تجزیه و تحلیل سیاست های پرسنل در اکثر شرکت های روسی نشان می دهد که هنگام انتخاب و ارزیابی کاندیداها برای سمت های روسای بخش، عمدتاً دانش و مهارت های حرفه ای در نظر گرفته می شود و اغلب به ویژگی های یک مدیر و رهبر توجه نمی شود.

به عنوان مثال، مدیران فروش نه تنها باید شایستگی های حرفه ای در فروش و تمرکز بر نتایج و دستاوردهای بالا داشته باشند، بلکه باید شایستگی های رهبری، مشتری مداری، کار گروهی و مهارت های ارتباطی را نیز داشته باشند.

تجزیه و تحلیل انتشارات اختصاص داده شده به توسعه مدل های شایستگی، طیف گسترده ای از رویکردها را به مفهوم شایستگی نشان می دهد. در مورد طبقه بندی شایستگی ها، تعداد شایستگی ها در یک مدل موثر، تعریف سطوح در یک مدل شایستگی و غیره دیدگاه های مختلفی وجود دارد.
اما آنها در یک چیز اتفاق نظر دارند: شایستگی ویژگی اصلی یک فرد است که به طور علّی با کار مؤثر مرتبط است.

بیایید مدل شایستگی رئیس بخش فروش را در نظر بگیریم.

سطوح ارزیابی شایستگی کارکنان:

مرحله	توضیح کوتاه
1 - سطح ورودی	دانش کافی در این شایستگی وجود ندارد. رفتار با شایستگی مطابقت ندارد. نیاز به آموزش/اصلاح/توسعه رفتار صحیح دارد.
2 - سطح توسعه	شکاف های قابل توجهی در دانش و مهارت وجود دارد. فعالانه یاد می گیرد و از تجربه می آموزد. رفتار به راحتی با آموزش اصلاح می شود.
3 - سطح تجربه	کارمند سطح کافی از دانش را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند بر اساس تجربه خود مهارت در این شایستگی را نشان می دهد. او در فعالیت های خود عمدتاً تنها به تجربه خود متکی است.
4- سطح تسلط	کارمند سطح دانش حرفه ای را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند تسلط حرفه ای بر شایستگی را نشان می دهد. کارمند دانش و تجربه را با همکاران به اشتراک می گذارد.
5 - سطح کارشناسی	کارمند سطح دانش تخصصی خود را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند نمونه ای از شایستگی حرفه ای را نشان می دهد. کارمند به طور فعال دانش و تجربه را به همکاران منتقل می کند.

مدل مشخصات شایستگی ها برای مدیر فروش

بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت های حرفه ای، کارکردهای شغلی، دانش و مهارت های لازم، نقشه شایستگی رئیس بخش فروش تهیه شد.

10 شایستگی مهم برای یک مدیر انتخاب شده است:

1. رهبری.
2. تصمیم گیری.
3. سازماندهی کار.
4. جهت گیری پیشرفت.
5. تمرکز بر مشتری.
6. کار تیمی.
7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.
8. تفکر تحلیلی.
9. مهارت های ارتباطی.
10. وفاداری.

بیایید به سطوح توسعه برای هر شایستگی نگاه کنیم.

1. رهبری.

توانایی تأثیرگذاری بر رفتار، باورها و انگیزه تیم.

سطح، امتیاز	شرح مختصری از سطح
1 - سطح ورودی	از موقعیت هایی که در آن مجبور به ایفای نقش رهبر است اجتناب می کند. فعالیت کم را در موقعیت هایی که نیاز به بسیج گروه دارد نشان می دهد. در ارتباط با زیردستان او رسمی است و به اندازه کافی فعال نیست. ناتوان از تأثیرگذاری بر عقاید و رفتار زیردستان. سعی می کند زیردستان را "هل" کند. ویرانگری را به تیم وارد می کند. اغلب با صدای بلند ارتباط برقرار می کند. از سبک مدیریت مستبدانه استفاده می کند.
2 - سطح توسعه	مثال شخصی را نشان می دهد. تلاش برای رهبری در رقابت، او نقش خود را به یک رهبر غیررسمی واگذار می کند. زیردستان را تحت تأثیر خود قرار می دهد و صرفاً با اتکا به اختیارات اداری آنها انجام می شود. نمی داند چگونه بر مقاومت غلبه کند. می تواند بر کارمندان جدید و زیردستان وفادار تأثیر بگذارد.
3 - سطح تجربه	او یک رهبر در تیم است. تیم را بسیج می کند. تعارضات درون تیم را حل می کند. اهداف و اهداف توسعه سازمان را در تیم القا می کند. زیردستان را متقاعد می کند که نیاز به انجام وظایف پیش روی آنها است. تجربیات و روش های خود را به تیم منتقل می کند، اما آنها را توسعه نمی دهد. اغلب از سبک مدیریت دموکراتیک استفاده می کند.
4- سطح تسلط	او یک رهبر در تیم است. اعتماد به نفس تیم را در موفقیت حتی در شرایط بحرانی حفظ می کند. با کمال میل مسئولیت گروه و خود را بر عهده می گیرد. با موفقیت روی دیگران تأثیر می گذارد. به زیردستان الهام می بخشد، ابتکار عمل و میل به دست آوردن را در آنها بیدار می کند. هر یک از اعضای تیم را آموزش می دهد و توسعه می دهد. اغلب از سبک مدیریت دموکراتیک استفاده می کند.
5 - سطح کارشناسی	رهبر بی قید و شرط یک تیم آموزشی و شغلی تشکیل می دهد. تمرکز تیم بر توسعه و دستیابی به نتایج بالا است. فضای توسعه، کمک متقابل و همکاری را در تیم ایجاد می کند. قادر به اعمال سبک های مختلف مدیریت بسته به موقعیت.

2. تصمیم گیری.

توانایی یک مدیر برای تصمیم گیری موثر و تمایل به قبول مسئولیت آنها.

1 – سطح اول	قادر به تصمیم گیری به تنهایی نیست. ابتکار عمل نشان نمی دهد شرایط را در نظر نمی گیرد اقدامات خود را با اقدامات افراد دیگر هماهنگ نمی کند. از تصمیمات خود در برابر زیردستان و مدیریت دفاع نمی کند. اغلب نظر خود را تغییر می دهد و با نظر اکثریت موافق است. مسئولیت تصمیمات ارائه شده را بر عهده نمی گیرد. مسئولیت به زیردستان منتقل می شود. آماده ریسک کردن نیست
2 – مدرن	سعی می کند وقایع رخ داده را تجزیه و تحلیل کند و در موقعیت های دشوار تصمیم گیری را به تاخیر می اندازد. ابتکار ضعیف هیچ چشم اندازی از توسعه وضعیت پس از تصمیمات اتخاذ شده وجود ندارد. اغلب تصمیم با مشورت یک همکار با تجربه تر گرفته می شود. نیاز به هماهنگی تصمیمات خود با بخش های مرتبط را به اندازه کافی درک نمی کند. قادر به دفاع قانع کننده از تصمیمات خود برای مدیریت و زیردستان نیست. مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده بین همه اعضای تیم تقسیم می شود. بر اساس تجربه قبلی تصمیم می گیرد. رویه های تصمیم گیری از پیش تعیین شده را دنبال می کند.
3 – سطح تجربه	تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را جمع آوری و استفاده می کند. به طور منظم مرزهای تصمیم گیری مطابق با نقش را بررسی و موافقت می کند. در صورت امکان تصمیم گیری را به دیگران تفویض می کند. تنها با تجربه موجود در تصمیم گیری های مشابه، مستقل تصمیم می گیرد. به ندرت ریسک می کند. از تجربه شخصی او نیاز به هماهنگ کردن اعمال خود با اعمال دیگران را برای تصمیم گیری موثر درک می کند، اما این کار را به طور منظم انجام می دهد.
4- سطح مهارت	مایل به ریسک در صورت لزوم. نیاز به هماهنگی اعمال خود با اعمال دیگران را درک می کند و سعی می کند این کار را به طور منظم انجام دهد. در غیاب رهبر، او قادر است به طور مستقل تصمیم بگیرد و مسئولیت آنها را بر عهده بگیرد. هنگام دفاع از تصمیمات خود از استدلال روشن استفاده می کند، می تواند مدیران را متقاعد کند و تیم را مجذوب خود کند. تعامل بین زیردستان خود را سازماندهی می کند، فعالیت های آنها را کنترل می کند، مهلت ها و شرایطی را که کارکنان فراموش کرده اند به آنها یادآوری می کند و از این طریق احساس مسئولیت را نشان می دهد. به دنبال گزینه های مختلف برای پیاده سازی راه حل ها می گردد. مسئولیت تصمیم گیری را بر عهده می گیرد. او از تصمیمات خود دفاع می کند و مدیران را متقاعد می کند که قبلاً در حل این مشکلات تجربه دارد. مسئولیت یک حوزه کاری خاص را بر عهده می گیرد.
5 – سطح کارشناسی	طرح های جامع را ترسیم می کند و تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع روش های تحلیلی برای شناسایی راه حل های بالقوه استفاده می کند که سپس بر اساس ارزش آنها مقایسه می شوند. همیشه قبل از تصمیم گیری گزینه های جایگزین را در نظر بگیرید، خطرات و پیامدها را تجزیه و تحلیل کنید. رویدادهای جدید و پیامدهای احتمالی آنها را به دقت تجزیه و تحلیل می کند. تصمیمات استراتژیک می گیرد. در هر شرایطی می داند که چگونه تصمیمات درست بگیرد. لزوم حمایت از اجرای تصمیمات در تمام سطوح مدیریت را اثبات می کند. در صورت اقتضای شرایط، تصمیمات نامطلوب می گیرد. کارایی بالای تصمیمات اتخاذ شده

3. سازماندهی کار

توانایی برنامه ریزی مؤثر برای اجرای وظایف محوله VTP ، توانایی تفویض صحیح وظایف به آنها ، ایجاد انگیزه مؤثر و نظارت شایسته بر اجرای وظایف.

1 – سطح اول	ایجاد انگیزه در زیردستان را ضروری نمی داند. روند تکمیل کار را کنترل نمی کند. هنگام تنظیم وظایف از اصل SMART استفاده نمی کند. جلسات/جلسات برنامه ریزی با تیم برگزار نمی شود یا بی نظم است.
2 – مدرن	در طول جلسات/جلسات برنامه ریزی، او به طور واضح وظایفی را برای زیردستان خود تعیین نمی کند. استانداردها و پارامترهای کنترلی خاصی را نشان نمی دهد. اقدامات را بر اساس زمان تعیین نمی کند. برای ایجاد انگیزه در زیردستان، او منحصراً از روش های انگیزش مادی و منابع اداری استفاده می کند. تسلط ضعیف بر تکنیک SMART.
3 – سطح تجربه	در طول جلسه، او به طور واضح و مشخص اهداف و مقاصد VTP را تعیین می کند. در صورت لزوم معنی و ماهیت آنها را توضیح می دهد. نظرات و توصیه های واضح را ارائه می دهد تا کار با بالاترین کیفیت ممکن انجام شود. هنگام تعیین اهداف از تکنیک SMART استفاده می کند. به طور دوره ای از روش های انگیزش غیر مادی استفاده می کند.
4- سطح مهارت	از قبل نقاط میانی را برای نظارت بر تکمیل یک کار تعیین می کند. از طریق مکانیسم هایی برای اجرای دستورات در موقعیت های پیش بینی نشده فکر می کند. دانش عالی از فناوری SMART. از تکنیک ها یا عناصر مدیریت پروژه استفاده می کند.
5 – سطح کارشناسی	تکنیک های مختلف مدیریت پروژه را می داند و به کار می گیرد. برنامه ریزی واضح وظایف و نتایج. نظارت و تنظیم مداوم عملکرد کار. دانش عالی از فناوری SMART. قادر به مدیریت انگیزه کارکنان.

4. جهت گیری پیشرفت.

- توانایی دستیابی به حداکثر نتیجه مورد نیاز ممکن با تعیین صحیح اهداف/اولویت ها؛
- توانایی تلاش و فعال ماندن برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده؛
- توانایی تصور واضح نتیجه نهایی و تلاش برای دستیابی به آن در فرآیند کار.

1 - سطح ورودی	من از نتایج بدست آمده راضی هستم. انتخاب تاکتیک ها برای اجرای طرح ها آشفته است. مسئولیت نتیجه را به طور کامل به شرایط خارجی نسبت می دهد.
2 - سطح توسعه	معیارهای کیفیت خود را برای اندازه گیری نتایج و مقایسه آنها با استانداردهای خود، نه با استانداردهای تعیین شده توسط دیگران ایجاد می کند. می خواهد موفق شود. وقتی با شکست مواجه می شود، پشتکار، علاقه و سرعت کار را از دست می دهد. روی اشتباهات تمرکز می کند. همیشه در تصمیماتش ثابت نیست.
3 - سطح تجربه	به طور مستمر و تدریجی شاخص های عملکرد را بهبود می بخشد. دائماً راه هایی برای انجام بهتر، آسان تر، سریع تر و با کیفیت بالاتر وظایف در حوزه مسئولیت های فوری خود پیدا می کند. با اطمینان بیان می کند که قصد دارد به نتایج قابل توجهی بیشتر از برنامه ریزی دست یابد. پس از انتخاب آزمایشی به اندازه کافی آن را تنظیم می کند. همیشه با اشتیاق کار می کند. توجه و متمرکز. هنگام مواجهه با شکست، پشتکار و سرعت کار را حفظ می کند. او در مورد شکست‌ها صحبت می‌کند، آنها را با محاسبات و محدودیت‌های خود مرتبط می‌کند (انتخاب اشتباه تاکتیک‌ها، فقدان دانش، دانش، ناتوانی در "جمع شدن" در یک موقعیت استرس‌زا). تضمین می کند که اهداف در چارچوب تعهدات توافق شده قابل دستیابی هستند. معیارهای صحیح موفقیت و ارزیابی را پیدا می کند. شرایط احتمالی در دستیابی به اهداف را آشکار و روشن می کند.
4- سطح تسلط	هنگام تصمیم گیری و تعیین اولویت ها بر اساس محاسبات دقیق، اهدافی را تعیین می کند که دستیابی به آنها دشوار است. اهداف روشن را شناسایی و تعیین می کند. اهدافی را بالاتر از عملکرد فعلی تعیین می کند. روش های مختلفی را برای رسیدن به اهداف اعمال می کند. به طور مداوم اثربخشی خود را ارزیابی می کند. معیارهای موفقیت و ارزیابی عملکرد را تعیین می کند. هنگام دستیابی به اهداف، حمایت دیگران را در نظر می گیرد. اهداف را مرور می کند و آنها را با شرایط متغیر تطبیق می دهد.
5 - سطح کارشناسی	منابع و/یا زمان قابل توجهی را (در شرایط عدم قطعیت) برای به دست آوردن منافع و مزایای بلند مدت اختصاص می دهد. بر اهداف سازمانی برای ارزیابی و اولویت بندی وظایف تمرکز می کند. به طور مستمر دستیابی به اهداف را در تمام سطوح ارزیابی می کند. به طور منطقی وظایفی را به مجریان خاص اختصاص می دهد. روش ها و شیوه های جدیدی را برای عملی کردن ایده های جدید توسعه می دهد. واقعیت پیاده سازی ایده ها در کسب و کار را ارزیابی می کند. ایده های آینده نگر را با انرژی و اشتیاق ترویج می کند.

5. تمرکز بر مشتری.

- درک نیازهای آشکار و ضمنی؛
- تلاش و زمان صرف شده برای ارضای این نیازها؛
- پاسخ به خواسته ها و شکایات؛
- ایجاد و حفظ روابط با مشتریان؛
- جهت گیری به سمت همکاری طولانی مدت.

1 - سطح ورودی	نگرش منفی نسبت به مشتریان ابراز می کند. نمی داند چگونه یک زبان مشترک با مشتریان پیدا کند. مذاکرات را با یک مدیر یا همکار انجام می دهد. در تصمیم گیری در مورد کار با مشتریان محدود است.
2 - سطح توسعه	مشتری را همراهی می کند (درخواست ها، خواسته ها و شکایات مشتری را دنبال می کند، اما نیازهای ضمنی، مشکلات یا سوالات پنهان مشتری را روشن نمی کند). به طور مستقل با مشتریان مذاکره می کند. به شدت در محدوده مسئولیت تعیین شده عمل می کند. همه اقدامات را با مدیریت هماهنگ می کند. پایگاه مشتری را حفظ می کند.
3 - سطح تجربه	کاملاً در دسترس مشتری (بر روی درخواست های صریح و ضمنی مشتری کار می کند). مذاکره کننده مطمئن می تواند بر طرف مقابل تأثیر بگذارد. پایگاه مشتری را حفظ و به طور فعال توسعه می دهد.
4- سطح تسلط	یک دیدگاه بلندمدت را اعمال می کند (برای اهداف بلند مدت مشتری کار می کند، به دنبال منافع بلندمدت برای او است. قادر به مذاکره با افراد کلیدی، رسیدن به توافقات. قادر به حل خلاقانه مشکلات مهم، پیچیده و غیر استاندارد. قادر به اعمال پیشرفت های قابل توجه در روش ها و رویه های فروش. استدلال های قانع کننده و مستدل ارائه می کند. به طرز قانع کننده ای دیدگاه خود را بیان می کند. برای دستیابی به نتایج مطلوب، استدلال ها را تطبیق داده و توسعه می دهد. با نیازهای عمیق مشتری کار می کند: کسب و کار مشتری را می شناسد و/یا اطلاعاتی را در مورد نیازهای مشتری فراتر از آنچه در ابتدا فرموله شده بود جمع آوری می کند. از بین کالاها و خدمات موجود (یا سفارش داده شده) مواردی را انتخاب می کند که نیازهای عمیق مشتری را برآورده می کند.
5 - سطح کارشناسی	به عنوان یک مشاور قابل اعتماد برای مشتری عمل می کند. قادر به تعامل با مشتریان بالقوه جدید. در برخورد با شرایط دشوار مشتری عالی است. در مذاکرات، او برای دستیابی به یک نتیجه سودمند متقابل تلاش می کند. نوآوری هایی را در روش های تعامل با مشتریان معرفی می کند. ابتکارات استراتژیک را در این شایستگی اجرا می کند. دیدگاه بلندمدت می گیرد: هنگام حل مشکلات مشتری با دیدگاه بلندمدت کار می کند. ممکن است از مزایای فوری برای روابط بلندمدت چشم پوشی کند به دنبال مزایای بلند مدتی است که به نفع مشتری نیز باشد. به عنوان یک مشاور شخصی قابل اعتماد عمل می کند. در فرآیند تصمیم گیری از سوی مشتری گنجانده شده است. نظر خود را در مورد نیازها، مشکلات و فرصت های مشتری شکل می دهد. بر اساس این نظر عمل می کند (به عنوان مثال، رویکردهایی را توصیه می کند که از رویکردهایی که در ابتدا توسط مشتری پیشنهاد شده است تشدید می شود).

6. کار تیمی.

توانایی کار برای یک نتیجه مشترک، ایجاد یک میدان اطلاعاتی مشترک، برای انجام مسئولانه
مسئولیت های آنها، احترام به سایر اعضای تیم و توافقات حاصل شده بین خود.

1 – سطح اول	سخت از گزینه های خود دفاع می کند. منفعل، او در کار کلی شرکت می کند. آشکارا با سایر شرکت کنندگان درگیری دارد یا آنها را خراب می کند.
2 – مدرن	در هنگام اجرای تنها گزینه های خود با همکاران همکاری می کند. اگر اختلافی پیش بیاید یا درگیر می شود یا سکوت می کند. وی در ارائه نتیجه تاکید می کند که این گروه تصمیم اشتباهی گرفتند، زیرا من به نظرش گوش نکردم
3 – سطح تجربه	همکاری در رابطه با سایر شرکت کنندگان - دیدگاه متفاوتی را می شنود. استفاده از بهترین ایده ها را پیشنهاد می کند، برنامه های همه را در نظر می گیرد. به هر یک از شرکت‌کنندگان این فرصت را می‌دهد تا خود را ابراز کنند - مشارکت خود را انجام دهند. همکاران را تشویق می کند تا به تیم کمک کنند. به مشارکت دیگران در تیم توجه می کند و تشخیص می دهد. تجربیات و اطلاعات را با همکاران به اشتراک می گذارد.
4- سطح مهارت	به راحتی در یک تیم کار می کند. اختلافات احتمالی را پیش بینی می کند و برای اجتناب از آنها تدابیری اتخاذ می کند. در صورت عدم توافق، بر اساس اهداف و مقاصد شرکت تعامل می کند. ابتکاراتی را برای بهبود کار گروهی انجام می دهد. همه اعضای تیم را تشویق می کند تا کمک های ارزشمندی در کار خود داشته باشند. تعیین می کند که اعضای تیم پشتیبانی به چه چیزی نیاز دارند و آن پشتیبانی را ارائه می دهد. به کمک همکاران به تیم واکنش مثبت نشان می دهد.
5 – سطح کارشناسی	از دانش نقاط قوت، علایق و ویژگی هایی که باید در اعضای تیم ایجاد شود برای تعیین اهداف شخصی در کار تیمی استفاده می کند. به طور منظم به اعضای تیم بازخورد ارائه می دهد. اطمینان می دهد که اعضای تیم مسئولیت شخصی و جمعی را درک می کنند.

7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.

دانش نظری و مهارت های عملی، که شامل توانایی آموزش کارکنان در مسئولیت های عملکردی جدید و هنجارهای فرهنگ شرکتی مشخصه موقعیت مربوطه است.

1 – سطح اول	تمایل و توانایی تربیت زیردستان و مربی را ندارد. هیچ نکته ای در این نمی بیند از ابزارهای انگیزشی کارکنان استفاده نمی کند.
2 – مدرن	تمایل به راهنمایی یک کارمند دارد، اما دانش نظری و مهارت های عملی در مورد چگونگی اجرای موثر این کار ندارد یا ایده های معمولی در مورد روش آموزش کارمند در محل کار دارد. سعی در ایجاد انگیزه در کارکنان دارد.
3 – سطح تجربه	تمایل و دانش نظری خوبی در مورد مکانیسم راهنمایی دارد، اما تجربه عملی کافی برای اجرای موثر آن را ندارد. یا برعکس، او تجربه عملی کافی در معرفی یک کارمند به یک موقعیت / حرفه / فرهنگ شرکتی دارد، اما توسط سیستم دانش نظری سیستم مدرن "مدیریت پرسنل" ساختار یافته و توجیه نشده است. دانش شخصی در مورد سازمان، افراد و خدمات آن ایجاد می کند. به دنبال فرصت هایی برای توسعه مهارت های خود است. نسبت به بازخورد نگرش مثبت دارد. به طور منظم برنامه های توسعه شخصی را تجزیه و تحلیل و بهبود می بخشد. با انواع محدود انگیزه ایجاد انگیزه می کند.
4- سطح مهارت	وظایف یا آموزش هایی را به کارکنان برای توسعه مهارت های شغلی خود محول می کند. او هنگام شناسایی فرصت های توسعه، نیازهای واقعی کسب و کار در بخش خود را در نظر می گیرد. دارای سطح بالایی از دانش نظری و مهارت های عملی است که فرآیند راهنمایی را تعیین می کند: به طور مؤثر و در مدت زمان تعیین شده، به کارمند در مسئولیت های عملکردی، هنجارهای فرهنگ شرکت، کانال های ارتباطی رسمی و غیررسمی موجود آموزش می دهد. برنامه های عملیاتی توسعه پرسنل را بر اساس استاندارد SMART هماهنگ و اجرا می کند. به دنبال ایجاد و ارائه بازخورد مثبت است. از افراد در تمایل آنها برای پیاده سازی دانش کسب شده در عمل حمایت می کند. به طور منظم پیشرفت در توسعه شخصی را ارزیابی می کند. قادر به مدیریت انگیزه کارکنان.
5 – سطح کارشناسی	سیستمی از راهنمایی یا آموزش طولانی مدت را سازماندهی می کند، به دنبال فرصت هایی برای گسترش و توسعه توانایی های سایر کارکنان است و تکالیف یا آموزش های اضافی را با هدف توسعه مهارت ها و توانایی های دیگران ارائه می دهد. هنگام شناسایی فرصت های توسعه، واقعیت ها را در نظر می گیرد؟ نیازهای کسب و کار در سراسر سازمان و در بلندمدت تضمین می کند که برنامه های آموزشی و توسعه کمک مفیدی به کسب و کار می کند. تضمین می کند که فرآیندها و رویه های عملیات الهام بخش یادگیری در میان کارکنان است. منابعی را برای حمایت از یادگیری در تمام سطوح سازمان درخواست می کند. انگیزه های مادی و غیر مادی را با موفقیت در کارکنان اعمال می کند

8. تفکر تحلیلی.

توانایی تجزیه و تحلیل مسائل و شناسایی عناصر تشکیل دهنده آنها، نتیجه گیری سیستماتیک و منطقی بر اساس
روی اطلاعات درست انتخاب شده

1 – سطح اول	بدون تعیین ترتیب اهمیت، مشکلات را به تعدادی کار یا اقدامات ساده تر تقسیم می کند. فهرستی از وظایف را بدون تعیین ترتیب یا درجه اولویت خاصی تهیه می کند. تنها بارزترین عوامل مشخص کننده محیط خارجی را شناسایی می کند. در نظر نمی گیرد که چگونه تصمیمات یا اقداماتش بر کارش تأثیر می گذارد. با حقایق فردی عمل می کند، آنها را به هم مرتبط نمی کند. به پیوستگی پدیده ها توجه نمی کند.
2 – مدرن	رابطه علت و معلولی بین دو جنبه از یک موقعیت برقرار می کند. می توان این عناصر را به دو دسته تقسیم کرد: جوانب مثبت و منفی. عوامل آشکار و کمتر آشکار را که محیط خارجی سازمان را توصیف می کنند، شناسایی می کند. با این حال، تمام اطلاعات مهم را در نظر نمی گیرد. کار رقبا را در نظر نمی گیرد. دید محدودی نسبت به تأثیر تصمیمات و اقدامات خود بر فعالیت های شرکت دارد (مسئولیت را به شرایط بیرونی منتقل می کند (امید به پایان یک وضعیت سخت اقتصادی، ناتوانی در تغییر چیزی در شرایط فعلی) هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت، شناسایی می کند. و اطلاعات همگن را با هم مقایسه می کند واضح ترین روابط علت و معلولی را بین پدیده ها برقرار می کند.
3 – سطح تجربه	هنگام تجزیه و تحلیل، کل مجموعه عوامل خارجی را در نظر می گیرد که می تواند آینده سازمان را تعیین کند. حوزه مسئولیت هر کارمند و سهم او در دستیابی به اهداف را می داند. مسئولیت کاهش حجم را به شرایط خارجی - بحران و غیره منتقل نمی کند. تأثیر اقدامات خود را بر کار شعبه پیش بینی می کند (آموزش کارکنان، انگیزه غیر مادی، توسعه مشتری). تجزیه و تحلیل وضعیت، مقایسه اطلاعات متنوع، شناسایی همه روابط علت و معلولی مهم، پیوند حقایق در یک سیستم واحد.
4- سطح مهارت	روابط چندگانه علت و معلولی را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. روابط بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. در شرایط کمبود اطلاعات، پیوندهای گم شده به تصویر کامل را شناسایی می کند. تغییرات در اهداف و عملکرد سایر بخش ها را پیش بینی می کند و کار خود را با در نظر گرفتن این امر بنا می کند. آماده ادغام در تغییرات استراتژی و عمل در شرایط محدودیت منابع. به طور موثر حجم زیادی از اطلاعات ناهمگن را ساختار و سیستماتیک می کند. بر اساس داده های ناقص و/یا متناقض نتیجه گیری درست می کند.
5 – سطح کارشناسی	روابط چندگانه علت و معلولی را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. روابط بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. طرح های جامع را ترسیم می کند و تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع روش های تحلیلی برای شناسایی راه حل های بالقوه استفاده می کند که سپس بر اساس ارزش آنها مقایسه می شوند. خطرات هر تصمیم را ارزیابی کنید.

9. مهارت های ارتباطی.

1 – سطح اول	با مشتریان کم و در سطح حرفه ای کم ارتباط برقرار می کند. مهارت های ارائه ضعیف را نشان می دهد نمی تواند بر مشتری تأثیر بگذارد.
2 - سطح توسعه	سطح حرفه ای ارتباط با مشتریان را توسعه می دهد. توسعه مهارت های ارائه را نشان می دهد. سعی می کند بر مشتری تأثیر بگذارد.
3 – سطح تجربه	به صورت حرفه ای با مشتریان ارتباط برقرار می کند. دارای مهارت ارائه دارای مهارت مذاکره است.
4- سطح مهارت	اطلاعات را به درستی فرموله و انتقال می دهد. از منافع شرکت دفاع می کند.می داند چگونه شرکت، محصول و خود را ارائه دهد. مهارت های نفوذ و متقاعدسازی را در مذاکرات نشان می دهد.
5 – سطح کارشناسی	افکار را به وضوح و واضح فرموله می کند. ماهرانه با مشتری مذاکره می کند و دیدگاه او را استدلال می کند. در موقعیت های بحث برانگیز، او به دنبال راه حل های سودمند متقابل است. بر نتیجه مذاکرات تأثیر می گذارد. قادر به کار با شکست ها. قادر به ایجاد کانال های ارتباطی جدید و انتقال موثر اطلاعات. در برابر فشار عاطفی مقاوم است.

10. وفاداری.

توانایی و تمایل یک کارمند برای هماهنگ کردن رفتار خود با نیازها، اولویت ها و ارزش های شرکت.

1 – سطح اول	قوانین شرکت را نادیده می گیرد یا به طور مداوم از پذیرش آن امتناع می ورزد. حداقل تلاش را برای برآورده کردن استانداردهای شرکت انجام می دهد یا برای حفظ یک شغل حداقل تلاش را انجام می دهد. نیاز به نظارت مداوم دارد.
2 - سطح توسعه	برای رعایت قوانین و مقررات تلاش می کند. لباس مناسب بپوشد و به استانداردهای شرکت احترام بگذارد. قوانین رفتاری در شرکت را مدل می کند.
3 - سطح تجربه	رسالت و اهداف شرکت را درک کرده و فعالانه از آن حمایت می کند. اقدامات و اولویت های خود را مطابق با نیازهای شرکت تنظیم می کند. نیاز به همکاری برای دستیابی به اهداف بزرگتر شرکت را تشخیص می دهد.
4- سطح تسلط	فداکاری های شخصی یا حرفه ای می کند. نیازهای شرکت را بالاتر از نیازهای خود قرار می دهد. فداکاری های شخصی مربوط به هویت و ترجیحات حرفه ای و همچنین مسائل خانوادگی را برای رفع نیازهای شرکت انجام می دهد.
5 - سطح کارشناسی	ماموریت و اهداف شرکت را به زیردستان منتقل می کند. یک فرهنگ شرکتی متمرکز بر وفاداری، توسعه و دستیابی به نتایج بالا را شکل می دهد.

نتایج رتبه بندی و تعیین وزن شایستگی ها برای سمت سرپرست واحد فروش.

ما شایستگی ها را به صورت جفت مقایسه می کنیم و رابطه بین سطح توسعه شایستگی و شایستگی مورد مقایسه را شناسایی می کنیم.

0 امتیاز - سطح شایستگی بر سطح شایستگی مقایسه شده تأثیری ندارد.

1 امتیاز - وابستگی متوسط ​​و تأثیر بر موفقیت.

2 امتیاز - شایستگی به شدت بر شدت صلاحیت مقایسه شده تأثیر می گذارد.

مزایای ایجاد و بکارگیری مدل شایستگی برای سازمان و کارمند:

برای یک کارمند:

- درک الزامات شایستگی های خود؛

- ورود به ذخیره پرسنل

- انگیزه توسعه و دستیابی به نتایج بالا.

برای سازمان:

- ارزیابی کارکنان؛

- الزامات انتخاب و چرخش پرسنل؛

- برنامه ریزی توسعه پرسنل؛

- تشکیل ذخیره پرسنل؛

- انگیزه کارکنان؛

- ایجاد یک مدل KPI

«

قبل از اینکه در مورد شایستگی های یک مدیر فروش صحبت کنیم، باید بدانیم که شایستگی چیست.

بنابراین، تعریف کلاسیک: شایستگی - (از لاتین competo - من به دست می‌آورم؛ من رعایت می‌کنم، نزدیک می‌شوم). معانی متعددی دارد: 1) محدوده اختیاراتی که به موجب قانون، منشور یا قانون دیگر به یک نهاد یا مقام خاص اعطا شده است. 2) دانش، تجربه در یک زمینه خاص.

تعریف زیر برای درک ما مهم است: صلاحیت- این توانایی شخصی یک متخصص برای حل طبقه خاصی از مشکلات حرفه ای است. همچنین، با شایستگی، الزامات توصیف شده رسمی برای ویژگی های شخصی، حرفه ای و سایر ویژگی های رئیس بخش فروش را درک خواهیم کرد.

مجموعه ای از شایستگی ها؛ وجود دانش و تجربه لازم برای فعالیت مؤثر در یک حوزه موضوعی معین، شایستگی نامیده می شود.

شایستگی ها را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

شایستگی های شرکتی - لازم برای همه کارکنان شرکت،

شایستگی های مدیریتی - لازم برای مدیران شرکت (همه یا فقط یک سطح معین)،

شایستگی های خاص (خاص) که فقط برای دسته خاصی از کارمندان مورد نیاز است ( به عنوان مثال: مدیران فروش).

اجازه دهید نمونه ای از صلاحیت های شرکتی یکی از شرکت های فعال در تجارت عمده فروشی تجهیزات را مثال بزنیم. هر یک از کارکنان این شرکت صرف نظر از سمت خود باید دارای شایستگی های زیر باشند:

تسلط و استفاده از دانش و مهارت های جدید، یعنی. نه تنها مطالعه مداوم، بلکه استفاده از دانش جدید، مهارت ها، تجربیات خود و دیگران که در نتیجه چنین مطالعه ای به دست آمده است.

ارتباط و همکاری موثر، یعنی. توانایی همکاری موفقیت آمیز با سایر اعضای سازمان، برای دستیابی به اقدامات هماهنگ برای دستیابی به اهداف شرکت؛

تمرکز بر نیازهای مشتری، تمایل کارمند به درک و ارضای نیازهای مشتری را تا حد امکان و ارزیابی سودمندی اقدامات انجام شده از نظر ارضای بیشتر نیازهای مشتری، پیش‌فرض می‌گیرد. علاوه بر این، یک کارمند باید با همکاران خود به عنوان مشتریان داخلی رفتار کند.

نتیجه گرا، یعنی درک کارمند از وظایف پیش روی او و شرکت و توانایی دستیابی سیستماتیک به اجرای آنها.

به عنوان نمونه‌ای از شایستگی‌های مدیریتی، مجموعه‌ای از شایستگی‌ها را برای یک مدیر میانی یکی از شرکت‌هایی که راه‌حل‌های فناوری اطلاعات را توسعه و می‌فروشند، ارائه می‌کنیم:

حرفه ای گری - داشتن دانش و تجربه جهانی در حداقل یکی از زمینه های فعالیت شرکت.

سازمان — توزیع (کنترل) منابع : توانایی ارائه منابع و اختیارات لازم به کارکنان برای دستیابی به اهدافشان. ایجاد حداقل کنترل لازم؛ نتایج به دست آمده را نظارت کنید و آنها را با برنامه تعیین شده مرتبط کنید.

سازمان - تعیین اولویت ها و اهداف شخصی که با اهداف شرکت مطابقت دارد. توزیع معقول زمان کار؛ کار سازنده با اسناد و حل موثر مسائل اداری؛ پردازش بهینه اطلاعات، برجسته کردن نکات مهم بدون جزئیات غیر ضروری. توانایی کار در زیر بار سنگین

ارتباط - توانایی «گوش دادن و شنیدن» پیام‌ها و اطلاعات، ارائه ارائه‌های از پیش آماده‌شده و خودجوش متناسب با مخاطب و موضوع و تضمین دستیابی به نتایج مطلوب.

توسعه زیردستان ، یعنی توسعه مهارت ها و توانایی های مربوطه در بین کارکنان مطابق با نیازهای حرفه ای خاص؛ تنظیم وظایف پیچیده حرفه ای؛ توانمندسازی کارکنان برای پذیرفتن مسئولیت بیشتر ایجاد محیطی که افراد را تشویق به دستیابی و توسعه توانایی های خود می کند. تشویق کارکنان به داشتن انرژی، مشتاق، وفادار، اعتماد و تلاش برای تعالی.

تفویض اختیار – آن ها انتقال بخشی از وظایف یک مدیر به یک زیردست، مشروط به انتقال مسئولیت کار محول شده.

مخاطبین خارجی - توسعه و حفظ روابط سازنده با مشتریان، تامین کنندگان، نمایندگان عمومی و دولتی؛ نشان دادن توجه ویژه به مشتری، وقت شناسی در ارائه محصولات و خدمات. نمایندگی شرکت در روابط با سازمان های خارجی، انجام کار با دغدغه همیشگی اعتبار شرکت.

مهارت های ارتباطی - توانایی تعامل موثر با دیگران؛ توانایی کسب حمایت در هر سطح سازمانی

مدیریت تعارض - توانایی درک دیدگاه های متعدد، نظارت بر موقعیت های استرس زا و بحران. توانایی حل تعارضات و اختلافات

نشان دادن و تشویق مداوم توجه به کیفیت کار در تمام سطوح، چه در داخل شرکت و چه در خارج از آن؛ نگرش انتقادی نسبت به نتایج متوسط

دستیابی به اهداف تعیین شده؛ اتخاذ یک سیستم مسئولیت در قبال نتایج و انجام کار با احساس مسئولیت برای بهره وری نیروی کار.

نوآوری - تمایل به تسلط و به کارگیری روش های جدید پیش رونده کار.

سطح فکری – هوش، توانایی تفکر منطقی، تحصیلات.

هنگام شروع توسعه یک مدل شایستگی برای یک مدیر فروش، منطقی است که ابتدا شایستگی های شرکتی و مدیریتی را تعریف کنیم و تنها پس از آن به سمت توسعه شایستگی های ویژه برویم. شایستگی های خاص یا خاص مفهوم "حرفه ای بودن" را برای یک موقعیت خاص از رئیس بخش فروش رمزگشایی می کند. کمی بعد به این نوع شایستگی ها باز خواهیم گشت، اما اکنون نگاهی دقیق تر به شایستگی های مدیریتی رئیس واحد فروش خواهیم داشت.

این شایستگی های مدیریتی است که برای رئیس بخش فروش حرف اول را می زند و اثربخشی او را تضمین می کند. درست است، اغلب رئیس بخش فروش فراموش می کند که او یک مدیر است و وظیفه اصلی او مدیریت بخش است و بیش از حد تحت تأثیر فروش شخصی قرار می گیرد. علاوه بر این، برای درک بهتر ماهیت فعالیت های مدیریت، منطقی است که رئیس بخش فروش کل محدوده ممکن از شایستگی های مدیریتی را تصور کند. فهرست این شایستگی ها بسیار بزرگ است، بنابراین در یک سند واقعی، به اصطلاح "پرتره شایستگی ها"، شما باید نه همه آنها، بلکه فقط مهمترین آنها را برای یک موقعیت خاص در یک سازمان خاص درج کنید. این کار به منظور تبدیل چنین سندی به یک ابزار کار واقعی انجام می شود، زیرا فهرست بسیار بزرگی از شایستگی ها هم درک شده و هم ارزیابی آن دشوار است.

بنابراین، شایستگی های مدیریتی را می توان به پنج گروه تقسیم کرد:

1) شایستگی های لازم برای ایفای نقش مدیر.

2) شایستگی هایی که سطح بالایی از هوش را مشخص می کند.

3) شایستگی های لازم برای افزایش راندمان کار (خود و زیردستان).

4) شایستگی هایی که پیشرفت خود مدیر را تعیین می کند.

5) شایستگی هایی که تعیین می کنند مشتری مداری.

بیایید با شایستگی های لازم برای ایفای نقش یک رهبر شروع کنیم. این شامل:

1. رهبری، یعنی توانایی دستیابی به نتایج برجسته از طریق افراد.

2. مدیریت به عنوان دستیابی به نتایج برجسته از طریق مدیریت مؤثر منابع، سیستم ها و فرآیندها.

3. توسعه کارکنان (مربی، راهنمایی).

توجه داشته باشید که گاهی اوقات مفاهیم "رهبری" و "مدیریت" به عنوان مترادف درک می شوند. این کاملا درست نیست. به لطف رهبری، یک رهبر مردم را رهبری می کند، به آنها الهام می بخشد و آنها را با یک ایده روشن می کند. او ممکن است توجه چندانی به سازماندهی منطقی کار کارکنانش نداشته باشد، اما ناامیدی و از دست دادن اشتیاق را نادیده نخواهد گرفت. از سوی دیگر، ویژگی های مدیریتی به مدیر اجازه می دهد تا فرآیندهای کاری را مدیریت کند و از عقلانیت، تفکر و هماهنگی آنها اطمینان حاصل کند.

در یک شرکت، نمونه بارز توسعه ویژگی های رهبری در یکی از مدیران بخش فروش و توسعه ویژگی های مدیریتی در دیگری را مشاهده کردیم. این شرکت دارای دو بخش فروش بود که بر اساس اصول محصول تقسیم شده بودند. یک بخش یک محصول را فروخت، بخش دیگری محصول دیگری را فروخت. رئیس بخش اول اغلب به طور خودجوش مدیران خود را جمع می کرد و با اشتیاق چشم انداز کار شرکت را برای آنها شرح می داد و افق های هیجان انگیز پیروزی های همیشه جدید را به آنها نشان می داد. او همچنین اغلب صحبت های شخصی می کرد و کارمندان را تشویق می کرد. درست است، او مراحل خاص (چه و چگونگی انجام دادن) را به صلاحدید آنها واگذار کرد. او معتقد بود که اصلی ترین چیز میل به دستیابی به نتایج است و اینکه چه کاری و چگونه باید انجام داد سوال دوم است. مدیران اغلب اشتباه می کردند و بسیار بی نظم کار می کردند، اما با اشتیاق، به لطف آن آنها موفق به انجام برنامه شدند، اگرچه اغلب مجبور بودند کار را دوباره انجام دهند. رئیس بخش دیگر، برعکس، جلسات برنامه ریزی را دقیقاً طبق برنامه تشکیل می دهد، تکالیف روشنی را ارائه می دهد، منابع لازم را برای حل وظایف محوله فراهم می کند، بر اجرا نظارت می کند و به حل مشکلات پیچیده کمک می کند. اما لازم ندیدم در مورد ضرورت کاری که انجام می دادند چیزی بگویم. او معتقد بود که این از قبل واضح است، پس چرا وقت خود را برای آن تلف کنیم. در نتیجه ، زیردستان او کاملاً روان کار کردند ، به نتایج خوبی دست یافتند ، اما برای دستاوردهای ویژه تلاش نکردند و کار را به عنوان یک ضرورت اجتناب ناپذیر تلقی کردند. بدیهی است که هر دو مدیر ذخایری برای توسعه داشتند، یکی برای ویژگی های مدیریتی، دیگری برای رهبری.

حال بیایید به شایستگی هایی نگاه کنیم که سطح هوش بالای یک مدیر را مشخص می کند.

این اولاً چنین صلاحیتی است "تحلیل و حل مسئله"یعنی دستیابی به راه حل های قابل قبول متقابل از طریق شناسایی مشکلات، ارتباط با طرف های آسیب دیده، توسعه راه حل های متعدد و حل تعارض.

شایستگی دوم است "هدف گرایی"یا تمرکز آرزوها بر دستیابی به یک هدف، ماموریت یا وظیفه.

شایستگی سوم – "تصمیم گیری"،چرا مهم است که بهترین دنباله اقدامات را بر اساس تجزیه و تحلیل موقعیت انتخاب کنید.

و در نهایت، شایستگی چهارم - "خلاقیت یا نوآوری". این شایستگی با انطباق سنتی یا توسعه رویکردها، مفاهیم، ​​روش‌ها، مدل‌ها، تصاویر، فرآیندها، فناوری‌ها و سیستم‌های جدید مشخص می‌شود.

مدیران فروش اغلب باید با مشکلاتی دست و پنجه نرم کنند که راه حل مشخصی ندارند. در چنین مواردی است که صلاحیت های این گروه الزامی است.

به عنوان مثال، یک رئیس بخش متوجه می شود که مدیر او و کارمند مشتری در حال انجام معاملات مشکوک با شرکت ثالث دیگری هستند. علاوه بر این، ما نه تنها در مورد رشوه صحبت می کنیم، بلکه در مورد اقداماتی نیز صحبت می کنیم که در صورت عمومی شدن آنها به اعتبار هر دو شرکت لطمه می زند و همچنین بر فضای اخلاقی در تیم تأثیر می گذارد. رهبر باید شرایط را از همه طرف در نظر بگیرد و تعیین کند که چه گزینه های ممکنی برای عمل در دسترس است و چه عواقبی می تواند منجر شود. صرفاً اخراج یک مدیر بی وجدان مشکل را حل نمی کند، زیرا یک کارمند مشتری نیز وجود دارد که اقدامات او بهتر از اقدامات مدیر نبود. و شما نمی توانید او را اخراج کنید. ضمناً باید با شرکت ثالث نیز با جبران خسارت از آن برخورد کرد. مدیر باید درک کند که در این شرایط باید چندین مشکل را به طور همزمان حل کند: نه تنها برای جلوگیری از تقلب و جبران خسارت وارده به شرکت خود، بلکه برای جلوگیری از احتمال تکرار آنها در آینده، و از همه مهمتر، برای حفظ شهرت هر دو شرکت. اقدامات متعارف در چنین شرایطی مناسب نیستند، بنابراین مدیر باید خلاقانه با موضوع برخورد کند و راه غیرمتعارفی برای حل این وضعیت بیابد.

شایستگی های لازم برای بهبود کارایی کار برای یک مدیر بسیار مهم است. اینها شامل شایستگی هایی مانند «برنامه ریزی» و «کارآمدی شخصی» است.

برنامه ریزی -رویکرد سیستماتیک به فعالیت ها، آماده سازی مستقل و اقدام مطابق با برنامه تدوین شده.

این شایستگی، طبق مشاهدات ما، معمول ترین "نقطه رشد" برای بسیاری از مدیران فروش است. بسیاری از آنها نه تنها در تهیه یک برنامه عینی و مبتنی بر واقعیت، بلکه در اجرای بعدی آن نیز با مشکلات زیادی روبرو هستند.

رئیس بخش فروش یک شرکت بزرگ به عنوان یک فروشنده بزرگ شد و بیش از 15 سال تجربه فروش داشت. او زمان هایی را به خوبی به یاد می آورد که هیچ کس برنامه ای نداشت، اما، با این وجود، فروش با سرعت فوق العاده ای رشد کرد. سپس فروش شروع به کاهش کرد و مدیریت شرکت شروع به درخواست کرد که از او که قبلاً رئیس بخش فروش بود ، برنامه ای تهیه کند و از آن پیروی کند. او تا جایی که می‌توانست در برابر این موضوع مقاومت کرد: چطور می‌توانی در زندگی ما برنامه‌ریزی کنی، چون نمی‌دانی فردا چه چیزی در انتظارت است. اما مدیریت اصرار داشت و جایی برای رفتن وجود نداشت. باید برنامه ریزی می کردم. اما او این کار را صرفا برای نمایش انجام داد و در لحظه ای که آن را به مدیریت تحویل داد، برنامه را فراموش کرد. طبیعتاً با چنین نگرشی تا لحظه ای که لازم به نگارش گزارش شده بود به طرح نگاه نکرد و اجرای آن را در بین زیردستان کنترل نکرد و برای تحقق آن اقدامی انجام نداد. زیردستان با دیدن نگرش مدیر، مطابق با برنامه ریزی رفتار کردند و آن طور که باید کار کردند، و برخی صرفاً با توجه به روحیه خود: اگر خوب پیش رفت، آن را می فروشم، اما اگر درست نشد، فایده ای ندارد. با فشار دادن به خود، فقط باید منتظر بمانید.

شایستگی "کارایی شخصی" ویژگی های زیر را ترکیب می کند:

تابش اعتماد به نفس

برای فعالیت های یک رهبر، پیشرفت خود او کمتر اهمیت ندارد. و در اینجا می توان شایستگی هایی را در نظر گرفت که میل مدیر را برای پیشرفت خود متحد می کند ، یعنی: "یادگیری مستمر" و "انعطاف پذیری".

شایستگی "یادگیری مداوم" برای رئیس بخش فروش بسیار مهم است، اما اغلب ما در آنها به اصطلاح "توسعه خود متوقف شده" را مشاهده می کنیم. به عبارت دیگر، فردی که به سطح رئیس بخش فروش رسیده است، از نظر حرفه ای واقعاً دستاوردهای زیادی داشته است و در مقطعی شروع به این باور می کند که از قبل همه چیز را می داند و می تواند همه چیز را انجام دهد. اما زندگی ثابت نمی ماند. همانطور که می دانید دانش در دنیای مدرن خیلی سریع منسوخ می شود. فقط 10 تا 15 سال پیش، دانش هر پنج سال منسوخ شد. آن ها یک متخصص، اگر می خواست مدارک خود را در سطح بالایی حفظ کند، باید حداقل هر پنج سال یک بار تحت آموزش قرار می گرفت. امروزه دانش هر 2-3 سال منسوخ می شود.

سطح ناکافی توسعه شایستگی "یادگیری مداوم" به وضوح در فرآیند آموزش های مختلف آشکار می شود، زمانی که شرکت کنندگان به جای درک اطلاعات جدید و فکر کردن در مورد چگونگی استفاده از آن در کار خود، اعلام می کنند: "اما اینطور نیست. با ماست.» این نزدیکی به دانش جدید یا رویکردهای ساده منجر به این واقعیت می شود که یک متخصص الگوهای حرفه ای را توسعه می دهد. و این به نوبه خود منجر به عدم انعطاف می شود.

«انعطاف پذیری» به عنوان یک شایستگی مدیریتی رئیس بخش فروش در زمینه نوآوری در شرکت از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اگر یک رهبر انعطاف ناپذیر باشد، نه تنها درک معنای تغییر، بلکه انتخاب روش های رفتاری مناسب بسته به موقعیت برای او بسیار دشوار خواهد بود. انعطاف‌پذیری همچنین مستلزم توانایی تغییر سریع از یک فعالیت به فعالیت دیگر، متمرکز نگه داشتن دائمی تمام امور مختلف بخش و فراموش نکردن یا از دست دادن جزئیات است.

من می خواهم به آخرین گروه از شایستگی ها - مشتری مداری - توجه ویژه داشته باشم. در این حالت، مشتری هم به مشتریان خارجی شرکت و هم به کارکنان خود آن که مشتریان داخلی هستند، اشاره دارد. صلاحیت "تمرکز بر مشتری"- آینده نگری، برآوردن نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری است.

با این حال، مشتری مداری را نباید با نگرش توهین آمیز نسبت به او و میل به رضایت در همه چیز اشتباه گرفت، که نه تنها منجر به مشارکت و همکاری نمی شود، بلکه می تواند تأثیر مخربی بر کل تجارت داشته باشد.

رئیس بخش فروش یک شرکت تولیدی و بازرگانی مشتری مداری را به شیوه ای بسیار منحصر به فرد درک کرد. پس از تصدی مسئولیت، اولین کاری که انجام داد این بود که قرارداد استاندارد با مشتری را که پیش‌پرداخت را در نظر گرفته بود، با توافقی با پرداخت معوق 30 روزه جایگزین کرد. طبیعتاً مشتریان فقط از این بابت خوشحال بودند. اما اگر قبلاً هنگام شروع بحث قرارداد، روند چانه زنی با پیش پرداخت شروع می شد، اکنون همان چانه زنی از 30 روز شروع می شود. در نتیجه، میانگین پرداخت معوق برای شرکت از 15 روز به 45 روز افزایش یافت.

به همین دلیل است که درک مشتری مداری باید در نظر داشته باشد که شرکت خود نباید در نتیجه این جهت گیری متحمل ضررهای قابل توجهی شود. یافتن زمینه های مشترک و راه حل های سودمند متقابل مهم است، در این صورت همکاری قوی تر خواهد شد.

در واقع، پس از این شایستگی، می توان گفت که برای رئیس بخش فروش می تواند به عنوان نوعی "پل" بین شایستگی های مدیریتی و خاص (خاص) باشد.

برای درک مورد دوم، باید ایده بسیار روشنی از اینکه رئیس بخش فروش علاوه بر مدیریت، چه وظایفی را انجام می دهد، داشته باشید.

به طور کلی، شایستگی های زیر مورد نیاز است:

آشنایی با اصول بازاریابی (موقعیت یابی، تقسیم بندی، خط مشی مجموعه، قیمت گذاری، کانال های فروش، ارتقای فروش)

امکان برنامه ریزی فروش به طور کلی و به دلایل مختلف (از نظر گروه مشتریان، گروه های مجموعه، مناطق فروش، شرایط پرداخت).

امکان تهیه بسته پیشنهادی برای گروه های مختلف مشتریان؛

توانایی مدیریت حساب های دریافتنی؛

امکان تشکیل یک انبار بهینه و متعادل.

توانایی سازماندهی و کنترل فعالیت ها برای توسعه پایگاه مشتری؛

توانایی بهینه سازی پایگاه مشتری بر اساس استراتژی بازاریابی جدید (یا تعدیل شده).

مهارت در شکل‌دهی خط‌مشی قیمت‌گذاری و مجموعه‌بندی شرکت؛

مهارت در کار قراردادی و تهیه اسناد؛

مهارت های تحلیلی (تجزیه و تحلیل فروش، شاخص های مالی و فعالیت های تبلیغاتی، تجزیه و تحلیل شرایط بازار، تجزیه و تحلیل پایگاه مشتری)؛

مهارت در اجرای کمپین ها برای ترویج محصولات اولویت دار یا "گیر"

مهارت های مذاکره و حل تعارض با مشتریان؛

دانش (در سطح یک کاربر باتجربه) از نرم افزارهایی مانند 1C، ​​Infin، سیستم بانک مشتری، Consultant-Plus و ...

اگر رئیس بخش فروش با مشتریان کلیدی کار می کند، شایستگی های ویژه او ممکن است شامل شایستگی های زیر نیز باشد:

آشنایی با خط تولید این شرکت

امکان ارائه هرگونه محصول (خدمت).

توانایی کار با اعتراض مشتری.

درک مزیت های رقابتی محصولات (خدمات)، شرکت، پرسنل.

توانایی حفظ روابط بلندمدت با مشتریان.

با مشتریان روی حساب های دریافتنی معوق کار کنید.

آگاهی از هنجارها و قوانین جریان اسناد در شرکت، ذخیره اطلاعات محرمانه و غیره.

به عنوان مثال، اجازه دهید به شایستگی های خاص رئیس بخش فروش یکی از شرکت ها نگاه کنیم.

"پرتره شایستگی ها" (به استثنای شایستگی های شرکتی و مدیریتی).

رئیس بخش فروش باید دارای تجربه عملی (حداقل 3 سال) در زمینه های زیر باشد:

1. کار با مشتریان شرکت:

جستجو و توسعه مشتریان بالقوه در زمینه های اصلی فعالیت های شرکت؛

مکاتبات تجاری؛

تهیه و اجرای جلسات کاری؛

حفظ ارتباط با مشتریان پس از اتمام کار

2. کار با اسناد:

تهیه اسناد و مدارک و ارائه درخواست برای شرکت در مناقصه.

ثبت قراردادها و تهیه قراردادها؛

کار با حساب ها؛

کار با اطلاعات محرمانه، ثبت، ضبط و ذخیره آن؛

حفظ سوابق فروش؛

کار تحلیلی با اسناد آرشیوی (قراردادهای موفق و ناموفق، دلایل شکست و غیره).

3. سازماندهی کار برای انجام سفارشات مشتری:

سازماندهی اجرای کل محدوده کار روی پروژه های موجود در تولید؛

ارسال جابجایی کالا و نگهداری بانک اطلاعاتی مشتریان؛

انتخاب مجریان پروژه پیچیده و سازماندهی تعامل با آنها.

مدیریت تدارکات

اگر سازمان شما یک سیستم کیفیت را اجرا کرده است (یا در حال پیاده سازی) است، رئیس بخش فروش باید شایستگی های خاص زیر را داشته باشد:

مهارت در تشریح فرآیند کسب و کار فروش؛

الزامات یک استاندارد کیفیت (به عنوان مثال، ISO) را بدانید.

داشتن تجربه در پیاده سازی CRM یا سایر سیستم های مدیریت فروش.

رئیس بخش فروش ممکن است به دانش مبانی بازاریابی، تحقیقات بازار، دانش بازارهای فروش منطقه ای، مهارت های لابی گری، تجربه در ساخت شبکه های فروش، تجربه افتتاح دفاتر نمایندگی، شعب و انبارها و بسیاری موارد دیگر نیاز داشته باشد.

یک بار دیگر توجه شما را به این واقعیت جلب می کنیم که تصادفی نیست که این شایستگی ها خاص یا حتی خاص نامیده می شوند: آنها مستقیماً ویژگی های تجارت و الزامات یک شرکت خاص را برای همان موقعیت منعکس می کنند. همانطور که قبلاً گفتیم، این شایستگی ها در مفهوم «حرفه گرایی» گنجانده شده است.

با درک روشن از شایستگی های رئیس بخش فروش چه فرصت هایی برای ما باز می شود؟

در مرحله اول، این به رئیس سازمان، واحد تجاری یا بخش منابع انسانی اجازه می دهد تا با استفاده از معیارهای یکسان، نامزدهای این سمت را ارزیابی کند.

ثانیاً، این باعث ایجاد درک درستی از "کارمند موثر" می شود و به تعیین معیارهای عملکرد موفقیت آمیز کار کمک می کند. برای خود کارمند، این به شناسایی نقاط قوت و ضعف او کمک می کند و نیازهای اساسی برای توسعه و آموزش را شناسایی می کند.

ثالثاً ما قادر خواهیم بود در مورد ارتقاء کارکنان و توسعه آنها در شرکت تصمیمات عینی بگیریم.

آیا شرایطی وجود دارد که بتوانید بدون ایجاد مدل شایستگی با آرامش کار کنید؟ آره. در شرایطی که یک شرکت در ابتدای توسعه خود است، گاهی اوقات بر اساس یک اصل "خانواده دوستانه" شکل می گیرد، زمانی که هیچ تقسیم بندی مشخصی بر اساس موقعیت وجود ندارد و همه کارکنان تقریباً کاملاً قابل تعویض هستند. در این مرحله از شکل گیری سازمان، صحبت درباره شایستگی ها به عنوان نوعی ابزار مدیریتی زود است. با این حال، هنگام تجزیه و تحلیل بهترین تجربه کارکنان و روش های کار موثر، در این مرحله سازمانی لازم است در مورد پایه و اساس توصیف شایستگی های شرکتی و به مرور زمان، شایستگی های مدیریتی و خاص صحبت شود.

حال بیایید روی این سؤال بپردازیم: "چگونه می توانیم وجود شایستگی های خاص را ارزیابی کنیم؟" روش‌های ارزیابی در اینجا می‌تواند شامل: مصاحبه، آزمون حرفه‌ای، رتبه‌بندی، ارزیابی به روش 360 درجه و به عنوان جامع‌ترین روش، مرکز سنجش (مرکز سنجش) باشد. با این حال، اگر ما در مورد سادگی ارزیابی، قابل قبول بودن، سودآوری و در عین حال صحت نتایج آن صحبت می کنیم، می توان در مورد روش های زیر صحبت کرد.

مقرون به صرفه ترین ابزار در شرایط انتخاب نامزدهای یک سمت، همانطور که تجربه نشان می دهد، مصاحبه رفتاری است. از نظر صحت به مرکز ارزیابی نزدیک می شود، در حالی که به جای یک تا دو روز به یک تا دو ساعت زمان نیاز دارد، انجام آن آسان تر است، هزینه کمتری دارد و برای مدیران فروش با مجموعه متفاوتی از شایستگی های مورد نیاز قابل قبول است. به‌عنوان بخشی از چنین مصاحبه‌ای، شما سؤالاتی می‌پرسید و می‌خواهید رفتار متقاضی را در یک موقعیت خاص توصیف کنید که با شایستگی مورد علاقه شما مطابقت دارد.

به عنوان مثال، ما به شایستگی "تمرکز بر مشتری" علاقه مندیم. ما می توانیم از داوطلب سؤالاتی مانند: "در مورد روابط خود با مشتریان به من بگویید." "رفتار خود را در شرایطی که مشتری حساب های دریافتنی زیادی داشت، توصیف کنید." "در شرایطی که مشتری با شکایت از رفتار زیردستان به شما مراجعه کرد، چگونه عمل کردید."

در شرایط انجام ارزیابی یا صدور گواهینامه (مثلاً برای معرفی نامزدها برای سمت رئیس بخش فروش) در یک شرکت، بهینه ترین روش یا رتبه بندی ساده کارکنان بر اساس شایستگی ها یا درجه 360 خواهد بود. ” ارزیابی این ارزیابی یک کارمند شرکت بر اساس داده‌های مربوط به اقدامات او در موقعیت‌های کاری واقعی و ویژگی‌های تجاری است که نشان داده است. این بر اساس رفتار قابل مشاهده یک فرد است. شایستگی ها، ویژگی های حرفه ای و شخصی کارمند ارزیابی می شود. اطلاعات در قالب یک رتبه بندی، با توجه به شاخص های مختلف (شایستگی ها) رتبه بندی می شود. در مورد ارزیابی با استفاده از روش 360 درجه، داده ها با سؤال از خود کارمند، سرپرست فوری او، همکاران و در برخی موارد از مشتریان فرد مورد ارزیابی به دست می آید.

بیایید نمونه ای از ارزیابی چندین کارمند متقاضی پست رئیس بخش فروش را در نظر بگیریم. در طول ارزیابی، شایستگی های مدیریتی مهم بودند، زیرا هر یک از کارکنان ثابت کردند که فروشنده خوبی هستند. آنها برای هر یک از شایستگی های مدیریتی میانگین نمرات زیر را کسب کردند*:

* مقیاس رتبه بندی از 1 تا 5، که در آن:

1- بهترین شاخص، شایستگی توسعه یافته است

5 - بدترین شاخص - شایستگی توسعه نیافته است

میانگین نتایج برای ارزیابی 360 درجه.

صلاحیت	کارمندان
				ماکسیموف
رهبری
مدیریت
تجزیه و تحلیل و حل مسئله
جهت گیری هدف
تصمیم گیری
خلاقیت/نوآوری
برنامه ریزی/سازمان
اثربخشی شخصی
یادگیری مستمر
انعطاف پذیری
خدمات مشتری

از جدول مشخص است که دو متقاضی برای سمت رئیس بخش فروش وجود دارد - ایوانف و پتروف. برای انتخاب نهایی، باید اولویت هر یک از شایستگی ها را برای این موقعیت در این شرکت خاص مشخص کنید. اگر سازمان سلسله مراتبی و با مقررات تعیین شده باشد، پتروف ممکن است موثرترین باشد. اگر شرکت مبتکر، تلاش برای توسعه، با روابط دموکراتیک باشد، ایوانف نامزد جالب تری برای سمت رئیس بخش فروش خواهد بود.

بنابراین، گزینه های مربوط به شایستگی های شرکتی، مدیریتی و ویژه رئیس بخش فروش را بررسی کردیم. ما به موضوع روش های ارزیابی شایستگی ها در موقعیت های مختلف پرداختیم. در پایان، مایلم تاکید کنم که منطقی است که هر شرکتی مدل شایستگی منحصر به فرد خود را (البته بر اساس دانش و رویکردهای عمومی) برای رئیس بخش فروش توسعه دهد. این رویکرد به شما این امکان را می‌دهد که این ابزار را با نیازهای خاص شرکت «تطبیق دهید» و آن را عملی کنید.

پیوست 1.

ضمیمه (جعبه)

شرح شایستگی های مدیریتی رئیس واحد فروش

قادر به مدیریت دیگران برای دستیابی به نتایج است.
	رهبری	دستیابی به نتایج برجسته از طریق افراد. الهام بخشیدن به دیگران با نظرات خود ریسک کردن به خاطر اصول، ارزش ها یا اهداف ایجاد اعتماد از طریق نشان دادن انطباق بین گفتار و کردار نشان دادن خوش بینی و انتظارات مثبت از دیگران مشارکت دادن مردم در تصمیماتی که بر آنها تأثیر می گذارد رسیدگی دقیق، صادقانه و معنادار به مسائل ارزیابی کارکنان انطباق روش ها و رویکردها با نیازها و انگیزه های دیگران تصمیم گیری برای جلوگیری یا به حداقل رساندن پیامدهای منفی برای افراد نشان دادن وفاداری به زیردستان
	مدیریت	دستیابی به نتایج برجسته از طریق مدیریت موثر منابع، سیستم ها و فرآیندها. ریسک کردن برای دستیابی به اهداف، نتایج و وظایف تعیین استانداردهای توسعه بالا پاسخگو نگه داشتن افراد و تمرکز بر اهداف و مقاصد اولویت دار شناسایی موانع دستیابی به اهداف و غلبه بر آنها پاک کردن تنظیمات کار تفویض مسئولیت ها و اختیارات مناسب اطمینان از اینکه منابع موجود برای دستیابی به اهداف کافی است نظارت بر اجرای اهداف و مقاصد تعیین شده اتخاذ تصمیماتی که نتایج عملی یا درآمد ایجاد می کند
	توسعه کارمندان / راهنمایی	کمک و حمایت از رشد حرفه ای دیگران ابراز اطمینان از موفقیت دیگران تعیین نیازهای توسعه هر یک از کارکنان حمایت از ابتکار عمل و بهبود در کار ارائه فرصت های آموزشی فراهم کردن فرصت هایی برای کار بر روی یک کار جدید، دشوار یا جاه طلبانه شناخت و حمایت از موفقیت ها آموزش، راهنمایی و راهنمایی برای پیشرفت دیگران برخورد با شکست به عنوان یک فرصت یادگیری تمایل خالصانه برای حمایت، توسعه دیگران و ارائه کمک های حرفه ای تمایل آشکار برای به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه موفق شما
دارای سطح بالایی از هوش، قادر به تعیین جهت درست است
	تجزیه و تحلیل و حل مسئله	دستیابی به راه حل های قابل قبول متقابل از طریق شناسایی مشکلات، ارتباط با طرف های آسیب دیده، توسعه راه حل های متعدد و حل تعارض. گوش دادن و بحث در مورد گزینه ها با مشتریان، کارمندان، همکاران برای حل مشکلات شناسایی واضح مشکلات و مشکلات و شروع بحث باز و عینی به دست آوردن اطلاعات توضیحی برای ایجاد تصمیمات یا توصیه های موجه برای اقدام شناسایی و مقایسه جایگزین ها، ارزیابی مزایا و خطرات، پیش بینی پیامدهای تصمیمات به دنبال شاخص های غیرکلامی درگیری ها یا مشکلات حل نشده می گردیم پیش بینی مشکلات احتمالی یا شرایط بحرانی و انجام اقدامات لازم برای اجتناب از چنین موقعیت هایی شناسایی منابع درگیری و یافتن راه حل هایی که منافع همه طرفین را برآورده کند درک و بکارگیری انواع تکنیک های حل تعارض جدا کردن خود از مشکل برای عینی بودن و ایجاد راه حل های رضایت بخش
	جهت گیری هدف	تمرکز آرزوها بر روی دستیابی به یک هدف، ماموریت یا وظیفه. برای رسیدن به هدف نیازی به دستورالعمل نیست رعایت ضرب الاجل برای رسیدن به اهداف شناسایی فرصت ها برای دستیابی به اهداف سریعتر/کارآمدتر تعیین اهداف بلندپروازانه و تلاش برای رسیدن به آنها توسعه و اجرای استراتژی های بهینه برای دستیابی به اهداف اندازه گیری اثربخشی و ارزیابی اثربخشی برای درک میزان دستیابی به نتایج درک فوریت در تعقیب یک هدف نشان دادن استقامت در غلبه بر مشکلات در رسیدن به هدف ریسک های حساب شده برای دستیابی به نتایج
	تصمیم گیری	انتخاب بهترین توالی اقدامات بر اساس تجزیه و تحلیل موقعیت. بر اساس حقایق و قوانین تصمیمات بی طرفانه بگیرید فرض کمی سازی تصمیمات، اقدامات و نتایج درک تأثیر تصمیمات بر سازمان و پیامدهای آن تبیین دلایل منطقی برای تصمیم گیری نشان دادن ثبات در تصمیم گیری مشارکت دادن دیگران در فرآیند تصمیم گیری برای کسب نظرات و تجربیات متفاوت تصمیم گیری به موقع در شرایط سخت استرس زا
	خلاقیت/نوآوری	انطباق سنتی یا توسعه رویکردها، مفاهیم، ​​روش‌ها، مدل‌ها، تصاویر، فرآیندها، فناوری‌ها و/یا سیستم‌های جدید. شناسایی الگوها، فرآیندها، سیستم ها یا روابط منحصر به فرد داشتن دیدگاه های نامتعارف، با استفاده از رویکردهای جدید ساده سازی داده ها، ایده ها، مدل ها، فرآیندها یا سیستم ها به چالش کشیدن نظریه‌ها، روش‌ها و رویه‌ها حمایت و ترویج خلاقیت/نوآوری تغییر مفاهیم، ​​روش ها، مدل ها، طرح ها، فرآیندها، فناوری ها و سیستم های موجود توسعه و کاربرد نظریه های جدید برای توضیح و حل و فصل موقعیت های پیچیده بکارگیری نظریه ها و/یا روش های پذیرفته نشده توسعه مفاهیم جدید انقلابی، روش‌ها، مدل‌ها، طرح‌ها، فرآیندها، فناوری‌ها، سیستم‌ها، محصولات، خدمات، تولید.
اقداماتی را برای بهبود عملکرد خود انجام می دهد
	برنامه ریزی/سازمان	رویکرد سیستماتیک به فعالیت ها - آماده سازی مستقل و اقدام مطابق با برنامه توسعه یافته. برنامه های رقابتی و واقع بینانه بر اساس اهداف استراتژیک توسعه دهید عمل به نیازهای آینده و بهره گیری از مزایای احتمالی آمادگی برای شرایط پیش بینی نشده ارزیابی منابع مورد نیاز و توانایی اطمینان از در دسترس بودن آنها در زمان مناسب تعادل بین نیازهای روزانه و فعالیت های برنامه ریزی شده نظارت بر برنامه ها و تنظیم آنها در صورت لزوم سازماندهی یک نظم منطقی و واضح، اقدامات بی عیب و نقص انجام می شود استفاده موثر از زمان
	اثربخشی شخصی	نشان دادن ابتکار عمل، اعتماد به نفس، ابراز وجود و تمایل به پذیرفتن مسئولیت اعمال خود. داشتن اعتماد به نفس قوی و باور به توانایی های خود ابتکار عمل و انجام تمام اقدامات ممکن برای رسیدن به هدف تابش اعتماد به نفس بازگشت به خطاها برای تجزیه و تحلیل و تصحیح شناخت اشتباهات و تلاش برای پیشگیری از آنها مسئولیت شخصی برای دستیابی به اهداف شخصی و حرفه ای اقدامات موثر و دستیابی به اهداف حتی در شرایط سخت
برای پیشرفت شخصی تلاش می کند
	یادگیری مستمر	ابتکار در یادگیری، به کارگیری مفاهیم، ​​فناوری ها و/یا روش های جدید. اشتیاق و علاقه به یادگیری ابتکار در کسب و توسعه مهارت ها و دانش مورد نیاز برای سمت مدیر فروش تسلط بر تمام اطلاعات جدید از طریق خواندن و سایر روش های یادگیری علاقه فعال به فن آوری ها، فرآیندها و روش های جدید پذیرش یا جستجوی مشاغل جدیدی که نیازمند دانش یا مهارت های جدید است مخارج / مخارج آموزش لذت واقعی از یادگیری تعیین مکان برای کاربرد عملی دانش تصویر یک "منبع دانش" در میان دیگران
	انعطاف پذیری	سرعت در سازگاری با تغییرات پاسخ سریع به تغییر جهت ها، اولویت ها، برنامه ها. نمایش پذیرش سریع ایده‌ها، رویکردها و/یا روش‌های جدید کارایی در جابجایی بین اولویت ها و وظایف متعدد تغییر روش ها یا استراتژی به بهترین وجه متناسب با شرایط در حال تغییر سبک کاری خود را با افراد مختلف تطبیق دهید حفظ بهره وری در زمان انتقال، حتی در محیط های آشفته پذیرش و/یا حفظ تغییر.
مصرف کننده محور
	خدمات مشتری	آینده نگری، ارضای (با اندوخته) نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری. متعهد به پیش بینی، شناسایی و درک خواسته ها، نیازها و باورهای مشتری درک اولویت پاسخگویی به مشتری پیگیری درخواست مشتری مدارا و ادب در کار با مشتریان رفع مشکلات و شکایات در جهت رضایت مشتری کار با بالاترین راندمان برای جلب رضایت مشتری ایجاد روابط با مشتریان ایجاد شراکت با مشتریان برای رسیدن به اهدافشان اقداماتی برای محافظت از نیازهای مشتری ریسک های حرفه ای برای برآوردن نیازهای مشتری

مشخصات دقیق تر برای هر یک از شایستگی ها در پیوست ارائه شده است.

منتورینگمدلی از روابط حرفه ای است که شامل مشارکت بین یک معلم با تجربه و یک معلم جوان در فرآیند انطباق با شرایط جدید است. این مدل مبتنی بر رویکرد سازنده‌گرایانه به فرآیند شناخت است که به عنوان فرآیندی از تجزیه و تحلیل مداوم تجربیات شخصی متخصص و انطباق متخصص با یک واقعیت دائماً در حال تغییر درک می‌شود که جزء لاینفک و ضروری خود حرفه‌ای است. بهبود

صلاحیت چیست؟ هر کس معنای خود را در این مفهوم قرار می دهد، اما طبق ویکی پدیا، شایستگی عبارت است از "توانایی به کارگیری دانش و مهارت، عمل موفقیت آمیز بر اساس تجربه عملی در حل مشکلات مختلف". بیش از حد ساده است که نمی‌توان آن را دقیق تعریف کرد. با این حال، این اصطلاح دارای تفاسیر دیگری است، و آنها صلاحیت حرفه ای را با جزئیات بسیار بیشتری توصیف می کنند. اگر در مورد شایستگی یک رهبر صحبت کنیم، تعداد زیادی امتیاز را شامل می شود. مهمترین آنها توانایی مدیریت افراد دیگر است. اگر یک رهبر بداند چگونه مدیریت کند، پس از قبل کاملاً شایسته است. اما این مطلقا برای تبدیل شدن به یک مدیر موفق کافی نیست. توانایی دستور دادن با صدای فرماندهی، شخص را با وجود اینکه اسماً یکی است، رهبر نمی کند.

شایستگی چیست

اگر یک مدیر میانی را به عنوان مثال در نظر بگیریم، معلوم می شود که شایستگی های او تا حد زیادی با مهارت های حرفه ای مدیران رده های بالاتر منطبق است. با این حال، با مقایسه شایستگی‌های او و مهارت‌های مدیرانی که موقعیت‌های متوسط‌تری را در ساختار شرکت دارند، شباهت‌های زیادی نیز می‌توان یافت. یک رهبر با تجربه، صرف نظر از اینکه در چه موقعیتی کار می کند، چه ویژگی هایی دارد؟ هر دو مدیر بخش و معاون شرکت دارای بسیاری از شایستگی‌های یکسانی هستند که بدون آنها هرگز مدیر نمی‌شوند. ارزش یک نگاه دقیق تر را دارند.

شایستگی های کلیدی یک مدیر

حرفه ای گری- این یک تجربه گسترده و ذخیره دانش جهانی است که به یک مدیر اجازه می دهد تا به طور موثر در حوزه خاصی از فعالیت یک شرکت یا سازمان کار کند.

تفویض اختیار. یکی از ویژگی های یک مدیر واقعی، توانایی واگذاری بخشی از کار به افراد دیگر است. یک رهبر خوب می‌داند و می‌تواند کارهای زیادی انجام دهد، اما می‌داند که نمی‌تواند وقت خود را برای حل مشکلات ثانویه تلف کند. زیردستان او به راحتی می توانند آنها را اداره کنند. انتخاب مجری مناسب که دقیقاً از تمام دستورالعمل های مدیر پیروی کند، یک مهارت بسیار مهم برای یک مدیر موفق است.

مهارت های ارتباطی. یک رهبر شایسته می داند که چگونه با مردم در قالب "برتر-فرد" بدون لغزش در آشنایی ارتباط برقرار کند. توانایی حفظ فاصله و در عین حال حفظ روابط خوب و قابل اعتماد با تیم، مهارتی است که در طی سال ها کار سخت ایجاد می شود.

رسیدن به اهدافتان. یکی از مهمترین شایستگی های یک مدیر است. یک مدیر باید بتواند مشکلات را به وظایف تبدیل کند، در قبال نتیجه مسئولیت پذیر باشد و بر کل فرآیند کار کنترل کامل داشته باشد. بسیاری از مدیران بی‌تجربه اغلب در حین انجام کارهای بی‌اهمیت رفتار خود را از دست می‌دهند. یک رهبر خوب همیشه موقعیت را چندین حرکت جلوتر محاسبه می کند و هرگز از هدف اصلی غافل نمی شود.

شایستگی های اصلی یک مدیر همچنین شامل موارد زیر است:

• سازمان
• مهارت های ارتباطی
• توسعه زیردستان
• سطح فکری
• نوآوری
• مدیریت تعارض
• پیش بینی وضعیت
• مهارت های سخنوری
• تخصیص کارآمد منابع موجود

شایستگی های مدیر

مرسوم است که بین شایستگی های شرکتی و مدیریتی تمایز قائل می شود. از آنجایی که مدیر بر روی کارکنان شرکت کار می کند، باید قوانین شرکت را رعایت کند و تا حد امکان به سیاست های سازمان وفادار باشد. درست مانند سایر کارمندان، او باید به طور مداوم مهارت های خود را بهبود بخشد، روابط خوبی با همکاران داشته باشد، هدف گرا باشد و روحیه تیمی را حفظ کند.

اما در کنار شایستگی های شرکتی، موقعیت مدیر پیشرو، تعهدات بیشتری را بر فرد تحمیل می کند. یک مدیر برای رسیدن به سطح موقعیت خود باید شایستگی های مناسب را داشته باشد. اگر این اتفاق نیفتد و هر مدیری دیر یا زود به مرز توانایی های خود، اعم از فکری و فیزیکی برسد، در این صورت فرد با خطر از دست دادن شغل خود مواجه می شود.

و این کاملاً منظم اتفاق می افتد. طبق اصل پیتر، در یک سیستم سلسله مراتبی، هر فردی می تواند به سطح بی کفایتی خود برسد. این بدان معناست که مدیر تا زمانی که در موقعیتی قرار نگیرد که نتواند از عهده مسئولیت های محول شده برآید، از نردبان شغلی بالا می رود. یعنی معلوم می شود که بی کفایت است.

برای جلوگیری از این اتفاق، مدیر باید دائماً روی مهارت های خود کار کند. سطح شایستگی نه تنها با تمرین مداوم افزایش می یابد - امروزه مدیران باید به طور مرتب در سمینارها و آموزش ها شرکت کنند، جایی که می توانند رویکردهای جدید مدیریت پرسنل را بیاموزند. بدون آموزش پیشرفته، عبور از آستانه بی کفایتی بسیار آسان است، زیرا در بسیاری از شرکت ها ارتقاء با طول خدمت ارتباط نزدیکی دارد. بنابراین، موقعیت جدید ممکن است آخرین موقعیت در کار یک مدیر ضعیف باشد.

رهبران و مدیران

برای هر مدیری مهم است که درک روشنی از چه نوع مدیرانی دارد. مدیران-رهبران و مدیران-مدیران وجود دارند. شما می توانید بدون توجه به نوع روانی خود موفق شوید - فقط مهم است که درخشان ترین ویژگی های شخصیت خود را به ابزارهایی برای مدیریت مؤثر پرسنل تبدیل کنید.

مضرات مدیران پیشرو شامل دیدگاه بیش از حد خوش بینانه از آینده شرکت است: آنها سخنرانان عالی هستند، اما جذابیت آنها اغلب مانع آنها می شود، زیرا همیشه نمی توان تنها با انگیزه پیشرفت کرد - آنها به کار طولانی و پر زحمت در هر مرحله نیاز دارند. پروژه فعلی برای یک رهبر دشوار است که روی کار معمولی متمرکز شود؛ او روی دستیابی به هدف در سریع ترین زمان ممکن متمرکز است و تمایل دارد به حل وظایف معمول به زیردستان خود اعتماد کند. این رویکرد گاهی اوقات ممکن است ناقص باشد، زیرا پرسنلی که دستورالعمل های واضحی دریافت نمی کنند ممکن است اشتباهات زیادی مرتکب شوند.

مدیر-مدیر عمدتاً بر روی مسائل کاری متمرکز است - برای او بسیار مهمتر است که به طور سیستماتیک به جلو حرکت کند ، به شدت به ضرب الاجل ها پایبند باشد و دستورالعمل های تأیید شده را دنبال کند. نمی توان گفت مدیرانی که به این تیپ تعلق دارند به هیچ وجه بدتر از مدیران همکار خود هستند. اصلا. همه چیز به این بستگی دارد که مدیر از چه رویکردهای تجاری استفاده می کند. او ممکن است نتواند واضح و تصویری صحبت کند، اما همیشه ابزارهای دیگری برای ایجاد انگیزه در کارکنان در اختیار دارد. افزایش قابل توجه حقوق اغلب بهتر از آتشین ترین سخنرانی ها عمل می کند.

بنابراین مهم نیست که او چه نوع رهبر است - اگر او به اندازه کافی شایستگی داشته باشد، مقابله با تمام مسئولیت های محول شده برای او دشوار نخواهد بود. مدیران مختلف از رویکردهای متفاوتی استفاده می کنند - در تجارت و هنر مدیریت افراد، قوانین روشن و قوانین تغییرناپذیر وجود ندارد. اگر استراتژی انتخاب شده صحیح باشد و تاکتیک ها برای دستیابی به نتایج متوسط ​​​​کار کنند، چنین رهبری دارای تمام صلاحیت های لازم برای تصرف درست پست خود است.

• شایستگی های مدیریت به چه دلایلی تغییر می کند؟
• چگونه شایستگی های مدیریت در 10 سال گذشته تغییر کرده است
• چرا نقش مدیر عامل از یک مدیر سنتی به شریکی برای کارمندان خود تبدیل می شود

مدارس کسب و کار غربی اولین مدارسی بودند که در اواخر دهه 1980 در مورد تکامل شایستگی های مدیریت صحبت کردند. ایده‌ها و مهارت‌هایی که به کارآفرینان آموزش می‌دادند به تدریج کم‌کارآمد شدند.

بنابراین، برخی از مؤسسات آموزشی به این نتیجه رسیده اند که رهبر به طور مستقل تصمیمات آگاهانه تر و سریع تری نسبت به بحث گروهی می گیرد. صرفاً به این دلیل که مدیر ارشد مجبور نیست همزمان برای مشروعیت بجنگد، مصالحه کند یا "جریان های زیرزمینی" را در تیم تنظیم کند.

مثال دیگر: قبلاً ایده غالب این بود که هر گونه تضاد آشکار باید به سرعت از بین برود. اکنون درگیری به عنوان مرحله اجتناب ناپذیر توسعه در نظر گرفته می شود. و در صورت عدم وجود درگیری در سازمان باید به صورت مصنوعی تحریک شود.

اقتصاد جهانی آنقدر سریع در حال تحول است که مهارت هایی که مدیران از مدرسه بازرگانی با آن فارغ التحصیل می شوند، ده سال بعد دیگر مرتبط نیستند.

محیط کسب و کار امروز هر مدیر عاملی را ملزم به انجام کارهای پیچیده داخلی می کند: نظارت بر ارتباط شایستگی های خود و تغییر آنها مطابق با نیازهای زمان.

شایستگی های مدیریتی مورد تقاضا

در مجمع اقتصادی در داووس، نمایندگان جامعه تجاری به طور دوره ای در مورد شایستگی های مدیریت بحث می کنند. در یکی از بخش‌ها، پرسش‌نامه‌هایی به شرکت‌کنندگان داده می‌شود و از آن‌ها خواسته می‌شود تا در مقیاس ده درجه‌ای امتیاز دهند و شایستگی‌هایی را که به نظر آنها امروز مهم‌ترین هستند، نام ببرند.

در نتیجه، برخی از شایستگی ها رهبر می شوند، در حالی که برخی دیگر، برعکس، از لیست خارج می شوند. اما نه به این دلیل که دیگر مورد نیاز نیستند. شایستگی‌های مدیریت پرت اغلب در دسته «به‌طور پیش‌فرض مورد نیاز» قرار می‌گیرند، یعنی بدون آن‌ها، کار یک مدیر دیگر امکان‌پذیر نیست.

به عنوان مثال، چندی پیش "کنترل کیفیت" در مجموعه مهارت های استاندارد کارگردان گنجانده شد. امروزه هر عنصری از کار یک مدیر باید از کیفیت بالایی برخوردار باشد وگرنه بازار آن را نخواهد بخشید.

تمرین‌کننده می‌گوید

اهمیت برخی از شایستگی های مدیریت با توجه به اینکه سازمان در چه مرحله ای از چرخه حیات قرار دارد تعیین می شود.

برای شرکتی که در مراحل اولیه توسعه است، انعطاف پذیری و واکنش سریع به تغییرات بازار مهم است. به عبارت دیگر بر کارآفرینی و نوآوری تمرکز کنید. فقط از این طریق می تواند رشد کند.

شرکتی که در حال حرکت از مرحله رفتن به دوره نوجوانی است، نیاز به تمرکز دارد. مدیر باید با توسعه شایستگی های لازم، عملکرد اداری را تقویت کرده و بر کارایی تأکید کند.

در نهایت، نمی توان به یک سازمان بالغ اجازه داد که سفت و سخت یا سیاسی شود. اگر یک شرکت روحیه کارآفرینی خود را از دست بدهد، ناگزیر شروع به پیر شدن زودرس می کند.

بنابراین، در شرایط تغییر سریع امروز، چهار گروه مهم از شایستگی های مدیریت وجود دارد:

• توانایی دستیابی به اهداف مورد نظر؛
• توانایی ساختار، تجزیه و تحلیل، نظام مند کردن اطلاعات و تصمیم گیری بر اساس آن؛
• کارآفرینی و نوآوری؛
• شایستگی در زمینه ادغام (کار تیمی).

مدیر کل صحبت می کند

بازار پنج خواسته جدید را برای مدیران تنظیم کرده است که قبلاً شنیده نشده بود.

تجربه کار در محیط های با عدم قطعیت بالا.تا سال 2014، بازارها در حال رشد بودند، و کافی بود به سادگی ادامه دهید. اکنون تنها بخش‌هایی رشد می‌کنند که چند سال پیش نمی‌توانست به آن‌ها فکر شود: کشاورزی و صنایع دفاعی. با این حال، سایر بخش ها به صورت غیر خطی در حال رکود هستند - درآمد مراکز پزشکی در حال کاهش است، اما در عین حال پزشکی از راه دور به طور فعال در حال توسعه است. در نتیجه، سناریوی "برش دم" نیز به صورت خطی کار نمی کند - به این ترتیب می توانید نقطه جدیدی از رشد را از دست بدهید.

تمایل به کار در شرایط محدودیت منابع.همراه با اولین عامل، این کارآفرینی داخلی نامیده می شود. شرکت‌ها مجبورند مسیرهای جدید زیادی را آزمایش کنند، بدون اینکه بفهمند کدام یک جواب می‌دهد. توانایی ساخت پنج کلاه از یک پوست بسیار مهم است. این شامل توانایی وارد شدن به اتحادهای موقعیتی با رقبا، و توانایی ورود سریع به بازارهای جدید و کاهش هوشمندانه هزینه ها می شود.

رویکرد "کارآفرینی".هیچ کس وظیفه رشد یا سقوط بیش از حد مدیران و سهامداران را لغو نکرد. با این حال، دیگر منابعی برای تسریع این رشد وجود ندارد. کارگردان امروز موظف است «موضوعی را پیدا کند».

تجربه عملی در زمینه واقعیبه عنوان مثال، کار در شعبه های منطقه ای که در آن "کسب و کار واقعی" انجام می شود، و همچنین تجربه موفق در خارج کردن شرکت ها از بحران، رشد یک تجارت در بازار در حال سقوط و غیره.

توانایی القای اعتماد کارکنان در مورد آینده.ویژگی مهم یک رهبر توانایی حذف آنتروپی از کارکنان است - ترس از عدم اطمینان. و همچنین دسترسی آن برای عموم مردم: فرصتی برای پرسیدن سوال از مدیر ارشد به طور مستقیم از هر کارمند.

این تغییرات توسط تجزیه و تحلیل مدرن تایید شده است. یک عدم تناسب آشکار وجود دارد - امروز بازار به کارآفرینان و نوآوران نیاز دارد. شرکت های مدرن از مدیران انتظار دارند که کسب و کار خود را توسعه دهند، نتایج مالی را (حتی در بازار در حال سقوط) بهبود بخشند و در شرایط عدم اطمینان رشد کنند. و بازار به بوروکرات ها و افراد راکد با تجربه در شرکت های بزرگ و کند ارائه می دهد. رهبران ارشد کنونی فقط برای مدیریت مشاغل مستقر آماده هستند که آنها را بدون تغییرات فعال بهینه می کنند و فقط تنظیمات خوبی انجام می دهند.

شایستگی های مدیریتی که ارتباط خود را از دست داده اند

جمله معروف کوزما پروتکوف "یک متخصص مانند شار است، کامل بودن او یک طرفه است" دیگر معنای عملی ندارد. دنیا تغییر کرده است، بسیاری از شایستگی‌های با مشخصات محدود، مانند دانش زبان‌های خارجی، مدیریت پروژه، دیگر نمی‌توانند با موفقیت با شایستگی‌های «نمای وسیع» رقابت کنند: بین فرهنگی، سازگاری و غیره.

مدیر کل صحبت می کند

کنستانتین بوریسف، مدیر کل شرکای پشتیبانی، مسکو

تا سال 2014، شرکت ها به دنبال مدیرانی با شایستگی های زیر بودند:

• تجربه کار در یک شرکت بزرگ با فرآیندهای تجاری تثبیت شده و شیوه های تثبیت شده (ترجیحاً یک مدرسه "غربی").
• تجربه در رشد سریع کسب و کار (اغلب بدون توجه به هزینه های بازاریابی)، باز کردن مسیرها یا مناطق جدید؛
• چشم انداز استراتژیک، وجود یک برنامه رشد بلندپروازانه، تمایل به آلوده کردن تیم به آن؛
• توانایی الهام بخشیدن و رهبری افراد؛
• ظاهر "گران قیمت" - یک پیراهن سفارشی، دکمه سرآستین های شخصی و سایر ویژگی های "تاپ واقعی"؛ ذینفعان شرکت های بزرگ می خواستند افرادی مانند آنها را ببینند - مدیران بلندپرواز و گران قیمت.

مدیر کل صحبت می کند

تا همین اواخر، مدیر ملزم به داشتن تخصص در صنعت بود: تجربه در زمینه ای که شرکتش در آن فعالیت می کند، و دانش عالی از تمام فرآیندها. اکنون که فناوری با سرعتی انفجاری در حال توسعه است، این نیاز اهمیت سابق خود را از دست داده است. امروزه، یک مدیر باید فناوری و تأثیر آن بر تجارت را درک کند و تغییراتی را که در نحوه مدیریت یک شرکت در یک صنعت خاص ایجاد می‌کند، پیش‌بینی کند. این امر مستلزم توسعه شایستگی های دیجیتال و افزایش آگاهی از فناوری است.

این شایستگی نسبتاً اخیراً ظهور کرده و به سرعت در حال پیشرفت است. فن آوری های جدید می تواند هر سازمانی را متزلزل کند. اگر مدیر عامل آنها را نادیده بگیرد، به احتمال زیاد کسب و کار محکوم به شکست است.

چه شایستگی های مدیریتی در آینده مورد تقاضا خواهد بود؟

مدرسه تجارت بریتانیا 50 گرایش را در مدیریت مدرن تدوین کرده است. به عنوان مثال، کار پروژه توسط تیم های مجازی متشکل از نمایندگان فرهنگ ها و سنین مختلف انجام خواهد شد.

بر این اساس، کارگردان باید بیاموزد که ارتباط برقرار کند و ویژگی های هر یک از اعضای تیم را درک کند. سبک استبدادی بالاخره به گذشته تبدیل خواهد شد. و مدیر وظایف بسیاری را انجام خواهد داد: نه تنها یک مدیر، بلکه یک روانشناس و یک متخصص مهندسی اجتماعی.

به عبارت دیگر مدیریت به یک مفهوم جمعی تبدیل خواهد شد. برای اینکه یک رهبر نامیده شود، یک رهبر باید چندین حوزه دانش مورد نیاز را به طور همزمان تسلط داشته باشد.

به عنوان مثال مدیر-معلمی شوید که دانش را منتقل می کند. در حال حاضر مفهوم رایج سازمان خودآموز مبتنی بر این رویکرد است.

• تصمیم گیری مدیریت در دوره های بحران: هیئت مدیره های معتبر

مدیر کل صحبت می کند

ولادیمیر موژنکوف، موسس، عضو هیئت مدیره گروه شرکت های AvtoSpetsTsentr، موسس شرکت Audi Center Taganka، رئیس سابق انجمن فروشندگان خودرو روسیه، مربی تجاری، مسکو

این ساختمان ها و تجهیزات نیستند که باعث موفقیت یک تجارت می شوند، بلکه توانایی های فکری کارکنان هستند. بنابراین، نقش کارگردان در حال تغییر است: از یک مدیر سنتی، به شریک تبدیل می شود. مدیران به جای کارکردهای ضروری، شروع به انجام وظایف خدماتی می کنند و از این طریق شرایطی را برای کار راحت در شرکت ایجاد می کنند. پیش از این، همانطور که کارگردان در حرفه خود پیشرفت می کرد، می توانست به طور نسبی یک کارگر تولید باقی بماند؛ فقط قدرت های او تغییر کرد. امروزه یک رهبر باید دارای مهارت های روانی باشد تا کاربردی. کلید توانایی ایجاد روابط شخصی است. در حال حاضر بسیاری از فرآیندها در تقاطع فناوری ها اتفاق می افتد و مدیر نه تنها باید در این زمینه به خوبی آگاه باشد، بلکه باید متخصصان محدودی را از هر حوزه پیدا کند تا تیم های جامعی برای کار در شرایط جدید ایجاد کند.

مدیر کل صحبت می کند

یاروسلاو گلازونوف، شریک مدیر دفتر روسیه اسپنسر استوارت، مسکو

سه صلاحیت مدیریت جهانی مدیر کل وجود دارد که به عوامل خارجی وابسته نیستند و همیشه مرتبط هستند:

• چشم انداز استراتژیک؛
• رهبری؛
• مدیریت تغییر.

این سه مهارت در آینده همچنان در اولویت خواهند بود. رهبران با توانایی رهبری افراد، سازگاری و استعدادشان برای مدیریت تغییر متمایز می شوند. اما مهارتی مانند درک فناوری به احتمال زیاد ناپدید خواهد شد، زیرا فقط در یک لحظه خاص قابل اجرا است. در چند سال آینده، فناوری های جدید چنان در جهان بینی و زندگی روزمره ما حل می شوند که به سادگی از توجه به آنها دست می کشیم.

مدیر کل صحبت می کند

کنستانتین بوریسف، مدیر کل شرکای پشتیبانی، مسکو

به زودی درخواست‌ها برای یافتن مدیری آغاز می‌شود که بتواند با کارمندان جوان در یک حالت چابک دموکراتیک کار کند، نه در یک سیستم تبعیت شدید و رابطه "من رئیس هستم - شما یک احمق هستید". سبک استبدادی در فواصل کوتاه خوب است، اما در فواصل طولانی دیگر جواب نمی دهد. سبک کار تیمی جایگزین آن خواهد شد. ما به کارگردانانی نیاز خواهیم داشت که بتوانند مشارکت کنند و رهبری کنند. مشکل این است که این را نمی توان در کنار آموزش داد؛ مدیران باید خودشان این شایستگی ها را توسعه دهند.

چرا شایستگی های مدیریت تغییر می کند؟

مدیران در گذشته چه می کردند؟ به طور نسبی، آنها ابزارهایی برای حل مشکلات پیدا کردند و آنها را در یک کیسه بزرگ گذاشتند. و هر چه وسایل داخل کیف بیشتر باشد مدیر با تجربه تری در نظر گرفته می شد. و اگر لازم بود میخ را به دیوار بکوبد (برای حل مشکل)، چکش لازم را از کیفش بیرون می آورد و در آن می کوبید. امروزه برای ادامه قیاس، دیوارها بتنی شده و ابزار قدیمی بیهوده است.

دلیل 1.تغییرات در محیط خارجی. برای مثال، سیستم‌های انگیزشی دیروز کاملاً برای نسل امروز Z - نسل «دیجیتال» متولد شده در دوره جهانی‌شدن، قابل اجرا نیستند. هدف اصلی زندگی آنها کسب درآمد یا ایجاد شغل نیست، بلکه فقط "خوشبخت بودن" است. یکی از نمایندگان این نسل در پاسخ به این سوال که «چرا دیروز سر کار نیامدی؟» می تواند به راحتی پاسخ دهد: "من روحیه ای نداشتم و اگر بخواهم فردا هم نمی آیم." انگیزه این کارمندان در درجه اول از نتایج فوری است. روش های قدیمی برای آنها کار نمی کند. زمانی که چنین کارمندانی اکثریت نیروی کار شرکت را تشکیل می دهند، دور از دسترس نیست.

مدیر کل صحبت می کند

ولادیمیر موژنکوف، عضو هیئت مدیره گروه شرکت های AvtoSpetsTsentr، موسس شرکت Audi Center Taganka، رئیس سابق انجمن فروشندگان خودرو روسیه، مربی تجاری، مسکو

همین پنج تا هفت سال پیش، تصمیمات استراتژیک تنها در انحصار مدیریت ارشد تلقی می شد، زیرا فقط مدیریت ارشد دانش لازم را داشت. امروزه آنقدر اطلاعات روزانه دریافت می شود که کارگردان از نظر فیزیکی نمی تواند تنها مصرف کننده آن باشد. او باید داده ها را با کارمندان به اشتراک بگذارد. هر چه افراد بیشتر بدانند در واحد بعدی چه اتفاقی می افتد و یکی از همکاران چه می کند، نتایج بهتری خواهد داشت. در نتیجه، کارکنان می توانند اطلاعات کافی برای ارائه پیشنهادات استراتژیک مناسب در سطح واحد تجاری داشته باشند.

تمرین‌کننده می‌گوید

پیتر استروم، رئیس دفتر نمایندگی مؤسسه آدیزس در روسیه، معاون مؤسسه آدیزس، مسکو

دلیل 2. تغییر در استانداردهای شرکت.روزی روزگاری، یک شرکت پایدار خوب به حساب می آمد. بعداً - کسی که سریعتر از دیگران با تغییرات سازگار می شود. اخیراً، یک شرکت خوب در درجه اول فعال است. یعنی سازمانی است که بهتر از سایرین قادر به پیش بینی تغییرات بیرونی و پیش بینی توسعه نیازهای جدید است. بر این اساس، مدیران باید وظایف کارآفرینی را انجام دهند: تسخیر بازارهای جدید، معرفی نوآوری ها، از جمله نوآوری های کوچک در محل کار. هر دو نیاز به تفکر خلاق، ابتکار، تدبیر و تمایل به ریسک دارند. در واقعیت های امروزی، باید به تغییرات با سرعت رعد و برق واکنش نشان دهید. در عین حال، نباید از کارایی در دستیابی به نتایج غافل شد. و برای این مهم است که با تکنولوژی همراه باشید.

چگونه یک مدیر می تواند شایستگی های مدیریتی جدیدی را توسعه دهد؟

غرب برای نظارت بر ارتباط مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیریتی، روش ارزیابی برنامه‌های آموزشی را بر اساس امتیازهای به اصطلاح اعتباری معرفی کرده است.

استخدام کنندگان اکنون یک مقیاس رتبه بندی دارند که در آن هر رویداد آموزشی امتیاز اعتبار دریافت می کند. به طور نسبی، دانش فعلی در یک زمینه حرفه ای با 500 امتیاز اعتبار ارزش گذاری می شود. مدیر باید هر پنج سال یک بار این تعداد را جذب کند. از این تعداد، 200 امتیاز یک دوره آموزشی مقدماتی پیشرفته است و مابقی دوره ها یا سمینارهایی در زمینه توسعه حوزه های دانش متقابل عملکردی است که کارگردان به طور مستقل به آنها تسلط دارد. یک دوره متوسط ​​چهار تا شش ماهه تقریباً 30 امتیاز اعتبار دارد. با یادگیری مداوم، یک مدیر می تواند در یک سال 50-60 امتیاز کسب کند.

به عبارت دیگر، کارگردان باید تقریباً دو بار در سال آموزش ببیند. و به طور متوسط، یک بار در سال، یادداشت ها را با صنعت مقایسه کنید تا بفهمید کجا رشد کنید.

در صورت وجود لینک dofollow به این صفحه، کپی مطالب بدون اجازه مجاز است

در این مقاله نگاهی دقیق تر به شایستگی های کلیدی که یک مدیر فروش حرفه ای باید داشته باشد خواهیم انداخت. اگر به دنبال ROP هستید، یا برعکس، می‌خواهید مهارت‌های خاصی را توسعه دهید، حتماً روی این لیست از ویژگی‌های شخصی و حرفه‌ای تمرکز کنید.

شایستگی های حرفه ای یک مدیر فروش: به دنبال چه کسی باشیم؟

1. هدفمندی و نتیجه گرایی

این کیفیت باید خارج از نمودار باشد. نتیجه گرایی شاید شایستگی اصلی یک مدیر فروش باشد. باید با موضع «نتیجه به هر وسیله لازم» هم مرز باشد، البته در چارچوب قانون و عقل سلیم.

به طور دقیق تر، عزم به معنای توانایی تعیین اهداف برای خود و دیگران، توانایی برنامه ریزی برای دستیابی به نتایج، اول از همه، اجرای یک طرح فروش، و همچنین توانایی بسیج منابع و ایده پردازی برای به دست آوردن آنچه که می خواهید است. خواستن

2. مسئولیت پذیری

مسئولیت، صلاحیت رئیس بخش فروش شماره 2 است. این به معنای تمایل و توانایی برای قبول مسئولیت نتیجه است. و همچنین برای خود و کارمندانتان. با دقت به صحبت های نامزدها گوش دهید تا تمرکز آنها را مشخص کرده و متوجه شوید. اگر ROP آینده بگوید که برنامه های بخش فروش او به دلیل یک بحران جهانی، مدیریت حریص، کارمندان احمق یا رقبای تهاجمی محقق نشده است، شایستگی "مسئولیت" به عنوان یک پدیده وجود ندارد.

3. توانایی ایجاد انگیزه

یک مهارت مهم برای ROP توانایی ایجاد انگیزه در کارکنان است. فروش، به ویژه فروش فعال، شغلی کاملاً پر استرس است و در صورت بروز هر گونه شکست، مدیران ممکن است به طور دوره ای از کار دست بکشند. وظیفه ROP این است که فروشندگان را به یک وضعیت مدبر بازگرداند و این کار را به طور مداوم و سیستماتیک انجام دهد.

4. تفکر سیستماتیک

یکی دیگر از صلاحیت های رئیس بخش فروش، توانایی انجام تجزیه در هنگام برنامه ریزی نتایج و همچنین توانایی مشاهده ارتباط بین اقدامات روزانه و نتایج مورد انتظار است. این همچنین شامل توانایی مشاهده روابط علت و معلولی در بخش فروش است. این برای تحقق برنامه‌ها و دستیابی به شاخص‌های معینی که دوستدار محیط زیست نامیده می‌شود، مورد نیاز است.

5. شایستگی های حرفه ای

این مجموعه ای از دانش و ایده های مربوط به شایستگی قبلی در مورد نحوه عملکرد بخش فروش است. این شامل راه اندازی کانال ها و راه های جذب مشتری، فروش فعال در ترافیک ورودی، امکان تنظیم مقررات، دستورالعمل ها و غیره است.

6. مدیریت پرسنل

رئیس بخش فروش باید بتواند کارکنان را مدیریت کند. این برای هر دو فرآیند جهانی، از انتخاب مدیران تا نظارت بر کار آنها، و به فرآیندهای خاص: توانایی انجام مکالمات انگیزشی یا تشکیل یک تیم صدق می کند. همچنین مهم است که ROP بتواند مدیریت فروش شخصی را که به اصطلاح مدیریت عملیاتی نامیده می شود، به درستی انجام دهد.

7. مهارت های مذاکره

آخرین لیست، اما نه کم اهمیت، توانایی مذاکره و انجام فروش شخصی است. رئیس بخش فروش مسئول هدایت شخصی مشتریان و برنده شدن در مذاکرات است. این به او این فرصت را می دهد که در بازار حضور داشته باشد و همچنین مدیران بخش را از طریق مثال و تجربه شخصی آموزش دهد.

این فهرست چشمگیر است و همه شایستگی های فوق بسیار مهم هستند. ممکن است نیازهای اضافی خود را برای رئیس بخش فروش داشته باشید، اما اینها مهارت ها و توانایی هایی هستند که ابتدا باید به آنها توجه کنید.

کوندراتنکو واسیلی