روش های افزایش انگیزه کارکنان دولت در رابطه با خدمات عمومی، انگیزه فرآیندی است که در آن کارمندان دولت را تشویق می‌کند تا برای دستیابی به اهداف مهم اجتماعی، فعالانه عمل کنند. موضوع انگیزه کار کارکنان دولت است

اساس هر سازمان مدرن مسلماً مردم هستند، زیرا این افراد هستند که استفاده مؤثر از هر نوع منابعی را که در اختیار سازمان است تضمین می کنند و عملکرد اقتصادی و رقابت پذیری آن را تعیین می کنند. مدیریت یک سازمان می‌تواند برنامه‌ها و استراتژی‌ها را تدوین کند، ساختارهای بهینه را بیابد و سیستم‌های مؤثری برای انتقال و پردازش اطلاعات ایجاد کند، مدرن‌ترین تجهیزات را در سازمان نصب کند و از مدرن‌ترین فناوری‌ها استفاده کند، اما همه این‌ها در صورتی باطل می‌شوند که اعضای سازمان سازمان به طور مؤثر مسئولیت های شغلی خود را انجام نمی دهد، از طریق کار خود تلاش می کند تا در دستیابی به اهداف و وظایف پیش روی سازمان سهیم باشد.

مسیر مدیریت مؤثر یک فرد از طریق درک انگیزه اوست. تنها با دانستن اینکه چه چیزی یک فرد را برمی انگیزد، چه چیزی او را به انجام دادن انگیزه می دهد، چه انگیزه هایی زیربنای اعمال او است، می توانیم سعی کنیم یک سیستم مؤثر از اشکال و روش های مدیریت یک فرد ایجاد کنیم. برای انجام این کار، لازم است بدانیم که انگیزه های خاصی چگونه به وجود می آیند یا ایجاد می شوند، چگونه و از چه راه هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد.

در کلی‌ترین شکل آن، انگیزه یک فرد برای فعالیت به عنوان مجموعه‌ای از نیروهای محرکه که فرد را وادار به انجام اعمال خاصی می‌کند، درک می‌شود. این نیروها در بیرون و درون فرد قرار دارند و او را مجبور می کنند که به صورت خودآگاه یا ناخودآگاه اعمال خاصی را انجام دهد. علاوه بر این، ارتباط بین نیروهای فردی و اعمال انسانی توسط سیستم بسیار پیچیده ای از تعاملات میانجی گری می شود، در نتیجه افراد مختلف می توانند به طور کامل به تأثیرات یکسان از نیروهای یکسان واکنش نشان دهند. علاوه بر این، رفتار فرد و اقداماتی که انجام می دهد نیز به نوبه خود می تواند بر واکنش او به تأثیرات تأثیر بگذارد که در نتیجه هم میزان تأثیر تأثیر و هم جهت رفتار ناشی از این تأثیر می تواند تغییر کند.

مانند هر کارمندی، کارمندان دولت نیز در هنگام انجام خدمات عمومی اهداف خود را دنبال می کنند که باید در سیاست های پرسنلی در هنگام ایجاد انگیزه در نظر گرفته شود.

بخش کار خدمات عمومی دارای تعدادی ویژگی خاص است:
- در محتوای آن ، فعالیت کار کارکنان دولت با هدف تحقق منافع ملی ، تقویت و توسعه همه جانبه سیستم اجتماعی و دولتی است.

مسئولیت بالای مقامات در قبال تصمیمات اتخاذ شده، اجرای آنها، نتایج و پیامدها.

مقررات نظارتی دقیق مدیریت و انضباط کار؛
- استفاده از پتانسیل فکری و خلاق برای حل مشکلات مدیریتی. در عین حال، سطح دستمزد برای کارمندان دولت به طور قابل توجهی کمتر از ساختارهای تجاری است و ضمانت های اجتماعی اضافی به طور کامل پیچیدگی و اهمیت فعالیت های آنها را جبران نمی کند.

برای تثبیت پرسنل خدمات ملکی، یک سیستم جامع انگیزش پرسنل ضروری است. سیستم انگیزش پرسنل باید بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای کارکنان دولت ساخته شود، باید انعطاف پذیر باشد و ویژگی های حرفه ای و سنی کارکنان را در نظر بگیرد. هر کارمند باید بداند که برای چه چیزی در سازمان پاداش یا مجازات می شود؛ برای این کار معیارهای مشخصی برای ارزیابی کار پرسنل مورد نیاز است. تغییرات مختلف در سازمان، رشد آن، سازماندهی مجدد مستلزم انطباق سیستم انگیزشی با در نظر گرفتن عوامل متغیر است. اشکال مادی انگیزه رایج ترین مشوق مورد استفاده هستند، اما استفاده از آنها در خدمات عمومی به دلیل حجم بودجه محدود همیشه امکان پذیر نیست.

قانون محدودیت های خاصی را بر توانایی کارمندان دولت برای دریافت درآمد غیر از محل اصلی کار خود اعمال می کند، بنابراین حقوق وسیله اصلی حمایت مادی و تحریک کار حرفه ای است. در حال حاضر از سیستم حقوق و دستمزدی استفاده می‌شود که با روش‌های مدیریت اقتصادی همخوانی چندانی ندارد، نتایج کار یک کارمند دولتی را وابسته به توسعه کلی اجتماعی-اقتصادی کشور (منطقه) نمی‌کند، کارمندان دولت را آگاهانه تحریک نمی‌کند. به طور هدفمند وظایف رسمی را انجام می دهد و اجازه امنیت مالی را نمی دهد و از کارمند محافظت می کند، علاقه مند می شود و پرسنل واجد شرایط را به خدمات ملکی جذب می کند. این دقیقاً یکی از دلایلی است که باعث می شود کارکنان عمداً از توانایی های فیزیکی و فکری خود کم استفاده کنند.

اندازه حقوق یک کارمند دولتی به سطح موقعیت، صلاحیت ها، طول خدمت بستگی دارد، اما به نتایج واقعی فعالیت های وی، به توسعه عمومی اجتماعی-اقتصادی کشور (منطقه) بستگی ندارد. و برای کار نابرابر، یعنی بی عدالتی، مزد مساوی را مجاز می داند. سیستم پاداش موجود در خدمات ملکی نیازمند بازنگری جامع است. صندوق دستمزد یک سازمان دولتی پرداخت های پاداش را فراهم می کند که سهم آن نسبتاً ناچیز است (2 حقوق در سال) در ساختار حقوق کارمندان دولتی و فقط به عنوان وسیله ای برای افزایش دستمزد استفاده می شود.
چنین سیستم پاداشی نقش محرک دستمزدها را کاهش می دهد و یکی از عوامل جدی بی انگیزگی است که تأثیر اساسی بر وفاداری کارمندان دولت دارد.

مشکل انگیزه کار در خدمات کشوری به این واقعیت مربوط می شود که حقوق کارمندان دولت ناچیز و به شدت تنظیم شده است. در این شرایط یکی از راه های ممکن برای افزایش انگیزه کارکنان دولت، روش های غیر پولی است.

کلمات ساده قدردانی؛

تبریک تولد کارکنان و ارائه هدایا؛

سازماندهی فرآیندهای آموزشی مختلف، مسابقات ورزشی، رویدادهای شرکتی با در نظر گرفتن خواسته های کارکنان؛

تبریک رسمی به کارمند بابت افزایش خدمت دولتی برای یک سال دیگر؛

انطباق حرفه‌ای سازمان‌یافته متخصصان جدید؛

اعطای گواهینامه های مختلف؛

اعطای عناوین (به عنوان مثال، "بهترین کارمند سال")؛

قرار دادن عکس های بهترین کارمندان در تابلوی افتخار؛

ارائه سوغات به یاد ماندنی، هدایای ارزشمند و ....

عامل «شفافیت» یک سازمان دولتی نقش بسزایی در افزایش کارایی کار دارد. هرچه متخصصان از وضعیت امور در آن آگاه تر باشند ، بهتر با اهداف اصلی آشنا می شوند ، همانطور که تمرین نشان می دهد فداکاری بیشتری انجام می دهند و وظایف محوله را انجام می دهند.

قانون تصریح می کندضمانت های اساسی ایالتی برای کارمندان دولت (ماده 52 قانون فدرال شماره 79-FZ 27 ژوئیه 2004)، که برخی از آنها هنوز اجرا نشده اند، به عنوان مثال، قانون فدرال ویژه در مورد بیمه درمانی برای کارمندان دولت تصویب نشده است.

در عین حال، من فکر می کنم لازم است تعدادی تضمین اضافی ارائه شود:

بیمه درمانی برای کارکنان دولت و اعضای خانواده آنها؛

ارائه کوپن برای درمان آسایشگاهی و آبگرم؛

پرداخت هزینه رفت و آمد به محل استراحت کارمند و اعضای خانواده وی.

یک روش اضافی برای ایجاد انگیزه برای یک کارمند دولتی رشد حرفه ای است. خدمات پرسنلی از برنامه ریزی شغلی به عنوان عاملی برای ایجاد انگیزه در کارکنان دولت استفاده ضعیف می کنند. بسیاری از مسئولان چشم انداز شغلی خود را نمی دانند. این اولاً با کاستی در کار با ذخایر پرسنل توضیح داده می شود ، ثانیاً با اختلاف بین ارزیابی ها و ایده های کارمند دولتی و بدنه دولتی در مورد توانایی های بالقوه کارمندان و در نهایت به طور متناقض ، نوآوری ها در خدمات کشوری. اگر در نتیجه انتخابات، یک رهبر جدید به یک ارگان دولتی بیاید، قاعدتاً تیم خود را می آورد و در ساختار و پرسنل دستگاه تعدیل می کند. و سپس امیدهای بسیاری از کارمندان دولت برای ارتقاء شغلی محقق نشده است. در این راستا، مشکل ارزیابی عینی فعالیت های حرفه ای کارکنان اهمیت خاصی پیدا می کند.

برای خلاصه کردن موارد فوق، می توانیم نتیجه بگیریم که در زمینه خدمات عمومی نمی توان در مورد انگیزه مادی صحبت کرد، بنابراین، روش های غیر پولی: رشد حرفه ای، تضمین ها و غرامت اضافی، مزایای اجتماعی - به مهمترین عوامل انگیزشی تبدیل می شوند.

شرح کتابشناختی:

Nesterova I.A. انگیزه کارمندان دولت [منبع الکترونیکی] // وب سایت دانشنامه آموزشی

انگیزه در خدمات عمومی برای برانگیختن کارکنان به بهبود خود و کار مولد طراحی شده است.

مفهوم انگیزش در مدیریت پرسنل

خدمات عمومی مستلزم مسئولیت و فداکاری زیادی از جانب کارکنان است. ایجاد انگیزه در کارکنان به شما این امکان را می دهد که کارایی کار آنها را افزایش دهید. مطالعه تکنیک های انگیزش در خدمات عمومی برای غلبه بر مشکلات در ارائه خدمات عمومی ضروری است.

مشکل انگیزه همه کارفرمایان را نگران می کند. این به نوع سازمان و اهداف آن بستگی ندارد. توجه ویژه ای به مسئله انگیزش در مدیریت و علم مدیریت پرسنل می شود. در چارچوب مدیریت دولتی، به نظر من، نیازی به عمیق‌تر شدن نظام رویکردها و تعابیر انگیزه به عنوان یک اصطلاح نیست. انگیزه- این یک رفتار درونی است که فرد را به انجام برخی اقدامات تشویق می کند.

در مدیریت پرسنل، انگیزه اغلب با موضع آبراهام مزلو در ارتباط است که هرم نیازها اساس فعالیت است. همه نیازها بسته به اهمیت آنها برای فرد مرتب می شوند. هرم نیازها در شکل زیر نشان داده شده است.

هرم نیازهای مزلو

انگیزه کارکنان- این توانایی تحت تأثیر قرار دادن و دستکاری کارکنان از طریق روش های مختلف مادی و غیر مادی به منظور افزایش بهره وری نیروی کار است.

انگیزهمرتبط با اصطلاح "تحریک". اغلب، محققان دو کلمه را معادل می‌دانند و آنها را مترادف می‌دانند. در نوبتش تحریک- این یک انگیزه بیرونی برای کار است. در بین انگیزه های بیرونی برای کار، انگیزه های مادی و معنوی برای کار متمایز می شود.

تحریک- انگیزه بیرونی برای کار

در بین انگیزه های بیرونی برای کار، انگیزه های مادی و معنوی برای کار متمایز می شود.

انگیزه چندین کارکرد دارد. در شکل ارائه شده اند.

هر کدام از توابع انگیزشیبا هدف افزایش علاقه کارمند به مسئولیت های مستقیم خود است.

انگیزه می تواند مادی یا غیر مادی باشد. طبق آمار، انگیزه مادی مؤثرتر در نظر گرفته می شود. همه چیز به سازمان و کارمندان بستگی دارد.

مشوق های مادی را می توان به صورت پولی (دستمزد، پاداش و غیره) و غیر پولی (مرخصی برای مرخصی و درمان، اولویت در تامین مسکن، حق خرید کالاهای کمیاب، یارانه به شرکت ها برای غذا برای کارگران، نگهداری از کودکان در مهدکودک ها، اردوهای پیشگام و غیره).

انگیزه مادیبه شکل غیر پولی هم با ایجاد شرایط برای بازتولید باکیفیت نیروی کار و هم با عملکرد کارمند در تولید همراه است. با سازماندهی نیروی کار، بهبود شرایط بهداشتی و بهداشتی برای کار، که به طور غیر مستقیم باعث افزایش فعالیت کارگری کارگران می شود. انگیزه مادی به شکل غیر پولی تا حد زیادی نقش انگیزه های اجتماعی را ایفا می کند، به کارگران اجازه می دهد تا خود را در تولید اثبات کنند، تضمین های اجتماعی را برای نیروی کار در ایجاد شرایط زندگی قابل قبول برای کارگران در یک سازمان یا مؤسسه فراهم می کند.

خدمات مدنی در فدراسیون روسیه

خدمات کشوریدر فدراسیون روسیه توسط قانون فدرال فدراسیون روسیه مورخ 27 ژوئیه 2004 N 79-FZ "در مورد خدمات کشوری" و هنجارهای قانون کار فدراسیون روسیه و قانون فدرال "در مورد خدمات کشوری" تنظیم می شود. سیستم فدراسیون روسیه» مورخ 27 مه 2003 N 58-FZ.

زیر خدمات عمومیدرک مشارکت عملی و حرفه ای شهروندان در اجرای اهداف و وظایف دولت از طریق انجام مناصب عمومی ایجاد شده در ارگان های دولتی به طور کلی پذیرفته شده است. تفسیر کلیدی خدمات ملکی باید تعریف ارائه شده در قانون فدرال فدراسیون روسیه شماره 79-FZ در نظر گرفته شود.

خدمات مدنی فدراسیون روسیه- فعالیت های رسمی حرفه ای شهروندان فدراسیون روسیه برای اطمینان از اجرای اختیارات:

• فدراسیون روسیه؛
• نهادهای دولتی فدرال... نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه؛
• نهادهای دولتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه ... افرادی که در فدراسیون روسیه سمت های دولتی دارند.
• افرادی که مناصب دولتی را در نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه دارند.

خدمات مدنی ارتباط نزدیکی با سیاست پرسنلی ایالت و انگیزه کارکنان دارد.

ویژگی های انگیزش در خدمات کشوری

خدمات کشوریدارای ویژگی های خاصی است که کار را مسئولیت پذیر می کند و نیاز به فداکاری جدی دارد. ویژگی های کار کارمندان دولت در شکل زیر ارائه شده است.

ویژگی های کار کارمندان دولت

خدمات کشوریهم یک سیستم استاندارد از روش های انگیزشی دارد و هم مجموعه خاصی از روش های انگیزشی که امکان عبور از معایب کار در خدمات عمومی را فراهم می کند. رایج ترین استاندارد مورد استفاده اشکال انگیزه، که عملکردهای زیر را انجام می دهند:

• جهت گیری، هدف قرار دادن کارمند در یک گزینه رفتار خاص؛
• معنی ساز، منعکس کننده معنای رفتار کارمند؛
• میانجیگری، ناشی از نتیجه تأثیر انگیزه های داخلی و خارجی بر رفتار کارمند است که در انگیزه منعکس می شود.
• بسیج کردن، شامل این واقعیت است که انگیزه کارمند را "مجبور" می کند تا برای انجام فعالیت هایی که برای او مهم هستند "با هم جمع شوند" و تمرکز کنند.
• تبرئه، در انگیزه رفتار منعکس کننده نگرش کارمند به یک الگوی رفتاری پذیرفته شده و ثابت شده ، یک یا آن هنجار اجتماعی دیگر است.

نقش مهمی در سیستم انگیزش کارکنان دولت توسط دستمزد و پاداش های مختلف ایفا می شود. در این زمینه به طور جداگانه بررسی خواهیم کرد اصول حقوق و دستمزد کارمندان دولت.

اول از همه، پاداش بر اساس تمایز سطح دستمزد کارمندان دولت است. طراحی شده است تا بسته به تعدادی از شاخص ها مانند:

1. کیفیت کار،
2. میزان و اثربخشی مشارکت نیروی کار،
3. شرایط کاری،
4. شرایط طبیعی و اقلیمی،
5. سایر ویژگی های کار حرفه ای کارمندان دولتی.

برای اهداف انگیزشی، از دولت خواسته می شود تا سطح دستمزد کارمندان دولت را در ارتباط با افزایش کارایی عملکرد و توسعه حوزه ها و بخش های تابعه اقتصاد افزایش دهد.

انجام شاخص‌سازی سیستماتیک سطح دستمزد کارمندان دولت در ارتباط با افزایش قیمت‌های تورمی.

در خدمات ملکی، ترکیبی از استقلال نهادهای دولتی با مقررات دولتی دستمزد در صلاحیت دولت تعیین شده توسط قانون وجود دارد.

دولت موظف است هنگام توزیع صندوق دستمزد، دستمزد برابر برای کار مساوی، هنجارهای عدالت اجتماعی را رعایت کند. در حال حاضر، تنظیم سیستماتیک دولتی سطح دستمزد کارمندان دولت در مقایسه با سطح دستمزد در بخش خصوصی اقتصاد در حال اجرا است.

دولت متعهد می شود که به طور سیستماتیک سطح دستمزد کارمندان دولت را مطابق با تغییرات شاخص های هزینه زندگی شاخص کند.

در حال حاضر، پاداش برای شرایط خاص خدمات عمومی، مدت خدمت به طور فعال انجام می شود؛ پاداش برای کارهای سخت و پیچیده بر روی حقوق تعلق می گیرد. در مواردی که توسط قانون فدراسیون روسیه تعیین شده است، یک ضریب منطقه ای (ضریب) برای حقوق رسمی یک کارمند دولتی تعیین می شود.

بهره وری نیروی کار کارکنان دستگاه های اجرایی دولتی بستگی به اثربخشی انگیزه ها و انگیزه های اعمال شده برای کار حرفه ای آنها دارد. نظام مشوق های کار برای این کارگران باید بر اساس مجموعه ای از اصول مشخص شکل بگیرد.

انگیزه غیر مادی کارمندان دولتبرای افزایش بهره وری بسیار مهم است. خدمات کشوری یک شغل بسیار مسئولیت پذیر است. افرادی که در بخش خدمات ملکی کار می کنند تلاش می کنند تا عزت نفس و عزت نفس بالا را حفظ کنند. ستایش و برجسته کردن برخی از شایستگی ها، پاسخ زیادی دارد. توصیه می‌شود نتایج کارمند را با موفقیت‌های قبلی‌اش مقایسه کنید و به او برای تلاش‌های واقعی‌اش پاداش دهید، که تضمین موفقیت با تمجید، گواهینامه و نشان تمایز را ممکن می‌سازد. با این حال، باید به خاطر داشت که پاداش‌های غیرقابل پیش‌بینی مؤثرتر از پاداش‌های مورد انتظار و پیش‌بینی‌شده هستند. مردم به سرعت به سیستم تشویقی موجود عادت می کنند.

اگر تقویت مورد انتظار باشد، به سرعت نیروی محرک خود را از دست می دهد.

ویژگی انگیزه کارکنان در خدمات عمومیرا می توان نیاز به پاداش برای نتایج جمعی در نظر گرفت. این برای کل خدمات ملکی مؤثرتر است.

نتایج خوبی با ارسال مقالات و عکس هایی از دستاوردهای فردی کارکنان برجسته به دست می آید. جایگاه افتخاری در تابلوی افتخار بر اهمیت کارمند نه تنها برای سازمان دولتی، بلکه برای دولت نیز تأکید خواهد کرد.

مدیریت انگیزش کارکنان دولت

سازماندهی روابط کار در حوزه خدمات کشوری از آنجایی که بر رعایت منافع ملی در مقیاس وابستگی اداری-سرزمینی متمرکز است، هم در بعد مدیریتی و هم از جنبه ماهوی دارای ویژگی‌های خاصی است.

عوامل سازماندهی کار کارمندان دولت:

• فعالیت های کارمندان دولت مستلزم رعایت منافع ملی، تمرکز بر حفظ و توسعه ساختار اجتماعی و دولتی است.
• مسئولیت بالای کارمندان دولت، که مقامات، مقامات رسمی هستند، در قبال اجرا، نتایج و پیامدهای تصمیماتی که در چارچوب اعمال اختیارات خود اتخاذ می کنند.
• انضباط کار و فعالیت های سازمانی و مدیریتی در خدمات عمومی با مقررات سختگیرانه و الزامات هنجاری مشخص می شود که نقض آنها مجاز نیست.
• حل مشکلات فردی پیش روی کارکنان با استفاده گسترده از پتانسیل فکری و خلاقانه و تفسیر آزاد آن در چارچوب وظایف محوله همراه است.

کارمندان دولتی نسبت به کارکنان سطوح مشابه در سازمان های تجاری، تولیدی و صنعتی مسئولیت بیشتری دارند و در معرض مطالبات بیشتری هستند. با این حال، سطح دستمزد برای کارمندان دولتی کمتر از ساختارهای تجاری است. مزایای اجتماعی اضافی و ضمانت‌های ارائه شده در مقایسه با سازمان‌های تجاری، تولیدی و صنعتی نیز نمی‌تواند به طور کامل سطح بالای پیچیدگی کلی کار کارکنان را جبران کند. در عین حال، اهمیت کار کارمندان دولتی نشان دهنده نیاز به ارزیابی مجدد رویکردهای حقوق مادی و غیر مادی برای کار در رابطه با کارمندان دولتی است.

سیستم مشوق های کار برای کارمندان دولتی شامل مجموعه پیچیده ای از مشوق های مادی و غیر مادی است که برای اطمینان از اثربخشی کار آنها از طریق تأثیر ترکیبی از روش های اجبار، پاداش و انگیزه طراحی شده است.

رابطه بین روش های مدیریت و انواع انگیزه در خدمات عمومی

روش‌های مدیریت اداری متمرکز در حوزه روش‌های اجباری، اول از همه، با مدیریت انگیزه مرتبط هستند و در شرایط ساختارهای مدیریتی بوروکراتیک بیشترین تأثیر را دارند. انگیزه کارمندان دولتبا پیچیدگی مدیریت این فرآیند مرتبط است:

• حقوق ناکافی کارمندان دولتی تأثیر می گذارد.
• دستمزد پولی کارمندان دولت وابستگی آشکاری به نتایج واقعی کار آنها و همچنین سطح تورم و هزینه زندگی در مناطق ندارد.

اینها عوامل اساسی هستند که پیچیدگی مدیریت انگیزه کارمندان دولتی را تعیین می کنند.

از سوی دیگر، هیچ مکانیزمی برای رشد شغلی وجود ندارد، یعنی. وابستگی تنظیم شده و رسمی ارتقاء شغلی بسته به سطح صلاحیت کارمندان دولتی، تحصیلات و تجربه کاری.

استفاده از روش های تأثیر اقتصادی بر انگیزه کارمندان دولتی به دلیل وجود تفاوت در میزان پاداش پولی کارکنان مقامات اجرایی و خود دولت محلی در نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه پیچیده است. این همچنین به افزایش انگیزه کارمندان دولتی و علاقه آنها به کار با استفاده از روش های نفوذ مشخصه مقامات دولتی کمک نمی کند.

با این حال، ماهیت محرک بسته اجتماعی برای کارمندان دولتی باید به ویژه مورد تاکید قرار گیرد. اولاً نیاز به امنیت برآورده می‌شود و ثانیاً نگرش‌های خاصی در ارتباط با ادراک اهمیت، احترام و شناخت شایستگی‌های کارمند برای مقامات عمومی شکل می‌گیرد. در نتیجه، گرایش فزاینده ای در میان کارمندان دولت به وفاداری به شرایط و استانداردهای فعالیت که در اسناد نظارتی نهادهای دولتی مقرر شده است، وجود دارد. پیامد مستقیم آن شکل گیری و حفظ انگیزه کارمندان دولتی در سطح قابل قبولی است.

با این حال، تضمین های اجتماعی ارائه شده به ما اجازه نمی دهد که بگوییم که آنها نیازهای موجود کارمندان دولتی را به طور کامل برآورده می کنند. البته منظور ما در این مورد نیازهای واقعی و عینی است.

ضمانت‌های اجتماعی موجود را می‌توان به پایه (بیمه سلامت، بازنشستگی، بیمه عمر) و اضافی (وام مسکن بدون بهره، فعالیت‌های ورزشی و فرهنگی، استفاده رایگان از غذاخوری مؤسسه) تقسیم کرد. در عین حال ، ضمانت های اجتماعی اساسی باید برای همه کارمندان و موارد اضافی - فقط برای کارمندان با طول خدمت مشخص در دسترس باشد. با در نظر گرفتن رویکرد رسمی و امکان تنظیم این فرآیند در سازمان‌های دولتی، حتی می‌توان با ارائه گام به گام تضمین‌های اجتماعی اضافی، بسته اجتماعی یک کارمند دولتی را در طول زمان افزایش داد. علاوه بر این، بسته اجتماعی و تضمین های ارائه شده در آن ممکن است علاوه بر این به عملکرد کار او بستگی داشته باشد.

روش های سازمانی، مدیریتی و روانی-اجتماعی گروهی از روش های تشویقی را تشکیل می دهند که افزایش انگیزه کارمندان دولت را تعیین می کند. در این راستا، توسعه شغلی عامل مهمی در افزایش انگیزه کارمندان دولت است. این به ارضای نیازهای مادی و اجتماعی کمک می کند و همچنین بر رضایت از وضعیت کار انجام شده تأثیر می گذارد. توسعه حرفه ای مجموع همه شرایطی است که رشد یک کارمند دولتی و دستیابی او به مقام حرفه ای را تعیین می کند. بر این اساس، آگاهی کارکنان دولت از پیشرفت شغلی بیشتر و نیز وجود رویکرد فردی برای ارتقای شغلی، عامل مهمی در رشد انگیزه و علاقه به کار است. در مقیاس ملی، ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی ساختاریافته با اطلاعات ارتقای پرسنل در خدمات عمومی مناسب به نظر می‌رسد. در سطح فدرال و منطقه ای، کارمندان دولتی می توانند به اطلاعات مربوط به مشاغل گذشته و فعلی خود و همچنین چشم انداز توسعه شغلی آینده دسترسی مناسب داشته باشند.

این رویکرد زمانی معقول و عینی به نظر می رسد که افزایش کارایی فعالیت های حرفه ای و رسمی کارمندان دولتی از طریق ترکیب منطقی انگیزه ها و انگیزه های کار حاصل شود.

در این راستا، ذکر این نکته مناسب است که بر اساس ماده 50 قانون فدرال 27 ژوئیه 2004 شماره 79-FZ "در مورد خدمات دولتی دولتی فدراسیون روسیه"، مشوق های کاری برای کارمندان دولتی شامل موارد زیر است: حقوق ماهانه رسمی مطابق با موقعیتی که جایگزین پست خدمات ملکی می شوند، حقوق ماهانه برای رتبه کلاس و پرداخت های اضافی.

با توجه به جنبه های در نظر گرفته شده از ویژگی های انگیزه کار در خدمات کشوری، شرایط زیر را می توان برای اجرای موثر اقدامات برای افزایش انگیزه کاری کارکنان دولتی در بلندمدت شناسایی کرد:

1. تشکیل سیستماتیک پتانسیل پرسنلی سازمان های خدمات ملکی از کارکنان شایسته و تضمین فرآیندی وفاداری آنها به دولت که به عنوان کارفرما عمل می کنند.
2. تأمین هدفمند نهادهای دولتی با منابع انسانی، مالی، اطلاعاتی، فنی و مادی لازم؛
3. نوسازی عمومی فرآیندهای اداری و سازمانی بر مبنای شی گرا، به جای غلبه رویکرد موضوع محور.

تجربه خارجی در ایجاد انگیزه در کارمندان دولت

مسائل مربوط به انگیزه کار برای کارمندان دولتی نه تنها برای روسیه، بلکه برای تعدادی از کشورهای دیگر مرتبط است، زیرا سطح پایین انگیزه کارمندان دولتی مانعی رایج برای ایجاد مکانیسم های مؤثر برای تحریک کار پرسنل در دولت است. آژانس های سراسر جهان علیرغم مشکلات موجود در فرآیندهای ایجاد انگیزه در کارمندان دولتی، تجربه جهانی امکان توسعه رویکردهای روش شناختی مختلف برای این فرآیندها و همچنین چندین نقطه نظر مستقیم در مورد اجرای اقدامات در زمینه انگیزش کار در خدمات عمومی را فراهم کرده است. .

مطالعه تجربیات تشویقی خارجی نشان می دهد که امیدوارکننده ترین جهت در این زمینه تمرکز بر افزایش سطح حرفه ای، صلاحیت ها، شایستگی عمومی و ویژه کارمندان دولتی است. این رویکرد برای اکثر کشورهای اروپایی و همچنین ایالات متحده آمریکا، ژاپن و چین معمول است. در عین حال، در کشورهایی با زیرساخت های عمومی و اقتصادی توسعه یافته و همچنین سیستم دولتی باثبات، سطح دستمزد پولی کارمندان دولتی با سطح متوسط ​​دستمزد کارکنان شرکت های بخش خصوصی که موقعیت های مشابهی را اشغال می کنند، همبستگی دارد. و سطح قابل مقایسه

به عنوان مثال، در چینیک مقیاس تعرفه 15 بیتی برای ارائه یک مکانیسم موثر برای تحریک انگیزه کارمندان دولتی استفاده می شود. در این حالت، هر دسته با ده ضریب مطابقت دارد که نرخ پایه این دسته را افزایش می دهد. جدول نمونه ای از مقیاس تعرفه مورد استفاده در چین را نشان می دهد که در آن نمرات بر اساس حقوق ثابت است و با افزایش سطح ضریب، پاداش واقعی پولی افزایش می یابد.

مقیاس تعرفه 15 بیتی چین بر اساس حقوق ثابت

به عنوان مثال، یک کارمند رده دهم سطح 4 کمی بیشتر از 39 حقوق ثابت دریافت می کند که تقریباً معادل 43 هزار دلار آمریکا در سال است. این دسته برای کارمندانی که پست های نسبتاً بالایی را با مسئولیت بیشتر اشغال می کنند اختصاص دارد. یک عامل افزایشی برای سطح صلاحیت ها و کارایی کار بر اساس نتایج گواهینامه تعیین می شود. حقوق ثابت به طور دوره ای مجدداً محاسبه می شود که سطح متوسط ​​حقوق پولی کارمندان دولت را در سطح مناسب حفظ می کند.

رویکرد مشابهی در برنامه تعرفه های آمریکا ارائه شده است، که در آن محدوده نرخ های اولیه و نهایی در هر دسته کمی بیش از 30 درصد است. ولی در ایالات متحده آمریکانرخ های رتبه به صورت پولی نشان داده شده است. با توجه به توسعه بیش از حد سیستم بوروکراتیک، نرخ ها پس از دوره های زمانی بسیار طولانی دوباره محاسبه می شوند. در نتیجه، ایالات متحده با مقداری تاخیر در نرخ رشد پاداش پولی کارکنان دولت نسبت به نرخ رشد دستمزدها در بخش خصوصی اقتصاد مشخص می‌شود. طیف گسترده ای از ضمانت های اجتماعی ارائه شده به کارمندان دولت تقریباً این واقعیت را خنثی می کند.

که در سیستم ژاپنیمشوق های کارکنان دولت علاوه بر ضمانت های اجتماعی در دو جهت پرداخت به صورت مزایا و پرداخت به صورت پاداش غیر تولیدی ارائه می شود. پرداخت ها به صورت مزایای حمل و نقل، خانوادگی، منطقه ای و همچنین به صورت مزایای شرایط کاری خاص، مزایای خانه داری و سایر اشکال انجام می شود. پاداش های غیر تولیدی به صورت پاداش بر اساس عملکرد کارکنان دولت شکل می گیرد. علاوه بر این، سالی یک بار تجزیه و تحلیل سطح دستمزد کارکنان دولتی در تمام رده‌ها انجام می‌شود و با سطح دستمزدها در بخش خصوصی اقتصاد مقایسه می‌شود و بر اساس نتایج به‌دست‌آمده، تصمیم‌گیری در مورد سطح اتخاذ می‌شود. افزایش حقوق کارکنان دولت در تمام رده ها.

که در آلماناز کمک هزینه های عائله مندی و اصول اخلاقی برای تحریک کار کارمندان دولت استفاده می شود. این سیستم از دو مقیاس در چارچوب سیستم انگیزش برای کارکنان دولت استفاده می کند. مقیاس واحد الف شامل پرداخت‌های تشویقی برای همه کارمندان دولتی و پرسنل نظامی است، به استثنای پست‌های ارشد، سمت‌ها و انتصاب‌ها که در مقیاس B واحد گنجانده شده‌اند. این رویکرد دارای مزایای اصلی زیر است: کاهش نابرابری در توزیع دستمزد. بین دسته های خاصی از کارمندان دولت، افزایش روحیه همبستگی در بین کارمندان دولت، که در نتیجه منجر به اجرای متمرکز و منسجم سیاست انگیزش کار برای کارمندان دولت در تمام سطوح می شود و همچنین امکان اغوا کردن کارکنان از یک واحد را فراهم نمی کند. به دیگری تبدیل می شود و همچنین مهاجرت آنها برای کار در بخش خصوصی اقتصاد را غیرجذاب می کند.

سیستم سوئیسیانگیزه کارمندان دولت بر اساس یک سیستم متعادل از مزایای اجتماعی، پرداخت ها، کمک هزینه ها و پاداش ها است که به همان اندازه باعث افزایش کارایی کار آنها می شود. محاسبه بر اساس نسبت 5:3:1:1 انجام می شود - اولویت با مزایای اجتماعی است که نیمی از پرداخت های تشویقی به کارمندان دولت را تشکیل می دهد، پرداخت های اجتماعی حدود یک سوم کل پرداخت ها را تشکیل می دهد و مزایا و پاداش ها هستند. با توجه به کمترین سهم در ساختار پرداخت. بنابراین، اصل هزینه های هدفمند پرداخت های تشویقی رعایت می شود که اجازه غلبه جوایز غیر تولیدی را نمی دهد.

سیستم فرانسویانگیزه کارمندان دولت بر اساس یک مقیاس حقوقی واحد است که در آن سه خرده مقیاس از هم متمایز می شود. موقعیت هایی که در مقیاس اصلی برگزار می شود با توجه به سطح تحصیلات معادل کارمند و وظایف انجام شده توسط وی تعیین می شود. در عین حال، مقیاس اصلی دامنه کار کارمند دولتی و بخش اقدامات او را در نظر نمی گیرد. سه خرده مقیاس مسئول این امر هستند. خرده مقیاس A شامل کلیه مدیران و کارمندان دولتی است که دارای مناصب و سمت های بالا هستند. خرده مقیاس B همه حرفه ای ها را پوشش می دهد و خرده مقیاس C برای کارگرانی با سطوح پایین صلاحیت و/یا وظایف در نظر گرفته شده است.

بریتانیای کبیربا یک سیستم غیر متمرکز تحریک و انگیزه کارمندان دولت متمایز می شود. در انگلستان، رویه ای توسعه یافته وجود دارد که در آن رئیس یک سازمان دولتی مسئولیت تمام مسائل مربوط به سیاست پرسنلی را بر عهده دارد و سطح پاداش های پولی و پرداخت های تشویقی تا حد زیادی به اعمال کار کارمند دولتی و بخش بستگی دارد. از فعالیت های او بنابراین، رهبری سازمان های دولتی به طور مستقل هزینه بودجه بودجه را برای اجرای اقداماتی برای تحریک کار کارمندان دولت برنامه ریزی می کند.

شیوه های مشابهی در مورد اعمال می شود استرالیا، که در آن خط مشی پرسنلی در رابطه با کارمندان دولت بر اساس قوانین عمومی در رابطه با کارکنان سازمان ها در هر حوزه اعم از دولتی و تجاری، صنعتی، تولیدی و غیره است. مطابق با این، یک قرارداد کار استاندارد با کارمندان دولت منعقد می شود که هم سطح پاداش پولی و هم میزان مزایای اجتماعی را تنظیم می کند. مدیریت مؤسسات دولتی به صلاحدید خود و بر اساس منابعی که در اختیار دارند، اقدامات تشویقی را اجرا می کنند. میزان رعایت منافع کارمندان دولت، مانند سایر کارکنان بخش خصوصی اقتصاد، توسط کمیسیون روابط صنعتی ارزیابی می شود. از یک سو، این رویکرد حقوق برابر را برای کارمندان دولت و کارگران در بخش‌های سنتی اقتصاد تضمین می‌کند. با این حال، وضعیت مالی کارمندان دولت در استرالیا اغلب در مقایسه با کارگران تجاری که موقعیت‌های مشابهی را اشغال می‌کنند، کمتر مطلوب است.

بنابراین، نتایج زیر را می توان نتیجه گرفت:

1. سیستم های متمرکز برای ایجاد انگیزه و تحریک کار کارمندان دولت برای کشورهایی که یک سیستم دستورالعمل اجرا می شود، معمول است و روسای سازمان های دولتی این فرصت را ندارند که به طور مستقل میزان حقوق کارمندان و پرداخت های تشویقی را تعیین کنند. چنین کشورهایی عبارتند از آلمان، سوئیس، فرانسه و چین.
2. سیستم‌های غیرمتمرکز انگیزه و مشوق برای کارمندان دولتی برای کشورهایی که مقامات اجرایی و سازمان‌های دولتی قدرت تصمیم‌گیری مطلق در مورد میزان پاداش‌های پولی و پرداخت‌های تشویقی برای کارکنان خود دارند، معمول است. چنین کشورهایی، اول از همه، بریتانیای کبیر و استرالیا هستند.
3. سیستم های مختلط انگیزه و تحریک کار کارمندان دولت برای کشورهایی معمول است که در آن، روسای سازمان های دولتی تا حدی آزادی خاصی در انجام اقدامات برای تحریک کار کارمندان و افزایش انگیزه آنها دارند، در حالی که تابع هنجارهای ملی موجود است. ایالات متحده آمریکا و ژاپن نمونه هایی از این رویکرد هستند.

همچنین می توان اشاره کرد که سیستم های متمرکز در اسپانیا، پرتغال، هند، کشورهای عربی، برزیل، آرژانتین، آفریقای جنوبی و تعدادی از کشورهای دیگر توسعه یافته اند. سیستم های مختلط در جهان گسترده ترین هستند و همچنین در ایتالیا، هلند، کانادا، سوئد، فنلاند، دانمارک، ایرلند و تعدادی از کشورهای دیگر نیز اجرا می شوند. سیستم های غیرمتمرکز یک استثنا هستند تا یک روش جداگانه برای ایجاد انگیزه و سیستم های تشویقی برای کارمندان دولت، زیرا در خارج از بریتانیا و استرالیا، چنین رویکردی در واقع استفاده نمی شود.

به طور جداگانه، لازم به ذکر است که در تعدادی از کشورها، جزئیات و میزان پاداش می تواند توسط رئیس جمهور کشور تعیین شود، به عنوان مثال، در بوتسوانا، یا توسط نخست وزیر، مانند مورد دومینیکن. جمهوری. در اکوادور، تشکیل یک کمیسیون ویژه برای این اهداف تمرین می شود. همچنین در سریلانکا، وزارت دارایی حدود بالا و پایین پاداش نقدی و پرداخت های تشویقی را برای کارمندان دولت تعیین می کند و میزان مشخص حقوق و پرداخت ها در این حدود توسط رئیس فوری هر سازمان دولتی تعیین می شود.

به طور کلی، در عمل مدرن تصور نادرستی از اهمیت کم یک کارمند دولتی وجود دارد. اما در این سطح است که تخلفات مسئولیت اعم از انضباطی و همچنین تخلفات اجرا و کنترل بر اجرای تصمیمات اتخاذ شده رخ می دهد. همراه با توجه ناکافی به تحریک و ایجاد انگیزه در کار کارمندان دولتی، این امر اغلب یک فرد دارای قدرت را مجبور می کند تا در راستای منافع خود عمل کند و اهداف یک سازمان دولتی، نهاد و همچنین نیازهای یک منطقه را فراموش کند. ، منطقه یا کشور انگیزه ناکافی کارمندان دولتی را به نقض استانداردهای اخلاقی و قوانین فدراسیون روسیه سوق می دهد، نگرش سهل انگارانه نسبت به وظایف خود را تحریک می کند و اثربخشی خدمات دولتی را به طور کلی کاهش می دهد.

تحلیل انگیزه کارکنان دولت

یک نظرسنجی کوچک برای شناسایی عوامل ایجاد انگیزه در کارمندان دولت انجام شد. این نظرسنجی شامل کارمندان دولتی بود که حداقل 2 سال کار می کردند. در طول این مطالعه، کارکنان از گروه های پیشرو، ارشد و پایین تر مورد بررسی قرار گرفتند. گروه پیشرو رؤسای ادارات (مشاوران خدمات ملکی ایالتی)، گروه ارشد سمت ها کارشناسان اصلی و برجسته متخصص و گروه جوان متخصصان هستند. تعداد پاسخ دهندگان: 28 نفر.

مصاحبه با هر یک از کارکنان به صورت جداگانه انجام شد. میانگین مدت یک مصاحبه 20 دقیقه بود. این نظرسنجی در نوامبر 2018 انجام شد.

تمام نتایج به دست آمده در یک جدول خلاصه شده و به دسته بندی تقسیم می شوند. از آنجایی که هر سه دسته مشکلات یکسانی دارند، برای راحتی و وضوح همه چیز به یک نتیجه واحد کاهش یافت.

مشوق برای کارمندان دولت

ثبات
ضمانت کار دائم
اعتبار این حرفه، انگیزه های خدمت به دولت
تضمین های اجتماعی (بازنشستگی، مراقبت های پزشکی)
نیاز به ارتباطات لازم، ارتباطات، به دست آوردن مخاطبین جدید
کار جالبیه
حقوق مناسب
حرفه
امکان تحقق خود
میکرو اقلیم خوب در تیم
نظر اقوام
آموزش پیشرفته رایگان دریافت کنید
هیچ پیشنهاد دیگری وجود نداشت
من با علاقه کار می کنم
ترس از تغییر شغل
انتخاب تصادفی
مشخصه ای دیگر):

همبستگی انگیزه های کارمندان دولت برای کار بر اساس نتایج مصاحبه

بر اساس نتایج مصاحبه، انگیزه های غالب به شرح زیر است:

1. ثبات
2. ضمانت کار دائمی
3. تضمین های اجتماعی
4. میکرو اقلیم خوب در تیم

دریافت آموزش های پیشرفته رایگان و اشتیاق (من طبق فراخوان کار می کنم) کمترین تأثیر را در میزان انگیزه کارمندان دارد. توجه به این نکته بسیار مهم است که 10 نفر از 28 پاسخ‌دهنده، ریزاقلیم خوب در تیم را به عنوان انگیزه شناسایی کردند.

به نظر شما انگیزه کار کارکنان دولتی چیست؟

شاخص	گروهی از موقعیت های خدمات ملکی دولتی
لزوم تعیین دستمزد بر اساس نتایج کار
ارائه مرخصی اضافی برای زنان دارای فرزند پیش دبستانی
معرفی ساعات کاری انعطاف پذیر برای برخی از موقعیت ها
تشویق نیروی کار برای تعویض پذیری
تشویق کار برای شایستگی های فردی
کمبودها:
کلمات ساده سپاسگزاری
سازماندهی فرآیندهای آموزشی مختلف
برگزاری رویدادهای ورزشی و فرهنگی
سازماندهی رویدادهای شرکتی
تبریک رسمی به کارمند(های)
سازگاری حرفه ای کارکنان به درستی سازماندهی شده است
روزنامه شرکتی
تابلوهای افتخار
ناهارخوری
شرایط کاری خوب
تجهیزات اداری و/یا قطعات
حمل و نقل شرکتی

اکثریت کارمندان دولتی که مورد بررسی قرار گرفتند معتقدند که لازم است وابستگی دستمزدها به نتایج کار مشخص شود. این کار راندمان نیروی کار را به حداکثر می رساند. علاوه بر این، بسیاری از پاسخ دهندگان بر نیاز به ایجاد انگیزه های اضافی برای قابلیت تعویض و شایستگی فردی تأکید کردند. یکی از جنبه های مهم انگیزه کاری سازماندهی غذاخوری است.

در عین حال، کارمندان دولتی فاقد روش هایی برای تحریک غیر مادی کار مانند تشکر ساده و سازماندهی رویدادهای فرهنگی و اوقات فراغت هستند.

تحلیل عوامل انگیزشی برای کارمندان دولت

برخی از عوامل انگیزشی به طور رسمی وجود دارند (سیستم پاداش، مزایای اجتماعی، توسعه حرفه ای)، اما در عمل اجرا نمی شوند یا برای اکثریت قریب به اتفاق کارمندان دولت در دسترس نیستند.

ساختار انگیزه فعالیت های حرفه ای کارمندان دولتی تحت تأثیر تعدادی از عوامل شکل می گیرد: اجتماعی-جمعیتی، حرفه ای و صلاحیت، اجتماعی-روانی و فردی-شخصی.

در مجموع 12 عامل ایجاد انگیزه در کار کارمندان دولت شناسایی شده است.

عوامل ایجاد انگیزه در کار کارکنان دولت

		یک اولویت
	محتوای جالب کار در حال اجرا
	سطح بالای دستمزد
	ضمانت های قانونی استخدام
	سطح حمایت اجتماعی
	میل به تحقق بخشیدن به خود در مدیریت
	فرصتی برای ارتقاء
	کسب تجربه حرفه ای
	مرحله میانی
	فرصتی برای ایجاد ارتباطات تجاری
	فرصتی برای بهبود صلاحیت های خود

مهمترین عوامل ایجاد انگیزه در کار کارمندان دولت، کسب تجربه حرفه ای، محتوای جالب کار انجام شده و فرصت ارتقاء و رشد شغلی است. عوامل مکمل در زمینه تضمین های قانونی اشتغال، ثبات و اطمینان به آینده متمرکز شده است. عوامل مهم ایجاد انگیزه در کار کارکنان در حوزه کاربرد روش های مدیریت اداری و عوامل مکمل آن در حوزه روش های سازمانی، مدیریتی و روانی اجتماعی است. عوامل مهم مادی محرک کار کارکنان دولت مانند دستمزد، ضمانت‌های اجتماعی و غیره در حوزه روش‌های مدیریت اقتصادی متمرکز هستند.

در شرایط مدرن و در چارچوب قوانین فعلی، فرصت‌های بسیار گسترده‌ای برای استفاده از روش‌های اداری و مدیریتی برای تأثیرگذاری بر انگیزه کارکنان دولت و انگیزه‌های غیرمادی وجود دارد. در عین حال، سیستم مشوق های مادی برای کارمندان دولت در چارچوب قوانین حاکم بر خدمات کشوری از پیش تعیین شده است و حقوق دارای ساختار دقیقی است.

ساختار حقوق کارمندان دولت طبق قانون "در مورد خدمات دولتی دولتی فدراسیون روسیه"

بنابراین، فقدان فرصت‌های عینی برای شکل‌گیری سیستم‌های تشویقی برای هر کارمند دولتی به صورت جداگانه در این مرحله به دلیل عدم توسعه کافی اطلاعات، پشتیبانی تحلیلی و لجستیکی و فقدان هنجارهای قانونی با هدف ایجاد انگیزه در کارمندان دولت است. می تواند توسط مدیران سازمان های دولتی به صلاحدید خود استفاده شود. همچنین مکانیسم حمایت مالی برای توسعه و اجرای طرح های انگیزشی فردی گرا در سازمان های دولتی وجود ندارد.

بهبود سیستم مشوق های پولی و مادی برای کار کارمندان دولت می تواند با افزایش نقش اجزای پرداخت های تشویقی و مکانیسم محاسبه آنها محقق شود. به عنوان مثال، لازم است عملکرد جبرانی دو جزء حقوق کارمندان دولت افزایش یابد: پاداش حقوق برای کار با اطلاعاتی که اسرار دولتی را تشکیل می دهد، و پاداش برای مدت خدمت. همچنین لازم است سازوکار مشوق های پولی ماهانه و اعطای جوایز برای تکمیل وظایف مهم و پیچیده با ترکیب آنها با ارزیابی عملکرد یک کارمند دولتی خاص مورد بازنگری قرار گیرد.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل عوامل انگیزش کار برای کارمندان دولت، تعیین‌کننده‌های اولویتی شناسایی شده‌اند که امکان اجرای اقداماتی را برای افزایش انگیزه آنها ممکن می‌سازد. این عوامل با امکان استفاده از منابع اداری و مدیریتی موجود تعیین می شود. این عوامل شامل موارد زیر است:

1. فرصتی برای ارتقاء.
2. کسب تجربه حرفه ای.
3. محتوای جالب کار در حال اجرا.

عوامل ثانویه تعیین کننده انگیزه کارکنان دولت شامل جنبه های زیر است:

1. ضمانت های قانونی استخدام
2. ثبات و اعتماد به آینده

نتیجه گیری

در روسیه، مشکل نیروی کار در خدمات دولتی دولتی حاد است. خدمات ملکی به منظور افزایش کارایی نیروی کار و افزایش وفاداری مردم به نهادهای دولتی نیازمند تغییرات جدی است.

به عنوان یک حوزه کلیدی در مدیریت دولتی، خدمات ملکی دارای تعدادی ویژگی متمایز است که منحصر به فرد بودن و اهمیت آن را تعیین می کند. با این حال، یکی از کم انگیزه ترین فعالیت ها باقی مانده است.

در روسیه و سایر کشورهای توسعه یافته، علاقه قابل توجهی به جنبه های عملی سیستم های انگیزش کار برای کارمندان دولتی و شکل گیری پرداخت های تشویقی وجود دارد، همانطور که تعداد مطالعات در این موضوع نشان می دهد. مشکل تحریک کافی کار کارمندان دولت در ارتباط با واقعیت های نظام های اقتصادی ملی بیشترین توجه را به خود جلب می کند. با این حال، در حال حاضر هیچ رویکرد واحدی برای ایجاد سیستم های انگیزشی موثر برای کارمندان دولت وجود ندارد. برای روسیه، ایجاد یک سیستم ترکیبی انگیزه کار برای کارمندان دولت مهم است.

ادبیات

1. ایساچنکو I.I.، O.I. الیزاروا، E.A. کوندروس، آی.اس. مدیریت منابع انسانی Mashinskaya - M.: شرکت واحد دولتی مسکو به نام ایوان فدوروف، 2016
2. استولیارووا V.A. ایجاد انگیزه و تحریک عملکرد حرفه ای کارمندان دولتی. - M.: دانشگاه مالی، 2015
3. قانون فدرال فدراسیون روسیه مورخ 27 ژوئیه 2004 N 79-FZ "در مورد خدمات دولتی دولتی"
4. ملنیکوف V.P. تجربه داخلی در مدیریت پرسنل خدمات مدنی دولتی. - M.: انتشارات RAGS، 2009.
5. پتروفسکایا A.P. پتانسیل پرسنلی خدمات ملکی - M.: NIMFA Plus، 2011.
6. Chernova E.B. افزایش انگیزه کاری کارکنان دولت // افسر پرسنل. – 2009. – شماره 4.

به یاد بیاوریم که مقاله قبلی ویژگی ها و مشکلات تحریک کار با کیفیت کارکنان شهرداری را بررسی کرد. اکنون بیایید نحوه ایجاد انگیزه عملی در کارمندان دولتی و شهرداری را دریابیم.

بنابراین، اگر اهرم نفوذ بر این ساختار بسیار محدود است، چگونه می توان انگیزه کارمندان شهرداری را برای کار مؤثر داشت؟

انگیزه کاری کارکنان شهرداری یک حوزه خاص و هنوز کاملاً مطالعه نشده از انگیزه کارکنان است. ویژگی و ویژگی خاص خود را دارد. ایجاد انگیزه در کارمندان شهرداری برای کار موثر تقریباً غیرممکن است، زیرا امروزه از اهمیت مقامات دولتی در جامعه کاسته شده است.

این عقیده وجود دارد که یک کارمند دولتی مطلقاً نمی تواند در کار کل دستگاه کاری انجام دهد. به همین دلیل است که کارکنان این ساختار منصرف می شوند و در کار خود منفعل می شوند. دستمزدها در اینجا کاملاً ثابت است. دریافت بیش از مبلغ تعیین شده توسط قانون در ماه به سادگی غیرممکن است. اولین افزایش حقوق بعد از دوره آزمایشی، بعد از سال اول کار و بعد از 5 سال مشاهده می شود. هیچ انتظاری برای افزایش حقوق بین این بازه های زمانی وجود ندارد. استثنا افزایش حقوق برنامه ریزی شده پس از سال جدید است. بنابراین، ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار موثر با پاداش یا افزایش حقوق غیرممکن است. همچنین هیچ جابجایی کارمندی در اینجا وجود ندارد ، زیرا کار در خدمات شهرداری تضمین های فردا را ارائه می دهد. این رشد سریع شغلی را برای متخصصان جوان تقریبا غیرممکن می کند. مردم مشاغل خدمات شهری خود را ترک نمی کنند، زیرا شرکت ها و سازمان های موجود در شهر می توانند بسته شوند، مدرن شوند و اداره ها در تمام مناطق روسیه بوده، هستند و خواهند بود.

بررسی های جامعه شناسی انجام شده در بین کارکنان خدمات شهری نشان می دهد که میانگین سنی شاغلان در این حوزه 40 تا 45 سال است. در سال های اخیر تعداد جوانانی که مایل به اشتغال در این صنعت هستند افزایش یافته است. این با این واقعیت توضیح داده می شود که کار در ادارات منطقه و شهر یکی از معتبرترین مکان ها است؛ این موقعیت عزت نفس یک جوان را افزایش می دهد، فرصتی برای "رشد" ارتباطات و در آینده نقل مکان به دیگری فراهم می کند. شغل پردرآمد

خیر	نام روش	محتویات روش	مزایای برنامه
1	ایده "رقابت"	مقررات "در مورد رقابت سالانه بین ادارات منطقه (شهر)" در حال توسعه است. آیین نامه باید تمام امتیازات و تعداد امتیازات اعطا شده برای هر امتیاز را مشخص کند.	کارمندان می دانند که برای دریافت پاداش نقدی باید به چه جنبه هایی از کار خود توجه ویژه ای داشته باشند.
2	مشارکت دادن کارکنان در یک سبک زندگی سالم.	ایجاد فرصتی برای زیردستان خود برای ورزش رایگان بعد از کار.	روحیه شرکتی تقویت می شود
3	آموزش کارمندان	آموزش برنامه های جاری در چارچوب فعالیت های خود	اطمینان به نیاز به دانش جدید در کار و در نتیجه ثبات
4	ستایش عمومی	اعطای پاداش به افراد تولد، ارائه ماهانه نامه های تشکر	انگیزه مضاعفی برای بهبود خود و دستیابی به نتایج عالی در آینده می دهد
5	وضعیت مهم مهمان	امکان حضور در رویدادهای شهری به عنوان مهمان رسمی	معرفی خود به عنوان کارمند شهرداری
6	کمک هزینه نقدی	بر اساس دلایل مشخص شده در قانون کار فدراسیون روسیه انجام می شود. در هنر. 22 قانون فدرال 2 مارس 2007 شماره 25-FZ "در مورد خدمات شهری در فدراسیون روسیه"	احساس ثبات، امنیت، توانایی ارضای نیازهای اولیه

1. در سال های اخیر، ایده "رقابت" بین ادارات منطقه و شهرستان شروع به احیاء کرده است. مقررات "در مورد رقابت سالانه بین ادارات منطقه (شهر)" در حال توسعه است. این ماده به وضوح معیارهای ارزیابی کار موسسه را مشخص می کند. این شامل تعداد شکایات دریافتی شهروندان، درصد پرونده های بررسی و بسته شده، تعداد دفن زباله های غیرمجاز منحل شده، تعداد جریمه های تحمیل شده به بنگاه های تجاری به دلیل عدم رعایت قانون و غیره است. تاکید ویژه بر کار با شهر است. ساکنان. به عنوان مثال، میزان بودجه خارج از بودجه برای اجرای برنامه های برنامه ریزی شده برای جمعیت (1 سپتامبر، روز کودک، روز جهانی زن، سال نو و غیره) را در نظر می گیرد. کمک های هدفمند به ساکنان براساس درخواست ها نیز در حال بررسی است. مثلاً خانواده ای در شرایط سخت زندگی قرار می گیرد. او به غذای گرم رایگان، اقامت در هتل و بازیابی اسناد نیاز دارد. چه تعداد از این درخواست ها برآورده شد؟

به طور کلی، آیین نامه باید تمام امتیازات و تعداد امتیازات اعطا شده برای هر امتیاز را مشخص کند. هر ساله کمیسیون ویژه ای از نظر رعایت مقررات تعیین شده بررسی می شود. امتیازها تعلق می گیرد و برندگان مشخص می شوند. همه کارمندان دولت که مقام اول را به دست آورده اند یک بار پرداختی معادل 100٪ حقوق خود دریافت می کنند ، کسانی که رتبه دوم را کسب کردند - 80٪ و سوم - 60٪.

چنین پاداش قابل توجهی انگیزه کارگران را برای کار افزایش می دهد. کارمندان می دانند که برای دریافت پاداش نقدی باید به چه جنبه هایی از کار خود توجه ویژه ای داشته باشند. با این حال، چنین انگیزه ای به تنهایی برای کار موثر کل تیم در طول سال کافی نیست. بنابراین، همچنین لازم است که به طور مداوم علاقه افراد به کار را از راه های غیر مالی دامن بزنیم.

2. مشارکت دادن کارکنان در یک سبک زندگی سالم. هر موسسه شهرداری واقع در شهر دارای یک سالن ورزشی است. در طول روز کودکان و نوجوانان در آنجا تمرین می کنند و عصرها وسایل ورزشی رایگان است. به زیردستان خود این فرصت را بدهید که بعد از کار به صورت رایگان ورزش کنند. ورزش نه تنها ماهیچه ها را تقویت می کند، بلکه به بهبود نشاط نیز کمک می کند.

در برخی از شهرهای روسیه، مسابقات در ورزش های مختلف بین کارمندان اداره رایج است. سالی یک بار نمایندگان خدمات شهری در رشته های شنا، والیبال، تنیس، بسکتبال، فوتبال، شطرنج و ... با یکدیگر به رقابت می پردازند که برای شرکت در هر نوع مسابقه امتیازی تعلق می گیرد. برای مقام اول - 1 امتیاز، برای دوم - 2 و غیره در یک ساختار افزایشی. دولتی با کمترین امتیاز برنده است. به کارکنان موسسه یک کاپ چالش اعطا می شود و به برندگان در زمینه های مختلف مدال اهدا می شود.

چه چیزی در مورد این سیستم انگیزشی خوب است؟ اولاً ، هنگام جذب کارمندان ، علاوه بر ویژگی های حرفه ای ، روسای ادارات اکنون به دستاوردهای ورزشی زیردستان خود نیز علاقه مند هستند. ثانیاً، دستاوردهای ورزشی اکنون مستقیماً با کار در حوزه شهرداری مرتبط است. به عبارت دیگر، اگر فردی از مدیریت استعفا دهد، حق شرکت در مسابقات، رفتن رایگان به ورزشگاه و ادامه دستاوردهای ورزشی خود را ندارد. این مضرات باعث می شود افراد به شغل خود ادامه دهند. ثالثاً، کارمندانی که به هیچ ورزشی علاقه ندارند، دیر یا زود باید به فکر انتخاب رشته ورزشی باشند. چرا؟ بله، چون درصد فزاینده ای از تیم در حال ورزش شدن است، موضوع گفتگو در اوقات فراغت تغییر می کند، سرگرمی ها و آرزوها تغییر می کند. برای اینکه دائماً در انبوه رویدادهای جاری باقی بمانید، لازم است به زندگی عمومی تیم بپیوندید.

3. امکان آموزش پیشرفته نقش مهمی در ایجاد انگیزه در کارکنان شهرداری دارد. هر سه سال یکبار هر کارمند شهرداری باید دوره های تخصصی خود را بگذراند. کلاس ها توسط اساتید دانشگاه و متخصصان در مورد مسائل مربوط به فعالیت های خاص کارکنان (مسائل مسکن و خدمات عمومی، معماری، تجارت، صنعت و غیره) تدریس می شود.

4. جلسات هفتگی تیم مدیریت با جوایز برای افراد تولد، ارائه ماهانه نامه های سپاسگزاری به افرادی که رویدادهای مهم برای شهر را سازماندهی و انجام دادند، اعلام نامه های تشکر از ساکنان خطاب به یکی از کارمندان موسسه - همه اینها تأثیر مفیدی بر کار تیم دارد و انگیزه اضافی برای خودسازی و دستیابی به نتایج عالی در آینده ایجاد می کند.

5. همچنین یکی از مشوق های موثر در کار کارمند شهرداری، فرصت حضور در رویدادهای بزرگ شهر به عنوان میهمان رسمی است. اگر رئیس اداره به زیردستان خود اعتماد کند و به بهترین آنها این فرصت را بدهد که در جلسات مهم، کنگره ها، تعطیلات و تبلیغات، نماینده مؤسسه باشند، آنگاه انگیزه ای برای تلاش برای تبدیل شدن به این بهترین کارمند در حوزه کاری خود وجود دارد. حضور در رویدادهای ذکر شده فرصتی برای آشنایی های جدید و جالب، معرفی خود به عنوان کارمند شهرداری و غیره فراهم می کند.

با توجه به محدودیت های اعمال شده توسط قانون در مورد امکان دریافت درآمد غیر از محل اصلی کار کارکنان شهرداری، حقوق همچنان منبع اصلی درآمد است و انگیزه ای قدرتمند برای بهبود نتایج کار است.

یک کارمند شهرداری انواع حمایت های مادی و مالی را دقیقاً مطابق با موقعیت عمومی خود دریافت می کند و نه مطابق با کار انجام شده یا نتایج فعالیت در خدمات.

کمک هزینه نقدی مانند دستمزد به دو بخش اساسی و اضافی تقسیم می شود. کسر حق الزحمه برای کار یک کارمند شهرداری فقط بر اساس دلایل مشخص شده در قانون کار فدراسیون روسیه امکان پذیر است. در هنر. 22 قانون فدرال 02.03.2007 شماره 25-FZ "در مورد خدمات شهری در فدراسیون روسیه" تعریف زیر را از حقوق کارمند شهرداری ارائه می دهد - این "حقوق یک کارمند شهرداری است که متشکل از مقام رسمی است. حقوق کارمند شهرداری مطابق با موقعیت خدمات شهری و همچنین از پرداخت های ماهانه و سایر پرداخت های اضافی تعیین شده توسط قانون نهاد سازنده فدراسیون روسیه.

به طور کلی، حقوق پاداش مستقیم کار انجام شده نیست، بلکه پرداختی است برای این که کارکنان شهرداری تمام توان و توانایی خود را در اختیار دولت بگذارند و تا جایی که توان و توانایی آنها اجازه می دهد به وظایف رسمی خود عمل کنند.

نظام حقوق و دستمزد کارکنان شهرداری بر اساس دو اصل به هم پیوسته و غیرقابل انکار یکپارچگی و هنجاری بنا شده است.

اصل وحدت به معنای همین رویکرد (جلوگیری از تبعیض بر هر مبنایی) در سازماندهی حمایت مالی از کلیه کارکنان شهرداری با توجه به موقعیت عمومی است که در اختیار دارند. اصل هنجارگرایی حق کارمندان شهرداری را با آموزش حرفه ای یکسان برای تصدی پست های عمومی برابر و دریافت حقوق مساوی تعیین می کند.

حقوق کارمند شهرداری علاوه بر حقوق رسمی شامل پرداخت های مالی تشویقی یا انگیزشی زیر است:

حقوق کارکنان شهرداری عبارت است از:
1) حقوق رسمی؛
2) مشوق های نقدی ماهانه؛
3) پاداش ماهانه به حقوق رسمی برای کار با اطلاعاتی که یک راز دولتی است.
4) پاداش برای تکمیل وظایف مهم و پیچیده؛
5) پرداخت یکجا هنگام ارائه مرخصی استحقاقی سالانه.
6) کمک مالی؛
7) پاداش صلاحیت ماهانه به حقوق رسمی؛
8) پاداش ماهانه به حقوق رسمی برای شرایط خاص خدمات شهری (پیچیدگی، تنش، برنامه کاری خاص و سایر شرایط خاص).
9) پاداش ماهانه به حقوق رسمی سنوات خدمت.

در چارچوب این پژوهش به نقش انگیزشی مؤلفه های پاداش توجه ویژه ای شده است.

کمک هزینه برای رتبه صلاحیت (رتبه کلاسی، رتبه دیپلماتیک) کارمند را به رشد حرفه ای ثابت مطابق با سطح آموزش حرفه ای برای داشتن یک موقعیت عمومی تحریک می کند.

کمک هزینه ماهانه برای شرایط ویژه خدمات دولتی و شهری برای جبران نیاز به ماندن در محل کار بعد از ساعات مدرسه، هزینه های مرتبط با کار فکری، سفرهای کاری، کار با حجم زیادی از اطلاعات و غیره طراحی شده است.

پاداش ماهانه برای طول خدمت بر کاهش جابجایی کارکنان تأثیر می گذارد، کارکنان در خدمات دولتی و شهری را ایمن می کند و باعث رشد مهارت ها و تجربه حرفه ای می شود.

اقدامات برای بهبود سیستم انگیزش کارکنان

به عنوان معیار اصلی برای بهبود سیستم انگیزش کارکنان، نویسنده الگوریتمی را برای یک سیستم انگیزشی موثر برای فعالیت های کارکنان شهرداری پیشنهاد می کند.

الگوریتم ساخت یک سیستم موثر برای ایجاد انگیزه در فعالیت های کارکنان شهرداری شامل مراحل زیر است:
1. بررسی نظرات کارکنان شهرداری در مورد میزان رضایت از کار حرفه ای خود.
2. تعیین اولویت‌های فعالیت مؤثر کارکنان شهرداری بر اساس تحقیقات جامعه‌شناختی.
3. توسعه و اجرای مجموعه ای از اقدامات با هدف ایجاد یک سیستم موثر انگیزه برای فعالیت های کارکنان شهرداری.

4. تعدیل و به روز رسانی سیستم انگیزش فعالیت کارکنان شهرداری.

فلوچارت برای ایجاد یک سیستم موثر برای ایجاد انگیزه در فعالیت های کارکنان شهرداری در شکل 1 ارائه شده است. 1.

عکس. 1. فلوچارت برای اجرای سیستم انگیزشی موثر برای کارکنان شهرداری

اجازه دهید کاربرد این الگوریتم را با جزئیات بیشتری شرح دهیم. اولین گام در ایجاد یک سیستم موثر برای فعالیت کارکنان شهرداری، مطالعه نظرات کارکنان شهرداری است (از این پس تحقیقات جامعه شناختی نامیده می شود). انجام تحقیقات جامعه شناسی سالانه توصیه می شود.

انجام یک مطالعه جامعه شناسی می تواند توسط یک سازمان تخصصی و یا توسط خدمات پرسنلی (کارشناس پرسنل) یک ارگان دولتی محلی انجام شود (فرم نمونه پرسشنامه پیوست شده است (پیوست 1) در طول مطالعه جامعه شناسی رضایت شهرداری کارکنان با شرایط و نتایج کارشان ارزیابی می‌شوند، جو اخلاقی و روانی در تیم، انگیزه‌های پیشرو کارکنان شهرداری شناسایی می‌شوند و همچنین عوامل مؤثر بر تجلی فرد از این یا آن انگیزه رفتاری در سازمان شناسایی می‌شوند. در مرحله بعد، داده‌های به‌دست‌آمده در جریان تحقیقات جامعه‌شناختی مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد و انگیزه‌های اولویت‌دار برای فعالیت مؤثر کارکنان شهرداری تعیین می‌شود، مشوق‌ها را می‌توان در دو جهت مادی و معنوی دسته‌بندی کرد، گروه‌بندی دیگری نیز امکان‌پذیر است.

در مرحله سوم، با در نظر گرفتن اولویت های شناسایی شده، ارگان های دولت محلی مجموعه ای از اقدامات را با هدف ایجاد یک سیستم انگیزه موثر برای فعالیت های کارکنان شهرداری (از این پس به عنوان مجموعه اقدامات نیز نامیده می شود) ایجاد و اجرا می کنند. مجموعه تقریبی از اقدامات پیوست شده است (پیوست 2).

مجموعه اقدامات توسعه یافته توصیه می شود برای دوره های کوتاه مدت (1 سال) یا میان مدت (3-5 سال) اجرا شود. نحوه توسعه، هماهنگی و تصویب این مجموعه توسط ارگان های دولتی تعیین می شود. هماهنگی عمومی توسعه، تصویب و تصویب مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش انگیزه کارکنان شهرداری توسط خدمات پرسنلی (متخصص منابع انسانی) ارائه می شود. هر ساله در سه ماهه چهارم، انجام تحقیقات جامعه شناختی برای ارزیابی اثربخشی و کارایی مجموعه اقدامات اجرا شده توصیه می شود.

بر اساس تحقیقات جامعه شناسی، مجموعه اقدامات فعلی تعدیل و به روز می شود و یا اقدامات جدید برای دوره بعدی تصویب می شود.

اقدامات تقریبی انگیزه های مادی با هدف ایجاد یک سیستم انگیزشی موثر برای فعالیت های کارکنان شهرداری

به عنوان اقدامات مشوق های مادی با هدف ایجاد یک سیستم انگیزه مؤثر برای فعالیت های کارکنان شهرداری، می توان از موارد زیر استفاده کرد:
- پرداخت پاداش های فصلی بر اساس نتایج کار بر اساس ارزیابی شاخص های عملکرد (اثربخشی) عملکرد حرفه ای کارکنان شهرداری.
- پرداخت حق الزحمه پولی یکباره بر اساس نتایج اجرای مؤثر دستورات یک بار و دیگر توسط کارکنان شهرداری.
- اعلام قدردانی، اعطای گواهی افتخار از یک نهاد دولتی محلی برای انجام وظایف رسمی توسط کارمند شهرداری، خدمات طولانی مدت و بی عیب و نقص شهرداری و انجام وظایف با اهمیت و پیچیدگی خاص.
- با پرداخت یک بار پاداش نقدی؛
- ارائه ضمانت های اضافی به کارکنان شهرداری از جمله:
- اعطای حق بازآموزی حرفه ای و کارورزی به کارمند شهرداری به هزینه بودجه شهرداری مربوطه با حفظ سمت خدمت و حقوق شهرداری برای این مدت.
- پرداخت غرامت سالانه درمان به کارمند شهرداری از بودجه شهرداری مربوطه.
- بازپرداخت به کارمند شهرداری هزینه های مربوط به خدمات آسایشگاه- استراحتگاه برای او و یکی از اعضای خانواده اش (همسر، همسر، والدین یا فرزندان یک کارمند شهرداری) در آسایشگاه، داروخانه، مرکز تفریحی، پانسیون که دولتی هستند. - مالکیت، متعلق به شهرداری مربوطه یا سهمی در سرمایه مجاز آن دولتی، متعلق به شهرداری مربوطه، اما حداکثر 50 درصد هزینه کوپن آسایشگاه- استراحتگاه.

پرداخت ماهانه مکمل برای مدرک تحصیلی متناسب با حوزه فعالیت کارمند شهرداری.
- ارائه به کارمند شهرداری که نیاز به بهبود شرایط مسکن دارد، به روشی که مطابق با قوانین قانونی نظارتی نهادهای نمایندگی شهرداری ها، مطابق با قانون مسکن فدراسیون روسیه، سایر قوانین فدرال، سایر قوانین قانونی نظارتی تعیین شده است. فدراسیون روسیه، قوانین منطقه ای و سایر قوانین قانونی نظارتی، تضمین های مربوط به بهبود شرایط زندگی یک کارمند شهرداری. هزینه های مربوط به ارائه ضمانت نامه از بودجه شهرداری مربوطه انجام می شود.
- پرداختی از بودجه شهرداری مربوطه به کارمند شهرداری که به سن بازنشستگی رسیده است، یکبار مزایای سالهای کامل سابقه خدمت شهری پس از انفصال از شهرداری. اجرای اقدامات تشویقی مادی با در نظر گرفتن توانایی های مالی بودجه شهرداری ها انجام می شود.

اجازه دهید معیارهای تقریبی انگیزه های اخلاقی را با هدف ایجاد یک سیستم انگیزه مؤثر برای فعالیت های کارکنان شهرداری ارائه دهیم.

موارد زیر می تواند به عنوان اقدامات تشویقی اخلاقی با هدف ایجاد یک سیستم انگیزشی موثر برای فعالیت های کارکنان شهرداری مورد استفاده قرار گیرد:
- برگزاری مسابقه سالانه برای عنوان "بهترین کارمند شهرداری" (مسابقه سالانه با پوشش گسترده در رسانه ها برگزار می شود ، مقررات تقریبی مسابقه پیوست شده است (پیوست 3.4).
- برگزاری مسابقات سالانه بین واحدهای ساختاری، بخشی (دستگاه های عملکردی) ادارات محلی برای دستیابی به بهترین شاخص های عملکرد سال گزارش با اهدای کاپ چالش به برندگان (شاخص های ارزیابی عملکرد می تواند به عنوان شاخص عملکرد واحدهای ساختاری مورد استفاده قرار گیرد. ، بخش (عملکردی) فعالیت های ادارات محلی ارگان های دولتی محلی مناطق شهری و مناطق شهری، ارائه شده توسط فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه مورخ 28 آوریل 2008 شماره 607 "در مورد ارزیابی اثربخشی فعالیت های محلی" ارگانهای دولتی مناطق شهری و مناطق شهری» و همچنین دستور دولت فدراسیون روسیه مورخ 11 سپتامبر 2008 به شماره 1313-r. مراسم اهدای جوایز در فضایی باشکوه با پوشش گسترده در رسانه ها برگزار می شود.
- انجام تیم سازی (اجرای رویدادهایی با هدف اتحاد تیم): برگزاری مسابقات ورزشی با ارائه دیپلم، گواهینامه، جام چالش و غیره (شنا، والیبال، تنیس، بسکتبال، فوتبال، شطرنج و غیره) در ( بین) تیم (- mi)، برگزاری جلسات شرکتی، اجرای رویدادهای خلاقانه (مسابقات تیمی، مسابقات فکری، بازی های نقش آفرینی) و غیره؛
- تشویق و توسعه سبک زندگی سالم در تیم (ایجاد شرایط برای بازدید کارکنان شهرداری از سالن های ورزشی، استخرها، زمین های بازی و غیره).
- استفاده از انواع مشوق ها بدون پاداش نقدی (مثلاً تشویقی همراه با لوح سپاس به سرپرست شهرداری برای انجام وظایف رسمی توسط کارمند شهرداری. مشوق ها در فضایی باشکوه با حضور برگزار می شود. از تیم، اطلاعات در رسانه ها ارسال می شود.

برنامه ریزی استراتژی برای رشد شغلی کارکنان شهرداری (ترویج ارتقاء کارکنان شهرداری، ایجاد شرایط برای رشد رسمی و حرفه ای کارکنان شهرداری که در یک مجموعه واحد از اقدامات تصویب شده برای بلندمدت مرتبط است).
- دعوت به عنوان انگیزه از کارکنان شهرداری که بهترین نتایج عملکرد را در سال مورد گزارش کسب کرده اند برای شرکت در رویدادهای مهم در مقیاس شهر (منطقه) (به عنوان مثال، جلسات "کریسمس" رئیس شهرداری با کسب و کار. جامعه و غیره)؛
- ارائه مرخصی استحقاقی اضافی سالانه به کارکنان شهرداری برای ساعات کاری نامنظم.

تمامی فعالیت‌های انگیزشی و تشویقی همراه با سایر اقدامات به توسعه پویای نهادهای شهرداری در شرایط اقتصادی مدرن کمک می‌کند و کارکنان علاقه خود را به نتایج کارشان افزایش می‌دهند.

اجرای اقدامات پیشنهادی چه تاثیری خواهد داشت؟

مهمترین اثر اقدامات پیشنهادی، ایجاد فرصت برای ارزیابی مؤثرتر عملکرد کارکنان خواهد بود. در واقع، مکانیسم‌های ضعیف و ناکارآمد برای ایجاد انگیزه در کارمندان دولت منجر به انحراف در سیستم ارزیابی می‌شود. در چنین شرایطی، ارزیابی از یک سو به نوعی «موتور» در سازمان‌ها تبدیل نمی‌شود که از یک سو بر ایجاد شرایط لازم برای جذب نیروهای متخصص و با انگیزه و از سوی دیگر بر ایجاد انگیزه در سازمان متمرکز است.

این همه پیش نیازها را برای گذار تدریجی و مطمئن به سیستمی ایجاد می کند که در آن، از طریق یک سیستم انگیزشی مؤثر، سرمایه انسانی کارکنان به طور کامل محقق می شود و سیستم ارزیابی تبدیل به "الکی" می شود که از طریق آن فقط افراد مورد نیاز برای عموم مردم هستند. سرویس اجازه عبور داده خواهد شد. به عنوان یک مکانیسم بازخورد، سیستم ارزیابی سیگنالی را در مورد اینکه چه کسی به آموزش اضافی نیاز دارد، چه کسی مستحق پاداش یا ارتقاء است و چه کسی پتانسیل خود را به طور کامل به پایان رسانده و بنابراین باید ترک کند، منتقل می کند.

بنابراین، ابتدا باید توجه داشت که اقدامات پیشنهادی برای بهبود سیستم انگیزش کارکنان امیدوارکننده است. دلیل این امر این است که، به دلیل ویژگی سرمایه در خدمات ملکی (همانطور که در بالا مورد بحث قرار گرفت)، کل سیستم نیازمند انگیزه برای تعهد بلندمدت و خدمات مؤثر در یک دوره زمانی طولانی است. در این راستا، ارزیابی نیز باید ماهیت "مستمر" داشته باشد تا بازخورد مداوم حفظ شود، که به کارمند کمیته این احساس را می دهد که تلاش های فعلی او در آینده پاداش خواهد گرفت، یعنی کار او بی توجه نخواهد ماند. و قدردانی خواهد شد: با توجه به نتایج ارزیابی باعث بهبود وضعیت، افزایش دستمزد و غیره خواهد شد.

بنابراین، مدلی پیشنهاد می‌شود که رابطه بین انگیزه و ارزیابی عملکرد را توصیف می‌کند، که با کمک آن می‌توان شرایط کاری شفاف را برای کارکنان خدمات کشوری ایجاد کرد و به انگیزه بالای کارکنان دست یافت (شکل 2).

برنج. 2. مدل ارتباط بین انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان

در مدل پیشنهادی، ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار اصلی انگیزش دوگانه است.

به منظور صرفه جویی در هزینه و کاهش هزینه های انجام روش های ارزیابی (از بین بردن امکان تکرار ارزیابی ها با استفاده از معیارهای یکسان در هنگام انجام انواع مختلف ارزیابی)، دو دسته ارزیابی را می توان تشخیص داد: ارزیابی هنگام پذیرش و ارزیابی پرسنل در حین کار.

اهمیت ورود رقابتی به خدمات شهری را می توان به این دلیل توضیح داد که اولاً انتخاب دقیق، انتخاب مناسب ترین کارکنان را از نظر شایستگی و انگیزه ممکن می سازد و ثانیاً چنین انتخابی استقلال خاصی را برای کارمند فراهم می کند. مدیریت ارشد. این به کارمند اجازه می دهد تا بر اهداف موسسه، نیازهای کل جامعه تمرکز کند و نه در خدمت به منافع رئیس، تلاش کند وفاداری خود را به او ثابت کند ("قدردانی" برای انتصاب). بنابراین، یک "شیب" انگیزه دقیقاً در این مرحله می تواند رخ دهد: وابستگی ارتقاء، پاداش ها، و سایر انگیزه ها و پاداش ها به تجارت نیست، بلکه به وفاداری و وفاداری به مدیریت است. نقش ارزیابی در این مورد ناچیز است.

ثالثاً، انتخاب رقابتی است که امکان اجرای اصل دسترسی برابر به خدمات شهری را فراهم می کند که نه تنها عدالت اجتماعی، بلکه رقابت در انتخاب را نیز تضمین می کند.

با این حال، معرفی همه چیز "جدید" در هر منطقه با مقاومت خود کارگران روبرو می شود. همانطور که قبلاً تأکید شد، محافظه‌کارترین افرادی که در حال حاضر پست‌های رهبری را اشغال می‌کنند از نوآوری‌هایی دوری می‌کنند که به نظر آنها فقط زندگی آنها را پیچیده می‌کند.

موانع مدیریتی نیز وجود دارد: ارزیابی اغلب نه به عنوان راهی برای شناسایی چشم اندازهای توسعه، بلکه به عنوان یک ابزار تنبیهی ("فرار بر فرش"). استفاده هدفمند از سیستم ارزیابی؛ توجه ناکافی مدیریت به مشکلات انگیزشی؛ نگرش رسمی نسبت به استفاده از مکانیسم های قانونی ایجاد انگیزه و ارزیابی.

با این حال، روند توسعه یک سیستم ارزیابی عملکرد باید هم شامل خدمات پرسنلی مقامات دولتی و هم کارکنان خود کمیته، سرپرستان فوری آنها، روسای ادارات و در نهایت، کل جامعه باشد. خدمات پرسنلی به عنوان یک حلقه مرکزی، موظف به ایجاد سازوکارهای منعطف و عینی برای انتخاب افراد برای خدمات شهری، از جمله ابزارهایی برای ارزیابی انگیزه آنها، برای دستگاه های دولتی خود هستند. آنها باید شرایطی را برای نامزدها تنظیم کنند که حق قانونی مردم برای دسترسی برابر به خدمات شهری را نقض نکند و همچنین به جذب متخصصان با انگیزه از طریق شرایط کاری شفاف و شفاف، رشد شغلی و توسعه حرفه ای کمک کند.

تاکید بر این نکته حائز اهمیت است که برای خدمات شهری ما نمی توانیم در مورد یک اثر صرفا اقتصادی صحبت کنیم، زیرا آنها در بخش عمومی خدمت می کنند. و لذا در حال حاضر مهمترین اثر برای آنها، دستمزد مناسب بر اساس روشهای صحیح ارزیابی است که همان چیزی بود که گفته شد. این فرآیند است که به آنها امکان می دهد کار خود را به طور مؤثر ارزیابی کنند و به افزایش سطح انگیزه آنها کمک کند. و در نتیجه: مردم خدمات با کیفیت دریافت می کنند.

در کنار موارد فوق، فعالیت های پیشنهادی نقش محرکی در تحرک عمودی دارند. سیستم ارتقای شغلی نقش کلیدی در سیستم انگیزش ایفا می کند، زیرا پیشرفت شغلی با هدف ارضای نیازهای مادی، اجتماعی و وضعیتی انجام می شود. اجرای این مکانیسم تنها در صورتی امکان‌پذیر است که تحرک بالایی در سازمان وجود داشته باشد: برای اینکه افرادی که در پایین‌ترین موقعیت‌ها قرار دارند بتوانند از نردبان شغلی بالا بروند، لازم است کسانی که در بالا هستند به موقع ترک کنند یا حتی بالاتر حرکت کنند.

فقدان چنین "آسانسوری" در سازمان و مکانیسم‌های غیرشفاف و غیرقابل درک تحرک عمودی، کارمند را برمی‌انگیزد تا به نفع موسسه عمل نکند. به عبارت دیگر، عدم کنترل شغل شما عدم اطمینان را افزایش می دهد و افراد مناسب را از سازمان بیرون می راند.

تحرک عمودی تا حد زیادی به عادلانه بودن و محتوای رویه های ارزیابی بستگی دارد. آگاهی کارمندان دولت در مورد رشد شغلی، فرصت های ارتقاء شغلی و آینده شغلی یک عامل انگیزشی در کار است. علاوه بر این، توسعه حرفه ای موفق باید بر اساس نتایج ارزیابی منجر به پیشرفت شغلی شود. بنابراین، روش اصلی ایجاد انگیزه، پاداش نقدی برای کارکنان شهرداری است. البته با گذشت زمان روش های جدیدتری برای ایجاد انگیزه در کار کارکنان شهرداری پدیدار خواهد شد. در حال حاضر این صنعت تازه شروع به توسعه کرده است و همچنان نیازمند تحقیقات جدی و رویکردهای جدید است.

برای شما آرزوی موفقیت و سعادت داریم!

مدیر پروژه "مرکز حسابرسی پرسنل و توسعه شایستگی های حرفه ای" N. E. Katunina

پیوست 1

نمونه پرسشنامه

«کارشناس عزیز! پرسشنامه ما به ارزیابی رضایت کارکنان شهرداری از شرایط و نتایج کارشان، مطالعه جو اخلاقی و روانی در تیم شما و شناسایی انگیزه های پیشرو برای فعالیت های کارکنان شهرداری اختصاص دارد. لطفاً اعداد گزینه‌های پاسخ انتخابی را دور بزنید. پیشاپیش از همکاری شما سپاسگزاریم.»

1. آیا به طور کلی از کار خود راضی هستید؟ یک پاسخ را انتخاب کنید

1. بله راضی هستم
2. به احتمال زیاد بله
3. احتمالا نه
4. نه، راضی نیستم
5. پاسخ دادن به من سخت است

2. به پارامترهای زیر کار خود چه امتیازی می دهید؟ برای هر خط، لطفاً یک گزینه پاسخ را انتخاب کنید.

	گزینه ها	بالا	میانگین	کم	من در ضرر هستم پاسخ
1.	مسئوليت	1	2	3	4
2.	جالب هست	1	2	3	4
3.	شدت	1	2	3	4
4.	پیچیدگی	1	2	3	4
5.	خلاقیت	1	2	3	4

3. چقدر راضی هستید:

	برای هر خط، یک گزینه پاسخ را علامت بزنید.	کاملا راضی	بلکه راضی	بلکه ناراضی	راضی نیست	برایم سخت است که جواب بدهم
1.	محتوای کار	1	2	3	4	5
2.	حجم کار	1	2	3	4	5
3.	حالت عملیاتی	1	2	3	4	5
4.	شرایط کار (به طور کلی)	1	2	3	4	5
5.	وضعیت محل کار (تجهیزات، چیدمان)	1	2	3	4	5

4. چقدر راضی هستید:

№	برای هر خط، یک گزینه پاسخ را علامت بزنید.	کاملا راضی	بلکه راضی	بلکه ناراضی	راضی نیست	برایم سخت است که جواب بدهم
1.	پرداخت	1	2	3	4	5
2.	فرصتی برای رشد شغلی	1	2	3	4	5
3.	امکان آموزش پیشرفته	1	2	3	4	5
4.	تضمین های اجتماعی	1	2	3	4	5
5.	موقعیت اجتماعی شما	1	2	3	4	5
6.	فرصتی برای مفید بودن برای جامعه	1	2	3	4	5
7.	روابط بین فردی در یک تیم	1	2	3	4	5
8.	احترام (توجه) از سوی مدیریت، به رسمیت شناختن نتایج کار شما توسط مدیریت	1	2	3	4	5
9.	روابط با سرپرست فوری شما	1	2	3	4	5

5. لطفاً مشکلاتی را که به نظر شما برای کار شما معمول است علامت بزنید (بیش از 5 گزینه پاسخ را انتخاب نکنید).

1. از حقوق راضی نیستم
2. مدیریت من را دست کم می گیرد
3. من هیچ پاداشی برای یک کار خوب انجام نمی دهم.
4. کار زیادی برای انجام دادن دارم.
5. به من پیشنهاد شرکت در برنامه های آموزشی پیشرفته داده نمی شود
6. عدم اطلاع از حوزه فعالیت حرفه ای
7. مدت زیادی است که ترفیع نگرفته ام.
8. دستورالعمل های متناقض مدیریت
9. تکالیف فوری، تغییر مداوم فعالیت، ناتوانی در تمرکز
10. عدم بازخورد از مدیریت
11. عدم بازخورد از همکاران
12. موارد مکرر اضافه کاری، بارهای بیش از حد
13. حل مداوم «مشکلات دیگران» (انجام کار برای دیگران)
14. جو روانی بدی در تیم داریم.
15. پاسخ دادن به من سخت است

6. لطفاً عواملی که به نظر شما باعث جذابیت کار شما و افزایش بهره وری شما می شود را ذکر کنید؟ (بیش از 5 گزینه پاسخ را انتخاب نکنید)

1. فرصت ارتقاء
2. دستمزد بر اساس نتایج (دستمزد متمایز)
3. افزایش حقوق
4. برنامه کاری انعطاف پذیر
5. توزیع عادلانه حجم کار
6. به رسمیت شناختن و تایید از مدیریت برای یک کار به خوبی انجام شده است
7. توانایی انجام کاری که شرایطی را برای یادگیری ایجاد می کند و شما را وادار می کند که توانایی های خود را توسعه دهید (بهبود).
8. توانایی انجام کارهای پیچیده و مسئولانه
9. توانایی انجام کاری که به شما امکان می دهد خودتان فکر کنید
10. فرصت آموزش و آموزش پیشرفته
11. بدون تنش و استرس زیاد کار کنید
12. روابط خوب با همکاران کار
13. رابطه خوب با مافوق مستقیم خود
14. روابط خوب با زیردستان
15. پاسخ دادن به من سخت است

7. با در نظر گرفتن شدت و پیچیدگی کار، چه سطحی از حقوق در محل کار اصلی خود را شایسته می دانید؟
________________________

8. آیا سطح درآمد شخصی شما باعث می شود به فکر یافتن منابع قانونی اضافی درآمد باشید؟
1. بله
2. خیر
3. پاسخ دادن به من سخت است

9. آیا از مسابقه سالانه عنوان "بهترین کارمند شهرداری" اطلاعی دارید؟
1. بله، می دانم
2. نه، نمی دانم

10. پیشنهادات شما برای بهبود شرایط کاری و ضمانت های اجتماعی برای کارکنان شهرداری
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________

در خاتمه لطفا کمی از خودتان بگویید.

11. جنسیت شما چیست؟
1. مرد
2. مونث

12. سن شما چند است؟ (تعداد سالهای کامل)
________

13. تجربه شما در خدمات شهری (دولتی) چیست؟ (تعداد سالهای کامل)
_________

14. تحصیلات شما چیست؟
1. داشتن مدرک تحصیلی
2. بالاتر
3. آموزش عالی ناتمام
4. ویژه ثانویه و زیر

15. موقعیت شما چیست؟
1. رهبر
2. متخصص

16. آیا عضو ذخیره پرسنل شهرداری هستید؟
1. بله، هستم
2. نه، من عضو نیستم

ضمیمه 2

مجموعه نمونه ای از اقدامات با هدف ایجاد یک سیستم موثر انگیزه برای فعالیت های کارکنان شهرداری
در _________________________________________________ برای سال 201___

نام مناسبت ها

دوره اجرا

مسئول مجری

نتایج نهایی مورد انتظار

1. اقدامات تشویقی مالی
	توسعه شاخص های عملکرد (اثربخشی) عملکرد حرفه ای کارکنان شهرداری	سه ماهه 1	مدیران تقسیمات ساختاری،	ایجاد سیستمی از شاخص ها برای ارزیابی اثربخشی (اثربخشی) عملکرد حرفه ای کارکنان شهرداری
	معرفی شاخص‌های کارایی (اثربخشی) در نظام حقوق و دستمزد کارکنان شهرداری	2-3 بلوک	مقام مالی دولت محلی	تشکیل یک سیستم حقوق و دستمزد با تمرکز بر عملکرد کارکنان شهرداری
	مقدمه ای بر رویه پرداخت یکباره حق الزحمه پولی بر اساس نتایج اجرای موثر دستورات یکباره و غیره توسط کارکنان شهرداری بر اساس دادخواست های انگیزه دار رؤسای بخش های ساختاری یا سایر مقامات		مدیران	تشویق کارمندان شهرداری به انجام مؤثر تکالیف یکباره و دیگر
	معرفی روش پرداخت ماهانه متمم برای مدرک تحصیلی متناسب با حوزه فعالیت کارمند شهرداری		خدمات منابع انسانی (متخصص منابع انسانی کار)، قدرت مالی	تشویق کارکنان شهرداری به مطالعه
	……………………………….
2. اقدامات مشوق های اخلاقی
	تدوین و تصویب آیین نامه مسابقه کسب عنوان «کارمند برتر شهرداری»	1-2 بلوک	خدمات منابع انسانی (متخصص منابع انسانی کار) کمیته	آیین نامه مسابقه «بهترین کارمند شهرداری»
	برگزاری و برگزاری مسابقه سالانه عنوان «کارمند برتر شهرداری»		خدمات منابع انسانی (متخصص منابع انسانی کار) اداره محلی	افزایش اعتبار خدمات شهری، اشاعه بهترین شیوه ها در مدیریت شهری، شناسایی و تشویق بهترین کارکنان شهرداری
	توسعه و اجرای رویکردهای اساسی برگزاری مسابقه سالانه بین دستگاه‌های بخشی (کارکردی) برای دستیابی به بهترین ارزش‌های شاخص‌های عملکردی دستگاه‌های دولتی.	1-2 بلوک	زیرمجموعه ساختاری در مورد مسائل توسعه اقتصادی، اجرای برنامه های شهرداری و غیره.	الگوریتم برگزاری مسابقات سالانه بین دستگاه های بخشی (عملکردی) برای دستیابی به بهترین مقادیر شاخص های عملکرد دستگاه های دولتی محلی
	جمع‌بندی نتایج رقابت سالانه بین ارگان‌های بخشی (عملکردی) کمیته برای دستیابی به بهترین ارزش‌ها از شاخص‌های عملکردی دستگاه‌های دولتی با ارائه تشریفاتی جام چالش.	در پایان سال (چهارم اول	زیرمجموعه ساختاری کمیته توسعه اقتصادی، اجرای برنامه های شهرداری و ...	تشویق کارکنان شهرداری برای دستیابی به بهترین شاخص های عملکردی دستگاه های بخشی (عملکردی) کمیته
	برگزاری و برگزاری مسابقات ورزشی بین کارکنان شهرداری در رشته والیبال	سه ماه یکبار	زیرمجموعه ساختاری کمیته (متخصص) FC و مسائل ورزشی	تیم سازی، تشکیل یک تیم متحد
	معرفی رویه مشارکت کارکنان شهرداری که در سال گزارشگری بهترین نتایج عملکرد را کسب کرده اند در جلسات «کریسمس» سرپرست شهرداری با جامعه کسب و کار شهرداری	ربع چهارم	زیرمجموعه ساختاری کمیته توسعه اقتصادی، اجرای برنامه های شهرداری و ...	تحریک کارکنان شهرداری برای دستیابی به نتایج عملکرد بالا
	توسعه یک برنامه فردی استاندارد برای استراتژی رشد شغلی برای یک کارمند شهرداری	سه ماهه 1	خدمات منابع انسانی (متخصص منابع انسانی کار) کمیته	برنامه استاندارد فردی برای استراتژی رشد شغلی برای یک کارمند شهرداری
	اجرای برنامه های استراتژی توسعه شغلی فردی برای کارکنان شهرداری	سه ماهه دوم	خدمات منابع انسانی (متخصص منابع انسانی کار) کمیته	ارتقای شغل کارکنان شهرداری، ایجاد شرایط برای رشد رسمی و حرفه ای

پیوست 3

نمونه مقررات مسابقه برای عنوان "بهترین کارمند شهرداری"

1. مقررات عمومی

1.1. این آیین نامه نحوه برگزاری و برگزاری مسابقه کسب عنوان "بهترین کارمند شهرداری" (از این پس مسابقه نامیده می شود) را تعیین می کند.
1.2. این مسابقه با هدف افزایش اعتبار خدمات شهری، اشاعه بهترین شیوه ها در مدیریت شهری، شناسایی و تقدیر از کارکنان برتر شهرداری برگزار می شود.
1.3. این مسابقه سالانه برگزار می شود.

امکان پیش بینی برگزاری مسابقه در نامزدها وجود دارد،

مثلا:

«بهترین مدیر در خدمات شهری» (رقابت بین مدیرانی که در پست‌های ارشد، پیشرو، اصلی و بالاترین گروه‌های پست‌ها تکمیل می‌شوند).
"بهترین متخصص در خدمات شهری" (مسابقه بین متخصصان در پر کردن پست های گروه های پست های جوان، ارشد و پیشرو)؛

یا، تعیین بهترین کارمند شهرداری بر اساس منطقه، به عنوان مثال:

1) اقتصاد و امور مالی؛
2) بخش توسعه مؤسسات بهداشتی.
3) بهداشت و سلامت عمومی؛
4) فرهنگ و ورزش.

مناطق ممکن است با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت های کمیته تنظیم شوند. در عین حال، در مسابقه ای که در منطقه شهرداری برگزار می شود، شرکت کارمندان شهرداری که فعالیت های رسمی حرفه ای را انجام می دهند، هم در ارگان های دولت محلی منطقه و هم در دستگاه های دولتی محلی شهرک هایی که بخشی از شهرداری هستند، توصیه می شود. ناحیه.

2. کمیسیون مسابقه برای برگزاری مسابقه برای کسب عنوان "کارمند برتر شهرداری"

2.1. این مسابقه توسط کمیسیون مسابقه برای برگزاری مسابقه برای کسب عنوان "بهترین کارمند شهرداری" (از این پس کمیسیون مسابقه) برگزار می شود.
2.2. وظایف کمیسیون رقابت عبارتند از:
تعیین ترتیب و زمان ارائه مدارک جهت شرکت در مسابقه و همچنین ترتیب و زمان اعلام نتایج مسابقه.
پذیرش و بررسی فرم های درخواست شرکت کنندگان در مسابقه و سایر مدارک ارائه شده برای شرکت در مسابقه (از این پس اسناد مسابقه نامیده می شود).
جمع بندی نتایج مسابقه و تعیین برندگان مسابقه.
2.3. کمیسیون مسابقه متشکل از رئیس، نایب رئیس، منشی و اعضای کمیسیون است.
2.4. رئيس كميسيون رقابت حق دارد نمايندگان مؤسسات علمي و آموزشي و ساير سازمانها را به عنوان كارشناس مستقل (با حق رأي مشورتي) در كار كميسيون رقابت شركت دهد و كارگروهي ايجاد كند.
2.5. وظایف اصلی رئیس کمیسیون رقابت عبارتند از:
اجرای مدیریت عمومی کمیسیون رقابت؛
برنامه ریزی جلسات کمیسیون رقابت و تعیین دستور کار آنها.
امضای پروتکل های کمیسیون مسابقه.
2.6. در غیاب رئیس کمیسیون مسابقات، وظایف وی توسط نایب رئیس انجام می شود.
2.7. دبیر کمیسیون رقابت فرم های درخواست شرکت کنندگان در مسابقه و سایر مدارک مسابقه را دریافت کرده و به جمع بندی و تجزیه و تحلیل آن ها می پردازد و پیشنهاداتی را برای جلسات کمیسیون رقابت و کارگروه ها تهیه می کند.
2.8. جلسه کمیسیون رقابت در صورتی معتبر تلقی می شود که بیش از نیمی از اعضا در آن حضور داشته باشند. تصمیمات کمیسیون رقابت با اکثریت آراء اعضای حاضر در کمیسیون مسابقه با رأی علنی اتخاذ می شود. در صورت تساوي آراء اعضاي كميسيون رقابت، رأي رئيس كميسيون مسابقات تعيين كننده است.
2.9. تصمیمات کمیسیون رقابت در پروتکل ها مستند می شود.
2.10. پشتیبانی سازمانی و اسنادی از فعالیت های کمیسیون رقابت توسط خدمات پرسنلی (کارشناس منابع انسانی) ارگان دولتی محلی یا واحد ساختاری (مقام) دیگری که توسط رئیس شهرداری تعیین می شود انجام می شود.

3. شرایط شرکت و نحوه برگزاری مسابقه

3.1. مسابقه آزاد است و طبق این آیین نامه برگزار می شود.
3.2. متقاضیان شرکت در مسابقه ممکن است کارمندان شهرداری باشند که حداقل 2 سال سابقه کار در خدمات شهری را داشته و برای شرکت در مسابقه ابراز تمایل کرده باشند (از این پس متقاضی نامیده می شود).
3.3. کارمند شهرداری که در مسابقه برنده شود می تواند حداکثر تا 3 سال مجدداً در آن شرکت کند.
در صورت وجود نامزدی، توصیه می شود حداقل تعداد متقاضیان را تعیین کنید. به عنوان مثال، اگر مدارک مسابقه از کمتر از 2 (یا 3) متقاضی پذیرفته شود، رقابت در نامزدی مربوطه برگزار نمی شود.
3.4. این مسابقات در 3 مرحله برگزار می شود. در مرحله اول مسابقه، خدمات پرسنلی (کارشناس منابع انسانی) دولت محلی در وب سایت رسمی شهرداری و (یا) سایر منابع رسمی اطلاعات شهرداری اطلاعیه ای در مورد پذیرش مدارک رقابتی منتشر می کند که حاوی اطلاعات زیر:
الزامات برای شرکت کنندگان؛
لیست اسناد رقابتی؛
روش و مهلت ارسال اسناد رقابتی؛
روش برگزاری مسابقه؛
روش و زمان اعلام نتایج مسابقه؛
اطلاعات در مورد منبع اطلاعات مربوط به مسابقه (نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی، سمت دبیر کمیسیون مسابقه، برنامه کاری و شماره تلفن، آدرس پستی و آدرس ایمیل).
3.5. متقاضی ظرف مدت 30 روز از تاریخ انتشار آگهی پذیرش مدارک رقابتی به کمیسیون مسابقه ارسال می کند:
فرم درخواست مطابق ضمیمه این آیین نامه با موافقت سرپرست فوری کارمند شهرداری.
توصیه سرپرست فوری کارمند شهرداری.
3.6. در صورت تمایل، متقاضی می تواند علاوه بر مدارک مندرج در بند 3.5 این بند، مدارک دیگری نیز موید موفقیت های حرفه ای خود ارائه کند.
3.7. کمیسیون رقابت در صورت عدم رعایت الزامات مقرر در بند 3.5 این بند از پذیرش اسناد مسابقه خودداری می کند.
3.8. در مرحله دوم مسابقه، کمیسیون مسابقه مدارک مسابقه را بررسی می کند و فینالیست های مسابقه را انتخاب می کند (در صورت وجود نامزدی، فینالیست های مسابقه در هر یک از نامزدها مشخص می شوند).
3.9. در مرحله سوم مسابقه، کمیسیون مسابقه با فینالیست های مسابقه مصاحبه می کند.
این مصاحبه باید با هدف آزمایش دانش فینالیست های مسابقه در زمینه مدیریت شهرداری، شناسایی مهارت های ارتباطی تجاری، رویکرد خلاقانه برای حل مسئله و توانایی پاسخگویی صحیح به سوالات مطرح شده باشد. در طول مصاحبه، ویژگی های شخصی شرکت کنندگان نیز ارزیابی می شود (توانایی کار مستقل، موقعیت زندگی فعال، توانایی کار در تیم، سطح فرهنگی، مهارت های ارتباطی، علاقه به ارتقای سطح حرفه ای خود و غیره).

4. جمع بندی و اهدای جوایز به برندگان مسابقه

4.1. در پایان مرحله سوم مسابقه، کمیسیون مسابقه برندگان مسابقه را مشخص می کند.
4.2. برندگان مسابقه شرکت کنندگانی هستند که بر اساس نتایج مسابقه مقام های اول، دوم، سوم را کسب کرده اند (در صورت وجود نامزدی، برندگان مسابقه در هر نامزدی مشخص می شوند).
4.3. به برندگان مسابقه عنوان "بهترین کارمند شهرداری" و دیپلم "بهترین کارمند شهرداری" (درجات I، II و III) اعطا می شود. مدرک «بهترین کارمند شهرداری» (درجات یک، دو و سه) با امضای رئیس شهرداری و با مهر تأیید می شود.
4.4. اعطای جوایز برگزیدگان مسابقه طی مراسمی رسمی توسط سرپرست شهرداری و یا به دستور وی توسط قائم مقام شهرداری انجام می شود.
با تصمیم ارگان های دولت محلی، مقررات همچنین ممکن است مشوق هایی را برای کارکنان شهرداری در قالب یک پاداش پولی یک بار و (یا) یک هدیه ارزشمند پیش بینی کند.
4.5. نتایج مسابقه با تصمیم اداره محلی رسمیت می یابد و در وب سایت رسمی اداره محلی قرار می گیرد و همچنین در نشریات رسمی شهرداری ها منتشر می شود.

پیوست 4

فرم درخواست شرکت در مسابقه کسب عنوان «بهترین کارمند شهرداری»

خطاب به رئیس کمیسیون برگزاری مسابقه برای کسب عنوان «کارمند برتر شهرداری»

درخواست-پرسشنامه
شرکت کننده در رقابت برای کسب عنوان
"بهترین کارمند شهرداری"

من، __________________________________________________________،
(نام کامل، سمت)

از شما خواهش می کنم که اجازه دهید در مسابقه کسب عنوان "بهترین کارمند شهرداری" در سال 1390______ شرکت کنم.
در صورت وجود نامزدی، مشخص کنید که در کدام نامزدی شرکت کنید، یک فرم درخواست ارسال کنید
در نامزدی _________________________________________________
من اطلاعات زیر را در مورد خودم ارائه می کنم:
تاریخ تولد "_____" __________________ 19 ___
محل کار با آدرس و شماره تلفن __________________________
__________________________________________________________________
عنوان شغلی ________________________________________________
آدرس منزل و شماره تلفن ________________________________________________
تحصیلات (از چه زمانی و از چه مؤسسات آموزشی فارغ التحصیل شد؟
__________________________________________________________________
صلاحیت _________________________________________________
تخصص ________________________________________________
مدرک تحصیلی، عنوان ________________________________________________ _________________________________________________________________
من به زبان های خارجی صحبت می کنم ______________________________________________________ _________________________________________________________________
مشغول تدریس _________________________
__________________________________________________________________

آموزش پیشرفته (نام موسسه آموزشی، سال فارغ التحصیلی)، کارآموزی _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
دوره های کاری تایید کننده طول خدمت در خدمات شهری:

تاریخ دریافت	اخراج	نام موقعیت ها	مقام ایالتی، مقام دولتی محلی

مسئولیت های شغلی اصلی برای موقعیت در حال تکمیل ___________
__________________________________________________________________

دستاوردهای حرفه ای اصلی در 2 سال گذشته ____________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________
شرکت در کنفرانس ها، سمینارها _________________________________
در دسترس بودن انتشارات علمی، مقالات در مورد مسائل مربوط به دولت محلی _________________________________________________________________
اطلاعات در مورد سایر فعالیت های عملی ______________________
__________________________________________________________________
نتایج مختصر فعالیت های سال گذشته _____________________
__________________________________________________________________
انگیزه شرکت در مسابقه عنوان «بهترین کارمند شهرداری» _________________________________________________________________________________
در دسترس بودن مجازات های انضباطی (برای یک سال گذشته با ذکر قسمت انگیزه) _________________________________________________ _________________________________________________________________

با موافقت سرپرست فوری:

نام و نام خانوادگی.
(امضا) (رمزگشایی امضا)

مهم ترین عامل در رشد حرفه ای پرسنل، متنوع ترین اشکال مشوق های کار، شرایط، محتوا و پرداخت آن است. یک کارمند تنها زمانی به پیشرفت حرفه ای و ارتقای مستمر صلاحیت های خود علاقه مند است که ببیند این کار با علایق او مطابقت دارد، به اندازه کافی برای زحماتش پرداخت می شود و به برآوردن حداکثر نیازهای او کمک می کند.

مشکل انگیزه کار در بخش دولتی به این واقعیت مربوط می شود که حقوق کارکنان ناچیز است و دقیقاً بر اساس نرخ تعیین می شود. در این شرایط، یکی از راه های ممکن برای افزایش انگیزه کارکنان دانشگاه علوم پزشکی دولتی یا کارکنان سایر بخش های بودجه ای، روش های غیر پولی است.

اولاً، روش تخصیص و حفظ دسته های صلاحیت به کارمندان دولت فدرال نقش مهمی در تحریک کار ایفا می کند (مقررات تصویب شده توسط رئیس جمهور فدراسیون روسیه در 22 آوریل 1996). همچنین برای قبولی در آزمون صلاحیت دولتی یا گواهینامه در هنگام تخصیص رتبه های صلاحیت بعدی ارائه می شود.

تجربه خارجی در تحریک توسعه حرفه ای، سیستمی از حمایت شغلی برای یک کارمند دولتی، از استخدام تا اخراج را ارائه می دهد. این رویکرد به کارمند اجازه می دهد تا چشم انداز کار را ببیند که به نوبه خود اعتماد به نفس و تمایل به ارتقاء سطح حرفه ای آنها را به همراه خواهد داشت.

یکی دیگر از عوامل محرک سیستم اشتغال مادام العمر است. این به وضوح در خدمات دولتی ژاپن نشان داده شده است.

مهمترین چیز، وظیفه اصلی اکنون یافتن عواملی است که واقعاً برای پرسنل مهم هستند. باید اهداف و مقاصد به خوبی تعریف شده ایجاد کرد، ارزش ها را شناسایی کرد، فهمید که چه کسی می خواهد چه کاری انجام دهد و چه کاری را انجام نمی دهد.

بیایید برخی از روش های انگیزش غیر پولی را در نظر بگیریم؛ آنها در کشور ما در گذشته بسیار نزدیک مورد استفاده قرار می گرفتند و برای همه نیز شناخته شده بودند: این اعطای دیپلم های مختلف، اعطای هر عنوانی است (به عنوان مثال، "کارگر شوک" ) قرار دادن پرتره کارگران پیشرو تولید بر روی تابلوهای افتخار، اهدای سوغات به یاد ماندنی، هدایای ارزشمند و ....

ساده ترین و احتمالاً رایج ترین راه انگیزه غیر پولی برای بسیاری تهیه یک بسته به اصطلاح جبران خسارت برای کارمندان است که بسته به توانایی های بالقوه شرکت معمولاً شامل: کارت سفر با حمل و نقل عمومی رایگان است. وعده های غذایی، بیمه، بازدید منظم از باشگاه، استخر و موارد مشابه. ارتقای وضعیت یک یا چند کارمند می تواند راه بسیار موثری باشد.

عامل «شفافیت» مؤسسه نیز نقش بسزایی در افزایش کارایی شرکت دارد. هر چه کارکنان از وضعیت امور در آن آگاه تر باشند، بهتر با استراتژی شرکت خود آشنا می شوند، همان طور که تمرین نشان می دهد فداکاری بیشتری انجام می دهند و وظایف محوله را انجام می دهند. هنوز روش های متفاوت و اثبات شده زیادی برای تشویق های غیر پولی برای کارکنان وجود دارد. به عنوان مثال، این موارد ممکن است:

کلمات ساده سپاسگزاری

تبریک تولد کارکنان و اهدای هدایا.

سازماندهی فرآیندهای مختلف آموزشی

برگزاری مسابقات ورزشی

سازماندهی رویدادهای شرکتی با در نظر گرفتن خواسته های کارکنان.

تبریک رسمی به کارمند بابت افزایش تجربه کاری یک سال دیگر.

سازگاری حرفه ای کارمندان جدید به درستی سازماندهی شده است.

برنامه های اجتماعی باید به طور گسترده در حوزه بودجه استفاده شود. نقش مزایای اجتماعی و پرداخت ها به عنوان بخشی از کل درآمد کارگران در سال های اخیر به طور محسوسی افزایش یافته است. کارشناسان خاطرنشان می کنند که مزایا و پرداخت ها دیگر موقتی نیستند و ماهیت اضافی دارند. آنها نه تنها برای خود کارگران، بلکه برای خانواده های آنها نیز به یک نیاز حیاتی تبدیل شده اند. دامنه مزایای ارائه شده به کارکنان بسیار گسترده است:

مرخصی استحقاقی؛

مرخصی استحقاقی؛

روزهای پرداختی از کارافتادگی موقت؛

زمان استراحت با پرداخت هزینه؛

زمان ناهار پولی؛

بیمه پزشکی در شرکت؛

بیمه بازنشستگی اضافی در شرکت؛

بیمه ی تصادف؛

بیمه از کار افتادگی طولانی مدت؛

ارائه پارکینگ رایگان؛

بیمه حوادث برای گردشگران؛

کمک به بهبود آموزش، آموزش حرفه ای و بازآموزی؛

مشارکت در توزیع سود؛

خرید سهام توسط کارکنان؛

تهیه امکانات تفریحی و سرگرمی برای استفاده کارکنان؛

ارائه کمک در انتقال به محل کار جدید.

توسعه سیستم مزایا و پرداخت های اجتماعی منجر به ظهور نوع جدیدی از مزایا و پرداخت های اجتماعی شده است که به آنها مزایای انعطاف پذیر (یا طرح های انعطاف پذیر برای مزایا و پرداخت ها) می گویند. ماهیت آنها این است که طیف گسترده‌تری از مزایا و پرداخت‌ها به کارکنان اجازه می‌دهد در هر لحظه آنهایی را انتخاب کنند که به بهترین وجه برای آنها مناسب است، در نتیجه مزایا را با نیازهای فعلی کارکنان تطبیق دهند.

بانک‌های به اصطلاح تعطیلات که روزهای مرخصی با حقوق، روزهای بیماری و غیره را ترکیب می‌کنند، باید در مقیاس بزرگ باشند. هنگامی که یک کارمند نیاز دارد یک روز اضافی (یا چند روز) را برای نیازهای خود اختصاص دهد، می تواند از عرضه روزها از بانک مرخصی استفاده کند، تعداد معینی از آنها را برای حقوق مرخصی آینده "بازخرید" کند یا در ازای آن، آنها را بگیرد. مزایای دیگر 6

مزایا و پرداخت های طرح اجتماعی به طور مستقیم در لیست حقوق و دستمزد ظاهر نمی شود، اما به طور قابل توجهی بر سطح درآمد کارکنان تأثیر می گذارد. آنها نه تنها به عنوان حمایت اجتماعی برای کارگران عمل می کنند، بلکه به شرکت ها اجازه می دهند کارگران واجد شرایط را جذب و حفظ کنند و به توسعه روحیه وفاداری به شرکت کمک کنند.

بسته های جبرانی باید تدوین شود. این شامل ناهار رایگان یا کاهش یافته برای کارکنان، اجاره سالن بدنسازی، استخر یا سونا و بیمه درمانی کارکنان است. مواردی مانند مرخصی با حقوق (عمل آمریکایی) ارائه نمی شود. با هزینه موسسه تحصیل کنید. بر اساس نتایج نظرسنجی ها (تشخیص سازمانی)، می توان با اطمینان نتیجه گرفت که اقدامات ذکر شده اهمیت کمی برای انگیزش دارند.

باید به روش های غیر سنتی انگیزش توجه لازم مبذول شود.

نه تنها پول می تواند به عنوان وسیله ای برای ایجاد انگیزه عمل کند، بلکه هر چیزی که به تقویت حس عزت نفس فرد کمک می کند نیز می تواند باشد. هنگامی که سرنوشت مشترک مؤسسه و کارکنان در فلسفه کلی شرکت گنجانده شده و در تمام جنبه های فعالیت شرکت و کار با پرسنل تجسم یافته باشد، می توان با استفاده از یک استراتژی پدرانه، تکمیل شده با میهن پرستی، به نتایج خاصی دست یافت. به ویژه، این می تواند انتشار محصولات با کیفیت بالا با تأکید بر نام تجاری، مشارکت منظم کارکنان در فروش محصولات خود، پشتیبانی مؤثر از پیشنهادات و انواع مختلف فعالیت های پرسنلی باشد. این می تواند به طور موثر در درجه اول در آن دسته از شرکت ها و در صنایعی که زنان در آن غالب هستند و همچنین در شرکت هایی با سابقه غنی که در آن ها توانستند بخش قابل توجهی از نیروی کار خود را در طول سال های بحران حفظ کنند، استفاده شود.

شرط بسیار مهم برای موفقیت چنین استراتژی انگیزشی، باز بودن و اعتماد در روابط بین مدیریت و کارکنان است: اطلاعات ثابت و دقیق در مورد وضعیت تولید و اقتصادی در حال توسعه در شرکت، در مورد تغییرات در بخش های مربوطه بازار، در مورد انتظارات. چشم انداز، اقدامات برنامه ریزی شده و موفقیت در اجرای آنها. 7

ایجاد سیستم ارزش های غیر پولی یک مؤسسه فقط پس از تکمیل وظیفه اصلی ایجاد شرایط کاری توسط مدیر امکان پذیر است، در صورتی که دلیلی برای ابراز نارضایتی وجود نداشته باشد. در سال 1959، امری و تریست نظریه ای مشابه نظریه مزلو و هرزبرگ ارائه کردند. مطابق با این نظریه، شش الزام برای سازماندهی کار وجود دارد که شرایط لازم برای ارضای نیازهای روانی را تشکیل می دهد:

کار باید متنوع و خلاقانه باشد.

فرصت های توسعه در کار

توانایی تصمیم گیری مستقل در حوزه کاری خود

نیاز به شناخت در بین همکاران و تعلق به یک گروه

احساس آرنج

اعتماد به آینده

به طور کلی تصمیم گیری برای معرفی سیستم عوامل غیر پولی نیازمند شجاعت و اصالت مدیر است.

یک روش اضافی برای ایجاد انگیزه برای یک کارمند دولتی، مراقبت از شغل او است. خدمات پرسنلی از برنامه ریزی شغلی به عنوان عاملی برای ایجاد انگیزه در کارکنان دولت استفاده ضعیف می کنند. بسیاری از مسئولان چشم انداز شغلی خود را نمی دانند. این اولاً با کاستی در کار با ذخایر پرسنل توضیح داده می شود ، ثانیاً با اختلاف بین ارزیابی ها ، ایده های کارمند و سازمان در مورد توانایی های بالقوه کارکنان و در نهایت به طور متناقض ، نوآوری ها در خدمات عمومی توضیح داده می شود. اگر در نتیجه انتخابات، یک رهبر جدید به یک ارگان دولتی بیاید، قاعدتاً تیم خود را می آورد و در ساختار و پرسنل دستگاه تعدیل می کند. و سپس امید بسیاری از کارمندان برای ارتقاء برآورده نشده است. در این راستا، مشکل ارزیابی عینی فعالیت های حرفه ای کارکنان اهمیت خاصی پیدا می کند.

با نتیجه گیری از فصل آخر می توان گفت که انگیزه کارکنان دولت از اهمیت بالایی برخوردار است. عوامل تحریک کننده اصلی به شرح زیر است:

استخدام رقابتی برای پذیرش در خدمات دولتی؛

استخدام رقابتی برای پر کردن یک موقعیت خالی دولتی؛

تخصیص رتبه های صلاحیت به کارمندان دولت فدرال؛

ایجاد پاداش به حقوق رسمی برای رتبه های صلاحیت و همچنین پاداش بر اساس نتایج کار.

وجود سیستمی از موسسات آموزشی با مشخصات مناسب.

از آنجایی که نمی توان در مورد افزایش درآمد در سیستم بخش دولتی و دانشگاه پزشکی دولتی صحبت کرد، روش های غیر پولی: رشد شغلی، ضمانت ها و غرامت اضافی، مزایای اجتماعی - به مهم ترین عوامل انگیزشی تبدیل می شوند.

معرفی

برای عملکرد موفق هر سازمان، هر مدیری باید منابع از جمله منابع انسانی را به درستی مدیریت کند تا همه کارکنان آماده و مایل به انجام کار خود باشند. او باید بداند که زیردستان از او چه انتظاراتی دارند، چه نتایجی از آنها انتظار دارند، چگونه می تواند بر کارگران تأثیر بگذارد و غیره. همه اینها نشان دهنده یک سیستم انگیزشی موثر است.

در مدیریت دولتی انگیزه به دلیل ماهیت خاص فعالیت های دستگاه های دولتی (ریسک مادی و انسانی بالا، مسئولیت پذیری بالا و ...) عنصر پیچیده تر و مهم تری است. توسعه یک سیستم انگیزشی در یک سازمان دولتی امکان افزایش کارایی کار کارکنان دولتی و سازماندهی مناسب آن را فراهم می کند که به انجام بهتر وظایف حرفه ای آنها توسط کارمندان دولتی و افزایش وفاداری به سازمان دولتی کمک می کند. دولت و مصالح جامعه کاهش فساد و در نتیجه اثربخشی فعالیت های ارگان های دولتی و مدیریت کلی عمومی بهبود می یابد. میزان کارآمدی فعالیت‌های ارگان‌های دولتی نیز به نوبه خود نشان‌دهنده اعتبار کشور و میزان توسعه اقتصادی-اجتماعی آن است.

در مورد روند بهبود کار کارمندان دولتی، این شامل طیف وسیعی از اقدامات برای بهبود خدمات دولتی در فدراسیون روسیه (معرفی روش های کیفی جدید برای تحریک کار، روش های انتخاب پرسنل، روش های ارزیابی پرسنل، ایجاد شرایط برای رشد شغلی) و مطابق با اصلاحات خدمات ملکی انجام می شود. همه این اقدامات به نوعی با نوسازی سیستم فعلی انگیزش برای کارمندان دولت مرتبط است. تمرکز بر تجربه خارجی نقش مهمی در اجرای این اقدامات دارد.

امروزه، مطابق با اصلاحات خدمات ملکی، اقدامات زیادی برای بهبود خدمات ملکی انجام می شود. به عنوان مثال، پیش نویس قانون فدرال فدراسیون روسیه مورخ 27 ژوئیه 2004 به شماره 79 با اصلاحاتی در مورد پاداش تهیه می شود؛ مطابق با فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه مورخ 7 مه 2012 شماره 601، پروژه های آزمایشی هستند. با هدف آزمایش و پیاده سازی خدمات پرسنلی فدرال در دستگاه های ایالتی فناوری های جدید پرسنل و غیره اجرا می شود.

تمام تغییرات جهانی در خدمات دولتی روسیه، اول از همه، ناشی از مشکلات موجود در حوزه مقررات کار کارکنان دولت است. اولا، امروزه انگیزه های افراد به طور قابل توجهی پیچیده تر شده است و انگیزه کاری کارمندان دولت در سطح پایینی باقی مانده است، زیرا مقررات ساده و شرح وظایف دیگر کافی نیست. ثانیاً، سطح دستمزد در خدمات ملکی در مقایسه با بخش تجاری بسیار کمتر است. ثالثاً، تقریباً کل سیستم پاداش بر اساس طول خدمت است. چهارم، مبنای نظری برای بهبود انگیزه کارمندان دولت بسیار ضعیف است: هیچ مطالعه جامعی وجود ندارد، تمام جنبه های این موضوع از طریق منشور خدمات کشوری به خوبی مورد مطالعه قرار نمی گیرد. پنجم، کار در سازمان های دولتی بی اعتبار شده است، خروج پرسنل بسیار ماهر 30 تا 50 ساله به بخش بازرگانی وجود دارد و جوانان به دلیل حقوق کم نمی خواهند به خدمات ملکی بپیوندند. ششم، خدمات کشوری فدراسیون روسیه قبلاً بارها دستخوش تغییراتی شده است که در بیشتر موارد ماهیت غیر سیستمی داشتند و اکنون نیاز به تغییرات گسترده و جامع برای سالیان متمادی وجود دارد که همه مشکلات فوق را حل کند. این مشکلات از جمله با درک ویژگی های انگیزه کاری کارکنان دولت، استفاده از تجربیات بخش تجاری و تمرکز بر تجربه کشورهای خارجی که در بهبود انگیزه در خدمات عمومی موفق بوده اند، حل خواهد شد.

بنابراین، می توان قضاوت کرد که بهبود سیستم انگیزه کار برای کارمندان دولتی این روزها بسیار مهم است و در کل طیف اقدامات برای بهبود خدمات دولتی دولتی در فدراسیون روسیه نفوذ می کند.

موضوع این مطالعه، بدیهی است که کل سیستم انگیزش کار برای کارمندان دولتی است.

موضوع مطالعه را می توان روابط حقوقی و همچنین روابط اجتماعی-اقتصادی نامید که در فرآیند عملکرد و بهبود سیستم انگیزش کارکنان دولت شکل می گیرد.

هدف از این کار توصیف و تحلیل سیستم انگیزش کار کارکنان دولت امروز است.

مطابق با هدف، نویسنده با وظایف زیر روبرو است: ارائه مفهوم انگیزه، توصیف عناصر اصلی فرآیند ایجاد انگیزه یک کارمند در یک سازمان، توصیف نظریه های اصلی انگیزه و کاربرد آنها در عمل مدیریت، تشریح سیستم انگیزش کار به طور خاص از سمت خدمات دولتی، تجزیه و تحلیل وضعیت آن در دوره فعلی، شناسایی مشکلات اصلی این سیستم و ارائه امکانات برای حل آنها.

ساختار این اثر شامل سه فصل است. فصل اول جنبه های نظری اصلی و کاربرد آنها در عملکرد مدیریت پرسنل در خدمات کشوری ارائه می شود. فصل دوم سیستم انگیزشی برای کارمندان دولتی در فدراسیون روسیه و انگیزه های اصلی که افراد را تشویق به ورود به خدمات عمومی می کند، مشخص می کند. فصل آخر مشکلات اصلی سیستم موجود مشوق های کارمندان دولت را شناسایی می کند، نشان می دهد که چگونه این مشکلات در حال حاضر حل می شوند و چه اقداماتی برای دستیابی به آن انجام می شود و همچنین چگونه می توان این مشکلات را در آینده با استفاده از آن حل کرد. فن آوری های جدید پرسنل و تجربه کشورهای خارجی.

روش تحقیق برای این موضوع شامل: تجزیه و تحلیل ادبیات مربوط به مطالعه مشکلات انگیزش، تجزیه و تحلیل چارچوب نظارتی فدراسیون روسیه در مورد این موضوع، رویکرد موقعیتی و سیستمی، استفاده از تحلیل منطقی، مقایسه ای، ساختاری و عملکردی منابع، و همچنین تجزیه و تحلیل ثانویه تحقیقات جامعه شناختی که قبلاً انجام شده است.

فرضیه این پژوهش این است که بررسی انگیزه های کارکنان دولت، ایجاد تعادل بین انگیزه های مادی و غیر مادی و همچنین استفاده از تجربیات کشورهای پیشرفته خارجی ضروری است.

فصل 1. جنبه های نظری انگیزش کارکنان

برای درک و تعریف واضح انگیزه، باید تئوری را در نظر بگیرید. این فصل مفهوم انگیزش، اصطلاحات، مفاهیم مرتبط را بررسی می‌کند و همچنین به طور مختصر نظریه‌های انگیزشی اصلی را که برای سیستم انگیزشی در سازمان‌های خدمات ملکی دولتی کاربرد بیشتری دارند، شرح می‌دهد.

1 ویژگی های کلی فرآیند انگیزش

انگیزه عبارت است از هر شیئی اعم از محسوس یا نامحسوس که دستیابی به آن به معنای فعالیت است.

در کلی‌ترین شکل، انگیزه یک فرد برای فعالیت به عنوان مجموعه‌ای از نیروهای محرکه درک می‌شود که فرد را تشویق می‌کند تا با استفاده از تلاش‌های معین، اقدامات خاصی را برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی انجام دهد. این نیروها در بیرون و درون فرد قرار دارند و او را مجبور می کنند که به صورت خودآگاه یا ناخودآگاه اعمال خاصی را انجام دهد. در یک بافت سازمانی، انگیزه یک کارکرد مدیریتی است که شامل تأثیر بلندمدت بر کارکنان، ارزش‌ها و دستورالعمل‌های آنها و تشکیل یک هسته انگیزشی خاص در آنها می‌شود که به آنها اجازه می‌دهد بازدهی را از کارکنان به شکلی دریافت کنند. از فعالیت کاری آنها انگیزه بر میزان تلاش، پشتکار، پشتکار و وظیفه شناسی فرد در کار و همچنین جهت خود کار تأثیر می گذارد.

به طور کلی انگیزه یک پدیده پیچیده است. یک سیستم انگیزشی مؤثر در یک سازمان نه تنها می تواند کارکنان را به فعالیت های هدفمند برانگیزد، بلکه سیاست های سازمانی مناسب، چشم انداز توسعه سازمان را تعیین می کند، به شکل گیری اساس روابط سلسله مراتبی و سازمانی و غیره کمک می کند. بنابراین، مفهوم انگیزش شایسته توجه ویژه است.

چندین طبقه بندی از انگیزه وجود دارد. انگیزه می تواند بیرونی باشد، به عنوان مثال. مشروط به شرایط بیرونی، و درونی، یعنی. در درون خود شخص بوجود می آید. گاهی انگیزه درونی را انگیزه و انگیزه بیرونی را محرک می نامند. شایان ذکر است که بر اساس انگیزه درونی (که به اهداف بیرونی بستگی ندارد)، کارکنان با مسئولیت‌پذیری، وظیفه‌شناسی و پشتکار به وظایف خود برخورد می‌کنند و همچنین سریع‌تر یاد می‌گیرند. انگیزه می تواند مثبت باشد، به عنوان مثال. بر اساس مشوق های مثبت (حقوق، پاداش، تشکر) و منفی، بر اساس مشوق های منفی (جریمه، تنزل رتبه)، زمانی که بر اساس انگیزه های منفی باشد. همچنین، انگیزه زمانی می‌تواند پایدار باشد که فرد به چیزی نیاز داشته باشد که برای یک بار تحریک کردن کافی باشد، اما زمانی که فعالیت مستلزم تحریک مداوم باشد، می‌تواند ناپایدار باشد. علاوه بر این، انگیزه می تواند مادی (مثلاً میل به درآمد یا سطح زندگی بالاتر) و نامشهود (میل به رشد شغلی یا احترام در بین همکاران) باشد. باید توجه ویژه ای به این واقعیت داشت که انواع انگیزه های مخالف مرزهای مشخصی ندارند و تک تک عمل نمی کنند، زیرا غالباً هنگام انجام یک کار خاص، کارمند را می توان به عنوان مثال، هم با انگیزه های درونی و هم انگیزه های بیرونی، یا انگیزه های مادی و غیر مادی و غیره هدایت کرد.

به منظور ایجاد انگیزه در شخص برای انجام کاری یعنی. این فرد برای کنترل او باید نیازهایی داشته باشد (غذا، پول، سرپناه، احترام و ...) که با انجام برخی اعمال می توان آنها را برطرف کرد. نیازها خود اولیه و ثانویه هستند. نیازهای اولیه فیزیولوژیکی و فطری هستند، به عنوان مثال نیاز به غذا، خواب، تنفس. نیازهای ثانویه در جریان زندگی انسان اکتسابی می شوند؛ آنها ماهیتی روانی دارند: ارتباط، احترام، قدرت، خودشناسی و غیره.

بنابراین، هنگامی که شخص احساس کمبود چیزی می کند، نیاز ایجاد می شود. زمانی که انسان نیازی داشته باشد، می‌تواند برای انجام اعمال خاصی برانگیخته شود. محرک نتیجه رفتاری یک نیاز خاص است که بر دستیابی به یک هدف خاص متمرکز است. وقتی انسان به هدف خود می رسد، الگوی رفتاری او تقویت می شود (قانون اثر). همچنین وقتی انسان به چیزی نیاز دارد، هدفش رفع این نیاز است. هدف گذاری عبارت است از تعیین آگاهانه اهداف توسط فرد (کوتاه مدت و بلند مدت).

با این حال، ایجاد انگیزه در یک کارمند از طریق نیازها، مشکلات خود را دارد. یک سازمان نمی تواند دقیقاً همان کارکنان را با نیازهای یکسان داشته باشد. همچنین یک فرد نمی تواند تنها یک نیاز داشته باشد، همیشه تعداد آنها زیاد است. اینطور نیست که یک فرد تنها با یک انگیزه هدایت شود، کارکنان همیشه توسط طیف گسترده ای از عوامل مختلف هدایت می شوند (به عنوان مثال، دستمزد، فرصت های شغلی و تجربه). بنابراین، برای ایجاد انگیزه در بیشترین تعداد ممکن از کارکنان، به یک سیستم انگیزشی جامع نیاز است. باید در نظر داشت که مدیر باید مکرراً به رویکرد موقعیتی متوسل شود تا بتواند با مشکلات فوق کنار بیاید.

وقتی فردی کار خاصی را انجام می دهد، پاداش می گیرد. در یک بافت سازمانی، اصطلاح "پاداش" معنای بسیار گسترده ای دارد. انعام هر چیزی است که انسان در مقابل انجام کار دریافت می کند و آن را ارزشمند می داند. دو نوع پاداش وجود دارد: درونی و بیرونی. فرد در فرآیند خود کار یا پس از اتمام آن پاداش های داخلی دریافت می کند. این ممکن است احساس رضایت یا عزت نفس از کار انجام شده باشد. تماس‌های مفید یا دوستی‌های بی‌اهمیت که در طول یک کار ایجاد می‌شوند نیز ممکن است در این دسته قرار گیرند. یک کارمند مزایای خارجی را نه از کار، بلکه از سازمان دریافت می کند. به عنوان مثال، این می تواند حقوق، رشد شغلی، نمادهای وضعیت رسمی (حمل و نقل رسمی، ستایش، مزایای اضافی) و غیره باشد.

متاسفانه هنوز در جامعه این عقیده وجود دارد که برای ایجاد انگیزه در افراد برای انجام هر کاری، پاداش مادی کافی است. در واقع، اغلب پاداش مادی به عنوان یک عامل محرک، همیشه عامل تعیین کننده در روند تحریک یک فرد نیست. التون مایو که یک جامعه شناس آمریکایی، محقق مشکلات رفتار سازمانی و یکی از بنیانگذاران مکتب "روابط انسانی" بود، آزمایشی را در یکی از کارخانه ها در سال های 1923-1924 انجام داد که در آن انگیزه های مادی نتوانست از میزان عظیمی کاسته شود. گردش مالی کارکنان 250 درصد او متوجه شد که کارگران این کارخانه در حین کار فرصت ارتباط ندارند و این کار اعتباری تلقی نمی شود. مایو چندین وقفه در روز معرفی کرد که به کارگران اجازه می داد تا اجتماعی شوند. جابجایی کارکنان تقریباً بلافاصله چندین بار کاهش یافت. همه اینها نشان می دهد که هنگام توسعه یک سیستم انگیزشی، تنها در نظر گرفتن میزان پاداش کافی نیست، بلکه باید پاداش های غیر مادی را نیز در نظر گرفت و روانشناسی کارگران نیز نقش مهمی در این امر ایفا می کند.

به این ترتیب می توان یک مدل ساده از انگیزه ساخت. این نشان دهنده زنجیره «نیاز-رفتار-پاداش-بازخورد» است. انسان میل به ارضای نیاز خود دارد. او برای ارضای این نیاز (مدل رفتار) به شیوه ای خاص رفتار می کند. برخی کارها را انجام می دهد و به هدف خود (برآوردن نیاز) می رسد. در پایان کار از طریق پاداش های بیرونی یا درونی نیاز خود را برطرف می کند. بازخورد به مدیر نشان می دهد که آیا پاداش برای کارمند قابل قبول است یا اینکه باید با استفاده از اهرم های نفوذ دیگر بر فرد تغییر داده شود و همچنین به شما امکان می دهد ارزیابی کنید که آیا مدل رفتاری اتخاذ شده توسط کارمند با اهداف و نیازهای کارمند مطابقت دارد یا خیر. خود سازمان بدیهی است که آگاهی از مبانی نظری انگیزش به مدیران این امکان را می دهد که از یک سو به کار مولدتری از کارکنان دست یابند و از سوی دیگر نیازهای آنان را برآورده سازند.

"در عین حال، ارتباط بین نیروهای فردی و اعمال انسانی توسط یک سیستم بسیار پیچیده از تعاملات میانجیگری می شود، در نتیجه افراد مختلف می توانند به طور کامل به تأثیرات یکسان از نیروهای یکسان واکنش نشان دهند. علاوه بر این، رفتار فرد و اقداماتی که انجام می دهد نیز به نوبه خود می تواند بر واکنش او به تأثیرات تأثیر بگذارد که در نتیجه هم میزان تأثیر تأثیر و هم جهت رفتار ناشی از این تأثیر می تواند تغییر کند.

مسیر مدیریت مؤثر یک فرد از طریق درک انگیزه اوست. تنها با دانستن اینکه چه چیزی یک فرد را برمی انگیزد، چه چیزی او را به انجام دادن انگیزه می دهد، چه انگیزه هایی زیربنای اعمال او است، می توانیم سعی کنیم یک سیستم مؤثر از اشکال و روش های مدیریت یک فرد ایجاد کنیم. برای انجام این کار، لازم است بدانیم که انگیزه های خاصی چگونه پدید می آیند یا ایجاد می شوند، چگونه و از چه راه هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد.» شما همچنین باید تاریخ را بدانید. همه اینها به ایجاد تصویر کامل تری از امکان جذب کارکنان به کار و رفع نیازهای شخصی و سازمانی کمک می کند.

ایده های اولیه در مورد انگیزه، مبنای تئوری های مدرن انگیزه بود. مدیران در گذشته اغلب در مورد عواملی که به افراد انگیزه می‌دهند قضاوت اشتباهی می‌کردند و روش‌های آنها یا بی‌اثر بود یا فقط در کوتاه‌مدت مؤثر بود. این تکنیک ها غالباً زمینه اجتماعی-فرهنگی داشتند و مبتنی بر رویکرد علمی نبودند. همه اینها ممکن است برای کارمندان بی‌سواد مناسب باشد، اما با گذشت هر دهه که کارگران تحصیلات بیشتری می‌کنند و کمتر تحت تأثیر عوامل فرهنگی قرار می‌گیرند، اهمیت رویکرد علمی روز به روز افزایش می‌یابد.

یکی از اولین روش‌های ایجاد انگیزه در افراد، روش «هویج و چوب» بود که حتی قبل از ظهور مفهوم انگیزه استفاده می‌شد. برای انجام این کار، به فرد قول کوه های طلا داده شد و در صورت شکست مجازات می شد. بدیهی است که کوه های طلا به اندازه کافی برای همه وجود نداشت، بنابراین بیشتر مردم فقط چیزی را دریافت کردند که به معنای واقعی کلمه به آنها اجازه می داد یک روز دیگر زندگی کنند. مردم به سختی امرار معاش می کردند و دستمزد آن بسیار ناچیز بود، اما حاضر بودند حتی برای سکه های ناچیز کار کنند.

در آغاز قرن بیستم، وضعیت کارگران به همان اندازه اسفناک بود و روش "هویج و چوب" انگیزه باقی ماند. اولین کسی که این را فهمید دبلیو تیلور (مدرسه مدیریت علمی) بود. او کارایی روش «هویج و چوب» را با تعیین بازده روزانه و پاداش های بیش از حد آن افزایش داد. در ادامه، دبلیو تیلور اشاره کرد که لازم است برای انتخاب کارکنان بر اساس معیارهای علمی، سیستم گزینش حرفه ای و آموزش پیشرفته از طریق بازآموزی حرفه ای ضروری باشد. وی خاطرنشان کرد: کارکنان و مدیریت باید به نفع سازمان همکاری کنند، مسئولیت های آنها باید به طور شفاف و عادلانه تقسیم و ترسیم شود. تیلوریسم نشان داد که برنامه های کاری و برنامه های تقویم نیز ضروری است، نظم، مقررات روشن، سیستم پاداش و تنبیه و غیره در هر سازمانی مهم است. جی گانت نوشت که دستمزد باید در قرارداد مشخص شود و به زمان کار بستگی دارد.

علاوه بر این، مایو نشان داد که انگیزه "به روش قدیمی" در دنیای مدرن در حال از دست دادن ارتباط خود است، که انگیزه روانی و غیر مادی مهم است. مایو یکی از دانشمندانی بود که آزمایش هورتون را برای مطالعه تأثیر عوامل عینی (روشنایی، دستمزد، استراحت) بر بهره‌وری نیروی کار در حومه شیکاگو هاثورن انجام داد. این آزمایش به ما اجازه داد تا برخی از نتایج را بگیریم. به عنوان مثال، ارزیابی پرسنل زمانی که کارکنان از فرآیند ارزیابی آگاه هستند می تواند بسیار دشوار باشد زیرا اگر بدانند که مشاهده می شوند، شروع به تغییر رفتار خود می کنند. همچنین نتیجه گیری شد که بهره وری کارکنان تحت تأثیر روابط اجتماعی و رفتار گروهی است. با این حال، آزمایش هورتون به ایجاد هیچ نظریه انگیزشی کمک نکرد، بلکه فرآیند را پیچیده کرد.

همانطور که می بینید، فرآیند انگیزش بسیار پیچیده است و همیشه ساده نیست. بخش دوم و سوم این فصل به بررسی دو گروه بزرگ از نظریه های انگیزش، مزایا و معایب آنها و همچنین کاربرد آنها در عملکرد مدیریت پرسنل می پردازد.

بنابراین، امروزه تعداد زیادی طبقه بندی از نظریه های انگیزش وجود دارد. با این حال، امروزه این نظریه ها معمولاً به دو دسته ماهوی و رویه ای تقسیم می شوند. تئوری های محتوایی انگیزش مبتنی بر توصیف نیازهایی است که افراد را به اقدام، تعیین حجم و محتوای کار برمی انگیزد. از معروف ترین این نظریه ها می توان به هرم نیازهای مزلو، نظریه مک کللند و هرزبرگ اشاره کرد. تئوری های فرآیند بر فرآیند ظهور یک یا نوع رفتار دیگر تمرکز می کنند، چه چیزی آن را هدایت می کند، حمایت می کند و متوقف می کند. مبانی این گروه از نظریه ها، نظریه برابری، نظریه انتظار و نظریه پورتر-لاولر است. همچنین گروهی از نظریه‌های جدیدتر انگیزش وجود دارد که عوامل مختلفی را در نظر می‌گیرند؛ این نظریه‌ها به اختصار در بخش سوم این فصل توضیح داده خواهند شد.

هرم نیازها

رفتارشناس A. Maslow سلسله مراتبی از نیازها را ایجاد کرد که به صورت شماتیک به عنوان یک هرم نشان داده می شوند.

این نیازها که فرد را به انجام اقدامات خاصی برمی انگیزد به چند گروه تقسیم می شود. در پایه هرم نیازهای فیزیولوژیکی وجود دارد - نیاز به غذا، آب، خواب، استراحت، مسکن و غیره. بعد نیاز به امنیت است - نیاز به محافظت در برابر خشونت فیزیکی و روانی. نیازهای اجتماعی (نیاز به تعلق) - نیاز به تعلق به یک گروه اجتماعی خاص، برای ارتباط، عشق و حمایت. نیازهای احترام شامل احترام از طرف همکاران و عزت نفس و همچنین به رسمیت شناختن دستاوردها و شایستگی است. نیازهای خودآگاهی در رأس هرم نیاز به ابراز وجود، خودشکوفایی و رشد به عنوان یک فرد است.

رفتار انسان در ابتدا تحت تأثیر سطوح پایین تر نیازها و سپس سطوح بالاتر قرار می گیرد. یعنی قبل از ایجاد انگیزه در شخص با خودشناسی، باید مثلاً نیازهای او را به احترام برآورده کرد. این هرم را باید بر این اصل نگریست که نیازهای انسان در طول زمان از سطحی به سطح دیگر افزایش می یابد. با این حال، شایان توجه است که این نیازها به طور دقیق مشخص نشده اند، این فقط یک دستور تقریبی و کلی است. برای مثال، این اتفاق می‌افتد که ارضای نیاز به احترام برای یک فرد بسیار مهمتر از نیاز به عشق است. همچنین برای رفتن به سطح بعدی نیازها اصلاً نیازی به ارضای کامل تمام نیازهای سطح قبلی نیست.

اولین و واضح است که می توان نتیجه گرفت این است که حقوق کارمند باید حداقل نیازهای فیزیولوژیکی او را برآورده کند. ثانیاً، کارکنان طیف وسیعی از نیازها را دارند که باید ارضا شوند، که می‌توان با آن‌ها را دستکاری کرد و انگیزه کرد تا عمل کنند. سوم، اگر مشوق های مادی کافی نیست، می توانید برای مثال از ارتقاء، تعامل اجتماعی یا توانمندسازی کارکنان استفاده کنید. چهارم، باید در نظر داشته باشید که هر چه یک فرد طولانی‌تر در یک سازمان کار کند، برای ارضای سطوح مختلف نیازها اثربخشی کمتری دارد. پنجم، نیاز به ابراز وجود دائما در حال افزایش است.

با این حال، این نظریه مورد انتقاد قرار گرفته است. به عنوان مثال، ویژگی های فردی هر کارمند را در نظر نمی گیرد؛ باز هم نیازی به ارضای کامل نیاز به حرکت به سطح بالاتر در هرم نیست؛ عنصر شانس در نظر گرفته نمی شود. بنابراین، یک کارمند منابع انسانی یا رئیس یک سازمان نه تنها باید بتواند نیازهای کارکنان را تعیین کند، بلکه بتواند آنها را نیز پیش بینی کند.

نظریه انگیزش ERG

آلدرفر، روانشناس دانشگاه ییل نیز یک نظریه اساسی در مورد انگیزه ERG ایجاد کرد.

او معتقد بود که نیازهای انسان به طور مداوم شامل گروه‌های زیر است: نیاز به وجود (نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی)، نیاز به ارتباطات (ارتباط، دوستی، تعلق، عشق)، نیاز به رشد (درگیری، ابراز وجود).

با این حال، برخلاف نظریه قبلی، حرکت در اینجا می تواند از پایین به بالا یا از بالا به پایین باشد. حرکت به سمت بالا فرآیند ارضای یک نیاز است و حرکت به سمت پایین یک فرآیند ناامیدی است.

بنابراین، اگر یک نیاز سطح بالاتر ارضا نشود، کارمند تمام توجه خود را بر ارضای نیازهای سطح پایین متمرکز می کند. برای یک مدیر، در اینجا می توانید جنبه های مثبت و منفی را مشاهده کنید. به عنوان مثال، او باید سعی کند از سرخوردگی کارکنان خود جلوگیری کند، اما در صورت غیرممکن بودن برآوردن نیازها، می تواند آنها را با ارضای نیازهای دیگر «مشغول» کند.

نظریه نیازهای اکتسابی

D. McClelland روانشناس آمریکایی که به دلیل تحقیقات خود در زمینه انگیزش پیشرفت شناخته شده است، نظریه نیازهای اکتسابی را توسعه داد.

او معتقد بود که افراد در یک سازمان سه نوع نیاز دارند: نیاز به قدرت، موفقیت و تعلق. نیاز به قدرت میل به تأثیرگذاری بر افراد دیگر است؛ آنها معمولاً برای موقعیت های رهبری آماده هستند. نیاز به موفقیت نه با خود موفقیت، بلکه با راه های دستیابی به آن، به پایان رساندن کار ارضا می شود. نیاز به مشارکت علاقه به ارتباطات، ارتباطات و کمک متقابل است.

در اینجا چه نتیجه گیری مفیدی می توان گرفت؟ افراد با نیاز به قدرت (با اعتماد به نفس و دارای مهارت های سازمانی که به جای ارضای غرور خود برای حل مشکلات تلاش می کنند) باید ارتقا پیدا کنند، به اهداف شرکت و توسعه خط مشی های سازمانی علاقه مند شوند و اختیارات آنها گسترش یابد. افرادی که به موفقیت نیاز دارند (کسانی که به دنبال ریسک متوسط، مسئولیت پذیر و فعال هستند) باید در حل مشکلات پیچیده و مهم، جستجوی راه حل برای مشکلات و دادن پاداش به آنها برای دستیابی به نتایج مشارکت داشته باشند. افرادی که نیاز به ارتباطات دارند (مشروط، دوستانه، قادر به جلب افکار عمومی و حل انواع تعارضات) نمی توانند در تماس های اجتماعی محدود شوند، شما باید با آنها گفتگو کنید، به آنها فرصت دهید تا جلساتی داشته باشند و در یک تیم کار کنند. ، و غیره.

این نظریه نشان نمی دهد که چگونه می توان نیازهای سطح پایین را که ممکن است برای کشورهای در حال توسعه مهم باشد، ارضا کرد. استفاده از آن در عمل دشوار است.

نظریه دو عاملی

روانشناس اجتماعی، F. Gerberg، که مسائل مربوط به کار و فعالیت های شرکت را مطالعه می کند، نظریه اساسی دیگری از انگیزش ارائه کرد.

او دو گروه از نیازها را شناسایی کرد. اولی بهداشتی است، آنها مستقیماً انگیزه کار را در افراد ایجاد نمی کنند، بلکه نیاز به رضایت دارند، در غیر این صورت نارضایتی از کار ظاهر می شود. گروه دوم مستقیماً محرک‌ها هستند؛ آنها به ماهیت و ماهیت کار مرتبط هستند. عوامل بهداشتی شامل خط مشی شرکت، شرایط کاری، درآمد، روابط بین فردی و میزان کنترل فرآیند کار است. انگیزه ها شامل موفقیت، رشد شغلی، تشخیص پیشرفت در کار، مسئولیت پذیری، توسعه پتانسیل خلاق و تجاری است.

وقتی یک کارمند کمبود فاکتورهای بهداشتی را تجربه می کند، از شغل خود ناراضی می شود. فقدان عوامل انگیزشی منجر به نارضایتی در کار نمی شود، اما وجود آنها تأثیر مثبتی بر کارایی و بهره وری کارکنان دارد.

بنابراین، مدیران باید نه تنها از وجود عوامل بهداشتی، بلکه از حضور گروهی از محرک‌ها نیز اطمینان حاصل کنند. برای انجام این کار می توان برنامه های "غنی سازی شغل" را اجرا کرد که به مجری اجازه می دهد تا اهمیت و مسئولیت کاری را که انجام می دهد احساس کند، احساس استقلال و اهمیت کند. چنین برنامه هایی به از بین بردن عواقب منفی کار کمک می کند، به عنوان مثال، کار بیش از حد، کاهش علاقه به کار. مدیر همچنین باید جامع ترین فهرستی از عوامل بهداشتی و انگیزشی مناسب برای موقعیت و سازمان ایجاد کند.

انواع مختلفی از "غنی سازی" نیروی کار وجود دارد. استقرار مدیریت مشارکتی فناوری است که امکان افزایش درجه مشارکت کارکنان عادی در تصمیم گیری مدیریت را فراهم می کند. ایجاد گروه های کاری مستقل - در این مورد، به اعضای گروه اختیارات و مسئولیت بیشتری در قبال نتایج تیم به عنوان یک کل داده می شود. گسترش وظایف و مسئولیت های شغلی می تواند هم به افزایش حجم کاری کارکنان و هم تنوع بخشیدن به کار انجام شده کمک کند. چرخش - ماهیت متنوع‌تری از فعالیت‌ها و کسب مهارت‌های مختلف را ترویج می‌کند. برنامه کاری انعطاف پذیر - انتخاب رایگان زمان شروع و پایان روز کاری، که کل حجم کار را بر حسب ساعت در هفته تنظیم می کند. جابجایی حرفه ای وضعیتی است که در آن فرد کار را در مشاغل مختلف (کار نیمه وقت داخلی)، سمت ها، بخش ها یا سازمان ها ترکیب می کند؛ این دوباره به او اجازه می دهد تا دامنه دانش و مهارت های خود را گسترش دهد.

متأسفانه این نظریه نیز کاستی هایی دارد. این مطالعه بر اساس احساسات ذهنی کارکنان بود. در عمل، هیچ رابطه نزدیکی بین رضایت شغلی و بهره وری یک کارمند وجود ندارد. باز هم ویژگی ها و نیازهای فردی افراد در نظر گرفته نمی شود.

با تشریح این دسته از نظریه ها، می توان نتیجه گرفت که نیازهای انسان به قدری متنوع است که می توان آنها را به روش های کاملاً متفاوت طبقه بندی کرد. این امر به مدیران حوزه فعالیت وسیعی در رابطه با توسعه سیستم‌های انگیزش کارکنان می‌دهد و همچنین به آنها امکان می‌دهد تا الگوهای عمل خاصی را در رابطه با کارکنان خاص شناسایی کنند، اما در عین حال مدیر را ملزم می‌کند که بتواند این تئوری‌ها را در آن به کار گیرد. تمرین، اجتناب از کاستی های آنها.

این نظریه ها خود فرآیند انگیزش را در نظر نمی گیرند. این موضوع در قسمت بعدی این فصل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

3 نظریه های فرآیند انگیزش

نظریه انتظار

یک محقق آمریکایی در زمینه نظریه انگیزش، V. Vroom، یک نظریه فرآیندی انگیزش، "نظریه انتظارات" را توسعه داد.

وی تاثیر هزینه های نیروی کار و انتظار نتیجه مشخص از نیروی کار را تشریح کرد. انتظار (در این زمینه) ارزیابی یک کارمند از احتمال وقوع یک رویداد خاص است. بنابراین، یک یا آن مدل رفتار انتخاب شده یا منجر به دستیابی به مطلوب می شود یا خیر. به عبارت دیگر، این نظریه توصیف می کند که یک فرد چقدر می خواهد به دست بیاورد و چقدر برای او ممکن است.

این نظریه زنجیره «تلاش-نتایج-پاداش- ظرفیت» را توصیف می کند. در مورد ارتباط بین انتظارات بین هزینه های نیروی کار و نتایج عملکرد می توان گفت: اگر افراد ارتباط مستقیمی بین این دو «پیوند» احساس نکنند (به دلیل آمادگی ضعیف، هدف گذاری نادرست، عزت نفس نادرست کارکنان)، سپس انگیزه آنها ضعیف می شود. با توجه به انتظارات بین نتایج و پاداش، فرد می تواند انتظار پاداش معینی (حقوق، مزایا، امتیازات) را برای نتایج عملکردی که به دست آورده است داشته باشد. ارزش، میزان رضایت از چیزی است. زیرا نتایج کار ضروری است، تلاش ها و نیازها همیشه متفاوت است، پس ظرفیت عملکرد کار و پاداش برای آن برای همه متفاوت است. به عنوان مثال، اگر بر اساس نتایج انجام یک کار، کارمند ارتقاء نیافته باشد، اما حقوق معمول به او داده شود، ظرفیت این پاداش کم خواهد بود. مشخص شد که اگر مقدار هر یک از پارامترهای ذکر شده کم باشد، کل سیستم انگیزش کارکنان هر شانسی برای ناکارآمد شدن دارد.

این نظریه نشان می‌دهد که افراد بر اساس اطلاعاتی که در مورد پاداش‌های احتمالی در دسترس دارند (اعم از بیرونی و درونی)، می‌توانند با توجه به تلاش‌های خود دست به انتخاب دیگری بزنند. یک فرد روی آینده تمرکز می کند و پیش بینی های مختلفی می کند.

این نظریه برای مدیریت بسیار مفید است. اولاً، راه‌های مختلفی برای افزایش انگیزه کارکنان وجود دارد؛ شما باید پاداش‌ها و نیازهای کارمند را مطابقت دهید. ثانیاً لازم است خط مشی سازمانی تدوین شود که در آن معیارهای موفقیت فعالیت ها آشکار باشد، رابطه بین نتایج به دست آمده و میزان پاداش کارکنان و همچنین اختیارات تفویض شده به کارکنان برای انجام برخی موارد کافی باشد. کار کردن

با این حال، این نظریه انواع مختلف شخصیت و سازمان را در نظر نمی گیرد. همچنین عقیده ای وجود دارد که مبانی فنی، مفهومی و روش شناختی انگیزش در این نظریه ضعیف توصیف و توسعه یافته است.

قرارداد روانی

در ارتباط با این نظریه، مناسب است به قرارداد روانشناختی ای.شاین (روانشناس آمریکایی، بنیانگذار روانشناسی سازمانی) اشاره شود، زیرا نه تنها کارمند انتظارات (پاداش) خاصی دارد، بلکه مدیریت سازمان نیز ملاحظات خاص خود را در مورد او دارد (مشارکت در کار، عملکرد). کل این مجموعه انتظارات یک قرارداد روانی است. قرارداد روانی به صراحت وجود ندارد، طرفین ممکن است حتی از وجود برخی از انتظارات خود آگاه نباشند.

اگر این قرارداد توسط طرفین به طور متفاوت درک شود، درگیری اجتناب ناپذیر است و در نتیجه کاهش انگیزه کارمند، یعنی. شرط لازم، تفسیر یکسان از قرارداد توسط کارمند و سازمان است. همچنین باید به خاطر داشت که انتظارات همه طرفین در طول زمان تغییر می کند، بنابراین خود قرارداد نیز تغییر می کند.

نظریه عدالت

تئوری برابری در سال 1963 توسط جی اس آدامز، روانشناس که رفتار و محیط کار را مطالعه می کرد، ایجاد شد.

او در تئوری خود اشاره می کند که یک فرد پاداش خود را نه با انتظارات خود، بلکه با پاداش سایر افراد در موقعیت های مشابه در سازمان مقایسه می کند. کارمند سهم کار خود و دیگران را بر اساس ادراکات ذهنی ارزیابی می کند. علاوه بر این، کارمند جنسیت، سن، تحصیلات و موقعیت خود در سازمان را با سایر افراد در موقعیت مشابه مقایسه می کند.

آدامز اصل عدالت را تشریح کرد. اگر کارمندی نسبت به همکار خود غرامت بیشتر/کمتری دریافت کند، رضایت/نارضایتی روانی را تجربه می کند. بنابراین، مدیر در مورد نیاز به انگیزه اضافی برای کارمند تصمیم می گیرد.

این نظریه یک الگوی بسیار مهم را آشکار کرد. اگر فردی در سازمانی دست کم گرفته شود، در این صورت شروع به عملکرد بدتری در انجام مسئولیت های محول شده به او می کند. اگر ببیند که او را بیش از حد ارزیابی می کنند، این احتمال وجود دارد که به تلاش خود ادامه دهد تا اهمیت خود را نشان دهد و کار مولدتری داشته باشد.

برای یک مدیر، در اینجا باید در نظر داشت که کارمندی که از دستمزد راضی نیست، کار خود را بدتر انجام می دهد و از آن طفره می رود، اما در عین حال باید به خاطر داشت که ارزیابی عادلانه بودن پاداش اغلب ذهنی است. طبیعت، بنابراین مردم خود را مقایسه می کنند و به شخص ثالث مستقل اعتماد نمی کنند. کارمندی که ارزیابی عملکرد خود را غیرمنصفانه می داند باید توضیح دهد که چرا تفاوت در حقوق و دستمزد وجود دارد و برای رفع این تفاوت چه باید کرد. همچنین ایجاد یک سیستم پاداش عادلانه، قابل درک، شفاف و روشن ضروری است.

یک نکته جالب در مورد این نظریه وجود دارد. برای جلوگیری از ابراز نارضایتی کارگران در زمینه تفاوت دستمزدها، می توان درآمد کارگران را مخفی نگه داشت. با این حال، برای موضوع این مطالعه این قابل اجرا نیست، زیرا کارمندان دولتی باید درآمد خود را اعلام کنند، بنابراین آنها نه تنها به مالکیت همه کارکنان یک سازمان دولتی، بلکه به کل مردم تبدیل می شوند.

این نظریه دارای یک سری حذفیات است. اولا، ارزیابی عادلانه بودن پاداش بسیار ذهنی است و اول از همه به جاه طلبی های شخصی کارمند بستگی دارد. ثانیاً در این نظریه، ثواب ماهیتی مادی دارد که امروزه کاملاً موضوعیت ندارد، زیرا امروزه انگیزه های غیر مادی نقش مهمی ایفا می کنند.

مدل پیچیده پورتر-لاولر

در سال 1968، دو دانشمند، لیمن پورتر و ادوارد لاولر، بر اساس دو نظریه موجود در مورد انتظار و تئوری برابری، مدل منحصر به فرد خود را از انگیزه توسعه دادند.

این نظریه جامع شامل عناصری از نظریه انتظار و تئوری برابری می شود. پنج عامل کلیدی در اینجا وجود دارد: تلاش، ادراک، نتیجه، پاداش، رضایت. تلاش به ارزش پاداش و درک فرد از تلاش خود بستگی دارد. نتایج به دست آمده به سه عامل بستگی دارد: تلاش کارمند، توانایی های او و ارزیابی کارمند از نقش خود. با دستیابی به نتایج خاصی، فرد پاداش های درونی و بیرونی دریافت می کند. اگر کارمند پاداش را منصفانه بداند، از کار خود رضایت می گیرد و نیازهای خود را برآورده می کند.

بنابراین، هرچه کار یک کارمند مولدتر باشد، رضایت بیشتری از کار انجام شده دریافت خواهد کرد و بهره وری او در آینده بیشتر خواهد بود. تئوری های دیگر انگیزه همه چیز را کاملاً برعکس توصیف می کنند: کار انجام شده منجر به رضایت می شود. این نظریه نشان داد که انگیزش یک پدیده پیچیده، یکی از مهمترین کارکردهای مدیریت است و شایسته توجه فراوان است، زیرا این مدل بسیاری از نکات کلیدی فرآیند انگیزش را ترکیب کرد. علاوه بر این، این نظریه به وضوح اشاره می کند که حقوق تنها نوع پاداش نیست، بنابراین افزایش حقوق تنها در شرایط خاصی انگیزه را افزایش می دهد.

با وجود اهمیت این نظریه، معایبی نیز دارد. تعیین ارزش پاداش یک مدیر بسیار دشوار است. و کارمند در ایده های خود در مورد ارزش و عادلانه پاداش، در مورد توانایی های خود و میزان تلاش انجام شده ذهنی است و اغلب خود را بیش از حد ارزیابی می کند.

نظریه X-Y

داگلاس مک گرگور، روانشناس اجتماعی آمریکایی، نظریه X-Y را ارائه کرد.

این نظریه نشان می دهد که دو نوع مختلف از مردم وجود دارد. مفهوم X یک کارمند تنبل را توصیف می کند: او از کار متنفر است، سعی می کند از آن دوری کند، باید دائما تحت نظر باشد و با تحریم های خاص تهدید شود، این کارمند از مسئولیت اجتناب می کند، او افکار فداکارانه ندارد، تنها چیزی که برای او مهم است امنیت کار است. در آینده. این نوع کارگر مستلزم مدیریت و توزیع متمرکز کار، کنترل مستمر و کامل، تنظیم دقیق رفتار، سیستم توسعه یافته تحریم ها و عدم وجود اختیارات گسترده است.

مفهوم Y نوع مخالف فرد را توصیف می کند. یک کارمند عاشق کار و کار است، قادر به خود سازماندهی است، به فرآیند کار علاقه مند است، او مبتکر، خلاق است، برای او کار یک فرآیند بدیهی است. برای چنین کارکنانی، باید یک سیستم جامع از مشوق ها مطابق با کار انجام شده ایجاد شود، قدرت در سازمان باید غیرمتمرکز باشد، مدیر فقط می تواند نتیجه فعالیت را کنترل کند، اما نه روند، زیردستان باید در تصمیم گیری های مدیریت شرکت کنند. .

از یک طرف، این نظریه مفید است، زیرا نشان داد که کارگران ذاتاً یکسان نیستند و هر یک از آنها به رویکرد خاصی نیاز دارند. از سوی دیگر، این نظریه دیدگاه کارگران مختلف را بیش از حد ساده می کند، زیرا افراد ذاتاً متنوع تر هستند.

نظریه "Z"

دبلیو اوچی، استاد مدرسه بازرگانی استنفورد، رویکرد مک گرگور را در دهه 1980 متنوع کرد.

او نظریه «Z» را توسعه داد. بر اساس این مفهوم، شخص به هیچ یک از انواع توصیف شده در نظریه قبلی تعلق ندارد. بسته به موقعیت، فرد می تواند مانند کارمندان نوع اول یا دوم رفتار کند.

انگیزه چنین کارمندی باید بر اساس ارزش‌های «قبیله تولیدی» باشد، زمانی که سازمان به عنوان یک خانواده بزرگ در نظر گرفته می‌شود. این ارزش ها با کمک سیستم مشوق ها، اعتماد کارکنان، همبستگی، تعهد به سازمان و تیم، اهداف مشترک و غیره را توسعه می دهند. نشانه های این نوع سازمان عبارتند از: استخدام طولانی مدت، ارتقای آهسته، امنیت شغلی قوی، احساس مالکیت، روابط اعتماد بین مدیران و کارکنان، حضور مدیریت در محیط کار و سطوح مدیریتی کمتر.

این تئوری انگیزه جمعی و همچنین افزایش ابتکار عمل کارکنان را سرلوحه قرار می دهد. با این حال، دوباره همه کارگران را متحد می کند، نه اینکه آنها را بسته به نوع آنها به گروه های مختلف تقسیم کند.

1.4 سایر نظریه های انگیزش

اخیراً جدیدترین تئوری های انگیزه ظاهر شده اند که انتقال کشور به اقتصاد بازار ، درجه رقابت ، تغییر در شخصیت یک فرد مدرن و غیره را در نظر می گیرند. رویکردهای مدرن برای تعیین انگیزه دلالت بر این دارد که کارمند باید به فعالیت های سازمان علاقه مند باشد، باید در تصمیم گیری و غیره مشارکت داشته باشد، سپس بهتر کار کند. مشهورترین نظریه ها عبارتند از: مشارکت در مدیریت سازمان، مشارکت در تشکیل سود شرکت، مشارکت در مالکیت.

برای این مطالعه، تنها نظریه مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مورد توجه است. تئوری های باقی مانده بر سود سازمان متمرکز است که یک انگیزه صرفاً اقتصادی است و نمی توان از آن در سیستم انگیزشی در خدمات دولتی دولتی استفاده کرد.

در ژاپن، "دایره های کیفیت" در سال 1962 اختراع شد. در این مورد، گروه کوچکی از کارگران یک بخش پس از ساعت‌ها در یک محیط غیررسمی جمع می‌شوند. آنها مشکلات فعلی را مورد بحث قرار می دهند، آنها را تجزیه و تحلیل می کنند و سعی می کنند راه های بهینه ای برای حل آنها ایجاد کنند. بنابراین مشارکت در تصمیم گیری های مدیریت و علاقه به کار افزایش می یابد و در نتیجه انگیزه کارکنان افزایش می یابد.

تئوری های مدرن انگیزه نشان می دهد که دلایلی که فرد را به انجام عمل برمی انگیزد بسیار متنوع است. همچنین تعداد زیادی راه و روش برای تحریک کارکنان وجود دارد. سیستم انگیزشی خود شامل موارد زیر است: شناسایی نیازهای کارمند، انتخاب روش انگیزش، اجرای روش انتخابی انگیزه، پاداش برای کار انجام شده، ارزیابی انگیزه، تنظیم انگیزه های انگیزشی.

اگرچه نظریات انگیزش در موضوعات مختلف متفاوت است، اما متقابل نیستند، بلکه مکمل یکدیگر هستند. بنابراین، در موقعیت‌های مختلف، یک مدیر می‌تواند و باید بتواند موقعیت را ارزیابی کند تا از یک یا آن نظریه مناسب برای شرایط خاص استفاده کند.

در پایان این فصل می توان نتیجه گرفت که انگیزش پدیده ای پیچیده و پیچیده است که بر اساس بسیاری از نظریه های قدیمی و بنیادی و همچنین نظریه های جدیدتر انگیزشی که اخیراً معرفی شده اند، هدایت می شود. سیستم انگیزشی باید نیازهای هر سطحی از کارکنان را برآورده کند.

به طور کلی می توان گفت که یک کارمند در چند مورد انگیزه دارد. او باید برای تصمیم گیری خودش آزادی داشته باشد. او به خوبی می داند که از او چه انتظاری می رود، او می داند که چگونه فعالیت های او ارزیابی می شود. مشارکت وی در فعالیت های سازمان مورد تشویق قرار می گیرد. خلاقیت، توسعه شخصی و آموزش کارکنان نیز به شدت حمایت می شود. کارمند در شرکت احساس اهمیت می کند، پاداش او منصفانه است و نیازهای او را برآورده می کند. کار برای او منبع تحریک مثبت است. وجود جو سازمانی مثبت نیز شرط مهمی برای ایجاد انگیزه است.

عوامل اصلی مؤثر بر کار شناسایی شدند. عوامل مادی شامل دستمزد رقابتی، مزایای اجتماعی، پاداش برای نتایج عملکرد بالا، و فرصت مشترک بودن در شرکت (تسهیم در سود) است. آموزش و حرفه همچنین بر میزان علاقه کارکنان (فرصت توسعه خارج از ساعات کاری، آموزش پیشرفته و بهبود شغل) تأثیر می گذارد. کار باید جالب باشد، حجم کار باید بهینه باشد (از جمله ساعات منعطف)، باید روابط مثبت در محل کار وجود داشته باشد، احساس ارزش در کار، احساس آزادی و استقلال، کار باید به نوعی "چالش" باشد. شخصی که این کار را انجام می دهد (هیجان انگیز باشد). شرایط کاری راحت باید تضمین شود (پایه مادی و فنی، جو سازمانی، ایمنی کار). خود سازمان باید اهداف روشنی تعیین کند، استانداردهای لازم را تضمین کند، تصویر خوبی داشته باشد و غیره.

فصل 2. سیستم مدرن انگیزش کارکنان دولت

انگیزه کاری کارمندان دولت هنوز به طور کامل مورد مطالعه قرار نگرفته است. ویژگی های خاص خود را دارد که آن را از انگیزه در بخش تجاری متمایز می کند. به عنوان مثال، مکانیسم انگیزش در ارگان‌های دولتی اساساً بر انگیزه‌های اداری-فرماندهی استوار است. فعالیت های کارمندان دولت به شدت تنظیم می شود و بر اساس یک سیستم پیچیده از روابط اجتماعی-اقتصادی بین کارمندان دولت است. سیستم انگیزشی در اینجا تعامل استانداردهای اداری و کار است. "مثل هر کارمندی، کارمندان دولت نیز در هنگام انجام خدمات عمومی اهداف خود را دنبال می کنند، که باید در سیاست های پرسنلی هنگام ایجاد انگیزه در نظر گرفته شود. حوزه کار خدمات ملکی دارای تعدادی ویژگی خاص است: در محتوای آن، فعالیت کارگری کارمندان دولت با هدف تحقق منافع ملی است (یعنی کارمند دولت منافع خود را درک نمی کند، بلکه منافع دولت را درک می کند). در تقویت و توسعه همه جانبه نظام اجتماعی و دولتی؛ مسئولیت بالای مقامات در قبال تصمیمات اتخاذ شده، اجرای آنها، نتایج و پیامدها. مقررات نظارتی دقیق مدیریت و انضباط کار؛ استفاده از پتانسیل فکری و خلاق برای حل مشکلات مدیریتی. در عین حال، سطح دستمزد کارمندان دولت به طور قابل توجهی کمتر از ساختارهای تجاری است (پرداخت کارمندان دولت از بودجه انجام می شود که محدودیت هایی را در اندازه آن اعمال می کند) و تضمین های اجتماعی اضافی به طور کامل جبران نمی کند. پیچیدگی و اهمیت فعالیت های آنها. هنگام درخواست شغل، یک کارمند دولتی اطلاعاتی در مورد درآمد و هزینه ارائه می دهد، که در بخش خصوصی اتفاق نمی افتد.

خدمات ملکی همچنین دارای تعدادی ویژگی است که روند ایجاد انگیزه در کارکنان دولت را پیچیده می کند. به عنوان مثال، اگر کمی به یک مقام وابسته باشد، او وسوسه نمی شود که از قدرت خود برای منافع شخصی استفاده کند (تعارض منافع) که از یک سو رشد فساد را مهار می کند و از سوی دیگر منافع او را مهار می کند. در کار، رشد شغلی و شخصی او، خودآگاهی او، که بر انگیزه او تأثیر منفی می گذارد.

بنابراین انگیزه در خدمات ملکی پدیده ای بسیار پیچیده تر از یک شرکت تجاری است.

فساد یک مشکل مشخص در خدمات عمومی است. خود را در قالب رشوه خواری نشان می دهد که خطرناک ترین مظهر فساد است. همه اینها اولاً به دلیل وسوسه استفاده از قدرت قدرت آنها اتفاق می افتد. ثانیاً، به دلیل سطح پایین انگیزه های مادی برای نیروی کار در خدمات کشوری. ثالثاً به دلیل پایین بودن سطح اخلاق حرفه ای. چهارم، به دلیل ویژگی های خاص اجتماعی-فرهنگی روسیه. بنابراین، توسعه یک سیستم انگیزشی مؤثر نه تنها می تواند کارمندان دولت را در کار خود جلب کند، کارایی دستگاه دولتی را افزایش دهد، بلکه سطح فساد را کاهش دهد.

برخی محدودیت‌ها در ارتباط با خدمات عمومی وجود دارد. اولاً محدودیتی برای دریافت درآمد از منابع تجاری وجود دارد. کارمندان دولت از شرکت در هر فعالیتی غیر از کار در یک سازمان دولتی، فعالیت های آموزشی و سایر فعالیت های خلاقانه منع می شوند. ثانیاً کارمند دولتی حق دریافت هدایا از اشخاص حقیقی و حقوقی را ندارد. ثالثاً، محدودیت هایی در استفاده از اختیارات رسمی برای مقاصد شخصی وجود دارد. چهارم، کارمندان دولت نمی توانند در اعتصابات شرکت کنند. پنجم، این ممنوعیت خدمت مشترک بستگان است. ششم، محدودیت، وجود تابعیت دیگر است. همه اینها محدودیت های زیادی را بر روند ایجاد انگیزه در کارمندان دولت اعمال می کند.

می توان نتیجه گرفت که انگیزه فعالیت رسمی یک کارمند دولتی بر اساس مقررات شغلی و بر چند اصل بنا شده است. اولاً، این یک جهت گیری اجتماعی است، یعنی تحقق منافع شخصی و منافع نهادهای تجاری نیست، بلکه منافع جامعه و اراده دولت است. ثانیاً این انصاف در حق الزحمه است، یعنی یک سیستم واحد برای همه کارمندان دولت در همه ارگان های دولتی ایجاد شده است. ثالثاً، پاداش اصلی ترین انگیزه مادی برای فعالیت یک کارمند دولتی است. دستمزد کارمندان دولت باید با سطح دستمزد در بخش تجاری برای یک موقعیت مشابه قابل مقایسه باشد. برای کارمندان دولت باید شرایطی برای رشد شغلی فراهم شود. ششم، لازم است که میزان دستمزد را به عملکرد مرتبط کنیم (که در واقعیت های روسیه هنوز ضعیف است). همچنین باید با ایجاد ضمانت‌ها و مزایای اجتماعی، محدودیت‌های اعمال‌شده بر کارمندان دولت را جبران کرد.

بخش اول این فصل انگیزه های اصلی پیوستن به خدمات ملکی را تشریح می کند و تحلیل ثانویه ای از نظرسنجی انجام شده توسط مدرسه عالی اقتصاد در سال 2007 انجام می دهد.

2.1 مشوق های اصلی کار در بین کارمندان دولتی

انگیزه کار کارمند دولت

پس از آشنایی با تئوری های انگیزش، می توان فرض کرد که عوامل اصلی محرک کار کارکنان دولت نیازهای ثانویه هستند (از آنجایی که خدمات کشوری مبتنی بر خدمت به عالی ترین منافع جمعیت کشور است): رشد شغلی، میل به قدرت، خودشکوفایی و غیره می‌توان نتیجه گرفت که در حالت ایده‌آل، نیازهای اولیه کارکنان دولت باید در سطح مناسبی توسط یک سیستم انگیزشی ارضا شود تا تنها به ارضای گروهی از نیازهای ثانویه توجه شود.

کارمندان دولت در فعالیت های خود با توجه به انجام وظایف رسمی، دستمزد مناسب و شرایط و ماهیت کار هدایت می شوند. خودشکوفایی به عنوان یک دستورالعمل برای فعالیت حرفه ای جایگاه ویژه ای را اشغال می کند - این پدیده ای است که فرد می خواهد مانند نوعی موتور فرآیندها در سازمان احساس کند و نه یک چرخ دنده کوچک در یک سیستم بزرگ.

برای درک اینکه چه انگیزه هایی در کارمندان دولتی ایجاد می شود، می توانید به نظرسنجی که توسط دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه تحقیقات ملی در سال 2007 انجام شده است مراجعه کنید. این مطالعه با هدف شناسایی عوامل انگیزشی اصلی کارمندان دولتی انجام شده است.

در مجموع 1088 کارمند از 5 وزارتخانه فدرال مورد بررسی قرار گرفتند. ساختار نمونه را می توان در پیوست 1 یافت. هنگام مطالعه عوامل انگیزشی، توجه ویژه ای به جهت گیری های ارزشی، ارزیابی اعتبار کار، و همچنین فرصت هایی برای پیشرفت شغلی بیشتر شد.

توزیع پاسخ به سؤال در مورد اهداف کار در ارگان های دولتی به شناسایی چندین ویژگی کمک کرد (به پیوست 1 مراجعه کنید). به عنوان مثال، اکثر مردم برای کسب درآمد به خدمات کشوری می روند. با این حال، در همان زمان، مشوق های غیر مالی بیش از 60 درصد از کارکنان را جذب کرد.

پیگیری انگیزه های "خودخواهانه" هنگام ورود به خدمات دولتی مورد توجه قرار گرفت. این بدان معنی است که افراد برای ایجاد ارتباطات مفید، کسب تجربه ارزشمند و بهبود مهارت های خود وارد خدمات ملکی می شوند. این پاسخ عمدتاً توسط کارمندان جوان سازمان های دولتی داده شده است که نشان می دهد اخیراً جوانان در انتخاب شغل عمل گراتر شده اند. در عین حال، نتیجه گیری شد که جوانان درآمد خود را در مقایسه با دستمزد در ساختارهای تجاری کافی و منصفانه نمی دانند. جوانان قصد ماندن در ساختارهای دولتی را ندارند. همه اینها این مشاهدات را تأیید می کند که خدمات ملکی امروز برای کارمندان بالقوه غیرجذاب شده است، که دستگاه دولتی در حال "پیری" است.

همچنین خاطرنشان شد که کارمندان مسن تر برای خدمت به منافع جامعه و دولت برای توسعه منطقه خود به خدمات ملکی آمدند. از آنجایی که کارمندان دولت «بیش از 30 سال» بخش عمده ای از پاسخ دهندگان را تشکیل می دهند، اکثر پاسخ ها دقیقاً به این صورت بود. یک واقعیت جالب: این دسته از کارمندان دولت درک روشنی دارند که می توانند با افزایش تجربه کاری تجربه کسب کنند، در حالی که جوانان چنین تشبیهی نمی کنند.

کمتر از نیمی از پاسخ دهندگان هدف خود را ارضای نیازهای مادی خود تعیین کردند، اما آنها همچنان انگیزه های "خودخواهانه" دیگری دارند. بر این اساس، این عقیده که فقط میهن پرستانی که به توسعه کشور علاقه دارند همیشه وارد خدمات ملکی می شوند، رد شد.

داده های نظرسنجی نشان دهنده مشکلات موجود در خدمات عمومی، به ویژه سطح پایین انگیزه است. مشکلات انگیزش کمی بعد به تفصیل توضیح داده خواهد شد. بخش دوم مؤلفه های اصلی انگیزه کاری کارمندان دولتی در فدراسیون روسیه و رابطه آنها با نظریه های انگیزشی در نظر گرفته شده را شرح می دهد.

2 عناصر سیستم انگیزشی برای کارمندان دولت

این مطالعه به بررسی انگیزه کارمندان دولتی (نه نظامی یا مجری قانون) می پردازد. "خدمات دولتی دولتی نوعی خدمات عمومی است که نشان دهنده فعالیت رسمی حرفه ای شهروندان در سمت های خدمات دولتی ایالتی برای اطمینان از اجرای اختیارات ارگان های دولت فدرال، ارگان های ایالتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه، افراد دارای دولتی است. موقعیت های فدراسیون روسیه و افرادی که دارای سمت های عمومی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه هستند." "یک کارمند دولتی شهروند فدراسیون روسیه است که تعهد به انجام خدمات دولتی را بر عهده گرفته است. یک کارمند دولتی مطابق با قانون انتصاب به این سمت و با قرارداد خدمات، فعالیت های رسمی حرفه ای را در پست های خدمات کشوری انجام می دهد و از بودجه فدرال یا بودجه یک نهاد تشکیل دهنده فدراسیون روسیه حقوق دریافت می کند.

بدیهی است که خدمات عمومی با کار در یک شرکت معمولی متفاوت است. اصول اولیه خدمات کشوری چیست؟ اولا، این اصل قانونی است که نه تنها بر برتری قانون اساسی فدراسیون روسیه، قوانین فدرال و سایر قوانین حقوقی دلالت دارد، بلکه این واقعیت است که کارمندان دولت در فعالیت های خود باید به شدت از آنها پیروی کنند و همچنین تا حدودی ، قانون باش ثانیاً، این دموکراتیک بودن خدمات است که متضمن انطباق فعالیت ها با منافع شهروندان و دولت، دسترسی عمومی به خدمات ملکی، شفافیت آن و غیره است. ثالثاً ، این حرفه ای بودن است ، ویژگی متمایز در اینجا این واقعیت است که بدون تحصیل نمی توانید وارد خدمات ملکی شوید؛ همچنین ویژگی های مدیریت و رهبری و همچنین سخت کوشی و انضباط لازم است. رابعاً، این حمایت اجتماعی و حقوقی از کارکنان است و مستلزم ایجاد شرایط قانونی و اجتماعی ویژه برای انجام عادی کار آنها توسط کارمندان دولت است.

سیستم انگیزش کارکنان دولت با تعریف روشنی از این مفهوم توضیح داده نشده است. با این حال، می توان چارچوب نظارتی روسیه، بررسی های مختلف جامعه شناختی را مطالعه کرد و نتیجه گرفت که سیستم انگیزش شامل اجزای زیر است (که تأثیر مستقیمی بر انگیزه کارمندان دولت دارد): تضمین های دولتی، پاداش، فرصت های شغلی، گواهینامه، چرخش، آموزش و مسئولیت پذیری انتخاب رقابتی می تواند تأثیر غیرمستقیم بر انگیزه کارکنان داشته باشد. همه این عناصر سیستم انگیزشی ناشی از وضعیت حقوقی-اجتماعی و وضعیت حقوقی کارمند دولتی است که شامل حقوق، وظایف، محدودیت ها، ممنوعیت ها، مسئولیت ها، الزامات، تضمین ها و امنیت اقتصادی (به طور کلی، همه چیز مربوط به عمومی است. سرویس). وضعیت اجتماعی و حقوقی یک کارمند دولتی اقداماتی است که توسط وضعیت رفتار مناسب و ممکن یک کارمند دولتی تعیین می شود. این وضعیت (که می تواند به عنوان موقعیت، سطح تحصیلات و پاداش نیز تعبیر شود) نه تنها جایگاه یک کارمند دولتی را در فرآیند اداری تعیین می کند، بلکه می تواند نیاز او به احترام، شناخت و غیره را نیز برآورده کند و در نتیجه قوی باشد. عامل انگیزشی

سیستم انگیزش کارکنان دولت پیچیده و جامع است. در اینجا می توانید رابطه با نظریه پورتر-لاولر را دنبال کنید: پیچیدگی و اهمیت عنصر انگیزه در فرآیند مدیریت نشان داده شده است و همچنین این واقعیت که دستمزدها از تنها انگیزه دور هستند.

تضمین های دولتی

ضمانت‌های دولتی شرایط کاری عادی را ایجاد می‌کنند و همچنین کارکنان را برای انجام مؤثر کارشان تشویق می‌کنند. آنها حمایت حقوقی و اجتماعی را برای کارمندان دولت و نیروی کار پایدار فراهم می کنند. هدف آنها جذابیت بیشتر خدمات ملکی در چشم کارمندان دولتی و کارمندان بالقوه و همچنین شهروندان عادی است.

ضمانت‌های اصلی دولت عبارتند از:

شرایط برابر پاداش و مقایسه ارزیابی عملکرد کارمندان دولت.

حق پرداخت به موقع به طور کامل؛

آگاهی از شرایط کاری راحت: تأمین فضای کار، مبلمان، تجهیزات و غیره؛

ساعات کار عادی: ساعات کار عادی، حق استراحت ناهار، استراحت، آخر هفته، مرخصی استحقاقی سالانه (برای پست های ارشد و اصلی 35 روز تقویمی، برای پست های دیگر 30 روز تقویمی) و سایر مرخصی ها (مرخصی بدون حقوق حداکثر 1 روز). سال)، از جمله برای مدت خدمت (مجموع روزهای مرخصی استحقاقی و مرخصی برای مدت خدمت برای پست های ارشد و اصلی بیش از 45 روز تقویمی نیست، برای سایر سمت ها این مقدار نباید از 40 روز تجاوز کند) پس از اخراج یک کارمند دولتی، برای تمام تعطیلات استفاده نشده حقوق می گیرد.

بیمه درمانی برای کارکنان دولت و اعضای خانواده؛

بیمه اجتماعی دولتی در صورت بیماری یا از کار افتادگی در طول دوره خدمات کشوری.

پرداخت برای بیمه دولتی اجباری؛

بازپرداخت هزینه های سفر؛

بازپرداخت هزینه های مربوط به جابجایی یک کارمند دولتی و خانواده او در ارتباط با انتقال به محل کار دیگر در خدمات دولتی.

محافظت از یک کارمند دولتی و خانواده او در برابر مظاهر مختلف خشونت، تهدید و غیره. در ارتباط با انجام وظایف رسمی خود؛

تامین حقوق بازنشستگی کشوری

یارانه مسکن

همچنین ضمانت های دولتی دیگری نیز مطابق با قوانین فدرال برای کارمندان دولت ارائه می شود. به عنوان مثال، حفظ محل کار، دستمزد در طول دوره بازآموزی حرفه ای، کارآموزی و سایر رویدادها، خدمات حمل و نقل و همچنین یارانه یک بار برای خرید مسکن یک بار در کل دوره خدمات کشوری. سابقه کار را نیز می توان نوعی ضمانت دانست زیرا... هر چه مدت خدمت بیشتر باشد، پاداش طول خدمت به حقوق بیشتر می شود. همچنین مشوق هایی برای خدمات عالی و جبران کوپن های استفاده نشده وجود دارد.

ضمانت‌ها سیستمی از مشوق‌های مثبت را ارائه می‌دهند زیرا شرایط کاری مناسب را برای کارگران تضمین می‌کنند. در حالت ایده آل، اگر همه شرایط برای کار ایجاد شود، مسئولیت بر عهده کارمند است: مهارت ها، توانایی ها، کیفیت های او چیست.

این عنصر از انگیزه کارمندان دولتی با دیدگاه مایو که انگیزه غیر مادی به اندازه انگیزه مادی مهم است و دیدگاه تیلور در مورد بازده روزانه (ساعات کاری عادی) همخوانی دارد.

حقوق

دستمزد یک کارمند دولتی یک انگیزه خاص تر است. و وسیله اصلی حمایت مادی و تحریک فعالیت های اوست.

حقوق یک کارمند دولتی شامل 3 قسمت است: حقوق ماهانه مطابق با موقعیت شغلی، حقوق برای یک رتبه کلاسی و سایر پرداخت ها. حقوق رسمی با احکام رئیس جمهور تعیین می شود؛ برای موقعیت های فردی می تواند حقوق واحدی را تعیین کند که تمام پرداخت ها را در نظر می گیرد (برای رتبه کلاسی، مدت خدمت، برای شرایط کاری خاص، برای کار با اسرار دولتی)، به جز برای پاداش و مشوق های نقدی ماهانه.

پرداخت های اضافی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

پاداش خدمات طولانی مدت از 10٪ تا 30٪ برای طول خدمت از 5 تا 15 سال؛

پاداش برای شرایط کاری ویژه تا 200٪ حقوق ماهانه؛

پاداش کار با اسرار دولتی، و همچنین برای کار در بدن برای حفاظت از اسرار دولتی، سپس او علاوه بر این، پاداشی برای تجربه کار در چنین ارگان هایی دریافت می کند (برای 1-5 سال تجربه، پاداش 10 درصد، 5 است. -10 سال، سپس 15 درصد، بیشتر - 20 درصد. این مدت خدمت همچنین شامل زمان کار این کارمندان در بخش‌های ساختاری ارگان‌های مشابه، سایر ارگان‌های دولتی، دولت‌های محلی می‌شود.

پاداش برای کارهای مهم و پیچیده؛

مشوق ماهانه (از 1 حقوق رسمی تا 14 بسته به موقعیت)؛

یک بار پرداخت با ارائه مرخصی (به میزان دو حقوق ماهانه) و کمک مالی.

ضریب منطقه ای (برای مناطق شمال دور و مناطق صعب العبور)؛

حقوق و دستمزدها سالانه بر اساس نرخ تورم در کشور شاخص می شود. بسته به اثربخشی و کارایی فعالیت‌های کاری، دستمزد کاملاً انعطاف‌پذیر معرفی شده است و خود ساختار پاداش بهبود یافته است. در حال حاضر حقوق پایه بخش ناچیزی از حقوق را تشکیل می دهد، سهم قابل توجهی به پرداخت های اضافی بر اساس عملکرد کارمند دولتی می رسد که کارمند دولتی را تحریک می کند تا کیفیت کار خود را بهبود بخشد.

سیستم دستمزد برای کارمندان دولتی از نظر پاداش های مختلف (برای بیش از تولید روزانه) با دیدگاه تیلور مطابقت دارد. بین نظریه انتظار و نظریه عدالت نیز مطابقت وجود دارد، زیرا سیستم حقوق و دستمزد شفاف است ، کارمندان دولت درآمد خود را اعلام می کنند (یک کارمند دولتی می داند که همکارانش چقدر درآمد دارند) ، کارمند می داند که برای تلاش های خود چه پاداشی دریافت می کند. با نظریه قرارداد روانی نیز رابطه غیرمستقیم وجود دارد.

تبلیغات و جوایز

مشوق ها و جوایز یک عنصر مهم برای ایجاد انگیزه در کارمندان دولت است. آنها ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام کارشان و افزایش وفاداری به دستگاه اجرایی که در آن خدمت می کنند را ممکن می سازد. آنها همچنین بر نظم اداری تأثیر می گذارند. استفاده از آنها بر اساس قدردانی از یک کار بی عیب و نقص یا انجام بی عیب و نقص وظایف رسمی است.

مشوق ها و جوایز از انواع زیر هستند:

اعلام قدردانی رسمی و پرداخت مشوق های پولی مطابق با این.

اعطای لوح افتخار و پرداخت مشوق های پولی بر این اساس.

انواع دیگر تشویق ها و جوایز؛

پرداخت یک بار تشویقی به افتخار بازنشستگی؛

تشویق دولت یا رئیس جمهور فدراسیون روسیه؛

اعطای عناوین افتخاری؛

اعطای نشان یا حکم.

قابل توجه است که این عنصر از سیستم انگیزش نه تنها روش های مادی، بلکه ناملموس را نیز ترکیب می کند. مشوق های غیر مادی را نباید در خدمات دولتی ایالتی نادیده گرفت، زیرا دستمزدها و مشوق های مختلف از بودجه فدرال پرداخت می شود و لاستیکی نیست، محدود است. مردم همچنین زمانی خوشحال می شوند که نه تنها از جنبه مادی برایشان ارزش قائل شوند، مثلاً وقتی به سادگی به آنها احترام گذاشته می شود.

این عنصر ایجاد انگیزه در کارمندان دولت، و همچنین ارائه تضمین های دولتی، با دیدگاه مایو مطابقت دارد که انگیزه غیر مادی به اندازه انگیزه مادی مهم است.

به طور کلی، ضمانت‌های دولتی، پاداش‌ها، مشوق‌ها و پاداش‌ها با تئوری‌های اساسی انگیزش مطابقت دارند؛ آنها تأثیر زیادی بر گروه‌های مختلف انگیزه‌های کارکنان دارند.

انتخاب رقابتی

انتخاب رقابتی تأثیر غیرمستقیم بر انگیزه دارد، بلکه می تواند تضمین کند که یک کارمند واجد شرایط و مسئولیت پذیر به خدمات کشوری خواهد آمد. این راه اصلی برای پر کردن موقعیت ها در خدمات دولتی دولتی است. رقابت برای پر کردن یک پست خدمات کشوری، تعیین نامزدی است که بیشترین شرایط را داشته باشد (شرایط مسابقه). اصول انتخاب زیر وجود دارد: حرفه ای بودن و شایستگی، اصل دسترسی برابر شهروندان به خدمات عمومی

انتخاب رقابتی هنگام انتصاب به دسته های "مدیران" و "دستیاران (مشاوران)"، هنگام انعقاد قرارداد خدمات با مدت معین، هنگام انتصاب یک شهروند از یک ذخیره پرسنلی که به صورت رقابتی تشکیل شده است به یک موقعیت خدمات کشوری قابل اجرا نیست.

گذر از خدمات دولتی دولتی و فرصت های شغلی

خدمات کشوری پویایی موقعیت رسمی یک کارمند دولتی، رشد یا کاهش شغلی او است. این فرآیند همچنین انگیزه ای برای ورود و تکمیل خدمات کشوری یا افزایش کارایی یک کارمند است. عناصر اصلی خدمات ملکی پذیرش در خدمات کشوری، دوره انطباق، صدور گواهینامه، انتقال به موقعیت دیگر، تعیین رتبه، ترفیع، تعقیب قضایی، پایان خدمت است. در این حالت، کارمند با ارتقاء یا تنزل رتبه در نردبان شغلی، پاداش و مسئولیت و همچنین تا حدودی با اخذ گواهینامه انگیزه کار می یابد.

ارتقای شغلی یکی از موثرترین مشوق های غیر مادی است، زیرا... در نتیجه، انگیزه‌های مادی افزایش می‌یابد، نیاز به مشارکت در تصمیم‌گیری‌های مهم‌تر برآورده می‌شود، علاقه به فعالیت‌ها افزایش می‌یابد و در نتیجه اثربخشی فعالیت‌های کارکنان افزایش می‌یابد.

رشد شغلی یک انگیزه غیر مادی مطابق با تئوری های اساسی انگیزش است و همچنین یکی از راه های "غنی کردن کار" است.

از نقطه نظر انگیزه، چرخش پایه دانش کارکنان را افزایش می دهد، به این ترتیب می توان علاقه کارمند را به فعالیت های کاری خود افزایش داد. چرخش به منظور افزایش کارایی خدمات ملکی و کمک به مبارزه با فساد انجام می شود. این در یک گروه از موقعیت ها با در نظر گرفتن سطح صلاحیت ها، تحصیلات و مدت خدمت در خدمات کشوری انجام می شود.

موقعیت ها با چرخش برای یک دوره 3 تا 5 کودک پر می شوند.

یک کارمند دولتی حق دارد در صورت ابتلا به بیماری که موقعیت پیشنهادی را منع می کند و همچنین در صورت غیرممکن بودن زندگی در مکان دیگری مطابق با موقعیت پیشنهادی، از پر کردن موقعیت به صورت چرخشی خودداری کند.

چرخش نیز یکی از راه‌های «غنی‌سازی نیروی کار» است.

گواهینامه

صدور گواهینامه فرآیندی است برای تعیین اینکه آیا یک کارمند شرایط لازم برای موقعیت خود را دارد یا خیر. به شما امکان می دهد احساس مسئولیت خود را در قبال کار انجام شده افزایش دهید و همچنین وارد ذخیره پرسنل شوید که یک عامل تحریک کننده است.

هر سه سال یک بار برگزار می شود و ممکن است فوق العاده باشد. صدور گواهینامه زودتر از دوره مشخص شده به دو دلیل انجام می شود: تصمیمی برای کاهش کارکنان یا تغییر شرایط کاری (به عنوان مثال، انتقال به مدیریت اسناد الکترونیکی) وجود دارد.

کارمندان گروه های "مدیران" و "دستیاران" ("مشاور") در صورتی که دارای قرارداد خدمات با مدت معین باشند، کمتر از یک سال در سمت خدمات کشوری خود کار کرده باشند، کارمندانی که به سن رسیده اند، مشمول گواهینامه نمی شوند. از 60، زنان باردار در مرخصی بارداری و زایمان و در مرخصی والدین تا زمانی که کودک به سن سه سالگی برسد (تأییدنامه آنها از این کارمندان دولت حداکثر یک سال پس از ترک مرخصی امکان پذیر است)، ظرف یک سال از تاریخ قبولی در آزمون صلاحیت

بر اساس نتایج گواهینامه، یکی از تصمیمات می تواند اتخاذ شود: فرد نیاز به بازآموزی حرفه ای، گنجاندن در ذخیره برای پر کردن یک موقعیت خالی بالاتر دارد، یا ممکن است به سادگی تأیید مناسب بودن برای موقعیتی باشد. یک ماه پس از صدور گواهینامه، یک قانون قانونی تنظیمی صادر می شود که ممکن است نشان دهد کدام کارمندان تنزل رتبه داده شده اند، چه کسانی تحت بازآموزی حرفه ای قرار می گیرند و چه کسانی مشمول گنجاندن در ذخیره پرسنل هستند. اگر یک کارمند دولتی از گذراندن دوره های آموزشی پیشرفته امتناع ورزد، در این صورت نماینده خدمات کارفرما می تواند او را از سمت خود برکنار کند و از خدمات کشوری اخراج کند.

شکل دیگری از ارزیابی پرسنل، آزمون صلاحیت است. این توسط کارمندان دولتی که سمت‌هایی را در رده‌های «مدیران»، «متخصصان» و «متخصصان پشتیبانی» برای مدت نامحدود داشته‌اند، گرفته می‌شود. امتحان زمانی برگزار می شود که سوال اعطای رتبه کلاسی به کارمند دولتی مطرح شود. قابل ذکر است که آزمون صلاحیت فوق العاده فقط با ابتکار کارمند قابل انجام است.

این آزمون به نوعی مشوق پیشرفت شغلی نیز می باشد. به عنوان مثال، اگر یک کارمند دولتی در یک امتحان موفق شود، یک رتبه کلاسی به او اختصاص می یابد، شروع به کسب درآمد بیشتر می کند و وضعیت او افزایش می یابد.

تحصیلات

فرآیند ارتقاء ارتباط نزدیکی با آموزش دارد. اگر ارتقاء یک عامل انگیزشی است، آموزش نیز به طور غیرمستقیم با انگیزه مرتبط است. بنابراین، هر چه یک فرد تحصیلات بهتری داشته باشد، احتمال ارتقاء او بیشتر است. در اینجا می توان در مورد ارضای نیاز به خودسازی نیز قضاوت کرد.

دو نوع آموزش وجود دارد - در حین کار و خارج از کار.

علیرغم اثربخشی بیشتر آموزش در یک مکان خاص، این روش با هزینه های زمانی و مالی زیادی همراه است. این نوع آموزش کارمند را از کار دور می کند. اما در عین حال، این روش به بهترین وجه نیازهای کارکنان را برای رشد شخصی و حرفه ای برآورده می کند.

آموزش در حین کار ممکن است شامل وظایف پیچیده تر و چرخش باشد.این روش به عنوان کم هزینه تر نیز شناخته می شود.

آموزش مطابق با ارضای نیازهای ثانویه بر اساس نظریه های ماهوی مختلف انگیزش است و همچنین می تواند به عنوان یکی از راه های «غنی کردن» کار عمل کند.

مسئوليت

انگیزه کاری کارکنان دولت، مانند هر سیستم انگیزشی مدرن دیگری، سیستمی متشکل از انگیزه های مثبت و منفی است. مسئولیت دقیقاً یک انگیزه منفی است. این انگیزه در اعمال انواع مجازات های تعیین شده توسط قانون برای ارتکاب تخلف و ارتکاب جرم در حین خدمت در خدمات کشوری بیان می شود. پیش از این، انگیزه‌های مثبت برای کار عمدتاً شرح داده می‌شد که می‌توانست به عنوان مثال، برای یک فرد از نوع «y» در نظریه انگیزه مک گرگور اعمال شود.

چهار نوع مسئولیت وجود دارد.

مسئولیت انضباطی. در اعمال مجازات های انضباطی برای نقض قوانین خدمات کشوری بیان می شود. این ممکن است توبیخ، توبیخ، توبیخ شدید، هشدار در مورد رعایت ناقص، اخراج از سمت و اخراج از خدمات دولتی باشد. همچنین ممکن است از کارمند خواسته شود که توضیحی کتبی ارائه کند، که عدم ارائه آن فقط وضعیت را بدتر می کند. هنگام تعیین مجازات، میزان گناه و شدت جرم مشخص می شود. اقدامات انضباطی ظرف یک ماه از تاریخ کشف تخلف اعمال می شود. ویژگی بارز مجازات‌های انضباطی این است که اگر ظرف یک سال پس از اعمال مجازات انضباطی، مجازات‌های انضباطی جدیدی اعمال نشود، اولین مجازات «سوخته می‌شود». در صورتی که با اخراج از سمت کارمند دولتی به دلیل مجازات انضباطی مشمول ثبت نام در ذخیره پرسنل بر اساس مسابقه عمومی شود. این نوع مسئولیت از یک سو کارمندان دولت را در برابر قانون برابر می کند و از سوی دیگر ویژگی های فعالیت آنها را نیز در نظر می گیرد. امروزه به دلیل کاهش انگیزه کارکنان (بی دقتی، تاخیر در انجام تکالیف)، اقدامات انضباطی بیش از پیش انجام می شود، اما با وجود اعمال مجازات، نقض قوانین همچنان ادامه دارد (فساد و سوء استفاده شکوفا شود). همه اینها به ایجاد تصویری مثبت از دستگاه دولتی کمک نمی کند.

مسئولیت اداری کارمند دولتی آن را به طور کلی مطابق با قانون تخلفات اداری فدراسیون روسیه تحمل می کند. این نوع مسئولیت در ارتباط با تخلفات اداری ایجاد می شود. مسئولیت اداری می تواند توسط همه ارگان های دولتی ایجاد شود، نه فقط توسط ارگانی که کارمند دولتی در آن ثبت شده است. تحمیل این مسئولیت توسط ارگان های خاصی از جمله انجام می شود. توسط دادگاه ها وقوع آن به میزان آسیب بستگی ندارد، بلکه فقط به واقعیت نقض بستگی دارد؛ رسمی تر است. این می تواند برای کل سازمان ها اعمال شود، نه فقط برای یک فرد. اقدامات اجباری اداری زیر وجود دارد: پیشگیرانه اداری، سرکوب اداری و مجازات های اداری. قانون رسیدگی به تخلفات اداری روند مسئولیت اداری، حقوق زیان دیده و حقوق متخلف را به تفصیل تنظیم می کند.

مسئولیت مادی برای ایجاد خسارت مادی به دولت یا شخص حقوقی رخ می دهد. همراه با غرامت مادی خسارت، در صورت بروز مسئولیت از این دست، مجازات انضباطی نیز برای کارمند دولت در نظر گرفته می شود. به صورت اداری یا با تصمیم دادگاه اتفاق می افتد. متأسفانه، هیچ قانونی برای اعمال چنین مسئولیتی به طور خاص برای کارمندان دولت ایجاد نشده است، بنابراین توسط قانون کار تنظیم می شود.

مسئولیت کیفری برای کارمندان دولت به طور کلی ایجاد می شود.

همانطور که می بینید، سیستم انگیزه های منفی در قالب انواع مسئولیت ها بسیار توسعه یافته است. این یک عنصر آموزشی و پیشگیرانه از رفتار کارمندان دولت است.

سیستم مشوق‌های منفی با تحریم شخص «x» در نظریه مک گرگور مطابقت دارد. اما هیچ نوع مشخصی از افراد "x" و "y" وجود ندارد، بنابراین در زندگی واقعی از انگیزه های مثبت همراه با انگیزه های منفی استفاده می شود.

با در نظر گرفتن جنبه های اصلی سیستم انگیزش کار برای کارکنان دولت، می توان آنها را تحلیل کرد و مشکلات ایجاد انگیزه در کارکنان دولت را شناسایی کرد. آنها در قسمت بعدی این فصل توضیح داده خواهند شد.

3 مشکلات اصلی ایجاد انگیزه در کارمندان دولتی

امروزه مشکلات زیادی در حوزه مقررات کار کارکنان دولت وجود دارد. همه آنها نه تنها انگیزه کار کارمندان دولتی را که قبلاً اغلب ضعیف و با نقض مهلت مقرر کار می کنند کاهش می دهند، بلکه جذابیت خدمات ملکی را برای نامزدهای احتمالی کاهش می دهند. در نتیجه کارایی دستگاه های دولتی کاهش می یابد و اثربخشی اقدامات سیاسی موجود و معرفی شده در کشور کاهش می یابد. و خود روسیه با این پس زمینه قابل ارائه به نظر نمی رسد. بدیهی است که در صورت عدم اتخاذ تدابیر عاجل، انگیزه پرسنل در خدمات ملکی بی‌امید باقی خواهد ماند.

اولاً، امروزه انگیزه افراد به دلیل توسعه فناوری های جدید پرسنل و جامعه به طور کلی پیچیده تر شده است و انگیزه کاری کارمندان دولت در سطح نسبتاً پایینی باقی مانده است، زیرا مقررات سفت و سخت و غیر انعکاسی ساده و شرح وظایف دیگر کافی نیست.

ثانیاً، سطح دستمزد در خدمات ملکی در مقایسه با بخش تجاری به اندازه کافی بالا نیست. این تصویر به ویژه پس از انجام بررسی های مختلف مشاهده می شود. بسیاری از کارمندان دولت بر این باورند که می توانند مشاغل با درآمد بهتری در بخش تجاری پیدا کنند. خروج پرسنل بسیار ماهر 30 تا 50 ساله به بخش بازرگانی وجود دارد و جوانان مایل به ورود به خدمات ملکی نیستند. افراد «مکتب قدیم» در خدمات ملکی باقی می مانند، در حالی که نیاز به دیدگاه های تازه در مورد مشکلات مدرن مدیریت دولتی است. در عین حال، سطح حرفه ای گرایی کاهش یافته است، به عبارت دیگر، فرسایش صلاحیت ها در خدمات ملکی رخ داده است. همه اینها همچنین خدمات عمومی را جذاب نمی کند، به ویژه برای متخصصان جوان واجد شرایط، که اخیراً بیشتر مستعد مشوق های پولی شده اند و به سمت شرکت های تجاری می روند که در ایجاد انگیزه در کارکنان خود فعال تر هستند.

ثالثاً، تقریباً کل سیستم پاداش (پاداش) بر اساس طول خدمت است. لازم است پرداخت با سهم زیادی از پرداخت های تشویقی (پرداخت بر اساس نتایج) معرفی شود که بر نتایج به دست آمده توسط کارمندان دولت تأثیر می گذارد. این عناصر پاداش به طور قابل توجهی سیستم انگیزه کار را برای کارمندان دولت بهبود می بخشد.

چهارم، چنین سیستم به ظاهر قدرتمندی از ضمانت های دولتی در خدمات کشوری برای همه ارائه نمی شود. فقط کارمندان دولتی که دارای پست های بالا هستند، که تعداد بسیار کمی از آنها وجود دارد، با خیال راحت از همه این تضمین ها برخوردار می شوند: وسایل نقلیه، مسکن و انواع بیمه های پیش بینی شده توسط قانون به آنها ارائه می شود.

پنجم، برای پر کردن رقابتی موقعیت های خدمات ملکی، مکانیسم های خاصی برای تضمین دسترسی برابر شهروندان به این فرآیند وجود ندارد؛ خود این رویه به وضوح تعریف نشده است.

ششم، مبنای نظری برای بهبود انگیزه کارمندان دولت در روسیه بسیار ضعیف است: هیچ مطالعه جامعی وجود ندارد، تمام جنبه های این موضوع از طریق منشور خدمات کشوری به خوبی مطالعه نشده است. انجام تحقیقات میدانی، ایجاد الگوهای مختلف و همچنین روی آوردن به تجربه خارجی ضروری است. همه اینها درک نظری انگیزه در خدمات ملکی را غنی می کند. همچنین آزمون اصول خط مشی پرسنلی سازمان های تجاری در دستگاه های دولتی ضروری است.

هفتم، خدمات کشوری فدراسیون روسیه قبلاً بارها دستخوش تغییراتی شده است که در بیشتر موارد ماهیت غیر سیستمی داشتند و اکنون نیاز به یک تغییر بزرگ و جامع برای سالیان متمادی وجود دارد که همه مشکلات فوق را حل کند. زیرا سیستم خدمات ملکی ایالتی از تغییرات کوچک بی پایان "خسته" شده است، زمانی که آنها اغلب به طور متناقض معرفی می شوند. علاوه بر این، دستگاه روسیه "عادت" به خدمت به منافع دولتی و مدنی ندارد.

هشتم، روند بهبود انگیزه به دلیل این واقعیت پیچیده است که چارچوب قانونی در روسیه بسیار دست و پا گیر است، باید ساده شود، اختیارات سازمان های دولتی مختلف باید "مرتب شود". لازم است بر شرح قواعد رویه ای تأکید شود

می توان به توصیف یک مقام روسی توسط N.L. Zakharov اشاره کرد. آنها می نویسند که کارمند دولت امروز دارای ویژگی های رفتاری زیر است: «عدم هدف گذاری منطقی، انضباط تکنولوژیک پایین، ... تکانشگری، ابتکار کم، که نتیجه آن است. تأثیر الزامات حرفه ای - پیروی از مقررات، انگیزه عقلانی - عاطفی، همزمانی اخلاق اعتقادی و اخلاق مسئولیت..."

با درک مشکلات انگیزه، لازم است بر اهمیت اولویت کیفیت های حرفه ای (اصل اصلی) در خدمات کشوری، اصل محدودیت های جبرانی اعمال شده توسط قانون بر کارمندان دولت تأکید شود، ایجاد چنین پاداشی مهم است. سیستمی که پرداخت های نقدی مستقیم بر پرداخت ها، مزایا و امتیازات «سایه ای» تسلط کامل داشته باشد، لازم است وفاداری کارمندان دولتی (اعم از موجود و بالقوه) به دستگاه دولتی و اخلاق در انجام فعالیت های رسمی توسعه یابد.

حل مشکلات انگیزشی در خدمات کشوری امکان درک ویژگی های انگیزه کاری کارکنان دولت، به کارگیری تجربیات بخش تجاری و تمرکز بر تجربه کشورهای خارجی که موفق به ارتقای انگیزه در خدمات کشوری شده اند را می دهد. انگیزه کارمندان دولت در فصل بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت.

فصل 3. راه های بهبود انگیزه کارمندان دولتی

در این فصل روش های مختلفی برای افزایش انگیزه کارکنان توضیح داده خواهد شد.

بخش اول به بررسی برخی اقدامات برای افزایش انگیزه کارمندان دولت از تجربه خارجی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه می پردازد. همه آنها بسیار جالب هستند و می توانند در مدیریت پرسنل خدمات ملکی فدراسیون روسیه استفاده شوند.

همانطور که می دانید، وزارت کار و حمایت اجتماعی فدراسیون روسیه در حال حاضر در حال توسعه فعالیت ها و روش های بسیاری است که به نوعی بر انگیزه کارمندان دولتی تأثیر می گذارد. این روش ها در حال توسعه و بهبود هستند، اما در چند سال آینده همه شانس این را دارد که بخشی از خدمات دولتی دولتی شود. این اقدامات در بخش دوم این فصل توضیح داده خواهد شد.

1 تجزیه و تحلیل تجربیات خارجی

این بخش راه‌های موفقی برای ایجاد انگیزه در کارمندان دولت در کشورهای مختلف ارائه می‌کند که استفاده از آنها در عمل روسیه برای بهبود سیستم انگیزه کارمندان دولت مفید خواهد بود.

فرانسه از چندین راه جالب برای تشویق کارمندان دولت استفاده می کند. به عنوان مثال، یک مصاحبه ارزیابی سالانه بین زیردستان و مدیر انجام می شود؛ در این مصاحبه، عملکرد کارمندان دولت در یک محیط غیررسمی تر ارزیابی می شود. همچنین ارزیابی جامعی از عملکرد یک کارمند دولتی (مشابه آنچه در پروژه آزمایشی برای ارزیابی جامع در حال توسعه است) با امتیازدهی بر اساس نتایج اجرای آن وجود دارد. علاوه بر این، در این کشور رویه وجود یک هیئت دانشگاهی - هیئت منصفه - در انتخاب رقابتی برای پست های خدمات ملکی وجود دارد که این روند را مؤثرتر می کند. همچنین در ارگان های دولتی به ویژه در پست های ارشد دولتی، تعامل غیررسمی بسیار توسعه یافته است که به افزایش انگیزه کارکنان نیز کمک می کند.

در آلمان، برای تحریک متخصصان با استعداد، از سیستم "دو مسیر شغلی" استفاده می شود: یا رشد شغلی یا کار در یک موقعیت با افزایش تدریجی دستمزد. همچنین، برای تنوع بخشیدن به زندگی کاری خود در آلمان، می توانید کار در یک سازمان دولتی و فعالیت سیاسی را با هم ترکیب کنید. علاوه بر این، در آلمان، کارمندان دولتی در خدمات دولتی تضمین شده اند و همین وضعیت در ترکیه نیز مشاهده می شود. یکی از ویژگی های متمایز خدمات ملکی آلمان دوره آزمایشی بسیار طولانی برای پر کردن موقعیت ها است که امکان جذب پرسنل بسیار ماهر و علاقه مند را فراهم می کند. زمینه های مسئولیت یک کارمند دولتی در آلمان بسیار بالاست. به عنوان مثال، اگر در ساعات غیر کاری، فعالیت های یک کارمند دولتی، اداره ای را که در آن کار می کند بی اعتبار کند، بدون در نظر گرفتن مسئولیت ایجاد می شود.

انگلستان یک سیستم حقوق و دستمزد بر اساس تقسیم کارمندان دولتی به سه گروه جداگانه دارد. اینها کمترین تأثیر، مؤثر و بسیار مؤثر هستند. این روش شامل ارزیابی دائمی کار کارمندان دولت است.

ایالات متحده الگوی دیگری برای ایجاد انگیزه در کارکنان خدمات ملکی است. این کشور به دنبال بازنشستگی یک کارمند عالی رتبه دولتی، موقعیت‌های پردرآمد (گاهی حتی با دستمزد بالاتر از کار آنها در دستگاه دولتی) در بخش خصوصی ارائه می‌کند. همچنین در ایالات متحده، یک منشور اخلاقی رفتاری برای کارمندان دولتی به تفصیل تدوین شده است که همانطور که در بالا ذکر شد باید در روسیه انجام شود.

در خدمات ملکی در انگلستان و ایالات متحده آمریکا، هر شکلی از تعامل جمعی برای حل هر گونه مشکل در خدمات دولتی بسیار ارزشمند و تشویق می شود. اعتقاد بر این است که این امر باعث افزایش مشارکت کاری و ارتباطات قوی تر در سازمان می شود.

در چین، صدور گواهینامه کارمندان دولتی پیچیده است (تعداد زیادی از رشته ها را پوشش می دهد) و عواقب جدی دارد. اگر در پایان گواهینامه، او خود را برای موقعیتی که در اختیار داشت نامناسب نشان داد، ممکن است برای او جریمه اعمال شود. در کشور، تمام مراحل برای گذراندن خدمات دولتی دولتی به وضوح تنظیم شده است. همچنین، اخیراً کشور اخلاق کارمندان دولت را افزایش داده است: ممنوعیت نفوذ روابط خانوادگی، ممنوعیت فعالیت کارآفرینی و غیره.

در ژاپن، خدمات مدنی بسیار نخبه گرا است. در این کشور، کار در یک سازمان دولتی بسیار معتبر تلقی می شود؛ تنها پرسنل بسیار ماهر در آرزوی خدمات ملکی هستند، زیرا انتخاب دقیقی وجود دارد همین وضعیت در چین، هند و سنگاپور مشاهده می شود. در ژاپن، به همین دلیل، کارایی بالایی از دستگاه دولتی حاصل شده است و تعداد کارمندان دولت بسیار کم است.

در بسیاری از کشورهای اروپا، آمریکای شمالی و جنوبی، مدلی از آموزش از راه دور از طریق تبادل منابع آموزشی مورد استفاده قرار می‌گیرد که مستلزم کسب سریع دانش، آموزش در یک دانشگاه و همچنین همکاری بین چندین مؤسسه آموزشی است. این روش آموزشی ارزان‌تر است و همچنین به کارکنان اجازه می‌دهد از وظایف شغلی فوری خود منحرف نشوند.

کشورهای اسکاندیناوی از چنین روش انگیزشی مانند تعامل نهادهای جامعه مدنی با مقامات، تشکیل عملکردهای کنترلی و مشارکت شهروندان در مدیریت فرآیندهای اداری استفاده می کنند. این روش به افزایش اعتبار خدمات کشوری و جذابیت دستگاه دولتی کمک می کند.

در کشورهای اروپایی به منظور افزایش انگیزه کارمندان، سازوکارهای بازار به مدیریت دولتی وارد می شود که همانطور که مشخص است توانایی بیشتری در رفع نیازهای کارکنان دارد. این مکانیسم ها انعطاف پذیر، غیرمتمرکز و مستقل هستند. علاوه بر این، این کشورها توجه زیادی به بهبود فرهنگ سازمانی دارند.

توجه زیادی به توسعه «دولت الکترونیک» شده است. این نوع تعامل الکترونیکی جریان اسناد را سرعت می بخشد، بسیاری از فرآیندهای مدیریت دولتی را ساده می کند و فرآیند کار را کارآمدتر می کند. همه اینها منجر به کارآمدی بیشتر دستگاه های دولتی، بهبود خدمات عمومی، رضایتمندی شهروندان، توسعه مدل به روز خدمات کشوری، ساده سازی و تسهیل کار کارکنان دولت (ایجاد شرایط کاری راحت) و در نتیجه کارمندان دولت می شود. زمان زیادی را صرف انجام مراحلی مانند ارسال مکاتبات نکنید. علاوه بر این، کیفیت تصمیمات مدیریت و سرعت اجرای آنها افزایش می یابد. به عنوان مثال، در ژاپن یک رکورد الکترونیکی جمعیت وجود دارد که زندگی دستگاه دولتی را بسیار ساده می کند. در کشورهای اروپایی، سیستم مبادله الکترونیکی امن اسناد محرمانه دولتی وجود دارد.

به راحتی می توان دریافت که راه های زیادی برای توسعه یک سیستم انگیزشی در خدمات دولتی دولتی وجود دارد.

می توان اضافه کرد که برگزاری مصاحبه های شخصی با کارمندانی که از بقیه متمایز هستند یا مثبت است یا منفی. متأسفانه، در حال حاضر این عنصر در مدیریت دولتی روسیه ضعیف توسعه یافته است. استفاده ناکارآمد از این ابزار به‌عنوان ابزار بازخورد، به دلیل رسمی بودن آن، اصل «دیدن فرش» و مقصر یافتن به جای تمرکز بر بهبود نتایج شاخص‌ها و ابلاغ اهداف و اولویت‌های شرکت است.

تغییر نگرش نسبت به گفتگوهای شخصی ضروری است. اگر آنها در یک محیط آرام و دعوت کننده انجام شوند، اثربخشی آنها می تواند بسیار عالی باشد. اول، آنها ارتباطات را، چه رو به جلو و چه به عقب، بین کارکنان و مدیریت بهبود می بخشند. اغلب در خلال چنین مکالماتی می توان بسیاری از مشکلات را حل کرد. کارمند احساس می کند که مدیریت به او اهمیت می دهد و انگیزه او افزایش می یابد.

2 اقدامات انجام شده برای بهبود سیستم انگیزشی در خدمات ملکی دولتی

امروز، وزارت کار و حمایت اجتماعی فدراسیون روسیه، از نظر اصلاح خدمات مدنی ایالتی، در حال توسعه پروژه های آزمایشی با هدف آزمایش و معرفی فناوری های پرسنلی مدرن در کار خدمات پرسنلی ارگان های دولتی فدرال است (برخی از آنها عبارتند از در قسمت قبل توضیح داده شد). اساس این پروژه های آزمایشی، فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه در تاریخ 7 مه 2012 شماره 601 "در مورد جهت گیری های اصلی برای بهبود سیستم مدیریت دولتی" است.

در مجموع 4 پروژه آزمایشی با هدف:

پذیرش الکترونیکی مدارک برای شرکت در مسابقه برای پر کردن یک موقعیت خالی در خدمات کشوری دولتی و انجام انتخاب صلاحیت اولیه نامزدها در قالب از راه دور با شناسایی شهروندی که مدارک را ارسال کرده و آزمون صلاحیت را تکمیل کرده است (از این پس به عنوان پروژه آزمایشی در پورتال)؛

تشکیل یک مؤسسه مربیگری که باعث رشد شغلی کارمندان دولتی می شود (از این پس به عنوان یک پروژه راهنمایی آزمایشی نامیده می شود).

ایجاد الزامات صلاحیت برای مشخصات تحصیلی، دانش و مهارت (از این پس به عنوان یک پروژه آزمایشی در مورد الزامات صلاحیت نامیده می شود).

معرفی سیستمی برای ارزیابی جامع فعالیت های کارمندان دولتی، از جمله ارزیابی عمومی موقعیت های فردی در خدمات دولتی دولتی (از این پس به عنوان یک پروژه آزمایشی برای ارزیابی جامع نامیده می شود).

در نتیجه توسعه فناوری های جدید پرسنلی، خدمات پرسنلی ارگان های دولت فدرال ابزارهای انتخاب پرسنل انعطاف پذیر و عینی را دریافت می کنند، کتاب مرجع صلاحیت در مورد مهارت های لازم برای جایگزینی خدمات دولتی ایالتی را توسعه می دهند، قادر به انجام آن خواهند بود. چرخش، تشویق و توسعه کارمندان دولت به موقع تر و همچنین تأثیر آنها بر کیفیت کار بدن به طور کلی افزایش می یابد.

پروژه آزمایشی در پورتال

پروژه آزمایشی در پورتال "آزمایش فناوری و ایجاد پیشنهادهایی برای سازماندهی و اجرای خدمات پرسنلی ارگان های دولتی فدرال اسناد به صورت الکترونیکی و انجام انتخاب صلاحیت اولیه نامزدها در قالب از راه دور با استفاده از قابلیت های عملکردی و فناوری است. سیستم اطلاعات ایالت فدرال "پورتال فدرال پرسنل مدیریت" با شناسایی شهروندی که مدارک را ارسال کرده و آزمون را تکمیل کرده است."

همه اینها در وب سایت پورتال فدرال پرسنل مدیریت در "حساب شخصی" اتفاق می افتد. این پورتال تشکیل یک منبع اطلاعاتی کامل در مورد خدمات ملکی را تضمین می کند ، ما یک پایگاه داده کامل از مشاغل خالی و نظارت پرسنل ایجاد خواهیم کرد و از تعامل سریع بین خدمات پرسنل و یک کارمند بالقوه اطمینان حاصل خواهیم کرد. در این پورتال، آزمون های غربالگری برای آزمایش دانش در مورد خدمات ملکی به صورت رایگان در دسترس خواهد بود؛ انتخاب صلاحیت اولیه در آن انجام خواهد شد. به عبارت دیگر، پورتال به ابزاری تمام عیار برای خودکارسازی بسیاری از مراحل پرسنل تبدیل خواهد شد.

این انتخاب چیست؟ از کاندید سؤالاتی در مورد آگاهی از اصول قوانین خدمات ملکی و سؤالات خاص مربوط به فعالیت های یک ارگان دولتی جداگانه پرسیده می شود. در صورت قبولی در آزمون، داوطلب برای مصاحبه دعوت می شود.

با این حال، این پروژه آزمایشی یک اشکال جدی دارد: عدم توانایی در کنترل آزمایش خود داوطلب، بدون کمک افراد خارجی.

این پروژه آزمایشی تأثیر غیر مستقیمی بر انگیزه کارکنان دارد. این امر به ساده‌سازی روند انتخاب پرسنل و نزدیک‌تر شدن آن به بخش تجاری کمک می‌کند. تصویر خدمات ملکی بهبود می یابد و جذابیت آن افزایش می یابد، زیرا نامزد نیازی به صرف زمان زیادی برای روش انتخاب اولیه ندارد.

پروژه راهنمایی آزمایشی

این پروژه آزمایشی با هدف توسعه پیشنهادهایی برای توسعه یک موسسه مربیگری در خدمات ملکی است که به رشد شغلی کارمندان دولت کمک می کند.

منتورینگ نوعی اطمینان از تشکیل و توسعه حرفه ای کارمندان دولتی فدراسیون روسیه و همچنین شهروندانی که در ذخیره پرسنل قرار دارند با هدف انجام حرفه ای وظایف رسمی خود است.

بنابراین، راهنمایی می تواند به حل مشکلات زیر کمک کند: بهینه سازی روند شکل گیری و توسعه دانش حرفه ای، مهارت ها، توانایی های کارمندان دولت، تسریع روند شکل گیری و توسعه حرفه ای، ارائه کمک در انطباق با شرایط انجام فعالیت های رسمی، ارائه حمایت اخلاقی و روانی از کارمندان دولت در غلبه بر مشکلات حرفه ای، ارتقای توسعه مهارت های رفتاری کارمندان دولت مطابق با هنجارها و قوانین حرفه ای و اخلاقی، الزامات تعیین شده توسط قانون، تشکیل موقعیت فعال مدنی و زندگی کارمندان دولت، توسعه کارمندان دولت و همچنین شهروندانی که در ذخیره پرسنل گنجانده شده اند ، علاقه به فعالیت های رسمی ، قرار گرفتن آنها در خدمات دولتی. مربیان کارکنان معتبری از واحد ساختاری هستند که کارمند تحت راهنمایی در آنجا کار می کند، یا از واحدهایی با مشخصات مرتبط، یا از میان افرادی که با رسیدن به سقف سنی برای حضور در خدمات کشوری از خدمات دولتی اخراج شده اند. آنها باید با تجربه، دارای صلاحیت بالا، مهارت های آموزشی توسعه یافته باشند و حداقل 5 سال در خدمات ملکی کار کرده باشند. منتورینگ از 3 ماه تا 1 سال به استثنای زمان آموزش حرفه ای یا بازآموزی یک کارمند دولتی انجام می شود.

پس از اتمام دوره راهنمایی، در مورد مناسب بودن/عدم انطباق پست در حال تکمیل و یا در مورد امکان/عدم امکان توصیه برای انتصاب در سمت و غیره تصمیم گیری خواهد شد.

در روند بهبود انگیزه، این پروژه می تواند کمک بزرگی را ارائه دهد. تازه وارد احساس راحتی می کند، علاقه اش به کار بیشتر می شود، نیازش به ارتباط برآورده می شود و همچنین انگیزه ای برای کار و مطالعه بهتر و بیشتر و در نتیجه گسترش دانش خود خواهد داشت. برای یک مربی، این فرصتی است برای تغییر فعالیت ها، افزایش علاقه او به کار، احساس نیاز و احترام، این شانس او ​​برای افزایش دستمزد خود به عنوان یک مربی (کمک هزینه ها و پاداش ها) است.

قابل ذکر است که این پروژه آزمایشی با "غنی سازی شغل" همراه است، زیرا مسئولیت های مربیان گسترش یافته و کار جذاب تر می شود.

پروژه آزمایشی در مورد الزامات صلاحیت

این پروژه آزمایشی با هدف ایجاد سیستمی از الزامات صلاحیت برای موقعیت های شغلی در خدمات دولتی دولتی با در نظر گرفتن زمینه های فعالیت حرفه ای کارمندان دولتی و همچنین آزمایش آن از جمله هنگام ارزیابی انطباق دانش و مهارت های حرفه ای انجام می شود. کاندیداها برای پر کردن موقعیت خالی در خدمات کشوری و کارمندان دولت در طی صدور گواهینامه. شرایط صلاحیت امروزی برای کارمندان دولتی ماهیت رسمی دارد، تخصص در زمینه های فعالیت و غیره ندارند.

در طول اجرای پروژه آزمایشی، برنامه ریزی شده است تا پیشنهاداتی برای بهبود شرایط صلاحیت برای کارمندان دولتی ارائه شود. برنامه ریزی شده است که یک سیستم سه سطحی از الزامات صلاحیت معرفی شود (الزامات اساسی لازم برای پر کردن موقعیت های خدمات ملکی، الزامات عملکردی که ویژگی های حوزه های خاص فعالیت بدنه دولت فدرال را در نظر می گیرد، و الزامات ویژه ای که در نظر گرفتن مشخصات یک موقعیت خاص).

بر اساس نتایج پروژه آزمایشی، توصیه‌های روش‌شناختی باید برای ارگان‌های دولت فدرال و یک کتاب مرجع الزامات صلاحیت برای حوزه‌های اصلی فعالیت ارگان‌های دولت فدرال که در پروژه آزمایشی شرکت می‌کنند، و همچنین پیشنهادهایی برای توسعه داده شود. اصلاح قانون خدمات دولتی دولتی فدراسیون روسیه با هدف تنظیم الزامات سیستم صلاحیت.

معرفی یک سیستم الزامات صلاحیت به ساده سازی کار بخش های پرسنل در هنگام تدوین الزامات صلاحیت برای موقعیت های خدمات کشوری، تعیین الزامات صلاحیت خاص برای موقعیت های خدمات ملکی کمک می کند، که باعث افزایش کارایی انتخاب و ارزیابی متخصصان می شود. به طور موثر کارمندان دولت را چرخانده و توسعه حرفه ای پرسنل را مدیریت می کند. ایجاد یک ذخیره پرسنل در زمینه های خاص فعالیت ارگان های دولتی، که به طور قابل توجهی جستجوی متخصصان با دانش و مهارت های لازم را ساده می کند. بهتر است حقوق کارمندان دولت بسته به پیچیدگی فعالیت های انجام شده تفکیک شود.

همه اینها به انگیزه کارکنان برای یادگیری و مطالعه حرفه خود کمک می کند، علاقه به کار را افزایش می دهد و همچنین معیارهای ارزیابی پرسنل را روشن می کند که به نوبه خود باعث افزایش رضایت شغلی و درجه راحتی می شود.

پروژه آزمایشی ارزیابی یکپارچه

مشکلات زیادی در سیستم صدور گواهینامه فعلی وجود دارد. کارمندان دولت خود را ارزیابی می کنند، هیچ ارزیابی خارجی وجود ندارد، هیچ رابطه ای بین نتایج گواهینامه و رشد شغلی و انگیزه مادی وجود ندارد، الزامات روشنی برای مشخصات تحصیلات، دانش و مهارت وجود ندارد، هیچ معیار عملکردی وجود ندارد.

با استفاده از تجارب خارجی می توان سیستم ارزیابی جامع پرسنل را توسعه داد که شامل ارزیابی داخلی و ارزیابی خارجی خواهد بود. ارزیابی درون بخشی شامل ارزیابی انطباق با الزامات صلاحیت هر 3 سال یک بار (با کمک یک پروژه آزمایشی در مورد الزامات صلاحیت)، ارزیابی کیفیت تجاری (کیفیت های شخصی مؤثر بر کار) یک بار در سال و ارزیابی عملکرد نیز یک بار در سال خواهد بود. ارزیابی خارجی شامل ارزیابی عمومی منظم یک کارمند دولتی (پرسشنامه به صورت مکتوب و الکترونیکی) (مهمترین عنصر) و همچنین ارزیابی اداره توسط سایر مقامات خواهد بود. این ارزیابی می تواند برنامه ریزی شده یا بدون برنامه ریزی باشد.

ارزیابی پرسنل در این مورد روشی برای تعیین اثربخشی کارکنان در دستیابی به اهداف سازمان است. گواهینامه پرسنل (ارزیابی مناسب بودن برای یک موقعیت) یک روش رسمی برای ارزیابی سیستماتیک انطباق با معیارهای مشخص شده برای فعالیت ها و صلاحیت های یک کارمند خاص است.

بر اساس نتایج ارزیابی، یک برنامه توسعه فردی برای کارمند تهیه می شود، اقدامات تشویقی مثبت یا منفی برای او اعمال می شود (بسته به نتیجه) و در مورد چرخش و پیشرفت شغلی وی تصمیم گیری می شود. و همه اینها نشان دهنده عوامل انگیزشی است که بر کارمندان دولت تأثیر می گذارد.

همچنین موانع خاصی بر سر راه اجرای سیستم ارزیابی جامع وجود دارد. به عنوان مثال، استفاده نادرست از روش های ارزیابی پرسنل، مقاومت در برابر نوآوری، طرد شدن توسط کارکنان ناکارآمد، استفاده از سیستم ارزیابی نه در همه جا، بلکه به صورت انتخابی و غیره. و غیره

برای از بین بردن چنین موانعی، ارائه آموزش به بخش های منابع انسانی، استفاده از برنامه ریزی کار از بالا به پایین، پیوند ارزیابی با جبران خسارت و غیره ضروری است.

بنابراین، می توان توجه داشت که این بیانیه که انگیزه کار کارمندان دولت دارای پایه های نامطلوب است، کاملاً صحیح نیست، زیرا در واقع راه هایی برای ایجاد انگیزه وجود دارد و تعداد آنها کم نیست.

با مطالعه و ارزیابی چهار پروژه آزمایشی، نمی توان نتیجه گرفت که استفاده از فناوری های پرسنل بخش تجاری می تواند تأثیر مثبتی بر وضعیت سیستم انگیزش کار برای کارمندان دولت داشته باشد.

در حال حاضر پیشنهادهای حقوق و دستمزد برای اصلاح قانون فدرال "در مورد خدمات دولتی دولتی در فدراسیون روسیه" از نظر پاداش آماده می شود.

ترکیب حقوق کارمندان دولت در حال تغییر است. این شامل حقوق رسمی، حقوق برای رتبه و سایر پرداخت‌ها نمی‌شود، بلکه شامل یک بخش دائمی (شامل حقوق رسمی، حقوق برای رتبه کلاس، حقوق برای مدت خدمت، حقوق برای دسترسی به اطلاعات طبقه‌بندی شده) و یک بخش متغیر ( این پرداخت های تشویقی). قسمت دائمی بیش از 60 درصد حقوق کارمند خواهد بود. پرداخت های تشویقی پاداش، پرداخت های بسته به عملکرد و همچنین سایر پرداخت ها هستند.

حداقل میزان حقوق مطابق با کارمند بخش بازرگانی تعیین می شود.

در این راستا مناسب است به ترکیب و نسبت پرداخت های تشویقی در روسیه و خارج از کشور اشاره شود. در کشورهای خارجی، محرک ترین (متغیر) پرداخت ها افزایش پرداخت ها، پاداش ها، پرداخت های تشویقی بر اساس نتایج و پرداخت ریسک انجام کار با افزایش تعهدات است.

در کشورهای خارجی، مفهوم بخش متغیر مشروط حقوق یک کارمند دولتی نیز به طور فعال استفاده می شود. این ها پاداش های مختلفی هستند که به عملکرد بستگی ندارند، اما به پارامترهای دیگر بستگی دارند. مقادیر متوسط ​​​​بخش متغیر مشروط حقوق کارمندان دولت در کشورهای مختلف 10-19٪ درصد میزان حقوق است. در عین حال، بخش مؤثر محتوای نقدی بین 4 تا 72 درصد متغیر است و همانطور که مشاهده می شود بسیار ناهمگن است.

روند زیر در توسعه سیستم پاداش کارکنان دولت مشاهده می شود: تمرکززدایی معیارهای ارزیابی حقوق کارمندان دولت، معیارهای مؤثرتر و بیشتر ظاهر می شود و ارزیابی کار کارکنان دولت کمتر متمرکز می شود.

تحقیقات نشان می‌دهد که بخش‌های تشویقی پرداخت اثر انگیزشی بالایی دارد.

متأسفانه، در روسیه تاکنون بیشتر پرداخت ها دائمی است، بنابراین سیستم پاداش یک انگیزه نسبتا ضعیف در مدیریت کارمندان دولت است. همچنین قابل توجه است که در روسیه سهم پرداخت های تشویقی یکی از کمترین ها در بین بسیاری از کشورهای خارجی است.

با بازگشت به پیش نویس قانون فدرال، می توان گفت که اجرای آن نتایج مثبتی را از نظر ایجاد انگیزه در کارمندان دولتی نشان خواهد داد، اما پیش نویس قانون فدرال هنوز "چیزی برای تلاش دارد."

نتیجه

در این کار، دانش آموز ارتباط در نظر گرفتن مشکلات انگیزه کاری کارکنان دولت و همچنین راه های بهبود آن را نشان داد.

سیستم انگیزش کار برای کارمندان دولتی در نظر گرفته شده و مشخصات آن تعیین می شود. تشریح سیستم انگیزش کارکنان دولت در این کار توسط مبانی نظری توضیح داده شده در فصل اول پشتیبانی می شود. تعریفی از اصطلاحات مربوط به انگیزه ارائه شده است، نظریه های اولیه انگیزه در نظر گرفته شده است (روش هویج و چوب، دیدگاه های تیلور و مایو)، ماهوی (هرم نیازها، نظریه دو عاملی، نظریه ERG، نظریه اکتسابی. نیازها)، رویه ای (نظریه انتظار، نظریه برابری، نظریه پیچیده، نظریه "x-y-z" انگیزش، موضوع جدیدترین نظریه های انگیزش پرداخته شده است.

نویسنده اشاره می کند که سیستم انگیزش یک عنصر پیچیده از مدیریت خدمات کشوری است که هنوز به طور کامل مورد مطالعه قرار نگرفته است. این شامل عناصر زیر است: تضمین های دولتی، پاداش، فرصت های شغلی، گواهینامه، چرخش، آموزش و مسئولیت. مشخص شده است که انتخاب رقابتی می تواند تأثیر غیر مستقیمی بر انگیزه کارکنان داشته باشد. همه این عناصر سیستم انگیزشی ناشی از وضعیت اجتماعی- حقوقی و وضعیت حقوقی کارمند دولتی است که شامل حقوق، وظایف، محدودیت ها، ممنوعیت ها، مسئولیت ها، الزامات، تضمین ها و امنیت اقتصادی است.

یک بیانیه مهم داده می شود که یک سیستم انگیزشی توسعه یافته در یک سازمان دولتی امکان افزایش کارایی کار کارکنان دولتی و در نتیجه کارایی فعالیت های مقامات دولتی و به طور کلی مدیریت عمومی را فراهم می کند.

اهمیت اولویت کیفیت های حرفه ای (اصل اصلی) در خدمات کشوری، اصل محدودیت های جبرانی اعمال شده توسط قانون بر کارمندان دولت نشان داده شده است، ایجاد چنین سیستم پاداشی به گونه ای مهم است که پرداخت های نقدی مستقیم مطلقاً بر "تسلط کامل داشته باشد. در سایه پرداخت ها، مزایا و امتیازات، توسعه وفاداری کارمندان دولتی (اعم از موجود و بالقوه) به دستگاه دولتی و اخلاق در انجام فعالیت های رسمی ضروری است.

کار تجزیه و تحلیلی از کل سیستم انگیزه ارائه کرد، مشکلات اصلی آن شناسایی شد: امروز انگیزه های مردم به طور قابل توجهی پیچیده تر شده است، سطح دستمزد در خدمات مدنی در مقایسه با بخش تجاری بسیار پایین است، تقریباً کل انگیزه (پاداش) سیستم بر اساس طول خدمت ساخته شده است، سیستم تضمین های دولتی جذاب در خدمات ملکی برای همه ارائه نمی شود، مبنای نظری برای بهبود انگیزه کارمندان دولت در روسیه ضعیف است، کار در ارگان های دولتی بی اعتبار شده است، وجود دارد خروج پرسنل بسیار ماهر، خدمات کشوری فدراسیون روسیه قبلاً بارها دستخوش تغییراتی شده است که در بیشتر موارد ماهیت غیر سیستماتیک داشته است، دستگاه روسی برای خدمت به منافع دولتی و مدنی "آموزش داده نشده است"، نیاز فوری وجود دارد. برای ایجاد یک کد اخلاقی برای کارمندان دولت، چارچوب قانونی در روسیه بسیار دست و پا گیر است.

در فصل سوم اشاره شده است که حل مشکلات انگیزشی در خدمات عمومی در حال حاضر جهت مثبتی دارد. مطابق با فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه مورخ 7 مه 2012 شماره 601، پروژه های آزمایشی با هدف آزمایش و معرفی فن آوری های پرسنلی مدرن در کار خدمات پرسنلی ارگان های دولت فدرال، که نشان دهنده استفاده از تجربه بخش تجاری و تمرکز بر تجربه کشورهای خارجی. در قانون خدمات مدنی ایالتی در مورد دستمزد تغییری ایجاد شده است. روسیه همچنین می تواند از تجربیات کشورهای توسعه یافته خارجی در روند بهبود سیستم انگیزشی در خدمات کشوری استفاده کند.

نتیجه‌گیری می‌شود که بر خلاف نظر بسیاری از دانشمندان، انگیزه کارمندان دولت پایه‌های چندان امیدبخشی ندارد، فقط باید به دقت فکر شود.

برای مطالعه این موضوع، تجزیه و تحلیل ادبیات در مورد این موضوع، تجزیه و تحلیل چارچوب نظارتی فدراسیون روسیه در مورد تنظیم خدمات دولتی دولتی، و همچنین تجزیه و تحلیل ثانویه از تحقیقات جامعه شناختی که قبلا توسط این سازمان انجام شده است، انجام شد. دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه تحقیقات ملی در مورد موضوع.

فهرست ادبیات استفاده شده

.قانون فدرال "در مورد خدمات دولتی دولتی در فدراسیون روسیه" مورخ 27 ژوئیه 2004 شماره 79-FZ.

.قانون فدرال در مورد سیستم خدمات کشوری فدراسیون روسیه مورخ 27 مه 2003 N 58-FZ؛

.فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه "در مورد صدور گواهینامه کارمندان دولتی فدراسیون روسیه" مورخ 1 فوریه 2005 شماره 110؛

.فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه در 7 مه 2012 شماره 601 "در مورد جهت گیری های اصلی برای بهبود سیستم مدیریت دولتی".

.پیش نویس قانون فدرال "در مورد خدمات دولتی دولتی در فدراسیون روسیه" مورخ 27 ژوئیه 2004 شماره 79-FZ (با اصلاحاتی در مورد پاداش).

.Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - چاپ سوم: Trans. از انگلیسی - M.: LLC "I.D. ویلیامز، 2007. - 672 ص.

.سیاست مبارزه با فساد: کتاب درسی. کتابچه راهنمای [برای دانشگاه ها / G. A. Satarov، M. I. Levin، E. V. Batrakova و دیگران]؛ اد. G. A. Satarova. - م.: اسپاس، 2004. - 367 ص.

.آتامانچوک G.V. ماهیت خدمات عمومی: تاریخ، نظریه، قانون، عمل: تک نگاری. M.: RAGS، 2003.;

.Bakhrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. حقوق اداری. ویرایش سوم، تجدید نظر. و اضافی - م.: نورما، 2008. - 816 ص.

.بخراخ D. N. سرویس دولتی روسیه؛ کتاب درسی کمک هزینه - M. Prospekt, 2009. - 152 p.

.Bozhya-Volya A.A. ارزیابی عملکرد کارمندان دولت: تجربه بین المللی و دیدگاه های روسیه. - مسائل مدیریت دولتی - 1388، شماره 2

.Bonvinici r. مشارکت اجتماعی و روابط کار در اروپا آیا مدل ها برای روسیه قابل قبول هستند؟ - م.: حقوق بشر، 2005

.ویخانسکی O.S., Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی. - م.: گرداریکی، 1383. - 296 ص.

.شهروند V.D. خدمات ملکی دولتی: کتاب درسی. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

.خدمات عمومی (رویکرد یکپارچه): Proc. کمک هزینه - ویرایش دوم - م.: دلو، 2000. - 440 ص.

.دفت آر مدیریت. ویرایش 6 / مطابق. از انگلیسی - سن پترزبورگ: پیتر، 2008. - 864 ص.

.Deineka A.V.، Zhukov B.M. روندهای مدرن در مدیریت پرسنل: کتاب درسی - M: آکادمی علوم طبیعی، 2009

.Dryakhlov N. سیستم های انگیزشی پرسنل در اروپای غربی و ایالات متحده آمریکا. [منبع الکترونیکی]. - آدرس اینترنتی: www.iteam.ru

.زانکوفسکی A. N. روانشناسی سازمانی. کتاب درسی دانشگاه ها در رشته تخصصی "روانشناسی سازمانی". - م: فلینتا: MPSI، 2002.

.زاخاروف، N.L. مدیریت انگیزشی در سیستم های اجتماعی-اقتصادی - M.: Publishing House RAGS, 2005. - 341 pp.;

.زاخاروف، N.L. تنظیم کننده های اجتماعی فعالیت های کارمندان دولت روسیه - M.: انتشارات RAGS، 2002؛

.روش های ژاپنی مدیریت کیفیت Ishikawa K. / آببر مسیر از انگلیسی - م.: اقتصاد، 1988. - 215s

.هوش مدیریت مصنوعی. سیستم مدرن مدیریت سازمان. مجله هوایی Transaero Airlines - فوریه 2013

.کیسلف و. I. قانون کار تطبیقی: کتاب درسی برای چالش. - م.، 2005

.لاتفولین G. R.، Gromova O. N. رفتار سازمانی. سن پترزبورگ: پیتر، 2004. - 432 ص.

.Lukyanova G.I. روابط کار در فرانسه مدرن - M.: قانون کار، 2005.

.Lutens Fr. رفتار سازمانی. - M.: INFRA-M، 1999;

.میلنر بی.زی. نظریه سازمان ها - M.: INFRA-M، 2009. -336 ص.

.Mikhaleva E.P. مدیریت: یادداشت های سخنرانی - م: یورایت، 1390، 192 ص.

.Ovsyanko D. M. خدمات عمومی فدراسیون روسیه: کتاب درسی. - ویرایش چهارم دوباره کار شد و اضافی - M.:Yurist، 2008. - 447s;

.انگیزه فعالیت کاری: کتاب درسی. دستی / ویرایش V.P. پوگاچوا - م.: گرداریکی، 1387;

.Tishchenko E. N. ترکیب و نسبت عناصر تشویقی پاداش برای کارمندان دولت در فدراسیون روسیه و کشورهای خارجی. - مسائل مدیریت دولتی - 1391، شماره 4;

.Cherepanov V.V. مبانی سیاست خدمات عمومی و پرسنل: کتاب درسی برای دانش آموزان - ویرایش 2، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: UNITY-DANA، 2010. -679 ص.

.انتخاب رقابتی پرسنل برای خدمات دولتی دولتی روسیه: مبانی قانونی و عملکرد [منبع الکترونیکی]: دفتر وزارت دادگستری روسیه برای منطقه تیومن URL: #"justify">. انگیزه کارمندان دولت: مشکلات و راه حل ها. [منبع الکترونیکی]: اداره وزارت دادگستری روسیه برای منطقه تیومن URL: #"justify">. عوامل محرک در خدمات کشوری. بررسی تحلیلی - دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه تحقیقات ملی، 2007 [منبع الکترونیکی]: پورتال فدرال پرسنل مدیریت URL: #"justify">. حقوق کارمندان دولتی: مشکلات، پیشنهادات و چشم اندازهای توسعه. [منبع الکترونیکی]: اداره وزارت دادگستری روسیه برای منطقه تیومن URL: #"justify">. پروژه های آزمایشی برای معرفی اصول جدید خط مشی پرسنلی در خدمات ملکی دولتی. [منبع الکترونیکی]: وزارت کار و حفاظت اجتماعی فدراسیون روسیه URL: #"justify">. مطالب سخنرانی در مورد انگیزه کارکنان در یک سازمان برای دوره "مدیریت منابع انسانی"؛

.تیلور F.W. اصول مدیریت علمی، 1911.

کاربرد

جدول 1. نمونه برداری ساختار بر اساس موقعیت

گروه‌های سمت‌ها در خدمات مدنی ایالتی تعداد پاسخ‌دهندگانبالاتر67اصلی130پیشرو220 ارشد358جوان313

جدول 2. ساختار نمونه بر اساس سن و جنسیت

Groups of positions in the state civil serviceGenderAgeMaleFemaleup to 30 years30-39 years40-49 years50 years and olderHigher224213141918Main499430324239Leading7414145486359Senior122231747910397Junior10920465719186Total : 447712227244318299

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.