آموزش به عنوان وسیله ای برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان ها. درجه دستیابی به اهداف استراتژیک و نتایج به دست آمده

اهداف استراتژیک سیستمی از دستورالعمل های اصلی برای توسعه بلندمدت یک شرکت است که بر اساس آن یک استراتژی مالی ایجاد می شود و سیاستی در مورد جنبه های اصلی فعالیت مالی شکل می گیرد.

اهداف استراتژیک تعاریفی هستند که به طور کلی در مورد آنچه سازمان می خواهد در آینده تبدیل شود. بیشتر به کل سازمان مربوط می شود تا شاخه ها و بخش های خاص آن.

اهداف استراتژیک اغلب به عنوان اهداف رسمی شناخته می شوند زیرا اهدافی را که سازمان در آینده به دنبال دستیابی به آن است را مشخص می کند.

هدف استراتژیک اصلی فعالیت مالی یک شرکت، به حداکثر رساندن ارزش بازار آن است. اهداف استراتژیک این فعالیت ممکن است شامل موارد زیر نیز باشد: افزایش نرخ رشد سرمایه. بهینه سازی ساختار سرمایه از نقطه نظر سطح قابل قبول ریسک. دستیابی و حفظ تعادل مالی؛ افزایش نسبت بازده حقوق صاحبان سهام و سایر موارد.

شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک: سهم بازار، سرمایه شرکت، نرخ رشد.

67. مفهوم شاخص های متعادل و شاخص های کلیدی عملکرد KPI
کارت امتیازی متوازن یا BSC - مفهوم انتقال و تجزیه اهداف استراتژیک برای برنامه ریزی فعالیت های عملیاتی و نظارت بر دستیابی به آنها، مکانیزمی برای اتصال برنامه ها و تصمیمات استراتژیک با وظایف روزانه، راهی برای هدایت فعالیت های کل شرکت برای دستیابی به آنها.

مفهوم BSC از برنامه ریزی استراتژیک، اجرا و تنظیم بیشتر استراتژی با ترکیب تلاش های تمام بخش های شرکت پشتیبانی می کند.

نقشه استراتژیک و BSC لزوماً مسئولیت ادارات و کارکنان را برای دستیابی به اهداف و شاخص ها مشخص می کند.

متدولوژی BSC به شما امکان می دهد استراتژی را به سطح فعالیت های عملیاتی شرکت منتقل کنید. استفاده صحیح از روش به ما امکان می دهد مشکلات زیر را حل کنیم: 1. ایجاد پارامترهای خاص اهداف استراتژیک: شاخص های استراتژیک با مقادیر عددی آنها - KPI (شاخص های کلیدی عملکرد)، روابط علت و معلولی بین اهداف، ارتباطات بین شاخص های استراتژیک، ضرب الاجل برای دستیابی به اهداف استراتژیک؛ 2. توزیع مسئولیت برای دستیابی به اهداف استراتژیک بین مقامات شرکت. 3.
توسعه BSC با ایجاد یک نقشه استراتژیک آغاز می شود. نقشه استراتژیک منعکس کننده روابط علت و معلولی بین مهمترین وظایف ضروری برای دستیابی به نتیجه هدف است. نتیجه هدف از چندین منظر تعیین می شود: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای تجاری، توسعه پرسنل. برای هر وظیفه ای که در نقشه استراتژیک گنجانده شده است، شاخص های کلیدی خود تعیین می شود که اثربخشی حل این کار را می سنجد.

BSC دارای چندین مزیت است: - تصویر کاملی از کسب و کار را به مدیریت شرکت ارائه می دهد. - به شما امکان می دهد از وقوع شرایط بحرانی جلوگیری کنید. - تعامل در تمام سطوح سازمانی را تسهیل می کند و درک اهداف استراتژیک را برای همه شرکت کنندگان در فرآیند تولید فراهم می کند. - بازخورد استراتژیک و آموزش ارائه می دهد. - کمک می کند تا حجم عظیمی از داده های دریافتی از انواع سیستم های اطلاعاتی سازمانی به اطلاعات قابل درک تبدیل شود.

معایب BSC: 1) BSC را نمی توان با هیچ شرایطی تطبیق داد. 2) هنگام اجرای استراتژی تجاری یک شرکت و توسعه BSC، باید مراقب حفظ امنیت اطلاعات و محرمانه بودن داده های شرکت باشید. این امر به این دلیل است که برای درک کارکنان از استراتژی شرکت، آگاهی آنها از تمام شاخص های شرکت و انگیزه های درونی، باید تمام مکانیسم های کار شرکت برای آنها افشا شود. در این صورت خطر نشت اطلاعات وجود دارد.

شاخص های اصلی عملکرد شاخص های کلیدی عملکرد، KPI) - شاخص های عملکرد یک واحد (بنگاه) که به سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی کمک می کند. استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد به سازمان این فرصت را می دهد تا سلامت خود را ارزیابی کرده و به ارزیابی اجرای استراتژی خود کمک کند.

هنگام در نظر گرفتن گنجاندن در یک نقشه سطح مدیریت استاندارد، یک چشم انداز شرکتی معمولاً ایجاد می شود و شاخص ها بر اساس هر یک از معیارهای زیر بررسی می شوند که به ترتیب اولویت نزولی فهرست شده اند: شاخص یک جنبه کلیدی از تجارت شرکت را منعکس می کند. شاخص نقش مهمی در تصمیم گیری مدیریت ایفا می کند. شاخص "قابل مدیریت" است. شاخص دارای یک رابطه علت و معلولی بالقوه پایدار با سایر شاخص ها است. این شاخص برای محاسبه و جمع آوری اطلاعات گزارش اولیه آسان است. این شاخص هنگام تثبیت در سطوح بالاتر مسئولیت منطقی اقتصادی است.

«آه، رویاهای زیبای من! آنها خیلی نزدیک و از من دور هستند. می دانم که اگر آنها را به هدف تبدیل کنم، اگر آرزوهای قلبم را جدی بگیرم و بدن و ذهنم را برای رسیدن به رویاهایم سخت کار کنم، به هر چیزی می رسم. من مطمئن هستم که می توانم این کار را انجام دهم و هیچ چیز نمی تواند جلوی من را بگیرد. من با تمام وجودم ایمان دارم که کار درستی انجام می دهم. ای آغاز بزرگ هر آنچه بود، هست و خواهد بود، به من کمک کن تا آن را به واقعیت تبدیل کنم.» - همه ما در مورد چیزی آرزو داریم، اما برای اینکه رویاهایمان به حقیقت بپیوندند، فقط باید بازیگری را شروع کنیم، رویاهایمان را هدف خود قرار دهیم و در مسیر تحقق آنها قدم برداریم. در این مقاله هفت استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف خود خواهید یافت که شما را به سفری باورنکردنی به روشن ترین آینده خود می برد.

هفت استراتژی برای دستیابی به اهداف:

1. تعیین کنید که واقعاً چه می خواهید. رویاها، طبق معمول، رویا باقی می مانند تا زمانی که آنها را به یک هدف روشن و دقیق تبدیل کنید. دریابید که واقعاً چه می خواهید. چه هدفی باعث می شود با این فکر بیدار شوید که امروز گام دیگری برای تحقق آن بردارید؟ چه هدفی با دستورات روح و قلب شما سازگار است؟ چه هدفی شما را قوی تر می کند؟ دنبالش بگرد، دنیای درونت را مطالعه کن، با تمام وجودت، با تمام وجودت، با تمام وجودت مشخص کن واقعا چه می خواهی؟

2. هدف خود را بنویسید یا ترسیم کنید. به خودتان اجازه ندهید که هدف خود را فراموش کنید و به زندگی عادی بازگردید. آن را روی یک تکه کاغذ بنویسید یا تصویری از هدف خود را با جزئیات کامل بکشید و آن را در جایی که بتوانید آن را ببینید، در خانه کوچک خود که بتوانید تنها باشید نگه دارید. هر روز صبح، با هدف خود به برگه خود نگاه کنید و به خود یادآوری کنید: اینجاست - رویای شما، و اینجا هستید، و تا زمانی که به آنجا برسید، تمام تلاش خود را انجام خواهید داد تا هدف خود را به واقعیت تبدیل کنید. .

3. هدف خود را تجسم کنید. هر روز، در اوقات فراغت، هدف خود را با تمام جزئیات تصور کنید که انگار قبلاً به آن رسیده اید. خود را در چارچوب واقعیت جدید خود تصور کنید که می خواهید خود را در آن بیابید. بوها، رنگ ها، صداها، احساسات را تصور کنید، از نظر ذهنی خود را در آنجا بیابید، در درون خود این احساس را ایجاد کنید که واقعاً آنجا هستید، لذت تحقق رویای خود را احساس کنید. این حس را به خاطر بسپار در پایان جلسه تجسم، اجازه دهید رویای شما منحل شود و به واقعیت فعلی شما بازگردد. از احساس یک رویای برآورده شده برای ایجاد انگیزه در خود برای انجام عمل واقعی استفاده کنید.

4. هدف خود را به خاطر بسپارید و به قلب خود گوش دهید. هرگز هدف خود را فراموش نکنید، تا زمانی که می خواهید برای رسیدن به آن هزینه کنید، آن را در ذهن داشته باشید. به صدای قلب خود گوش دهید، مراقب اطلاعاتی باشید که از بیرون می آید، در میان این اطلاعات ممکن است چیزی وجود داشته باشد که شما را در دستیابی به هدفتان حمایت کند. به یاد داشته باشید، اگر از صمیم قلب می خواهید به چیزی برسید، خود جهان به شما در مسیرتان کمک می کند. او شما را با افراد مناسب ارتباط می دهد، اطلاعات مهمی را در اختیار شما قرار می دهد، از هر نظر شما را برای تصمیم گیری ترغیب می کند. بسیار مهم است که به قلب خود گوش دهید، زیرا ارتباط بسیار قوی با کیهان دارد.

5. شخصیت خود را توسعه دهید. همانطور که شخصیت شما رشد می کند، اثربخشی شما نه تنها در دستیابی به اهدافتان، بلکه در هر چیز دیگری نیز افزایش می یابد. بنابراین، توسعه اراده به شما کمک می کند تا تلاش های خود را در مسیر درست هدایت کنید و همراه با نظم و انضباط از اتلاف وقت خود جلوگیری کنید. اعتماد به نفس به شما کمک می‌کند فرصت‌ها را زمانی که به وجود می‌آیند به دست آورید. با تقویت «هسته درونی» خود، هرگز از مسیر خود منحرف نخواهید شد. نگرش مهربانانه نسبت به مردم به شما این امکان را می دهد که افراد همفکر و افرادی که آماده کمک به شما هستند را در اطراف خود جمع کنید.

6. صرف نظر از هر چیزی اقدام کنید. اگر تنها کاری که انجام می دهید این است که روی کاناپه دراز بکشید و در رویاهای آینده ای شگفت انگیز لذت ببرید، چیزی در زندگی شما تغییر نخواهد کرد، مگر اینکه شکم خود را بزرگ کنید و حتی تنبل تر شوید. دست از این کار بردارید روح و قلب شما در آرزوی هدفی است و این آرزو را چنین غیرطبیعی پاسخ می دهید. بله، سخت خواهد بود، شاید حتی لعنتی سخت، ممکن است مجبور شوید رودخانه هایی از عرق بریزید، اما این تنها راهی است که می توانید در رویداد خود به موفقیت برسید. از مشکلات و موانع نترسید، آنها بدون استثنا در مسیر هر فرد ملاقات می کنند. کاری کن که بدن و ذهنت برایت کار کنند، عمل کن و آن وقت رویاهایت به حقیقت می پیوندند!

7. اهداف خود را به همه نگویید. این دقیقاً یک استراتژی برای دستیابی به اهداف نیست، اما چیزی است که می تواند طرز فکر شما را در مورد اهدافتان تغییر دهد. اگر اهداف خود را به همه بگویید، انرژی خود را به جای عمل، بر روی کلمات هدر خواهید داد. درک کنید که نیازی نیست به تمام دنیا بگویید که می خواهید به چه چیزی برسید. اگر می‌خواهید، به نزدیک‌ترین افراد خود در مورد اهداف خود برای رسیدن به هدفتان بگویید، اما فقط در صورتی که آنها دیدگاه مثبتی به زندگی داشته باشند، در غیر این صورت می‌توانند شما را با افکار منفی آلوده کنند، در نتیجه الهام خود را از دست خواهید داد و به سرعت افکار خود را فراموش خواهید کرد. اهداف بهتر است سکوت کنید و عمل کنید، اجازه دهید دستاوردهای شما برای عزیزان و آشنایان شما شگفتی ساز شود.

همه استراتژی های ذکر شده کار می کنند و واقعاً به افراد کمک می کنند تا به اهداف خود برسند، آنها را به طور منظم در زندگی خود به کار ببرید، این به شما کمک می کند از زمین خارج شوید و زندگی خود را کاملاً تغییر دهید. اگر دوست دارید، درباره هر استراتژی بیشتر بدانید، اما زیاد وارد جزئیات نشوید و وقت خود را تلف نکنید. استراتژی ها حتی همانطور که در این مقاله یافتید کار می کنند، اما برای اینکه شما را به اهدافتان هدایت کنند، باید آنها را عملی کنید. با آرزوی موفقیت برای شما و بهترین ها!

استراتژی تعهدی است برای عمل کردن به روشی خاص: یک راه و نه روش دیگر. استراتژی یک سازمان راهنمایی برای چگونگی انتقال سازمان از جایی که اکنون است به جایی که می خواهد (یا نیاز دارد) است. وسیله ای برای رسیدن به اهداف مورد نظر است. فرآیند استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. اگر در مورد استراتژی های توسعه صحبت می کنیم، این روند با ایجاد جهت گیری های کلی به پایان می رسد که حرکت در امتداد آنها رشد و تقویت موقعیت سازمان را تضمین می کند. شرح دقیق این مناطق در برنامه هایی برای فعالیت های خاص انجام می شود که هم در سطح سازمان به عنوان یک کل و هم در حوزه های عملکردی فردی (تولید، عرضه، فروش و غیره) توسعه یافته است.

روی میز 7.1 طبقه بندی استراتژی ها را بر اساس معیارهای طبقه بندی مختلف ارائه می دهد. این طبقه بندی شامل انواع استراتژی هایی است که می تواند در طول توسعه آن در یک برنامه استراتژیک گنجانده شود. استراتژی های مورد بررسی هنگام انجام عملیات در بازارهای داخلی و خارجی استفاده می شود.

جدول 7.1

طبقه بندی استراتژی ها

منبع: بر اساس بررسی منابع ارائه شده در فهرست منابع این فصل.

تعدادی از استراتژی ها در جدول ارائه شده است. 7.1 در بند 7.2 توضیح داده خواهد شد. فقط استراتژی هایی که نیاز به توضیح دارند در زیر مورد بحث قرار می گیرند.

استراتژی شرکت، جهت گیری های کلی توسعه سازمان را توصیف می کند. اقداماتی را برای بهبود عملکرد کلی سازمان، ایجاد اولویت برای توسعه آن و حمایت از سرمایه گذاری آنها و به دست آوردن اثر هم افزایی از طریق هماهنگ کردن فعالیت های واحدهای ساختاری فردی سازمان ارائه می دهد. تصمیمات استراتژیک در این سطح پیچیده ترین هستند.

در سطح خطوط کسب و کار فردی (SHE)، یک استراتژی برای اطمینان از مزیت های رقابتی بلندمدت نوع خاصی از کسب و کار (استراتژی تجاری) ایجاد می شود که نشان می دهد چگونه این نوع کسب و کار به این مزایا دست می یابد. این استراتژی همچنین باید به چالش های یکپارچه سازی ابتکارات استراتژیک در میان بخش های عملکردی بپردازد.

برای مشاغل تک خطی، استراتژی شرکتی همان استراتژی تجاری است. در سطح تک تک بخش‌ها، علاوه بر اجرای استراتژی‌های کلی شرکتی و تجاری، می‌توان استراتژی‌های توسعه این بخش‌ها را نیز توسعه داد.

استراتژی‌های عملکردی، استراتژی‌هایی هستند که توسط بخش‌ها و خدمات عملکردی یک شرکت بر اساس استراتژی شرکتی و تجاری ایجاد می‌شوند. این یک استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی، استراتژی تولید و غیره است. استراتژی عملکردی ممکن است مانند استراتژی های بخش های جداگانه نباشد. به عنوان مثال، یک استراتژی بازاریابی را می توان نه تنها در بخش بازاریابی، بلکه در سایر بخش های سازمان (فروش، تولید، تحقیق و توسعه و غیره) تدوین و اجرا کرد.

استراتژی تهاجمی (حمله ای) یک استراتژی رقابتی است که توسط یک رقیب بازار در مبارزه برای بازارها استفاده می شود. پنج نوع استراتژی تهاجمی وجود دارد. حمله پیشانی با اقدامات فعال در موقعیت یک رقیب، تلاش برای پیشی گرفتن از او در جنبه های قوی فعالیت هایش (محصولات، تبلیغات، قیمت ها و غیره) مشخص می شود. برای اجرای آن، سازمان باید منابع بیشتری نسبت به رقیب خود داشته باشد و بتواند "عملیات رزمی" طولانی مدت را انجام دهد. هدف حمله جناحی نقاط ضعف در فعالیت های رقبا است. تلاش ها را بر کسب مزیت در این نقاط ضعف متمرکز می کند. اغلب به طور غیر منتظره برای رقبا انجام می شود. حمله محاصره ای شامل حمله از همه جهات است که بر این اساس رقیب را مجبور می کند دفاع را در همه جهات نگه دارد. زمانی استفاده می شود که یک رقیب بازار امیدوار است (و این فرصت را دارد) اراده رقیب برای مقاومت را در مدت زمان کوتاهی بشکند. یکی از گزینه ها، افزایش قابل توجه (با مرتبه بزرگی یا بیشتر) تعداد تغییرات محصول با گسترش شدید همزمان محدوده قیمت است. حمله بای پس نوعی حمله است که معمولاً در یکی از انواع زیر اجرا می شود: تنوع تولید، توسعه بازارهای جغرافیایی جدید، اجرای یک جهش جدید در فناوری. با به دست آوردن مزیت در بازارهای "آسان تر"، حمله به حوزه های اصلی فعالیت رقیب انجام می شود. حمله چریکی شامل حملات کوچک دوره ای به منظور تضعیف روحیه رقیب و ایجاد حس ناامنی در او (کاهش قیمت انتخابی و تبلیغ فشرده یک محصول، بهره گیری از نقاط ضعف از نظر قانونی در فعالیت های رقیب) است. ). این استراتژی معمولا توسط شرکت های کوچک در برابر رقبای بزرگتر استفاده می شود. بنابراین، این شرکت، همانطور که بود، به رقبای خود در مورد قدرت اقتصادی خود هشدار می دهد تا رقبای تمایلی به حمله به مواضع خود نداشته باشند. چنین اقداماتی ممکن است رقبا را تشویق به انجام توافقات مناسب (هماهنگی فعالیت های تجاری، تقسیم بازارهای فروش و سایر مصالحه ها) کند. با این حال، اقدامات مداوم "چریکی" یک لذت گران قیمت است، که علاوه بر این، برای پیروزی باید توسط اقدامات تهاجمی گسترده تر پشتیبانی شود.

استراتژی دفاعی یک استراتژی است که توسط یک رهبر بازار انتخاب می شود تا دائماً از تجارت خود در برابر تجاوزات رقبا محافظت کند، ورود رقبای جدید به بازار را دشوار کند و از تقویت موقعیت های متقاضیان رهبری جلوگیری کند. انواع استراتژی های دفاعی زیر متمایز می شوند: دفاع موضعی، دفاع متحرک، دفاع فشاری، دفاع پیشگیرانه، دفاع از جناحین و دفاع با ضد حمله.

دفاع موضعی- استراتژی دفاعی یک رهبر بازار، با هدف حفظ موقعیت های به دست آمده توسط سازمان در رقابت، به عنوان مثال، حفظ سهم بازار بزرگ، نام تجاری محصول، حفظ کنترل بر کانال های توزیع. با این حال، در شکل خالص خود، این استراتژی به ندرت نتایج مثبتی می دهد، زیرا تمرکز بر دستاوردهای قبلی همیشه کلید موفقیت نیست. بنابراین، بهترین روش دفاع، همانطور که می دانیم، تهاجمی است، در این مورد، انتشار محصولات جدید است.

دفاع سیار- استراتژی تدافعی یک رهبر بازار برای گسترش فعالیت های خود به بازارهای جدید به منظور ایجاد سکوی پرشی برای اقدامات تدافعی یا تهاجمی آینده در این بازارها. برای گسترش بازار، یک سازمان می تواند تمرکز اقدامات خود را از محصول فعلی به درک کامل تری از نیازهای اساسی مصرف کنندگان تغییر دهد و بر کل طیف وسیعی از فناوری و سایر قابلیت های سازمان تأثیر بگذارد. با توجه به پتانسیل قابل توجه رهبر، این امر باعث می شود حملات رقبا امیدوار کننده نباشد.

دفاع کوچک -استراتژی تدافعی یک رهبر بازار، مبتنی بر «تسلیم کردن» بخش‌های ضعیف بازار به رقبا در حالی که همزمان منابع را روی بخش‌های مهم و قوی‌تر متمرکز می‌کند. به شما امکان می دهد منابع را ذخیره کنید و به طور منطقی از بودجه اختصاص داده شده برای فعالیت های بازاریابی استفاده کنید.

دفاع پیشگیرانه -استراتژی تدافعی یک رهبر بازار بر اساس اقدامات پیشگیرانه دومی که حمله بالقوه رقبا را غیرممکن می کند یا به طور قابل توجهی آن را تضعیف می کند. به عنوان مثال، با پیش بینی ظهور یک رقیب جدید در بازار، می توانید قیمت محصولات خود را کاهش دهید.

دفاع جناحی -استراتژی دفاعی یک رهبر بازار با هدف محافظت از آسیب پذیرترین نقاط در موقعیت سازمان در بازار، جایی که رقبا می توانند ابتدا حملات خود را هدایت کنند.

دفاع با ضد حمله- یک استراتژی تدافعی که توسط یک رهبر بازار استفاده می شود در صورتی که دفاع های فعال و جانبی اثر مطلوب را ایجاد نکند. با انجام چنین دفاعی، رهبر می تواند به مطالعه نقاط ضعف رقیب مهاجم توجه کافی داشته باشد و سپس به طور حتم "ضربه" بزند، به عنوان مثال، با مقایسه قابلیت اطمینان محصولات خود در تبلیغات با کاستی های موجود در محصولات جدید رقیب. .

استراتژی تلافی جویانه یک استراتژی رقابتی است که متشکل از اطلاع رسانی به رقبا است که اقدامات آنها بدون پاسخ نخواهد ماند. سازمان آماده دفاع از مزیت رقابتی خود است. آمادگی برای دفع حمله و برقراری ارتباط با رقبا در مورد امکان انجام اقدامات متقابل می تواند شور و شوق مهاجمان را خنک کند، زیرا نتیجه اقدامات تهاجمی ممکن است صفر یا منفی باشد.

استراتژی تقلید - استراتژی مورد استفاده توسط متأخران اتخاذ شده که در آن تقلید ارزان‌تری از محصولات موفق انجام می‌شود، به عنوان مثال، بر اساس طرح‌های ساده شده یا استفاده از فناوری‌های ساخت پیشرفته. به عنوان مثال انتشار داروهای ژنریک است که خواص داروی اصلی را پس از انقضای حق ثبت اختراع صادر شده برای تولید کنندگان آن کپی می کند. با صرفه‌جویی در هزینه‌ها، عمدتاً در توسعه دارو، ژنریک‌ها با قیمت‌های بسیار پایین‌تری فروخته می‌شوند و در نتیجه رقابت‌پذیری افزایش می‌یابد.

استراتژی جودو اجتناب از رویارویی مستقیم، به جای تمرکز بر سرعت، چابکی و تفکر خلاق و استفاده از نقاط قوت رقبا در برابر آنها است. این استراتژی می تواند هم ماهیت تهاجمی و هم تدافعی داشته باشد.

انتخاب استراتژی برای ایجاد اتحاد به دلیل افزایش رقابت و آگاهی از این واقعیت است که در چنین شرایطی بقا به تنهایی دشوارتر می شود. استراتژی اتحاد مزایای رقابتی را از طریق:

• تقسیم هزینه های فعالیت های تولید و بازاریابی؛
• توزیع ریسک؛
• کسب دانش فنی و بازار و ترکیب بهینه آنها.
• ایجاد بازارهای بین المللی با جذب شرکت های خارجی که بازارهای خود را به خوبی می شناسند.
• توسعه تولید سودمند و استانداردهای دیگر؛
• افزایش نفوذ بر ساختارهای قدرت

استراتژی توسعه مستقل شامل انتخاب جهت فعالیت های سازمان فقط بر اساس قابلیت های منابع خود بدون ایجاد هیچ اتحادی است.

استراتژی ادغام عمودی شامل دو نوع فرعی از این استراتژی است: فرآیندهای یکپارچه سازی به سمت بالا و پایین. استراتژی ادغام صعودی (ادغام عمودی معکوس) شامل ایجاد یک سیستم تجاری هماهنگ واحد از دریافت مواد اولیه، مواد، اجزاء تا انجام فرآیند تولید برای انتشار محصول نهایی است. استراتژی ادغام رو به پایین (استراتژی ادغام مستقیم)شامل ایجاد یک سیستم تجاری واحد از تولید محصول نهایی تا فروش آن به مصرف کنندگان است. اگر شرکتی از این دو زیرمجموعه استراتژی یکپارچه سازی عمودی به طور همزمان استفاده کند، به آن شرکت یکپارچه عمودی می گویند. به عنوان مثال، شرکت‌های نفتی از استراتژی پمپ بنزین استفاده می‌کنند.

این استراتژی‌ها را می‌توان از طریق ادغام شرکت‌های لازم و یا ایجاد شرکت‌های هلدینگ و یا استفاده از برخی روش‌های سازمانی و مالی دیگر اجرا کرد.

رویه شرکت های خارجی نشان می دهد که غالباً تسلط بر تأمین کنندگان یا کنترل شبکه توزیع به دلایل زیر می تواند عامل تعیین کننده ای در موفقیت تجاری باشد:

• کاهش هزینه ها هنگام خرید مواد اولیه، مواد، اجزاء و هزینه های فروش محصولات نهایی؛
• دسترسی به منابع ارزان مواد خام و بازارهای جدید؛
• توانایی پشتیبانی از استراتژی رهبری با اطمینان از کنترل بر فروش؛
• سودآوری خود شبکه فروش یا خرید

سود خالص شرکت های یکپارچه عمودی به ازای هر واحد فروش (در 1650 شرکت آمریکایی) 12 درصد بود در مقایسه با 8 درصد برای شرکت های غیر یکپارچه.

یک سازمان ممکن است استراتژی ادغام و اکتساب را به دلیل مزایای زیر از استفاده از این استراتژی ها انتخاب کند:

• فرصت های بهتر برای توسعه؛
• دستیابی به یک اثر هم افزایی، از جمله هم افزایی مالی؛
• فرصت های متنوع سازی عالی؛
• تقویت موقعیت در رقابت؛
• انگیزه های دیگر (بهینه سازی پرداخت مالیات، فرصت های بهتر برای تحقیق و توسعه، بهبود مدیریت و غیره).

نمونه ای از کاربرد این نوع استراتژی، ادغام رهبران تاریخی صنعت شیرینی سازی روسیه (Red October، Rot Front، Babaevsky) در هلدینگ United Confectioners در سال 2002 است. انتخاب این استراتژی به ابزاری موثر تبدیل شده است. مقابله با گسترش به بازار روسیه از شرکت های فراملی (TNCs).

استراتژی ادغام افقی شامل ترکیب تلاش‌های سازمان‌هایی در همان صنعت است که در فعالیت‌های نوآورانه مشابه شرکت دارند، تنها بر اساس ترسیم برنامه‌های معین برای کار مشترک بدون تغییر مالکیت سازمان‌های فردی. چنین ادغامی ممکن است مربوط به افراد درگیر در همان نوع فعالیت نوآوری باشد (اعم از توسعه نوآوری ها، یا جذب آنها، یا انتشار آنها).

یک استراتژی پیشگام به معنای تعیین و اجرای هدف تبدیل شدن به اولین شرکت پیشرو از نظر نوآوری در یک بخش خاص از بازار و (یا) در یک منطقه خاص است.

استراتژی اتخاذ کننده اولیه مشخصه مشاغل "اکثریت اولیه" است. هدف از پیروی از این استراتژی اجتناب از ریسک های بالا و دستیابی به سود پایدار است. این شرکت ها منتظر نتایج استفاده از استراتژی پیشگام توسط سایر شرکت ها هستند.

مشخصه استراتژی اتخاذکنندگان دیرهنگام این است که شرکت ها از نوآوری ها (محصول، فناوری، مدیریت) استفاده می کنند که توسط سایر شرکت هایی که قبلاً خود را در مقیاس نسبتاً بزرگ ثابت کرده اند در بازار راه اندازی شده اند. در عین حال، بسته به نتایج به‌دست‌آمده توسط سایر شرکت‌ها، ممکن است برخی بهبودها ارائه شود.

روی میز شکل 7.2 9 استراتژی ممکن را در رابطه با قیمت و کیفیت نشان می دهد. اگر رهبر بازار از استراتژی ممتاز پیروی کند - یک محصول با کیفیت بالا را به قیمت بالا بفروشد (سلول 1)، آنگاه یک سازمان تازه وارد می تواند یک محصول با کیفیت بالا ایجاد کند و یک قیمت متوسط ​​برای آن تعیین کند (سلول 2)، می تواند یک محصول با کیفیت بالا ایجاد کند. محصول با کیفیت متوسط ​​و فروش آن با قیمت متوسط ​​(سلول 5) و غیره. مبتدی باید برای هر استراتژی اندازه و نرخ رشد بازار و پاسخ رقبا را در نظر بگیرد.

جدول 7.2

استراتژی "قیمت - کیفیت"

انتخاب استراتژی های مورد بحث در بالا به شدت تحت تأثیر جایگاه سازمان در رقابت و سرعت واکنش آن به فرصت های بازار است.

کارت امتیازی متوازن سیستم مدیریت را با همسو کردن رفتار یک کارمند خاص با اهداف تعیین شده توسط مدیریت شرکت بهبود می بخشد. این پایگاه مشتریان موجود، فرآیندهای داخلی، کارکنان و فعالیت های سیستماتیک با هدف موفقیت مالی بلندمدت را به هم مرتبط می کند. یکی از اهداف کارت امتیازی متوازن، تبدیل استراتژی کلی شرکت به سیستمی از اهداف و مقاصد مشخص و همچنین شاخص هایی است که میزان دستیابی به آنها را در چارچوب چهار مؤلفه اصلی: مالی، مشتریان، داخلی تعیین می کند. فرآیندهای کسب و کار، یادگیری و رشد.

کارت امتیازی متوازن مکانیزمی است برای تبدیل استراتژی یک شرکت به دنباله ای از اقدامات با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده و در تمام سطوح مدیریت شرکت. این سیستم مدیریت را با هماهنگ کردن رفتار یک کارمند خاص با وظایف تعیین شده توسط مدیریت شرکت بهبود می بخشد. کارت امتیازی متوازن مجموعه‌های مهم و یکپارچه‌تری از شاخص‌ها را برجسته می‌کند که پایگاه مشتری موجود، فرآیندهای داخلی، کارکنان و فعالیت‌های سیستماتیک با هدف موفقیت مالی بلندمدت را به هم مرتبط می‌کند.

یکی از اهداف کارت امتیازی متوازن، تبدیل ماموریت و استراتژی کلی شرکت به سیستمی از اهداف و مقاصد کاملاً مشخص و همچنین شاخص هایی است که میزان دستیابی به آنها را در چارچوب چهار مؤلفه اصلی امور مالی تعیین می کند. مشتریان، فرآیندهای کسب و کار داخلی، یادگیری و رشد. با استفاده از این مؤلفه های کارت امتیازی متوازن، مدیران می توانند به سؤالات اساسی زیر پاسخ دهند:

• چه نوع شرکتی را به سهامداران و سرمایه گذاران بالقوه خود ارائه می دهد؟ (جزء مالی.)
• چه نوع شرکتی خود را به مشتریان خود معرفی می کند؟ (جزء مشتری.)
• کدام فرآیندهای تجاری را شرکت باید بهبود بخشد، کدام یک را رها کند، روی کدام یک تمرکز کند؟ (جزئی از فرآیندهای کسب و کار.)
• آیا شرکت می تواند به توسعه، بهبود کارایی و افزایش ارزش خود ادامه دهد؟ (مولفه یادگیری و توسعه.)

نمونه هایی از اهداف استراتژیک

بیایید به نمونه هایی از اهداف استراتژیک در چهار جزء اصلی کارت امتیازی متوازن نگاه کنیم: امور مالی، مشتریان، فرآیندها و توسعه.

امور مالی یکی از اجزای کلیدی کارت امتیازی متوازن است و به طور کلی استراتژی های رشد و عملکرد را پوشش می دهد. در سازمان های غیرانتفاعی، این جزء سطح بالا اغلب با جزء ماموریت جایگزین می شود. در هر صورت، در همه سازمان‌ها، نشان می‌دهد که چگونه شرکت قصد دارد به مؤلفه‌هایش (یعنی افزایش ارزش بازار شرکت) - اعم از سهامداران، مدیریت یا مشتریان - سود برساند. نمونه هایی از این اهداف عبارتند از:

• رشد سود؛
• افزایش جریان نقدی خالص؛
• افزایش سودآوری محصول؛
• به حداقل رساندن هزینه های تولید؛
• دستیابی به رهبری صنعت در حجم فروش به ازای هر کارمند؛
• افزایش بازده حقوق صاحبان سهام

به طور معمول، اهداف مالی در بالای درخت اهداف سازمانی قرار دارند، اما ارتباط بسیار نزدیکی با اهداف مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد سازمانی وجود دارد. برای تعیین اهداف استراتژیک شرکت در مؤلفه مالی، باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود:

• اهداف مالی ما در رابطه با چشم انداز پیشنهادی چیست؟
• اهداف استراتژیک صاحبان شرکت چیست؟
• شرکت چه نقشی برای سهامداران دارد؟
• سهامداران/مالکین قرار است در آینده با شرکت چه کنند؟
• برای افزایش درآمد شرکت چه باید کرد؟
• چه محصولات جدیدی را می توان برای افزایش درآمد ایجاد کرد؟
• چگونه می توان ارزش اضافی محصولات/مشتریان موجود را به مشتریان ارائه کرد؟
• آیا امکان ایجاد محصولات جدید وجود دارد؟
• آیا می توان کاربردهای جدیدی برای محصولات پیدا کرد؟
• آیا می توان مشتریان و بازارهای جدیدی پیدا کرد؟
• آیا امکان ایجاد ارتباطات جدید وجود دارد؟
• آیا می توان ترکیب جدیدی از محصولات و خدمات ایجاد کرد که ارزشی برای مشتریان ایجاد کند؟
• آیا امکان ایجاد یک سیاست قیمت گذاری جدید وجود دارد؟
• چگونه می توانید کارایی شرکت خود را بهبود بخشید؟
• چگونه می توانید ساختار هزینه خود را بهینه کنید؟
• آیا افزایش بهره وری در افزایش درآمد امکان پذیر است؟
• آیا امکان کاهش هزینه های تولید وجود دارد؟
• آیا می توان ترکیب کانال های توزیع را بهبود بخشید؟
• آیا امکان کاهش هزینه های عملیاتی وجود دارد؟
• چگونه می توانید کارایی (بازده) استفاده از دارایی ها را افزایش دهید؟
• آیا می توان چرخه پول-پول را کوتاه کرد؟

سطح دوم مولفه مشتری است. این نشان می دهد که چگونه سازمان تلاش می کند تا در چشم مشتریان ظاهر شود، یعنی منعکس کننده پیشنهاد رقابتی شرکت است. این مؤلفه برای استراتژی کلی سازمان حیاتی است زیرا به وضوح انتخاب موقعیت بازار و مشتریان کلیدی مورد نظر را تعیین می کند. نمونه هایی از اهداف عبارتند از:

• افزایش رضایت مشتری؛
• به حداقل رساندن تعداد مشتریان از دست رفته؛
• افزایش سودآوری معاملات با مشتریان؛
• پایگاه مشتریان خود را گسترش دهید؛
• به عنوان یک رهبر بازار در انواع جدید محصولات شناخته شود.
• دستیابی به سهم بازار معینی در بخش های هدف

به عنوان بخشی از توسعه مولفه مشتری، شناسایی بخش های کلیدی بازار که شرکت قصد دارد تلاش های خود را برای تبلیغ و فروش محصولات خود متمرکز کند، ضروری است. مجموعه شاخص های مربوطه لزوماً شامل شاخص هایی است که ارزش شرکت را برای مشتریان تعیین می کند (هر چیزی که وفاداری مشتری را تضمین می کند). لازم به ذکر است که شناسایی معیارهای اصلی برای ارزش پیشنهاد برای مشتری یا خریدار کار بسیار دشواری است که نیاز به تجزیه و تحلیل کامل نیازهای مشتری دارد. به عنوان مثال، تحویل سریع و سرعت پاسخگویی به سفارش دریافتی ممکن است برای مشتری ارزش داشته باشد و بر این اساس، شاخص هایی که دستیابی به این اهداف را مشخص می کند ممکن است زمان پردازش سفارش و میانگین سرعت تحویل در ساعت باشد.

مصاحبه با مدیران ارشد و میانی با استفاده از پرسشنامه زیر می تواند به تعیین اهداف استراتژیک مؤلفه مشتری کمک کند:

• برای دستیابی به معیارهای مالی مورد نظر خود باید در چه معیارهای عملکرد مشتری برتر باشیم؟
• چگونه می توانید سهم بازار خود را افزایش دهید؟
• چگونه مشتریان قدیمی را حفظ کنیم؟
• چگونه مشتریان جدید به دست آوریم؟
• آیا می توان رضایت مصرف کننده را جلب کرد؟
• سودآوری معاملات با مشتریان
• کدام یک از عوامل زیر برای مشتریان شرکت نقش مهمی ایفا می کند: ویژگی های محصولات/خدمات: قیمت، کیفیت، زمان تحویل یا تحویل. عملکرد؛ روابط با مشتری: خدمات، صمیمیت رابطه؛ تصویر، برند؟
• بهترین استراتژی برای کار با مشتریان چیست: رهبری محصول، بهبود روابط با مشتری، اجرای موثر؟
• محصولات/خدمات شما چه تفاوتی با رقبا خواهند داشت؟

سطح سوم جزء فرآیندهای کسب و کار داخلی است. شاخص ها در این سطح تا حد زیادی توسط جهت مشتری تعیین می شوند. این دیدگاه فرآیندهای داخلی کلیدی را مشخص می کند که در آن سازمان باید از رقبای خود بهتر عمل کند تا به هدف بیان شده در پیشنهاد رقابتی دست یابد. طرح ریزی فرآیندهای داخلی نباید به طور جدی به واحدهای ساختاری موجود در شرکت (به عنوان مثال، بخش بازاریابی، بخش مالی یا بخش توزیع) مرتبط باشد، بلکه باید نحوه سازماندهی تعامل بخش های مختلف به منظور اجرای استراتژی را نشان دهد. . نمونه هایی از این اهداف:

• به حداقل رساندن زمان چرخه تولید محصول؛
• به حداقل رساندن سطح موجودی؛
• کاهش تعداد تنظیمات مجدد تجهیزات؛
• اطمینان از کیفیت بالا در همه چیز؛
• به حداقل رساندن بازگشت محصول؛
• کاهش زمان توسعه محصولات جدید

جزء فرآیندهای کسب و کار داخلی، عملیات اصلی را که به منظور تقویت مزیت های رقابتی نیاز به بهبود و توسعه دارند، شناسایی می کند. شاخص های آن مشخص کننده فرآیندهایی است که سهم اصلی را در دستیابی به نتایج مالی مورد نظر و رضایت مشتری دارند.

به منظور تعیین اهداف استراتژیک شرکت در جزء فرآیند کسب و کار، می توانید سوالات زیر را بپرسید:

• برای جلب رضایت مشتریان خود باید در چه فرآیندهای داخلی برتری داشته باشیم؟
• چگونه می توانید از هم افزایی بین بخش ها استفاده کنید؟
• کدام یک از فرآیندهای زیر برای شرکت مهم هستند: دانش مشتری (بهبود فرآیند مدیریت روابط با مشتری، کارایی عملیات و تدارکات، رهبری محصول، سرعت معرفی محصولات جدید به بازار، تازگی محصول؟

هسته اصلی استراتژی کلی یک جزء توسعه، یادگیری و رشد است. این طرح، عناصر اصلی فرهنگ، فناوری و مهارت‌های سازمانی را تعریف می‌کند که برای سازمان برای اجرای بهینه وضعیت هدف فرآیندهای داخلی و در نتیجه استراتژی بسیار مهم است. نمونه ای از این اهداف:

• تشکیل پرسنل با مهارت بالا؛
• جابجایی کارکنان را به حداقل برسانید

دیدگاه توسعه زیرساختی را تعریف می کند که یک سازمان باید برای تضمین رشد و توسعه خود در بلندمدت ایجاد کند. کاملاً طبیعی است که تضمین موفقیت و رفاه درازمدت به سختی تنها با کمک فناوری های مورد استفاده در حال حاضر امکان پذیر است. رشد و توسعه یک سازمان توسط سه عامل اصلی تعیین می شود: منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی و رویه های سازمانی. برای اطمینان از حضور طولانی مدت خود در بازار، یک کسب و کار باید در توسعه کارکنان، فناوری اطلاعات، سیستم ها و رویه ها سرمایه گذاری کند.

سایر شاخص های مؤلفه یادگیری و رشد ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• رضایت کارکنان؛
• حفظ کارکنان؛
• مهارت ها و صلاحیت های کارکنان؛
• توانایی به دست آوردن فوری اطلاعات لازم برای تصمیم گیری مدیریت؛
• ارائه ابتکارات؛
• کارایی سیستم اطلاعاتی

هنگام انتخاب اهداف استراتژیک برای این مؤلفه، سعی می کنیم موارد زیر را پوشش دهیم:

• برای توسعه منابع داخلی برای موفقیت در فرآیندهای تجاری چه باید کرد؟
• شرکت باید چه شایستگی های استراتژیکی را توسعه دهد؟
• قرار است چه فناوری های استراتژیکی ایجاد کنید؟
• چگونه جوی در تیم ایجاد کنیم که به تغییرات استراتژیک در شرکت کمک کند؟
• چگونه رضایت کارکنان را بدست آوریم؟
• چگونه کارکنان خود را حفظ کنیم؟
  برنامه ریزی استراتژیک

دستیابی به نتایج استراتژیک در نظر گرفته می شود. تعداد چنین نتایجی نباید زیاد باشد (3-7). هر یک از اینها باید به صورت کمی یا بر حسب "درجه بهبود" در مقیاس مناسب (درصد یا امتیاز) اندازه گیری شود. به عنوان مثال، با توجه به هدف استراتژیک «افزایش رقابت پذیری»، این شرکت وارد گروه 5 شرکت پیشرو در این بخش بازار شد. هدف استراتژیک «پایداری توسعه» میزان رشد فروش، ثبات مالی، افزایش پتانسیل اقتصادی و مالی و سایر شاخص‌ها را توصیف می‌کند.

2. هم افزایی نتایج استراتژیک.این ارزیابی تأثیر استراتژی را بر سایر عناصر سیستم و زیرسیستم‌های سازمانی که در آن پیاده‌سازی می‌شود و سایر سیستم‌هایی که با آنها در تعامل است، در نظر می‌گیرد. اجزای مهم هم افزایی نتایج اقتصادی قبل از ظهور اثرات اقتصادی اضافی است. به عنوان مثال، هنگام اجرای یک استراتژی توسعه، شرکت یک شرکت تولید مواد غذایی را خریداری کرد. در نتیجه اجرای استراتژی تمایز، تعدادی از اثرات هم افزایی ظاهر شد. بنابراین، علامت تجاری این شرکت از طریق فروش محصولات غذایی حمایت بیشتری دریافت کرد. مقامات محلی با توجه به ایجاد مشاغل جدید در منطقه، حمایت هایی را در قالب مالیات ترجیحی ارائه کردند. یک شرکت باربری باربری به دلیل افزایش حجم کل سفارشات حمل و نقل، نرخ حمل و نقل را برای شرکت کاهش داده است. در محل خالی شرکت خریداری شده، فرصت ایجاد کارگاه تولید بسته بندی به وجود آمد. این شرکت همچنین مالکیت دفتر کارخانه واقع در مرکز شهر را در اختیار گرفت که امکان انتقال دفتر اصلی شرکت را به آنجا فراهم کرد و اعتبار آن را افزایش داد. ارزیابی اقتصادی تمامی مولفه های اثر هم افزایی و مقایسه آنها با هزینه ها، اثربخشی بالای استراتژی را نشان داد.

3. نتایج اقتصادی.نتایج اصلی اقتصادی استراتژی ارزیابی می شود - درآمد حاصل از فروش و سایر فعالیت ها، سود، ارزش تجاری، درآمد هر سهم، هزینه ها، دوره های بازپرداخت برای پروژه های سرمایه گذاری که اجرای استراتژی و سایر شاخص ها را تضمین می کند.

محاسبات اقتصادی برای توجیه اثربخشی یک استراتژی مرکزی هستند. با این حال، اغلب ارزیابی اثربخشی یک استراتژی فقط به محاسبات هزینه و مشخص کردن چندین شاخص آن کاهش می یابد. برای توجیه اقتصادی بودن هزینه های استراتژیک، لازم است تمام عناصر اثر اقتصادی تعیین شود، زمان وقوع آنها محاسبه شود و اثر هم افزایی در نظر گرفته شود. مقرون به صرفه بودن را ارزیابی کنید.

مهمترین ویژگی نتایج اقتصادی استراتژی این است سود خالص حاصل از فروش آنبر اساس سال ها و دوره های توسعه آن. محاسبه با محاسبه برای هر سال و بر اساس دوره تفاوت بین درآمد و هزینه با در نظر گرفتن پرداخت مالیات انجام می شود:

معیار اصلی که به طور جامع نتایج اقتصادی یک استراتژی را ارزیابی می کند نتیجه اقتصادی کامل استراتژی (PER). این معیار در واحدهای پولی اندازه گیری می شود و سهم کامل اقتصادی واقعی استراتژی را در توسعه اقتصاد شرکت، سایر سازمان ها، سرزمین ها با در نظر گرفتن اثر هم افزایی نشان می دهد.

4. نتایج اجتماعی استراتژی.آنها تأثیر استراتژی را بر پیشرفت اجتماعی شرکت، منطقه ای که در آن قرار دارد و جامعه به عنوان یک کل مشخص می کنند.

رشد اقتصادی بدون پیشرفت اجتماعی امروزه در تجارت متمدن غیرقابل قبول تلقی می شود. در خارج از کشور، چنین شرکت هایی به شدت مورد انتقاد قرار می گیرند، مشتریان خود را از دست می دهند و مجبور به ترک بازار می شوند.

امروزه بسیاری از شرکت هایی که سعی در کسب موقعیت در بازارهای جهانی دارند به دلیل غفلت از عوامل اجتماعی و محیطی موفق نمی شوند. مشتریان مدرن شرکت هایی را ترجیح می دهند که یک سیاست توسعه اجتماعی متوازن را دنبال می کنند، که نه تنها بر نتایج اقتصادی و پایداری شرکت تأثیر می گذارد، بلکه بر بهبود شرایط کاری پرسنل، بهبود ویژگی های محیطی، توسعه فرهنگ سازمانی و حمایت از مناطق تأثیر می گذارد. که در آن فعالیت می کند.

شرکت هایی که فقط برای نتایج اقتصادی تلاش می کنند نشان دهنده خودخواهی مالکان، عدم اطمینان نسبت به آینده و برانگیختن خصومت بخش قابل توجهی از مصرف کنندگان است.

5. نتایج زیست محیطیمهمترین الزامات برای تضمین حفاظت از محیط زیست را مشخص کنید. اقتصاد مدرن به طور فزاینده ای به استانداردها و محدودیت های زیست محیطی وابسته می شود و محیط زیست محور است. در کشورهای صنعتی و به تدریج در سراسر جهان، استانداردهای سختگیرانه ای در حال ارائه است که امکان توسعه بی رویه تولید را محدود می کند. نقش مولفه های زیست محیطی، از جمله صرفه جویی در منابع، به شدت در حال رشد است. امروزه در جهان کمبود شدید منابعی مانند آب پاک، انرژی و تعدادی از منابع طبیعی وجود دارد. این کسری هر سال بدتر می شود. رقابت پذیری شرکت ها به طور فزاینده ای با توانایی آنها در توسعه و اجرای فناوری های پاک، منابع و صرفه جویی در انرژی تعیین می شود. توسعه و اجرای فن آوری های "پاک" نیاز به سرمایه گذاری اضافی دارد. شاخص های نتایج زیست محیطی کاهش سطح آلودگی زیست محیطی، احیای بیوسفر و صرفه جویی در منابع کمیاب است.

6. کاهش خطر شرایط اضطراری و جلوگیری از آسیب.رشد سریع ظرفیت تولید، توسعه فن آوری های پیچیده و مصرف انرژی با خطر اضطراری با ماهیت دست ساز همراه است، که حوادث بزرگ، آتش سوزی، بلایای صنعتی که می تواند باعث تغییرات غیر قابل برگشت در محیط شود، منجر به ایجاد انبوه شود. مرگ و میر، تخریب گیاهان و جانوران. تأثیر استراتژی بر کاهش خطر شرایط اضطراری مهمترین مؤلفه تأثیر اجتماعی-اقتصادی است.

7. خطراتخطر با احتمال وقوع حوادث نامطلوب مشخص می شود. ارزیابی ریسک یک استراتژی برای تصمیم گیری استراتژیک ضروری است. اگر سطح ریسک بالاتر از حداکثر قابل قبول برای استراتژی در حال توسعه باشد، سوال کنار گذاشتن آن مطرح می شود. هرچه برنامه ریزی پروژه قابل اعتمادتر باشد، ارزیابی ریسک های آن باید بالاتر و دقیق تر باشد.

برای ارزیابی ریسک ها، استفاده از روش های تحلیل حساسیت که شامل ارزیابی تغییرات در نتایج اقتصادی استراتژی ها و ریسک ها بسته به تغییرات شرایط خارجی و داخلی است، توصیه می شود. در نظر گرفتن تمامی تغییرات ممکن و محتمل در محیط که بر کاهش نتایج اقتصادی و کارایی شرکت تأثیر می گذارد، مهم است. ریسک ها می توانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی (کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت) به طور چشمگیری تغییر کنند. اگر تعیین کمیت خطرات غیرممکن است، می توانید از رتبه بندی مقیاس استفاده کنید:

الف) رویداد غیرممکن است؛