سیستم های تشویقی کارکنان درس: سیستم تشویقی کارکنان: تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی

واقعیت های مدرن اقتصاد، رهبران شرکت ها را مجبور می کند به دنبال راه هایی برای تحریک رشد کارایی کارکنان خود باشند. معمولا برای دستیابی به چنین نتایجی، پاداش پرداخت می شود و حقوق ها افزایش می یابد. این منجر به بازگشت مورد نیاز می شود، اما نمی توان برای مدت طولانی تمرین کرد. این نوع انگیزه می تواند به تدریج به یک لذت گران قیمت تبدیل شود. هزینه ها در حال افزایش است. از این رو، مشوق‌های غیرمادی که در کشورهای مختلف جهان اعمال می‌شود اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

چگونه بدون افزایش حقوق و پاداش، کارایی کارمندان خود را تحریک کنید. همه چیز در مورد مشوق های غیر مادی برای کارکنان.

منظور از انگیزه غیر مادی

مشوق ها که به عنوان نامشهود تعریف می شوند، شامل آن دسته از مشوق هایی است که نیازی به دخالت مستقیم منابع پولی ندارند. ارزش یک شرکت خاص برای بسیاری از کارمندان آن فقط در میزان حقوق نیست. مردم به چیز دیگری نیز علاقه دارند:

• رشد شغلی؛
• شرایط کاری قابل قبول؛
• کارکنان خوش برخورد و غیره

اگر کارکنان احساس کنند که شرکت به آنها علاقه مند است، آماده پاسخگویی متقابل هستند. افزایش سطح وفاداری یکی از معدود مواردی است که می توان از طریق مشوق های غیرمادی به آن دست یافت.

نوع پیشنهادی انگیزه بیشتر مربوط به آن بخشی از کارکنان است که علاقه مند به توسعه هستند که می تواند منجر به رشد شغلی شود. نیروی کار ناهمگن است. برخی برای چیزی تلاش می کنند، در حالی که برخی دیگر به نوعی وظیفه تحمیل شده توسط محیط هستی را انجام می دهند. دومی ها کمی می خواهند: دریافت حقوق به موقع و نه بیشتر. در اینجا هیچ بحثی از توسعه وجود ندارد. این امر باعث می شود تا کارکنان را برای درک اینکه به کدام دسته تعلق دارند مورد آزمایش قرار دهیم.

انواع مشوق ها

معمولاً طبقه بندی انگیزه های درون تیمی منجر به تشکیل دو گروه مادی و غیر مادی می شود. در عین حال، انگیزه های فردی و جمعی از هم متمایز می شوند.

انگیزه های مالی نیاز به توضیح طولانی ندارد. و بنابراین همه چیز روشن است. جوایز و جوایز مختلف داده می شود. این تأثیر مثبتی بر کیفیت کار دارد، زیرا پاداش های پولی یک انگیزه مؤثر است. در عین حال، سیستم تنظیم دستمزد نیاز به بازنگری سالانه دارد. کارمندان باید درک کنند که کار با کیفیت آنها تحت هر شرایطی پاداش خواهد گرفت.

در مورد انگیزه غیر مادی، می تواند ماهیت غیرمستقیم داشته باشد: تعطیلات با حقوق، مرخصی استعلاجی، ارائه بیمه درمانی، آموزش با هدف افزایش و غیره.

همچنین انگیزه مناسب توسط:

• ایجاد شرایط برای رشد شغلی؛
• به رسمیت شناختن اهمیت کارکنان، که با تشکر و نامه های مدیریت تایید می شود.
• ایجاد یک محیط راحت در تیم، تقویت شده در رویدادهای مختلف. رویدادهای مشترک کارکنان را متحد می کند که در نهایت منجر به تغییرات مثبت می شود. کار کارکنان کارآمدتر می شود.

در غرب اغلب از اصطلاح تیم سازی استفاده می شود که به فرآیند تشکیل تیم اشاره دارد که به منظور توسعه موفقیت آمیز شرکت انجام می شود. مسابقات برگزار می شود، سفرهای مشترک سازماندهی می شود، مسابقات ورزشی سازماندهی می شود و خیلی چیزهای دیگر که می تواند به به اصطلاح تیم سازی کمک کند. در مورد شرکت های روسیه، آنها تازه شروع به پیوستن به این نوع عمل کرده اند.

اگر فکر می کنید که انگیزه غیر مادی مستلزم صرف هزینه از طرف شرکت نیست، در اشتباه هستید. اجرای فعالیت هایی که این نوع انگیزه ها را تغذیه می کند بدون سرمایه گذاری وجوه امکان پذیر نیست. اگرچه پرداخت های نقدی مستقیم به کارکنان در این مورد انجام نمی شود.

توسعه انگیزه بدون مؤلفه مادی باید به صورت جداگانه مطابق با عوامل خاصی انجام شود که مشخصه یک شرکت خاص است. فرهنگ شرکت، منابع توسعه، اهداف و مقاصد باید در نظر گرفته شود. از نکات مهم می توان به موقعیت زندگی کارگران، اهمیت، جنسیت و سن آنها اشاره کرد. همه اینها به شناسایی اولویت های کارکنان در رابطه نه تنها با کار، بلکه در زندگی کمک می کند.

سیستم انگیزش عمدتاً مبتنی بر فردیت شرکت ها است، اما اصول کلی نیز بر اساس سه شرط وجود دارد:

1. اهداف و مقاصد یک شرکت خاص مبنای ایجاد نوع سیستم مورد نظر است. معرفی روش‌های تشویقی انتخابی تنها زمانی ضروری است که اثربخشی آنها در کمک به برنامه‌های استراتژیک شرکت درک شود.
2. منابع و بودجه شرکت عناصر مهمی هستند که بدون آنها تحریک نیروی کار حتی اگر نامشهود باشد غیرممکن است. به عنوان مثال، صدور گواهینامه برای کارکنان که آموزش پیشرفته آنها را تأیید می کند، می تواند به عنوان یک راه حل انگیزشی خوب عمل کند. اما این تنها در صورتی در دسترس است که بودجه برای آن وجود داشته باشد.
3. هنگام ایجاد انگیزه، لازم است نیازهای فردی کارکنان شناسایی شود. کار با اطلاعات دریافت شده بر اساس پرسش های کارگر متوسط ​​غیرممکن است. این به کارایی سیستم کمک نمی کند.

انواع انگیزه های غیر مادی

موفقیت شرکت نه تنها با پاداش های پولی برای کارکنان تضمین می شود. انگیزه های نامشهود در حال تبدیل شدن به اهمیت فزاینده ای هستند که می تواند به شرح زیر باشد:

1. ایجاد. ایجاد شرایطی برای ابراز وجود کارکنان ضروری است. اگر فردی جاه طلبی دارد، پس باید آنها را محقق کرد. آموزش کارکنان فرصتی برای بهبود کیفیت آنها فراهم می کند. این را نباید نادیده گرفت.
2. رضایت. کار کردن در یک شرکت قرار است رضایت بخش باشد. خوب است اگر کارکنان در حل مشکلات شرکت مشارکت داشته باشند. آنها باید حق رای داشته باشند.
3. جزء اخلاقی. خستگی فیزیکی و فشار عصبی بیش از حد نیاز به آرامش دارد. کمک به کارکنان ضروری است که این امر با ارائه وقت آزاد اضافی، افزایش مدت مرخصی (؟)، انعطاف پذیری بیشتر در برنامه کاری و ... به دست می آید. پاداش های عمومی برای حفظ انگیزه اخلاقی مهم است. کار با کیفیت بالا باید با تشکر شفاهی، گواهینامه و مدال تأیید شود.
4. تحصیلات. افزایش سطح مهارت (دانش) کارکنان هزینه بر است، اما خود را توجیه می کند. کارایی نیروی کار را در صورت اجرا در شرکت افزایش می دهد. فرصت برای بهبود مهارت های خود توسط اکثر کارمندان ارزشمند است. در داخل شرکت، چرخش های مرتبط با تغییر شغل ضروری است.

الزامات سیستم تشویقی

برای ایجاد یک سیستم تشویقی مؤثر، لازم است که عملکرد آن با موارد زیر سازگار باشد:

1. انگیزه های منتخب به سمت حل مسائل اولویت دار هدایت می شوند.
2. روش های تشویقی تعریف شده در چارچوب سیستم همه را در بر می گیرد: از کارگران در تولید تا کارکنان سطوح مدیریتی.
3. مشوق های غیر مالی از توسعه کسب و کار عقب نمی مانند. رشد شرکت حرکت از مرحله به مرحله و حل وظایف مربوطه است. سیستم تشویقی نیز به همین رویکرد نیاز دارد. رشد آن طبیعی است.
4. روش های انگیزش غیر مادی با درخواست های کارکنان ارتباط دارد. این تنها در صورتی محقق می شود که اطلاعات مربوط به نیازهای فردی کارکنان جمع آوری شود.
5. مفهوم مشوق های غیر مادی به صورت سالانه تغییر می کند. با گذشت زمان، سیستم انگیزش منسوخ می شود. او تحریک را متوقف می کند.

مدیریت پرسنل به عنوان مثال ژاپن

توسعه سریع اقتصاد ژاپن در اواسط قرن گذشته به دلیل نحوه ایجاد روابط با پرسنل در این کشور است. موفقیت به دست آمده با سه اصل همراه است:

1. استخدام تضمینی زمانی که یک کارگر ژاپنی تمام عمر خود را در یک شرکت کار می کند.
2. رشد شغلی بسته به سن و تجربه کاری.
3. ویژگی های جنبش سندیکایی

در ژاپن، جمع گرایی بیش از حد توسعه یافته است. کارمندان یک شرکت تقریباً خانواده هستند. روانشناسی گروهی نه تنها به حل مشکلات تولید، بلکه مشکلات شخصی مرتبط با دستیابی به اهداف فردی کمک می کند.

ابزارهای سیستم تشویقی

شرکت ها می توانند اهداف و اصول خاص انگیزش غیر مادی را به روش های مختلف تعریف کنند، اما مجموعه کلی انگیزه ها تقریباً برای همه یکسان است:

• مزایا - کاهش روزهای کاری. یک طرح زمانی محبوبیت پیدا می کند که به یک کارمند این فرصت داده می شود که از چندین روز در سال به صلاحدید خود استفاده کند.
• رویدادها - جشن ها، گشت و گذارها و انواع دیگر سرگرمی های جمعی. آنها یک جو "خانوادگی" در تیم ایجاد می کنند که بر کیفیت کار تأثیر مثبت می گذارد.
• به رسمیت شناختن شایستگی ها - رشد شغلی و انگیزه های مختلف برای کسانی که فعالیت آنها به طور قابل توجهی به توسعه شرکت کمک کرده است.
• جوایز غیر مالی - هدایای نمادین، مزایا، بیمه درمانی و غیره.

پاداش های مادی و غیر مادی و نیز مختلط از مشوق ها محسوب می شود. با این حال، آنها می توانند تا حدودی خاص باشند.

مواد

1. انگیزه های ماهیت مادی، نه برای کارمند، بلکه برای خانواده او: اشتراک در سالن، ارائه امکان آموزش اضافی و غیره.
2. برای رده پایین کارمندان، پاداش، برای متوسط ​​- درصدی از سود و بالا - مالکیت اوراق بهادار شرکت.
3. رویدادهای رسمی، هدایا و جوایز برای کسانی که برای مدت طولانی در شرکت کار می کنند.
4. گواهی های هدیه ای که حق خرید کالا در یک زنجیره خرده فروشی خاص را به مبلغ مشخص می دهد.
5. اشتراک در محصولات مجلات یک بخش گران قیمت، عضویت در باشگاه ها و انواع انجمن ها، که برای انتخاب به کارمند ارائه می شود.
6. گواهی ناهار که به شما امکان می دهد با اعضای خانواده از رستوران های گران قیمت بازدید کنید.
7. هدایای خاص مربوط به سرگرمی های کارمندان.

مشوق های غیر مادی برای کارکنان

1. تشکر شفاهی.
2. واگذاری عنوان «بهترین کارمند» در پایان ماه.
3. انتقال به شغل دیگری به صورت افقی، زمانی که رشد شغلی مورد انتظار نیست، بلکه فراهم کردن شرایط کاری راحت تر است.
4. ارسال نامه های سپاسگزاری قاب شده در مکانی خاص.
5. قرار دادن بر روی تابلوی اعلانات واقع در محل استراحت کارکنان، اطلاعاتی که کارمند تشویق شده تمام وظایفی را که به او محول می شود به موقع و با کیفیت بالا انجام می دهد.
6. برنامه ریزی برنامه کاری و زمان استراحت با در نظر گرفتن خواسته های کارمند.
7. قرار دادن عکس در روزنامه منتشر شده توسط شرکت در قالب یک نشریه شرکتی.
8. پیامی در مورد قدردانی از یک کار خوب صادر کنید.
9. سازماندهی اخراج رسمی برای کارکنانی که خود را مثبت نشان داده اند و به دلیل تغییر شغل شرکت را ترک می کنند.
10. گسترش دایره قدرت بدون تغییر محل کار.
11. ضبط در پرونده شخصی که می توان آن را به عنوان یک کتاب کار فهمید (نگاه کنید؟)، با تشکر.

روش های ترکیبی برای پاداش دادن به کارکنان

1. ایجاد یک آلبوم عکس که منعکس کننده فعالیت کاری کارمند در آن است.
2. هدایای نمادین با نوشته هایی مانند "بهترین کارگر": لیوان، تی شرت و غیره.
3. نشان اصلی.
4. لوازم التحریر با کیفیت بالا، به صورت یک علامت عبور: از یک کارمند به کارمند دیگر در نتیجه موفقیت کار در یک دوره معین (هفته، ماه).
5. ناهار، زمانی که کارمندان ثابت شده در یک میز با مدیریت شرکت ملاقات می کنند.
6. ارجاع به سمینارها یا رویدادهای مشابه در خارج از شهر محل استقرار شرکت که موضوعات آن مورد توجه کارمند ارتقا یافته است.
7. بازدید از نمایشگاه هایی که در یک تخصص خاص متفاوت هستند.
8. آموزش پرداخت شده توسط شرکت، با توجه به رشد شغلی احتمالی یا گسترش قدرت های موجود.
9. منتورینگ (پرداختی) در داخل شرکت، در سطح همکاران انجام می شود.

تحریک کار شرکت های داخلی با هدف شکل گیری چنین رفتاری از کارمند است که به سازمان اجازه می دهد به اهداف خود دست یابد. فرآیند تحریک ایجاد یک موقعیت کاری خاص است که بر نیازهای فرد تأثیر می گذارد. این وضعیت شامل عناصر زیر است: سازماندهی کار، سازماندهی دستمزدها، شرایط کار، عناصر زیرساخت اجتماعی، از جمله مسکن و شرایط زندگی. همه عناصر ذکر شده در محیط خارجی می توانند هم فعالیت کارگری فرد را فعال کنند و هم از اقدامات مصلحت آمیز یک کارمند در حین کار جلوگیری کنند. بنابراین هدف از تحریک نیروی کار ایجاد موقعیتی است که فعالیت کارگری کارمند را تشدید کند.

تمام محرک‌های متنوعی که در حین زایمان بر فرد تأثیر می‌گذارد، ایجاد شکل خاصی از رفتار را ممکن می‌سازد که نیازها و نیازهای فعلی او را برآورده کند. در نتیجه، برای تحریک مؤثر کار، لازم است شرایط خاصی ایجاد شود: آموزش کارمند، شکل گیری نیاز او به کار، انتخاب صحیح و قرار دادن پرسنل. و هنگامی که موقعیت بیرونی مناسب ترین شرایط برای نیازهای فرد باشد، فعالیت کار به طور قابل توجهی فعال می شود. در نتیجه سازمان رفتار مورد نیاز را از کارمند دریافت می کند و کارمند نیازهای خود را برآورده می کند.

هرگونه تحریک زایمان مستلزم مبادله است. کارفرما کارگران را استخدام می کند تا از دانش، مهارت، تجربه آنها در فرآیند تولید تولید منافع مادی و معنوی استفاده کند. کارمندان توسط کارفرما استخدام می شوند تا از مزایای اجتماعی خاصی برخوردار شوند. مبادله باید منصفانه و معادل باشد. تحریک نیروی کار تنها با مبادله معادل موثر خواهد بود.

علاوه بر این، تحریک زایمان همیشه متضمن آزادی خاصی از رفتار انسان است. محیط بیرونی فقط به طور غیرمستقیم بر شخص تأثیر می گذارد. انسان خودش راه رفتارش را انتخاب می کند. یک فرد می تواند استراتژی رفتار خود را بین فعالیت زیاد در حین کار که درآمد بالا و موقعیت بالا در تیم را فراهم می کند و حداقل فعالیت که حفظ محل کار و حداقل دستمزد را تضمین می کند انتخاب کند. اعطای آزادی های خاص به کارمند، روند تحریک کار را پیچیده می کند. با این حال، با توجه به این واقعیت که خود کارمند رفتار کار خود را شکل می دهد، این مسئولیت او را در قبال اقدامات انتخابی افزایش می دهد، نگرش او را نسبت به کار تغییر می دهد.

در نتیجه، مکانیسم تحریک نیروی کار ایجاد چنین محیطی در اطراف کارمند است که به شرط حفظ آزادی ها، حالت کار فعال را در فرد ایجاد کند.

تحریک فعالیت کار شامل استفاده از تمام اشکال و روش های مختلف تنظیم رفتار کار است. برای استفاده مؤثر از روش های موجود برای تأثیرگذاری بر کارکنان، مشوق ها را بر اساس معیارهای مختلف طبقه بندی می کنیم. طبقه بندی به شما امکان می دهد مکانیسم عمل هر محرک را شناسایی کنید.

با توجه به نیازهایی که انگیزه ها را برآورده می کند، می توان آنها را به مادی و غیر مادی تقسیم کرد. انگیزه های مادی همیشه حاوی عناصری از روابط کالایی و پولی است و پولی و غیر پولی است. مشوق های پولی شامل دستمزد، پاداش های مختلف، پرداخت های اضافی، کمک هزینه است. پرداخت های نقدی مطابق با کمیت و کیفیت نیروی کار سرمایه گذاری شده توسط کارمند در سازمان انجام می شود. پرداخت های غیر پولی می تواند به صورت دستمزد غیرنقدی، صدور کوپن، خودروهای شرکتی، تهیه مسکن رسمی و سایر اشکال انجام شود (پیوست 3).

پس از تعیین موضوعات تأثیرگذار، آنها شروع به روشن شدن جنبه های روانی انگیزه می کنند. در این مرحله ویژگی‌های شخصیتی، ویژگی‌های افراد، جهت‌گیری‌های ارزشی، نگرش‌ها، آرمان‌ها، تیپ شخصیتی آنها بررسی می‌شود.

تکمیل جنبه اجتماعی و روانشناختی مطالعه امکان توسعه اقدامات با کیفیت بالا، استفاده موثر از روش های خاص برای ایجاد انگیزه در کارکنان را فراهم می کند.

این گروه از روش های انگیزش پرسنل با هدف ایجاد شرایطی است که کار رضایت مجری مستقیم آن را به همراه داشته باشد. محتوای کار باید به گونه ای باشد که کارمند پیچیدگی و اهمیت کاری را که به او سپرده شده است، استقلال در انتخاب تصمیمات، عدم وجود عملیات یکنواخت، خسته کننده، مسئولیت در انجام کار، احساس اینکه شخص در حال انجام کار کاملا مستقل است.

در عمل، روش های سازمانی و تولیدی که برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می شود، بر اساس ترکیبی از انگیزه های اخلاقی و روانی برای کار است. رویکردها و مسیرهای اصلی اجرای آنها عبارتند از: بهبود سازماندهی مشاغل. ایجاد گروه های کاری مستقل؛ تنظیم ساعات کار

اجرای روش های سازمانی و تولیدی مستلزم تدوین برنامه های ویژه ای است که برای از بین بردن پیامدهای منفی خستگی ناشی از کار معمولی و بی معنی طراحی شده است. بهبود سازماندهی محل کار شامل: برنامه ریزی منطقی و تجهیز محل کار. استفاده از تکنیک ها و روش های کار پیشرفته؛ ایجاد شرایط کاری مطلوب

سازماندهی فرآیند کار از نظر انگیزه کارکنان باید تجهیز آن به تجهیزات لازم، تجهیزات فنی و سازمانی را فراهم کند. چیدمان محل کار باید الزامات اقتصاد جنبش کارگری و حداکثر راحتی را برآورده کند.

برای ارتقای انگیزه کارکنان، استفاده از تکنیک ها و روش های پیشرفته کار مهم است. پذیرش کار مجموعه کاملی از اقدامات یک کارگر با هدف اجرای عملیات کار (انتقال، عبور) است. روش کار روش عملی است که کارگر در فرآیند انجام وظیفه تولید به کار می گیرد.

پویایی استفاده از این دسته ها در شرایط مدرن متفاوت است. توسعه علم و فناوری منجر به رهایی انسان از عملیات دستی برای پردازش اشیاء کار و افزایش زمان برای سرویس ماشین‌ها و مکانیسم‌ها می‌شود. در نتیجه اهمیت بهبود روش کار کاهش می یابد و در عین حال اهمیت بهبود روش کار افزایش می یابد.

رضایت از وضعیت محل کار ارتباط تنگاتنگی با شرایط کار دارد. آنها باید از دیدگاه های مختلف مورد بررسی قرار گیرند:

به عنوان شرایط کاری که مستقیماً با تولید و فرآیند کار مرتبط است.

· به عنوان مجموعه ای از کلیه شرایط زندگی کارگران. شرایط کار در تولید با شرایط عمومی اماکن صنعتی و بهداشتی، شرایط بهداشتی و بهداشتی کار، شدت و شدت کار، نحوه کار و استراحت و شرایط زیبایی شناختی مشخص می شود.

ایجاد گروه های کاری مستقل. تیم های کاری مستقل برای حل وظایف تولید خاص فراخوانده می شوند. طیف وسیعی از اختیارات برای برنامه ریزی و اجرای کار، توزیع مسئولیت ها بین اعضای خود به آنها تفویض شده است. کارمندان چنین گروه هایی کیفیت محصولات خود را کنترل می کنند و پاداش مادی را برای نتایج به دست آمده از کار خود توزیع می کنند.

گروه دیگری از مشوق های مادی و غیر پولی نیز وجود دارد که با انجام وظایف کارکنان مرتبط است. اینها شامل سازماندهی کار و شرایط کار است.

سازماندهی و نگهداری منطقی محل کار، تقسیم و همکاری منطقی کار شرط استفاده موثر از زمان کار است و زمینه را برای کار بسیار کارآمد ایجاد می کند. با سازماندهی بالای کار، یک کارمند به سادگی نمی تواند ناکارآمد کار کند.

شرایط کاری مطلوب نیز انگیزه مهمی برای کار است. هنگام کار در شرایط عادی کار، کارمند برای غلبه بر وضعیت نامطلوب محل کار، تلاش فیزیکی و ارادی انجام نمی دهد. شرایط کاری نامطلوب ممکن است شامل افزایش سطح سر و صدا، گرد و غبار، آلودگی گاز، دمای پایین یا بالا و سایر عناصر محیط خارجی باشد. یکی از ویژگی های این گروه از مشوق ها این است که آنها به طور مستقیم فعالیت نیروی کار را افزایش نمی دهند، بلکه پیش نیازهایی را برای اجرای سایر مشوق ها ایجاد می کنند و بر انتخاب یک شغل خاص تأثیر می گذارند.

مشوق های غیر مادی نیز بسیار متنوع هستند و شامل انگیزه های اجتماعی، اخلاقی و خلاق می شوند. انگیزه های اجتماعی با نیازهای کارمندان برای تأیید خود، موقعیت اجتماعی خاص در یک تیم، جامعه، مقدار معینی از قدرت همراه است. در عمل، این انگیزه ها از طریق مشارکت کارکنان در مدیریت تولید، توسعه تصمیمات مدیریتی، فراهم کردن فرصت برای تصرف موقعیت های معتبر و فرصت برای پرداختن به انواع کار معتبر اجرا می شود.

انگیزه های اخلاقی با نیازهای کارکنان برای احترام از تیم، به رسمیت شناختن کارمند به عنوان یک متخصص، به عنوان یک فرد مرتبط است. مشوق های اخلاقی از طریق تمجید زبانی، سپاسگزاری، اعطای عناوین خاص، ارائه لوح تقدیر و ... محقق می شود.

انگیزه های خلاق با نیازهای کارکنان در تحقق خود، خودسازی مرتبط است. این نیازها از طریق آموزش، آموزش حرفه ای، فعالیت کارگری تحقق می یابد. بنابراین، انگیزه ها همان فرآیند کار، محتوای آن، راه حل مشکلات در حال ظهور، وظایف خلاقانه است. انگیزه‌های خلاقانه همیشه آزادی انتخاب راه حل کار پیش روی کارمند را پیش‌فرض می‌گیرد. این فرصتی را به شما می دهد تا توانایی های خود را نشان دهند تا از خود روند کار رضایت داشته باشند.

انگیزه های روانی-اجتماعی بر اساس نقشی است که ارتباطات در زندگی فرد ایفا می کند. اشتغال به کار امکان ارتباط و خودسازی فرد را از طریق ارتباط می دهد. جو روانی اجتماعی مطلوب در تیم نیز به عنوان یک انگیزه مثبت عمل می کند. در یک گروه اجتماعی که روابط همکاری رفاقتی، کمک متقابل، احترام به یکدیگر، رقابت پذیری غالب است، کارمند رضایت از کار، لذت از ملاقات با همکاران در محل کار را تجربه می کند. در نتیجه فعالیت کارگری کارمند افزایش می یابد. انگیزه های مورد بحث در بالا بر اساس ارضای نیازهای شخصی افراد است.

منافع دومین معیار برای طبقه بندی مشوق ها است. بر اساس سطح منافعی که انگیزه ها بر اساس آن شکل می گیرد، انگیزه های فردی، جمعی و اجتماعی از هم تفکیک می شوند.

انگیزه های فردی بر اساس نیازهای فردی فرد است. بنابراین، این مشوق ها شامل کل مجموعه مشوق های مادی و غیر مادی است که در بالا مورد بحث قرار گرفت.

مشوق های جمعی تجلی نیازهای جمعی است. در شرایط روابط بازار، نیازهای جمعی بر اساس نیازهای مشترکی که گروهی از افراد دارند شکل می گیرد. کارمندان داوطلبانه در گروه ها برای رسیدن به اهداف مشترک متحد می شوند.

علاوه بر این، افراد متحد در گروه ها یک یا چند هدف مشترک دارند. بر اساس اهداف مشترک، انگیزه های عمومی برای کار نیز شکل می گیرد. چنین مشوق هایی عبارتند از: علاقه به عملکرد سودآور شرکت، علاقه به فروش محصولات تولیدی، علاقه به استفاده مؤثر از منابع مادی، مالی و نیروی کار تیم. در عمل، مشوق های جمعی از طریق افزایش فعالیت کارگران در دستیابی به اهداف مشترک تیم آشکار می شود. بنابراین اداره هر سازمانی باید شرایطی را برای افزایش فعالیت جمعی کارکنان ایجاد کند.

مشوق های عمومی بر اساس نیازهای عمومی شکل می گیرد. نیازهای اجتماعی شامل نیازهای افراد در یک زندگی عادی و مرفه، نیاز به ثبات، امنیت زندگی و کار است. دولت و مقامات محلی باید اطمینان حاصل کنند که این نیازها برآورده می شوند. وقتی چنین شرایطی ایجاد می شود، کارگران با احساس مراقبت از خود از طرف جامعه، فعالیت کارگری خود را افزایش می دهند.

سومین معیار برای طبقه بندی مشوق های کاری، جهت گیری آنهاست. با جهت‌گیری، مشوق‌ها می‌توانند هم اقدامات فعال کارمند را تشویق و هم مسدود کنند.

مشوق های مثبت شامل همه اشکال تشویق فردی و جمعی است. به انگیزه های منفی - همه اشکال مادی و غیر مادی مجازات کارگران.

لازم به ذکر است که تمامی مشوق هایی که در نظر گرفته ایم ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند، یکدیگر را تکمیل و غنی می کنند. بنابراین، در عمل، توصیه می شود از تمام مشوق های مختلف به صورت ترکیبی استفاده شود.

تحت شرایط بازار، سیستم مشوق کار باید شرایط زیر را برآورده کند: پیچیدگی، تمایز، عینیت، انعطاف پذیری، سادگی، تبلیغات (پیوست 1).

پیچیدگی سیستم مشوق کار شامل استفاده از انگیزه های مادی و غیر مادی، فردی و جمعی و انگیزه های منفی است. این به این دلیل است که هر کارگر ترکیبی از نیازهای خاص خود را دارد. مشوق های کار می تواند این نیازها را برآورده کند. با این حال، تمام نیازهای متنوع تنها با استفاده از مشوق های موجود در یک مجموعه قابل برآورده شدن است. بنابراین سیستم مشوق های کار باید شامل همه مشوق ها باشد. در شرایط مدرن، تحریک کار بر اساس انگیزه های فردی شکل می گیرد، اما در آینده اهمیت انگیزه های جمعی برای کار نیز افزایش خواهد یافت. اگر سیستم تشویقی بر اساس انگیزه ها و کار مثبت ساخته شود، مؤثرتر است. بنابراین، توصیه می شود در آینده ارزش انگیزه های منفی را به تدریج کاهش دهید.

تمایز انگیزه ها شامل استفاده از ترکیب های مختلف مشوق ها در رابطه با کارگران مختلف، تیم های مختلف است. برای گروه های مختلف اجتماعی، اهمیت ارضای نیازهای فردی متفاوت است. این عامل باید در هنگام توسعه یک سیستم مشوق کار در نظر گرفته شود. علاوه بر این، تمایز نه تنها در سطح گروه‌های اجتماعی، بلکه در بین کارگران نیز باید توسعه یابد. برای در نظر گرفتن ویژگی های فردی کارگران و ویژگی های تیم های فردی، انجام تحقیقات جامعه شناختی توصیه می شود.

با این حال، تمایز در سیستم مشوق های کار نباید از مرزهای خاصی عبور کند. سیستم مشوق کار باید اجازه توزیع عادلانه منافع مادی و معنوی را بدهد. عدالت اجتماعی شامل توزیع مزایا با در نظر گرفتن کمیت و کیفیت کار صرف شده توسط یک کارمند یا گروه است. عادلانه بودن مشوق های کار نیز در هماهنگی سطح درآمد رده های مختلف کارگران است. سیستم مشوق کار را می توان منصفانه تلقی کرد که همه کارکنان معتقد باشند که مطابق با نیروی کار سرمایه گذاری شده و کمتر از سایر اعضای تیم پاداش دریافت می کنند.

عینی بودن مشوق های کار باعث می شود که واقعاً سهم کارمند در نتایج کلی کار تیم در نظر گرفته شود و میزان پاداش مادی برای کار سرمایه گذاری شده محاسبه شود.

تبلیغات سیستم مشوق کار در آگاهی، آگاهی کارگران در مورد تمام عناصر مکانیسم توزیع مزایا، رابطه مشوق ها با یک شکل یا شکل دیگر از رفتار کارمند نهفته است. تبلیغات همچنین شامل اطلاع رسانی به کارمند در مورد شاخص ها و شرایط پاداش و دریافت مزایای دیگر است. وجود تبلیغات به طور قابل توجهی کارایی کل سیستم مشوق های کار را افزایش می دهد و برعکس، اگر کارمند نداند چرا پاداش مادی افزایش یا کاهش یافته است، به طور قابل توجهی فعالیت کار را کاهش می دهد و کل سیستم تشویقی را به صفر می رساند. انعطاف پذیری مشوق های کار مستلزم بررسی منظم شرایط مشوق موجود است. تجدید نظر ضروری است زیرا کارمند به تدریج به سیستم تشویقی فعلی عادت می کند. در نتیجه، بدتر شدن موقت انگیزه ها، کاهش اهمیت انگیزه ها برای کارمند وجود دارد. علاوه بر این، عناصر فردی محیط خارجی شرکت به طور مداوم در حال تغییر هستند و خود کارمند نیز در حال تغییر است. بنابراین، توصیه می شود به طور دوره ای سیستم های تشویقی کار اعمال شده را بررسی کنید.

سادگی سیستم مشوق کار در حداقل تعداد عناصر اجزای آن نهفته است: حقوق، کمک هزینه و پرداخت های اضافی، پاداش ها و سایر پاداش ها. سیستم فعلی مشوق های کار باید همیشه الزامات در نظر گرفته شده را برآورده کند. و برای این، توصیه می شود آن را با در نظر گرفتن اصول زیر توسعه دهید: دستمزد برابر برای کار مساوی، با در نظر گرفتن پیچیدگی کار، شرایط کار، شدت کار، تشویق نیروی کار بسیار مولد و با کیفیت بالا، اعطای استقلال به شرکت ها در مورد دستمزد، با در نظر گرفتن نسبت عرضه و تقاضای نیروی کار با توجه به حرفه یا موقعیت خاص.

برای تضمین عدالت اجتماعی، دولت باید در ازای کار مساوی، دستمزد برابر ارائه دهد. برای این منظور، جمهوری بلاروس یک سیستم تعرفه یکپارچه را اتخاذ کرده است، که یک سند نظارتی است که برای استفاده توسط نهادهای تجاری در تمام اشکال سازمانی و قانونی اجباری است.

تمایز دستمزدها بسته به پیچیدگی امکان در نظر گرفتن صلاحیت های کارمند را فراهم می کند و با هدف تشویق کارمندان به بهبود صلاحیت های خود انجام می شود. تمایز دستمزدها بسته به شرایط کاری با هدف جبران هزینه‌های انرژی و اراده کارکنان است. افزایش دستمزد با در نظر گرفتن شرایط کار - به شما امکان می دهد کارگران را به مشاغل غیر معتبر جذب کنید.

در شرایط مدرن در تولید اجتماعی آثاری با شدت بالا وجود دارد. همچنین توصیه می شود سطح شدت کار را در سیستم مشوق های کار در نظر بگیرید. سیستم تشویقی نیروی کار نسبت تقاضا و عرضه نیروی کار را برای انواع خاصی از کار یا موقعیت ها در نظر می گیرد. اگر تقاضا برای نیروی کار برآورده نشد، توصیه می شود دستمزدها را افزایش دهید.

روابط بازار، آزادی ها را برای واحدهای تجاری فراهم می کند. این امر در مورد سیستم مشوق های کار نیز صدق می کند. با مکانیسم فعلی مدیریت، بنگاه ها از حقوق کافی در انتخاب اشکال و سیستم های پاداش برخوردار هستند. با این حال، هر سیستم تشویقی باید همیشه در جهت تضمین کار با کارایی بالا و با کیفیت بالا باشد.

در صورتی که سیستم تشویقی با در نظر گرفتن الزامات و اصول در نظر گرفته شده ساخته شود، می تواند اصول زیر را برآورده کند: تولید مثل، جبرانی، تحریک کننده. عملکرد تولیدمثلی زمانی تحقق می یابد که مقدار ثروت مادی توانایی های ذهنی و جسمی فرد را که در فرآیند کار صرف شده است جبران کند.

عملکرد جبرانی شامل غرامت مادی کارگران برای شدت بالای کار، خطرات بهداشتی، غیرجذاب بودن کار و سایر ناراحتی هایی است که کار برای کارمند ایجاد می کند. عملکرد محرک شامل علاقه مادی کارمند به نتایج مؤثر فعالیت کاری او است.

مکانیسم تحریک کار پرسنل در یک شرکت مدرن با هدف شکل دادن به چنین رفتار کارکنان است که به سازمان اجازه می دهد به اهداف خود دست یابد. فرآیند تحریک ایجاد موقعیت خاصی است که بر نیازهای فرد تأثیر می گذارد. این وضعیت شامل عناصر زیر است: سازماندهی کار، سازماندهی دستمزدها، شرایط کار، عناصر زیرساخت اجتماعی. هرگونه تحریک زایمان مبتنی بر مبادله است که مقوله تعیین کننده در این فرآیند است (پیوست 2).

مدیریت پرسنل تحریک اقتصادی

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

آژانس فدرال برای آموزش

مؤسسه آموزشی دولتی

آموزش عالی حرفه ای

آکادمی خدمات عمومی شرق دور

دانشکده دولتی و شهرداری

تخصص 080504.65 "مدیریت دولتی و شهری"

اداره مدیریت، مدیریت دولتی و شهرداری

پروژه دوره

در رشته "مدیریت پرسنل"

سیستم تشویقی پرسنل: تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی

دانش آموز V.S. رادکووا

گروه 151-sz (شماره 050106)

تاریخ امضا

ناظر علمی دانشیار M.G. اسلوبادیانیوک

_____________________ _____________________

تاریخ امضا

خاباروفسک 2009

معرفی

مرتبط بودن موضوع مدیریت منابع انسانی شامل اجزای بسیاری است. از جمله: سیاست پرسنلی، روابط در تیم، جنبه های اجتماعی-روانی مدیریت. مکان کلیدی را تعریف راه های افزایش بهره وری، راه های افزایش ابتکار خلاق و همچنین تحریک کارکنان اشغال می کند.

امروزه در ادبیات علمی و ژورنالیستی مسئله مشوق های کارکنان به طور گسترده مورد توجه قرار گرفته است. پیچیدگی سازماندهی عملی سیستم تشویقی پرسنل با مطالعه ضعیف ویژگی های انگیزه کارگران شاغل در انواع مختلف تولید تعیین می شود.

ارتباط موضوع تحقیق با این واقعیت تعیین می شود که انگیزه های کارکنان موثر یکی از مهم ترین عوامل در رقابت پذیری سازمان های مدرن است. در عین حال، جنبه‌های نظری ساخت مکانیسم‌های تحریک مناسب با ویژگی‌های روسیه نیاز به توسعه بیشتر دارد. گام‌های عملی سازمان‌ها در خصوص استفاده از مکانیسم‌های تشویقی کارکنان به دور از ایده‌آل بودن است.

تحلیل منابع و ادبیات مورد مطالعه. مشکلات تحریک کارکنان سازمان در آثار نویسندگانی مانند آشیروف، D.A. ، بوژوویچ ال.آی. ، دفت آر ، بلوو اس.ن. ، اگورژین A.P.

هدف کار. هدف از کار درسی بررسی وضعیت فعلی سیستم مشوق های کارکنان و پیشنهادات برای بهبود سیستم مشوق های کارکنان است.

بر اساس هدف، اهداف این کار دوره عبارتند از: تجزیه و تحلیل روش ها و راه های تحریک کارکنان، تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی سیستم تشویقی پرسنل به عنوان مثال MK "FOMA".

هدف تحقیق سیستم تشویقی پرسنل است.

موضوع مطالعه وضعیت فعلی سیستم تشویقی پرسنل است.

اهمیت عملی کار دوره. به گفته نویسنده، به عنوان بخشی از کار دوره، تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی سیستم تشویقی پرسنل با استفاده از مثال MK "FOMA" انجام شد، نتیجه گیری شد و اقداماتی برای بهبود این سیستم پیشنهاد شد.

کار دوره شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه گیری و فهرستی از منابع و ادبیات استفاده شده است.

1. جنبه های نظری مدیریت پرسنل

1.1 رابطه بین مفاهیم "انگیزه" و "تحریک"

صحبت از تحریک، ضروری است که بر روی مفاهیمی مانند "نیازها"، "انگیزه" و "انگیزه" تمرکز کنیم، زیرا همه این مفاهیم به طور ناگسستنی به هم مرتبط هستند.

نیازها چیزی است که در درون انسان پدید می آید و وجود دارد که برای افراد مختلف کاملاً رایج است، اما در عین حال در هر فردی تجلی فردی خاص دارد. سرانجام، این همان چیزی است که انسان به دنبال رهایی از آن است، زیرا تا زمانی که نیاز وجود دارد، خود را احساس می کند و «نیازمند» رفع آن است. افراد می توانند سعی کنند نیازها را از بین ببرند، آنها را ارضا کنند، آنها را سرکوب کنند یا به روش های مختلف به آنها پاسخ ندهند. نیازها می توانند هم به صورت خودآگاه و هم ناخودآگاه ایجاد شوند. اغلب نیازها به طور دوره ای تجدید می شوند، اگرچه می توانند شکل تجلی خاص خود و همچنین میزان پشتکار و تأثیرگذاری بر شخص را تغییر دهند.

انگیزه چیزی است که باعث می شود شخص به شیوه ای خاص عمل کند. انگیزه "درون" شخص است، دارای شخصیت "شخصی" است، به بسیاری از عوامل بیرونی و درونی در رابطه با شخص بستگی دارد، همچنین به عمل انگیزه های دیگری که به موازات آن به وجود می آیند. انگیزه نه تنها فرد را به عمل ترغیب می کند، بلکه تعیین می کند که چه کاری باید انجام شود و این عمل چگونه انجام می شود. به طور خاص، اگر انگیزه باعث شود اقداماتی برای رفع نیاز انجام شود، این اعمال ممکن است برای افراد مختلف متفاوت باشد، حتی اگر نیاز یکسانی را تجربه کنند. انگیزه ها قابل آگاهی هستند - یک فرد می تواند بر انگیزه های خود تأثیر بگذارد، عمل آنها را خفه کند یا حتی آنها را از کلیت انگیزشی خود حذف کند.

رفتار انسان معمولاً نه با یک انگیزه، بلکه با ترکیب آنها تعیین می شود که در آن انگیزه ها می توانند با توجه به میزان تأثیر آنها بر رفتار انسان، در یک رابطه معین با یکدیگر باشند، بنابراین ساختار انگیزشی یک فرد را می توان به عنوان مبنای اجرای برخی اقدامات توسط او.

ساختار انگیزشی یک فرد از ثبات خاصی برخوردار است. با این حال، به ویژه می تواند آگاهانه در روند تربیت فرد، آموزش او تغییر کند.

انگیزه عبارت است از ترغیب هر یک از کارکنان و همه اعضای تیمش به فعال بودن به منظور رفع نیازهای خود و دستیابی به اهداف سازمان.

انگیزه مجموعه ای از نیروهای محرک درونی و بیرونی است که فرد را به فعالیت ترغیب می کند، مرزها و اشکال فعالیت را تعیین می کند و به این فعالیت جهت گیری متمرکز بر دستیابی به اهداف معین می دهد. تأثیر انگیزه بر رفتار انسان به عوامل زیادی بستگی دارد، عمدتاً به صورت فردی، و می تواند تحت تأثیر بازخورد فعالیت های انسانی تغییر کند.

وظایف اصلی انگیزه متمایز می شوند:

ایجاد درک در هر یک از کارکنان از ماهیت و اهمیت انگیزه در فرآیند کار.

آموزش پرسنل و مدیریت در مبانی روانشناختی ارتباطات درون شرکتی؛

شکل گیری رویکردهای دموکراتیک مدیریت پرسنل در هر مدیر با استفاده از روش های نوین انگیزش.

انگیزه عبارت است از فرآیند تأثیرگذاری بر شخص به منظور ترغیب او به اعمال خاصی با بیدار کردن انگیزه های خاصی در او. انگیزه هسته و اساس مدیریت انسانی است. اثربخشی مدیریت تا حد زیادی به موفقیت فرآیند انگیزش بستگی دارد.

مشوق ها به عنوان اهرم های نفوذ یا حامل "تحریک" عمل می کنند که باعث عمل انگیزه های خاصی می شود. اشیاء فردی، اقدامات افراد دیگر، وعده‌ها، حاملان تعهدات و فرصت‌ها، پیشنهادهایی که به شخص در قبال اعمالش می‌دهد یا آنچه که او می‌خواهد در نتیجه اقدامات خاص دریافت کند، می‌تواند به عنوان مشوق عمل کند. یک فرد به محرک های زیادی واکنش نشان می دهد نه لزوما آگاهانه. به محرک های فردی، واکنش او حتی ممکن است فراتر از کنترل آگاهانه باشد.

پاسخ به محرک های خاص در افراد مختلف یکسان نیست. بنابراین، محرک ها به خودی خود هیچ معنای یا معنای مطلقی ندارند، اگر مردم به آنها پاسخ ندهند. مثلاً در شرایط فروپاشی نظام پولی که عملاً نمی توان با پول چیزی خرید، دستمزد و اسکناس به طور کلی نقش خود را به عنوان مشوق از دست می دهند و می توان به میزان بسیار محدودی در مدیریت مردم از آنها استفاده کرد.

چهار نوع اصلی انگیزه وجود دارد.

اجبار. در یک جامعه دموکراتیک، شرکت ها از روش های اداری اجبار استفاده می کنند: تذکر، توبیخ، انتقال به موقعیت دیگر، توبیخ شدید، به تعویق انداختن مرخصی، اخراج از کار.

انگیزهی مالی. این شامل مشوق‌هایی به شکل مادی است: دستمزدها و نرخ‌های تعرفه، پاداش عملکرد، پاداش‌های حاصل از درآمد یا سود، غرامت، کوپن‌ها، وام‌های خرید خودرو یا مبلمان، وام برای ساخت و ساز مسکن و غیره.

تشویق اخلاقی مشوق هایی با هدف ارضای نیازهای روحی و اخلاقی یک فرد: تشکر، انتشارات در مطبوعات، جوایز دولتی و غیره.

ابراز وجود. نیروهای محرکه درونی یک فرد که بدون تشویق مستقیم بیرونی (نوشتن پایان نامه، چاپ کتاب، اختراع نویسنده، فیلمبرداری فیلم و غیره) او را برای رسیدن به اهدافش تشویق می کند. این قوی ترین محرک شناخته شده در طبیعت است، با این حال، خود را فقط در توسعه یافته ترین اعضای جامعه نشان می دهد.

فرآیند استفاده از انگیزه های مختلف برای ایجاد انگیزه در افراد را فرآیند تشویقی می نامند. به گفته محققان مشهور روسی Travin V.V. و دیاتلووا V.A. تحریک استفاده از انگیزه ها در رابطه با یک فرد برای تأثیرگذاری بر تلاش ها، تلاش ها، فداکاری در حل مشکلات پیش روی سازمان و گنجاندن انگیزه های مناسب است.

مشوق های کار روشی برای پاداش دادن به کارمند برای مشارکت در تولید است که بر اساس مقایسه بازده نیروی کار و الزامات فناوری است. تحریک کار مستلزم ایجاد شرایطی است که تحت آن فعالیت فعال کارگری، که نتایج مشخص و از پیش تعیین شده ای را به همراه دارد، شرط لازم و کافی برای ارضای نیازهای مهم و مشروط اجتماعی کارمند، شکل گیری انگیزه های کار در او می شود.

هدف تشویقی - نه به طور کلی برای تشویق فرد به کار، بلکه تشویق او به انجام بهتر کاری که ناشی از روابط کار است.

تحریک اساساً با انگیزه متفاوت است. ماهیت این تفاوت این است که تحریک یکی از ابزارهایی است که می توان با آن انگیزه را انجام داد. در عین حال، هر چه سطح توسعه روابط در سازمان بالاتر باشد، کمتر از انگیزه ها به عنوان ابزاری برای مدیریت افراد استفاده می شود.

اگر به آنچه در فعالیت انسان تحریک می شود نگاه کنید، مشخص می شود که اینها ویژگی های فعالیت زیر است:

سخت کوشی؛

ماندگاری؛

وظیفه شناسی؛

گرایش.

یک فرد با تلاش های مختلف می تواند همان کار را انجام دهد. او می تواند با قدرت کامل کار کند یا می تواند با نیمی از قدرت کار کند. او همچنین ممکن است برای انجام کارهای ساده تر تلاش کند، یا ممکن است کارهای سخت و دشوار را انجام دهد، راه حل ساده تری انتخاب کند، یا ممکن است به دنبال و تصمیم گیری دشوار باشد. همه اینها نشان می دهد که یک فرد مایل به صرف چه تلاشی است. و بستگی به این دارد که چقدر انگیزه و انگیزه داشته باشد تا در انجام کارش تلاش زیادی به خرج دهد.

یک فرد می تواند به طرق مختلف تلاش کند و نقش خود را در سازمان ایفا کند. یکی ممکن است نسبت به کیفیت کار خود بی تفاوت باشد، دیگری ممکن است تلاش کند تا همه چیز را به بهترین شکل ممکن انجام دهد، با فداکاری کامل کار کند، از کار شانه خالی نکند، تلاش کند مهارت های خود را بهبود بخشد، توانایی های خود را برای کار و تعامل با دیگران افزایش دهد. محیط سازمانی

سومین ویژگی فعالیتی که تحت تأثیر انگیزه ها قرار می گیرد، پافشاری برای ادامه و توسعه کار آغاز شده است. این یک ویژگی بسیار مهم فعالیت است، زیرا اغلب افرادی وجود دارند که به سرعت علاقه خود را به کاری که شروع کرده اند از دست می دهند. و حتی اگر در ابتدا عملکرد بسیار خوبی داشته باشند، از دست دادن علاقه و عدم پشتکار می تواند آنها را به سمت کاهش تلاش و تلاش کمتر سوق دهد و نقش خود را در سطح قابل توجهی پایین تر از توانایی های خود ایفا کند.

صداقت در انجام کار، یعنی انجام مسئولانه کار با در نظر گرفتن کلیه الزامات و مقررات لازم، برای بسیاری از مشاغل مهم ترین شرط انجام موفقیت آمیز آنهاست. انسان می تواند صلاحیت ها و دانش خوبی داشته باشد، توانمند و خلاق باشد و سخت کار کند. اما در عین حال، او می تواند با وظایف خود "درخت" و غیر مسئولانه رفتار کند. و این می تواند تمام نتایج مثبت فعالیت های او را نفی کند. مدیریت سازمان باید به خوبی از این موضوع آگاه باشد و سعی کند سیستم تشویقی را به گونه ای ایجاد کند که این ویژگی رفتاری آنها را در بین کارکنان توسعه دهد.

جهت گیری به عنوان ویژگی فعالیت یک فرد نشان می دهد که او با انجام برخی اقدامات به دنبال چه چیزی است. یک فرد می تواند کار خود را انجام دهد زیرا این کار برای او رضایت خاطر (اخلاقی یا مادی) به همراه دارد، یا می تواند این کار را انجام دهد زیرا می خواهد به سازمان خود در رسیدن به اهدافش کمک کند. برای مدیریت، دانستن جهت اعمال انسان بسیار مهم است، اما به همان اندازه مهم است که بتوانیم در صورت لزوم با کمک مشوق ها، این اقدامات را در جهت اهداف معینی جهت دهی کنیم.

در خاتمه این پاراگراف، می خواهم چند نتیجه بگیرم:

مفاهیم "انگیزه" و "تحریک" پیوند ناگسستنی دارند، اما در عین حال، تحریک با انگیزه تفاوت اساسی دارد، در درجه اول به این دلیل که تحریک یکی از ابزارهایی است که می توان با آن انگیزه را انجام داد.

محرک ها وظایف اهرم های نفوذ یا حامل های "تحریک" را انجام می دهند که باعث عمل انگیزه های خاص می شود.

بر اساس تعریف مشوق ها، ویژگی های تأثیر آن بر رفتار افراد و عدم امکان استفاده از تنها یک انگیزه برای دستیابی به فعالیت مولد، در بند بعدی این فصل، اشکال و روش های اصلی مشوق ها را برجسته می کنم.

1.2 اشکال و روش های تحریک فعالیت تولیدی

سیستم انگیزه های اخلاقی و مادی برای کار در شرکت های مختلف شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش فعالیت کار افراد و در نتیجه افزایش کارایی کار و کیفیت آن است. مدیر معروف ژاپنی L. Iacocca نوشت: "وقتی صحبت از پیشرفت یک شرکت به میان می آید، تمام هدف ایجاد انگیزه در مردم است."

همه مشوق ها را می توان به طور مشروط به مواد تقسیم کرد و ناملموس نسبت آنها در شرکت های مختلف به طور قابل توجهی متفاوت است. در اکثر شرکت های اروپای غربی، سهم پاداش مادی به تدریج کاهش می یابد و سهم مشوق های غیر مادی در حال افزایش است. تعداد قابل توجهی از شرکت ها و شرکت های روسی با کاهش سهم وجوه مصرف عمومی در درآمد خانواده و افزایش سهم پاداش های مادی در درآمد مشخص می شوند.

مشوق های مالی عبارتند از:

دستمزد؛

مشارکت در توزیع سود؛

مشارکت سهام عدالت

حق الزحمه - مهمترین بخش سیستم پاداش و تشویق، یکی از ابزارهای تأثیرگذاری بر کارایی کارگر است. این اوج سیستم تشویقی پرسنل شرکت است، اما با تمام اهمیتی که دارد، دستمزد در اکثر شرکت های مرفه از 70٪ درآمد یک کارمند تجاوز نمی کند، 30٪ باقی مانده درآمد در توزیع سود است.

مشارکت در توزیع سود - امروزه یک سیستم گسترده پاداش است. توسعه این سیستم با تلاش برای بهبود سازماندهی دستمزد کارکنان به منظور افزایش تأثیر انگیزشی آن بر نتایج کار آغاز شد. بدین منظور امکان پرداخت از سود یا درآمد شرکت به آن دسته از کارمندانی که سهم آنها در شکل گیری سود شرکت مهم ترین و آشکارتر بود توجیه شد. با این حال، استفاده از سیستم های تقسیم سود، علاقه کارکنان را به کار مؤثر امروزی ایجاد می کند، اما انگیزه ای برای در نظر گرفتن چشم اندازهای بلند مدت برای توسعه سازمان در فعالیت های تولیدی نمی کند.

مشارکت در سود توسط کارآفرینان به عنوان وسیله ای برای کمک به حفظ صلح اجتماعی در سازمان و به عنوان عاملی در افزایش علاقه به موفقیت اقتصادی آن استفاده می شود. سیستم های تقسیم سود از نظر شاخص ها، شرایط پرداخت ها و دایره افرادی که این پرداخت ها را دریافت می کنند متفاوت است. این سیستم ها در کشورهای مختلف جهان ویژگی های خاص خود را دارند که به دلیل تاریخچه توسعه اقتصادی، ذهنیت یک کشور خاص، سنت ها یا آداب و رسوم زندگی کاری است. یک چیز برای همه مشترک است: تقسیم سود اضافی بین سازمان و کارکنان.

در هسته خود، سیستم اشتراک سود عنصری از مدیریت عملیاتی یک سازمان است که هدف آن تضمین سود است. کارمند برای دستیابی به نتایج بهتر در آینده و جبران زیان های امروزی، ریسک کاهش کوتاه مدت درآمد را به طور مساوی با مالک تقسیم می کند.

یک شکل خاص از مشارکت در سود سازمان، پاداش نقدی یا سهام پاداش است.

نظام مشارکت در سرمایه بر اساس شاخص های فعالیت تجاری و صنعتی سازمان با مشارکت دو جزء نیروی کار و سرمایه استوار است. مشارکت در سهام، در مقایسه با پرداخت دستمزد، به شرکت مزیتی می دهد: در ابتدا جریان نقدی وجود ندارد.

انگیزه اقتصادی برای استفاده از سیستم های حقوق صاحبان سهام در نیاز به تطبیق منافع سازمان و منافع کارکنان نهفته است. کارمندی که فقط دستمزد دریافت می کند به طور عینی به همزمانی منافع کوتاه مدت - خود و سازمان علاقه مند است. تا زمانی که کارمند هیچ ارتباطی با اموال سازمان نداشته باشد، هیچ پیش نیاز عینی و مبنای اقتصادی واقعی برای همزمانی منافع بلندمدت کارمند و سازمان وجود ندارد. بنابراین، اگر اعضای گروه کارگری مالک (مالک مشترک) سازمان نباشند، اما در سود مشارکت داشته باشند و در تقسیم سود حق رای داشته باشند، در این صورت خطر واقعی پرداخت مبلغ بیشتر وجود دارد. سهم وجوه حاصل از سود بیش از چشم انداز توسعه تولید اجازه می دهد. بنابراین، بسیار مطلوب است که هر کارمند واقعاً علاقه مند به اجرای برنامه های استراتژیک برای توسعه شرکت باشد.

روش های غیر مادی تحریک شامل سازمانی و اخلاقی - روانی است.

روش های سازمانی اول از همه شامل دخالت کارکنان در امور سازمان است که به این معنی است که در حل تعدادی از مشکلات معمولاً ماهیت اجتماعی به آنها حق رأی داده می شود. چشم انداز کسب دانش و مهارت های جدید نقش مهمی ایفا می کند که باعث می شود کارکنان مستقل تر، متکی به خود باشند و به آنها اعتماد به نفس در آینده می دهد. تحریک با غنی‌سازی محتوای کار شامل ارائه کارهای معنادار، مهم، جالب، اجتماعی مهم‌تر، متناسب با علایق و تمایلات شخصی افراد، با چشم‌اندازهای گسترده برای رشد شغلی و حرفه‌ای است که این امر باعث می‌شود خلاقیت خود را نشان دهند. توانایی ها، اعمال کنترل بر منابع و شرایط کار خود، زمانی که هرکس، در صورت امکان، باید رئیس خود باشد.

روش های تحریک اخلاقی - روانی شامل عناصر اصلی زیر است:

ایجاد شرایط , که در آن افراد احساس غرور حرفه ای می کنند که می توانند بهتر از دیگران با کار محول شده کنار بیایند، مشارکت در آن، مسئولیت شخصی در قبال نتایج آن. ارزش نتایج، اهمیت ویژه آنها را برای کسی احساس می کند.

وجود یک چالش، فراهم کردن فرصت برای همه در محل کار خود برای نشان دادن توانایی های خود، ابراز خود در کار، نتایج آن، شواهدی وجود دارد که می تواند کاری انجام دهد و این "چیزی" باید نام خالق آن را دریافت کند.

شناسایی، که ممکن است خصوصی یا عمومی باشد. جوهره شناخت شخصی این است که به ویژه کارکنان ممتاز در گزارش های ویژه به مدیریت عالی سازمان ذکر شده اند، آنها شخصاً توسط مدیریت به مناسبت تعطیلات و تاریخ های خانوادگی تبریک می گویند. در کشور ما هنوز توزیع گسترده ای دریافت نکرده است. اعتراف عمومی برای ما بسیار آشناتر است.

روش های اخلاقی و روانی تحریک شامل اهداف بلندی است که افراد را به کار مؤثر و گاه ایثارگرانه ترغیب می کند. بنابراین، هر وظیفه رهبر باید دارای عنصری از ارزش سازمان باشد.

از نظر اخلاقی فضای احترام متقابل، اعتماد، تشویق ریسک معقول و تحمل اشتباهات و شکست را تحریک می کند. نگرش دقیق مدیریت و رفقا.

لازم است به یک شکل دیگر از تحریک اشاره شود که اساساً همه موارد فوق را با هم ترکیب می کند. ما در مورد ترفیع صحبت می کنیم که هم حقوق بالاتر (انگیزه اقتصادی) و هم کار جالب و معنادار (انگیزه سازمانی) می دهد و هم نشان دهنده شناخت شایستگی ها و اقتدار فرد با انتقال به یک گروه موقعیت بالاتر (انگیزه اخلاقی) است. ).

در عین حال، این روش به صورت داخلی محدود است: موقعیت های عالی رتبه زیادی در سازمان وجود ندارد، به ویژه مشاغل آزاد. همه افراد قادر به رهبری نیستند و همه آرزوی آن را ندارند و مهمتر از همه، ارتقاء مستلزم افزایش هزینه برای بازآموزی است.

باید در نظر داشت که عوامل سازمانی و اخلاقی - روانی ذکر شده بسته به زمان تصدی مسئولیت به طور متفاوتی تحریک می شوند و پس از گذشت 5 سال هیچ کدام از آنها انگیزه کافی را ارائه نمی دهند، بنابراین رضایت شغلی کاهش می یابد.

لازم است بدانید که مولفه های اصلی تحریک موثر زایمان، تحریک فرد شاغل است. در شرکت هایی که افراد با یکدیگر تعامل نزدیک دارند، استفاده از مشوق ها باید نیازها و رضایت آنها، سرمایه گذاری و علایق فرد و حتی شخصیت و سبک زندگی را در نظر بگیرد. سپس تحریک واقعاً مؤثر و از نظر شخصی قابل توجه خواهد بود.

فهرست بزرگی از اشکال و روش های تحریک فعالیت تولیدی وجود دارد که استفاده از آنها نه به صورت جداگانه بلکه در ترکیب مناسب تر است.

اشکال و روش های اصلی تحریک کار شامل انگیزه های مادی و غیر مادی است.

هر یک از این اشکال در نوع خود خوب هستند، اما هنوز هم کارآمدترین و منطقی‌ترین استفاده از این اشکال و روش‌ها در ترکیب است، نمونه آن شکلی از تحریک مانند ترفیع است که دستمزد بالاتر و کار جالب و معنی‌داری می‌دهد.

تحریک موثر زایمان را نمی توان با استفاده از هیچ یک از روش های تحریک انجام داد. انواع انگیزه های اخلاقی و مادی شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش فعالیت کار افراد و در نتیجه افزایش کارایی کار و کیفیت آن است. ترکیب این فرم ها نشان دهنده سیستمی از مشوق های کارکنان است که باید بر اساس اصول خاصی باشد که در فصل بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت.

2. سیستم تشویقی کارکنان

2.1 اصول ایجاد یک سیستم تشویقی

ایجاد یک سیستم تشویقی پرسنل موثر باید بر اساس اصول خاصی است که در تئوری مدیریت توسعه یافته و در اقتصاد بازار اعمال می شود.

هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، باید از اصول زیر استفاده کرد:

پیچیدگی؛

ثبات؛

مقررات؛

تخصص؛

ثبات؛

خلاقیت هدفمند

اولین اصل پیچیدگی است. پیچیدگی نشان می دهد که یک رویکرد جامع با در نظر گرفتن همه عوامل ممکن: سازمانی، قانونی، فنی، مادی، اجتماعی، اخلاقی و جامعه شناختی مورد نیاز است.

عوامل سازمانی عبارتند از ایجاد نظم خاصی در کار، تحدید حدود اختیارات، تدوین اهداف و مقاصد. همانطور که قبلا ذکر شد، سازماندهی صحیح فرآیند تولید، پایه و اساس کار کارآمد و باکیفیت بیشتر را ایجاد می کند.

عوامل قانونی از نزدیک با عوامل سازمانی تعامل دارند که با در نظر گرفتن وظایفی که به او محول شده است، به منظور اطمینان از رعایت حقوق و تعهدات کارمند در فرآیند کار است. این امر برای سازماندهی مناسب تولید و ایجاد انگیزه های عادلانه بیشتر ضروری است.

عوامل فنی حاکی از تأمین پرسنل با وسایل مدرن تولید و تجهیزات اداری است. علاوه بر سازمانی، این جنبه ها در کار شرکت اساسی هستند.

عوامل مادی اشکال خاصی از مشوق های مادی را تعیین می کنند: دستمزد، پاداش، کمک هزینه و غیره. و اندازه آنها

عوامل اجتماعی شامل افزایش علاقه کارکنان از طریق ارائه مزایای اجتماعی مختلف، ارائه کمک های اجتماعی و مشارکت کارکنان در مدیریت تیم است.

عوامل اخلاقی مجموعه ای از اقدامات را نشان می دهد که هدف از آنها اطمینان از جو اخلاقی مثبت در تیم، انتخاب صحیح و قرار دادن پرسنل، اشکال مختلف تشویق اخلاقی است.

عوامل فیزیولوژیکی شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف حفظ سلامت و بهبود کارایی کارکنان است. این فعالیت ها مطابق با الزامات بهداشتی، بهداشتی، ارگونومیک و زیبایی شناسی انجام می شود که حاوی هنجارهای تجهیز محل کار و ایجاد رژیم های منطقی کار و استراحت است. عوامل فیزیولوژیکی نقش کمتری در بهبود کارایی و کیفیت کار انجام شده نسبت به سایرین ایفا نمی کنند.

همه این عوامل باید نه به صورت جداگانه، بلکه به صورت ترکیبی اعمال شوند که نتایج خوبی را تضمین می کند. در این صورت است که افزایش چشمگیر کارایی و کیفیت کار به واقعیت تبدیل خواهد شد.

اصل پیچیدگی در حال حاضر به نام خود اجرای این فعالیت ها را نه در رابطه با یک یا چند کارمند، بلکه در رابطه با کل تیم شرکت تعیین می کند. این رویکرد تأثیر بسیار بیشتری در سطح کل شرکت خواهد داشت.

اصل دوم سازگاری است. اگر اصل پیچیدگی مستلزم ایجاد یک سیستم انگیزشی با در نظر گرفتن همه عوامل آن باشد، پس اصل سازگاری شامل شناسایی و حذف تضاد بین عوامل، پیوند آنها با یکدیگر است. این امر امکان ایجاد یک سیستم تشویقی را فراهم می کند که به دلیل هماهنگی متقابل عناصر خود از درون متعادل باشد و بتواند به طور موثر به نفع سازمان کار کند.

نمونه ای از سازگاری می تواند سیستمی از انگیزه های مادی و معنوی برای کارکنان بر اساس نتایج کنترل کیفیت و ارزیابی سهم کارکنان باشد، یعنی بین کیفیت و کارایی کار و پاداش متعاقب آن رابطه منطقی وجود دارد.

اصل سوم مقررات است. مقررات شامل ایجاد نظم خاصی در قالب دستورالعمل ها، قوانین، مقررات و کنترل بر اجرای آنها است. در این راستا، مهم است که بین آن دسته از زمینه های فعالیت کارکنان که مستلزم رعایت دقیق دستورالعمل ها و کنترل بر اجرای آنها هستند، از حوزه هایی که کارمند باید در اعمال خود آزاد باشد و بتواند ابتکار عمل را به دست گیرد، تمایز قائل شود. هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، اهداف مقررات باید وظایف خاص یک کارمند، نتایج خاص فعالیت های او، هزینه های کار باشد، یعنی هر کارمند باید درک کاملی از آنچه در وظایف او گنجانده شده است و چه نتایجی دارد داشته باشد. از او انتظار می رود علاوه بر این، مقررات در موضوع ارزیابی کار نهایی نیز ضروری است، یعنی معیارهایی که بر اساس آن کار نهایی کارمند ارزیابی می شود به وضوح مشخص شود. با این حال، چنین مقرراتی نباید خلاقیت را کنار بگذارد، که به نوبه خود باید در پاداش بعدی کارمند نیز در نظر گرفته شود.

تنظیم محتوای کار انجام شده توسط کارکنان شرکت باید وظایف زیر را حل کند:

تعریف کار و عملیاتی که باید به کارکنان واگذار شود.

ارائه اطلاعات مورد نیاز کارکنان برای انجام وظایفشان؛

توزیع کار و عملیات بین بخش های شرکت طبق اصل عقلانیت.

ایجاد مسئولیت های شغلی مشخص برای هر کارمند متناسب با صلاحیت و سطح تحصیلات وی.

تنظیم محتوای کار در خدمت افزایش کارایی کار انجام شده است.

از نقطه نظر تحریک کار انجام شده، تنظیم نتایج کار انجام شده نقش بسیار مهمی دارد. آن شامل:

تعیین تعدادی از شاخص های مشخص کننده فعالیت های بخش های شرکت و هر کارمند به صورت جداگانه، که سهم بخش ها و کارکنان فردی را در نتیجه کلی فعالیت های شرکت در نظر می گیرد.

تعیین یک ارزیابی کمی برای هر یک از شاخص ها؛

ایجاد یک سیستم مشترک برای ارزیابی سهم کارکنان در دستیابی به نتایج عملکرد کلی با در نظر گرفتن کارایی و کیفیت کار انجام شده.

بنابراین، می توان گفت که مقررات در زمینه مشوق ها نقش بسیار مهمی را ایفا می کند و سیستم تشویقی را در شرکت ساده می کند.

اصل چهارم تخصص است. تخصص عبارت است از انتساب به بخش های شرکت و کارکنان فردی وظایف و کارها مطابق با اصل منطقی سازی. تخصص انگیزی برای افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش کارایی و بهبود کیفیت کار است.

اصل پنجم ثبات است. ثبات مستلزم حضور یک تیم مستقر، عدم جابجایی کارکنان، وجود برخی وظایف و وظایف پیش روی تیم و ترتیب انجام آنها است. هر گونه تغییر در کار شرکت باید بدون ایجاد اختلال در عملکرد عادی عملکرد یک بخش خاص از شرکت یا کارمند اتفاق بیفتد. تنها در این صورت است که هیچ کاهشی در کارایی و کیفیت کار انجام شده وجود نخواهد داشت.

اصل ششم، خلاقیت هدفمند است. در اینجا لازم است بگوییم که سیستم تشویقی در شرکت باید به تجلی رویکرد خلاقانه توسط کارکنان کمک کند. این شامل ایجاد محصولات جدید و پیشرفته تر، فناوری های تولید و طراحی تجهیزات مورد استفاده یا انواع مواد و جستجوی راه حل های جدید و کارآمدتر در زمینه سازماندهی و مدیریت تولید است.

بر اساس نتایج فعالیت خلاقانه شرکت به عنوان یک کل، واحد ساختاری و هر یک از کارکنان، انگیزه های مادی و معنوی ارائه می شود. کارمندی که می داند پیشنهاد ارائه شده توسط او مزایای مادی و معنوی بیشتری را برای او به ارمغان می آورد ، میل به تفکر خلاقانه وجود دارد. به ویژه به طور جدی لازم است که به تحریک فرآیند خلاق در تیم های علمی و طراحی نزدیک شود.

هنگام سازماندهی یک سیستم تشویقی در یک شرکت، لازم است که نسبت دستمزد بین کار ساده و پیچیده، بین کارگران با شرایط مختلف در نظر گرفته شود.

از مطالب فوق چند نتیجه حاصل می شود:

یک سیستم تشویقی پرسنل موثر باید بر اصول خاصی مبتنی باشد، این اصول عبارتند از پیچیدگی، ثبات، مقررات، تخصص، ثبات، خلاقیت هدفمند.

همه این اصول نباید به صورت جداگانه اعمال شوند، اما در ترکیب، نتایج خوبی را تضمین می کنند. در این صورت است که افزایش چشمگیر کارایی و کیفیت کار به واقعیت تبدیل خواهد شد.

هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی در یک شرکت، باید به اصل انعطاف پذیری سیستم پایبند بود. سیستم‌های تشویقی انعطاف‌پذیر به مدیر این امکان را می‌دهد که از یک سو تضمین‌های معینی را برای دریافت دستمزد مطابق با تجربه و دانش حرفه‌ای خود در اختیار کارمند قرار دهد و از سوی دیگر، دستمزد کارمند را به عملکرد شخصی وی در محل کار وابسته کند. در مورد نتایج شرکت به عنوان یک کل. . این در مورد سیستم های تشویقی انعطاف پذیر برای کارکنان است که در پاراگراف بعدی این فصل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

2.2 سیستم های تشویقی انعطاف پذیر برای کارکنان

سیستم های تشویقی انعطاف پذیر در حال حاضر به طور گسترده در کشورهای خارجی با اقتصاد توسعه یافته استفاده می شود. علاوه بر این، انعطاف‌پذیری نه تنها در قالب مکمل‌های اضافی دستمزد فردی آشکار می‌شود. دامنه پرداخت های انعطاف پذیر بسیار گسترده است. اینها کمک هزینه های فردی برای طول خدمت، تجربه، سطح تحصیلات، و غیره، و سیستم های پاداش جمعی، که در درجه اول برای کارگران طراحی شده است، و سیستم های تقسیم سود، طراحی شده برای متخصصان و مدیران، و سیستم های انعطاف پذیر از مزایای اجتماعی است. تنها استفاده از انواع مشوق ها که برای همه کارکنان سازمان طراحی شده است، می تواند اثر مطلوب را به همراه داشته باشد.

همانطور که تجربه نشان می دهد، در شرکت های روسی در حال حاضر مشکلات اصلی در مکانیسم تحریک کارکنان عبارتند از:

انعطاف ناکافی مکانیسم تشکیل دستمزد، ناتوانی آن در پاسخ به تغییرات در کارایی و کیفیت کار یک کارمند.

عدم وجود هرگونه ارزیابی یا ارزیابی مغرضانه توسط کارآفرین از شاخص های کار فردی کارکنان.

فقدان پاداش عادلانه برای مدیران، متخصصان و کارکنان؛ وجود نسبت های نامعقول در پاداش آنها؛

نگرش منفی کارکنان به میزان دستمزد کار خود و سیستم حقوق موجود.

با استفاده از تجربه روسی و خارجی می توان بر تمام این مشکلاتی که سران سازمان ها در حل مسائل مربوط به حقوق و دستمزد با آن مواجه هستند غلبه کرد.

بنابراین، عدم انعطاف در پاداش با معرفی اشکال مدرن پاداش که به نتایج فعالیت کار بستگی دارد، حل می شود. این گونه فرم ها سیستم های پرداخت انعطاف پذیر هستند که در کنار بخش ثابتی از درآمد، بخش متغیری به شکل مشارکت در سود، پاداش جمعی و غیره وجود دارد.

مسائل مربوط به ارزیابی مغرضانه عملکرد کارکنان مجدداً با یک مکانیسم پاداش منسوخ همراه است که دستاوردهای فردی کارمند و عملکرد شرکت به عنوان یک کل را در نظر نمی گیرد. یک سیستم ارزیابی منصفانه می تواند بر اساس شرح وظایف و شرح وظایف کارمند ایجاد شود تا قسمت دائمی حقوق تعیین شود.

نتیجه سیستم تشویقی در شرکت باید افزایش کارایی شرکت باشد که به نوبه خود با افزایش کارایی و کیفیت کار هر یک از کارکنان شرکت می توان به آن دست یافت. در عین حال، مدیر باید بر اساس نیاز به جذب و حفظ کارکنان با مهارت بالا برای مدت طولانی، افزایش بهره وری نیروی کار و بهبود کیفیت محصولات، افزایش بازگشت سرمایه در پرسنل، افزایش علاقه کارکنان نه تنها هدایت شود. در موفقیت شخصی، بلکه در موفقیت کل شرکت به عنوان یک کل و در نهایت، ارتقای جایگاه اجتماعی کارگران.

بنابراین، هر دو شکل مادی و غیر مادی از مشوق‌های کارکنان استفاده می‌شود که شامل دستمزد، سیستم‌های مختلف تقسیم سود، سیستم‌های پاداش جمعی، فردی‌سازی دستمزد، مشوق‌های اخلاقی، مشوق‌هایی برای کارگرانی که در کار خلاقانه از طریق استفاده از برنامه کار آزاد هستند. ، مزایای اجتماعی برای کارکنان.

هنگام تصمیم گیری برای ایجاد سیستمی از مشوق های کارکنان در شرکت، مدیر باید چنین شاخص کلان را نیز در نظر بگیرد که به کارایی و کیفیت کار کارکنان و تیم سازمانی به عنوان یک کل، مانند مصرف کننده بستگی ندارد. لیست قیمت. بر این اساس، وجود چنین شاخصی باعث می شود تا با در نظر گرفتن تغییرات شاخص قیمت برای یک دوره خاص، دستمزدها به طور خودکار شاخص شوند.

هر نوع انگیزه ای باید هدفمند و عمومی باشد، زیرا تنها زمانی می توان انتظار داشت که کارمندان کارایی و کیفیت کار خود را بهبود بخشند که بدانند کارشان منصفانه پرداخت می شود.

نقش مهمی در مشوق‌های بلندمدت برای کارمندان برای کار مؤثر بلندمدت در شرکت، توسط مزایای اجتماعی ایفا می‌شود که شرکت‌ها به کارکنان خود ارائه می‌کنند. مزایای اجتماعی می تواند توسط دولت تضمین شود یا به طور داوطلبانه توسط شرکت به کارکنان خود ارائه شود.

مزایای اجتماعی تضمین شده توسط دولت برای شرکت‌ها با هر نوع مالکیت الزامی است و بنابراین نقش محرکی ندارد، بلکه نقش تضمین‌های اجتماعی و حمایت اجتماعی برای اعضای توانمند جامعه که دارای شغل هستند را ایفا می‌کند. اینگونه مزایا شامل مرخصی استحقاقی سالانه، مرخصی استعلاجی استحقاقی و ... می باشد که این مزایا اجباری هستند.

اما این شرکت می تواند مزایایی را برای کارکنان خود فراهم کند که در قانون پیش بینی نشده است. این برای جذب کارکنان جدید به شرکت، کاهش جابجایی کارکنان، تحریک کار کارآمد و با کیفیت بالا انجام می شود. علاوه بر این، کارفرمایان با ارائه مزایای اجتماعی به کارکنان، اهدافی مانند کاهش فعالیت اتحادیه کارگری، جلوگیری از اعتصاب و جذب و حفظ نیروهای واجد شرایط در بنگاه را نیز دنبال می‌کنند.

مزایای اجتماعی شکل خاصی از مشارکت کارکنان در موفقیت اقتصادی شرکت است. در اقتصاد مدرن، شرط موفقیت شرکت نه تنها حداکثر کردن سود، بلکه امنیت اجتماعی کارمند، رشد شخصیت او است.

مزایای اجتماعی زیر می تواند توسط شرکت ارائه شود:

مزایای اجتماعی به لحاظ پولی؛

ارائه مستمری اضافی برای کارکنان؛

اعطای حق استفاده از تسهیلات اجتماعی شرکت به کارکنان.

کمک های اجتماعی به خانواده ها و سازماندهی فعالیت های اوقات فراغت برای کارکنان و خانواده های آنها.

مزایای اجتماعی به لحاظ پولی دارای اصل مشابهی با پاداش پولی است. چنین مزایایی ممکن است شامل حق خرید سهام شرکت برای کارکنان با قیمت کاهش یافته باشد. بنابراین، هدف از مشارکت یک کارمند در مالکیت مشترک شرکت حاصل می شود، که احساس مالکیت را در بین کارکنان، نگرش دقیق به دارایی شرکت تشکیل می دهد. اشکال مشارکت یک کارمند در سرمایه یک شرکت می تواند متفاوت باشد. اینها شامل سهام آزاد، سهام عادی با درصد معینی از قیمت بازار سهام و سهام ممتاز بدون حق رای در مجمع عمومی سهامداران است.

علاوه بر این، مزایای اجتماعی به لحاظ پولی شامل پرداخت های مختلف به کارکنان برای جشن های شخصی، مثلاً به مناسبت 10، 20، 30 سالگی و غیره است. سالگرد فعالیت های خدماتی در شرکت همراه با مرخصی ویژه. علاوه بر این، میزان پرداخت و مدت مرخصی اضافی ممکن است به مدت خدمت در شرکت بستگی داشته باشد.

از جمله این مزایا می توان به ارائه خودروهای شرکتی، دفاتر شخصی و غیره به مدیران و به ویژه کارگران مهندسی و فنی مستعد اشاره کرد.

یک نقش محرک جدی به ویژه در مواقع بحرانی و تورم، تامین حق استفاده کارکنان از نهادهای حوزه اجتماعی بنگاه است.

چنین خدمات اجتماعی را می توان به چهار گروه تقسیم کرد:

پذیرایی برای کارمندان؛

تهیه مسکن و مزایای کسب آن؛

سازمان مراقبت های پزشکی؛

کمک های مشاوره اجتماعی

هزینه های پذیرایی برای کارکنان معمولا بین کارمند و شرکت تقسیم می شود. کارمند فقط هزینه تهیه محصولات را پرداخت می کند و شرکت مابقی هزینه های پذیرایی (دستمزد آشپزها، نگهداری اتاق غذاخوری و غیره) را پرداخت می کند. بنابراین، کارمند 1/3 هزینه غذا را پرداخت می کند و شرکت 2/3 باقیمانده هزینه را بر عهده می گیرد.

تأمین مسکن کارکنان و مزایای کسب آن نقش محرک بسیار جدی دارد. در اینجا ممکن است گزینه های مختلفی وجود داشته باشد. بنابراین، شرکت مسکن می‌سازد و آپارتمان‌ها را با قیمت‌های پایین ترجیحی به کارمندان اجاره می‌دهد. در عین حال، کارمند این فرصت را دارد که در طول کار خود در شرکت به تدریج مسکن خریداری کند و تا زمان بازنشستگی مشکل مسکن را حل کند. این کسب و کار ممکن است برای خرید خانه وام مسکن با بهره کم به کارمندی بدهد.

البته تنها سازمان های بزرگ می توانند مشکلات مسکن کارکنان را حل کنند. با این حال، این به شدت کار طولانی مدت در شرکت را تشویق می کند و به طور قابل توجهی جابجایی کارکنان را کاهش می دهد. این به ویژه در شرایط روسیه صادق است، جایی که حل مشکل مسکن برای عموم مردم دشوارترین است.

مدیران علاوه بر پرداخت دستمزد مناسب و رفع نیازهای دیگر، باید از وضعیت روحی و جسمی (و سایر اشکال تحریک اخلاقی) کارگران نیز مراقبت کنند.

رهبر باید مراقب باشد که سلامت کارکنانی که به او سپرده شده اند به خطر نیفتد. او مسئول است اطمینان حاصل کند که قوانین ایمنی برای همه در حوزه فعالیت خود شناخته شده و آنها رعایت می شوند. مدیر نباید کاری را به کارمندان خود بسپارد که با وضعیت سلامتی آنها مطابقت ندارد.

رشد فرم بدنی تأثیر تقویتی بر ساختار ذهنی دارد. فعالیت بدنی راه خوبی برای کاهش فشار روانی است. کسانی که فعالانه در ورزش های تفریحی شرکت می کنند، شور و شوق خود را با این واقعیت توجیه می کنند که احساس می کنند چگونه خستگی جسمانی باعث روشن تر و واضح تر شدن فعالیت ذهنی می شود. نگرش ذهنی افزایش می یابد و زاویه دید جدیدی برای مسائل دشوار و دلخراش پیدا می شود.

مراقبت از سلامت روانی خود مستلزم مراقبت از سلامت روان خود نیز است. بدتر شدن وضعیت روانی به وضوح در ناراحتی روانی آشکار می شود.

روابط انسانی تأثیر تعیین کننده ای بر رفاه روانی دارد. انسان خود را در ارتباط با دیگران می آزماید و می آزماید. اگر روابط انسانی، مثلاً به دلیل شتابزدگی ابدی، دائماً سطحی و زودگذر بماند، تأثیر متقابل انسان ها ضعیف می شود.

سرگرمی ها و اوقات فراغت فرصتی برای افزایش هوشیاری ذهنی فراهم می کند. با اختصاص زمان برای خود و سرگرمی های خود، فرد زندگی خود را غنی تر می کند. اوقات فراغت ما را از کار دور می کند و به آرامش کمک می کند. بنابراین، آنها برای کارهای آینده مسئولیت نشاط را دریافت می کنند.

در هر شرکتی، سازماندهی مراقبت های پزشکی مهم است، که شامل پیوستن کارکنان به مراکز بهداشتی و درمانی و ارائه مراقبت های پزشکی لازم به هزینه سازمان است.

بنابراین، در هر شرکتی نیاز به یک سیستم جهانی، موثر و انعطاف پذیر از مشوق های کارکنان وجود دارد. این برای جلوگیری از جابجایی کارکنان به اندازه کافی ضروری است. برای هر رهبر راحت تر است که با افراد آشنا به او کار کند که به نوبه خود از کار کردن برای او خوشحال هستند. راه های زیادی وجود دارد، به عنوان مثال، تقریباً همه سازمان ها مزایای مختلفی را ارائه می دهند (مراقبت های پزشکی، بازنشستگی، و غیره)، در حال حاضر سیستم پاداش های پولی در همه جا وجود دارد، در برخی از کشورهای خارجی حتی آماده پرداخت هزینه اضافی برای ارشد هستند. به طور کلی، همه به دنبال راهی برای جذب و حفظ این یا آن کارمند هستند. با این حال، در این مقاله همچنین گفته شد که هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، لازم است نه تنها نیازهای کارکنان، بلکه منافع خود شرکت نیز در نظر گرفته شود. یعنی باید نظم خاصی در انجام وظایف وجود داشته باشد، هر کارمند باید بداند که چه مسئولیتی دارد، برای چه شایستگی هایی مشوق های خاصی دریافت می کند و مدیریت چه نتایجی از او انتظار دارد.

در خاتمه این فصل، من می خواهم چند نتیجه بگیرم:

هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی در یک شرکت، باید به اصل انعطاف پذیری سیستم پایبند بود. سیستم‌های تشویقی انعطاف‌پذیر به مدیر این امکان را می‌دهد که از یک سو تضمین‌های معینی را برای دریافت دستمزد مطابق با تجربه و دانش حرفه‌ای خود در اختیار کارمند قرار دهد و از سوی دیگر، دستمزد کارمند را به عملکرد شخصی وی در محل کار وابسته کند. در مورد نتایج شرکت به عنوان یک کل. .

سیستم های تشویقی انعطاف پذیر در حال حاضر به طور گسترده در کشورهای خارجی با اقتصاد توسعه یافته استفاده می شود. در عین حال، انعطاف پذیری نه تنها در قالب مکمل های اضافی دستمزد فردی آشکار می شود.

مدیر، هنگام تصمیم گیری در مورد ایجاد یک سیستم تشویقی کارکنان در شرکت، باید تعدادی از شاخص های کلان خاص را در نظر بگیرد، از جمله شاخص هایی که به کارایی و کیفیت کار کارکنان و تیم سازمانی به طور کلی بستگی ندارد. به عنوان مثال، شاخص قیمت مصرف کننده. در فصل بعدی ساختار سازمانی و سیستم تشویقی پرسنل MK "FOMA" (بیروبیدژان) را در نظر خواهم گرفت که در آن این شاخص های کلان توسط مدیریت سازمان مورد توجه قرار می گیرد.

3. تجزیه و تحلیل سیستم تشویقی پرسنل در کارخانه مبلمان سازمانی "FOMA" (Birobidzhan)

3.1 توضیحات مختصرکارخانه مبلمان "FOMA"

Furniture Factory FOMA بزرگترین تولید کننده مبلمان در خاور دور است. این شرکت در سال 1998 تاسیس شد و 10 سالگی خود را جشن گرفت. در این کارخانه 250 نفر مشغول به کار هستند و با احتساب مساحت اشغال شده (بیش از شش هکتار)، یک مجموعه کامل تولیدی است. این شرکت شامل سه کارگاه تولیدی برای تولید مبلمان اداری، خانگی و تخصصی و همچنین انبارها و ساختمان های اداری می باشد. مجموعه این کارخانه شامل بیش از هزار مورد از مبلمان سریال است، محصولات آن تقریباً در تمام مناطق خاور دور خریداری می شود.

کارخانه مبل "FOMA" از روز تاسیس خود با شعار: "مبلمان برای کسانی که کیفیت را قدر می دانند" کار می کند! و این واقعیت که این فقط یک شعار نیست، مدال های طلای متعدد و دیپلم افتخار تایید می شود. برای همگام شدن با رقبا، باید به طور مداوم آخرین روند تولید و طراحی را زیر نظر داشته باشید.

مجتمع تولیدی "MK FOMA" مجهز به مدرن ترین تجهیزات است که به موقع به روز می شود. این کارخانه با معرفی جدیدترین فناوری ها و مواد مدرن به تولید، ظرفیت ها و مجموعه خود را گسترش می دهد. از سال 2005، این شرکت اولین شرکت مبلمان در خاور دور است که گواهینامه انطباق با استانداردهای بین المللی سیستم مدیریت کیفیت ISO-9001-2001 در رابطه با طراحی، توسعه، تولید، نصب و نگهداری مبلمان را دریافت کرده است. ، که نه تنها به تولید، بلکه همچنین طراحی مبلمان اجازه می دهد.

به دنبال تقاضای بازار منطقه ای، "FOMA" نه تنها مبلمان اداری و خانگی، بلکه طیف گسترده ای از مبلمان تخصصی را تولید می کند: آموزشی، پزشکی، هتل و همچنین برای سازمان های تجاری، نمایشگاه ها و اماکن اداری. این واقعیت که مشتریان دائمی مبلمان MK "FOMA" از ادارات دولتی و شهرداری، ادارات تشکل ها، وزارتخانه های بهداشت، ادارات امور داخلی، مجتمع های آسایشگاهی و بهداشتی، هتل ها صحبت می کنند.

مدیریت شرکت نه تنها به کیفیت محصولات خود، بلکه به فرهنگ خدمات به مشتریان، شخصیت بیرونی و اخلاقی کارکنان شرکت، سطح تحصیلات و حرفه ای بودن آنها توجه می کند. تقاضاهای زیادی در مورد موضوع تمیزی و نظم به طور کلی در شرکت، بخش های فردی، اماکن تولیدی و تجاری آن وجود دارد.

هر ماه، مهندس ارشد شرکت یک "روز کیفیت" برگزار می کند که در آن مسائل مربوط به بهبود کیفیت محصولات و نیروی کار به سرعت حل می شود، که در آن کارکنان عادی شرکت حضور دارند و در بحث شرکت می کنند. توجه ویژه ای به آموزش پرسنل شرکت در روش های کاری با تمرکز بر بهبود کیفیت محصول و کاهش قیمت آن، آموزش پرسنل مهندسی صاحب روش های مدرن مدیریت کیفیت می شود.

منابع لازم برای مطالعه تجربه مترقی در مدیریت کیفیت، برای کسب ادبیات لازم، برنامه های کاربردی مختلف اختصاص داده شده است. برای بهبود کیفیت و سرعت اجرای کار، یک شبکه کامپیوتری محلی قدرتمند در شرکت نصب شده است، تجهیزات اداری در کلیه بخش ها و بخش ها نصب شده است.

معرفی یک شبکه اطلاعاتی یکپارچه برای دریافت، جمع‌آوری و پردازش اطلاعات که امکان پردازش اطلاعات در سیستم (ورودی - فرآیند - خروجی) را می‌دهد، به بخش برنامه‌ریزی، پیش‌بینی و تحلیل مالی این امکان را می‌دهد تا تحلیل عملیاتی روزانه دریافتی را انجام دهد. منابع، پردازش آنها، خروجی محصولات نهایی. پشتیبانی اطلاعاتی به موقع از مدیران رتبه های 1 و 2 امکان تصمیم گیری سریع را فراهم می کند - مهمترین شاخص کیفیت کار IC "FOMA".

استفاده از اطلاعات INTERNET امکان تجزیه و تحلیل سطح قیمت انواع اصلی مواد اولیه و مواد اولیه خریداری شده و همچنین به دست آوردن اسناد فنی در مورد آخرین پیشرفت ها در تولید محصولات MK "FOMA" را ممکن می سازد.

مدیر کل کارخانه، لیودمیلا نیکولاونا تروبیتسینا، اهمیت شبکه خرده فروشی و فروشنده را به خوبی درک می کند و به طور فعال آن را توسعه می دهد. از این گذشته ، سیاست MK "FOMA" با هدف ایجاد بهترین تولید مبلمان در شرق دور و شرق سیبری است. برای دستیابی به چنین اهداف بلندپروازانه ای، البته نه تنها نیاز به مدیریت مناسب است، بلکه به کار مداوم برای گسترش دامنه و مواد مورد استفاده نیز نیاز است.

شرط لازم برای کار موفق در شرایط بازار، توسعه MK "FOMA" از فن آوری های بازاریابی مدرن، انجام اقدامات ساختاری و سازمانی و پرسنلی برای اطمینان از پاسخ انعطاف پذیر یک تولید نسبتاً بزرگ به تغییرات بازار در بازار مبلمان بود.

این شرکت تجربه استثنایی در یک اقتصاد بازار انباشته کرده است، ارزیابی پتانسیل منابع انسانی دشوار است، بر فن آوری های مدیریت مدرن تسلط پیدا کرده است، از فقدان تقریباً کامل چنین بلای شرکت های روسی مانند فساد، دزدی، بی کفایتی، بی مسئولیتی در تصمیم گیری های مدیریتی اطمینان حاصل کرده است.

نتایج ارائه شده از نظر شرایط ذهنی برای اطمینان از فعالیت ها با مجموعه ای از اقدامات سختگیرانه علیه مدیران، متخصصان و پرسنل به دست آمد. در حال حاضر، این شرکت یک مکانیسم اقتصادی نسبتاً قوی است که عملکرد مستقلی دارد و دارای حاشیه مشخصی از ایمنی، برنامه‌های تولید و سرمایه‌گذاری مشخص، و تیمی به خوبی هماهنگ است که قادر به حل وظایف پیش روی آن است.

به منظور اطمینان از اثربخشی اجرای سیاست ها و برنامه های شرکت برای بهبود کیفیت محصولات، کار هدفمندی در کارخانه برای بهبود ساختار مدیریت تولید و بازاریابی محصولات در حال انجام است. با توجه به "مبانی مفهومی و توصیه های عملی برای ایجاد یک سرویس بازاریابی" مورد تایید مدیر کل، یک سرویس بازاریابی در MK "FOMA" ایجاد شده است که مسئولیت فروش محصولات را بر عهده دارد. مدیریت کارخانه مبلمان به طور فعال در کار با مصرف کنندگان از طریق تماس های شخصی، در نمایشگاه ها، ارائه ها درگیر است که امکان مطالعه نیازهای سازمان های دیگر را فراهم می کند. متخصصان MK "FOMA" اعضای انجمن "حمایت از حقوق مصرف کننده" هستند، در توسعه الزامات ایمنی محصول، در بررسی کیفیت محصول و انطباق با قوانین تجارت مشارکت فعال دارند.

از مجموع موارد فوق چنین بر می آید که MK "FOMA" در کار خود به موفقیت های بزرگ و نتایج بالایی دست یافته است. بدیهی است که بدون پرسنل مدیریتی بسیار حرفه ای، بدون استفاده از فناوری های نوین مدیریتی و البته بدون پرسنل مسئولیت پذیر و سخت کوش، این امر امکان پذیر نبود. بنابراین، در پاراگراف بعدی این فصل، مایلم به سیستم تشویقی پرسنل موجود در MK "FOMA" توجه ویژه ای داشته باشم که نقش مهمی در این موفقیت های شرکت ایفا کرد.

3.2 تجزیه و تحلیل و ارزیابی سیستم تشویقی کارکنان در شرکت MK "FOMA"

این شرکت بیش از 250 کارمند دارد. با توجه به داده های زیر (شکل 3.1)، تعداد کارکنان در شرکت طی 9 سال گذشته به طور پیوسته در حال رشد بوده است که در درجه اول به دلیل رشد مداوم در تولید و فروش محصولات تولیدی است.

شکل 3.1 - نمودار تغییرات تعداد کارکنان شرکت در 9 سال گذشته.

استفاده مؤثر از پتانسیل کارکنان شامل موارد زیر است:

برنامه ریزی و بهبود کار با پرسنل؛

حمایت و توسعه توانایی ها و صلاحیت های کارکنان.

در مجموع، این شرکت 265 نفر از جمله 44 کارمند، 221 کارمند در تولید محصولات اعلام شده مشغول به کار است.

وظیفه اصلی خدمات پرسنلی در شرکت عبارت است از:

دنبال کردن یک سیاست پرسنلی فعال،

فراهم کردن شرایط برای ابتکار و فعالیت خلاقانه کارکنان با در نظر گرفتن ویژگی های فردی و مهارت های حرفه ای آنها،

توسعه همراه با خدمات مالی و اقتصادی مشوق های مادی و اجتماعی،

تعامل نزدیک با کمیته اتحادیه در امور مراقبت های پزشکی، سازماندهی پذیرایی عمومی، توسعه فرهنگ بدنی و ورزش، حمایت اجتماعی از دسته های خاصی از کارگران.

برای سازماندهی این کار در شرکت، سمت معاون مدیر کل منابع انسانی وجود دارد. اخیراً ستون فقرات کارگران مهندسی و فنی با تجربه حرفه ای و عملی غنی به طور کامل در این شرکت شکل گرفته است. همه مدیران دارای تحصیلات عالی هستند، بسیاری از آنها در موقعیت های کاری شروع به کار کردند، تمام مراحل رشد را پشت سر گذاشتند و اکنون سرپرستی تمام خدمات اصلی را بر عهده دارند. برنامه ریزی شغلی و سایر اشکال توسعه و تحقق توانایی های کارکنان به طور گسترده ای در شرکت توسعه یافته است، به عنوان مثال، 6 مدیر رتبه های 1 و 2 به طور حرفه ای در تیم آموزش می بینند.

در جلسات و جلسات برنامه ریزی، مدیران کار بخش ها و گروه های مختلف را ارزیابی می کنند. با نتایج مثبت، قدردانی هم از کارگران و هم به گروه ها ابراز می شود. سیستم تشویقی برای کارکنان شرکت شامل پاداش های معنوی و مادی است.

سیاست جمعیت شناختی شرکت با هدف "جوان سازی" تیم و به ویژه پرسنل مدیران و متخصصان است.

این شرکت کار سیستماتیک با پرسنل را با ذخیره ای برای ارتقا انجام می دهد که بر اساس اشکال سازمانی مانند آموزش در دوره های ویژه و کارآموزی در موقعیت های مربوطه است. سهم کارگران جوان در پست های مدیریتی بیش از 80 درصد است.

استراتژی مدیریت پرسنل در MK "FOMA" منعکس کننده ترکیب معقولی از اهداف اقتصادی شرکت، نیازها و منافع کارکنان (دستمزد مناسب، شرایط کاری رضایت بخش، فرصت های توسعه و تحقق توانایی های کارکنان و غیره) است. در حال حاضر، شرایط برای اطمینان از تعادل بین کارایی اقتصادی و اجتماعی استفاده از منابع کار در حال ایجاد است. این شرکت قبلاً یک سیستم حقوق و دستمزد ایجاد کرده است که با حداقل و حداکثر مقدار محدود نمی شود و به نتایج کار تیم به عنوان یک کل و هر کارمند به طور خاص بستگی دارد. برای تک تک کارمندان و گروه‌های کارمند، درجه‌بندی کیفیت ایجاد می‌شود تا کارمندان بتوانند ببینند در کارشان چه چیزی می‌توانند به دست آورند و از این طریق آنها را تشویق به دستیابی به کیفیت مورد نیاز کنند. کارمندان به طور کامل مطابق با سهم کار خود برای نتایج نهایی کار تیم، از جمله بهبود کیفیت محصولات، حقوق دریافت می کنند.

پاداش به وجوهی که تیم به دست می آورد محدود نمی شود. حقوق قراردادی مدیران و متخصصان در طول سال بررسی می شود. ممکن است افزایش یا کاهش یابد. سیستم قرارداد برای تولید و نتایج اقتصادی کار بر اساس مفاد موجود، دستمزد ارائه می کند.

برای حفاظت از نیروی کار و ایجاد شرایط کاری مطلوب تر، MK "FOMA" سالانه بیش از 500 هزار روبل اختصاص می دهد.

این شرکت همچنین برنامه ای برای بهبود جمعی دارد، کمک های مالی ارائه می شود، وام برای ساخت و خرید مسکن صادر می شود.

برای حفظ سطح صلاحیت کارکنان، دیکته شده توسط نیازهای تولید، گواهینامه سالانه پرسنل انجام می شود. بر اساس نتایج گواهینامه، برنامه ای برای سازماندهی آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل تدوین شده و سپس تغییرات پرسنلی انجام می شود.

به منظور بهبود مستمر صلاحیت کارگران، به دست آوردن دانش فنی لازم برای تسلط بر فناوری پیشرفته، روش‌های با کارایی بالا برای انجام کارهای پیچیده و مسئولانه، با توجه به دسته‌های بالاتر این تخصص، موارد زیر سازماندهی می‌شوند:

دوره های تولیدی و فنی؛

دوره های هدفمند؛

آموزش کارگران در مشاغل دوم و مرتبط.

آموزش اقتصادی

در MK "FOMA" سالانه یک قرارداد جمعی منعقد می شود که منعکس کننده افزایش راندمان تولید و جهت استفاده از سود، اصول جمعی کارگری و اشتغال، سازماندهی کار و دستمزد، مسکن و خدمات عمومی، اجتماعی و ضمانت های اقتصادی، شرایط کار، ایمنی و امنیت نیروی کار، سازماندهی درمان اجتماعی-پزشکی، بهداشتی-توسعه درمانی و تفریح ​​کارگران.

کمک هزینه یکجا پرداخت می شود:

در رابطه با بازنشستگی؛

کارمندانی که به سن سالگرد 50، 55، 60 سال رسیده اند، طبق دستور، دیپلم دریافت می کنند.

مستمری بگیرانی که به سن 50، 60، 70، 80 سال برای درمان سالانه رسیده اند.

علاوه بر این، پرداخت های زیر انجام می شود:

پرداخت خدمات تشییع جنازه؛

زنان هنگام تولد فرزند؛

در صورت فوت در اثر حادثه در محل کار؛

خانواده های کم درآمد و پرجمعیت و غیره

بر اساس اصل "کادرها برای همه چیز تصمیم می گیرند" ، مدیریت دائماً کار را برای برآوردن الزامات و انتظارات پرسنل شرکت نشان می دهد ، چشم انداز ارتقاء را نشان می دهد ، به امیدوارترین کارمندان اختیارات اضافی می دهد و فرصت های شروع برابر را برای همه فراهم می کند. مشارکت کارکنان شرکت در تصمیم گیری های مدیریتی با برگزاری جلسات عمومی و متمایز، ایجاد کارگروه های ویژه با تمرکز بر حل وظایف مشخص شده و دستیابی به اهداف معین به طور فعال تشویق می شود. در عین حال، توجه زیادی به آموزش و آموزش پرسنل می شود، قراردادهایی با موسسات آموزشی مختلف منعقد می شود، وام های بدون بهره برای چندین سال اختصاص می یابد.

البته اولویت با تصمیم مدیر کل به کارمندان جوان و آینده دار داده می شود و از این طریق متخصصان را به شرکت گره می زنند و به آنها فرصت می دهند تا خود را تا حد زیادی ابراز کنند. بنابراین، به عنوان مثال، در سال 2002، یک بخش برای فروش محصولات نهایی ایجاد شد که میانگین سنی کارکنان آن 27 سال است. کار این اداره البته زیر نظر مدیریت است اما اکثر مسائل جاری توسط کارمندان جوان حل می شود.

رضایت کارکنان نیز با ایجاد فضای کاری سالم در تیم، سازماندهی محیط های کاری مجهز به فنی، مشارکت در مدیریت تغییرات در فعالیت های سازمان افزایش می یابد.

نمونه ای از رضایت بالا از شرایط کار، حداقل سطح آسیب ها و بیماری ها در شرکت، عدم وجود شکایات صنعتی، جابجایی بسیار کم کارکنان، وجود طیف وسیعی از امکانات رفاهی و خدماتی است که توسط سازمان به کارکنان ارائه می شود.

بنابراین، MK "FOMA" با اجرای یک استراتژی سنجیده در امور مدیریت پرسنل با موفقیت کار می کند و به نتایج خوبی در بهره وری نیروی کار می رسد.

علیرغم به طور کلی، تجربه مثبت ایجاد یک سیستم مشوق کار در این شرکت، باید توجه داشت که عملاً هیچ مطالعه ای در مورد ساختار انگیزشی کارکنان وجود ندارد. در این راستا، من مناسب می دانم که به بخش منابع انسانی MK "FOMA" چنین شکلی از شناسایی ساختار فعالیت های انگیزشی کارکنان را به عنوان یک پرسشنامه ارائه دهم.

تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده در طول نظرسنجی به شما این امکان را می دهد که سیستم تشویقی را در شرکت تنظیم کنید، آن را بادوام تر و برای انتظارات انگیزشی کارکنان مناسب تر کنید.

علاوه بر این، مایلم توجه را به این واقعیت جلب کنم که ایجاد یک سیستم مؤثر تشویقی کارکنان باید بر اساس اصول خاصی باشد. تجربه MK "FOMA" به طور قانع کننده ای این را ثابت می کند. من این اصول را یک بار دیگر فهرست می کنم: پیچیدگی. ثبات؛ مقررات؛ تخصص؛ ثبات؛ خلاقیت هدفمند

سیستم تشویقی در شرکت باید اهداف خود را به وضوح تعریف کند، انواع مشوق ها را مطابق با نتایج به دست آمده تعیین کند، سیستم ارزیابی، دوره و زمان پرداخت پاداش را تعیین کند.

نتیجه

تجزیه و تحلیل نظری و عملی وضعیت فعلی سیستم تشویقی پرسنل در شرکت ها نشان داده است که روند از دست دادن علاقه یک کارمند به کار، نامرئی برای چشم بی تجربه، انفعال او نتایج منفی مانند جابجایی کارکنان، بهره وری پایین نیروی کار، افزایش می دهد. درگیری در تیم و غیره

در این کار، من روش ها و روش های تحریک کارکنان، وضعیت فعلی تحریک پرسنل را به عنوان مثال MK "FOMA" تحلیل کرده ام. تجزیه و تحلیل نشان داد که:

فهرست بزرگی از اشکال و روش های تحریک فعالیت تولیدی وجود دارد که استفاده از آنها نه به طور جداگانه بلکه در ترکیب مناسب تر است.

مجموع این اشکال و روش ها، سیستمی از مشوق های کارکنان است.

هر شرکت باید بطور مستقل سیستمی از مشوق های کارکنان را ایجاد کند که دقیقاً اهداف و مقاصد آن را برآورده کند.

اشکال و روش های اصلی تحریک کار شامل مشوق های مادی و غیر مادی است.

در مورد تجزیه و تحلیل سیستم تشویقی پرسنل MK "FOMA"، می خواهم توجه داشته باشم که:

این شرکت با تکیه بر مدیریت موثر پرسنل با موفقیت در حال توسعه است.

مدیریت شرکت در کار خود به اصول ایجاد یک سیستم تشویقی پرسنل پایبند است که در فصل دوم مورد بحث قرار گرفت. این امکان ایجاد یک سیستم مؤثر برای تحریک کار کارکنان خود را فراهم کرد که در نهایت در موفقیت ها و دستاوردهای MK "FOMA" منعکس شد.

تحریک کار در MK "FOMA" با توجه به طیف وسیعی از نیازهای کارکنان انجام می شود.

اما، در عین حال، می خواهم توجه داشته باشم که عملاً هیچ تحقیقی در مورد ساختار انگیزشی کارکنان در MK "FOMA" وجود ندارد. در این راستا، من مناسب می دانم که به بخش منابع انسانی MK "FOMA" چنین شکلی از شناسایی ساختار فعالیت های انگیزشی کارکنان را به عنوان یک پرسشنامه ارائه دهم.

تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده در طول بررسی امکان تنظیم سیستم تشویقی در شرکت را امکان پذیر می کند، آن را قابل دوام تر و برای انتظارات انگیزشی کارکنان مناسب تر می کند.

فهرست منابع و ادبیات مورد استفاده

1. قانون کار فدراسیون روسیه: قانون فدرال 21 دسامبر 2001 شماره 230-FZ. - M.: Prospekt, 2007. - 210 p.

2. اساسنامه شرکت MK "FOMA"

3. مقررات "در مورد پاداش کارکنان در شرکت MK" FOMA ".

4. Andreev V.V. مشکلات تحریک مدیران و متخصصان در شرکت های صنعتی / V.V. آندریف // مدیریت پرسنل. - 2005. - شماره 10. ص 21 - 23.

5. آشیروف D.A. مدیریت پرسنل / D.A. آشیروف - M.: TK Velby، 2006. - 245 ص.

6. Avdeev V.V. مدیریت پرسنل: فناوری تشکیل / V.V. آودیف. - م.: وحدت-دانا، 2002. - 344 ص.

7. Belov S.N. ارزش های کار جمعیت روسیه / S.N. بلوف // سوالات اقتصاد. - 2005. - شماره 1. ص 34-45.

8. Biryuk A.P. نحوه تشویق کارکنان به کار دائمی موثر / A.P. بیریوک // تجارت بدون مشکل. - 2002. - شماره 5. ص 45 - 52.

9. بوژوویچ ال.آی. آثار منتخب روانشناسی: مشکلات شکل گیری شخصیت / L.I. بزوویچ - م.: MIKO، 1995. - 322 ص.

10. Borisova E.I. رویکرد فردی به انگیزش کارکنان / E.I. بوریسوف - M.: Personnel-MIKS، - 2002. - 129 p.

11. بورلاکوف جی.آر. جو انگیزشی سازمان / G.R. بورلاکوف // مدیریت پرسنل. - 1998. شماره 10. ص 21 - 32.

12. Bazarov T.Yu. مدیریت پرسنل / T.Yu. بازاروف. - م.: مرکز انتشارات "آکادمی"، - 2006. - 332 ص.

13. وسنین، وی.ر. مدیریت عملی پرسنل / V.R. وسنین. - م.: حقوقدان، - 1998. - 225 ص.

14. دفت آر مدیریت / آر دفت. - سن پترزبورگ: پیتر، - 2002. - 250 ص.

15. Dessler G. مدیریت پرسنل / G. Dessler. - م.: مرکز انتشارات "آکادمی"، - 2003. - 345 ص.

16. Egorzhin A.P. مدیریت پرسنل / A.P. اگورژین. - م.: میکس، - 2001. - 235 ص.

17. Zaslavsky I.K. ویژگی های کار روسیه مدرن. انشا در مورد سیاست اجتماعی و کار / I.K. زاسلاوسکی // کارشناس. - 1997. - شماره 10. ص 23 - 45.

18. Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه. کارشناسی ارشد روانشناسی / E.P. ایلین. - سن پترزبورگ: پیتر، - 2008. - 350 ص.

19. کیبانوف آ.یا. مبانی مدیریت پرسنل / A.Ya. کیبانوف. - M.: INFRA-M، - 2005. - 269 p.

20. کوزنتسوا M.I. انگیزه فعالیت / M.I. کوزنتسوا. - سن پترزبورگ: Firma, - 2005. - 325 p.

21. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی / E.V. ماسلوف. - M.: Infra-M، - 2005. - 343 p.

22. موردوین س.ک. مدیریت پرسنل: رویه مدرن روسیه / S.K. موردوین. - سنت پترزبورگ: پیتر، - 2005. - 200 ص.

23. دروژینین V.N. روانشناسی / V. N. Druzhinin. - سنت پترزبورگ: پیتر، - 2002. - 189 ص.

24. Trofimov N.S. مدیریت پرسنل مدرن سازمان / N.S. تروفیموف. - سن پترزبورگ: کندی، - 2005. - 250 ص.

25. Tsvetaev K.V. انگیزه کار استخدامی در موقعیت های مختلف / K.V. Tsvetaev // Staff-MIX. - 2002. - شماره 3. ص 45 - 52.

26. شوکین وی. "زمینه مشکل"، یا چرا ایده های انگیزشی مدیران و پرسنل مطابقت ندارند / V.V. شوکین // انسان و کار. - 1380. - شماره 6. ص23 - 45.

برنامه های کاربردی

پیوست A

از شما می خواهیم به تعدادی از سوالات مرتبط با کار خود پاسخ دهید. مقایسه پاسخ های شما با نظرات سایر کارمندان به شما این امکان را می دهد که در مورد سازماندهی کار خود و پرداخت آن نتیجه گیری درستی بگیرید. اما این البته بستگی به صداقت، صحت و کامل بودن پاسخ های شما دارد. از شما می خواهیم در نظر داشته باشید که نظر تک تک افراد علنی نخواهد شد.

پاسخ های احتمالی شما در بیشتر موارد روی پرسشنامه چاپ می شود. باید نکاتی را که نظر شما را بیان می کند برجسته کنید. اگر پاسخ چاپ نشده است، یا اگر هیچ یک از پاسخ های چاپ شده مناسب شما نیست، خودتان پاسخ را بنویسید. قبل از پاسخ دادن به یک سوال، تمام پاسخ های ممکن را با دقت بخوانید.

لطفا مشخص کنید که تا چه حد از جنبه های مختلف کار خود راضی هستید (مربع مربوطه را با یک ضربدر خط بزنید).

تا چه حد راضی هستید	راضی	به جای ناراضی بودن	سخته جواب دادن	بیشتر ناراضی تا راضی	راضی نیست
1. درآمد
2. حالت کار
3. تنوع کار
4. نیاز به حل مشکلات جدید
5. استقلال در کار
6. انطباق کار با توانایی های شخصی
7. فرصت ارتقاء
8. شرایط بهداشتی و بهداشتی
9. سطح سازمان
10. روابط با همکاران
11. ارتباط با سرپرست فوری
12. سطح تجهیزات فنی
13. امکانات برای حل مشکلات مسکن

2. سوال بعدی با استفاده از مقیاس خطی ساخته شده است. لطفا روی مقیاس مشخص کنید که تا چه حد از کار خود راضی هستید (به صورت درصد). برای این کار عدد مربوطه را دایره کنید.

کاملا از کار ناراضی

از کار کاملا راضی هستم

3. برای 1-2 سال آینده چه برنامه ای دارید (زیر جواب خط بکشید)؟

ادامه کار در همان موقعیت؛

حرکت به موقعیت بعدی؛

انتقال به کار در واحد ساختاری دیگر؛

بدون تغییر تخصص، برای کار در سازمان دیگری حرکت کنید.

انتقال به کار در سازمان دیگری با تغییر تخصص؛

چه چیز دیگری (بنویسید).

4. عوامل زیر تا چه حد و چگونه بر فعالیت کار شما تأثیر می گذارد (کادر مورد نیاز را خط بزنید)؟

	قطعا نه فعال	کمی عمل می کند		قابل توجهی عمل می کند		خیلی خوب کار میکنه
			افزایش می دهد		افزایش می دهد		افزایش می دهد
1. مشوق های مالی
2. تحریک اخلاقی
ح. اقدامات نفوذ اداری
4. روحیه کارگری تیم
5. نوآوری های اقتصادی در شرکت
6. وضعیت عمومی اقتصادی-اجتماعی کشور
7. ترس از دست دادن شغل
8. عناصر رقابت

5. آیا فکر می کنید که نوآوری های اقتصادی به ارتقای کارایی واحد کمک می کند (زیر خط بکشید)؟

برایم سخت است که جواب بدهم.

6. آیا وضعیت اقتصادی-اجتماعی کنونی کشور شما را به دنبال منابع درآمد اضافی می کند (خطوط کنید)؟

سخته جواب دادن

7. لطفاً 5 ویژگی شغلی مهم خود را از بین موارد ذکر شده در زیر انتخاب کنید. در مقابل مهمترین مشخصه برای شما، عدد 1، کمتر مهم 2، سپس 3، 4.5 قرار دهید.

شرح شغل
1. تهیه تجهیزات اداری
2. فرصتی برای رشد حرفه ای
3. فرصت ارتقاء
4. تنوع کار
5. پیچیدگی کار
6. دستمزد بالا
7. استقلال در انجام کار
8. اعتبار این حرفه
9. شرایط کاری مساعد
10. شدت کار کم
11. جو روانی مساعد
12. توانایی برقراری ارتباط در فرآیند کار
13. فرصتی برای بهبود شرایط زندگی خود
14. مشارکت در مدیریت شرکت

سطح بسیار پایین فعالیت و تعهد کار

سطح بالای فعالیت کار و فداکاری

9. لطفاً بنویسید چه چیزی می تواند به افزایش فعالیت کاری شما کمک کند ________________________________________________

10. آیا نگران احتمال از دست دادن شغل خود هستید (زیر خط بکشید)؟

برایم سخت است که جواب بدهم.

11. موقعیت شما. ________________________________

12. جنسیت (زیر خط بکشید):

13. سن (زیر خط بکشید):

14. آموزش (خط زیر):

متوسطه تخصصی;

ناتمام بالاتر؛

15. سابقه کار:

عمومی _____________________________________________________

بر اساس تخصص _________________________________________________

16. میانگین حقوق ماهانه شما (در 2 ماه گذشته) __

17. میزان پاداش، کمک هزینه دریافتی توسط شما:

سال گذشته_________________________________

در سال جاری _________________________________________________

از کمک شما در کار ما سپاسگزاریم.

آشیروف، D.A. مدیریت پرسنل / D.A. آشیروف - M.: TK Velby، 2006. - S. 213.

بوژوویچ، L.I. آثار منتخب روانشناسی: مشکلات شکل گیری شخصیت / L.I. بزوویچ - M.: MIKO، 1995. - S. 98.

دفت، آر مدیریت / آر دفت. - سنت پترزبورگ: پیتر، - 2002. - S. 120.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

2.3.1 ارزیابی کارایی اقتصادی سیستم تشویقی پرسنل

فصل 3. رویکردهای مدرن برای تشکیل یک سیستم انگیزه برای پرسنل شرکت ها

3.1 مشکلات سیستم تشویقی در فعالیت کارگری شرکت ها

3.2 سیستم های تشویقی کارکنان مدرن در شرکت ها

نتیجه

فهرست منابع و ادبیات مورد استفاده

برنامه های کاربردی

معرفی

مرتبط بودن موضوع تحقیق. اواسط 20th - آغاز 20th در اقتصاد اروپا با فرآیندهای بازسازی در مقیاس بزرگ مشخص می شود. این مبتنی بر ملی‌زدایی، انحصار زدایی و تقسیم‌بندی بازار با در نظر گرفتن انواع فعالیت‌های شرکت‌های منفرد است. اجرای این فرآیندها منجر به ظهور شرکت‌های جدیدی شد که جایگاه‌های آنها را در بازارهای مختلف اشغال کردند، رقابت برای نیروی کار ماهر افزایش یافت، تحرک بیشتر و جابه‌جایی نیروی انسانی به جذاب‌ترین حوزه‌های فعالیت افزایش یافت. هنگام سازماندهی انگیزه های کارکنان، اغلب توجه لازم به هر دو در نظر گرفتن عوامل محیط بیرونی و داخلی و استفاده از روش ها و ابزارهای مدرن برای ارزیابی اثربخشی انگیزه ها برای دسته های مختلف کارکنان نمی شود. همه اینها منجر به کاهش اثربخشی انگیزه و تأثیر محرک بر رفتار تولیدی کارکنان و در نتیجه بدتر شدن عملکرد مالی و اقتصادی بنگاه ها می شود.

در این راستا، شکل‌گیری یک سیستم مؤثر مشوق‌های کارکنان در حال تبدیل شدن به یکی از مهمترین موارد در مدیریت پرسنل است.

قرن‌هاست که این پارادایم شناخته شده است که بر اساس آن علت اصلی شکوفایی یا افول، کیفیت دولت است، خواه دولت باشد یا یک نهاد تجاری. دیدن اینکه کشورهای بسیار توسعه یافته آنهایی هستند که سازماندهی و مدیریت خوبی از جمله مدیریت پرسنل دارند، دشوار نیست.

بر کسی پوشیده نیست که هدف اصلی مدیریت افزایش کارایی شرکت است. یکی از جهت گیری های اصلی در این زمینه بهبود مکانیسم کار با پرسنل است که منجر به افزایش بهره وری نیروی کار و در نتیجه افزایش کارایی بنگاه می شود.

در میان مشکلات اصلی مدیریت پرسنل، بهبود سیستم های تشویقی پرسنل نقش ویژه ای دارد. وظیفه این حوزه تحریک پرسنل به منظور افزایش کارایی تولید از طریق توسعه و استفاده معقول از نیروهای خلاق انسانی، ارتقای صلاحیت، شایستگی، ابتکار و مسئولیت پذیری آنهاست.

سیستم تشویقی پرسنل در JSC AVTOVAZ شامل اجزای بسیاری است. از جمله: پاداش، پاداش برای بهبود عملکرد اقتصادی، جنبه های اجتماعی-روانی. مکان کلیدی در این سیستم همیشه توسط تعیین راه های افزایش بهره وری، جستجوی راه هایی برای افزایش ابتکار خلاقانه کارگران اشغال شده است.

حتی عملکرد بنگاه‌های اقتصادی در چنین شاخه‌ای از اقتصاد ملی مانند صنعت و تجربه غنی چند صد ساله آنها در کار با پرسنل نشان می‌دهد که تشکیل تیم‌های تولیدی، تضمین کیفیت بالای سیاست‌های پرسنلی از عوامل تعیین‌کننده در بهره‌وری تولید و بر این اساس رقابت پذیری مشکلات در زمینه مشوق های کارکنان نیز کار روزانه کارکنان است که با در نظر گرفتن ویژگی های هر یک به طور مداوم در مرکز توجه مدیران شرکت های مسئول عملکرد قرار دارد.

شرکت هایی مانند JSC AVTOVAZ در صورتی می توانند در رقابتی سخت دوام بیاورند که پرسنل مدیریتی آنها بتوانند به موقع دنیای اطراف خود و روندها و گرایش های توسعه اجتماعی را ارزیابی کنند. تحریک موفقیت آمیز، اول از همه، مبتنی بر حسابداری سیستماتیک و تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل خارجی، انطباق تولید با تأثیرات خارجی است. تا به امروز، گسترش و تعمیق عملکردهای تحریک نیروی کار در همه دسته ها وجود دارد. مسائل استراتژیک پاداش و انگیزه برای کار، تبدیل این فرآیند به یک سیستم یکپارچه، اهمیت اولیه پیدا کرده است.

سیاست در زمینه مشوق های پرسنل باید کاملاً با مفهوم توسعه شرکت سازگار باشد. لازم به ذکر است که در سال های اخیر کار بر روی تشکیل نظام تشویقی پرسنل دستخوش تغییرات چشمگیری شده است. مکانیسم های قدیمی کار نمی کنند و مکانیسم های جدید در عمل چندان موثر نیستند. نیاز به یافتن ابزارهای جدید برای تحریک کارکنان، نزدیک به واقعیت های اقتصاد مدرن وجود دارد.

در این مرحله، تمام سطوح مدیریت شرکت باید در تشکیل یک سیستم تشویقی پرسنل مشارکت داشته باشند: مدیریت عالی، روسای بخش ها، بخش پرسنل.

با توجه به این موضوع، مشکل تحقیق در مورد انگیزه های کارکنان در حال حاضر، بیش از هر زمان دیگری، به ویژه مهم، مرتبط و حاد است.

هدف از این کار، اثبات نظری رویکردها برای تعیین انگیزه های کارمند برای کار، و همچنین توسعه توصیه هایی برای بهبود سیستم تشویقی است.

هدف این مطالعه سیستم تشویقی پرسنل در JSC AVTOVAZ است.

موضوع مطالعه مجموعه ای از موضوعات مرتبط با ارتقای کارایی بنگاه ها از طریق بهبود سیستم تشویق کارکنان است.

هدف مطالعه در وظایف زیر مشخص شد:

مطالعه مبانی نظری برای ایجاد یک سیستم تشویقی کارکنان؛

تجزیه و تحلیل تغییر در ساختار انگیزه های پرسنل یک شرکت صنعتی تحت تأثیر عوامل مختلف خارجی و داخلی.

تجزیه و تحلیل سیستم های تشویقی و پاداش در شرکت ها را انجام دهید.

مطالعه ابزارهای روش شناختی و عملی سیستم تشویقی پرسنل JSC AVTOVAZ

مطالعه ابزارهای روش شناختی و عملی برای بهبود سیستم مشوق ها برای پرسنل OJSC AVTOVAZ.

نتایج این مطالعه نتیجه گیری نظری و توصیه های عملی برای شکل گیری سیستم های تشویقی پرسنل در شرکت های داخلی در شرایط مدرن است. بیان وظایف و ویژگی های موضوع مطالعه نیاز به استفاده از ابزارهای روش شناختی مناسب را تعیین کرد: روش های کلی دانش علمی و تحقیق منطقی نظری (تحلیل، سنتز، استقراء، استنتاج) و تجربی (مشاهده، مقایسه).

برای افشای این موضوع، از تک نگاری های علمی، نشریات آموزشی، مطالب مطبوعات دوره ای استفاده شد، تجزیه و تحلیل قوانین قانونی انجام شد و نتایج خاص فعالیت های شرکت ها مورد ارزیابی قرار گرفت.

از نظر ساختاری، کار شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع و ضمائم است.

فصل 1

1.1 مبانی ایجاد و بهبود سیستم تشویقی پرسنل

هر شرکتی، به هر نحوی، با موضوع تحریک کار کارکنان مواجه است، بنابراین سوال سیستم های مختلف برای تحریک کار کارکنان همیشه مرتبط است.

در ادبیات تخصصی نظریه سیستم ها، به عنوان یک پایان نامه اولیه، اشاره شده است که رویکرد سیستمی تنها برای مدیریت اشیاء سیستم قابل استفاده است. مدیریت پرسنل، به عنوان یک نهاد به عنوان یک کل، و همچنین موضوعات و موضوعات مدیریت پرسنل را می توان به عنوان سیستم طبقه بندی کرد.

با این حال، قبل از مطالعه ماهیت سیستم های انگیزشی کار، اجازه دهید به مفهوم "سیستم" و ویژگی های آن بپردازیم. این امکان تعیین الزامات خاص برای انگیزه کار را که از ماهیت سیستمی آن ناشی می شود را ممکن می سازد.

ویژگی های زیر سیستم را می توان متمایز کرد:

سیستم مجموعه ای از عناصر است.

تحت شرایط خاصی، این عناصر را می توان به عنوان سیستم در نظر گرفت.

مشخصه این سیستم وجود پیوندها (روابط متقابل) بین عناصری است که به طور طبیعی ویژگی های یکپارچه سیستم را تعیین می کند که سیستم را از یک کنگلومرا ساده متمایز می کند و آن را به عنوان یک شکل گیری یکپارچه از محیط متمایز می کند.

مطالعه ادبیات روش شناختی در مورد توسعه و اجرای سیستم های تشویقی کار در شرکت ها وجود سه جزء مرتبط (گروه روش ها) تحریک کار را نشان داد.

روش های سازمانی و اداری، اول از همه، شامل دخالت کارکنان در امور سازمان، کار نهادهای دانشگاهی است: به عنوان مثال، به آنها حق رأی در حل تعدادی از مسائل داده می شود. همچنین انگیزه به دست آوردن دانش و مهارت های جدید نقش مهمی را ایفا می کند. این کار کارگران را مستقل تر، مستقل تر می کند، به آنها اعتماد به نفس در آینده می دهد.

این گروه همچنین شامل انگیزه با غنی سازی محتوای کار می شود. این شامل ارائه کار معنادارتر، مهم، جالب‌تر و از نظر اجتماعی مهم‌تر به کارکنان، مطابق با علایق و تمایلات شخصی آنها، با چشم‌انداز وسیع‌تر برای رشد شغلی و حرفه‌ای است، و همچنین به آنها اجازه می‌دهد تا توانایی‌های خلاقانه خود را نشان دهند، بر منابع کنترل داشته باشند و کنترل کنند. شرایط کار خودشان

روش‌های اقتصادی مشوق‌ها، اول از همه، شامل اقداماتی است که شامل دریافت توسط کارکنان یا محرومیت کارکنان از برخی مزایای مادی است. اینها انواع مختلف پاداش، و انواع مختلف پرداخت های دائمی و کمک هزینه، مزایا هستند. این گروه همچنین شامل ارائه مزایای مادی مانند کوپن سفر، پرداخت هزینه درمان آبگرم و غیره است.

روش های اجتماعی-روانی انگیزش شامل عناصر اصلی زیر است:

1. ایجاد شرایطی که تحت آن افراد می توانند احساس غرور حرفه ای کنند که می توانند بهتر از دیگران با کار محول شده کنار بیایند، مشارکت در آن، مسئولیت شخصی در قبال نتایج آن، ارزش نتایج، اهمیت ویژه آنها را احساس کنند.

2. وجود یک چالش، فراهم کردن فرصت برای همه در محل کار خود برای نشان دادن توانایی های خود، درک خود در کار، برای اثبات اینکه می توانند کاری انجام دهند.

3. شناخت، که ممکن است خصوصی یا عمومی باشد.

4. تعیین اهداف عالی که افراد را به کار موثر ترغیب می کند.

5. فضای احترام متقابل، اعتماد، تشویق ریسک منطقی و تحمل اشتباهات و شکست ها. احترام مدیریت و همکاران؛

6. ارتقاء، که ترکیبی از تمام روش های در نظر گرفته تحریک، tk. دستمزد بالاتر (انگیزه اقتصادی)، کار جالب و معنادار (انگیزه سازمانی) می دهد و همچنین نشان دهنده شناخت شایستگی ها و اختیارات فرد با انتقال به یک گروه موقعیت بالاتر (انگیزه اجتماعی) است. در عین حال، این روش تشویقی به صورت داخلی محدود است: پست های عالی رتبه زیادی در سازمان وجود ندارد، به ویژه مشاغل آزاد. همه مردم قادر به رهبری نیستند و همه برای این تلاش نمی کنند. پیشرفت شغلی مستلزم افزایش هزینه های بازآموزی است.

7. تمجید هنگام تکمیل حجم زیادی از کار، تسلط بر روش های جدید کار یا محصولات جدید، معرفی یک پیشنهاد نوآوری.

8. تأیید در طول فرآیند اگر کار به خوبی انجام شود.

9. پشتیبانی، زمانی که کارمند شک دارد، مطمئن نیست، نمی تواند در مورد انتخاب اهداف، وظایف، روش های رفتار و اقدامات تصمیم گیری کند.

10. سرزنش، یعنی. استفاده از توسل به وجدان هنگام برقراری ارتباط با یک شخص.

اهمیت زیادی در سازماندهی تحریکات اخلاقی و روانی روزانه باید به معتبرترین اعضای تیم داده شود. ستایش، تایید، حمایت می تواند نه تنها از سر باشد.

توجه داشته باشید که هر عنصر منفرد از سیستم تحریک کار فرد قطعاً با سایر عناصر رابطه دارد. فقط وجود دستمزدهای بالا نمی تواند کارکنان را به کار تحریک کند. اگر اینطور بود، مدیریت پرسنل بسیار ساده بود.

در سطح مطالعات خاص، می توان افرادی را شناسایی کرد که در فعالیت های خود با طیف بسیار محدودی از انگیزه ها هدایت می شوند، به عنوان مثال فقط دستمزد، و بقیه یا اهمیتی ندارند یا تأثیر آنها بسیار کم است. سایر کارمندان، هنگام اثبات رفتار خود، طیف وسیعی از انگیزه ها را مقایسه می کنند - هم حقوق و هم علاقه به کار، و فرصت هایی برای ارتقای سطح صلاحیت خود، و روابط با همکاران، با مدیر و غیره. تنوع انگیزه ها به پیشرفت بستگی دارد. از فرد است و به شما امکان می دهد دامنه تأثیرات را بر کارکنان در فرآیند مدیریت تعیین کنید. تنوع انگیزه ها، روابط متقابل آنها و شیوه های تجلی در بین کارکنان به قدری قابل توجه است که در عمل ایجاد یک سیستم تشویقی که همه متغیرهای این سیستم را در نظر می گیرد غیرممکن است.

یکی از راه‌های حل وظیفه عملی ایجاد و بهبود سیستم مشوق‌های کار، ایجاد سلسله مراتبی از انگیزه‌ها برای تیم، گروه‌های حرفه‌ای فردی و کارگران خاص است.

هنگام استفاده از این رویکرد، کل مجموعه انگیزه ها به ترتیب اهمیت آنها برای شخص توزیع می شود، یعنی. سلسله مراتبی از انگیزه ها ایجاد می شود. نتیجه یک مجموعه منظم است که جهت گیری اولویت تعیین کننده های درونی یک فرد را مشخص می کند. در فرآیند مدیریت، سلسله مراتب انگیزه ها به شما امکان می دهد روش های تشویقی را اولویت بندی کنید، مفهوم و خط مشی مدیریت پرسنل و سایر جنبه های مدیریت را توسعه دهید.

توسعه سلسله مراتب انگیزه ها به طور مستقیم با مقوله ای مانند قدرت انگیزه ها مرتبط است. این شاخص اهمیت نسبی هر انگیزه را در سلسله مراتب تعیین می کند. لزوم استفاده از مقوله قدرت انگیزه ها به این دلیل است که اندازه شکاف معناداری بین دو انگیزه که در سلسله مراتب نزدیک قرار دارند می تواند متفاوت باشد.

علاوه بر این، برای استفاده مؤثر از سیستم مشوق کار، باید در نظر گرفت که قدرت انگیزه های خاص به تدریج در حال تغییر است و بر این اساس، سلسله مراتب انگیزه ها نیز در معرض تغییر است. البته انگیزه ها و تغییر آنها مستلزم یک دوره زمانی قابل توجه است، زیرا آنها ارتباط نزدیکی با مکانیسم های ارزشی-هنجاری دارند. مقایسه سلسله مراتب انگیزه ها (اهمیت مطلق) و قدرت انگیزه ها (اهمیت نسبی) در پویایی در فواصل زمانی مختلف و همچنین در موقعیت های مختلف به ما امکان می دهد تا ثبات انگیزه های مختلف را ارزیابی کنیم و انگیزه های "لنگر" را تعیین کنیم. هسته انگیزشی فرد و تیم را تشکیل می دهد.

این ویژگی ها امکان توسعه و استفاده موثر از سیستم های مشوق کار را فراهم می کند. به ویژه، بر اساس این شاخص ها می توان ساختار انگیزشی شخصیت را توصیف کرد. در مرکز این ساختار، یک هسته انگیزشی متمایز می شود که مجموعه ای از مهم ترین، قوی ترین و پایدارترین انگیزه ها است که ماهیت تجلی همه انگیزه های دیگر را تعیین می کند. علاوه بر این، در سطح دوم، گروه دوم انگیزه ها وجود دارد که ضروری هستند، اما در هسته انگیزشی گنجانده نشده اند.

کارمند دوم، اول از همه، با علاقه به عملکردهای انجام شده هدایت می شود. او توسعه این علاقه را در حرکت های شغلی می بیند. برای تحقق این دو شرط، کارمند آماده است که دائماً بهبود یابد. با این حال، این یک نوع دوستی کامل نیست، همچنین برای او مهم است که کارش چگونه پرداخت می شود. شرایط را می توان چنین نامید: روابط خوب در تیم و امکان انجام مستقل وظایف.

با تعیین ساختار انگیزه کارکنان و تیم به طور کلی، لازم است از سیستمی از اهرم هایی استفاده شود که بسته به موقعیت خاص انگیزه های خاصی را فعال می کند. در این مورد، توصیه می شود طبقه بندی انواع تأثیر انگیزشی را در نظر بگیرید.

بسته به گروه های اصلی نیازها، انگیزه های مادی، کاری و موقعیتی وجود دارد. انگیزه مادی میل به رفاه، استاندارد زندگی بالاتر است. این بستگی به سطح درآمد شخصی، ساختار آن، تمایز درآمد در سازمان و جامعه، اثربخشی سیستم انگیزه های مادی مورد استفاده در سازمان دارد.

انگیزه کار مستقیماً توسط کار، محتوای آن، شرایط، سازماندهی فرآیند کار، رژیم کار ایجاد می شود. این انگیزه درونی یک فرد است، مجموع نیروهای محرک درونی رفتار او که با کار در ارتباط است. البته، هر کارمندی نیاز به کار معنی دار، جالب، مفید را احساس می کند، به اطمینان از چشم انداز رشد شغلی علاقه مند است، اگر نتایج کارش ارزش زیادی قائل شود، احساس احترام می کند.

به طور کلی، انگیزه کار از یک سو با محتوا، سودمندی خود کار و از سوی دیگر با ابراز خود، تحقق خود کارمند مرتبط است.

انگیزه وضعیت، نیروی محرکه درونی رفتار یک فرد است که با تمایل او به اشغال موقعیت بالاتر، انجام کارهای پیچیده تر و مسئولانه تر، کار در حوزه های معتبر و از نظر اجتماعی مهم سازمان مرتبط است. علاوه بر این، یک فرد ممکن است تمایل به تلاش برای رهبری در یک تیم، موقعیت غیر رسمی بالاتر و همچنین تمایل به تبدیل شدن به یک متخصص شناخته شده برای برخورداری از قدرت داشته باشد.

با توجه به روش های مورد استفاده، انگیزه های هنجاری، قهری و محرک وجود دارد.

انگیزه هنجاری عبارت است از ترغیب فرد به رفتاری خاص از طریق تأثیر ایدئولوژیک و روانی: اقناع، پیشنهاد، اطلاعات، عفونت روانی و غیره.

انگیزه اجباری مبتنی بر استفاده از قدرت و تهدید به نارضایتی از نیازهای کارمند در صورت عدم رعایت الزامات مربوطه است.

تحریک انگیزه تأثیری است نه بر یک شخص، بلکه بر شرایط خارجی با کمک مزایا - مشوق هایی که کارمند را به رفتار خاصی تشویق می کند.

دو نوع اول انگیزه در این گروه مستقیم هستند، زیرا بر اعضای تیم تأثیر مستقیم دارند، نوع سوم غیرمستقیم است، زیرا مبتنی بر تأثیر عوامل خارجی - مشوق ها است.

با توجه به منابع انگیزه ها، انگیزه های درونی و بیرونی متمایز می شوند. انگیزه درونی زمانی آشکار می شود که شخص با حل یک مشکل، انگیزه هایی را به تنهایی شکل دهد. به عنوان مثال، می تواند میل به یک هدف خاص، کار کامل، دانش، میل به مبارزه، ترس باشد.

بر اساس انگیزه درونی، افراد با آرامش بیشتری عمل می کنند. آنها کار خود را با وجدان بیشتری انجام می دهند، انرژی کمتری خرج می کنند، وظایف را بهتر درک می کنند و دانش کسب می کنند. انگیزه درونی برای عمل، نتیجه تعامل مجموعه پیچیده ای از نیازهای در حال تغییر است، بنابراین برای اجرای انگیزه، رهبر باید این نیازها را تعیین کرده و راه هایی برای ارضای آنها بیابد.

با انگیزه بیرونی، تأثیر بر موضوع از بیرون رخ می دهد، به عنوان مثال، از طریق پرداخت برای کار، دستورات، قوانین رفتار و غیره.

انگیزه های درونی و بیرونی به وضوح از هم متمایز نیستند، زیرا در موقعیت های مختلف انگیزه ها می توانند هم به دلایل داخلی و هم به دلایل بیرونی ایجاد شوند. آگاهي مديران از وجود اين دو نوع انگيزه بسيار حائز اهميت است، زيرا تنها بر اساس انگيزه خارجي مي توان به طور مؤثر مديريت كرد و در عين حال ظهور احتمالي انگيزه هاي دروني خاص را نيز در نظر گرفت.

با توجه به جهت گیری، انگیزه مثبت که به دستیابی موثر به اهداف کمک می کند و منفی که مانع از رفتارهای خاص کارکنان می شود، متمایز می شود. انواع اصلی انگیزه مثبت عبارتند از: انگیزه های مادی در قالب پاداش شخصی به حقوق و پاداش. افزایش اقتدار کارمند و اعتماد به او در تیم؛ واگذاری کار به خصوص مهم و غیره انگیزه منفی اول از همه عبارت است از: مجازات های مادی (مجازات). کاهش موقعیت اجتماعی در تیم؛ انزوای روانی کارگر؛ ایجاد فضای عدم تحمل؛ تنزل رتبه نظام تعزیرات باید مستمر باشد، «منطقه ممنوعه» نداشته باشد، پیامدهای تحریم به همه کارکنان ابلاغ شود و برای آنها روشن باشد.

بنابراین، ایجاد یک سیستم مشوق کار در یک سازمان تجاری یک کار پیچیده است که شامل حل تعدادی از وظایف اقتصادی، اجتماعی، روانی و سازمانی است. در عین حال، سیستم تشویقی مورد استفاده باید هم یک جریان ارتباط مستقیم داشته باشد که به شما امکان می دهد تأثیر را بر نیروی کار منتقل کنید و هم کانال های بازخوردی که به شما امکان می دهد اثربخشی روش های تشویقی مختلف و اقدامات خاص را دنبال کنید.

از آنجایی که در سال‌های اخیر اقتصاد کل اروپا در سطح پایین استفاده از نیروی کار قرار داشته است که با فرآیندهای بحران همراه بود، مشکل انگیزه‌های کارکنان با شدت بالا مورد بررسی قرار گرفته است. محققان و مدیران به این نتیجه رسیده اند که سیستم تشویقی یکی از زیر سیستم های کلیدی یک سازمان تجاری مدرن است. در سطح شیء کنترلی، یا فعال کننده یا مسدود کننده اقدامات کنترلی است.

در این راستا سعی شد روش‌هایی برای تشخیص سیستم‌های تحریک شخصیت توسعه و استفاده شود. تجزیه و تحلیل ساختار شخصیت و عوامل تعیین کننده رفتار کار نشان می دهد که ساختار انگیزه ها منعکس کننده جهت گیری های ارزشی اصلی فرد است و پیوندی در انگیزه است که در آن به تأثیرات مدیریتی معنای شخصی معنادار داده می شود. بنابراین، می توان به طور خودسرانه سیستم های مدیریت پرسنل "کامل" را توسعه داد، اما اگر انگیزه های کارکنان خاص سازمان را در نظر نگیرند، توسط هدف طرد شده و اثر مورد انتظار را به ارمغان نمی آورند. این وظیفه شخصیت‌پردازی تأثیرات انگیزشی را در میان مهم‌ترین تأثیرات برای رهبران سازمان‌ها قرار می‌دهد.

فعالیت انسان همیشه مشروط به نیازهای زندگی واقعی است: افراد تمایل دارند یا به چیزی دست یابند یا از چیزی اجتناب کنند. تحریک فعالیت کاری فرآیند تشویق خود و دیگران به کار برای دستیابی به اهداف شرکت و اهداف شخصی است.

1.2 پاداش به عنوان شکل اصلی تشویق کارکنان

استفاده از مشوق‌های مالی - پاداش‌های نقدی پرداختی به کارگرانی که تولید آنها از مقداری از نرخ از پیش تعیین‌شده فراتر می‌رود - توسط فردریک تیلور در اواخر قرن نوزدهم رایج شد. یکی از بزرگترین اکتشافات تیلور این بود که او نیاز به یک رویکرد استاندارد و قابل قبول برای کار روزانه منصفانه را درک می کرد. وی خاطرنشان کرد که تولید روزانه منصفانه نباید به برآوردهای شبح‌آمیز استادکاران بستگی داشته باشد، بلکه باید مبتنی بر یک فرآیند دقیق و رسمی علمی از مشاهده و بازرسی باشد. یعنی ارزیابی علمی هر اثر ضروری شد که منجر به پیدایش نهضت مدیریت علمی شد. به نوبه خود، در دهه 1930 (سالهای افسردگی شدید)، مدیریت علمی جای خود را به جنبش روابط انسانی با هدف رفع نیازهای اجتماعی کارگران داد. علاقه امروزی به کیفیت بالا و وفاداری کارکنان، گسترش منطقی این حرکت است.

حق الزحمه کارمندان به عنوان تمام هزینه های متحمل شده توسط کارفرما بر اساس یک توافق نامه کار درک می شود. نسبت کل هزینه های کارفرما که به هزینه های نیروی کار کارکنان و درآمد آنها مربوط نمی شود.

فرآیند تعیین دستمزد مادی یک کارمند باید از یک سو به فعالیت های کارمند توجه داشته باشد و از سوی دیگر او را برای دستیابی به سطح مطلوب فعالیت برانگیزد.

اگرچه پاداش مالی نقش اساسی در ایجاد انگیزه دارد، اما بدون در نظر گرفتن سایر عوامل، به همه اهداف دست نمی یابد. باید با عوامل اجتماعی - روانی و سازمانی - اداری ترکیب شود: شناخت تیم، مشارکت در تصمیم گیری های مدیریتی، قدرت، امتیازات، کار جالب، ارتقاء، شرایط کاری راحت و غیره.

انگیزه مادی نه تنها وسیله ای برای ارضای نیازهای فیزیولوژیکی، بلکه نیاز به امنیت نیز محسوب می شود. میزان دستمزد را نیز می توان به عنوان بازتابی از میزان احترام و سطح موقعیت فرد در نظر گرفت. اگر رشد دستمزد نشان دهنده شایستگی های کارمند باشد، این نشان دهنده قدردانی بالای کارمند توسط مدیریت، اعتبار و موقعیت ویژه است. برخی از نویسندگان تمایل دارند دستمزد را وسیله ای برای ارضای نیاز به عزت نفس در نظر بگیرند.

پاداش هر چیزی است که انسان برای خود ارزشمند می داند. با توجه به خاص بودن مفاهیم ارزشی افراد، ارزیابی پاداش و نسبی بودن ارزش آن نیز متفاوت است.

مدیران منابع انسانی با دو نوع اصلی پاداش سروکار دارند: داخلی و خارجی.

پاداش درونی از خود کار ناشی می شود. این احساس دستیابی به نتیجه، معنادار بودن و اهمیت کار انجام شده، احترام به خود است. ارتباطی که در جریان کار ایجاد می شود نیز می تواند به عنوان یک پاداش درونی در نظر گرفته شود. ساده ترین راه برای اطمینان از آن ایجاد شرایط کاری مناسب و فرمول دقیق مشکل است.

پاداش های بیرونی از خود کار حاصل نمی شود، بلکه توسط سازمان داده می شود. اینها عبارتند از ارتقاء، ستایش و شناخت، نمادهای وضعیت رسمی و اعتبار، دستمزد، و همچنین پرداخت های اضافی (مرخصی اضافی، پرداخت هزینه های خاص و بیمه).

ماهیت و میزان دستمزد دریافتی کارکنان از سازمان به عنوان جبران کارشان، تأثیر مستقیمی بر توانایی سازمان در جذب، حفظ و ایجاد انگیزه در کارکنان مورد نیاز دارد.

یکی از مهمترین مسائل، مسئله ترکیب معقول انگیزه های مادی و معنوی در یک سیستم واحد است.

مشوق های مالی می تواند به شکل حقوق، پاداش و ترفیع، و برای مدیران - در قالب شناسایی شایستگی های آنها باشد. تشویق اخلاقی از همان فرآیند کار ناشی می شود - این رضایت از نتیجه به دست آمده و احساس معنای آنچه اتفاق می افتد است. به منظور افزایش این عامل انگیزشی، مدیریت باید برای بهبود مستمر شرایط کاری تلاش کند. برای این اهداف، شرکت های پیشرفته اغلب فرآیند کار را سازماندهی مجدد می کنند تا مسئولیت کارمند را در قبال وظایف محول شده افزایش دهند.

علاوه بر دستمزد، محرک های مادی شامل به اصطلاح مزایای اضافی - مرخصی، مرخصی استعلاجی با حقوق، بازنشستگی و تامین اجتماعی، زمان استراحت، زمان ناهار و غیره است.

تمام سیستم های اعمال شده پاداش اضافی را اساساً می توان به دو گروه تقسیم کرد: افزایش حقوق یا برای مدت خدمت یا فقط برای شایستگی (بیش از 30 سیستم پرداخت شایستگی مختلف وجود دارد).

انواع اضافه‌هزینه‌ها، کمک هزینه‌ها و پرداخت‌ها را می‌توان به دو گروه تقسیم کرد:

محرک ها؛

جبرانی؛

مشوق ها شامل پرداخت هایی با هدف تقویت منافع مادی کارکنان در بهبود نتایج تولید است:

کمک هزینه (برای کارگران - نرخ تعرفه برای مهارت های حرفه ای، روسای ادارات، متخصصان و کارمندان - به حقوق رسمی برای دستاوردهای بالا در کار، برای انجام کارهای مهم ویژه برای دوره اجرای آن و غیره).

پاداش عملکرد کلی شرکت بر اساس نتایج کار در سال.

یک بار پاداش برای مدت خدمت (یک بار پاداش برای تجربه کار مداوم در شرکت)؛

سایر پرداخت های تشویقی برای دستیابی کارکنان به نتایج تولید بالا، هم در شرکت وجود دارد و هم دوباره توسط آن ایجاد می شود.

پرداخت های تشویقی توسط شرکت ها به طور مستقل تعیین می شود و در محدوده وجوه موجود انجام می شود. میزان و شرایط پرداخت آنها در قراردادهای جمعی تعیین می شود.

در حال حاضر انواع فوق العاده های جبرانی و کمک هزینه را می توان به دو گروه بزرگ تقسیم کرد.

اولاً، اینها پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی هستند که محدودیتی در زمینه های کاری ندارند. به عنوان یک قاعده، آنها برای شرکت های دارای هر اشکال مالکیت اجباری هستند.

ثانیاً، پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی در زمینه های خاصی از کاربرد نیروی کار اعمال می شود. در بیشتر موارد، آنها نیز اجباری هستند، اما اندازه آنها قابل مذاکره با کارفرمایان است.

گروه اول شامل هزینه های اضافی است:

برای کار در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات، اضافه کاری؛

کارمندان خردسال به دلیل کاهش ساعات کاری

کارگرانی که کمتر از دسته دستمزد تعیین شده به آنها کار می کنند (تفاوت بین نرخ دستمزد کارگر بر اساس طبقه بندی تعیین شده به او و نرخ کار انجام شده).

در صورت عدم رعایت استانداردهای تولید و تولید محصولات معیوب بدون تقصیر کارمند.

حداکثر درآمد در شرایط مقرر در قانون؛

کارگران در ارتباط با انحراف از شرایط عادی انجام کار؛

همه انواع دیگر کمک هزینه ها دامنه محدودی دارند. اینها انواع مختلفی از محدودیت ها هستند. برخی از آنها به منظور جبران کار اضافی که مستقیماً به وظایف اصلی کارمند مربوط نمی شود (به عنوان مثال ، کارمند وظایف یک مدیر را انجام می دهد ، اما از شغل اصلی رها نمی شود) ایجاد می شود. انواع دیگر کمک هزینه ها محدوده کار را با شرایط کاری نامطلوب پوشش می دهد. برخی دیگر به دلیل ماهیت خاص کار انجام شده است.

بنابراین، هدف اصلی از پاداش، تضمین اجرای اهداف استراتژیک سازمان از طریق جذب، حفظ و تحریک کارکنان است.

1.3 ویژگی های پاداش برای دسته های مختلف کارمندان

بررسی حقوق و دستمزد هر یک از کارکنان نتیجه ارزیابی آن توسط سازمان است و نشان می دهد که این کارمند چقدر با موفقیت از عهده وظایف خود بر می آید. سیستم‌های ارزیابی ممکن است متفاوت باشند، اما هدف یکسانی دارند - بین کارکنانی که به‌طور رضایت‌بخش، رضایت‌بخش و خوب کار می‌کنند (ممکن است درجات بیشتری از درجه‌بندی وجود داشته باشد) تمایز قائل شوند و بر اساس آن به آنها پاداش داده شود. در اکثر سازمان های مدرن، چنین ارزیابی به شکل یک ارزیابی یا مصاحبه سالانه است که توسط سرپرست فوری کارمند بر اساس نتایج کار برای یک دوره معین (اغلب برای یک سال) انجام می شود. بسته جبرانی یا سیستم پاداشی که در سازمان استفاده می شود شامل سه عنصر حقوق پایه (حقوق پایه)، پرداخت اضافی (پرداخت های تشویقی، پاداش، پاداش) و پرداخت ها یا مزایای اجتماعی (مزایا) است.

حقوق پایه، غرامت تضمین شده کارمند برای کار در سازمان یا انجام وظایف در این سمت، در این محل کار است.

حقوق پایه (بخش ثابت پاداش پولی) شامل حقوق اصلی رسمی (پرداخت برای ساعات کار) و کمک هزینه (پرداخت های اضافی) است.

حقوق رسمی یک کارمند با توجه به رتبه موقعیت یا دسته دستمزد تعیین شده تعیین می شود و کمک هزینه ها (اضافی) برای در نظر گرفتن ویژگی های فردی کارمند معرفی می شود: کمک هزینه می تواند برای دانش یک زبان خارجی باشد. سابقه کار (مدت خدمت)، برای بهره وری عملکرد، برای مدیریت کارکنان و غیره د. معمولاً پاداش ها به صورت درصدی از حقوق پایه محاسبه می شود.

حقوق پایه برای یک دوره زمانی به اندازه کافی طولانی ثابت می ماند و مستقیماً به عملکرد فعلی کارمند بستگی ندارد. در واقع این غرامت به کارمند برای انجام مداوم وظایف شغلی خود است.

قسمت متغیر می تواند تکه تکه باشد، یعنی. برای هر واحد تولیدی تولیدی، کارمند حقوق ثابتی دریافت می کند. نوع خاصی از پرداخت جزئی، سیستم پیشبرد فروش یا کمیسیون است. این سیستم برای مدیریت فروش و تحریک کارکنان فروش استفاده می شود. با یک سیستم تشویقی کمیسیون، وابستگی مستقیم مقدار پاداش به حجم فروش ایجاد می شود. روش های مختلفی برای تعیین حق کمیسیون وجود دارد:

درصد ثابت یا شناور فروش شخصی؛

مقدار ثابت پول برای هر واحد فروخته شده؛

درصد ثابتی از حاشیه در هر معامله؛

درصد ثابتی از حجم فروش در زمان دریافت پول به حساب شرکت فروشنده؛

پرداخت درصد ثابتی از حقوق پایه در صورت تحقق برنامه فروش؛

پرداخت درصد کمیسیون پس از انجام و تکمیل بیش از حد طرح فروش؛ و غیره.

قسمت متغیر پاداش پولی را می توان به صورت درصدی از حقوق پایه تعیین کرد و بسته به کارایی شرکت تغییر می کند. ضرایب تغییر در بخش متغیر ممکن است به افزایش (کاهش) درآمد (سود) شرکت، درصد تحقق (بیش از حد) طرح، به تغییرات سایر شاخص های عملکرد شرکت بستگی داشته باشد. با استفاده از این روش، می توان پاداش پولی دریافتی را با کارایی و اثربخشی کار شرکت برای آن دسته از پرسنل که تعیین شاخص های کمی کار موثر برای آنها دشوار است: مدیران، حسابداران، وکلا، منشی ها، مدیران تجاری، مرتبط کرد. .

نسبت بخش های ثابت و متغیر پاداش پولی می تواند متفاوت باشد و با وابستگی نتیجه به دست آمده به تلاش های کار خود کارمند تعیین می شود. به عنوان مثال برای مدیران فروش، متغیر (قسمت کمیسیون) پاداش پولی می تواند 60 و 70 و 80 درصد از کل پاداش پولی باشد و برای منشی، قسمت متغیر نباید از 10 تا 15 درصد بیشتر باشد. .

مزایا یا مزایای اجتماعی به عنوان پاداشی در نظر گرفته می شود که به کمیت و کیفیت کار مربوط نمی شود، پاداشی که کارکنان در ازای کار در یک سازمان یا شرکت معین دریافت می کنند. مزایا شامل بیمه درمانی، حقوق مرخصی، غذای رایگان، هزینه سفر و سایر مزایای اجتماعی تعریف شده توسط قانون یا منحصر به این سازمان است.

سیستم انگیزه های اخلاقی و مادی برای کار شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش فعالیت کار کارگران و در نتیجه افزایش کارایی کار با کیفیت آن است. برای تعداد قابل توجهی از شرکت ها، با کاهش درآمد خانواده، افزایش سهم پاداش مادی در درآمد معمولی است.

فصل 2

2.1 تاریخچه ایجاد و چشم انداز توسعه شرکت JSC "AVTOVAZ"

ساخت غول صنعت خودروسازی روسیه - کارخانه خودروسازی ولگا (VAZ) - در سال 1967 پس از آماده سازی دقیق و انتخاب محل ساخت و ساز آغاز شد. در 20 ژوئیه 1966، کمیته مرکزی CPSU و شورای وزیران، با تجزیه و تحلیل قبلی 54 سایت بالقوه مختلف، در مورد سایت ساخت و ساز تصمیم گرفتند - تصمیم گرفته شد که یک کارخانه خودروهای سواری جدید، بزرگترین کارخانه در اتحادیه، در سال تاسیس شود. شهر تولیاتی (منطقه سامارا). ساخت و ساز به عنوان یک سایت ساخت و ساز کومسومول شوک اعلام شد. شورای وزیران V.N. Polyakov معاون وزیر صنعت خودرو را منصوب کرد. مدیر کل کارخانه در حال ساخت و Solovyov V.S. طراح ارشد AvtoVAZ. پس از آن، هزاران نفر، عمدتاً جوانان، به تولیاتی فرستاده شدند تا یک کارخانه غول پیکر بسازند. طرح فنی ساخت و ساز توسط کنسرت خودروسازی ایتالیایی فیات تهیه شده است که با آن قراردادی نیز برای تامین تجهیزات اولیه فناوری و آموزش بیشتر متخصصان منعقد شد.

در حال حاضر دو سال پس از شروع ساخت و ساز، تیم های کاری از کارگاه های کارخانه شروع به تشکیل. اکثراً همان جوانانی که آن را ساختند و تجهیزات را نصب کردند، برای کار در VAZ رفتند. این کارخانه به قدری بزرگ و قدرتمند برنامه ریزی شده بود و زمان راه اندازی آنقدر محدود بود که تجهیزات تولید VAZ در 844 کارخانه ماشین سازی اتحاد جماهیر شوروی و 900 کارخانه سایر کشورهای سوسیالیستی و همچنین شرکت هایی از آلمان ساخته شد. ، ایتالیا، انگلستان، فرانسه، ایالات متحده آمریکا و سایر کشورها.

به لطف تلاش و کار سخت مردم اتحاد جماهیر شوروی، در 19 آوریل 1970، اولین شش اتومبیل VAZ-2101 Zhiguli تولید شد. بنابراین، ساخت و ساز 3 سال زودتر از 6 سال محاسبه شده در طراحی به پایان رسید. طراحی اولین Zhiguli از مدل ایتالیایی Fiat-124 در سال 1966 در پیکربندی اولیه، اما با تغییرات قابل توجهی کپی شد. و مواد و اجزای ماشین های VAZ منحصراً توسط شوروی استفاده می شد.

مرحله اول این کارخانه در 24 مارس 1971 به بهره برداری رسید و راه اندازی شد و برای تولید 220 هزار خودرو در سال طراحی شد. و در آغاز سال آینده، مرحله دوم کارخانه خودروسازی ولگا به بهره برداری رسید که همچنین برای تولید 220 هزار خودرو در سال طراحی شده است، بنابراین ظرفیت تولید VAZ دو برابر شد.

اولین مدل VAZ به عنوان کم مصرف تصور شد (حجم موتور چهار سیلندر 1.2 لیتر بود؛ قدرت - 62 اسب بخار در 5600 دور در دقیقه؛ حداکثر سرعت - 140 کیلومتر در ساعت) و ارزان برای اشباع کردن بازار مصرف بزرگ اتحاد جماهیر شوروی. . VAZ-2101 در مقایسه با نمونه اولیه ایتالیایی خود، ترمزهای درام عقب (به جای ترمزهای دیسکی) را به دست آورد که بادوام تر و در برابر کثیفی مقاوم تر بودند. با در نظر گرفتن ویژگی های جاده های شوروی، فاصله زمین نیز افزایش یافت، بدنه و سیستم تعلیق تقویت شد. در سال های بعد، اولین مدل VAZ پالایش شد، تجهیزات تغییر کرد. اما حتی در چنین اصلاحی (اصلی)، VAZ-2101 تا سال 1982 تولید شد و به یک ماشین محبوب و واقعاً "مردم" تبدیل شد.

در سال 1972، مدل دوم کارخانه خودروسازی ولگا، VAZ-2102، در جهان عرضه شد، که در واقع تفاوتی با مدل اول نداشت و به یک استیشن واگن پنج در تبدیل شد. این نسخه بار-مسافر اولین Zhiguli به "بهترین دوست" ساکنان تابستانی شوروی تبدیل شد. ظرفیت حمل ماشین 430 کیلوگرم بود و در مقایسه با VAZ-2101 کمی افزایش یافت - فقط 30 کیلوگرم. اما حجم بیشتر محفظه چمدان مورد قدردانی و سپاسگزاری ساکنان اتحاد جماهیر شوروی قرار گرفت. محبوبیت و شهرت "بهترین دوست ساکنان تابستان" سرانجام به گیرنده VAZ-2102 در مواجهه با مدل چهارم VAZ رسید.

علاوه بر مدل جهانی شده (VAZ-2102)، در سال 1972، تولید نسخه قدرتمندتر Zhiguli، VAZ-2103 نیز آغاز شد. مدل سوم مجهز به موتور یک و نیم لیتری با قدرت 71 اسب بخار بود. در 5600 دور در دقیقه حداکثر سرعت خودرو به 152 کیلومتر در ساعت افزایش یافته است. با چنین ویژگی هایی، خودروی شوروی از نظر پویایی با خودروهای مشابه غربی کاملاً رقابتی شد و در 17 ثانیه به سرعت 100 کیلومتر در ساعت رسید. اکثر مردم این مدل را کاملاً جدید، قدرتمندتر و راحت تر و بر این اساس معتبرتر و گران تر می دانستند. در واقع، VAZ-2103 تنها یک کپی از نوع "Lux" مدل ایتالیایی Fiat 124 Speciale در سال 1968 بود. مانند مدل اول، ماشین ایتالیایی با در نظر گرفتن ویژگی های استفاده در جاده های اتحاد جماهیر شوروی اقتباس و بازطراحی شد. در مقایسه با VAZ-2101، فضای داخلی سومین مدل VAZ در جهت راحتی و زیبایی پیشرفت های قابل توجهی داشته است: فضای بالای سر مسافران 1.5 سانتی متر افزایش یافته است، صفحه ابزار کاملاً بازطراحی شده است، کف با فرش های پارچه ای ضخیم پوشانده شده است که باعث بهبود ظاهر و عایق صوتی کابین شده است. سالن و صندوق عقب با پلاستیک تزئین شده است.

طراحان کارخانه خودروسازی ولگا هرگز از کار بر روی بهبود خودروهایی که تولید می کنند دست برنداشته اند. هر مدل جدید یا حتی یک سری در همان مدل، پیشرفت‌ها، تغییرات ظاهری و فنی جدیدی را دریافت کرد. متعاقباً ، در نتیجه یک نوسازی عمده در چارچوب نسل دوم وسایل نقلیه دیفرانسیل عقب VAZ ، VAZ-2105 در سال 1980 به عنوان جایگزینی برای VAZ-2101 منتشر شد که در آن زمان دیگر تولید نمی شد. تجهیزات استاندارد VAZ-2105 با موتور 1.3 لیتری با ظرفیت 63 اسب بخار عرضه شد. پنجمین مدل VAZ با نام LADA-2105 همچنان در حال تولید است و ارزان ترین گزینه از کل مجموعه مدل های مدرن VAZ است. قیمت پایین در درجه اول به دلیل حداقل تجهیزات استاندارد و فناوری های منسوخ استفاده شده در تولید این خودرو ارائه شده است.

محبوب ترین در تاریخ AvtoVAZ مدل ششم بود که در سال 1976 تولید شد. مانند مدل‌های قدیمی‌تر سال‌های گذشته، نمونه اولیه VAZ-2106 یک خودروی ایتالیایی بود - Fiat 124 Speciale سال 1972، با تغییراتی که برای انطباق با شرایط ما انجام شد. بنابراین، هیچ کس نمی توانست چنین محبوبیت فوق العاده ای را برای یک خودروی غیر قابل تشخیص که برای جایگزینی مدل سوم متوقف شده در بازار طراحی شده است، تصور کند. موتور نسبتاً قدرتمند VAZ-2106 با حجم 1.6 لیتر و قدرت 75 اسب بخار. اجازه توسعه حداکثر سرعت تا 152 کیلومتر در ساعت. این مدل تا سال 2006 تولید می شد و در تمام مدت تولید، اغلب تغییرات جزئی در طراحی آن برای حفظ محبوبیت خودرو و افزایش عمر آن در بازار ایجاد می شد.

در سال 1982، کارخانه خودروسازی ولگا شروع به تولید VAZ-2107 کرد که به آخرین مدل "کلاسیک" تبدیل شد. VAZ-2105 به عنوان پایه ای برای مدل هفتم در نظر گرفته شد. این خودرو همچنین به دلیل سادگی، قابلیت اطمینان و البته قیمت پایین، یکی از پرفروش ترین های بازار پس از شوروی است. اکنون این مدل LADA-2107 نام دارد و در خارج از کشور - اوکراین و مصر - نیز تولید می شود.

برای جایگزینی "کلاسیک" در سال 1984، تولید چرخ جلویی گوه ای شکل "سامارا" (VAZ-2108) آغاز شد. این هاچ بک سه در بازار خودروهای شوروی را سر و صدا کرد و آغاز عصر جدیدی در تولید خودروهای VAZ با دیفرانسیل جلو بود. سه سال بعد (در سال 1987)، کارخانه خودروسازی ولگا تولید نسخه پنج دری این خودرو - VAZ-2109 Sputnik را راه اندازی کرد. این گزینه محکم تر در نظر گرفته شد و به دلیل وجود پنج در - نسخه خانوادگی "هشت". مزایای بارز همه خودروهای خانواده سامارا / اسپوتنیک، کیفیت های دینامیکی خوب و حداکثر سرعت حداکثر، هندلینگ بهبود یافته در انواع جاده ها و سپرهای قدرتمند است. با این وجود، معایب ذاتی این مدل های خاص نیز ذکر شد: مناسب بودن خودروها برای تعمیرات آسان و سریع کاهش یافت، در مقایسه با مدل های کلاسیک VAZ، ارگونومی پدال ها بدتر شد، میل لنگ موتور و گیرنده روغن آسیب پذیرتر شدند. بعداً ، در سال 1990 ، کارخانه اتومبیل اصلاحی چهار در از مدل نهم با بدنه سدان - VAZ-21099 Sputnik / Samara Form را منتشر کرد. این آخرین مدلی است که کارخانه خودروسازی ولگا قبل از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی شروع به تولید کرد.

اولین مدل جدید کارخانه خودروسازی ولگا در فضای پس از شوروی به اصطلاح "ده" - VAZ-2110 (LADA 110) بود. مانند بسیاری از شرکت های داخلی، VAZ برای زنده ماندن در اولین سال های بحرانی که با فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی پیش آمد، مشکل داشت. بنابراین، مدل "ده ها" که در سال 1989 توسعه یافت، با سه سال تاخیر ارائه شد. به جای سال برنامه ریزی شده 1992، کارخانه خودروسازی تولید مدل جدیدی - سدان چهار در VAZ-2110 را تنها در سال 1995 راه اندازی کرد و به تدریج شروع به افزایش تولید خودرو کرد. دهمین مدل VAZ مجهز به دو نوع موتور بود: 8 سوپاپ 1.5 لیتری و 79 اسب بخار. یا 1.6 لیتری 16 سوپاپ با 92 اسب بخار. این خودرو به حق یک مدل کلاس بالاتر از خانواده سامارا در نظر گرفته می شد که می توانست با نمایندگان صنعت خودرو خارجی مانند دوو نکسیا، آئودی 80 یا حتی نسل اول اوپل آسترا رقابت کند.

در ادامه تجربه موفق اصلاح مدل های قبلی تولید شده، در سال 1997 VAZ شروع به تولید سدان چهار در VAZ-2115 کرد که جانشین بازسازی شده VAZ-21099 است. مدل جدید درب صندوق عقب و اسپویلر جدید با چراغ ترمز اضافی، سپرهای همرنگ بدنه، چراغ های عقب جدید، رکاب ها، قالب های درب و فضای داخلی جدید و راحت تر دریافت کرد. در ابتدا موتورهای کاربراتوری با حجم 1.5 یا 1.6 لیتر بر روی خودرو نصب شد، اما در سال 2000 آنها شروع به عرضه موتور با تزریق سوخت توزیع شده کردند.

جدیدترین مدل های کارخانه خودروسازی ولگا لادا کالینا و لادا پریورا هستند. طبق طبقه بندی اروپایی، اولی متعلق به بخش بالایی کلاس "B" و دومی - به کلاس "C". نمونه اولیه لادا کالینا در سال 1999 در فرم فاکتور هاچ بک و در سال 2000 در فرم فاکتور سدان به عموم مردم نشان داده شد. اما تولید این خودرو در قالب یک سدان تنها در سال 2004 راه اندازی شد و هاچ بک در سال 2006 از خطوط مونتاژ کارخانه خودرو خارج شد. یک سال بعد، واگن استیشن لادا کالینا عرضه شد. سازنده به طور مداوم در حال بهبود و معرفی اصلاحات مختلف خانواده لادا کالینا است. همچنین در سال 2012 ارتقاء تجهیزات و تغییر ظاهری گسترده برای کل خانواده این خودروها ایجاد شد.

لادا پریورا (VAZ-2170) در مارس 2007 با بدنه سدان وارد خط مونتاژ کارخانه خودرو شد. در دو سال بعد تولید پریورا با بدنه هاچ بک (در سال 2008) و استیشن واگن (در سال 2009) راه اندازی شد. در واقع، لادا پریورا یک جانشین بسیار تغییر یافته برای VAZ-2110 است. این مدل مجهز به دو نوع موتور 8 سوپاپ 81 اسب بخار است. یا 16 سوپاپ 98 اسب بخار

علیرغم تمام تلاش های خودروسازان داخلی، در سال های اخیر به تدریج با خودروهای تولید ژاپن، آسیایی و اروپایی از بازار روسیه خارج شده اند. در طول بحران اقتصادی 2008-2009، که احتمالاً دردناک ترین ضربه را به صنعت خودرو وارد کرد، AvtoVAZ با شرکت رنو همکاری کرد. این به عنوان انگیزه ای برای دریافت کمک های مالی از دولت روسیه و کمک به توسعه فناوری های جدید خودرو از شرکای رنو بود. در تاسیسات تولید VAZ، فرانسوی ها قصد دارند تولید خودروهای رنو، نیسان و لادا را روی یک پلت فرم واحد B0 (لوگان) راه اندازی کنند و همچنین تولید خودروهای روسی را در بخش قیمت پایین تر بگذارند.

2.2 تجزیه و تحلیل سیستم تشویقی پرسنل در JSC AVTOVAZ

تحریک فعالیت های کاری پرسنل در JSC AVTOVAZ بر اساس اصول زیر است:

1. انگیزه هایی که انسان را به حرکت در می آورد همیشه فردی است.

2. انگیزه محدود به یک عامل نیست. انگیزه ها همیشه پیچیده هستند. در مدیریت نوین، مرسوم است که حداقل سه یا چهار عامل انگیزشی اصلی تعریف شود.

3. انگیزه ها، نیازها، ارزش ها در معرض تغییر هستند. تغییرات می تواند هم با رشد شخصیت و هم تحت تأثیر شرایط بیرونی رخ دهد.

البته این سیستم مشوق ها سیستم مدیریت سازمان را مستقر و دارای سطح توسعه بالایی می داند. در عین حال، باید در نظر داشت که به موازات روند یکپارچه سازی فعالیت های شرکت، نیاز به بازنگری قابل توجهی در تعدادی از اسناد نظارتی و دستورالعمل داخلی خواهد بود.

توجه به این نکته مهم است که ایجاد و تغییر سیستم تشویقی در شرکت فرآیندی است که در طول زمان توزیع شده است. به طور خاص، جدول 3 تاریخچه شکل گیری سیستم فعلی محرک ها را در شرکت JSC AVTOVAZ نشان می دهد.

تاریخچه ارائه شده از اجرای عناصر سیستم تشویقی در عمل JSC AVTOVAZ گواه کار سیستماتیک و مداوم برای توسعه این سیستم و افزایش انگیزه پرسنل است.

جدول 1. تاریخچه معرفی عناصر سیستم تشویقی در JSC AVTOVAZ

عنصر مشوق
شرایط عمومی کار ضمانت بر اساس قانون کار (مرخصی استعلاجی، مرخصی 28 روز بعد از 6 ماه، مزایا، وجوه) به کلیه کارکنان ایمنی، حفاظت از کار و بهداشت (دفتر پزشکی، پیوست به بیمارستان) کترینگ، ایجاد شرایط برای تفریح تبریک و هدایایی از طرف شرکت
تصویر، فرهنگ سازمان ماموریت، سیستم جهت گیری های ارزشی مشترک برای سازمان و پرسنل، آرم، لباس کارمندان رویدادهای شرکتی، تعطیلات
اطلاع رسانی به کارکنان اطلاع رسانی منظم به کارکنان در مورد موارد، تصمیمات اتخاذ شده در شرکت، در مورد فرصت ها و حقوق آنها در دسترس بودن مقررات عمومی، دستورالعمل ها
سیستم‌های تشویقی و مشوق‌های مادی، پاداش‌ها، پرداخت‌های اضافی، غرامت، مشوق‌های غیرمادی: عنوان‌ها و غیره.
ارزیابی کار کارکنان، صدور گواهینامه و حسابداری برای نتایج به دست آمده در هنگام مدیریت حرفه کارکنان
توسعه پرسنل: سازگاری، آموزش کارکنان، آموزش پیشرفته
سازماندهی محل کار: مکان و تجهیزات محل کار
نظارت سیستماتیک رضایت کارکنان از کارشان، تجزیه و تحلیل علل جابجایی کارکنان

از نقطه نظر طبقه بندی نیازها بر اساس A. Maslow، میانگین ارزیابی های شخصی از اهمیت گروه های خاصی از انگیزه برای کارکنان JSC AVTOVAZ (در درصد از حداکثر سطح 100٪ برای هر گروه) به شرح زیر است. به شرح زیر است:

1. نیازهای فیزیولوژیکی - 80٪;

2. نیاز به امنیت - 90٪.

3. نیاز به تعلق به یک گروه اجتماعی - 30٪.

4. نیاز به احترام (احترام به خود، موفقیت، موقعیت) - 40٪.

5. نیاز به ابراز وجود - 50٪ (در بین مدیران ارشد غالب است).

با درک شهودی این وضعیت، مدیریت شرکت سیستم تحریک کار کارکنان JSC AVTOVAZ را بر اساس مشوق های قیمتی، یعنی. حق الزحمه. این توسط پویایی دستمزد کارکنان مشهود است.

اهمیت بالای نیازهای مادی در درجه اول با ساختار سنی کارکنان مرتبط است. مشخص است که در سن 18 تا 36 سال، دستمزد مشوق اصلی کار است. علاوه بر این، با توجه به اینکه بخش قابل توجهی از کارکنان را زنان تشکیل می دهند، توجه ویژه ای به انگیزه نیاز به ثبات می شود که از طریق افزایش جزئی اما دائمی دستمزدها نیز فعال می شود.

علاوه بر روش های قیمت انگیزه، JSC AVTOVAZ توجه ویژه ای به روش های اجتماعی و روانی دارد. این شرکت رویدادهایی را با هدف شکل گیری روحیه شرکتی و همچنین تقویت روانشناسی تیم برگزار می کند.

توجه ویژه ای به ارتقای صلاحیت کارکنان می شود. مفهوم آموزش پرسنل تعریف شده است و اشکال مختلف آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته تنظیم می شود.

هدف از معرفی اشکال مختلف آموزش پرسنل JSC AVTOVAZ:

1. توسعه کارکنان.

2. ایجاد یک ذخیره پرسنل.

3. تضمین اشتغال حداکثری پرسنل.

اسناد مشابه

ویژگی های فعالیت اقتصادی شرکت. تجزیه و تحلیل پرسنل پرسنل. توسعه برنامه ای برای بهبود سیستم تشویقی برای کارکنان سازمان، توصیف روش ها و اشکال ایجاد یک سیستم یکپارچه پاداش آنها.

پایان نامه، اضافه شده در 2014/10/24


مفهوم و ارزیابی اهمیت انگیزه کارکنان در فعالیت های بنگاه ها. شرح روشهای اصلی تحریک زایمان. تجزیه و تحلیل کلی از فعالیت ها و ساختار مدیریت NOU "بهترین تدریس". راههای افزایش انگیزه کارکنان سازمان.

پایان نامه، اضافه شده 12/18/2012


ارزش انگیزه کارکنان مبانی نظری و روش های تحریک پرسنل. مدیریت انگیزه کارکنان در سازمان (به عنوان مثال فروشگاه "سیب طلایی"). توسعه یک سیستم انگیزش مادی به عنوان عاملی در تحریک پرسنل.

پایان نامه، اضافه شده 06/09/2011


اصول سازماندهی دستمزد. محتوای برنامه برای حسابداری شایستگی پرسنل در شرکت "VolgoTelecom". مزایای معرفی سیستم پاداش مادی برای پرسنل. توصیه هایی برای بهبود سیستم مشوق های کارگری در سازمان.

مقاله ترم، اضافه شده 05/08/2012


مفاهیم اساسی در تحلیل اقتصادی پاداش کارکنان سازمان. سیستم حقوق و دستمزد کارکنان شرکتی. لیست پرداخت ها و مزایای موجود در پاداش کارکنان. تجزیه و تحلیل پویایی و ساختار معوقات دستمزد.

پایان نامه، اضافه شده در 1395/02/13


روش های تحریک کار دسته های مختلف پرسنل شرکت. شرح مختصری از OOO Norilsknickelremont. تجزیه و تحلیل نیروی کار و دستمزد در شرکت. سیستم های پاداش و انگیزه برای کارگران، کارکنان، کارکنان مدیریت.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/05/26


نظریه های انگیزش، انواع اصلی تحریک. ساختار مدیریت سازمانی و ویژگی های پرسنل در رستوران "KFC". توسعه یک پروژه برای بهبود کارایی سیستم تشویقی برای پرسنل رستوران های KFC AmRest LLC.

پایان نامه، اضافه شده 12/02/2013


تحریک مادی کار: شرایط کاربرد و کارایی. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش پرسنل در Syktyvkar Meat Processing Plant LLC. ارزیابی سطح رقابت پذیری پرسنل. توسعه روش های تشویق غیر مادی برای کارکنان.

مقاله ترم، اضافه شده 06/11/2014


ماهیت و انواع انگیزه پرسنل. انواع انگیزه ها و نیازهای کار. جوهر پاداش و طبقه بندی مشوق ها. اصول اساسی و اشکال تشویق کارکنان. سیستم مشوق های کار، مراحل ایجاد و الزامات اعمال شده برای آن.

چکیده، اضافه شده در 1391/05/19


انگیزه های فعالیت انسانی و روش های پاداش پرسنل. ماهیت و محتوای نظریه های اصلی انگیزه، سیستم انگیزه برای پرسنل شرکت: مادی و غیر مادی. اقداماتی برای بهبود بهره وری کارکنان.

مقدمه ...................................................... ................................ 3

فصل 1. انگیزش و تحریک کارکنان در سازمان: .... 5

مبانی ایجاد یک سیستم تشویقی ................................ 5

1.1. مفاهیم نیاز، انگیزه و انگیزه ................................... ...... 5

1.2. مروری بر نظریه های اصلی انگیزش ................................................... ..... 14

1.3. رویکردهای اساسی به انگیزه و تحریک فعالیت کارگری ...... 17

1.4. روش شناسی و عملکرد سیستم های ساختمانی

برانگیختن و شکل دادن به انگیزه کارکنان................... 24

فصل 2. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل

در JSC "Petro-Kholod" (سنت پترزبورگ) .............. 39

3.1. شرح مختصری از شرکت ................................................ 39

3.2. ارزیابی سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل در شرکت .......... 44

3.3.نتیجه گیری و پیشنهادات برای تشکیل نظام مشوق ها و

انگیزه پرسنل شرکت ................................... 49

نتیجه................................................. ...................... 58

کتابشناسی ................................ ...................... ........... 61

پیوست 1................................................. ................. 63

معرفی

ارتباط پایان نامه.علاقه بنگاه ها به افزایش کارایی تولید از ساختار سیستم های اقتصادی ناشی می شود. هر یک از آنها دو بخش دارد: کنترل و مدیریت. یکی از وظایف اصلی سیستم مدیریت ایجاد انگیزه های کار موثر برای سیستم مدیریت شده است.

مسیر فعالیت حرفه ای مؤثر یک فرد از طریق درک انگیزه او است. فقط با دانستن اینکه چه چیزی یک فرد را به حرکت در می آورد، چه چیزی او را تشویق می کند تا عمل کند، چه انگیزه هایی زیربنای اعمال او هستند، می توانید سعی کنید یک سیستم مؤثر از اشکال و روش های مدیریت او ایجاد کنید. برای انجام این کار، شما باید بدانید که چگونه انگیزه های خاصی بوجود می آیند یا ایجاد می شوند، چگونه و از چه راه هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد، مردم چگونه برانگیختند.

امروزه تعداد زیادی راه برای تأثیرگذاری بر انگیزه یک فرد خاص وجود دارد و دامنه آنها دائماً در حال افزایش است.

علاوه بر این، عاملی که امروز یک فرد خاص را به کار فشرده ترغیب می کند، فردا ممکن است به "خاموش شدن" همان فرد کمک کند. هیچ‌کس نمی‌تواند دقیقاً بگوید مکانیسم انگیزه چگونه کار می‌کند، عامل محرک چقدر باید قوی باشد و چه زمانی کار می‌کند، نه اینکه بگوییم چرا کار می‌کند.

فراوانی ادبیات در مورد مشکلات انگیزش با دیدگاه های مختلفی در مورد ماهیت آنها همراه است. این بدون شک علاقه زیادی به مشکلات ایجاد انگیزه و تحریک یک فرد به فعالیت ها از جمله فعالیت های حرفه ای را از پیش تعیین می کند.

در روسیه، روند شکل گیری سیستم های تشویقی کار در شرایط دشوار اجتماعی و اقتصادی صورت می گیرد. شرکت های موفق زیادی در کشور وجود ندارد. در هر یک از آنها سعی می شود با در نظر گرفتن شرایط واقعی محیط اقتصادی، مدل انگیزشی و محرک خود را ایجاد کنند. علاوه بر این، برخی از مدیران ارشد مدل‌های انگیزشی خود را شکل می‌دهند، هنوز هم بر اساس تجربه شوروی، بسیاری از شرکت‌های طرفدار غرب فناوری‌های مدیریت خارجی را در شرکت‌های خود معرفی می‌کنند. همچنین کسانی هستند که مدل های کیفی جدیدی را توسعه می دهند که در رویه نسبتاً گسترده جهان مشابهی ندارند.

هدف از این پایان نامه- ویژگی های مشوق های کارکنان را در شرایط مدرن روسیه به عنوان مثال شرکت سهامی (JSC) "Petro-Kholod" متخصص در تولید و فروش محصولات غذایی در نظر بگیرید.

که در وظایف کاریشامل می شود:

1. مفهوم انگیزه، نیاز و انگیزه را تعریف کنید، معروف ترین نظریه های انگیزش را تحلیل کنید.

2. برای انجام یک مرور کلی از رویکردهای علمی اصلی به انگیزه و تحریک فعالیت کار.

3. مطالعه روش شناسی و عملکرد ایجاد سیستم های تشویقی برای پرسنل در شرکت های داخلی.

4. تجزیه و تحلیل سیستم تحریک و انگیزه کار در شرکت. بر اساس نتایج مطالعه، نتیجه گیری و پیشنهادات مختصری ارائه دهید.

موضوع مطالعه- JSC "Petro-Kholod" (سن پترزبورگ).

موضوع مطالعه- مطالعه و تجزیه و تحلیل رویکردهای نظری و عملی برای سازماندهی سیستم های انگیزشی و انگیزشی برای پرسنل در شرکت های مدرن.

مبانی نظری تحقیق.این اثر از آثار دانشمندان مشهور خارجی و داخلی استفاده می کند که با مشکلات انگیزش فعالیت، از جمله انگیزه و تحریک فعالیت کار، به ویژه نویسندگانی مانند L. Brentano، R. Daft، A. Maslow، H. Heckhausen سروکار دارند. ، L.I. Bozhovich، K.K. Platonov، D.A. Leontiev، E.P. Ilyin، V.S. Magun، P.M. Yakobson و دیگران.

پایگاه اطلاع رسانی تحقیق- مستندات OAO "Petro-Kholod".

فصل 1. انگیزش و تحریک کارکنان در سازمان:

اصول اولیه ساختن یک سیستم تشویقی

1.1 مفاهیم نیاز، انگیزه و انگیزه

هنگام شروع به تجزیه و تحلیل مشکلی مانند انگیزش و تحریک کارکنان در یک سازمان، نمی توان بدون تعریف مفاهیم کلیدی مانند "نیاز"، "انگیزه" و "محرک" انجام داد، زیرا این سه مقوله مستقیماً با موضوعات در نظر گرفته شده در سازمان مرتبط هستند. کار ما. تعریف ماهیت این مفاهیم در حوزه بسیاری از علوم از جمله روانشناسی، جامعه شناسی، فلسفه، اقتصاد، پزشکی و غیره نهفته است.

به عنوان یک مشکل علمی مستقل، مسئله نیازها نسبتاً اخیراً در ربع اول قرن بیستم در روانشناسی مورد بحث قرار گرفت. بدیهی است که اولین اثری که به طور خاص به نیاز اختصاص داده شده است، کتاب L. Brentano (1921) است. او نیاز را اینگونه تعریف کرد: «هر احساس منفی مرتبط با میل به از بین بردن آن از طریق حذف نارضایتی که باعث آن می شود». از آن زمان، بسیاری از دیدگاه های مختلف در مورد ماهیت آن ظاهر شده است - از صرفا بیولوژیکی گرفته تا اجتماعی-اقتصادی و فلسفی. اولین آنها شامل ایده های Z. فروید و G. Hall در مورد "درایو" است. دومی شامل ایده های V.S. Magun در مورد نیازها به عنوان عدم وجود خیر و D.A. Leontiev - به عنوان رابطه بین یک فرد و دنیای خارج است.

به نظر ما ، تعریف نیاز توسط V.A. Vasilenko صحیح ترین است: نیاز برنامه ای از فعالیت زندگی است که توسط طبیعت و جامعه در ما تعیین شده است.

نقطه نظر V.I. Kovalev نیز شایسته توجه است. او می نویسد که ظهور نیاز در یک فرد با "تخصیص"، پذیرش نیازهای رشد اجتماعی توسط او همراه است. به عنوان مثال، نیاز به کار در نتیجه تحقق ضرورت اجتماعی، اهمیت کار برای هر فرد برای جامعه، دولت به وجود می آید. الزامات جامعه برای هر یک از اعضای آن به عنوان وظایف انگیزشی; پس از پذیرفته شدن توسط یک فرد تبدیل می شوند نگرش های انگیزشی بلند مدتکه در موقعیت های خاصی بالفعل می شوند و به انگیزه های رفتار و فعالیت تبدیل می شوند.

حال بیایید به مفهوم «انگیزه» بپردازیم. به گفته H. Heckhausen، انگیزه شامل مفاهیمی مانند نیاز، انگیزه، جاذبه، تمایل، آرزو و غیره است. حالاتی که مستقل از ویژگی خود همواره حاوی لحظه ای ارزشمند هستند و سوژه به دنبال دستیابی به آن است، صرف نظر از اینکه چه ابزارها و راه های گوناگونی به این امر منجر می شود. با این درک، می‌توان فرض کرد که انگیزه را چنین حالت هدفی از رابطه «فرد-محیط» به دست می‌دهد که به خودی خود مطلوب‌تر یا رضایت‌بخش‌تر از وضعیت فعلی است. از این ایده بسیار کلی می توان تعدادی از پیامدها را در مورد استفاده از مفاهیم «انگیزه» و «انگیزه» در تبیین رفتار استخراج کرد یا حداقل برخی از مشکلات اصلی در مطالعه روانشناختی انگیزه را برجسته کرد. اگر انگیزه را به عنوان یک حالت هدف مطلوب در چارچوب رابطه "فرد-محیط" درک کنیم، بر این اساس می توانیم مشکلات اصلی روانشناسی انگیزش را ترسیم کنیم.

1. به تعداد طبقات معادل معنادار روابط "فرد-محیط" انگیزه های مختلف وجود دارد. این طبقات را می توان بر اساس حالت های هدف مشخص که اغلب در انسان مشاهده می شود، مشخص کرد.

2. انگیزه ها در فرآیند رشد فردی به عنوان گرایش های ارزیابی نسبتاً پایدار شکل می گیرند.

3. افراد در تظاهرات فردی (شخصیت و قدرت) انگیزه های خاص متفاوت هستند. افراد مختلف ممکن است سلسله مراتب متفاوتی از انگیزه ها داشته باشند. بنابراین، مشکل اندازه گیری انگیزه ها وجود دارد.

4. رفتار یک فرد در یک برهه زمانی معین به انگیزه هیچ یا همه انگیزه‌های احتمالی او انجام نمی‌شود، بلکه با انگیزه‌های بالاترین سلسله مراتب (یعنی قوی‌ترین)، که در شرایط معین، نزدیک‌ترین انگیزه به هم مرتبط است. به چشم انداز دستیابی به وضعیت هدف مربوطه یا برعکس، دستیابی به آن زیر سوال می رود. چنین انگیزه ای فعال می شود، موثر می شود. (در عین حال می توان انگیزه های دیگری را که تابع آن یا در تعارض با آن هستند فعال کرد. اما برای سادگی، از انگیزه های ثانویه غفلت می کنیم.) در اینجا با مشکل فعلیت بخشیدن به یک انگیزه مواجه هستیم، یعنی: با مشکل شناسایی شرایط موقعیتی که منجر به چنین فعلیت می شود.

5. انگیزه مؤثر باقی می ماند، یعنی در انگیزش رفتار شرکت می کند، تا زمانی که یا به حالت هدف رابطه «فرد-محیط» متناظر برسد، یا تا آنجا که شرایط آن فرد به آن نزدیک نشود. وضعیت اجازه می دهد، یا حالت هدف متوقف می شود، به طور تهدیدآمیز دور شوید، یا تغییر شرایط موقعیت انگیزه دیگری را فوری تر نمی کند، در نتیجه آن دومی فعال شده و مسلط می شود. عمل، مانند انگیزه، اغلب قبل از رسیدن به حالت مطلوب قطع می شود یا به بخش های پراکنده در زمان تقسیم می شود. در حالت دوم، معمولاً پس از یک زمان معین از سر گرفته می شود. در اینجا ما با مشکل جدا کردن بخش‌هایی از کنش در جریان رفتار مواجه هستیم، یعنی با مشکل تغییر انگیزه، از سرگیری یا اثرات پس از آن انگیزه که قبلاً رخ داده است.

6. انگیزه عمل با انگیزه خاصی به عنوان انگیزه تعیین می شود. انگیزه به عنوان فرآیند انتخاب بین اقدامات ممکن مختلف تصور می شود، فرآیندی که تنظیم می کند، کنش را برای دستیابی به حالت های هدف خاص برای یک انگیزه معین هدایت می کند و این جهت را حفظ می کند. به طور خلاصه: انگیزه هدفمندی عمل را توضیح می دهد. در این مورد، ما با مشکل انگیزش به عنوان هدفمندی کلی فعالیت و در موارد خاص با مشکل تعارض انگیزشی بین اهداف مختلف روبرو هستیم.

7. انگیزه مطمئناً یک فرآیند واحد نیست که به طور یکسان در یک عمل رفتاری از ابتدا تا انتها نفوذ کند. بلکه شامل فرآیندهای ناهمگنی است که عملکرد خودتنظیمی را در مراحل فردی یک عمل رفتاری، در درجه اول قبل و بعد از انجام عمل، انجام می دهد. بنابراین، در ابتدا، فرآیند سنجش نتایج احتمالی یک عمل، ارزیابی پیامدهای آنها، کار می کند. در این مورد، ما با مشکل بازسازی تحلیلی انگیزه از طریق فرآیندهای فرضی میانی خودتنظیمی که مشخص کننده فازهای فردی دوره عمل است، مواجه هستیم.

8. فعالیت با انگیزه است، یعنی در جهت رسیدن به هدف انگیزه است، اما نباید آن را با انگیزه اشتباه گرفت. فعالیت از اجزای عملکردی جداگانه تشکیل شده است - ادراک، تفکر، یادگیری، بازتولید دانش، گفتار یا فعالیت حرکتی، و آنها دارای سهام خاص خود از فرصت ها (مهارت ها، مهارت ها، دانش) هستند که در طول زندگی انباشته شده اند، که روانشناسی انگیزه با آنها سروکار ندارد. ، آنها را به عنوان داده شده در نظر بگیرید. انگیزه تعیین می کند که چگونه و در چه جهتی از توانایی های عملکردی مختلف استفاده شود. انگیزه همچنین انتخاب بین اعمال ممکن مختلف، بین ادراکات مختلف و محتویات احتمالی تفکر را تبیین می کند، علاوه بر این، شدت و پشتکار در اجرای عمل انتخابی و دستیابی به نتایج آن را توضیح می دهد. در این حالت با مشکل تنوع تأثیر انگیزه بر رفتار مشاهده شده و نتایج آن مواجه هستیم.

به جای انگیزه ها، می توان به جای انگیزه - در مورد جاذبه های هدایت شده، در مورد نیازها یا نگرش ها صحبت کرد، و هدفمندی رفتار را می توان در اختیار ارتباطات "محرک-پاسخ" که به خوبی تسلط یافته است، همانطور که در نظریه کلاسیک یادگیری وجود دارد. شما حتی می توانید مفاهیم «انگیزه» و «انگیزه» را کنار بگذارید و همانطور که کلی انجام می دهد (G. Kelly, 1955, 1958)، «سیستم های سازه های شخصیتی» را در پایه قرار دهید. مشکلات اساساً یکسان باقی می مانند، فقط رویکردهای کمی متفاوت برای حل آنها. شکل استفاده شده از ارائه و ایده های نظری چیزی بیشتر (اما نه کمتر) جز راهی برای درک مشکلاتی نیست که در تبیین های ساده و علمی اعمال با کلمه کلی "انگیزه" مشخص شده و می شود.

مشکل اساسی در این واقعیت نهفته است که انگیزه و انگیزه (یا معادل های آنها - برای مثال محرک) مستقیماً قابل مشاهده نیستند و بنابراین برای دانش مستقیم غیرقابل دسترس هستند. به عنوان مفاهیم تبیینی، ساختارهای فرضی هستند. لازم است به طور تجربی ثابت شود که استفاده از این سازه ها مثمر ثمر است. این نیاز به پیش نیازهای روش شناختی و ساخت و سازهای آزمایشی خاص دارد.

لازم به ذکر است که اهمیتی که به این یا آن دیدگاه نسبت داده می شود به طور قابل توجهی در طول زمان تغییر کرده است. به عنوان مثال، اگر در آغاز روانشناسی انگیزش، علایق عمدتاً معطوف به طبقه بندی انگیزه ها بود، اکنون این امر غیرمولد تلقی می شود و جداسازی دقیق یک انگیزه جداگانه کافی تلقی می شود. با توجه به انگیزه های خاص، مسئله هفتم توجه زیادی را به خود جلب می کند، یعنی تجزیه و تحلیل فرآیندهای انگیزشی میانجی خود تنظیمی.

روانشناسی انگیزه نه تنها از نظر موضوعات انتخاب شده، بلکه از نظر سطح و تمایز رویکردهای نظری و روش شناختی، تصویری نسبتاً متنوع و ناهمگون ارائه می دهد. بسیاری از محققین از سطح توصیفی صرف فراتر نمی روند و ترس از قرار دادن سازه های نظری در معرض خطر گسست در برابر شواهد تجربی هستند، بنابراین تقسیم رویکردها به مطالعه روانشناختی انگیزه بیشتر یک قاعده است تا استثنا.

اگر در طلوع تحقیقات علمی، و حتی امروز در گفتار روزمره، مفهوم انگیزه به معنای انگیزه آگاهانه برای عمل، بازتابی از قصد آن بود، پس متخصصان بعدی چنین درک را کنار گذاشتند. زیرا یک عمل به معنای هدفمندی آن، حتی بدون همراهی با قصد آگاهانه از سوژه، یا حتی زمانی که تصور هیچ قصدی مشکل باشد، انگیزه پیدا می کند. باید چیزی وجود داشته باشد که به شما امکان می دهد بین گزینه های مختلف اقدام انتخاب کنید ، عمل را "شروع" می کند ، آن را هدایت می کند ، تنظیم می کند و به پایان می رساند ، پس از آن دنباله جدیدی از اقدامات شروع می شود که در آن دوباره می توانید هدفمندی متفاوتی را مشاهده کنید. این چیزی است که هنوز صرفاً انگیزه (نه انگیزه) نامیده می شود - مفهومی که عمدتاً برای توضیح توالی اعمال رفتاری با هدف یک هدف خاص استفاده می شود که بسته به شرایط می توان به روش های بسیار متفاوتی به آن دست یافت. هدفمندی رفتار به ویژه زمانی مشهود است که یک فرد سعی می کند به یک هدف به روش های کاملاً متفاوت دست یابد. در صورتی که تلاش مستقیم برای دستیابی به هدف با مانعی روبرو شود، مسیر دیگری و گاهی دور زدن انتخاب می شود. بنابراین، شیوه های عمل کاملاً متفاوت می تواند هدفمندی (انگیزه) یکسانی را آشکار کند. برانسویک (E. Brunswik، 1952؛ 1956) این برابری را نامید و آن را در مدل به اصطلاح عدسی نشان داد، در نتیجه یک مدل احتمالی ایجاد کرد که در حضور داده‌های مشاهده‌ای از توالی‌های بسیار متنوع از اعمال، تعیین آنها را ممکن می‌سازد. برابری هدفمند با این حال، شناسایی یک هدفمندی واضح با انگیزه هنوز چیزی را توضیح نمی دهد، انگیزه همچنان یک مشکل است. هیچ چیز تغییر نمی کند و تلاش برای تفسیر انگیزه، یعنی ماهیت هدفمند رفتار مشاهده شده، از طریق نسبت دادن یک انگیزه به موضوع. چنین اشتقاقی از انگیزه از یک انگیزه خاص بی فایده است، ظاهری توضیحی، یا، به قول آنها، از اشتباه دور باطل رنج می برد. ما برای رفتار مشاهده شده نامی قائلیم و معتقدیم که این نام حاوی درونی ترین جوهر خود است. در واقع، ما فقط حقایق خاصی از عمل مشاهده شده را تعیین می کنیم، یعنی واقعیت هدفمندی آن.

چنین شبه توضیحی در زبان روانشناسی روزمره بسیار رایج است. یک کودک بازی می کند زیرا "نیاز به بازی" دارد، مردم پس انداز می کنند زیرا "انگیزه صرفه جویی" دارند، کسی در اوقات فراغت خود کار می کند زیرا "انگیزه پیشرفت" بالایی دارد و غیره. چنین استدلال هایی علمی ندارد. ارزش، آنها بازی صرف با کلمات هستند که با تمایل افراد به کاهش پدیده های مشاهده شده به علل نهایی تعیین می شود. با این حال، نتیجه گیری از این که همه ما تحت تسخیر یک "انگیزه توضیحی" هستیم، بازگشت به یک دور باطل است.

در نهایت، هکهوزن می گوید که "انگیزه" فقط یک "ساخت فکر" است و نه یک پدیده روانشناختی واقعی.

فقط در روانشناسی خارجی حدود 50 نظریه انگیزش وجود دارد. در روانشناسی داخلی، تعریف انگیزه نیز کاملاً متنوع است. L.I. Bozhovich احساسات، تجربیات، ایده ها را به عنوان یک انگیزه در نظر می گیرد، K.K. Platonov به معنای فرآیندهای ذهنی، حالات و ویژگی های یک فرد و غیره تحت انگیزه است.

بنابراین، مسئله انگیزه و انگیزه همچنان در علم بحث برانگیز است و مطالعه تجربی آن دشوار است.

از دیدگاه روانشناسی، انگیزه، و نه خود محرک، انگیزه و هدایت می کند فعالیت شخص محرک، تحریک، تحریک چیزی بیرونی برای شخص است. محرک ممکن است به یک انگیزه تبدیل شود یا نباشد. هنگامی که با "درون" روبرو شود - یک نیاز، یک سیستم نیازها یا یک سیستم انگیزه از قبل ایجاد شده - به انگیزه تبدیل می شود.
انگیزه محصول تلاقی «بیرونی» (محرک) و «درونی» (نظام نیازها یا انگیزه هایی است که در گذشته ایجاد شده است) یا به قول روانشناسان، یک انگیزه وجود دارد نیاز عینیت یافته . در این معنا هر انگیزه ای ناملموس است ، حتی اگر از یک جلسه با انگیزه مادی بسیار قابل توجهی متولد شده باشد. این را می توان در یک فرمول ساده بیان کرد:

محرک + نیاز = انگیزه.

در مورد محرک نیز می توان گفت که آنها ابزارهایی هستند که باعث عمل انگیزه های خاصی می شوند. مشوق ها برخی از اشیاء، اقدامات افراد دیگر، حامل تعهدات و فرصت ها، هر چیزی است که می توان به عنوان جبران اعمال خود به شخص ارائه داد، یا آنچه که او می خواهد در نتیجه اقدامات خاص به دست آورد. فرد به محرک های زیادی به طور ناخودآگاه واکنش نشان می دهد. در برخی موارد ممکن است واکنش او آگاهانه کنترل نشود.

پاسخ به محرک های مختلف از فردی به فرد دیگر متفاوت است. از این رو اگر افراد قادر به پاسخگویی به آنها نباشند، محرک ها ارزش مطلقی ندارند. بنابراین، در شرایط تورم شدید، دستمزد و پول تا حد زیادی نقش خود را به عنوان مشوق از دست می دهند و در حال حاضر به میزان محدودی در چارچوب مدیریت افراد استفاده می شوند.

استفاده از انواع انگیزه ها برای برانگیختن افراد، فرآیند انگیزشی را فراهم می کند که اشکال مختلفی به خود می گیرد. یکی از رایج ترین آنها مشوق های مالی است. نقش دومی در وضعیت بازار به ویژه قابل توجه است. در اینجا مهم است که موقعیتی را که در آن مشوق های مادی اجرا می شود ارزیابی کنید، سعی کنید توانایی های آن را اغراق نکنید، با توجه به اینکه یک فرد با یک سیستم بسیار پیچیده از نیازها، علایق، اولویت ها و اهداف مشخص می شود.

مشوق ها با انگیزه تفاوت اساسی دارند. تفاوت در این واقعیت نهفته است که تحریک وسیله ای است که از طریق آن می توان انگیزه را انجام داد. هر چه سطح توسعه روابط انسانی در سازمان بالاتر باشد، کمتر از انگیزه ها به عنوان ابزاری برای مدیریت افراد استفاده می شود. آموزش، آموزش به عنوان روش های ایجاد انگیزه در افراد، شرایطی را تعیین می کند که اعضای سازمان مشارکت علاقه مندانه در امور سازمان نشان دهند، اقدامات لازم را بدون انتظار یا حتی بدون دریافت اثر محرک انجام دهند.

آبراهام مزلو، روانشناس مشهور آمریکایی، با ارائه یک طبقه بندی سلسله مراتبی از نیازهای انسان (از پایه فیزیولوژیکی تا نیازهای معنوی بالاتر)، یک قانون روانشناختی را تدوین کرد که بر اساس آن فرد تنها می تواند تشویق به عمل، با توسل به نیازهای مرتبه بالاتر، زمانی شود. او "آرایش عقب" دارد - نیازها برآورده شده است.

از این مفاد چنین برمی‌آید که اگر نیازهای اساسی ناامید شده و یا خطر ناامیدی وجود داشته باشد، به سختی می‌توان با تأثیرگذاری بر نیازهای سطح بالاتر، فعالیت را القا کرد و هدایت کرد. ساده ترین اما قانع کننده ترین مثال همین وضعیت است. یک وسیله نجات به سمت چپ غریق پرتاب می شود و یک میلیون دلار در یک کیسه ضد آب به سمت راست پرتاب می شود. با احتمال زیاد، می توان استدلال کرد که یک فرد ابتدا ترجیح می دهد دایره را بگیرد و تنها پس از آن با احساس امنیت شروع به گرفتن یک میلیون می کند (اگر در مورد آن به یاد آورد). رفتار مخالف اکثر افراد به عنوان یک ناهنجاری روانی ارزیابی می شود.

ساده ترین مدل فرآیند انگیزشی در شکل 1.1 نشان داده شده است.

فرآیند انگیزشی

انگیزه می تواند درونی و بیرونی باشد (شکل 1.2).

حال با داشتن ایده ای از نیاز، انگیزه و انگیزه می توان مفاد اصلی مشهورترین نظریه های انگیزش و ویژگی های تحریک فعالیت کارگری را در نظر گرفت.

1.2. مروری بر نظریه های اصلی انگیزش

انگیزه یکی از مکان های اصلی در روانشناسی را اشغال می کند، زیرا به طور مستقیم با یادگیری، حافظه، عواطف، شخصیت و سایر زمینه های دانش روانشناختی و جامعه شناختی مرتبط است.

کاهش نیاز: نظریه های هموستاتیک انگیزه. مطالعه علمی دلایل فعالیت انسان و حیوانات، تعیین آنها، توسط متفکران بزرگ دوران باستان - ارسطو، هراکلیتوس، دموکریتوس، لوکرتیوس، افلاطون، سقراط آغاز شد. برای مثال، دموکریتوس نیاز را نیروی محرکه اصلی می‌دانست که نه تنها تجارب عاطفی را به حرکت در می‌آورد، بلکه ذهن انسان را پیچیده‌تر می‌کرد، کسب گفتار، زبان و عادت به کار را ممکن می‌کرد.

مفاد اصلی نظریه های هموستاتیک انگیزش به شرح زیر است. اگر همه نیازهای انسان برآورده می شد، افراد در حالتی شبیه به خواب بی حال می شدند. این پدیده را می توان در حیوانات مشاهده کرد. بنابراین، برای ترغیب آنها به شرکت فعال در برخی آزمایش ها، اغلب لازم است از تخلیه الکتریکی یا سایر محرک های منفی استفاده شود.

اگرچه نیازها و انگیزه ها یکسان نیستند، اما در عمل، افزایش نیاز منجر به افزایش انگیزه می شود. مفهوم "هموستاز" در روانشناسی انگیزش به این معنی است که منبع انگیزه میل بدن به حفظ یک محیط داخلی عاری از انگیزه های مخرب است. فروید استدلال می کرد که اگر تکانه های غریزی تخلیه نشود، منجر به بیماری می شود. K. Lorenz، اخلاق شناس به این موضوع اضافه کرد که در هر صورت، اگر نه از طریق یک محرک خارجی، به طور خود به خود با کمک برخی مکانیسم های داخلی، محرک های قوی تخلیه می شوند. چنین توضیحی از انگیزه، مدل هیدرولیک (مدل کلاسیک رفتارشناسی اخلاقی) نامیده می شود. فروم، با دادن جهتی انسان گرایانه به موضع فروید، استدلال کرد که هدف رشد شخصیت انسان، غلبه بر تضاد بین نیازهای فیزیولوژیکی و نیازهای انسانی است.

نیاز القایی: نظریه های فعال سازی انگیزه. اگر طرفداران تئوری‌های کاهش نیاز، هموستاز یا عدم وجود محرک‌ها را ایده‌آلی می‌دانند که ارگانیسم به آن می‌خواهد، آن‌گاه مدافعان نظریه‌های فعال‌سازی، میانگین را به‌جای حداقل سطح ممکن محرک‌ها، حالتی ارجح در نظر می‌گیرند. نظریه‌های فعال‌سازی این مزیت را دارند که شرایطی را توضیح می‌دهند که در آن فعال‌سازی (افزایش نیاز) مانند ورزش‌های رقابتی مطلوب می‌شود. تئوری های هومئوستاتیک نشان می دهد که هر فردی به دنبال در پیش گرفتن مسیر کمترین مقاومت است.

نظریه های لذت گرایانه انگیزهلذت را به عنوان انگیزه اولیه در نظر بگیرید. بر اساس نظریه فروید، ماهیت انسان به گونه ای است که آگاهانه یا ناآگاهانه به دنبال لذت است و از درد دوری می کند. فروید این را «اصل لذت» نامید. به طور تجربی نشان داده شده است که موش‌ها صرف نظر از اینکه چقدر مغذی هستند، برای غذای خوشمزه، انرژی بیشتری دارند. برخی آزمایش‌ها پیوند انگیزه لذت‌گرایانه را با تحریک مراکز لذت مغز ممکن می‌سازند.

نظریه های انگیزشی انگیزه. علاوه بر لذت، انگیزه های دیگری نیز وجود دارد. برخی از افراد برای برتری، موفقیت، قدرت و شایستگی تلاش می کنند. آدلر نظریه روانشناختی خود را بر اصل تلاش برای برتری بنا نهاد. شایستگی اغلب به عنوان انگیزه اساسی ذکر می شود. آرزوی آن است زیرا بی کفایتی و ناسازگاری موجب محکومیت می شود. هر دوی این آرزوها دو روی یک سکه هستند و هر دو آرزوهای انگیزشی هستند. انگیزه شکست می تواند آنقدر قوی باشد که منجر به خودکشی به خصوص در بین دانش آموزان شود.

گونه شناسی: نظریه های انگیزش از پیش تعیین شده. بسیاری از روانشناسان بر این باورند که انگیزه ذاتی است. تنوع انگیزه ها در بین افراد با ژن ها، صفات ساختاری و ویژگی های فیزیولوژیکی آنها توضیح داده می شود. نوع فیزیکی مربوطه یک نوع کاراکتر خاص را تعریف می کند. روانشناسی قانون اساسی که توسط کرچمر خلق شده و توسط W. Sheldon به تفصیل توسعه داده شده است، بر سه نوع ساختار اصلی بدن با خلق و خوی روانشناختی مربوطه استوار است: اندومورف ها (جسم بزرگ) با خلق و خوی احشایی (جامعه پذیری، عشق به راحتی و آرامش). مزومورف ها (فیزیک عضلانی) با خلق و خوی تنی (قدرت، جاه طلبی، عشق به ورزش)؛ و اکتومورف ها (هیکل لاغر) با شخصیت مغزی (خودداری، عشق به تنهایی و فعالیت های فکری).

سایر نظریه های انگیزش ذاتی. پاولوف توجه را به رفلکس جهت گیری در حیوانات جلب کرد. به عنوان مثال یک سگ گوش هایش را تیز می کند تا صدا را بگیرد. افراد می توانند با استفاده از چشم، گوش و سایر حواس خود بر روی هدفی تمرکز کنند. در همان زمان، هنگامی که برخی از تحلیلگرها فعال می شوند، برخی دیگر مهار می شوند. مطالعه واکنش‌های حفاظتی مشخصه این گونه نشان داد که برخی از حیوانات از نظر ژنتیکی برای فرار، برخی دیگر برای یخ زدن و برخی دیگر برای حمله برنامه‌ریزی شده‌اند. این پاسخ های دفاعی ذاتی به عنوان مکانیسم های بقا عمل می کنند. بنابراین، به نظر می رسد که یک پروتئین در حال انجماد غیرمنتظره با محیط ادغام شده و نامرئی می شود. رانندگان معمولا نمی توانند بفهمند که چرا سنجاب ها در وسط جاده جلوی ماشین می ایستند. دلیل آن این است که آنها به طور غریزی به شکلی از رفتار مشخصه گونه متوسل می شوند.

1.3 رویکردهای اساسی به انگیزه و تحریک

فعالیت کارگری

موضوع ایجاد انگیزه برای کار در کشور ما همواره از مواضع روانشناختی غیراقتصادی و غیراجتماعی مورد توجه بوده است. بله، با تلفیق نظم و انضباط عصایی و شعارهای ایدئولوژیک، هرچند ناکارآمد، اما برای مدتی می‌توان خانواده دوست مردم را به کار انداخت. اما با گذشت زمان، حتی کوته‌بین‌ها نیز چشمان خود را باز کرده‌اند و خانواده صمیمی، اگر به طور کامل از هم جدا نشوند، دچار مشکلات مزمن خانوادگی می‌شوند. بنابراین، ما باید بیاموزیم که هموطنان خود را نه تنها به کار وجدانی، بلکه به کار معنادار، با تمرکز بر ایجاد ارزش های علمی و فنی که در دنیای مدرن رقابتی هستند، ترغیب کنیم. بنابراین تجربه جهانی در زمینه انگیزه در وهله اول باید برای ما مفید باشد.

در کشورهای مختلف، مدل های مختلفی از انگیزه و تحریک کار وجود دارد. به عنوان مثال، در ژاپن، بر اساس سلسله مراتبی از رتبه ها است. در ایالات متحده، سیستم تحریک فعالیت کارگری شامل اثبات اهداف استراتژیک و تاکتیکی سازمان، تعیین اهداف واحد و هر یک از کارکنان بر این اساس، انتخاب ابزار برای دستیابی به اهداف، هماهنگ کردن اهداف کلی، خاص و فردی است. .

به عنوان مبنا، مدل های رفتاری مزلو، آلدرفر و مک گرگور بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند که برای توضیح برخی از "غیبت" های موجود در رفتار افراد طراحی شده اند. چرا همشهریان گرسنه و عملاً بی خانمان به طور مؤثر برای خیر جامعه کار نمی کنند - این نظریه مزلو و آلدرفر است. نظریه مک گرگور توضیح می دهد که چرا کارگران گاهی اوقات به جای کار سخت روی ماشین های "هوشمند" می شکنند.

اما اگر لازم باشد از درک ساده ماهیت آنچه در حال رخ دادن است به اقدامات مدیریتی خاص و مؤثر حرکت کنیم، یعنی اینها مشکلاتی است که اکثر مدیران داخلی با آن مواجه هستند، آنگاه انجام آن بدون استفاده از انگیزه غیرممکن است. تئوری.

متناقض ترین و قابل توجه ترین نتیجه در جریان تحقیقات انجام شده توسط هرزبرگ با گروهی از کارمندان به دست آمد. آنها موفق شدند هر چند بر روی یک نمونه کوچک و غیرتصادفی (دو دسته حرفه ای) مشخص کنند که عوامل مؤثر بر انگیزش را می توان به دو گروه تقسیم کرد و عوامل این دو گروه مستقل از یکدیگر هستند. در واقع عوامل نارضایتی (عوامل «بهداشتی» از نظر هرزبرگ) و رضایت (به ترتیب عوامل انگیزش) می توانند هر کدام باشند و به موقعیت خاص بستگی دارند، اما تأثیر متفاوت و مستقل آنها بر رفتار انسان باقی است.

در آثار نویسندگان دیگر (ای. مایو، به عنوان نماینده گروه هاثورن، ای. شین و دیگران)، جنبه ساده تر و در عین حال کاربردی تر انگیزه در نظر گرفته شده است - و با این موارد خاص چه باید کرد. افراد در این شرایط خاص تئوری عقلایی اقتصادی به صراحت می گوید: بیشتر بپردازید. با این حال، ویژگی های ملی ما در مدیریت فقط این است که همشهریان ما تمایل دارند هر چه کمتر کار کنند، بیشتر کار می کنند. نظریه انتظار (W. Vroom، Porter و Lauler) از این نظر کاربردی تر و با شرایط واقعی مطابقت دارد. اجازه دهید توجه داشته باشیم که با هر روش تحقیق مشخص می شود که تمایلات اجتماعی - روانشناختی فعالیت یک فرد فردی و مجموعه های شخصیتی خود و متقابل کنترل شده به آینده هدایت می شود. به عنوان یک مورد خاص از این رویکرد، نظریه انتظار رابطه بین بازگشت افراد از مطابقت مورد انتظار پاداش با تلاش آنها را نشان می دهد.

مدل اجتماعی که برخی از نتایج مطالعات هاثورن به آن منتهی شده است، به طور ساده بیان می کند که روابط اجتماعی یکی از قوی ترین عوامل انگیزشی است. این نتیجه توسط بسیاری از دانشمندان مورد مناقشه و مناقشه قرار گرفته است، چندین مطالعه تجربی انجام شده است که نظریه اجتماعی را رد می کند. با این حال، این امکان وجود دارد که برای روسیه، با جامعه ای که در شرایط رد نگرش های ایدئولوژیک گذشته، با جست و جوی مداوم برای یک ایده ملی تقسیم شده است، مدل اجتماعی بسیار کاربردی و مفید باشد. این امر به ویژه در غیاب جامعه مدنی در روسیه صادق است ("وجود نهادها و گروه های اجتماعی که مستقل از دولت هستند و تا حدی به آن در فعالیت های آن کمک می کنند" - طبق تعریف M. Levin که N. Werth به آن اشاره می کند. در کار خود در مورد تاریخ روسیه) ، که برای کمک به توسعه اجتماعی و به ویژه افزایش کارایی تولید اجتماعی طراحی شده است (که اکنون احتمالاً باید کل مجموعه تولید کنندگان را درک کنید که در روسیه می توان به آنها نسبت داد. به هفت حالت مختلف تولید).

شین مدل پیچیده ای را پیشنهاد کرد که در آن سعی کرد برخی از موارد فوق را ترکیب کند، اما ترکیب حاصل تا حد زیادی ارزش عملی خود را از دست داده است، زیرا بدون مطالعات تجربی گران قیمت مشخص نمی شود که کدام بخش از این نظریه پیچیده را ترجیح دهیم.

اجازه دهید برخی توسعه یا تفسیر کاربردی ایده‌های شین را پیشنهاد کنیم. در واقع، در واقع، تمام تئوری های ذکر شده، مانند نظریه شین، با جنبه های مختلف یک مشکل - انگیزه یک فرد برای اعمال خاص - سروکار دارند. در اینجا ما به ارتباط بدون شک بین هدف گذاری و انگیزه اشاره می کنیم، زیرا انگیزه "به طور کلی" غیرممکن است و اقداماتی که یک فرد خاص برای آنها انگیزه دارد همیشه دارای هدف هستند، به عنوان مثال. یک هدف و انگیزه ناشی از آن وجود دارد که نظریه های مختلف آن را از جنبه های مختلف فعالیت انسان در نظر می گیرند. منطقی است که فرض کنیم با گذشت زمان و بسته به تغییرات در شرایط بیرونی و نگرش‌های درونی، مرزهای کاربرد عملی هر یک از مدل‌ها تغییر می‌کند و حوزه باریک‌تر یا وسیع‌تری از چنین مفهوم چندوجهی را پوشش می‌دهد. انگیزه». از آنجایی که این فرآیند مستمر است، می‌توان گفت که حوزه‌های تحت پوشش نظریه‌های مختلف و مشخص‌کننده انگیزه یک فرد، در تعادل پویا با یکدیگر قرار دارند.

نمایندگان مدرسه ملی انگیزه های فعالیت کار را به سه گروه تقسیم می کنند:

انگیزه های فعالیت کارگری؛

انگیزه های انتخاب حرفه؛

انگیزه های انتخاب شغل

از جمله انگیزه هایی که باعث می شود فرد به زایمان مشغول شود موارد زیر است:

1) مشوق های نظم عمومی؛

2) دریافت برخی از مزایای مادی؛

3) ارضای نیاز به خودشکوفایی، ابراز وجود، خودسازی.

به طور کلی می توان انگیزه های فعالیت انسان را به دو دسته خودخواهانه و نوع دوستانه تقسیم کرد. اولی با هدف رفاه فرد است، دومی - خانواده، تیم و جامعه به عنوان یک کل.

رویکرد تاریخی به انگیزش که در دوران باستان شکل گرفته است، روش «هویج و چوب» نامیده می‌شود. ماهیت این رویکرد بسیار دقیق نشان دهنده فلسفه اجتماعی است که قرن ها بر جامعه حاکم بوده است. هرکس را بتوان با شلاق مجبور به کار کرد، یعنی. تحت تهدید مجازات، باید از این طریق انگیزه داشته باشد. در همان جایی که مجازات خطرناک یا غیرممکن است، باید از تشویق استفاده کرد. در موقعیت های متوسط، پاداش و تنبیه باید با هم ترکیب شوند.

هنگام تجزیه و تحلیل سیستم های اقتصادی، معمولاً از انگیزه های خودخواهانه (مفهوم "انسان اقتصادی") استفاده می شود. این رویکرد در اکثر موقعیت های عملی قابل توجیه است. در عین حال، انگیزه های نوع دوستانه به اندازه انگیزه های خودخواهانه در یک فرد ذاتی هستند. در جریان تکامل، آن دسته از افراد حفظ و توسعه یافتند که مراقبت مؤثری از کودکان، سالمندان، بیماران و افراد ضعیف ارائه می کردند.

پی. سوروکین، یکی از مشهورترین جامعه شناسان قرن بیستم، توجه قابل توجهی به مطالعه انگیزه های نوع دوستانه داشت. او در سال های آخر عمرش مرکز تحقیقات نوع دوستی خلاق را در دانشگاه هاروارد سازماندهی کرد. سوروکین تعدادی مطالعات بنیادی انجام داد و تعدادی از عوامل و شرایط را برای شکل گیری انگیزه های نوع دوستانه شناسایی کرد. او سه نوع نوع دوست را شناسایی کرد:

الف) "متولد"؛

ب) نوعدوستان "شوک یا اکتسابی" (که بعداً آشکار شد) که زندگی آنها به دو دوره تقسیم می شود - پیش از نوع دوستی و نوع دوستی.

ج) نوع میانی که دارای ویژگی های نوع دوستان «متولد» و «اکتسابی» است.

تا همین اواخر، توجه بسیار کمی به همبستگی انگیزه های خودخواهانه و نوع دوستانه در فعالیت های اقتصادی شده است. اکنون وضعیت شروع به تغییر کرده است.

در مورد انگیزه‌های خودخواهانه، می‌توان دو گروه از این انگیزه‌ها را با توجه به جهت‌گیری آن‌ها تشخیص داد: فرآیند کار. نتیجه کار

در حالت اول، انگیزه ها با محتوای کار، شرایط کار، ماهیت رابطه بین کارکنان، امکان تجلی و توسعه توانایی های انسانی تعیین می شود.

در مورد دوم، ممکن است سه انگیزه اصلی وجود داشته باشد: اهمیت کار; پاداش مادی؛ وقت آزاد

به طور خاص، پاداش های مالی می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. بیشتر اوقات، پول نقد است. این گروه از انگیزه ها نیز شامل اعتماد به امنیت شغلی، دسترسی به کالاهای کمیاب، تامین اجتماعی و ... می شود.

همانطور که نتایج مطالعات جامعه شناختی نشان می دهد، ساختار انگیزشی به طور قابل توجهی به سطح رفاه، سنت ها، سن و عوامل دیگر بستگی دارد.

یک کارمند مانند یک سرباز وظیفه است - هر دو "خوراک توپ" هستند و فرصت های کمی برای حرفه ای شدن دارند، پول دریافت می کنند و کارهای اغلب بی فایده انجام می دهند. حقوق اندک ما نتیجه بهره وری پایین است. افزایش قابل توجه دستمزدها فقط با بهبود سازمان کار امکان پذیر است که مشاوران خارجی دائماً در مورد آن به ما می گویند.

زمان جمعی که فقط متشکل از کارگران اجیر شده است می گذرد. برای او امروز دیگر نمی توان اهداف را پیدا کرد: او به تنهایی به دنبال اهداف خواهد بود و اصلاً جایی که باید باشد. امروزه کارگران استخدام شده شرکت خود را کاملاً غیررقابتی می کنند و هر چه بیشتر، بیشتر می شود.

در حال حاضر، در واقع، اغلب آنها را در نظر نمی گیرند (و بسیاری از مدیران و کارآفرینان ما احتمالاً نمی دانند) که انگیزه های قدرتمند در حوزه های سازمانی و اجتماعی-روانی نهفته است، آنها عبارتند از: ماهیت و محتوای کار، سطح خودگردانی، اخلاق کار و جو اخلاقی و روانی، روابط غیررسمی، سبک مدیریت. این به طور قانع کننده ای با تمرین مدیریت در شرکت های مدرن ثابت شده است.

1.4. روش شناسی و عملکرد سیستم های ساختمانی

تحریک و شکل گیری انگیزه پرسنل

در مورد روش‌شناسی ایجاد سیستم‌های تشویقی و شکل‌دهی انگیزه کارکنان مطالب زیادی نوشته شده است. قبل از هر چیز دوست دارید به چه چیزی توجه کنید. اول از همه، این واقعیت است که رهبران روسیه در تلاش هستند تا مدل های ارزیابی، تحریک و انگیزه خود را بر اساس شرایط خاص فعالیت بسازند. بیایید یک مثال بزنیم.

در گروه شرکت‌های Russkaya Korona، پرسنل مردمی به صورت ماهانه تحت یک روش تأیید صلاحیت قرار می‌گیرند. سازمانی که کارش بر پایه جذب و خدمت رسانی به مشتریان و فروش خدمات است، به سادگی نمی تواند چنین پرسنلی را هر شش ماه یا یک سال ارزیابی کند، در غیر این صورت کنترل بر کار آنها از بین خواهد رفت.

متداول ترین معیار برای ارزیابی کارکنان خردسال، شاخص های زیر از رفتار کار کارکنان است:

انجام تعهدات انجام شده

کیفیت کار،

استقلال در کار

صلاحیت،

قابلیت اطمینان،

نگرش نسبت به کار،

نگرش نسبت به حرفه

انضباط،

تلاش برای پیشرفت حرفه ای

روابط با همکاران

روابط با مشتریان.

مطابق با قانون فعلی (فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه "در مورد تصویب مقررات مربوط به صدور گواهینامه یک کارمند دولتی فدرال" مورخ 9 مارس 1996 شماره 353)، یک کارمند دولتی نمی تواند بیش از هر 2 سال یک بار و کمتر از هر 4 سال یک بار. من فکر می کنم در این مورد دیگر لازم نیست در مورد کارکردهای آموزشی و انگیزشی گواهینامه صحبت کنیم. با زمان و شکل اجرای آن به صفر می رسند. با این حال، گواهی هنوز نقش مشخصی در خدمات عمومی ایفا می کند، اما این موضوع برای مطالعه دیگری است.

اما جالب ترین چیز این است که اگر صدور گواهینامه مطابق با قانون فدرال یا سایر قوانین قانونی نظارتی اجباری نباشد، اما اجرای آن توسط قانون نظارتی محلی سازمان پیش بینی شده است، باید طبق قوانین عمومی انجام شود. که توسط قوانین اتحاد جماهیر شوروی سابق (به عنوان مثال، مقررات مربوط به نحوه صدور گواهینامه مدیران، کارگران مهندسی و فنی و سایر متخصصان شرکت ها و سازمان ها در صنعت، ساخت و ساز، کشاورزی، حمل و نقل و ارتباطات، تصویب شده توسط دولت اتحاد جماهیر شوروی سابق کمیته علم و فناوری و کمیته دولتی کار اتحاد جماهیر شوروی 5 اکتبر 1973 شماره 470/267). و این بدان معنی است که سازمان های تجاری، ضمن تثبیت رویه تصدیق توسط قانون، باید مراقب انطباق آن با "اصول سوسیالیسم توسعه یافته" باشند. من فکر می کنم که نظرات بیشتر در اینجا نامناسب خواهد بود. بدیهی است که نظام خدمات کشوری نیازمند بهبود جدی از جمله از منظر شکل‌گیری الگوی جدید ارزیابی کارکنان دولت است.

در شرکت روسی کرون، نمایندگان بیمه در همه دسته ها (به استثنای متخصصان ارشد)، مدیران جذب مشتری و مدیران خدمات مشتری گواهینامه دارند. این دسته از کارکنان هر ماه یک بار ارزیابی می شوند. برای سازمانی که کارش بر روی جذب و خدمت به مشتریان و فروش خدمات بنا شده است، چنین ارزیابی ادواری احتمالاً مطلوب است.

گروهی از کارکنان یک رشته فعالیت به سرپرستی سرپرست فوری آنها به کمیسیون گواهی دعوت می شوند. و هیئت منصفه بزرگ، بر اساس داده های ارائه شده، نتایج هر یک از کارکنان خود را در حضور کل این گروه ارزیابی می کند. آنها سعی می کنند اطمینان حاصل کنند که هر مدیر ارشد حداقل در یک ارزیابی در ماه به عنوان یک "رئیس افتخاری" شرکت می کند، به خصوص اگر بدانند مسیری که او بر آن نظارت دارد در ماه گزارش شکست خورده است. و اصولاً کمیسیون شامل مدیرانی از رئیس اداره به بالا و همچنین قدیمی ترین کارکنان شرکت می باشد. فقط کارمندانی که مورد احترام هستند، کارکنان کارآموزی که در ذخیره پرسنل هستند. دبیر کمیسیون - کارمند بخش پرسنل مسئول جهت تایید شده. کمیسیون دائمی نیست، اعضای آن هر سه ماه یک بار تغییر می کنند، زیرا. کمیسیون یک بار در هفته کار می کند، در واقع کل روز کاری. تعداد اعضای کمیته 3-5 نفر است. تعداد کارکنان بخش از 20 نفر تجاوز نمی کند. بیش از 200 نفر در ماه مشمول صدور گواهینامه نمی شوند - این حداکثر تعداد پرسنل مردمی این دسته است.
ارزیابی دقیقی از نقاط قوت و ضعف، میزان تحقق پتانسیل هر کارمند، نتایج خاص فعالیت های او وجود دارد. بهترین کارمند جهت شناسایی می شود که فوراً پاداش می گیرد و بدترین کارمندی که باید تمام ماه آینده را تحت نظارت یک متصدی شخصی کار کند (او پیشنهادات خود را برای استفاده بیشتر از این کارمند ارائه خواهد کرد. گواهی بعدی).
کمیسیون صدور گواهینامه همچنین گروه هایی از کارمندان را شناسایی می کند که به طور مداوم با نتایج کار می کنند، به طور مداوم کار می کنند و با موفقیت های متفاوت کار می کنند. کسانی که "به طور پیوسته با نتایج" کار می کنند نه تنها شامل کارمندانی می شوند که از برنامه فراتر می روند، بلکه کسانی هستند که خلاقانه به اجرای آن نزدیک می شوند. بسته به اینکه کارمند به یکی از گروه ها تعلق داشته باشد، ماهانه درآمد دامنه ای دریافت می کند و از امتیازات مناسب برخوردار است.
نتایج ارزیابی کار و خواسته‌های کمیسیون تصدیق برای هر کارمند از طریق ارتباطات داخلی منتشر می‌شود و در دسترس هر کارمند سازمان است.

بدین ترتیب، صدور گواهینامه در این مورد نه تنها به عنوان یکی از عناصر ارزیابی عملکرد پرسنل، بلکه به عنوان یکی از عناصر انگیزه و تحریک کار عمل می کند. در این نسخه رسمی نیست. در ابتدای رویه، هر کارمند از دسته مشخص شده پرسنل در مورد اجرای برنامه کاری ماهانه گزارش می دهد، گزارش وی با نظرات مدیر خط تکمیل می شود. به شخص گواهی شده این فرصت داده می شود که نه تنها حکم اجباری هیئت منصفه را بشنود، بلکه همچنین از ارزیابی حرفه ای کار خود توسط افراد معتبر سازمانی که در کمیسیون صدور گواهینامه گنجانده شده است، مطلع شود، تا در ارزیابی خود شرکت کند، و به دادگاه تجدید نظر کند. مدیریت ارشد سازمان در صورتی که با نتیجه گیری نهایی مخالف باشد.

حضور در گواهی همکاران و در دسترس بودن اطلاعات در مورد نتایج گواهینامه به عنوان عوامل قدرتمند انگیزه برای کار مولد عمل می کند. طبیعتاً با چنین صراحتی باید اصول عینیت و درستی را رعایت کرد. آنها را نمی توان به همان اندازه به شدت محکوم کرد، به عنوان مثال، کارمندی که به دلیل عدم تجربه برنامه را انجام نداده و کارمندی که از زمان کار برای منافع شخصی استفاده می کند. شناسایی بدترین کارمند نباید پایان این فرآیند باشد. اما اگر او هنوز وجود دارد، پس باید به او کمک کنید. و در اینجا یک متصدی شخصی نقش مهمی ایفا می کند که برای یک ماه آینده نه تنها کار این کارمند را کنترل می کند، بلکه به ساخت آن به روش بهینه برای انجام یک برنامه فردی کمک می کند. متصدی شخصی برای حجم کار اضافی، کمک هزینه فردی به درآمد ماهانه دریافت می کند. این کمک هزینه دارای حدود پایین و بالایی است و بر اساس نتایج کار ماهانه کارمند تحت نظارت تعیین می شود.

ارزیابی پرسنل باید عمومی باشد. از آنجایی که در این صورت نه تنها کارکنان وظیفه شناس برنده می شوند، بلکه کل کارکنان سازمان نیز برنده می شوند، که موفقیت ها و کاستی ها در کار، پویایی توسعه سازمان، رویکرد غیررسمی به تجارت و علاقه مدیران در تمام سطوح نمایان می شود. . و تعريف عمومي حق الزحمه ماهانه، علاقه كاركنان مديريت سازمان را به رعايت اصل «به هر كدام به حسب كار خويش» نشان مي دهد، غيبت «محبوب» و «محروم» را كه در هر ساختاري تا اين حد متداول است، مستثني مي كند.

امروزه بسیاری از شرکت های داخلی در حال توسعه برنامه های جدی و جامع انگیزش کارکنان هستند. با این حال، این برنامه ها همیشه به طور موثر کار نمی کنند، زیرا ویژگی های تک تک کارکنان را در نظر نمی گیرند. ایجاد انگیزه در فردی که برای صلح و ثبات ارزش قائل است و توانایی حل مشکلات پیچیده با خطر و خطر خود را دارد، به همان اندازه نامناسب است که انگیزه یک فرد فعال فعال با پاداش به دستمزد برای خدمات طولانی مدت.

واضح است که هر سیستمی از جمله سیستم انگیزشی در راستای استراتژی کلی سازمان توسعه و اجرا می شود. باید به خاطر داشت که خود استراتژی در محل های کاری خاص اجرا می شود. تعادل بین منافع سازمان به عنوان یک کل و کارکنان فردی مورد نیاز است.

JSC Khlebny Dom(کارگردان V. Fedorenko)

پس از پایان شیفت، کارگران با خروج از کوره اضطراری خارج شدند. روز بعد در جلسه گفتند: "اگر شما دوست ندارید، ما ترک می کنیم." کارگردان پاسخ داد: آتش! بی مسئولیتی غلبه کرد و نظم و انضباط برقرار شد.

کارخانه پره های توربین(کارگردان V. Chernyshev)

مدیری برای جلوگیری از دروغ پردازی ها به ویژه در سطح مدیریت میانی اقدام قاطعی انجام داد.

JSC "جواهرات روسیه"(کارگردان A. Gorynya)

سرویس های بهداشتی بازسازی و مجهز به تجهیزات مدرن وارداتی شدند. خیلی زود، مردم «باز کردن پیچ‌های براق» و دزدیدن دستمال توالت را متوقف کردند.

مثال های بالا نشان می دهد که دوران هرج و مرج رو به پایان است. در شرایط جدید کارکنان با مدیر مخالفت می کنند. در این رویارویی سمت کارگردان اعلام می شود. و اگر این سمت از نظر عینی صحیح باشد و مدیر دارای اختیارات مناسب باشد، مورد پذیرش کارکنان قرار می گیرد.

بازگرداندن نظم ابتدایی اساس فرهنگی برای عملکرد موفق شرکت های روسی در شرایط مدرن است.

در رابطه با محیط اجتماعی درون شرکتی و با تحریک نیروی کار، عمود بوروکراتیک عملکرد سرکوب تفاوت های اجتماعی را انجام می دهد و اهداف گروه های مختلف را تابع یک هدف مشترک می کند. مطابق با این تعریف از کارکرد بوروکراسی، کاملاً منطقی است که فرهنگ سازمانی را ایدئولوژیک شده تفسیر کنیم. با کمک اصطلاح «ایدئولوژی»، دو ویژگی که به آن نسبت داده شده است، به طور کامل و معمول برای ما بیان می‌شود: اول، ماهیت اشتقاقی و روبنایی ایده‌ها و ارزش‌ها. دوم، ماهیت سرکوبگر این عقاید و ارزش ها.

سیاست درون سازمانی مدرن نشان می دهد که ماهیت تعامل اجتماعی در شرکت به طور چشمگیری در حال تغییر است. ایدئولوژی با تسلط ارزش هایی جایگزین می شود که در جریان همکاری به وجود می آیند و به نوبه خود مبنایی می شوند که روبنای وظایف حرفه ای کارگران را تعیین می کنند. در این مورد، همکاری به عنوان یک فناوری ویژه برای تشکیل ارزش های درون شرکتی درک می شود که به هیچ وجه عدم تقارن اولیه شرکت کنندگان را از نظر علایق و اهداف حذف نمی کند. مهمترین ویژگی شکل گیری این ارزش ها تمرکز بر کارمند، نیازها و قابلیت های او است و نه بر عملکردی که انجام می دهد.

ماهیت جدید روابط کار به وضوح در شرکت های بزرگ غربی آشکار می شود که منعکس کننده تغییرات اجتماعی جهانی، گذار جامعه به ارزش های پسا صنعتی و اشکال زندگی است. در شرکت های بزرگ غربی، کار با پرسنل در حال تبدیل شدن به کلی است، که امکان صحبت در مورد تغییر اساسی در نگرش نسبت به نیروی کار استخدامی را فراهم می کند. انتقال تجربه این کار به خاک روسیه باید با احتیاط انجام شود. برای شرایط داخلی، در حال حاضر در اکثر شرکت ها استفاده از مکانیسم های سنتی سازمانی مفیدتر است خشونت نمادین

خشونت نمادینباید به عنوان تابعی از قدرت درک شود که بر پذیرش ناخودآگاه آن از طریق نظامی از معانی و سلسله مراتبی از ارزش ها دلالت دارد که شخصیتی «بدیهی» به خود می گیرد.

ما به نظر ما انگیزه ها و معیارهای انگیزشی اصلی را در فعالیت حرفه ای تعریف می کنیم:

هر اقدام تحریک‌کننده‌ای باید با دقت طراحی شود، و مهم‌تر از همه توسط کسانی که از دیگران خواستار اقدام هستند.

فصل 2. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل

در JSC "Petro-Kholod" (سن پترزبورگ)

2.1 شرح مختصری از شرکت

JSC "Petro-Holod" در سال 1993 تاسیس شد و امروزه یک شرکت بزرگ متنوع با طیف گسترده ای از کالاهای تولیدی، یک تولید کننده بزرگ بستنی، دارای شبکه گسترده ای از مغازه ها و کافه ها است. این شرکت همچنین در زمینه تولید نانوایی، سوسیس، شیرینی، محصولات لبنی، فرآوری و فروش محصولات ماهی، تولید یخ خشک مشغول است.

وظیفه اصلی JSC "Petro-Kholod" ارائه محصولات غذایی با کیفیت بالا به ساکنان سن پترزبورگ و منطقه لنینگراد است.

پترو خلود برای دستیابی به اهداف تعیین شده، حوزه های سودآور توسعه اولویت را شناسایی کرده است:

معرفی خطوط فناوری جدید برای تولید بستنی؛

توسعه تجارت خرده فروشی محصولات غذایی خریداری شده بدون واسطه.

کاهش هزینه های غیرمولد؛

سازماندهی مجدد ساختاری و فناوری شرکت؛

توسعه صنایع جدید، گسترش دامنه، بهبود کیفیت محصولات؛

نگه داشتن سطح قیمت در سطح نسبتاً پایین.

شرط لازم برای کار موفق در شرایط بازار، توسعه فن آوری های بازاریابی مدرن توسط JSC Kholod، اجرای اقدامات ساختاری، سازمانی و پرسنلی برای اطمینان از پاسخ انعطاف پذیر یک تولید به اندازه کافی بزرگ به تغییرات بازار در بازار بستنی بود.

این شرکت تجربه استثنایی در یک اقتصاد بازار انباشته کرده است، ارزیابی پتانسیل منابع انسانی دشوار است، بر فن آوری های مدیریت مدرن تسلط پیدا کرده است، از فقدان تقریباً کامل چنین بلای شرکت های روسی مانند فساد، دزدی، بی کفایتی، بی مسئولیتی در تصمیم گیری های مدیریتی اطمینان حاصل کرده است.

نتایج ارائه شده از نظر شرایط ذهنی برای اطمینان از فعالیت ها با مجموعه ای از اقدامات سختگیرانه علیه مدیران، متخصصان و پرسنل به دست آمد. در حال حاضر، این شرکت یک مکانیسم اقتصادی نسبتاً قوی است که عملکرد مستقلی دارد و دارای حاشیه مشخصی از ایمنی، برنامه‌های تولید و سرمایه‌گذاری مشخص، و تیمی به خوبی هماهنگ است که قادر به حل وظایف پیش روی آن است.

نتایج مثبت پترو خلود JSC در شرایطی به دست آمد که اکثریت قریب به اتفاق تولیدکنندگان بستنی و سایر شرکت‌های این بخش بازار عملاً بیکار بودند یا با مشکلات مالی جدی مواجه بودند.

مدیریت شرکت نه تنها به کیفیت محصولات خود، بلکه به فرهنگ خدمات به مشتریان، شخصیت بیرونی و اخلاقی کارکنان شرکت، سطح تحصیلات و حرفه ای بودن آنها توجه می کند. تقاضاهای زیادی در مورد موضوع تمیزی و نظم به طور کلی در شرکت، بخش های فردی، اماکن تولیدی و تجاری آن وجود دارد.

JSC "Petro-Kholod" شروع به توسعه و حفظ یک سیستم کیفیت بر اساس استانداردهای بین المللی "مدیریت کیفیت محصول" ISO 9000 کرد که کنترل کیفیت را در تمام مراحل فعالیت شرکت تضمین می کند.

برای این منظور کارگروهی از متخصصان به سرپرستی رئیس بخش برنامه ریزی و پیش بینی در شرکت ایجاد شد. جلسات کمیسیون ماهانه برگزار می شود و در آن برنامه های عملیاتی برای توسعه و ایجاد سیستم های کیفیت مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. اطلاعات مربوط به خط مشی و برنامه های شرکت در زمینه کیفیت در جلسات کیفیت برگزار شده در کارگاه ها به اطلاع پرسنل کارگاه می رسد.

هر ماه، مهندس ارشد شرکت یک "روز کیفیت" را برگزار می کند، که در آن مسائل مربوط به بهبود کیفیت محصولات و کار به سرعت حل می شود، که در آن کارکنان عادی شرکت حضور دارند و در بحث شرکت می کنند. در کنار آن، آموزش پرسنل شرکت در روش های کار با تمرکز بر بهبود کیفیت محصول و کاهش قیمت آن، آموزش پرسنل مهندسی صاحب روش های نوین مدیریت کیفیت مورد توجه قرار می گیرد.

منابع لازم برای مطالعه تجربه مترقی در مدیریت کیفیت، برای کسب ادبیات لازم، برنامه های کاربردی مختلف اختصاص داده شده است. برای بهبود کیفیت و سرعت اجرای کار، یک شبکه کامپیوتری محلی قدرتمند در شرکت نصب شده است، تجهیزات اداری در کلیه بخش ها و بخش ها نصب شده است.

به منظور اطمینان از اثربخشی اجرای سیاست ها و برنامه های شرکت برای بهبود کیفیت محصولات، کار هدفمندی در کارخانه برای بهبود ساختار مدیریت تولید و بازاریابی محصولات در حال انجام است. بر اساس «مبانی مفهومی و توصیه‌های عملی برای ایجاد خدمات بازاریابی» مصوب مدیر کل، یک سرویس بازاریابی در پترو خلود JSC ایجاد شده است که مسئولیت فروش محصولات را بر عهده دارد. مدیریت شرکت سهامی به طور فعال درگیر کار با مصرف کنندگان از طریق تماس های شخصی، در نمایشگاه ها، ارائه ها است که امکان مطالعه نیازهای سایر سازمان ها را فراهم می کند. JSC "Petro-Kholod" در سمینارها، کنفرانس های مختلف شرکت می کند و به توسعه این سازمان کمک می کند. متخصصان پترو خلود JSC اعضای انجمن حمایت از حقوق مصرف کننده هستند، در توسعه الزامات ایمنی محصول، در بررسی کیفیت محصول و انطباق با قوانین تجارت مشارکت فعال دارند.

برنامه های بلندمدت بر اساس پیش بینی توسعه صنعت تبرید در روسیه، کشورهای مستقل مشترک المنافع، اروپا و آمریکا تدوین شده است.

برنامه تجاری سالانه شرکت، رویه، ترتیب، زمان و هزینه های اجرای اقدامات مرتبط برنامه ریزی شده برای دستیابی به نتیجه نهایی مطلوب را بر اساس شاخص های زیر تعیین می کند:

حجم تولید از نظر فیزیکی؛

فروش محصولات؛

نشانگرهای اقتصادی؛

کیفیت محصول؛

گسترش بازارهای فروش.

بنابراین اهداف و اهداف طرح کسب و کار 2000-2005. بر اساس اصل "قرن XXI - بالاترین کیفیت" تعیین می شود. برنامه ریزی گروه های کالا بر اساس تجزیه و تحلیل ویژگی های کیفی رقبا، حجم خروجی، هزینه و غیره بر اساس اطلاعات در مورد دستاوردهای فنی آنها انجام می شود. طرح کسب و کار اهدافی را برای کاهش قابل توجه ازدواج تعیین می کند.

JSC Kholod بازخورد خود را با خریداران محصول در قالب آزمایشات ایجاد کرده است:

- "تست برای خرده فروشان محصولات تولید شده توسط پترو خلود JSC"؛

- "تست برای عمده فروشان محصولات تولید شده توسط JSC Petro-Kholod"؛

- تست مصرف کننده خریداران بستنی شرکت پترو هولد.

چنین اطلاعاتی به تعیین ماهیت و دامنه مشکلات مرتبط با محصولات کمک می کند تا تصمیمات مدیریتی به موقع اتخاذ شود.

شبکه اطلاعاتی یکپارچه برای دریافت، جمع آوری و پردازش اطلاعات در JSC Kholod معرفی شده است. شبکه های NOVELL 4.11 بر اساس شبکه فیزیکی FAST ETHERNET 100 Mbps کار می کنند. و WINDOWS NT 4.0. پردازش داده ها و گردش کار بر اساس نرم افزار کاربردی MICROSOFT OFFICE - 97 می باشد.

JSC "HOLOD" دارای مجموعه ای بی نظیر از ادبیات و دستور العمل های تولید بستنی است.

معرفی یک شبکه اطلاعاتی یکپارچه برای دریافت، جمع‌آوری و پردازش اطلاعات که امکان پردازش اطلاعات در سیستم (ورودی-فرآیند-خروجی) را فراهم می‌کند، به بخش برنامه‌ریزی پیش‌بینی و تحلیل مالی این امکان را می‌دهد تا یک تحلیل عملیاتی روزانه از دریافت منابع انجام دهد. فرآوری آنها و خروجی محصولات نهایی. پشتیبانی به موقع اطلاعات برای مدیران رتبه های 1 و 2 امکان تصمیم گیری سریع را فراهم می کند - مهمترین شاخص کیفیت کار پترو خلود JSC.

استفاده از اطلاعات INTERNET امکان تجزیه و تحلیل سطح قیمت انواع اصلی مواد اولیه و مواد اولیه خریداری شده و همچنین به دست آوردن اسناد فنی در مورد آخرین پیشرفت ها در فرمولاسیون و مواد افزودنی در تولید محصولات پترو خلود را می دهد.

شکل 2.3 پویایی پرداخت ها به بودجه ها و وجوه غیر بودجه ای

در سال 1994 - 1999

JSC "Petro-Holod" در اکتبر 2002 در پاریس جایزه بین المللی را دریافت کرد که توسط گروه انتشاراتی دفتر تحریریه "غذا و نوشیدنی" به عنوان پویاترین شرکت در حال توسعه تأسیس شد.

3.2.ارزیابی سیستم انگیزش و انگیزه برای پرسنل

در شرکت

این شرکت بیش از 900 کارمند دارد. با توجه به داده های زیر (شکل 2.4)، تعداد کارکنان در شرکت طی 8 سال گذشته به طور پیوسته در حال رشد بوده است که در درجه اول به دلیل رشد مداوم در تولید و فروش محصولات تولیدی است.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

شکل 2.4 رشد در تعداد پرسنل

استفاده مؤثر از پتانسیل کارکنان شامل موارد زیر است:

برنامه ریزی و بهبود کار با پرسنل؛

حمایت و توسعه توانایی ها و شایستگی های کارکنان.

در مجموع، این شرکت 939 نفر از جمله 120 کارمند، 276 کارمند در تولید محصولات اعلام شده مشغول به کار است.

وظیفه اصلی خدمات پرسنلی در شرکت عبارت است از:

اجرای سیاست پرسنلی فعال،

فراهم کردن شرایط برای ابتکار و فعالیت خلاقانه کارکنان با در نظر گرفتن ویژگی های فردی و مهارت های حرفه ای آنها.

توسعه همراه با خدمات مالی و اقتصادی مشوق های مادی و اجتماعی،

تعامل نزدیک با کمیته اتحادیه در امور مراقبت های پزشکی، سازماندهی پذیرایی عمومی، توسعه فرهنگ بدنی و ورزش، حمایت اجتماعی از دسته های خاصی از کارگران.

برای سازماندهی این کار در شرکت، سمت معاون مدیر کل منابع انسانی وجود دارد. اخیراً ستون فقرات کارگران مهندسی و فنی با تجربه حرفه ای و عملی غنی به طور کامل در این شرکت شکل گرفته است. همه مدیران دارای تحصیلات عالی هستند، بسیاری از آنها در موقعیت های کاری شروع به کار کردند، تمام مراحل رشد را پشت سر گذاشتند و اکنون سرپرستی تمام خدمات اصلی را بر عهده دارند. برنامه ریزی شغلی و سایر اشکال توسعه و تحقق توانایی های کارکنان به طور گسترده در شرکت توسعه یافته است، به عنوان مثال، 10 مدیر رتبه های 1 و 2 به طور حرفه ای در تیم آموزش می بینند.

در جلسات و جلسات برنامه ریزی، مدیران کار بخش ها و گروه های مختلف را ارزیابی می کنند. با نتایج مثبت، قدردانی هم از کارگران و هم به گروه ها ابراز می شود. سیستم تشویقی برای کارکنان شرکت شامل پاداش های معنوی و مادی است.

سیاست جمعیتی شرکت با هدف "جوان سازی" تیم و به ویژه پرسنل مدیران و متخصصان است.

شرکت کار سیستماتیک با پرسنل را با ذخیره ارتقاء انجام می دهد که بر اساس فرم های سازمانی به عنوان آموزش نامزدهای ارتقاء طبق برنامه های فردی ، آموزش در دوره های ویژه و کارآموزی در موقعیت های مربوطه است. سهم کارگران جوان در پست های مدیریتی بیش از 80 درصد است.

استراتژی مدیریت پرسنل در JSC "Petro-Kholod" منعکس کننده ترکیب معقولی از اهداف اقتصادی شرکت، نیازها و منافع کارکنان (دستمزد مناسب، شرایط کاری رضایت بخش، فرصت های توسعه و تحقق توانایی های کارکنان و غیره است. .). در حال حاضر، شرایط برای اطمینان از تعادل بین کارایی اقتصادی و اجتماعی استفاده از منابع کار در حال ایجاد است. این شرکت قبلاً یک سیستم حقوق و دستمزد ایجاد کرده است که با حداقل و حداکثر مقدار محدود نمی شود و به نتایج کار تیم به عنوان یک کل و هر کارمند به طور خاص بستگی دارد. برای تک تک کارمندان و گروه‌های کارمند، درجه‌بندی کیفیت ایجاد می‌شود تا کارمندان بتوانند ببینند در کارشان چه چیزی می‌توانند به دست آورند و از این طریق آنها را تشویق به دستیابی به کیفیت مورد نیاز کنند. کارمندان به طور کامل مطابق با سهم کار خود برای نتایج نهایی کار تیم، از جمله بهبود کیفیت محصولات، حقوق دریافت می کنند.

پاداش به وجوهی که تیم به دست می آورد محدود نمی شود. حقوق قراردادی مدیران و متخصصان در طول سال بررسی می شود. ممکن است افزایش یا کاهش یابد. سیستم قرارداد برای تولید و نتایج اقتصادی کار بر اساس مفاد موجود، دستمزد ارائه می کند.

JSC "Petro-Kholod" سالانه بیش از 500 هزار روبل برای حمایت از نیروی کار و ایجاد شرایط کاری مطلوب تر اختصاص می دهد.

این شرکت همچنین برنامه ای برای بهبود جمعی دارد، کمک های مالی ارائه می شود، وام برای ساخت و خرید مسکن صادر می شود.

برای حفظ سطح صلاحیت کارکنان، دیکته شده توسط نیازهای تولید، گواهینامه سالانه پرسنل انجام می شود. بر اساس نتایج گواهینامه، برنامه ای برای سازماندهی آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل تدوین شده و سپس تغییرات پرسنلی انجام می شود.

به منظور بهبود مستمر صلاحیت کارگران، به دست آوردن دانش فنی لازم برای تسلط بر فناوری پیشرفته، روش‌های با کارایی بالا برای انجام کارهای پیچیده و مسئولانه، با توجه به دسته‌های بالاتر این تخصص، موارد زیر سازماندهی می‌شوند:

دوره های صنعتی و فنی؛

دوره های هدفمند؛

آموزش کارگران در مشاغل دوم و مرتبط.

آموزش اقتصادی

JSC "Petro-Kholod" سالانه یک قرارداد جمعی منعقد می کند که منعکس کننده افزایش راندمان تولید و جهت استفاده از سود، اصول جمعی کارگری و اشتغال، سازماندهی کار و دستمزد، مسکن و خدمات مصرفی، اجتماعی و ضمانت های اقتصادی، شرایط کار، امنیت و ایمنی کار، سازماندهی درمان اجتماعی-پزشکی، بهداشتی و تفریحی برای کارکنان.

کمک هزینه یکجا پرداخت می شود:

در رابطه با بازنشستگی؛

کارمندانی که به سن سالگرد 50، 55، 60 سال رسیده اند، طبق دستور، دیپلم اعطا می شود.

مستمری بگیرانی که به سن 50، 60، 70، 80 سال برای درمان سالانه رسیده اند.

علاوه بر این، پرداخت های زیر انجام می شود:

پرداخت خدمات تشییع جنازه؛

زنان هنگام تولد فرزند؛

در صورت فوت در اثر تصادف در محل کار؛

خانواده های کم درآمد و پرجمعیت و غیره.

بر اساس اصل "کادرها برای همه چیز تصمیم می گیرند" ، مدیریت دائماً کار را برای برآوردن الزامات و انتظارات پرسنل شرکت نشان می دهد ، چشم انداز ارتقاء را نشان می دهد ، به امیدوارترین کارمندان اختیارات اضافی می دهد و فرصت های شروع برابر را برای همه فراهم می کند. مشارکت کارکنان شرکت در تصمیم گیری های مدیریتی با برگزاری جلسات عمومی و متمایز، ایجاد کارگروه های ویژه با تمرکز بر حل وظایف مشخص شده و دستیابی به اهداف معین به طور فعال تشویق می شود. در عین حال، توجه زیادی به آموزش و آموزش پرسنل می شود، قراردادهایی با موسسات آموزشی مختلف منعقد می شود، وام های بدون بهره برای چندین سال اختصاص می یابد.

البته اولویت با تصمیم مدیر کل به کارمندان جوان و آینده دار داده می شود و از این طریق متخصصان را به شرکت گره می زنند و به آنها فرصت می دهند تا خود را تا حد زیادی ابراز کنند. بنابراین، به عنوان مثال، در سال 2002، یک بخش برای فروش محصولات نهایی ایجاد شد که میانگین سنی کارکنان آن 27 سال است. کار این اداره البته زیر نظر مدیریت است اما اکثر مسائل جاری توسط کارمندان جوان حل می شود.

رضایت کارکنان نیز با ایجاد فضای کاری سالم در تیم، سازماندهی محیط های کاری مجهز به فنی، مشارکت در مدیریت تغییرات در فعالیت های سازمان افزایش می یابد.

نمونه ای از رضایت بالا از شرایط کار، حداقل سطح آسیب ها و بیماری ها در شرکت، عدم وجود عملی شکایات صنعتی، جابجایی بسیار کم کارکنان، وجود طیف گسترده ای از امکانات رفاهی و خدمات ارائه شده توسط سازمان به کارکنان است.

هنگام ارزیابی و پیش‌بینی یک بنگاه اقتصادی در این زمینه، توجه زیادی به دقت و وضوح در اقدامات اداره می‌شود، کارایی جمع‌آوری و تبادل اطلاعات افزایش می‌یابد، سرعت پاسخگویی به درخواست‌ها و شکایات کارکنان در نظر گرفته می‌شود. و نتایج آموزش کارکنان لزوما ارزیابی می شود.

بدین ترتیب پترو خلود با اجرای یک استراتژی مدون در امور مدیریت پرسنل موفق عمل کرده و در بهره وری نیروی کار به نتایج خوبی دست می یابد.

3.3.نتیجه گیری و پیشنهادات برای تشکیل نظام مشوق ها و

انگیزه پرسنل شرکت

با جمع بندی استدلال و تجزیه و تحلیل عملی خود از سیستم مشوق ها و انگیزه های کارکنان شرکت، می توانیم نتایج مفهومی زیر را بدست آوریم.

1. مشوق ها ابزارهایی هستند که باعث عمل انگیزه های خاصی می شوند. مشوق ها برخی از اشیاء، اقدامات افراد دیگر، حامل تعهدات و فرصت ها، هر چیزی است که می توان به عنوان جبران اعمال خود به شخص ارائه داد، یا آنچه که او می خواهد در نتیجه اقدامات خاص به دست آورد.

2. واکنش به محرک های مختلف برای افراد مختلف یکسان نیست. از این رو اگر افراد قادر به پاسخگویی به آنها نباشند، محرک ها ارزش مطلقی ندارند. بنابراین، در شرایط تورم شدید، دستمزد و پول تا حد زیادی نقش خود را به عنوان مشوق از دست می دهند و در حال حاضر به میزان محدودی در چارچوب مدیریت افراد استفاده می شوند.

3. استفاده از انواع انگیزه ها برای ایجاد انگیزه در افراد، یک فرآیند انگیزشی را فراهم می کند که به شکل های مختلفی به خود می گیرد. یکی از رایج ترین آنها مشوق های مالی است. نقش دومی در وضعیت بازار به ویژه قابل توجه است. در اینجا مهم است که موقعیتی را که در آن مشوق های مادی اجرا می شود ارزیابی کنید، سعی کنید توانایی های آن را اغراق نکنید، با توجه به اینکه یک فرد با یک سیستم بسیار پیچیده از نیازها، علایق، اولویت ها و اهداف مشخص می شود.

4. تحریک با انگیزه تفاوت اساسی دارد. تفاوت در این واقعیت نهفته است که تحریک وسیله ای است که از طریق آن می توان انگیزه را انجام داد. هر چه سطح توسعه روابط انسانی در سازمان بالاتر باشد، کمتر از انگیزه ها به عنوان ابزاری برای مدیریت افراد استفاده می شود. آموزش، آموزش به عنوان روش های ایجاد انگیزه در افراد، شرایطی را تعیین می کند که اعضای سازمان مشارکت علاقه مندانه در امور سازمان نشان دهند، اقدامات لازم را بدون انتظار یا حتی بدون دریافت اثر محرک انجام دهند.

5. انگیزه تأثیر زیادی در عملکرد فرد از کار، وظایف تولیدی او دارد. در عین حال، هیچ رابطه مستقیمی بین انگیزه و نتیجه نهایی فعالیت کار وجود ندارد. گاهی اوقات فردی که بر عملکرد کیفی کاری که به او سپرده شده تمرکز دارد، نتایج بدتری نسبت به فردی که انگیزه کمتر یا حتی ضعیفی دارد، دارد. فقدان ارتباط مستقیم بین انگیزه و نتیجه نهایی کار به این دلیل است که این دومی تحت تأثیر بسیاری از عوامل دیگر، به ویژه شایستگی ها و توانایی های کارمند، درک صحیح او از کار در حال انجام، تاثیر محیطی بر فرآیند کار و غیره

6. شکاف بین انگیزه و نتایج نهایی کار یک مشکل جدی مدیریتی است: چگونه می توان نتایج کار هر کارمند را ارزیابی کرد و چگونه او را تشویق کرد؟ اگر فقط بر اساس نتایج کار پاداش دهید، می توانید کارمندی را که نتیجه پایینی دریافت کرده، اما تلاش کرده و تلاش زیادی کرده است، بی انگیزه کنید. با این حال، اگر کارمند متناسب با انگیزه، بدون در نظر گرفتن نتایج واقعی کارش، تحریک شود، در این صورت کاهش در نتیجه کار کارگران کم انگیزه، اما مولد واقعی است. به عنوان یک قاعده، راه حل چنین مشکلی ماهیت موقعیتی دارد. مدیر باید بداند که در تیمی که رهبری می کند این مشکل می تواند رخ دهد و راه حل آن به هیچ وجه واضح نیست.

علیرغم تجربه کلی مثبت ایجاد یک سیستم انگیزش و تحریک کار در شرکت ما، باید توجه داشت که عملاً هیچ مطالعه ای در مورد ساختار انگیزشی کارکنان وجود ندارد. به نظر ما، در شرایط مدرن، نادیده گرفتن نظارت بر انگیزه های کار غیرقابل قبول است، زیرا دیر یا زود سیستم موجود ممکن است شکست بخورد. در این راستا، ما مناسب می دانیم که به بخش منابع انسانی پترو خلود JSC چنین شکلی از شناسایی ساختار فعالیت های انگیزشی کارکنان را به عنوان یک پرسشنامه (پیوست 1) ارائه دهیم. تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده در دوره نظرسنجی به شما این امکان را می دهد که سیستم انگیزه ها و انگیزه ها را در شرکت تنظیم کنید، آن را قابل دوام تر و متناسب با انتظارات انگیزشی کارکنان کنید.

علاوه بر این، مایلم توجه را به این واقعیت جلب کنم که ایجاد یک سیستم مؤثر تشویقی کارکنان باید بر اساس اصول خاصی باشد. تجربه JSC "Petro-Kholod" به طور قانع کننده ای این را ثابت می کند. ما این اصول را فهرست می کنیم:

پیچیدگی؛

ثبات؛

مقررات؛

تخصص؛

ثبات؛

اجازه دهید در اصل این اصول صحبت کنیم.

اولین اصل پیچیدگی است. پیچیدگی نشان می دهد که یک رویکرد جامع با در نظر گرفتن همه عوامل ممکن: سازمانی، قانونی، فنی، مادی، اجتماعی، اخلاقی و جامعه شناختی مورد نیاز است.

عوامل سازمانی عبارتند از ایجاد نظم خاصی در کار، تحدید حدود اختیارات، تدوین اهداف و مقاصد. همانطور که قبلا ذکر شد، سازماندهی صحیح فرآیند تولید، پایه و اساس کار کارآمد و باکیفیت بیشتر را ایجاد می کند.

عوامل قانونی از نزدیک با عوامل سازمانی تعامل دارند که با در نظر گرفتن وظایفی که به او محول شده است، به منظور اطمینان از رعایت حقوق و تعهدات کارمند در فرآیند کار است. این امر برای سازماندهی مناسب تولید و ایجاد انگیزه های عادلانه بیشتر ضروری است.

عوامل فنی حاکی از تأمین پرسنل با وسایل مدرن تولید و تجهیزات اداری است. علاوه بر سازمانی، این جنبه ها در کار شرکت اساسی هستند.

عوامل مادی اشکال خاصی از مشوق های مادی را تعیین می کنند: دستمزد، پاداش، کمک هزینه و غیره. و اندازه آنها

عوامل اجتماعی شامل افزایش علاقه کارکنان از طریق ارائه مزایای اجتماعی مختلف، ارائه کمک های اجتماعی و مشارکت کارکنان در مدیریت تیم است.

عوامل اخلاقی مجموعه ای از اقدامات را نشان می دهد که هدف از آنها اطمینان از جو اخلاقی مثبت در تیم، انتخاب صحیح و قرار دادن پرسنل، اشکال مختلف تشویق اخلاقی است.

عوامل فیزیولوژیکی شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف حفظ سلامت و بهبود کارایی کارکنان است. این فعالیت ها مطابق با الزامات بهداشتی، بهداشتی، ارگونومیک و زیبایی شناسی انجام می شود که حاوی هنجارهای تجهیز محل کار و ایجاد رژیم های منطقی کار و استراحت است. عوامل فیزیولوژیکی نقش کمتری در بهبود کارایی و کیفیت کار انجام شده نسبت به سایرین ایفا نمی کنند.

همه این عوامل باید نه به صورت جداگانه، بلکه به صورت ترکیبی اعمال شوند که نتایج خوبی را تضمین می کند. در این صورت است که افزایش چشمگیر کارایی و کیفیت کار به واقعیت تبدیل خواهد شد.

اصل پیچیدگی در حال حاضر به نام خود اجرای این فعالیت ها را نه در رابطه با یک یا چند کارمند، بلکه در رابطه با کل تیم شرکت تعیین می کند. این رویکرد تأثیر بسیار بیشتری در سطح کل شرکت خواهد داشت.

اصل دوم سازگاری است. اگر اصل پیچیدگی مستلزم ایجاد یک سیستم انگیزشی با در نظر گرفتن همه عوامل آن باشد، پس اصل سازگاری شامل شناسایی و حذف تضاد بین عوامل، پیوند آنها با یکدیگر است. این امر امکان ایجاد یک سیستم تشویقی را فراهم می کند که به دلیل هماهنگی متقابل عناصر خود از درون متعادل باشد و بتواند به طور موثر به نفع سازمان کار کند.

نمونه ای از سازگاری می تواند سیستمی از انگیزه های مادی و معنوی برای کارکنان بر اساس نتایج کنترل کیفیت و ارزیابی سهم کارکنان باشد، یعنی بین کیفیت و کارایی کار و پاداش متعاقب آن رابطه منطقی وجود دارد.

اصل سوم مقررات است. مقررات شامل ایجاد نظم خاصی در قالب دستورالعمل ها، قوانین، مقررات و کنترل بر اجرای آنها است. در این راستا، مهم است که بین آن دسته از زمینه های فعالیت کارکنان که مستلزم رعایت دقیق دستورالعمل ها و کنترل بر اجرای آنها هستند، از حوزه هایی که کارمند باید در اعمال خود آزاد باشد و بتواند ابتکار عمل را به دست گیرد، تمایز قائل شود. هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، اهداف مقررات باید وظایف خاص یک کارمند، نتایج خاص فعالیت های او، هزینه های کار باشد، یعنی هر کارمند باید درک کاملی از آنچه در وظایف او گنجانده شده است و چه نتایجی دارد داشته باشد. از او انتظار می رود علاوه بر این، مقررات در موضوع ارزیابی کار نهایی نیز ضروری است، یعنی معیارهایی که بر اساس آن کار نهایی کارمند ارزیابی می شود به وضوح مشخص شود. با این حال، چنین مقرراتی نباید خلاقیت را کنار بگذارد، که به نوبه خود باید در پاداش بعدی کارمند نیز در نظر گرفته شود.

تنظیم محتوای کار انجام شده توسط کارکنان شرکت باید وظایف زیر را حل کند:

1) تعریف کار و عملیاتی که باید به کارکنان واگذار شود.

2) ارائه اطلاعات مورد نیاز کارکنان برای انجام وظایف محول شده به آنها.

3) توزیع کار و عملیات بین بخش های شرکت طبق اصل عقلانیت.

4) ایجاد مسئولیت های شغلی مشخص برای هر کارمند متناسب با صلاحیت و سطح تحصیلات وی.

تنظیم محتوای کار در خدمت افزایش کارایی کار انجام شده است.

از نقطه نظر تحریک کار انجام شده، تنظیم نتایج کار انجام شده نقش بسیار مهمی دارد. آن شامل:

1. تعیین تعدادی از شاخص های مشخص کننده فعالیت های بخش های شرکت و هر کارمند به صورت جداگانه، که سهم بخش ها و کارکنان فردی را در نتیجه کلی فعالیت های شرکت در نظر می گیرد.
2. تعیین یک ارزیابی کمی برای هر یک از شاخص ها؛
3. ایجاد یک سیستم مشترک برای ارزیابی سهم کارکنان در دستیابی به نتایج عملکرد کلی با در نظر گرفتن کارایی و کیفیت کار انجام شده.

بنابراین، می توان گفت که مقررات در زمینه مشوق ها نقش بسیار مهمی را ایفا می کند و سیستم تشویقی را در شرکت ساده می کند.

اصل چهارم تخصص است. تخصص عبارت است از انتساب به بخش های شرکت و کارکنان فردی وظایف و کارها مطابق با اصل منطقی سازی. تخصص انگیزی برای افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش کارایی و بهبود کیفیت کار است.

اصل پنجم ثبات است. ثبات مستلزم حضور یک تیم مستقر، عدم جابجایی کارکنان، وجود برخی وظایف و وظایف پیش روی تیم و ترتیب انجام آنها است. هر گونه تغییر در کار شرکت باید بدون ایجاد اختلال در عملکرد عادی عملکرد یک بخش خاص از شرکت یا کارمند اتفاق بیفتد. تنها در این صورت است که هیچ کاهشی در کارایی و کیفیت کار انجام شده وجود نخواهد داشت.

اصل ششم، خلاقیت هدفمند است. در اینجا لازم است بگوییم که سیستم تشویقی در شرکت باید به تجلی رویکرد خلاقانه توسط کارکنان کمک کند. این شامل ایجاد محصولات جدید و پیشرفته تر، فناوری های تولید و طراحی تجهیزات مورد استفاده یا انواع مواد و جستجوی راه حل های جدید و کارآمدتر در زمینه سازماندهی و مدیریت تولید است.

بر اساس نتایج فعالیت خلاقانه شرکت به عنوان یک کل، واحد ساختاری و هر یک از کارکنان، انگیزه های مادی و معنوی ارائه می شود. کارمندی که می داند پیشنهاد ارائه شده توسط او مزایای مادی و معنوی بیشتری را برای او به ارمغان می آورد ، میل به تفکر خلاقانه وجود دارد.

هنگام سازماندهی یک سیستم تشویقی در یک شرکت، لازم است که نسبت دستمزد بین کار ساده و پیچیده، بین کارگران با شرایط مختلف در نظر گرفته شود.

هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی در یک شرکت، باید به اصل انعطاف پذیری سیستم پایبند بود. سیستم های تشویقی منعطف به کارآفرین این امکان را می دهد که از یک سو تضمین های معینی را برای دریافت دستمزد مطابق با تجربه و دانش حرفه ای خود به کارمند ارائه دهد و از سوی دیگر، دستمزد کارمند را به عملکرد شخصی وی در کار و کار وابسته کند. در مورد نتایج شرکت به عنوان یک کل. .

دستمزد عادلانه مدیران، متخصصان و کارکنان نیز باید بر اساس همین اصول باشد، اما با استفاده از شاخص های مختص این دسته از کارگران، با در نظر گرفتن پیچیدگی وظایف حل شده، میزان مسئولیت، تعداد زیردستان و غیره

با استفاده از سیستم های پاداش منعطف، با استفاده از ارزیابی منطقی از محل کار و مسئولیت های شغلی و متعاقب آن مشارکت کارکنان در سود و پاداش های جمعی برای کاهش سهم هزینه های نیروی کار در هزینه تولید است که منفی بر نگرش پرسنل سازمان نسبت به سیستم موجود دستمزد نیروی کار خود و میزان این پرداخت قابل غلبه است.

نتیجه سیستم تشویقی در شرکت باید افزایش کارایی شرکت باشد که به نوبه خود با افزایش کارایی و کیفیت کار هر یک از کارکنان شرکت می توان به آن دست یافت. در عین حال، کارآفرین باید بر اساس نیاز به جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر برای مدت طولانی، افزایش بهره وری نیروی کار و بهبود کیفیت محصولات، افزایش بازگشت سرمایه در پرسنل، افزایش علاقه کارکنان نه تنها هدایت شود. در موفقیت شخصی، بلکه در موفقیت کل شرکت به عنوان یک کل و در نهایت، ارتقای جایگاه اجتماعی کارگران.

بنابراین، هر دو شکل مادی و غیر مادی از مشوق‌های کارکنان استفاده می‌شود که شامل دستمزد، سیستم‌های مختلف تقسیم سود، سیستم‌های پاداش جمعی، فردی‌سازی دستمزد، مشوق‌های اخلاقی، مشوق‌هایی برای کارگرانی که در کار خلاقانه از طریق استفاده از برنامه کار آزاد هستند. ، مزایای اجتماعی برای کارکنان.

سیستم تشویقی در شرکت باید اهداف خود را به وضوح تعریف کند، انواع مشوق ها را مطابق با نتایج به دست آمده تعیین کند، سیستم ارزیابی، دوره و زمان پرداخت پاداش را تعیین کند.

هر نوع انگیزه ای باید هدفمند و عمومی باشد، زیرا تنها زمانی می توان انتظار داشت که کارمندان کارایی و کیفیت کار خود را بهبود بخشند که بدانند کارشان منصفانه پرداخت می شود.

سیستم تشویقی باید با این اصل مطابقت داشته باشد: پرداخت باید با کار مطابقت داشته باشد.

با صحبت در مورد سیستم تشویقی برای کارکنان، لازم است الزامات اصلی برای آن برجسته شود. این شامل:

1) وضوح و ویژگی سیستم تشویقی به عنوان یک کل، مقررات مربوط به دستمزد و پرداخت های اضافی.

2) بیانیه واضح وظایف شغلی کارمند؛

3) ایجاد یک سیستم ارزیابی عینی کارکنان و حذف ذهنیت در ارزیابی.

4) وابستگی میزان دستمزد به پیچیدگی و مسئولیت کار؛

5) امکان رشد نامحدود دستمزد با رشد نتایج فردی کارمند.

6) در دستمزد، سطح اهمیت کارهای خاص برای شرکت را در نظر بگیرید.

7) دستمزد برابر برای کارکنان با همان پیچیدگی و مسئولیت کار انجام شده در بخش های مختلف شرکت (به پرداخت پایه بدون در نظر گرفتن پرداخت های اضافی بر اساس نتایج اشاره دارد).

بنابراین، هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، لازم است که طیف وسیعی از مسائل، از جمله مقررات دولتی دستمزدها را در نظر بگیریم.

نتیجه

تجزیه و تحلیل نظری و عملی مشکل تحریک پرسنل در شرکت ها نشان داد که روند از دست دادن علاقه یک کارمند به کار، برای یک چشم بی تجربه نامحسوس است، انفعال او نتایج منفی مانند جابجایی کارکنان، بهره وری پایین کار، افزایش تعارض در تیم را به همراه دارد. ، و غیره. رهبر ناگهان متوجه می شود که باید در تمام جزئیات هر کسب و کاری که توسط زیردستان انجام می شود ، که به نوبه خود کوچکترین ابتکاری از خود نشان نمی دهند ، کند و کاو کند. کارایی سازمان به طور کلی سقوط می کند.

در این کار، مشوق‌های اصلی و معیارهای انگیزشی در فعالیت حرفه‌ای را شناسایی کرده‌ایم:

هر اقدام تحریک‌کننده‌ای باید با دقت طراحی شود، و مهم‌تر از همه توسط کسانی که از دیگران خواستار اقدام هستند.

برای افراد مهم است که لذت کار را تجربه کنند، در قبال نتایج مسئولیت پذیر باشند، شخصاً در کار با مردم مشارکت داشته باشند تا اقدامات آنها به طور خاص برای کسی مهم باشد.

هر کس در محل کارش فراخوانده می شود تا توانایی های خود را نشان دهد.

هر شخصی به دنبال ابراز خود در کار است، خود را در نتایج آن بشناسد، شواهد واقعی دریافت کند که او قادر به انجام کارهای مفید است، که باید با نام خالق او مرتبط باشد.

مهم است که به نگرش افراد نسبت به بهبودهای بالقوه در شرایط کاری علاقه مند شوید.

به هر کارمند باید فرصت داده شود تا اهمیت خود را در تیم ارزیابی کند.

در رسیدن به هدفی که کارگر برای خود تعیین کرده یا در تدوین آن مشارکت داشته است، انرژی بسیار بیشتری از خود نشان خواهد داد.

کارگران خوب تمام حق را برای شناخت مادی و معنوی دارند.

کارکنان باید دسترسی آزاد و بدون مانع به تمام اطلاعات لازم داشته باشند.

هر گونه تصمیم جدی در مورد تغییر در کار کارکنان باید با مشارکت مستقیم آنها و بر اساس دانش و تجربه آنها و با در نظر گرفتن موقعیت آنها اتخاذ شود.

خودکنترلی: باید با هر اقدام کارمند همراه باشد.

باید به کارکنان این فرصت داده شود که دائماً دانش و مهارت های جدید را در فرآیند کار کسب کنند.

شما باید همیشه ابتکار عمل را تشویق کنید، و سعی نکنید همه چیزهایی را که کارمندان قادر به انجام آن هستند، از بین ببرید.

برای کارکنان مهم است که به طور مداوم اطلاعاتی در مورد نتایج و کیفیت فعالیت های حرفه ای خود ارائه دهند.

هر کارگری باید تا حد امکان رئیس خودش باشد.

کار با طراحی خوب باید انگیزه درونی، احساس مشارکت شخصی در محصولات ایجاد کند. انسان موجودی اجتماعی است، یعنی احساس تعلق می تواند رضایت روانی عمیقی را در او ایجاد کند، همچنین به او این امکان را می دهد که خود را به عنوان یک شخص درک کند.

تجزیه و تحلیل همچنین نشان داد که هر شرکت باید به طور مستقل سیستمی را برای تحریک و انگیزش پرسنل ایجاد کند که دقیقاً اهداف و اهداف آن را برآورده کند. با وجود فراوانی نظریه های مختلف، هنوز نمی توان به ظهور روش های کاملاً عینی برای ارزیابی عملکرد چنین شی پیچیده ای به عنوان یک شخص امیدوار بود.

این مقاله تجربه سازماندهی یک سیستم انگیزه و انگیزه پرسنل در JSC "Petro-Kholod" را تجزیه و تحلیل می کند. این شرکت با تکیه بر مدیریت موثر پرسنل با موفقیت در حال توسعه است. انگیزه کار در تمام طیف نیازهای کارگران انجام می شود. در اکتبر 2002 JSC "Petro-Holod" در پاریس یک جایزه بین المللی را دریافت کرد که توسط گروه انتشاراتی دفتر تحریریه "غذا و نوشیدنی" به عنوان پویاترین شرکت در حال توسعه تأسیس شد.

در این شرکت 939 نفر مشغول به کار هستند. تعداد کارمندان در شرکت طی 8 سال گذشته به طور پیوسته در حال رشد بوده است، عملاً هیچ جابجایی کارکنان وجود ندارد.

این به ما این امکان را می دهد که نتیجه بگیریم که انگیزه و تحریک مؤثر کار می تواند تأثیری نه تنها در کشورهای از نظر اقتصادی مرفه داشته باشد. جهت گیری به عامل انسانی نتایج قانع کننده ای در اقتصاد در حال گذار به دست می دهد.

در عین حال، باید در نظر داشت که در هر صورت، یک سیستم تشویقی مؤثر برای پرسنل یک شرکت باید اصولی را رعایت کند:

پیچیدگی؛

ثبات؛

مقررات؛

تخصص؛

ثبات؛

خلاقیت هدفمند.

با رعایت این اصول، مدیریت تقریباً هر شرکتی قادر به تشکیل یک سیستم مؤثر برای تحریک کار کارکنان خود است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Biryuk A. نحوه ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار دائمی موثر / / تجارت بدون مشکل - کارکنان - 2002. - شماره 5.
2. بوژوویچ ال.آی. منتخب آثار روانشناختی: مشکلات شکل گیری شخصیت / ویرایش. D.I. Feldstein.-M.: Int. آکادمی پد، 1995.
3. Borisova E. رویکرد فردی به انگیزش کارکنان (بر اساس مواد کنفرانس "مدیریت سازمانی: سیستم انگیزش پرسنل")//Personnel-MIKS.-2002.-شماره 2.
4. برنتانو ال. تجربه در نظریه نیازها. کازان، 1921.
5. Werth N. تاریخ روسیه. 1900-1991 - M.، 2000.
6. Galenko V.P.، Strakhova O.A.، Faybushevich S.I. مدیریت پرسنل و کارایی شرکت. - M.: امور مالی و آمار، 1998.
7. Daft R. Management.-St. Petersburg: Peter, 2002.
8. Zaslavsky I. به ویژگی های کار روسیه مدرن. انشا در مورد سیاست اجتماعی و کار.// کارشناس.- 1376.- شماره 10.
9. Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه سن پترزبورگ: پیتر، 2002.
10. کووالف V.I. انگیزه های رفتار و فعالیت.-م.، 1367.
11. لئونتیف D.A. دنیای زندگی انسان و مسئله نیازها //مجله روانشناسی.-1992.-شماره 2.
12. Lorenz K. Aggression.-M.، 1994.
13. Magun V.S. نیازها و روانشناسی فعالیت اجتماعی فرد.-ل.، 1983.
14. ماگون V. ارزش های کار جمعیت روسیه // مسائل اقتصاد.-1995.-№ 1.
15. مزلو A. انگیزه و شخصیت - سنت پترزبورگ: اوراسیا، 1999.
16. انگیزش پرسنل.//مسائل اقتصادی، - 1375، - شماره 2. صص 76-91.
17. Ovsyanko DV مبانی مدیریت. اسکان آموزشی - سن پترزبورگ: دانشگاه ایالتی سن پترزبورگ، 1999.
18. Ouchi UG روشهای سازماندهی تولید: رویکردهای ژاپنی و آمریکایی. - م.: اقتصاد، - 1993.
19. پلاتونوف K.K. ساختار و رشد شخصیت.-م.: علم، 1365.
20. روانشناسی.کتاب درسی دانشگاههای اقتصادی / زیر عمومی. ویرایش شده توسط V.N. Druzhinin - سنت پترزبورگ: پیتر، 2002.
21. سوروکین پی. گرسنگی و ایدئولوژی جامعه. Quintessence.-M.، 1990.
22. Febles M. نظریه های انگیزش در روانشناسی خارجی و شوروی. diss..-M.، 1977.
23. فروم ای. فرار از آزادی.-م.، 1998.
24. Hekhauzen H. انگیزه و فعالیت. م.، 1986.
25. Tsvetaev V. انگیزه نیروی کار استخدامی در موقعیت های مختلف //Personal-MIKS.-2002.-№ 3(10).
26. یاکوبسون پی.ام. مشکلات روانشناختی انگیزش رفتار انسان.-م.، 1969

پیوست 1

پرسشنامه

از شما می خواهیم به تعدادی از سوالات مرتبط با کار خود پاسخ دهید. مقایسه پاسخ های شما با نظرات سایر کارمندان به شما این امکان را می دهد که در مورد سازماندهی کار خود و پرداخت آن نتیجه گیری درستی بگیرید. اما این البته بستگی به صداقت، صحت و کامل بودن پاسخ های شما دارد. از شما می خواهیم در نظر داشته باشید که نظر تک تک افراد علنی نخواهد شد.

پاسخ های احتمالی شما در بیشتر موارد روی پرسشنامه چاپ می شود. باید نکاتی را که نظر شما را بیان می کند برجسته کنید. اگر پاسخ چاپ نشده است، یا اگر هیچ یک از پاسخ های چاپ شده مناسب شما نیست، خودتان پاسخ را بنویسید. قبل از پاسخ دادن به یک سوال، تمام پاسخ های ممکن را با دقت بخوانید.

Borisova E. رویکرد فردی به انگیزش کارکنان (بر اساس مواد کنفرانس "مدیریت سازمانی: سیستم انگیزش پرسنل")//Personnel-MIKS.-2002.-شماره 2.

Shchukin V. "میدان مشکل"، یا اینکه چرا بازنمایی های انگیزشی مدیران و کارکنان مطابقت ندارند / / مرد و کار. -2001. - شماره 6.