Analiza organizacionih sposobnosti preduzeća (organizacije). Analiza marketinškog potencijala preduzeća. Analiza kadrovskog potencijala preduzeća. Analiza proizvodnog potencijala preduzeća. Analiza finansijskog stanja preduzeća. Analiza istraživanja i razvoja u oblasti razvoja proizvoda (usluga) i tehnologije.
Analiza opšteg okruženja (okruženje indirektnog uticaja): socio-kulturni, tehnološki, ekonomski, pravni i politički aspekti spoljašnjeg okruženja.
Analiza općeg stanja u industriji: veličina tržišta (obim prodaje u industriji); stopa rasta tržišta i faza životnog ciklusa industrije; broj konkurenata i njihova relativna veličina, stepen fragmentacije industrije; broj i struktura kupaca, njihove finansijske mogućnosti; pravci i stope inovativnih i tehnoloških promjena u proizvodnim procesima; lakoća ulaska i izlaska iz industrije; karakteristike proizvoda industrije (standardni proizvodi, visoko diferencirani ili slabo diferencirani proizvodi); tempo i priroda ažuriranja nomenklature / asortimana; trendovi razvoja industrije.
SWOT analiza i formulisanje povoljnih (prilike) i nepovoljnih (pretnje) faktora koji postoje u spoljnom makro i mikro okruženju, kao i strateških snaga i problema organizacije.
Logistička strategija lanca nabavke
Uticaj strategije snabdevanja na korporativnu strategiju organizacije i druge funkcionalne strategije. Faktori koji utiču na definisanje ciljeva i formiranje strategije snabdevanja organizacije. Strateški izvor i njegove glavne tehnike. Model evaluacije izvora. Strateške odluke o izvorima na korporativnom i funkcionalnom/operativnom nivou. Strateška odluka je "napravi ili kupi". Strateška odluka o outsourcingu. Strateška odluka je "kupovati globalno ili lokalno". Strateške odluke o nabavkama zasnovane na konceptima MRP-a i JIT-a. JIT za nabavku II. terminske kupovine. Strateška odluka "centralizovano ili decentralizovano snabdevanje". Modeli centralizovanog snabdevanja. Određivanje uloge dobavljača, razvrstavanje po vrsti, određivanje pozicije dobavljača u lancu snabdevanja. Izrada strategija za rad sa dobavljačima. Strateška segmentacija baze dobavljača. Utvrđivanje statusa dobavljača i osiguranje kvaliteta zaliha.
Prioritetni međunarodni transportni koridori
Međunarodni transportni koridori kao jedan od elemenata međunarodnog globalnog logističkog sistema. Trend stanja evropskih transportnih tržišta i pravac orijentacije nacionalnih transportnih sistema u Evropi.
Uslovi za određivanje prioritetnih transportnih koridora. Transportni koridori sa ograncima ka Centralnoj i Istočnoj Evropi, koji bi trebalo da dovedu do integracije ovih teritorija u najveći transkontinentalni privredni kompleks i da evropskoj privredi omogući pristup najbogatijim resursima ZND.
Metode i modeli za projektovanje logističkih sistema
Sistemski pristup. Analiza sistema. Metoda projektovanja sistema. Metoda simulacije. Vrste modela koji se koriste u procesu projektovanja logističkih sistema.
Glavni tipovi strateškog konkurentskog ponašanja organizacija u sferi inovacija.
Definicija i klasifikacija tipa strateškog konkurentskog ponašanja organizacija u inovacionoj sferi. Strategije u oblasti masovne proizvodnje: glavne karakteristike i oblasti delovanja, uloga ljubičice u privredi i inovacionom procesu i njihov evolutivni put razvoja. Strategije diferencijacije proizvoda i segmentacije tržišta: varijeteti i inovativna uloga specijalizovanih firmi, evolutivni put razvoja. Strategije inovativnih istraživačko-razvojnih organizacija: njihova inovativna uloga i evolucijski put razvoja. Strategije u oblasti malog nespecijalizovanog biznisa: njihova uloga u ekonomiji i inovacionom procesu, evolutivni put razvoja. Specifičnosti ruskih inovacionih strategija: strategija moći masovne i standardne proizvodnje, strategija diverzifikacije proizvoda i tržišnih segmenata (niša), inovativna strategija i strategija malih preduzeća. Kombinacija strategija.
Strateški menadžment je proces koji je u stalnom pokretu. Promjena kako unutar organizacije tako i izvan nje, ili sve zajedno, zahtijeva odgovarajuća prilagođavanja strategije, tako da je proces strateškog upravljanja zatvoren ciklus. Zadatak evaluacije učinka i prilagođavanja je i kraj i početak ciklusa strateškog upravljanja. Tok vanjskih i internih događaja prije ili kasnije tjera nas da preispitamo svrhu kompanije, ciljeve aktivnosti, strategiju i proces njene implementacije. Zadatak menadžmenta je da pronađe načine za poboljšanje postojeće strategije i da prati kako se ona sprovodi.
Postoji mnogo modela procesa strateškog upravljanja koji manje-više detaljno opisuju redoslijed koraka u ovom procesu, ali tri ključne faze su zajedničke za sve modele:
- ? strateška analiza;
- ? strateški izbor;
- ? implementacija strategije.
Strateška analiza se obično smatra početnim procesom strateškog menadžmenta, jer pruža i osnovu za definisanje misije i ciljeva kompanije, i deluje kao najvažnija faza menadžmenta u razvoju efikasne strategije i pruža stvarnu procenu sopstvenih resursa i sposobnosti i duboko razumevanje spoljnog konkurentskog okruženja.
Svaka organizacija je uključena u tri procesa:
- ? dobijanje resursa iz spoljašnjeg okruženja (input);
- ? transformacija resursa u proizvod (transformacija);
- ? prijenos proizvoda u vanjsko okruženje (izlaz).
Menadžment je dizajniran da obezbijedi ravnotežu inputa i outputa. Čim se ta ravnoteža u organizaciji naruši, ona kreće na put umiranja. Moderno tržište je dramatično povećalo važnost procesa izlaska u održavanju ove ravnoteže. To se upravo ogleda u činjenici da je prva faza u strukturi strateškog menadžmenta faza strateške analize.
Faza strateške analize tumači stratešku poziciju organizacije tako što se, prvo, utvrđuju promjene koje su se dogodile u ekonomskom okruženju organizacije i identifikuju njihov uticaj na organizaciju i njene aktivnosti, i drugo, utvrđivanjem prednosti i resursa organizacije u zavisnosti od njihovih promjena. Osnovna svrha strateške analize je procijeniti ključne uticaje na trenutnu i buduću poziciju organizacije i odrediti njihov specifičan uticaj na strateške izbore.
Jedan od rezultata strateške analize je i formulisanje ukupnih ciljeva organizacije, koji određuju obim njenih aktivnosti. Zadaci su definisani na osnovu ciljeva. Koriste se za predstavljanje indikatora strateškog planiranja. Pisani podaci mogu biti finansijske ili nefinansijske prirode. Finansijski pokazatelji su brojni, izraženi brojkama, pogodni za poređenje prednosti i mana različitih opcija strateškog razvoja, uz njihovu pomoć ih je lako kontrolisati.
Sprovođenje strateške analize uključuje ispitivanje dinamike okruženja i potencijala organizacije. Proučava se potencijal organizacije kako bi se iskoristio u izgradnji konkurentskih prednosti. Važnu ulogu u strateškoj analizi igra identifikacija osnovnih vještina i sposobnosti – onih vještina koje kompaniji daju konkurentsku prednost i određuju glavne pravce njenog djelovanja.
Potrebu za strateškom analizom određuje nekoliko faktora:
- ? prvo, neophodno je prilikom izrade strategije razvoja preduzeća i uopšte za implementaciju efektivnog upravljanja;
- ? drugo, potrebno je proceniti atraktivnost preduzeća, sa stanovišta spoljnog investitora, kako bi se utvrdila pozicija preduzeća u nacionalnim i drugim rejtingom;
- ? treće, strateška analiza vam omogućava da identifikujete rezerve i sposobnosti preduzeća, odredite pravac prilagođavanja unutrašnjih sposobnosti preduzeća promenama uslova okoline.
Strateška analiza uključuje proučavanje:
- - eksterno okruženje (makro okruženje i neposredno okruženje);
- - unutrašnje okruženje organizacije.
Analiza eksternog okruženja (makro- i neposrednog okruženja) ima za cilj da otkrije na šta kompanija može računati ako uspješno obavlja posao i koje komplikacije mogu čekati ako ne spriječi negativne napade koje joj okruženje može na vrijeme iznijeti.
Analiza internog okruženja otkriva te mogućnosti, potencijal na koji kompanija može računati u konkurentskoj borbi u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Analiza unutrašnjeg okruženja takođe omogućava bolje razumevanje ciljeva organizacije, pravilnije formulisanje misije, tj. odrediti smisao i smjer kompanije. Izuzetno je važno uvijek imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za životnu sredinu, već i pruža mogućnost svojim članovima da postoje, dajući im posao, dajući im priliku da učestvuju u profitu, dajući im socijalne garancije itd. .
U ovoj fazi analize, najviši menadžment bira najvažnije faktore za budućnost preduzeća – strateške faktore. Strateški faktori su faktori razvoja eksternog okruženja, koji će, prvo, vjerovatno biti implementirani i, drugo, imaju veliku vjerovatnoću da utiču na funkcionisanje preduzeća. Svrha analize strateških faktora je da se identifikuju pretnje i mogućnosti spoljašnjeg okruženja, kao i snage i slabosti organizacije. Dobro obavljena menadžerska analiza, koja daje stvarnu procjenu njegovih resursa i sposobnosti, polazna je tačka za razvoj strategije preduzeća. Istovremeno, strateško upravljanje je nemoguće bez dubokog razumevanja konkurentskog okruženja u kojem preduzeće posluje, što podrazumeva sprovođenje marketinških istraživanja. Upravo je naglasak na praćenju i evaluaciji vanjskih prijetnji i prilika u svjetlu snaga i slabosti preduzeća koje je obilježje strateškog upravljanja.
Rezultat strateške analize je formiranje efikasne strategije preduzeća, koja treba da se zasniva na sledećim komponentama: pravilno odabranim dugoročnim ciljevima; duboko razumevanje konkurentskog okruženja; stvarnu procjenu vlastitih resursa i sposobnosti kompanije.
Svako preduzeće se nalazi i posluje u određenom okruženju. Eksterno okruženje je izvor koji hrani preduzeće resursima neophodnim za formiranje i održavanje njegovog potencijala.
Preduzeće je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Za to postoji opsežan sistem raznih veza. Pod eksternim odnosima treba shvatiti kanale za prijem resursa od dobavljača i kanale za prodaju proizvoda kupcima. Postoje veze sa povezanim preduzećima, konkurentima, sindikatima, državnim organima. Treba imati na umu da resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. Pored toga, potražuje ih i druga preduzeća koja se nalaze u istom okruženju. Stoga postoji potencijalna opasnost da preduzeće neće moći da dobije potrebne resurse iz spoljašnjeg okruženja. Zadatak strateškog planiranja je da obezbedi takvu interakciju sa spoljnim okruženjem koja bi omogućila održavanje njegovog potencijala na nivou neophodnom za normalno funkcionisanje i razvoj. Istovremeno se proučava vanjsko okruženje, prije svega, kako bi se identifikovale prilike i prijetnje koje se moraju uzeti u obzir prilikom postavljanja ciljeva i njihovog ostvarivanja.
Procjena vanjskog okruženja vrši se kako bi se:
Identificirati promjene koje utiču na različite aspekte strategije;
Utvrditi koji faktori okoline mogu predstavljati prijetnju za kompaniju;
Procijenite koji faktori okoline se mogu koristiti za postizanje strateškog cilja. To vam omogućava da usmjerite napore kompanije u najpovoljnijem smjeru za razvoj poslovanja.
Analiza spoljašnjeg okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati:
Predvidjeti nepredviđene okolnosti;
Razviti mjere za sprječavanje nepovoljnih nepredviđenih okolnosti i prijetnji;
Pomaže pretvoriti potencijalne prijetnje u profitabilne prilike.
Uloga analize spoljašnjeg okruženja je da odgovori na pitanja:
Gdje se nalazi organizacija u odnosu na druge poslovne učesnike;
Gdje top menadžment misli da bi posao trebao biti u budućnosti?
Šta treba uraditi da bi se preduzeće sa pozicije na kojoj se nalazi prešlo na poziciju na kojoj menadžment želi da ga vidi.
Da bi firma efikasno proučavala stanje spoljašnjeg okruženja, potrebno je stvoriti poseban sistem za njegovo posmatranje i proučavanje.
Najčešće metode posmatranja su:
Učešće na konferencijama;
Analiza iskustva preduzeća;
Proučavanje mišljenja zaposlenih u preduzeću;
Održavanje sastanaka, sastanaka, "brainstorminga", raznih takmičenja itd.
U procesu proučavanja važno je otkriti trendove koji su karakteristični za promjenu stanja pojedinih parametara i pokušati predvidjeti smjer njihovog razvoja kako bi se predvidile prijetnje i koristi koje očekuju preduzeće u budućnosti.
Karakteristike makro okruženja
Strateško planiranje posmatra eksterno okruženje kao kombinaciju dva okruženja: makro okruženja i neposrednog okruženja. Osim toga, ispituje se i unutrašnje okruženje.
Makro okruženje stvara opšte uslove za postojanje firme. Makro okruženje u većini slučajeva nema specifičan karakter u odnosu na jedan privredni subjekt, ono ima opšti uticaj na sve subjekte. Međutim, stepen uticaja makro okruženja na različite organizacije nije isti, što je posledica specifičnosti poslovanja u kojima kompanija posluje, internog potencijala organizacije. Hajde da razmotrimo ove faktore.
1. Ekonomski faktori. Sadašnje i predviđeno stanje privrede ima odlučujući uticaj na aktivnosti privrednih subjekata. Stoga se najvažniji parametri privrede moraju stalno pratiti i prognozirati. Među njima su najvažniji: stopa inflacije ili deflacije; stepen zaposlenosti radnih resursa; međunarodni platni bilans; kamate i poreske stope; vrijednost i dinamika bruto domaćeg proizvoda; produktivnost rada itd. Ovi parametri imaju različit uticaj na različita preduzeća: ono što za jedno predstavlja ekonomsku pretnju, drugo doživljava kao priliku. Na primjer, stabilizacija otkupnih cijena poljoprivrednih proizvoda doživljava se kao prijetnja za proizvođače, a kao korist za prerađivačka preduzeća.
2. Politički faktori Političke faktore treba proučavati kako bi najviši menadžment preduzeća imao jasnu predstavu o političkim namjerama javnih vlasti. Ovo je važno kako bi se znalo koje državne programe Vlada namjerava da preduzima u oblasti politike i ekonomije, u kojoj meri ti programi mogu uticati na interese određene firme, koje lobističke grupe postoje u državnom aparatu, kakav odnos vlada prema različitim sektorima privrede i regiona zemlje, kakve su promene u zakonodavnom i regulatornom okviru, itd.
3. Tržišni faktori. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore: demografske faktore; životni ciklus proizvoda i samih poslovnih subjekata; nivo konkurencije; nivo i dinamika prihoda itd.
4. Tehnološki faktori. Analiza ove sfere vanjskog okruženja omogućava da se na vrijeme identificiraju mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju. Govorimo o mogućnosti poboljšanja kako proizvoda, tako i tehnologije njihove proizvodnje.
5. Međunarodni faktori. Aktivnost preduzeća na međunarodnom tržištu čini neophodnim praćenje obima međunarodne saradnje. Prijetnje i nove mogućnosti ovdje mogu nastati kao rezultat: olakšavanja pristupa sirovinama za strane kompanije ili domaće kompanije u inostranstvu; aktivnosti stranih firmi; stvaranje stranih kartela (na primjer, OPEC); promjene kursa; donošenje političkih odluka u zemljama koje djeluju kao strani investitori, itd. Proučavanje ovih problema trebalo bi da bude usmereno na jačanje nacionalnog tržišta, traženje podrške države i zaštite od strane konkurencije.
6. Društveni faktori. Proučavanje društvenih faktora ima za cilj razumijevanje uticaja na poslovanje sljedećih društvenih pojava i procesa: odnosa ljudi prema radu i kvaliteta života; običaji i tradicija u društvu; vrijednosti koje dijele ljudi; mentalitet društva; nivo obrazovanja; mobilnost ljudi da promene svoje živote itd. Proučavanje društvenih faktora važno je iz dva razloga. Prvo, zato što su sveprožimajući, tj. utvrđivanje internog okruženja preduzeća. Drugo, jer utiču na druge komponente eksternog okruženja i time dodatno utiču na firmu.
Karakteristike neposrednog okruženja
Analiza neposrednog okruženja obuhvata proučavanje komponenti eksternog okruženja sa kojima je preduzeće u direktnom kontaktu u toku ekonomske aktivnosti. Ovdje je važno da preduzeće može značajno uticati na prirodu i sadržaj ove interakcije, spriječiti pojavu prijetnji i stvoriti neke prednosti. Neposredno okruženje uključuje: kupce proizvoda i usluga firme; dobavljači; konkurencija i tržište rada, ugovorna publika.
Razmotrite ove komponente:
1. Takmičari. Analiza konkurencije zauzima posebno važno mjesto u strateškom planiranju. Ova studija ima za cilj da identifikuje prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgradi vašu poslovnu strategiju.
Takmičari uključuju:
Intraindustrijski konkurenti, tj. firme koje proizvode slične proizvode;
Firme koje proizvode zamjenski proizvod;
Firme koje mogu ući na tržište (potencijalni konkurenti).
Pored ovih subjekata, konkurenti su kupci i dobavljači, što može značajno oslabiti poziciju kompanije.
Posebnu pažnju u analizi treba posvetiti potencijalnim konkurentima. Ignoriranje prijetnji od strane firmi koje ulaze na tržište često je najveći razlog za gubitak konkurencije. Stoga bi analiza trebala biti usmjerena na unaprijed planiranje barijera koje sprječavaju potencijalne konkurente da uđu na tržište. To može uključivati: niske troškove zbog velike količine proizvodnje; kontrola nad kanalima distribucije proizvoda; korištenje lokalnih (lokalnih) karakteristika u proizvodnji proizvoda itd.
2. Kupci. Svrha ove analize je utvrđivanje potrošača proizvoda ove kompanije. To vam omogućava da saznate sljedeće: koji proizvod je potreban kupcu, na koji obim prodaje kompanija može računati; stepen do kojeg su kupci posvećeni proizvodu kompanije; koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca; šta očekuje proizvode kompanije u budućnosti itd.
Portret kupca se može sastaviti prema sljedećim karakteristikama:
Socio-ekonomski (prihodi, profesija, itd.);
Demografske karakteristike (starost, pol, obrazovanje, oblast delatnosti, itd.);
Psihografske karakteristike (način života, mišljenja, itd.);
Karakteristike ponašanja (odnos prema proizvodu, percepcija cijene, učestalost kupovine u jednoj prodavnici, itd.).
Firma određuje koliko je jaka njena pozicija da diktira svoje uslove kupcu. Ako je firma monopolista, kupac ima ograničenu mogućnost da izabere proizvod koji mu je potreban i samim tim je njegova pozicija u odnosu na prodavca proizvoda značajno oslabljena. I obrnuto, ako kupac ima mogućnost izbora, tada je pozicija prodavca robe slabija i on je primoran da traži zamenu za ovog kupca za drugog koji bi imao manje mogućnosti da izabere prodavca.
Položaj kupca na tržištu, uzet u obzir prilikom izrade strategije kompanije, zavisi od niza faktora, među kojima su najvažniji sledeći:
Odnos stepena zavisnosti kupca od prodavca sa stepenom zavisnosti prodavca od kupca;
Obim kupovina koje je izvršio kupac;
Nivo svijesti kupca o stanju na tržištu proizvoda;
Dostupnost i proizvodnja zamjenske robe;
Osjetljivost kupca na cijenu robe koja je određena obimom kupovine ovog proizvoda, usmjerenošću na određeni kvalitet robe, ekonomskom situacijom kupca, osobinama osoba koje odlučuju o kupovini itd.
3. Dobavljači. Analiza je usmjerena na identifikaciju faktora u aktivnostima dobavljača koji opskrbljuju kompaniju sirovinama, materijalima, poluproizvodima, gorivom i sl., od kojih zavise cijena i kvalitet proizvoda. Uticaj dobavljača na aktivnosti kompanije ne može se podcijeniti, jer oni mogu učiniti kompaniju veoma ovisnom o sebi.
Stepen uticaja dobavljača kao konkurenata može se proceniti na osnovu sledećih faktora:
Nivo specijalizacije dobavljača;
Troškovi koje dobavljač može imati prilikom zamjene kupaca;
Sposobnost zamjene resursa koje kupuju kupci drugim;
Obim prodaje dobavljača itd.
Prilikom proučavanja dobavljača potrebno je istražiti:
Cijena isporučene robe i trendovi njene promjene;
Garancije kvaliteta isporučene robe;
Raspored isporuke;
Pouzdanost dobavljača (tačnost, obaveza ispunjavanja ugovornih obaveza i sl.).
4. Tržište rada. Proučavanje tržišta rada vrši se kako bi se identifikovao njegov potencijal u obezbjeđivanju kompanije kvalifikovanim kadrovima. Ovdje je važno sljedeće:
Dostupnost na tržištu rada kadrova određene kvalifikacije, pola, starosti i sl. potrebnog preduzeću;
Analiza politike koju vode sindikati, država, udruženja poslodavaca i dr. u oblasti zapošljavanja i plata;
Proučavanje cijene rada i dinamike njene promjene.
5. Kontaktirajte publiku. To su masovni mediji, potrošačka društva, ekološke javne organizacije itd., koji značajno utiču na formiranje povoljnog imidža kompanije.
Analiza i procjena internog okruženja kompanije
Svrha analize internog okruženja kompanije je da se identifikuju slabosti i prednosti u njenim aktivnostima. Da bi iskoristila eksterne prilike, firma mora imati određeni interni potencijal. Istovremeno, potrebno je poznavati slabe tačke koje mogu pogoršati vanjsku prijetnju i opasnost. Proces kojim se postavlja dijagnoza internih snaga i slabosti naziva se anketa menadžmenta u strateškom planiranju. To je proces ispitivanja internog okruženja firme, dizajniran da identifikuje njene strateške prednosti i nedostatke u poslovanju.
Strateški menadžment se može posmatrati kao dinamički skup od pet međusobno povezanih upravljačkih pitanja. Ovi procesi logično slijede jedan iz drugog. Međutim, postoji stabilna povratna sprega i, shodno tome, obrnuti uticaj svakog procesa na druge i na njihovu cjelinu. Ovo je važna karakteristika sistema strateškog upravljanja. Šematski je struktura strateškog menadžmenta prikazana na sl. 1
Rice. 1. Struktura strateškog menadžmenta
Analiza životne sredine se obično smatra početnim procesom strateškog upravljanja, jer daje osnovu za definisanje misije i ciljeva firme i za razvoj strategija ponašanja koje omogućavaju firmi da ispuni misiju i ostvari svoje ciljeve. Analiza okruženja uključuje proučavanje njegova tri dijela:
1) makro okruženje (zajedničko okruženje);
2) unutrašnje okruženje.
Analiza makro okruženja uključuje proučavanje uticaja komponenti okruženja kao što su: stanje privrede; pravna regulativa i upravljanje; politički procesi; prirodno okruženje i resursi; socijalne i kulturne komponente društva; naučni, tehnički i tehnološki razvoj društva; infrastruktura itd.
Makro okruženje stvara opšte uslove za postojanje organizacije u eksternom okruženju. Ovaj dio analize razmatra političke i pravne, tehničko-ekonomske, sociokulturne, ekološke i slične faktore. Proučavanje radnog okruženja podrazumeva analizu onih komponenti spoljašnjeg okruženja sa kojima je organizacija u direktnoj interakciji, a to su: kupci, dobavljači, konkurenti, poverioci, akcionari.
Analiza internog okruženja otkriva one unutrašnje sposobnosti i potencijal na koji kompanija može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva, a također vam omogućava da ispravnije formulirate misiju i bolje razumijete ciljeve organizacije. A provodi se u sljedećim glavnim oblastima: marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi, upravljačka struktura.
Unutrašnje okruženje se analizira u sledećim oblastima
- osoblje kompanije, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.;
Prvo, morate zapamtiti da su kompanija ljudi čija kompetencija određuje da li će dostići novi nivo ili propasti. Stoga se formiranju kadrova mora pristupiti kompetentno. Po mom mišljenju, ljudi koji rade u kompanijama treba da ispunjavaju sledeće kvalitete:
- pošten čovjek
Prevare u savremenom poslovanju, ne samo u Rusiji, već iu stranim kompanijama, pokazatelj su kvaliteta zaposlenih. Stoga su mnoga preduzeća razvila sopstvene efektivne sisteme zapošljavanja i prevencije prevara. Osnovni princip ovakvih sistema je odabir poštenih ljudi i razvijanje kod ljudi uvjerenja da je poštenje glavni kvalitet zaposlenog. Korporativni principi jednog od lidera među modernim globalnim kompanijama - General Electric - počinju riječima: "Svi zaposleni u GE-u su uvijek besprijekorno pošteni.."
- profesionalac i patriota
Sljedeći primjer može poslužiti kao primjer patriotizma i visokog profesionalizma.
Šef jedne od japanskih korporacija, ne nailazeći na podršku svojih viših menadžera u implementaciji dinamičnije strategije, obratio se zaposlenima korporacije na generalnom sastanku sa svojom vizijom perspektiva daljeg razvoja. On je objasnio svoj stav, zašto je potrebno postići upravo tako visoke stope i šta će svaki zaposleni u korporaciji dobiti kao rezultat toga. Rezultat aktivnosti korporacije premašio je sva najluđa očekivanja. Osoblje korporacije je ostvarilo još veće rezultate, tj. kumulativni efekat kreativnih snaga bio je maksimalan
- organizacija upravljanja;
- proizvodnja, uključujući organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike, istraživanje i razvoj;
- finansije kompanije;
- marketing;
- organizacionu kulturu.
Uvijek je važno zapamtiti da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za životnu sredinu, već svojim članovima pruža mogućnost postojanja, obezbjeđujući im rad, mogućnost učešća u profitu, stvarajući im društvene uslove itd.
Postoji nekoliko metoda za procjenu stanja preduzeća. Jedna od najčešćih i priznatih metoda su SWOT analiza (od SWOT - početnim slovima engleskih riječi: snaga (snaga), slabost (slabost), prilike (prilike), prijetnje (prijetnje)) i STEP analize (od STEP - početnim slovima engleskih riječi: social (socijalni), tehnički (tehnički), ekonomski (ekonomski) faktori). Razmotrimo metodologiju za provođenje analize vanjskog okruženja na osnovu SWOT analize, kao poznatiju.
SWOT analiza, kao alat za procenu radnog okruženja preduzeća, sastoji se iz dva dela. Njegov prvi dio je usmjeren na proučavanje vanjskih prilika (pozitivnih trenutaka) i prijetnji (negativnih trenutaka) koje se mogu pojaviti za preduzeće u sadašnjosti i budućnosti. Ovdje na scenu stupaju strateške alternative. Drugi dio se odnosi na proučavanje snaga i slabosti preduzeća. Ovdje se procjenjuje potencijal preduzeća. Drugim riječima, SWOT analiza omogućava sveobuhvatno proučavanje vanjskog i unutrašnjeg stanja privrednog subjekta.
Menadžeri nude sljedeći približan skup karakteristika, čiji zaključak vam omogućava da napravite listu slabosti i snaga organizacije, kao i listu njenih mogućnosti i prijetnji koje već postoje ili se tek pojavljuju u okruženju preduzeća.
Prednosti:
- izvanredna kompetencija;
- adekvatna finansijska sredstva;
- visoka kvalifikacija;
- dobra reputacija među kupcima;
- poznati lider na tržištu;
- mogućnost ostvarivanja ušteda od rasta obima proizvodnje;
- zaštita od jakog pritiska konkurencije;
- odgovarajuća tehnologija;
- troškovne prednosti;
- konkurentska prednost;
- dostupnost inovativnih sposobnosti i mogućnost njihove implementacije;
- dokazano upravljanje.
slabe strane:
- nema jasnih strateških pravaca;
- pogoršanje konkurentske pozicije;
- zastarjela oprema;
- niža profitabilnost jer...;
- nedostatak menadžerskog znanja i nedostatak ključnih kvalifikacija o određenim pitanjima;
- loše praćenje procesa implementacije strategije;
- poteškoće sa problemima interne proizvodnje;
- ranjivost na pritisak konkurencije;
- zaostajanje u istraživanju i razvoju;
- vrlo uzak proizvodni asortiman;
- slabo razumijevanje tržišta;
- slabo razumijevanje konkurenata;
- niska marketinška sposobnost;
- nemogućnost finansiranja neophodnih promena strategije.
mogućnosti:
- ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente;
- proširenje proizvodne linije;
- povećanje raznolikosti srodnih proizvoda;
- dodavanje srodnih proizvoda;
- mogućnost prelaska u grupu sa boljom strategijom;
- vertikalna ili horizontalna integracija;
- ubrzanje rasta tržišta.
- mogućnost novih konkurenata;
- rast prodaje zamjenskog proizvoda;
- usporavanje rasta tržišta;
- nepovoljna vladina politika;
- povećanje pritiska konkurencije;
- usporavanje poslovnog ciklusa;
- povećanje potražnje kupaca i dobavljača;
- promjena potreba i ukusa kupaca;
- nepovoljni demografski, ekonomski, socijalni itd. promjene.
Nakon određene liste prednosti i slabosti preduzeća, kao i prilika i prijetnji, potrebno je uspostaviti veze između njih. Za to se sastavlja SWOT matrica (vidi sliku 2). Rice. 2 SWOT matrica
Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja: polje "SIV" (snaga i mogućnosti); polje "SIS" (snaga i prijetnje); polje "SLV" (slabosti i mogućnosti); polje "SLU" (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja, istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaći one koje bi trebalo uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije. Za one parove koji su odabrani iz oblasti „SIV“, treba razviti strategiju da se iskoriste snage organizacije kako bi se povratile prilike koje su se pojavile u eksternom okruženju. Za one parove koji su se našli u "ADV" polju, strategiju treba graditi na način da, zbog prilika koje su se ukazale, pokušaju da prevaziđu slabosti u organizaciji. Ako je par na polju SIS-a, tada bi strategija trebala uključivati korištenje snage organizacije za uklanjanje prijetnji. Konačno, za parove u oblasti SDU, organizacija mora razviti strategiju koja će joj omogućiti da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nadvija nad njom.
Uzimajući u obzir rezultate dobijene tokom analize eksternog okruženja, utvrđuje se misija preduzeća. Misija dobija status "zadatka" da izvrši analizu unutrašnjeg okruženja. Razmotrite principe prema kojima se razvija izjava o misiji i određuju ciljevi preduzeća.
Uvod 3
1. Misije i ciljevi organizacije 6
1.1 Ciljevi organizacije 6
1.2 Misije preduzeća 6
1.3 Odabir misije 7
1.4 Opis ciljeva 7
2. Analiza eksternog i internog okruženja organizacije 9
2.1 Procjena i analiza vanjskog okruženja 9
2.2 Istraživanje menadžmenta internih snaga i slabosti preduzeća 10
2.2.1 Marketing 10
2.2.2 Finansije / Računovodstvo 11
2.2.3 Operacije 11
2.2.4 Ljudski resursi 12
3. Strateško planiranje 13
4. Analiza alternativa i izbor strategije razvoja preduzeća 20
4.1 Strateška segmentacija vanjskog okruženja 22
4.2 Koncept osnovne strategije 25
4.3 Metode za fino podešavanje strategije.
Utvrđivanje pozicije organizacije na tržištu 27
Zaključak 40
Literatura 41
Uvod
Važnost strategije koja omogućava firmi da dugoročno opstane u konkurenciji dramatično se povećala posljednjih decenija. Ubrzanje promjena u okruženju, pojava novih zahtjeva i promjena u poziciji potrošača, pojava novih poslovnih mogućnosti, razvoj informacionih mreža, široka dostupnost modernih tehnologija, promjenjiva uloga ljudskih resursa i drugi razlozi doveli su do povećanja značaja razvoja strategije razvoja organizacije.
Riječ "strategija" je grčkog porijekla i znači "umijeće raspoređivanja trupa u borbi" ili "umijeće generala". Ovaj vojni termin je postao široko korišten od strane stručnjaka, teorije i prakse upravljanja. U menadžmentu se strategija posmatra kao dugoročni kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njenog delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije prema okruženju, koji organizaciju vodi ka njenim ciljevima. Strategija je skup pravila koja usmjeravaju organizaciju u donošenju upravljačkih odluka kako bi se osigurala implementacija misije i postizanje ekonomskih ciljeva organizacije.
Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan dizajniran da osigura da se misija i ciljevi organizacije ostvare. Prije svega, strategiju uglavnom formuliše i razvija najviši menadžment, ali njena implementacija uključuje učešće svih nivoa menadžmenta. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Da bi se efikasno takmičilo u današnjem poslovnom svijetu, preduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji i drugim faktorima.
Strateški plan daje preduzeću sigurnost, individualnost, što mu omogućava da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privlači druge vrste radnika. Ovaj plan otvara vrata preduzeću koje usmjerava svoje zaposlenike, privlači nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.
Konačno, strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu konzistentni tokom dugog vremenskog perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da se modificiraju i preusmjere prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uvažavajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.
Ne postoji jedinstvena strategija za sve organizacije. Svaka organizacija je jedinstvena u svojoj vrsti, pa je samim tim i proces izrade strategije za svaku organizaciju različit, jer. zavisi od pozicije organizacije na tržištu, dinamike njenog razvoja, potencijala, ponašanja konkurenata, karakteristika robe koju proizvodi ili usluga koje pruža, stanja privrede, kulturnog okruženja itd.
Suština strateškog menadžmenta leži u činjenici da u organizaciji postoji dobro organizovano integrisano strateško planiranje kako bi se obezbedio razvoj dugoročne strategije za postizanje ciljeva preduzeća i stvaranje upravljačkih mehanizama za sprovođenje ove strategije kroz sistem planova.
Strukturno, rad se može predstaviti u dva dijela. Prvi dio sadrži teorijske aspekte strategije razvoja organizacije. Razmatraju se pitanja: strateško upravljanje organizacijom, strateško planiranje i koncept razvoja organizacije na više nivoa.
Drugi dio govori o strategiji razvoja organizacije, njenim ciljevima i zadacima, funkcijama koje obavlja, potencijalu koji ova organizacija ima za rješavanje svojih zadataka.
1. Misija i ciljevi organizacije
1.1 Ciljevi organizacije (preduzeća)
Prva i možda najznačajnija odluka u planiranju biće izbor ciljeva preduzeća. Ovdje se mora naglasiti da onim preduzećima koja zbog svoje veličine imaju potrebu za sistemima na više nivoa, potrebno je i nekoliko široko formulisanih ciljeva, kao i konkretnijih ciljeva vezanih za ukupne ciljeve organizacije.
2.2 Misija preduzeća
Glavni opšti cilj preduzeća - jasno izražen razlog njegovog postojanja - označen je kao njegova misija. Razvijaju se ciljevi za izvršenje ove misije.
Misija detaljno opisuje status preduzeća i pruža smjernice i mjerila za postavljanje ciljeva i strategija na različitim organizacionim nivoima. Izjava o misiji kompanije treba da sadrži sljedeće:
1. Zadatak preduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, njegovih glavnih tržišta i glavnih tehnologija
2. Eksterno okruženje u odnosu na firmu, koje određuje principe rada preduzeća
3. Kultura organizacije. Koja vrsta radne klime postoji u preduzeću?
2.3 Odabir misije
„Neki lideri nikada ne mare za odabir i formulisanje misije svoje organizacije. Često im se ova misija čini očiglednom. Ako pitate tipičnog vlasnika malog preduzeća koja je njihova misija, odgovor će vjerovatno biti: "Naravno, ostvariti profit." Ali ako dobro razmislite o ovom pitanju, onda postaje jasna nedosljednost izbora profita kao zajedničke misije, iako je, nesumnjivo, suštinski cilj.
Profit je potpuno interni problem preduzeća. Budući da je organizacija otvoren sistem, ona u konačnici može opstati samo ako zadovolji neku potrebu izvan sebe. Da bi ostvarila profit koji mu je potreban za opstanak, firma mora obratiti pažnju na okruženje u kojem posluje. Dakle, upravo u okruženju menadžment traži opšti cilj organizacije. Potrebu za izborom misije prepoznali su istaknuti lideri mnogo prije razvoja teorije sistema. Henry Ford, lider s dubokim razumijevanjem profita, definirao je Fordovu misiju kao pružanje jeftinog prijevoza ljudima.
Izbor tako uske misije organizacije kao što je profit ograničava sposobnost menadžmenta da istražuje prihvatljive alternative prilikom donošenja odluke. Kao rezultat toga, ključni faktori se možda neće uzeti u obzir i naknadne odluke mogu dovesti do niskog nivoa organizacionog učinka.
2.4 Karakteristike cilja
Opšti proizvodni ciljevi se formulišu i postavljaju na osnovu sveukupne misije preduzeća i određenih vrednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski doprinijeli uspjehu poduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:
Specifični i mjerljivi ciljevi;
Orijentacija ciljeva u vremenu;
Ostvarljivi ciljevi.
2. Analiza eksternog i internog okruženja organizacije
1.1 Procjena i analiza vanjskog okruženja
Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, menadžment treba da započne dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja. Menadžeri procjenjuju vanjsko okruženje prema tri parametra:
1. Procijenite promjene koje utiču na različite aspekte trenutne strategije.
2. Odredite koji faktori predstavljaju prijetnju za trenutnu strategiju firme.
3. Odredite koji faktori pružaju više mogućnosti za postizanje ciljeva cijele kompanije prilagođavanjem plana.
Analiza životne sredine je proces kojim strateški planeri kontrolišu faktore van preduzeća kako bi identifikovali prilike i pretnje za firmu. Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme da predvidi prilike, vrijeme za planiranje mogućih prijetnji i vrijeme da razvije strategije koje pretnje iz prošlosti mogu pretvoriti u bilo koju profitabilnu priliku.
U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:
1. Gdje se trenutno nalazi firma?
2. Gdje bi, prema top menadžmentu, kompanija trebala biti smještena u budućnosti?
3. Šta menadžment treba da uradi da pomeri preduzeće sa pozicije u kojoj se sada nalazi na poziciju na kojoj menadžment želi da bude?
2.2 Istraživanje menadžmenta internih snaga i slabosti preduzeća
Sljedeći problem sa kojim se suočava menadžment biće da utvrdi da li preduzeće ima unutrašnje snage. Proces kojim se postavlja dijagnoza internih problema naziva se anketa menadžmenta.
Istraživanje menadžmenta je metodička procena funkcionalnih oblasti preduzeća, dizajnirana da identifikuje njegove prednosti i slabosti.
2.2.1 Marketing.
Kada se ispituje marketinška funkcija, postoji sedam općih područja za analizu i istraživanje koja zaslužuju pažnju:
1. Tržišni udio i konkurentnost;
2. Raznovrsnost i kvalitet asortimana proizvoda;
3. Tržišna demografska statistika;
4. Istraživanje i razvoj tržišta;
5. Pretprodajna i postprodajna korisnička služba;
7. Profit.
2.2.2 Finansije / Računovodstvo
Analiza finansijskog stanja može koristiti organizaciji i pomoći u poboljšanju efektivnosti procesa strateškog planiranja. Detaljnom analizom finansijskog stanja mogu se otkriti postojeće i potencijalne unutrašnje slabosti u organizaciji, kao i relativni položaj organizacije u odnosu na konkurente. Ispitivanje finansijskog učinka može dugoročno izložiti menadžment oblastima unutrašnjih snaga i slabosti.
2.2.3 Operacije
Kritičan za dugoročni opstanak preduzeća je kontinuirani pregled upravljanja operacijama. Evo nekoliko ključnih pitanja na koja treba odgovoriti u pregledu snaga i slabosti funkcije upravljanja operacijama.
1. Možemo li proizvoditi našu robu ili usluge po nižoj cijeni od konkurencije? Ako ne, zašto ne?
2. Kakav pristup imamo novim materijalima? Da li zavisimo od jednog dobavljača ili ograničenog broja dobavljača?
2.2.4 Ljudski resursi
Koren većine problema u organizacijama na kraju se može naći u ljudima. Ako organizacija ima kvalifikovane zaposlenike i lidere sa dobro motivisanim ciljevima, ona je u stanju da prati različite alternativne strategije.
3. Strateško planiranje
U strateškom menadžmentu i planiranju važno mjesto zauzima analiza perspektiva organizacije, čiji je zadatak da razjasni one trendove, opasnosti, prilike, kao i pojedinačne vanredne situacije koje mogu promijeniti postojeće trendove. Ova analiza je dopunjena analizom konkurentskih pozicija.
Planiranje je od sve većeg interesa za firme u nastajanju koje se suočavaju sa poteškoćama u implementaciji fundamentalno novih strategija.
Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Strateško planiranje se sastoji uglavnom od utvrđivanja glavnih ciljeva kompanije i usmereno je na utvrđivanje planiranih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i obezbeđivanje potrebnih resursa. Istovremeno se razvijaju i nove mogućnosti kompanije, na primjer, proširenje proizvodnih kapaciteta izgradnjom novih pogona ili nabavkom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnom promjenom tehnologije. Strateško planiranje obuhvata period od 10-15 godina, ima dugoročne posledice, utiče na funkcionisanje celokupnog sistema upravljanja i zasniva se na ogromnim resursima. Poređenja radi, sadašnje planiranje se sastoji u određivanju međuciljeva na putu do postizanja strateških ciljeva i zadataka. Istovremeno se detaljno razrađuju sredstva i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije. Strateško planiranje ima za cilj da da sveobuhvatno naučno opravdanje za probleme sa kojima se preduzeće može suočiti u narednom periodu, i na osnovu toga razviti indikatore razvoja kompanije za planski period. Osnova za izradu strateškog plana je:
Analiza perspektiva razvoja preduzeća, čiji je zadatak da identifikuje trendove i faktore koji utiču na razvoj;
Relevantni trendovi
analiza konkurentskih pozicija, čiji je zadatak da utvrdi koliko su proizvodi kompanije konkurentni na različitim tržištima i šta kompanija može učiniti da poboljša performanse u pojedinim oblastima ako prati optimalne strategije u svim aktivnostima;
izbor strategije zasnovane na analizi perspektiva razvoja preduzeća u različitim vrstama delatnosti i određivanju prioriteta za pojedine vrste delatnosti u pogledu njene efektivnosti i dostupnosti resursa;
· analiza pravaca diversifikacije aktivnosti i definisanje očekivanih rezultata.
"Američke firme obično koriste dvije vrste planiranja: dugoročno ili strateško planiranje i godišnje finansijsko planiranje." Strateško planiranje sprovodi, po pravilu, mala grupa stručnjaka u najvišem menadžmentu kompanije i fokusira se na razvoj dugoročnih odluka koje kompanija donosi na osnovu ekonomske analize situacije na tržištu. Zbog složenosti ovog procesa, koristi alate za planiranje kao što su ekonometrijske prognoze ili modeli koje su razvili relevantni stručnjaci. Primarni predmet analize za strateško planiranje je strateški centar upravljanja, koji objedinjuje više proizvodnih odjela kompanije, koji na tržištu djeluju kao samostalna ekonomska jedinica – profitni centar. Strateško planiranje ima za cilj da da razumnu procjenu buduće profitabilnosti, te se na osnovu toga donose odluke o prestanku jedne ili druge vrste djelatnosti preduzeća (zatvaranje ili prodaja pojedinačnih preduzeća) ili uvođenju u nove oblasti poslovanja.
Po mom mišljenju, mnoge greške ruskih firmi, mnogi njihovi neuspesi i neuspesi leže upravo u tome što najviši menadžment ovih firmi ne razume i ne želi da razume prednosti korišćenja planiranja, a posebno strateškog planiranja.
Pređimo na razmatranje organizacionog ponašanja komercijalnih i nekomercijalnih organizacija. Ovo je neophodno jer postoji bliska veza između stilova organizacionog ponašanja i tipova upravljanja.
Profitne i neprofitne organizacije pokazuju širok spektar stilova ponašanja, ali svi su oni derivati dva tipična suprotstavljena stila - inkrementalnog (inkrementalističkog) i preduzetničkog.
Inkrementalni stil Ponašanje organizacije, kao što i sam naziv pokazuje, karakteriše postavljanje ciljeva „od onoga što je postignuto“, čiji je cilj minimiziranje odstupanja od tradicionalnog ponašanja kako unutar organizacije tako i u njenom odnosu sa okruženjem. Organizacije koje usvajaju ovaj stil ponašanja teže izbjegavanju promjena ograničavajući ih i minimizirajući ih. U inkrementalnom ponašanju, akcija se poduzima kada potreba za promjenom postane hitna. Traganje za alternativnim rješenjima vrši se uzastopno i usvaja se prvo zadovoljavajuće rješenje. Ovakvo ponašanje praktikuju najuspješnije dugogodišnje komercijalne organizacije i zapravo sve neprofitne organizacije iz oblasti obrazovanja, zdravstva, religije itd. Mnoge inkrementalne profitne organizacije istovremeno teže efikasnosti i racionalnom korišćenju resursa, dok su neprofitne organizacije sklone birokratizaciji, održavanju određenog statusa quo.
Preduzetnički stil ponašanje karakteriše želja za promjenom, predviđanjem budućih opasnosti i novih prilika. Provodi se široka potraga za menadžerskim odlukama kada se razviju brojne alternative i od njih se izabere optimalna. Preduzetnička organizacija teži kontinuiranom lancu promjena, jer u njima vidi svoju buduću efikasnost i uspjeh.
Za profitne i neprofitne organizacije je mnogo manje vjerovatno da će pribjeći preduzetničkom stilu ponašanja nego onom inkrementalnom. Neprofitne organizacije koriste preduzetnički stil samo u ranim fazama svog razvoja, kada definišu obim svojih zadataka, formiraju organizacionu strukturu, tj. u periodu kada formiraju svoj društveni značaj. U sljedećoj fazi obično prelaze na inkrementalno ponašanje. Preduzetničko ponašanje češće prate privatne komercijalne organizacije, čija je efikasnost direktno povezana sa tržišnim iskustvima. Privatne profitne organizacije su stalno uključene u poduzetničku potragu za mogućnostima rasta kroz promjene.
Organizacije koje se pridržavaju različitih stilova ponašanja značajno se razlikuju po svojim karakteristikama. Na primjer, kompanija koja se pridržava inkrementalnog stila ponašanja svoj cilj vidi u optimizaciji profitabilnosti, njena organizacijska struktura je relativno stabilna, rad se odvija u skladu s tokom tehnološkog procesa obrade resursa, ekonomija obima se smatra glavnim faktorom efikasnog poslovanja, a sami njeni tipovi međusobno su slabo povezani, odluke menadžmenta predstavljaju trenutnu reakciju na kašnjenje u organizaciji. Iste karakteristike organizacije koja se pridržava preduzetničkog stila ponašanja izgledaju drugačije: cilj je optimizacija potencijala profitabilnosti, organizaciona struktura je fleksibilna, prilagođava se uslovima okruženja, upravljačke odluke se donose kroz aktivnu potragu za prilikama predviđanjem problema. Ostale organizacione karakteristike takođe imaju značajne razlike.
Iskustvo reorganizacije sistema upravljanja komercijalnim organizacijama pokazuje da je prelazak s jednog stila ponašanja na drugi povezan sa dubokim promjenama, zahtijeva puno vremena i novca, a psihološki je izuzetno težak za ljude, jer zahtijeva preraspodjelu moći. Zauzvrat, preraspodjela moći u organizaciji povezana je sa potrebom da se restrukturira njena organizacijska struktura, promijeni funkcija posla, preraspodijele prava i odgovornosti za donošenje odluka između različitih nivoa hijerarhije upravljanja. Pokušaji kombinovanja oba stila ponašanja u jednoj organizaciji dovode do napetosti u njoj i do konfliktnih situacija. Očigledno je da je u svakom konkretnom slučaju potrebno riješiti problem koji tip ponašanja treba dati prednost.
Strateško planiranje je sistematski pristup preduzetničkom ponašanju, a njegovo moderno tumačenje predstavlja inkrementalno ponašanje kao konzervativno, a preduzetništvo kao agresivno, orijentisano na rast. Istovremeno, inkrementalni stil ponašanja je organskiji i prirodniji za velike organizacije. Na primjer, ako je velika multiindustrijska organizacija sa inkrementalnim ponašanjem uspješna već nekoliko godina, onda se s velikim stepenom vjerovatnoće može pretpostaviti da će u budućnosti njen menadžment preferirati isti stil organizacionog ponašanja. Menadžeri mogu izvršiti promjene samo ako se organizacija susreće sa nepremostivim problemima u okruženju, a ti problemi će ih natjerati da traže nove načine za održavanje efikasnosti kompanije.
Potencijal i strateške mogućnosti organizacije određuju njena arhitektonika i kvalitet osoblja.
Na primjer, arhitektonika organizacije može biti:
tehnologija, proizvodna oprema, objekti, njihovi kapaciteti i mogućnosti;
opremu, njene mogućnosti i kapacitete za obradu i prenošenje informacija;
Struktura vlasti, raspodjela službenih funkcija i ovlaštenja za donošenje odluka;
organizacioni zadaci pojedinih grupa i pojedinaca;
interni sistemi i procedure;
organizaciona kultura, norme i vrijednosti koje su u osnovi organizacijskog ponašanja.
Kvalitet osoblja određuje:
stav prema promenama
· profesionalne kvalifikacije i vještine u dizajnu, analizi tržišta, itd.;
Sposobnost rješavanja problema vezanih za strateške aktivnosti:
Sposobnost rješavanja problema vezanih za organizacione promjene:
motivacija za učešće u strateškim aktivnostima.
Bez dovoljno potpunih informacija o kvalitetu osoblja, menadžment ne može napraviti pravi izbor strategije firme.
Dakle, aktivnosti strateškog menadžmenta imaju za cilj da obezbede stratešku poziciju koja će obezbediti dugoročnu održivost organizacije u okruženju koje se menja. U komercijalnoj organizaciji, strateški menadžer pruža stalan potencijal za profit. Njegovi zadaci su da identifikuje potrebu i sprovede strateške promene u organizaciji; stvoriti organizacionu strukturu koja promoviše strateške promjene.
Sistem upravljanja komercijalnom organizacijom obuhvata dva komplementarna tipa upravljačkih aktivnosti – strateško upravljanje, povezano sa razvojem budućih potencijala organizacije, i operativno upravljanje, ostvarivanje postojećeg potencijala u profit. Strateško upravljanje zahtijeva poduzetničko organizaciono ponašanje, dok operativni menadžment funkcioniše na osnovu inkrementalnog ponašanja. U posljednje vrijeme organizacije sve više osjećaju potrebu da istovremeno koriste oba tipa ponašanja, za što je potrebno stvoriti takvu strukturu svoje arhitektonike koja bi im omogućila da uspješno razvijaju i poduzetnički i inkrementalni tip organizacijskog ponašanja.
Sistem strateškog upravljanja sastoji se od dva komplementarna podsistema: analize i planiranja strategije organizacije, kao i upravljanja strateškim problemima u realnom vremenu. Upravljanje strateškim sposobnostima organizacije, bez obzira na njegovu relevantnost, treba posmatrati kao prelazni oblik strateškog upravljanja.
4. Analiza alternativa i izbor strategije
Nakon analize eksternih opasnosti i novih mogućnosti, usklađivanja unutrašnje strukture sa njima, menadžment organizacije može pristupiti odabiru strategije. Izbor strategije je centralna tačka strateškog menadžmenta.
„Proces izbora strategije sastoji se od faza razvoja, finog podešavanja i analize (evaluacije). U praksi je ove faze teško razdvojiti, jer predstavljaju različite nivoe jednog procesa analize. Međutim, za to se koriste različite metode.
U prvoj fazi kreiraju se strategije za postizanje ciljeva. Ovdje je važno razviti što više alternativnih strategija, uključiti u ovaj posao ne samo top menadžere, već i srednje menadžere. Ovo će značajno proširiti izbor i neće propustiti potencijalno najbolju opciju.
U drugoj fazi se strategije finaliziraju do nivoa adekvatnosti razvojnih ciljeva organizacije u svoj njihovoj raznolikosti i formira se zajednička strategija.
U trećoj fazi analiziraju se alternative u okviru opšte izabrane opšte strategije preduzeća i vrednuju prema stepenu pogodnosti za postizanje njegovih glavnih ciljeva. U ovoj fazi opća strategija se popunjava specifičnim sadržajem, a razvijaju se privatne strategije za pojedinačna funkcionalna područja organizacije.
Na izbor strategije utiču mnogi i različiti faktori:
1. Vrsta poslovanja i karakteristike industrije u kojoj organizacija posluje.
Prije svega, uzima se u obzir nivo konkurencije od strane organizacija koje proizvode isto ili ga zamjenjuju na istim tržištima.
2. Stanje spoljašnjeg okruženja.
Da li je stabilan ili podložan čestim promjenama? Koliko su ove promjene predvidive?
3. Priroda ciljeva koje organizacija sama sebi postavlja; vrijednosti koje vode donošenje odluka od strane top menadžera ili vlasnika organizacije.
4. Nivo rizika.
Rizik je stvarni faktor u životu organizacije. Previše rizika može dovesti do kolapsa organizacije. Stoga se menadžment uvijek suočava sa pitanjem - koji nivo rizika za organizaciju je prihvatljiv?
5. Unutrašnja struktura organizacije, njene snage i slabosti.
Jaka funkcionalna područja organizacije doprinose uspješnom korištenju novih mogućnosti. Slabosti zahtijevaju stalnu pažnju menadžmenta pri odabiru strategije, njenoj implementaciji kako bi se izbjegle potencijalne prijetnje i uspješno konkurirale drugim organizacijama.
6. Iskustvo u implementaciji prethodnih strategija.
Ovaj faktor je povezan sa "ljudskim faktorom", sa psihologijom ljudi. Može biti i pozitivno i negativno. Često su menadžeri svjesno ili intuitivno pod utjecajem iskustva implementacije strategija koje je organizacija odabrala u prošlosti. Iskustvo omogućava, s jedne strane, izbjegavanje ponavljanja prošlih grešaka, as druge strane ograničava izbor.
7. Vremenski faktor.
Ovaj faktor igra važnu ulogu u donošenju menadžerskih odluka. Može doprinijeti uspjehu ili neuspjehu organizacije. Čak i najbolja strategija, nova tehnologija ili novi proizvod neće uspjeti ako se ne uvedu na tržište u pravo vrijeme. A to može dovesti organizaciju do velikih gubitaka ili čak do bankrota.
Višefaktorska priroda izbora strategije u velikoj mjeri predodređuje potrebu za razvojem nekoliko strateških alternativa, od kojih se vrši konačni izbor.
Strateške alternative - skup različitih privatnih strategija koje vam omogućavaju postizanje strateških ciljeva organizacije, u svoj njihovoj raznolikosti, u okviru odabrane osnovne strategije i ograničenja upotrebe raspoloživih resursa. Svaka strateška alternativa pruža organizaciji različite mogućnosti i karakterišu je različiti troškovi i koristi.
4.1 Strateška segmentacija vanjskog okruženja
Prvi korak u razvoju strateških alternativa i njihovoj analizi je strateška segmentacija.
SZH (strateška poslovna jedinica - SBU) je grupiranje poslovnih zona zasnovano na dodjeli nekih strateški važnih elemenata zajedničkih za sve zone. Takvi elementi mogu uključivati niz konkurenata koji se preklapaju, relativno bliske strateške ciljeve, sposobnost dijeljenja strateškog planiranja, zajedničke ključne faktore uspjeha i tehnološke sposobnosti. Pionir u primjeni SZH koncepata u poslovanju je General Electric Company.
“Menadžerski značaj SBA koncepta je u tome što omogućava raznolikim kompanijama da racionaliziraju organizaciju heterogenih poslovnih područja. SBA također pomažu da se smanji složenost pripreme korporativne strategije i interakcije aktivnosti firme u različitim industrijama.
SZH se može smatrati i zasebnim segmentom tržišnog okruženja, kojem kompanija ima ili želi da ima pristup.
Početna analiza strategije sastoji se u odabiru zona, njihovom proučavanju bez obzira na postojeću strukturu i set proizvoda. Takva analiza vam omogućava da procenite izglede koji se otvaraju u ovoj oblasti svakom konkurentu u smislu razvoja, profitnih marži, stabilnosti i tehnologije, a to vam omogućava da odlučite kako će se organizacija u ovoj oblasti takmičiti sa drugim firmama. Nakon odabira SBA, organizacija mora razviti odgovarajući asortiman proizvoda s kojima će ući na tržište u ovoj oblasti.
Segmentacija eksternog okruženja organizacije u određivanju SBA je složen zadatak. Mnogi menadžeri i stručnjaci moraju promijeniti svoje poglede na izglede za razvoj organizacije, jer su navikli gledati na vanjsko okruženje sa stanovišta tradicionalnog skupa proizvoda koji se proizvodi dugi niz godina. Tržište nas, s druge strane, primorava da posmatramo spoljašnje okruženje kao sferu rađanja novih potreba, kao sferu žestoke konkurencije. Drugi razlog za složenost segmentacije leži u činjenici da se SBA opisuje brojnim varijablama, uključujući parametre kao što su: izgledi za rast i profitabilnost, očekivani nivo nestabilnosti, glavni faktori uspješne konkurencije itd. Sve ih je teško predvidjeti. Kako bi donijeli racionalnu odluku o izboru SBA i raspodjeli resursa između njih, menadžeri moraju proći kroz veliki broj kombinacija parametara u procesu segmentacije.
Analiza samih parametara je također težak zadatak. Tako, na primjer, izglede za rast treba procjenjivati ne samo po stopi rasta industrije, već i prema karakteristikama životnog ciklusa potražnje. Ako studija životnog ciklusa potražnje za proizvodom firme otkrije da je ona u fazi zasićenja ili sporog rasta, onda bi menadžment organizacije trebao razmišljati o razvoju novih proizvoda, nadogradnji proizvedenih proizvoda ili promjeni SBA-a kako bi se održala željena stopa rasta.
Očekivani nivo volatilnosti može dostići tačku u kojoj se izgledi mogu promeniti. Dakle, ekonomska nestabilnost, visoke stope inflacije i nepovoljan sistem oporezivanja čine izglede za kapitalna ulaganja u industrijsku proizvodnju nejasnim i neizvjesnim.
Strateška segmentacija eksternog okruženja nije ograničena na odabir samo relevantnih tržišnih segmenata. U posljednjih 20 godina u svijetu se zaoštrila borba za izvore resursa, prvenstveno sirovina. Uspešan razvoj organizacije u budućnosti zavisi ne samo od dostupnosti tržišta, već i od sposobnosti da sebi obezbedi potrebne resurse u dovoljnoj količini i kvalitetu.
Drugi element strateške segmentacije eksternog okruženja organizacija je alokacija grupa strateškog uticaja. To uključuje različite vladine institucije, društva, sindikate, udruženja kupaca itd. To uključuje i vlasnike velikih paketa dionica, bivše direktore kompanije. Strateške grupe uticaja imaju snažan uticaj na donošenje menadžerskih odluka, a priroda tog uticaja je relativno stabilna i ne može se zanemariti pri izboru ciljeva i strategije razvoja organizacije.
4.2 Koncept osnovne strategije
Izbor strategije je centralni momenat strateškog planiranja. Organizacija često bira strategiju između nekoliko mogućih opcija. Dakle, ako organizacija želi povećati svoj tržišni udio, mora postići cilj na nekoliko načina: sniziti cijenu proizvoda, prodati proizvod u više trgovina, uvesti novi model na tržište, stvoriti atraktivniju sliku proizvoda kroz oglašavanje itd. Svaki put otvara različite mogućnosti. Na primjer, politika cijena je laka za implementaciju i fleksibilna, ali i lako kopirana od strane konkurenata, dok je strategiju zasnovanu na novoj tehnologiji teško kopirati, ali je skuplja i manje fleksibilna, itd. Stoga se organizacija može suočiti sa velikim brojem mogućih alternativnih strategija.
Čitav niz strategija koje komercijalne i neprofitne organizacije demonstriraju u stvarnom životu su različite modifikacije nekoliko osnovnih strategija, svaka od njih je efikasna pod određenim uslovima i stanju unutrašnjeg i eksternog okruženja, pa je važno analizirati razloge, pa organizacija bira jednu a ne drugu strategiju.
Postoje četiri osnovne strategije:
Ograničen rast. Ova strategija je većina organizacija u etabliranim industrijama sa stabilnom tehnologijom. Sa ograničenom strategijom rasta, razvojni ciljevi se postavljaju „od onoga što je postignuto” i prilagođavaju se promenljivim uslovima (na primer, inflacija). Ako je menadžment generalno zadovoljan položajem firme, onda će očigledno slediti istu strategiju na duge staze, jer je to najlakši i najmanje rizičan način delovanja.
Visina. Ova strategija se najčešće koristi u dinamičnim industrijama s tehnologijom koja se brzo mijenja. Karakteriše ga uspostavljanje značajnog godišnjeg viška stepena razvijenosti u odnosu na nivo prethodne godine. Ovu strategiju slijede organizacije koje žele diverzifikaciju kako bi izašle sa tržišta u opadanju.
Redukcija, ili strategija posljednjeg sredstva. Ovu strategiju organizacije najmanje biraju. Karakteriše ga postavljanje ciljeva ispod nivoa postignutog u prošlosti. Strategiji smanjenja se pribjegava kada učinak organizacije zadobije stalan opadajući trend i nikakve mjere ne mijenjaju ovaj trend.
Kombinovana strategija. Ova strategija je bilo koja kombinacija razmatranih alternativa – ograničenog rasta, rasta i smanjenja. Kombinovanu strategiju obično sprovode velike organizacije koje su aktivne u nekoliko industrija. Dakle, organizacija može prodati ili likvidirati jednu od svojih proizvoda i zauzvrat steći jednu ili više drugih. U ovom slučaju, doći će do kombinacije dvije osnovne alternativne strategije – smanjenja i rasta.
Na primjer, rukovodstvo AD "Moskovski metalurški kombinat" je u procesu modernizacije i restrukturiranja organizacijske strukture menadžmenta odlučilo da likvidira radnju za topljenje čelika na otvorenom i niz drugih zastarjelih industrija. Istovremeno se privlače značajna sredstva za izgradnju velike moderne električne topionice čelika i proširenje valjaonice profila.
Svaka od gore navedenih strategija je osnovna strategija, koja zauzvrat ima mnogo alternativa. Dakle, strategija rasta se može sprovesti kupovinom druge firme (eksterni rast) ili značajnim proširenjem asortimana proizvedenih proizvoda (interni rast). Strategija smanjenja ima alternative: likvidacija je najradikalnija opcija kada organizacija prestane da postoji;
odsecanje viška, pri čemu kompanija eliminiše ili redizajnira svoje neefikasne divizije.
Osnovne strategije služe kao opcije za ukupnu strategiju organizacije, ispunjavajući se u procesu finog podešavanja specifičnim sadržajem. Provjerava se usklađenost strategije sa ciljevima organizacije, upoređuje se s odgovarajućim fazama životnog ciklusa proizvoda, potražnje ili tehnologije, formuliraju se strateški zadaci koje će se morati riješiti u procesu postizanja ciljeva, određuju se rokovi za rješavanje problema (po fazama), određuju potrebni resursi.
4.3 Metode za fino podešavanje strategije. Definicija pozicije
organizacije na tržištu
Sljedeća faza razvoja strategije je fino podešavanje ukupne strategije do nivoa adekvatnosti njenih ciljeva za razvoj organizacije. “Metode detaljiranja mogu biti vrlo raznolike. Da biste to učinili, koristite ciljeve i ciljeve razvoja, sve vrste strateških informacija; portfolio matrice za pojašnjavanje pozicije organizacije na tržištu. Često se usavršavanje strategije provodi korištenjem koncepta životnog ciklusa proizvoda (potražnja), koji vam omogućava da povežete strategiju razvoja sa strukturom životnog ciklusa proizvoda. Ako organizacija želi da izabere strategiju rasta, a njen proizvod je u fazi zasićenja svog životnog ciklusa, nakon čega slijedi faza opadanja, onda je očito da kompanija ne treba da povezuje svoje izglede za rast sa ovim proizvodom, već treba voditi računa o razvoju novog proizvoda ili nadogradnji starog.
Kulminacija izbora strategije je analiza i evaluacija alternativne opcije. Zadatak evaluacije je odabir strategije koja bi osigurala maksimalnu efikasnost organizacije u budućnosti.
Strateški izbor treba da se zasniva na jasnom konceptu razvoja organizacije, a sama formulacija treba da bude nedvosmislena i jasna, budući da izabrana strategija duže vreme ograničava slobodu delovanja menadžmenta i ima dubok uticaj na sve odluke koje on donosi. Stoga se odabrana alternativa pažljivo istražuje i procjenjuje. Moraju se uzeti u obzir brojni faktori: rizik, iskustvo iz prošlih strategija, uticaj akcionara, faktor vremena itd.
Vremenski aspekt strategije
Vremenski faktor u strateškom menadžmentu se uzima u obzir: pri određivanju horizonta planiranja; vremenski okvir potreban za razvoj strategije; prilagođavanje organizacije novoj strategiji i njen odgovor na promjene u vanjskom okruženju; period kada je svrsishodno da organizacija pokaže (objavi) svoju strategiju itd. Ali faktor vremena ima posebno snažan uticaj na izbor strategije kroz životne cikluse potražnje, proizvoda, tehnologije ili organizacije u cjelini.
Koncept životnog ciklusa (LC) je opisan krivuljom rasta, nazvanom "krivulja životnog ciklusa" potražnje, proizvoda i tehnologije.
Životni ciklus proizvoda je koncept koji opisuje prodaju proizvoda, profit, kupce, konkurente i razvojnu strategiju od trenutka kada proizvod uđe na tržište do povlačenja s tržišta.
U početnoj fazi, glavni zadatak organizacije je stvaranje klijentele, a to ovisi o novosti, originalnosti proizvoda i spremnosti kupca da ga kupi. U ovoj fazi, jedna ili dvije organizacije ulaze na tržište i konkurencija će biti slaba. Organizacija ima povećane troškove vezane za razvoj proizvoda, organizaciju proizvodnje i marketing. Udio dobiti po jedinici proizvodnje je nizak.
U fazi brzog rasta cilj je jačanje pozicije kompanije i širenje prodaje.
U pravilu je lakše povećati broj prodaje puštanjem modifikacija popularnih proizvoda nego stvaranjem novog proizvoda. Stoga broj predloženih modifikacija proizvoda s određenim rasponom cijena brzo raste. Oglašavanje je uvjerljivo. Još nekoliko firmi ulazi na tržište i konkurencija je sve jača. Uprkos činjenici da prihodi rastu, organizacija ima povećane troškove povezane sa povećanjem obima proizvodnje.
U fazi sporog rasta cilj organizacije je da zadrži vodeću poziciju ili ojača svoju poziciju. Nove firme ulaze na tržište koje i dalje ima značajan potencijal, a konkurencija dostiže najveći intenzitet. Pojavljuju se prvi znaci zasićenja i ponuda počinje da nadmašuje potražnju.
U fazi zasićenja, cilj organizacije koja zauzima vodeću poziciju na tržištu (veliki tržišni udio u odnosu na vodeću konkurenciju) je da zadrži ovu poziciju što je duže moguće. Firma ostvaruje značajan profit, iako je jedinični prihod donekle smanjen zbog periodičnih podsticajnih popusta, prodaje itd. Troškovi proizvodnje i marketinga su stabilizovani, firma koristi oglašavanje podsjetnika. Nastoji održati svoj obim prodaje kroz izdavanje novih modifikacija proizvoda, poboljšanu ambalažu i uslugu, zadržavajući pritom svoje prepoznatljive prednosti. U ovoj fazi, firme počinju da napuštaju stabilizovano tržište.
U fazi opadanja, organizacija ima tri alternative, od kojih svaka ima svoju strategiju ponašanja:
1. Prekinite proizvod i napustite tržište.
2. Ograničite marketinške napore, postepeno smanjujući prodaju i proizvodnju, smanjite broj prodajnog osoblja. Istovremeno, u budućnosti - napuštanje tržišta.
3. Pokušajte oživjeti proizvod promjenom njegove ambalaže i tržišne pozicije, plasirati ga na novi način, pronaći funkcionalni obim ili posebna tržišta.
Općenito je prihvaćeno da je nemoguće planirano formirati životni ciklus proizvoda, jer se on formira pod utjecajem faktora koje organizacija ne može kontrolirati. Zapravo, koncept životnog ciklusa se prvobitno zasnivao na tome. Ali to nije sasvim tačno, organizacija ima neke mogućnosti da planira životni ciklus proizvoda.
Kako bi zadržala poziciju ovog proizvoda na tržištu koje je u fazi zasićenja, organizacija je izvršila njegovu modifikaciju, čime je zadržala obim prodaje neko vrijeme. To je, naravno, značajno povećalo novčani tok od njegove prodaje. Firma to može učiniti nekoliko puta ako je marka proizvoda popularna među kupcima.
Bostonska savjetodavna grupa Matrix
Matrica koju je predložila Bostonska savjetodavna grupa (BCG), prikazana na sl. 1 je zgodna tehnika za poređenje različitih SBA u kojima firma posluje.
BCG je predložila korištenje jednog indikatora za određivanje izgleda - rasta potražnje. Postavlja vertikalnu veličinu matrice. Horizontalna veličina je omjer tržišnog udjela firme i tržišnog udjela koji drži njen vodeći konkurent. Prema BCG-u, ovaj odnos određuje komparativnu konkurentsku poziciju kompanije u budućnosti.
Za svaki SBA vrši se procjena budućih stopa rasta, izračunavaju se tržišni udjeli i rezultirajući podaci se unose u odgovarajuće ćelije. Radi praktičnosti, svaki SBA se može prikazati kao krug, čiji će promjer biti proporcionalan očekivanoj veličini potražnje. Osjenčani segment unutar kruga označava tržišni udio koji će firma zauzeti. Uz njega se mogu napisati i dodatne informacije: očekivani udio ove SZH u obimu prodaje i visini dobiti kompanije. Dobit ćete dijagram raspršivanja koji će vam omogućiti da dobijete prilično potpunu sliku o poslovima kompanije.
BCG dijagram nudi sljedeći skup odluka o budućim aktivnostima firme u odgovarajućim ekonomskim zonama:
· "zvijezde" za zaštitu i jačanje;
Riješite se "psa" kad god je to moguće, osim ako ne postoje dobri razlozi da ih zadržite;
· za "kasne krave" potrebno je striktno kontrolisati kapitalna ulaganja i prebaciti višak novčanih prihoda pod kontrolu najvišeg menadžmenta kompanije;
· "Divlje mačke" podliježu posebnom proučavanju kako bi se utvrdilo da li se uz određeno ulaganje ne mogu pretvoriti u "zvijezde".
Isprekidana linija pokazuje da "divlje mačke" mogu postati "zvijezde", a "zvijezde" će se u budućnosti, sa dolaskom neizbježne zrelosti, pretvoriti u "pse". Puna linija prikazuje preraspodjelu sredstava od krava krava.
Matrica stoga služi dvije svrhe: donošenju odluka o namjeravanim tržišnim pozicijama i raspodjeli strateškog novca među SBA u budućnosti. Praksa korišćenja BCG matrice pokazala je da je veoma korisna u izboru između različitih poslovnih zona, određivanju strateških pozicija, ali i pri raspodeli strateških resursa. za blisku buducnost. Ali iskustvo je također pokazalo da je BCG matrica primjenjiva samo pod vrlo specifičnim uvjetima.
1. Budući izgledi svih SBA koje je razvila firma moraju biti srazmjerni pokazatelju stope rasta. Ovo važi za one slučajeve u kojima se može očekivati da će ova SBA ostati u istoj fazi životnog ciklusa u doglednoj budućnosti, a očekivani nivo nestabilnosti nije visok, odnosno proces rasta neće biti poremećen usled nekih nepredviđenih procesa. Ali kada se u doglednoj budućnosti očekuje promjena faze u životnom ciklusu i/ili značajan poremećaj uslova, mjerenje izgleda samo indikatorom rasta daje rezultate koji su ne samo netačni, već i opasni.
2. U okviru ovog SZH razvoj konkurencije treba da se odvija tako da jedan pokazatelj bude dovoljan za određivanje snage konkurentske pozicije firme – relativni tržišni udio. Ovo važi sve dok je tehnologija stabilna, potražnja raste brže od ponude, a konkurencija nije previše intenzivna. Ali kada ovi uslovi izostanu, uspješnu konkurenciju treba voditi ne na osnovu tržišnog udjela, već uglavnom na drugim faktorima. Primjer za to je gubitak tržišne dominacije od strane General Motorsa kao rezultat prelaska na tehnologiju malih automobila.
Zaključak koji se može izvući iz gornjih napomena je da je prije nego što se pribjegne BCG matrici važno uvjeriti da rast obima aktivnosti može biti pouzdan mjerač perspektiva i da se relativna pozicija firme u konkurenciji može odrediti njenim tržišnim udjelom. Ako su ovi uslovi ispunjeni, onda je Bostonska matrica prekrasna u svojoj jednostavnosti i praktična kao alat za analizu skupa aktivnosti koje firma ima.
Ako su izgledi i uslovi konkurencije složeniji, onda bi dvodimenzionalnu matricu trebalo dopuniti složenijim alatima za procenu. Stope rasta treba zamijeniti konceptom atraktivnosti SBA, a umjesto relativnog tržišnog udjela, morat će se koristiti koncept budućih konkurentskih pozicija firme.
Ocjena atraktivnosti SZH
1) Procjena počinje globalnom prognozom ekonomskih, društvenih, političkih, tehnoloških uslova za one SBA koje su od interesa za firmu.
2) Drugi korak je analiza stepena uticaja glavnih trendova i slučajnih događaja na relevantni SBA. Rezultat je procjena mjere nestabilnosti u ovoj zoni.
3) Prilikom izrade procjene važno je uzeti u obzir da se nestabilnost manifestuje na dva načina: kroz povoljne trendove (O) i nepovoljne (T).
4) Treći korak: ekstrapolacija prethodnih trendova rasta i profitabilnosti.
6) Uz pomoć rezultata intenziteta izvodi se procjena ukupnih pomaka u trendu rasta u bliskom i daljem periodu.
7) Dobijena procjena se koristi za prilagođavanje ekstrapolacije, što omogućava kvantifikaciju budućeg trenda.
8) Na isti način, analizom pritisaka konkurencije i ekstrapolacijom podataka o profitabilnosti, vrši se procjena mogućih promjena trendova profitabilnosti.
9) Kombinacija izgleda za rast (G), profitabilnosti (P) i mogućeg nivoa nestabilnosti (T/O) daje ukupnu procjenu atraktivnosti ovog SBA u budućnosti.
Atraktivnost SZH-a određena je sljedećom formulom:
P = aG + bR - gT, gdje je G - izgledi rasta u SZH; R - izgledi za profitabilnost u SZH; T - procjena poslovne nestabilnosti;
a, b, g - težinski koeficijenti koji odražavaju individualni pristup firme (a + b + g =1).
“Potrebno je izraditi dvije nezavisne procjene: kratkoročnu i dugoročnu. Prvi je potrebno koristiti u BCG matrici umjesto indikatora rasta volumena. Drugi se koristi za dugoročno upravljanje skupom aktivnosti.
Procjena atraktivnosti SBA-ova, iako je znatno složenija od jednostavnog mjerenja stopa rasta pomoću Bostonske matrice, ipak pruža mnogo realniju osnovu za poređenje složenih i isprepletenih faktora koji određuju relativnu privlačnost SBA-ova za firmu.
Procjena budućeg konkurentskog statusa firme
Konkurentski status firme je određen faktorima uspeha u konkurenciji u sledećim glavnim oblastima:
Strateške investicije (kapacitet, strategija, potencijal),
Efikasnost strategije firme,
Efikasnost svog trenutnog potencijala (prema glavnim oblastima delovanja).
Ključni faktori uspeha su oni momenti u aktivnostima kompanije kojima treba da posveti glavnu pažnju. Identifikacija takvih faktora jedan je od glavnih prioriteta strategije firme. Menadžer mora znati šta je najvažnije za konkurentski uspjeh, a šta manje važno.
Procjena nivoa strateških investicija
Okrenimo se sada drugoj veličini matrice, koja bi dala ideju o tome kako bi izgledao konkurentski status firme u SBA. To će biti rezultat interakcije tri faktora:
1) relativni nivo strateških investicija firme u jednoj ili drugoj oblasti upravljanja, obezbeđujući konkurentski status na osnovu efekta obima proizvodnje određenih vrsta proizvoda, kao i efekta obima firme u celini;
2)konkurentska strategija. Omogućava vam da napravite razliku između pozicija firme i njenih rivala;
3) mobilizacione sposobnosti kompanije. One su da se strategija efikasno podržava na nivoima planiranja i izvršenja planova, kao i podrška u vidu dobro uspostavljenog operativnog rada nakon usvajanja strategije.
Primjer je automobilska industrija, gdje je većina konkurentskih firmi manjeg obima nego što će biti potrebno u narednih 5-10 godina da bi se uspješno nadmetale na globalnom tržištu.
Tabela 1
Faktori koji utiču na potencijal firme (primjeri) |
|
| Generalni menadžment | Rast efikasnosti + Inovacija + Zrelost + Kreativnost + Diverzifikacija + Visoki rizik + Tehnologija + Upravljanje projektima + Multinacionalna korporacija + Društvene funkcije |
| Finansijski menadžment | Kontrolne funkcije + raspodjela sredstava + dobijanje kredita + plaćanje poreza + rukovanje gotovinom + ulaganje + utjecaj na inflatorne procese + analiza prodaje + promocija proizvoda na tržištu |
| Marketing | Prodaja + oglašavanje + probna prodaja novih proizvoda + istraživanje tržišta + masovna proizvodnja + prilagođena proizvodnja + proširenje tržišta + međunarodni marketing |
| Proizvodnja | Upravljanje zalihama + distribucija proizvoda + logistika + radni odnosi + automatizacija + promjena modela proizvoda + adaptacija tehnologije |
| R&D | Istraživanje + kreativnost + inovacija + adaptacija + inkrementalni razvoj + imitacija + modernizacija + dizajn industrijskih zgrada + tehnologija proizvodnje |
Zadaci opšteg i finansijskog menadžmenta, marketinga i istraživanja i razvoja mogu se obavljati na različite načine. Uzimajući u obzir karakteristike potencijalnih sposobnosti firme, moramo poći od potpuno očigledne pozicije da uspeh strategije zavisi od toga koliko sama firma ima potrebne sposobnosti za implementaciju strategije.
Matrica kompanije "General Electric"
U matrici prikazanoj u Tabeli 2, umjesto rasta obima (vidi Bostonsku matricu), koristi se NBA atraktivnost, a budući konkurentski status se koristi umjesto relativnog tržišnog udjela. Metoda snimanja odgovarajućih podataka korištena u BCG matrici je također pogodna za ovu novu matricu, koja je dobila ime po kompaniji McKinsey koja ju je razvila. Kao što se vidi iz nove matrice, pogodna je za donošenje odluka istog tipa kao i prethodna.
tabela 2
Takve matrice se obično dopunjuju informacijama o odgovarajućim investicionim tokovima: Na primjer, General Electric matrica identificira tri prioritetna područja ulaganja:
Sa niskim prioritetom
sredina,
Visoko.
Sveobuhvatna procjena kompleta SZH
Dakle, prilikom odabira i upravljanja skupom SBA-ova, treba uzeti u obzir sljedeće faktore:
Kratkoročni izgledi za rast,
Dugoročni izgledi za rast,
Kratkoročni izgledi za profitabilnost,
Dugoročni izgledi za profitabilnost,
Strateška fleksibilnost skupa SZH („Fleksibilnost karakteriše stabilnost aktivnosti firme u odnosu na sve moguće eksterne uticaje“).
Njegova sinergija („U menadžmentu to znači interakciju različitih poslovnih područja. Na primjer, različiti SBA-ovi mogu koristiti zajedničke proizvodne kapacitete, usluge u cijeloj kompaniji, istraživačke i razvojne jedinice, distributivne mreže, itd. Dakle, sinergija je interakcijski efekat koji osigurava da je poslovna efikasnost veća od jednostavnog aritmetičkog zbira aktivnosti pojedinačnih SBA-ova”).
Zaključak
Nakon što je firma odabrala strategiju, mora preći na sljedeći proces – implementaciju strategije.
Planiranje i implementacija strategije je vrsta upravljačke aktivnosti koja zahtijeva značajan trud i vrijeme. Pošto funkciju implementacije strategije sprovode ljudi, onda, kako je navedeno, ovaj proces mora biti formalizovan i njime se mora upravljati. Upravljanje implementacijom strategije takođe treba vršiti stimulisanjem pravilnog odnosa rukovodilaca i zaposlenih na svim nivoima prema njoj. Ovdje je posebno istaknuta potreba za stvaranjem i stalnim održavanjem dobre organizacijske i psihološke klime, važno je zaposlenima usaditi ideju da su stalne promjene prirodno stanje razvoja organizacije i na te promjene morate biti stalno spremni.
Glavni uslov za efikasno funkcionisanje sistema strateškog planiranja je stalna pažnja prema njemu od strane top menadžera, njihova sposobnost da dokažu potrebu za planiranjem, da uključe širok spektar zaposlenih u izradu i implementaciju strategije. Takva pažnja je posebno važna u prvoj fazi implementacije sistema planiranja u organizaciji. Nakon uvođenja strateškog planiranja i njegovog širenja po svim odjelima, nakon što se potvrdi njegova djelotvornost i poveća broj zaposlenih koji su shvatili potrebu za njim, proces upravljanja može se u velikoj mjeri strukturirati, a značajnu ulogu u tome imaće nagrađivanje zaposlenih za vrijedne sugestije za poboljšanje proizvoda, razvoj novih tržišta, sistema planiranja i izradu nove strategije.