Upravljanje nekretninama (Yagudin)

1. Zakonodavni okvir za upravljanje imovinom pod različitim uslovima imovinskih prava.

2. Strateški ciljevi i koncept upravljanja imovinom.

3. Faze životnog ciklusa nekretnina i transformacija funkcija upravljanja.

4. Programiranje razvoja nekretnina. Tehnološki i finansijski monitoring.

5. Dinamika tržišne vrijednosti nekretnina kao kriterij efikasnosti upravljanja.

6. Ciljevi, zadaci i kriterijumi za efektivnost poslovnog i investicionog upravljanja nekretninama.

7. Upravljanje objektima, kompleksima i portfeljima nekretnina.

8. Formiranje rashoda i prihoda od imovine.

9. Politika zakupa i politika zapošljavanja.

10. Faktori koji utiču na visinu rente.

11. Metode za određivanje zakupnine.

12. Tehnički rad objekta i njegovih komponenti.

13. Razdvajanje funkcija upravljanja nekretninama između različitih hijerarhijskih nivoa upravljanja.

14. Osobine upravljanja raznim vrstama nekretnina.

15. Aktuelni problemi upravljanja i raspolaganja nekretninama.

Strateški ciljevi i koncept upravljanja imovinom.

Postoji nekoliko glavnih ciljeva upravljanja imovinom:

Maksimiziranje vrijednosti nekretnine, minimiziranje troškova i bolje zadovoljavanje javnih potreba;

Donošenje racionalnih odluka u vezi s prodajom ili iznajmljivanjem nekretnina;

Precizno mjeriti dobitke i gubitke od vlasništva nad imovinom;

Kapitalizirati imovinu kada su tržišni uslovi povoljni i proširiti angažman sa privatnim sektorom;

Unapređenje planiranja budžetskog procesa i logistike u svim odjeljenjima lokalne uprave koja koriste nekretnine.

Praksa upravljanja nekretninama podijeljena je u tri oblasti:
1) stvaranje sistema upravljanja; 2) donošenje odluka o realizaciji projekata i realizaciji ovih projekata; 3) upravljanje portfoliom projekata.
Prva linija djelovanja uključuje mjere za uspostavljanje samog sistema upravljanja nekretninama, koji služi kao osnova za dalje donošenje odluka i implementaciju projekta. Drugi pravac je usko vezan za planiranje i realizaciju konkretnih projekata korišćenja nepokretnosti – za njenu prodaju, kupovinu, unapređenje, zakup i izgradnju.
Treći pravac podrazumeva upravljanje paketom projekata koji su već u toku.

Stvaranje sistema upravljanja imovinom treba početi sa definisanjem ciljeva ove aktivnosti. Prije svega, trebali biste proučiti glavne funkcije koje obavlja lokalna uprava. Sa ove tačke gledišta, lokalna uprava djeluje kao: 1) potrošač; 2) investitor; 3) subjekt koji obezbjeđuje javne potrebe; 4) projektant (npr. u oblasti uređenja); 5) prodavac robe. Svrha upravljanja imovinom je predstavljanje lokalne samouprave kao potrošača i investitora. Menadžer nekretnine prvenstveno procjenjuje nekretninu kao potrošač, određujući njenu tržišnu vrijednost, lokaciju i specifične karakteristike, troškove najma itd. Istovremeno, menadžer je svjestan da nekretnina ima investicionu vrijednost, mjerenu njenim prihodima, rezidualnom vrijednošću, troškovima poslovanja itd.

Društvena i estetska vrijednost nekretnine se također uzima u obzir i očiglednija je, ali teže mjerljiva. Većina lokalnih uprava je svjesnija društvenih i estetskih potreba stanovnika, te stoga ove potrebe dominiraju prilikom donošenja odluka u vezi s nekretninama. Ova situacija se mora promijeniti. Mora se održavati ravnoteža između društvene i investicione vrijednosti nekretnina. Kao investitor, lokalna uprava mora uporediti troškove i koristi od posjedovanja imovine, procijeniti alternativne namjene i odabrati najprofitabilniji projekat.

Rad sistema upravljanja nekretninama mora biti organizovan tako da obezbijedi: ispitivanje nepokretnosti, uključujući njenu procjenu, proces kupovine i prodaje, marketing i dr.; objektivnost odlučivanja, što podrazumijeva organizaciono odvajanje odgovarajućeg pododjela lokalne uprave od odjeljenja za planiranje i upravljanje nekretninama; visok analitički kvalitet istraživanja tržišta, rizika, finansiranja itd.; kreativna atmosfera; vlast, dajući priliku da govori u ime lokalne administracije; kontinuitet rada, bez obzira na promjenu (reizbor) općinskih vijeća; orijentacija na aktivno djelovanje uz minimalnu birokratizaciju.

Efikasnost upravljanja nekretninama zavisi od rada sistema informacione podrške. Potrebno je kreirati informacijsku bazu podataka koja sadrži najpotpunije informacije i opise nekretnina. Ova baza podataka mora se stalno ažurirati.

Odlukama o nekretninama mora prethoditi izrada strateškog plana koji definiše prioritetna područja djelovanja i kriterije za njihovu procjenu. Plan treba da naznači da li lokalna uprava nastoji da proširi svoje poslovne aktivnosti, ili namerava da poveća prihode, ili da uravnoteži cilj proširenja poslovnih aktivnosti i cilj povećanja prihoda. U svakom slučaju, koji god strateški cilj da se odabere, potrebno je planirati analizu troškova i koristi i smjer poslovanja s nekretninama, vodeći računa o interesima lokalne zajednice građana.

Ubuduće, pri donošenju odluka u vezi sa nekretninama, lokalna uprava mora mjeriti koristi od poslovanja ne samo u ekonomskim, već iu društvenim parametrima. Mnogo je teže predvidjeti i postići dobre ekonomske rezultate nego izračunati društveni efekat određene operacije. Upravljanje nekretninama zahtijeva vrlo temeljitu i dubinsku analizu kako ekonomskih tako i društvenih rezultata kako bi imalo solidno opravdanje za svoje aktivnosti. Ovo obrazloženje će pomoći u suprotstavljanju kritikama i brojnim prigovorima. Zamjerke lokalne uprave obično se odnose na sljedeća pitanja:

Nekretnine za prodaju; obično se predlaže da se odgodi za kasniji datum kada cijene porastu;

Stepen rizika operacije; lokalna uprava nastoji da minimizira rizike korištenjem mjera koje značajno potcjenjuju očekivani prihod od poslovanja;

Jednokratna ili kratkoročna priroda primanja prihoda od operacije; lokalna uprava nastoji da osigura prihode što duže;

Konkurencija sa privatnim sektorom; i dalje postoji zabluda da lokalna uprava ne treba da se takmiči sa privatnim sektorom.

Efikasan model donošenja odluka u sistemu upravljanja imovinom treba da obezbedi njihovu efektivnu implementaciju. To je moguće kada je cijeli proces pripreme odluke i analitički rad otvoren za javnost. U budućnosti, kada je odluka već donesena, potrebno je postići njenu implementaciju. U ovoj fazi, neodlučnost i česta revizija zadataka i ciljeva su veoma opasni, jer je povjerenje u lokalnu administraciju oslabljeno i raste uvjerenje da lokalna uprava može odstupiti od obećanja.

Vrste strategija razvoja nekretnina u procesu upravljanja

Skup upravljačkih zadataka razvijen i implementiran od strane stručnog tima i usmjerenih na povećanje novčanih tokova (povećanje vrijednosti) objekta u interesu vlasnika (vlasnika) i uključuje raspolaganje objektom uz rješavanje svih operativnih pitanja.

U praksi upravljanja nekretninama koristi se nekoliko strategija njegovog razvoja.

Strategija ekspanzije predviđa nabavku dodatnih nekretnina, pružanje dodatnih upravljačkih, organizacionih, tehnoloških i proizvodnih funkcija koje se obavljaju na osnovu poslovnih procesa.

Strategija transformacije ima za cilj promjenu strukture imovine, parametara i karakteristika njenih sastavnih objekata nepokretnosti, sastava vlasnika i korisnika, kao i strukture kapitala uloženog u nekretnine.

Strategija smanjenja sastoji se od smanjenja obima nekretnina oslobađanjem od nekretnina s niskim prihodima ili neprofitabilnih nekretnina. Osigurava eliminaciju takozvanih „neaktivnih“ troškova, efikasnije upravljanje rizicima i povećan investicioni potencijal.

Istovremeno, glavna stvar u kojoj započinju bilo kakvi radovi na nekretnini je razjasniti ciljeve vlasnika. Profesionalni menadžer može i spreman je ne samo djelovati kao izvođač, već i predložiti najprikladnije i najisplativije opcije za korištenje nekretnine u slučajevima kada vlasnik nekretnine ne može jasno formulirati svoje potrebe. Na osnovu jasno definisanih ciljeva, društvo za upravljanje razvija metode za postizanje ciljeva u vidu strateških (preko 5 godina), taktičkih (od 1 do 5 godina) i operativnih (do 1 godine) planova.

Upravljanje imovinom uključuje sve ove nivoe planiranja. Planiranje aktivnosti menadžment organizacije podrazumijeva izradu četiri glavna dokumenta: dijagnostiku aktivnosti organizacije u protekloj godini, prognozu stanja na tržištu, koncept (strategiju) razvoja i poslovni plan.

Preporuke sadržane u poslovnom planu mogu imati nekoliko opcija (scenarija) za razvoj. Treba ih opisati na način da vlasnik po želji može sam odlučiti i donijeti odluku o jednoj ili drugoj opciji. Rezultat ovako obimnog analitičkog posla trebalo bi da bude zaključivanje ugovora o upravljanju sa vlasnikom i dalje aktivnosti na njegovoj realizaciji u skladu sa mogućnošću korišćenja objekta i teritorije koju je vlasnik izabrao. Upravljačka organizacija može planirati svoj rad kako od nule, odnosno preuzimanjem prazne zgrade, tako i nastavkom i unapređenjem postojeće prakse. Zadaci upravljačke organizacije nisu samo komercijalne aktivnosti za davanje u zakup nestambenih površina, pružanje dodatnih usluga korisnicima. Prije svega planiraju se i provode poslovi održavanja (održavanje i njega, prevencija i popravka) objekata i inženjerskih sistema vodosnabdijevanja, kanalizacije, toplotne i električne energije, liftova, komunikacija i komunikacija, ventilacije, klimatizacije, zaštite od požara. . Osigurano je pravovremeno čišćenje prostorija i susjedne teritorije, odvoz smeća, pouzdanost zaštite objekta i funkcionisanje parkinga. Kao izvođač radova u odnosu na kupca-vlasnika, organizacija za upravljanje sklapa podugovore za izvođenje radova održavanja na objektu sa relevantnim organizacijama. Istovremeno, moguće je i produženje postojećih ugovora i preporuka vlasniku da ih raskine i ponudi uslužne organizacije koje su cjenovno i kvalitetnije pogodnije.

Strateški Upravljanje portfoliom usmjereno je uglavnom na postizanje ekonomskog efekta izvršenih investicija, uzimajući u obzir razlike u karakteristikama (lokacija, namjena, starost, tehničke karakteristike objekta, itd.)

Na osnovu razvijene strategije za taktički nivo formiraju se programi i razvijaju taktičke mjere za upravljanje pojedinačnim imovinskim kompleksima. Krajnji zadatak menadžera taktičkog nivoa je da obezbedi ukupnu profitabilnost i potreban nivo likvidnosti za utvrđeni period poslovanja nekretnine. Glavni alat menadžerskog taktičkog nivoa je analiza profitabilnosti, na osnovu koje se razvijaju: opšta politika u pogledu imovinskog kompleksa.

Kontrola na operativnom nivou sastoji se u izvršavanju programa primljenog od kontrolnog taktičkog nivoa. Glavni zadatak upravitelja je kvalitetno održavanje povjerenog imovinskog kompleksa u procesu operativnog upravljanja. Operativni rukovodilac radi u okviru budžeta koji mu je utvrđen. Operativni menadžer obavlja 3 glavne funkcije: - administrativno upravljanje (obračun sa klijentima, praćenje porasta pokazatelja korišćene imovine, praćenje troškova održavanja imovine i izvještavanje); - tehničko upravljanje (redovne i planirane popravke); - komercijalno upravljanje (zaključivanje ugovora sa klijentima, proučavanje ponude i potražnje, pripremanje predloga investicione politike itd.)

Dakle, skup zadataka upravljanja nekretninama je hijerarhijski sistem, uključujući operativni, taktički, strateški i opšti nivo. Najveći dio posla na upravljanju funkcionisanjem objekata koncentrisan je na prva dva nivoa. Organizacija upravljanja nekretninama uključuje skup reproduktivnih mjera, kao i ekonomsku analizu rezultata njihove implementacije.

Operativno upravljanje nekretninama koordinira ciljeve i zadatke vlasnika, korisnika, uslužnih preduzeća i kratkoročno se svodi na upravljanje novčanim tokovima iz njenog poslovanja, u čemu vodeće mjesto pripada tehničkom i finansijskom menadžmentu. Za svaku nekretninu mora se izraditi poseban projekt upravljanja, u skladu s kojim se provode tekući zadaci, utvrđuje se skup alata (organizacijskih, tehničkih, finansijskih, pravnih) neophodnih za upravljanje radnim procesima.

Komunikacijski procesi tehničko i finansijsko upravljanje, vrednovanje i pravno uređenje objekta (projekta, poslovanja) zajedno čine međusobno povezani sistem ispitivanja različitih sadržaja i ključni makroproces upravljanja i razvoja nekretnina.

Kada je upravljanje jedna od najvažnijih ovlaštenja vlasnika, važno je identificirati raspodjelu vlasničkih prava između različitih subjekata prilikom korištenja nekretnine. Koncept najbolje upotrebe uključuje najracionalniju kombinaciju moći. Obim ovlašćenja subjekta u odnosu na nepokretnosti (vlasništvo, korišćenje, raspolaganje, upravljanje, pravo na prihod...) mora biti dovoljan da ih može racionalno koristiti. Višak ovlasti smanjuje efikasnost subjektovog korišćenja sopstvenih resursa i efikasnost korišćenja nepokretnosti. Želja za posjedovanjem svih vlasničkih prava je rasipnička. U pravu svojine subjektu upravljanja treba dati obim ovlašćenja, uzimajući u obzir njegovu ulogu i funkcije. Ovlašćenja subjekata - nosilaca ograničenih stvarnih prava - mogu biti pravo korišćenja, pravo služnosti, kao i operativno vođenje, ekonomsko upravljanje, poverilačko upravljanje, koji su vezani za rad prvenstveno državnih institucija i preduzeća. Svako privlačenje investitora podliježe prijenosu određenih ovlaštenja na njih - prava na prihod, na upravljanje, korištenje. Dakle, raspodjela imovinskih prava je jedan od faktora koji obezbjeđuje transparentnu šemu finansiranja nekretnine tokom njene reprodukcije. Aspekt vlasništva nad nekretninama uključuje ne samo prava vlasnika, već i njegove odgovornosti: da koristi i razvija lokaciju samo u skladu sa pravnim režimom dozvoljene upotrebe teritorije; plaćati poreze; održavati objekte u dobrom stanju. U savremenim ruskim uslovima, samo deo procedura za uticaj na nekretnine je definisan u okviru građanskog zakonodavstva. Stoga, gotovo svaka odluka menadžmenta za optimizaciju funkcionisanja nekretnina mora biti potkrijepljena razvojem pravnog modela. Glavni elementi metodologije poboljšanja menadžmenta nekretnine su:

Razvoj strategije upravljanja nekretninama za organizaciju;

Izbor i opravdanje za korištenje alata za automatizaciju upravljanja nekretninama;

Provođenje analize informacija o tržištu nekretnina u korist menadžmenta;

Odabir kriterija za objekte nekretnina;

Određivanje parametara selekcije;

Stručna ocjena ocjena kvaliteta;

Sveobuhvatna procjena objekata nekretnina uzimajući u obzir stručnu procjenu i numeričke pokazatelje;

Odobrenje koncepta plasmana nekretnina, napravljenog na osnovu analize tržišta nekretnina, sveobuhvatne procjene opcija i strategije kompanije;

Poboljšanje metoda rada zgrade korištenjem Facility Managementa u cilju smanjenja operativnih troškova;

Implementacija tenderskog procesa i globalnih pravila nabavke;

Uvođenje kvalificiranog upravljanja projektima u upravljanje nekretninama;

Izrada korporativnih standarda za lokaciju, opremu i rad nekretnina;

Standardizacija dokumentacije i svih oblika izvještavanja u toku poslovanja nekretninama;

Stvaranje sistema kontrole kvaliteta usluga koje se pružaju za poslovanje nekretninama;

Sveobuhvatna procjena prodaje, iznajmljivanja ili raspolaganja nekretninama;

Odobrenje i implementacija koncepta raspolaganja, prodaje ili zakupa praznog prostora.

Ova tehnika se podjednako može koristiti i u upravljanju kancelarijskim, magacinskim i proizvodnim prostorima i drugim nekretninama velike kompanije.

Table. Klasifikacija djelatnosti upravljanja imovinom

Dakle, upravljanje nekretninama je širok i prostran koncept koji ima određeni sadržaj i sastav na različitim nivoima hijerarhijske strukture objekata i subjekata na tržištu nekretnina, uključujući i određene njegove segmente. U proširenom formatu strukture sistema upravljanja nekretninama, neke od navedenih aktivnosti se odnose na upravljanje imovinom, a neke na upravljanje prostornim fondom.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Suština i glavne karakteristike nekretnine. Pravni osnov nekretnina. Prava svojine, vrste poslova (transakcija) sa nekretninama. Državna registracija poslovanja (transakcija) sa nekretninama. Upravljanje tržištem nekretnina, njegove funkcije.

sažetak, dodan 21.10.2014


Koncept "menadžmenta nekretninama". Objekat razvoja kao oblast upravljanja nekretninama i građevinskim poslovima, fokusiran na povećanje vrednosti objekata i prihoda koji ostvaruju uzimajući u obzir promjenjivu situaciju i procjenu rizika.

prezentacija, dodano 24.09.2013


Razmatranje oblika i metoda upravljanja tržištem nekretnina. Studija regulatorne regulative poslova u vezi sa popisom nekretnina. Utvrđivanje ciljeva i zadataka Jedinstvenog državnog registra projekata kapitalne izgradnje.

teza, dodana 07.07.2010


Određivanje vrijednosti objekta u smislu nastalih troškova (troškova) korištenjem troškovnog pristupa. Korelacija tržišne vrijednosti konkurentskih objekata nekretnina primjenom uporednog pristupa. Sadašnja vrijednost budućih koristi od posjedovanja imovine.

teza, dodana 22.09.2011


Suština nekretnina. Teorijske osnove i metode vrednovanja nekretnina. Hipoteka i hipotekarni kredit. Sistem upravljanja imovinom. Metode za utvrđivanje efektivnosti nekretnine u različitim fazama njenog nastanka i poslovanja.

kurs predavanja, dodato 07.04.2009


Pojam i karakteristike upravljanja maloprodajnim nekretninama. Kvalitativne i kvantitativne karakteristike nekretnine - trgovački centar "Eleanor". Procjena tržnog centra i predloženih prostora za iznajmljivanje. Obračun cijene objekta. Upravljanje novčanim tokovima.

disertacije, dodato 10.06.2012


Pravni aspekti upravljanja nekretninama: karakteristike pravne regulative, ugovorni odnosi u ovoj oblasti. Upis i ispitivanje nepokretnosti, zakonska opravdanost njenog upisa na državnom nivou.

test, dodano 11.12.2012


Metodološki pristupi određivanju tržišne cijene za prodaju i zakup nekretnina. Komparativna analiza preferencija za instrumente prihoda. Vrste, vrste tržišta nekretnina. Ulaganja u nekretnine, plemenite metale i vrijednosne papire.

kurs, dodan 22.10.2014

Upravljanje nekretninama: od strategije do taktike, od taktike do operativnih zadataka. Model upravljanja imovinom.

Djelovanje sistema upravljanja imovinom pokriva tri nivoa: strateški, taktički, operativni.

Strateški – postavljanje ciljeva. U njegovom okviru utvrđuju se ciljevi dugoročnog razvoja kapitala, postupak interakcije najvišeg centra nadležnosti sa vlasnicima kapitala i rješavaju suprotnosti između rada i kapitala i vlasnika kapitala. Strateški plan se razvija i sprovodi

Taktičko – dizajnersko i normativno. Ovde se razlažu strateški ciljevi preduzeća i preciziraju taktički ciljevi preduzeća, formulišu standardi resursa, izrađuju planovi i budžeti za njihovo efektivno korišćenje i utvrđuje se potražnja za perspektivnim vrstama proizvoda.

Na operativno-izvršnom nivou se dekomponuju taktički ciljevi, izrađuju planirani zadaci i rasporedi proizvodnje, vrši se sistematska analiza informacija, a ciljana implementacija resursa vrši kombinovanjem živog i materijalizovanog rada u prostoru i vremenu.

Odnos između glavnih nivoa strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja nekretninama može se pratiti prema dijagramu prikazanom na slici 3.2.

Da bi bila uspješna, društvo za upravljanje mora uvijek biti fokusirano na tržište, mora odrediti njegove granice i uspostaviti kontrolu i regulaciju portfelja imovine koja odgovara ovom tržištu. Na svakom nivou trougla može se odgovoriti na različita pitanja. Na strateškom nivou može se utvrditi koje ciljeve organizacija želi postići u skladu sa razvojem tržišnih odnosa.

Strateški trougao je takođe osnova za koncept upravljanja/vodstva organizacije za nekretnine. To znači da sve akcije na različitim nivoima upravljanja moraju biti međusobno dobro usklađene i istovremeno kolektivno odgovarati postavljenim strateškim ciljevima.

Model je predstavljen u obliku trougla, koji je zauzvrat podijeljen na nekoliko manjih trouglova, grupisanih na tri nivoa: strateški, taktički i operativni. Ova tri nivoa predstavljaju tri nivoa upravljanja, od kojih svaki ima svoje ciljeve i obim aktivnosti.

Na vrhu trougla je strateški nivo, gde se određuju ciljevi i zadaci. Ključno (glavno pitanje): šta želimo? Ciljevi se obično definiraju odgovorom na sljedeća pitanja: Šta želimo postići tokom dužeg vremenskog perioda? šta želimo postići? Sa kakvim klijentima želimo da radimo? Naše ciljeve formuliramo rješavanjem sljedećih pitanja: koji nivo profita želimo postići? Koji nivo rizika možemo priuštiti ili smo spremni podnijeti da bismo postigli datu razinu profita? Koji minimalni godišnji prihod možemo priuštiti da bismo osigurali samo postojanje poslovanja društva za upravljanje?

Sadržaj srednjeg nivoa se sastoji od upravljanja taktičkim zadacima. Ovaj nivo upravljanja odgovara na pitanje: šta možemo učiniti? Svaka strategija zahtijeva finansijska i administrativna sredstva da bi se implementirala. Taktički nivo se bavi pitanjima kao što su finansijsko upravljanje (prikupljanje sredstava i kontrola novčanih tokova), stvaranje strukture za osiguranje efektivnog upravljanja imovinom, praćenje promjena tržišnih uslova, itd. Ovdje se postavljaju sljedeća pitanja: imamo li dovoljno internih sredstava za finansiranje željenog portfelja nekretnina (promjena u njemu), imamo li pristup vanjskim fondovima za to? Imamo li dovoljno upravljačkih kapaciteta da pratimo projekat i održavamo ga u dobrom stanju? Imamo li informacijsku strukturu koja nam omogućava da pratimo tržište i donosimo pravovremene odluke? Zadatak upravljanja nekretninama na taktičkom nivou nije samo upravljanje nekretninom, već i organizovanje poslovanja na takav način da vam omogućava da provedete zamišljenu strategiju.

Najniži, ali izuzetno važan nivo je operativni. Najbliži je krajnjim potrošačima, a samim tim i tržištu. Ovaj nivo upravljanja u osnovi se bavi pitanjem, kako možemo postići svoje ciljeve? Kako održavati imovinu u dobrom stanju, osiguravajući nivo kvaliteta koji zadovoljava potražnju tržišta? Kako komuniciramo sa našim klijentima? itd.

Jedna od glavnih ekonomskih metoda koje se koriste na nivou kompanije za upravljanje je planiranje. To podrazumijeva donošenje odluka unaprijed, odnosno šta treba učiniti, ko će to učiniti, ko će biti odgovoran za postignuti rezultat. Može se tvrditi da planiranje uspostavlja vezu između postojećeg stanja i onog koje treba postići. Omogućuje realizaciju pruženih prilika i minimiziranje budućih rizika. Mjesto planiranja među ostalim metodama upravljanja određeno je, prvo, činjenicom da rezultati planiranja direktno određuju sadržaj ostalih upravljačkih funkcija, i drugo, činjenicom da se upravo u ovoj fazi formiraju ciljevi preduzeća. i utvrđuju se načini za postizanje ovih ciljeva. Dakle, svrha planiranja je da pojednostavi postizanje ciljeva preduzeća tako što će:

otklanjanje negativnog efekta neizvjesnosti u vanjskom i unutrašnjem okruženju projekta;

fokusiranje pažnje menadžera na glavne zadatke upravljanja;

postizanje efektivnog upravljanja kroz optimalnu alokaciju resursa;

olakšavanje organizacionih, motivacionih i kontrolnih aktivnosti menadžmenta.

Opšti proces planiranja aktivnosti organizacije može se predstaviti u obliku dijagrama.

Za postizanje različitih ciljeva izrađuju se različiti planovi. U zavisnosti od ciljeva kojima služe, mogu se razlikovati sljedeće vrste planova: strateški, taktički i operativni.

Strateški planovi (dugoročni) se izrađuju za 5-10, 10-12 godina i odražavaju globalne ciljeve i glavne faze njihovog postizanja. Ovi planovi ne specificiraju metode za postizanje ciljeva upravljanja, već samo određuju opštu politiku i opšti pravac aktivnosti upravljanja, određuju prioritete i raspoređuju raspoloživa sredstva. Moraju uzeti u obzir stanje i izglede za razvoj vanjskog okruženja, kao i vlastite prednosti i nedostatke, odnosno unutrašnje okruženje projekta.

Operativni planovi (kratkoročni) - su tekuće prirode, izrađuju se za različite kalendarske periode do godinu dana zaključno. Pokazatelji planova su izuzetno specifični. Ako strateški planovi odgovaraju na pitanje: "Šta želimo postići u budućnosti?", onda operativni planovi odgovaraju na pitanje: "Kako postići svoje ciljeve?"

Taktički planovi (srednjoročni) služe za povezivanje strategije i operativnih aktivnosti, izrađuju se na 3-5 godina i pokrivaju sve glavne aspekte aktivnosti upravljanja projektima (proizvodnju, marketing, finansije, kadrove, istraživanje i kompjutersko istraživanje).

Planiranje vam omogućava da:

poboljšati koordinaciju aktivnosti upravljanja;

uzeti u obzir brze promjene u vanjskom okruženju;

ostvariti povoljne prilike za projekat;

poboljšati razmjenu informacija u menadžmentu;

optimalno rasporediti resurse;

striktno definisati dužnosti i odgovornosti učesnika u upravljanju;

podsticati bolje obavljanje poslova zaposlenih, veću valjanost odluka koje donose rukovodioci i njihovo sprovođenje;

poboljšati kontrolu upravljanja.

Proces planiranja je alat koji olakšava donošenje upravljačkih odluka. Postoje četiri glavne funkcije aktivnosti upravljanja u procesu planiranja: alokacija resursa, prilagođavanje vanjskom okruženju, interna koordinacija i organizacijsko strateško predviđanje.

Alokacija resursa uključuje alokaciju oskudnih organizacionih resursa kao što su sredstva, upravljačko osoblje i tehnološka ekspertiza.

Prilagođavanje spoljašnjem okruženju obuhvata sve radnje koje poboljšavaju odnos organizacije sa okruženjem. Organizacije treba da se prilagode i eksternim prilikama i mogućim pretnjama, identifikuju relevantne situacije i obezbede da je strategija efektivno prilagođena uslovima okruženja. Planiranje uspješnih preduzeća omogućava vam da stvorite nove mogućnosti kroz razvoj boljih proizvodnih sistema, kroz interakciju sa vladom i društvom u cjelini, itd.

Interna koordinacija je koordinacija aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir njene snage i slabosti u cilju postizanja efektivne integracije internog poslovanja u velikim ili malim organizacijama i sastavni je dio aktivnosti menadžera.

Svest o organizacionim strategijama podrazumeva sistematski razvoj razmišljanja menadžera stvaranjem organizacije koja je u stanju da uči iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućava organizaciji da prilagodi svoj strateški pravac i poboljša svoju stručnost u strateškom menadžmentu. Održiv uspjeh organizacija vođen je kontinuiranom posvećenošću menadžmenta učenju iz prošlih iskustava i predviđanju budućnosti.

Danas organizacije moraju da ostvare svoje ciljeve u dinamičnom, promenljivom i neizvesnom okruženju. Sistem uvjerenja koji omogućava organizaciji da postigne svoje ciljeve u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju naziva se koncept strateškog menadžmenta.

Razmišljanja o budućnosti projekta, strategije i poslovnog plana rješavaju slične probleme, ali to čine samo s različitim stepenom detalja i formalizacije.

U savremenim uslovima, biznis plan se izrađuje uglavnom u cilju dobijanja finansiranja. Međutim, prilično veliki investitori postepeno počinju da dolaze do zaključka da je kvalifikovana priprema koncept plana i poslovnog plana neophodan uslov za efikasno upravljanje projektom.

Investitor jasno razumije da ako ne možete napraviti normalan poslovni plan, onda sigurno nećete moći započeti posao.

Koncept plan i biznis plan su proizvod internih aktivnosti, iako su potrošači najčešće eksterne strane: investitori, kreditori, poslovni partneri.

Uslovi pod kojima se izrađeni koncept i poslovni plan mogu smatrati neodrživim:

„gluhost“ ruskih menadžera na ključna pitanja na ključna pitanja upravljanja projektima, uključujući menadžment kao jednu od prvih, ako ne i prvu garanciju profitabilnosti preduzeća (ovaj stav nastaje zbog negiranja stare direktive planiranja, a čvrsto uvjerenje da neko mora dati novac: ne država, već strani investitor); kažu „Potreban nam je novac, a ne biznis plan“;

nedostatak metodologije za rad sa biznis planom pretvara ga u muzejsku vrednost, istorijsku relikviju već sledećeg dana nakon izrade;

nedostatak pripreme za rad na stranim tržištima, nedostatak minimalne revizije konsultanta sa kojim radite i prisustvo euforije lakog novca.

Rad na poslovnom planiranju i privlačenju finansijskih investicija nisu jednostavni projekti, oni zahtijevaju poziciju i poznavanje predmeta.

Strateški menadžment podrazumeva prikupljanje i analizu strateški važnih informacija, izradu strategije, njeno prevođenje u određeni program delovanja, nakon čega sledi organizacija kontrolinga.

Upravljanje imovinom se zasniva na izgradnji strategije upravljanja. Strategiju upravljanja imovinom treba shvatiti kao korespondenciju između karakteristika nekretnine i onih mogućnosti koje određuju njenu poziciju na tržištu iu portfelju nekretnina.

Osnovna poenta strategije je da ukaže organizaciji na pouzdan kurs upravljanja imovinom u postojećim uslovima. Kada organizacija ima snažno povjerenje u svoje postupke, ona ima tendenciju da postigne vrlo dobre rezultate. Usvajanjem strategije upravljanja imovinom otklanjaju se glavni problemi, a ljudi, odlučivši se za glavnu stvar, umjesto da razgovaraju o izboru najbolje opcije za korištenje imovine, obraćaju pažnju na detalje - konkretne mjere za poboljšanje upravljanja efikasnost, usluge korisnicima, planiranje prihoda i rashoda imovine. Na taj način usvojena strategija eliminiše neizvjesnost u upravljanju, osiguravajući njegovu pravilnost i kontrolisanje. U tom smislu, to je slično teoriji koja pojednostavljuje i objašnjava svijet i olakšava pravovremeno donošenje adekvatnih upravljačkih odluka. Menadžerska valjanost strategije upravljanja je faktor kroz čiju prizmu se prolaze sve moguće opcije. Štaviše, ima dvije komponente – usklađenost strategije sa ciljevima vlasnika i raspoloživim resursima upravljanja.

Svaki menadžer koji razmišlja o strategiji mora biti pomalo filozof. Zahvaljujući ovom kvalitetu, on savladava dvije značajne prepreke koje se stalno javljaju u menadžmentu, posebno u strateškom menadžmentu. Prvi je ograničeno informacijsko polje u kojem se moraju donositi odluke, drugi je takozvani problem kokoške i jaja, kada nije jasno gdje su početak i kraj razvoja strategije.

Međutim, postoji niz koraka u procesu strateškog planiranja, gdje sve ima strogo određeno mjesto (slika 3.3).

Slika 3.3 Model strateškog planiranja i upravljanja

U modelu strateškog upravljanja nekretninom mogu se izdvojiti tri glavne faze:

procjena faktora koji oblikuju strategiju upravljanja;

formiranje strategije upravljanja objektom;

procjena i implementacija strategije upravljanja objektom.

U prvoj fazi strateškog planiranja provodi se analiza poslovanja "danas" - to su strateška dijagnostika, SWOT analiza, niz ispitivanja, marketinško istraživanje tržišnog okruženja projekta i praćenje vanjskog okruženja. U sljedećoj fazi postupka potrebno je rasporediti funkcije planiranja između odjeljenja, izraditi program aktivnosti (ko šta treba da radi i kada), sistem budžeta za određeni period (ko šta treba da radi, kada i koliko koštaće) (Tabela 3.2.1).

Tabela 3.2.1 – Raspodjela funkcija strateškog planiranja između odjeljenja kompanije

U praksi, ovaj idealni okvir ne služi kao kruti vodič, već prije kao vodič za podršku iterativnom procesu razvoja strategije. Dakle, prvo možete formulirati strategiju zasnovanu na intuiciji, a zatim se upustiti u analizu, i to ne u potpunosti, već samo financijsku. Zatim razjasnite strategiju, modelirajte poslovanje „sutra” i razvijte program tranzicije. U sljedećoj iteraciji, marketinško istraživanje može biti uključeno u blok analize - i opet se kretati u krug.

Detaljniji sadržaj faza predstavljenog modela dat je u nastavku.

Ocjenafaktori koji oblikuju strategiju upravljanja

Mnogi faktori utiču na određivanje strategije kompanije. Interakcija ovih faktora je specifična za svaku industriju i kompaniju i uvijek se mijenja tokom vremena. Glavni naglasak u izgradnji strategije upravljanja nekretninama je na procjeni vanjskih i unutrašnjih faktora okoline. Prvi obuhvata trenutno stanje i trendove razvoja tržišta nekretnina, postojeću regulativu, drugi - stanje imovine i raspoložive resurse upravljanja. Izbor strategije korišćenja nekretnine određen je sposobnošću tržišta da prihvati ovu strategiju, mogućnošću sprovođenja ove strategije u smislu potencijala lokacije nekretnine, zakonske dozvole, tehničkog stanja nekretnine, ekonomska i upravljačka izvodljivost.

Praćenje i analiza tržišta nekretnina

Provodi se analiza sposobnosti tržišta da usvoji određenu strategiju upravljanja nekretninama kako bi se utvrdilo koliko se određena strategija uklapa u prirodu ponude i potražnje na tržištu nekretnina.

U tu svrhu, u okviru koncepta servisiranja, vrše se istraživanja (analiza) i praćenje tržišta nekretnina. Istraživanje (analiza) tržišta nekretnina je samostalna vrsta djelatnosti koja ima za cilj pružanje objektivnih informacija donosiocima odluka o obavljanju određenih poslova na tržištu. Tokom ove analize proučava se lokacija (situs) imovine, priroda razvoja i stanje regionalne privrede, ponuda komercijalnih nekretnina, mogući konkurenti i konkurentski objekti itd. Tako se omjer ponude i procjenjuje se potražnja za poslovnim nekretninama i donosi se zaključak o izvodljivosti odgovarajuće strategije upravljanja imovinom.

Istraživanje tržišta može se provoditi u različite privatne svrhe i predstavlja element, fazu drugih vrsta aktivnosti:

Marketinško istraživanje za promociju nekretnine na tržištu;

investicione aktivnosti u cilju procene efektivnosti investicionih odluka;

analiza i predviđanje trendova razvoja tržišta - za izradu strateških odluka za razvoj poslovanja.

Dakle, u zavisnosti od ciljeva analize, mogu se izdvojiti sljedeća područja proučavanja tržišta nekretnina:

Analiza cjenovne situacije u cilju utvrđivanja prosječne tržišne cijene najma po vrsti nekretnine.

Analiza stanja na tržištu, utvrđivanje obima potražnje i ponude usluga iznajmljivanja komercijalnih nekretnina, trendova i dinamike razvoja tržišta.

Marketinška analiza tržišta za određivanje najefikasnijih mjera za promociju nekretnine na tržištu.

Analiza tržišta za određivanje tržišne vrijednosti nekretnine.

Analiza efikasnosti ulaganja u nekretnine u cilju određivanja najprofitabilnijih opcija ulaganja.

Zauzvrat, svako područje istraživanja tržišta uključuje rješavanje niza podzadataka.

Dijagram prikazan na slici 3.4 daje ideju o obimu potrebnog posla.

Svaki zadatak istraživanja tržišta može se rješavati samostalno ili u međusobnoj povezanosti. Suština povezivanja je da su neke od faza zajedničke za nekoliko pravaca, a neki pravci koriste rezultate dobijene od drugih. Najtipičniji primjer općeg zadatka je procjena i predviđanje cjenovne situacije na tržištu nekretnina. Ključna je u cjelokupnoj analizi tržišta i istaknuta je u prvom smjeru. Istovremeno, prilikom prognoziranja cijena potrebno je poznavati kretanja tržišnih uslova, odnosno koristiti rezultate drugog pravca. Dalje, pri analizi i predviđanju stanja na tržištu, marketinške efikasnosti, profitabilnosti i cijene nekretnina, efikasnosti ulaganja, neophodni su rezultati prvog pravca.

Kao dio koncepta servisiranja, analizu i praćenje tržišta treba provoditi na kontinuiranoj, ciljanoj osnovi. Ovaj zahtjev diktiran je kako specifičnostima tržišta nekretnina koje je pod stalnim promjenama, tako i raznolikošću zadataka u njegovom proučavanju. U ovim uslovima, ozbiljno istraživanje tržišta ne može se sprovesti spontano, s vremena na vreme.

Proučavajući gotovo stoljetnu povijest funkcionisanja tržišta nekretnina u razvijenim zemljama svijeta, možemo doći do zaključka da je nedovoljna pažnja koja se posvećuje kvalitetu analitičkog rada jedan od glavnih razloga za većinu velikih kriza u prometu nekretnina. tržišta. Tipičan primjer je kriza na američkom tržištu nekretnina krajem 80-ih i početkom 90-ih. Kako napominju stručnjaci, prekomjerno i neuredno ulaganje u novogradnju dovelo je do prezasićenosti tržišta i, shodno tome, do nedostatka tržišne potražnje za velikim brojem projekata za koje su davani krediti. U osnovi ove situacije bila su nerealna tržišna očekivanja koja proizilaze iz loše strukture podsticaja analize, slabe metodologije analize i nepotpunih podataka koji opisuju trenutne uslove. S obzirom na izglede za razvoj tržišta nekretnina u Rusiji, možemo pretpostaviti da je odsustvo potencijalnih kriza previše optimističan scenario. Međutim, posljedice ovakvih kriza mogu biti manje značajne ako se danas, u fazi aktivnog razvoja tržišta, formulišu i uvedu u svakodnevnu praksu neki opći principi i zahtjevi za analitičko istraživanje na osnovu kojih će se donositi investicijske odluke. Ne samo opasnost od krize, već i trenutni svakodnevni problemi - sve veća konkurencija, smanjenje mogućnosti za sticanje kratkoročnog viška profita, početak realizacije dugoročnih i kapitalno intenzivnih projekata razvoja komercijalnih nekretnina, ulazak stranih investitora na tržište sa visokim zahtevima za potkrepljujućim odlukama itd. - objektivno ukazuju da će značaj kvalitativne analize na ruskom tržištu nekretnina u bliskoj budućnosti postati sve važniji. (Tarasevich E.I. Osnove metodologije za analizu tržišta nekretnina//Problemi nekretnina. Naučni elektronski časopis. - 1999. - Broj 3. - str. 3-4.)

Pojedinačne firme koje izdavanje privremeno praznih prostorija smatraju sporednom djelatnošću mogu se s vremena na vrijeme okrenuti prikupljanju podataka o konkurentima, potražnji za poslovnim prostorom itd., odnosno rješavati zasebne podzadatke istraživanja tržišta nekretnina. Ali kvalitetno i sveobuhvatno rješenje za cijeli niz zadataka analize tržišta moguće je samo u okviru velike organizacije. Samo komercijalne kompanije kojima je informatičko-analitički posao glavni, ili specijalizovane informaciono-analitičke divizije velikih kompanija koje posluju na tržištu nekretnina mogu sebi priuštiti stvaranje složenih istraživačkih alata kojima moraju upravljati visokoprofesionalni analitičari.

Formiranje strategije upravljanja objektom

Nakon što se analiziraju faktori koji oblikuju strategiju, počinje period direktnog kreiranja strategije upravljanja nekretninama.

Formiranje strategije upravljanja nekretninama je kreativan proces koji je teško formalizirati, ovdje je, više nego bilo gdje drugdje, velika uloga osnivača kompanije i njenog top menadžmenta.

Međutim, postoji niz tačaka na koje vrijedi obratiti posebnu pažnju. Iskustvo pokazuje da je u procesu utvrđivanja strategije upravljanja imovinom potrebno razjasniti sljedeća pitanja:

odabir najbolje i najefikasnije opcije za korištenje nekretnine;

određivanje predmeta upravljanja nekretninama;

identificiranje glavnih elemenata marketinške strategije;

određivanje mjesta imovine u proizvodnoj i tržišnoj strategiji kompanije.

Priručnik za održavanje

Preporučljivo je da sve zgrade imaju vlastite priručnike (kao neki skup pravila i propisa) za njihovo održavanje i popravku. Ovi priručnici moraju sadržavati najmanje sljedeće informacije:

početni projektni nacrti zgrade i prostorija i dokumentacija za instaliranu opremu,

detaljni planovi etaža, presjeka, zemljišta, sistema za odvodnjavanje, komunalnih i drugih sistema (kao što su sistemi klimatizacije),

imena i adrese kompanija dobavljača, građevinskih izvođača,

urbanističke dozvole i saglasnosti u vezi sa izvedenim građevinskim radovima i izmjenama područja korištenja,

kopije ugovora o zakupu i sličnih dokumenata,

sve garancijske dokumente,

evidenciju izmjena i proširenja napravljenih na originalnom projektu,

najrelevantnije trenutne i prošle informacije o zgradi i uslovima njenog rada.

Takođe je važno obratiti pažnju na pitanja snabdevanja energijom. Često su se u starim zgradama pitanja snabdijevanja energijom i uštede energije rješavala neefikasno. Stoga, svaki razvijeni plan održavanja mora uzeti u obzir uštedu energije.

Savremeni trendovi u građevinarstvu i tehnici

održavanje zgrade

Do sada je sve više sveobuhvatan koncept izgradnje „zelenih“ zgrada (Greening), odnosno zgrada od ekološki prihvatljivih materijala, sa maksimalno mogućim prirodnim osvetljenjem, koje odgovara naučno utemeljenom shvatanju zdrave i udobne organizacije radnog prostora. prepoznavanje. Razvijaju se standardi kvaliteta za različite tipove radnih prostora koji definišu ne samo i ne toliko zapreminske karakteristike prostorija i radnih mesta, već njihove funkcionalne, ekološke, estetske itd. svojstva. Ovaj koncept u velikoj mjeri mijenja sadržaj radova na održavanju zgrada. U ovim radovima „zelene“ tehnologije i materijali, radnje na redovnom poboljšanju ergonomskih karakteristika i udobnosti radnog prostora 48 takođe postaju od najveće važnosti.

Sa stanovišta organizacije održavanja, razvija se ideja o stvaranju „inteligentne“ zgrade 49. To znači zgrada opremljena savremenim informaciono-telekomunikacionim tehnologijama koje omogućavaju:

integraciju svih potrebnih baza podataka, tokova informacija, razvijenih i implementiranih programa i akcionih planova za održavanje i popravke,

automatizovana podrška klimi i ušteda energije, bezbednost zgrada i prostorija,

finansijsko i organizaciono praćenje ugovora o zakupu, plaćanja korisnika i međusobnih obračuna za komunalije, električnu energiju i dr.

Strateški aspekti upravljanja nekretninama

Strateški aspekti menadžmenta trenutno zauzimaju sve važnije mjesto u problemima upravljanja organizacijama. Strategije upravljanja obično se povezuju sa značajnim vremenskim horizontima, sa funkcijama kao što su strateško planiranje i predviđanje, sa dugoročnim programima i glavnim razvojnim planovima, scenarijima promjena i strukturnih reformi, osiguravanjem održivih konkurentskih prednosti i stjecanjem kvalitativno novih pozicija na tržištima robe i usluge., geografsko širenje i globalizacija poslovanja. Istovremeno, poznato je da strateški pristup ne podrazumijeva tačan sastav akcija i aktivnosti, fiksne postavke i ciljne brojke, već konceptualne pravce razvoja organizacija i promjene njihovih karakteristika, procjenu i odabir racionalnih shema uticaje upravljanja, i, štaviše, u uslovima koji nisu toliko uspostavljeni koliko se očekivalo ili moguće u budućnosti. U osnovi, strateške konstrukcije u odnosu na teme menadžmenta operišu sa kategorijama kao što su misija i ciljevi organizacije, inovativni tehnološki projekti i strukturne transformacije sistema menadžmenta, sveobuhvatne studije eksternog i internog okruženja i marketinška politika.

U proučavanju resursnih strategija, prioritet se najčešće daje oblastima rada sa kadrovima i finansijama organizacija, rjeđe - informacionim resursima i novim tehnologijama. I u znatno manjoj mjeri još uvijek utiču na strateške aspekte upravljanja nekretninama u organizacijama. Međutim, razvoj pristupa problemu strateškog upravljanja resursima korporativnih nekretnina omogućava da se, korak po korak, svrsishodno promijeni stajalište o nekretninama kao opterećujućem i čisto skupom resursu, kako bi se otkrile potencijalne mogućnosti ovog resursa za daju konkurentske prednosti organizacijama koje aktivno posluju sa nekretninama.

Tako su još sredinom 90-ih istraživanja sprovedena u Sjedinjenim Državama pokazala da 60% menadžera troškove infrastrukture smatra „neophodnim plaćanjem za poslovanje“, a samo 37% menadžera smatra da je infrastruktura resurs koji može biti izvor konkurentskih prednosti, koristi.

Napredak u upravljanju nekretninama olakšan je novim pristupima korporativnom upravljanju, u kojima se resursi nekretnina tumače u proširenom smislu - kao osnovna komponenta infrastrukture organizacije, kao prostorni resurs njene poslovne aktivnosti i životna aktivnost osoblje organizacije.

Savremena praksa upravljanja pokazuje da se poslovni planovi i drugi pojedinačni strateški aspekti razvoja resursa nekretnina sve više uzimaju u obzir pri izradi poslovnih planova iu procesima strateškog planiranja organizacije u cjelini. Odlučujuća situacija za vrhunske menadžere nekretnina je da strateški plan organizacije mora razumno uključiti dio koji se odnosi na upravljanje resursima nekretninama. Smatra se da u tu svrhu treba pronaći konstruktivne odgovore na sljedeća pitanja:

šta resursi nekretnina mogu dodati ili oduzeti u smislu konkurentske prednosti organizacije, u njenoj uspješnoj promociji na tržištu roba i usluga,

kakav je uticaj resursa nekretnina organizacije na rast njenih prihoda i tržišne vrednosti, na poboljšanje najvažnijih tehničko-ekonomskih pokazatelja, na to u kojoj meri se ostvaruju njeni ciljevi.

Drugim riječima, menadžer nekretninama mora biti sposoban identificirati i analizirati odnose i utjecaj strateških aspekata upravljanja organizacijom u cjelini i upravljanja njenim resursima nekretnina, predvidjeti efikasan razvoj i korištenje nekretnina organizacije, podređeno ostvarenju svojih prioritetnih ciljeva, vidi, na primjer, radove 50.

Treba napomenuti da su pomenuti globalni trendovi sve veće pažnje strateškim aspektima korporativnog upravljanja i upravljanja resursima nekretnina karakteristični i za domaća preduzeća, uključujući najveće korporacije u sektoru goriva i energije, vidi, posebno, radove. 51

U praktičnom smislu, od interesa je da se 2003. godine u okviru OAO Tatneft organizuje kompanija za upravljanje Tatneft-Active LLC. Imovina svih podružnica OAO Tatneft ukupne vrednosti oko 1,6 milijardi rubalja preneta je na upravljanje. Takva shema za organiziranje upravljanja imovinom u kombinaciji

elementi mehanizama centralizacije koji imaju za cilj formiranje i podršku jedinstvene imovinske strategije korporacije, poboljšanje računovodstva, kontrolu korišćenja imovinskih resursa,

mogućnost korišćenja savremenih visoko efikasnih mehanizama eksternog (u odnosu na podružnice korporacije) upravljanja imovinom - outsourcing.

Odnos organizacijskih i upravljačkih strategija

njene nekretnine

Razmotrimo metodologiju razvoja strategija u vezi sa upravljanjem resursima nekretnina u vezi sa strategijom upravljanja organizacijom u cjelini. Dakle, strateško upravljanje za korporaciju je određeni redovni proces stvaranja i održavanja strateške konzistentnosti između ciljeva korporacije, njenih potencijalnih mogućnosti i šansi za uspješnu promociju na tržištima djelatnosti ove korporacije. Zauzvrat, strategija upravljanja (strategija planiranja, razvoja, korišćenja) resursa nekretnina kao osnova prostora za poslovne aktivnosti organizacije je uspostavljanje strateške korespondencije između ciljeva korporacije, njenog osoblja i njihovog okruženja - prostora. životne aktivnosti. Dakle, menadžeri imovine, na neki način, integrišu ljude korporacije sa njenim ciljevima i mestom rada. Karakteristično je da je ova teza temeljna za specijalnost „Upravljanje organizacionom infrastrukturom“ i da je uvrštena u naslovni epigraf stručnog časopisa „Facility management“.

U principu, mogu se razlikovati dvije ekstremne strategije, dvije suprotstavljene politike upravljanja koje uokviruju širok spektar strateških područja aktivnosti u upravljanju nekretninama organizacije:

dovođenje postojeće strukture i sastava imovinskog kompleksa organizacije (nekretnine) do kraja njenog životnog ciklusa,

brzu zamjenu imovinskog kompleksa organizacije (kroz njegovu likvidaciju i prodaju) kvalitativno novim kompleksom koji odgovara odredbama nove strategije organizacije.

Između ovih ekstremnih strategija nalazi se potencijalni niz opcija za formiranje i implementaciju strategija upravljanja resursima nekretnina, uključujući modernizaciju, restrukturiranje, inovativne projekte, razvoj nekretnina, itd. Izbor iz ovog skupa se vrši na osnovu procjena izvodljivosti, pokazatelja ekonomske i druge (socijalne, ekološke i dr.) efikasnosti, mjera usklađenosti sa kriterijima upravljanja organizacijom u cjelini i kvalitetnog rješenja glavnih problema u svom poslovanju. Strateški pristup upravljanju nekretninama u određenom smislu mora predvidjeti i biti spreman da efikasno obezbijedi nove potrebe i novi kvalitet infrastrukture organizacije i životnog prostora njenog osoblja.

Primjer

Godine 2002. razvijena je strategija za upravljanje imovinom korporacije i, odlukom Upravnog odbora OAO Gazprom, odobrena, uz podršku akcionih planova za njenu faznu implementaciju. Glavni pravci strategije uključuju:

osiguranje rasta kapitalizacije kompanije (kao jedan od glavnih zadataka korporativnog upravljanja),

povećanje efikasnosti korišćenja imovine u različitim vrstama delatnosti preduzeća,

stvaranje i održavanje optimalne strukture imovine.

Interesantno je iskustvo zapadnih stručnjaka u oblasti strateškog upravljanja resursima korporativnih nekretnina. Dakle, jedan od najčešćih pristupa povezuje probleme strateškog upravljanja sa organizacionim pitanjima, uključujući i direktno unapređenje menadžera nekretnina kroz karijerne lestvice najviših krugova korporativnog menadžmenta. Ovakvi radovi razmatraju ključno pitanje da li je i kakav je kadrovski položaj stručnjaka za nekretnine u najvišem menadžmentu organizacija čije poslovanje nije specijalizovano za nekretnine, kada upravljanje nekretninama dolazi u prvi plan u aktivnostima i razvoju korporacija, kako objektivno postići uvođenje ovog pitanja među strateške prioritete organizacije.

Dakle, rad 52 daje primjer vrhunskog menadžera nekretnina koji zauzima vodeće pozicije u aktivnostima velike transkontinentalne bankarske strukture. Autor, stručnjak za nekretnine koji je sada potpredsjednik banke, uspio je dosljedno koncentrirati sljedeće funkcije: strategiju nekretnina i radnog mjesta za menadžment kompanije, planiranje životnog prostora kompanije, odabir lokacije i investicijske projekte vezane za razvoj materijalne baze preduzeća, upravljanje infrastrukturom i opšte administrativne usluge.

U odnosu na uslove poslovanja banke, autor je formulisao sledeće četiri faze sticanja liderskih pozicija u strateškom poslovnom partnerstvu korporacije:

(1) formiranje i promocija dominantne slike o kvalitetu poslovnog prostora kompanije. Radno mjesto tumači kao kombinaciju fizičkog prostora (uključujući njegovu informatičku tehnologiju i ergonomsku opremu) i okoline (uključujući ekonomske i administrativne usluge, sigurnost, ugostiteljstvo, itd.).

(2) sposobnost postizanja najviših dostignuća, barem u nekim od identifikovanih prioriteta razvoja i korišćenja poslovnog prostora. Konkretno, u vezi sa nekretninama kompanije, formulisao je zahteve za postizanje svetske klase u tri oblasti: portfolio strategija, strategija donošenja odluka i osiguranje kvaliteta radnog mesta;

(3) naglasak na glavnom postignuću. Ovde se, za uslove kompanije, razvija koncept strukturiranja radnih prostora po vrsti, veličini i stilu korišćenja (Strategija konferencije), uključujući: uslužne i operativne aktivnosti, poslove projektovanja, opštu i specijalizovanu informatičku podršku;

(4) proaktivna dvosmjerna integracija sa srodnim odjelima u tromjesečnom modu razmjene informacija, uz uvođenje mješovite šeme za izradu planova razvoja „od vrha prema dolje“ i „odozdo prema gore“, uz redovne proračune isplativosti inovacije sa stanovišta upravljanja imovinom.

Problem osiguranja strateške mobilnosti

resursi nekretnina

Poznato je da su među metodama koje organizacije koriste kako bi odgovorile na novonastale promjene: reinženjering, inovativni projekti, konverzija i diversifikacija područja djelovanja, koncentracija na glavnu vrstu djelatnosti itd.

U principu, jasno je da postoji obostrani uticaj ovakvih tehnika, programa i aktivnosti na stanje i razvoj prostornog resursa delatnosti organizacije, njenog imovinskog kompleksa. Shodno tome, može se govoriti o direktnom ili indirektnom uključivanju imovinskog kompleksa u sistem ovakvih programa i aktivnosti.

Centralni zadatak je pružanje mogućnosti za fleksibilno i mobilno restrukturiranje prostornog resursa, koji se zasniva na resursima nekretnina: zgradama i građevinama, infrastrukturnim kompleksima, prostorijama i radnim mjestima, itd. Ključno pitanje je kako postići mobilnost resursa nekretnina kada je njihova suština, njihova priroda u početku nepokretna.

Savremena teorija i praksa strateškog menadžmenta ukazuje na dva načina, dva pristupa – komponentni i portfolio, koji pomažu u osiguravanju strateške fleksibilnosti korporativnih resursa nekretnina, vidi npr. radove 53:

Mobilnost imovinskog kompleksa je sistematizovana prema komponentama mobilnosti, koje najčešće uključuju funkcionalnu, finansijsku i fizičku mobilnost. Nadalje, u okviru svake komponente mobilnosti vrši se potraga i procjena rješenja za osiguranje strateške mobilnosti resursa nekretnina;

uvesti koncept portfelja imovinskog kompleksa (portfolio resursa nekretnina), te diversifikovati njegovu strukturu prema različitim kriterijumima. Traženje i procjena rješenja za osiguranje strateške mobilnosti resursa nekretnina u ovom slučaju se vrši kako za portfelj u cjelini, tako i za njegove pojedinačne dijelove, posebno u odnosu na bilo koju imovinu.

Razmotrimo oba pristupa detaljnije, uključujući fokusiranje na prisustvo sistemskog odnosa između njih.

Koncept mobilnosti komponenti

resursi nekretnina

Komponentnim pristupom, suština odluka i kriterijumi kvaliteta za obezbeđenu stratešku mobilnost za svaku od komponenti (funkcionalne, finansijske i fizičke) resursa nekretnina biće sledeći:

za funkcionalnu mobilnost – osiguravanje alternativnih radnih prostora i samih radnih mjesta, mogućnost brzog premještanja osoblja i radnih timova uz minimalne troškove resursa,

za finansijsku mobilnost – utemeljeno rješenje ključnog problema za resurse nekretnina „posjedovati ili iznajmiti nekretninu“, koji će uslovi iznajmljivanja osigurati potrebnu mobilnost radnog prostora.

za fizičku mobilnost – mogućnosti inherentne građevinskom projektu za fleksibilno korištenje korisnog radnog prostora, brzu promjenu njegove unutrašnje konfiguracije, fizičko prilagođavanje promjenjivim prostornim potrebama poslovanja,

U tabeli 6.2 predstavlja opcije za sadržaj mogućih rješenja za svaku od tri komponente mobilnosti i kriterije (indikatore) za njihovu procjenu.

Kako praksa pokazuje u rješavanju problema osiguravanja strateške mobilnosti, moguće su modifikacije u sastavu komponenti nekretnina, kao što su npr.

menadžerske, funkcionalne i finansijske;

organizacione, finansijske i fizičke.

U vezi sa pitanjem osiguravanja strateške mobilnosti prostornog resursa na nivou radnog mjesta, koriste se različite kombinacije sljedećih opcija za razmatranje njegove komponente:

mobilnost fizičkog prostora, uključujući pružanje mogućnosti za fleksibilno preuređenje radnog mjesta, grupe radnih mjesta i okolnog prostora,

organizacioni aspekti mobilnosti, uključujući šemu slobodnog (nedodijeljenog) korištenja radnih mjesta od strane osoblja, koncept preraspodjele proporcija u shemi „rad-kuća“ itd.,

finansijski aspekti obezbeđivanja fleksibilnog radnog prostora, posebno korišćenje radnog prostora za privremeni zakup

Table 6.2. Sadržaj i kriteriji ocjenjivanja komponenti mobilnosti resursa nekretnina.

Komponente Sadržaj Kriterijumi i indikatori za

mobilnost mogućih rješenja odgovarajućih rješenja

Diverzifikacija i promjena Odnos između njih

Funkcionalan u područjima djelovanja unutar zgrade i prostorija.

Trebaju standardi.

Promjena namjene Utvrdjene karakteristike

prostor u građevinskom projektu

Kretanje osoblja Standardi opreme,

tehnologija, nameštaj

Upražnjeni prostor Uslovi ugovora:

Finansijski (iznajmljeno ili iznajmljeno trajanje, troškovi i

za iznajmljivanje) uslovi raskida

Podzakup viška prihoda

Mehanizmi promjene Poređenje troškova i

usluge i kvalitet resursa usluga

odredbe

Operativna obnova Troškovi i vrijeme

Redizajn fizičkog radnog prostora

Efektivna (intenzivna) Proporcija korisnog korišćenja

korišćenje prostornog prostora

Fizičke promjene i fizički parametri

trenutna ograničenja prostora i SNiP

prostor prema obimu i geografiji nastalih potreba,

tehnološka mobilnost, uključujući mobilnost radnih procesa, fleksibilnost infrastrukturnog obezbjeđenja poslova.

Čini se važnim da se objekti nepokretnosti kao objekti prava dopune svim navedenim sastavnim prikazima još jednom važnom komponentom – obezbjeđivanjem pravne mobilnosti objekata nepokretnosti, odnosno pravne mobilnosti upravo u strateškom smislu. Ovaj problem je vezan za alternativni izbor: posjedovanje objekta ili iznajmljivanje. Njegovo rješenje je, posebno, osigurano uvođenjem odgovarajućih uslova u zaključene ugovore o zakupu.

Za kraj ovog odeljka, naglašavamo da su moguće šeme komponenti za rješavanje problema osiguravanja strateške mobilnosti resursa nekretnina, u principu, različite. Metodološki, zahtjev da svaka šema jasno ukaže na suštinsku suštinu svake komponente mobilnosti koja se razmatra, moguće radnje za osiguranje mobilnosti u odnosu na ovu komponentu i kriterijumi za evaluaciju ovih akcija je jedinstven.

Portfolio pristup osiguravanju strateške mobilnosti

resursi nekretnina

Ovaj dio mora početi određenom antitezom. Naime, ovdje nećemo govoriti o razumijevanju portfelja koji se od sredine XX vijeka stabilno uspostavlja kao diverzificirani portfelj vrijednosnih papira, uključujući i njegovo djelomično dopunjavanje nekretninama (kao što je praksa od 80-ih godina).

U ovom slučaju, portfelj nekretnina se smatra skupom resursa nekretnina koje organizacija koja razvija svoju strategiju ima ili namjerava imati. Smatra se da je u cilju podrške strategiji organizacije i njene uspješne implementacije moguće ciljano formulirati portfolio nekretnina i razviti politiku za njegovo fleksibilno korištenje i mobilno renoviranje.

U tu svrhu uveden je koncept glavnog portfelja i dva nivoa sekundarnih portfelja nekretnina.

Strukturne proporcije između nivoa portfelja nekretnina zavise od prirode organizacije i trenutne situacije na tržištu njene osnovne delatnosti. Fokus menadžmenta organizacije treba da bude glavni portfolio i ulaganja u njega. Na njemu su koncentrisani strateški aspekti upravljanja, analiza stanja i korišćenja, dugoročni planovi razvoja i transformacije resursa nekretnina.

Za nivoe sekundarnih portfelja predlaže se korištenje:

mogućnosti za tržište nekretnina u smislu provođenja brzih transakcija za prodaju neophodnih ili zastarjelih raspoloživih resursa nekretnina,

specijalizovane kompanije koje posluju na tržištu usluga, tzv. outsourcing provajderi - usluge u oblasti operativnih transakcija i održavanja nekretnina.

kursevi neverovatno malo prostora... Slika slavuj- dual. Nightingale ne... -Predsednik Sjedinjenih Država Grover Cleveland na... o prevarama sa nekretnina, geshefts i bankarstvo...

• Ekonomski razvoj Obrazovanje i trgovina

  Program discipline

  Osnovna literatura: 1. Solovjev MM. Kontrolanekretnina (dobro predavanja: deo... Grover R., Solovjev M. Kontrolanekretnina. – M.: VSPP, 2001, str. 243-301 (rizici u menadžmentnekretnina), str. 302-365 (na snazi kontrolunekretnina ...

• Prilozi izvještaja o razvoju za 2009. godinu

  Izvještaj

  U ovoj oblasti: doktor fizičko-matematičkih nauka, viši naučni saradnik Solovjev V.O., doktor fizičko-matematičkih nauka, profesor Petrov... menadžment (obrazovni. monografija). - Dubna, International... proces kurs„Automatizovana... prigradska nekretnina // ... Grover na klasičnom kompjuteru // International ...