تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل

سطح کیفی کارکنان مدیران و متخصصان

تا حد زیادی سطح کارایی عملکرد را تعیین می کند

یا هر سیستم اقتصادی دیگری، از ویژگی های شخصی اینها

کارکنان، تحصیلات عمومی و سطح صلاحیت آنها

به کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و نتایج اجرای آنها بستگی دارد.

لیز تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل شامل مطالعه است

نام مستعار بر اساس جنسیت، سن، تحصیلات، مدارک تحصیلی، مدت خدمت و غیره

ویژگی های اجتماعی و جمعیت شناختی

یک عامل مهم در کیفیت پرسنل مدیریت نیز می باشد

نسبت بهینه تعداد مردان و زنان در پست های مختلف

tyah و در گروه های حرفه ای. گرایش های عمومی در استفاده از مردان و

زنان در پست‌های مدیریتی به شرح زیر هستند: مردان راحت‌تر از پس آن برمی‌آیند

با کار مدیران خط (مدیران شرکت‌ها، روسای کارگاه‌ها، بخش‌ها، شیفت‌ها) و زنان به خوبی خود را در سمت‌های مدیران عملکردی (روسای ادارات، دفاتر، بخش‌ها، گروه‌ها) و متخصصان ثابت کرده‌اند.

تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی کارکنان مدیران و متخصصان از نظر تحصیلات و صلاحیت های آنها شامل تعیین ترکیب کمی کارکنان با تحصیلات عالی، سطح کیفی قرارگیری کارکنان بر اساس موقعیت، میزان استفاده منطقی از متخصصان است.

با آموزش عالی و غیره

شاخص کیفیت قرارگیری پرسنل بر اساس موقعیت ها به عنوان ضریب تقسیم تعداد متخصصان دارای تحصیلات عالی که پست های مدیریتی و مهندسی را اشغال می کنند بر تعداد کل موقعیت هایی که نیاز به جایگزینی توسط متخصصان دارند محاسبه می شود. نمونه ای از محاسبه کیفیت قرارگیری قاب ها در جدول آورده شده است. 9.

جدول 9

شاخص هایی برای تعیین کیفیت قرارگیری پرسنل بر اساس موقعیت

				موقعیت ها
			نیاز به تعویض		نیاز ندارند
		فهرست مطالب
			متخصص	جوان
				متخصص
					تحصیلات
		تعداد موقعیت ها
		جایگزین شده توسط کارگران:
		با تحصیلات عالی
		با ویژه ثانویه
		تحصیلات
		مجموع متخصصان (ص 2 + ص 3)
		بالاتر یا ثانویه ندارند
		آموزش ویژه
		کل کارکنان (خط 2 + خط 3 + خط 5)

منابع انسانی مدیریت

شاخص کیفیت برای استقرار متخصصان در موقعیت ها (Pd) به شرح زیر محاسبه می شود:

P(2، I) + P(3، II)

P D \u003d P (1، I) + P (1، II) 100%

که در آن P عدد در تقاطع خط (1 - 5) و ستون (I - III) جدول است. 9.

با جایگزینی مقادیر عددی در فرمول، شاخص کیفیت قرارگیری را بر اساس موقعیت بدست می آوریم:

P = 329 + 199 100% ≈ 42%.

D 800 + 437

به همین ترتیب، شاخص های کیفی قرار دادن پرسنل برای موقعیت هایی که باید توسط متخصصان دارای تحصیلات عالی پر شود، به طور جداگانه محاسبه می شود.

از اهمیت زیادی در تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل مدیریتی نیز تعیین شاخص های کیفیت برای قرار دادن پرسنل بر اساس تخصص و میزان عقلانیت استفاده از کارکنان است که به بهبود کیفیت برنامه ریزی کاری پرسنل کمک می کند. نیاز اضافی به متخصصان و مبنایی برای توسعه و اجرای اقدامات اساسی برای بهبود صلاحیت های حرفه ای - ترکیب و قرار دادن پرسنل مدیریت. تجزیه و تحلیل منظم، منعکس کننده شاخص های ترکیب کیفی، قرار دادن و استفاده از متخصصان در پویایی، شرط مهمی برای سازماندهی مناسب کار با پرسنل است. در چنین تحلیلی، لازم است استفاده از متخصصان دارای تحصیلات عالی در محل کار در نظر گرفته شود و اقدامات لازم برای انتقال آنها به موقعیت های متناسب با مشخصات تخصص و صلاحیت آنها انجام شود. اسناد کاری برای این کار، نامگذاری موقعیت هایی است که باید توسط متخصصان پر شود.

شاخص های اصلی موقعیت ها در نامگذاری کاری:

♦ شرح عملکردی کار یا فعالیت در محل کار؛

♦ تعیین سطح تحصیلات کارمند مورد نیاز برای انجام وظایف موقعیت داده شده؛

♦ یک تخصص یا تعدادی تخصص لازم برای انجام موفقیت آمیز وظایف عملکردی؛

♦ تجربه کاری یا تجربه حرفه ای مورد نیاز برای انجام این مشاغل.

شاخص های فوق ساختار الزامات محل کار مدیر و در نتیجه ساختار حرفه ای و صلاحیت لازم پرسنل مدیریت را تعیین می کند. بنابراین، برای تعیین میزان انطباق یک کارمند با الزامات محل کار، لازم است یک نامگذاری موقعیت داشته باشید که الزامات نظارتی را برای هر موقعیت مشخص کند.

توصیه می شود ترکیب کیفی پرسنل مدیریت را نیز از نظر مدت استفاده از آنها در یک موقعیت و بر اساس تجزیه و تحلیل موقعیت مورد مطالعه قرار دهید.

روشی که برای بهبود انتخاب و جابجایی پرسنل مدیریتی مهم است.

تحقیقات نشان می دهد که پس از یک دوره تصدی معین (معمولاً بعد از پنج تا هفت سال)، اکثر رهبران دیگر متوجه ایرادات نمی شوند، به آنها عادت می کنند و گاهی اوقات به منابع خود تبدیل می شوند.

دلایل اصلی زیر برای کار موفق در سه تا چهار سال اول شناسایی شده است:

چشم انداز روشنی از مشکلاتی که واحد را از دستیابی به بهترین فنی باز می داردشاخص های اقتصادی مشترک؛

علاقه به کار، انجام کارکردهای جدید تولید و نقش اجتماعی جدید؛

تمایل به اثبات خود، برای گرفتن موقعیت پیشرو در بین رهبران سطح مدیریت خود.

البته تجربه حرفه ای و اجتماعی مدیران برای عملکرد موثر آنها از اهمیت بالایی برخوردار است. با این حال، مشخص است که تجربه می تواند هم گسترده و هم تکراری باشد. مدیرانی که به طور مداوم در پست‌های مختلف کار می‌کنند، تجربه گسترده‌ای دارند و مدیرانی که برای مدت طولانی در سمت‌های مشابه هستند، تجربه‌های تکراری دارند. چنین رهبرانی با دقت بیشتری تصمیم می گیرند، آنها تمایل دارند محافظه کار باشند. در عین حال، تجزیه و تحلیل مسیر حرفه ای مدیران شرکت ها نشان داد که بهترین آنها قبل از انتصاب به این سمت، 8 تا 10 مرحله رسمی را پشت سر گذاشته اند و میانگین اقامت در هر یک از آنها به طور متوسط ​​از 2.5 تجاوز نکرده است. سال ها. به عبارت دیگر، این رهبران در سمت‌های قبلی خود عملاً از دوره حداکثر بازدهی فراتر نرفته و در اوج قدرت بدنی و توانایی‌های خلاقانه خود جایگاه بالایی را به خود اختصاص دادند. در عین حال خاطرنشان شد که حرکت متخصصان در ساختار خطی تولید (سرکارگر - رئیس بخش - رئیس کارگاه - مدیر شرکت) مدیران قاطع تر و مسئولیت پذیرتری را تشکیل می دهد و در چارچوب ساختار عملکردی (مهندس - رئیس گروه - رئیس بخش - متخصص ارشد) - مدیران محتاط تر ، اما متخصصان آگاه و با مهارت بالا.

بنابراین، هدف اصلی کار با پرسنل مدیریتی، تشکیل (بر اساس انتخاب و جابجایی علمی کارکنان مدیریتی و همچنین تعدادی از فعالیت‌های سازمانی و آموزشی سیستماتیک) یک تیم مدیریتی یکپارچه با قابلیت حل وظایف پیچیده و متنوع است. تولید مدرن

جهات اصلی برای بهبود ترکیب کیفی مدیریت

کارگران و متخصصان شاغلو همچنین ایجاد یک تیم مدیریت یکپارچه عبارتند از:

♦ سازماندهی جهت گیری حرفه ای و انتخاب حرفه ای پرسنل مدیریتی، مطالعه عمیق ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان بر اساس ارزیابی های علمی مبتنی بر توانایی ها و عملکرد آنها.

♦ سازماندهی آموزش حرفه ای هدفمند پرسنل مدیریتی به عنوان بخشی از ذخیره برای ارتقاء، بهبود سیستماتیک صلاحیت های تجاری و سطح آموزشی عمومی هر کارمند.

منابع انسانی مدیریت

♦ سازماندهی قرار دادن بهینه پرسنل مدیریتی بر اساس استفاده از اشکال و روش های مدرن کار پرسنل (برگزاری مسابقات پروژه و امتحانات پست ها، مطالعه افکار عمومی، سازماندهی پیشرفت حرفه ای سیستماتیک، بهبود کارایی روش ها برای معرفی رهبران و غیره).

♦ ارتقای سطح کار آموزشی با پرسنل مدیریت بر اساس در نظر گرفتن ویژگی های دسته ها و گروه های مختلف کارکنان مدیریتی (متخصصان جوان، سرکارگران، گروه های جایگزین و غیره) و همچنین سازماندهی صحیح فرآیندهای آنها. تولید و سازگاری اجتماعی

کار با متخصصان جوان

منبع مهمی برای تکمیل مدیریت و مهندسی و فنی

پرسنل سازمان ها و شرکت ها متخصصان جوان هستند

آموزش عالی

ساختار کار با آنها به گونه ای است که در هر مرحله از یادگیری دانش آموزان

آموزش تولید آنها به صورت مشترک انجام شد

با شرکت های اساسی، سازمان ها بر اساس اصل ترکیب مطالعه با تولید

کار پاره وقت یا کار نیمه وقت در هفته. پشت

زمان مطالعه، لازم است اطمینان حاصل شود که هر دانش آموز یک کار دریافت می کند

حرفه ها در مشخصات تخصصی و همچنین تسلط بر مهارت های اولیه

فعالیت های حرفه ای مطابق با ماهیت کار آینده در

تولید - فناوری، عملیاتی، مدیریتی،

ساختاری و ... در این راستا یک بهبود اساسی مستلزم انتخاب برای مطالعه است

آموزش دیده ترین بخش جوانان شاغل بنگاه ها و سازمان ها در

پایه ای برای توسعه و بهبود اشکال بلند مدت حرفه ای

گرایش به حرفه های مربوطه، شناسایی شایسته ترین ها

متقاضیان پذیرش در موسسات آموزش عالی با مشخصات مورد نیاز.

به منظور تحکیم عملی دانش و مهارت های حرفه ای در

تخصص را از فارغ التحصیلان مؤسسات آموزش عالی دریافت کرد،

مسئولیت آنها در قبال نتایج کار خود، بهبود استفاده

متخصصان تولید، پذیرفته شده است که پس از سه سال کار در محل

در نتیجه توزیع، یک متخصص جوان گواهینامه خاصی را دریافت می کند

تاتام که شغل تجاری بعدی او را تعیین می کند.

وظیفه اصلی کار مشترک سازمان ها، شرکت ها و بالاتر است

موسسات آموزشی برای تربیت متخصصان تولید آینده می باشد

آموزش تصمیم گیری مستقل، توانایی مسئولیت پذیری در قبال اعمالشان

ارائه دانش عمیق حرفه ای و همچنین توسعه

پایگاه واقعی موسسات آموزشی

کار با متخصصان جوان در سازمان ها و شرکت ها

به شرح زیر می رود. بر اساس قراردادهای منعقده با ذیربط

موسسات آموزشی پیشرو، روسای بخش های پرسنل شرکت ها و سازمان ها

سازمان ها همراه با مهندسان ارشد یا معاونان

پرسنل یک انتخاب اولیه از متخصصان جوان آینده را انجام می دهند

و در کار کمیسیون های توزیع شخصی در طول آموزش شرکت کنند

موسسات همزمان با دستور انتصاب، به هر متخصص خردسال یک مربی از میان سرکارگران، سرکارگران و سایر سرپرستان مستقیم در محل کار و به هر متخصص با تحصیلات عالی یک ناظر کارآموزی تا یک سال اختصاص می‌یابد.

متخصصان جوانی که از دانشکده ها و دانشکده های فنی فارغ التحصیل شده اند می توانند طبق لیست مشاغل به عنوان کارگر به کار اعزام شوند.

و مدارک مورد تایید وزارتخانه ها و ادارات. مربیان در طول سال با متخصصان جوان کار می کنند و تجربیات حرفه ای خود را منتقل می کنند.

بخش منابع انسانی بر آماده سازی به موقع یک متخصص جوان نظارت می کند

و رهبر آنطرح کارآموزی فردیدر مورد تخصص دریافت شده و تایید آن توسط یکی از رهبران شرکت. اجرای طرح فردی به طور سیستماتیک توسط رئیس کارآموزی کنترل می شود. یک نسخه از طرح در پرونده شخصی متخصص جوان نگهداری می شود. در پایان دوره کارآموزی، دومی گزارشی را تهیه می کند و برای جمع بندی نتایج کارآموزی به کمیسیون ارائه می کند که در مورد استفاده بیشتر از این کارمند توصیه می کند. تصمیم کمیسیون با دستور مربوطه اتخاذ می شود.

هدف اصلی دوره کارآموزیمتخصصان جوان کسب مهارت های عملی و سازمانی لازم برای انجام وظایف جایگاه خود، تعمیق دانش اقتصاد تولید، سازماندهی علمی کار و مدیریت، آشنایی با دستاوردهای علمی، فنی و تولیدی است. در عین حال، در طول دوره کارآموزی، ویژگی های تجاری و شخصی فارغ التحصیلان دانشگاه آشکار می شود.

رهبران تجاری بر کار رئیس دوره کارآموزی نظارت می کنند

و با دانشگاهی که متخصص جوان از آن فارغ التحصیل شده است در تماس باشید. در مورد مسائل بهبود روش کارآموزی، بخش های پرسنلی گزارش های مربوطه را از پیشرفت کارآموزی به دانشگاه ها ارائه می کنند.

که در به منظور افزایش فعالیت متخصصان جوان در توسعه فعالیت های حرفه ای، ارتقای صلاحیت و رشد فرهنگی آنها در شرکت ها و سازمان هایی که حداقل 10 متخصص جوان در آنها کار می کنند، شوراهایی از متخصصان جوان ایجاد می شود. این شوراها فارغ التحصیلان دانشگاهی را تشویق به مشارکت می کنندکنفرانس های علمی و فنی، محافل مختلف فنی و اقتصادی؛ به متخصصان جوانی که توانایی نوآوری و خلاقیت کار، ترویج توسعه ابتکار خلاقانه خود، بهبود مداوم مهارت های تجاری، ایجاد شرایط برای کسب سریع تجربه کاری و توانایی مدیریت تیم های کاری را نشان داده اند، توجه کنید. پس از یک سال کار، جلسه ای بین روسای سازمان ها، بنگاه ها با متخصصان جوان برای مصاحبه در مورد نتایج کار، شرایط زندگی، زندگی روزمره و غیره برگزار می شود. مهندسان ارشد و مدیران پرسنلی سازمان ها و بنگاه ها کار را هدایت می کنند. شوراهای متخصصان جوان، محتوا و اجرای طرح ها را کنترل می کنند. در انجمن ها و شرکت ها، در وزارتخانه ها و ادارات، کمیسیون هایی برای کار با متخصصان جوان تشکیل می شود.

طرح کلی کار با متخصصان جوان در شرکت در شکل نشان داده شده است. یازده

مدیر کارخانه، معاون منابع انسانی. مصاحبه

ثبت نام برای کار. برای فارغ التحصیلان دانشگاه - دستور کارآموزی، برای فارغ التحصیلان دانشکده های فنی - برای راهنمایی.

دستورالعمل های ایمنی

متخصص جوان

بخش پرسنل کارخانه

رئیس شورای متخصصان جوان.

با در نظر گرفتن. مصاحبه

سازگاری حرفه ای

	کارآموزی		توجه
		تدوین	و پذیرش	در علمی		بالا بردن
	در حین
				فنی	صندوقدار
	مرشد-		کمیسیون پس از		و اختراع کنید
		کارآموزی	تکمیل
					کار بدن
			دوره های کارآموزی

سازگاری اجتماعی

گنجاندن در ذخیره برای ارتقاء

ارتقاء حرفه ای

شکل 11. طرح کار با متخصصان جوان

پرسنل بالقوه مدیریت

سازماندهی کار با استادان

متخصصان جوانی که در کار عملی خود را به خوبی نشان داده اند منبع اصلی پر کردن ذخیره پرسنل برای ارتقا هستند. راه های زیر برای ارتقای یک متخصص جوان امکان پذیر است: کارمند به عنوان یک متخصص رشد می کند و دانش را در تخصص انتخاب شده به طور مداوم افزایش و تعمیق می بخشد. یک کارمند در مرحله خاصی از فعالیت خود به عنوان یک متخصص می تواند تعدادی از وظایف اداری را بر عهده بگیرد و از این طریق وارد گروهی از مدیران سطح پایین تر (مدیریت عملکردی) شود. یک متخصص جوان در سلسله مراتب پست های مدیران خط تولید حرکت می کند.

پرشمارترین گروه فرماندهان تولید، سرکارگرهای سایت های تولید هستند. انجام برنامه ها و تعهدات تا حد زیادی به آنها بستگی دارد.

و فرهنگ تولید نقش آنها در کارهای آموزشی نیز زیاد است. جهت های اصلی کار سازمان ها و شرکت ها برای افزایش نقش استاد شامل موارد زیر است.

افراد دارای تحصیلات عالی و همچنین توانایی کار با افراد در سمت های کارشناسی ارشد پذیرفته می شوند. هنگام استخدام برای این موقعیت، متخصصان جوان به طور مقدماتی در مدارس برای استادان جوان در دوره های آموزشی یا مستقیماً در محل کار آموزش می بینند. عامل مهمی که بر میزان آمادگی استاد برای حل مسائل تولید تأثیر می گذارد، توسعه حرفه ای مستمر است. بنابراین، هنگام استخدام یک سرکارگر، بخش های پرسنل شرایط آموزش پیشرفته را برای او برنامه ریزی می کنند و بر رعایت آنها نظارت می کنند.

سازمان ها به منظور ارائه کمک های عملی به استادان، مطالعه و انتشار بهترین شیوه ها، تعداد دفعات برگزاری سمینارها-جلسات در مورد مسائل فنی، اقتصادی، روانی و آموزشی و تبادل تجربیات در تمام سطوح مدیریتی را ایجاد می کنند و همچنین سیستمی را توسعه می دهند. نظارت بر درآمد با استادان

مبانی علمی و عملی انتخاب

و استقرار پرسنل مدیریتی

در سازمان مدیریت پرسنل، فرآیندهای انتخاب، فرعی

آشپزی، چیدمان، آموزش پیشرفته و استفاده از

کارگران در تولید زیر مدیریت استخدامفهمیدن

فرآیند مطالعه آنها برای تعیین شایستگی کارگران

برای انجام موفقیت آمیز وظایف مدیریتی در موقعیت های خاص.

قرار دادن پرسنل مدیریت شامل توزیع مصلحتی است

کارکنان توسط بخش های ساختاری مطابق با الزامات برای

تیم مدیریت به عنوان یک کل نامزدی فراهم می کند

انتخاب و ثبت نام کارکنان در ذخیره پرسنل مدیریتی و همچنین

آنها آموزش های لازم را به عنوان بخشی از ذخیره دریافت می کنند.

که در در حال حاضر وجود داردسه مکانیسم اصلی برای انتخاب، ارتقاء

و استقرار پرسنل مدیریتی: انتخاب رایگان; رعایت معیارهای رسمی؛ مسابقه

منابع انسانی مدیریت

انتخاب رایگانشامل فعالیت مستقل خدمات پرسنلی شرکت ها و سازمان ها در جستجوی نامزدهای پست های مدیریتی خالی است. معایب انتخاب آزاد شامل محدود کردن تعداد افرادی است که نامزدها از بین آنها انتخاب می شوند، حوادث در پیشرفت شغلی و مشکلات در رعایت الزامات یکسان برای کل دستگاه.

مکانیزم برای برآوردن معیارهای رسمی عملکرد مطابق با

مطابق با دومی - به عنوان مثال، نامگذاری موقعیت های مدیران و متخصصان، مدل های صلاحیت حرفه ای کارکنان، ویژگی های صلاحیت شغلی در سطح صنعت از موقعیت های کارکنان و غیره. نقطه ضعف این مکانیسم این است که تعیین یک لیست کامل و دقیق الزامات لازم برای کارمند مربوطه.

این رقابت بر اساس اصل رقابت در انتخاب نامزدهای کار در دستگاه اداری است. مزایای این مکانیسم در تبلیغات است که شرایط لازم را برای نظارت بر اجرای خط مشی پرسنلی ایجاد می کند و همچنین امکان شرکت طیف وسیعی از افراد در مسابقه را فراهم می کند. خاص، اما نزدیکترین شکل به مکانیسم مورد بررسی، پر کردن پست در دستگاه اداری، جذب آن از طریق انتخابات است.

مکانیسم های نام برده شده انتخاب، ارتقاء و جابجایی پرسنل مدیریتی را می توان در قالب مناسب ارائه کرد مدل های تشکیل پتانسیل پرسنل، که معمولاً به عنوان مدل مرجع، مدل "علف هرز" و مدل تفویض اطلاق می شود.

مدل استاندارد یا مدل "متقاضی - توصیه کننده" ، نشان دهنده همکاری

نبرد روشی برای انتخاب پرسنل مدیریتی بر اساس استفاده از یک استاندارد خاص (به عنوان مثال، شرایط صلاحیت یا بهترین نماینده خاص یک گروه شغلی معین از کارگران) است. برای ساختن چنین مدلی و عملکرد موفقیت آمیز آن، توسعه حرفه ای از پست های مدیریتی مختلف که نوعی مدل صلاحیت حرفه ای کارکنان مورد نیاز است، از اهمیت بالایی برخوردار است. مدل‌های حرفه‌ای مدیران و متخصصان برای استانداردسازی، منطقی‌سازی و تنظیم سیستماتیک مسئولیت‌های شغلی و الزامات عمومی برای دسته‌های مختلف کارمندان دستگاه‌های اداری ایجاد می‌شوند. بر اساس این مدل‌ها، انتخاب حرفه‌ای از یک گروه برای پر کردن پست‌های خالی مدیران و متخصصان انجام می‌شود، پیوندهای عملکردی بین کارکنان مدیریت در طول مدت وظایف رسمی ایجاد می‌شود، گواهینامه مدیران و متخصصان انجام می‌شود. ارزیابی فعلی از کیفیت کار پرسنل مدیریتی ارائه شده است.

بر اساس مدل صلاحیت حرفه ای، برنامه های درسی و آموزشی برای مدیران و متخصصان شکل می گیرد. این مدل دارای دو بخش اصلی است:

الزامات کلی؛

حقوق و تعهدات عملکردی کارمند.

مدل های حرفه ای توسط خدمات پرسنلی و اجتماعی توسعه یافته است

توسعه همراه با دپارتمان های استاندارد برای کلیه سمت های دستگاه اداری و در قالب یک استاندارد سازمانی مورد تایید رئیس آن تهیه می شود.

بنابراین، ماهیت مدل مورد بررسی این است که سازمان کارگزینی با عملکرد با استاندارد، تعداد متقاضیان مورد نیاز (نه بدتر از استاندارد) را در جمعیت اولیه کارکنان پیدا کرده و بر این اساس، مناسب را تشکیل دهد. گروه های پرسنل مدیریت

گزینه دیگری نیز امکان پذیر است: از ترکیب فعلی پرسنل مدیریتی، مناسب ترین کارمند ("توصیه کننده") و از جمعیت اولیه - "متقاضی" تعیین می شود که پس از آن با هم مقایسه می شوند. اگر معلوم شود که "متقاضی" بدتر از "توصیه کننده" نیست، او در گروه مدیریت قرار می گیرد. این مدل از تشکیل پرسنل مدیریتی (یا گروه های نخبگان، بر اساس تئوری سازمان)، بسته به قوانینی که جایگزینی کارگرانی که نخبگان را ترک می کنند، می تواند هم به ایجاد گروه های مدیریتی با بهره وری بالا کمک کند. تخریب آنها

بیایید این دو حالت از عملکرد مدل معیار را در نظر بگیریم: زمانی که بدترین کارمندان ابتدا ترک می‌کنند و زمانی که بهترین کارمندان اول می‌روند. اگر بهترین کارگران مطابق با استاندارد برای مدت طولانی در گروه های نخبگان باقی بمانند، این امر به "خروج" بدترین ها و پاکسازی این گروه ها از آنها کمک می کند. اگر بهترین ها اولین کسانی هستند که ترک تحصیل می کنند، پس از آن به زودی گروه های نخبه به قیمت بدترین کارگران دوباره پر می شوند، زیرا اولین ها دیگر نمی توانند "توصیه کننده" باشند و کارگران باقی مانده (نه بهترین) با آنها مقایسه می شوند. "متقاضیان". در نتیجه، چنین سیستمی نمی تواند رهبران مورد نیاز خود را بازتولید کند، زیرا محکوم به این واقعیت است که هر انتصاب جدید بدتر از انتصاب قبلی خواهد بود، هرچند نه چندان. از این رو پیش بینی: این گروه نخبه باید تنزل یابد.

بنابراین، ویژگی‌های گروه‌هایی با بازخورد منفی (بهترین‌ها ابتدا ترک می‌کنند) و مکانیسم تکمیل مجدد «متقاضی - توصیه‌کننده» به ناچار بدتر می‌شود اگر در طول شکل‌گیری اولیه، حداقل بخش ناچیزی از بدترین کارگران وارد این گروه شوند، و استاندارد در عین حال، ویژگی های گروه هایی با بازخورد مثبت (بدترین ها ابتدا حذف می شوند) دائماً در حال بهبود است. چنین نمونه هایی را می توان در ورزش یافت: به عنوان یک قاعده، بدترین ورزشکاران اولین کسانی هستند که تیم ملی را ترک می کنند.

مدل چارچوب مدیریت، یا مدل علف های هرز، زمانی استفاده می شود که سازمان استخدام مجبور است در مقیاس محدودی از انتخاب متقاضیان، به عنوان مثال، در چارچوب یک شرکت یا سازمان عمل کند. در این حالت، از ترکیب گروه مدیریت در هر مرحله بعدی از توسعه آن (به عنوان مثال، پس از هر گواهینامه منظم یا ارزیابی فعلی)، بدترین کارمندان نسبت به بقیه با دیگران جایگزین می شوند. در عین حال، "علف هرز" موثرتر است، کارگران کمتری در هر مرحله از توسعه گروه حذف می شوند، یعنی حذف یکی از بدترین آنها سودآورتر از حذف کل نیمه پایین لیست است. همراه با آن برعکس، گروهی که یکی از بهترین کارمندان خود را از دست می دهد بیشترین آسیب را متحمل می شود. به عبارت دیگر، تیم مدیریت تنها زمانی می‌تواند مؤثر بماند که انصراف بهترین کارکنان با حذف سیستماتیک از بدترین‌ها جبران شود. ابزار چنین رویه ای می تواند ارزیابی های کارشناسی باشد که بر اساس نتایج آن (با کاهش میزان امتیازات) برنامه ای برای تجلی ویژگی های تجاری و شخصی کارمندان تهیه می شود. مدیرانی که کمترین نمره کل را نسبت به بقیه کارکنان ارزیابی شده کسب کرده اند را می توان از متقاضیان انصراف از این گروه مدیریتی در نظر گرفت.

دنیای مدرن ایجاب می کند که تصمیمات نه بر اساس دستورات قلبی، بلکه بر اساس تحلیل اتخاذ شود. شما باید شرکت و بخش های آن را مدبرانه و بر اساس اعداد و حقایق مدیریت کنید. چگونه کار پرسنل را تجزیه و تحلیل کنیم؟ چه معیارهایی را ردیابی کنیم؟ در این مقاله می خوانیم.

تجزیه و تحلیل کار بخش پرسنل. اهداف و اهداف بخش

هر گزارش باید با داده های مقدماتی شروع شود تا در تجزیه و تحلیل بیشتر چیزی برای ساختن وجود داشته باشد. بنابراین، برای شروع، ما ساختار بخش را توضیح می دهیم که به چه کسانی گزارش می دهد، بر اساس کدام سند عمل می کند، و از همه مهمتر، وظایف بخش را تعیین می کنیم:

• کارکنان،
• آموزش،
• ذخیره پرسنل،
• گردش مالی کارکنان،
• جریان سند
• و کارهای دیگری که بر اساس عقل سلیم و جهت گیری شرکت قابل تعیین است. فقط فکر کنید - بخش پرسنل چه وظایفی را انجام می دهد ، اصلاً چرا به آن نیاز است؟

بر اساس وظایف، می‌توانید اهدافی را تعیین کنید یا از آن‌هایی استفاده کنید که قبلاً فکر کرده‌اید (چند نفر برای استخدام برنامه‌ریزی شده‌اند، چند کارمند برای آموزش، گردش کار خودکار و غیره).

گزارش KPI (ساخته شده در Tableau)

در این مرحله، خودکارسازی جمع‌آوری اطلاعات و در صورت امکان ساخت خود گزارش (نمودار، نمودار و غیره) اهمیت دارد. از چه ابزارهایی می توان استفاده کرد؟

• اکسل یک ابزار ساده و محبوب است، اما بسیاری از داده ها باید به صورت دستی وارد شوند.
• راه حل های تحلیلی یک گزینه عالی هستند: اتوماسیون تقریباً کامل، آنها خودشان داده ها را جمع آوری می کنند، تجسم های زیبا. اما - برای اجرا به بودجه و زمان و همچنین متخصصان تجزیه و تحلیل و توسعه نیاز دارید.
• گزارش های سبک و راه حل های تحلیلی مانند Tableau.

تجزیه و تحلیل کار بخش پرسنل. گزارش با تابلو

چرا به چنین راه حل هایی آسان می گویند؟

• دانلود و نصب آنها بر روی کامپیوتر یا لپ تاپ شما آسان است (مانند هر برنامه دیگری)
• یادگیری و تسلط بر اصول اولیه کار با برنامه آسان است. این به ویژه برای حرفه ای هایی طراحی شده است که دانش IT یا تجزیه و تحلیل ندارند.
• نتیجه گزارش های واضح با نمودارها و نمودارهای زیبا است.

شرکت‌هایی که قبلاً از Tableau استفاده می‌کردند می‌گویند که اگر قبلاً برای ایجاد یک گزارش حداکثر 8 ساعت طول می‌کشید، اکنون ایجاد همان گزارش حداکثر 20 دقیقه طول می‌کشد (چون فرم گزارش قبلاً ایجاد شده است، تنها چیزی که باقی می‌ماند آپلود کردن گزارش است. داده های لازم یا انجام آن به طور منظم و خودکار).

یک سوال از ما بپرسید یا از طریق اسکایپ یا دفتر مشاوره سفارش دهید (ما با تمام مناطق روسیه کار می کنیم!)

طبقه بندی، ترکیب و ساختار پرسنل شرکت

پرسنل سازمانی- اینها دائماً در فعالیت های تولیدی، اقتصادی، تجاری و مالی کارگرانی که آموزش های حرفه ای خاصی را گذرانده اند و دارای تجربه کاری هستند، شرکت می کنند. یا مجموعه ای از افراد است که با شرکت به عنوان یک شخص حقوقی در یک رابطه تنظیم شده توسط یک قرارداد کار هستند.

با توجه به پذیرفته شده قاب های طبقه بندیکسب و کارها به دو دسته تقسیم می شوند :

 کارکنان تولید صنعتی(PPP) که شامل افراد مستقیماً مرتبط با تولید و فعالیت های اقتصادی می شود.

 پرسنل غیر صنعتی- کارکنانی که مستقیماً با فعالیت های تولیدی شرکت مرتبط نیستند (کارمندان مسکن و خدمات عمومی، مؤسسات فرهنگی و اجتماعی مندرج در ترازنامه شرکت و غیره)

به نوبه خود، PPP، بسته به عملکردهای انجام شده، به دسته های زیر از کارکنان تقسیم می شود:

1. کارگران- افرادی که مستقیماً در فرآیند تولید مواد دخیل هستند . بسته به عملکردی که انجام می دهند، آنها به موارد زیر تقسیم می شوند:

 روشن عمدهبه طور مستقیم در ساخت محصولات (اپراتورهای ماشین آلات، اپراتورهای خطوط اتوماتیک و غیره) مشارکت دارد.

 کمکیانجام وظایف مختلف برای سرویس دهی به فرآیند تولید (تنظیم کننده ها، تعمیرکاران، کارگران انبار و غیره).

2. رهبران- افرادی که وظایف سازماندهی و مدیریت تولید را انجام می دهند (مدیر، معاونان وی، روسای ادارات، کارگاه ها، شیفت ها، سرکارگران و غیره).

3. متخصصین- کارکنان دارای تحصیلات تخصصی عالی یا متوسطه و انجام وظایف آماده سازی فنی برای تولید، تحقیق، طراحی و غیره (تکنولوژیست، طراح، اقتصاددان، حقوقدان و غیره)

4. کارمندان- افرادی که وظایف مختلف مدیریت تولید - تهیه و اجرای اسناد، حسابداری و کنترل، خدمات اقتصادی و اداری و غیره را انجام می دهند. (کارمند، صندوقدار، منشی و ...).

در شرکت های انفرادی، دانشجویان و نگهبانان امنیتی می توانند منصوب شوند.

با توجه به ماهیت و پیچیدگی کار انجام شده، کلیه پرسنل برای اهداف برنامه ریزی نیاز به پرسنل بر اساس حرفه، تخصص و صلاحیت گروه بندی می شوند.

و زیر حرفهنوع خاصی از فعالیت شخصی را که دارای مجموعه ای از دانش و مهارت های عملی خاص است که به او امکان می دهد نوع خاصی از کار را انجام دهد را درک کنید.

è تخصص- مجموعه ای از دانش در این حرفه (ابزار ساز، نصب کننده، نصب کننده، لوله کش)

è صلاحیت- درجه و سطح آموزش کارمند. درجه پیچیدگی این نوع خاص از کار انجام شده توسط او را مشخص می کند. برای متخصصان و کارمندان، سطح صلاحیت بر اساس سطح آموزش ویژه با تعدیل بعدی بر اساس نتایج گواهینامه ها تعیین می شود. برای کارگران، سطح صلاحیت، دسته تعرفه ای است که با توجه به نتایج آزمایش های انجام شده به هر یک اختصاص داده می شود.

ساختار پرسنلیسهم گروه مربوطه از کارکنان از تعداد کل کارکنان است. مطالعه ترکیب نیروی کار همچنین شامل به دست آوردن ویژگی‌های ساختاری مناسب برای تعدادی از ویژگی‌های جمعیتی است: جنسیت، سن، سطح تحصیلات عمومی و ویژه و غیره. . ساختار پرسنل هم برای شرکت به عنوان یک کل و هم برای بخش های فردی آن مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

ترکیب پرسنلشرکت ها با موارد زیر مشخص می شوند شاخص ها:

1. لیست و تعداد حضور کارکنان

2. میانگین تعداد کارمندان برای یک دوره معین

3. سهم کارکنان رده های خاص از تعداد کل PPP

4. نرخ رشد تعداد کارگران برای یک دوره معین

5. طبقه متوسط ​​کارگران

6. میانگین سابقه کاری مدیران و متخصصان

7. جابجایی کارکنان برای استخدام و اخراج

برای محاسبه تعداد کارکنان در شرکت، از شاخص های حقوق و دستمزد، میانگین حقوق، حضور و غیاب و تعداد واقعی کارکنان استفاده می شود. که در حقوق و دستمزدشامل کلیه کارکنانی است که برای کار دائمی، فصلی یا موقت به مدت 1 روز یا بیشتر از تاریخ استخدام آنها استخدام شده اند. در این لیست، هر روز تقویمی هم در حال کار و هم به هر دلیلی غایب در نظر گرفته شده است. میانگین تعداد کارمندانبرای ماه گزارش با جمع بندی تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد برای هر روز تقویمی ماه گزارش محاسبه می شود، یعنی. از اول تا سی و یکم با احتساب روزهای تعطیل و آخر هفته و تقسیم مبلغ دریافتی بر تعداد روزهای تقویم ماه گزارش. هنگام تعیین میانگین تعداد کارمندان، کارکنان تمام وقت، کارکنان پاره وقت با ضریب 0.5 و کارکنانی که تحت قرارداد کاری کار می کنند، لحاظ می شوند.

برای شرکت های کوچک، تعریف ساده شده از میانگین تعداد کارکنان به عنوان نیمی از مجموع داده ها در مورد در دسترس بودن آنها در ابتدا و انتهای هر ماه گزارش مجاز است. تعداد شرکت کنندگاننشان می دهد که چند نفر در لیست برای کار حاضر شده اند. عدد در واقع کار می کند- این تعداد پرسنلی است که سر کار آمدند و در واقع کار را شروع کردند. تفاوت بین میزان مشارکت و تعداد واقعی به شما این امکان را می دهد که زمان تعطیلی کل روز را تعیین کنید. تغییر در تعداد کارمندان به دلیل استخدام و اخراج کارکنان است.

اصلی دلایل اخراجکارگران عبارتند از:

1. علل ماهیت فیزیولوژیکی

2. دلایل مقرر در قانون (شرکت خدمت سربازی، پذیرش تحصیل و ...)

3. دلایل مربوط به شخصیت کارمند (میل خود، غیبت، در ارتباط با تصمیم دادگاه و غیره)

به شاخص های اصلی مشخص کننده حرکت پرسنل، مربوط بودن:

1. فاکتور شدت

اجازه دهید ترکیب پرسنل سازمان را از نقطه نظر گروه های اجتماعی و حرفه ای که به طور مشروط در سازمان تخصیص داده شده اند تجزیه و تحلیل کنیم. تخصیص این گروه ها برای شناسایی ویژگی های انگیزه کار دسته های خاصی از کارگران ضروری است. کارکنان LLC PIK "SibEcoDom" را در نظر بگیرید.

در مجموع، PIK SibEcoDom LLC در حال حاضر 52 نفر را استخدام می کند. 55.7 درصد کارکنان را مردان (29 نفر)، 44.3 درصد را زنان تشکیل می دهند. 7 نفر (رئیس، معاون وی، روسای ادارات، معاونان آنها) به عنوان مدیران ارشد طبقه بندی می شوند، 28 نفر گروهی از متخصصان را تشکیل می دهند. اینها مدیران میانی، حسابداران، یک مدیر دفتر، مدیران حساب بخش فروش، یک اقتصاددان، یک سرکارگر و غیره هستند.

17 نفر - پرسنل فنی و نگهداری (کارگران، راننده و ...). بنابراین، به طور متوسط، هر مدیر 6 زیردستان را مدیریت می کند که بهینه ترین نسبت برای یک کسب و کار کوچک است.

جدول 6 یک توصیف کلی از ترکیب پرسنل PIK SibEcoDom LLC را در زمینه این گروه ها نشان می دهد.

جدول 6. ویژگی های ترکیب پرسنل LLC PIK "SibEcoDom"

ویژگی های اجتماعی و حرفه ای	مدیران ارشد	متخصصین	پرسنل فنی و تعمیر و نگهداری
بالای 50 سال سن دارد
تحصیلات
بالاتر ناقص
ثانویه تخصصی
تجربه در ساخت و ساز	1 تا 3 سال
3 تا 5 سال
بیش از 5 سال

لازم به ذکر است که پتانسیل پرسنلی یک شرکت را می توان دو نوع ارزیابی کرد: کمی و کیفی. اما باید توجه داشت که سازمان سیستمی است که در آن به اصطلاح اثر هم افزایی رخ می دهد که مجموع پتانسیل های همه زیر سیستم ها کمتر از پتانسیل کل سازمان باشد.

ابتدا بیایید ارزیابی کیفی منابع انسانی را در نظر بگیریم.

همانطور که مشاهده می کنید در سال 2007 تعداد افراد 23 نفر افزایش یافت که با اجرای پروژه های ساختمانی جدید همراه است. همچنین بیشترین افزایش در تعداد کارکنان و متخصصان فنی و خدماتی رخ داده است. اما باید توجه داشت که تعداد مدیران نسبت به تعداد کارکنان کندتر در حال رشد است که این امر باعث افزایش بار مدیران می شود و ممکن است پیامدهای منفی برای سازمان به دنبال داشته باشد.

ساختار پرسنل را بر اساس سن در نظر بگیرید.

همانطور که مشاهده می کنید، در سال 2007 اکثریت کارکنان سازمان در رده سنی 26 تا 35 سال (36%)، 26% از کارکنان 36 تا 50 سال سن داشتند. آن ها سن اکثر کارکنان بهینه است.

بیشترین سهم شاغلان دارای تحصیلات متوسطه تخصصی هستند و تنها 11 نفر (21 درصد) دارای تحصیلات عالی و 3 نفر در دانشگاه ها تحصیل می کنند.

جدول 7. توزیع کارکنان شرکت PIK "SibEcoDom" بر اساس مراحل حرفه ای حرفه ای برای سال 2007

بر اساس داده های جدول، مشاهده می شود که هیچ کارمندی در شرکت مناسب برای مراحل حرفه ای حرفه ای مانند آموزش در یک حرفه (16-20 ساله) وجود ندارد و تنها 2 نفر (3.8٪) در مرحله ورود به فعالیت کارگری (20-23 سال). بیشترین تعداد افرادی که در شرکت کار می کنند به مرحله ای از حرفه حرفه ای مانند حرفه ای بودن (38.5٪) و دستیابی به موفقیت (30.8٪) اشاره می کنند. در مرحله ارزیابی مجدد ارزش ها - 14 نفر (26.9٪).

توزیع پرسنل شرکت را بر اساس طول خدمت در ساخت و ساز در نظر بگیرید.

اصولاً کارکنان 1-5 سال است که در صنعت ساختمان کار می کنند و فقط 25٪ بیش از 5 سال است. علاوه بر این، کارگران باتجربه‌تر بر سر مدیران و متخصصان ارشد قرار می‌گیرند.

یکی از شاخص های مهم منابع انسانی جابجایی کارکنان است.

ما نرخ جابجایی کارکنان را برای PIK ​​SibEcoDom LLC محاسبه می کنیم - نسبت تعداد کارمندان اخراج شده شرکت که برای یک دوره معین به دلایل گردش مالی (به میل خود، به دلیل غیبت، نقض مقررات ایمنی، ترک غیرمجاز) ترک کردند. و غیره دلایلی که ناشی از تولید یا نیاز ملی نباشد) به میانگین تعداد کارمندان در همان دوره.

جابجایی کارکنان در سازمان افزایش یافته و به سطح 23.1 درصد رسیده است که در مقایسه با مقدار توصیه شده 3-4 درصد، معمولی برای جابجایی کارکنان طبیعی، رقم بالایی است.

ساختار کسانی را که هر سال ترک می کنند را در نظر بگیرید.

کارگران و متخصصان در ساختار کسانی که رفتند غالب هستند، به مدت 2 سال فقط 1 مدیر و 1 کارمند به میل خود استعفا دادند که لزوم تحلیل علل گردش مالی و اتخاذ تدابیر برای کاهش آن را آشکار می کند.

جابجایی بیش از حد کارکنان بر روحیه کارکنان باقی مانده، بر انگیزه کاری و تعهد آنها به سازمان تأثیر منفی می گذارد. با خروج کارمندان، پیوندهای موجود در نیروی کار از بین می رود و گردش مالی می تواند به بهمن تبدیل شود. بنابراین، جابجایی کارکنان نه تنها بر بهره وری آن دسته از کارمندانی که قصد ترک آن را دارند، بلکه بر کسانی که به کار خود ادامه می دهند، یعنی زندگی کل سازمان، نیز تأثیر می گذارد. گردش مالی ایجاد یک تیم موثر را دشوار می کند.

برای تجزیه و تحلیل علل جابجایی کارکنان در شرکت، در پایان سال 2006، مدیر پرسنل یک پرسشنامه تهیه کرد. این نظرسنجی در میان افرادی که در سال 2007 بازنشسته شده بودند انجام شد. از 26 کارمندی که در سال جاری شرکت را ترک کردند، 20 نفر به پرسشنامه پاسخ دادند. اجازه دهید نتایج این مطالعه را ارائه کنیم.

در پاسخ به این سوال که "موانع فعالیت کارگری چه بود؟" پاسخ های زیر وجود دارد (طبق نظر پاسخ دهندگان، درصد نشان دهنده تعداد کسانی است که به سؤال پاسخ مثبت داده اند، در حالی که 5٪ 1 پاسخ دهنده است):

• الف) تخصص (حرفه) انتخاب نادرست - 10٪
• ب) سطح تحصیلات ناکافی - 5٪
• ج) سطح ناکافی صلاحیت - 5٪
• د) پایه مواد و فنی ضعیف - 15٪
• ه) صلاحیت ضعیف همکاران در محل کار - 15٪

ارزیابی سازماندهی محل کار در مقیاس پنج درجه ای - میانگین امتیاز نهایی 3.5 است. این نشان دهنده نارضایتی رفتگان و همچنین کارکنان باقی مانده از شرایط سازماندهی کار، ساعات کاری، استراحت ناهار و غیره است.

سوال بعدی این است: "آیا می دانید پس از اخراج چه خواهید کرد؟"

75 درصد از پاسخ دهندگان می دانند که پس از اخراج چه خواهند کرد. در عین حال، کارمندانی با سطح بالایی از صلاحیت و تجربه مورد توجه ویژه قرار می گیرند. از 20 پاسخ دهنده، 8 نفر

ارزیابی میزان رضایت از دستمزد در جدول 8 و ارزیابی شدت و مدت کار در جدول 9 ارائه شده است.

جدول 8. سطح رضایت از پاداش در PIK "SibEcoDom" در بین کسانی که در سال 2007 ترک کردند

اکثریت کسانی که شغل خود را ترک می کنند، خاطرنشان می کنند که مهم ترین عوامل عبارتند از: "نظام انتخاب شده پاداش اجازه دستیابی به نتایج بالا در کار را نمی دهد" (75٪) و "ناراضی از مشوق های مادی" (85٪). فقط 15 درصد سیستم دستمزد را کاملاً رضایت بخش تشخیص دادند.

جدول 9. ارزیابی شدت و مدت کار در PIK "SibEcoDom" توسط کسانی که در سال 2007 ترک کردند.

از بین عوامل شدت و مدت کار، مهم ترین عامل طولانی بودن روز کاری (95%) و شدت زیاد کار و حجم کار ناهموار (هر کدام 55%) است.

آن ها با توجه به نتایج جداول 8 و 9 می توان دریافت که سیستم پرداخت انتخابی امکان دستیابی به نتایج بالا در کار را نمی دهد.

سوال بعدی "نگرش شما به مدیریت بالاتر و کاستی ها در مدیریت پرسنل" است.

در اینجا، کارکنان اخراج شده، در اکثر موارد، نگرش مثبتی نسبت به مدیریت داشتند (60٪)، از جمله کاستی های مدیریت، مواضع اصولی مدیریت در بسیاری از مسائل است - این مورد توسط 25٪ از پاسخ دهندگان ذکر شده است. و همچنین ابتکار ضعیف مدیریت در حل مشکلات پرسنل در زمینه تجهیز محل کار (35%). همچنین به عنوان معایب ذکر شده است

داده های مربوط به نتایج آزمون در میان اخراجی ها در مورد جو اخلاقی و روانی در جدول 10 ارائه شده است.

همانطور که از داده های جدول مشاهده می شود، تقریباً همه کسانی که ترک کرده اند به وضوح از فضای اخلاقی و روانی در تیم ناراضی هستند. فقط 15 درصد تیم را خوب می دانستند.

جدول 10

در پاسخ به این سوال که "دلیل جدی دیگر برای اخراج چه بود؟" پاسخ های زیر دریافت شد:

• - 30 درصد از پاسخ دهندگان در میان دلایل اجتماعی اخراج، عدم ارتقاء، آموزش پیشرفته،
• - 90 درصد شرکت کنندگان در نظرسنجی، ضمانت های اجتماعی غیرقابل تحقق را مرخصی استعلاجی، بیمه و نداشتن مرخصی استحقاقی را دلیل جدی ترک عنوان کردند.

با جمع بندی تجزیه و تحلیل، می توان دریافت که دلایل جابجایی بالای کارکنان عبارت بودند از:

• - نارضایتی از سیستم دستمزد؛
• - نارضایتی از جو اخلاقی و روانی؛
• - نارضایتی از شدت و مدت زمان کار؛
• - نارضایتی از شرایط کار؛
• - فقدان تضمین های اجتماعی؛
• - علاقه ضعیف مدیریت به تجهیز محل کار.
• - عدم رشد حرفه ای و پیشرفت حرفه ای.

علاوه بر این، اکثر کسانی که PIK SibEcoDom را ترک کردند، می دانند که من پس از اخراج چه خواهم کرد.

بنابراین، ما می بینیم که شرکت نیاز به اقدامات فوری برای جذب پرسنل با مهارت بالا و همچنین کاهش جابجایی کارکنان و دستیابی به سطح یک سازمان در حال توسعه پایدار دارد.

برای این منظور، سیستم انگیزش را در شرکت مورد نظر تحلیل می کنیم.

انجمن KAMI

صنعت:

عمده فروشی تجهیزات صنعتی

صلاحیت:

راه حل:

مدیریت کارخانه تولیدی 1.3

انجمن "KAMI" - انجمنی از تامین کنندگان پیشرو تجهیزات صنعتی، شرکت های صنعتی روسیه، تولید کنندگان تجهیزات، دانشگاه های صنعتی و موسسات تحقیقاتی است. نیاز شرکت معرفی یک طرح تخصصی مدیریت و حسابداری بر اساس عملکردهای راه حل 1C مدیریت یک شرکت تولیدی بود.

JSC "ELTEZA"

صنعت:

تولید تجهیزات الکتریکی

صلاحیت:

حسابداری

راه حل:

1C: مدیریت شرکت تولیدی 1.3

OJSC "ELTEZA" یک شرکت متنوع است که دارای تمام قابلیت های فنی و فناوری برای تولید تجهیزات الکتریکی مدرن، دستگاه های الکترونیکی و ریزپردازنده و همچنین سیستم های کنترل ترافیک قطار و تضمین ایمنی حمل و نقل ریلی است. متخصصان این شرکت تعدادی پروژه را در زمینه هایی مانند: کار با تراکنش های کنترل شده، محاسبه هزینه، کار با مواد اولیه عوارضی اجرا کرده اند.

ENERGOTECHMONTAZH

صنعت:

ساخت و ساز

صلاحیت:

حسابداری مدیریت. جریان سند

راه حل:

1C: مدیریت شرکت تولیدی، 1C: مدیریت اسناد

گروه شرکت های انرژی تکمونتاژ یک شرکت بسیار حرفه ای و به سرعت در حال توسعه در زمینه تامین برق، تامین حرارت، تامین آب، گازرسانی و راه سازی است. نهایی‌سازی و پیاده‌سازی پیکربندی مدیریت شرکت تولیدی، مدیریت اسناد انجام شد.

WIMCOM

صنعت:

مخابرات

صلاحیت:

حسابداری مدیریت. حسابداری، حقوق و دستمزد

راه حل:

1C: مدیریت شرکت تولیدی، 1C: حسابداری سازمانی، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل

شرکت Vimcom متخصص در راه حل هایی برای ایجاد شبکه های باند پهن چندسرویس است و طیف کاملی از خدمات را از نظرسنجی قبل از پروژه تا ساخت و ساز و پشتیبانی فنی ارائه می دهد. در طول پروژه، بهبودهایی در سیستم اطلاعات مدیریت بر اساس پیکربندی 1C: مدیریت شرکت تولیدی، ادغام با پیکربندی‌های 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و منابع انسانی و 1C: حسابداری سازمانی انجام شد.

CJSC "PROCONTAINER"

صنعت:

فعالیت های پروژه و مشاوره

صلاحیت:

حسابداری انبار، حسابداری تولید، اجاره

راه حل:

1C: مدیریت مشاغل کوچک

CJSC "PROCONTAINER" بزرگترین تامین کننده کانتینر یخچال در روسیه است. یک شرکت متخصص در خدمات واحدهای کانتینری یخچال دار. سفارشی سازی محصول نرم افزاری 1C: UNF انجام شد. برای نیاز مشتری، بلوک های حسابداری انبار، خدمات خدماتی، تولید و اجاره نهایی شد. یکی از ویژگی های حسابداری شرکت، تخصیص شماره شناسایی به تجهیزات و پیگیری چرخه کامل عمر آن بود.

VTS JETS LLC

صنعت:

تعمیر و نگهداری تجهیزات هوانوردی

صلاحیت:

حسابداری مدیریت و عملیاتی

راه حل:

1C: مدیریت مشاغل کوچک 1.6

شرکت LLC "VTS Jets" خدمات تعمیر و نگهداری هواپیما را انجام می دهد. این سیستم به پیاده‌سازی زنجیره‌ای از اسناد تجاری برای انعکاس معاملات نیاز داشت. این شرکت محصول نرم افزاری 1C: UNF را سفارشی کرد. بلوک های خدماتی، حسابداری پرسنلی، حسابداری انبار و بلوک قیمت گذاری در سامانه نهایی شد. سیستم اطلاعاتی به استانداردهای کیفیت ISO 9001 رسیده است که در کار مشتری استفاده می شود.

شرکت "پرداخت منصفانه"

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری مدیریت. حسابداری، حقوق و دستمزد

راه حل:

1C: مدیریت تجارت، 1C: حسابداری سازمانی، 1C مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل

شرکت "FAIR PAY" پایانه های پرداخت تولیدی خود را ارائه می دهد. این شرکت علاوه بر ماشین های پرداخت خود تولیدی برای پذیرش پرداخت نقدی، کیوسک های اینترنتی و کیوسک محتوا تولید می کند. اتوماسیون جامع حسابداری مدیریتی، حسابداری و حقوق و دستمزد انجام شد. به عنوان بخشی از پروژه، داده ها از برنامه حسابداری انبار که قبلا استفاده شده بود منتقل شد، مجموعه ای از بهبودها در پیکربندی های استفاده شده برای رفع نیازهای شرکت تکمیل شد. آموزش کارمندان را انجام داد.

EUROMASTER LLC

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری مدیریت، حسابداری

راه حل:

1C: مدیریت تجارت 10.3

EUROMASTER LLC یکی از بزرگترین تولید کنندگان بتن آماده در جنوب منطقه مسکو است. اصل اصلی کار این شرکت، در نظر گرفتن حداکثری همه منافع شرکا در توسعه گزینه های تولید، شرایط تحویل، قیمت ها، شرایط و انواع پرداخت است. اتوماسیون جامع محل کار دیسپچر و اپراتور با امکان شناسایی سفارشات توسط بارکد در بارگیری کوپن و ادغام برنامه حسابداری با سیستم مدیریت کارخانه انجام شد. و همچنین اتوماسیون محل کار مدیر فروش.

گروه شرکت های ماتریس

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری عملیاتی، پرسنلی، تنظیم شده

راه حل:

1C: اتوماسیون یکپارچه

گروه شرکت های MATRIX یک شرکت مهندسی و تولیدی متنوع است که کار انجام می دهد و خدماتی را برای ایجاد، بازسازی و نوسازی سیستم های کنترل فرآیند برای تاسیسات در صنایع مختلف ارائه می دهد. پیاده سازی 1C: اتوماسیون پیچیده. در طول پروژه، وظایف زیر حل شد: نهایی کردن پیکربندی برای نیازهای شرکت، انتقال داده ها از سیستم های حسابداری استفاده شده قبلی، نصب و پیکربندی، آموزش کارکنان MATRIX برای کار با سیستم اطلاعاتی جدید.

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO"

صنعت:

کشاورزی

صلاحیت:

راه حل:

1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل، 1C: حسابداری سازمانی

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO" - تولید محصولات لبنی. این شرکت اتوماسیون حسابداری و حقوق و دستمزد را انجام داد. در چارچوب پروژه، روشی برای استفاده از سیستم اطلاعاتی با در نظر گرفتن ویژگی های صنعت توسعه داده شد.

JSC "Ostankino Meat Processing PLANT" (JSC "OMPK")

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری، مدیریت و حسابداری پرسنل

راه حل:

1C: حسابداری شرکت، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت شرکت

کارخانه فرآوری گوشت OJSC Ostankino (OJSC OMPK) تولید کننده پیشرو محصولات گوشتی فرآوری شده و محصولات نیمه تمام در مرکز روسیه است. تحت نیازهای مشتری، بلوک "موجودی"، لیست گزارش ها نهایی شده است، تبادل غیر استاندارد بین PP ها پیکربندی شده است.

LLC "BROK-BETON"

صنعت:

تولید

صلاحیت:

تجارت، تولید، حسابداری عملیاتی.

راه حل:

مشاور آن: مدیریت کارخانه بتن

LLC "BROK-BETON" - تولید بتن آماده از همه درجه ها، ملات، بتن ماسه، دیوار، فونداسیون و بلوک های روبرو، حلقه های چاه و محصولات مختلف چشم انداز (سنگ سنگ فرش، حاشیه و غیره). در طول پروژه، بخش ها به صورت خودکار انجام شد: حسابداری عملیاتی هزینه های واقعی تولید، حسابداری حمل و نقل، حسابداری اسناد، کنترل دریافت و دفع مواد و محصولات نهایی.

LLC "MFO ALLIANCE"

صنعت:

صلاحیت:

حسابداری، مدیریت و حسابداری پرسنل

راه حل:

1C: حسابداری شرکت، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت شرکت، مدیریت یک سازمان مالی خرد.

LLC "MFO-ALLIANCE" - واسطه گری مالی، وام های مناقصه، ضمانت های بانکی. محصولات نرم افزاری «ضمانت های بانکی»، «وام مناقصه» برای پاسخگویی به نیاز مشتری اصلاح شده است. پروژه ای برای بهبود سیستم اطلاعاتی موجود برای مشتری اجرا شد. هدف از این پروژه انطباق سیستم اطلاعاتی با جهت گیری جدید فعالیت های شرکت و همچنین بهینه سازی مدارهای اتوماسیون موجود بود. در طول پروژه تمام اهداف محقق شد.

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

صنعت:

صلاحیت:

حسابداری پرسنلی

راه حل:

1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل 3.0

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - با استفاده از زرادخانه مدرن فن آوری های وام دهی بانکی و ابزارهای فناوری اطلاعات، خدمات با تکنولوژی بالا و با کیفیت بالا در زمینه تامین مالی خرد ارائه می دهد. انتقال از 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل نسخه 2.5 به نسخه 3.0 با حفظ اسناد و بهبودها انجام شد.

PJSC "VOLGA CAPITAL"

صنعت:

صلاحیت:

حسابداری، حسابداری مدیریت

راه حل:

1C: حسابداری شرکت، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل

PJSC VOLGA CAPITAL یک شرکت زیرساختی است که در بازار مالی فعالیت می کند و به عنوان یک بازارساز عمل می کند و متخصص در معاملات مبادله ای و سرمایه گذاری مستقیم در پروژه های خود است. . تعمیر و نگهداری خدمات جامع سیستم پایگاه اطلاعاتی شرکت انجام می شود.

OOO "STROYDOMSERVICE"

صنعت:

ساخت و ساز

صلاحیت:

تولید

راه حل:

مشاور ITS: مدیریت کارخانه بتن

StroyDomService LLC یکی از بزرگترین توسعه دهندگان در نیو مسکو است. این شرکت طیف کاملی از خدمات مربوط به توسعه و اجرای پروژه های سرمایه گذاری بزرگ را ارائه می دهد. این شرکت وظایف زیر را حل کرد: کنترل عملیاتی بر تمام مراحل کارخانه، افزایش شفافیت فرآیندهای در حال انجام در شرکت، کنترل کیفیت محصولات و خدمات، ادغام کارخانه در یک سیستم اطلاعاتی مشترک، ادغام با سیستم پرداخت.