معرفی. 3

فصل 1. سازمان اجرای تصمیمات اتخاذ شده. 5

فصل 2. معنی، توابع و انواع کنترل. 12

2.1. روش های کنترل و مکانیسم اجرای آن. 16

2.2. کنترل کیفیت تصمیمات مدیریت. 19

فصل 3. جنبه های اجتماعی و روانی کنترل و

ارزیابی اجرای تصمیمات 21

نتیجه. 24

فهرست کتابشناختی 25

سازماندهی و کنترل اجرای تصمیمات مدیریت در شرکت

معرفی.

هر فرد در طول زندگی خود تعداد زیادی تصمیم می گیرد که اول از همه بر خود و افراد معدودی که با او مرتبط هستند تأثیر می گذارد.

با این حال، در سازمان‌ها فرآیند تصمیم‌گیری نقش مهم‌تری نسبت به زندگی خصوصی افراد دارد. ریسک در اینجا بسیار بیشتر است. تصمیماتی که در یک سازمان گرفته می شود، اولاً زندگی نه تنها کارکنان سازمان، بلکه بسیاری از افراد دیگر را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. اگر یک سازمان به اندازه کافی قدرتمند باشد، تصمیمات آن می تواند نه تنها محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند، بلکه حتی مسیر تاریخ بشر را تغییر دهد. ثانیاً، تصمیمات اتخاذ شده در سازمان ها بسیار پیچیده است، زیرا باید تعداد زیادی از عوامل مختلف را در نظر گرفت: وضعیت آینده بازار، رقابت محصولات یا خدمات، حجم سرمایه گذاری ها و غیره.

علاوه بر این، کارایی شرکت ها به کیفیت تصمیمات مدیریت بستگی دارد. این امر اهمیت هر یک از کارکنان مسئول دستگاه مدیریت و حتی بیشتر از آن مدیران را تعیین می کند که بر دانش و مهارت های نظری در توسعه تصمیمات مدیریتی تسلط دارند. جایگاه تعیین کننده ای در بین دلایل تصمیمات ناکارآمد، ناآگاهی یا عدم انطباق با فناوری توسعه و سازماندهی اجرای آنها است.

جنبه سازمانی هم در توسعه و هم اجرای تصمیمات مدیریت در سازمان متجلی می شود. در عین حال، تعدادی از کارکردهای آن، یعنی هدایت، هماهنگی و ایجاد انگیزه محقق می شود.

عملکرد هدایت تصمیمات در این واقعیت آشکار می شود که آنها بر اساس استراتژی توسعه بلندمدت شرکت اتخاذ می شوند و در وظایف مختلفی مشخص می شوند. در عين حال، تصميمات مبناي راهنمايي براي اجراي توابع كلي مديريت - برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل، انگيزه هستند كه از طريق تصميمات اجرا مي شوند.

نقش هماهنگ کننده تصمیمات در نیاز به هماهنگی اقدامات مجریان برای اجرای تصمیمات در چارچوب زمانی مصوب و با کیفیت مناسب منعکس می شود.

عملکرد انگیزشی تصمیمات از طریق سیستم اقدامات سازمانی (دستورها، قطعنامه ها، مقررات)، انگیزه های اقتصادی (پاداش، کمک هزینه)، ارزیابی های اجتماعی (عوامل اخلاقی و سیاسی فعالیت کار: تأیید شخصی، خود تحقق خلاقانه) تحقق می یابد. .

اثربخشی هر تصمیم مدیریت تا حد زیادی به اجرا و همبستگی این عملکردها، هم در مرحله آماده سازی و هم در مرحله اجرا بستگی دارد.

با در نظر گرفتن همه اینها، تصمیمات مدیریت به ابزاری واقعی برای دستیابی به اهداف تعیین شده تبدیل می شود.

فصل 1. سازمان اجرای تصمیمات اتخاذ شده.

در ارتباط با تصمیمات مدیریتی، سازمان به عنوان مجموعه ای از کارها برای اجرای موثر آنها در نظر گرفته می شود.

تئوری و عمل اصولی را برای سازماندهی اجرای تصمیمات ایجاد کرده اند که باید رعایت شوند. اول از همه، رهبر برنامه کلی عمل را به بخش های جداگانه (وظایف گروهی) برای مجریان خاص تقسیم می کند. سپس فرآیند سازماندهی اجرای تصمیم شامل سه مرحله به هم مرتبط است: رساندن وظایف به آگاهی مجریان. آماده سازی مجریان برای تکمیل کار؛ تشویق نوازندگان به انجام آن با وجدان.

هنگام تکمیل وظایف، آنها تلاش می کنند تا اطمینان حاصل کنند که مجریان به وضوح درک می کنند: چه چیزی، چه زمانی، چگونه، تحت چه شرایطی، با چه نیروها و وسایلی، در چه زمانی، با چه شاخص های کمی و کیفی باید انجام شود.

برای درک بهتر کار، ابتدا مفهوم کلی حل مشکل پیش روی تیم توضیح داده شده است. درک عمیق و بدون ابهام از آن شرط اولیه برای تسلط بر یک کار فردی است. در مرحله بعد، باید جایگاه هر کار را در کار کلی، ارتباطات متقابل با سایر وظایف نشان دهید. در نهایت، هدف توضیح داده شده است، یعنی نتیجه مورد انتظار کار، تاریخ های تکمیل و معیارهای ارزیابی نتایج مشخص شده است. توجه ویژه ای به مشکلات احتمالی، راه های غلبه بر آنها و قوانین ایمنی کار می شود.

برای جلب توجه مجری، از اشکال و روش های مختلفی استفاده می شود: جلسات و مجالس، گفتگوها، دستورالعمل ها، نمایش نمونه های اجرا، مطالعه اسناد و غیره.

در جلسات و کنفرانس هارئیسی که تصمیم می گیرد معمولا گزارش می دهد، اما این همیشه توصیه نمی شود. اقتدار رئیسی که تصمیم از طرف او اعلام می شود، نوعی مانع روانی برای بحث آزادانه درباره راه های اجرای تصمیم ایجاد می کند. بهتر است پیام توسط شخصی ارائه شود که اجراکنندگان با احترام کافی به عنوان یک متخصص با او برخورد می کنند، اگرچه او نه رئیس آنها است و نه نویسنده تصمیم. بهتر است نویسنده تصمیم به هر شکلی که باشد وارد بحث نشود. هر چه بحث شدیدتر باشد، شبهات زیردستان و «تله‌هایی» که پیش‌بینی آن برای نویسنده دشوار بود، بهتر آشکار می‌شود. مطالب بحث به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و گاهی با برخی از مخالفان صحبت می شود.

پس از شنیدن طیف کامل نظرات، توصیه می شود با در نظر گرفتن نتایج بحث، برنامه عملی را به مدیر ارائه دهید. در این مورد باید به نظراتی که مورد توجه قرار گرفت توجه کرد.

هدف از مکالمه روشن کردن نظر مجری در مورد کار آینده، درک دلایل مخالفت ها و تردیدهای او، پاسخ به تمام سوالات، بررسی عمق درک کار در دست و نحوه حل آن است. ابتدا لازم است ارتباط روانی با زیردستان برقرار شود تا شرایطی فراهم شود تا آزادانه و بدون ممانعت افکار خود را بیان کند. برقراری تماس با موارد زیر تسهیل می شود: واکنش مطلوب مدیر به شک و تردید زیردستان ، ابراز اعتماد کامل به او ، امتناع از سرزنش برای درک نکردن کار یا عدم تمایل به انجام آن و تمرکز منحصراً روی جنبه تجاری.

دستورالعملدر آستانه شروع کار عملی انجام شد. مدیر از قبل در مورد روند انجام کار برای یک زیردست فکر می کند. در طول دوره توجیهی، او ممکن است پیشنهاد دهد که کارمند به چه ترتیبی و چگونه کار را تکمیل کند، بازگو کند یا به صورت مکتوب بیان کند. اغلب، کاستی در عملکرد کاری با دست کم گرفتن دستورالعمل ها همراه است. با این حال، نادیده گرفتن آن و توضیح بیش از حد آن با جزئیات بد است. مورد دوم حتی خطرناک تر است، زیرا مجری در مورد الزامات او سردرگم است.

قاعده کلی هنگام آموزش این است که ضروری ترین چیزها را در میان بگذارید که بدون آن نمی توانید کار را شروع کنید. اطلاعات باقی مانده باید به عنوان مهلت تکمیل انواع روش های کاری مربوطه از طریق دستورالعمل های اضافی ارائه شود.

نمایش نمونه های عملکردبه عنوان روشی برای تکمیل یک کار، زمانی استفاده می شود که توضیحات شفاهی به اندازه کافی مؤثر نباشد. اشکال اجرای این روش متفاوت است:

1. مشاهده کار یک فرد مجرب؛
2. فیلم، بازی های تجاری، بازی های ویدئویی؛
3. بحث در مورد فیلم ویدئویی بارها و بارها یک محیط تجاری مانند ایجاد می کند.
4. آموزش، تمرین.

مطالعه مدارکیکی از روش های اصلی تکمیل یک کار است. به آن سادگی نیست. دقت درک و انتقال محتوا از یک سند به عوامل متعددی بستگی دارد: نحوه تدوین، در چه زمینه ای ارائه شده است، رفاه کارمند چیست و غیره.

تمیز دادن آورانو عاملتصویری از واقعیت آینده اولین مورد به معنای تصویر کار آینده ایجاد شده توسط مجری است که در نتیجه روش های فوق برای تکمیل کار به دست آمده است. افکتور یک تصویر عملیاتی است، یعنی برنامه عمل خودش. چنین برنامه هایی برای انجام یک کار می تواند برای افراد مختلف متفاوت باشد (شکل 1).

به گفته روانشناسان، کارمندانی که سیستم عصبی ضعیفی دارند ترجیح می دهند یک برنامه فردی دقیق تهیه کنند. افرادی که سیستم عصبی قوی دارند تمایل دارند برنامه ریزی های کمتری با جزئیات انجام دهند. از آنجایی که آنها اعتماد به نفس بیشتری دارند، به سرعت شرایط پیش بینی نشده را پشت سر می گذارند. به عبارت دیگر، تصاویر عملیاتی افکتوری که افراد مختلف با آن شروع به کار می کنند برای آنها متفاوت است. هر چه این تصویر در مقایسه با آنچه از رئیس درک می شود غنی تر باشد، کارمند فعال تر است.

تصاویر افکتوری که اجراکنندگان با آنها شروع به کار می کنند مشمول الزامات کامل بودن، دقت، عمق تصویر و مقاومت آن در برابر استرس هستند.

شکل 1 شرایط برای تشکیل تصویر فعالیت های آینده در میان زیردستان.

کامل بودن تصویر به این معنی است که تمام کارهای آینده را از ابتدا تا انتها منعکس می کند. دانستن این موضوع برای تصحیح ایده های کارمند در مورد کارهایی که در مراحل خاصی از کار باید انجام شود، مهم است.

دقت تصویر نشان دهنده وضوح ارائه ویژگی های خاص کار برنامه ریزی شده است. (شما می توانید همه چیزهایی را که نیاز دارید بدانید، اما نه دقیقاً. می توانید قسمت را بدانید، اما با جزئیات. یعنی کامل بودن با دقت برابری نمی کند. در هر دو مورد اول و دوم، تنظیمات توسط مدیر مورد نیاز خواهد بود).

عمق تصویر مشخص می کند که چقدر تصویر در زمان از آغاز اعمالی که در آن منعکس می شود (در تصویر) فاصله دارد. افرادی که سیستم عصبی ضعیفی دارند، عمق تصویر موثرتری دارند.

انعطاف‌پذیری تصویر به این معنی است که وقتی وضعیت تغییر می‌کند، می‌توان ایده‌های اولیه اجراکننده را به سرعت بازسازی کرد.

مقاومت در برابر استرس یک تصویر معیاری برای سنجش قدرت در مواجهه با مشکلات غیرمنتظره است. این امر به ویژه در انواع کاری که شرایط کاری ممکن است شدید باشد (کمبود زمان، خطر جانی، کمبود اطلاعات و غیره) اهمیت دارد. سازگاری تصاویر عملیاتی افکتور همه انجام دهندگان وظیفه بدان معنی است که نه تنها وظایف فردی در نظر گرفته می شود، بلکه ارتباطات با همه افراد (واحد) درگیر نیز در نظر گرفته می شود. اگر تمام الزامات مشخص شده برای تصاویر عملیاتی افکتور برآورده شود، پس وظیفه رساندن کار به مجریان توسط رهبر انجام شده است: زیردستان وظیفه خود را می دانند و قادر به تکمیل آن هستند.

مدیر ، همانطور که بود ، هر وظیفه فردی را خودش "ایفا می کند" و خود را در شرایط مناسب به جای مجری قرار می دهد. اشتباهات در تعیین ماهیت، دامنه یا محتوای کار، اثربخشی راه حل را به عنوان یک کل کاهش می دهد. برای جلوگیری از این امر، باید قوانین زیر را رعایت کنید:

1. حصول اطمینان از اینکه هر وظیفه با ویژگی های تجاری و روانی مجری مطابقت دارد. لازم است مهارت حرفه ای کارمند (دانش، مهارت، تجربه وی در انجام کارهای مشابه) در نظر گرفته شود. این وظیفه همچنین با ویژگی های خلق و خوی افراد مرتبط است. همانطور که می دانید انجام کارهایی که نیاز به تعدیل سریع دارند برای افراد بلغمی دشوار است؛ افراد وبا برای آن مناسب ترند. خلق و خوی نیز بر درک هر کار جدید تأثیر می گذارد.
2. توزیع وظایف باید احساسات جمعی را تحریک کند (به عنوان مثال، کارگران با تجربه به قیمت حفظ یا کاهش رتبه سایر اعضای تیم از به دست آوردن حذف می شوند؛ ایجاد ضریب مشارکت کارگری بدون شک منصفانه است و غیره).
3. اعتماد متقابل بین انجام دهندگان یک کار مشترک. باید این باور وجود داشته باشد که یک عضو تیم مرتکب تخلفاتی نخواهد شد که بر نتایج کلی کار تأثیر منفی بگذارد. هر فردی مطمئن است که دیگران می توانند با فداکاری کامل و کیفیت بالا کار کنند. آنچه مهم است تجانس تقریبی انگیزه های کار اعضای تیم است. این در نتیجه کار بزرگ آموزشی و سازمانی به دست می آید.
4. شبکه ایمنی متقابل و کمک متقابل افرادی که با هم کار می کنند. راه حل یک برنامه جامع است که تقسیم آن به بخش ها برای مجریان مختلف با هزینه های احتمالی و فقیر شدن برنامه کلی همراه است. بنابراین، هنگام توزیع وظایف، به زیردستان باید جهت گیری روشنی نسبت به نتیجه نهایی به دست آمده توسط کل تیم داده شود. برای هر مجری باید مشوق هایی در نظر گرفته شود که او را تشویق کند که نه تنها به انجام وظایف خود، بلکه به وظایف همکارانش نیز اهمیت دهد.
5. بسیج تیم. این یک نوع فعالیت برای سازماندهی اجرای تصمیمات است. همزمان با فرآیند انتقال وظایف به مجریان اجرا می شود. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که با کمک یک سیستم هدفمند اقدامات آموزشی و سازمانی، مدیر همراه با سازمان های عمومی (اتحادیه صنفی) نگرش اخلاقی و روانی تیم و هر یک از کارکنان را تشکیل می دهد تا وظیفه را با وجدان انجام دهد. (تصمیم گرفتن). کار به صورت مرحله‌ای انجام می‌شود: ابتدا با دارایی‌های سازمان، سپس طرح بسیج (اقدامات سازمانی و فنی) برای تکمیل کار توسط بخش تهیه می‌شود.

فصل 2. معنی، توابع و انواع کنترل.

کنترل در مدیریت از سه جنبه مورد توجه قرار می گیرد: کنترل به عنوان فعالیت دستگاه مدیریت یکی از وظایف کلی آن است. کنترل به عنوان یک اصل مدیریت؛ کنترل به عنوان فرآیند نهایی فرآیند تصمیم گیری مدیریت. در این فصل از کار دوره، کنترل به عنوان مرحله نهایی توسعه و اجرای یک راه حل مشخص می شود.

لزوم نظارت بر اجرای تصمیمات اتخاذ شده کاملاً مشهود است. رویه اقتصادی نشان می‌دهد که اغلب راه‌حل‌های توسعه‌یافته به دلیل عدم وجود یک سیستم کنترلی تثبیت‌شده، اجرا نمی‌شوند. هنگامی که سرنوشت تصمیم در حال حاضر در یک نقطه بحرانی است، مدیر مجبور می شود با دریافت سیگنال هشدار به وضعیت واکنش نشان دهد. مشکل را می توان بر اساس معیارهایی ارزیابی کرد که وضعیت واقعی امور را منعکس نمی کند (مثلاً در ساخت و ساز، شاخصی که به عنوان معیار استفاده می شود، به جای کمیت و کیفیت کار انجام شده، استفاده از بودجه است). دلایل انحراف در اجرای تصمیمات ممکن است نگرش غیرمسئولانه مجریان، ظهور شرایط جدیدی باشد که در مرحله توسعه راه حل نمی توانند مورد توجه قرار گیرند، اما در مرحله نهایی اجرای آن ضروری هستند.

کنترل سازماندهی شده به درستی تیم را به سمت کار با کیفیت بالا سوق می دهد، انگیزه کار را ایجاد می کند، ذخایر را شناسایی می کند، سیستم تصمیم گیری فعلی را بهبود می بخشد و به بهبود کارایی مدیریت و فعالیت های شرکت به عنوان یک کل کمک می کند.

فرآیند کنترل فعالیت افراد تحت کنترل با هدف اجرای تصمیمات اتخاذ شده از طریق اجرای برخی وظایف، اصول، روش ها، استفاده از ابزار فنی و فناوری کنترل است.

فرآیند کنترل با سه جزء مشخص می شود:

1. محتوا (آنچه در طول فرآیند کنترل انجام می شود)؛
2. سازمانی (توسط چه کسی و به چه ترتیبی انجام می شود)؛
3. فن آوری (نحوه تولید آن).

هدف از کنترل اطمینان از یکپارچگی تصمیم و اجرا، جلوگیری از خطاها و کاستی های احتمالی، شناسایی به موقع انحرافات از یک برنامه معین، وظایف و مهلت های تعیین شده است.

1. تشخیص وضعیت امور؛
2. گرایش؛
3. تحریک؛
4. تصحیح اعمال؛
5. انتشار بهترین شیوه ها؛
6. اجرای نظارت طراح؛
7. عملکرد آموزشی؛
8. عملکرد اجرای قانون

عملکرد تشخیصی کنترل، شناسایی وضعیت واقعی امور در مورد اجرای تصمیم اتخاذ شده است. جهت‌گیری با هدف نشان دادن دستورالعمل‌ها، یعنی مشکلاتی که در حال حاضر بیشترین توجه را دارند، انجام می‌شود. عملکرد محرک کنترل در شناسایی و مشارکت در کار همه ذخایر استفاده نشده و در درجه اول عامل انسانی آشکار می شود.

باید تصور غلط عمیق مدیران را در نظر داشته باشیم که معتقدند هر چه تحریم ها برای قصور در کار حساس تر باشد، زیردستان بهتر عمل خواهند کرد. این اغلب باعث ایجاد اشکال پیچیده تری برای پنهان کردن عیوب می شود. مهم است که کنترل را نه تنها در شناسایی کاستی ها، بلکه در ذخایر، متقاعد کردن کارکنان به دست کم گرفتن و نادیده گرفتن فرصت های بالقوه نیز هدف قرار دهیم.

عملکرد اصلاحی کنترل این است که در صورت تغییر وضعیت تصمیم خود را روشن کند. این باید "در محل" انجام شود، بدون اینکه قفسه بندی شود. رهبر باید آگاه باشد که وضعیت واقعی نتیجه بررسی تصمیماتی است که گرفته است. یک وضعیت متناقض ایجاد می شود: مدیر معتقد است که کارمند را آزمایش می کند، اما دومی قبلاً مدیر را با کار خود آزمایش کرده است.

تاکتیک رهبر در این شرایط چگونه باید باشد؟ اول از همه، او باید با آرامش خود را با نتایج کنترل آشنا کند، آنها را با تصمیم اصلی مقایسه کند، در صورت لزوم، تنظیمات را انجام دهد و به زیردستان کمک کند تا کار خود را بازسازی کنند.

این رویکرد ممکن است جاه طلبی رهبر را تضعیف کند، اما برای حل مشکل مفید است. رهبر باید آنچه را که برای او ارزشمندتر است انتخاب کند: سرنوشت تصمیم گرفته شده یا ارضای واهی جاه طلبی های بلند پروازانه (اغلب چنین انتخابی متأسفانه به نفع موضوع نیست).

در طول ممیزی، باید قطعات بهترین شیوه‌ها را به دقت در نظر بگیرید، از جمله آنهایی که از مجریانی که همه وظایف را به یک اندازه خوب حل نمی‌کنند. بهترین شیوه ها بر اساس تعدادی معیار مورد بررسی قرار می گیرند:

1. تکرار موفقیت در کار، پایداری آنها؛
2. قانونی بودن روش ها برای دستیابی به نتایج بهتر؛
3. ویژگی شرایطی که روش های کار تحت آن به هدف دست می یابند، و همچنین موارد منع مصرفی که تحت آنها قابل قبول نیستند.

تجربه را می توان به صورت مکانیکی منتقل کرد. بنابراین، در حین کنترل، نه تنها می توان روش های منطقی تری برای انجام کار، یعنی انتشار تجربه مثبت را نیز بررسی کرد، بلکه توصیه کرد.

نظارت مؤلف یکی از کارکردهای کنترلی است که طی آن نویسنده نه تنها به اجرای طرح توجه می کند، بلکه به ارزیابی انتقادی حذفیات، طرح شبهات با علاقه مندان، فراگیری و ارتقای صلاحیت می پردازد. در این مورد، کنترل یک عملکرد آموزشی را نیز انجام می دهد.

همانطور که قبلاً ذکر شد، کنترل یک کارکرد اجرای قانون نیز دارد، زیرا مدیر باید موضع رعایت و حفاظت از قوانین موجود را در اختیار بگیرد.

انواع مختلف کنترل و علائم طبقه بندی آنها شناخته شده است. مورد دوم ممکن است شامل ویژگی های موضوعات کنترل، ماهیت وظایف، رابطه موضوع کنترل با شی کنترل شده، روش ها و تکنیک های کنترل مورد استفاده و غیره باشد.

بنابراین، انواع کنترل رسمی، واقعی، داخلی و خارجی متمایز می شوند (در ادبیات تخصصی مدیریت در سال های اخیر، نویسندگان اغلب سه نوع کنترل را نشان می دهند: مقدماتی، فعلی و نهایی).

بسته به موضوع، کنترل ایالتی، دپارتمان و عمومی وجود دارد که به نوبه خود ممکن است دارای انواع فرعی باشند. آنها به عنوان عمومی طبقه بندی می شوند زیرا این انواع در تمام حوزه های فعالیت عمومی و دولتی استفاده می شود.

هنگام سازماندهی کنترل، موارد زیر باید در نظر گرفته شود:

1. انجام وظایف کنترلی باید به افرادی سپرده شود که به اندازه کافی در موضوعات تحت کنترل دارای صلاحیت هستند تا علل و پیامدهای انحرافات احتمالی را ارزیابی کنند و همچنین پیشنهاداتی را برای حذف آنها در نظر بگیرند.
2. کارکنانی که کنترل را اعمال می کنند، نباید با منافع مادی مشترک با زیرمجموعه های تحت کنترل خود مرتبط شوند تا از عینیت و یکپارچگی ارزیابی ها اطمینان حاصل شود.

متأسفانه، هر شرکت یا سازمانی یک سیستم کنترل داخلی مشخص ندارد. ضمناً باید شرایط سازمانی، فنی و اقتصادی را فراهم کند که یکپارچگی کنترل را تضمین کند. در عین حال، کنترل باید سیستماتیک، گسترده، شفاف باشد، باید شامل اشکال و روش های مختلف خودکنترلی باشد.

2.1. روش های کنترل و مکانیسم اجرای آن.

بسته به عملکردهای انجام شده و ویژگی های اجرا، کنترل اولیه، هدایت، فیلتر و بعدی متمایز می شود.

روش های کنترل اولیه قبل از شروع اجرای یک راه حل استفاده می شود که تعیین ویژگی های کیفی، کمی و ساختاری گزینه بهینه برای اجرای آن را ممکن می سازد. وظیفه کنترل اولیه این است که مشخص کند آیا اهداف به درستی تدوین شده اند و پیش نیازها و استراتژی تعریف شده اند یا خیر.

کنترل دستورالعمل از ابتدای اجرای عملی راه حل تا مرحله نهایی اعمال می شود. این شامل: اندازه گیری، مقایسه، ارزیابی شی، توسعه و اجرای اقدامات اصلاحی با هدف دستیابی به نتایج نهایی است.

روش کنترل فیلتر به صورت یک بار در طول اجرای راه حل اعمال می شود. محتوای آن شامل تعلیق اجرای تصمیم در هر زمینه در صورت انحراف شدید نتایج واقعی از نتایج برنامه ریزی شده است.

روش کنترل بر اساس نتایج (کنترل بعدی) برای اجرای تصمیم استفاده می شود و برای در نظر گرفتن تفاوت های ظریف کار برای آینده مفید است. مواد کنترلی بعدی باید در جلسات (جلسات) بدون توجه به میزان دستیابی به هدف تصمیم گیری در نظر گرفته شوند. در عین حال، تمام مراحل آماده سازی، اتخاذ و اجرای تصمیم مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، موفقیت ها و کاستی های مجریان ارزیابی می شود و با در نظر گرفتن بحث، هدف آنها حل مشکلات جدید است.

بنگاه ها می توانند نظارت مستمر بر اجرای تصمیمات اتخاذ شده را در شرایط استفاده از فناوری و نرم افزارهای رایانه ای الکترونیکی مناسب انجام دهند. این در صورتی امکان‌پذیر می‌شود که بر اساس یک سیستم ارتباطی خودکار بین مقامات نظارتی و مجریان تعامل دائمی وجود داشته باشد. پشتیبانی اطلاعاتی چنین سیستمی حاوی اطلاعاتی در مورد وضعیت فعالیت های تسهیلات، تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت و همچنین نتایج اجرای آنها در یک بانک داده است. مقایسه ها را می توان در دوره های زمانی قابل توجهی انجام داد و به بهبود عینیت کنترل کمک کرد. علاوه بر این، یک سیستم کنترل خودکار می تواند شگفتی، پیچیدگی و سرعت شناسایی انحرافات و انجام تنظیمات را بدون ایجاد اختلال در ریتم کار شرکت و بخش های فردی تضمین کند. به عنوان مثال، در یکی از کارخانه های مسکو، معرفی یک سیستم مبتنی بر رایانه برای نظارت بر نظم اجرایی در یک زمان امکان کاهش سهم سفارشات (دستورالعمل های) تحقق نیافته را از 80٪ به 4-6٪ فراهم کرد.

فرآیند کنترل شامل چهار مرحله است:

1. ایجاد استانداردهای فعالیت (عملکرد)؛
2. جمع آوری داده ها در مورد نتایج واقعی؛
3. مقایسه و ارزیابی نتایج واقعی و مورد انتظار تصمیم.
4. توسعه و اجرای اقدامات اصلاحی.

استانداردهای عملیاتی در حین تهیه طرح ایجاد می شود. در مرحله سازماندهی کنترل، نقاط مشاهده شناسایی می شوند - شاخص های انحراف رفتار شی کنترل از عملکرد عادی.

کنترل مؤثر مبتنی بر پیش‌بینی نتایج است؛ باید آینده‌نگر باشد، در غیر این صورت کنترل می‌تواند رسمی و حتی بی‌فایده شود.

جمع آوری داده ها در مورد اجرای واقعی تصمیمات یک مرحله پشتیبانی از کنترل است؛ بهترین شکل آن استفاده از ابزارهای فنی مدرن برای تهیه اطلاعات عملیاتی است. نهادهای مدیریتی نقاط کلیدی را ایجاد می کنند، مجموعه ای از اطلاعات که از آنها اجازه می دهد تا قبل از وقوع رویدادهای نامطلوب تصمیمات پیشگیرانه اتخاذ شود.

مقایسه و ارزیابی نتایج واقعی و مورد انتظار باید بر اساس اطلاعات کیفی (دقیق و کافی) باشد. مواد تجزیه و تحلیل بلافاصله به مدیری که حوزه کاری او کنترل شده است ارسال می شود.

توسعه اقدامات اصلاحی بر اساس اطلاعات سیگنال (شاخص) انجام می شود. در عین حال، علل انحرافات آشکار می شود و گزینه های جایگزین برای غلبه بر آنها پیشنهاد می شود. دلایل تعدیل ممکن است:

1. اشتباهات در هنگام توسعه راه حل ها؛
2. تغییراتی که تحت تأثیر عوامل خارجی و داخلی رخ داده است.
3. معایب در سازماندهی اجرای تصمیمات؛
4. ظهور فرصت های اضافی برای بهبود کارایی راه حل ها.

اساساً، کار انجام تعدیل بدون جایگزین است، زیرا در شرایط تغییر یافته، اجرای تصمیم قبلی ممکن است بی اثر یا بی نظم باشد. تنظیمات با حفظ جهت گیری هدف راه حل انجام می شود. اما موقعیتی زمانی امکان پذیر است که بر اساس مواد کنترلی، تصمیم جدیدی متناسب با وضعیت فعلی گرفته شود.

برای مدیران، ایجاد تغییرات در اجرای تصمیمات اغلب با انواع مختلفی از مشکلات همراه است. با این حال، این بهتر از امتناع از آنها است، زیرا عواقب آن می تواند بدتر شدن فضای اخلاقی و روانی، ایجاد ظاهر کار، عصبی بودن در تیم، سهل انگاری و عدم کنترل باشد. با در نظر گرفتن پیامدهای نامطلوب، مدیر باید امکان تعدیل تصمیم را فراهم کند، به خصوص اگر در شرایط ناقص اتخاذ شود. اطلاعاتییقین - اطمینان - قطعیت.

باید اضافه کرد که تنها در صورت وجود اطلاعات کافی، قابل اعتماد و به موقع که نقش بسزایی در توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی ایفا می کند، می توان تصمیم درست گرفت.

2.2. کیفیت تصمیم مدیریت

نباید فراموش کرد که نه تنها اجرای یک تصمیم مدیریت، بلکه کیفیت آن نیز باید تحت کنترل باشد.

کیفیت تصمیمات مدیریت به عنوان مجموعه ای از ویژگی ها درک می شود که اجرای موفقیت آمیز آنها و به دست آوردن یک اثر خاص را تضمین می کند. معیار کیفیت راه حل ها اجرای عملی آنهاست. در این راستا در عمل شرکت ها از شاخصی استفاده می شود که به طور غیرمستقیم کیفیت تصمیمات مدیریت اتخاذ شده را از طریق تعداد تصمیمات اتخاذ شده ارزیابی می کند و با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

Kĸ=Rv-Rn/Rp*100،

جایی که Kk ضریب کیفیت تصمیمات مدیریت است.

Рп - تعداد تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده؛

Рв - تعداد تصمیمات مدیریتی تکمیل شده؛

Рн تعداد تصمیمات بی کیفیت گرفته شده است.

این شاخص که به صورت درصد بیان می شود، اساساً کیفیت مدیریت را مشخص می کند، اگرچه نه به طور مطلق، اما با درجه خاصی از عدم دقت.

الزامات تصمیم گیری را می توان به صورت زیر فرموله کرد:

1. تصمیمات باید واقع بینانه باشد (اهداف، منابع، زمان).
2. راه حل باید دارای مکانیزم پیاده سازی باشد، به عنوان مثال. سازمان، تحریک، کنترل.
3. راه حل باید در برابر خطاهای احتمالی قوی باشد
4. راه حل باید انعطاف پذیر باشد
5. راه حل باید امکان تایید (تست با تجربه) و کنترل اجرا را فراهم کند.

فصل 3. جنبه های اجتماعی و روانی نظارت و ارزیابی اجرای تصمیمات.

کنترل جایگاه ویژه ای را در بین عوامل تضمین کننده اجرای تصمیمات اتخاذ شده از جمله قدرت تأثیر اجتماعی و روانی آن دارد. روانشناسی رفتار باید هم در رابطه با فرد مورد آزمایش و هم در رابطه با مجری در نظر گرفته شود. مشکلات اغلب در حین نظارت کشف می شوند. به عنوان مثال، برای جلوگیری از سوگیری و تفسیرهای ذهنی، رسیدن به حقیقت دشوار است، علاوه بر این، نمی توان تأثیر ضعف های معمولی انسانی را که در موارد دیگر قابل بخشش است، به حداقل رساند، اما در مورد نظارت بر اجرای قانون، نه. یک تصمیم. چنین ضعف هایی ممکن است شامل زودباوری بیش از حد، مشاهدات سطحی، ترس از توهین با مطالعه بیش از حد یک فرد محترم و تمایل به برآورده کردن انتظارات یک رئیس ارشد باشد. فقدان شایستگی، زمان محدود برای تحلیل عمیق تر، و فقدان شجاعت مدنی برای گفتن حقیقت نیز می تواند کنترل را دشوار کند.

پس از صدور دستور اجرای تصمیم، مدیر سپس بر بازخورد - اطلاعات دریافتی در مورد پیشرفت تصمیم تمرکز می کند. اما این همه مشکل را حل نمی کند.

اولاً، زیرا یک شرکت کننده مستقیم در رویدادها آنها را با عناصر ذهنی ارزیابی می کند. ما خودمان را اغلب نه با نتایج واقعی کارمان، بلکه بر اساس میزان تلاشی که برای این کار لازم است ارزیابی می کنیم. برای یک مدیر، ارزیابی عینی از وضعیت واقعی امور مهم است.

ثانیاً، مدیر نه چندان به اطلاعات عینی از بخش های فردی، بلکه به داده های مقایسه ای در مورد میزان اجرای تصمیمات خود در تیم های مختلف (بخش) علاقه مند است.

ثالثاً فعالیت‌های اجرایی و کنترلی از نظر اهداف، روش‌های عمل، انگیزه‌ها، نتایج و شرایط تفاوت اساسی دارند و نیاز به آموزش و تجربه حرفه‌ای متفاوتی دارند.

رابعاً، مدیر در زمان‌های مختلف به اطلاعات متفاوتی نیاز دارد؛ برای این کار، زیردستان باید از ارائه مداوم و به موقع اطلاعات مختلف اطمینان حاصل کنند که آنها را از مسئولیت مستقیم خود برای اجرای تصمیمات دور می‌کند.

پنجم، مدیر نیاز به برداشت های شخصی، ارتباط زنده با مجری دارد، علاوه بر اطلاعات، هر چقدر هم که عینی باشد.

این سوال پیش می آید که کنترل چه چیزی به زیردستان می دهد؟ برای اطلاع رسانی به اجراکنندگان در مورد پیشرفت کار و مطابقت آن با برنامه های مدیر طراحی شده است. مجری علاقه مند است که تلاش هایش مورد توجه دیگران قرار گرفته و مورد قدردانی قرار گیرد. به رسمیت شناختن به عنوان یک انگیزه اضافی برای تلاش های بیشتر در کار، به ویژه افراد محترم، مقامات شناخته شده عمل می کند. خود واقعیت کنترل (در شکل ظریف) به عنوان استدلالی عمل می کند که اعتبار کار انجام شده توسط مجری را افزایش می دهد، احترام به خود و اعتماد به نفس را در امور خود می افزاید.

سوالاتی که اغلب کنترل شده اند، معنای خاصی را در ذهن مجریان منعکس می کنند. آنچه از توجه کنترل کننده ها خارج می شود به سایه های مجری نیز می رود. بنابراین، کنترل باید به طور سیستماتیک انجام شود. همه چیز باید بررسی شود، اگرچه نه به همان اندازه عمیق.

نتیجه.

سازماندهی منطقی اجرای تصمیمات مدیریت و نظارت سیستماتیک بر انطباق با هنجارها و شرایط اجرای کیفی یک پیش نیاز واقعی برای اطمینان از اثربخشی آنها است.

توسعه و اجرای راه‌حل‌هایی که همیشه کارایی بالا را تضمین می‌کنند، حتی برای مدیران باتجربه کار دشواری است. به دلایل مختلف، اثر ممکن است آنطور که انتظار می رود نباشد. با این حال، باید تمایل دائمی برای به حداکثر رساندن اثر وجود داشته باشد، زیرا کارایی ناکافی به عنوان "نقص" در کار یک مدیر واجد شرایط است.

بنابراین، عملکرد یک شرکت به کیفیت تصمیمات مدیریت بستگی دارد. آنها باید الزامات خاصی را برآورده کنند، بر اساس شرایط اقتصادی حاکم باشند و با رعایت پیش نیازهای سازمانی و روانی اتخاذ شوند.

سازماندهی و کنترل اجرای تصمیمات مدیریتی و کنترل بر کیفیت آنها (و بر این اساس اثربخشی آنها) را می توان یکی از مهم ترین پیش نیازهای تضمین رقابت پذیری محصولات و شرکت ها در بازار، شکل گیری ساختارهای سازمانی منطقی نامید. ، اجرای سیاست ها و کار صحیح پرسنلی و تنظیم روابط اجتماعی-روانی در بنگاه، ایجاد تصویر مثبت و غیره.

فهرست کتابشناسی:

1. گلوبوکوف E.P. چگونه تصمیم بگیریم؟ - M.: اقتصاد 1990.
2. گلوشچنکو V.V.، گلوشچنکو I.I. توسعه راه حل مدیریت پیش بینی - برنامه ریزی. تئوری طراحی آزمایش Zheleznodorozhny، منطقه مسکو: NPC "Wings" LLP، 1997-400 p.
3. ایوانف A.I.، Malyavina A.V. توسعه تصمیمات مدیریت: کتاب درسی.- M.: MAEP، IIC "Kalita"، 2000.-112 p.
4. لیتوک بی.جی. تصمیمات مدیریت M.: Tandem، 1998.
5. Spitsnadel V.N. تئوری و عمل تصمیم گیری بهینه. - سنت پترزبورگ: انتشارات "Business Press"، 2002.- 394 p.
6. چرنوروتسکی I.G. روش های بهینه سازی و تصمیم گیری - سنت پترزبورگ: انتشارات Lan، 2001. - 384 ص.
7. یوکاوا V.S. تصمیمات مدیریت کتاب درسی - M.: انتشارات "داشکوف و شرکت"، 1999، - 292 ص.

تصمیم مدیریت این یک عمل ذهنی، عاطفی و قانونی انتخاب یکی از گزینه های متعدد است که در طول زمان اتفاق می افتد و توسط یک رهبر در محدوده اختیارات خود انجام می شود.

اثربخشی یک تصمیم مدیریت نه تنها به بهینه بودن آن بستگی دارد، بلکه به سازماندهی اجرا یا اجرای آن نیز بستگی دارد.

شرایط لازم برای اجرای موفقیت آمیز تصمیمات مدیریتی حتی در دوره تهیه و اتخاذ آن ایجاد می شود که در واقع وحدت فرآیند حل مشکل است. اجرای تصمیمات مدیریت شامل مراحل یا مراحل زیر است:

1 رساندن تصمیم به مجری یا سازماندهی اجرای تصمیم.

تصمیم گیری به مجریان معمولاً با تقسیم جایگزین به وظایف گروهی و فردی و انتخاب مجریان آغاز می شود. در نتیجه هر کارمند وظیفه خاصی را برای خود دریافت می کند که مستقیماً به مسئولیت های شغلی او و تعدادی از عوامل دیگر بستگی دارد. مهمترین وظیفه رهبر در این مرحله غلبه بر موانع عینی و ذهنی و ایجاد شرایط برای اجرای تصمیم با استفاده از روشهای نفوذ مستقیم و روشهای متقاعدسازی است.

2 نظارت بر پیشرفت تصمیم گیری.

در عمل مدیریت، اغلب مواردی وجود دارد که یک تصمیم، در فرآیند انتقال آن به مجری از طریق سطوح مدیریتی، به تدریج تحریف، تفسیر نادرست و اظهار نظر می شود. شناسایی این موضوع همیشه در مرحله نهایی کردن تصمیم ممکن نیست. بنابراین، مهمترین وظیفه تصمیم گیرنده اطمینان از تضمین فرآیند "تفسیر تصمیم" است.

هدف از کنترل تنها شناسایی به موقع انحرافات از کار نیست، بلکه اقدامات به موقع برای از بین بردن انحراف در حال ظهور یا بهتر است بگوییم جلوگیری از آن است.

در طول فرآیند کنترل، اهداف اولیه را می توان با در نظر گرفتن اطلاعات اضافی دریافتی در مورد اجرای تصمیمات، اصلاح، روشن و تغییر داد. آن ها وظیفه اصلی کنترل شناسایی و پیش بینی سریع انحرافات مورد انتظار از یک برنامه معین برای اجرای یک راه حل است.

3 معرفی، در صورت لزوم، تعدیل اهداف و مقاصد.

دلایل تنظیمات قابل توجه SDدر روند اجرای آنها ممکن است وجود داشته باشد:

سازماندهی ضعیف اجرای تصمیم.

تغییرات ناگهانی در وضعیت ناشی از دلایل خارجی؛

اشتباهات جدی در خود تصمیم گیری و غیره.

در حین اجرای تصمیم، فرصت های جدید و پیش بینی نشده ای ممکن است باز شود که می تواند به طور قابل توجهی از نتایج برنامه ریزی شده فراتر رود، که همچنین مستلزم انجام تنظیمات مناسب است.

ارزیابی نتیجه به دست آمده از اجرای SD یا جمع بندی نتایج اجرای SD - این باید باشد قانون کنترل.

نتایج باید در هر صورت خلاصه شود، صرف نظر از اینکه آیا تصمیم به طور کامل و به موقع، زودتر از برنامه انجام شده است یا برعکس، انجام نشده است. این امر هم اهمیت اجتماعی و هم صرفاً مدیریتی دارد، مجریان باید بدانند که چگونه کار کرده‌اند، به چه نتایجی دست یافته‌اند، این مطالعه تجربیات خودشان، استفاده از آخرین ابزار و روش‌های مدیریتی، بررسی اثربخشی تصمیم‌گیری‌شده و عملی است. آموزش.

جمع بندی اجرای تصمیم، چرخه مدیریت حل مشکل مدیریت را تکمیل می کند. در عین حال، پایه اولیه یک چرخه مدیریتی جدید را ایجاد می کند.

اهمیت و کیفیت یک تصمیم مدیریت با تمرین و موارد خاص آزمایش می شود. مدیریت تنها زمانی مؤثر و با کیفیت است که هر آنچه در تصمیمات مدیریت پیش بینی شده است به درستی اجرا شود. تصمیم به خودی خود یک هدف نیست، بلکه یک بخش مهم، اما هنوز تنها بخش اولیه و مقدماتی فرآیند مدیریت است. ساده لوحانه است که باور کنیم وقتی یک تصمیم خوب می گیرید، به خودی خود محقق می شود، تغییرات برنامه ریزی شده به طور خودکار، به اصطلاح، به روشی "طبیعی" اتفاق می افتد.

ایجاد یک راه حل خوب بسیار دشوار است، اما اجرای آن حتی دشوارتر است. علاوه بر این، اگر پوپولیستی نباشد، بلکه منافع کسی را تضییع کند، مستلزم تخصص، اراده، پشتکار، سازماندهی و انضباط اجرایی مناسب است. و این چیزی است که اغلب کمبود دارد. تعداد زیادی از تصمیمات مدیریتی اجرا نمی شوند یا به طور رسمی انجام می شوند. تصادفی نیست که 46.4٪ از روس ها و 33.6٪ از کارمندان در مورد فساد سیستم برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده، 53.1٪ - در مورد نیهیلیسم قانونی و بوروکراسی، 25.6٪ ​​- انضباط عملکرد پایین و نگرش غیر مسئولانه نسبت به وظایف رسمی صحبت می کنند. بسیاری از تصمیمات مدیریتی ضروری و خوب طراحی شده روی کاغذ می مانند، با آرزوهای خوب خاتمه می یابند و با تغییر مدیریت به کلی فراموش می شوند.

اجرای یک تصمیم مدیریت فرآیندی است که اهداف مورد نظر را عملی می کند، ارزیابی نتایج میانی و نهایی به دست آمده و ایجاد تعدیل در فرآیند دستیابی به آنچه برنامه ریزی شده است. این یک فرآیند حل دائمی هم وظایف معمولی، تکراری و هم کارهای نوآورانه ای است که برای تحولات منحصر به فرد طراحی شده اند. این بدان معنی است که پیشرفت های علمی جدید و آزمایش های مربوطه، تصویب قوانین جدید قانونی و اصلاحات در قوانین موجود مورد نیاز است. از این رو، در واقع، کار سازمانی جدی برای بسیج تلاش های مجریان و اطمینان از نگرش خلاقانه و مسئولانه آنها نسبت به موضوع آغاز می شود.

اجرای تصمیمات مدیریت یک مرحله نسبتاً پیچیده است که از چندین مرحله تشکیل شده است.

1. انتخاب و جانمایی مجریان، فراهم آوردن شرایط لازم برای فعالیت موفق آنها. این یک کار پر زحمت برای تعیین دایره افرادی است که می توانند در اجرای تصمیم دخیل باشند. هر تصمیم مدیریتی باید توسط یک تیم کافی از مجریان پشتیبانی شود. سپس به آنها توضیح داده می شود، در صورت لزوم، آموزش های ویژه سازماندهی می شود، وظایف خاص تدوین می شود و ضرب الاجل تعیین می شود. مدیر (موضوع مدیریت) باید قاطعانه متقاعد شود که معنای تصمیم مدیریت گرفته شده برای مجریان روشن است، که آنها هم وظایف استراتژیک کلی و هم وظایف فردی را می دانند و درک می کنند و ایده خوبی از چگونگی انجام آن دارند. آنها را اجرا کنند. در غیر این صورت، نمی توانید روی موفقیت جدی حساب کنید.

در فرآیند انتخاب و قرار دادن مجریان، توصیه می شود در درجه اول از روش های متقاعدسازی استفاده شود که مسئولیت، نگرش آگاهانه به کار و نظم و انضباط با عملکرد بالا را تحریک می کند. نکته اصلی دستیابی به علاقه کارکنان در اجرای موفقیت آمیز تصمیم اتخاذ شده است.

2. گام بعدی در سازماندهی اجرای تصمیم، بسیج منابع موجود برای اجرای آنچه برنامه ریزی شده است. بسیاری از این منابع وجود دارد - طبیعی، مادی و مالی، صنعتی، علمی، فنی، فناوری، اطلاعاتی، ایدئولوژیک. طرح‌ها، دستورالعمل‌ها، توصیه‌ها، یادداشت‌های مختلفی بلافاصله تدوین می‌شوند، منابع و کانال‌هایی برای کسب اطلاعات مدیریت، فرم‌های گزارش‌گیری و غیره ایجاد می‌شوند که بی‌توجهی به چنین عناصری در سازماندهی اجرای تصمیم‌ها به وضوح منجر به کاهش اثربخشی آنها می‌شود و احتمال تصمیم‌گیری را کاهش می‌دهد. دستیابی به اهداف تعیین شده

نامگذاری، حجم و کیفیت منابع باید بهینه باشد. در اینجا نباید اتلاف یا صرفه جویی بیش از حد وجود داشته باشد. در مورد اول، اتلاف منابع و سرقت قابل اجتناب نیست، در مورد دوم - عدم کیفیت. ما چندین دهه است که در حال ساخت جاده‌ها بوده‌ایم و منابع دولتی زیادی را روی آن سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، اما در نهایت جاده نداریم. وضعیت مشابهی در مورد مسکن، آب و برق، تولیدات کشاورزی در مزارع جمعی و دولتی و کالاهای مصرفی ایجاد شده است. اقتصاد ناب به این واقعیت منجر شده است که ما با تولید عملاً غیررقابتی، فناوری های عقب مانده و انبوهی از کالاهای غیر ضروری و بی کیفیت در انبارها وارد بازار شده ایم. تصادفی نیست که امروزه در قفسه های فروشگاه به سختی می توانید کالایی را با علامت تجاری از دوره شوروی پیدا کنید.

اقتصاد باید مقرون به صرفه باشد، اما نه به قیمت پیشرفت اجتماعی و کیفیت زندگی. کشوری که از نظر سهم سرانه منابع طبیعی، مادی، فنی و معنوی جزو ثروتمندترین کشورهاست، نباید در کیفیت زندگی مردم عقب بماند. اسراف از یک سو و سفتی بوروکراتیک سیستم برنامه ریزی شده از سوی دیگر تأثیر خود را گذاشت. ما منابع داریم، باید عاقلانه، عقلانی و اجتماعی استفاده شود. دیگر نمی توان در یک رژیم اسراف کننده و اقتصادی که اندازه آن ضعیف است زندگی کرد.

3. پس از تعیین ترکیب مجریان و تخصیص منابع لازم به آنها، سخت ترین مرحله سازمانی آغاز می شود: ارتباط افراد و منابع. در فرآیند چنین اقداماتی معمولاً وظایف زیر حل می شود: استانداردهای هزینه نیروی کار برای هر مجری و هر تیم کاری ایجاد می شود. استانداردهای صرف زمان، انرژی، مواد و منابع پولی برای فعالیت های تولیدمثلی از یک سو و کمیت و کیفیت محصولات مادی، اجتماعی و معنوی حاصل از آن از سوی دیگر تعیین می شود. باید یاد بگیریم به گونه ای مدیریت کنیم که هزینه ها کاهش یابد و حجم و کیفیت نتایج به دست آمده افزایش یابد.

این بدان معناست که برای رعایت استانداردهای تعیین شده فعالیت، برای رعایت استانداردهای مصرف منابع و محصولات دریافتی، کمیت و کیفیت مورد نیاز، باید مشوق‌ها و تحریم‌ها را به‌سرعت در نظر بگیریم. در این میان، در عملکرد مدیریتی ما همواره نگرش خاصی نسبت به مشوق ها وجود داشته و دارد. در بهترین حالت، از مشوق های اخلاقی استفاده می شود. اغلب ما به «دست قوی»، اجبار و ترس از تحریم تکیه می‌کنیم و فراموش می‌کنیم که انگیزه‌های مادی و معنوی (و همچنین تحریم‌ها) مهم‌ترین عنصر در تنظیم و تقویت فعالیت‌های انسانی است.

4. بعلاوه در اجرای تصمیمات مدیریتی، اجرای عملی آنچه برنامه ریزی شده بود، به چشم می خورد، یعنی. اجرای واقعی طرح ها و برنامه های مصوب، وظایف و دستورالعمل های دریافتی. این کار روزانه پرزحمت مهمترین مؤلفه در فرآیند اجرای تصمیمات مدیریتی است. نباید کار عجولانه، عصبی بودن، شعار پردازی، تجمع یا اقدامات بسیج ناکافی وجود داشته باشد. نکته اصلی عینیت، ریتم، ثبات، تعامل و شدت معقول فرآیند کار است. و برای مدیران - پشتکار، توانایی مجبور کردن خود و دیگران به انجام آنچه در تصمیم گیری پیش بینی شده است، و آن را به صورت خلاقانه، مسئولانه و کارآمد انجام دهند.

بنابراین، در مرحله اجرای عملی تصمیم مدیریت اتخاذ شده، طیف وسیعی از مشکلات حل می شود - شرایط حقوقی، پرسنلی، سازمانی و مادی و فنی برای اجرای موفقیت آمیز تصمیم ایجاد می شود. در صورت نیاز، تغییرات لازم در "مجموعه" وظایف و اختیارات مجریان ارائه می شود، شرح وظایف مشخص می شود، انواع و مشوق ها و اشکال مسئولیت تعیین می شود و محدوده اقدامات "به صلاحدید" مشخص می شود.

5. نظارت بر پیشرفت اجرای تصمیم. کنترل نوع خاصی از کنش کنترل است. ماهیت آن در تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت و نتایج اجرای تصمیمات مدیریت نهفته است. بدون کنترل و ارزیابی عینی آنچه انجام شده است، هرگونه فعالیت خلاقانه هدفمند انسانی غیرممکن است. مدیریت بدون کنترل به تماس های توخالی و تعهدات رسمی تبدیل می شود. بدون کنترل سازمان یافته و اطلاعات سازمان یافته مناسب و تنظیم عملیاتی کل سیستم روابط مدیریت غیرممکن است. این به ویژه در حالت نظارت موثر است، که به شما امکان می دهد چیزی را به موقع تغییر دهید، تصحیح کنید، روشن کنید، تصحیح کنید.

فقط مهم است که بدانیم چه چیزی و چگونه باید کنترل شود. نظارت بر مشاهده به شما امکان می دهد الف) مطابقت آنچه را که در حال وقوع است با اهداف و برنامه های اصلی پیگیری کنید. ب) شناسایی سریع مشکلات در حال ظهور، شرایط پیش بینی نشده و روندهای منفی؛ ج) ارزیابی اثربخشی منابع مورد استفاده، اشکال و روشهای کنترل اعمال شده. د) به سرعت به آنچه در حال وقوع است پاسخ دهد و اصلاحات و تنظیمات لازم را در فرآیند مدیریت انجام دهد. ه) جلوگیری از انواع انحرافات و خرابی ها. و مهمترین چیز اطمینان از ارتباط مستقیم (از سیستم کنترل به کنترل) و معکوس (از سیستم کنترل شده به کنترل) است که در نهایت کیفیت کنترل مورد نیاز را تضمین می کند.

در عمل مدیریت دولتی هم از کنترل داخلی (داخلی) و هم از کنترل بیرونی استفاده می شود. دومی توسط مقامات ایالتی و دولت های محلی انجام می شود. همچنین کنترل تخصصی وجود دارد که به زیرسیستم های دولتی مجاز ویژه و ارگان های فردی آنها - اتاق های حسابداری، خدمات مدنی، کمیته ها و کمیسیون ها اختصاص می یابد. این گونه کنترل ها شامل کنترل های مالی، گمرکی، آتش سوزی، ضد انحصاری، کنترل کیفیت محصول، بهداشتی اپیدمیولوژیک، اعتیاد به مواد مخدر، تشعشعات، محیط زیست و سایر انواع کنترل است.

مداخله عملیاتی در فرآیند مدیریت می تواند به چند شکل انجام شود: ردیابی هر چیزی که با تصمیم مدیریت گرفته شده توسط یک موضوع خاص اتفاق می افتد. گاهی اوقات چنین کنترلی برای اطمینان از مدیریت منطقی و مؤثر کافی است. تنظیمات، یعنی توضیحات، تغییرات، اضافات، اصلاحات و همچنین مقررات - تغییرات در ساختار دستگاه مدیریت و پرسنل آن، بهبود سیستم تعامل بین مجریان حوزه ها و سطوح مختلف و غیره.

سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریت با مرحله حسابداری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج به دست آمده به پایان می رسد. در این مرحله، نقاط قوت و ضعف تصمیمات اتخاذ شده و فرآیند مدیریت به طور کلی مشخص می شود، اندوخته ها و فرصت های استفاده نشده آشکار می شوند و اقداماتی ترسیم می شود که باید در تصمیم گیری های بعدی مورد توجه قرار گیرد.

رویه مدیریت به گونه ای توسعه یافته است که اولویت به روش های اداری طبق این طرح داده می شود: "فرمان - اجرا - کنترل - گزارش - ارزیابی - تیم جدید". در واقع، تصمیم «از بالا» گرفته می شود، «از پایین» اجرا می شود و توسط جامعه ارزیابی می شود. از این رو، کاملاً قابل درک است که وجود فشار ثابت "از بالا" به منظور دستیابی به نتیجه مطلوب (اغلب سودآور یا راحت) منجر به افزایش بیش از حد نقش روش های کنترل، نظارت و اجبار می شود. مکانیسم آن شروع به تحت سلطه الزامات پیروی دقیق از دستور بدون امکان تنظیم خلاقانه آن از پایین می کند. اینجاست که میل مجریان به دست آوردن نتیجه ای که به هر قیمتی با تیم مطابقت دارد به وجود می آید و اگر نتیجه ای حاصل نشد به صورت پوپولیستی آنچه را که به دست آمده است آراسته یا کاستی ها را پنهان کنند. در چنین شرایطی، مجریان چندان نگران درستی، سودمندی و منطقی بودن تصمیم نیستند، زیرا حق ارزیابی متعلق به موضوع مدیریت است. دومی همیشه نمی تواند، و اغلب علاقه خاصی ندارد، اجرای تصمیمات خود را به طور عینی ارزیابی کند. از این رو سطح پایین انضباط اجرایی - اکثریت قریب به اتفاق کارکنان (69.6٪) وضعیت فعلی انضباط اجرایی را زیر سطح متوسط ​​ارزیابی می کنند، تنها هر پنجم آن را خوب می دانند.

رسم خلاصه کردن رسمی اجرای آنچه برنامه ریزی شده بود، ویژگی سیستم شوروی بود، اما نه تنها حفظ شد، بلکه در شرایط جدید روسیه تا حدودی تقویت شد. نمایندگان گزارش نمی دهند؛ در پیام های سالانه رئیس جمهور فدراسیون روسیه به مجلس فدرال عملاً هیچ بخشی به نتایج کار انجام شده اختصاص داده نشده است. حتی یک دولت از فعالیت های خود گزارشی نداده و تحلیل مناسبی از دستاوردها و کاستی های خود به مردم ارائه نکرده است. در بهترین حالت، گزارش وزرا به گزارش های عملیاتی به رئیس جمهور فدراسیون روسیه، بحث در جلسات دولت فدراسیون روسیه و سخنرانی در "ساعات دولت" در اتاق های مجمع فدرال فدراسیون روسیه محدود می شود. به نظر می رسد بسیاری از سیاستمداران و مقامات ارشد به نتایج تصمیمات «تاریخی» خود اهمیت چندانی نمی دهند. آنها فقط به یک چیز می اندیشند: انتقاد از مخالفان سیاسی و پیشینیان و همچنین اعلام آنچه باید انجام شود.

دلیل این، در اصل، عملکرد ضعیف توجیه شده، ظاهراً عدم درک اهمیت عملی مرحله ارزیابی و حسابداری سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریت است، دست کم گرفتن این واقعیت که کنترل به یک چرخه مدیریت پایان می دهد و شروع می شود. یک دانه جدید. از این رو نتیجه طبیعی: کیفیت کار چرخه اول یکسان است، کیفیت و اثربخشی تصمیمات بعدی و نتایج آنها خواهد بود. نتایج به دست آمده همیشه پیش بینی آینده است.

بنابراین، اگر می‌خواهید به طور مؤثر مدیریت کنید و از آن تقلید نکنید، باید اطلاعات عینی در مورد نتایج میانی و نهایی تلاش‌های انجام شده داشته باشید. باید مطمئن بود که منبع واقعی نتیجه به دست آمده چیست: تصمیم شایسته و سازماندهی ماهرانه موضوع، حرفه ای بودن و استعداد مجریان، یا نتیجه هزینه های مادی و مالی بیش از حد، یا شاید صرفاً یک تصادف. از شرایط مساعد همچنین باید دلایل انحرافات را بدانید. اینها ممکن است عوامل اقتصادی، بی ثباتی سیاسی، کار سازمانی ضعیف دستگاه، استفاده از فناوری های اجتماعی و اداری قدیمی، صلاحیت ناکافی مجریان، فرهنگ حقوقی پایین موضوع مدیریت، کیفیت پایین تصمیم مدیریت و غیره باشد.

طیف وسیعی از افراد در فرآیند اتخاذ، اجرا و ارزیابی تصمیمات مدیریتی دخیل هستند: رهبران و مقامات سیاسی، متخصصان و کارشناسان، کارکنان و کارکنان خط، دانشمندان و مردم. در ارگان های دولتی، به ویژه در سطوح منطقه ای، جمهوری و فدرال، سالانه چندین هزار تصمیم مدیریتی گرفته می شود. مسئولان زمان زیادی را صرف توسعه و اجرای این راهکارها می کنند. آنها باید دائماً نسخه های مختلف اسناد را توجیه کنند، جایگزین های بهینه برای تأمین منابع بیابند، تصمیمات مختلف را با یکدیگر "پیوستن" و هماهنگ کنند، به طور فعال پیشرفت برخی از تصمیمات را تجزیه و تحلیل کنند و نتایج آن را هنگام تهیه تصمیمات دیگر در نظر بگیرند. طبیعتاً آنها مانند هیچ کس دیگری برای تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی به فناوری های مبتنی بر علمی نیاز دارند.

این امر به ویژه از منظر سازماندهی کنترل بر اجرا و افزایش تقاضای مدیریت، افزایش انضباط دستگاه مدیریت، حرفه ای بودن و مسئولیت پذیری آن و تسلط بر سبک دموکراتیک حائز اهمیت است.

برگزاری سمینار و آموزش عملی در این زمینه پیشنهاد می شود.

توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی دولت

1. تصمیمات مدیریت و انواع آنها.

2. تصمیم مدیریت دولتی: مفهوم، ویژگی ها، ویژگی های متمایز.

درس عملی باید به توسعه راه حل مدیریت عمومی و بررسی علمی آن اختصاص یابد.

قوانین نظارتی:

1. قانون اساسی فدراسیون روسیه. - م.، 1993.

2. قانون اساسی فدرال "در مورد دولت فدراسیون روسیه" مورخ 31 دسامبر 1997 شماره 3-FKZ.

3. قانون فدرال "در مورد اصول و رویه تعیین حوزه های صلاحیت و اختیارات بین ارگان های دولتی فدراسیون روسیه و نهادهای دولتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه" مورخ 24 ژوئن 1999 شماره 119-FZ.

4. قانون فدرال "در مورد اصول کلی سازماندهی قوه مقننه (نماینده) و دستگاههای اجرایی قدرت دولتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه" مورخ 6 اکتبر 1999 شماره 184-FZ.

5. قانون فدرال "در مورد سفارش برای تامین کالا، انجام کار، ارائه خدمات برای نیازهای ایالتی و شهری" مورخ 21 ژوئیه 2005 شماره 94-FZ.

6. قانون فدرال "در مورد مجوز انواع خاصی از فعالیت ها" مورخ 8 اوت 2001 شماره 128-FZ.

7. قانون فدرال "در مورد حمایت از حقوق اشخاص حقوقی و کارآفرینان فردی در هنگام کنترل ایالتی (نظارت)" مورخ 8 اوت 2001 شماره 134-FZ.

8. فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه "در مورد اقدامات برای انجام اصلاحات اداری در 2003-2004" مورخ 23 ژوئیه 2003 شماره 824.

9. فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه "در مورد نماینده تام الاختیار رئیس جمهور فدراسیون روسیه در منطقه فدرال" 13 مه 2000 شماره 849.

10. فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه "در مورد سیستم و ساختار دستگاه های اجرایی فدرال" مورخ 9 مارس 2004 شماره 314.

11. فرمان دولت فدراسیون روسیه "در مورد تصویب قوانین برای تهیه اقدامات قانونی هنجاری دستگاه های اجرایی فدرال و ثبت نام ایالتی آنها" مورخ 13 اوت 1997 شماره 1009.

12. فرمان دولت فدراسیون روسیه "در مورد مقررات نمونه برای تعامل دستگاههای اجرایی فدرال" مورخ 19 ژانویه 2005 شماره 30.

13. فرمان دولت فدراسیون روسیه "در مورد مقررات نمونه برای سازمان داخلی نهادهای اجرایی فدرال" مورخ 28 ژوئیه 2005 شماره 452.

14. دستور دولت فدراسیون روسیه "مفهوم اصلاحات اداری در فدراسیون روسیه در 2006-2008" مورخ 25 اکتبر 2005 شماره 1789-r.

15. دستور سرویس آرشیو فدرال فدراسیون روسیه "در مورد دستورالعمل های استاندارد برای کار اداری در مقامات اجرایی فدرال" مورخ 27 نوامبر 2000 شماره 68.

ادبیات:

1. Abramova N. T. صداقت و مدیریت. - م.، 1974. حقوق اداری: کتاب درسی / ویرایش. G.V. Atamanchuk-M.،

1385. - صص 68-78.

2. حقوق اداری: کتاب درسی / ویرایش. LL. پوپووا - م.، 2002. - ص 245-273.

3. Atamanchuk G.V. مدیریت عامل توسعه است. (تأملی در فعالیت های مدیریتی). - م.، 2002. - ص 171-298.

4. Birman L.A. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - م.، 2004. - 206 ص.

5. واسیلیف A.V. نظریه قانون و دولت: کتاب درسی. - م.، 1384.- ص 88-105.

6. وینر N. سایبرنتیک و جامعه. -M.: Nauka، 1958.

T.Galligan D.، Polyansky V.V.، Starilov Yu.N. حقوق اداری: تاریخ توسعه و مفاهیم اساسی مدرن: رساله. - م.، 2002. - ص 91-142.

8. گوییشیانی د.م. سازمان و مدیریت. - م.، 1972. - ص 5-32.

U. Glazunova N.I. مدیریت دولتی (اداری):

کتاب درسی. - م.، 2006. - ص 397-435. 10. مدیریت دولتی و شهری: مبانی نظریه و سازمان: کتاب درسی. - جلد اول / ویرایش. V.A. کوزباننکو. - م.، 2002. - ص 256-306. M. Degtyarev A.A. تصمیم گیری سیاسی: کتاب درسی - م.، 2004. -414 ص.

12. پشتیبانی اسناد برای خدمات عمومی: راهنمای آموزشی و عملی / ویرایش. A.I. گورباچف ​​و N.N. شووالووا. - M„ 2006. - ص 47-73.

13. Zotov V.B. مدیریت سرزمینی (روش شناسی، تئوری، عمل). - م.، 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. نظریه دولت و قانون: کتاب درسی. - ویرایش دوم - م.، 2007. - ص 407-433.

HH.Litvak B.G. توسعه تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - م.، 2003. - ص 42-84.

16. مدیر موثر. کتاب 3. تصمیم گیری. - م.، 1996.

17. Fatkhutdinov R.A. توسعه تصمیم مدیریت: کتاب درسی. - م.، 1997.

18. فالمر پی.ام. دایره المعارف مدیریت نوین. مطابق. از انگلیسی - م.، 1992.-ت. 1-5.

19. Yukaeva V.S. تصمیم مدیریت: کتاب درسی. - م.، 1999.

تصمیمات مدیریت فرآیند تصمیم گیری مدیریت، اصول و مراحل. نقش رهبر در این فرآیند. عوامل موثر بر فرآیند تصمیم گیری مدیریت. نظارت بر اجرای تصمیمات مدیریت

مقدمه________________________________________________________________2

1.تصمیمات مدیریتی.________________________________________________3

2. فرآیند اتخاذ تصمیمات مدیریتی_________________5

2.1 . اصول و مراحل فرآیند تصمیم گیری مدیریت.________5

2.2 نقش مدیر در این فرآیند.________________________________12

2.3 عوامل مؤثر بر فرآیند تصمیم گیری مدیریت._____15

3. کنترل اجرای تصمیمات مدیریتی_____________21

نتیجه گیری ________________________________________________________________23

ادبیات _________________________________________________________________24

معرفی

امروزه یکی از وظایف اصلی مدیریت تصمیم گیری است. هنگام تصمیم گیری، باید به اطلاعاتی که می تواند به دست آورد، تکیه کرد. آنها معمولاً با پیروی از رویه‌های منطقی برای دستیابی به راه‌حل‌هایی برای یک مشکل، بهتر کنار می‌آیند. اما همیشه تأثیرات و عدم قطعیت های غیرمستقیم وجود دارد، بنابراین تصمیمات مدیریتی همیشه کامل نیستند و زمانی که این تصمیم اجرا شد، باید کنترل شود.

مهمترین ذخیره افزایش کارایی HRSP بهبود کیفیت تصمیمات اتخاذ شده است که با بهبود فرآیند تصمیم گیری محقق می شود.

تصمیم گیری بخشی جدایی ناپذیر از هر عملکرد مدیریتی است. نیاز به تصمیم گیری در تمام کارهایی که یک مدیر انجام می دهد، تعیین اهداف و دستیابی به آنها نفوذ می کند. بنابراین، درک ماهیت تصمیم گیری برای هر کسی که می خواهد در هنر مدیریت موفق شود، بسیار مهم است.

تصمیم گیری موثر برای انجام وظایف مدیریت ضروری است. بهبود فرآیند تصمیم گیری آگاهانه و عینی در موقعیت های با پیچیدگی استثنایی از طریق استفاده از رویکرد علمی به این فرآیند، مدل ها و روش های کمی تصمیم گیری حاصل می شود.

1. تصمیمات مدیریت

با در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک ابزار مدیریتی، بسیاری از جامعه شناسان و متخصصان تئوری مدیریت، با شروع از M. Weber، به طور مستقیم فعالیت های آن را در درجه اول با تهیه و اجرای تصمیمات مدیریت مرتبط می کنند. کارایی مدیریت تا حد زیادی توسط کیفیت چنین تصمیماتی تعیین می شود. علاقه جامعه شناسان به این مشکل به این دلیل است که تصمیمات کل مجموعه روابطی را که در فرآیند فعالیت کارگری و مدیریت سازمان ایجاد می شود ثبت می کند. اهداف، علایق، ارتباطات و هنجارها از طریق آنها شکسته می شوند. با مشخص کردن چرخه کامل فعالیت های مدیریتی که شامل هدف گذاری، برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، کنترل و تنظیم اهداف است، به راحتی می توان متوجه شد که در نهایت در قالب دو عنصر مدیریتی تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی ارائه می شود. به همین دلیل است که تصمیمات عنصر اصلی مدیریت و سازمان هستند.

در ادبیات جامعه شناسی دیدگاه های مختلفی در مورد اینکه چه تصمیماتی توسط یک فرد در یک سازمان گرفته می شود، مدیریتی تلقی می شود. برخی از کارشناسان چنین طبقه بندی می کنند، به عنوان مثال، تصمیم به استخدام یک فرد، تصمیم به ترک و غیره. این دیدگاه موجه به نظر می رسد که بر اساس آن تنها تصمیماتی که بر روابط در سازمان تأثیر می گذارد باید به عنوان مدیریتی طبقه بندی شوند.

بنابراین تصمیمات مدیریت همیشه با تغییرات در سازمان همراه است؛ آنها معمولاً توسط یک نهاد رسمی یا مربوطه آغاز می شوند که مسئولیت کامل پیامدهای تصمیمات کنترل شده یا اجرا شده را بر عهده دارد. مرزهای شایستگی که در آن او تصمیم می گیرد به وضوح در الزامات ساختار رسمی تعریف شده است. علاوه بر این، تعداد افراد درگیر در تهیه تصمیم به طور قابل توجهی بیشتر از تعداد افراد در قدرت است.

تهیه تصمیمات مدیریتی در سازمان های مدرن اغلب از کارکرد تصمیم گیری آنها جدا است و شامل کار یک تیم کامل از متخصصان می شود. در تئوری مدیریت "کلاسیک"، به عنوان یک قاعده، تابعی از خدمات ستاد است.

فرآیند اجرای یک تصمیم با اجرای یک طرح ویژه همراه است که مجموعه ای از فعالیت ها با هدف دستیابی به اهداف و مهلت های اجرایی آنهاست. تدوین چنین طرحی در اختیار خدمات مربوطه در دستگاه های مدیریتی است. در عین حال امروز کسانی که آن را اجرا می کنند، یعنی مجریان مستقیم، در توسعه آن نقش دارند.

یکی از عوامل مهم تأثیرگذار بر کیفیت تصمیمات مدیریت، تعداد لایه‌های سازمان است که افزایش آن منجر به تحریف اطلاعات هنگام تهیه تصمیم، تحریف دستورات ناشی از موضوع مدیریت و افزایش کسادی سازمان می‌شود. سازمان. همین عامل به تأخیر در اطلاعات دریافت شده توسط موضوع تصمیم کمک می کند. این تمایل دائمی برای کاهش تعداد سطوح (سطوح) مدیریت سازمان را تعیین می کند.

مسئله عقلانیت تصمیمات اتخاذ شده در نظریه سازمانها اهمیت کمتری پیدا کرده است. اگر اولین نظریه پردازان جامعه شناسی مدیریت، تهیه تصمیم را یک فرآیند کاملاً عقلانی می دانستند، از اواسط دهه 50 شروع می شد. رویکردی فراگیر شده است که بر اساس آن این فرآیند به طور محدود عقلانی تلقی می شود، زیرا توسط عوامل اجتماعی فرهنگی و انسانی تعیین می شود. به طور فزاینده ای، نقش شهود مدیر هنگام تهیه تصمیم مورد توجه قرار می گیرد.

پیش نیازهای سازمانی لازم برای اجرای یک تصمیم در حال حاضر در فرآیند تهیه و تصویب آن ایجاد شده است. خود تصمیم از قبل تعیین می کند که چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا، چگونه و برای چه هدفی باید این کار را انجام دهد. در عین حال فرآیند سازماندهی اجرای تصمیمات اتخاذ شده ویژگی های خاص خود را دارد و روش های اجرایی خاصی را می طلبد.

این فرآیند شامل مراحل زیر است:

تدوین برنامه سازمانی؛

رساندن تصمیم به مجریان؛

نظارت بر پیشرفت تصمیم گیری؛

انجام تنظیمات

ترسیم برنامه کاری سازمانی برای اجرای تصمیم اتخاذ شده اولین مرحله و به ویژه مهم در فرآیند اجرای تصمیم است. باید به وضوح مشخص کند که چه کسی، با چه نیروها، چه بخشی از کار و در چه دوره زمانی آن را انجام می دهد. اغلب، برای وضوح بیشتر، توصیه می شود برنامه ای برای اجرای راه حل بگذارید. برنامه زمانبندی مراحل اصلی فرآیند اجرای راه حل، زمان اجرای آنها و مجریان مسئول را مشخص می کند. برای انجام هر مرحله از هر گروه کار، تعداد مورد نیاز مجریان تخصص های مربوطه با در نظر گرفتن صلاحیت و تجربه انتخاب می شود.

طرح سازمانی تمام شده به مجریان ابلاغ می شود. در این مرحله همیشه کار توضیحی ضروری است. به عنوان یک قاعده، کارمندی که درک خوبی از وظیفه، اهمیت تصمیم گرفته شده و همچنین پیامدهای آن دارد، همیشه کاری را که به او محول شده است با توجه و مسئولیت زیادی انجام می دهد. در این مرحله لازم است از مشوق های کار موثر اطمینان حاصل شود. این می‌تواند انگیزه‌های مادی باشد، یا فرصتی برای کارمندان فراهم کند تا ابتکار عمل کنند، برنامه‌های کاری مناسب را توسعه دهند، مجریان را به مناطقی اختصاص دهند و غیره.

اغلب اتفاق می افتد که برای اجرای یک تصمیم لازم است کارکنان در روش ها و تکنیک های جدید کار آموزش داده شوند. سپس همزمان با کار تبیینی، کار آموزشی و روش شناختی نیز انجام شود. همچنین هماهنگی فعالیت های مجریان، ایجاد فضای همکاری و کمک متقابل در تیم، جایگاه مهمی را اشغال می کند.

با شروع اجرای تصمیم مدیریت اتخاذ شده، کنترل بر پیشرفت اجرای آن آغاز می شود. علاوه بر این، هر گونه کنترلی بدون حسابداری دقیق دقیق کار برای اجرای راه حل غیرممکن است. در این مورد از انواع حسابداری استفاده می شود: آماری، حسابداری و عملیاتی.

2. فرآیند اتخاذ تصمیمات مدیریتی

2.1. اصول و مراحل فرآیند تصمیم گیری مدیریت.

دیر یا زود، رهبران باید از تحلیل وقایع گذشته به سمت عمل حرکت کنند. در حالت ایده‌آل، اگر انگیزه عمل با تحلیل صحیح مشکل باشد، جست‌وجوی علل تا جایی محدود می‌شود که می‌توان با اطمینان شروع به حل مشکل کرد. با این حال، مهم است که به یاد داشته باشید که همه اقدامات با انگیزه نیاز به پاسخ به مشکلی که به وجود آمده انجام می شود. مدیران باتجربه دائماً برای بهبود وضعیت، افزایش نیازهای کاری و جلوگیری از بروز مشکلاتی که می تواند اختلال در برنامه های جاری را تهدید کند، اقدام می کنند.

مدیر با حضور در زمان حال، اقداماتی (جایگزین) را انتخاب می کند که اغلب می تواند در آینده اجرا شود. مشکل این است که گاهی اوقات شما حتی مجبور می شوید پیامدهای نسبی جایگزین ها را بدون داشتن داده های معتبر مقایسه کنید. شما نمی توانید دقیقاً بدانید که اگر جایگزین دیگری انتخاب کنید چه اتفاقی می افتد. مدیر باید گزینه های جایگزین را در نظر بگیرد، با اطمینان موضع بگیرد و اعلام کند که مثلاً، جایگزین A بهتر از جایگزین های B یا C به اهداف خود می رسد. این یک روند پیچیده برای حرکت به سمت حقیقت است.

عدم قطعیت موجود در فرآیند تصمیم‌گیری می‌تواند موقعیت‌هایی را ایجاد کند که در آنها سردرگمی بین مفاهیم «قاطعیت» و «تصمیم‌گیری» مستثنی نشده باشد. در بسیاری از کسب و کارها، مدیران به دلیل اینکه چقدر سریع و با اطمینان تصمیم می گیرند، ارزیابی می شوند و پاداش می گیرند. عدم اطمینان در این مورد به عنوان نشانه ای از ضعف در نظر گرفته می شود. از مدیران انتظار می رود که سریع و قاطعانه قضاوت کنند و به دلیل تمایل آنها به اجرای تصمیمات علیرغم مشکلات بسیار ارزشمند است. در تئوری این درست است، اما در عمل همیشه بهترین راه عمل نیست.

در تئوری مدیریت، قاطعیت به عنوان توانایی تصمیم گیری و تبدیل آن به واقعیت تلقی می شود. و تصمیم گیری توانایی تجزیه و تحلیل مهم ترین اطلاعات و انجام بهترین انتخاب است. ترکیب صحیح هر دوی این توانایی ها مهم است. فلج کردن خود با تجزیه و تحلیل بی پایان به همان اندازه نامطلوب است که تصمیم گیری از روی هوس و خودبخودی.

فرآیند تصمیم گیری برای مدیریت یک شرکت بر اساس چهار اصل اساسی است که نادیده گرفتن آنها (به طور کامل یا جزئی) می تواند منجر به تصمیم گیری های اشتباه و نتایج نامطلوب شود. رعایت این اصول، تصمیم گیری باکیفیت را در تمامی سطوح سازمان ممکن می سازد.

اصل اولاصل انطباق سازمانی است. شکل سازمان باید با اجرای بی وقفه ارتباطات تطبیق داده شود که هم فرآیند تصمیم گیری و هم کنترل بر اجرای آنها را تسهیل می کند. نمی توان این واقعیت را نادیده گرفت که اختیارات و مسئولیت ها به طور فزاینده ای در حال تغییر هستند. تنها با مسئول دانستن مدیران در قبال نتایج تصمیماتشان می توان بهترین رهبری را آماده کرد.

اصل دوم: سیاست ها، استراتژی ها و اهداف باید به قدری واضح تعریف شوند که اجازه دهند تصمیمات کلی در مورد فعالیت های جدید فراتر از نیازهای امروزی گرفته شود.

اصل سومنیاز به مقدار کافی داده قابل اعتماد در مورد محیط در حال تغییر لازم برای حفظ ارتباطات موثر بین مدیران سطح بالا و سطوح پایین تر از واحدهای عملکردی سازمان است. بسیار مهم است که داده های موجود را به گونه ای انتخاب کنید که مدیران ارشد فقط حقایقی را که واقعاً به آنها نیاز دارند در اختیار داشته باشند و با مطالب واقعی نامربوط مملو از آن نباشند.

اصل چهارمانعطاف پذیری را فراهم می کند که بدون آن فرصت های بی شماری ممکن است استفاده نشده باقی بمانند. در شرایط ایده آل (معیارهای دقیق، اهداف روشن و اطلاعات کامل) نیاز به مدیران تصمیم گیری اندک خواهد بود. یک کامپیوتر می تواند به هر سوالی پاسخ دهد. متأسفانه ما در دنیای ایده آلی زندگی نمی کنیم و دائماً نیاز به مدیران واجد شرایطی وجود دارد که مسیرهای بهینه اقدامات سازمان را تعیین کنند. اصول ذکر شده طبق ماهیت خود جهانی هستند و باید در فعالیت های مدیریتی و تجاری رعایت شوند.

در ادامه گفتگو از این منظر توجه داشته باشیم که مدیران معمولاً تصمیماتی می گیرند که با تعهدات خاصی همراه است و نیاز به اجرای آنها دارد. هنگامی که تصمیمی گرفته می شود، تغییر آن دشوار است. روش تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین در تصمیم گیری با روش تحلیل علت و معلولی متفاوت است.

تصمیم به خودی خود می تواند اشکال مختلفی داشته باشد و بیانگر موارد زیر باشد: یک تصمیم استاندارد که در آن مجموعه ای ثابت از گزینه ها وجود دارد. تصمیم باینری (بله یا خیر)؛ راه حل چند گزینه ای (گستره بسیار گسترده ای از جایگزین ها وجود دارد)؛ یک راه حل نوآورانه زمانی که نیاز به اقدام است اما هیچ جایگزین قابل قبولی وجود ندارد.

رایج ترین نوع محلول، محلول استاندارد است. مراحل تحلیلی مورد نیاز برای اتخاذ آن در سایر انواع تصمیمات نیز اعمال می شود. هنگام اتخاذ هر نوع تصمیمی، تجربه مدیر از همان مرحله اول گنجانده شده و در کل فرآیند مورد استفاده قرار می گیرد. اگر در تحلیل علت و معلولی باید مراقب «دلایل حیوان خانگی» مدیران بود، در آن صورت ممکن است در هنگام تصمیم‌گیری طعمه «جایگزین‌های مورد علاقه» شود. در این مورد، ترجیح برای "گزینه مورد علاقه" می تواند کل تجزیه و تحلیل را مخدوش کند و منجر به انتخاب قبلی شناخته شده شود.

به عنوان یک قاعده، برای اجرای موفقیت آمیز فرآیند تصمیم گیری مدیریت، یک مدیر باید هشت مرحله از مراحل اصلی خود را طی کند.

بر مرحله اولوظیفه اصلی تعیین درست هدف راه حل است. هر فرآیند تصمیم گیری باید با آگاهی از نیاز به آن آغاز شود. قبل از هر چیز، مهم است که در مورد انتخابی که باید انجام شود، سؤال بپرسیم. چنین سوالاتی به انجام سه وظیفه کمک می کند: نشان دادن ارتباط تصمیم با نیاز به انتخاب. جهت را در جستجوی گزینه ها تنظیم کنید. جایگزین هایی را که خارج از هدف اعلام شده قرار دارند حذف کنید.

در تلاش برای اطمینان از اینکه هدف تصمیم گیری به درستی تنظیم شده است، مدیر باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

1. سعی دارم چه انتخابی داشته باشم؟ این سوال یک نقطه شروع را فراهم می کند. با دو سوال بعدی روشن خواهد شد.

2. چرا این راه حل ضروری است؟

3. تصمیم نهایی چه بود؟ این سوال از این مفهوم سرچشمه می گیرد که همه تصمیمات یک زنجیره را تشکیل می دهند. بنابراین یافتن جایگاه این راه حل در آن بسیار مهم است. به عنوان مثال، فرض کنید که هدف از تصمیم گیری، انتخاب یک برنامه آموزشی برای اجرای فعالیت هایی برای بهبود شرایط کار است. قبل از تعیین چنین هدفی، لازم است به این سوال پاسخ دهیم: "آیا مطمئن هستیم که بهبود شرایط کاری مشکل بهبود فضای اخلاقی در تیم را حل می کند؟" اگر چنین است، یک سوال جدید مطرح می شود: "آیا ما متقاعد شده ایم که یک برنامه آموزشی مورد نیاز است؟" تنها پس از پاسخ به این سؤالات می توان با توجه به این واقعیت که تصمیمات قبلی در نتیجه تجزیه و تحلیل جدی به دست آمد، به جلو رفت.

مرحله دومبا ایجاد معیارهای تصمیم گیری همراه است. از آنجایی که تصمیمات در درجه اول بر اساس نتایج به دست آمده مورد قضاوت قرار می گیرند، منطقی است که فرآیند انتخاب با در نظر گرفتن آنها آغاز شود. این نتایج "معیارهای تصمیم گیری" نامیده می شوند و مبنای انتخاب واقعی انجام شده را نشان می دهند. برای مدیران مهم است که در مورد آنچه که می خواهند به آن دست یابند روشن باشند. سوال کلیدی در این مورد این است: "چه عواملی را باید در هنگام انتخاب در نظر گرفت؟" این سوال باعث ایجاد تعدادی از عواملی می شود که هنگام انتخاب راه حل باید در نظر گرفته شوند. در شرایط تصمیم گیری گروهی، طرح چنین سوالی فرض می کند که افرادی که فعالیت آنها باید تحت تأثیر این تصمیم قرار گیرد، فرصت بیان مفروضات و خواسته های خود را خواهند داشت.

بر مرحله سوممدیر معیارها را بر اساس اهمیت آنها برای سازمان تقسیم می کند. معیارها معانی مختلفی دارند. به عنوان مثال، برخی از معیارها محدودیت های اجباری را نشان می دهند، در حالی که برخی دیگر به سادگی ویژگی های مطلوب را نشان می دهند. به منظور اتخاذ یک تصمیم به اندازه کافی موثر، معیارها باید به محدودیت های سخت و ویژگی های مطلوب تقسیم شوند که می توان از آنها صرف نظر کرد. سپس رتبه بندی معیارهای طبقه بندی شده به عنوان مطلوب مهم است. در تصمیم گیری های مدیریتی، البته سازش اجتناب ناپذیر است. به عنوان مثال، آیا قیمت کمتری را به جای تحویل سریعتر انتخاب می کنید؟ آیا آماده هستید که سرعت تعمیر را فدای کیفیت بهتر خدمات کنید؟

بر مرحله چهارمجایگزین ها در حال توسعه هستند. در بحث راه حل های استاندارد این مشکلی نیست. به عنوان مثال، هنگام مقایسه مکان های مختلف یک فروشگاه غذای جدید. هنگام در نظر گرفتن انواع دیگر راه حل ها، به ویژه راه حل های نوآورانه، این مرحله دشوارتر است.

مرحله پنجمبرای مقایسه گزینه های توسعه یافته در مرحله قبل اختصاص داده شده است. تصمیم گیری ماهرانه مستلزم ایجاد تعدادی جایگزین، مقایسه آنها و انتخاب بهترین گزینه است. گاهی اوقات همه راه حل ها خوب به نظر می رسند و هیچ کدام برتر به نظر نمی رسند. بنابراین، برای انتخاب، مدیر به ابزار خاصی برای مقایسه گزینه ها نیاز دارد.

بیایید به برخی از آنها نگاه کنیم. بنابراین، اول از همه، توصیه می شود با جمع آوری اطلاعات در مورد جایگزین ها شروع کنید. در بسیاری از موارد، گزینه های جایگزین در ابتدا با عبارات بسیار کلی توصیف می شوند، مانند "ما می توانیم همه این کارها را برون سپاری کنیم" یا "ما می توانیم کارگران موقت را استخدام کنیم." اما برای اینکه بتوانید گزینه‌های جایگزین را با هم مقایسه کنید، لازم است که اصل انتخاب را درک کنید، به عنوان مثال به سؤالات زیر پاسخ دهید: "هزینه انجام کار برون سپاری چقدر است؟"، "آیا می توان آن را به طور موثر انجام داد؟" برون سپاری شده؟»، «چه زمانی کار برون سپاری انجام می شود؟» تمام شد؟ و غیره.

بدون داده های کافی در مورد گزینه ها، بعید است که شایستگی های نسبی آنها را بتوان مقایسه کرد. اطلاعات جمع آوری شده به اندازه گیری میزان برآورده شدن الزامات برای هر معیار کمک می کند. جمع‌آوری داده‌ها یک فرآیند برنامه‌ریزی‌شده است، نه یک پاسخ تصادفی به اطلاعات که در دسترس قرار می‌گیرد. هنگامی که مدیر گزینه های جایگزین را به وضوح شناسایی کرد، اولین سوال ممکن است این باشد: "چگونه داده ها را سازماندهی و مقایسه کنیم؟" در اینجا لازم است به اصل اساسی زیر پایبند باشیم: "همیشه گزینه های تصمیم را با معیارها مقایسه نکنید، هرگز یک گزینه تصمیم را با گزینه دیگر مقایسه نکنید. مهم است که از "کوری تصمیم گیری" اجتناب کنید، بیماری که مدیرانی را تحت تاثیر قرار می دهد که دائماً گزینه های جایگزین را با هر یک از آنها مقایسه می کنند. دیگر و در نهایت از دست دادن اهداف و نتایج نهایی تصمیم گیری.

در همان مرحله جستجو برای راه حل های مؤثر، ممکن است بیماری دیگری رخ دهد - "فلج" تحلیلی. زمانی اتفاق می‌افتد که جمع‌آوری اطلاعات در مورد جایگزین‌ها به خودی خود به یک هدف تبدیل شود. تصمیم گیری فرآیند یافتن بهترین گزینه بر اساس بهترین و اطلاعات موجود است. در همین حال، دستیابی به موقعیتی که تمام حقایق، داده ها و مواد لازم برای تصمیم گیری در دسترس باشد، به سختی امکان پذیر است. فرآیند تطبیق گزینه‌های جایگزین با معیارها تلاشی برای کمک به تصمیم‌گیرنده برای تمرکز بر منابع کلیدی اطلاعات است. هر دوی این مشکلات تصمیم‌گیری را می‌توان با تمرکز بر معیارها به جای جایگزین‌ها، «درمان» کرد.

معیار ارزیابی پیامدهای گزینه های مختلف معمولاً با هدف تصمیمات تعیین می شود. نیاز به اندازه گیری میزان کمک یک رویداد خاص در دستیابی به یک هدف وجود دارد. حل تعارض به یک واحد اندازه گیری مشترک برای پیامدها نیاز دارد. بدون آن، برای مثال، مقایسه جایگزینی که منجر به به حداقل رساندن هزینه حمل و نقل کالا می شود، با جایگزینی که امکان به حداقل رساندن زمان تحویل را فراهم می کند، غیرممکن است. برای مقایسه پیامدهای این جایگزین ها، آنها باید به یک طبقه تعلق داشته باشند. چگونه می توان اندازه گیری ها را در یک مقیاس (هزینه حمل و نقل) به پیامدهای مقیاس دیگر (زمان تحویل) ترجمه کرد یا هر دو را در مقیاس سوم اندازه گیری کرد؟ علاوه بر این، ما باید بدانیم که چگونه افزایش ها را در مقیاس های مختلف مرتبط کنیم.

در علم اقتصاد، متأسفانه نمی توان تمام پیامدها را از نظر تأثیر آنها بر هزینه ها و سود بیان کرد، بنابراین استفاده از پول به عنوان یک واحد اندازه گیری جهانی می تواند دشوار باشد.

بر مرحله ششمدر صورت انتخاب یک جایگزین خاص، ریسکی را که شرکت ممکن است در معرض آن قرار گیرد، تعیین می کند. در تجارت، شناسایی ریسک می‌تواند از تحلیل احتمالات پیچیده در مدل‌های تحقیقات عملیاتی گرفته تا شهود محض باشد که می‌تواند با سؤالاتی مانند: «به نظر شما آنها (مشتریان یا تولیدکنندگان رقیب) وقتی افزایش قیمت را اعلام می‌کنیم چه خواهند کرد؟» ما به ابزاری برای مدیران علاقه مندیم که بتوان از آن به سرعت و کارآمد استفاده کرد و به ابزارهای پیچیده ریاضی نیازی نداشت.

برای شناسایی صحیح منطقه خطر، باید گزینه های جایگزین را یکی یکی در نظر بگیرید و سعی کنید مشکلاتی را که ممکن است در صورت اجرای هر گزینه با آن مواجه شوید را پیش بینی کنید. انحرافات مرتبط با پذیرش یک جایگزین، به عنوان یک قاعده، هیچ ارتباطی با انحرافات احتمالی در مورد اجرای گزینه های دیگر ندارد.

بر مرحله هفتمشخصی که راه حل را توسعه می دهد ارزیابی ریسک انجام می دهد. دانستن وجود یک ریسک مهم است، اما کافی نیست. تعیین اهمیت آن ضروری است. هنگام ارزیابی ریسک، عواملی مانند احتمال و شدت در نظر گرفته می شود. با استفاده از عامل احتمال، این قضاوت شکل می گیرد که یک رویداد واقعاً رخ خواهد داد. فاکتور شدت به شما امکان می دهد در صورت وقوع در مورد میزان تأثیر رویداد بر موقعیت قضاوت کنید.

بر مرحله هشتمتصمیم گرفته می شود. شاخص های کمی ریسک به شما کمک می کند تا تصمیمات آگاهانه ای بگیرید. پس از همه، این داده ها به شما امکان می دهد اثربخشی گزینه ها را مقایسه کنید. لازم به ذکر است که شاخص های ریسک ارتباط مستقیمی با یکدیگر ندارند و هنوز فرمولی وجود ندارد که امکان مقایسه آنها را فراهم کند. بنابراین سوالی که باید پرسید این است: "آیا کارایی اضافی که می توان به دست آورد ارزش ریسکی را دارد که من می پذیرم؟" به طور معمول، مدیران به دنبال به حداقل رساندن ریسک نیستند، بلکه ریسک های قابل قبول و قابل کنترل را متحمل می شوند. هنگام انتخاب، مدیر تعدادی از قضاوت ها را تجزیه و تحلیل و وزن می کند. مرتب سازی واضح این قضاوت ها بسیار مهم است. به هر حال، تصمیمی که باید گرفته شود بر اساس مقدار معینی از قضاوت های ارزشی است. در عین حال، در عمل نیز راه حل های مبهم (دوگانه) وجود دارد که به آنها گفته می شود دودویی.یک تصمیم باینری دو گزینه کاملاً متضاد را ارائه می دهد. اینها معمولاً گزینه های رقیب هستند که یک یا یا یا انتخاب را مجبور می کنند بله/خیر. این تصمیمات در معرض درجه بالایی از عدم اطمینان هستند. ماهیت کوتاه گزینه‌ها، تصمیم‌گیرندگان را مجبور می‌کند که مواضع مخالف قطبی اتخاذ کنند، که اغلب انتخاب را فلج می‌کند. یک راه حل باینری وضعیت غیر طبیعی امور را منعکس می کند. این غیرطبیعی بودن ناشی از محدودیت هایی است که در انتخاب ایجاد می شود. محدودیت‌هایی مانند «بله یا نه»، «انجام دادن یا نکردن» به شدت امکان انتخاب را محدود می‌کند. بنابراین تصمیمات بسیار کمی باید در این فرم ارائه شود. بیشتر موقعیت های دوتایی در نتیجه این واقعیت به وجود می آیند که یک تحلیل جدی و عمیق از مشکل انجام نمی شود.

دلایل وقوع موقعیت های باینری شامل موارد زیر است:

1. تغییر مسیر تصمیم گیری به مدیران ارشد. زیردستان، تامین کنندگان، یا دیگرانی که می خواهند بر یک تصمیم تاثیر بگذارند، اغلب آن را به صورت دودویی برای بررسی ارائه می کنند. چنین تلاشی، خواه عمدی یا غیرعمدی، با هدف اجبار به انتخابی است که به نفع رقیب است.

2. تحلیل سطحی مسئله. پرسیدن سوال در مورد اینکه آیا راه های مختلفی برای دستیابی به اهداف یکسان وجود دارد یا خیر، در بسیاری از سازمان ها رفتار قابل قبولی تلقی نمی شود. در نتیجه، راه حل باینری تبدیل به یک روش زندگی می شود.

3. کمبود زمان برای توسعه راه حل های بهینه. تحت فشار فشار زمان، اغلب سریع‌تر است که یک مسیر عمل را انتخاب کنیم تا اینکه صحت بیان مسئله را حل کنیم. تمایل و توانایی پذیرش مسئولیت برای بله یا نه گفتن در بسیاری از شرکت ها پرورش یافته و پاداش داده می شود. باید احتیاط کرد که تشویق قاطعیت می تواند منجر به یکسان سازی آن با خود تصمیم گیری شود. تحت این شرایط، تحلیل جدی واقعیت ها به عنوان ناشیانه و بیمه اتکایی تلقی می شود. و سپس تصمیم باینری به یک معیار کلی پذیرفته شده و تعیین کننده برای ارزیابی اثربخشی مدیر تبدیل می شود.

4. توجیه راه حل های دودویی در برخی موارد. شرایطی وجود دارد که در آن یک مدیر، با در نظر گرفتن زنجیره ای از تصمیمات، به خاص ترین سطح می رسد: بله یا خیر. این وضعیت معمولاً در نتیجه مجموعه ای از تصمیمات آگاهانه ایجاد می شود و نشان دهنده تصمیم نهایی در این زنجیره است. یک مثال از یک وضعیت باینری معتبر می تواند تصمیم خرید یا خرید باشد، به خصوص زمانی که تنها یک منبع تامین وجود دارد.

هنگام تصمیم گیری چند گزینه ای، دو مرحله اول از فرآیند تصمیم گیری استاندارد پیروی می کنند. تعیین هدف یک تصمیم و تعیین معیارهایی است که در اتخاذ آن استفاده می شود. معیارها باید بیشتر به قیود و ویژگی های مطلوب تقسیم شوند و دومی بر اساس ارزش نسبی آنها رتبه بندی شوند. اما با همه اینها، توجه به این نکته مهم است که در این مورد استفاده از معیارهایی برای تعیین ارزش نسبی گزینه ها بر اساس مقایسه متقابل آنها غیرممکن است، زیرا دشواری های مقایسه مثلاً پنجاه یا بیشتر جایگزین عملاً غیرقابل حل است. . بنابراین، فهرست معیارها باید به مقیاس اندازه گیری مطلق تبدیل شود، که این امکان را فراهم می کند که هر گزینه به تنهایی ارزیابی شود و انتخاب صحیح تری انجام شود.

در مواردی که هیچ یک از جایگزین های شناخته شده مناسب به نظر نمی رسد، می توان از روش استفاده کرد بهینه سازی معیارهاایده اصلی این روش این فرض است که ترکیب بهترین ویژگی های جایگزین های شناخته شده می تواند به راه حل موثرتری منجر شود. این روش برای کمک به تصمیم گیری در شرایطی استفاده می شود که روش های سنتی تولید جایگزین ها نتایج قابل قبولی ایجاد نمی کنند یا نمی توانند.

گام اولدر کاربرد روش بهینه‌سازی معیار، این عبارت است از گردآوری فهرست کاملی از نتایج نهایی مطلوب، یعنی معیارها. از آنجایی که هنوز هیچ جایگزینی وجود ندارد و چیزی برای ارزیابی وجود ندارد، آنها را "معیارهای طراحی" می نامند. معیارهای ساخت جایگزینایجاد انگیزه و جهت برای ایده های خلاقانه.

بر مرحله دومهر معیار به نوبه خود گرفته می شود و راه حل های "ایده آل" برای دستیابی به نتیجه مطلوب نهایی ساخته می شود.

در این مرحله هیچ جایگزینی ارزیابی نمی شود. در حال حاضر، آنها با قضاوت زیر هدایت می شوند: "یک جایگزین ممکن است شبیه این باشد که به طور ایده آل این معیار را برآورده کند؟" این فرآیند برای هر معیار تکرار می شود تا زمانی که معیارها (ایده ها) بهینه مشخص شود.

در این مرحله از تصمیم گیری مبتنی بر معیار است که ایده های نوآورانه مورد نیاز است. این به بهترین وجه با طوفان فکری یا شکل دیگری از خلاقیت گروهی به دست می آید. در اینجا پیروی از اصول اولیه سازماندهی فعالیت های نوآوری که در بالا ذکر شد بسیار مهم است. آزادی در تولید ایده، احتمال ارائه مولفه هایی را افزایش می دهد که در راه حل ابتکاری نهایی گنجانده شوند. هنگامی که فهرستی از ایده های بهینه برای هر یک از معیارها به طور جداگانه تهیه شد، ارزیابی آنها و تلاش برای ایجاد یک جایگزین ترکیبی و جامع بر اساس آنها مهم است. هنگام شروع به ترکیب ایده های بهینه با توجه به معیارهای فردی در یک جایگزین نهایی، قبل از هر چیز لازم است که آنها را برای سازگاری متقابل بررسی کنید. در این مرحله، قضاوت شایسته مدیر نقش اساسی دارد. زیرا اگر نظریات بر اساس دو معیار با یکدیگر مغایرت داشته باشند، باید مشخص شود که کدام یک از آنها در نسخه ترکیبی گنجانده شود.

گام بعدیمقایسه هر یک از ایده های بهینه برای حمایت متقابل آنها است. آنها ممکن است ترکیبی طبیعی باشند که متقابلاً یکدیگر را تقویت و تکمیل می کنند. چنین ترکیباتی باید فوراً به هم مرتبط شوند و به عنوان مبنایی برای جایگزین نهایی آینده استفاده شوند. نتیجه نهایی همه این کارها باید ترکیبی از ایده ها باشد که به یک "جایگزین هم افزایی" نوآورانه موثر تبدیل شود. یک جایگزین هم افزاییترکیبی از ایده هایی است که اثر ترکیبی آنها از مجموع ساده تأثیرات این ایده ها به صورت جداگانه بیشتر است.

اگر روش بهینه سازی معیار چندین گزینه را به همراه داشته باشد، تصمیم گیرنده می تواند به رویه تصمیم گیری استاندارد روی آورده و این گزینه ها را با هم مقایسه کند. هنگامی که روش بهینه‌سازی معیار اعمال شده تنها یک جایگزین ارائه می‌دهد، معیارهای طراحی اولیه به ابزاری برای ارزیابی آن تبدیل می‌شوند.

علیرغم تفاوت های آشکار بین مفاهیم "علائم"، "علل"، "عواقب"، در عمل فعالیت های مدیریتی اغلب آنها با یکدیگر جایگزین می شوند، که منجر به حل مشکلات نمی شود، بلکه منجر به تشدید و تشدید آنها می شود. همانند سازی

حل یک مشکل شناسایی شده مستلزم ایجاد زنجیره ای از علت و معلول، سلسله مراتبی از علل و معلول ها است که از یک معلول به علت دیگر به نقطه ای که در آن می توان اقدامی برای کمک به حذف علل زمینه ای انجام داد، هدایت می کند. پیچیدگی و اهمیت تجزیه و تحلیل هنگام استفاده از رویه زنجیره علی در نیاز به ثبت دائمی موقعیت واقعیات و قضاوت های مفهومی در زنجیره علت است. تعریف واضح و روشن یک مشکل به معنای شروع حل آن از قبل است.

روش بهینه‌سازی معیارها به مدیران کمک می‌کند تا با موفقیت جایگزین‌هایی برای تصمیم‌گیری و اجرای بعدی آن در عمل تجاری بسازند.

2.2. نقش مدیر در فرآیند تصمیم گیری مدیریت.

در فرآیند تصمیم گیری، وظایف اصلی یک مدیر زیر قابل تشخیص است.

ابتدا مدیر باید فرآیند تصمیم گیری را مدیریت کند.

ثانیاً، مدیر یک مشکل را برای حل مطرح می کند، در تعیین آن و انتخاب معیارهای ارزیابی شرکت می کند. توانایی تعریف و طرح درست یک وظیفه در یک موقعیت بسیار پیچیده و متناقض، مسئولیت اساسی یک رهبر، بخش خلاق اصلی کار او است.

سوم، او کار سخت تصمیم گیری را انجام می دهد.

چهارم، مدیر اجرای تصمیم را سازماندهی می کند و کار را در مرحله اجرای تصمیم هدایت می کند.

در فرآیند آماده سازی و تصمیم گیری، دو نوع اصلی از کارگران درگیر هستند: تحلیلگران سیستم و خود مدیران (متخصصان برخی مشکلات نیز برای حل مسائل خاص درگیر هستند).

تحلیلگران سیستم باید به روش های تحلیل مدرن تسلط کامل داشته باشند. مدیران باید رویکردی سیستماتیک به تصمیم گیری داشته باشند و درک کلی از روش ها و ابزارهای مورد استفاده در فرآیند تهیه و تصمیم گیری داشته باشند. تجربه می آموزد که مدیری که به طور کلی منطق تحقیق را درک نمی کند به توصیه های تحلیلگران سیستم اعتقاد ندارد.

توسعه یک راه حل به طور مشترک توسط مدیر و تحلیلگران سیستم انجام می شود. یکی از مهمترین وظایف تحلیلگران سیستم، کمک به مدیر در شناسایی اهداف فعالیت های تصمیم گیری خود – چه هستند و چه باید باشند.

فرآیند شناسایی اهداف می تواند تکراری باشد. تحلیلگر سیستم، بر اساس مواد دستورالعمل موجود، داده‌های پیش‌بینی، نظرات متخصصان فردی و غیره، فهرستی از تمام اهداف ممکن را که در ابتدا لزوماً لازم نیست دقیق و کامل باشند، تهیه کرده و آنها را نظام‌مند می‌کند.

سپس این داده ها را به مدیر ارائه می دهد. در این صورت ممکن است معلوم شود که مدیر از پیشنهادات تحلیلگر سیستم راضی نیست. تبادل نظر به روشن شدن اهداف قدیمی و شناسایی اهداف جدید کمک می کند. تحلیلگران سیستم کمک می کنند تا به درستی رویکردهای تعریف اهداف را ترسیم کنند، فرآیند شناسایی آنها را به طور مؤثرتر انجام دهند، اصول منطقی خاصی را به کار ببرند، و در صورت امکان، روش های کمی ارزیابی را معرفی کنند.

تحلیلگران سیستم راه حل های جایگزین برای یک مشکل را شناسایی و در ابتدا ارزیابی می کنند. آنها مسئله را به گونه ای تجزیه می کنند که همه روابط علت و معلولی قابل مشاهده است، روند تغییرات رفتار اشیاء اقتصادی در آینده را تعیین می کنند، گزینه ها و معیارها را انتخاب می کنند، محاسبات لازم را انجام می دهند و غیره.

بسیار مهم است که مشکلاتی که باید حل شوند با مشارکت علاقه مندان به حل آنها شناسایی شوند. خود رهبران زمانی که تنها تحلیلگران سیستم در طرح مشکلات و انتخاب راه حل آنها شرکت می کنند، نتایج کار آنها اغلب در بین مدیران به رسمیت شناخته نمی شود.

اکثر مدیران در فرآیند همکاری با تحلیلگران سیستم برای تعریف یک مشکل، مشکلات و فرصت هایی را کشف می کنند که قبلاً از آنها آگاه نبودند و فقط در طول این کار آشکار شدند.

مشارکت مدیران در تحقیق تحلیلی مسائل، عامل مهمی برای موفقیت است. مشارکت مدیر در شکل‌گیری معیارها، تعریف و رتبه‌بندی اهداف، تأثیر تعیین‌کننده‌ای در اجرای نتایج دارد. در 80 درصد موارد، تحولاتی که با مشارکت مدیر انجام می شود کاربرد عملی پیدا می کند. این دو برابر ارزش اجرای توسعه‌ها بدون مشارکت آنهاست.

این شکل از همکاری مزایای دو نوع را به همراه دارد. از یک سو، مشکلات به شکلی مناسب برای نیازهای مدیریت مطرح می شوند، از سوی دیگر، مدیر با مشارکت در رسمی کردن یک وضعیت مدیریتی خاص، درک روشنی از مرزهای نتیجه گیری تحلیلگران سیستم و چگونگی آن دارد. نتایج به دست آمده به او کمک می کند تا تصمیم آگاهانه تری بگیرد.

یک فرمول روشن، منطقی هماهنگ و احتمالاً ریاضی از مسائلی که یک تحلیلگر سیستمی به دنبال آن است، ممکن است از نظر یک مدیر، با حوزه فعالیت او سازگاری ضعیفی نداشته باشد، از نقطه نظر دانش او از امکان روش های کمی و غیرقابل دستیابی. مهمتر از همه، غیر ضروری است.

به نوبه خود، تحلیلگر سیستم تمایل دارد نقش شهود و تجربه گذشته را دست کم بگیرد. این تا حد زیادی به این دلیل است که سنت های ارتباط علمی به او آموخته است که بیشتر بر انتخاب و به کارگیری روش هایی برای اثبات یک تصمیم تمرکز کند تا مناسب بودن و اثربخشی استفاده از آنها.

مدیر باید بر اساس داده های دقیق و تأیید شده، بر روی گزینه هایی که با جزئیات توسط تحلیلگران سیستم کار شده است، تصمیم گیری کند، که در انواع آنها گزینه بهینه به ندرت در نگاه اول قابل تشخیص است. و شهود مدیر فقط علاوه بر این استفاده می شود، اما نه به عنوان جایگزینی برای نتایج تهیه شده توسط تحلیلگران سیستم.

تحلیلگران سیستم، تصمیم گیری را به عنوان یک فرآیند مستقل در نظر می گیرند، اما برای مدیران، تصمیم گیری تنها بخشی از کل فرآیند مدیریت است که در آن لازم است عوامل عینی و ذهنی موثر بر حل مشکل در نظر گرفته شود. تفاوت در دیدگاه بین تحلیلگران سیستم و مدیران نیز در ارزیابی ریسک هنگام تصمیم گیری ظاهر می شود. (در نهایت، مدیر، به عنوان یک قاعده، مسئولیت شخصی تصمیم گیری را بر عهده دارد.)

تحلیلگران سیستم نمی توانند موفقیت 100% یا یافتن تنها راه حل مناسب را برای مدیر تضمین کنند. آنها فقط بر اساس دانش خود می توانند به او در پیشرفت به سمت تصمیم گیری های معقول کمک کنند. یک نتیجه خوب از اجرای یک تصمیم دقیق اندیشیده شده و مبتنی بر علمی نیز تا حد زیادی به ترکیب مطلوب شرایط بستگی دارد، زیرا بسیاری از تصمیمات، همانطور که قبلا ذکر شد، در شرایط ریسک و عدم اطمینان اتخاذ می شوند.

مدیر تنها گزینه راه حلی را که توسط تحلیلگران سیستم پیشنهاد شده است انتخاب می کند. او باید به سرعت داده های تجزیه و تحلیل را از تحلیلگران سیستم درخواست کند، حتی اگر ناقص باشد. تصمیمی که به موقع گرفته نشده است، اشتباهی جدی‌تر، مملو از عواقب جدی‌تر از تصمیمی است که گرفته شده، اما حاوی برخی خطاها است.

همیشه نوعی بهینه وجود دارد، نقطه خاصی که باید در مورد آن تحقیق کرد و پس از آن می توان از ثمرات آن بهره برد و تصمیم گرفت. انتخاب این لحظه، گرفتن آن نه زودتر و نه دیرتر، موضوعی است که نیاز به رویکردی متفاوت، آمادگی متفاوت و ویژگی‌های روان‌شناختی متفاوتی نسبت به ویژگی‌های یک تحلیلگر متخصص دارد.

این تصمیم محصول مستقیم تلاش یک مدیر در هر سطح و رتبه ای است. کارکردهای تهیه، تصمیم گیری و اجرای تصمیمات زیربنای بسیاری از طرح ها و مقررات سازمانی و رویه ای است که محتوای فعالیت های تک تک عناصر نظام اقتصادی ملی را تعیین می کند.

در شرایط مدرن، مدیران استقلال و توانایی یافتن راه حل های موثر را به طور قابل توجهی گسترش داده اند، اما مسئولیت نتیجه نهایی تصمیمات اتخاذ شده را نیز افزایش داده اند.

2.3. عوامل موثر بر فرآیند تصمیم گیری مدیریت.

عوامل مختلفی وجود دارد که باید هنگام تصمیم گیری در نظر گرفته شود. در اینجا ما تنها برخی از مهمترین نکاتی را که مستقیماً چگونگی اتخاذ تصمیمات و تأثیرگذاری آنها را تعیین می کند، شرح می دهیم. ارزیابی های شخصی مدیر، سطح ریسک، زمان و محیط در حال تغییر، محدودیت های اطلاعاتی و رفتاری، پیامدهای منفی و وابستگی متقابل تصمیمات در نظر گرفته می شود.

ارزیابی های شخصی رهبر

ارزیابی شخصیت شامل یک رتبه بندی ذهنی از اهمیت، کیفیت یا مزیت است. در رابطه با تصمیم‌گیری، ارزیابی‌ها به‌عنوان قطب‌نما عمل می‌کنند و زمانی که با انتخاب بین گزینه‌های عملی روبرو می‌شوند، فرد را در جهت دلخواه راهنمایی می‌کنند. در بحث مسئولیت اجتماعی و اخلاق، نمونه‌های متعددی از تصمیمات اتخاذ شده توسط رهبران ارائه کرده‌ایم که نشان‌دهنده ارزش‌های آن افراد در مورد درست و غلط و درستکاری است. تاکید بر این نکته مهم است که تمام تصمیمات مدیریتی، و نه فقط آنهایی که مربوط به مسائل مربوط به مسئولیت اجتماعی و اخلاق هستند، بر اساس نظام ارزشی یک فرد ساخته می شوند.

هر فردی سیستم ارزشی خاص خود را دارد که اعمال او را تعیین می کند و بر تصمیمات او تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، ممکن است احساس کنید که پنهان کردن اطلاعاتی که می تواند به یک همکار در بهبود پروژه ای که روی آن کار می کند کمک کند، اشتباه است. حتی اگر این کارمند ممکن است رقیب اصلی شما برای ارتقا باشد، ارزشی که برای وفاداری و صراحت قائل هستید باعث می شود تصمیم بگیرید اطلاعات را به یک همکار منتقل کنید. از سوی دیگر، ممکن است تصمیم بگیرید کارمندی را که به طور مداوم عملکرد ضعیفی دارد، اخراج کنید. اگرچه شما اهمیت زیادی برای وفاداری قائل هستید، ایده شما از برابری حکم می کند که باید یک کارمند بد را اخراج کنید زیرا او به اندازه دیگران به سازمان کمک نمی کند.

تحقیقات تأیید می کند که جهت گیری های ارزشی بر نحوه تصمیم گیری تأثیر می گذارد. یکی از اولین مطالعات در مورد ارزش‌های مدیران آمریکایی نشان داد که در نظام ارزشی آن‌ها سوگیری آشکاری نسبت به اقتصاد، سیاست و علم وجود دارد، در مقابل جنبه‌های اجتماعی، مذهبی و زیبایی‌شناختی. طبق مطالعه جورج انگلستان، مدیری که به حداکثر رساندن سود اولویت دارد، احتمالاً در بازسازی کافه تریا و اتاق های استراحت کارگران سرمایه گذاری نمی کند. رهبری که برای همدردی با مردم ارزش قائل است، احتمال بیشتری دارد که افزایش منصفانه دستمزدها را بپذیرد تا کاهش دستمزدها برای آزاد کردن بودجه برای تأمین مالی پروژه‌های تحقیقاتی.

تفاوت‌های فرهنگی مهم هستند، اگرچه، همانطور که انتظار می‌رود، شباهت‌هایی در جهت‌گیری‌های ارزشی مدیران کشورهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال، مدیران استرالیایی رویکرد "نرم" را به مدیریت ترجیح می دهند و توجه قابل توجهی به زیردستان خود دارند. مردم کره جنوبی به قدرت اهمیت بیشتری می دهند و مشکلات دیگران را به خوبی درک نمی کنند. ژاپنی ها به مافوق خود احترام می گذارند و به شرکت بسیار ارادت دارند.

برخی از سازمان ها از بیانیه های رسمی ارزش های شرکتی استفاده می کنند تا اطمینان حاصل کنند که تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران و اقدامات همه افراد در سازمان منعکس کننده یک سیستم ارزشی مشترک است. مثالی که در زیر توضیح داده شده است در مورد سیستم ارزش های پاداش شرکت Apple Computer است. سازمان‌هایی که بیانیه‌های ارزشی را منتشر کرده‌اند، انتظارات این ارزش‌ها را از طریق شکل‌های مختلف آموزش منتقل می‌کنند.

مثال: سیستم ارزشی اپل

همدلی با مصرف کنندگان(به کاربران). ما محصولاتی با کیفیت برتر ارائه می دهیم که نیازهای واقعی را برآورده می کند و ارزش پایدار را ارائه می دهد... ما واقعاً علاقه مند به حل مشکلات مصرف کننده هستیم و اخلاق خود را برای سود به خطر نمی اندازیم.

دستیابی به اهداف (پرخاشگری).ما اهداف تهاجمی تعیین می کنیم و خود را برای رسیدن به آنها مجبور می کنیم. ما می دانیم که در زمان های منحصر به فرد زندگی می کنیم و محصولات خود را ابزاری برای تغییر نحوه کار و زندگی مردم می بینیم. این یک ماجراجویی است و ما با هم در آن هستیم.

مشارکت اجتماعی مثبتبه عنوان یک شهروند شرکتی، شرکت تلاش می کند تا یک دارایی اقتصادی، فکری و اجتماعی در جوامعی باشد که در آن فعالیت می کنیم. اما اول از همه، ما امیدواریم که این دنیا را به مکانی راحت تری برای زندگی تبدیل کنیم. ما محصولاتی را ایجاد می کنیم که افراد را توانمند می کند، مردم را از مشقت و مشقت رها می کند و به آنها کمک می کند تا به بیش از آنچه که به تنهایی می توانند انجام دهند دست پیدا کنند.

دستاوردهای فردیما از همه انتظار داریم که مشتاق باشند و در سطحی بالاتر از کل صنعت دست پیدا کنند. تنها از این طریق است که ما سود مورد نیاز خود را برای دستیابی به سایر اهداف شرکتی به دست خواهیم آورد.

روحیه جمع گرایی.کار تیمی برای موفقیت اپل ضروری است زیرا فراتر از توانایی های هر فردی است. ما از تعامل بین کارکنان و مدیران در هر سطحی، تبادل ایده ها و پیشنهادات برای بهبود کارایی و کیفیت زندگی شرکت استقبال می کنیم. ما از یکدیگر حمایت می کنیم و با هم از پیروزی ها و پاداش ها لذت می بریم.

کیفیت (کمال).ما به آنچه تولید می کنیم اهمیت می دهیم. ما کیفیت، عملکرد و ارزش را در محصولات اپل در سطحی ایجاد می کنیم که احترام و وفاداری مشتریانمان را برای ما به ارمغان می آورد.

پاداش.ما سهم هر فرد و نتایج عملکرد بالا را می شناسیم. ما همچنین می‌دانیم که پاداش‌ها باید هم اخلاقی و هم پولی باشند، و تلاش می‌کنیم محیطی ایجاد کنیم که در آن همه بتوانند حس ماجراجویی و لذت را در کار برای اپل داشته باشند.

مدیریت خوبنگرش مدیران نسبت به کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است. کارگران باید دلیلی برای اعتماد به انگیزه ها و صداقت روسای خود داشته باشند. مدیریت مسئول ایجاد محیطی سازنده است که در آن ارزش های اپل شکوفا شود.

علاوه بر تفاوت در ارزیابی های شخصی، یک مشکل معمولی در تعیین گزینه های بهینه، محیطی است که در آن تصمیم گیری می شود.

محیط تصمیم گیری

هنگام تصمیم گیری مدیریت، همیشه مهم است که ریسک را در نظر بگیرید. اصطلاح "ریسک" در اینجا به معنای خطر به کار نمی رود. ریسک بیشتر به سطح اطمینانی اشاره دارد که با آن می توان یک نتیجه را پیش بینی کرد. در ارزیابی گزینه‌های جایگزین و تصمیم‌گیری، یک مدیر باید نتایج احتمالی را تحت شرایط یا حالات مختلف طبیعی پیش‌بینی کند. اساساً تصمیمات در شرایط مختلف با توجه به ریسک اتخاذ می شوند. این شرایط به طور سنتی به عنوان شرایط طبقه بندی می شوند اطمینان، ریسک یا عدم قطعیت

یقین - اطمینان - قطعیت. تصمیم در شرایط قطعی اتخاذ می شود، زمانی که مدیر دقیقاً از نتیجه هر یک از انتخاب های جایگزین مطلع باشد. نمونه ای از راه حل خاص، سرمایه گذاری وجه نقد اضافی در گواهی سپرده 10 درصدی است. مدیر می داند که با جلوگیری از وقوع بسیار غیرمحتمل شرایط اضطراری که در آن دولت فدرال نتواند به تعهدات خود عمل کند، سازمان دقیقاً 10٪ از سرمایه گذاری خود را دریافت خواهد کرد. به همین ترتیب، یک مدیر حداقل در کوتاه مدت می تواند دقیقاً تعیین کند که هزینه های تولید یک محصول خاص چقدر خواهد بود، زیرا هزینه اجاره، مواد و نیروی کار مشخص است یا می توان با دقت بالایی محاسبه کرد.

تصمیمات سازمانی و شخصی نسبتا کمی تحت شرایط قطعیت گرفته می شود. با این حال، آنها رخ می دهند و اغلب عناصر تصمیمات بزرگتر را می توان قطعی در نظر گرفت. نویسندگان و محققین روش های اقتصادی و ریاضی موقعیت ها را با قطعیت می نامند قطعی

خطر. به تصمیماتی که تحت شرایط گرفته می شود خطر، شامل مواردی می شود که نتایج آنها قطعی نیست، اما احتمالهر نتیجه مشخص است احتمال به عنوان درجه امکان وقوع یک رویداد معین تعریف می شود و از 0 تا 1 متغیر است. مجموع احتمالات همه گزینه ها باید برابر با یک باشد. در شرایط قطعیت، تنها یک جایگزین وجود دارد.

مطلوب ترین راه برای تعیین احتمال، عینیت است. احتمال هدف، واقعگرایانه، زمانی که می توان آن را با روش های ریاضی یا با تجزیه و تحلیل آماری تجربه انباشته تعیین کرد. یک مثال از احتمال عینی این است که یک سکه در 50٪ مواقع بالا می رود. مثال دیگر پیش بینی میزان مرگ و میر جمعیت توسط شرکت های بیمه عمر است. از آنجایی که کل جمعیت به عنوان مبنای آزمایش عمل می کند، اکچوئرهای بیمه می توانند با دقت بالایی پیش بینی کنند که چند درصد از افراد در یک سن خاص در سال جاری، سال آینده و غیره خواهند مرد. سال ها. بر اساس این داده ها، آنها تعیین می کنند که برای پرداخت مطالبات و کسب سود باید چه تعداد حق بیمه دریافت کنند.

مدیریت باید سطح ریسک را مهمترین عامل در نظر بگیرد. در صورتی که اطلاعات کافی برای قابل اعتماد بودن پیش بینی در دسترس باشد، احتمال به صورت عینی تعیین خواهد شد. علاوه بر این، این احتمال تنها به عنوان یک مقدار متوسط ​​و در بلند مدت قابل اعتماد است. سکه می تواند 10.20 بار یا بیشتر در یک سری بالا بیاید. بنابراین اگر یک شرکت بیمه با بیمه نامه های 50 هزار خودروی بتواند زیان ناشی از تصادفات را با دقت بالایی بر اساس میانگین های آماری پیش بینی کند، مدیر قادر به انجام این کار نخواهد بود.

در بسیاری از موارد، سازمان اطلاعات کافی برای ارزیابی عینی احتمال را ندارد، با این حال، تجربه مدیریت نشان می‌دهد که با اطمینان بالا چه اتفاقی می‌افتد. در چنین شرایطی، مدیر می تواند از قضاوت در مورد امکان دستیابی به گزینه های جایگزین با این یا آن استفاده کند ذهنییا احتمال تخمین زده شده

عدم قطعیت. تصمیمات در شرایط عدم قطعیت، زمانی که تخمین احتمال نتایج بالقوه غیرممکن باشد، اتخاذ می شود. این باید زمانی باشد که عواملی که باید در نظر گرفته شوند به قدری جدید و پیچیده باشند که امکان به دست آوردن اطلاعات مرتبط کافی در مورد آنها وجود نداشته باشد. در نتیجه، احتمال یک نتیجه خاص را نمی توان با اطمینان کافی پیش بینی کرد. عدم قطعیت مشخصه برخی از تصمیماتی است که باید در شرایط به سرعت در حال تغییر اتخاذ شوند. محیط اجتماعی-فرهنگی، سیاسی و دانش محور دارای بالاترین پتانسیل عدم قطعیت است. با این حال، در عمل، تصمیمات مدیریتی بسیار کمی باید تحت شرایط عدم اطمینان کامل اتخاذ شود.

هنگامی که یک مدیر با عدم اطمینان روبرو می شود، دو گزینه اصلی دارد. ابتدا سعی کنید اطلاعات مرتبط بیشتری را به دست آورید و دوباره مشکل را تحلیل کنید. این اغلب از تازگی و پیچیدگی مشکل می کاهد. مدیر این اطلاعات اضافی و تجزیه و تحلیل را با تجربه انباشته، قضاوت یا شهود ترکیب می کند تا به طیفی از نتایج یک احتمال ذهنی یا درک شده بدهد. در زیر، هنگام در نظر گرفتن روش ارزیابی کارشناسان، یک رویکرد جدید جالب برای به دست آوردن اطلاعات اضافی در شرایط نیمه نامطمئن شرح داده شده است.

دومین امکان این است که به شدت بر اساس تجربه، قضاوت یا شهود گذشته عمل کنید و احتمال وقوع رویدادها را حدس بزنید. این زمانی ضروری است که زمان کافی برای جمع آوری اطلاعات اضافی وجود نداشته باشد یا هزینه ها بسیار زیاد باشد. محدودیت های زمانی و اطلاعاتی در هنگام تصمیم گیری مدیریت از اهمیت بالایی برخوردار است.

زمان و محیط در حال تغییر. گذر زمان معمولا باعث تغییر شرایط می شود. اگر آنها قابل توجه باشند، ممکن است وضعیت به قدری تغییر کند که معیارهای تصمیم گیری نامعتبر شود. بنابراین، تصمیمات باید در حالی اتخاذ و اجرا شوند که اطلاعات و مفروضاتی که تصمیمات بر آن استوار است مرتبط و دقیق باقی بماند. این اغلب دشوار است زیرا زمان بین تصمیم گیری و اقدام طولانی است. به همین ترتیب، احتمال اینکه یک تصمیم زودتر از زمان خود باشد باید در نظر گرفته شود.

محدودیت های اطلاعاتی

در ابتدای فصل، با اشاره به اینکه اطلاعات، داده هایی است که برای افراد، مشکلات، اهداف و موقعیت های خاص غربال شده اند، بین داده ها و اطلاعات تمایز قائل شدیم. اطلاعات برای حل منطقی مسئله ضروری است. با این حال، گاهی اوقات اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری خوب در دسترس نیست یا بسیار گران است.

محدودیت های رفتاری

بسیاری از عواملی که مانع ارتباطات بین فردی و درون سازمانی می شوند، بر تصمیم گیری تأثیر می گذارند. برای مثال، مدیران اغلب تصورات متفاوتی از وجود و شدت یک مشکل دارند. آنها همچنین ممکن است محدودیت ها و جایگزین ها را متفاوت درک کنند. این امر منجر به اختلاف نظر و تضاد در فرآیند تصمیم گیری می شود.

مدیران ممکن است چنان غرق اطلاعات و کار شوند که در درک فرصت ها ناکام باشند. سوابق هر فرد می تواند چگونگی درک و واکنش آنها به مشکلات را نشان دهد. بر اساس یک مطالعه، مدیران بسته به بخش هایی که رهبری می کنند، یک مشکل را متفاوت تعریف می کنند. یک مدیر ممکن است احساس کند که اگر یک مشکل واقعی یا بالقوه به او گفته شود، یک مافوق آزار خواهد داد. همانطور که در بالا گفته شد، رفتار دومی تا حد زیادی به نحوه تبادل اطلاعات رهبر با زیردستان بستگی دارد. به طور مشابه، ممکن است این دیدگاه وجود داشته باشد که "مشکلات بد هستند" زیرا "خوب به نظر رسیدن" مهم تر است. افراد ممکن است این نگرش را از همکاران خود بیاموزند.

یک رهبر ممکن است یک دوره خاص را به دلیل ترجیحات شخصی یا وفاداری به کسی رد کند. او ممکن است تصمیم بگیرد که یک سرمایه گذاری یا پروژه مشکوک را متوقف نکند زیرا برای مدت طولانی از آن حمایت کرده است. در نتیجه، ارزیابی عینی وضعیت فعلی توسعه سرمایه گذاری یا پروژه برای او دشوار خواهد بود. به طور مشابه، یک مدیر ممکن است تصمیم بگیرد که از یک پروژه خاص حمایت کند یا از آن حمایت نکند، زیرا مدیر آن پروژه قبلاً از پروژه ارائه شده توسط مدیر پشتیبانی نکرده است. به طور خلاصه، عوامل روانشناختی و ویژگی‌های شخصیتی متعددی بر فرآیند تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارند.

پیامدهای منفی

تصمیم گیری مدیریت از بسیاری جهات هنر یافتن سازش موثر است. سود در یکی تقریبا همیشه به قیمت دیگری تمام می شود. تصمیم به نفع محصولات با کیفیت بالاتر مستلزم افزایش هزینه است. برخی از مصرف کنندگان راضی خواهند بود، برخی دیگر به یک جایگزین ارزان تر تغییر خواهند کرد. نصب خط تولید خودکار ممکن است هزینه های کلی را کاهش دهد، اما ممکن است منجر به از دست دادن کارگران وفادار شود. ساده‌سازی فناوری ممکن است به یک شرکت اجازه دهد از کارگران غیر ماهر استفاده کند. در عین حال، کار ساده می تواند آنقدر خسته کننده باشد که کارگران ناامید شوند، که می توان انتظار داشت غیبت و جابجایی را افزایش دهد و احتمالاً بهره وری را کاهش دهد.

چنین پیامدهای منفی باید هنگام تصمیم گیری در نظر گرفته شود. مشکل در فرآیند تصمیم گیری، متعادل کردن نکات منفی و مثبت به منظور به دست آوردن بیشترین سود کلی است. اغلب مدیر باید یک قضاوت ذهنی در مورد اینکه چه عوارض جانبی منفی قابل قبول است تا به نتیجه نهایی مطلوب برسد. در عین حال برخی از پیامدهای منفی به هیچ وجه برای رهبران سازمان قابل قبول نیست. مثال: نقض قانون یا استانداردهای اخلاقی. در چنین مواردی، هنگام انتخاب معیارهای تصمیم گیری، پیامدهای منفی باید به عنوان محدودیت تلقی شود.

وابستگی متقابل تصمیمات

در یک سازمان، همه تصمیمات به نوعی به هم مرتبط هستند. تقریباً مطمئناً یک تصمیم اصلی می تواند به صدها تصمیم کوچکتر نیاز داشته باشد. برای مثال، اگر سازمانی تصمیم بگیرد که دفتر مرکزی خود را به ایالت دیگر منتقل کند، باید در مورد نحوه پرداخت غرامت به کارگران برای این جابه‌جایی، تصمیم‌گیری در مورد خرید یا عدم خرید مبلمان جدید، چه کسی برای موقعیت‌ها و موقعیت‌های خالی جدید تصمیم بگیرد. آیا قوانین مالیاتی در ایالت دیگر رویه‌های حسابداری را تغییر می‌دهند و غیره.

تصمیمات اصلی پیامدهایی برای سازمان به عنوان یک کل دارد، نه فقط بخشی که مستقیماً تحت تأثیر یک تصمیم قرار می گیرد. توانایی مشاهده نحوه تناسب و تعامل راه حل های سیستم کنترل با پیشرفت در حرفه خود اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. مدیرانی که در سطوح پایین سلسله مراتب هستند، اما توانایی تشخیص وابستگی متقابل تصمیمات را نشان می دهند، یعنی. "تصویر کامل" را ببینید و اغلب نامزد ارتقاء شوید.

3. كنترل اجراي تصميمات مديريت.

هر مدیری باید بر اجرای بسیاری از تصمیمات مدیریتی در سطوح مختلف مدیریت نظارت کند. بنابراین، انتخاب اشکال کنترل مهم است. یک مدیر در سطوح بالاتر باید بتواند تعدادی از معیارهای تعمیم دهنده اصلی را انتخاب کند که به کمک آن ها می شود. بدون صرف زمان و تلاش زیاد، او قادر خواهد بود تا میزان اجرای یک تصمیم مدیریت را با دقت کافی ارزیابی کند. اگر مدیر سعی کند پیشرفت کار را کنترل کند، در تمام جزئیات، همه چیزهای کوچک غرق شود، او غرق اطلاعاتی می شود که در میان آنها یافتن اصلی دشوار است.

از آنجایی که تمام قدرت و مسئولیت اعمال کنترل بر روابط به یک نفر (مدیر) واگذار شده است و او از نظر فیزیکی قادر به اعمال کامل آن نیست، مدیر مجبور است بخشی از اختیارات خود را به زیردستان خود تفویض کند. این همان چیزی است که ساختارهای سلسله مراتبی عمودی (خطی) را تشکیل می دهد. تخصصی شدن کارکردهای مدیریت و اشکال هماهنگی آنها باعث ایجاد الگویی سفت و سخت از ساختار عملکردی یک سازمان مدرن می شود. در سلسله مراتب مدیریتی که به این ترتیب ایجاد می شود، هر کارمند مدیر خود را دارد و هرکسی به جز مجریان عادی، زیردستانی دارد. این دلالت بر ویژگی موقعیت رسمی دوگانه هر رهبر دارد که تأثیر قابل توجهی بر تصویر رفتار او بر جای می گذارد.

کنترل به خوبی سازماندهی شده نشان دهنده بازخورد است که بدون آن فرآیند مدیریت غیرقابل تصور است. بنابراین در دستگاه مدیریت اکنون شروع به ایجاد واحدهای سازمانی و تحلیلی ویژه ای می کنند که یکی از وظایف آنها نظارت بر اجرای تصمیمات، دستورات، مصوبات، دستورالعمل ها است.

در فرآیند اجرای یک تصمیم، ممکن است تغییرات ناگهانی در وضعیت رخ دهد که ناشی از دلایل خارجی، خطاهای به وجود آمده و محاسبات اشتباه هم در خود تصمیم و هم در سازمان اجرای آن است. در این موارد، یا نیاز به تغییر تصمیم گرفته شده (از نظر زمان، مجریان، محتوای برخی کارها) و یا تصمیم گیری جدید وجود دارد. بنابراین در فرآیند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات لازم است رویه ای برای ایجاد تغییرات لازم پیش بینی شود. این امر به ویژه در مورد تصمیماتی که در شرایط عدم قطعیت اتخاذ می شوند، صدق می کند، که برای فعالیت های مقامات و ادارات اضطراری بسیار معمول است. نیاز به تعدیل پیشرفت یک تصمیم همیشه با بدتر شدن وضعیت همراه نیست. همانطور که راه حل اجرا می شود، ممکن است فرصت های جدیدی باز شود که به شما امکان می دهد به نتایج بهتری برسید.

اجرای یک تصمیم، صرف نظر از نتایج، همیشه باید با یک خلاصه پایان یابد. هنگام جمع بندی، باید تمام مراحل کار را برای اجرای راه حل، همه موفقیت ها، اشتباهات، شکست ها تجزیه و تحلیل کنید. جمع بندی اطلاعاتی در مورد دستیابی به هدف تعیین شده، رعایت مهلت های تعیین شده، دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و جانبی، فعالیت های مجریان و غیره ارائه می دهد. جمع بندی اجباری اجرای تصمیم از اهمیت آموزشی بالایی برخوردار است. تیم ها و مجریان مستقیم باید بدانند که به چه نتایجی دست یافته اند، چگونه کار کرده اند، ارزیابی اجتماعی، اقتصادی و سیاسی کارشان چگونه است. از دیدگاه مدیریت، جمع بندی اجرای یک راه حل عبارت است از مطالعه دستاوردها و اشتباهات، کسب یا بهبود تجربه در حل موقعیت ها و مشکلات مشابه و کسب تجربه در استفاده از روش های جدید.

معرفی

تهیه و اجرای یک تصمیم بخشی جدایی ناپذیر از زندگی است، هم برای یک رهبر و هم برای هر شخصی. روند حرکت به سمت یک هدف، رضایت کمتری نسبت به دستیابی به آن به فرد نمی دهد و خود فرآیند تصمیم گیری نیز رضایت کمتری از خود تصمیم به ارمغان نمی آورد.

فعالیت های هر سازمانی را می توان به عنوان یک چرخه مستمر توسعه، پذیرش (انتخاب) و اجرای تصمیمات ارائه کرد. در این میان، تصمیم مدیریت، اصلی ترین نوع تصمیم گیری است که توسط مدیران خطی و عملکردی انجام می شود.

تصمیم مدیریت نتیجه فعالیت های مدیریتی خاص و کار خلاق جمعی یک مدیر است.

توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی بر اساس اصول نظری و روش‌شناختی دانشمندان داخلی و خارجی و نیز تجربیات عملی انباشته و نظام‌یافته است.

توسعه راه حل برای مدیران در مسئولیت های عملکردی آنها گنجانده شده است که در چارچوب آن دارای مجموعه ای از حقوق و مسئولیت ها هستند.

اخیراً توجه زیادی به مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی یک مدیر در قبال نتایج تصمیمات مدیریتی خود در قبال زیردستان و کل جامعه شده است. تصمیم مدیریت باید از استراتژی جهانی برای توسعه پایدار جامعه حمایت کند. علاوه بر این، تصمیمات باید تغییرات مداوم در پارامترهای محیط خارجی را در نظر بگیرند و بنابراین مستلزم تنظیم مداوم فعالیت های سازمان توسط مدیر هستند.

این امر از طریق توسعه و اجرای راه حل های متنوعی حاصل می شود که کیفیت و کارایی آنها اثربخشی سازمان را تعیین می کند.

هدف از این کار بررسی جنبه های نظری و عملی سازمان و اجرا و کنترل تصمیمات مدیریت با استفاده از مثال یک شرکت است.

اهداف شغلی:

مفهوم و اهمیت سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریت را در نظر بگیرید.

مطالعه رویه نظارت بر اجرای تصمیمات مدیریت؛

مشخصات سازمانی و اقتصادی شرکت را ارائه دهید.

تجزیه و تحلیل فرآیند تصمیم گیری مدیریت در شرکت؛

هدف مطالعه Novotorg LLC است.

موضوع تحقیق سازماندهی و کنترل بر اجرای تصمیمات مدیریت است.

جنبه های نظری سازماندهی و نظارت بر اجرای تصمیمات مدیریت

ماهیت، اصول و مراحل تصمیم گیری مدیریت

کارایی مدیریت تا حد زیادی توسط کیفیت چنین تصمیماتی تعیین می شود. علاقه جامعه شناسان به این مشکل به این دلیل است که تصمیمات کل مجموعه روابطی را که در فرآیند فعالیت کارگری و مدیریت سازمان ایجاد می شود ثبت می کند. اهداف، علایق، ارتباطات و هنجارها از طریق آنها شکسته می شوند. با مشخص کردن چرخه کامل فعالیت های مدیریتی که شامل هدف گذاری، برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، کنترل و تنظیم اهداف است، به راحتی می توان متوجه شد که در نهایت در قالب دو عنصر مدیریتی تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی ارائه می شود. به همین دلیل است که تصمیمات عنصر اصلی مدیریت و سازمان هستند.

در یک مفهوم گسترده، تصمیم مدیریت معمولاً به عنوان انتخابی تلقی می شود که یک مدیر باید در فرآیند اعمال وظایف مدیریتی و حل مشکلات خاص سازمانی انجام دهد. تصمیم سازمانی برای اطمینان از پیشرفت به سمت دستورالعمل ها و اهداف تعیین شده برای سازمان طراحی شده است.

بنابراین، تصمیمات مدیریتی همیشه با تغییرات در سازمان همراه است؛ آنها معمولاً توسط یک نهاد رسمی یا مربوطه آغاز می شوند که مسئولیت کامل پیامدهای تصمیمات کنترل شده یا اجرا شده را بر عهده دارد. مرزهای شایستگی که در آن او تصمیم می گیرد به وضوح در الزامات ساختار رسمی تعریف شده است.

دیر یا زود، رهبران باید از تحلیل وقایع گذشته به سمت عمل حرکت کنند. اگر انگیزه عمل با تجزیه و تحلیل صحیح مشکل باشد، جستجوی علل تا جایی محدود می شود که می توان با اطمینان شروع به حل مشکل کرد. با این حال، مهم است که به یاد داشته باشید که همه اقدامات با انگیزه نیاز به پاسخ به مشکلی که به وجود آمده انجام می شود.

مدیر با حضور در زمان حال، اقداماتی (جایگزین) را انتخاب می کند که اغلب می تواند در آینده اجرا شود. مشکل این است که گاهی اوقات شما حتی مجبور می شوید پیامدهای نسبی جایگزین ها را بدون داشتن داده های معتبر مقایسه کنید. شما نمی توانید دقیقاً بدانید که اگر جایگزین دیگری انتخاب کنید چه اتفاقی می افتد. اما، با وجود این، مدیر باید پس از در نظر گرفتن همه گزینه ها، با اطمینان و به وضوح موضع خود را استدلال کند، زیرا عدم اطمینان در این مورد به عنوان نشانه ای از ضعف در نظر گرفته می شود. از او انتظار می رود که سریع و قاطعانه قضاوت کند و به دلیل تمایل او به اجرای تصمیمات علیرغم مشکلات بسیار ارزشمند است.

در تئوری مدیریت، قاطعیت هم توانایی تصمیم گیری و هم تبدیل آن به واقعیت در نظر گرفته می شود. و تصمیم گیری توانایی تجزیه و تحلیل مهم ترین اطلاعات و انجام بهترین انتخاب است. ترکیب صحیح هر دوی این توانایی ها مهم است. فلج کردن خود با تجزیه و تحلیل بی پایان به همان اندازه نامطلوب است که تصمیم گیری از روی هوس - خود به خود.

فرآیند تصمیم گیری برای مدیریت یک شرکت بر اساس چهار اصل اساسی است:

1. اصل انطباق سازمانی. شکل سازمانی شرکت باید با اجرای بی وقفه ارتباطات تطبیق داده شود که هم فرآیند تصمیم گیری و هم کنترل بر اجرای آنها را تسهیل می کند.

2. خط مشی، استراتژی و اهداف باید به قدری واضح تدوین شوند که اجازه دهند تصمیمات کلی در مورد فعالیت های جدید که فراتر از نیازهای امروزی است اتخاذ شود.

3. اصل سوم مستلزم داشتن داده های قابل اعتماد کافی در مورد محیط در حال تغییر است که برای حفظ ارتباطات مؤثر بین مدیران سطح بالا و سطوح پایین واحدهای عملیاتی سازمان ضروری است. بسیار مهم است که داده های موجود را به گونه ای انتخاب کنید که مدیران ارشد فقط حقایقی را که واقعاً به آنها نیاز دارند در اختیار داشته باشند و با مطالب واقعی نامربوط مملو از آن نباشند.

4. این اصل انعطاف پذیری را فراهم می کند که بدون آن فرصت های بی شماری ممکن است استفاده نشده باقی بمانند. در شرایط ایده آل (معیارهای دقیق، اهداف روشن و اطلاعات کامل) نیاز به مدیران تصمیم گیری اندک خواهد بود. یک کامپیوتر می تواند به هر سوالی پاسخ دهد.

رعایت این اصول، تصمیم گیری باکیفیت را در تمامی سطوح سازمان ممکن می سازد.

تصمیم به خودی خود می تواند چندین شکل داشته باشد و نشان دهنده موارد زیر باشد:

1. تصمیم استاندارد، که در آن مجموعه ثابتی از جایگزین ها وجود دارد.

2. تصمیم باینری (بله یا خیر).

3. راه حل چند گزینه ای (گستره بسیار گسترده ای از گزینه ها وجود دارد).

4. راه حل نوآورانه زمانی که اقدام لازم است اما هیچ جایگزین قابل قبولی وجود ندارد.

رایج ترین نوع محلول، محلول استاندارد است. مراحل تحلیلی مورد نیاز برای اتخاذ آن در سایر انواع تصمیمات نیز اعمال می شود. هنگام اتخاذ هر نوع تصمیمی، تجربه مدیر از همان مرحله اول گنجانده شده و در کل فرآیند مورد استفاده قرار می گیرد.

اگر در تحلیل علت و معلولی باید مراقب «دلایل حیوان خانگی» مدیران بود، در آن صورت ممکن است در هنگام تصمیم‌گیری طعمه «جایگزین‌های مورد علاقه» شود. در این مورد، ترجیح برای "گزینه مورد علاقه" می تواند کل تجزیه و تحلیل را مخدوش کند و منجر به انتخاب قبلی شناخته شده شود.

به عنوان یک قاعده، برای اجرای موفقیت آمیز فرآیند تصمیم گیری مدیریت، یک مدیر باید هشت مرحله اصلی را طی کند:

در مرحله اول، وظیفه اصلی تعیین درست هدف راه حل است. هر فرآیند تصمیم گیری باید با آگاهی از نیاز به آن آغاز شود. قبل از هر چیز، مهم است که در مورد انتخابی که باید انجام شود، سؤال بپرسیم. چنین سوالاتی به انجام سه وظیفه کمک می کند: نشان دادن ارتباط تصمیم با نیاز به انتخاب. جهت را در جستجوی گزینه ها تنظیم کنید. جایگزین هایی را که خارج از هدف اعلام شده قرار دارند حذف کنید.

مرحله دوم با تعیین معیارهای تصمیم گیری همراه است. از آنجایی که تصمیمات در درجه اول بر اساس نتایج به دست آمده مورد قضاوت قرار می گیرند، منطقی است که فرآیند انتخاب با در نظر گرفتن آنها آغاز شود. این نتایج "معیارهای تصمیم گیری" نامیده می شوند و مبنای انتخاب واقعی انجام شده را نشان می دهند.

در مرحله سوم، مدیر معیارها را بر اساس اهمیت آنها برای سازمان تقسیم می کند. معیارها معانی مختلفی دارند. به عنوان مثال، برخی از معیارها محدودیت های اجباری را نشان می دهند، در حالی که برخی دیگر به سادگی ویژگی های مطلوبی را که مطلوب است رتبه بندی کرده و مهمترین آنها را برجسته می کنند تا موثرترین تصمیم را بگیرند.

در مرحله چهارم، جایگزین ها توسعه می یابند. در بحث راه حل های استاندارد این مشکلی نیست. به عنوان مثال، هنگام مقایسه مکان های مختلف یک فروشگاه غذای جدید. هنگام در نظر گرفتن انواع دیگر راه حل ها، به ویژه راه حل های نوآورانه، این مرحله دشوارتر است.

مرحله پنجم برای مقایسه گزینه های توسعه یافته در مرحله قبل اختصاص داده شده است. تصمیم گیری ماهرانه مستلزم ایجاد تعدادی جایگزین، مقایسه آنها و انتخاب بهترین گزینه است. گاهی اوقات همه راه حل ها خوب به نظر می رسند و هیچ کدام برتر به نظر نمی رسند. بنابراین، برای انتخاب، مدیر به ابزار خاصی برای مقایسه گزینه ها نیاز دارد. بنابراین، بدون داده های کافی در مورد گزینه ها، بعید است که شایستگی های نسبی آنها را بتوان مقایسه کرد.

معیار ارزیابی پیامدهای گزینه های مختلف معمولاً با هدف تصمیمات تعیین می شود. نیاز به اندازه گیری میزان کمک یک رویداد خاص در دستیابی به یک هدف وجود دارد. اگرچه در رابطه با اقتصاد می توان به موارد زیر اشاره کرد - متأسفانه، بیان همه پیامدها از نظر تأثیر آنها بر هزینه ها و سود غیرممکن است، بنابراین استفاده از پول به عنوان یک واحد اندازه گیری جهانی می تواند دشوار باشد.

در مرحله ششم، ریسکی که شرکت ممکن است در صورت انتخاب یک جایگزین خاص در معرض آن قرار گیرد، تعیین می شود. در تجارت، شناسایی ریسک می تواند از تجزیه و تحلیل احتمالات پیچیده در مدل های تحقیق عملیات تا شهود محض باشد. برای شناسایی صحیح منطقه خطر، باید گزینه های جایگزین را یکی یکی در نظر بگیرید و سعی کنید مشکلاتی را که ممکن است در صورت اجرای هر گزینه با آن مواجه شوید را پیش بینی کنید. انحرافات مرتبط با پذیرش یک جایگزین، به عنوان یک قاعده، هیچ ارتباطی با انحرافات احتمالی در مورد اجرای گزینه های دیگر ندارد.

در مرحله هفتم، توسعه‌دهنده راه‌حل ارزیابی ریسک را انجام می‌دهد. دانستن وجود یک ریسک مهم است، اما کافی نیست. تعیین اهمیت آن ضروری است. هنگام ارزیابی ریسک، عواملی مانند احتمال و شدت در نظر گرفته می شود. با استفاده از عامل احتمال، این قضاوت شکل می گیرد که یک رویداد واقعاً رخ خواهد داد. فاکتور شدت به شما امکان می دهد در صورت وقوع در مورد میزان تأثیر رویداد بر موقعیت قضاوت کنید.

در مرحله هشتم تصمیم گیری می شود. شاخص های کمی ریسک به شما کمک می کند تا تصمیمات آگاهانه ای بگیرید. پس از همه، این داده ها به شما امکان می دهد اثربخشی گزینه ها را مقایسه کنید. به طور معمول، مدیران به دنبال به حداقل رساندن ریسک نیستند، بلکه ریسک های قابل قبول و قابل کنترل را متحمل می شوند. هنگام انتخاب، مدیر تعدادی از قضاوت ها را تجزیه و تحلیل و وزن می کند. مرتب سازی واضح این قضاوت ها بسیار مهم است. به هر حال، تصمیمی که باید گرفته شود بر اساس مقدار معینی از نظرات ارزشی است.

با این حال، در عمل نیز راه حل های مبهم (دوگانه) وجود دارد که به آنها باینری می گویند. یک تصمیم باینری دو گزینه کاملاً متضاد را ارائه می دهد. اینها معمولاً گزینه های رقیب هستند که یک یا یا یا انتخاب را مجبور می کنند بله/خیر. این تصمیمات در معرض درجه بالایی از عدم اطمینان هستند. ماهیت کوتاه گزینه‌ها، تصمیم‌گیرندگان را مجبور می‌کند که مواضع مخالف قطبی اتخاذ کنند، که اغلب انتخاب را فلج می‌کند. بنابراین تصمیمات بسیار کمی باید در این فرم ارائه شود. بیشتر موقعیت های دوتایی در نتیجه این واقعیت به وجود می آیند که یک تحلیل جدی و عمیق از مشکل انجام نمی شود.

دلایل پیدایش موقعیت های باینری شامل موارد زیر است: 1. هدایت تصمیم گیری به مدیران بالاتر. زیردستان، تامین کنندگان، یا دیگرانی که می خواهند بر یک تصمیم تاثیر بگذارند، اغلب آن را به صورت دودویی برای بررسی ارائه می کنند. 2. تحلیل سطحی مسئله. پرسیدن سوال در مورد اینکه آیا راه های مختلفی برای دستیابی به اهداف یکسان وجود دارد یا خیر، در بسیاری از سازمان ها رفتار قابل قبولی تلقی نمی شود. در نتیجه، راه حل باینری تبدیل به یک روش زندگی می شود.

3. کمبود زمان برای توسعه راه حل های بهینه. تحت فشار فشار زمان، اغلب سریع‌تر است که یک مسیر عمل را انتخاب کنیم تا اینکه صحت بیان مسئله را حل کنیم.

4. توجیه راه حل های دودویی در برخی موارد. شرایطی وجود دارد که در آن یک مدیر، با در نظر گرفتن زنجیره ای از تصمیمات، به خاص ترین سطح می رسد: بله یا خیر. این وضعیت معمولاً در نتیجه مجموعه ای از تصمیمات آگاهانه ایجاد می شود و نشان دهنده تصمیم نهایی در این زنجیره است. یک مثال از یک وضعیت باینری معتبر می تواند تصمیم خرید یا خرید باشد، به خصوص زمانی که تنها یک منبع تامین وجود دارد.

هنگام تصمیم گیری چند گزینه ای، دو مرحله اول از فرآیند تصمیم گیری استاندارد پیروی می کنند. تعیین هدف یک تصمیم و تعیین معیارهایی است که در اتخاذ آن استفاده می شود. اما توجه به این نکته مهم است که در این مورد استفاده از معیارهایی برای تعیین ارزش نسبی گزینه ها بر اساس مقایسه متقابل آنها غیرممکن است، زیرا دشواری های مقایسه، مثلاً پنجاه یا بیشتر جایگزین، عملاً غیرقابل حل است. بنابراین، فهرست معیارها باید به مقیاس اندازه گیری مطلق تبدیل شود، که این امکان را فراهم می کند که هر گزینه به تنهایی ارزیابی شود و انتخاب صحیح تری انجام شود.

در مواردی که هیچ یک از جایگزین های شناخته شده مناسب به نظر نمی رسد، می توان از روش بهینه سازی معیار استفاده کرد. ایده اصلی این روش این فرض است که ترکیب بهترین ویژگی های جایگزین های شناخته شده می تواند به راه حل موثرتری منجر شود. این روش برای کمک به تصمیم گیری در شرایطی استفاده می شود که روش های سنتی توسعه جایگزین ها نتایج قابل قبولی ایجاد نمی کنند یا نمی توانند.