مسیرهای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک. هفت استراتژی موثر برای دستیابی به هدف

اهداف استراتژیک سیستمی از دستورالعمل های اساسی برای توسعه بلندمدت یک شرکت است که بر اساس آن یک استراتژی مالی ایجاد می شود و سیاستی در مورد جنبه های اصلی فعالیت مالی شکل می گیرد.

اهداف استراتژیک - تعاریف به شکل کلی از آنچه سازمان می خواهد در آینده تبدیل شود. بیشتر به کل سازمان مربوط می شود تا شاخه ها و بخش های خاص آن.

اهداف استراتژیک اغلب به عنوان اهداف رسمی شناخته می شوند زیرا اهدافی را که سازمان در آینده به دنبال دستیابی به آن است را مشخص می کند.

هدف استراتژیک اصلی فعالیت مالی شرکت به حداکثر رساندن ارزش بازار آن است. همچنین می توان به اهداف استراتژیک این فعالیت اشاره کرد: افزایش نرخ رشد سرمایه سهام. بهینه سازی ساختار سرمایه از نظر سطح قابل قبول ریسک؛ دستیابی و حفظ تعادل مالی؛ افزایش نسبت بازده حقوق صاحبان سهام و سایر موارد.

شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک: سهم بازار، سرمایه شرکت، نرخ رشد.

67. مفهوم کارت امتیازی متوازن و شاخص های کلیدی عملکرد KPI
کارت امتیازی متوازن یا BSC مفهومی است برای انتقال و تجزیه اهداف استراتژیک برای برنامه ریزی عملیات و نظارت بر دستیابی به آنها، مکانیزمی برای به هم پیوستن ایده ها و تصمیمات استراتژیک با وظایف روزانه، راهی برای هدایت فعالیت های کل شرکت برای دستیابی به آنها.

مفهوم BSC از برنامه ریزی استراتژیک، اجرا و تنظیم بیشتر استراتژی، با ترکیب تلاش های همه بخش های شرکت پشتیبانی می کند.

نقشه استراتژیک و BSC لزوماً مسئولیت ادارات و کارکنان را برای دستیابی به اهداف و شاخص ها مشخص می کند.

متدولوژی BSC به شما امکان می دهد استراتژی را به سطح فعالیت های عملیاتی شرکت منتقل کنید. استفاده صحیح از روش به حل وظایف زیر اجازه می دهد: 1. ایجاد پارامترهای خاص اهداف استراتژیک: شاخص های استراتژیک با مقادیر عددی آنها - KPI (شاخص های کلیدی عملکرد)، روابط علت و معلولی بین اهداف، پیوند بین شاخص های استراتژیک، ضرب الاجل برای دستیابی به اهداف استراتژیک؛ 2. توزیع مسئولیت برای دستیابی به اهداف استراتژیک بین مقامات شرکت. 3.
توسعه BSC با ایجاد یک نقشه استراتژیک آغاز می شود. نقشه استراتژیک منعکس کننده روابط علت و معلولی بین مهمترین وظایف ضروری برای دستیابی به نتیجه هدف است. نتیجه هدف در چندین بخش تعیین می شود - دیدگاه ها: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای تجاری، توسعه پرسنل. برای هر وظیفه ای که در نقشه استراتژیک گنجانده شده است، شاخص های کلیدی آن تعیین می شود که اثربخشی حل این کار را می سنجد.

BSC دارای چندین مزیت است: - تصویر کاملی از کسب و کار را به مدیریت شرکت ارائه می دهد. - به شما امکان می دهد از وقوع شرایط بحرانی جلوگیری کنید. - تعامل در تمام سطوح سازمانی را تسهیل می کند و به همه شرکت کنندگان در فرآیند تولید درک درستی از اهداف استراتژیک می دهد. - بازخورد استراتژیک و آموزش ارائه می دهد. - کمک می کند تا حجم عظیمی از داده های به دست آمده از انواع سیستم های اطلاعات سازمانی به اطلاعات قابل درک تبدیل شود.

معایب BSC: 1) BSC را نمی توان با هیچ شرایطی تطبیق داد. 2) هنگام اجرای استراتژی فعالیت شرکت و توسعه BSC باید مراقب حفظ امنیت اطلاعات و محرمانه بودن داده های شرکت بود. این امر به این دلیل است که برای درک کارکنان از استراتژی شرکت، آگاهی آنها از تمام شاخص های شرکت و انگیزه داخلی، باید تمام مکانیزم های کار شرکت برای آنها افشا شود. در این صورت خطر نشت اطلاعات وجود دارد.

شاخص های اصلی عملکرد شاخص های کلیدی عملکرد، KPI) - شاخص های عملکرد واحد (بنگاه) که به سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی کمک می کند. استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد به سازمان فرصتی می دهد تا وضعیت خود را ارزیابی کرده و در ارزیابی اجرای استراتژی کمک کند.

هنگام در نظر گرفتن گنجاندن در یک نقشه عمومی از سطح مدیریت، معمولاً یک مفهوم شرکتی شکل می‌گیرد، در حالی که شاخص‌ها با توجه به هر یک از معیارهای زیر بررسی می‌شوند که به ترتیب اولویت نزولی ارائه می‌شوند: شاخص یک جنبه کلیدی از تجارت شرکت را منعکس می‌کند. شاخص نقش بسزایی در تصمیم گیری های مدیریتی دارد. شاخص "مدیریت" است. شاخص دارای یک رابطه علی پایدار بالقوه با سایر شاخص ها است. این شاخص برای محاسبه و جمع آوری اطلاعات گزارش اولیه آسان است. زمانی که این شاخص در سطوح بالاتر مسئولیت ادغام شود، منطقی اقتصادی است.

استراتژی تعهدی است برای عمل کردن به روشی خاص: به یک روش و نه به روش دیگر. استراتژی یک سازمان نشان می دهد که چگونه سازمان را از جایی که اکنون است به جایی که می خواهد (یا مجبور است) منتقل کند. وسیله ای برای رسیدن به اهداف مورد نظر است. فرآیند استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. اگر در مورد استراتژی های توسعه صحبت می کنیم، این روند با ایجاد جهت گیری های کلی پایان می یابد که حرکت در امتداد آنها رشد و تقویت موقعیت سازمان را تضمین می کند. مطالعه دقیق این مناطق در برنامه های اقدامات خاص توسعه یافته هم در سطح سازمان به عنوان یک کل و هم در حوزه های عملکردی فردی (تولید، عرضه، بازاریابی و غیره) انجام می شود.

روی میز. 7.1 طبقه بندی استراتژی ها را بر اساس ویژگی های مختلف طبقه بندی نشان می دهد. طبقه بندی شامل انواع استراتژی هایی است که می تواند در برنامه استراتژیک در هنگام تدوین آن گنجانده شود. استراتژی های در نظر گرفته شده در انجام عملیات در بازار داخلی و خارجی استفاده می شود.

جدول 7.1

طبقه بندی استراتژی ها

منبع: بر اساس بررسی منابع ارائه شده در کتابشناسی این فصل.

تعدادی از استراتژی های ارائه شده در جدول. 7.1 در بند 7.2 توضیح داده خواهد شد. فقط استراتژی هایی که نیاز به توضیح دارند در زیر مورد بحث قرار می گیرند.

استراتژی شرکت، جهت گیری های کلی توسعه سازمان را توصیف می کند. اقداماتی را برای بهبود عملکرد کلی سازمان، ایجاد اولویت برای توسعه آن و حمایت از سرمایه گذاری آنها، به دست آوردن یک اثر هم افزایی با هماهنگ کردن فعالیت های واحدهای ساختاری فردی سازمان فراهم می کند. تصمیمات استراتژیک در این سطح پیچیده ترین هستند.

در سطح خطوط منفرد کسب و کار (SHE)، یک استراتژی برای اطمینان از مزیت های رقابتی بلندمدت نوع خاصی از کسب و کار (استراتژی تجاری) ایجاد می شود که نشان می دهد چگونه این نوع کسب و کار به این مزایا دست خواهد یافت. این استراتژی همچنین باید به چالش‌های گردآوری ابتکارات استراتژیک بخش‌های عملکردی بپردازد.

برای کسب و کارهایی که دارای یک خط کسب و کار واحد هستند، استراتژی شرکتی همان استراتژی تجاری است. در سطح تک تک بخش‌ها، علاوه بر اجرای استراتژی‌های کلی شرکتی و تجاری، می‌توان استراتژی‌های توسعه این بخش‌ها را نیز توسعه داد.

استراتژی های عملکردی - استراتژی هایی که توسط بخش های عملکردی و خدمات شرکت بر اساس استراتژی شرکتی و تجاری ایجاد می شوند. اینها استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی، استراتژی تولید و غیره هستند. استراتژی عملکردی ممکن است با استراتژی های بخش های جداگانه منطبق نباشد. به عنوان مثال، یک استراتژی بازاریابی را می توان نه تنها در بخش بازاریابی، بلکه در سایر بخش های سازمان (فروش، تولید، تحقیق و توسعه و غیره) تدوین و اجرا کرد.

استراتژی تهاجمی (حمله) - یک استراتژی رقابتی که توسط یک رقیب بازار در مبارزه برای بازارهای فروش استفاده می شود. پنج نوع استراتژی تهاجمی وجود دارد. حمله جبهه ای با اقدامات فعال در موقعیت یک رقیب، تلاش برای پیشی گرفتن از او در جنبه های قوی فعالیت هایش (محصولات، تبلیغات، قیمت ها و غیره) مشخص می شود. برای اجرای آن، سازمان باید منابع بیشتری نسبت به یک رقیب داشته باشد و بتواند "مبارزه" طولانی مدت انجام دهد. حمله جناحی به نقاط ضعف در فعالیت های رقبا انجام می شود. تلاش خود را بر استفاده از این نقاط ضعف متمرکز می کند. اغلب به طور غیرمنتظره توسط رقبا گرفته می شود. حمله محاصره ای شامل حمله از همه جهات است که بر این اساس رقیب را مجبور به دفاع در همه جهات می کند. زمانی استفاده می شود که یک رقیب بازار امیدوار است (و توانایی آن را دارد) اراده رقیب برای مقاومت را در مدت کوتاهی بشکند. یکی از گزینه ها، افزایش قابل توجه (با مرتبه بزرگی یا بیشتر) تعداد تغییرات محصول با گسترش شدید همزمان محدوده قیمت است. حمله بای پس - نوعی حمله که معمولاً به یکی از اشکال زیر اجرا می شود: تنوع تولید، توسعه بازارهای جغرافیایی جدید، اجرای یک جهش جدید در فناوری. با به دست آوردن مزیت در بازارهای "سبک" بیشتر، حمله به حوزه های اصلی فعالیت یک رقیب انجام می شود. حمله "چریکی" شامل حملات دوره ای کوچک به منظور تضعیف روحیه رقیب، ایجاد حس ناامنی در او (کاهش قیمت انتخابی و تبلیغ فشرده محصول، استفاده از نقاط ضعیف در فعالیت های رقیب از نظر قانونی) است. . این استراتژی معمولا توسط شرکت های کوچک در برابر رقبای بزرگتر استفاده می شود. بنابراین، شرکت، همانطور که بود، به رقبا در مورد قدرت اقتصادی خود هشدار می دهد، به طوری که رقبا تمایلی به حمله به مواضع خود ندارند. چنین اقداماتی ممکن است رقبا را تشویق کند تا ترتیبات مناسب (هماهنگی فعالیت های تجاری، تقسیم بازارهای فروش و سایر مصالحه ها) را انجام دهند. با این حال، اقدامات مداوم "چریکی" لذت گرانی است، که علاوه بر این، برای پیروزی باید با اقدامات تهاجمی گسترده تر پشتیبانی شود.

استراتژی دفاعی - استراتژی که توسط یک رهبر بازار انتخاب می شود تا دائماً از تجارت خود در برابر تعرض رقبا محافظت کند، ورود رقبای جدید به بازار را دشوار کند و از به دست آوردن فرصتی برای متقاضیان رهبری برای تقویت موقعیت خود جلوگیری کند. انواع استراتژی های دفاعی زیر متمایز می شوند: دفاع موضعی، دفاع متحرک، دفاع فشاری، دفاع پیشگیرانه، دفاع از جناحین و دفاع با ضد حمله.

دفاع موضعی- استراتژی دفاعی رهبر بازار، با هدف حفظ موقعیت کسب شده توسط سازمان در رقابت، به عنوان مثال، حفظ سهم بزرگ بازار، نام تجاری محصول، حفظ کنترل بر کانال های توزیع. با این حال، در شکل خالص خود، این استراتژی به ندرت نتایج مثبتی می دهد، زیرا تمرکز بر دستاوردهای قبلی همیشه کلید موفقیت نیست. بنابراین همانطور که مشخص است بهترین روش دفاعی تهاجمی است که در این صورت انتشار محصولات جدید است.

دفاع سیار- استراتژی تدافعی یک رهبر بازار برای گسترش فعالیت های خود به بازارهای جدید به منظور ایجاد سکوی پرشی برای اقدامات تدافعی یا تهاجمی آینده در این بازارها. برای گسترش بازار، یک سازمان می تواند تمرکز خود را از محصول فعلی خود به درک کامل تری از نیازهای عمیق مشتری که بر طیف کاملی از قابلیت های فناورانه و سایر قابلیت های سازمان تأثیر می گذارد، تغییر دهد. با توجه به پتانسیل قابل توجه رهبر، این امر باعث می شود حملات رقبا امیدبخش نباشد.

دفاع کوچک -استراتژی تدافعی رهبر بازار، مبتنی بر "تسلیم" بخش های ضعیف بازار به رقبا در حالی که منابع را روی بخش های بزرگتر و قوی تر متمرکز می کند. به شما امکان می دهد منابع را ذخیره کنید، به طور منطقی از بودجه اختصاص داده شده برای فعالیت های بازاریابی استفاده کنید.

دفاع پیشگیرانه -استراتژی تدافعی یک رهبر بازار بر اساس اقدامات پیشگیرانه دومی که حمله احتمالی رقبا را غیرممکن می کند یا به طور قابل توجهی آن را تضعیف می کند. به عنوان مثال، با پیش بینی ظاهر شدن یک رقیب جدید در بازار، می توانید قیمت محصولات خود را کاهش دهید.

دفاع جناحی -استراتژی تدافعی رهبر بازار، با هدف محافظت از آسیب پذیرترین نقاط در موقعیت سازمان در بازار، جایی که رقبا می توانند قبل از هر چیز حملات خود را هدایت کنند.

دفاع با ضد حمله- استراتژی تدافعی که توسط یک رهبر بازار استفاده می شود در صورتی که دفاع پیشگیرانه و جناحی اثر مطلوب را نداشته باشد. با انجام چنین دفاعی، رهبر می تواند به بررسی نقاط ضعف رقیب مهاجم توجه کافی داشته باشد و سپس به طور حتم ضربه بزند، به عنوان مثال، با مخالفت با قابلیت اطمینان محصولات خود در تبلیغات به ایرادات موجود در محصولات جدید رقیب. .

استراتژی تلافی جویانه یک استراتژی رقابتی است که شامل اطلاع رسانی به رقبا می شود که اقدامات آنها بدون پاسخ نخواهد ماند. سازمان برای دفاع از مزیت رقابتی خود آماده است. آمادگی برای دفع حمله و اطلاع دادن به رقبا از امکان انجام اقدامات متقابل می تواند شور و شوق مهاجمان را خنک کند، زیرا ممکن است نتیجه اقدامات تهاجمی صفر یا منفی باشد.

استراتژی تقلید - استراتژی مورد استفاده توسط متأخران که در آن تقلید ارزان‌تری از محصولات موفق انجام می‌شود، به عنوان مثال بر اساس یک طراحی ساده یا استفاده از فناوری‌های ساخت پیشرفته. به عنوان مثال انتشار داروهای ژنریک است که خواص داروی اصلی را پس از انقضای حق ثبت اختراع صادر شده برای تولید کنندگان آن کپی می کند. با صرفه‌جویی در هزینه‌ها، به‌ویژه برای توسعه دارو، ژنریک‌ها با قیمت‌های بسیار پایین‌تری فروخته می‌شوند و در نتیجه رقابت‌پذیری را افزایش می‌دهند.

استراتژی "جودو" این است که از برخورد مستقیم اجتناب کنید، در عوض تمرکز بر سرعت، چابکی و تفکر خلاق و استفاده از نقاط قوت رقبا در برابر آنهاست. این استراتژی می تواند هم تهاجمی و هم تدافعی باشد.

انتخاب استراتژی برای ایجاد اتحاد به دلیل افزایش رقابت و درک این موضوع است که در چنین شرایطی بقا به تنهایی دشوارتر می شود. استراتژی ایجاد اتحاد مزیت رقابتی را با موارد زیر فراهم می کند:

• تقسیم هزینه های فعالیت های تولید و بازاریابی؛
• توزیع ریسک؛
• کسب دانش فنی و بازار و ترکیب بهینه آنها.
• ایجاد بازارهای بین المللی با جذب شرکت های خارجی که بازارهای خود را به خوبی می شناسند.
• توسعه تولید سودآور و سایر استانداردها؛
• تقویت نفوذ بر ساختارهای قدرت

استراتژی توسعه مستقل شامل انتخاب حوزه های فعالیت سازمان فقط بر اساس توانایی های منابع خود بدون ایجاد هیچ اتحادی است.

استراتژی ادغام عمودی شامل دو زیرگونه از این استراتژی است: فرآیندهای یکپارچه سازی به سمت بالا و پایین. استراتژی ادغام صعودی (ادغام عمودی معکوس) شامل ایجاد یک سیستم تجاری هماهنگ واحد از دریافت مواد اولیه، مواد، اجزاء تا انجام فرآیند تولید برای انتشار محصول نهایی است. استراتژی ادغام رو به پایین (استراتژی ادغام مستقیم)شامل ایجاد یک سیستم تجاری واحد از تولید محصول نهایی تا فروش آن به مصرف کنندگان است. اگر شرکتی از این دو نوع زیرمجموعه استراتژی یکپارچه سازی عمودی به طور همزمان استفاده کند، به آن شرکت یکپارچه عمودی می گویند. به عنوان مثال، شرکت‌های نفتی از استراتژی پمپ بنزین استفاده می‌کنند.

این استراتژی ها را می توان با عضویت در شرکت های لازم و یا با ایجاد شرکت های هلدینگ و یا با استفاده از برخی روش های سازمانی و مالی دیگر اجرا کرد.

رویه شرکت های خارجی نشان می دهد که تسلط بر تامین کنندگان یا کنترل شبکه توزیع اغلب می تواند به دلایل زیر عامل تعیین کننده ای در موفقیت تجاری باشد:

• کاهش هزینه در دستیابی به مواد خام، مواد، اجزاء و هزینه های فروش محصولات نهایی؛
• دسترسی به منابع ارزان مواد خام و بازارهای جدید؛
• توانایی پشتیبانی از یک استراتژی رهبری با ارائه کنترل بر فروش؛
• سودآوری خود شبکه فروش یا خرید

سود خالص شرکت های یکپارچه عمودی به ازای هر واحد فروش (بیش از 1650 شرکت آمریکایی) 12 درصد بود در مقایسه با 8 درصد برای شرکت های غیر یکپارچه.

یک سازمان ممکن است یک استراتژی M&A را به دلیل مزایای زیر از این استراتژی ها انتخاب کند:

• بهترین فرصت برای توسعه؛
• دستیابی به یک اثر هم افزایی، از جمله هم افزایی مالی؛
• فرصت های عالی برای تنوع؛
• تقویت موقعیت در رقابت؛
• انگیزه های دیگر (بهینه سازی پرداخت های مالیاتی، فرصت های تحقیق و توسعه بهتر، مدیریت بهبود یافته و غیره).

به عنوان نمونه ای از کاربرد این نوع استراتژی، می توان به ادغام رهبران تاریخی صنعت شیرینی سازی روسیه (کراسنی اوکتیابر، روت فرانت، بابایفسکی) در هلدینگ United Confectioners در سال 2002 اشاره کرد. انتخاب این استراتژی تبدیل شده است. یک ابزار موثر برای مقابله با گسترش به بازار روسیه از شرکت های فراملی (TNCs).

استراتژی ادغام افقی شامل یکپارچه سازی تلاش های سازمان ها در همان صنعت است که در فعالیت های نوآورانه مشابه فعالیت می کنند، تنها بر اساس ترسیم برنامه های خاصی برای کار مشترک بدون تغییر مالکیت سازمان های فردی. چنین ادغامی ممکن است مربوط به نهادهایی باشد که در نوع مشابهی از فعالیت های نوآورانه (یا توسعه نوآوری ها، یا توسعه آنها، یا انتشار آنها) درگیر هستند.

یک استراتژی پیشگام به معنای تعیین و اجرای هدف تبدیل شدن به اولین شرکت پیشرو از نظر نوآوری در یک بخش خاص از بازار و (یا) در یک منطقه خاص است.

استراتژی اتخاذ کننده اولیه در شرکت های متعلق به "اکثریت اولیه" ذاتی است. هدف از پیروی از این استراتژی اجتناب از ریسک های بالا و دستیابی به سود پایدار است. این شرکت ها منتظر نتایج استفاده از استراتژی پیشگام توسط سایر شرکت ها هستند.

استراتژی پیروان دیرهنگام با این واقعیت مشخص می شود که شرکت ها از نوآوری های منتشر شده در بازار (محصول، فناوری، مدیریت) سایر شرکت ها استفاده می کنند که قبلاً خود را در مقیاس نسبتاً بزرگ ثابت کرده اند. در عین حال، بسته به نتایج به‌دست‌آمده توسط سایر شرکت‌ها، ممکن است برخی بهبودها ارائه شود.

روی میز. شکل 7.2 9 استراتژی ممکن برای قیمت و کیفیت را نشان می دهد. اگر رهبر بازار از استراتژی ممتاز پیروی کند - یک محصول با کیفیت بالا را به قیمت بالا بفروشد (سلول 1) ، یک سازمان تازه کار می تواند یک محصول با کیفیت بالا ایجاد کند و قیمت متوسطی برای آن تعیین کند (سلول 2) ، می تواند یک محصول با کیفیت بالا ایجاد کند. محصول با کیفیت متوسط ​​و فروش آن با قیمت متوسط ​​(سلول 5) و غیره. مبتدی باید برای هر استراتژی، اندازه و نرخ رشد بازار و پاسخ رقبا را در نظر بگیرد.

جدول 7.2

استراتژی "قیمت - کیفیت"

انتخاب استراتژی های مورد بحث در بالا به شدت تحت تأثیر جایگاه سازمان در رقابت و سرعت واکنش آن به فرصت های بازار است.

دستیابی به نتایج استراتژیک در نظر گرفته می شود. تعداد چنین نتایجی نباید زیاد باشد (3-7). هر یک از آنها باید با استفاده از شاخص های کمی یا بر حسب "درجه بهبود" در مقیاس مناسب (در درصد یا امتیاز) اندازه گیری شوند. به عنوان مثال، با توجه به هدف استراتژیک "رشد رقابت پذیری"، شرکت وارد گروه 5 شرکت - رهبران در این بخش بازار شد. با توجه به هدف راهبردی «پایداری توسعه»، نرخ رشد فروش، ثبات مالی، افزایش توان اقتصادی و مالی و سایر شاخص ها تشریح می شود.

2. هم افزایی نتایج استراتژیک.این ارزیابی تأثیر استراتژی را بر سایر عناصر سیستم و زیرسیستم سازمانی که در آن پیاده‌سازی می‌شود و سایر سیستم‌هایی که با آنها در تعامل است، در نظر می‌گیرد. اجزای مهم هم افزایی نتایج اقتصادی در غیاب اثرات اقتصادی اضافی است. به عنوان مثال، هنگام اجرای یک استراتژی توسعه، یک شرکت یک شرکت تولید مواد غذایی را خریداری کرد. در نتیجه اجرای استراتژی تنوع، تعدادی از اثرات هم افزایی ظاهر شد. بنابراین، علامت تجاری این شرکت از طریق فروش محصولات غذایی حمایت بیشتری دریافت کرد. مقامات محلی با توجه به ایجاد مشاغل جدید در منطقه، حمایت هایی را در قالب مالیات ترجیحی ارائه کردند. شرکت باربری با توجه به اینکه مجموع سفارشات باربری افزایش یافته است، نرخ باربری شرکت را کاهش داده است. در فضای آزاد شرکت خریداری شده، فرصت ایجاد کارگاه تولید بسته بندی به وجود آمد. همچنین دفتر کارخانه واقع در مرکز شهر به مالکیت شرکت درآمد که امکان انتقال دفتر اصلی شرکت به آنجا را فراهم کرد و بر اعتبار آن افزود. ارزیابی اقتصادی تمامی مولفه های اثر هم افزایی و مقایسه آنها با هزینه ها نشان دهنده کارایی بالای استراتژی بود.

3. نتایج اقتصادی.نتایج اصلی اقتصادی استراتژی ارزیابی می شود - درآمد حاصل از فروش و سایر فعالیت ها، سود، ارزش تجاری، درآمد هر سهم، هزینه ها، دوره های بازپرداخت پروژه های سرمایه گذاری که اجرای استراتژی و سایر شاخص ها را تضمین می کند.

محاسبات اقتصادی برای توجیه اثربخشی استراتژی مرکزی هستند. با این حال، اغلب ارزیابی اثربخشی یک استراتژی فقط به محاسبات هزینه و شرح چندین شاخص آن کاهش می یابد. برای توجیه اقتصادی بودن هزینه های استراتژیک، لازم است تمام عناصر اثر اقتصادی تعیین شود، زمان وقوع آنها محاسبه شود و اثر هم افزایی در نظر گرفته شود. ارزیابی کارایی اقتصادی

مهمترین ویژگی نتایج اقتصادی استراتژی این است سود خالص حاصل از فروش آنبر اساس سال ها و دوره های توسعه آن. محاسبه با محاسبه برای هر سال و برای دوره ها تفاوت بین درآمد و هزینه با در نظر گرفتن پرداخت مالیات انجام می شود:

معیار اصلی که به طور جامع نتایج اقتصادی استراتژی را ارزیابی می کند نتیجه اقتصادی کامل استراتژی (PER). این معیار در واحدهای پولی اندازه گیری می شود و سهم کامل اقتصادی واقعی استراتژی را در توسعه اقتصاد شرکت، سایر سازمان ها، سرزمین ها با در نظر گرفتن اثر هم افزایی نشان می دهد.

4. نتایج اجتماعی استراتژی.آنها تأثیر استراتژی را بر پیشرفت اجتماعی شرکت، منطقه ای که در آن قرار دارد و جامعه به عنوان یک کل مشخص می کنند.

رشد اقتصادی بدون پیشرفت اجتماعی امروزه در تجارت متمدن غیرقابل قبول تلقی می شود. در خارج از کشور، چنین شرکت هایی مورد انتقاد شدید قرار می گیرند، مشتریان خود را از دست می دهند و مجبور به ترک بازار می شوند.

امروزه بسیاری از شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند جای پای خود را در بازارهای جهانی به دست آورند، به دلیل غفلت از عوامل اجتماعی و محیطی موفق نمی‌شوند. مشتریان مدرن شرکت هایی را ترجیح می دهند که یک خط مشی توسعه اجتماعی متوازن را دنبال می کنند که نه تنها بر نتایج اقتصادی و پایداری توسعه شرکت تأثیر می گذارد، بلکه بر بهبود شرایط کاری کارکنان، بهبود عملکرد محیطی، توسعه فرهنگ سازمانی، حمایت از آنها تأثیر می گذارد. مناطقی که در آن فعالیت می کند.

شرکت هایی که فقط برای کسب نتایج اقتصادی تلاش می کنند، خودخواهی مالکان، عدم اطمینان نسبت به آینده و برانگیختن دشمنی بخش قابل توجهی از مصرف کنندگان را نشان می دهند.

5. نتایج زیست محیطیمهمترین الزامات برای تضمین حفاظت از محیط زیست را مشخص کنید. اقتصاد مدرن به طور فزاینده ای به هنجارها و محدودیت های زیست محیطی وابسته می شود. در کشورهای صنعتی و به تدریج در سراسر جهان استانداردهای سختگیرانه ای در حال ارائه است که امکان توسعه بی رویه صنایع را محدود می کند. نقش مولفه های زیست محیطی، از جمله صرفه جویی در منابع، به طور چشمگیری در حال افزایش است. امروزه کمبود شدید منابعی مانند آب پاک، انرژی و تعدادی از منابع طبیعی در جهان وجود دارد. این کسری هر سال بدتر می شود. رقابت پذیری شرکت ها به طور فزاینده ای با توانایی آنها در توسعه و اجرای فناوری های پاک، منابع و صرفه جویی در انرژی تعیین می شود. توسعه و اجرای فن آوری های "پاک" نیاز به سرمایه گذاری اضافی دارد. شاخص های نتایج زیست محیطی کاهش آلودگی محیط زیست، احیای بیوسفر، صرفه جویی در منابع کمیاب است.

6. کاهش خطر حوادث اضطراری و جلوگیری از آسیب.رشد سریع ظرفیت‌های تولید، توسعه فناوری‌های پیچیده و مصرف انرژی با خطر شرایط اضطراری (ES) با ماهیت دست‌ساز همراه است، که عبارتند از حوادث بزرگ، آتش‌سوزی، بلایا در صنایع که می‌تواند باعث تغییرات غیرقابل برگشت در صنعت شود. محیط زیست، منجر به مرگ دسته جمعی مردم، تخریب گیاهان و جانوران می شود. تأثیر استراتژی بر کاهش خطر حوادث اضطراری مهمترین مؤلفه تأثیر اجتماعی-اقتصادی است.

7. خطراتخطر با احتمال وقوع حوادث نامطلوب مشخص می شود. ارزیابی ریسک استراتژی برای تصمیم گیری استراتژیک ضروری است. اگر سطح ریسک بالاتر از حداکثر قابل قبول برای استراتژی توسعه‌یافته باشد، بحث کنار گذاشتن آن مطرح می‌شود. هرچه برنامه ریزی پروژه قابل اعتمادتر باشد، ارزیابی ریسک های آن باید بالاتر و دقیق تر باشد.

برای ارزیابی ریسک‌ها، استفاده از روش‌های تحلیل حساسیت که امکان ارزیابی تغییرات در نتایج اقتصادی استراتژی‌ها و ریسک‌ها را بسته به تغییرات شرایط خارجی و داخلی فراهم می‌کند، توصیه می‌شود. در نظر گرفتن تمام تغییرات ممکن و به احتمال زیاد در محیط که بر کاهش نتایج اقتصادی و کارایی شرکت تأثیر می گذارد، مهم است. ریسک ها می توانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی (کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت) به طور چشمگیری تغییر کنند. اگر تعیین کمیت خطرات غیرممکن است، می توانید ارزیابی را در مقیاس زیر اعمال کنید:

الف) رویداد غیرممکن است؛

مسیرهای اصلی برای دستیابی به اهداف استراتژیک دانشگاه دولتی مسکو برای علوم انسانی M.A. Sholokhov در جدول 1 ارائه شده است.

1. شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک

دستیابی به اهداف راهبردی تعیین شده برای دوره تا سال 2025 بر اساس شاخص های ارائه شده در پیوست 2 این استراتژی تعیین می شود.

1. مکانیسم اجرای استراتژی

مکانیسم اصلی برای اجرای استراتژی پروژه های پیچیده با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده برای توسعه دانشگاه (از این پس پروژه های استراتژیک نامیده می شود). فهرست پروژه های راهبردی به پیشنهاد رئیس دانشگاه به تصویب شورای علمی دانشگاه می رسد. بودجه پروژه های راهبردی از محل بودجه عمرانی دانشگاه تامین می شود که سالانه به عنوان بخشی از بودجه تلفیقی دانشگاه به تصویب شورای علمی دانشگاه می رسد.

فهرست پروژه های استراتژیک 2010-2014 ارائه شده در پیوست 3.

1. مفاد نهایی و انتقالی استراتژی توسعه دانشگاه دولتی مسکو. M.A. شولوخوف

راهبرد توسعه دانشگاه و تغییرات و الحاقات به آن در جلسه شورای علمی و روش‌شناسی بررسی و با عنایت به پیشنهادات آن به تصویب شورای علمی دانشگاه می‌رسد.

اهداف استراتژیک و مسیرهای اصلی توسعه دانشگاه تا سال 2025 تعیین می شود.

لیست پروژه های استراتژیک با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک تا سال 2015 تعیین می شود. پس از این دوره (یا زودتر، در صورت لزوم)، فهرست جدیدی از پروژه ها برای دوره بعدی تهیه و تصویب می شود.

معاونت نوآوری و کیفیت سالانه گزارش تحلیلی دستیابی به شاخص های هدف راهبرد توسعه دانشگاه را به رئیس دانشگاه ارائه می کند.

رئیس سالانه گزارشی را در مورد اجرای راهبرد به شورای علمی دانشگاه تهیه می کند که بر اساس نتایج آن می توان راهبرد را اصلاح کرد.

میز 1

مسیرهای اصلی برای دستیابی به اهداف استراتژیک دانشگاه دولتی مسکو. M.A. شولوخوا

موفقیت در دستیابی به مهمترین اهداف استراتژیک سازمان تا حد زیادی به میزان آگاهی کارکنان از اهداف استراتژیک و میزان علاقه و آمادگی آنها برای تلاش در جهت دستیابی به آنها بستگی دارد. نیاز به تغییرات سازمانی و تغییر در اصول مدیریت در مواجهه با رقابت رو به رشد - همه اینها مستلزم افزایش بهره وری کارکنان، کیفیت محصول، بهبود خدمات مشتری، نگرش خلاق و نوآورانه به تجارت است.

کار موثر شرکت در شرایط رقابت فزاینده بدون ارتقای کارایی کار در تمام سطوح سازمان غیرممکن است. موانع اصلی مانع از دستیابی به عملکرد بهتر، نه تنها سطح ناکافی آموزش حرفه ای کارکنان، بلکه رویکردهای قدیمی کار در سطوح مختلف سازمان است. این موانع را می توان با توسعه و اجرای یک خط مشی آموزشی داخلی جدید که شامل انواع برنامه های آموزشی و آموزشی برای همه گروه های کارمندان است، برطرف کرد.

آموزش کارکنان مهمترین ابزاری است که مدیریت از طریق آن قادر است پتانسیل نیروی انسانی را افزایش داده و بر شکل گیری فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارد.

سازمان‌هایی که مایل به سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان خود هستند، می‌توانند انتظار داشته باشند که کارکنانی که مهارت‌های خود را بهبود می‌بخشند، می‌توانند مشکلات پیچیده‌تری را آسان‌تر و سریع‌تر حل کنند، در جستجوی مداوم‌تر بوده و اغلب بهترین پاسخ‌ها را برای سؤالات نوظهور پیدا می‌کنند. به سرعت با مشکلات در کار کنار می آیند، آنها تعهد بیشتری به شرکت خود خواهند داشت، تمایل بیشتری برای کار برای شرکت با صرف انرژی کامل خواهند داشت.

وظایفی که باید هنگام ساختن یک سیستم آموزش داخلی حل شوند.

از جمله وظایفی که توسط مدیران و متخصصان بخش های آموزشی حل می شود، هنگام توسعه یک سیستم آموزشی داخلی، می توان موارد زیر را متمایز کرد:

راهبردی؛

پژوهش؛

روشمند؛

سازمانی.

وظایف استراتژیک

رئیس بخش آموزش به همراه مدیریت ارشد برنامه کلی فعالیت در زمینه آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل را تدوین می کند. سوالات زیر ممکن است در اینجا مفید باشد:

سازمان به دنبال چه چیزی در کوتاه مدت و بلند مدت است؟

چه الزاماتی برای دستیابی موفق به این اهداف باید واجد شرایط کارمندان باشد؟

کارکنان چه دانش، مهارت ها و توانایی هایی ندارند؟

برای هماهنگی سطح آموزش کارکنان با وظایفی که سازمان در آینده بسیار نزدیک باید حل کند چه باید کرد؟

وظایف تحقیق

جمع آوری اطلاعات قبل، حین و بعد از آموزش دسته های مختلف پرسنل، تجزیه و تحلیل آن و تعمیم نتایج به دست آمده از وظایفی است که قبل از هر چیز در تعیین نیازهای کارکنان سازمان برای آموزش و توسعه ساختار باید حل شود. و محتوای برنامه های آموزشی حل مسائل پژوهشی نیز هنگام ارزیابی اثربخشی آموزش مورد نیاز است. برای ارزیابی اثربخشی از پرسشنامه، آزمون، ارزیابی تغییرات شاخص های کمی و کیفی استفاده می شود.

وظایف روشی

هنگام سازماندهی آموزش، مرحله مهم انتخاب روش های آموزشی و توسعه برنامه هایی برای آموزش پیشرفته و توسعه کارکنان است. اول از همه اینها باید روشها و اشکال آموزشی باشد که بتواند سازمان را به بهترین نحو در دستیابی به اهداف خود (ارتقای کیفیت کالاها و خدمات، کاهش هزینه های تولید، ایجاد فرهنگ سازمانی جدید، افزایش تاثیرگذاری هر یک از کارکنان و غیره) یاری دهد. ه) انتخاب بهترین روش های آموزشی و تعیین ترکیب مناسب برای هر دسته از کارکنان مهم است. متداول ترین روش ها عبارتند از: آموزش/سمینارها، آموزش حین کار، راهنمایی، بازی های تجاری، مطالعات موردی، فیلم ها و ویدئوهای آموزشی، کارآموزی، چرخش شغلی.

روند فعلی در سازمان آموزش کارکنان کاهش زمان برای مطالب سخنرانی و استفاده روزافزون از روش های یادگیری فعال است. و بیش از پیش به توسعه عملی مطالب مورد مطالعه و تثبیت مهارت های عملی در دانش آموزان توجه می شود.

وظایف سازمانی

آموزش پرسنل باید بر اساس یک سیستم مشخص برنامه ریزی و کنترل، توزیع مسئولیت در فرآیند آموزش باشد. اولین وظیفه تعیین نیاز به آموزش و توسعه است. متخصصان بخش آموزش و مدیران تمامی سطوح سازمان درگیر حل این مشکل هستند.

وظایف سازمانی عبارتند از:

انتصاب افراد مسئول برای انجام آموزش؛

نگهداری اسناد، تهیه دستورات و دستورالعمل ها؛

کسب گروه های آموزشی و کنترل حضور و غیاب.

انتخاب معلمان (داخلی و بیرونی)؛

آماده سازی محل و حل مسائل تجهیزات فنی و سایر مسائل کمکی.

این سؤالات ذاتاً دشوار نیستند، اما موفقیت کل مطالعه اغلب به کیفیت راه حل آنها بستگی دارد.

یک زمینه مهم کار، نگهداری اسناد و گزارش در مورد آموزش و آموزش پیشرفته است.

آموزش و توسعه کارکنان چه چیزی را فراهم می کند؟

برای اینکه مدیریت ارشد آماده باشد تا یادگیری را در اولویت قرار دهد، یادگیری باید هم برای کل سازمان و هم برای افراد مفید باشد. نگرش مدیریت ارشد به آموزش کارکنان تا حد زیادی با درک این موضوع که سازمان در نتیجه چه مزایایی دریافت می کند و چه هزینه هایی در هنگام آموزش دسته های مختلف کارکنان متحمل می شود، مرتبط است.

مزایای دریافت شده توسط سازمان در نتیجه آموزش:

آموزش کارمندان به شما امکان می دهد مشکلات مربوط به حوزه های جدید فعالیت را با موفقیت حل کنید و سطح رقابت لازم را حفظ کنید (بهبود کیفیت و بهره وری پرسنل ، کاهش هزینه ها ، توسعه مناطق جدید و موارد دیگر).

افزایش تعهد پرسنل به سازمان خود، کاهش گردش مالی.

افزایش توانایی کارکنان برای انطباق با شرایط متغیر و نیازهای بازار. به این ترتیب، سازمان به نیروی انسانی در اختیار خود ارزش می افزاید.

آموزش به شما این امکان را می دهد که ارزش های اصلی و اولویت های فرهنگ سازمانی را در بین کارکنان حفظ و منتشر کنید، در مورد رویکردهای جدید و هنجارهای رفتاری که برای حمایت از استراتژی سازمانی طراحی شده اند اطلاع رسانی کنید.

مدیریت ارشد به طور فزاینده ای به آموزش به عنوان ابزاری برای حمایت از استراتژی شرکت نگاه می کند.

مزایا برای کارکنان:

رشد صلاحیت، شایستگی؛

رضایت شغلی بالاتر؛

رشد عزت نفس؛

گسترش چشم اندازهای شغلی

علاوه بر مزایا، آموزش کارکنان هزینه هایی نیز به همراه دارد. هزینه ها را می توان به مستقیم و غیر مستقیم تقسیم کرد.هزینه های مستقیم عبارتند از: پرداخت برای مربیان و کارکنان پشتیبانی، مواد آموزشی، اجاره محل. به غیر مستقیم، نیاز به رهایی کارکنان از کار برای دوره آموزش (معمولا با حقوق). آموزش برخی از کارمندان بر افزایش بار دیگران (در زمان غیبت) تأثیر می گذارد، شما باید کارهای همکاران غایب را انجام دهید. افزایش سطح حرفه ای کارکنان نیز بر رقابت پذیری کارکنانی که دوره های آموزشی را گذرانده اند و احتمال خروج آنها از شرکت تاثیر می گذارد. به منظور حفظ کارمندان، اقدامات اضافی مختلفی در حال توسعه است، به عنوان مثال، انعقاد توافقنامه، گسترش عملکرد و موارد دیگر.

گاهی اوقات، بسیار دشوار است که بگوییم کدام هزینه های مستقیم یا غیرمستقیم برای شرکت مهم ترین هستند.

اما سوال اینجاست: یاد دادن یا نه؟- بهترین پاسخ ممکن است این باشد:

"اگر فکر می کنید که تحصیل گران است، پس در نظر بگیرید که برای ناآگاهی کارمندان خود چه هزینه ای باید بپردازید."

ارزیابی اثربخشی آموزش.

ارزیابی اثربخشی آموزش گام مهمی در فرآیند آموزش پرسنل است. هدف آن این است که مشخص کند سازمان چگونه از آموزش کارکنان سود می برد یا اینکه بفهمد آیا یک شکل از آموزش موثرتر از دیگری است. ارزیابی اثربخشی آموزش کارکنان سازمان به شما این امکان را می دهد که دائماً روی بهبود کیفیت آموزش کار کنید ، برنامه ها و اشکال آموزش را تنظیم کنید و مواردی را که انتظارات را برآورده نکرده اند حذف کنید.

در حالت ایده‌آل، ارزیابی اثربخشی آموزش به طور مداوم، به شکل کمی یا کیفی، ارزیابی تأثیر آموزش بر شاخص‌های عملکرد سازمان مانند فروش، کیفیت محصول و خدمات، بهره‌وری نیروی کار، نگرش کارکنان و غیره مطلوب است.

هر برنامه آموزشی نیز باید به صورت جداگانه ارزیابی شود. معیارهای زیر هنگام ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی قابل تشخیص است:

نظر دانشجویان (پرسشنامه، مصاحبه)؛

جذب مواد آموزشی (مصاحبه - سوالات شفاهی، تست، تست، آماده سازی کار پروژه و کارهای عملی در مورد موضوع آموزش).

تغییرات رفتاری (رفتار کارکنان پس از آموزش چگونه تغییر می کند، به عنوان مثال - آموزش در ارتباطات تجاری، کاهش تعداد موقعیت های درگیری، سطح بالاتر همکاری بین کارکنان).

نتایج عملیاتی (افزایش فروش، افزایش رضایت مشتری از کیفیت خدمات، کاهش عیوب و غیره)؛

کارایی هزینه (هزینه های آموزش: سهم هزینه های آموزش، هزینه های آموزش به ازای هر کارمند. بازگشت سرمایه: پس انداز به دست آمده در رابطه با هزینه های آموزشی، درصد بهبود عملکرد حاصل از آموزش، درآمد هر کارمند در سال. ارزیابی عملکرد بخش آموزش: رضایت مشتری اثربخشی یادگیری: میانگین درصد یادگیری در هر برنامه.)

ارزیابی اثربخشی آموزش مستلزم صرف زمان زیاد و متخصصان بسیار ماهر است که این ارزیابی را انجام دهند، بنابراین برخی از شرکت ها هیچ ارزیابی انجام نمی دهند. شایان ذکر است که اثربخشی آموزش یک امر اعتقادی یا اعتقادی نیست، بلکه نتایج خاصی است که می‌توان (و باید!) را از نظر کمی و کیفی ارزیابی کرد.

اما در هنگام ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی نیز ارزش درک دارد، برای برخی از برنامه ها یک اثر تاخیری ممکن است، یعنی آموزش نتایج خود را نه بلافاصله پس از آموزش، بلکه پس از مدتی و / یا از طریق یک سری آموزش به دست خواهد آورد. . بنابراین، برخی از شرکت ها از تمرین ارزیابی های متعدد در فواصل زمانی منظم استفاده می کنند.

امروزه شرکت های بزرگ روسی و غربی بین 2 تا 5 درصد از بودجه سالانه خود را صرف آموزش و توسعه کارکنان می کنند. و تمرین را یکی از عوامل اصلی می دانند که به آنها اجازه می دهد در رقابت های سخت پیروز شوند.