دستیابی به اهداف سازمان: شرایط، استراتژی ها و روش ها. هفت استراتژی موثر برای دستیابی به هدف

دستیابی به نتایج استراتژیک در نظر گرفته می شود. تعداد چنین نتایجی نباید زیاد باشد (3-7). هر یک از آنها باید با استفاده از شاخص های کمی یا بر حسب "درجه بهبود" در مقیاس مناسب (در درصد یا امتیاز) اندازه گیری شوند. به عنوان مثال، با توجه به هدف استراتژیک "رشد رقابت پذیری"، شرکت وارد گروه 5 شرکت - رهبران در این بخش بازار شد. با توجه به هدف راهبردی «پایداری توسعه»، نرخ رشد فروش، ثبات مالی، افزایش توان اقتصادی و مالی و سایر شاخص ها تشریح می شود.

2. هم افزایی نتایج استراتژیک.این ارزیابی تأثیر استراتژی را بر سایر عناصر سیستم و زیرسیستم سازمانی که در آن پیاده‌سازی می‌شود و سایر سیستم‌هایی که با آنها در تعامل است، در نظر می‌گیرد. اجزای مهم هم افزایی نتایج اقتصادی در غیاب اثرات اقتصادی اضافی است. به عنوان مثال، هنگام اجرای یک استراتژی توسعه، یک شرکت یک شرکت تولید مواد غذایی را خریداری کرد. در نتیجه اجرای استراتژی تنوع، تعدادی از اثرات هم افزایی ظاهر شد. بنابراین، علامت تجاری این شرکت از طریق فروش محصولات غذایی حمایت بیشتری دریافت کرد. مقامات محلی با توجه به ایجاد مشاغل جدید در منطقه، حمایت هایی را در قالب مالیات ترجیحی ارائه کردند. شرکت باربری با توجه به اینکه مجموع سفارشات باربری افزایش یافته است، نرخ باربری شرکت را کاهش داده است. در فضای آزاد شرکت خریداری شده، فرصت ایجاد کارگاه تولید بسته بندی به وجود آمد. همچنین دفتر کارخانه واقع در مرکز شهر به مالکیت شرکت درآمد که امکان انتقال دفتر اصلی شرکت به آنجا را فراهم کرد و بر اعتبار آن افزود. ارزیابی اقتصادی تمامی مولفه های اثر هم افزایی و مقایسه آنها با هزینه ها نشان دهنده کارایی بالای استراتژی بود.

3. نتایج اقتصادی.نتایج اصلی اقتصادی استراتژی ارزیابی می شود - درآمد حاصل از فروش و سایر فعالیت ها، سود، ارزش تجاری، درآمد هر سهم، هزینه ها، دوره های بازپرداخت پروژه های سرمایه گذاری که اجرای استراتژی و سایر شاخص ها را تضمین می کند.

محاسبات اقتصادی برای توجیه اثربخشی استراتژی مرکزی هستند. با این حال، اغلب ارزیابی اثربخشی یک استراتژی فقط به محاسبات هزینه و شرح چندین شاخص آن کاهش می یابد. برای توجیه اقتصادی بودن هزینه های استراتژیک، لازم است تمام عناصر اثر اقتصادی تعیین شود، زمان وقوع آنها محاسبه شود و اثر هم افزایی در نظر گرفته شود. ارزیابی کارایی اقتصادی

مهمترین ویژگی نتایج اقتصادی استراتژی این است سود خالص حاصل از فروش آنبر اساس سال ها و دوره های توسعه آن. محاسبه با محاسبه برای هر سال و برای دوره ها تفاوت بین درآمد و هزینه با در نظر گرفتن پرداخت مالیات انجام می شود:

معیار اصلی که به طور جامع نتایج اقتصادی استراتژی را ارزیابی می کند نتیجه اقتصادی کامل استراتژی (PER). این معیار در واحدهای پولی اندازه گیری می شود و سهم کامل اقتصادی واقعی استراتژی را در توسعه اقتصاد شرکت، سایر سازمان ها، سرزمین ها با در نظر گرفتن اثر هم افزایی نشان می دهد.

4. نتایج اجتماعی استراتژی.آنها تأثیر استراتژی را بر پیشرفت اجتماعی شرکت، منطقه ای که در آن قرار دارد و جامعه به عنوان یک کل مشخص می کنند.

رشد اقتصادی بدون پیشرفت اجتماعی امروزه در تجارت متمدن غیرقابل قبول تلقی می شود. در خارج از کشور، چنین شرکت هایی مورد انتقاد شدید قرار می گیرند، مشتریان خود را از دست می دهند و مجبور به ترک بازار می شوند.

امروزه بسیاری از شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند جای پای خود را در بازارهای جهانی به دست آورند، به دلیل غفلت از عوامل اجتماعی و محیطی موفق نمی‌شوند. مشتریان مدرن شرکت‌هایی را ترجیح می‌دهند که سیاست توسعه اجتماعی متعادلی را دنبال می‌کنند که نه تنها بر نتایج اقتصادی و پایداری توسعه شرکت تأثیر می‌گذارد، بلکه بر بهبود شرایط کاری کارکنان، بهبود عملکرد محیطی، توسعه فرهنگ سازمانی، حمایت از مناطقی که در آن شرکت می‌کنند نیز تأثیر می‌گذارد. عمل می کند.

شرکت هایی که فقط برای کسب نتایج اقتصادی تلاش می کنند، خودخواهی مالکان، عدم اطمینان نسبت به آینده و برانگیختن دشمنی بخش قابل توجهی از مصرف کنندگان را نشان می دهند.

5. نتایج زیست محیطیمهمترین الزامات برای تضمین حفاظت از محیط زیست را مشخص کنید. اقتصاد مدرن به طور فزاینده ای به هنجارها و محدودیت های زیست محیطی وابسته می شود. در کشورهای صنعتی و به تدریج در سراسر جهان استانداردهای سختگیرانه ای در حال ارائه است که امکان توسعه بی رویه صنایع را محدود می کند. نقش مولفه های زیست محیطی، از جمله صرفه جویی در منابع، به طور چشمگیری در حال افزایش است. امروزه کمبود شدید منابعی مانند آب پاک، انرژی و تعدادی از منابع طبیعی در جهان وجود دارد. این کسری هر سال بدتر می شود. رقابت پذیری شرکت ها به طور فزاینده ای با توانایی آنها در توسعه و اجرای فناوری های پاک، منابع و صرفه جویی در انرژی تعیین می شود. توسعه و اجرای فن آوری های "پاک" نیاز به سرمایه گذاری اضافی دارد. شاخص های نتایج زیست محیطی کاهش آلودگی محیط زیست، احیای بیوسفر، صرفه جویی در منابع کمیاب است.

6. کاهش خطر حوادث اضطراری و جلوگیری از آسیب.رشد سریع ظرفیت‌های تولید، توسعه فناوری‌های پیچیده و مصرف انرژی با خطر شرایط اضطراری (ES) با ماهیت دست‌ساز همراه است، که عبارتند از حوادث بزرگ، آتش‌سوزی، بلایا در صنایع که می‌تواند باعث تغییرات غیرقابل برگشت در صنعت شود. محیط زیست، منجر به مرگ دسته جمعی مردم، تخریب گیاهان و جانوران می شود. تأثیر استراتژی بر کاهش خطر حوادث اضطراری مهمترین مؤلفه تأثیر اجتماعی-اقتصادی است.

7. خطراتخطر با احتمال وقوع حوادث نامطلوب مشخص می شود. ارزیابی ریسک استراتژی برای تصمیم گیری استراتژیک ضروری است. اگر سطح ریسک بالاتر از حداکثر قابل قبول برای استراتژی توسعه‌یافته باشد، بحث کنار گذاشتن آن مطرح می‌شود. هرچه برنامه ریزی پروژه قابل اعتمادتر باشد، ارزیابی ریسک های آن باید بالاتر و دقیق تر باشد.

برای ارزیابی ریسک‌ها، استفاده از روش‌های تحلیل حساسیت که امکان ارزیابی تغییرات در نتایج اقتصادی استراتژی‌ها و ریسک‌ها را بسته به تغییرات شرایط خارجی و داخلی فراهم می‌کند، توصیه می‌شود. در نظر گرفتن تمام تغییرات ممکن و به احتمال زیاد در محیط که بر کاهش نتایج اقتصادی و کارایی شرکت تأثیر می گذارد، مهم است. ریسک ها می توانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی (کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت) به طور چشمگیری تغییر کنند. اگر تعیین کمیت خطرات غیرممکن است، می توانید ارزیابی را در مقیاس زیر اعمال کنید:

الف) رویداد غیرممکن است؛

یک کارت امتیازی متوازن سیستم مدیریت را با هماهنگ کردن رفتار یک کارمند خاص با وظایف تعیین شده توسط مدیریت شرکت بهبود می بخشد. این پایگاه مشتریان موجود، فرآیندهای داخلی، کارکنان و فعالیت های سیستماتیک با هدف موفقیت مالی بلندمدت را به هم مرتبط می کند. یکی از وظایف کارت امتیازی متوازن، تبدیل استراتژی کلی شرکت به سیستمی از اهداف و مقاصد مشخص و همچنین شاخص هایی است که میزان دستیابی به آنها را در چهار مؤلفه اصلی: مالی، مشتریان، داخلی تعیین می کند. فرآیندهای کسب و کار، یادگیری و رشد.

کارت امتیازی متوازن مکانیزمی است برای تبدیل استراتژی یک شرکت به دنباله ای از اقدامات با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده و در تمام سطوح مدیریت شرکت. این سیستم مدیریت را بهبود می بخشد و رفتار یک کارمند خاص را با وظایف تعیین شده توسط مدیریت شرکت مطابقت می دهد. کارت امتیازی متوازن کارت‌های امتیازی مهم و یکپارچه‌تری را برجسته می‌کند که پایگاه مشتریان فعلی، فرآیندهای داخلی، کارکنان و عملکرد سیستماتیک را به سمت موفقیت مالی بلندمدت مرتبط می‌کند.

یکی از وظایف کارت امتیازی متوازن، تبدیل ماموریت و استراتژی کلی شرکت به سیستمی از اهداف و مقاصد مشخص و همچنین شاخص هایی است که میزان دستیابی به آنها را در چهار مولفه اصلی مالی، مشتریان تعیین می کند. ، فرآیندهای داخلی کسب و کار، یادگیری و رشد. با کمک این مؤلفه های یک کارت امتیازی متوازن، مدیران می توانند به سؤالات اساسی زیر پاسخ دهند:

• کدام شرکت به سهامداران و سرمایه گذاران احتمالی خود ارائه می شود؟ (جزء مالی.)
• کدام شرکت خود را به مشتریانش معرفی می کند؟ (جزء مشتری.)
• شرکت کدام فرآیندهای تجاری را باید بهبود بخشد، کدام یک را باید رها کرد، روی کدام یک باید تمرکز کرد؟ (جزئی از فرآیندهای کسب و کار.)
• آیا شرکت می تواند به توسعه، بهبود کارایی و افزایش ارزش خود ادامه دهد؟ (مولفه یادگیری و توسعه.)

نمونه هایی از اهداف استراتژیک

بیایید به نمونه هایی از اهداف استراتژیک در چهار جزء اصلی یک کارت امتیازی متوازن نگاه کنیم: امور مالی، مشتریان، فرآیندها و توسعه.

امور مالی یکی از اجزای کلیدی کارت امتیازی متوازن است و به طور کلی استراتژی های رشد و عملکرد را پوشش می دهد. در سازمان های غیر انتفاعی، این جزء سطح بالا اغلب با جزء ماموریت جایگزین می شود. در هر صورت، در همه سازمان‌ها، نشان می‌دهد که شرکت چگونه قصد دارد به نفع بنیانگذاران خود (یعنی افزایش ارزش بازار شرکت) - خواه سهامدار، مدیریت یا مشتری باشد. نمونه هایی از این اهداف عبارتند از:

• رشد سود؛
• افزایش جریان نقدی خالص؛
• افزایش سودآوری محصولات؛
• به حداقل رساندن هزینه های تولید؛
• دستیابی به رهبری در صنعت از نظر فروش به ازای هر کارمند؛
• افزایش بازده حقوق صاحبان سهام

به عنوان یک قاعده، اهداف مالی در بالای درخت هدف سازمان قرار دارند، اما ارتباط بسیار نزدیکی با اهداف مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد سازمان وجود دارد. به منظور تعیین اهداف استراتژیک شرکت در مؤلفه مالی، باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود:

• اهداف مالی ما در رابطه با چشم انداز پیشنهادی چیست؟
• اهداف استراتژیک صاحبان شرکت چیست؟
• شرکت چه نقشی برای سهامداران دارد؟
• سهامداران/مالکین قرار است در آینده با شرکت چه کنند؟
• برای افزایش درآمد شرکت چه باید کرد؟
• چه محصولات جدیدی را می توان برای افزایش درآمد ایجاد کرد؟
• چگونه می توان ارزش اضافی محصولات/مشتریان موجود را به مشتریان ارائه کرد؟
• آیا امکان ایجاد محصولات جدید وجود دارد؟
• آیا می توان کاربرد جدیدی برای محصولات پیدا کرد؟
• آیا امکان یافتن مشتریان و بازارهای جدید وجود دارد؟
• آیا می توان اتصالات جدیدی ایجاد کرد؟
• آیا می توان ترکیب جدیدی از محصولات و خدمات ایجاد کرد که ارزشی برای مشتریان ایجاد کند؟
• آیا می توانم یک سیاست قیمت گذاری جدید ایجاد کنم؟
• چگونه می توان عملکرد شرکت را بهبود بخشید؟
• چگونه می توان ساختار هزینه را بهینه کرد؟
• آیا امکان بهبود عملکرد در افزایش درآمد وجود دارد؟
• آیا امکان کاهش هزینه تولید وجود دارد؟
• آیا می توان ترکیب کانال های توزیع را بهبود بخشید؟
• آیا می توان هزینه های عملیاتی را کاهش داد؟
• چگونه می توانید کارایی (بازده) استفاده از دارایی ها را افزایش دهید؟
• آیا می توان چرخه پول-پول را کوتاه کرد؟

سطح دوم مولفه مشتری است. این نشان می دهد که چگونه سازمان به دنبال نگاه کردن به چشمان مشتریان است، یعنی منعکس کننده پیشنهاد رقابتی شرکت است. این مؤلفه برای استراتژی کلی سازمان حیاتی است، زیرا به وضوح انتخاب موقعیت بازار و مشتریان کلیدی را که بر آنها تمرکز می کند، تعریف می کند. به عنوان مثال اهداف زیر هستند:

• بهبود رضایت مشتری؛
• به حداقل رساندن تعداد مشتریان از دست رفته؛
• افزایش سودآوری عملیات با مشتریان؛
• گسترش پایگاه مشتری؛
• یک رهبر شناخته شده بازار در انواع جدید محصولات باشید.
• دستیابی به سهم بازار معینی در بخش های هدف

به عنوان بخشی از مطالعه مؤلفه مشتری، تعیین بخش های کلیدی بازار که شرکت قصد دارد تلاش های خود را برای تبلیغ و فروش محصولات خود متمرکز کند، ضروری است. مجموعه شاخص های مربوطه باید شامل شاخص هایی باشد که ارزش شرکت را برای مشتریان تعیین می کند (هر چیزی که وفاداری مشتری را تضمین می کند). لازم به ذکر است که شناسایی معیارهای اصلی ارزش پیشنهاد برای مشتری، یا خریدار، کار بسیار دشواری است که نیازمند تحلیل دقیق نیازهای مشتری است. بنابراین، به عنوان مثال، ارزش برای مشتری می تواند تحویل سریع و سرعت پاسخگویی به سفارش دریافتی باشد و بر این اساس، شاخص های مشخص کننده دستیابی به این اهداف می تواند زمان پردازش سفارش و میانگین سرعت تحویل در ساعت باشد.

در تعیین اهداف استراتژیک مؤلفه مشتری، مصاحبه با مدیران ارشد و میانی با استفاده از پرسشنامه زیر می تواند کمک کند:

• برای رسیدن به اهداف مالی خود به چه معیارهای مشتری برای برتری نیاز داریم؟
• چگونه می توانید سهم بازار خود را افزایش دهید؟
• چگونه مشتریان قدیمی را حفظ کنیم؟
• چگونه مشتریان جدید به دست آوریم؟
• آیا مصرف کننده می تواند راضی باشد؟
• سودآوری عملیات با مشتریان
• کدام یک از عوامل زیر نقش مهمی برای مشتریان شرکت خواهد داشت: ویژگی های محصولات/خدمات: قیمت، کیفیت، زمان تحویل یا زمان تحویل. عملکرد؛ روابط با مشتری: خدمات، نزدیکی روابط؛ تصویر، برند؟
• بهترین استراتژی برای کار با مشتریان چیست: رهبری محصول، بهبود روابط با مشتری، اجرای موثر؟
• محصولات/خدمات شما چه تفاوتی با رقبا خواهند داشت؟

سطح سوم جزء فرآیندهای کسب و کار داخلی است. شاخص های این سطح تا حد زیادی توسط جهت مشتری تعیین می شود. این دیدگاه فرآیندهای داخلی کلیدی را تعریف می کند که در آن یک سازمان باید از رقبای خود بهتر عمل کند تا بتواند با چالش بیان شده در پیشنهاد رقابتی روبرو شود. طرح ریزی فرآیندهای داخلی نباید به طور دقیق به واحدهای ساختاری موجود در شرکت (به عنوان مثال، بخش بازاریابی، بخش مالی یا بخش توزیع) گره بخورد، بلکه باید نحوه سازماندهی تعامل بخش های مختلف به منظور پیاده سازی را نشان دهد. استراتژی نمونه هایی از این اهداف:

• به حداقل رساندن زمان چرخه تولید؛
• به حداقل رساندن سطح موجودی؛
• کاهش تعداد تنظیمات مجدد تجهیزات؛
• اطمینان از کیفیت بالا در همه چیز؛
• به حداقل رساندن بازگشت محصول؛
• کاهش زمان توسعه محصولات جدید

جزء فرآیند کسب و کار داخلی، عملیات کلیدی را شناسایی می کند که برای افزایش مزیت رقابتی نیاز به بهبود و توسعه دارند. شاخص های آن فرآیندهایی را مشخص می کند که سهم اصلی را در دستیابی به نتایج مالی مورد نظر و رضایت مشتری دارند.

به منظور تعیین اهداف استراتژیک شرکت در جزء فرآیند کسب و کار، می توانید سوالات زیر را مطرح کنید:

• در چه فرآیندهای داخلی برای جلب رضایت مشتریان خود به برتری نیاز داریم؟
• چگونه می توان از هم افزایی بین بخش ها استفاده کرد؟
• کدام یک از فرآیندهای زیر برای شرکت مهم‌تر است: دانش مشتری (بهبود فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری، کارایی عملیات و تدارکات، رهبری محصول، سرعت ارائه محصولات جدید به بازار، تازگی محصولات؟

در قلب استراتژی کلی، جزء توسعه، یادگیری و رشد است. این پیش بینی عناصر اصلی فرهنگ، فناوری و مهارت های سازمانی را تعریف می کند که برای سازمان برای اجرای بهینه وضعیت هدف فرآیندهای داخلی و در نتیجه استراتژی بسیار مهم است. نمونه ای از این اهداف:

• تشکیل پرسنل مجرب؛
• جابجایی کارکنان را به حداقل برسانید

چشم انداز توسعه زیرساختی را تعریف می کند که یک سازمان باید برای تضمین رشد و توسعه خود در بلندمدت ایجاد کند. کاملاً طبیعی است که به سختی می توان به موفقیت و شکوفایی درازمدت فقط با کمک فناوری های مورد استفاده در حال حاضر دست یافت. رشد و توسعه یک سازمان توسط سه عامل اصلی تعیین می شود: منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی و رویه های سازمانی. برای اطمینان از حضور طولانی مدت خود در بازار، یک کسب و کار باید در توسعه کارکنان، فناوری اطلاعات، سیستم ها و رویه ها سرمایه گذاری کند.

سایر شاخص های مؤلفه یادگیری و رشد می توانند عبارتند از:

• رضایت کارکنان؛
• حفظ کارکنان؛
• مهارت ها و صلاحیت های کارکنان؛
• توانایی دریافت فوری اطلاعات لازم برای تصمیم گیری مدیریت؛
• ترویج ابتکارات؛
• کارایی سیستم اطلاعاتی

هنگام انتخاب اهداف استراتژیک این مؤلفه، آنها سعی می کنند سؤالات زیر را پوشش دهند:

• برای توسعه منابع داخلی برای برتری در فرآیندهای تجاری چه باید کرد؟
• چه شایستگی های استراتژیک باید در شرکت توسعه یابد؟
• قرار است چه فناوری های استراتژیکی ایجاد کنید؟
• چگونه می توان جوی را در تیم ایجاد کرد که تغییرات استراتژیک را در شرکت ترویج کند؟
• چگونه به رضایت کارکنان برسیم؟
• چگونه کارکنان خود را حفظ کنیم؟
  برنامه ریزی استراتژیک

فرهنگ سازمانی شرکت باید شامل سازماندهی مناسب و دستیابی موثر به اهداف شرکت باشد. این امر برای تعیین مسیر توسعه و اطمینان از اجرای برنامه استراتژیک شرکت برای آینده نزدیک ضروری است.

یاد خواهید گرفت:

• چه روش هایی برای دستیابی به اهداف سازمان وجود دارد.
• موثرترین استراتژی برای دستیابی به اهدافتان چیست؟
• چگونه با کمک فرهنگ سازمانی بالا در شرکت به اهداف خود دست یابید.
• چگونه تجسم می تواند به دستیابی به اهداف شرکت کمک کند.
• چگونه از طریق تمرین کایزن به اهداف خود برسید.

اهداف باید برای هر سطح از سازمان، هر یک از بخش ها و بخش های آن و همچنین برای هر یک از کارکنان به وضوح تعریف شود. و نه تنها فعلی، بلکه بلند مدت. تنها در این صورت است که کارکنان از آنچه انجام می دهند و چه نتیجه ای باید دریافت کنند آگاه خواهند شد و می توانند ارزیابی دقیق تری از فعالیت های خود از نظر نزدیک شدن به هدف ارائه دهند.

چگونه بفهمیم که هدف محقق شده است؟

باید به نتیجه خاصی رسید. این چیزی است که شما باید برای آن تلاش کنید. زمانی که فرد به هدفی دست می یابد، باید وظیفه جدیدی تعیین کند و مشخص کند که چه نتیجه ای انتظار می رود. با این حال، استفاده از این رویکرد نه در رابطه با یک یا چند کارمند، بلکه برای کل کارکنان سازمان توصیه می شود.

چرخه فرآیند برنامه ریزی استراتژیک (اینفوگرافیک)

لازم است بر اساس هدف شرکت که در فرموله شده است، ایجاد شود خط مشی کیفیت. هنگام تعیین وظایف برای بخش ها باید روی آن تمرکز کنید. و در حال حاضر بر اساس آنها، شکل گیری اهداف هر بخش انجام می شود که دستیابی به آن با کمک اقدامات خاص امکان پذیر است. روند برای مرحله بعدی مشابه است: وظایف سطح پایین با در نظر گرفتن اهداف سطح بالاتر شکل می گیرد. پایین ترین مرحله یک کارمند فردی است که اهداف، وظایف و فعالیت ها برای او تعیین می شود. تدوین اهداف فردی برای هر کارمند مورد نیاز نیست، شما می توانید اهداف تیمی را تعریف کنید.

تعیین اهداف مستلزم در نظر گرفتن تعدادی از عوامل است:

• اهداف باید بهینه باشند، نیازی به دست کم گرفتن یا دست کم گرفتن آنها نیست.
• اندازه گیری عینی اهداف با مقادیر عددی خاص باید امکان پذیر باشد.
• لازم است مهلت های دستیابی به اهداف به وضوح مشخص شود.
• باید برای دستیابی به اهداف نیاز باشد، آنها باید مفید باشند.

کارکنان نیز باید در تعیین اهداف مشارکت داشته باشند. اما انتخاب راه های دستیابی به آنها در انحصار مستقیم کارمند است. ایجاد شرایط لازم برای دستیابی به هدف (زمان، کارکنان، بودجه) بر دوش مدیران است. کمک مدیریت (مشاوره) نیز ممکن است در طول کار مورد نیاز باشد. علاوه بر این، باید بر به موقع بودن اجرای وظایف نظارت داشته باشد و در صورت لزوم، اهداف را تعدیل کند. یکی دیگر از وظایف مدیران، مقایسه اهداف بخش های مختلف و پرهیز از رقابت و تضاد بین آنهاست.

وظیفه مدیر کنترل اجرای وظایف، فرآیند کار، مداخله در آن در صورت لزوم است. اگر "مدیریت هدف گرا" به درستی سازماندهی شود، به کارکنان انگیزه می دهد، زیرا موفقیت قابل اندازه گیری است و نتایج در دستاوردها آشکار می شود. سازمان ارتباطات را بهبود می بخشد - هم در مورد موفقیت شخصی و هم نتایج کل واحد. هماهنگی اهداف و مقاصد فردی با اهداف کلی سازمان واقعی خواهد شد. و اگر کارمندی ببیند که در دستیابی به یک هدف مشترک درگیر است ، پس از منافع خود آویزان نمی شود. علاوه بر این کار دیگران را بهتر می فهمد.

مثال

در سال 2009، مدیریت یک سازمان اقداماتی را برای دستیابی به شاخص های گردش مالی برنامه ریزی شده انجام داد. هدف فروش 7 میلیون دلار کالا در 5 ماه بود. مدیرعامل طرحی را تدوین کرد که براساس آن وظیفه 20 کارمند برای 2 ماه آینده تماس با مشتریان بالقوه و ارتباط با کسانی بود که قبلاً کالاهایی از شرکت خریداری کرده بودند.

کارمندان باید می‌دانستند که آیا مشتریان می‌خواهند ناوگان رایانه خود را ارتقا دهند یا توسعه دهند و نرم‌افزار خریداری کنند. تماس نشان داد که مشتریان مخالف همکاری نیستند. حجم معاملات بیش از 22 میلیون دلار برآورد شده است.

کسانی که با خریداران احتمالی تماس می گرفتند، در صورتی که مشتریان حداقل کمی به محصولات شرکت علاقه داشتند، نیازهای خود را ثبت می کردند. این اطلاعات به بخش تعامل با مشتریان ارسال شد. کارکنان بخش فروش تلفنی مصمم بودند که با تمام وجود به اهداف خود برسند و موفق شدند. با این حال، همانطور که بعدا مشخص شد، میزان فروش تنها 2.5 میلیون دلار بود.

چه چیزی باعث شکست شد? تجزیه و تحلیل دستیابی به اهداف سازمان نشان داد که برای تحقق برنامه، کارمندان سوابق قدیمی را حذف و رکوردهای جدید ایجاد کردند، در حالی که نسبت به احتمال فروش بسیار خوش بین بودند. به عنوان مثال، با تماس با مشتری در یکاترینبورگ، کارمندان متوجه شدند که او می خواهد محصولاتی به ارزش 20 میلیون دلار در عرض 3 ماه خریداری کند و قصد دارد تا 2-3 سال دیگر 600 میلیون دلار خریداری کند.

و سیستم نشان داد که مبلغ تراکنش با این مشتری به مدت 3 ماه 600 میلیون دلار خواهد بود. یعنی جایگزینی هدف کلیدی (فروش) با هدف ثانویه (پر کردن سیستم با داده های مربوط به میزان مورد انتظار تراکنش در آینده) وجود داشت.

نحوه دستیابی به اهداف بر اساس "استراتژی ایوان احمق"

یک محیط اقتصادی در حال تغییر، فناوری‌های جدید و رقبا مدیران ارشد و کارمندان شرکت‌ها را به چالش می‌کشند. تجربه گذشته، راه حل هایی که قبلاً در عمل آزمایش شده اند، تأثیر مطلوب را نمی دهند. جستجو برای گزینه های جدید با ریسک همراه است، بنابراین احساس بن بست وجود دارد.

برای رها کردن اقدامات دیروز و حل مشکل، از استراتژی "ایوانوشکا احمق" استفاده کنید. نحوه عملکرد این فناوری را از مقاله مجله الکترونیکی "Commercial Director" یاد بگیرید.

تمرین‌کننده می‌گوید

برای دستیابی به اهداف از فرمول "هدف - ماموریت - خط مشی" پیروی کنید.

اریک بلوندو,

مدیر کل شبکه هایپر مارکت های روسیه "Mosmart"، مسکو

اساس استراتژی یک سازمان منابع شرکتی است. هنگام ساخت آن، توصیه می کنم به فرمول "هدف - ماموریت - سیاست" پایبند باشید.

هدف سازمان باید مشخص شود. هر کارمندی باید آن را بداند. هدف ما افزایش سرمایه شرکت است. هدف بر اساس ماموریت است و آن یکی بر اساس چهار اصل شرکت است:

1. مشتریان زنجیره خرده فروشی چند فرمتی "Mosmart" بالاترین کیفیت خدمات را دریافت می کنند که بیشترین نیازها را برآورده می کند.
2. هدف این شرکت برآوردن تمام نیازهای مشتریان است.
3. سازمان ما از روش های نوآورانه کار با مصرف کنندگان استفاده می کند و دائماً آنها را بهبود می بخشد.
4. ما شرایط عالی برای رشد و توسعه حرفه ای کارمندان داریم.

مأموریت نوعی پایه است. اولویت های مدیریت بر اساس خط مشی شرکت است. تمرکز آن بر افراد، دارایی ها، امور مالی و محصولات است. هر کارمندی که توسط شرکت آموزش دیده باشد با سیاست های آن آشنا است. مدیریت به طور کامل توسط آن تعیین می شود. حتی توانایی پرسنل سازمان را برای دستیابی به اهداف تعیین شده، معماری شرکت و غیره آشکار می کند.

روشهای دستیابی به اهداف سازمان

راه رسیدن به هدف (نحوه دستیابی به آن) به معنای عام در نظر گرفته می شود، یعنی اینکه سازمان چه فعالیت هایی را انجام می دهد. به منظور جلوگیری از سردرگمی و سوء تفاهم در فرآیند انجام وظایف، مدیران باید برنامه‌های تکمیلی و دستورالعمل‌های مشخصی را برای دستیابی به اهداف تدوین کنند. فرآیند اجرای تمام نکات استراتژی باید اشکال زدایی شود.

برنامه ریزی رسمی دارای اجزای کلیدی زیر است: تاکتیک ها، سیاست ها، رویه ها و قوانین.

تاکتیک.برای اجرای برنامه های بلندمدت باید برنامه های کوتاه مدت منطبق با آنها ایجاد کرد. استراتژی کوتاه مدت یک تاکتیک است. بیایید برنامه های تاکتیکی را مشخص کنیم:

• توسعه تاکتیک ها در توسعه استراتژی انجام می شود.
• مدیریت ارشد معمولاً در توسعه استراتژی شرکت می کند و ساخت تاکتیک ها بر عهده مدیران میانی است.
• تاکتیک یک برنامه عمل برای مدت کوتاه است، در مقابل یک استراتژی که بلندمدت است.
• افشای کامل نتایج استراتژیک ممکن است ظرف چند سال امکان پذیر نباشد، در حالی که نتایج اجرای تاکتیک ها را می توان نسبتاً سریع تشخیص داد. ارتباط آنها با اقدامات خاص آسان است.

خط مشی.هنگامی که استراتژی و تاکتیک ها تدوین شد، مدیران باید دستورالعمل های اضافی را تعریف کنند تا کارکنان دچار سردرگمی و سوء تعبیر از برنامه های شرکت نشوند. یعنی باید یک سیاست تدوین کنیم.

سیاست یک راهنمای کلی برای اقدام و تصمیم گیری است. وظیفه آن تسهیل دستیابی به اهداف است.

به عنوان یک قاعده، شکل گیری سیاست توسط مدیران ارشد انجام می شود. برای مدت طولانی در حال توسعه است. عمل را به سمت دستیابی به یک هدف یا انجام یک کار هدایت می کند. توضیح می دهد که برای دستیابی به اهداف ذکر شده از چه روش هایی باید استفاده کرد. سیاست به پایدار نگه داشتن اهداف و اجتناب از تصمیم گیری های کوته بینانه کمک می کند.

رویه هابرای هدایت عمل به چیزی بیش از سیاست نیاز است. تدوین رویه ها توسط مدیران نیز الزامی است. استفاده از درس های آموخته شده برای تصمیم گیری در آینده می تواند برای سازمان بسیار مفید باشد. یادآوری گذشته به جلوگیری از اقدامات اشتباه کمک می کند. در صورت تکرار مکرر موقعیت هنگام تصمیم گیری، مدیران، به عنوان یک قاعده، سعی می کنند از یک اقدام اثبات شده استفاده کنند و آن را درست در نظر بگیرند.

یک رویه توصیفی از اقداماتی است که باید در یک موقعیت خاص انجام شود.

قوانین.اگر برنامه تنها در صورتی با موفقیت اجرا شود که کار به طور دقیق تکمیل شود، مدیریت ممکن است تصمیم بگیرد که آزادی انتخاب وجود نداشته باشد. حتی زمانی که احتمال چنین رفتاری از سوی کارکنان وجود دارد که می تواند عواقب نامطلوبی را به همراه داشته باشد، کاملاً قابل حذف است. قوانین می تواند توسط مدیریت برای محدود کردن اقدامات پرسنل ایجاد شود تا اطمینان حاصل شود که وظایف خاص به روش های خاصی انجام می شود.

این قاعده در یک موقعیت خاص یک اقدام معین را تجویز می کند.

تفاوت بین قوانین و رویه ها در این است که آنها حل یک موضوع خاص و محدود را تنظیم می کنند، در حالی که رویه ها دستورالعمل هایی برای عمل در موقعیت هایی هستند که در آن چندین عملیات متوالی به هم مرتبط هستند.

• چگونه یک تیم را رهبری کنیم: یک برنامه اقدام ایجاد کنید

یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف سازمان

استراتژی مجموعه ای از قوانین و تکنیک هایی است که به شما امکان می دهد به هدف بلندمدت اصلی توسعه یک سازمان دست یابید.

هنگام تدوین استراتژی توسعه شرکت، الزامات زیر باید رعایت شود:

• انتخاب یک استراتژی می تواند بر اساس شهود و تجربه مدیریت باشد، اما اینکه چقدر امکان پذیر و با کیفیت خواهد بود عمدتاً به روش توسعه آن، تجزیه و تحلیل وضعیت و روند تغییر آن بستگی دارد، با در نظر گرفتن موارد اصلی. عوامل توسعه موفق؛
• اگر استراتژی توسعه مبتنی بر یک هدف مشخص، قابل درک و واقع بینانه نباشد، موفقیت حاصل نخواهد شد. این هدف باید به هدف مدیریت تبدیل شود، بازتابی از پتانسیل سازمان.
• مردم در اجرای استراتژی دخیل هستند، بنابراین، هنگام توسعه آن، نیاز به در نظر گرفتن عامل انسانی را به خاطر بسپارید. استراتژی ایده آل هر چه باشد، تنها در صورتی می توان آن را اجرا کرد که کارکنان به اجرای آن علاقه مند باشند.
• استراتژی نه تنها مجموعه و دنباله ای از نتایج احتمالی فعالیت است، بلکه توانایی توزیع مراحل آن در زمان است. تدوین استراتژی مستلزم محاسبه صحیح زمان است و اجرای آن مستلزم استفاده موثر از زمان است.

استراتژی یک سازمان برنامه ای است که امکان مدیریت آینده نگر را فراهم می کند. در این راستا، فن آوری های مدیریت، سطح آموزش پرسنل، وضعیت اجتماعی و روانی در شرکت باید با محتوای استراتژی مطابقت داشته باشد.

یک شرکت ممکن است بیش از یک استراتژی داشته باشد. مهمترین آنها را در نظر بگیرید - اقتصادی. به سؤالات «چه چیزی و چقدر تولید کنیم؟»، «از چه روش‌ها و وسایلی برای تولید استفاده کنیم؟»، «برای چه کسی و چه زمانی تولید کنیم؟» پاسخ می‌دهد.

این سؤالات در صورتی آشکار می شوند که استراتژی اقتصادی به وضوح تنظیم کند:

• چگونگی کشف شرایط مزیت رقابتی؛
• چگونه می توان بازارهای کالاها و خدمات بالقوه را مطالعه کرد و زمینه های فعالیتی را انتخاب کرد که به شرکت امکان می دهد در شرایط متغیر بازار انعطاف پذیر باشد، یعنی جهت گیری مجدد برای کار در مطلوب ترین مناطق اقتصادی، قانونی و اجتماعی؛
• نحوه تشکیل سبد مجموعه ای سازمان به گونه ای که مرتبط باشد و نیازهای فردی و تولیدی مشتریان بالقوه (اعم از داخلی و خارجی) را برآورده کند و همچنین تضمین کند که شرکت به طور منظم سود اقتصادی دریافت می کند، یعنی سود اقتصادی اجرای یک برنامه بازتولید گسترده را ممکن می سازد.
• نحوه توزیع وجوه خود سازمان و اضافی (جذب از خارج) بین حوزه های مختلف فعالیت، به طوری که بهره وری استفاده از آنها (سودآوری) بالاترین باشد.
• نحوه تعامل با بازارهای عوامل تولید، اوراق بهادار، بازارهای ارز به منظور حفظ پتانسیل استراتژیک شرکت از نظر اقتصادی در سطحی که مزیت رقابتی را در کل چرخه عمر تضمین کند.
• سیاست قیمت‌گذاری چگونه باید باشد تا بتواند پایداری سازمان را در آینده تضمین کند، هم هنگام فعالیت در بخش‌های سنتی بازار و هم هنگام توسعه بخش‌های جدید؛
• چگونه می توان در مراحل اولیه پیش نیازهای پدیده های بحران را هم در اقتصاد کشور و صنایع آن و هم در داخل سازمان تشخیص داد. چگونه می توان از ورشکستگی شرکت، سقوط آن جلوگیری کرد.

با ایجاد قوانین و تکنیک‌ها برای اجرای مؤثر این حوزه‌های فعالیت، استراتژی اقتصادی شرکت از لحظه‌ای که نمایه تولید آن شروع به شکل‌گیری می‌کند و تمام زمان‌های بعدی در زمان بهره‌برداری آن باید در جهت حفظ مزیت رقابتی باشد. ، جلوگیری از ورشکستگی، تضمین سود خوب در شرایط دائما در حال تغییر.

تجزیه و تحلیل جنبه‌های استراتژی اقتصادی که در بالا مورد بحث قرار گرفت، درک این نکته را ممکن می‌سازد که تنها با پردازش مقادیر زیادی از اطلاعات با ماهیت متفاوت، که ابتدا باید جمع‌آوری شوند، می‌توان تصمیمات استراتژیک مؤثری را توسعه داد. فعالیت های اصلی سازمان در هنگام تدوین استراتژی عبارتند از:

• مذاکره با گروه های مختلف نفوذ استراتژیک، تامین کنندگان بالقوه مواد خام و منابع، خریداران، مشتریان و غیره؛
• توسعه مستقیم تصمیمات استراتژیک

اجزای استراتژی اقتصادی: استراتژی کالایی; استراتژی قیمت گذاری؛ تعامل با بازارهای منابع، پول، اوراق بهادار، کاهش هزینه مبادلات و تولید؛ فعالیت های اقتصادی و سرمایه گذاری خارجی؛ مشوق های کارکنان؛ پیشگیری از ورشکستگی

آنچه همه این مؤلفه‌های استراتژی اقتصادی را متحد می‌کند این است که انگیزه‌هایی را تشکیل می‌دهند که باعث می‌شود یک یا آن تصمیم استراتژیک گرفته شود و اثربخشی دستیابی به اهداف سازمان را تضمین کند.

5 قانون طلایی برای دستیابی به اهداف سازمانی

دستیابی به هدف بلند مدت یک سازمان را می توان با دویدن ماراتن مقایسه کرد. این آزمایشی است که نشان می دهد چقدر سرسخت، منظم و قادر به تمرکز روی چیز اصلی هستید. رعایت قوانین زیر به شما کمک می کند تا با وقار به خط پایان برسید:

قانون 1. هدف باید یکی باشد

یک کسب و کار باید یک هدف بلند مدت داشته باشد. در غیر این صورت، تضاد بین اهداف اجتناب ناپذیر است، مملو از پراکندگی تلاش ها و توجه در چندین جهت.

دانلود مطالب:

تمرین‌کننده می‌گوید

سعی نکنید همزمان به دو هدف بلند مدت برسید

میخائیل نیکولایف,

روزی روزگاری، وقتی شروع به حل همزمان دو وظیفه بلندمدت کردیم، اشتباه کردیم: تبدیل شدن به رهبر تولیدکنندگان شراب در روسیه و رسیدن به خودکفایی. پس از مدت کوتاهی مشخص شد که این اهداف با یکدیگر در تضاد هستند. غیرممکن است که با تولید شراب با کیفیت عالی، سود زیادی به دست آورید. اصولاً کسانی که بر اساس مواد شراب وارداتی به مقدار زیاد شراب می سازند ثروت خود را به دست می آورند. کشت خود انگور برای تولید ما (که انجام می دهیم) هزینه، تلاش و زمان زیادی می طلبد. با درک این موضوع و فکر کردن به آن، کسب و کار خود را متنوع کردیم و شروع به تولید نوشیدنی های پر حاشیه - کنیاک و شامپاین کردیم. اگرچه هدف اصلی تولید شراب روسی با کیفیت بالا بود.

قانون 2. هدف باید تا حد امکان مشخص باشد.

لازم است میزان دستیابی به هدف قابل اندازه گیری باشد. به عنوان مثال، وظیفه "توسعه تولید" نامشخص است، باید مشخص شود: "دوبرابر کردن تولید در 3 سال با راه اندازی یک کارگاه جدید." علاوه بر این، یک ارزیابی خارجی مهم است - نظر کارشناسان مستقل بازار و آژانس های رتبه بندی. بنابراین، فرمول دیگری از وظیفه "دستیابی به انتشار محصولات با کیفیت بالاتر" امکان پذیر است: "دریافت نمرات بالا از کارشناسان".

بررسی ها، خواسته ها و توصیه های مشتریان و همچنین ارزیابی های کارشناسانه به رسیدن به هدف بدون گمراهی و بدون گره خوردن به سود لحظه ای کمک می کند. شما همیشه می خواهید محصول ساده تری عرضه کنید، زیرا تاثیری بر بازار فروش نخواهد داشت. و بازخورد باعث تمایل به سرمایه گذاری در بهبود محصول می شود.

قانون 3. شما باید مسیر رسیدن به هدف را به مراحل قابل مدیریت بشکنید

یک برنامه تاکتیکی گام به گام تهیه کنید که در طول اجرای آن باید:

• کاهش هزینه تولید با خلاص شدن از شر دارایی هایی که منبع درآمد پایدار نیستند و پتانسیل فروش را ندارند.
• پورتفولیوی مجموعه سازمان را تغییر دهید، که موقعیت خود را به طور خاص تر نشان دهد. توصیه می شود خط محصول خود را به بخش هایی تقسیم کنید (حق بیمه، اقتصادی).
• افزایش مولفه حاشیه کسب و کار

این طرح باید ظرف 3 سال اجرایی شود. سال اول برای کاهش هزینه کافی است، دوم - برای راه اندازی مجدد خط. برای سال سوم باید به خودکفایی برسید.

قانون 4

حتی با برنامه ریزی صحیح و تعیین دقیق زمان انجام وظایف، امکان ایجاد شرایط عینی وجود دارد که مستلزم تعلیق موقت اقدامات یا تعدیل برنامه است. با این حال، بازگشت به سفارش اصلی الزامی است. هر چه زودتر اتفاق بیفتد، بهتر است. غیرممکن است که مسیر انتخاب شده را خاموش کنید و وظایف قدیمی را ناتمام رها کنید و راه حل های جدید را به عهده بگیرید.

قانون 5. برنامه ها باید تعدیل شوند

در راه رسیدن به هدف، احتمال دارد با مشکلات پیش بینی نشده ای مواجه شوید. برای تغییر برنامه ها با توجه به شرایط جدید آماده باشید.

تمرین‌کننده می‌گوید

برنامه ها همیشه با واقعیت مطابقت ندارند

میخائیل نیکولایف,

مدیر عامل و مالک مشترک شرکت "نیکلایف و پسران"، ص. Moldavanskoe (منطقه کریمه، منطقه کراسنودار)

ما قصد نداشتیم برندها را بر اساس قیمت تولید کنیم، اما پس از یک سال کار و تجزیه و تحلیل داده‌ها، دیدیم که فروش شراب‌های ممتاز به خوبی فروش نوشیدنی‌های شراب ارزان قیمت است. زمانی که قیمت شراب درجه یک را که در دسته های کوچک تولید می شود و هزینه بالایی دارد، افزایش دادیم، با عدم درک خریداران مواجه شدیم: آنها معتقد بودند که یک نوشیدنی داخلی نمی تواند گران باشد. با این وجود، حاشیه افزایش یافت - در نتیجه بازپرداخت پروژه افزایش یافت. در مورد بخش اقتصادی، ما مجبور بودیم یک راه حل مصالحه با توزیع کنندگان پیدا کنیم، که امکان تطبیق قیمت فروش را با هزینه کم در قفسه فراهم می کرد.

بازگشت این برند به دلیل رشد فروش امکان پذیر شد. در نتیجه، خط ممتاز به چهره شرکت تبدیل شده است و فروش نوشیدنی‌های ارزان قیمت حرکت به سمت خودکفایی را تسریع کرده و سرمایه‌ای را برای توسعه یک برند ممتاز جمع‌آوری کرده است.

چگونه کارکنان می توانند به سازمان در دستیابی به اهدافش کمک کنند؟

به عنوان مثال، شما یک هدف تعیین کرده اید. مرحله بعدی مشارکت دادن پرسنل در اجرای آن و ارزیابی توانایی آن برای رسیدن به پایان است. بهتر است یک ارائه هدف و سپس یک جلسه طوفان فکری داشته باشید. اگر مورد انتقاد قرار گرفتید، عصبانیت خود را از دست ندهید. به نظر هر یک از کارمندان گوش دهید. توانایی دستیابی به اهداف با کمک کارمندان نشان دهنده مهارت های مدیریتی عالی است.

در یکی از سازمان ها، فروش در سال 2003-2004 کاهش یافت. بخشی از کارکنان تحت کاهش قرار گرفتند، سایر کارگران در وضعیت نامشخصی قرار داشتند. آنها نیاز به توسعه یک بازار جدید داشتند. حدود 20 نفر در ایالت باقی مانده اند. آنها جلسه ای ترتیب دادند، وضعیت فعلی شرکت را گزارش کردند و هدف اصلی را تشریح کردند.

هر کارمند باید راه خود را برای دستیابی به اهداف و مقاصد ارائه دهد و بگوید چگونه مشکل را در یک ارائه حل می کند.

یک هفته بعد، 20 پروژه با شرح مشخصات یک حوزه کاری خاص آماده شد. در مجمع عمومی، پیشنهادهایی با بیشترین ارزش مشخص شد. بر اساس آنها یک طرح جامع تدوین شد و پس از آن اهداف فردی برای هر کارمند تعیین شد. این واقعیت بسیار مهم بود که آنها عملاً آنها را برای خود تنظیم کردند و بنابراین آماده شروع اجرای آنها بودند.

استراتژی جدید تأثیر زیادی بر فروش داشت: در 3 ماه اول، درآمد شرکت به طور قابل توجهی کاهش یافت. با این حال، کارکنان متوجه شدند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و به سختی به کار خود ادامه دادند. مدیریت، با ارزیابی شرایطی که کارکنان در آن قرار گرفتند، بودجه ای را برای انگیزه های مادی آنها اختصاص داد. تا پایان سال، این سازمان شاهد افزایش 35 درصدی در فروش بود.

تمرین‌کننده می‌گوید

اهداف را بر اساس نتایج به دست آمده تعیین کنید

ولادیمیر موژنکوف,

مدیر عامل آئودی مرکز تاگانکا، مسکو

هنگام تعیین اهداف هم برای خود و هم برای کارمندان، باید نتایجی را که قبلاً به دست آورده اید به عنوان مبنایی در نظر بگیرید. به عنوان مثال، درآمد فروش در سال گذشته به مقدار مشخصی رسیده است. این به این معنی است که امسال باید به شاخص های کمی بالاتر برسید، اما به هیچ وجه پایین تر. شما باید با در نظر گرفتن منابع موجود، اهدافی را تعیین کنید.

اگر اعتبار سازمان معادل 100 درصد حقوق صاحبان سهام باشد، در برنامه ریزی باید به این موضوع توجه شود. فقط جاه طلبی های آنها را می توان در نظر گرفت.

هدف باید قابل سنجش باشد. شما باید به مشتریان زیادی خدمات رسانی کنید، تعداد زیادی واحد از کالاها را بفروشید. اهداف خود را مشخص کنید. به عنوان مثال هدف فروش 2000 خودرو تا پایان سال است. برای اینکه بفهمید به هدف نزدیک‌تر می‌شوید، به پیگیری مداوم فروش نیاز دارید. اگر به طور نامحدود تدوین شود، اجرای آن غیرممکن خواهد بود. پس از تعیین هدف اصلی، باید آن را به اهداف کوچکتر تقسیم کنید.

اگر شرکت به تدریج توسعه یابد، این نشان دهنده مدیریت شایسته آن است. با همین مثال توضیح می دهیم. هدف شما فروش 2000 خودرو در سال است. در مجموع 10 هزار دستگاه خودرو در پایتخت فروخته شد. یعنی شما 20 درصد از حجم بازار را اشغال می کنید. دو تفاوت ظریف باید در نظر گرفته شود.

اولین- شما باید 2000 ماشین بفروشید، حتی اگر فقط 2500 فروخته شود.

دومینتفاوت ظریف - تجزیه و تحلیل اجباری وضعیت پس از دستیابی به هدف. به عنوان مثال شما 2000 خودرو فروخته اید اما مجموع خودروهای فروخته شده در مسکو 12000 خودرو است یعنی رقبا 10000 دستگاه فروخته اند که نشان دهنده نیاز به اصلاح استراتژی شما است. برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان امکان بالا بردن مدام وجود دارد.

علاوه بر این، دستیابی به اهدافی که شما ترسیم کرده اید، تنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان سازمان برای این امر انگیزه داشته باشند و اولویت های شرکت با آنها مطابقت داشته باشد. این را می توان با توسعه فرهنگ سازمانی، توسعه صحیح سیستم پاداش، ایجاد فضای اعتماد، ایجاد فرصت برای ارتباط شخصی بین کارکنان و مدیریت به دست آورد.

ارزیابی صحیح پتانسیل کارمند و تعیین اولویت های مدیر برای مدیر بسیار مهم است. کارکنان باید رئیس خود را به عنوان یک الگو ببینند.

چگونه تجسم به دستیابی به اهداف سازمانی کمک می کند

چشم انداز تجسم به عنوان ابزار منابع انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان متنوع و در مقیاس بزرگ است.

برای مدیریت موثر کارکنان، باید با استفاده از روش‌های مختلف به صورت هدفمند و با دوز برای این کار، بر آنها تأثیر بگذارید:

• تحریک آنها (بر اساس ارضای نیازها و نیازهای خاص)؛
• اطلاع رسانی (اطلاعات لازم برای برنامه ریزی و سازماندهی مستقل فرآیند کار و همچنین توسعه را ارائه می دهد).
• متقاعد کردن (چرا بر ارزش های شخصی کارمند تأثیر می گذارد)؛
• اجبار کردن (اقدامات اداری به منظور وادار کردن آنها به انجام وظایف خود).

درک بیشتر این تکنیک ها اگر به صورت بصری ارائه شوند آسان تر است.

تجسم در معنای عام مجموعه ای از تکنیک ها و روش هایی است که به شما امکان می دهد اطلاعات عددی (فرایندهای استاتیک و پویا) را به یک طیف بصری تبدیل کنید که درک آن راحت باشد.

تجسم امکان نمایش بصری و آسان تقریباً هر فرآیندی را از نتایج شخصی هر کارمند گرفته تا دستاوردهای کلی و برنامه های استراتژیک درازمدت را ممکن می سازد.

اهمیت بالای ابزارهای تجسم به چند دلیل است:

1. ابزارهای تجسم به شما این امکان را می دهند که استراتژی را به روشی قابل دسترس ارائه کنید و فرآیندهای تجاری شرکت را برای کارکنان به صورت گرافیکی توصیف کنید.
2. در شکل دادن به تصویر سازمان، اشیاء بصری نقش مهمی ایفا می کنند - فیلم هایی در مورد تاریخچه توسعه، دستاوردها، برنامه های باشکوه، یک نماد و یک لوگو.
3. یکی از بهترین ابزارها اینفوگرافیک است که نمایشی ساده و بصری از نتایج فعالیت ها در طول زمان ارائه می دهد.
4. برنامه های زمانی هر کارمند با شاخص هایی از پروژه های موفق آنها (معاملات، فروش، دستاوردهای حرفه ای) راه خوبی برای ایجاد انگیزه در کارکنان است.
5. استفاده از مطالب ویدئویی، اینفوگرافیک، گوش دادن به وبینارها در دوره آموزش حرفه ای، راه موثری برای ارتقای سطح صلاحیت و کسب دانش و مهارت های جدید است.
6. به منظور ایجاد یک محیط خرد بهینه در تیم و برانگیختن حس تعلق به یک هدف مشترک در بین کارکنان، بسیاری از رهبران بازار ارزش‌های شرکتی و جمعی را تشکیل داده و منتشر می‌کنند.
7. راهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان، گیمیفیکیشن است. این شامل درگیر کردن آنها در یک بازی یا رقابت شرکتی است.

این همه امکانات تجسم نیست. با در نظر گرفتن این واقعیت که در حال حاضر همه از دستگاه های تلفن همراه استفاده می کنند و دسترسی دائمی به اینترنت دارند، برنامه نویسان ابزارهای زیادی را توسعه داده اند که ارتباط بدون وقفه با هر یک از کارکنان سازمان را فراهم می کند.

در اینجا نمونه‌هایی از نرم‌افزارهایی هستند که به مدیریت یک تیم کمک می‌کنند و می‌توانند با اطمینان از ارتباط دائمی کارکنان، انگیزه ایجاد کنند و به آنها اطلاع دهند:

1. تجسم سازمان توسط Nakisa- برنامه ای که ساختار سازمانی را تجسم می کند. در آن، می توانید داده های مربوط به همه کارکنان، شاخص های تحلیلی (برای متخصصان و مدیران منابع انسانی) را مشاهده کنید. شبکه اجتماعی در نرم افزار ادغام شده است.
2. کنسول کیفیت داده- این برنامه به شما امکان می دهد خطاها را بیابید و داده های پرسنل و سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید. استفاده از آن تشخیص به موقع خطاهای مختلف را تضمین می کند. نمایش گرافیکی آنها ارائه شده است.
3. برنامه ریزی موفقیتیک ابزار مدیریت استعداد است. با کمک آن، انتخاب پرسنل با توجه به شاخص های کلیدی و همچنین ایجاد مجموعه ای از جانشینان توصیه می شود.

کایزن به عنوان روشی مؤثر برای دستیابی به اهداف سازمان

یک روش ساده برای رسیدن به یک هدف دشوار وجود دارد: حرکت به سمت آن باید آهسته اما مطمئن باشد. نام این روش "کایزن" است.

1. سوالات کوچک بپرسید.اغلب سوالاتی که مدیریت از زیردستان می پرسد بسیار دشوار است: "اقدامات روزانه شما چیست که به شرکت کمک می کند تا در بازار پیشرو شود؟" سوالاتی از این دست کارکنان را عصبی می کند. یک راه بهتر برای پرسیدن این است: "چه فعالیت هایی را می توانید برای بهبود فرآیند تولید یا محصول پیشنهاد دهید؟" به عنوان مثال، یک مهماندار هواپیمایی امریکن ایرلاینز متوجه شد که بیشتر مسافران زیتون را در سالاد نخورده رها می‌کنند که او به مدیریت گزارش داد. پس از اطلاع از اینکه قیمت غذاهای عرضه شده توسط خطوط هوایی به تعداد مواد تشکیل دهنده آنها بستگی دارد (برای غذاهای پیچیده چند ماده ای بالاتر است)، مدیریت تصمیم گرفت سالاد بدون زیتون سفارش دهد. این به ما اجازه داد 400 هزار دلار آمریکا پس انداز کنیم.
2. قدم های کوچک بردارید.اقداماتی که روند معمول گردش کار را تغییر نمی دهد، به کارکنان هشدار نمی دهد. مرکز پزشکی مشتریان خود را از دست می داد: آنها باید برای نوبت خود بیش از حد منتظر می ماندند و به سراغ رقبا می رفتند. امکان استخدام نیروی اضافی یا محدود کردن مدت قرار برای حل مشکل وجود نداشت. اما مدیریت راهی برای خروج پیدا کرد: پرستار شخصاً از هر بیمار که مجبور بود مدت طولانی صبر کند عذرخواهی کرد و دکتر هنگام جدایی از او صمیمانه از او برای انتخاب کلینیک تشکر کرد. اقدامات انجام شده منجر به کاهش 60 درصدی خروج بیماران در عرض چند ماه شد.
3. مشکلات کوچک را حل کنید.یکی از مدیران تویوتا قانون مونتاژ اصلی را تغییر داد: قبل از آن، هنگامی که نوار نقاله در حال حرکت بود، کارگر فقط یک عملیات انجام می داد و کنترل کیفیت خروجی وظیفه بازرس بود. پس از تغییرات، طناب هایی در امتداد کل خط وصل شد که با کمک آن کارگر می توانست در صورت تشخیص ازدواج در هر زمانی نوار نقاله را متوقف کند. این باعث شد تا کیفیت محصولات به طور قابل توجهی بهبود یابد. شناسایی به موقع و رفع مشکلات کوچک باید در اولویت قرار گیرد. این به جلوگیری از تبدیل آنها به یک خطای سیستم کمک می کند.
4. پاداش های کوچک بدهیدشرکت آمریکایی Southwest Airlines با توزیع کوپن برای محصولات (به ارزش 5 دلار) به کارکنان برای عملکرد عالی پاداش می دهد. این عمل نشان می دهد که چنین مشوق هایی کمتر از هدایای گران قیمت و پاداش های کلان موثر نیستند. توضیح آن آسان است: پاداش های بزرگ باعث افزایش احساس مسئولیت می شود، انگیزه خلاق می تواند از بین برود. با دریافت هدایای کوچک، مردم الهام می‌گیرند که حتی مولدتر کار کنند.

• تولید کارآمد و کایزن: کاربردها و نتایج

تمرین‌کننده می‌گوید

چرا باید به رقبای خود کمک کنید

مایکل روچ,

متخصص در کاربرد تکنیک های تبتی، نیویورک

در میان روش هایی که دوست دارم از آنها استفاده کنم، ارزش دارد که تکنیک دستیابی به هدف 4 مرحله ای را برجسته کنم. نام تبتی آنها شی، سامبا، شرپا و تارتوک است.

مرحله 1.در مورد خواسته های خود تصمیم بگیرید. فکر باید واضح باشد. مثلا شما رئیس یک شرکت هستید یا آرزوی شما افزایش 30 درصدی سود است.

گام 2کسی را پیدا کنید که همین تمایل را دارد و به او کمک کنید. یعنی باید صاحب یا مدیر کسب و کاری را پیدا کنید که بتوانید به رشد آن کمک کنید. این آسان نیست زیرا ما معمولا دیگران را به عنوان رقیب می بینیم و نمی خواهیم برای کمک به آنها زمان و هزینه صرف کنیم (به شرکت کوکاکولا فکر کنید که به پپسی کمک می کند). اما لازمه این تکنیک این است: شما باید به یک همکار که می خواهد درآمد خود را افزایش دهد کمک رایگان ارائه دهید. ابتکار خود را برای کمک بی غرض با تمایل به کاشت بذر ذهنی به او توضیح دهید. یک ساعت در هفته، مثلاً شب جمعه، کار دیگران را انجام دهید. من نمی دانم در روسیه چگونه است، اما در ایالات متحده مرسوم نیست که بعد از ظهر جمعه کار کنیم. بنابراین، ساعتی که برای کمک به دیگران صرف می‌کنید، تأثیر منفی بر امور شما نخواهد داشت. چه کاری می توانید برای دیگران انجام دهید؟ شما می توانید در زمینه وب سایت، بازاریابی، توسعه یک محصول جدید کمک کنید.

مرحله 3کمک در عمل. به عنوان مثال، در حالی که قبلاً فعالیت های آموزشی انجام می دادم، یک سازمان آموزش رقیب مکزیکی را پیدا کردم که هدف آن راه اندازی دوره آموزشی خود بود. من به او پیشنهاد کردم که یک برنامه مشترک ایجاد کند. در نتیجه این سخنرانی با حضور چند هزار شنونده برگزار شد.

مرحله 4خوشحال باشید که به شخص دیگری کمک کردید. در طی مراحل قبل بذری را در ذهن خود می کارید. اما اگر آبیاری و کود داده نشود ممکن است جوانه نزند. چگونه انجامش بدهیم؟ قبل از رفتن به رختخواب، به این فکر کنید که چگونه به همکاران خود کمک کرده اید. اگر این فکر شما را خوشحال می کند، پس مطمئن باشید که مانند آب و کود روی دانه اثر می گذارد. "آبیاری" منظم شاخه های سریع را تضمین می کند و از آنها آنچه می خواهید رشد می کند.

10 اشتباه رایج که شما را از رسیدن به اهدافتان باز می دارد

اشتباه 1. هیچ انگیزه ای وجود ندارد و شما همچنان روی هدف کار می کنید.

زیرا نمی توان کارها را ناتمام گذاشت.

واقعا هست. و اشتباه این نیست که کاری را که شروع کرده اید رها نمی کنید، بلکه این است که بدون اشتیاق کار می کنید.

و اینطور نیست که با اکراه کار کنید، تمام اراده خود را در یک مشت جمع کنید، زمان و انرژی زیادی را صرف کنید و برای مدت طولانی به هر عملی بپردازید. و این واقعیت که شما کارایی کمتر و کمتری انجام می دهید و حتی اگر به هدف تعیین شده برسید، شما (یا مشتری شما) از نتیجه راضی نخواهید بود.

انگیزه می تواند ناپدید شود، هیچ کس از این مصون نیست. اما برای به دست آوردن نتایج عالی، حضور آن تا پایان کار الزامی است.

اشتباه 2. هدف اشتباه فرموله شده است

تدوین نادرست اهداف یا تعریف آنها به عنوان خواسته ها منجر به این واقعیت می شود که آنها از نظر فیزیکی دست نیافتنی می شوند. و کار با آنها شبیه شلیک به هدفی است که قابل مشاهده نیست.

اگر هدف به درستی فرموله شود، آنگاه مانند یک نتیجه خاص به نظر می رسد که می تواند اندازه گیری، دیده یا احساس شود. روش های مختلفی وجود دارد که پیشنهاد می کند از 5 تا 14 معیار در تعیین هدف برای اطمینان از اثربخشی فرمولاسیون استفاده شود.

اشتباه 3. هدف با ارزش های شما مطابقت ندارد یا اصلاً مال شما نیست.

به عنوان مثال میل یک فرد صادق با ارزش های مناسب برای کسب درآمد سریع با استفاده از وسایل غیر صادقانه است. و اصلا موفق نمی شود.

مثال دیگر: هدف انسان از نوشتن پایان نامه است، با اینکه اصلاً نیازی به آن ندارد، اما پدرش اصرار دارد. یا می خواهد یک ماشین گران قیمت بخرد تا ارزش خود را در نظر همکارانش بالا ببرد.

اگر هدف از آن شما نیست، دستیابی به آن یا غیرممکن خواهد بود یا برای شما شادی، احساس رضایت و احساس اینکه تلاش بیهوده نکرده اید، به ارمغان نمی آورد.

بنابراین، حتماً هدف را برای انطباق با ارزش های خود تجزیه و تحلیل کنید. اگر شک دارید که مال شماست، تغییر آن لازم است.

اشتباه 4. طرح در قالب اقدامات نوشته شده است. شما مانند یک "پردازنده" فکر می کنید

متوجه این خطا برای افرادی که دارای فرابرنامه فرآیند هستند چندان آسان نیست. به گفته «نتیجه‌گیران» که جهان را در قالب نتایج، دستاوردها و چک لیست‌ها نشان می‌دهند، «پردازنده‌ها» از زمان خود عقب هستند. اما این چنین نیست، آنها به سادگی با "جریان" مشخص می شوند. برای آنها، غوطه ور شدن کامل در فرآیند و بهبود بی پایان طبیعی است، زیرا هیچ معیار خروج خاصی وجود ندارد.

اگر طرح حاوی فهرستی از کارهایی است که باید انجام شود، پس نویسنده آن قطعا یک «پردازنده» است. و اثربخشی این نوع طرح ها کمترین میزان را دارد. تکمیل آنها خیلی طول می کشد و در بیشتر موارد به هیچ وجه نمی توان آنها را تکمیل کرد.

اگر خود را یک «پردازنده» می بینید، تسلیم نشوید. سعی نکنید به یک "نتیجه" تبدیل شوید، زیرا شما مزایای خود را دارید. فقط از الگوهای توسعه یافته توسط "نتیجه ها" در هنگام طراحی برنامه ها استفاده کنید. آنگاه کارآمد خواهید بود.

اشتباه 5. برخی از مراحل برنامه به شرایط و افراد دیگر بستگی دارد.

اگر اینطور است، این احتمال را رد نکنید که بدون تقصیر خودتان همیشه از برنامه عقب می مانید.

اساساً مردم این را بدیهی می‌دانند: «چطور ممکن است غیر از این باشد؟ حتی مغازه ها هم ساعت کاری دارند!» اما استفاده از این رویکرد مستلزم وابستگی به دیگران است. البته، غیرممکن است که تأثیر عوامل خارج از کنترل شما را کاملاً حذف کنید، اما برنامه قطعاً نباید به آنها بستگی داشته باشد.

اشتباه 6. هیچ سیستمی در اهداف شما وجود ندارد، شما به یک چیز و سپس چیز دیگر چنگ می زنید

تصور کنید که وظیفه شما جمع آوری یک سطل آب است. برای پر کردن آن، آب دریاچه را در لیوان می گیرید. سطل هدف شما و لیوان حجم روزانه شماست. طبق برنامه، سطل مثلاً 20 روز دیگر کاملاً پر می شود.

حالا تصور کنید که 5 سطل (یا بیشتر، چند هدف دارید) وجود دارد و مدام از یک لیوان آب را در سطل های مختلف می ریزید. و در 20 روز هیچ یک از آنها کامل نخواهد شد. همانطور که در 40 و 60 روز.

هدف در حدود 80-100 روز به دست خواهد آمد. به شما می آید؟ به احتمال زیاد، در این مورد، شما باید از برخی اهداف چشم پوشی کنید. یا همه چیز را به یکباره به عهده می گیرید، اما به نتایج دلخواه نخواهید رسید.

با این حال، تمرکز بر تنها یک هدف نیز نامطلوب است. می توان آن را با خوردن یک غذا به مدت 20 روز مقایسه کرد - به زودی خسته می شود. یک برنامه کلی و یک سیستم اولویت بندی تهیه کنید.

اشتباه 7. هدف یا خیلی بزرگ است و نمی‌دانید از کجا شروع کنید، یا خیلی کوچک است و شما را روشن نمی‌کند.

برای اینکه افراد بی انگیزه نباشند، اغلب اهداف بیش از حد بلندپروازانه ای را تعیین می کنند و نمی دانند برای رسیدن به آنها از کجا شروع کنند. یا برعکس از اهداف بزرگ می ترسند و انگیزه از بین می رود. شاید به نظر برسد که راه نجات یافتن راه حلی است، اما این راه حل درستی نیست.

شما باید هدفی را تعیین کنید تا دامنه آن برای الهام شما کافی باشد. با این حال، در عین حال، باید دست یافتنی و واقع بینانه باشد. به اهداف نگاه نکن تخت، از اصل عروسک تودرتو استفاده کنید.

اشتباه 8. شما دائماً حواس پرت هستید، تمرکز خود را روی هدف نگه ندارید.

در واقع، این نشان دهنده میزان تمرکز شما نیست. به هر حال، اگر فردی به کاری که انجام می دهد علاقه مند باشد، هیچ مشکلی برای تمرکز وجود ندارد. مشکل در تبدیل فرآیند دستیابی به هدف به یک روال است.

برای حل آن، باید بتوانید یک روال را به یک فرآیند جالب تبدیل کنید.

اشتباه 9. شما به سرعت یک هدف جدید را روشن می کنید و سپس علاقه شما به همان سرعت محو می شود و هدف را رها می کنید.

موفقیت اقدامات شما تضمین می شود اگر به هدف تعیین شده وفادار باشید. در اینجا هیچ چیز پیچیده ای وجود ندارد: اگر آماده نیستید تا زمانی که به نتایج مطلوب دست یابید کار کنید، پس هدف از آن شما نیست و به آن نیاز ندارید.

کار با اهداف دشوار است. مشکل اصلی این است که هدف خود را تعریف کنید. اگر بتوانید با این کار کنار بیایید، بقیه کارها آسان خواهد بود. مثل پیدا کردن عشقت است

با این حال، همه از کیفیت هدف پیروی نمی کنند. اساساً ، همه تلاش می کنند تا به سرعت "تیک" بزنند و تا آنجا که ممکن است از آنها امتیاز بگیرند. مثل اینکه این مهمترین چیز است ...

اشتباه 10. شما دائماً شروع به کار را به تعویق می اندازید و زمانی که زمان و انرژی کافی برای کار با کیفیت باقی نمانده است آنها را شروع می کنید.

اثربخشی انگیزه ضرب الاجل قطعا بالاترین است، اما این گزینه "غارنشین" است. وقت آن است که از تکنولوژی مدرن استقبال کنیم.

اطلاعات در مورد کارشناسان

میخائیل نیکولایفاو از دانشکده علوم انسانی دانشگاه پنسیلوانیا فارغ التحصیل شد و در آنجا به تحصیل زبان فرانسه و اسپانیایی پرداخت و مدرک لیسانس هنر دریافت کرد. علاوه بر این، او دوره های حسابداری، مالی، بازاریابی و تبلیغات را در مدرسه وارتون گذراند و همچنین تعدادی دوره کارآموزی از جمله در دویچه بانک و بخش بازاریابی در باشگاه بارسلونا را گذراند. در سال 2012، او پروژه استارتاپ ExpoPromoter را در کیف توسعه داد و پس از اتمام آن به عنوان مدیر فروش و بازاریاب به تیم TicketForEvent پیوست. در ژانویه 2013، او بازاریاب اصلی شرکت Lefkadia شد و در سپتامبر، مدیر کل خانه تجاری نیکولایف و پسران شد.

LLC "نیکلایف و پسران"زمینه فعالیت: شراب سازی. تعداد پرسنل: 150. مساحت باغات انگور: 80 هکتار. تعداد انواع انگور کشت شده: 24. حجم تولید: 180 هزار بطری شراب از ارقام مختلف در سال.

مایکل روچ- یکی از بنیانگذاران Andin International که در سال 2009 توسط بنیاد وارن بافت به قیمت 250 میلیون دلار خریداری شد. او نویسنده کتاب "Diamond Cutter" (M.: "Open World"، 2005) است که در آن او در مورد تاریخچه شرکت خود صحبت کرد و اصول تبتی را که به آن اجازه موفقیت می داد را نظام مند کرد. بیش از 3 میلیون نسخه از این کتاب در سراسر جهان فروخته شده است. در ده سال گذشته، او سمینارهایی برگزار کرده و فنون تبتی را به تاجران آموزش داده است.

وکیل، اقتصاددان موفق، سرمایه گذار حرفه ای و دست راست میلیاردر وارن بافت. مانگر گفت که با کمک این شبکه می توان نتیجه وقایع را تحلیل و حتی پیش بینی کرد. بنابراین، بافت او را شریک تجاری ایده آل نامید.

این 16 مدل ذهنی توسط بسیاری از کارآفرینان، مدیران اجرایی و رهبران استفاده می شود.

تصمیم گیری

1. استراتژی "دو لیست" وارن بافت

25 مورد از اهداف خود را بنویسید. در یکی، پنج هدف مهم را وارد کنید. و 20 باقی مانده را در دیگری قرار می دهند و با خیال راحت آن را فراموش می کنند. به این ترتیب اولویت‌بندی می‌کنید و روی آنچه مهم‌تر است تمرکز می‌کنید. در صورت تمایل، فهرست اول را می توان به سه مورد کاهش داد.

2. قانون 10/10/10

بسیاری از ما برای تصمیم گیری عجولانه بدون فکر کردن به عواقب آن احساس گناه می کنیم. بنابراین، قانون 10/10/10 شامل پاسخ به سه سؤال است:

1. در 10 دقیقه به تصمیم چه واکنشی نشان خواهید داد؟
2. 10 ماه دیگر چه احساسی خواهید داشت؟
3. و در 10 سال؟

بنابراین شما تأثیر تصمیم را بر زندگی خود تجزیه و تحلیل می کنید. شاید متوجه شوید که همه چیز آنقدرها هم که به نظر می رسد ترسناک نیست.

3. چشم بند

هنگام تصمیم گیری، اطلاعات ناقصی دارید. بنابراین، نتیجه شرایط تا حدی به شما بستگی ندارد. اما فرآیند تصمیم گیری کاملا به شما بستگی دارد.

می توان آن را با بازی پوکر مقایسه کرد. اگر شکست خوردی، سرنوشت را سرزنش نکن. وضعیت را به عقب برگردانید و دریابید که نقطه عطف چه بوده است. اگر متوجه اشتباه خود شدید، از آن درس بگیرید.

4. دیدگاه صحیح و مخالفت با اجماع

ممکن است حق با شما باشد یا اشتباه. شما همچنین می توانید نظر اکثریت را دنبال کنید یا نکنید. اما همه چیز از دید شما دفع می شود. اگر اشتباه باشد، با موافقت با خرد متعارف، در تجارت موفق نخواهید شد. با کسی که دیدگاه مخالف دارد صحبت کنید. این باعث می شود شانس تصمیم گیری درست را افزایش دهید.

5. قانون سه

وقتی می‌خواهید کسی را در مورد چیزی متقاعد کنید، همیشه سه دلیل بیاورید که چرا آن شخص باید آن کار را انجام دهد. دقیقا سه بنابراین استدلال های شما مورد توجه قرار می گیرد و فراموش نمی شود. و سخنرانی شما ساختارمند و متقاعد کننده خواهد بود.

استراتژی

6. خندق محافظ

در زمان های قدیم، قلعه توسط خندقی احاطه شده بود که از آن در برابر دشمنان محافظت می کرد. تجارت را می توان به یک قلعه تشبیه کرد. خندق محافظ یک مزیت رقابتی برای یک شرکت است. به عبارت دیگر، یک کسب و کار با ویژگی های منحصر به فرد خود محافظت می شود که آن را از بقیه متمایز می کند.

7. اثر شبکه

medium.com

اثر شبکه تأثیر کاربر یا خود شرکت بر ارزش محصول در نظر سایر افراد است. ارزش هر محصول به تعداد خریداران بستگی دارد. اثر شبکه یک پایه محکم برای توسعه شرکت ایجاد می کند.

8. کنترل متمرکز، غیر متمرکز و توزیع شده

توزیع توابع برای سیستم های کنترل غیرمتمرکز و توزیع شده معمول است. این بدان معنی است که تصمیم توسط همه شرکت کنندگان در سیستم گرفته می شود. مدیریت عالی حداقل کنترل را اعمال می کند و اقدامات خود را با بقیه هماهنگ می کند.

در یک سیستم متمرکز، یک مرکز کنترل واحد وجود دارد که کل فرآیند را در دستان خود نگه می دارد.

9. نظریه بازی

بررسی رفتار انسان در موقعیت های استراتژیک. آنها به عنوان موقعیت هایی درک می شوند که در هنگام انتخاب، یک فرد پاسخ افراد دیگر را در نظر می گیرد. تفکر استراتژیک نه تنها در بازی ها، بلکه در تجارت نیز مفید است. به عبارت دیگر، تئوری بازی مستلزم انتخاب استراتژی است که مزایای حریف را به حداقل برساند.

10. صرفه جویی در مقیاس

صرفه جویی در مقیاس باعث رشد سریع شرکت بدون افزایش هزینه می شود. نمونه هایی از شرکت هایی که از این مدل ذهنی استفاده می کنند عبارتند از گوگل، فیس بوک و توییتر. تعداد کاربران این شبکه ها در حال افزایش است، اما شرکت ها پول اضافی برای آن خرج نمی کنند.

رهبری

11. اصل هرم

medium.com

این اصل بر سه نکته کلیدی استوار است:

1. ابتدا به سوال پاسخ دهید.
2. سپس استدلال ها را فرموله کنید.
3. در پایان ایده های خود را در یک زنجیره منطقی ردیف کنید.

اصل هرم در کنار قانون سه عالی عمل می کند. این به شما کمک می کند تا طرف مقابل را متقاعد کنید و دیدگاه خود را با موفقیت منتقل کنید.

12. 99/50/1

رهبر باید حتماً در این لحظات حساس با تیم مجری خود تماس بگیرد:

• در ابتدای پروژه، زمانی که 99 درصد از کار هنوز انجام می شود.
• در میانه راه، زمانی که 50٪ از کار در حال حاضر عقب مانده است.
• در خط پایان تنها 1% مانده به انجام.

این روش به شما این امکان را می دهد که از زمان خود و تیم خود برای ایجاد یک محصول ارزشمند استفاده کنید.

13. مسئول مستقیم

این اصطلاح به لطف اپل ظاهر شد. او نام فرد مستقیماً مسئول (DRI) را در کنار هر مورد در دستور کار قرار می دهد. هر کارمند مسئول انجام وظیفه خود است. این امر نیاز به جلسات مکرر را کاهش می دهد.

14. تیمی از تیم ها

در یک تیم از تیم ها، همه کارکنان با یکدیگر تعامل دارند. تصمیم به صورت جمعی گرفته می شود، زیرا همه به یک هدف مشترک محدود می شوند.

15. صراحت رادیکال

نکته اصلی توانایی رهبر در انتقال انتقاد سالم به کارکنان است. طفره نروید، باید مودبانه و آشکارا حقیقت را بگویید. از این گذشته، رهبر به رشد و موفقیت اعضای تیم خود علاقه مند است.

16. گوش کنید، تصمیم بگیرید، صحبت کنید

این مدل ذهنی متعلق به دیک کاستولو، مدیرعامل سابق توییتر است. او استدلال می کند که هنگام تصمیم گیری، باید به این ترتیب عمل کنید.

موفقیت در دستیابی به مهمترین اهداف استراتژیک سازمان تا حد زیادی به میزان آگاهی کارکنان از اهداف استراتژیک و میزان علاقه و آمادگی آنها برای تلاش در جهت دستیابی به آنها بستگی دارد. نیاز به تغییرات سازمانی و تغییر در اصول مدیریت در مواجهه با رقابت رو به رشد - همه اینها مستلزم افزایش بهره وری کارکنان، کیفیت محصول، بهبود خدمات مشتری، نگرش خلاق و نوآورانه به تجارت است.

کار موثر شرکت در شرایط رقابت فزاینده بدون ارتقای کارایی کار در تمام سطوح سازمان غیرممکن است. موانع اصلی دستیابی به عملکرد بهتر نه تنها عدم آموزش کارکنان، بلکه شیوه های قدیمی کار در سطوح مختلف سازمان است. این موانع را می توان با توسعه و اجرای یک خط مشی آموزشی داخلی جدید که شامل انواع برنامه های آموزشی و آموزشی برای همه گروه های کارمندان است، برطرف کرد.

آموزش کارکنان مهمترین ابزاری است که مدیریت از طریق آن قادر است پتانسیل نیروی انسانی را افزایش داده و بر شکل گیری فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارد.

سازمان‌هایی که مایل به سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان خود هستند، می‌توانند انتظار داشته باشند که کارکنانی که مهارت‌های خود را بهبود می‌بخشند، می‌توانند مشکلات پیچیده‌تری را آسان‌تر و سریع‌تر حل کنند، در جستجوی مداوم‌تر بوده و اغلب بهترین پاسخ‌ها را برای سؤالات نوظهور پیدا می‌کنند. به سرعت با مشکلات در کار کنار می آیند، آنها تعهد بیشتری به شرکت خود خواهند داشت، تمایل بیشتری برای کار برای شرکت با صرف انرژی کامل خواهند داشت.

وظایفی که باید هنگام ساختن یک سیستم آموزش داخلی حل شوند.

از جمله وظایفی که توسط مدیران و متخصصان بخش های آموزشی حل می شود، هنگام توسعه یک سیستم آموزشی داخلی، می توان موارد زیر را متمایز کرد:

راهبردی؛

پژوهش؛

روشمند؛

سازمانی.

وظایف استراتژیک

رئیس بخش آموزش به همراه مدیریت ارشد برنامه کلی فعالیت در زمینه آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل را تدوین می کند. سوالات زیر ممکن است در اینجا مفید باشد:

سازمان به دنبال چه چیزی در کوتاه مدت و بلند مدت است؟

چه الزاماتی برای دستیابی موفق به این اهداف باید واجد شرایط کارمندان باشد؟

کارکنان چه دانش، مهارت ها و توانایی هایی ندارند؟

برای هماهنگی سطح آموزش کارکنان با وظایفی که سازمان در آینده بسیار نزدیک باید حل کند چه باید کرد؟

وظایف پژوهشی

جمع آوری اطلاعات قبل، حین و بعد از آموزش دسته های مختلف پرسنل، تجزیه و تحلیل آن و تعمیم نتایج به دست آمده از وظایفی است که قبل از هر چیز در تعیین نیازهای کارکنان سازمان برای آموزش و توسعه ساختار باید حل شود. و محتوای برنامه های آموزشی حل مسائل پژوهشی نیز هنگام ارزیابی اثربخشی آموزش مورد نیاز است. برای ارزیابی اثربخشی از پرسشنامه، آزمون، ارزیابی تغییرات شاخص های کمی و کیفی استفاده می شود.

وظایف روشی

هنگام سازماندهی آموزش، مرحله مهم انتخاب روش های آموزشی و توسعه برنامه هایی برای آموزش پیشرفته و توسعه کارکنان است. اول از همه اینها باید روشها و اشکال آموزشی باشد که بتواند سازمان را به بهترین نحو در دستیابی به اهداف خود (ارتقای کیفیت کالاها و خدمات، کاهش هزینه های تولید، ایجاد فرهنگ سازمانی جدید، افزایش تاثیرگذاری هر یک از کارکنان و غیره) یاری دهد. ه) انتخاب بهترین روش های آموزشی و تعیین ترکیب مناسب برای هر دسته از کارکنان مهم است. متداول ترین روش ها عبارتند از: آموزش/سمینارها، آموزش حین کار، راهنمایی، بازی های تجاری، مطالعات موردی، فیلم ها و ویدئوهای آموزشی، کارآموزی، چرخش شغلی.

روند فعلی در سازمان آموزش کارکنان کاهش زمان برای مطالب سخنرانی و استفاده روزافزون از روش های یادگیری فعال است. و بیش از پیش به توسعه عملی مطالب مورد مطالعه و تثبیت مهارت های عملی در دانش آموزان توجه می شود.

وظایف سازمانی

آموزش پرسنل باید بر اساس یک سیستم مشخص برنامه ریزی و کنترل، توزیع مسئولیت در فرآیند آموزش باشد. اولین وظیفه تعیین نیاز به آموزش و توسعه است. متخصصان بخش آموزش و مدیران تمامی سطوح سازمان درگیر حل این مشکل هستند.

وظایف سازمانی عبارتند از:

انتصاب افراد مسئول برای انجام آموزش؛

نگهداری اسناد، تهیه دستورات و دستورالعمل ها؛

کسب گروه های آموزشی و کنترل حضور و غیاب.

انتخاب معلمان (داخلی و بیرونی)؛

آماده سازی محل و حل مسائل تجهیزات فنی و سایر مسائل کمکی.

این سؤالات ذاتاً دشوار نیستند، اما موفقیت کل مطالعه اغلب به کیفیت راه حل آنها بستگی دارد.

یک زمینه مهم کار، نگهداری اسناد و گزارش در مورد آموزش و آموزش پیشرفته است.

آموزش و توسعه کارکنان چه چیزی را فراهم می کند؟

برای اینکه مدیریت ارشد آماده باشد تا یادگیری را در اولویت قرار دهد، یادگیری باید هم برای کل سازمان و هم برای افراد مفید باشد. نگرش مدیریت ارشد به آموزش کارکنان تا حد زیادی با درک این موضوع که سازمان در نتیجه چه مزایایی دریافت می کند و چه هزینه هایی در هنگام آموزش دسته های مختلف کارکنان متحمل می شود، مرتبط است.

مزایای دریافت شده توسط سازمان در نتیجه آموزش:

آموزش کارمندان به شما امکان می دهد مشکلات مربوط به حوزه های جدید فعالیت را با موفقیت حل کنید و سطح رقابت لازم را حفظ کنید (بهبود کیفیت و بهره وری پرسنل ، کاهش هزینه ها ، توسعه مناطق جدید و موارد دیگر).

افزایش تعهد پرسنل به سازمان خود، کاهش گردش مالی.

افزایش توانایی کارکنان برای انطباق با شرایط متغیر و نیازهای بازار. به این ترتیب، سازمان به نیروی انسانی در اختیار خود ارزش می افزاید.

آموزش به شما این امکان را می دهد که ارزش های اصلی و اولویت های فرهنگ سازمانی را در بین کارکنان حفظ و منتشر کنید، در مورد رویکردهای جدید و هنجارهای رفتاری که برای حمایت از استراتژی سازمانی طراحی شده اند اطلاع رسانی کنید.

مدیریت ارشد به طور فزاینده ای به آموزش به عنوان ابزاری برای حمایت از استراتژی شرکت نگاه می کند.

مزایا برای کارکنان:

رشد صلاحیت، شایستگی؛

رضایت شغلی بالاتر؛

رشد عزت نفس؛

گسترش چشم اندازهای شغلی

علاوه بر مزایا، آموزش کارکنان هزینه هایی نیز به همراه دارد. هزینه ها را می توان به مستقیم و غیر مستقیم تقسیم کرد.هزینه های مستقیم عبارتند از: پرداخت برای مربیان و کارکنان پشتیبانی، مواد آموزشی، اجاره محل. به غیر مستقیم، نیاز به رهایی کارکنان از کار برای دوره آموزش (معمولا با حقوق). آموزش برخی از کارمندان بر افزایش بار دیگران (در زمان غیبت) تأثیر می گذارد، شما باید کارهای همکاران غایب را انجام دهید. افزایش سطح حرفه ای کارکنان نیز بر رقابت پذیری کارکنانی که دوره های آموزشی را گذرانده اند و احتمال خروج آنها از شرکت تاثیر می گذارد. به منظور حفظ کارمندان، اقدامات اضافی مختلفی در حال توسعه است، به عنوان مثال، انعقاد توافقنامه، گسترش عملکرد و موارد دیگر.

گاهی اوقات، بسیار دشوار است که بگوییم کدام هزینه های مستقیم یا غیرمستقیم برای شرکت مهم ترین هستند.

اما سوال اینجاست: یاد دادن یا نه؟- بهترین پاسخ ممکن است این باشد:

"اگر فکر می کنید که تحصیل گران است، پس در نظر بگیرید که برای ناآگاهی کارمندان خود چه هزینه ای باید بپردازید."

ارزیابی اثربخشی آموزش.

ارزیابی اثربخشی آموزش گام مهمی در فرآیند آموزش پرسنل است. هدف آن این است که مشخص کند سازمان چگونه از آموزش کارکنان سود می برد یا اینکه بفهمد آیا یک شکل از آموزش موثرتر از دیگری است. ارزیابی اثربخشی آموزش کارکنان سازمان به شما این امکان را می دهد که دائماً روی بهبود کیفیت آموزش کار کنید ، برنامه ها و اشکال آموزش را تنظیم کنید و مواردی را که انتظارات را برآورده نکرده اند حذف کنید.

در حالت ایده‌آل، ارزیابی اثربخشی آموزش به طور مداوم، به شکل کمی یا کیفی، ارزیابی تأثیر آموزش بر شاخص‌های عملکرد سازمان مانند فروش، کیفیت محصول و خدمات، بهره‌وری نیروی کار، نگرش کارکنان و غیره مطلوب است.

هر برنامه آموزشی نیز باید به صورت جداگانه ارزیابی شود. معیارهای زیر هنگام ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی قابل تشخیص است:

نظر دانشجویان (پرسشنامه، مصاحبه)؛

جذب مواد آموزشی (مصاحبه - سوالات شفاهی، تست، تست، آماده سازی کار پروژه و کارهای عملی در مورد موضوع آموزش).

تغییرات رفتاری (رفتار کارکنان پس از آموزش چگونه تغییر می کند، به عنوان مثال - آموزش در ارتباطات تجاری، کاهش تعداد موقعیت های درگیری، سطح بالاتر همکاری بین کارکنان).

نتایج عملیاتی (افزایش فروش، افزایش رضایت مشتری از کیفیت خدمات، کاهش عیوب و غیره)؛

کارایی هزینه (هزینه های آموزش: سهم هزینه های آموزش، هزینه های آموزش به ازای هر کارمند. بازگشت سرمایه: پس انداز به دست آمده در رابطه با هزینه های آموزشی، درصد بهبود عملکرد حاصل از آموزش، درآمد هر کارمند در سال. ارزیابی عملکرد بخش آموزش: رضایت مشتری اثربخشی یادگیری: میانگین درصد یادگیری در هر برنامه.)

ارزیابی اثربخشی آموزش مستلزم صرف زمان زیاد و متخصصان بسیار ماهر است که این ارزیابی را انجام دهند، بنابراین برخی از شرکت ها هیچ ارزیابی انجام نمی دهند. شایان ذکر است که اثربخشی آموزش یک مسئله اعتقادی یا اعتقادی نیست، بلکه نتایج خاصی است که می‌توان (و باید!) را از نظر کمی و کیفی ارزیابی کرد.

اما هنگام ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی نیز ارزش درک دارد، برای برخی از برنامه ها یک اثر تاخیری ممکن است، یعنی آموزش نتایج خود را نه بلافاصله پس از آموزش، بلکه پس از مدتی و / یا از طریق یک سری آموزش به دست خواهد آورد. . بنابراین، برخی از شرکت ها از تمرین ارزیابی های متعدد در فواصل زمانی منظم استفاده می کنند.

امروزه شرکت های بزرگ روسی و غربی بین 2 تا 5 درصد از بودجه سالانه خود را صرف آموزش و توسعه کارکنان می کنند. و تمرین را یکی از عوامل اصلی می دانند که به آنها اجازه می دهد در رقابت های سخت پیروز شوند.