگ کاملاً شکل گرفته).
3. مهم ترین عناصر فرهنگ به رسمیت شناخته شده است: ارزش ها، ماموریت، اهداف شرکت، کدها و هنجارهای رفتار، سنت ها و آیین ها.
4. ارزش ها و عناصر فرهنگ نیازی به اثبات ندارند، بدیهی تلقی می شوند، از نسلی به نسل دیگر منتقل می شوند و روح شرکتی شرکت را تشکیل می دهند، مطابق با آرزوهای ایده آل آن.
5. اکثر تفاسیر مبتنی بر درک فرهنگ به معنای وسیع کلمه است.
فرهنگ شرکتی -سیستمی از ارزش های مادی و معنوی، مظاهر متقابل با یکدیگر، ذاتی یک شرکت معین، که منعکس کننده فردیت و درک آن از خود و دیگران در محیط اجتماعی و مادی است، که در رفتار، تعامل، درک خود و محیط ظاهر می شود. A.V. Spivak).
مفهوم فرهنگ سازمانی وقتی در مورد یک شرکت، یک شرکت، یک سازمان صحبت می کنیم، معنای بیشتری پیدا می کند. به هر حال، هر سازمانی یک شرکت نیست. یعنی مفهوم "فرهنگ سازمانی" گسترده تر از مفهوم "فرهنگ سازمانی" است.
کارکردهای فرهنگ سازمانی:
§ شناختی؛
§ ارزش آفرینی؛
§ ارتباط؛
ویژگی فرهنگ سازمانی شامل هنجارها و ارزش هایی است که اکثریت کارکنان به اشتراک می گذارند و همچنین تظاهرات بیرونی آنها. این در مورد تصویر شرکت در چشم رقبا و کارمندان است که در مقاله مورد بحث قرار خواهد گرفت.
از مقاله یاد خواهید گرفت:
ویژگی های اصلی فرهنگ سازمانی: اطلاعات عمومی
شکل گیری فرهنگ را می توان کنترل کرد یا نه، که به طور کلی در ظاهر سازمان، روابط درون تیم منعکس می شود. این فرآیند مستقیماً با تلاش برای تأثیرگذاری انحصاری بر کارکنان مرتبط است. برخی نگرش ها، یک سیستم ارزشی به شما اجازه می دهد تا رفتار مورد نظر را برنامه ریزی، تحریک و نیز پیش بینی کنید.
مهم است که ویژگی های اصلی فرهنگ سازمانی را که قبلاً توسعه یافته و پاسخی از سوی کارکنان پیدا کرده است، در نظر بگیریم. در غیر این صورت، عدم تعادل ایجاد خواهد شد که می تواند بر سطح وفاداری و انگیزه، جو روانی در شرکت تأثیر منفی بگذارد.
سطوح فرهنگ سازمانی
ای. شاین پیشنهاد کرد که فرهنگ سازمانی در سه سطح اصلی در نظر گرفته شود. این مدل که در سال 1983 توسط او بهبود یافت، هنوز بسیار محبوب است، به طور گسترده مورد استناد قرار می گیرد و ارزش پوشش دقیق تری دارد.
به گفته شاین، دانش فرهنگ سازمانی با اولین سطح، «سطحی» یا «نمادین» آغاز می شود که شامل عوامل بیرونی قابل مشاهده مانند فناوری و معماری مورد استفاده، استفاده از فضا و زمان، الگوهای رفتاری قابل مشاهده، کلامی و روش‌های ارتباط غیرکلامی، شعارها و غیره یا هر چیزی که از طریق حواس پنج‌گانه شناخته شده یک فرد قابل احساس و درک است. در این سطح، تشخیص چیزها و پدیده ها آسان است، اما تفسیر آنها از نظر فرهنگ سازمانی بدون شناخت سایر سطوح آن، نسبتاً دشوار است.
کسانی که سعی می‌کنند فرهنگ سازمانی را عمیق‌تر درک کنند، سطح دوم آن یعنی سطح زیرسطحی را لمس می‌کنند. در این سطح، ارزش ها، باورها و باورهای مشترک اعضای سازمان، با توجه به میزان انعکاس این ارزش ها در نمادها و زبان، بررسی می شود که چگونه تبیین معنایی سطح اول را حمل می کند. . ادراک ارزش ها و باورها آگاهانه و به میل افراد بستگی دارد.
سطح دوم فرهنگ شرکتی را شاین «ایدئولوژی سازمانی» نامید. او در اینجا به ویژه بر نقش باور زندگی رهبر شرکت - خالق یا تبدیل کننده فرهنگ آن تأکید می کند. محققان اغلب خود را به این سطح محدود می کنند، زیرا سطح بعدی تقریباً غیرقابل عبور است.
سومین سطح «عمیق» شامل مفروضات جدید («بنیادی») است که حتی برای اعضای سازمان بدون تمرکز ویژه بر این موضوع، به سختی قابل تحقق است. شاین در میان این فرضیات ضمنی که رفتار افراد در یک سازمان را هدایت می کند، نگرش به کلی بودن، درک زمان و مکان، نگرش کلی نسبت به انسان و کار را مشخص کرد.
رویکردهای زیادی برای شناسایی ویژگی‌های مختلف وجود دارد که یک فرهنگ خاص را در هر دو سطح کلان و خرد مشخص می‌کند. بنابراین، F. Harris و R. Moran پیشنهاد می کنند که فرهنگ سازمانی بر اساس ویژگی های زیر در نظر گرفته شود (جدول 30.1).
| جدول 30.1. ویژگی های فرهنگ سازمانی از نظر هریس و موران | |
| ویژگی های فرهنگ سازمانی | منظور از مشخصه داده شده چیست. |
| شناخت خود و جایگاه خود در سازمان | برخی از فرهنگ ها برای پنهان کردن حالات درونی خود توسط کارمند ارزش قائل هستند، برخی دیگر تظاهرات بیرونی آنها را تشویق می کنند. |
| سیستم ارتباطی و زبان ارتباطی | استفاده از ارتباطات شفاهی، نوشتاری و غیر کلامی از گروهی به گروه دیگر، سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است |
| ظاهر | لباس و نمایندگی در محل کار |
| کارمندان چه چیزی و چگونه می خورند | تهیه غذا برای کارکنان، از جمله وجود یا عدم وجود چنین مکان هایی در شرکت، یارانه برای وعده های غذایی، دفعات و مدت وعده های غذایی |
| آگاهی از زمان | میزان دقت و نسبیت زمان برای کارکنان، رعایت برنامه و تشویق برای این امر |
| روابط بین افراد | بر حسب سن و جنس، مقام و قدرت، خرد و هوش، تجربه و دانش |
| ارزش ها و هنجارها | مردم برای چه چیزی در زندگی سازمانی خود ارزش قائل هستند و چگونه این ارزش ها حفظ می شوند |
| ایمان | اعتقاد به رهبری، موفقیت، قدرت خود، عدالت، رفتار اخلاقی |
| فرآیند توسعه کارکنان | انجام بدون فکر یا آگاهانه کار، با تکیه بر هوش یا قدرت، رویکردهایی برای توضیح علل |
| اخلاق کاری و انگیزه | نگرش به کار و مسئولیت در قبال آن، کیفیت و ارزیابی کار، پاداش |
ویژگی های فرهنگ سازمانی فوق، در کنار هم، مفهوم فرهنگ سازمانی را منعکس و معنا می بخشد. اعضای سازمان، ایمان و انتظارات خود را به اشتراک می گذارند، محیط فیزیکی خود را ایجاد می کنند، زبان ارتباطی را توسعه می دهند، اعمالی را انجام می دهند که به اندازه کافی توسط دیگران درک می شود و احساسات و عواطف پذیرفته شده توسط همه را نشان می دهد. همه اینها، درک شدن توسط کارکنان، به آنها کمک می کند تا فرهنگ سازمان را درک و تفسیر کنند، یعنی به رویدادها و اقدامات معنایی بدهند. رفتار افراد و گروه ها در یک سازمان به شدت وابسته به هنجارهای ناشی از این باورها، انتظارات و اقدامات مشترک است.
ابزار فرهنگ شرکتی OCAIبر اساس مدل نظری "چارچوب ارزش های رقابتی" است. چهار نوع غالب فرهنگ شرکتی از این چارچوب بیرون می آیند. این ابزار بر اساس تجزیه و تحلیل مطالعات تجربی 39 شاخص توسعه یافته است که مجموعه ای جامع از معیارهای عملکرد سازمانی را تعریف می کند. در نتیجه این مطالعات، دو شاخص مهم شناسایی شده و چهار ارزش اصلی که بیانگر مفروضات متضاد یا رقیب هستند، فرموله شده است. این ابزار برای ارزیابی اثربخشی فرهنگ سازمانی و شناسایی جنبه هایی از آن طراحی شده است که تغییر آن برای شرکت مطلوب است و جنبه هایی را در نظر می گیرد که اساس فرهنگ سازمان را تعیین می کند.
مؤلفه‌های فرهنگ سازمانی که ارزیابی بر آن استوار است:
1. ویژگی های بیرونی.
2. سبک کلی رهبری در سازمان.
3. مدیریت کارکنان.
4. جوهر الزام آور سازمان.
5. اهداف استراتژیک.
شکل گیری فرهنگ سازمانی
روند سازگاری بیرونی و بقامرتبط با جستجو و یافتن سازماندهی جایگاه خود در بازار و سازگاری آن با محیط خارجی دائماً در حال تغییر است. این فرآیندی است که از طریق آن یک سازمان به اهداف خود می رسد و با نمایندگان محیط خارجی تعامل دارد. در این فرآیند مسائل مربوط به وظایف در حال انجام، روش های حل آنها، واکنش به موفقیت ها و شکست ها و ... حل می شود.
اعضای سازمان با استفاده از تجربه مشترک توسعه یافته، رویکردهای مشترکی را ایجاد می کنند که به آنها در فعالیت هایشان کمک می کند. مردم باید رسالت واقعی سازمان خود را بدانند و نه آنچه را که به این زیبایی از جایگاه های بالا برای سهامداران اعلام می شود. این به آنها کمک می کند تا درک درستی از سهم خود در ماموریت سازمان داشته باشند.
در هر سازمانی، کارکنان آن تمایل دارند در فرآیندهای زیر مشارکت کنند:
تشخیص آنچه برای سازمان مهم و بی اهمیت است از محیط خارجی.
· توسعه راه ها و ابزارهای اندازه گیری نتایج به دست آمده.
توضیحی برای موفقیت و شکست در دستیابی به اهداف پیدا کنید.
خاطرنشان می شود که کارکنان باید راه های قابل قبولی برای برقراری ارتباط با نمایندگان محیط خارجی در مورد فرصت ها، مزایا و موفقیت های واقعی خود ایجاد کنند. برخی از شرکت ها سفرهای کارکنان خود را برای این اهداف هم به شرکت های مشتریان و هم به شرکت های تامین کنندگان سازماندهی می کنند.
همچنین مهم است که سازمان بداند چه زمانی باید شکست بخورد. برای انجام این کار، شرکت های منفرد، هنگام توسعه پروژه های جدید، مرزهایی را تعیین می کنند که به دلیل شکست، پروژه محدود می شود. این به طور رسمی در سند طراحی است، بنابراین همه در مورد آن می دانند.
روند ادغام داخلیمرتبط با ایجاد و حفظ روابط کاری مؤثر بین اعضای سازمان است. این فرآیند یافتن راه هایی برای همکاری و همزیستی در یک سازمان است. فرآیند یکپارچگی درونی اغلب با ایجاد ویژگی‌هایی در تعریف خود آغاز می‌شود که هم برای گروه‌های فردی (خرده فرهنگ‌ها) و هم برای کل تیم سازمان اعمال می‌شود. اغلب این منجر به تمایز سازمانی می شود. بنابراین ، بخش خدمات پس از فروش شرکت روسی ASI "تعریف جدید خود را" دریافت کرد و به یک شرکت مستقل تبدیل شد.
اعضای گروه سازمان با تعامل، به دنبال توصیف دنیای سازمانی پیرامون خود هستند. آنها ممکن است به این نتیجه برسند که در حال تغییر یا راکد، پر از فرصت یا خطر است. بنابراین، اگر مردم باور داشته باشند که می توانند تغییرات مهمی را در دنیای اطراف خود ایجاد کنند و آنچه قبلاً یک خطر بود، اکنون می تواند به فرصتی برای تغییر تبدیل شود، نوآوری خواهند کرد.
شکل‌گیری فرهنگ سازمانی، محتوای آن و پارامترهای فردی آن تحت تأثیر تعدادی از عوامل محیط بیرونی و داخلی است.
در تمام مراحل توسعه یک سازمان، فرهنگ مدیریتی رهبر آن (ایمان، ارزش ها و سبک شخصی او) تا حد زیادی می تواند فرهنگ سازمان را تعیین کند (جدول 1). تا حد زیادی تأثیر رهبر یا بنیانگذار شرکت در شکل گیری فرهنگ در صورتی آشکار می شود که او یک شخصیت قوی (فرهنگ مدیریتی تلفظ شده) باشد و سازمان به تازگی در حال ایجاد باشد.
شکل گیری فرهنگ سازمان با محیط بیرونی سازمان همراه است:
محیط کسب و کار به طور کلی و در صنعت به طور خاص؛
نمونه هایی از فرهنگ ملی
اتخاذ یک فرهنگ خاص توسط یک شرکت ممکن است با ویژگی های صنعتی که در آن فعالیت می کند، با سرعت تغییرات تکنولوژیکی و سایر تغییرات، با ویژگی های بازار، مصرف کنندگان و غیره مرتبط باشد. مشخص است که شرکت های صنایع "فناوری پیشرفته" دارای فرهنگی حاوی ارزش های "نوآورانه" و اعتقاد به "تغییر" هستند. با این حال، این ویژگی بسته به فرهنگ ملی که یک شرکت خاص در آن فعالیت می‌کند، می‌تواند در شرکت‌هایی در همان صنعت به‌طور متفاوتی ظاهر شود.
راه هایی برای حفظ فرهنگ سازمانی وجود دارد که فراتر از استخدام افراد مناسب و اخراج افراد نامناسب است. گروه های اصلی روش ها به شرح زیر است:
اشیاء و موضوعات مورد توجه، ارزیابی، کنترل توسط مدیران. این یکی از قدرتمندترین روش‌های حفظ فرهنگ در یک سازمان است، زیرا مدیر با اقدامات مکرر به کارکنان اجازه می‌دهد تا بدانند چه چیزی مهم است و چه چیزی از آنها انتظار می‌رود.
پاسخ رهبری به شرایط بحرانی و بحران های سازمانی. در این مواقع، مدیران و زیردستان آنها فرهنگ سازمانی را تا حدی کشف می کنند که هرگز تصور نمی کردند. عمق و دامنه بحران ممکن است سازمان را ملزم کند که فرهنگ موجود را تقویت کند یا ارزش ها و هنجارهای جدیدی را معرفی کند که تا حدودی آن را تغییر دهد. به عنوان مثال، در صورت کاهش شدید تقاضا برای محصولات تولیدی، سازمان دو گزینه دارد: اخراج برخی از کارکنان یا کاهش نسبی ساعات کاری با همان تعداد کارمند. در سازمان هایی که یک فرد به عنوان مقدار "شماره یک" اعلام می شود، ظاهرا گزینه دوم را می پذیرند. چنین اقدامی مدیریتی به مرور زمان به فولکلور سازمانی تبدیل می شود که بدون شک این جنبه از فرهنگ را در شرکت تقویت می کند.
الگوسازی، آموزش و پرورش. جنبه های فرهنگ سازمانی توسط زیردستان از طریق نحوه ایفای نقش های خود آموخته می شود. مدیران می‌توانند عمداً نشانه‌های مهم «فرهنگی» را در برنامه‌های آموزشی و کمک‌های روزمره به زیردستان در محل کار بسازند. بنابراین یک فیلم آموزشی می تواند به نظافت محل کار بپردازد. خود مدیر همچنین می تواند به زیردستان نشان دهد، به عنوان مثال، نگرش خاصی نسبت به مشتریان یا توانایی گوش دادن به دیگران. مدیر با تمرکز مداوم بر این نکات به حفظ جنبه های خاصی از فرهنگ سازمانی کمک می کند.
معیارهای تعیین پاداش و وضعیت. فرهنگ در یک سازمان را می توان از طریق سیستمی از پاداش ها و امتیازات آموخت. این دومی معمولاً به الگوهای رفتاری خاصی گره خورده است و بنابراین اولویت‌هایی را برای کارکنان تعیین می‌کند و ارزش‌هایی را نشان می‌دهد که برای مدیران فردی و سازمان به‌عنوان یک کل مهم‌تر است. سیستم پست های وضعیتی در سازمان نیز در همین راستا عمل می کند. بنابراین توزیع امتیازات (دفتر خوب، منشی، ماشین و...) نشان دهنده نقش ها و رفتارهایی است که برای سازمان ارزش بیشتری دارد. با این حال، تمرین نشان می دهد که این روش اغلب به طور کامل و سیستماتیک استفاده نمی شود.
ضوابط استخدام، ترفیع و اخراج. این یکی از راه های اصلی حفظ فرهنگ در یک سازمان است. آنچه سازمان و مدیریت آن از آن ناشی می شود، یعنی تنظیم کل فرآیند پرسنل، به سرعت با جابجایی کارکنان در سازمان برای اعضای آن شناخته می شود. معیارهای تصمیم گیری پرسنل می تواند به تقویت فرهنگ موجود سازمان کمک کند یا مانع آن شود. بنابراین، جابجایی ذاتی پرسنل در خطوط مونتاژ در تولید نوار نقاله، بسیاری از شرکت ها را بر آن داشته است که یا به سمت یک رویکرد گروهی برای کار یا انتقال به مونتاژ "ترولی" به عنوان بخشی از یک تیم یکپارچه حرکت کنند.
نمادها و تشریفات سازمانی بسیاری از باورها و ارزش‌هایی که زیربنای فرهنگ یک سازمان هستند، نه تنها از طریق افسانه‌ها و حماسه‌هایی که به بخشی از فرهنگ عامه سازمانی تبدیل می‌شوند، بلکه از طریق آیین‌ها، مناسک، سنت‌ها و مراسم مختلف بیان می‌شوند. تشریفات شامل رویدادهای تیمی استاندارد و تکراری است که در یک زمان مشخص و در یک مناسبت خاص برای تأثیرگذاری بر رفتار و درک کارکنان محیط سازمانی برگزار می شود. تشریفات یک سیستم مناسک است. حتی برخی تصمیمات مدیریتی می توانند به تشریفات سازمانی تبدیل شوند که کارکنان آن را به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی تفسیر می کنند. چنین مراسمی به عنوان اقدامات سازمان یافته و برنامه ریزی شده با اهمیت "فرهنگی" عمل می کنند. رعایت شعائر، مناسک و تشریفات باعث تقویت خود مختاری کارگران می شود.