Planiranje je jedna od prvih faza procesa upravljanja, koja određuje ciljeve svake organizacije, kao i sredstva i metode za njihovo postizanje. Planiranje je kontinuirani proces proučavanja novih načina i metoda za unapređenje aktivnosti preduzeća zbog identifikovanih mogućnosti, uslova i faktora, budući da se novi formulišu kada se ostvare ciljevi.
Planiranje je jedna od faza procesa upravljanja, koja određuje ciljeve bilo koje strukture, kao i metode za njihovo postizanje. U nekim slučajevima preduzeće prestaje da postoji nakon ostvarenja svojih ciljeva, u drugim se postavljaju novi, značajniji ciljevi. Ovo ukazuje da planiranje nije jednokratna aktivnost. Ovo je kontinuirani proces (jedna od faza upravljačkog procesa) proučavanja novih načina i metoda za unapređenje poslovanja kompanije zbog identifikovanih mogućnosti, uslova i faktora.
Formiranje politike preduzeća vrši se najčešće na najvišem nivou menadžmenta. Sve odredbe politike kompanije predstavljene su, po pravilu, u obliku vodeće slike. Vodeća slika sadrži dugoročne ciljeve, filozofiju, politiku (principe odnosa sa različitim zainteresovanim grupama), kulturu preduzeća i njegova zakonska prava.
Dakle, planiranje preduzeća treba shvatiti kao sistematski, informaciono obrađen proces kvalitativnog, kvantitativnog i vremenskog određivanja budućih ciljeva, sredstava i metoda za formiranje, upravljanje i razvoj preduzeća. U suštini, proces planiranja odlučuje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi njeni članovi trebali učiniti da bi postigli te ciljeve. To je priprema za sutra, određivanje šta je potrebno i kako to postići, tj. Očekuje se da proces planiranja odgovori na sljedeća tri pitanja:
Kakva je naša trenutna stvarna situacija?
Koji put treba izabrati za postizanje ciljeva kompanije?
Koje metode i sredstva se mogu koristiti za postizanje cilja?
Osnovna svrha planiranja je da se – koliko je to moguće pod datim uslovima – pronađe optimalno rešenje za probleme sa kojima se organizacija suočava. To nije uvijek moguće, ali je potrebno tome težiti.
Faze procesa planiranja
Plan predstavlja složeni socio-ekonomski model budućeg stanja organizacije.
Što se tiče specifičnih metoda i strategija, one se značajno razlikuju. Tipično, organizacija formira jedan plan za upravljanje svojim ukupnim aktivnostima, ali unutar tog okvira, pojedinačni menadžeri koriste različite metode za postizanje specifičnih ciljeva i zadataka organizacije. Tako se sastavlja mapa puta kojim organizacija mora ići za određeni vremenski period.
Iako ne postoji jedinstvena metoda planiranja koja odgovara svakoj situaciji, postoje tri glavne metode planiranja
1. Najlakši način je planiranje sa postignutog nivoa. Ovakvim načinom planiranja ne poklanja se dužna pažnja naučno-tehnološkom napretku, ne usmjerava tim na pronalaženje rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje, a implementacija donesenih odluka ne zahtijeva posebne napore i znanja. Ovakvim načinom planiranja postoji opasnost da se nedostaci izvještajnog perioda prenesu u planski period.
2. Progresivniji način - optimalno planiranje. Zasniva se na sistemu naučno utemeljenih standarda, ekonomskih i matematičkih metoda, zajedničkom razmatranju planova za međusobno povezane objekte. Takvo planiranje je često povezano sa fundamentalnim kvalitativnim promjenama u sistemu, koncentracijom resursa, snaga i sredstava. Međutim, ne uzima uvijek u obzir mogućnosti prilagođavanja zadataka tokom terenske proizvodnje.
3. Široko se uvodi adaptivno planiranje, koje vam omogućava da fleksibilno odgovorite na promjene u vanjskom okruženju, odnosno uzmete ih u obzir u planu i efikasno im se prilagodite, velika pažnja se poklanja faktorima i poticajima koji osiguravaju implementaciju donesenih odluka, kao i proces izrade plana, njegovu koordinaciju sa podizvođačima.
Tema 8. PLANIRANJE PREDUZEĆA
8.1 Suština i principi planiranja
8.2 Vrste planiranja. Metode planiranja
8.3 Razvoj proizvodnog programa preduzeća
8.4 Razvojni ciljevi i struktura poslovnog plana preduzeća
Planiranje- to je razvoj i uspostavljanje od strane menadžmenta preduzeća sistema kvantitativnih i kvalitativnih indikatora njegovog razvoja, koji određuju tempo, razmere i trendove razvoja ovog preduzeća kako u tekućem periodu tako iu budućnosti, kao kao i analizu metoda za njihovu implementaciju i obezbjeđivanje resursa. Planiranje je centralna karika u cjelokupnom sistemu ekonomskog mehanizma za upravljanje i regulaciju proizvodnje.
Aktivnosti vezane za planiranje u preduzeću mogu se podijeliti u nekoliko glavnih faza:
1) proces izrade planova, odnosno neposredni proces planiranja, odnosno donošenje odluka o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sistem planova;
2) aktivnosti na sprovođenju planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti su stvarni pokazatelji učinka organizacije;
3) kontrola rezultata. U ovoj fazi se upoređuju stvarni rezultati sa planiranim pokazateljima, kao i stvaranje preduslova za prilagođavanje delovanja organizacije u pravom smeru. Uprkos činjenici da je kontrola posljednja faza planiranja aktivnosti, njen značaj je veoma velik, jer kontrola određuje efektivnost procesa planiranja u organizaciji.
Proces planiranja nije jednostavan slijed operacija za izradu planova i ne procedura, čije je značenje da se jedan događaj nužno mora dogoditi za drugim.
Proces zahtijeva veliku fleksibilnost i menadžerske vještine. Ukoliko određene tačke u procesu ne odgovaraju ciljevima koje je postavila organizacija, mogu se zaobići, što nije moguće u postupku planiranja.
Ljudi uključeni u proces planiranja ne samo da obavljaju funkcije koje su im dodijeljene, već djeluju kreativno i sposobni su promijeniti prirodu akcije ako okolnosti to zahtijevaju.
Metodologija i redoslijed planiranja sastoje se od više faza koje slijede jedna za drugom.
Prva faza. Kompanija sprovodi istraživanja o eksternom i unutrašnjem okruženju organizacije, utvrđuje glavne komponente organizacionog okruženja, ističe one koje su zaista važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, pravi prognoze budućeg stanja okruženja. , te procjenjuje stvarno stanje kompanije.
Druga faza. Kompanija postavlja željene pravce i smjernice za svoje djelovanje: viziju, misiju, set ciljeva.
Treća faza. Strateška analiza. Kompanija upoređuje ciljeve (željene indikatore) i rezultate studija spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine (ograničavajući postizanje željenih pokazatelja), utvrđuje jaz između njih. Uz pomoć metoda strateške analize formiraju se različite opcije strategije.
Četvrta faza. Odabrana je i razvijena jedna od alternativnih strategija.
Peta faza. U pripremi je konačni strateški plan kompanije.
Šesta faza. Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.
Sedma faza. Na osnovu strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja, firma izrađuje godišnje operativne planove i projekte.
Osma i deveta faza, iako nisu faze procesa direktnog planiranja, ipak određuju preduslove za izradu novih planova, koji treba da imaju u vidu:
1) šta je organizacija uspela da uradi sprovođenjem svojih planova;
2) koliki je jaz između planiranih indikatora i stvarnog učinka.
Osnovni principi planiranja:
1) Princip opravdanosti ciljeva i zadataka preduzeća.
Istovremeno se izdvajaju sljedeći ciljevi:
ekonomski i ekonomski, osiguravajući efikasnost proizvodnje;
proizvodno-tehnološki, koji određuju funkcionalnu namenu preduzeća;
naučne i tehničke, osiguravanje naučnog i tehnološkog napretka;
socijalne, obezbeđivanje zadovoljenja socijalnih i kulturnih potreba zaposlenih u preduzeću;
ekološki, osiguravajući proizvodnju ekološki prihvatljivih proizvoda bez negativnog utjecaja na okoliš.
2) Princip konzistentnosti. To znači da je planiranje čitav sistem planova i pokriva sve oblasti preduzeća;
3) Naučni princip. Zahtijeva uzimanje u obzir perspektiva naučnog i tehnološkog napretka i primjenu naučno utemeljenih progresivnih normi za korištenje svih vrsta resursa;
4) Princip kontinuiteta. Znači paralelnu kombinaciju tekućeg i dugoročnog planiranja;
5) Princip uravnoteženog plana. Ukazuje na kvantitativnu korespondenciju između međusobno povezanih dijelova i indikatora plana, između potreba za resursima i njihove dostupnosti;
6) direktivni princip. U skladu sa njim, plan dobija zakonsku snagu za sva odeljenja preduzeća nakon što ga odobri njegov rukovodilac preduzeća.
Najvažniji ciljevi kojima se teži planiranju u preduzeću, po pravilu su: obim prodaje, profit i tržišni udio.
Indikatori koji se koriste u planiranju dijele se na:
By ekonomski sadržaj- za prirodni, rad i trošak;
By ekonomska svrha- o kvantitativnom i kvalitativnom;
By način karakterizacije objekta- apsolutna (profit) i relativna (profitabilnost).
Uvod
Suština i principi planiranja
Planirajte zahtjeve kvaliteta
Organizacija planiranja rada
Organizacija rada na prognozi
Upravljačke odluke u oblasti planiranja i organizacije proizvodnje
Objekti planiranja pripreme proizvodnje novih proizvoda
Metode organizacije planiranja rada
Zaključak
Bibliografija
Uvod.
U tržišnoj privredi stabilnost i uspjeh svakog privrednog subjekta može se osigurati samo efikasnim planiranjem njegove ekonomske aktivnosti. Planiranje funkcioniše u oblastima kao što su planiranje aktivnosti posebne ekonomske jedinice i planiranje ekonomskih odnosa. Planiranje, kao centralna karika upravljanja, obuhvata sistem principa, metoda, oblika i tehnika za regulisanje tržišnog mehanizma u oblasti korišćenja ograničenih resursa u cilju povećanja konkurentnosti privrednog subjekta.
Suština planiranja u tržišnoj privredi je naučno utemeljenje u preduzećima nadolazećih ekonomskih ciljeva njihovog razvoja i oblika privredne aktivnosti, izbor najboljih metoda za njihovu realizaciju, zasnovanih na najpotpunijoj identifikaciji vrsta, obima i vrijeme puštanja robe koje zahtijeva tržište, obavljanje poslova i pružanje usluga i uspostavljanje takvih pokazatelja njihove proizvodnje, distribucije i potrošnje, koji uz puno korištenje ograničenih proizvodnih resursa mogu dovesti do postizanja kvalitativni i kvantitativni rezultati predviđeni u budućnosti. U trenutnoj fazi razvoja većine ruskih preduzeća, glavni cilj planiranja je maksimiziranje profita. Uz pomoć planiranja, poslovni lideri osiguravaju da se napori svih zaposlenih uključenih u proces proizvodnje i privredne aktivnosti usmjere ka ostvarenju postavljenih ciljeva.
Glavne ekonomske, organizacione, upravljačke i društvene funkcije preduzeća treba da budu usko povezane sa izabranom ekonomskom delatnošću u procesu planiranja njegovog razvoja i treba da se u potpunosti odražavaju kako u kratkoročnim tako iu dugoročnim planovima.
Planiranje tržišta u preduzeću je osnova savremenog marketinga, upravljanja proizvodnjom i uopšte celokupnog ekonomskog sistema upravljanja.
Plan je dokument koji odražava sistem međusobno povezanih odluka usmjerenih na postizanje željenog rezultata.
Suština i principi planiranja.
Planiranje - ovo je funkcija upravljanja koja uključuje sljedeći skup poslova: analizu situacija i faktora okoline; predviđanje, evaluacija i optimizacija alternativnih opcija za postizanje ciljeva formuliranih u fazi strateškog marketinga; razvoj plana; kontrola realizacije plana. Planovi održavanja mogu biti problematični, složeni ili lokalni; strateški, taktički (po pravilu godišnji) ili operativni. Najteži pravac u razvoju privrede je razvoj zasnovan na intenziviranju inovacione aktivnosti, koji karakteriše velika neizvesnost. Shodno tome, planiranje za ove uslove biće najteže, a zadaci planiranja najteže izvodljivi. Evo glavnih planiranje zadataka aktivnosti proizvodnog sistema (firme):
Odabir optimalne strategije kompanije za budućnost na osnovu predviđanja alternativnih strateških marketinških opcija;
Osiguravanje održivosti funkcionisanja i razvoja kompanije;
Formiranje, korištenjem naučnih pristupa, optimalnog portfelja inovacija i inovacija u smislu nomenklature i asortimana;
Strukturiranje ciljeva inovacije;
Sveobuhvatna podrška realizaciji planova;
Formiranje organizacionih, tehničkih i društveno-ekonomskih mjera za osiguranje realizacije planova;
Koordinacija realizacije planova zadataka, izvođača, sredstava, rokova, mjesta i kvaliteta rada;
Stimulacija implementacije planova.
Do glavnog principi planiranja obuhvataju: 1) kontinuitet strateških i taktičkih planova; 2) socijalna orijentacija plana; 3) rangiranje planskih objekata prema značaju; 4) adekvatnost planiranih indikatora; 5) usklađenost plana sa parametrima spoljašnjeg okruženja sistema upravljanja; 6) varijabilnost plana; 7) bilans plana (uz obezbjeđenje rezerve za najvažnije pokazatelje); 8) ekonomska izvodljivost plana; 9) automatizacija sistema planiranja; 10) davanje povratne informacije sistemu planiranja.
Kontinuitet Strateški i tekući planovi predviđaju da sastav tekućih planova ili sekcija poslovnog plana treba da ponavlja glavne dijelove strategije kompanije. Broj planiranih indikatora u dijelovima poslovnog plana trebao bi biti veći nego u dijelovima strategije kompanije. Što je kraći horizont planiranja, to je veći broj planiranih indikatora. Pokazatelji poslovnog plana ne bi trebali biti u suprotnosti s odobrenim pokazateljima strategije kompanije, oni mogu biti samo strožiji i korisniji za kompaniju u ovom trenutku.
Socijalna orijentacija plana predviđa rješavanje (zajedno sa tehničkim i ekonomskim problemima) problema osiguranja usklađenosti sa međunarodnim zahtjevima za ekološku prihvatljivost, sigurnost i ergonomiju proizvedene robe i funkcionisanje kompanije, kao i pokazatelje društvenog razvoja tima. Rangiranje objekata planiranja prema njihovoj važnosti, potrebno je izvršiti racionalnu raspodjelu raspoloživih resursa. Na primjer, ako proizvedena roba ima približno isti nivo konkurentnosti, tada je prvo potrebno usmjeriti resurse na povećanje konkurentnosti proizvoda koji ima najveći udio (po vrijednosti prodaje) u programu kompanije. Uz različit nivo konkurentnosti robe, prioriteti za alokaciju resursa određuju se prema metodologiji iz predmeta „Strateški menadžment“.
Adekvatnost planiranih indikatora Realnost se obezbjeđuje, prvo, povećanjem broja faktora koji se uzimaju u obzir prilikom predviđanja alternativnih planiranih indikatora, i drugo, smanjenjem greške aproksimacije ili povećanjem tačnosti prognoze. Usklađenost plana sa parametrima spoljašnjeg okruženja sistem kontrole se uspostavlja analizom dinamike faktora sredine i proučavanjem uticaja ovih faktora na planirane pokazatelje. Varijabilnost plana povezana je sa razvojem najmanje tri alternativne opcije za postizanje istog cilja i izborom najbolje opcije koja osigurava postizanje planiranog cilja uz najniže troškove.
Planirajte balans osigurava se kontinuitetom ravnoteže indikatora duž hijerarhije, na primjer, funkcionalnog modela objekta, modela troškova (prilikom provođenja funkcionalne analize troškova), ravnoteže prijema i distribucije resursa itd. Istovremeno, planirano je stvaranje rezerve za najvažnije indikatore. Ekonomska izvodljivost plana je jedan od najvažnijih principa planiranja. Konačan izbor varijante planiranih indikatora treba izvršiti tek nakon sistemske analize, predviđanja, optimizacije i ekonomske opravdanosti alternativnih opcija. Ovaj princip planiranja je detaljno obrađen u predmetu "Upravljačke odluke".
Automatizacija sistema planiranja - jedna od metoda planiranja koja zahtijeva korištenje savremenih informacionih tehnologija i računarske tehnologije, obezbjeđivanje kodiranja informacija na osnovu njihove klasifikacije, jedinstva i konzistentnosti informacija prema fazama životnog ciklusa objekta planiranja, operativne obrade, pouzdanog skladištenja i prijenosa informacija. Princip planiranja - pružanje povratnih informacija sistemu planiranja - podrazumeva mogućnost da izvršilac plana (izlaz sistema planiranja) podnosi predloge za izmenu (prilagođavanje) plana njegovom izrađivaču.
Samo velike firme sa kvalifikovanim kadrovima, modernom informatičkom tehnologijom i potrebnim resursima mogu primijeniti sve razmatrane principe planiranja. Stoga je broj primijenjenih principa planiranja određen složenošću i količinom proizvedenih dobara i usluga, položajem i stabilnošću firme. Treba napomenuti da su u uslovima žestoke konkurencije trendovi u planiranju sljedeći: smanjenje vremena izrade planova (uz zadržavanje ili povećanje vremena za izradu prognoza), poboljšanje kvaliteta planova povećanjem broja primijenjenih planova. principima, uvođenjem savremenih metoda optimizacije i marketinških koncepata.
Planirajte zahtjeve kvaliteta.
Kvalitet plana je skup parametara plana koji zadovoljavaju principe i naučne pristupe planiranju i osiguravaju minimalno odstupanje planiranih vrijednosti parametara od stvarnih vrijednosti dobijenih kao rezultat implementacije ili implementacije plana. plan. Što je objekat složeniji, duži period planiranja i neizvjesnost situacija koje karakterišu uslove za izradu i realizaciju planova, to će biti veće tolerancijsko polje za parametre plana.
Uslovi za poboljšanje kvaliteta planova su: 1) primjena naučnih pristupa menadžmentu; 2) primjena principa planiranja; 3) unapređenje kvaliteta informacione i metodološke podrške planiranju; 4) stimulisanje kvaliteta planova. Navedene uslove za poboljšanje kvaliteta planova je veoma teško ispuniti u praksi. Za to je potrebna visoka kvalifikacija planiranih radnika, kvalitetne početne ili prognozne informacije, tehničko okruženje i vrijeme. Stoga se mnogi naučni pristupi i principi planiranja mogu primijeniti samo pri planiranju veoma važnih i kapitalnih objekata.
Na primjer, prema pravilima primjene sistemski pristup Problemu, potrebno je strukturirati planirane indikatore, izgraditi stablo ciljeva, opravdati broj nivoa hijerarhije za analizu i sintezu sistema planiranih indikatora, istražiti uticaj eksternih faktora na planirane indikatore, proučiti nasljeđe, tj. dominantne i recesivne karakteristike sistema, nastoje da identifikuju sinergijski efekat sistema, analiziraju prilagodljivost planiranih indikatora promenama u spoljnom okruženju, stepen standardizacije planova i njihovu inovativnost.
Prilikom planiranja važno je primijeniti strukturalni pristup obrazloženje raspodjele resursa: po komponentama stabla ciljeva, dijelovima plana, strukturnim podjelama, problemima, vremenom itd. Glavni kriterijumi za alokaciju resursa su relevantnost problema i efikasnost korišćenja resursa. ideja marketinški pristup pri planiranju se može realizovati ako se u raspodeli resursa daje prednost poboljšanju kvaliteta objekta planiranja, ako su interesi izvršioca plana veći od interesa njegovog nosioca. funkcionalni pristup može se primijeniti u planiranju ako izrađivač plana ima rezultate funkcionalne analize troškova objekta i njegovih komponenti. Prilikom planiranja strukture i broja organizacionih jedinica ne treba polaziti od postojeće strukture, već od potpuno nove strukture dizajnirane za buduće funkcije (ciljeve) na izlazu podsistema.
Teško je primijeniti prilikom planiranja reproduktivno-evolutivni pristup, usmjerena na reprodukciju objekata na nivou najboljih svjetskih uzoraka. Da biste to učinili, prilikom planiranja obnove objekta, treba se voditi ne postojećim najboljim svjetskim uzorcima, već predviđenim vrijednostima parametara objekta do trenutka ulaska na tržište, tj. primijeniti vodeću bazu poređenja. Pored toga, potrebno je analizirati mehanizam zakona ekonomije vremena, tj. ušteda sume troškova prošlog, životnog i budućeg rada po jedinici korisnog efekta (integralnog kvaliteta) objekta.
U uslovima sve veće konkurencije, važno je ne samo poboljšati kvalitet objekta i njegove usluge, već i stalno osigurati očuvanje resursa. Zauzvrat, jedan od uslova za ekonomičnu upotrebu resursa je primena na planiranje normativni pristup, na osnovu normi i normativa potrošnje resursa. Aplikacija integrisani pristup Izražava se u uzimanju u obzir pri planiranju tehničkih, ekonomskih, ekoloških, organizacionih, socijalnih, psiholoških i drugih aspekata izrade i realizacije planova. Ako se bilo koji aspekt propusti, onda će vjerovatnoća implementacije plana biti mala.
Integracija pristup može poboljšati kvalitet planova ako se uzmu u obzir: troškovi i rezultati za sve faze životnog ciklusa planiranog objekta i podsistema sistema upravljanja organizacijom, kao i vertikalne i horizontalne integracijske veze. Kada se primeni dinamičan pristup do planiranja, predmet se razmatra u dijalektičkom razvoju, vrši se analiza uzročno-posljedičnih veza i podređenosti, retrospektivna analiza ponašanja sličnih objekata i predviđa se njihov razvoj.
Procesni pristup smatra funkcije upravljanja međusobno povezanim. Fazi planiranja prethodi faza strateškog marketinga, čija je svrha razvijanje strategije organizacije zasnovane na istraživanju tržišta i razvoju standarda konkurentnosti planiranih objekata za period planiranja. U fazi planiranja, ovi standardi su "vezani" za resurse, izvođače, rokove, efikasnost itd. Primjena prilikom planiranja pristup optimizaciji, kreator plana treba da se osloni na inženjerske proračune, matematičke i statističke metode, stručne procene, sistem bodovanja, itd. Planirani indikatori ne bi trebalo da budu kvalitativni (kao što je „poboljšanje”, povećanje), već kvantitativni.
Plan mora biti kolektivno razvijen, lično odobren (prihvaćen), kolektivno implementiran, odgovornost za njegovu implementaciju mora biti lična. Stoga planiranje treba uzeti u obzir direktivni pristup koji se zasniva na metodama prinude, i bihevioralni pristup koji se zasniva na metodama motivacije i ubeđivanja. situacioni pristup Planiranje se fokusira na činjenicu da je prikladnost različitih metoda planiranja i ciljeva određena specifičnom strateškom (prilikom planiranja) ili taktičkom (prilikom implementacije plana) situacijom. Eksterno i unutrašnje okruženje su dinamične. Stoga bi planirani indikatori trebali imati nekoliko opcija za razvoj, ovisno o mogućim situacijama.
. Kao kriterijume za kvalitet planova preporučuje se korišćenje indikatora koji karakterišu realnost i intenzitet planova, njihovu optimalnost, uravnoteženost i validnost, kao i nivo rizika. Ovo su svakako dobri kriterijumi. Međutim, šta porediti? Kako odrediti vrijednosti relativnih kriterija u fazi planiranja? Općenito, kvalitet plana će biti određen brojem i stepenom primjene naučnih pristupa i principa planiranja.
planiranje…………………………………………………………………………… 5 1.2. Zahtjev za planiranje………………………………………….…….14 1.3. Principi planiranje………………………………………………………………………..17 1.4. Vrste planiranje……………………………………………………………………….22 Praktični dio...Briljantni planovi imaju sreće za dizajnere, loši planovi za izvođače.
(Wieslaw Brudzinsky)
Značaj procesa planiranja donošenja odluka je dobro poznat, njegova suština, formulacija mogu varirati u određenim granicama: postojanje opšteg koncepta i lokalno rafiniranih opcija za svaku specifičnu situaciju. Ovo prihvaćeno mjerenje norme planiranja opravdano je savremenim tržišnim sistemom i pozicijom organizacije na tržištu, kao i svrhom plana koji se izrađuje.
Na primjer, donošenje odluka za buduće vrijeme najčešće mora biti zasnovano na velikoj količini informacija i profesionalnoj sposobnosti predviđanja budućih radnji. Kako proces planiranja ima mnogo svrha, ali je cilj isti - pretpostavka akcija za budućnost, moguće je izvesti opšti koncept procesa planiranja. Opšte planiranje se odnosi na proces donošenja odluka koji može biti od značajnog značaja u budućnosti i koji ima nekoliko specifičnih karakteristika, uključujući odlučivanje o budućim procesima, ciljevima koje treba postići u budućnosti i načinu na koji se ti ciljevi mogu postići. Ako koristimo koncept teorije odlučivanja, tada možemo identificirati tri glavne vrste varijabli koje se najčešće koriste u procesu planiranja.
1. Strategija planiranja.
2. Efikasnost.
3. Rezultati.
Pre početka procesa planiranja, organizacija mora da razvije i definiše strategiju budućeg delovanja, na osnovu razvijenih strategija, izvede moguće rezultate u budućnosti i proceni efektivnost, zavisiće od prve dve varijable. Ove varijable su obavezna osnova u procesu donošenja odluka u svakoj organizaciji bilo kojeg oblika vlasništva i tržišne aktivnosti.
Prilikom izrade bilo kojeg plana, glavni pozitivni faktor je sposobnost da se izrazi cjelokupna struktura odluke, njene moguće opcije i modifikacije u svim mogućim slučajevima.
1. KONCEPT PLANIRANJA
...U svakom slučaju, planiranje vam omogućava da se riješite nepotrebnih obaveza koje neće dati željeni pozitivan učinak i uštedjeti vrijeme.
Suština i svrha planiranja su jasni, a njihova neophodnost je empirijski dokazana, ali uz navedeno, i dalje postoje pozitivne dodatne funkcije procesa planiranja. Takve pozitivne funkcije uključuju logičan razvoj načina za postizanje zacrtanih ciljeva, kvalitativno ulaganje akumuliranih vještina i znanja, određeno razumijevanje svoje budućnosti, kao i promjene i mogućnost prilagođavanja po vlastitom nahođenju. Općenito je prihvaćeno da se standardni plan sastoji od tri elementa:
1. početno stanje;
2. procesi;
3. krajnje stanje.
Početno stanje karakteriše stanje početne pozicije, opšte formulacije i pretpostavke o budućim planovima, kao i razvoj željenog rezultata. Krajnje stanje je stanje postignutog rezultata. Oba stanja se mogu smatrati teorijskim nivoima, a treće – procesi – moraju se specificirati na osnovu praktičnog znanja i iskustva. Ovaj element sadrži faktore koji treba da utiču na konačni cilj, spoljašnje i unutrašnje sile koje utiču na faktore, kao i izgradnju logičnog sistema delovanja korak po korak.
Svrha procesa je povezivanje oba stanja, u ovoj fazi se koriste svi potrebni alati, elementi i metode za postizanje zacrtanog cilja.
2. FAZE PROCESA PLANIRANJA
Proces donošenja odluka može biti strukturiran kako bi se bolje razumjeli zadaci koji su dodijeljeni planerima, ostali na pravom putu, izvršili pravovremena prilagođavanja i kontrolirali vrijeme svake od faza. Predstavljeni plan se sastoji od osam faza, od kojih je svaka generalizacija određenog broja koraka.
1. Definicija ciljeva.
2. Generisanje i evaluacija ideja.
3. Definicija radnji.
4. Utvrđivanje redosleda radnji.
5. Određivanje potrebnih resursa,
6. Revizija plana.
7. Priprema akcionog plana i rasporeda rada.
8. Kontrola i korekcija plana.
POSTAVLJANJE CILJEVAPosebno je važan trenutak razjašnjenja i konkretizacije problema i načina njegovog rješavanja na nivou menadžera, jer od njih zavisi dalja sudbina cjelokupnog projekta ili smjera rada. Suština takve važnosti leži u činjenici da menadžeri dobijaju samo opšte odredbe i „kostur“ strukture problema o kojima je neophodno doneti odluku. Prilikom dobijanja opšteg pogleda na rešenje, menadžeri moraju detaljno strukturirati i proširiti ovo rešenje, dopuniti ga svojim tačnim oblastima rada, kao i svim pronađenim opcijama. Samo ako menadžeri shvate suštinu cjelokupnog zadatka koji im je dodijeljen, možemo se nadati da će odluka donesena naknadno biti ispravna i konstruktivna. U suprotnom, menadžeri će požuriti i umjesto legitimnog pitanja „šta je naš cilj i iz kojih se faza i koraka sastoji?“ postavlja preuranjeno pitanje "kako da to uradimo?". Veoma je važno razumjeti ne samo otvorene riječi, već i one koje nisu izgovorene naglas. U slučaju da ciljna odluka nije pravilno strukturirana ili jednostavno nije shvaćena, postoji velika vjerovatnoća odstupanja od planiranog cilja. U zaključku možemo reći da, naravno, mnogo zavisi od menadžera, ali mnogo zavisi i od ostalih učesnika u procesu donošenja odluka, jer je samo pažljivim odnosom prema poslu moguće pravovremeno uočiti grešku. način i odgovarajuće prilagođavanje procesa rada radi postizanja zacrtanog cilja.
Što je cilj preciznije postavljen, to će brže, bolje i ekonomičnije biti moguće provesti preostale faze planiranja procesa donošenja odluka.
Svako rješenje problema mora se duboko razmotriti i razviti u okviru opcija.
GENERACIJA IDEJA I EVALUACIJAOva faza rada na odlučivanju počinje tek nakon završetka prve faze definisanja ciljeva, budući da se postavljeni specifični cilj mora zasnivati na nekoliko opcija za puteve odlučivanja koje je potrebno dalje generisati. Evaluacija ideja zasniva se na nekoliko opcija (npr. ponuda svim zaposlenima koji učestvuju u evaluaciji ideja da dođu do i predlože svoja rješenja za problem), ovaj pristup povećava samopoštovanje samih zaposlenika i povećava broj mogućih načina za rješavanje problema. Uobičajeni zahtjevi za evaluaciju opcija su ograničeni vremenski okviri, određeni trošak za svako rješenje, kao i usklađenost sa raspoloživim rezervama, nivo obučenosti i profesionalnosti zaposlenih, te sposobnosti same organizacije. Nakon obavljenog rada na procjeni predloženih opcija za rješavanje problema u skladu sa zahtjevima, poželjno je da čelnici organizacije saznaju gledište onih stručnjaka koji moraju implementirati ova rješenja. Činjenica je da upravo takvi stručnjaci mogu ukazati na neprimijećene greške u donošenju odluke, jer znaju cijeli proces u realnom vremenu, sve nijanse i detalje o kojima menadžeri i drugi zaposlenici srednjeg nivoa ne mogu znati. Osim toga, takva saradnja uvijek donosi pozitivan efekat u povećanju motivacije zaposlenih na nižem nivou organizacije. Ovakve konsultacije sa zaposlenima svih nivoa uključenih u implementaciju usvojene odluke povećavaju šanse za postizanje najvećeg efekta i pružaju dodatne rezerve za dopunu rezervnih opcija za nepredviđene slučajeve.
Da bi se donijela potrebna odluka, poželjno je razviti kriterije po kojima će biti potrebno vrednovati predložena rješenja.
Možete postaviti strogi okvir za broj opcija odlučivanja za menadžere, zatim procijeniti ove opcije za sam menadžment, odabrati one najprikladnije od ukupnog broja.
DEFINICIJA AKCIJENakon donošenja konkretne odluke, potrebno je voditi računa o tome koje radnje je potrebno preduzeti da bi se plan realizovao za postizanje cilja. Ovisno o zadatku, lista radnji će biti drugačija (na primjer, prilikom popravka u jednoj prostoriji, potrebno je započeti svoje radnje oslobađanjem ove prostorije od namještaja). Ali ako je cilj osvojiti novo tržište ili povećati proizvodnju, tada će akcije biti u skladu s ciljem. Zato je potrebno napraviti listu onih radnji koje doprinose postizanju planiranog rezultata. Ova opcija je korisna jer u procesu diskusije nijedna od opcija za akciju neće biti izgubljena. Na primjer, unesite sve predložene opcije, a zatim ih rasporedite po redoslijedu izvršenja u procesu implementacije rješenja.
PRIORITIZACIJA AKCIJEDa bi se odobreni akcioni plan efikasnije implementirao, potrebno je jasno razumjeti značenje i redoslijed svakog koraka. Na primjer, deset opcija prikupljenih na listi mora biti raspoređeno po prioritetu: prva akcija, druga, itd. Ovo je preduvjet da bi rezultati ispunili zahtjeve. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir činjenicu da se neke radnje mogu izvoditi paralelno jedna s drugom.
IDENTIFIKACIJA POTREBNIH RESURSASljedeća faza u procesu donošenja odluka će biti faza određivanja potrebnih resursa. U ovoj fazi treba odlučiti o resursima koje organizacija ima i koje treba kupiti sa strane, izračunati njihovu cijenu i potrebu njihovog korištenja, mogućnost zamjene u slučaju neusklađenosti troškova ili drugih parametara. Osim toga, prilikom određivanja resursa, postaje moguće pregledati prethodne faze i izvršiti prilagođavanja u skladu sa potrebnim resursima. Kada se znaju sve radnje i njihov redosled izvršenja, moći će se tačno odrediti resursi i redosled u kome se koriste. I u ovoj fazi najčešće se utvrđuje plan prosječnih finansijskih troškova, međutim, prilikom realizacije složenih planova najčešće je teško odrediti tačan iznos potrebnih sredstava.
U početku je ova lista ispunjena svim radnjama u procesu rasprave o problemu, a tek onda možete rasporediti radnje po redoslijedu izvršenja.
Za svaku radnju morate postaviti vremenski okvir s izračunom ukupnog vremena za dovršetak cijelog rješenja.
REVIZIJA PLANAOva faza pruža priliku za reviziju cjelokupnog plana, prilagođavanje, dopunu novim (rezervnim) opcijama za postizanje zadatka i razjašnjavanje pitanja vezanih za resurse. I da odgovori na mnoga pitanja koja su do sada ostala bez tačnog odgovora. Na primjer, revizija plana će riješiti pitanje da li su namjeravane radnje u skladu sa putem koji će dovesti do cilja. Ili da li planirana sredstva mogu obezbijediti punu akciju i da li su budžetirana sredstva u skladu sa predviđenim planom.
PRIPREMA AKCIONOG PLANA I RASPOREDA RADAPretposljednja faza ukupnog plana odlučivanja temelji se na detaljnoj specifikaciji svake akcije. Ovaj mukotrpan posao povezan je s činjenicom da je nekim menadžerima teško odrediti tačno vrijeme realizacije određene količine posla za svakog zaposlenog. Ipak, ova faza se sastoji od posla ove prirode: plan mora biti detaljno preciziran do najsitnijih detalja, odnosno odrediti koji će zaposleni koji posao obavljati, u kom vremenskom roku i ko treba da bude odgovoran za taj posao. Također je potrebno svakom zaposleniku objasniti njegove odgovornosti i šta se od svakog očekuje. Priprema takvog plana omogućit će menadžeru da koordinira radnje svakog zaposlenika, utrošak resursa, vrijeme za završetak svake faze. Osim toga, ova faza će omogućiti menadžeru da samostalno odredi vrijeme za svaku akciju, jer je upravo definicija vremena ono što uzrokuje poteškoće u izradi generalnog plana.
Menadžeri moraju izraditi precizna uputstva koja će omogućiti radnicima da slijede kako bi obavili posao implementacije odluke.
Važnost ove faze je neosporna, jer konačan rezultat zavisi od pravilnog vodstva za kontrolu i praćenje procesa.
KONTROLA I KOREKCIJA PLANAZavršna faza izrade plana zasniva se na razvoju metoda praćenja i prilagođavanja ovog plana. Uobičajeno je koristiti grafikone i dijagrame koji jasno prikazuju proces rada. Ova metoda vam omogućava da kontrolišete aktivnosti svakog zaposlenog, da pravovremeno preduzmete potrebne mere za regulisanje pogrešnih i netačnih rezultata rada.
3. NIVOI PLANIRANJA
Najčešće se proces planiranja dijeli na tri nivoa, ali između njih nema jasnih granica. Neizvjesnost samih pojmova zasniva se na činjenici da koncepti "dugoročni planovi" i "kratkoročni planovi" imaju nešto zajedničko i glatko prelaze jedan u drugi. Na primjer, jedan dugoročni plan uvijek se sastoji od nekoliko kratkoročnih. Ali sa druge tačke gledišta, čak se i kratkoročni plan može smatrati dugoročnim samo zato što se sastoji i od nekoliko malih planova itd.
Raspored nivoa planiranja i njihova diferencijacija u potpunosti zavisi od ciljeva i zadataka organizacije.
RAZVOJ STRATEGIJEProces razvoja strategije uvijek se zasniva na činjenici da organizacija određuje smjer svojih aktivnosti i okvir u kojem je potrebno djelovati i postići najefikasniji rezultat. Snažne promjene u strategijama mogu dovesti do neizvjesnosti u planiranju ili potpune promjene u proizvodnji i promjene tržišne niše. Temeljna promjena u proizvodnji ne može a da ne utiče na cijelu organizaciju, zaposlene, profesionalce užih specijalnosti, stoga je prije promjene strategije organizacije potrebno izračunati sve moguće posljedice u svim područjima djelovanja.
Najčešće je strategija početak svakog planiranja, budući da organizacija na osnovu strategije razvija ostatak plana.
POSLOVNO PLANIRANJESuština poslovnog planiranja zasniva se na predviđanju troškova i prihoda u svim oblastima procesa ostvarenja, kao i kontroli toka rada u odnosu na planirani vremenski okvir. Poslovni plan detaljno opisuje sve moguće troškove i nepredviđene troškove proizvodnje pod bilo kojim okolnostima. Pored toga, opšti principi koji su postavljeni u strategiji poslovnog plana organizacije se prevode u kvantitativne prognoze u vezi sa budućim akcijama, zahtevima za resursima, kadrovima i drugim pitanjima.
OPERATIVNO PLANIRANJEPrincipi operativnog planiranja uključuju fokus na stvarnu praksu i tačne rezultate koji se mogu izmjeriti i vidjeti. Ponekad se ova vrsta planiranja koristi za jednokratne događaje, kao što su proslave posvećene velikim datumima. Može se koristiti i za tekuće planiranje. Dakle, u operativnom planiranju detaljnost faza je najveća. Svrha ove vrste planiranja je uvijek bila pronaći najbolji način za postizanje preciznih ciljeva, s obzirom na ograničena raspoloživa sredstva.
4. MREŽNO PLANIRANJE
Mrežno planiranje vam omogućava da shvatite koliko je moguće ubrzati proces mobilizacije raznih rezervi (vreme, rad), sposobnosti same organizacije itd. Osim toga, uz pomoć mrežnog planiranja možete upravljati implementacijom planiranog plana, zasnovanog na principu "kritičnog puta" sa predviđanjem, sprečavanjem mogućih kvarova pojedinih tačaka, a moguće je i povećanje menadžerske efikasnosti cjelokupne organizacije na svim nivoima. Općenito, sam proces planiranja je usmjeren u jednom smjeru i predstavlja vremenski poređani slijed događaja koji počinju u određeno vrijeme i završavaju se u određenom trenutku. Ova sekvenca se naziva direktnim procesom i razmatra trenutne predloge i faktore koji su osnova za neki logičan rezultat. Postoji dodatni niz koji se naziva obrnuti proces, koji razmatra cijeli proces obrnuto, odnosno od rezultata do originalnog plana. Takođe pozitivnim faktorom u korištenju obrnutih sekvenci može se nazvati kontrola nad korištenjem resursa, što je važno za organizaciju u smislu ukupne efikasnosti. Općenito, može se reći da proces planiranja unaprijed pruža procjenu stanja vjerovatnog krajnjeg rezultata, a proces obrnutog planiranja pruža sredstva za kontrolu i upravljanje direktnim procesom dok se kreće prema željenom stanju.
Operativno planiranje se najčešće radi za kratak vremenski period za mali odjel ili podružnicu.
Tipično, mrežno planiranje koristi raspored, koji je u obliku grafički odraz niza radnji na papiru.
Ukrštanje dva niza različitih pravaca daje neospornu prednost u realizaciji plana I kontrolu nad ovim procesom.
Planiranje zauzima vodeće mjesto u sistemu upravljanja proizvodnjom, a nauka o menadžmentu ga definira kao prvu funkciju menadžmenta. Ova vodeća uloga planiranja objašnjava se činjenicom da je upravo u fazi planiranja specifična ciljevi, zadaci razvoja preduzeća i njegovih pojedinačnih divizija i racionalni (efikasni) način njihova dostignuća.
Druga funkcija planiranja je izražena u osiguravanje koordiniranog razvoja odjeljenja preduzeća, sektori nacionalne privrede. Ova funkcija je povezana sa rješavanjem problema proporcionalnog razvoja preduzeća, industrije i nacionalne ekonomije u cjelini.
Planiranje na svim nivoima nacionalne ekonomije zasniva se na sistemu planova koji se razvijaju paralelno za različite vremenske periode. Ovo osigurava kontinuitet i sukcesiju planova. prema glavnim karakteristikama.
I. U zavisnosti od planiranje vremenskih perioda Postoje sljedeće vrste planova: 1) obećavajuće, koji se dijele na srednjoročne i dugoročne; 2) struja, ili godišnji planovi; 3) operativni.
Dugoročno dugoročni planovi se prave za 10-15 ili 20 godina. Oni definišu pravce, stope, proporcije razvoja preduzeća, industrije i nacionalne privrede.
srednjoročno dugoročni planovi se mogu izraditi za periode od 2 do 8 godina. Osnova za njihov razvoj su dugoročni dugoročni planovi, koji se periodično (svakih 5 godina) ažuriraju i prilagođavaju. Tradicionalni i najčešći oblik dugoročnih planova su petogodišnji planovi (raspoređeni po godinama). Srednjoročni dugoročni planovi, pak, predstavljaju osnovu za izradu tekućih (godišnjih) planova, koji služe kao osnova za operativne planove.
Current planovi se izrađuju za godinu dana sa raspodjelom planskih ciljeva za pojedinačna kvartala u godini.
Operativni(ili operativni kalendarski planovi) izrađuju se na osnovu tekućih planova proizvodnje preduzeća za jedan mjesec. Ovisno o vrsti proizvodnje, mogu se podijeliti na decenije, sedmice, dane, smjene i sate.
II. Sa tačke gledišta obavezni planski zadaci dodijeliti direktiva I indikativno planove.
Direktiva planovi sadrže zadatke i indikatore čija je implementacija obavezna za objekte planiranja. U prošlosti je čitav sistem nacionalnog ekonomskog planiranja imao isključivo direktivni karakter; za neispunjavanje planiranih ciljeva, rukovodioci preduzeća snosili su disciplinsku, a ponekad i krivičnu odgovornost. Mnoge nedostatke socijalističkog planiranja proizvela je njegova direktivnost. Međutim, to nikako ne dovodi do zaključka da je u tržišnoj ekonomiji neophodno napustiti direktivno planiranje.
Direktivno planiranje može poslužiti kao efikasan alat za rješavanje mnogih problema od nacionalnog ekonomskog značaja, na primjer, u oblasti socijalne politike, odbrane, restrukturiranja privrede, zaštite životne sredine itd.
Direktno planiranje je glavna vrsta unutarproizvodnog planiranja, budući da planirani zadaci za radnje i pogone preduzeća moraju biti obavezni.
indikativno planiranje je suprotno od direktive, jer, za razliku od ove druge, indikativni plan nije obavezan za implementaciju, već vodeći, preporučljivi. Kao alat za upravljanje, indikativno planiranje se najčešće koristi na makro nivou, a njegovi zadaci se nazivaju indikatori. Na mikro nivou, indikativno planiranje se koristi u izradi dugoročnih planova preduzeća.
III. U zavisnosti od sadržaja I odredište razlikovati sljedeće vrste planova preduzeća:
Strateški planovi (strategije) su sveobuhvatni planovi koji obuhvataju definisanje i opravdanje dugoročnih ciljeva poslovanja preduzeća, kao i skup odluka i radnji neophodnih za postizanje ovih ciljeva. Kroz strateško planiranje donose se odluke o mogućnostima i načinima povećanja konkurentnosti proizvoda, povećanja obima njihove proizvodnje i proširenja prodajnih tržišta. Strateški planovi služe kao osnova za izradu planova proizvodnje; poslovni planovi se izrađuju za postizanje ciljeva postavljenih u strateškim planovima.
taktički (proizvodnja) planovi se izrađuju u odnosu na postojeću proizvodnju na svim nivoima nacionalne privrede. Planiraju: proizvodnju i prodaju proizvoda, obezbjeđivanje proizvodnje materijalnim, radnim i finansijskim resursima, tehnološko unapređenje proizvodnje i druge aspekte ekonomsko-finansijske djelatnosti preduzeća. Taktički planovi se razvijaju u obliku dugoročnih i tekućih planova preduzeća.
Poslovni plan je standardno jasno strukturiran dokument koji predstavlja opšti koncept poslovnog projekta koji se razvija (stvaranje preduzeća ili nove proizvodnje, proširenje, organizaciono-tehnički razvoj preduzeća, savladavanje puštanja novih proizvoda, itd.) i procenu ekonomskog efikasnost njegove implementacije.
Programi razvijaju se za rješavanje određenih problema sa kojima se suočava predmet planiranja. Na primjer, programi za poboljšanje kvaliteta i konkurentnosti proizvoda; unapređenje tehnoloških procesa; poboljšanje uslova rada; programi osmišljeni za rješavanje problema razvoja nauke i tehnologije; socijalni programi itd. Programi definišu faze rešavanja problema (postizanje zacrtanih ciljeva), glavne učesnike u njegovoj realizaciji, izvore finansiranja itd.
Operativni kalendarski planovi su planski dokumenti koji preciziraju godišnje planove proizvodnje preduzeća u kontekstu kalendarskih perioda godine. Najvažniji zadatak koji se rješava u procesu operativnog planiranja je osiguranje ujednačene i ritmične realizacije plana proizvodnje i prodaje proizvoda. Glavni dokumenti operativnih planova proizvodnje su kalendarski planovi puštanja u promet i puštanja u promet proizvoda u pojedinim fazama proizvodnog procesa.
U ekonomskoj literaturi, pored gore navedenih, razlikuju se i druge vrste planova.
Planiranje treba da se zasniva na određenim principi(pravila), poštovanjem kojih se osigurava obavljanje njegovih funkcija i zadataka.
Princip hijerarhija planiranje znači da planovi nižih nivoa (prodavnice, filijale) treba da budu usmereni na ispunjavanje ciljeva i zadataka zacrtanih za viši nivo (preduzeće). Istovremeno, viši nivo obično odobrava zadatke za glavne indikatore učinka nižih nivoa, a za ostale indikatore niži nivo sam razvija planirane ciljeve. Ovaj princip se primjenjuje ako je ekonomski sistem hijerarhijski.
Princip naučnim planiranje se izražava u tome da planove treba graditi na osnovu uzimanja u obzir objektivnih zakonitosti funkcionisanja privrednih sistema (preduzeća i sl.), na osnovu standarda zasnovanih na dostignućima nauke i tehnologije, najbolje prakse , itd.
Princip kontinuitet planiranje je određeno kontinuitetom procesa ekonomske aktivnosti i izražava se u izradi konjugiranih planova za susjedne vremenske periode, u organskom jedinstvu planova svih vrsta.
Princip optimalnost planiranje znači uspostavljanje plana koji bi doprinio najkorisnijem korištenju resursa. To podrazumijeva izradu više opcija za planove i izbor optimalnog plana, tj. takva opcija, u kojoj indikator koji se koristi kao kriterij dostiže svoju ekstremnu vrijednost.
Princip valjanost planova zahtijeva sveobuhvatno opravdanje planiranih odluka odgovarajućim proračunima, standardima, potrebnom dokumentacijom i sl.
Princip stabilnost planovi znači da tokom perioda njihovog izvršenja nijedan dio sistema ne može mijenjati ciljeve plana. Ovaj princip je dopunjen principom fleksibilnost planiranje, koje sadrži zahtjev za periodičnu analizu napretka planova od strane organa za planiranje i njihovo prilagođavanje, ako je potrebno.
Princip integraciju planiranja u cjelokupni sistem upravljanja preduzećem proizilazi iz potrebe da se izgradi takav sistem planiranja koji bi usko bio u interakciji sa svim ostalim podsistemima upravljanja preduzećem, uključujući: organizaciju, stimulaciju (motivaciju), kontrolu i koordinaciju.
Tekući i dugoročni planovi razvoja preduzeća podeljeni su na više komponenti koje se obično nazivaju sekcijama. Svaki dio plana posvećen je bilo kojoj strani ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća. U stranoj praksi, neke sekcije se razvijaju kao zasebni samostalni planovi.
Vodeći dio plana je "Plan proizvodnje i prodaje" (ili "Proizvodni program"). Razvija zadatke za proizvodnju proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu.
Odeljak „Planiranje organizaciono-tehničkog razvoja preduzeća“ odražava: glavne zadatke naučnog i tehničkog razvoja, zadatke za stvaranje i primenu nove opreme i novih tehnoloških procesa, glavne pokazatelje tehničkog nivoa proizvodnje i najviše važne vrste proizvoda, standardizacija i unifikacija proizvoda, uvođenje naučne organizacije rada, ekonomski efekat korišćenja tehničkih inovacija, finansiranje naučnih istraživanja, obuka naučnog kadra, uvođenje računarske tehnologije.
Sljedeći odjeljak je “Povećanje efikasnosti proizvodnje”. Uključuje generalizirajuće pokazatelje efikasnosti proizvodnje, pokazatelje povećanja efikasnosti korišćenja određenih vrsta resursa (rad, materijal, osnovna proizvodna sredstva).
U dijelu "Kapitalna izgradnja" planirani su: obim kapitalnih ulaganja, puštanje u rad osnovnih sredstava i proizvodnih kapaciteta i pokazatelji efektivnosti kapitalnih ulaganja.
Odjeljak „Materijalno-tehnička podrška proizvodnje“ sadrži planirane proračune za opravdavanje potreba za materijalnim resursima (za potrebe proizvodnje, popravke, izgradnju, tehnički razvoj proizvodnje) i utvrđivanje efektivnih izvora njihovog pokrivanja.
U rubrici „Rad i kadrovi“ izračunavaju se potreba za radnicima i izvori njenog obuhvata, broj zaposlenih, fond zarada i pokazatelji produktivnosti rada.
U rubrici "Troškovi proizvoda" vrše se planski obračuni troška pojedinih vrsta proizvoda (planski troškovnici) i troškova svih proizvedenih i prodatih proizvoda, kao i kalkulacije smanjenja troškova.
Odjeljak „Finansijski plan“ treba da sadrži dokumente kao što su plan novčanih primanja i izdataka; očekivani finansijski rezultati preduzeća (plan dobiti i gubitka); planirani bilans imovine i obaveza preduzeća; pokazatelji finansijskog stanja preduzeća u planiranoj godini.
U planovima razvoja preduzeća, u zavisnosti od njihovih specifičnih karakteristika i potreba, izdvajaju se i druge oblasti kao što su: „Društveni razvoj radnog kolektiva“, „Zaštita prirode i racionalno korišćenje prirodnih resursa“, „Korišćenje sekundarne sirovine", "Spoljnoekonomska djelatnost" i dr
Sadržaj plana razvoja preduzeća određen je njegovim delovima, a direktno i konkretno izražen je ekonomskim pokazateljima. Na osnovu ovih indikatora vrši se kvantitativna karakteristika planiranih ciljeva razvoja preduzeća. Ovo se izražava u činjenici da nivo svakog indikatora zavisi od nivoa drugih indikatora, povezan je sa njima nekim matematičkim zavisnostima. Dakle, obim proizvodnje može biti kao proizvod broja zaposlenih i produktivnosti rada, profit - kao razlika između veleprodajne cijene i punog troška.
Planirani indikatori su podijeljeni u posebne tipove u kontekstu različitih karakteristika). U zavisnosti od obračunskih jedinica, planirani pokazatelji mogu biti prirodni i troškovni. Troškovi izračunavaju se u novčanim jedinicama (grivna, hiljadu grivna, milion grivna, itd.). Na primjer, tržišni proizvodi, profit, trošak, obim stalnih industrijskih i proizvodnih sredstava itd. prirodno indikatori su izraženi u fizičkim jedinicama, tj. jedinice koje karakteriziraju fizička svojstva proizvoda (komad, tona, linearni metri, kvadratni metri, itd.). Na primjer, učinak u fizičkom smislu, broj zaposlenih, itd. Neki pokazatelji, na primjer, obim proizvodnje, mogu se izračunati i u prirodnim i u vrijednosnim jedinicama.
Na osnovu toga koju stranu ekonomske aktivnosti indikatori karakterišu, dijele se na dvije vrste: kvantitativne (volumetrijske) i kvalitativne. kvantitativno indikatori odražavaju kvantitativnu, volumetrijsku stranu privredne aktivnosti: obim korišćenih resursa (broj zaposlenih, vrednost osnovnih sredstava, obrtna sredstva itd.), obim proizvoda (proizvedeni, prodati, otpremljeni) itd. kvaliteta indikatori karakterišu rezultate korišćenja resursa, efikasnost ekonomske aktivnosti. To mogu biti relativne vrijednosti koje odražavaju efektivnost korištenja proizvodnih resursa, tj. veličina rezultata, efekat po jedinici resursa (produktivnost rada, profitabilnost, produktivnost kapitala, jedinični trošak proizvodnje, itd.).
Na osnovu uloge koju indikator ima u odnosu na drugi indikator u objektivno postojećem odnosu sa ovim indikatorom, razlikuju se i dvije vrste indikatora: sintetički i analitički. Sintetički indikatori kombinuju, sintetiziraju djelovanje analitičkih indikatora. Analitički indikatori djeluju u odnosu na sintetičke kao faktorski indikatori koji određuju sintetičke, detaljizirajući ih. Svaki indikator može biti i sintetički i analitički, ovisno o odnosu s kojim indikatorom se razmatra. Dakle, pokazatelj produktivnosti rada je sintetički pokazatelj u odnosu na pokazatelje prosječne satne proizvodnje jednog radnika, prosječne dužine radnog dana jednog radnika itd., ali analitičan u odnosu na obim proizvodnje.
Na osnovu koji nivo menadžmenta odobrava planirane ciljeve, indikatori se dijele na odobrene, odnosno direktivne i izračunate. Prvi tip uključuje one indikatore za koje zadatke donose više organizacije. Procijenjeno ti indikatori se nazivaju, planirani ciljevi, prema kojima ih obračunavaju same privredne jedinice, u zavisnosti od nivoa odobrenih indikatora.
Po znaku način kvantifikacije nivo indikatora se ističu interval I trenutno indikatori. Instant su oni pokazatelji čiji su nivoi izraženi podacima u određenim vremenskim momentima (datumima): na primjer, vrijednost osnovnih sredstava na početku svakog mjeseca, broj zaposlenih na iste datume itd. interval su indikatori čije nivoe karakterišu vrijednosti koje predstavljaju rezultate sumiranja rezultata za određeni vremenski period (interval): učinak za mjesec, kvartal, godinu. U planiranju, računovodstvu, analizi postaje neophodno trenutne i intervalne indikatore dovesti u uporedivo stanje. Da biste to učinili, prosječne vrijednosti za odgovarajući vremenski period izračunavaju se iz indikatora trenutka. Istovremeno, ovisno o karakteristikama indikatora, koriste se različite vrste prosjeka: aritmetički prosjek, hronološki prosjek itd.