Socijalna politika preduzeća u sadašnjoj fazi. Socijalna politika AD "Steklomash"

Formiranje efikasnog sistema upravljanja jedan je od glavnih zadataka moderne organizacije, u čijem rješavanju upravljanje osobljem igra ogromnu ulogu. Upravljanje ljudskim resursima jedan je od ključnih aspekata uspjeha kompanije. Od svih resursa organizacije – brend, finansijski resursi, tehnologija, oprema, osoblje – je najizrazitiji resurs. Ljudi rade u organizaciji i vrlo su osjetljivi na najmanje promjene u razvoju organizacije, raspoloženja, stila rukovođenja. Upravljanje osobljem treba posmatrati kao sistem koji uključuje sve aspekte upravljanja koji su usko povezani sa motivacijom osoblja.

Tržišni odnosi, konkurencija i visoke stope promjena navode kompanije da mobilišu sve raspoložive kapacitete, unapređuju opremu, uvode moderne tehnologije, razvijaju i detaljno finansiraju strategije promocije i prodaje proizvoda ili usluga. Uz to, menadžment kompanije shvata da je efikasno korišćenje svih ovih resursa nemoguće bez uzimanja u obzir ljudskog faktora. Trenutno nema sumnje da ljudski resursi igraju važniju ulogu u razvoju privrede od materijalnih, da je rad sa kadrovima jedna od glavnih funkcija upravljanja.

U cilju efikasnog korišćenja ljudskih resursa koji su dostupni organizaciji, potrebno je stvoriti uslove za ljude u kojima bi želeli da rade za dobrobit sebe i organizacije.

Trenutno se na ruskom tržištu rada razvija prilično teška situacija, koja se može opisati kao „nedostatak osoblja“. Postoji akutni nedostatak visokokvalifikovanih stručnjaka u određenim oblastima aktivnosti, kao što su marketing, prodaja, strateški menadžment, informacione tehnologije itd.

Želja kompanija da privuku i zadrže visokokvalifikovane stručnjake dovodi do konkurencije za njih različitim metodama. Povećanje plata ostaje jedan od najvažnijih i najčešćih načina za privlačenje i zadržavanje stručnjaka, ali više nije odlučujući faktor u povećanju interesa zaposlenih za rad u određenoj kompaniji. Novac je, naravno, snažan podsticaj za rad. No, kako praksa pokazuje, najveći problem s novčanim poticajima je taj što je novčana motivacija po svojoj prirodi „nezasićena“, a osoba se brzo navikne na novi, viši nivo plaćanja, u prosjeku se to dešava za 1-8 mjeseci. Taj nivo plaćanja, koji ga je još jučer motivirao na visoku zaradu od rada, vrlo brzo postaje navika i gubi motivacionu snagu. Stoga socijalna politika organizacije orijentisana ka ličnosti, koja ima posebnu ulogu u oblikovanju motivacije zaposlenih, povećanju njihovog samoizražavanja na poslu, postaje sve važnija.

Socijalna politika organizacije, kao sastavnog dijela menadžmenta, predstavlja aktivnosti vezane za pružanje dodatnih beneficija, usluga i plaćanja socijalne prirode zaposlenima. Kao motivacioni resurs upravljanja, socijalna politika treba da pruži zaposlenom mogućnost da zadovolji svoje potrebe, interese i vrednosne orijentacije.

Osnovni ciljevi socijalne politike organizacije su povećanje efikasnosti rada, stvaranje uslova za socijalnu zaštitu zaposlenih i poboljšanje moralne atmosfere u preduzeću, stvaranje povoljne socio-psihološke klime i stvaranje pozitivne slike preduzeća u očima zaposlenih. zaposlenih i društva.

Socijalna politika preduzeća treba da rešava sledeće zadatke:

• - zaštita zaposlenih, koja se sprovodi kroz sistem beneficija i garancija koje obezbeđuje država, kao i samo preduzeće;
• - reprodukcija radne snage, koja se ostvaruje kroz organizaciju nadnica i njeno regulisanje;
• - stabilizacija interesa društvenih subjekata (zaposlenika, poslodavca, države), koja se sprovodi kroz njenu koordinaciju.

Kao sredstvo za motivisanje zaposlenih, socijalna politika predviđa donošenje odluka koje se odnose na sledeće aspekte:

• - izbor prioriteta u pravcu same socijalne politike (socijalna zaštita), socijalno ili zdravstveno osiguranje, beneficije za rad u nepovoljnim uslovima rada, kao vid privlačenja i zadržavanja radne snage u pojedinim oblastima rada i sl.);
• - izbor oblika davanja beneficija, usluga, plaćanja i njihovih vrsta;
• - procjenu iznosa mogućih plaćanja, na osnovu zadataka i finansijskih mogućnosti preduzeća;
• - diferencijacija iznosa plaćanja po kategorijama osoblja, u zavisnosti od zadataka koji se uz njegovu pomoć rješavaju, selektivnost u pružanju beneficija i usluga.

Socijalna politika preduzeća se, po pravilu, sprovodi kroz kolektivni ugovor i lokalne propise na osnovu socijalnog partnerstva sa sindikalnim odborom zaposlenih u organizaciji.

Član 23. Zakona o radu Ruske Federacije kaže: „Socijalno partnerstvo je sistem odnosa između zaposlenih (predstavnika zaposlenih), poslodavaca (predstavnika poslodavaca), državnih organa, lokalnih samouprava, čiji je cilj da se osigura koordinacija interesa zaposlenih i poslodavaca o uređivanju radnih odnosa i drugih neposredno povezanih odnosa sa njima.

Glavni principi socijalnog partnerstva (član 24. Zakona o radu Ruske Federacije) su: jednakost stranaka; poštovanje i uvažavanje interesa stranaka; interes stranaka za učešće u ugovornim odnosima; pomoć države u jačanju i razvoju socijalnog partnerstva na demokratskim osnovama; poštovanje od strane stranaka i njihovih predstavnika radnog zakonodavstva i drugih normativnih pravnih akata koji sadrže norme radnog prava; ovlašćenja predstavnika stranaka; sloboda izbora prilikom razmatranja pitanja iz djelokruga rada; dobrovoljnost prihvatanja obaveza od strane stranaka; realnost obaveza koje su strane preuzele; obavezno izvršavanje kolektivnih ugovora, ugovora; kontrolu sprovođenja donetih kolektivnih ugovora, ugovora; odgovornost stranaka, njihovih zastupnika za neispunjavanje njihovom krivicom kolektivnih ugovora, ugovora.

Moguće je izdvojiti okvirni spisak dodatnih beneficija i socijalnih usluga koje organizacije pružaju pored obaveznih plaćanja, u različitim oblicima:

Materijalni (novčani) oblik:

• - „zlatni padobrani“, što se obično podrazumijeva kao sporazum između poslodavca i zaposlenog kojim se predviđa isplata naknade zaposleniku u slučaju otkaza ugovora o radu. Tipično, takav sporazum predviđa određene uslove ili događaje po čijem nastanku je moguće "otvaranje zlatnih padobrana". Naknada se daje u različitim oblicima. Najčešća je novčana naknada, čija veličina varira od 1. mjesečne plate zaposlenog do višemilionskih iznosa. Osim toga, kao kompenzacija se koristi i prijenos udjela poslodavca, novčani bonusi i drugi oblici materijalnog poticaja. Poslodavci, nudeći zaposlenima "zlatne padobrane", teže različitim ciljevima. U nekim slučajevima, "padobran" djeluje kao sredstvo zaštite od neprijateljskih napada, stimulirajući lojalnost menadžmenta, ili kao način da se implementira tzv. strategija koja ima za cilj stvaranje negativnih posljedica po stranu koja vrši bilo kakvo preuzimanje, kao što je neprijateljsko preuzimanje pravnog lica). U drugim slučajevima, "zlatni prsluk za spašavanje" (GoldenLifeJacket - kako se inače zove zlatni padobran u SAD-u) podstiče radnike poslodavca da odu u penziju. Osim toga, smatra se da prisustvo takve garancije doprinosi pažljivijem odnosu zaposlenih prema njihovim aktivnostima;
• - obezbjeđivanje godišnjeg plaćenog odsustva 1. septembra majkama ili drugim licima koja odgajaju školsku djecu (1-4. razred);
• - plaćanja preduzeća za sticanje imovine. Za mnoge radnike stanovanje je hitan problem. Naravno, teško je stambeno zbrinuti sve zaposlene u potrebi čak i za veliku kompaniju, ali najboljim zaposlenima možete pomoći da kupe stan tako što ćete im dati kredite po povoljnim uslovima. Istovremeno, preduslov je informisati osoblje da je izdavanje kredita određeno ekonomskim mogućnostima organizacije, a pored toga treba odrediti uslove za dobijanje kredita. Na primjer, pet zaposlenika kompanije sa dugogodišnjim iskustvom odličnog rada, visoko kvalifikovanih stručnjaka. Može biti prikladno izgraditi stambeni prostor koji se iznajmljuje od kompanije i postaje vlasništvo zaposlenog tek nakon 15-20 godina rada u kompaniji. U ovom slučaju, zaposlenik neće biti ometen gradnjom i moći će dati više snage obavljanju radnih obaveza. Osim toga, tokom najproduktivnijeg životnog perioda (15-20 godina), zaposleni će raditi u kompaniji, odgajati djecu u duhu privrženosti svojoj kompaniji i najvjerovatnije ih dovoditi da rade u njoj (kao što se dešava u japanskoj „porodici“). " korporacije). Kao rezultat, kompanija neće izgubiti ni u efikasnosti rada niti u tempu razvoja;
• - plaćeno privremeno otpuštanje s posla;
• - plaćanje i obezbjeđivanje studijskog odmora licima koja kombinuju rad sa obrazovanjem u skladu sa radnim zakonodavstvom (obavlja se uglavnom u državnim preduzećima);
• - novčana naknada u vezi sa ličnim proslavama, okruglim datumima radne aktivnosti ili praznika;
• - plaćanje putovanja do mjesta rada i po gradu (u vidu plaćanja putnih karata);
• - progresivne isplate staža;
• - plaćanje računa za mobilne komunikacije kada su povezani po korporativnoj tarifi;
• - Naknada za kraći radni dan za starije radnike.

Materijalni (ne novčani) oblik:

• - obezbjeđivanje službenog automobila na korištenje;
• - dobrovoljno zdravstveno osiguranje, pružanje zdravstvene zaštite. Zaposlenom kompanije se obezbjeđuje polisa dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja na određeni iznos, koju može koristiti za razne medicinske usluge. Pored toga, organizacija može realizovati program zdravstvene zaštite penzionera kao svojih stalno zaposlenih (obavljanje polise dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, pružanje usluga sopstvenog doma zdravlja i sl.);
• - Wellness programi za održavanje dobre fizičke forme i poboljšanje zdravlja zaposlenih u kompaniji. Kao wellness programe možemo smatrati iznajmljivanje teretana, terena, bazena za osoblje organizacije;
• - plaćanje obuke zaposlenih. Upućivanje na dodatne obuke, konferencije i obuke onih zaposlenih koji su postigli značajne rezultate u svom radu, a čiji su uspjesi prepoznati od strane kolega. Potrebno je dodatno znanje učiniti prednošću kako bi se zaposleni podstakli na nastavak učenja. Istovremeno, menadžment kompanije može ponuditi podređenom da sam odabere kurs obuke i pružiti mu mogućnost besplatnog usavršavanja;
• - plaćanje školovanja djece zaposlenih u kompaniji je još jedan motivirajući momenat. Istovremeno, zaposleni dobijaju mogućnost da besplatno školuju svoju djecu, uz zakonsku obavezu (ugovor) da djeca rade u ovom preduzeću na određeno vrijeme;
• - zajedničko održavanje različitih tematskih događaja, uključujući razgledanje i edukativne i sportsko-rekreativne manifestacije. Kolektivne "kampanje" pomažu u uspostavljanju i održavanju dobrih odnosa među zaposlenima. Psihološke studije su pokazale da ako zaposleni moraju da rade sami ili u nepovoljnoj atmosferi duže vrijeme, oni počinju osjećati jaku nelagodu, što negativno utječe na učinak, pogoršava njihov odnos prema poslu i na kraju dovodi do velike fluktuacije osoblja;
• - korištenje društvenih ustanova organizacije (odmarališta, sanatorija, dječijih zdravstvenih kampova) po povlaštenim vaučerima;
• - obezbjeđivanje mjesta u predškolskim ustanovama po povlaštenim uslovima;
• - kupovinu proizvoda koje proizvodi preduzeće po ceni ispod prodajne cene;
• - poboljšanje tehničke opremljenosti i udobnosti radnog mjesta zaposlenih;
• - subvencije za ishranu u menzama preduzeća;
• - smanjena najamnina u poslovnim stambenim zgradama.

U vidu zbrinjavanja radnika u starosti:

• - jednokratna naknada penzionera od firme (preduzeća). Takve uplate se mogu tretirati kao dobrotvorni troškovi i na taj način umanjiti iznos poreza na dobit koji plaćaju preduzeća;
• - korporativna penzija - dodatak na državnu penziju iz sredstava kompanije.

Što je veći broj beneficija i usluga koje pruža kompanija, to je veći interes zaposlenih za rad u organizaciji, za njeno uspješno djelovanje. Osim toga, postojanje i proširenje socijalnog paketa u organizaciji omogućava smanjenje fluktuacije osoblja, jer je malo vjerovatno da će zaposlenici nakon otpuštanja htjeti izgubiti brojne beneficije. Socijalna podrška zaposlenih iz organizacije ne dozvoljava da se u timu ispolje negativne socio-psihološke pojave.

Faktori koji utiču na visinu plaćanja i beneficija uključuju: veličinu preduzeća, njegovu industrijsku pripadnost, finansijsku i ekonomsku situaciju, nivo uticaja sindikata, oblik vlasništva, udeo akcija koje poseduju spoljni akcionari, itd.

Smjer socijalne politike preduzeća i struktura rashoda u različitim zemljama iu različitim preduzećima je različit. U Nemačkoj, na primer, glavni udeo u dobrovoljnim socijalnim troškovima preduzeća su troškovi obezbeđenja radnika u starosti - 51,8%, novčane naknade - 25,5%, obuke i usavršavanja - 11%, socijalne potrebe - 9% , ostali rashodi - 2,7%. Sami troškovi mogu biti prilično visoki. Istraživanje na 1.500 američkih preduzeća pokazalo je da se udio dodatnih plaćanja i beneficija u ukupnim troškovima rada u različitim preduzećima kreće od 18 do 65%. Prosječno učešće plaćanja i naknada u ukupnim troškovima rada poraslo je sa 31% 1971. godine na 38% sredinom 1980-ih.

Generalno, možemo zaključiti da je socijalna politika sastavni dio mehanizma za unapređenje kvaliteta radne snage i uslova za njeno efikasno sprovođenje. Osim toga, osigurava privlačenje i zadržavanje kvalifikovane radne snage. Jedna od najvažnijih oblasti socijalne politike modernog preduzeća je omladinska politika, o čemu ćemo detaljnije govoriti u narednom poglavlju.

U oblikovanju motivacije zaposlenih, povećanju njihovog samoizražavanja u radu, posebno mjesto zauzima socijalna politika preduzeća.

Prvo, preduzeće sprovodi beneficije i garancije u okviru socijalne zaštite zaposlenih (socijalno osiguranje za starost, privremenu invalidnost, nezaposlenost i sl.) uspostavljene na državnom ili regionalnom nivou.

Drugo, preduzeća svojim zaposlenima i njihovim porodicama obezbjeđuju dodatne pogodnosti vezane za elemente materijalnog podsticaja na račun sredstava koja se za ove namjene izdvajaju iz sredstava socijalnog razvoja preduzeća. Pružanje dodatnih beneficija i usluga socijalne prirode uz obavezna plaćanja vrši se ili na inicijativu uprave, koja zaista oličava principe socijalne kadrovske politike, ili kao rezultat tarifnih sporazuma između uprave i vijeća. radnog kolektiva (sindikalnog odbora) kao glasnogovornika interesa radnika. Ova plaćanja postaju obavezna kao i ona predviđena zakonom o radu.

Dakle, socijalna politika preduzeća (organizacije) kao sastavnog dijela menadžmenta je djelatnost koja se odnosi na pružanje dodatnih beneficija, usluga i plaćanja socijalne prirode svojim zaposlenima.

Interes zaposlenih za rad u preduzeću i njegovu uspešnu privrednu delatnost je veći, što je veći broj beneficija i usluga koje se pružaju, a zavisi i od toga koliko je iznos isplata veći od iznosa utvrđenog zakonom. Istovremeno se smanjuje fluktuacija osoblja, jer je malo vjerovatno da će zaposlenik nakon otpuštanja izgubiti brojne beneficije. Takva politika može omogućiti postojanje radnika u slučaju niskog nivoa plata (na primjer, u državnim preduzećima) ili biti predložena u interesu privlačenja i zadržavanja kvalifikovane radne snage (LUKOIL).

Socijalna sigurnost zaposlenih, razvoj njihove ličnosti, očuvanje zdravlja je uslov za uspešno poslovanje organizacije. Kao motivacioni resurs upravljanja, socijalno orijentisana kadrovska politika preduzeća i srodnih socijalnih usluga treba da pomogne da zaposleni zadovolji svoje potrebe, interese i vrednosne orijentacije. Mogu se izdvojiti sljedeći glavni ciljevi socijalne politike:

• identifikacija zaposlenog sa svojim preduzećem (zadovoljenje potrebe za uključenjem u preduzeće);
• lični ciljevi i želje zaposlenih poklapaju se sa ciljevima preduzeća ili odgovaraju njima;
• rast produktivnosti rada i želje radnika za radom;
• socijalna zaštita zaposlenih;
• poboljšanje moralne atmosfere u preduzeću, stvaranje povoljne socio-psihološke klime;
• rast imidža kompanije u očima zaposlenih i društva. Socijalna politika preduzeća treba da rešava sledeće zadatke:
• zaštita zaposlenih, koja se sprovodi kroz sistem beneficija i garancija koje obezbeđuje država, kao i samo preduzeće;
• reprodukcija radne snage, koja se ostvaruje kroz organizaciju nadnica i njeno regulisanje;
• stabilizacija interesa društvenih subjekata (zaposlenika, poslodavca, države), koja se sprovodi kroz njenu koordinaciju.

Kao sredstvo za motivisanje i stimulisanje zaposlenih, socijalna politika predviđa donošenje odluka koje se odnose na sledeće aspekte:

• izbor prioriteta u pravcu same socijalne politike (socijalna zaštita), socijalno ili zdravstveno osiguranje, beneficije za rad u nepovoljnim uslovima rada kao vid privlačenja i zadržavanja radne snage u pojedinim oblastima rada i dr.);
• izbor oblika pružanja beneficija, usluga, plaćanja i njihovih vrsta;
• procena iznosa mogućih plaćanja na osnovu zadataka i finansijskih mogućnosti preduzeća;
• diferencijacija visine isplata po kategorijama osoblja u zavisnosti od zadataka koji se uz nju rješavaju, selektivnost u pružanju beneficija i usluga (jer ako se u svrhu socijalne zaštite isplate jednake veličine svim grupama zaposlenih , onda je motivacioni efekat ovakvih događaja smanjen, negativno iskustvo takvih događaja u preduzećima Moskovskog metroa potvrđuje ovu poziciju).

Strana i domaća iskustva u vođenju socijalne politike u preduzećima nam omogućavaju da sastavimo približnu proširenu listu isplata, naknada i socijalnih usluga koje se pružaju u različitim oblicima:

a) materijalni (novčani) oblik:

• plaćanja preduzeća za sticanje imovine i imovine (sticanje akcija preduzeća po nominalnoj vrednosti);
• plaćeno otpuštanje s posla (po sklapanju braka, smrti roditelja i sl.);
• dodatni godišnji odmor;
• naknada za kraće radno vrijeme za starije radnike;
• plaćanje putovanja do mjesta rada i po gradu (u vidu plaćanja putnih karata);
• plaćanje i pružanje odsustva za školovanje licima koja kombinuju rad sa obrazovanjem u skladu sa radnim zakonodavstvom (obavlja se uglavnom u državnim preduzećima);
• dotacije i invalidnine koje isplaćuje fond zdravstvenog osiguranja;
• novčana naknada u vezi sa ličnim proslavama, okruglim datumima zaposlenja ili praznika (novac ili pokloni);
• plaćeno radno vrijeme sa skraćenim predprazničnim danom;
• osiguranje službenog automobila;
• progresivne isplate staža;
• "zlatni padobrani" - isplata nekoliko službenih plata po odlasku u penziju zaposlenog. Razlikovanje iznosa isplata u zavisnosti od radnog mesta i radnog staža zaposlenog u ovom preduzeću;

b) u vidu obezbeđivanja zaposlenih u starosti (privredna penzija - dodatak na državnu penziju iz sredstava preduzeća):

• jednokratna naknada penzionera od firme (preduzeća). Takve isplate se mogu tretirati kao dobrotvorni troškovi i na taj način smanjiti iznos poreza na dohodak koji plaćaju preduzeća;

c) nenovčani - u vidu korišćenja društvenih institucija preduzeća:

• subvencije za ishranu u menzama preduzeća;
• smanjena najamnina u službenim stanovima;
• beskamatni krediti za stambenu izgradnju;
• korištenje odmarališta, sanatorija, dječjih zdravstvenih kampova (za djecu zaposlenih);
• plaćanje za obuku zaposlenih na raznim kursevima ili u obrazovnim ustanovama različitih nivoa (srednje specijalno, više);
• dodeljivanje povlašćenih uslova za mesta u predškolskim ustanovama i dr.

Socijalna politika je sastavni dio mehanizma za unapređenje kvaliteta radne snage i uslova za njeno efikasno sprovođenje. Predmet uticaja socijalne politike nisu samo zaposleni, već u određenoj meri i bivši zaposleni (koji imaju udeo u preduzeću) ili zaposleni u penziji.

Faktori koji utiču na visinu plaćanja uključuju: veličinu preduzeća, njegovu industrijsku pripadnost, finansijsku i ekonomsku situaciju, nivo uticaja sindikata, oblik vlasništva, udeo akcija koje poseduju spoljni akcionari, itd.

Smjer socijalne politike preduzeća i struktura rashoda u različitim zemljama iu različitim preduzećima je različit. U Nemačkoj, na primer, glavni udeo u dobrovoljnim socijalnim troškovima preduzeća su troškovi obezbeđenja radnika u starosti - 51,8%, novčane naknade - 25,5%, obuke i usavršavanja - 11%, socijalne potrebe - 9% , ostali rashodi - 2,7%. Sami troškovi mogu biti prilično visoki. Istraživanje na 1.500 američkih preduzeća pokazalo je da se udio dodatnih plaćanja i beneficija u ukupnim troškovima rada u različitim preduzećima kreće od 18 do 65%. Prosječno učešće plaćanja i naknada u ukupnim troškovima rada poraslo je sa 31% 1971. godine na 38% sredinom 1980-ih.

Preduzeća svojim zaposlenima pružaju mogućnost da po svom nahođenju biraju beneficije i usluge za određeni iznos plata, penzija od kompanije, životno osiguranje, druge beneficije, izbor radnog vremena, odmora, kombinaciju istih.

Neke strane firme koriste dodatne uplate na plate (bonuse) da stimulišu zdrav način života zaposlenih. To su isplate u vidu novčanih nagrada za prestanak pušenja, isplate osobama koje nisu bolovale ni jedan radni dan u toku godine, isplate zaposlenima koji se stalno bave sportom.

Sve uplate ove vrste, isplaćene na kraju godine, veoma su značajne. Iako dodatna plaćanja i garancije nesumnjivo povećavaju troškove rada preduzeća, povećavajući cenu jedinice rada, ali istovremeno su očigledni pozitivni aspekti socijalne politike (povećavanje radne motivacije, stabilizacija tima, itd.). Dakle, društveno orijentisana kadrovska politika preduzeća je korisna za sve učesnike i učesnike u kolektivnom procesu rada.

Razmotrimo na konkretnim primjerima različite vidove socijalne politike u preduzećima, koja predstavlja kompleks načina plaćanja, motivacije i stimulacije rada.

Socijalna politika u Državnom jedinstvenom preduzeću "Moskovski metro" (prema istraživanju koje je autor sproveo 2001-2003)

Načini plaćanja i stimulacije su naknade zaposlenima. U osnovi, to je vanjska nagrada. Postoje dvije vrste - materijalne i nematerijalne. Materijali uključuju sljedeće vrste:

• Plaća. Relativno je nizak u poređenju sa nedržavnim preduzećima u gradu Moskvi i iznosi otprilike 250-350 dolara u rubljama po stopi MICEX-a za glavni kontingent zaposlenih. Za čelnike metroa, to je u rasponu od 500-600 dolara u rubljama. Indeksiranje plata se vrši otprilike dva puta godišnje, ali ne više od 15-20% službene plate.
• Mjesečni bonus isplaćuje se istovremeno sa platom. To je 50% plate. Bonus se isplaćuje na osnovu važeće uredbe o bonusima.
• Naknada za radni staž koja se počinje isplaćivati ​​mjesečno nakon prve godine radnog staža. Ova naknada se isplaćuje u sljedećoj progresiji: nakon 1 godine rada - 5% službene plate; nakon 5 godina - 10%; nakon 10 godina - 15%; nakon 15 godina - 20%, nakon 20 godina - 30%. Dodatak za radni staž se ne obračunava, za period narednog godišnjeg odmora i privremene nesposobnosti za rad staž se ne obračunava i ne isplaćuje.
• Naknada po osnovu rezultata rada za godinu (tzv. 13. plata) koja iznosi cca 1,5 službene plate. Obračunava se na osnovu službene plate i kvartalnog bonusa, isključujući radni staž i druge naknade, koristeći koeficijente koji uzimaju u obzir radni staž.
• Dodatna premija koja se plaća mjesečno i iznosi fiksni iznos - 250 rubalja. Plaća se za stvarno odrađene sate zaposlenih koji nisu navršili starosnu dob za penzionisanje. Njegov cilj je da zaposlenima omogući besplatno putovanje gradskim gradskim prevozom. Zaposleni u moskovskom metrou putuju besplatno korišćenjem individualnih beskontaktnih kartica. Bonus se ne isplaćuje za period narednog godišnjeg odmora i za period privremene nesposobnosti.
• Naknada željezničkih troškova u periodu narednog godišnjeg odmora u trajanju od najmanje 12 radnih dana. Naknada je 1000 rubalja. Zaposleni u podzemnoj željeznici koji žive u predgrađu Moskve primaju nadoknadu putnih troškova u prigradskim vozovima iz mjesta stanovanja jednom mjesečno zajedno sa primanjem plate. Sve vrste materijalnih naknada podliježu porezu na dohodak fizičkih lica od 13%.
• Zbog činjenice da se plate i druge naknade obračunavaju i isplaćuju potpuno zakonito, zaposleni imaju pravo na olakšice od poreza na dohodak građana predviđene Poreskim zakonikom Ruske Federacije.
• Zaposleni u metrou svoje pravo na beneficije socijalnog osiguranja koriste prilikom kupovine vaučera za sebe lično u sanatorijama u vlasništvu metroa, a za svoju djecu prilikom kupovine vaučera za metro dječje rekreativne kampove. U tim slučajevima zaposleni plaćaju samo 10% cijene vaučera. 9. Paušalne isplate. Dakle, zaposleni primaju 2.500 rubalja za rođenje djeteta, 2.000 rubalja izdvaja se za sahranu preminulog zaposlenika metroa, a 1.000 rubalja za sahranu bivšeg zaposlenika koji nigdje nije radio nakon što je napustio metro (penzioner). Ova plaćanja se takođe vrše uz porez na dohodak fizičkih lica po odbitku.
• Jednokratne nagrade. Zaposleni sa dugogodišnjim iskustvom u metrou dobijaju jednokratne nagrade za Dan moskovskog metroa, Dan grada i velike državne praznike. Ove naknade se kreću od 500 rubalja ili više, u zavisnosti od pozicije zaposlenog.
• Nagrade materijalne prirode, ali ne i direktno novčane, uključuju poklone za djecu zaposlenih (komplet slatkiša) i ulaznice za novogodišnje predstave („božićne jelke“) posvećene proslavi Nove godine.
• Moskovski metro, kao i u nizu zemalja u inostranstvu, predviđa jednokratne isplate zaposlenima koji odlaze u penziju (tzv. „zlatni padobrani“). U zavisnosti od radnog mjesta i radnog staža, kreću se od 6 do 12 službenih plata.

Treba napomenuti da se sve navedene vrste materijalnih nagrada isplaćuju gotovo svim zaposlenima u metrou, odnosno predstavljaju sveobuhvatan novčani poticaj koji zaposlenima obezbjeđuje određeni stepen socijalne zaštite.

Metode diferenciranih materijalnih poticaja trebale bi uključiti naknade koje se isplaćuju u mnogim preduzećima koja su dio moskovskog metroa pobjednicima takmičenja koja se održavaju između odjeljenja u toku rada. Pobjednici takmičenja su zaposleni ili timovi sa najboljim učinkom i bez povreda radne discipline. Na primjer, to može biti „najbolja posada lokomotive“, odnosno mašinovođa i pomoćnik mašinovođe, „najbolji u struci“, „najbolji mentor“, „najbolji mladi radnik“ itd. Rezultati takmičenja sumiraju se prema rezultatima kvartala i postavljaju u preduzeće na istaknutim mestima. Naknade na osnovu rezultata takmičenja u pravilu nisu visoke i kreću se od 500 do 1000 rubalja po osobi, ali ipak povećavaju motivaciju za rad, razvijajući potrebu za samopoštovanjem kod zaposlenih.

Pored materijalnih nagrada, postoje i nematerijalni podsticaji. Također se dijele na one koje koriste svi radnici metroa i one koje se nagrađuju pojedini zaposlenici. Prva grupa uključuje sljedeće vrste:

• Dugotrajno plaćeno odsustvo, u trajanju od 42 kalendarska dana (za mašiniste i pomoćne mašiniste - 48 kalendarskih dana), obračunato za poslednja tri meseca rada zaposlenog, uzimajući u obzir 50% bonusa. Međutim, budući da se godišnji odmor plaća, to se može pripisati i materijalnim metodama nagrađivanja.
• Pored navedenog odsustva, zaposlenima koji su radili duže od dvije godine odobrava se dodatno plaćeno odsustvo od dva radna dana. Ovaj odmor se odnosi na pogodnosti podzemne željeznice.
• Radnici moskovskog metroa koji su direktno uključeni u kretanje vozova dobijaju besplatne uniforme. To podiže status zaposlenog i njegovu potrebu za samopoštovanjem i samoizražavanjem.
• U moskovskom metrou, u okviru sektora socijalnih pitanja, čeka se red za dobijanje stanovanja, zadovoljenje potreba za stanovima je 15-20 ljudi godišnje.

Metode nematerijalnog stimulisanja pojedinačnih zaposlenih obuhvataju sledeće vrste nagrađivanja:

• Počasne diplome, dopunjene materijalnim nagradama (300-500 rubalja).
• Fotografije dostavljene Odboru časti. Izlaže fotografije radnika sa najboljim pokazateljima učinka. Ovo je takođe faktor koji doprinosi povećanju potrebe za samopoštovanjem i samoizražavanjem zaposlenih, posebno uz relativno niske plate.
• Potvrde i značke "Metro veteran rada". Dodeljuju se zaposlenima koji su radili na metrou najmanje 20 godina za žene i 25 godina za muškarce.
• Značka "Počasni železničar". Ova značka se dodeljuje i zaposlenima koji rade dugi niz godina i imaju velike zasluge u oblasti razvoja železnice. transport. Vrijedi napomenuti da ovaj znak daje pravo na besplatno putovanje jednom godišnje u oba smjera na svim ruskim željeznicama u mekim vagonima tipa SV.
• Ordeni i medalje, kao i počasna zvanja, dodeljuju se zaposlenima na predlog uprave metroa. Otprilike trećina osoblja metroa odlikovana je medaljama "850 godina grada Moskve" za svoj hrabri rad. 2000. godine jedan zaposlenik dobio je počasnu titulu zaslužnog ekonomiste Ruske Federacije.
• Komemorativni poklon. Takav suvenir je nominalni sat sa glave podzemne željeznice.
• Značka "Počasni radnik transporta Rusije".
• Značka "Za nesmetan rad" 2. stepena. Ovaj znak dodjeljuje se uglavnom mašinovođama električnih vozova.

Gore navedeni primjer plaćanja, motivacije i podsticaja je manje-više tipičan za mnoga velika ruska preduzeća u javnom i privatnom sektoru privrede.

Razmotrimo druge primjere materijalnih poticaja za osoblje (prema novinama Vedomosti br. 9/6 - 04).

U Renesans osiguranju do 2004. godine zaposleni su primali fiksnu platu i godišnji bonus (sa izuzetkom menadžera prodaje koji su nagrađivani tromjesečno u zavisnosti od realizacije plana). Godišnji bonus se u većini slučajeva birao subjektivno, a osoblje je moglo samo da nagađa odakle toliki iznos. Nakon rezultata 2004. godine, kompanija je uvela fleksibilan sistem podsticaja. Početkom godine svaki menadžer je sačinio plan rada za svoje podređene, nakon čega će zaposleni dobiti definitivni bonus. Plan se sastoji od kvantitativnih i kvalitativnih indikatora, a svakom indikatoru se dodjeljuje određena visina naknade. Na primjer, za neke menadžere ljudskih resursa biraju se tri kvantitativna kriterija:

• sprovođenje plana zapošljavanja zaposlenih u državi;
• implementacija plana za privlačenje slobodnih agenata osiguranja;
• potrebno je držati u okviru budžeta predviđenog za zapošljavanje radnika (bonus će se povećati u slučaju uštede).

Postoje i tri kriterijuma kvaliteta:

• formiranje pula agencija za zapošljavanje spremnih za rad po standardima kompanije;
• unapređenje procesa zapošljavanja;
• razvoj efikasnog sistema motivacije za regrutere koji snabdevaju agente osiguranja.

Početkom 2004. godine Odeljenje za ljudske resurse Alfa-Banke predložilo je da šefovi odeljenja sami odrede svoje plate i broj zaposlenih. U slučaju da je na ovaj način moguće smanjiti troškove, dio ušteđenog novca će biti vraćen odjelima, kojima će moći raspolagati po vlastitom nahođenju. Prema riječima direktora za ljudske resurse Alfa-Bank Ruslana Iljasova, i prije kraja godine, stvarni efekat uštede već je bio očigledan.

U Komusu je iznos naknade nekada zavisio isključivo od ostvarene dobiti. U vezi sa formulisanjem zadatka smanjenja fluktuacije zaposlenih, stalni deo plata je počeo da zavisi od radnog staža i kvalifikacija zaposlenih. Varijabilni dio plate (bonusi i bonusi) počeo je ovisiti o utjecaju faktora kao što su povećanje lojalnosti kupaca, povećanje udjela ponovljenih kupaca, uvođenje novih tehnologija itd. Svaki cilj ima svoj koeficijent značajnosti, u zavisnosti od prioriteti kompanije. Sada se kompanija fokusira na sljedeće pokazatelje: postizanje plana u smislu prodaje procjenjuje se na 10% zarada, privlačenje novih kupaca - na 30%, povećanje neto dobiti (za 30%) - na 40%, zadržavanje kupaca - na 20 %. Ako se ostvare svi ciljevi, omjer bonusa jedinice će dostići 100% nivoa njenog ukupnog platnog spiska.

Radionica

Testovi 1 do 3, 4 do 5, 6 do 10

Test br. 1. Firma je monopsozna (dominira jedan kupac) na tržištu rada, ali nema monopolsku moć na tržištu gotovih proizvoda. U poređenju sa konkurentskim firmama, to će:

a) zaposliti više radnika i odrediti veću platu;

b) zaposliti manje radnika i odrediti nižu platu;

c) zaposliti manje radnika i odrediti veću platu;

d) zaposliti više radnika i odrediti nižu platu.

Test br. 2. Podizanje plata iznad ravnoteže pod pritiskom sindikata:

a) je praćeno smanjenjem zaposlenosti;

b) nije praćeno smanjenjem zaposlenosti.

Test broj 3. Da li je moguće utvrditi stope zarada ispod ravnoteže u slučaju monopolskog položaja poslodavaca u odsustvu sindikata:

Test broj 4. Razlikovanje zarada objašnjava se:

a) vrijednost i kvalifikacija rada;

b) odnos ponude i potražnje za ovom profesijom.

Test broj 5. Zadatak za razmišljanje.

Od 1. januara 1996. godine najprestižniji i visoko plaćeni stručnjaci u Moskvi imali su sljedeće plate (prema podacima časopisa Dengi, br. 1-1996):

mjesečna plata u USD

1) bankarski službenik
3) revizor
4) računovođa poslovne banke
5) računovođa Sberbanke
6) kadrovski menadžer
7) upravnik carine
8) rukovodilac trgovine i usluga
9) pomoćnik sekretara

Razmotrite koji faktori određuju jaz u plaćama:

a) troškovi obuke

b) intenzitet rada;

c) odnos ponude i potražnje za ovom profesijom.

Uplate transferom su:

a) jedan od oblika plate;

b) plaćanja stanovništvu koja nisu uslovljena pružanjem roba i usluga sa njegove strane;

c) prihod od imovine.

a) da, jeste;

b) Ne, nije.

Pomoć koja se pruža socijalno ugroženim grupama (u novcu i u naturi), za koju je potrebno (obično) provjeravanje sredstava i koja se finansira iz opštih poreskih prihoda, je:

a) socijalno osiguranje;

b) socijalne garancije;

c) socijalno osiguranje;

d) socijalna davanja;

e) socijalna podrška;

e) socijalni rad.

Šta se smatra indikatorom stepena siromaštva stanovništva:

a) niži prihodi u odnosu na druge;

b) nepostojanje automobila, televizora, video kamere u domaćinstvu;

c) prihod ispod egzistencijalnog nivoa;

d) udio potrošnje na hranu je preko 50% ukupne potrošnje.

Socijalni transferi uključuju:

a) penzija;

b) plata;

c) prihod od poslovnih aktivnosti;

d) dodatak;

e) nasleđe;

e) kamata;

Važnu ulogu u dugoročnom podsticanju zaposlenih na dugotrajan efikasan rad u organizaciji imaju socijalna davanja koja organizacije pružaju svojim zaposlenima. Socijalna davanja mogu biti ili garantovana od strane države ili dobrovoljno obezbeđena organizacijama od strane zaposlenih.

Državno garantovana socijalna davanja su obavezna za organizacije svih oblika svojine i stoga nemaju stimulativnu ulogu, već ulogu socijalnih garancija i socijalne zaštite radno sposobnih članova društva koji imaju posao. Takve naknade uključuju godišnji plaćeni odmor, plaćeno bolovanje itd. Ove naknade su obavezne.

Ali organizacija može svojim zaposlenima omogućiti beneficije koje nisu predviđene zakonom. To se radi kako bi se privukli novi zaposlenici u organizaciji, smanjila fluktuacija osoblja, stimulirao efikasan i kvalitetan rad. Osim toga, poslodavci, obezbjeđujući zaposlenima socijalne beneficije, teže ciljevima kao što su smanjenje sindikalne aktivnosti, sprečavanje štrajkova, privlačenje i zadržavanje kvalifikovanog osoblja u organizaciji.

Socijalna davanja su poseban oblik učešća zaposlenih u ekonomskom uspjehu organizacije. U savremenoj ekonomiji uslov za uspeh kompanije nije samo maksimizacija profita, već i socijalna sigurnost zaposlenog, razvoj njegove ličnosti.

S tim u vezi, moguće je izdvojiti niz funkcija socijalnih davanja koje organizacijama dobrovoljno daju njihovi zaposleni.

1) usklađivanje ciljeva i potreba zaposlenih sa ciljevima organizacije;

2) razvoj posebne psihologije kod zaposlenih kada se identifikuju sa svojim organizacijama;

3) povećanje produktivnosti, efikasnosti i kvaliteta rada i spremnosti zaposlenih da efikasno rade za dobrobit organizacije;

4) socijalna zaštita zaposlenih na višem nivou od predviđenog zakonom;

5) stvaranje pozitivne mikroklime u radnom kolektivu organizacije;

6) stvaranje pozitivne slike o organizaciji među zaposlenima i javnim mnjenjem.

Koje socijalne beneficije organizacije mogu pružiti svojim zaposlenima?

Takva dobrovoljna socijalna davanja mogu se podijeliti u četiri vrste:

1) socijalna davanja u novcu;

2) obezbjeđivanje dodatne starosne penzije zaposlenima;

3) davanje prava zaposlenima da koriste institucije socijalne sfere organizacije;

4) socijalna pomoć porodici i organizovanje slobodnih aktivnosti za zaposlene i njihove porodice.

Socijalna davanja u novčanom smislu obuhvataju razne isplate zaposlenima za lične proslave, recimo, povodom 10-, 20-, 30-godišnjaka itd. godišnjice službene aktivnosti u organizaciji u kombinaciji sa posebnim odsustvom. Štaviše, iznos plaćanja i trajanje dodatnog odsustva mogu ovisiti o dužini radnog staža u organizaciji.

Ova vrsta pogodnosti uključuje i obezbjeđivanje službenih automobila, ličnih kancelarija itd. menadžerima, a posebno nadarenim inženjerskim i tehničkim radnicima.

Omogućavanje zaposlenima dodatne starosne penzije takođe ima značajnu stimulativnu ulogu za zaposlene. Zaposleni drže do posla, znajući da će nakon penzionisanja dobiti dodatnu podršku od organizacije, koja će im, zauzvrat, pomoći da održe životni standard i da ne siđu niz društvenu ljestvicu.

Ozbiljnu stimulativnu ulogu, posebno u vremenima krize i inflacije, ima obezbeđivanje zaposlenima prava na korišćenje institucija socijalne sfere organizacije.

Takve socijalne usluge mogu se podijeliti u četiri grupe:

1) ishrana zaposlenih;

2) obezbeđivanje stanovanja i pogodnosti za njegovo sticanje;

3) organizacija zdravstvene zaštite;

4) socijalna savjetodavna pomoć.

Troškovi keteringa za zaposlene obično se dijele između zaposlenika i organizacije. Zaposleni plaća samo troškove nabavke proizvoda, a organizacija plaća ostatak troškova ugostiteljstva (plate kuvara, održavanje trpezarije itd.). Dakle, zaposleni plaća 1/3 cijene hrane, a organizacija preuzima preostalih 2/3 troškova.

Omogućavanje zaposlenima stambenog prostora i beneficija za njegovo sticanje igra veoma ozbiljnu stimulativnu ulogu. Ovdje mogu postojati različite opcije. Dakle, organizacija gradi stanovanje, a stanove iznajmljuje zaposlenima po povlaštenim niskim cijenama. Istovremeno, zaposleni ima mogućnost da postepeno otkupljuje stambeni prostor tokom svog rada u organizaciji i rješava stambeni problem do odlaska u penziju. Organizacija takođe može dati zaposlenom hipoteku sa niskom kamatom za kupovinu kuće.

Naravno, samo velike organizacije mogu riješiti stambene probleme zaposlenih. Međutim, to snažno podstiče dugotrajan rad u organizaciji i značajno smanjuje fluktuaciju osoblja. Ovo posebno važi u uslovima Rusije, gde je stambeni problem najteže rešiv za opštu populaciju.

Organizacija zdravstvene zaštite uključuje priključivanje zaposlenih u zdravstvene ustanove i pružanje potrebne medicinske njege o trošku organizacije.

Konačno, organizacija može organizovati socijalno savjetovanje za one zaposlenike koji imaju bilo kakve probleme koji zahtijevaju intervenciju psihologa, pravnika ili nekog drugog specijaliste. Na primjer, pravna služba organizacije može pružiti savjete zaposlenima o raznim pravnim pitanjima. Nekim zaposlenima koji boluju od alkoholizma, loše obavljaju posao ili imaju probleme u porodičnom životu može se pružiti psihološka pomoć.

Socijalna pomoć porodici i organizacija slobodnih aktivnosti za zaposlene i njihove porodice takođe imaju važnu ulogu u socijalnoj politici organizacije. Opcije za takvu socijalnu pomoć mogu biti stvaranje vlastitih vrtića za djecu zaposlenih, vraćanje na posao majki koje su napustile posao kako bi se brinule o djetetu.

Organizacija slobodnih aktivnosti za zaposlene i članove njihovih porodica može uključivati ​​organizovanje raznih kulturnih i zdravstvenih priredbi, organizovanje jelki za decu zaposlenih, ekskurzije i sl.

U savremenim uslovima, organizacija koja želi da bude tržišni lider u pogledu kvaliteta svojih proizvoda i usluga mora veoma ozbiljno da shvati razvoj socijalne politike za svoje zaposlene. Socijalna politika u organizaciji treba da bude usmjerena na uspjeh organizacije na tržištu. Stoga se odnos između zaposlenog i poslodavca ne može smatrati samo odnosom „novac za rad“. Društvene beneficije koje organizacija pruža svojim zaposlenima moraju biti privlačne za njih i korisne za obje strane – i za organizaciju i za zaposlenog.

Stoga postoji niz principa koje postojeći sistem socijalnih davanja za zaposlene u organizaciji treba da ispunjava:

1) potrebno je utvrditi materijalne i nematerijalne potrebe zaposlenih;

2) zaposlene je potrebno u potpunosti informisati o socijalnim davanjima koja im se pružaju, kao io njihovoj dodatnoj, pored državnih davanja, prirodi;

3) predviđena socijalna davanja treba da budu ekonomski opravdana i da se primenjuju samo uzimajući u obzir budžet organizacije;

4) socijalna davanja koja su zaposlenima već obezbeđena od strane države ne primenjuju se u organizaciji;

5) sistem socijalnih davanja treba da bude razumljiv zaposlenima i da svaki zaposleni treba da zna za šta, za koje zasluge ima pravo ili ne na ovu ili onu naknadu.

Pružanje fleksibilnih socijalnih davanja i naknada jedan je od najefikasnijih metoda stimulacije, koji će se sve više razvijati razvojem socijalno-radnih odnosa u društvu.

Faktor slobodnog vremena koristi se kao nematerijalni metod podsticaja.

Ovo je "humanitarni" podsticaj za rad. Ovdje postoje tri opcije.

1) Omogućavanje zaposlenima dodatnog odmora. Odsustvo se obično daje za određeni rad ili za posebne uslove rada, kada se razlikuju od normativnih u pogledu sanitarnih, higijenskih i radnih standarda (štetni uslovi rada, neredovno radno vrijeme i sl.). Odsustva za posebne uslove rada zagarantovana su u Ruskoj Federaciji Zakonom o radu. Dodatni odmor nadoknađuje radnicima veliki utrošak fizičke ili mentalne energije. Stimulirajuća funkcija obezbjeđivanja dodatnih odmora zaposlenima je obezbjeđivanje kadrova u organizaciji i pojedinim specijalnostima.

2) Radite po slobodnom rasporedu. Suština ove opcije je da zaposleni ima pravo da odredi način rada (vrijeme početka, vrijeme završetka i dužinu radnog dana).

Naravno, rad po slobodnom rasporedu ne bi trebao poremetiti tok proizvodnog procesa i uzrokovati smanjenje efikasnosti i kvalitete obavljenog posla. Dakle, takvo pravo mogu imati samo dokazani i disciplinovani zaposlenici koji mogu racionalno planirati svoj radni dan.

3) Smanjenje trajanja radnog vremena zbog njegove ekonomičnosti kao rezultat visoke produktivnosti rada. Stimulirajuća funkcija je interes zaposlenih za smanjenje gubitka radnog vremena, povećanje efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla.

Postoje dvije opcije za nagrađivanje zaposlenih za ušteđeno radno vrijeme. Prvo je materijalno, drugo je faktor slobodnog vremena. U prvom slučaju, zaposlenik prima kolektivni bonus za smanjenje troškova rada u cijeni gotovih proizvoda. U drugom slučaju, ušteđeno radno vrijeme se dodaje odmoru koji se pruža u pogodno slobodno vrijeme za zaposlenog.

Moralna stimulacija nije ništa manje važna za zaposlene od materijalne. Efikasnost i kvalitet rada umnogome zavise od moralno-psihološke klime u timu, od raspoloženja zaposlenih, od njihove posvećenosti dobrom radu.

„Ideja samoupravljanja dobro stimuliše inicijativu. Ljudi najbolje rade kada su vođeni sopstvenom motivacijom. Osoba koja deli ciljeve i vrednosti svoje organizacije sposobna je da sebi postavlja zadatke, pronalazi načina da ih rješava i kontroliše.Stoga, nije potrebno uticati na samog zaposlenog kao takvog, već na njegove stvarne ciljeve i životne vrijednosti, da bi kroz njih uticao na ponašanje zaposlenog. zadatak - da dobro prouči potrebe, potrebe, očekivanja onih ljudi sa kojima radi. Tada će biti moguće ispred svakog pojedinačno staviti ciljeve i zadatke u skladu sa individualnim interesima zaposlenih.

Tržišna organizacija podsticanja efikasnosti i kvaliteta rada nije ograničena samo na mjere materijalne naknade, već uzima u obzir i socio-psihološke faktore, podrazumijeva zainteresovanost zaposlenog za uspjeh organizacije.

Uvod

Relevantnost izbora teme je zbog činjenice da su u ovom trenutku od posebnog značaja pitanja aktivacije zaposlenih, motivacije rada, uključujući i društvene faktore povećanja efikasnosti proizvodnje. To se objašnjava činjenicom da u konkurentskom okruženju uspjeh postiže proizvođač koji ne samo da je u stanju da pravilno i pravovremeno utvrdi potrebu za proizvodom (uslugom), već je može i kvalitetno zadovoljiti po najnižoj cijeni, zbog racionalno korišćenje intraproizvodnih rezervi i efektivno korišćenje proizvodnog potencijala. Stoga u sadašnjosti u preduzećima pitanja posedovanja rezervi za smanjenje troškova proizvodnje, motivisanje rada i povećanje efikasnosti proizvodnje postaju veoma aktuelna zbog transformacije društvenih faktora u moćnu polugu uticaja na ekonomske transformacije.

U prvoj trećini 21. veka sistem pružanja socijalnih davanja i garancija u ruskim preduzećima pretrpeo je značajne promene, koje su rezultat institucionalnih transformacija ruskog društva. Kao jedan od važnih pravaca reformisanja industrijskih preduzeća tradicionalno je prihvaćeno posmatranje socijalne politike. Apel na problem promjene društvene sfere je od posebnog interesa u kontekstu menadžmentovog izbora strategija prilagođavanja u tržišnoj ekonomiji.

Sprovođenje socijalne politike u preduzećima u sadašnjoj fazi povezano je sa više razloga. Prije svega, to je zbog konkurencije i pojave na tržištu preduzeća sa stranim kapitalom, gdje vlasnici svojim ruskim zaposlenima nude socijalne programe koji su atraktivniji u odnosu na domaće konkurente. Među ruskim preduzećima postoji svest da je moguće konkurisati na tržištu rada ne samo po pitanju plata, već i po obimu i sadržaju socijalnih paketa. Postoji podsticaj za menadžment preduzeća da uvede savremene sisteme za povećanje motivacije zaposlenih.

Drugo, problem implementacije socijalnih programa u ruskim preduzećima javlja se u vezi s prijetnjom nedostatka radne snage, problemima privlačenja kvalifikovanog osoblja i podmlađivanja radnih kolektiva, sa kojima se mnoga preduzeća već suočavaju. Stoga je pred preduzećem zadatak da pronađe nove mehanizme za privlačenje i zadržavanje zaposlenih. U tom smislu, stvaranje atraktivnog socijalnog paketa povezano je ne samo sa mehanizmima za privlačenje mladih radnika, već i sa mehanizmima za bezbolno otpuštanje bivših kadrova u penziju.

Treće, za preduzeća novog privatnog sektora, nastala pre 5-6 godina, postojala je potreba da ostvare „svoje mesto na tržištu“. Pored rješavanja finansijskih, tehnoloških i organizacionih pitanja koja su relevantna u prvim fazama razvoja kompanije, postojala je potreba za intenziviranjem unutarkompanijskih odnosa, utvrđivanjem njihovih karakterističnih karakteristika, među kojima je i formiranje posebnog stila unutar-kompanije. kompanijski odnosi, korporativna etika. Glavni argument u odabiru pristojnog socijalnog paketa za mnoge je to što kompanije svojim zaposlenima nude razne pogodnosti.

Targetova studija - razumevanje osnovnih elemenata socijalne politike preduzeća u savremenim uslovima.

Da bismo postigli naš cilj, uradićemo sledeće: zadataka:

-proučavanje istorije nastanka socijalne politike;

otkrivanje suštine socijalne politike u preduzeću;

stvaranje metodologije za analizu efektivnosti (efikasnosti) socijalne politike preduzeća;

karakteristike djelatnosti poduzeća Stroy-NN LLC (Nižnji Novgorod) i njegovi ekonomski pokazatelji;

analiza socijalne politike Stroy-NN doo, njenih objekata i subjekata;

procjena ekonomske efikasnosti socijalne politike u preduzeću;

Stavkaistraživanje: socijalna politika sprovedena u Stroy-NN doo.

Objektistraživanje: socijalna politika preduzeća.

Kao istraživanje hipotezeSugerirano je da mehanizmi socijalnih plaćanja koji su trenutno na snazi ​​u preduzećima odražavaju oblike prilagođavanja menadžmenta u novom društveno-ekonomskom i političkom okruženju. Dakle, analiza implementiranih socijalnih programa omogućava nam da identifikujemo karakteristike socio-ekonomskih odnosa na nivou preduzeća. Opis i sistematizacija postojeće prakse pružanja socijalnih beneficija i garancija na radnom mjestu otkrit će tradicionalne karakteristike sovjetske socijalne politike industrijskog upravljanja i inovacija, čija je pojava posljedica promijenjenog vanjskog okruženja ekonomske aktivnosti poduzeća. .

Metodološka osnova studijeslužile su opšte naučne tehnike i metode: analiza i sinteza, sistematski pristup, poređenje, anketiranje, heuristička, koja omogućava proučavanje pojava i procesa socijalne politike preduzeća u svoj njenoj raznolikosti odnosa i zavisnosti, doprinoseći potkrepljivanju zaključke i preporuke predložene u ovoj studiji.

Veliki doprinos proučavanju socijalne politike preduzeća dali su radovi domaćih i stranih naučnika, kao što su: Abalkin L.I., Vardanyan I.S., Vorozheikin I.E., Geyts I.V., M. Pool, M. Warner, Zakharov I.L., Kuznetsov A.L., S.A. Shapiro S.A., Chirikova A., Shekshnya S.V. i sl.

StrukturnoOvaj rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka, liste referenci, aplikacija.

1. Teorijski aspekti socijalne politike preduzeća

.1 Istorijska promjena u prirodi rada, pojava socijalne politike

Posebno su važni socijalni aspekti organizacije, koji se odnose na društveni razvoj organizacije. Parametri ovog bloka socijalnih strategija treba da budu stalno pod kontrolom radnog kolektiva, sindikata i vlasnika preduzeća i da budu objavljeni. Kako pokazuju nedavni događaji (protesti rudara, štrajkovi radnika javnog sektora, itd.), ignorisanje ili nedovoljna pažnja prema društvenim pokazateljima ovog bloka može dovesti do nepoželjnih pojava.

Socijalna politika u preduzeću u sadašnjoj fazi podrazumeva aktivnosti poslodavaca, menadžmenta i zaposlenih na zadovoljavanju društvenih potreba, usklađivanju društvenih interesa, ostvarivanju socijalnih prava i socijalnih garancija, pružanju socijalnih usluga, socijalnoj zaštiti zaposlenih. Socijalna politika stvara povoljne uslove za djelovanje zaposlenih u preduzeću, djeluje kao neophodan faktor u realizaciji njihovih sposobnosti i sposobnosti od strane osoblja. Bez odgovarajućih društvenih uslova, teško je ostvariti strateške ciljeve preduzeća. Ako se u preduzeću stvore takvi društveni uslovi, onda ima više mogućnosti da zaposleni ostvare svoje sposobnosti i efikasno rade.

Društvena aktivnost je promjena organizacijom društvenih uslova njenog osoblja. Ni za jednu organizaciju društvena aktivnost ne može biti glavna, a još više određujuća. Pokušaji u 19. vijeku R. Owen i njegov sljedbenik u Rusiji M.V. Butashevich-Petrashevsky da stvori komune, zapravo organizacije kojima je društvena aktivnost bila glavni cilj, nije uspjelo. S druge strane, organizacija čija je društvena aktivnost minimalna rizikuje da izgubi svoju poziciju na tržištu iu profesionalnoj sferi, jer je jedini uslov za rast svake organizacije sposobnost razvoja ličnosti, ljudskog kapitala (ne drugi kapital ima takvu sposobnost), osoblje. S tim u vezi, cilj ka kome treba da bude usmerena društvena delatnost organizacije je stvaranje uslova za razvoj ljudskog kapitala, odnosno uslova sposobnih za aktiviranje profesionalne delatnosti osoblja. Dakle, društvena aktivnost je neophodan uslov za postizanje opštih ciljeva organizacije.

Socijalna politika preduzeća sastoji se od sledećih elemenata: stvaranje povoljnih uslova za rad i odmor zaposlenih u organizaciji; naknada za rad; socijalna zaštita osoblja; održavanje optimalne moralne i psihološke atmosfere u timu; osiguranje socijalnog partnerstva i poslovne saradnje.

Gore navedeni elementi socijalne politike nastali su istorijski. Još u primitivnom društvu, kada su ljudske zajednice bile plemenske zajednice, nastali su prvi elementarni oblici društvene aktivnosti. Ovi oblici se nisu izdvajali od opšte ljudske delatnosti, kao ni privrednih i drugih vidova delatnosti. Proces postepenog razvoja društva predodređen je tipom društvene komunikacije, što zauzvrat utiče na formiranje socijalne politike i radne etike u proizvodnji. Ovaj proces se može predstaviti u formalizovanom obliku (vidi tabelu 1).

Tabela 1. Istorijska promjena u prirodi posla

Faze razvoja društvene proizvodnje Preovlađujući tip društvene komunikacije Vrsta društvenih i radnih odnosa Radna etika Predindustrijska dominacija - podređenost Eksploatacija radnika Teška fabrička pravila. Svetost zajedničke akcije. Kao takva, ne postoji radna etika Industrijsko Racionalno partnerstvo Funkcionalno partnerstvo Racionalna radna etika u cilju postizanja ekonomske efikasnosti radnih odnosa PostindustrijskoSocijalno partnerstvo Organsko partnerstvo Univerzalna radna etika zasnovana na univerzalnim ljudskim vrijednostima i postizanju socio-ekonomskog efekta radnih odnosa

Dolaskom ere civilizacije (era dinamičnog razvoja čovječanstva, koju karakterizira aktivna ljudska aktivnost na promjeni okoline - V-IV milenijum prije nove ere) i njene prve faze - tradicionalnog društva, osoba je "prokleta da radi". Prvi oblik diferencijacije rada bio je vertikalni - na njegovoj osnovi nastao je hijerarhijski sistem upravljanja radom, subordinacije (subordinacije) i prinude na rad. Tradicionalno društvo karakteriše okrutno iskorištavanje čovjeka od strane čovjeka. U to vrijeme nastaju takvi oblici prisilnog rada kao što su ropstvo i kmetstvo. Potreba za "društvenom brigom" za roba često je bila određena cijenom njegove kupovine: što je rob manje koštao, lakše ga je bilo zamijeniti drugim, a manje pažnje se moglo posvetiti njegovim društvenim potrebama. Drugi oblik prinudnog rada bilo je kmetstvo, rašireno u poljoprivrednim civilizacijama u kojima su radni resursi bili nedovoljni, a stanovništvo veoma geografski mobilno (na primjer, Stari Egipat, drevna Sparta, Rusija prije reforme). Upravo se zajednice kmetova mogu smatrati prvim predindustrijskim organizacijama u kojima se počinju pojavljivati ​​pojedinačni elementi društvene aktivnosti.

Karakteristika modernog perioda je potreba da privreda masovno implementira kreativnu individualnost radnika sposobnih da stvaraju inovacije i donose inovativne odluke u različitim oblastima aktivnosti. Iskustva stranih i domaćih organizacija u prvoj trećini 21. veka potvrđuju da pažnja prema ljudima, briga o poboljšanju uslova i bezbednosti njihovog rada donose primetne prinose, podižu poslovni duh. Sredstva utrošena na industrijsku estetiku, poboljšanje radnog vijeka, stvaranje ugodnih uslova za odmor u pauzama tokom radnog dana, isplate se više nego povećanjem produktivnosti rada i kvaliteta rada. Racionalna organizacija rada, čiji je cilj povećanje njegove efikasnosti i kvaliteta, povećanje zadovoljstva zaposlenih samim procesom radne aktivnosti, podrazumeva proučavanje ne samo sadržaja, već i trajanja procesa rada. U tu svrhu potrebno je definisati pojam radnog vremena, metode njegove klasifikacije, metode za proučavanje troškova radnog vremena i smanjenje njegovih gubitaka. Važan problem je osmišljavanje racionalnih načina rada i odmora, što zauzvrat utiče na održavanje radne sposobnosti radne snage i efikasnost korišćenja njenog potencijala u preduzeću.

Radno vrijeme je vrijeme u kojem zaposleni obavlja radne funkcije i dužnosti na određenom mjestu i pod određenim uslovima.

Radno vrijeme se sastoji od vremena kada su zaposleni zauzeti, što uključuje vrijeme kada su zauzeti izvršenjem proizvodnog zadatka i vrijeme kada su zauzeti drugim poslom, te vrijeme pauze. Radno vrijeme kao najvažniji uslov rada u velikoj mjeri određuje životni standard radnika. Količina slobodnog vremena koja se koristi za rekreaciju, zadovoljenje kulturnih i drugih potreba ljudi zavisi od njegovog trajanja. Stoga su norme radnog vremena neraskidivo povezane sa normama vremena odmora. Vrijeme za odmor i lične potrebe neophodno je za održavanje normalne radne sposobnosti i ličnu higijenu zaposlenog. Njegovo trajanje zavisi prvenstveno od uslova rada. Vrijeme odmora uključuje i vrijeme industrijske gimnastike. Vrijeme za odmor i lične potrebe mogu se izračunati na osnovu međusektorskih smjernica i standarda koje je izradio Istraživački institut rada. Ukupno vrijeme za odmor i lične potrebe po smjeni treba biti najmanje 20 minuta, uključujući najmanje 10 minuta za odmor. Istraživanja su pokazala da vrijeme potrebno za odmor u radnoj smjeni direktno ovisi o količini umora, koji se, pak, mora odrediti za svaku vrstu radne aktivnosti, ovisno o veličini i vrsti opterećenja. Za određene vrste poslova (na primjer, za grijanje građevinskih radnika zimi) ili vrste djelatnosti (na primjer, obavljanje javnih dužnosti) određuje se vrijeme pauze predviđeno radnim zakonodavstvom.

Način rada i odmora je određeni redoslijed izmjenjivanja i trajanje pauze za rad i odmor. Izbor optimalnog načina rada preduzeća jedan je od centralnih zadataka organizacije rada u proizvodnji. Postoje unutarsmjenski, dnevni, sedmični i godišnji načini rada i odmora. Godišnje plaćeno odsustvo pruža se zaposlenima radi odmora i oporavka jednom u svakoj godini rada. Radna godina se obično ne poklapa sa kalendarskom i računa se od trenutka kada zaposleni uđe u preduzeće. Radno zakonodavstvo takođe utvrđuje okvirne uslove za niz mogućih promjena u vezi sa obezbjeđivanjem godišnjeg plaćenog odsustva: odustajanje, premještanje, produženje i neodržavanje ovog odsustva. U ruskim preduzećima 90-ih. 20ti vijek postojala je praksa isplate novčane naknade umjesto davanja plaćenog godišnjeg odmora (iako je tada važeće radno zakonodavstvo striktno regulisalo nedopustivost zamjene godišnjeg odmora novčanom naknadom). Ova mjera je nastala zbog interesa strana u radnim odnosima tokom ovog perioda i dobila je i formalnu i neformalnu primjenu.

Uslovi i zaštita rada u sadašnjoj fazi obuhvataju faktore koji se odnose na sadržaj zajedničkog rada, tehnički nivo proizvodnje, organizacione oblike procesa rada i kvalitet radne snage zaposlene u ovoj organizaciji, kao i faktore koji u jednom na način ili na drugi način utiču na psihofiziološko blagostanje radnika, kako bi se obezbedilo sigurno obavljanje posla, prevencija povreda na radu i profesionalnih bolesti.

To uključuje: opremanje organizacije savremenom tehnologijom, stepen mehanizacije i automatizacije rada, upotrebu efikasnih tehnologija i materijala; smanjenje teškog i nezdravog rada, izdavanje, po potrebi, posebne odjeće i druge lične zaštitne opreme; usklađenost sa sanitarno-higijenskim standardima, uključujući stanje proizvodnih objekata i opreme, čistoću zraka, osvijetljenost radnog mjesta, nivoe buke i vibracija; dostupnost (i pogodnost) prostorija za domaćinstvo (svlačionice, tuševi), ambulante, bifea, toaleta itd.

Vrijeme van radnog vremena čini još jednu grupu faktora u društvenom okruženju organizacije. Uz njih je povezana organizacija kućnog života radnika, ispunjavanje porodičnih i društvenih obaveza, te korištenje slobodnog vremena. Vremenski resurs radne osobe se radnim danom dijeli na radno vrijeme (dužina radnog dana nije ista u različitim zemljama, varira i po sektorima privrede i profesija) i neradno vrijeme u omjeru od otprilike 1:2. Zauzvrat, neradno vrijeme uključuje trošenje 9-9,5 sati za zadovoljenje prirodnih fizioloških potreba osobe (san, lična higijena, ishrana itd.). Ostatak vremena zauzimaju putovanja na posao i s posla, održavanje domaćinstva, briga o djeci i aktivnosti, slobodno vrijeme - slobodno vrijeme. Slobodno vrijeme zauzima posebno mjesto u skladnom razvoju radne osobe. Veličina, struktura, sadržaj, kultura korištenja slobodnog vremena utječu na humanističku punoću načina života, svjetonazor radnika, njegovu građansku poziciju i moralne vrijednosti.

U skladu sa sprovođenjem socio-ekonomskih mjera, sistem zaštite rada može uključivati ​​sljedeće tačke: pri razvoju i odabiru opcija mjera za stvaranje sigurnih uslova rada, prioritet treba dati društvenim rezultatima; koristiti u cilju stimulisanja aktivnosti poslodavaca na poboljšanju uslova rada, kako metoda ekonomskih podsticaja, tako i metoda ekonomske prinude i odgovornosti; stvaranje situacije u kojoj bi dostupnost poslova sa nepovoljnim uslovima rada bila ekonomski opterećujuća za poslodavce. Terapijske i preventivne mjere odnose se na prevenciju nesreća, kontrolu zdravlja zaposlenih u preduzeću, brifing o sigurnosti, izradu sigurnosnih programa itd. Nesreće na radu uključuju povrede, uključujući i one koje je izazvala druga osoba; akutno trovanje, toplotni udar, ozebline, utapanje, strujni udar, grom, zračenje, ugrizi insekata i gmizavaca; štete nastale eksplozijama, nesrećama, razaranjima objekata i sl. Nesreće nanose značajne ekonomske štete državi, preduzećima i radnicima. Njihova prevencija je važna mjera u organizaciji sistema zaštite rada. Prevencija nesreća podrazumijeva izradu programa osposobljavanja za bezbjednost, koji postavljaju za zadatak nastavne metode za prepoznavanje nebezbednih uslova i procesa na radu, predlaganje preventivnih mera, upućivanje i konsultovanje radnika.

Sindikati su masovna samoupravna javna udruženja koja stvaraju radnici radi zaštite svojih socijalnih, ekonomskih i profesionalnih prava, da izražavaju interese najamnih radnika, da se bore za socijalnu pravdu, kako bi promovirali stvaranje odgovarajućih uslova za rad i život. za osobu. Sindikati, kao najvažnija institucija civilnog društva, pozvani su da štite socijalna i radna prava i interese radnika. Rusko poslovanje, sa stanovišta njegove društvene odgovornosti, tek je na početku svog puta, pa bi mu sindikati mogli aktivno skrenuti pažnju na opšta pitanja, različite aspekte i prednosti korporativne odgovornosti. Napominjem da je posebnost novog društva u tome što se rad transformiše iz sredstva za život (načina za postizanje instrumentalnih ciljeva) u način života i stalne samoostvarenja osobe. Ovdje motiv nije zadovoljenje potreba i ne ostvarenje vjere „u svijetlu budućnost“, već zadovoljstvo u samospoznaji. Stoga sami instrumentalni ciljevi pojedinca počinju djelovati kao sredstvo za njegovo samoostvarenje u profesionalnim aktivnostima. U tom smislu, društveni razvoj organizacije postaje:

-uslov za samoostvarenje osobe u profesionalnoj delatnosti;

-faktor sinergije između ciljeva organizacije i instrumentalnih ciljeva zaposlenog;

faktor povećanja efikasnosti organizacije.

S tim u vezi, cilj planiranja društvenog razvoja organizacije je da se obezbede takvi uslovi za proizvodnju i život zaposlenih koji doprinose samorealizaciji pojedinca u profesionalnim aktivnostima. Shodno tome, objekt društvenog planiranja organizacije je radni kolektiv, a predmet su oblici i metode planiranja društvenog razvoja radnog kolektiva.

Zaključak.Socijalna politika preduzeća sastoji se od sledećih elemenata: stvaranje povoljnih uslova za rad i odmor zaposlenih u organizaciji; naknada za rad; socijalna zaštita osoblja; održavanje optimalne moralne i psihološke atmosfere u timu; osiguranje socijalnog partnerstva i poslovne saradnje. Svi elementi socijalne politike nastali su istorijski.

1.2 Pojam i suština socijalne politike u preduzeću

Društvena komponenta u delatnosti preduzeća je važan element njegovog kadrovskog, proizvodnog i ekonomskog potencijala. Osnovna svrha socijalne politike: promovisanje rasta produktivnosti, efikasnosti i kvaliteta rada zaposlenih; podstiču zaposlene da se usavršavaju, doprinose rešavanju menadžerskih zadataka – obezbeđivanju najkvalifikovanijih zaposlenih, obezbeđivanju njihove rotacije i lojalnosti preduzeću.

Socijalna politika može biti efikasnija ako pružane socijalne usluge odražavaju specifičnosti preduzeća, režima i zaštite rada, transportnu dostupnost radnog mjesta. Oblike i vrste socijalnih usluga treba razlikovati po kategorijama osoblja. Poželjno je pružati samo one vrste socijalnih usluga koje su tražene među osobljem. Različiti pogledi naučnika na socijalnu politiku preduzeća biće predstavljeni u Dodatku 2. Društvenim razvojem organizacije upravljaju strukturne jedinice koje objedinjuju krug službenika čija nadležnost obuhvata pitanja društvenog razvoja organizacije i socijalne službe za njen kadar, odgovarajuća ovlašćenja i određena odgovornost za rešavanje društvenih problema.

Međunarodnim dokumentima definisana su sljedeća socijalna ljudska prava koja se mogu ostvariti prilikom provođenja socijalne politike u preduzeću: pravo na rad, slobodan izbor posla i zaštita od nezaposlenosti; jednake mogućnosti i jednak tretman pri zapošljavanju i izboru zanimanja bez diskriminacije na osnovu pola; ukidanje i zabrana prinudnog ili obaveznog rada; zabrana diskriminacije u oblasti rada i zanimanja; pošteni i povoljni uslovi rada; radni uslovi koji ispunjavaju sigurnosne i higijenske zahtjeve; učešće u utvrđivanju i poboljšanju uslova rada i radne sredine; pravična naknada; jednake naknade za muškarce i žene za rad jednake vrijednosti; zaštita platnog spiska; plaćeni odmor; stvaranje i ulazak u organizacije, uključujući sindikate, radi zaštite sopstvenih ekonomskih i društvenih interesa; zaključivanje kolektivnih ugovora; socijalno osiguranje i socijalno osiguranje; Obrazovanje i obuka; zdravstvena zaštita; zaštita pri prestanku radnog odnosa; zaštita pravnih potraživanja radnika u slučaju nelikvidnosti poslodavca; zaštita dostojanstva od strane zaposlenog na radnom mjestu; informacije i savjeti; informacije i savjeti; stanovanje; informacije i konsultacije sa radnicima u slučaju kolektivnog otpuštanja.

Takođe zaštita potraživanja radnika u slučaju nelikvidnosti preduzetnika; jednake mogućnosti i jednak tretman radnika sa porodičnim obavezama; zaštita i beneficije u preduzećima predstavnika radnika; zaštita djece i mladih u oblasti socijalno-radnih odnosa; zaposlene žene za zaštitu materinstva; zaštita radnika migranata i njihovih porodica.

Subjekti socijalne politike u preduzeću su: vlasnici preduzeća, rukovodioci, socijalna služba, primarna sindikalna organizacija. Vlasnici i menadžeri preduzeća određuju glavne pravce socijalne politike, rešavaju pitanja njegovog finansiranja. Socijalna služba sprovodi socijalnu politiku i može imati drugačiji status.

Tradicionalno, u našoj zemlji, jedinice socijalne službe su podređene različitim zamjenicima direktora preduzeća. U nadležnosti zamjenika načelnika za socijalna pitanja i svakodnevni život mogu biti odjeli za socijalnu i socijalnu pomoć, stambeno-komunalno-administrativni odjeli i ugostiteljski objekti.

Predmet socijalne politike u preduzeću su zaposleni koji su sa poslodavcem stupili u radni odnos.

Zaposleni je lice koje je zasnovalo radni odnos kod poslodavca.

Poslodavac može biti fizičko ili pravno lice – preduzeće koje je sa zaposlenim stupilo u radni odnos, na osnovu sporazuma između zaposlenog i poslodavca o ličnom obavljanju od strane zaposlenog radne funkcije za plaćanje (rad na radno mjesto u skladu sa kadrovskom listom, strukom, specijalnošću, sa naznakom kvalifikacija; konkretna vrsta posla koji se povjerava zaposleniku), podređenost zaposlenog pravilima internog radnog pravilnika uz obezbjeđivanje uslova za rad poslodavca predviđenih radom zakonodavstvo i drugi regulatorni pravni akti koji sadrže norme radnog prava, kolektivni ugovor, ugovore, lokalne propise, ugovor o radu prema Zakonu o radu Ruske Federacije, čl. 3; Art. 3014, 3033; Art. 2700; Art. 1690; Art. 3607; Art. 27; Art. 1752; Art. 2878.

U literaturi i praksi o upravljanju kadrovima za karakterizaciju zaposlenih koriste se koncepti sličnih sadržaja: „osoblje“, „kadrovi“ i „ljudski resursi“. Postoji određena razlika između ovih koncepata, ali u ovom tutorijalu oni se koriste kao slični po sadržaju, ali ne i identični po obimu. Osoblje se odnosi na stalno osoblje preduzeća sa punim radnim vremenom. To su kvalifikovani radnici sa stručnom obukom, radnim vještinama i radnim iskustvom. Tri karakteristike koje karakterišu okvire:

-relativno stabilne stručne kvalifikacije zaposlenog, po pravilu, sa posebnom obukom;

trajna priroda službe i radne aktivnosti, koja je obično glavni izvor njegovog postojanja i životnog izdržavanja;

društveni i službeni položaj zaposlenog u radnom kolektivu, kada njegova djelatnost zapravo ostvaruje ili osigurava ispunjenje funkcija i zadataka ove organizacije.

Osoblje ne uključuje vanradničke radnike, privremene i sezonske radnike, radnike sa nepunim radnim vremenom koji su dio osoblja. Koncept "ljudskih resursa" također se smatra sličnim po sadržaju konceptu "osoblje". Međutim, u upravljanju ljudskim resursima koristi se drugačija paradigma u kojoj se naglasak prebacuje na prepoznavanje potrebe za individualnim pristupom zaposleniku, privlačenje i korištenje kvalifikovanog i visokokvalifikovanog kadra, ulaganje u privlačenje, formiranje i razvoj kadrova organizacije.

Faktori koji utiču na socijalnu politiku za osoblje preduzeća:

-poslovna skala;

profitabilnost preduzeća i tržišni uslovi;

nivo konkurencije na tržištu rada, potreba za zadržavanjem i razvojem kadrova;

ekonomska isplativost održavanja i razvoja društvene infrastrukture, posebno pod uslovom njene dalje komercijalizacije;

potrebe za razvojem i proširenjem poslovanja;

praćenje tradicije kao najefikasnijeg mehanizma za održavanje kontrole osoblja;

pritisak zaposlenih.

Osoblje je glavni objekt socijalne politike u preduzeću. Objekt socijalne politike preduzeća, pored zaposlenih, su i lokalne zajednice.

Preduzeće može voditi socijalnu politiku prema ljudima koji žive u lokalnim zajednicama koje su za njega eksterno okruženje. U čitavom kompleksu društvenih zadataka organizacije, koji se rješavaju u okviru strateškog planiranja, od posebnog su značaja dvije grupe zadataka:

To je poboljšanje uslova rada, odmora, odnosa u kolektivu, oblika, visine nadnica i druga pitanja koja direktno utiču na prirodu društvenih i proizvodnih odnosa, po kojima se može suditi o nivou potrebnih društvenih uslova. Većina ovih aspekata je predmet kolektivnog ugovora koji sklapaju poslodavac (vlasnik), radni kolektiv i granski sindikat.

Društveni zadaci koji karakterišu stepen razvijenosti objekata socijalne infrastrukture u preduzeću, za koje su zainteresovaniji pojedini zaposleni i lokalne vlasti.

To su obezbeđivanje udobnog smeštaja za zaposlene u preduzeću, dostupnost predškolskih ustanova, zdravstvenih i zdravstvenih ustanova za zaposlene i njihove porodice, dostupnost obrazovnih ustanova itd. (Sl. 1).

Slika 1. Grupe zainteresovane za implementaciju socijalnih strategija preduzeća

Nesumnjivo, glavni subjekt je tim radnika koji upoređuje uslove svog života sa sličnim uslovima za radnike preduzeća u datoj grani regiona (grada).

Zbog toga treba dati objektivne informacije koje karakterišu nivo društvenog razvoja organizacije u poređenju sa sličnim preduzećima na teritoriji.

Druga grupa društvenih zadataka može pomoći u povećanju motivacije zaposlenih za poboljšanje socio-ekonomskih pokazatelja proizvodnih i ekonomskih aktivnosti i implementaciju korporativne strategije organizacije.

Općenito, društvena strategija organizacije je integralni sistem subjektivnih strategija usmjerenih na rješavanje cjelokupnog kompleksa zadataka organizacije (slika 2).

Slika 2. Sistem društvenih strategija organizacije

Profit karakteriše ekonomski efekat koji je rezultat aktivnosti preduzeća. Prisustvo dobiti u preduzeću znači da njegov prihod premašuje sve troškove povezane sa njegovim aktivnostima.

Profit ima stimulativnu funkciju, istovremeno je finansijski rezultat i glavni element finansijskih sredstava preduzeća.

Udio neto dobiti koji ostaje na raspolaganju preduzeću nakon plaćanja poreza i drugih obaveznih plaćanja treba da bude dovoljan za finansiranje proširenja proizvodnih djelatnosti, naučnog, tehničkog i društvenog razvoja preduzeća i materijalnog stimulisanja zaposlenih.

Vrste dobiti sa obračunskim formulama, kao i profitabilnost, date su u tabeli. 2.

tabela 2

Indikator koji utiče na efektivnost socijalne politike preduzeća Formula kalkulacije1. Bruto dobit se definiše kao razlika između prihoda od prodaje dobara, proizvoda, radova, usluga (minus PDV-a, akciza i sličnih obaveznih plaćanja) i troška prodatih dobara, proizvoda, radova, usluga. Prihodi od prodaje roba, proizvoda, radova, usluga nazivaju se prihodima od redovnih aktivnosti. Troškovi proizvodnje roba, proizvoda, radova, usluga smatraju se rashodima za redovne aktivnosti P okno = BP - C, gdje je BP prihod od prodaje; C - trošak prodate robe, proizvoda, radova i usluga.2. Dobit (gubitak) od prodaje je bruto dobit minus upravljački i komercijalni troškovi P pr \u003d P osovina - P y - P k, gdje je P y - troškovi upravljanja; R to - komercijalni troškovi.3. Dobit (gubitak) prije oporezivanja je dobit od prodaje, uzimajući u obzir ostale prihode i rashode, koji se dijele na poslovne i neposlovne. P dno \u003d P pr ± Od bakalara ± S wdr, gdje je S odr - poslovni prihodi i rashodi; Sa VDR - neposlovni prihodi i rashodi.4. Dobit (gubitak) iz redovnih aktivnosti može se dobiti oduzimanjem od dobiti prije oporezivanja iznosa poreza na dohodak i drugih sličnih obaveznih plaćanja (iznos penala koje se plaćaju budžetu i državnim vanbudžetskim fondovima) P od \u003d P dno - N , gdje je N iznos poreza5. Neto dobit je dobit iz redovnih aktivnosti, uzimajući u obzir vanredne prihode i rashode. P h \u003d P pod ± H dr, gdje je Ch dr - vanredni prihodi i rashodi.6. Profitabilnost proizvoda (profitna stopa) je omjer ukupnog iznosa dobiti i troškova proizvodnje i prodaje proizvoda (relativni iznos dobiti koji se može pripisati 1 rublji tekućih troškova) C - C R p \u003d C * 100, gdje je C cijena jedinice proizvodnje; S - jedinični trošak proizvodnje7. Profitabilnost proizvodnje (općenito) pokazuje omjer ukupnog iznosa dobiti i prosječnog godišnjeg troška fiksnog i normaliziranog obrtnog kapitala (iznos dobiti po 1 rublji proizvodnih sredstava) P P o \u003d OS cf + Obc cf * 100, gdje je P iznos dobiti; OS av - prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava; ObSav - prosek za godinu stanja obrtnih sredstava.

Sadašnji postupak finansiranja društvenih djelatnosti odvija se na teret sredstava potrošnje i akumulacije (Sl. 3).

Slika 3. Trenutna šema za raspodjelu i korištenje dobiti preduzeća

Akumulacioni fond, formiran na teret dobiti, koristi se za nabavku i izgradnju osnovnih sredstava za proizvodne i neproizvodne svrhe i za realizaciju drugih kapitalnih ulaganja koja nisu neopoziva; osim toga, ovaj fond se koristi za financiranje aktivnosti neopozive prirode:

-obavljanje istraživačkog rada;

-zaštite okoliša;

troškovi iznad utvrđenih normi za uključivanje u cijenu koštanja za oporezivanje (obuka, putovanja, troškovi reprezentacije, kamate na kredite i sl.);

troškovi izdavanja hartija od vrijednosti;

-plaćanje kazni u slučaju prikrivanja (potcenjivanja) dobiti, kršenja uslova zaštite životne sredine i niza drugih troškova.

Iz fonda potrošnje se finansiraju socijalne potrebe i materijalni podsticaji radnika: isplata bonusa koji se ne odnose na pokazatelje učinka (za višegodišnji rad, u vezi sa godišnjicom i sl.). Pružanje materijalne pomoći; plaćanje vaučera, liječenja, lijekova za zaposlene i članove njihovih porodica i sl. Troškovi fonda potrošnje su neopozivi.

Formira se rezervni fond za pokrivanje nepredviđenih gubitaka uzrokovanih elementarnim nepogodama i bilansnim gubicima. Veličina fonda je propisana osnivačkim dokumentima, ali ne smije biti manja od 15% za akcionarska društva i 25% za zajedničke poduhvate veličine odobrenog kapitala. Gornja granica rezervnog fonda nije utvrđena, međutim, u uslovima ograničenih mogućnosti korišćenja sredstava, teško da je preporučljivo da se značajno povećava – u praksi se obično ograničavaju na donju granicu. Dio dobiti preduzeća koji ostaje nakon odbitka u rezervni fond mora se raspodijeliti između osnivača (vlasnika), fonda akumulacije i fonda potrošnje. Nesumnjivo, vlasnici preduzeća računaju na primanje maksimalnih mogućih dividendi, onih u pravcu preostale dobiti za isplatu dividendi.

Sve veća težina društvenog faktora proizvodnje – višestrukog zaposlenika – nedavno je ažurirana od strane većine naučnih škola i, što je najvažnije, prakse. Društveno orijentisan, humanitarni pristup koji uzima u obzir uticaj globalnih faktora na ekonomiju kadrova, uviđajući duboku međuzavisnost i prožimanje sfera ljudskog delovanja kao što su ekonomija, politika, moral, kultura, pravo itd., uzimajući u obzir mogućnost efikasnog rješavanja ekonomskih problema neekonomskim sredstvima, ostvaruje se korištenjem pojma "socijalno-radni odnosi".

U ovom slučaju preduzeće nema sredstava za razvoj i materijalne podsticaje za zaposlene, samim tim preduzeće nema budućnost. Uvođenje programa participacije zaposlenih u dobiti, prema M. Pooleu i M. Warneru, ima i pristalice i protivnike, što je posljedica višesmjernih razloga (vidjeti tabelu 3).

Tabela 3. Potencijalne prednosti i nedostaci učešća zaposlenih u dobiti

Argumenti "za" učešće zaposlenih u dobiti Argumenti "protiv" učešća zaposlenih u dobiti Korišćenje ovih programa u vidu penzijskih ili investicionih programa za uštedu sredstava zaposlenih. Upotreba atraktivnog sistema kompenzacija kao jedne od komponenti razvoja, koja bi zadržala postojeće zaposlene i omogućila kompaniji da privuče nove. Koristi se kao sredstvo za povećanje produktivnosti kompanije povećanjem motivacije, posvećenosti, spremnosti na saradnju i interesa za kompaniju. Filozofski razlozi (Neki vlasnici preduzeća vjeruju da bi trebali podijeliti svoj profit sa onima koji im pomažu da ih steknu.) Neki vlasnici preduzeća vide malo koristi u dijeljenju svog teško zarađenog profita. Postoje filozofski razlozi: ako učesnici ne učestvuju u rizicima kompanije (tj. ne ulažu sopstveni kapital), zašto bi onda imali pravo na dobit? Mnoge, posebno privatne korporacije, ne žele da objave bilo kakve finansijske informacije, koje su neophodne u slučaju raspodele dobiti. Većina firmi vjeruje da su ili njihov profit ili njihova radna snaga previše nestabilni da bi pokrenuli programe podjele dobiti. Mnoge firme mogu prihvatiti ovu ideju, ali za osmišljavanje i implementaciju programa potrebni su kvalifikovani stručnjaci.

Razlozi koji promovišu i ometaju realizaciju programa za učešće u akcionarskom vlasništvu dati su u tabeli. 4.

Infrastruktura je skup komponenti bilo kojeg objekta koje imaju podređeni (pomoćni) karakter i obezbjeđuju uslove za normalan rad objekta u cjelini. Infrastruktura preduzeća je kompleks njegovih pomoćnih i uslužnih radnji, farmi i usluga, bez kojih je nemoguć rad preduzeća u celini, ona je neka vrsta „zadnjeg dela proizvodnje“. Pravi se razlika između industrijske i društvene infrastrukture, a posebno se izdvaja i kapitalna izgradnja kao specifičan oblik reprodukcije i razvoja infrastrukture preduzeća.

Tabela 4. Razlozi za promoviranje i ometanje implementacije programa dioničkog učešća

Argumenti "za" učešće zaposlenih u akcionarstvu Argumenti "protiv" učešća zaposlenih u akcionarstvu Želja da se unapredi učinak kompanije povećanjem motivacije i posvećenosti zaposlenih i unapređenjem odnosa između menadžmenta i zaposlenih. Korišćenje programa kao prihoda zaposlenih kao dela ukupnog kompenzacionog paketa. Koristi se kao izvor kapitala, posebno u malim firmama. Očuvanje zaposlenosti (kroz otkup firmi u stečaju) ili otvaranje novih radnih mesta (kroz otvaranje novih preduzeća). Prenos vlasništva u slučajevima kada je postojeći vlasnik zainteresovan za prodaju Iz filozofskih ili ideoloških razloga.Vlasnici ne žele da potcene vrednost akcija povećanjem broja svojih vlasnika. Poslodavci često smatraju da prednosti ovih programa ne opravdavaju troškove, posebno kada su poreske olakšice zanemarljive. U većini privatnih korporacija, vlasnici nerado dijele moć koja dolazi s vlasničkim ili finansijskim informacijama. Menadžeri također mogu biti nevoljni da prenesu vlasništvo na zaposlenike, jer vjeruju da će zadatak menadžmenta postati teži ako zaposleni imaju odlučujuću riječ u poslovanju firme. Mnogi vlasnici smatraju da zaposleni ne traže vlasništvo jer rizikuju da izgube i posao i ušteđevinu ako kompanija bankrotira.

Socijalna infrastruktura osigurava zadovoljenje društvenih i kulturnih potreba zaposlenih u preduzeću.

Obezbjeđivanje socijalnih potreba radnih kolektiva vrši skup određenih jedinica socijalne infrastrukture preduzeća, koje mogu uključivati: 1) menze, kafiće, bifee; 2) bolnice, poliklinike, ambulante; 3) sopstvene stambene zgrade, jedinice za usluge potrošača; 4) škole, stručne škole, fakulteti i kursevi (centri); 5) predškolske ustanove, biblioteke, klubovi (palate kulture); 6) baze i odmorišta, sportski objekti i dr.

Materijalna naknada rada je ključna tačka društvenog razvoja organizacije. Pridružuje se glavnim troškovima rada, nadoknadi troškova rada radnika, njihovom socijalnom statusu i, ujedno, porodičnim budžetima, zadovoljenju hitnih potreba ljudi za životnim blagodatima.

Rashodni dio porodičnog, uglavnom potrošačkog, budžeta čine gotovinski izdaci za plaćanje poreza i davanje raznih doprinosa (uključujući kamate na kredite), za kupovinu kratkoročnih i trajnih dobara - hrane, odjeće, obuće, kulturnih i kućnih potrepština. i potrepštine za domaćinstvo, za plaćanje stambenih, komunalnih, transportnih, medicinskih i drugih usluga. Stanje rashodovnog i prihodovnog dijela budžeta je i pokazatelj obima beneficija koje prima porodica u određenom periodu (mjesec, godina) po osobi.

Prosječni prihod po glavi stanovnika i pripadajući troškovi odražavaju stepen porodičnog prosperiteta, kvalitet i standard njenog života.

Sistem nagrađivanja za rad u organizaciji su materijalne i nematerijalne nagrade koje zaposleni primaju za ulaganje u organizaciju svog vremena, zdravlja i stručnih znanja, vještina i iskustva. Sistem nagrađivanja je jedino i univerzalno sredstvo kojim se rješavaju temeljni zadaci za efikasno poslovanje svake organizacije:

)motivacija za rast produktivnosti (na radnom mjestu, u odjelu, kompaniji, itd.);

) poboljšanje efikasnosti ulaganja u osnovne plate i bonus fond;

) poboljšanje indikatora “kvaliteta” kadrova (smanjenje fluktuacija, optimizacija rotacije, itd.);

) unapređenje discipline (radne, proizvodne, tehnološke);

) poboljšanje moralne i psihološke klime (odnos zaposlenih prema poslu, kolegama, menadžerima, imidž kompanije itd.). Za uspješno rješavanje ovih problema, prilikom dizajniranja sistema nagrađivanja moraju se poštovati određena pravila koja odražavaju ciljnu funkciju motivacije, uzročne veze između elemenata sistema nagrađivanja, odnos sistema nagrađivanja i organizacijske kulture, logiku ugradnje nagrađivanja. sisteme kadrovske politike, kao i sistem povezanosti sa formiranjem prihoda zaposlenih na dugi rok:

)Sistem nagrađivanja treba da orijentiše zaposlenog da postigne željeni rezultat za preduzeće, stoga su plate povezane sa pokazateljima učinka organizacije (promet kompanije, profit, obim prodaje, ispunjenje plana, poboljšanje kvaliteta itd.), radna grupa , sam zaposlenik;

)sistem nagrađivanja treba da kombinuje rigidnost pravila za određivanje novčane naknade i fleksibilnost u reagovanju na promene unutrašnje i spoljašnje situacije u organizaciji, tj. nagrade treba da budu ne samo motivator radne aktivnosti, već i sredstvo upravljanja za menadžera. Menadžment organizacije treba da ima mogućnosti i za nagrade i za kazne u sistemu nagrađivanja;

)reorganizacija sistema nagrađivanja, s jedne strane, ne bi trebalo da pogorša materijalnu situaciju zaposlenih, već naprotiv, prilikom izrade i implementacije novog sistema, zaposleni treba da ima mogućnost da poveća svoju novčanu naknadu u odnosu na stari sistem, ali, s druge strane, sistem nagrađivanja ne bi trebao predstavljati prevelike zahtjeve za organizaciju, narušavati njenu ekonomsku održivost i konkurentnost;

)uvođenje sistema nagrađivanja treba da bude praćeno promišljenim mehanizmom za informisanje zaposlenih o novim pravilima novčanog nagrađivanja, stalnim praćenjem efektivnosti sistema nagrađivanja. Dakle, razvoj politike nagrađivanja preduzeća prema ovim pravilima je složen proces povezan sa ciklusima strateškog planiranja, procjenom i sertifikacijom osoblja, stanjem eksternog tržišta rada, efikasnošću kompanija itd. Primjer mogućih smjernica pri izradi politike nagrađivanja prema ovim pravilima dat je u Dodatku 3.

Zaključak.Dakle, efikasna socijalna politika podrazumeva pružanje svih obaveznih socijalnih usluga osoblju, koje preduzeće mora da pruža u skladu sa zakonom. Međutim, ne može se ograničiti na obavezne socijalne usluge. Konkurencija na tržištu rada podrazumijeva postojanje socijalnih usluga koje mogu privući nove radnike u preduzeće ili zadržati ljude da rade ovdje.

1.3 Metodologija za analizu efektivnosti (efikasnosti) socijalne politike preduzeća

Proračun nivoa društvenog razvoja omogućava upoređivanje organizacija koje se nalaze na određenoj teritoriji i utvrđivanje stepena njihovog društvenog razvoja u dinamici tokom nekoliko godina. Takve informacije će omogućiti da se proceni politika organizacije po pitanju društvene odgovornosti prema društvu i formira odgovarajući sistem odnosa sa sindikatima, državnim i lokalnim vlastima.

Organizacija koja ima nizak stepen društvenog razvoja, posebno u dijelu „Društveni razvoj rada“, nema pravo da se nada odobravanju društva i upravljačkih struktura na različitim nivoima dok ovaj pokazatelj ne dostigne normativnu vrijednost. Protiv takvih organizacija treba uvesti odgovarajuće sankcije - do i uključujući "socijalni bankrot".

Formiranje socijalnog fonda u preduzeću na principu da se u njemu odražavaju događaji „individualne prirode“ omogućiće praćenje mere rada i mere potrošnje svakog zaposlenog. Dobit je rezultat aktivnosti cjelokupnog tima, pa se u raspoređenom dijelu dobiti nalazi udio svakog zaposlenog.

Tabela 5. Proračun efektivnosti socijalne politike preduzeća

StepFormula, autor, linkKst - koeficijent stabilnosti osoblja Podrazumeva rotaciju osoblja u timu, sprečavanje njegovog prirodnog starenja Kst = Nc/N, gde je Nc - broj zaposlenih sa radnim iskustvom u ovom preduzeću 5 ili više godina, N - ukupan broj zaposlenih , ljudi. Društvena referentna vrijednost Kst - 0,8Kt - stopa fluktuacije za broj otpuštenih radnika Ruv / P P - prosječan broj zaposlenih Učinak smanjenja fluktuacije osoblja (mjesečno) Et = Zn * P (Kt1 - Kt2), gdje je: Zn - troškovi za pridošlicu \u003d Zot / Rot, Zot - trošak odabira osoblja, Roth - broj odabranih kandidata, P - prosječan broj zaposlenih Učinak obuke s naknadnom kombinacijom profesija Eob = Zzp * Rep * N - Guša, gdje je: Zzp - troškovi plata po zaposlenom mjesečno, Rep - broj zaposlenih obučenih za srodne struke, N je kalendarski period za koji se izračunava efikasnost, Guša je trošak obuke. Učinak povećanja produktivnosti rada (mjesečno) Ep = P * Dm * (P2 - P1), gdje je: P - broj zaposlenih, Dm - broj radnih dana koji su radili mjesečno, P - produktivnost rada kao omjer dnevne prodaje i broja zaposlenih \u003d Op / (Dm * R) Ukupna efikasnostEs \u003d Ep + Et + Eob \u003d N * R * Dm * (P2 - P1) + N * Zn * R (Kt1 - Kt2) + Zzp * Rep * N - gušavost

Shodno tome, što je veća plata zaposlenog, veći je i njegov udio u fondu socijalne sfere, što je samo po sebi vrlo opipljiv poticaj za profesionalni rast i želju za karijerom.

U fondu socijalne sfere udeo zaposlenog treba da se odrazi na posebnom računu i ne samo da se povećava iz godine u godinu, kako radi u datom preduzeću, već i da se smanjuje za iznos potrošenih socijalnih davanja dobijenih od preduzeća. Akumulirani udio do određenog iznosa omogućit će zaposleniku da traži isplatu u novčanom iznosu (u ovom slučaju na teret fonda potrošnje), na primjer, u slučaju penzionisanja ili sticanja dionica ili proizvoda preduzeća ; može ga koristiti i za plaćanje preko preduzeća za liječenje ili obrazovanje svoje djece itd.

Savremene računovodstvene i kontrolne tehnologije omogućavaju vam da promptno unesete i procijenite status podračuna svakog zaposlenika, a da im u svakom trenutku omogućite pristup ovim informacijama. Kako se sredstva akumuliraju, zaposlenik će sam odrediti smjer njihove upotrebe. Sa dovoljno velikim iznosom na podračunu, može imati želju da ta sredstva usmjeri na razvoj objekata socijalne infrastrukture, što podrazumijeva izradu posebne socijalne strategije.

zaključak:Dakle, ako organizacija ima visok stepen društvenog razvoja (odnosno maksimalnu vrednost), onda se u odnosu na zaposlene i stanovnike teritorije na kojoj posluje sprovodi „koncept društvene odgovornosti“. Stoga je logično da ovakva organizacija daje pravo na utvrđene poreske olakšice lokalnim i regionalnim budžetima, ili može računati na podršku društva u realizaciji drugih socijalnih programa.

2. Socijalna politika u Stroy-NN doo

.1 Kratak opis preduzeća i njegovih ekonomskih pokazatelja

Preduzeće koje se proučava - Stroy-NN LLC osnovano je 1998. godine, registrovano od strane Registracione komore Nižnjeg Novgoroda 16. januara 1998. godine, sertifikat br. 8343 od 10. januara 1998. godine.

Osnivač LLC "Stroy-NN" je fizičko lice - državljanin Ruske Federacije.

Lokacija preduzeća: 603050, Nižnji Novgorod, ul. Monastyrka, 8. E-mail adresa: [email protected].

Stroy-NN LLC pruža usluge izgradnje kuća i vikendica bilo kojeg tipa u Nižnjem Novgorodu, ima veliko iskustvo u izgradnji javnih prostorija i objekata, ureda i predstavništava. Glavna gradilišta nalaze se u gradu Nižnji Novgorod i regionu.

DOO "Stroy-NN" posjeduje državne dozvole za sljedeće djelatnosti.

-izvođenje građevinskih, montažnih, popravnih i završnih radova;

izvođenje opštih građevinskih, specijalizovanih građevinskih, popravki i rekonstrukcije svih vrsta građevinskih i inženjerskih objekata, kao i pojedinačnih (privatnih) objekata, korišćenjem standardne i samostalno izrađene dokumentacije;

Stroy-NN doo je tokom godina svog postojanja uspješno obavljao svoju djelatnost u oblasti građevinskih i završnih radova.

Misija Društva sa ograničenom odgovornošću Stroy-NN je formulisana na sledeći način: „Izgradnja uzimajući u obzir sve želje kupca“. Sada postoji žestoka konkurencija između građevinskih kompanija. A pobjednik u ovom natjecanju bit će onaj koji može osigurati najveći mogući kvalitet svojih aktivnosti. Dakle, glavnu misiju u organizaciji potvrđuje još jedan glavni cilj - dostupnost i transformacija resursa, a glavni su resursi radne snage, stalni i obrtni kapital, tehnologija i informacije. Specifičan drugi izraz misije: „U izgradnji po Vašim željama koristimo samo visokokvalitetne materijale i visokostručne ruke naših djelatnika.“

Menadžeri organizacije, kako bi ostvarili profit, formulirali su ciljeve u oblastima kao što su obim prodaje (tržišni udio), razvoj novih usluga, cijene za njih, kvalitet usluga, obuka i odabir osoblja. Novi ciljevi su se pojavili kao rezultat analize informacija i odluka prethodnih godina. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve upravljačke odluke. Organizacione jedinice imaju i svoje specifične ciljeve koji doprinose ostvarivanju ciljeva.

Tabela 6. Ključni pokazatelji ekonomskog učinka Stroy-NN doo za 2010-2011 u hiljadama rubalja

Indikatori20102011Dinamika rasta Apsolutna.Relativna, %Prihodi od prodaje, hiljada rubalja12 61513 434+819+4,6Troškovi troškova, hiljada rubalja11 51212 054+542+4,5Troškovi osnovnih sredstava,39 hiljada rubalja od 82 hiljada rubalja +75 hiljada rubalja. 99230 044+52 +0,77Kapital, hiljada rubalja2 6223 688+1066+48,6Neto dobit, hiljada rubalja1 9872 187+200+7,02

Organizaciona struktura Stroy-NN doo data je u Dodatku 3.

Stroy-NN doo koristi linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu.

Generalno, struktura upravljanja Stroy-NN doo sastoji se od najvišeg nivoa menadžmenta (generalni direktor), srednjeg nivoa (komercijalni direktor i glavni inženjer) i osnovnog nivoa, koji uključuje operativne i poslovne jedinice (vidi Dodatak 4).

Osnovni zadatak odeljenja za predračun i ugovore je priprema i izvršenje ugovora za kapitalnu izgradnju sa naručiocima, podizvođačima i drugim organizacijama.

Zadatak odjela za građevinarstvo i montažu je organizacija i upravljanje procesom ugradnje konstrukcija na objektima u izgradnji. Odjeljenje za izgradnju i montažu radi u bliskom kontaktu sa naručiocem i generalnim izvođačem, koordinirajući radove na montaži objekata.

Tabela 7. Sistem indikatora osoblja u Stroy-NN LLC

Br. Naziv indikatora Jedinica. promjena Dinamika po godinama 201020111 Obrazovni sastav osoblja: ljudi --- srednja specijalna 6662- nepotpuno visoko obrazovanje1617- visoko obrazovanje12152. 50 godina4344- preko 50 godina633.Struktura osoblja po spolu:%---nivo žena27724. stručno osposobljavanje (za menadžere i specijaliste)Ukupno, ljudi1717-visoko obrazovanje%9898-srednje specijalizirano22

Broj osoblja službe Stroy-NN doo utvrđuje se prema kadrovskoj tabeli koju izrađuje Filijala i odobrava naredbom direktora (vidi Dodatak 5). Ukupno, Stroy-NN doo zapošljava 94 osobe.

Razmotrite indikatore za rad i plaće u Stroy-NN LLC.

Tabela 8. Dinamika pokazatelja rada Stroy-NN doo za 2010-2011.

Indikatori, jedinice promjena 2010 2011 Dinamika rasta apsolutna %Prosječan broj zaposlenih949400broj ljudi, ljudiMenadžeri171700Specijalisti18191+11,11Radnici5958-1-6,25Prosjek13 50015 0001 500 w/60 hiljada rub. 504.2112.48+2.47

Kao što se vidi iz tabele, produktivnost rada je porasla za 2,47% uz rast zarada od 10%, što je pokazatelj da povećanje plata nije bilo racionalno.

Fluktuacija kadrova je na niskom nivou zbog kompetentne kadrovske politike.

Stroy-NN LLC razvio je određenu proceduru za odabir i upis u grupu kadrovske rezerve: odabir kandidata mora se izvršiti na konkurentskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju višu obrazovanje; za svakog zaposlenog (pripravnika) odobrava se rukovodilac pripravničkog staža (glavni) i rukovodilac svake faze pripravničkog staža, koji u svakoj fazi izrađuje individualni plan pripravničkog staža; šefovi pripravnika uključeni u grupu kadrovske rezerve primaju materijalnu naknadu za uspješno završene faze sistema službe i stručnog usavršavanja od strane pripravnika; pripravniku se utvrđuje službena plata koja odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali viša od prethodne plate i podliježe svim vrstama materijalnih podsticaja predviđenih za ovo radno mjesto.

Tabela 9

Indikatori Broj ljudi 2010 20111. Primljenih radnika, ukupno 1910 Uključujući: za besplatno zapošljavanje 128 za ciljni smjer: univerziteti - visoke škole (tehničke škole) - liceji (stručne škole) - na smjeru službe za zapošljavanje 31 na zahtjev agencija za zapošljavanje 412. Prihvaćeno, ukupno 1910 uključujući žene 433. Otišlo je 1910 zaposlenih, uključujući: otpušteno zbog kršenja radne discipline 42 žene 10 zbog smanjenja broja zaposlenih 00 od toga žene 00 svojom voljom, ukupno 158 žena 324. Od onih koji su dobrovoljno dali otkaz, ukupno158 Uključujući: zbog nedostatka stambenog prostora74 nedostatak objekata za brigu o deci00loši uslovi rada42niske plate12Sukobi00nepoznati razlog32

Dokumenti o usavršavanju, osposobljavanju u centrima za dodatno stručno obrazovanje na fakultetima, izvještaji o rezultatima pripravničkog staža i karakteristikama vode se u lične dosijee kandidata za napredovanje u rezervni sastav.

Isključenje iz rezerve osoblja povezano je sa nezadovoljavajućim radom u povjerenoj oblasti na osnovu rezultata certificiranja, zdravstvenog stanja, odlaska u penziju itd.

zaključak:Dakle, menadžeri Stroy-NN LLC, kako bi ostvarili profit, formulirali su ciljeve u oblastima kao što su obim prodaje (udio na tržištu), razvoj novih usluga, cijene za njih, kvalitet usluga, obuka i odabir osoblja, društveni politika preduzeća. Novi ciljevi su se pojavili kao rezultat analize informacija i odluka prethodnih godina. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve upravljačke odluke.

2.2 Socijalna politika preduzeća

U Stroy-NN doo glavna uloga u obezbjeđivanju efektivne motivacije je dodijeljena HR menadžerima koji sprovode motivacionu politiku i direktno menadžerima koji donose odluke i obezbjeđuju finansiranje motivacionih projekata. Ovi menadžeri se konstantno usavršavaju pohađajući razne kurseve upravljanja kadrovima i psihološku obuku.

Alokacija socijalne strategije kao nezavisne funkcionalne strategije neophodna je zbog stvarnosti današnjice. Trenutno, ni centralne ni regionalne vlade ne mogu građanima da obezbede neophodan skup dobara i usluga za njihov normalan život. U ovakvim uslovima, organizacija je prinuđena da posveti više pažnje rešavanju socijalnih pitanja, nadoknađujući nedostatke u ovoj oblasti od strane države i lokalnih samouprava.

Društvenim razvojem organizacije rukovode strukturne jedinice koje objedinjuju krug službenika čija nadležnost obuhvata pitanja društvenog razvoja organizacije i socijalne usluge za osoblje, odgovarajuća ovlaštenja i određenu odgovornost za rješavanje društvenih problema.

Upravljanje društvenim razvojem u organizaciji je tim potrebnije jer promene u društvu, izazvane ubrzanjem naučnog, tehničkog i društvenog napretka, dovode do povećanja uloge ljudskih resursa u radnoj delatnosti i značaja ličnosti. kvalitete zaposlenih, te povećati potrebu za socijalnim partnerstvom.

Stroy-NN doo ima kadrovsku službu koja se bavi:

Rad sa osobljem;

Pružanje socijalnih usluga osoblju.

U najvećem broju slučajeva, menadžment DOO „Stroy-NN“ razmatra tekuću internu socijalnu politiku kao element ekonomske strategije preduzeća sa stanovišta teorije društvenog kapitala.

Uprava Stroy-NN doo drži se stava da ako su ljudi zbrinuti, onda rade bolje, ne hakuju. To znači da kvaliteta proizvoda raste, produktivnost raste. Stoga se povećava i profit firme. Takođe, sama organizacija izgleda solidnije u očima javnosti i partnera.

Glavni zadaci organizacije zaštite rada u Stroy-NN LLC:

-osiguranje i organizacija zaštite na radu i poboljšanje uslova rada je primarna briga najvišeg menadžmenta. Obavještava o politici po ovom pitanju i o odlukama koje su donesene (pismeno) svo osoblje preduzeća na svim nivoima;

-svaki predstavnik najvišeg i srednjeg rukovodstva, do nivoa radionice (majstor) odgovoran je za bezbednost na radu u preduzeću, odnosno na svim nivoima proizvodnje;

osnovni zadatak zaštite rada je uvođenje zaštitne opreme, prikupljanje i priprema dokumentacije, širenje informacija i organizacija obuke o opštim pitanjima, obavljanje savjetodavnih funkcija, organizacija, koordinacija i inspekcija;

posebna pažnja se poklanja inspekciji radnih mjesta, uključujući tehničku sigurnost i zdravlje;

zaposlenima se daje mogućnost da učestvuju u izradi politike zaštite na radu, planiranju i aktivnom radu na zaštiti na radu. Ovakva saradnja je nesumnjivo najbolji način da se osigura učešće svih članova tima u programima poboljšanja uslova rada;

poboljšanje uslova rada i organizacije radnih mesta, uključujući aspekte bezbednosti i zdravlja na radu, obezbeđuje se posebnim proučavanjem radnih mesta, što dovodi do poboljšanja projektovanja opreme, instalacija i procesa, kao i do razvoja kompletnije radne snage. pravila;

Sigurnosna obuka na svim nivoima je sastavni dio stručne obuke.

Zaposleni u Stroy-NN doo, u rješavanju navedenih zadataka, sa svoje strane, sarađuju sa poslodavcima u realizaciji njihovih dužnosti na stvaranju sigurnih i zdravih uslova rada kroz međusobne konsultacije, uključujući, po potrebi, tehničke savjetnike i stručnjake.

Najvažniji principi na kojima se zasniva saradnja između zaposlenih i poslodavca kako bi se osigurali sigurni uslovi rada u Stroy-NN doo su:

-pružanje jasnih i potpunih informacija zaposlenima o opasnostima po zdravlje i nezgodama koje mogu nastati u toku rada, kao io sigurnosnim mjerama i radnjama za spašavanje života unesrećenog, pružanje prve pomoći; vaspitanje poštovanja sigurnosnih propisa i stimulisanje individualne odgovornosti radnika;

-periodične konsultacije i razmjena informacija o merama bezbednosti i zdravlja na radu sa komisijama za bezbednost i zdravlje na radu i zdravstvenim radnicima u preduzeću;

sprovođenje sveobuhvatnog medicinskog praćenja zdravstvenog stanja osoblja, što je u nadležnosti medicinske službe u preduzeću.

Sistem nagrađivanja za rad u organizaciji su materijalne i nematerijalne nagrade koje zaposleni primaju za ulaganje u organizaciju svog vremena, zdravlja i stručnih znanja, vještina i iskustva.

Sistem nagrađivanja je univerzalni alat uz pomoć kojeg se rješavaju temeljni zadaci za efikasno poslovanje Stroy-NN LLC:

)motivacija za rast produktivnosti (na radnom mjestu, u odjelu, itd.);

)poboljšanje efikasnosti ulaganja u osnovnu platu i bonus fond;

) zadovoljavanje interesa i potreba zaposlenih u različitim aspektima radne aktivnosti;

)poboljšanje indikatora „kvaliteta“ kadrova (smanjenje fluktuacija, optimizacija rotacije, itd.);

)unapređenje discipline (radne, proizvodne, tehnološke);

)poboljšanje moralno-psihološke klime (odnos zaposlenih prema poslu, kolegama, menadžerima, imidž kompanije itd.).

Dakle, razvoj politike nagrađivanja u Stroy-NN doo je složen proces povezan sa ciklusima strateškog planiranja, procjenom i sertifikacijom osoblja, stanjem na vanjskom tržištu rada, efikasnošću kompanija itd.

Tipična struktura sistema nagrađivanja u Stroy-NN LLC uključuje prilično stabilan skup elemenata koji odražavaju:

-komponenta osnovne plate;

komponenta produktivnosti rada;

socijalna komponenta;

komponenta stanja na tržištu rada.

Socijalna politika u Stroy-NN uključuje:

-novčana pomoć u vezi sa smrću najmilijih;

jednokratna naknada za godišnjicu zaposlenih (45, 50, 55, 60, 65, 70 godina);

mjesečna naknada za žene koje su otišle na porodiljsko odsustvo od 12 sedmica u visini prosječne mjesečne zarade do odlaska na porodiljsko odsustvo;

mjesečni dodatak za dijete u iznosu od tri minimalne plaće u Ruskoj Federaciji za žene na roditeljskom odsustvu mlađe od 3 godine;

osiguranje zaposlenih od nesreća na radu, profesionalne bolesti.

Finansijski i novčani podsticaji:

Vremensko bonus sistem nagrađivanja.

Ustanovljavaju se sljedeće vrste doplata:

-za obavljanje dužnosti privremeno odsutnog radnika zbog bolesti, studijskog odsustva, trudnoće i porođaja, njege djeteta najmanje 10% plate zamjene;

za rad noću u iznosu od 45% satnice za svaki sat rada;

za rad u večernjim satima u iznosu od 20% satnice za svaki sat rada;

zaposleni koji osposobljavaju specijaliste pri prijemu u radni odnos u iznosu od 25% plate pripravnika za period obuke specijalista;

za proširenje uslužnog područja (održavanje opreme dvije ili više vrsta) do 20% (odlukom tehničkog savjeta);

zaposleni koji snose finansijsku odgovornost do 20% službene plate;

4. Mjesečna naknada za radni staž se obezbjeđuje u zavisnosti od dužine neprekidnog radnog staža u preduzeću i za radnike i za rukovodeće osoblje:

% od 3-5 godina, 10% od 5-10 godina, 15% od 10-15 godina;

Službena plata (tarifna stopa) se povećava:

-za kvalifikacionu kategoriju za inženjere i tehničare 2. kategorije neposredno angažovane na održavanju - za 20%, za inženjere i tehničare 1. kategorije za 40%; ostala odeljenja i objekti - za inženjere i tehničare II kategorije - za 10%, za inženjere i tehničare I kategorije - za 25%;

šefovi jedinica, vodeći (viši inženjeri) usluge Stroy-NN LLC direktno uključeni u održavanje za 40%, ostali objekti i odjeli - za 25%.

6. Zaposlenima se obezbjeđuje:

-dodatni praznici za neredovno radno vrijeme do 14 kalendarskih dana;

dodatno odsustvo u trajanju od 3 kalendarska dana u vezi sa rođenjem djeteta, sahranom bliske rodbine, sklapanjem braka, slanjem djece u vojsku;

jedan plaćeni dan - 1. septembar (za žene ili samce sa djecom mlađom od 10 godina).

Obezbijeđeni materijalni i nenovčani poticaji:

Bonusi i čestitke za 9. maj (učesnici II svetskog rata), dan starih, 23. februar, 8. mart, Dan građevinara, novogodišnji praznici, kupovina poklona za decu.

U toku je rad sa otpuštenim penzionerima (čestitke, bonusi).

Održavaju se takmičenja profesionalnih vještina (dodjela nagrada pobjednicima).

Nematerijalni poticaji uključuju:

Mogućnost usavršavanja.

Časna dvorana: "Tim je ponosan na njih" (na svakih šest mjeseci bira se dostojan radnik).

DOO "Stroy-NN" koristi zdravstveno osiguranje, koje je oblik socijalne zaštite interesa stanovništva u slučaju gubitka zdravlja iz bilo kojeg razloga. Zdravstveno osiguranje je povezano sa naknadom troškova građana zbog primanja zdravstvene zaštite, kao i drugih troškova u vezi sa održavanjem zdravlja.

Takođe se koristi u osiguranju imovine doo Stroy-NN.

Budući da su građevinske aktivnosti povezane s prilično visokim rizikom po život i zdravlje radnika, Stroy-NN doo primjenjuje osiguranje od nezgode za zaposlene. Ova vrsta osiguranja osigurava osiguranicima sveobuhvatnu zaštitu od ekonomskih posljedica invalidnosti ili smrti uslijed nepredviđenih i slučajnih događaja. Ugovor o kolektivnom osiguranju od nesrećnog slučaja zaključilo je Stroy-NN doo u korist svojih zaposlenih iu Osiguravajućem društvu MAKS. Osiguranje od nesreće predviđa isplatu pokrića osiguranja u slučaju gubitka zdravlja ili u vezi sa smrću osiguranog lica od navedenih događaja. Osiguranje za kolektivno osiguranje od nezgode ograničeno je samo na period profesionalne aktivnosti u Stroy-NN LLC.

Sistem upravljanja organizacijom obuhvata skup svih usluga organizacije, svih podsistema i komunikacija između njih, kao i procesa koji obezbeđuju određeno funkcionisanje.

U Stroy-NN doo, kao iu većini građevinskih i instalaterskih organizacija, koriste se dva općepriznata oblika naknade - tarifna plata za stručnjake i menadžere i vrijeme i rad po komadu za građevinske timove.

Obrazac zasnovan na vremenu karakteriše činjenica da se plate zaposlenika obračunavaju u zavisnosti od količine odrađenog vremena u skladu sa radnim vremenom i utvrđenom tarifnom stopom (ili platom).

Svrsishodnost korišćenja za obračun zarada sa vremenskom formom tarifne stope kategorije zaposlenog, a ne rada, objašnjava se teškoćama u utvrđivanju kategorije rada, koja je, po pravilu, previše heterogena za radnike koji rade sa vremenom.

Kod nadnica po komadu, zarada se zaposlenom obračunava na osnovu konačnih rezultata njegovog rada, što ga stimuliše na povećanje produktivnosti rada. Pored toga, ovakvim sistemom nagrađivanja eliminiše se potreba kontrole svrsishodnosti korišćenja radnog vremena zaposlenih, jer je svaki zaposleni, kao i poslodavac, zainteresovan da proizvodi više proizvoda.

Osnova za obračun plata po komadu je stopa rada po komadu, koja predstavlja iznos naknade koja se isplati zaposlenom za proizvodnju jedinice proizvoda ili obavljanje određene operacije.

Kod individualnih plata po komadu u građevinskoj organizaciji, naknada zaposlenog za njegov rad u potpunosti će ovisiti o količini obavljenog posla, njegovom kvalitetu i cijenama po komadu.

Kod kolektivne (brigadne) plaće po komadu, zarada cijele brigade utvrđuje se uzimajući u obzir stvarno obavljeni posao i njegove stope, a naknada svakog zaposlenika brigade (tima) ovisi o količini proizvoda proizvedenih u cijelosti. brigade i o količini i kvalitetu njegovog rada u ukupnom obimu posla.

Za uspješan uticaj na radnu motivaciju osoblja neophodna je i redovna povratna informacija u vidu procjene efektivnosti ovih uticaja.

Zaključak: Dakle, društvenim razvojem u Stroy-NN doo upravljaju strukturni odjeli koji objedinjuju krug službenika čija nadležnost uključuje pitanja društvenog razvoja organizacije i socijalnih usluga za njeno osoblje, odgovarajuća ovlaštenja i određenu odgovornost za rješavanje društvenih problema. U najvećem broju slučajeva, menadžment DOO „Stroy-NN“ razmatra tekuću internu socijalnu politiku kao element ekonomske strategije preduzeća sa stanovišta teorije društvenog kapitala.

.3 Procjena isplativosti

Razvoj radnog potencijala tima preduzeća u cjelini i pojedinog zaposlenika kao rezultat donesenih menadžerskih odluka služi za dobijanje dodatnih rezultata iz proizvodnih aktivnosti.

Ovaj rezultat je izvor efekta, koji može imati različit oblik i biti vrednovan različitim indikatorima. Kontrolni efekat se može izraziti u sledećem obliku:

povećanje proizvodnje zbog rasta produktivnosti rada i poboljšanja njenog kvaliteta;

zadovoljstvo poslom (motivacioni efekat), ako se rad sa osobljem zasnivao na uvažavanju društvenih aspekata u radnim odnosima; efekat se takođe može manifestovati u povećanju produktivnosti rada, smanjenju štete od fluktuacije osoblja usled stabilizacije tima;

relativne uštede troškova zbog skraćivanja perioda obuke zbog odabira stručno osposobljenih radnika (efekat se izražava u uštedi u sredstvima neophodnim za postizanje određenog stanja radnog potencijala).

Može postojati i srednji rezultat - usavršavanje zaposlenih (čin, kategorija, klasa itd.). Krajnji rezultat je povećanje obima proizvedenih proizvoda ili prihoda od prodaje kvalitetnijih proizvoda. U slučaju utvrđivanja niske efikasnosti iz aktivnosti koje se sprovode, pristupe sprovođenju motivacione politike treba promeniti, na osnovu potreba i očekivanja zaposlenih, u skladu sa ciljevima i zadacima preduzeća. Istovremeno, pogrešno je u potpunosti se oslanjati na izračunate pokazatelje, potreban je situacioni pristup da bi se utvrdila efikasnost tekuće kadrovske politike na osnovu specifičnog stanja u organizaciji. Na osnovu finansijskih izvještaja Stroy-NN doo (vidjeti prilog) ocijenićemo ekonomsku efikasnost socijalne politike vođene u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu.

Tabela 10. Procjena dobiti i profitabilnosti Stroy-NN LLC za 2010-2011, hiljada rubalja

Indikatori 2010. 2011. Dinamika rasta Apsolutna relativna, % Bruto dobit2 0641 922+142+105 Dobit (gubitak) od prodaje1 8081 917+109+104 Dobit (gubitak) prije oporezivanja2 8783 004+10 Dobit (gubitak) prije oporezivanja2 8783 004+10 Dobit (gubitak)0104+104 dobit + 104+109 Neto dobit2 1872 283+106 Profitabilnost proizvoda 0,300,31+0,01+101 Profitabilnost proizvodnje (ukupno) 0,480,62+0,14+138

Tako su sve vrste profita rasle u dinamici. Ukupni prinos na kapital ima visoku stopu rasta - od 38%, što ukazuje na efektivno ulaganje sredstava preduzeća, jer profitabilnost pokazuje koliku dobit donosi svaka novčana jedinica uložena od strane vlasnika kapitala.

Sve vrste dobiti su rasle u dinamici.

Tabela 11. Procjena efektivnosti Stroy-NN doo

1. Efikasnost preduzeća = profittroškovi * 100% 2 187 12054 + 147 * 100% = 17%2. Profitabilnost osnovnih sredstava \u003d vrijednost neto dobiti od osnovnih sredstava * 100% 2 187 842 * 100% = 260%3. Povrat na imovinu preduzeća \u003d profitna vrijednost imovine * 100% 2 187 32.896 + 30.044 * 100% = 3%4. Broj obrta kapitala = sredstva za prodaju proizvoda14.118 (32.896 + 30.044) = 0,2 obrta

U svakom slučaju, izvor efekta je ušteda sredstava za postizanje zacrtanih ciljeva, međutim, osnovni zadatak dosadašnje politike je postizanje takvog stanja radnog potencijala koje bi obezbijedilo određeni ekonomski i socijalni efekat, a ne maksimalne uštede u troškovima rada, jer je poznato da jeftina radna snaga nije uvijek najbolja, posebno za visokokvalitetne proizvode.

Stoga, minimizaciju troškova kao kriterijum efikasnosti treba posmatrati u odnosu na postizanje specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih parametara radnog potencijala.

Tabela 12. Proračun efektivnosti socijalne politike u Stroy-NN doo

Indikator, formula izračuna RezultatKst - koeficijent stabilnosti osoblja Kst = Ns / N, gdje je Nc - broj zaposlenih sa 5 ili više godina radnog iskustva u ovom preduzeću, N - ukupan broj zaposlenih, ljudi. Socijalni reper Kst - 0,8Kst = Ns / N = 42 / 94 = 0,5.Kt - stopa fluktuacije Kt = Ruv / P Ruv - broj otpuštenih radnikaa P - prosječan broj zaposlenih U 2010. godini 19 ljudi je dalo otkaz. Kt1 = 19 / 94 = 0,20. Kao rezultat motivacionih aktivnosti, generalni direktor Stroy-NN doo, zajedno sa Sektorom za ljudske resurse, istovremeno sa zapošljavanjem novih kadrova u 2011. godini, 10 ljudi je dalo otkaz. 2011. godine 10 ljudi je dalo otkaz. Kt2 = 10 / 94 = 0,10 Efekat smanjenja fluktuacije osoblja Et = Zn * P (Kt1 - Kt2), gdje je: Zn - trošak pridošlice = Zot / Rot, Zot - trošak odabira osoblja, Rot - broj odabranih kandidata, R - prosečan broj zaposlenih Troškovi pronalaženja novog radnika uključuju troškove korišćenja interneta (50 rubalja po satu) i 15 sati rada menadžera za zapošljavanje sa platom od 15.000 rubalja, i iznose 1.500 rubalja . Et = 1500 * 94 * (0,20 - 0,10) = 14 100 rubalja , Rep - broj zaposlenih obučenih u srodnim profesijama, N - kalendarski period za koji se izračunava efikasnost, Guša - troškovi obuke. Efekat obuke sa naknadnom kombinacijom profesija Zzp = 13.000 rubalja. mjesečno po osobi. Kob = 2 osobe. N = 3 mjeseca. Gušavost \u003d 10.000 rubalja. Eob = 13.000 * 2 * 3 - 10.000 = 68.000 rubalja Efekat povećanja produktivnosti rada Ep = P * Dm * (P2 - P1), gdje je: P - broj zaposlenih, Dm - broj radnih dana radili su mjesečno, P - produktivnost rada kao omjer dnevne prodaje i broja zaposlenih = Op / (Dm * P) Učinak povećanja produktivnosti rada P2 = 504,21 rubalja. P1 \u003d 516,69 rubalja. je prosječna produktivnost rada po radniku. Ep = 94 * 20 (12,48) = 23462,4 rubalja * Rep * N - Zob Ukupna efikasnost upravljanja osobljem definisana je kao zbir pojedinačnih efekata: Es = 23462,4 * 3 + 14 100 + 68 000 * 8,5 hiljada rubalja.

Dakle, očigledno je da ukupna procjena efikasnosti, uzimajući u obzir kvantitativne i kvalitativne rezultate poslovanja preduzeća, pokazuje značajno smanjenje troškova.

Da bismo utvrdili efikasnost socijalne politike u preduzeću Stroy-NN, sproveli smo ankete zaposlenih u ovoj kompaniji. Reprezentativnost rezultata studije osigurana je kvotnim, serijskim, proporcionalnim uzorkovanjem.

U anketi je učestvovalo ukupno 65 ljudi. U anketiranju nisu učestvovali komercijalni direktor, zamjenik načelnika materijalno-tehničke službe, šef magacina.

Tabela 13 Rezerve za povećanje produktivnosti rada u proizvodnji, prema anketi zaposlenih Stroy-NN doo

Faktori za povećanje produktivnosti rada Rezultati ankete, % Unapređenje organizacije proizvodnog procesa, unapređenje tehnologije i razvoj pratećih usluga 12.8 Obezbeđivanje materijala i, zaliha i alata 11.9 Organizacija i upravljanje radom 11.8 Poboljšanje psihološke klime u proizvodnom timu 11.7 Stanje i tehnički nivo mašina i opreme 11.0 Uvođenje mehanizacije i automatizacije6.7 Unapređenje sistema nagrađivanja6.1 Etički i estetski faktori3.9 Poboljšanje uslova rada4.9 Ostali faktori17.2 Od čega: smanjenje broja poslova koji se ne odnose na proizvodnja2.7 poboljšanje uslova života, života i rekreacije5.6 poboljšanje vještina radnika2.2 smanjenje zastoja1.1 radna disciplina1, 9kvalitet sirovina i materijala1.1zapošljavanje i zapošljavanje kadrova1.2ekonomski i društveni odnosi0.6kombinacija zanimanja0.4stabilnost tim 2.6

Jedno od istraživanja otkrilo je rezerve za povećanje produktivnosti rada: efektivna upotreba društvenih faktora omogućava povećanje produktivnosti rada za 1,5 puta. Vodeću ulogu u tome imaju socijalno-psihološki faktori koji učestvuju sa 38,7%, dok je učešće tehničko-tehnoloških faktora 32,2%, a organizacionih faktora 29,1%

Navedeni podaci pokazuju da udio društvenih rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje u ukupnom obimu zaposleni u Stroy-NN procjenjuju na 30-40%.

Naravno, u različitim organizacijama sastav i značaj faktora mogu varirati. Da bi se oni utvrdili, potrebno je provesti istraživanje u svakom konkretnom slučaju.

Dakle, da bi se povećala aktivacija zaposlenika u Stroy-NN doo, od velike je važnosti pravilan odabir i raspored kadrova, poboljšanje uslova rada, te stabilan i zbijen tim.

Prema rezultatima studije, interes zaposlenih za primanje socijalnih davanja od organizacije ostaje veoma značajan faktor.

Rezultati ankete su otkrili značajne razlike između onoga što se zaposleni nada da će dobiti i onoga što zapravo ima.

Na primjer, 65,8% ispitanika očekuje da će dobiti “dobre uslove za život”, dok ih 29,7% zaista ima; 36% ispitanika je zadovoljno svojim zaradama. budući da 60,9% nije zadovoljno njegovim nivoom; 42,5% računa na dobru organizaciju rada, dok je 13,2% zadovoljno njenim nivoom; Normalne sanitarno-higijenske uslove očekuje 36,1% ispitanika, a 19,2% ih je zaista zadovoljno.

Navedeni podaci pokazuju da značajnu ulogu imaju „životne koristi“ koje dobija preduzeće.

Studija je pokazala veliki značaj društvenih faktora koji utiču na organizaciono ponašanje i profesionalne aktivnosti zaposlenih. Istovremeno, među društvenim faktorima, uz povećanje i redovnost isplate zarada, na prvom mjestu je poboljšanje uslova rada i rješavanje stambenih problema.

Tabela 14. Rezultati odgovora na pitanja o životnim blagoslovima

Nadam se da ću dobiti Stvarno koristiti životne beneficije Udio, % Dodijeljeni čin Udio, % Dodijeljeni čin Dobri životni uslovi65,8129,74 Visoke plate60,9236,03 Dobre mogućnosti za primjenu svog znanja29,5721,58 Dobra organizacija rada42,5313,211 Normalni sanitarni i higijenski uslovi19.24,29 Zdravstveni uslovi rada36,29 Mogućnost karijernog napredovanja14,213-148,914 Kreativni rad14,213-149,413 Povoljni uslovi za slobodno vrijeme27,5814,310 Mogućnost poboljšanja obrazovanja14,51212,512 Mogućnost upisa djece u vrtić, radni dan1226 sati.6 sati. Dobri odnosi sa drugovima33 ,5659.21Pažljiv odnos uprava40.3427.05

Istraživanja su pokazala da 2/3 ispitanika (61,54%) izražava spremnost da promijeni posao zbog nezadovoljstva njime. Faktor koji može uticati na promjenu posla je plata; ispitanici su spremni da promene posao ukoliko im se zarade povećaju 2,5 puta. Međutim, grupa ispitanika koja neće prelaziti na drugi posao biće spremna na to ako im se zarade u prosjeku povećaju 2,8 puta. Naprotiv, ispitanici koji planiraju promjenu posla to neće učiniti ako im se plata na starom radnom mjestu poveća za 2,3 puta. Shodno tome, pored interesovanja za plate, postoji još jedan faktor koji sprečava ljude da promene posao – studije su pokazale da ovu funkciju obavljaju sve vrste socijalnih davanja koje preduzeće obezbeđuje svojim zaposlenima.

Socijalna davanja Procenat ispitanika sa beneficijama u preduzeću Procenat ispitanika kojima socijalna davanja služe kao motiv za promjenu posla Garancije za dobijanje stana6,1538,46 Putne naknade8,4637,69 Naknade za hranu230834,62 Mogućnost korištenja objekata preduzeća (npr. vozila, oprema, npr. itd.) e.) 17.6934,62 Vaučeri za sanatorijum 20.0033,85 Davanje kredita za izgradnju stambenog objekta, baštenske kućice 3.0830,77 Mogućnost kupovine proizvoda kompanije po povlašćenoj ceni 33.8529,23 Obrazovanje dece o trošku. sredstava preduzeća 28.4628,46 Mogućnost korištenja proizvoda kompanije 17,6926, 92 Vaučer za dijete u predškolskoj ustanovi30,0023,80 Odjeljensko stanovanje6,1512,31 Povlastice za plaćanje vrtića i jaslica90,03

Pogodnosti (prema hitnosti njihovog rješavanja) dijele se u dvije grupe:

zadovoljenje hitnih ličnih i kućnih potreba u kratkom roku (ulaznica za dete u predškolsku ustanovu, mogućnost korišćenja objekata i proizvoda preduzeća, plaćanje hrane, putovanja itd.);

zadovoljenje dugoročnih potreba (dobijanje stana ili pomoć u njegovom sticanju, izgledi za karijeru i visoku zaradu, itd.).

Vodeći motiv je nedostatak garancije za dobijanje stana; na drugom mjestu su bile donekle neočekivane povlastice za putovanja (nakon dodatnog proučavanja, ova činjenica je objašnjena činjenicom da mnoga preduzeća koriste prijevoz kompanije za dopremanje zaposlenika na posao i s posla, čime se značajno štede njihova lična sredstva; osim toga, mogu se koristiti automobili koji isporučiti zaposlene kući u slučaju zakašnjelog završetka posla ili prinudnog kašnjenja).

U toku istraživanja ustanovljene su sljedeće eksplicitne korelacije:

) “Ne razmišljam o promjeni posla”;

) “Želim promijeniti posao.”

Analiza podataka je pokazala da su stavovi „Ne razmišljam o promeni posla“ i „Želim da promenim posao“ pokazatelji prisustva ili odsustva određenog skupa socijalnih beneficija. Ponosni na svoju organizaciju su oni ispitanici koji imaju beneficije koje zadovoljavaju osnovne potrebe, a pritom se nadaju da će dobiti stan. Razočarani su oni koji nemaju ove pogodnosti.

Ukupnost socijalnih davanja, garancija i socijalnih karakteristika omogućava da se proceni društvena privlačnost preduzeća, čiji jedan od indikatora može biti pokazatelj stabilnosti tima.

Zaključak: Stoga je mogućnost ostvarivanja raznih beneficija i socijalnih beneficija od organizacija vodeći podsticaj za zaposlenog. Što više mjera potrošnje socijalnih davanja od strane radnika ovisi o mjeri rada, to će on raditi produktivnije. Ali izvor zadovoljenja društvenih potreba je profit organizacije, što negativno utiče na ekonomske interese njenih vlasnika. Istovremeno, vlasnici moraju shvatiti da konkurentske prednosti proizvoda formiraju snage zaposlenih, koji su najvažniji izvor povećanja efikasnosti proizvodnje i jačanja pozicije organizacije na tržištu.

Zaključak

Dakle, sistematizirajući akumulirana teorijska znanja iz oblasti socijalno-radnih odnosa, trendova tekućih društvenih promjena, možemo zaključiti da svaka kultura treba da ima svoj pristup rješavanju ovog problema. Ovaj teorijski pristup treba da se zasniva na socijalno-kulturološkim karakteristikama sistema socijalno-radnih odnosa, uzima u obzir posebnosti odnosa između društva i države, između članova ovog društva, ekonomsku istoriju zemlje, tradiciju u ovoj oblasti. socijalnih i radnih odnosa itd. Ovaj pristup treba da odražava razumijevanje karakteristika, jedinstvenosti iskustva ovog društva. Stoga je danas rusko društvo suočeno sa zadatkom stvaranja institucionalno zrelog sistema društvenih i radnih odnosa zasnovanog na očuvanju društvenih i kulturnih karakteristika ruskih subjekata društveno-radnih odnosa, koji su odgovorni za psihološki opstanak pojedinaca, a zbog svoje neekonomske orijentacije odgovaraju vektoru postindustrijskih promjena u svim razvijenim zemljama.

Sistem nagrađivanja za rad, odnosno njegovo plaćanje i stimulisanje, centralni je mehanizam za regulisanje socijalno-radnih odnosa u savremenoj društveno orijentisanoj tržišnoj privredi, kao i vodeći alat za motivisanje kadrova za visoko efikasan rad, bitan element. kadrovske politike.

Istovremeno, on predodređuje logiku formiranja dohotka stanovništva, djeluje kao faktor rasta efikasnosti proizvodnje, a samim tim i vodeći element sistema društvene odgovornosti i privrede i države. Stoga je veoma važno imati predstavu o naučnim osnovama za formiranje efektivnih sistema nagrađivanja rada, kao i o procesima koji se dešavaju u praksi regulisanja zarada radnika.

Očigledno je nemoguće govoriti o naknadi za rad u Rusiji bez uzimanja u obzir transformacije koja se dogodila u ovoj oblasti u proteklih 20 godina, kako u stavovima naučnika i stručnjaka, tako i u stvarnoj praksi. Stručnjaci identifikuju nekoliko faza u ovom procesu transformacije.

U prvoj fazi (1989-1992) - potpunog povlačenja države iz upravljanja privredom i njene orijentacije na samoregulaciju - dogodila se prva reforma, kada su nadnice prestale da budu udio zaposlenih u nacionalnom dohotku, postajući udio zaposlenih u nacionalnom dohotku. prihod preduzeća. Štaviše, poštovanje principa jedinstva mjere rada i mjere plaćanja prestalo je da se smatra obaveznim i neophodnim. Međutim, modeli organizacije rada ostali su netržišni zbog nepostojanja stvarnog tržišta rada.

Druga faza (1992-2000) reforma je sprovedena u praktično neupravljivoj privredi, a glavna promena je bila u platama. Kao rezultat ove reforme privrede, plate su prestale da ispunjavaju svoje funkcije ekonomske kategorije (njen udeo u dohotku radnika se smanjio na 30-40%) i prestale da obezbeđuju čak i jednostavnu reprodukciju rada. sila. Pored toga, došlo je do podređivanja politike dohotka borbi protiv inflacije na osnovu obuzdavanja rasta plata.

Treća faza u reformi plata počinje 2001. godine. Usvojeni su novi zakoni kojima su izmijenjeni principi oporezivanja građana, njihovih penzija itd. zaštite zarada od negativnih pojava u privredi. Uvođenje savremenih tehnologija za formiranje i korišćenje fondova zarada i bonusa, kao i kompenzacionih paketa; stvaranje sistema kolektivnog ugovora koji odražava interese svih subjekata tržišta rada prilikom utvrđivanja uslova plaćanja; uspostavljanje ravnoteže između zaposlenih i poslodavaca u poreskom sistemu i dr.

Tradicionalno, još od vremena K. Marxa, osnova analize radnih odnosa bile su antagonističke kontradikcije između rada i kapitala. Ovakav pristup se umnogome objašnjava realnim uslovima najamnog rada tog vremena (niske nadnice, dugo radno vreme, visok intenzitet rada i njegova monotonija itd.). Ovaj stav nisu razvili samo marksisti, već i pristalice brojnih drugih socijalističkih učenja, pa čak i Katolička crkva.

Klasno tumačenje radnih odnosa, prije svega, negativno je uticalo na razumijevanje jedinstva proizvodnog procesa. Suprostavljajući rad kapitalu, marksistički pristup ne prepoznaje preduzetništvo kao vrstu radne aktivnosti i negira mu kreativnu ulogu. Ortodoksna verzija marksizma, koja je dominirala sovjetskom Rusijom, odlikovala se posebnom nepopustljivošću i ekstremnim prosudbama.

Univerzalni obrasci razvoja modernih socijalno-radnih odnosa uključuju sljedeće:

-država daje minimalne socijalne garancije za radnike;

društvene funkcije preduzeća sve više počinju da određuju ekonomske funkcije;

konfrontacija moći u radnim odnosima zamijenjena je ugovornim procesom u okviru sistema socijalnog partnerstva;

povećava se uloga upravljanja osobljem;

povećava se uloga visokokvalifikovane radne snage i naučnog znanja;

povećava se značaj moralnih podsticaja u radnoj motivaciji;

stvaraju se sistemi učešća radnika u upravljanju imovinom i profitom preduzeća.

Odražavajući ove promjene, Međunarodna organizacija rada (ILO) je razvila novi Koncept svojih aktivnosti, usmjeren na jačanje ljudskih prava na radnom mjestu, prava na dostojanstven rad i dostojanstven životni standard, jačanje socijalne zaštite radnika i , općenito, integrirati aspekte društvenog i ekonomskog razvoja.

Pod ovim uslovima, Rusija je prinuđena da rešava dvostruki zadatak: s jedne strane, da izgradi tržišnu ekonomiju, čija je efikasnost, kao što znate, u velikoj meri posledica želje za što većim profitom, a sa druge strane. , uključiti se u globalni proces stvaranja novog tipa društva, sa suštinski drugačijim pravcem društvenog razvoja – moralnim. U oblasti socijalno-radnih odnosa to znači ne samo povećanje efikasnosti korišćenja ličnog faktora u privredi, već i poboljšanje kvaliteta socijalne politike, njihova humanizacija. Formiranje društvenih i radnih odnosa tržišnog tipa u Rusiji je izuzetno teško i kontradiktorno.

Savremeni mehanizmi za organizovanje naknade za rad odgovaraju principima tržišne ekonomije i društvene odgovornosti poslovanja.

U Stroy-NN doo glavnu ulogu u obezbjeđivanju efektivne motivacije imaju HR menadžeri koji sprovode motivacionu politiku i direktno menadžeri koji donose odluke i obezbeđuju finansiranje motivacionih projekata. Ovi menadžeri se konstantno usavršavaju pohađajući razne kurseve upravljanja kadrovima i psihološku obuku.

Stroy-NN doo, izdvajanjem dijela finansijskih sredstava za socijalna davanja svojim zaposlenima, ostvaruje rješavanje različitih zadataka:

-privlačenje i zadržavanje kvalifikovanog osoblja u organizaciji;

koordinacija potreba zaposlenih i ciljeva preduzeća;

zainteresovanost zaposlenih za visoke rezultate rada cjelokupnog tima organizacije;

stvaranje povoljne moralne i psihološke klime u preduzeću;

formiranje povoljnog javnog mnijenja o organizaciji;

obezbjeđivanje zaposlenima onih vrsta socijalnih davanja za koje država nema dovoljno finansijskih sredstava;

stvaranje povjerenja kod zaposlenih da će im po potrebi biti pružena ona vrsta socijalne pomoći koja im je trenutno prijeko potrebna.

Dakle, optimalni iznos socijalnih davanja i njihova struktura su važan i neophodan uslov za stabilnost i efikasnost organizacije, poboljšanje životnog standarda zaposlenih i njihovih porodica.

Kao što smo identifikovali, jedan od gorućih problema zaposlenih u Stroy-NN doo je obezbeđivanje stanovanja ili poboljšanje uslova života, kao i poboljšanje uslova rada (tehničko i ergonomsko opremanje radnih mesta; smanjenje teških i nezdrav rad, prevazilaženje negativnih efekata monotonog rada zbog promjenjivog ritma rada, industrijska gimnastika, racionalno korištenje regulisanih pauza u toku radnog dana za odmor i ishranu, udobnost društvenih i udobnih prostorija).

DOO "Stroy-NN" u oblasti socijalne politike preporučeno je:

Uz povećanje efikasnosti proizvodnje i poboljšanje finansijskih i ekonomskih pokazatelja, tim bi trebao imati realnu šansu da učestvuje u zajedničkoj stambenoj izgradnji, što može poslužiti kao dobra motivacija.

DOO "Stroy-NN" može dio svoje imovine usmjeriti na zajmove i kredite za zaposlene (što se može smatrati oblikom finansijske aktivnosti). Ovdje mogu postojati troškovi vezani za rizike nevraćanja zajmova ili kredita i gubitke od inflacije (međutim, ovi rizici se mogu osigurati). Ovo je jedan od načina da se osigura lojalnost i stimulacija zaposlenih, koji se koristi u savremenim organizacijama.

Uvijek postoji rizik od troškova nadoknade zajma ili kredita koje nesavjesni zajmoprimac nije vratio trećoj strani, kojoj je organizacija bila jemac. Ova metoda ne može imati direktan stimulativni učinak na zaposlenog.

Stroy-NN doo ne bi trebao imati direktne troškove ako stambeni fond (stambena potrošačka zadruga) naiđe na određene probleme, ali može imati indirektne troškove zbog narušavanja ugleda stambenog fonda koji posluje pod okriljem organizacije. Ova metoda može postati bitno sredstvo za osiguranje lojalnosti i motivacije zaposlenih.

Troškove i beneficije treba odrediti u zavisnosti od uslova stambenih programa u kojima učestvuje Stroy-NN LLC.

Samostalno sticanje stambenog prostora od strane zaposlenih vrlo je rijetko zbog niskog nivoa plata. Istovremeno, faktor lojalnosti i motivacije nije dobijanje stana, već, pre svega, interesovanje za posao i nivo zarade.

Razmatrani model omogućava ne samo da se postave granice za alokaciju sredstava za društveni razvoj, već i da se opravda politika preduzeća u formiranju svojih fondova, kao i da se pokaže zainteresovanost tima preduzeća za povećanje efikasnosti proizvodnje. i poboljšanje krajnjih rezultata aktivnosti.

Organizirati socio-psihološku službu u Stroy-NN LLC, čije funkcije trebaju uključivati: reguliranje proizvodnih, društvenih, međuljudskih odnosa u organizaciji; rješavanje konflikata koji nastaju u procesu proizvodnih interakcija između pojedinačnih zaposlenika ili odjela; odnosi između osoblja i administracije; lični odnosi; stvaranje uslova za ugodnu socio-psihološku atmosferu u timu; organizacija korporativnih događaja za tim zaposlenih (i eventualno njihove porodice).

Također se preporučuje organiziranje službe zaštite na radu u Stroy-NN doo, koja obavlja sljedeće funkcije: poboljšanje uslova rada; obezbjeđivanje mjera zaštite na radu; razvoj motivacionih programa - sistema naknada i stimulacija (nagrada i kazni - novčanih, administrativnih i psiholoških) u cilju podsticanja zaposlenih na samorealizaciju u profesionalnim aktivnostima za organizacione jedinice - u skladu sa ciljevima organizacije, normama zakonitosti i tradicionalni principi pravde koji su se razvili u društvenom kulturnom okruženju.

U smislu društvenog razvoja, Stroy-NN doo treba da nastavi razvoj specifičnih mjera u cilju daljeg poboljšanja sanitarno-higijenskih uslova rada (smanjenje buke, vibracija, sadržaja prašine i gasova u zraku, itd.). Ništa manje važan bi trebao biti razvoj mjera za dugotrajno održavanje odgovarajuće radne sposobnosti i sprječavanje brzog zamora. Ove mjere će doprinijeti otklanjanju prekomjernog fizičkog i neuropsihološkog stresa, uspostavljanju optimalnog režima rada i odmora, organizaciji radnog mjesta i intenzitetu rada.

Stroy-NN LLC treba obratiti posebnu pažnju na mjere koje povećavaju sigurnost na radu i eliminišu povrede na radu, kao i sprečavaju profesionalne bolesti.

Dakle, osnovni zadatak sadašnje politike je postizanje takvog stanja radnog potencijala koje bi obezbijedilo određeni ekonomski i društveni efekat, a ne maksimalnu uštedu u troškovima rada, jer je poznato da jeftina radna snaga nije uvijek najbolja, posebno za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda.

Zaključak.Kako je proučeno, ako je prije preporuka ekonomska efikasnost preduzeća 16-17%, onda je planirano da se ta efikasnost dovede na 25-40% tokom implementacije preporuka za unapređenje socijalne politike, povećanjem produktivnosti rada. i završetak više građevinskih projekata istim snagama. , budući da produktivnost rada ima tendenciju povećanja u toku mjera socijalne politike koje tome doprinose (smanjenje fluktuacije osoblja doprinosi dugoročnoj fiksaciji zaposlenog na radnom mjestu i povećanju u profesionalnim vještinama). Kao rezultat toga, plate će takođe rasti. Dakle, optimalni iznos socijalnih davanja i njihova struktura su važan i neophodan uslov za stabilnost i efikasnost organizacije, poboljšanje životnog standarda zaposlenih i njihovih porodica.

Spisak korištenih izvora

1Ustav Ruske Federacije

Zakon o radu Ruske Federacije

Građanski zakonik Ruske Federacije (drugi dio)

4Abalkin L.I. Dospjele promjene // Pitanja ekonomije. - 1998. - br. 6. - Sa. 4 - 6.

5Akatnova M. O pitanju garantovanja prava na socijalnu sigurnost / M. Akatnova // Čovjek i rad. - 2008. - br. 9. - Sa. 17-19.

Vardanyan I.S. Istraživanje sistema upravljanja motivacijom osoblja // Menadžment personala. - 2005. - br. 15. - Sa. 58

Weil P. Umjetnost upravljanja / Per. sa engleskog. - M.: Vesti, 2006

Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triada, doo", 2008.

Volgin N.A., Volgina O.N. Plate: japansko iskustvo i ruska praksa: Proc. dodatak. - M.: ITK "Daškov i K0", 2004.

Vorozheikin I.E. Upravljanje društvenim razvojem organizacije. - M.: INFRA-M, 2007

Gončarov V.V. Vodič za više rukovodeće osoblje. U 3 toma. T. 1. - M.: MNIIPU, 2002.

Gromova O.N., Mišin V.M., Svistunov V.M. Organizacija menadžerskog rada: Udžbenik. - M.: GAU, 2008

Galbraith J. Novo industrijsko društvo. - M.: Politizdat, 1989

Dmitrenko G.A., Šarapatova E.A., Maksimenko T.M. Motivacija i procjena osoblja: Proc. dodatak. - K.: MAUP, 2010

Drucker P.F. Zadaci menadžmenta u XXI veku. - M.: Vilijam, 2004

Egorshin A.P. Menadžment osoblja - Nižnji Novgorod: NIMB, 2008

Zazykin V.P., Chernyshev A.P. Menadžer: psihološke tajne profesije. - M.: Astrel, 2009

Zakharov I.L. Krađa i koristi u strukturi radnog ponašanja // Sotsis, - 2005. - br. 6

Zakharov N.L. "Zagonetka ruske duše", ili Osobitosti radne motivacije ruskog osoblja // Menadžment personala. - 2004. - br. 22-23

Ivanenko V.A. Socijalna ljudska prava i društvene obaveze države: međunarodni i ustavnopravni aspekti / V.A. Ivanenko, V.S. Ivanenko. - Sankt Peterburg: Jurid. Center Press, 2005

Kabanina V., Sidorina T. Municipalizacija društvene strukture u periodu reformi // Društvo i ekonomija. - 2006. - br. 9. - Sa. 64-92

Kapeljušnjikov R.I. Rusko tržište rada: adaptacija bez restrukturiranja. M.: SU-HSE, 2006

Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2009

Kozyrev A.A. Uloga motivacionih sistema u aktivnostima menadžera // Sadašnjost i budućnost društvenih tehnologija. - 2008. - br. 7 - S. 54-57

Konstantinova L.V. O konceptu "socijalne politike" u modernoj društvenoj teoriji / L.V. Kontantinova // Menadžment konsalting. - 2005. - br. 2. - Sa. 108-124

Korotkov E.M. Koncept upravljanja. - M.: Deca, 2007

Korporativni ugovori u oblasti socijalnih i radnih odnosa / Ed. ed. K.D. Krylov. - M.: TK Velby: Prospekt, 2005

Kuznjecov A.L. Socijalne strategije preduzeća. - Izhevsk: Izdavačka kuća IzhGTU, 2005

Malakhova Yu.V. Menadžer i njegovo okruženje. Tehnologija interakcije: udžbenik. dodatak za univerzitete. - Nižnji Novgorod: VVAGS, 2008

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 2005

Ogloblin V. Personalni menadžment - osnova uspješne karijere // Personalni menadžment. - 2008. - br. 14. - str. 30-32

Odegov Yu.G. Menadžment kadrova u strukturalnim i logičkim shemama: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Izdavačka kuća Alfa-Pres, 2009

Osnove upravljanja kadrovima u savremenim organizacijama / S.A. Shapiro, O.V. Shataev. - M.: Gross Media, 2009

Lični menadžment: Udžbenik / S.D. Reznik i drugi - 3. izd., prerađeno. i dodatne - M.: INFRA-M, 2008

Preduzeće i tržište: dinamika menadžmenta i radnih odnosa u prelaznom periodu / Ed. IN AND. Kabalina. - M.: ROSSPEN, 2005

Formiranje radnih odnosa u postsovjetskoj Rusiji / Ed. J. De Bardeleben, S. Klimova, V. Yadova. - M.: Akademski projekat, 2004

Sulemov V.A. Državna kadrovska politika u modernoj Rusiji: teorija, istorija, nove realnosti. M.: KRPE, 2005

Turchinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika: problemi razvoja teorije i prakse. - M .: Moskovski psihološki i socijalni institut, izdavačka kuća "Flint", 2009.

Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010

Upravljanje ljudskim resursima / Pod. ed. M. Poole, M. Warner. - Sankt Peterburg: Petar, 2005

Menadžment organizacija: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P.

Uvod

Relevantnost izbora teme je zbog činjenice da su u ovom trenutku od posebnog značaja pitanja aktivacije zaposlenih, motivacije rada, uključujući i društvene faktore povećanja efikasnosti proizvodnje. To se objašnjava činjenicom da u konkurentskom okruženju uspjeh postiže proizvođač koji ne samo da je u stanju da pravilno i pravovremeno utvrdi potrebu za proizvodom (uslugom), već je može i kvalitetno zadovoljiti po najnižoj cijeni, zbog racionalno korišćenje intraproizvodnih rezervi i efektivno korišćenje proizvodnog potencijala. Stoga u sadašnjosti u preduzećima pitanja posedovanja rezervi za smanjenje troškova proizvodnje, motivisanje rada i povećanje efikasnosti proizvodnje postaju veoma aktuelna zbog transformacije društvenih faktora u moćnu polugu uticaja na ekonomske transformacije.

U prvoj trećini 21. veka sistem pružanja socijalnih davanja i garancija u ruskim preduzećima pretrpeo je značajne promene, koje su rezultat institucionalnih transformacija ruskog društva. Kao jedan od važnih pravaca reformisanja industrijskih preduzeća tradicionalno je prihvaćeno posmatranje socijalne politike. Apel na problem promjene društvene sfere je od posebnog interesa u kontekstu menadžmentovog izbora strategija prilagođavanja u tržišnoj ekonomiji.

Sprovođenje socijalne politike u preduzećima u sadašnjoj fazi povezano je sa više razloga. Prije svega, to je zbog konkurencije i pojave na tržištu preduzeća sa stranim kapitalom, gdje vlasnici svojim ruskim zaposlenima nude socijalne programe koji su atraktivniji u odnosu na domaće konkurente. Među ruskim preduzećima postoji svest da je moguće konkurisati na tržištu rada ne samo po pitanju plata, već i po obimu i sadržaju socijalnih paketa. Postoji podsticaj za menadžment preduzeća da uvede savremene sisteme za povećanje motivacije zaposlenih.

Drugo, problem implementacije socijalnih programa u ruskim preduzećima javlja se u vezi s prijetnjom nedostatka radne snage, problemima privlačenja kvalifikovanog osoblja i podmlađivanja radnih kolektiva, sa kojima se mnoga preduzeća već suočavaju. Stoga je pred preduzećem zadatak da pronađe nove mehanizme za privlačenje i zadržavanje zaposlenih. U tom smislu, stvaranje atraktivnog socijalnog paketa povezano je ne samo sa mehanizmima za privlačenje mladih radnika, već i sa mehanizmima za bezbolno otpuštanje bivših kadrova u penziju.

Treće, za preduzeća novog privatnog sektora, nastala pre 5-6 godina, postojala je potreba da ostvare „svoje mesto na tržištu“. Pored rješavanja finansijskih, tehnoloških i organizacionih pitanja koja su relevantna u prvim fazama razvoja kompanije, postojala je potreba za intenziviranjem unutarkompanijskih odnosa, utvrđivanjem njihovih karakterističnih karakteristika, među kojima je i formiranje posebnog stila unutar-kompanije. kompanijski odnosi, korporativna etika. Glavni argument u odabiru pristojnog socijalnog paketa za mnoge je to što kompanije svojim zaposlenima nude razne pogodnosti.

Targetova studija - razumevanje osnovnih elemenata socijalne politike preduzeća u savremenim uslovima.

Da bismo postigli naš cilj, uradićemo sledeće: zadataka:

-proučavanje istorije nastanka socijalne politike;

otkrivanje suštine socijalne politike u preduzeću;

stvaranje metodologije za analizu efektivnosti (efikasnosti) socijalne politike preduzeća;

karakteristike djelatnosti poduzeća Stroy-NN LLC (Nižnji Novgorod) i njegovi ekonomski pokazatelji;

analiza socijalne politike Stroy-NN doo, njenih objekata i subjekata;

procjena ekonomske efikasnosti socijalne politike u preduzeću;

Stavkaistraživanje: socijalna politika sprovedena u Stroy-NN doo.

Objektistraživanje: socijalna politika preduzeća.

Kao istraživanje hipotezeSugerirano je da mehanizmi socijalnih plaćanja koji su trenutno na snazi ​​u preduzećima odražavaju oblike prilagođavanja menadžmenta u novom društveno-ekonomskom i političkom okruženju. Dakle, analiza implementiranih socijalnih programa omogućava nam da identifikujemo karakteristike socio-ekonomskih odnosa na nivou preduzeća. Opis i sistematizacija postojeće prakse pružanja socijalnih beneficija i garancija na radnom mjestu otkrit će tradicionalne karakteristike sovjetske socijalne politike industrijskog upravljanja i inovacija, čija je pojava posljedica promijenjenog vanjskog okruženja ekonomske aktivnosti poduzeća. .

Metodološka osnova studijeslužile su opšte naučne tehnike i metode: analiza i sinteza, sistematski pristup, poređenje, anketiranje, heuristička, koja omogućava proučavanje pojava i procesa socijalne politike preduzeća u svoj njenoj raznolikosti odnosa i zavisnosti, doprinoseći potkrepljivanju zaključke i preporuke predložene u ovoj studiji.

Veliki doprinos proučavanju socijalne politike preduzeća dali su radovi domaćih i stranih naučnika, kao što su: Abalkin L.I., Vardanyan I.S., Vorozheikin I.E., Geyts I.V., M. Pool, M. Warner, Zakharov I.L., Kuznetsov A.L., S.A. Shapiro S.A., Chirikova A., Shekshnya S.V. i sl.

StrukturnoOvaj rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka, liste referenci, aplikacija.

1. Teorijski aspekti socijalne politike preduzeća

.1 Istorijska promjena u prirodi rada, pojava socijalne politike

Posebno su važni socijalni aspekti organizacije, koji se odnose na društveni razvoj organizacije. Parametri ovog bloka socijalnih strategija treba da budu stalno pod kontrolom radnog kolektiva, sindikata i vlasnika preduzeća i da budu objavljeni. Kako pokazuju nedavni događaji (protesti rudara, štrajkovi radnika javnog sektora, itd.), ignorisanje ili nedovoljna pažnja prema društvenim pokazateljima ovog bloka može dovesti do nepoželjnih pojava.

Socijalna politika u preduzeću u sadašnjoj fazi podrazumeva aktivnosti poslodavaca, menadžmenta i zaposlenih na zadovoljavanju društvenih potreba, usklađivanju društvenih interesa, ostvarivanju socijalnih prava i socijalnih garancija, pružanju socijalnih usluga, socijalnoj zaštiti zaposlenih. Socijalna politika stvara povoljne uslove za djelovanje zaposlenih u preduzeću, djeluje kao neophodan faktor u realizaciji njihovih sposobnosti i sposobnosti od strane osoblja. Bez odgovarajućih društvenih uslova, teško je ostvariti strateške ciljeve preduzeća. Ako se u preduzeću stvore takvi društveni uslovi, onda ima više mogućnosti da zaposleni ostvare svoje sposobnosti i efikasno rade.

Društvena aktivnost je promjena organizacijom društvenih uslova njenog osoblja. Ni za jednu organizaciju društvena aktivnost ne može biti glavna, a još više određujuća. Pokušaji u 19. vijeku R. Owen i njegov sljedbenik u Rusiji M.V. Butashevich-Petrashevsky da stvori komune, zapravo organizacije kojima je društvena aktivnost bila glavni cilj, nije uspjelo. S druge strane, organizacija čija je društvena aktivnost minimalna rizikuje da izgubi svoju poziciju na tržištu iu profesionalnoj sferi, jer je jedini uslov za rast svake organizacije sposobnost razvoja ličnosti, ljudskog kapitala (ne drugi kapital ima takvu sposobnost), osoblje. S tim u vezi, cilj ka kome treba da bude usmerena društvena delatnost organizacije je stvaranje uslova za razvoj ljudskog kapitala, odnosno uslova sposobnih za aktiviranje profesionalne delatnosti osoblja. Dakle, društvena aktivnost je neophodan uslov za postizanje opštih ciljeva organizacije.

Socijalna politika preduzeća sastoji se od sledećih elemenata: stvaranje povoljnih uslova za rad i odmor zaposlenih u organizaciji; naknada za rad; socijalna zaštita osoblja; održavanje optimalne moralne i psihološke atmosfere u timu; osiguranje socijalnog partnerstva i poslovne saradnje.

Gore navedeni elementi socijalne politike nastali su istorijski. Još u primitivnom društvu, kada su ljudske zajednice bile plemenske zajednice, nastali su prvi elementarni oblici društvene aktivnosti. Ovi oblici se nisu izdvajali od opšte ljudske delatnosti, kao ni privrednih i drugih vidova delatnosti. Proces postepenog razvoja društva predodređen je tipom društvene komunikacije, što zauzvrat utiče na formiranje socijalne politike i radne etike u proizvodnji. Ovaj proces se može predstaviti u formalizovanom obliku (vidi tabelu 1).

Tabela 1. Istorijska promjena u prirodi posla

Faze razvoja društvene proizvodnje Preovlađujući tip društvene komunikacije Vrsta društvenih i radnih odnosa Radna etika Predindustrijska dominacija - podređenost Eksploatacija radnika Teška fabrička pravila. Svetost zajedničke akcije. Kao takva, ne postoji radna etika Industrijsko Racionalno partnerstvo Funkcionalno partnerstvo Racionalna radna etika u cilju postizanja ekonomske efikasnosti radnih odnosa PostindustrijskoSocijalno partnerstvo Organsko partnerstvo Univerzalna radna etika zasnovana na univerzalnim ljudskim vrijednostima i postizanju socio-ekonomskog efekta radnih odnosa

Dolaskom ere civilizacije (era dinamičnog razvoja čovječanstva, koju karakterizira aktivna ljudska aktivnost na promjeni okoline - V-IV milenijum prije nove ere) i njene prve faze - tradicionalnog društva, osoba je "prokleta da radi". Prvi oblik diferencijacije rada bio je vertikalni - na njegovoj osnovi nastao je hijerarhijski sistem upravljanja radom, subordinacije (subordinacije) i prinude na rad. Tradicionalno društvo karakteriše okrutno iskorištavanje čovjeka od strane čovjeka. U to vrijeme nastaju takvi oblici prisilnog rada kao što su ropstvo i kmetstvo. Potreba za "društvenom brigom" za roba često je bila određena cijenom njegove kupovine: što je rob manje koštao, lakše ga je bilo zamijeniti drugim, a manje pažnje se moglo posvetiti njegovim društvenim potrebama. Drugi oblik prinudnog rada bilo je kmetstvo, rašireno u poljoprivrednim civilizacijama u kojima su radni resursi bili nedovoljni, a stanovništvo veoma geografski mobilno (na primjer, Stari Egipat, drevna Sparta, Rusija prije reforme). Upravo se zajednice kmetova mogu smatrati prvim predindustrijskim organizacijama u kojima se počinju pojavljivati ​​pojedinačni elementi društvene aktivnosti.

Karakteristika modernog perioda je potreba da privreda masovno implementira kreativnu individualnost radnika sposobnih da stvaraju inovacije i donose inovativne odluke u različitim oblastima aktivnosti. Iskustva stranih i domaćih organizacija u prvoj trećini 21. veka potvrđuju da pažnja prema ljudima, briga o poboljšanju uslova i bezbednosti njihovog rada donose primetne prinose, podižu poslovni duh. Sredstva utrošena na industrijsku estetiku, poboljšanje radnog vijeka, stvaranje ugodnih uslova za odmor u pauzama tokom radnog dana, isplate se više nego povećanjem produktivnosti rada i kvaliteta rada. Racionalna organizacija rada, čiji je cilj povećanje njegove efikasnosti i kvaliteta, povećanje zadovoljstva zaposlenih samim procesom radne aktivnosti, podrazumeva proučavanje ne samo sadržaja, već i trajanja procesa rada. U tu svrhu potrebno je definisati pojam radnog vremena, metode njegove klasifikacije, metode za proučavanje troškova radnog vremena i smanjenje njegovih gubitaka. Važan problem je osmišljavanje racionalnih načina rada i odmora, što zauzvrat utiče na održavanje radne sposobnosti radne snage i efikasnost korišćenja njenog potencijala u preduzeću.

Radno vrijeme je vrijeme u kojem zaposleni obavlja radne funkcije i dužnosti na određenom mjestu i pod određenim uslovima.

Radno vrijeme se sastoji od vremena kada su zaposleni zauzeti, što uključuje vrijeme kada su zauzeti izvršenjem proizvodnog zadatka i vrijeme kada su zauzeti drugim poslom, te vrijeme pauze. Radno vrijeme kao najvažniji uslov rada u velikoj mjeri određuje životni standard radnika. Količina slobodnog vremena koja se koristi za rekreaciju, zadovoljenje kulturnih i drugih potreba ljudi zavisi od njegovog trajanja. Stoga su norme radnog vremena neraskidivo povezane sa normama vremena odmora. Vrijeme za odmor i lične potrebe neophodno je za održavanje normalne radne sposobnosti i ličnu higijenu zaposlenog. Njegovo trajanje zavisi prvenstveno od uslova rada. Vrijeme odmora uključuje i vrijeme industrijske gimnastike. Vrijeme za odmor i lične potrebe mogu se izračunati na osnovu međusektorskih smjernica i standarda koje je izradio Istraživački institut rada. Ukupno vrijeme za odmor i lične potrebe po smjeni treba biti najmanje 20 minuta, uključujući najmanje 10 minuta za odmor. Istraživanja su pokazala da vrijeme potrebno za odmor u radnoj smjeni direktno ovisi o količini umora, koji se, pak, mora odrediti za svaku vrstu radne aktivnosti, ovisno o veličini i vrsti opterećenja. Za određene vrste poslova (na primjer, za grijanje građevinskih radnika zimi) ili vrste djelatnosti (na primjer, obavljanje javnih dužnosti) određuje se vrijeme pauze predviđeno radnim zakonodavstvom.

Način rada i odmora je određeni redoslijed izmjenjivanja i trajanje pauze za rad i odmor. Izbor optimalnog načina rada preduzeća jedan je od centralnih zadataka organizacije rada u proizvodnji. Postoje unutarsmjenski, dnevni, sedmični i godišnji načini rada i odmora. Godišnje plaćeno odsustvo pruža se zaposlenima radi odmora i oporavka jednom u svakoj godini rada. Radna godina se obično ne poklapa sa kalendarskom i računa se od trenutka kada zaposleni uđe u preduzeće. Radno zakonodavstvo takođe utvrđuje okvirne uslove za niz mogućih promjena u vezi sa obezbjeđivanjem godišnjeg plaćenog odsustva: odustajanje, premještanje, produženje i neodržavanje ovog odsustva. U ruskim preduzećima 90-ih. 20ti vijek postojala je praksa isplate novčane naknade umjesto davanja plaćenog godišnjeg odmora (iako je tada važeće radno zakonodavstvo striktno regulisalo nedopustivost zamjene godišnjeg odmora novčanom naknadom). Ova mjera je nastala zbog interesa strana u radnim odnosima tokom ovog perioda i dobila je i formalnu i neformalnu primjenu.

Uslovi i zaštita rada u sadašnjoj fazi obuhvataju faktore koji se odnose na sadržaj zajedničkog rada, tehnički nivo proizvodnje, organizacione oblike procesa rada i kvalitet radne snage zaposlene u ovoj organizaciji, kao i faktore koji u jednom na način ili na drugi način utiču na psihofiziološko blagostanje radnika, kako bi se obezbedilo sigurno obavljanje posla, prevencija povreda na radu i profesionalnih bolesti.

To uključuje: opremanje organizacije savremenom tehnologijom, stepen mehanizacije i automatizacije rada, upotrebu efikasnih tehnologija i materijala; smanjenje teškog i nezdravog rada, izdavanje, po potrebi, posebne odjeće i druge lične zaštitne opreme; usklađenost sa sanitarno-higijenskim standardima, uključujući stanje proizvodnih objekata i opreme, čistoću zraka, osvijetljenost radnog mjesta, nivoe buke i vibracija; dostupnost (i pogodnost) prostorija za domaćinstvo (svlačionice, tuševi), ambulante, bifea, toaleta itd.

Vrijeme van radnog vremena čini još jednu grupu faktora u društvenom okruženju organizacije. Uz njih je povezana organizacija kućnog života radnika, ispunjavanje porodičnih i društvenih obaveza, te korištenje slobodnog vremena. Vremenski resurs radne osobe se radnim danom dijeli na radno vrijeme (dužina radnog dana nije ista u različitim zemljama, varira i po sektorima privrede i profesija) i neradno vrijeme u omjeru od otprilike 1:2. Zauzvrat, neradno vrijeme uključuje trošenje 9-9,5 sati za zadovoljenje prirodnih fizioloških potreba osobe (san, lična higijena, ishrana itd.). Ostatak vremena zauzimaju putovanja na posao i s posla, održavanje domaćinstva, briga o djeci i aktivnosti, slobodno vrijeme - slobodno vrijeme. Slobodno vrijeme zauzima posebno mjesto u skladnom razvoju radne osobe. Veličina, struktura, sadržaj, kultura korištenja slobodnog vremena utječu na humanističku punoću načina života, svjetonazor radnika, njegovu građansku poziciju i moralne vrijednosti.

U skladu sa sprovođenjem socio-ekonomskih mjera, sistem zaštite rada može uključivati ​​sljedeće tačke: pri razvoju i odabiru opcija mjera za stvaranje sigurnih uslova rada, prioritet treba dati društvenim rezultatima; koristiti u cilju stimulisanja aktivnosti poslodavaca na poboljšanju uslova rada, kako metoda ekonomskih podsticaja, tako i metoda ekonomske prinude i odgovornosti; stvaranje situacije u kojoj bi dostupnost poslova sa nepovoljnim uslovima rada bila ekonomski opterećujuća za poslodavce. Terapijske i preventivne mjere odnose se na prevenciju nesreća, kontrolu zdravlja zaposlenih u preduzeću, brifing o sigurnosti, izradu sigurnosnih programa itd. Nesreće na radu uključuju povrede, uključujući i one koje je izazvala druga osoba; akutno trovanje, toplotni udar, ozebline, utapanje, strujni udar, grom, zračenje, ugrizi insekata i gmizavaca; štete nastale eksplozijama, nesrećama, razaranjima objekata i sl. Nesreće nanose značajne ekonomske štete državi, preduzećima i radnicima. Njihova prevencija je važna mjera u organizaciji sistema zaštite rada. Prevencija nesreća podrazumijeva izradu programa osposobljavanja za bezbjednost, koji postavljaju za zadatak nastavne metode za prepoznavanje nebezbednih uslova i procesa na radu, predlaganje preventivnih mera, upućivanje i konsultovanje radnika.

Sindikati su masovna samoupravna javna udruženja koja stvaraju radnici radi zaštite svojih socijalnih, ekonomskih i profesionalnih prava, da izražavaju interese najamnih radnika, da se bore za socijalnu pravdu, kako bi promovirali stvaranje odgovarajućih uslova za rad i život. za osobu. Sindikati, kao najvažnija institucija civilnog društva, pozvani su da štite socijalna i radna prava i interese radnika. Rusko poslovanje, sa stanovišta njegove društvene odgovornosti, tek je na početku svog puta, pa bi mu sindikati mogli aktivno skrenuti pažnju na opšta pitanja, različite aspekte i prednosti korporativne odgovornosti. Napominjem da je posebnost novog društva u tome što se rad transformiše iz sredstva za život (načina za postizanje instrumentalnih ciljeva) u način života i stalne samoostvarenja osobe. Ovdje motiv nije zadovoljenje potreba i ne ostvarenje vjere „u svijetlu budućnost“, već zadovoljstvo u samospoznaji. Stoga sami instrumentalni ciljevi pojedinca počinju djelovati kao sredstvo za njegovo samoostvarenje u profesionalnim aktivnostima. U tom smislu, društveni razvoj organizacije postaje:

-uslov za samoostvarenje osobe u profesionalnoj delatnosti;

-faktor sinergije između ciljeva organizacije i instrumentalnih ciljeva zaposlenog;

faktor povećanja efikasnosti organizacije.

S tim u vezi, cilj planiranja društvenog razvoja organizacije je da se obezbede takvi uslovi za proizvodnju i život zaposlenih koji doprinose samorealizaciji pojedinca u profesionalnim aktivnostima. Shodno tome, objekt društvenog planiranja organizacije je radni kolektiv, a predmet su oblici i metode planiranja društvenog razvoja radnog kolektiva.

Zaključak.Socijalna politika preduzeća sastoji se od sledećih elemenata: stvaranje povoljnih uslova za rad i odmor zaposlenih u organizaciji; naknada za rad; socijalna zaštita osoblja; održavanje optimalne moralne i psihološke atmosfere u timu; osiguranje socijalnog partnerstva i poslovne saradnje. Svi elementi socijalne politike nastali su istorijski.

1.2 Pojam i suština socijalne politike u preduzeću

Društvena komponenta u delatnosti preduzeća je važan element njegovog kadrovskog, proizvodnog i ekonomskog potencijala. Osnovna svrha socijalne politike: promovisanje rasta produktivnosti, efikasnosti i kvaliteta rada zaposlenih; podstiču zaposlene da se usavršavaju, doprinose rešavanju menadžerskih zadataka – obezbeđivanju najkvalifikovanijih zaposlenih, obezbeđivanju njihove rotacije i lojalnosti preduzeću.

Socijalna politika može biti efikasnija ako pružane socijalne usluge odražavaju specifičnosti preduzeća, režima i zaštite rada, transportnu dostupnost radnog mjesta. Oblike i vrste socijalnih usluga treba razlikovati po kategorijama osoblja. Poželjno je pružati samo one vrste socijalnih usluga koje su tražene među osobljem. Različiti pogledi naučnika na socijalnu politiku preduzeća biće predstavljeni u Dodatku 2. Društvenim razvojem organizacije upravljaju strukturne jedinice koje objedinjuju krug službenika čija nadležnost obuhvata pitanja društvenog razvoja organizacije i socijalne službe za njen kadar, odgovarajuća ovlašćenja i određena odgovornost za rešavanje društvenih problema.

Međunarodnim dokumentima definisana su sljedeća socijalna ljudska prava koja se mogu ostvariti prilikom provođenja socijalne politike u preduzeću: pravo na rad, slobodan izbor posla i zaštita od nezaposlenosti; jednake mogućnosti i jednak tretman pri zapošljavanju i izboru zanimanja bez diskriminacije na osnovu pola; ukidanje i zabrana prinudnog ili obaveznog rada; zabrana diskriminacije u oblasti rada i zanimanja; pošteni i povoljni uslovi rada; radni uslovi koji ispunjavaju sigurnosne i higijenske zahtjeve; učešće u utvrđivanju i poboljšanju uslova rada i radne sredine; pravična naknada; jednake naknade za muškarce i žene za rad jednake vrijednosti; zaštita platnog spiska; plaćeni odmor; stvaranje i ulazak u organizacije, uključujući sindikate, radi zaštite sopstvenih ekonomskih i društvenih interesa; zaključivanje kolektivnih ugovora; socijalno osiguranje i socijalno osiguranje; Obrazovanje i obuka; zdravstvena zaštita; zaštita pri prestanku radnog odnosa; zaštita pravnih potraživanja radnika u slučaju nelikvidnosti poslodavca; zaštita dostojanstva od strane zaposlenog na radnom mjestu; informacije i savjeti; informacije i savjeti; stanovanje; informacije i konsultacije sa radnicima u slučaju kolektivnog otpuštanja.

Takođe zaštita potraživanja radnika u slučaju nelikvidnosti preduzetnika; jednake mogućnosti i jednak tretman radnika sa porodičnim obavezama; zaštita i beneficije u preduzećima predstavnika radnika; zaštita djece i mladih u oblasti socijalno-radnih odnosa; zaposlene žene za zaštitu materinstva; zaštita radnika migranata i njihovih porodica.

Subjekti socijalne politike u preduzeću su: vlasnici preduzeća, rukovodioci, socijalna služba, primarna sindikalna organizacija. Vlasnici i menadžeri preduzeća određuju glavne pravce socijalne politike, rešavaju pitanja njegovog finansiranja. Socijalna služba sprovodi socijalnu politiku i može imati drugačiji status.

Tradicionalno, u našoj zemlji, jedinice socijalne službe su podređene različitim zamjenicima direktora preduzeća. U nadležnosti zamjenika načelnika za socijalna pitanja i svakodnevni život mogu biti odjeli za socijalnu i socijalnu pomoć, stambeno-komunalno-administrativni odjeli i ugostiteljski objekti.

Predmet socijalne politike u preduzeću su zaposleni koji su sa poslodavcem stupili u radni odnos.

Zaposleni je lice koje je zasnovalo radni odnos kod poslodavca.

Poslodavac može biti fizičko ili pravno lice – preduzeće koje je sa zaposlenim stupilo u radni odnos, na osnovu sporazuma između zaposlenog i poslodavca o ličnom obavljanju od strane zaposlenog radne funkcije za plaćanje (rad na radno mjesto u skladu sa kadrovskom listom, strukom, specijalnošću, sa naznakom kvalifikacija; konkretna vrsta posla koji se povjerava zaposleniku), podređenost zaposlenog pravilima internog radnog pravilnika uz obezbjeđivanje uslova za rad poslodavca predviđenih radom zakonodavstvo i drugi regulatorni pravni akti koji sadrže norme radnog prava, kolektivni ugovor, ugovore, lokalne propise, ugovor o radu prema Zakonu o radu Ruske Federacije, čl. 3; Art. 3014, 3033; Art. 2700; Art. 1690; Art. 3607; Art. 27; Art. 1752; Art. 2878.

U literaturi i praksi o upravljanju kadrovima za karakterizaciju zaposlenih koriste se koncepti sličnih sadržaja: „osoblje“, „kadrovi“ i „ljudski resursi“. Postoji određena razlika između ovih koncepata, ali u ovom tutorijalu oni se koriste kao slični po sadržaju, ali ne i identični po obimu. Osoblje se odnosi na stalno osoblje preduzeća sa punim radnim vremenom. To su kvalifikovani radnici sa stručnom obukom, radnim vještinama i radnim iskustvom. Tri karakteristike koje karakterišu okvire:

-relativno stabilne stručne kvalifikacije zaposlenog, po pravilu, sa posebnom obukom;

trajna priroda službe i radne aktivnosti, koja je obično glavni izvor njegovog postojanja i životnog izdržavanja;

društveni i službeni položaj zaposlenog u radnom kolektivu, kada njegova djelatnost zapravo ostvaruje ili osigurava ispunjenje funkcija i zadataka ove organizacije.

Osoblje ne uključuje vanradničke radnike, privremene i sezonske radnike, radnike sa nepunim radnim vremenom koji su dio osoblja. Koncept "ljudskih resursa" također se smatra sličnim po sadržaju konceptu "osoblje". Međutim, u upravljanju ljudskim resursima koristi se drugačija paradigma u kojoj se naglasak prebacuje na prepoznavanje potrebe za individualnim pristupom zaposleniku, privlačenje i korištenje kvalifikovanog i visokokvalifikovanog kadra, ulaganje u privlačenje, formiranje i razvoj kadrova organizacije.

Faktori koji utiču na socijalnu politiku za osoblje preduzeća:

-poslovna skala;

profitabilnost preduzeća i tržišni uslovi;

nivo konkurencije na tržištu rada, potreba za zadržavanjem i razvojem kadrova;

ekonomska isplativost održavanja i razvoja društvene infrastrukture, posebno pod uslovom njene dalje komercijalizacije;

potrebe za razvojem i proširenjem poslovanja;

praćenje tradicije kao najefikasnijeg mehanizma za održavanje kontrole osoblja;

pritisak zaposlenih.

Osoblje je glavni objekt socijalne politike u preduzeću. Objekt socijalne politike preduzeća, pored zaposlenih, su i lokalne zajednice.

Preduzeće može voditi socijalnu politiku prema ljudima koji žive u lokalnim zajednicama koje su za njega eksterno okruženje. U čitavom kompleksu društvenih zadataka organizacije, koji se rješavaju u okviru strateškog planiranja, od posebnog su značaja dvije grupe zadataka:

Društveni zadaci koje treba rješavati direktno u organizaciji u interesu svih (ili većine) članova radne snage.

To je poboljšanje uslova rada, odmora, odnosa u kolektivu, oblika, visine nadnica i druga pitanja koja direktno utiču na prirodu društvenih i proizvodnih odnosa, po kojima se može suditi o nivou potrebnih društvenih uslova. Većina ovih aspekata je predmet kolektivnog ugovora koji sklapaju poslodavac (vlasnik), radni kolektiv i granski sindikat.

Društveni zadaci koji karakterišu stepen razvijenosti objekata socijalne infrastrukture u preduzeću, za koje su zainteresovaniji pojedini zaposleni i lokalne vlasti.

To su obezbeđivanje udobnog smeštaja za zaposlene u preduzeću, dostupnost predškolskih ustanova, zdravstvenih i zdravstvenih ustanova za zaposlene i njihove porodice, dostupnost obrazovnih ustanova itd. (Sl. 1).

Slika 1. Grupe zainteresovane za implementaciju socijalnih strategija preduzeća

Nesumnjivo, glavni subjekt je tim radnika koji upoređuje uslove svog života sa sličnim uslovima za radnike preduzeća u datoj grani regiona (grada).

Zbog toga treba dati objektivne informacije koje karakterišu nivo društvenog razvoja organizacije u poređenju sa sličnim preduzećima na teritoriji.

Druga grupa društvenih zadataka može pomoći u povećanju motivacije zaposlenih za poboljšanje socio-ekonomskih pokazatelja proizvodnih i ekonomskih aktivnosti i implementaciju korporativne strategije organizacije.

Općenito, društvena strategija organizacije je integralni sistem subjektivnih strategija usmjerenih na rješavanje cjelokupnog kompleksa zadataka organizacije (slika 2).

Slika 2. Sistem društvenih strategija organizacije

Profit karakteriše ekonomski efekat koji je rezultat aktivnosti preduzeća. Prisustvo dobiti u preduzeću znači da njegov prihod premašuje sve troškove povezane sa njegovim aktivnostima.

Profit ima stimulativnu funkciju, istovremeno je finansijski rezultat i glavni element finansijskih sredstava preduzeća.

Udio neto dobiti koji ostaje na raspolaganju preduzeću nakon plaćanja poreza i drugih obaveznih plaćanja treba da bude dovoljan za finansiranje proširenja proizvodnih djelatnosti, naučnog, tehničkog i društvenog razvoja preduzeća i materijalnog stimulisanja zaposlenih.

Vrste dobiti sa obračunskim formulama, kao i profitabilnost, date su u tabeli. 2.

tabela 2

Indikator koji utiče na efektivnost socijalne politike preduzeća Formula kalkulacije1. Bruto dobit se definiše kao razlika između prihoda od prodaje dobara, proizvoda, radova, usluga (minus PDV-a, akciza i sličnih obaveznih plaćanja) i troška prodatih dobara, proizvoda, radova, usluga. Prihodi od prodaje roba, proizvoda, radova, usluga nazivaju se prihodima od redovnih aktivnosti. Troškovi proizvodnje roba, proizvoda, radova, usluga smatraju se rashodima za redovne aktivnosti P okno = BP - C, gdje je BP prihod od prodaje; C - trošak prodate robe, proizvoda, radova i usluga.2. Dobit (gubitak) od prodaje je bruto dobit minus upravljački i komercijalni troškovi P pr \u003d P osovina - P y - P k, gdje je P y - troškovi upravljanja; R to - komercijalni troškovi.3. Dobit (gubitak) prije oporezivanja je dobit od prodaje, uzimajući u obzir ostale prihode i rashode, koji se dijele na poslovne i neposlovne. P dno \u003d P pr ± Od bakalara ± S wdr, gdje je S odr - poslovni prihodi i rashodi; Sa VDR - neposlovni prihodi i rashodi.4. Dobit (gubitak) iz redovnih aktivnosti može se dobiti oduzimanjem od dobiti prije oporezivanja iznosa poreza na dohodak i drugih sličnih obaveznih plaćanja (iznos penala koje se plaćaju budžetu i državnim vanbudžetskim fondovima) P od \u003d P dno - N , gdje je N iznos poreza5. Neto dobit je dobit iz redovnih aktivnosti, uzimajući u obzir vanredne prihode i rashode. P h \u003d P pod ± H dr, gdje je Ch dr - vanredni prihodi i rashodi.6. Profitabilnost proizvoda (profitna stopa) je omjer ukupnog iznosa dobiti i troškova proizvodnje i prodaje proizvoda (relativni iznos dobiti koji se može pripisati 1 rublji tekućih troškova) C - C R p \u003d C * 100, gdje je C cijena jedinice proizvodnje; S - jedinični trošak proizvodnje7. Profitabilnost proizvodnje (općenito) pokazuje omjer ukupnog iznosa dobiti i prosječnog godišnjeg troška fiksnog i normaliziranog obrtnog kapitala (iznos dobiti po 1 rublji proizvodnih sredstava) P P o \u003d OS cf + Obc cf * 100, gdje je P iznos dobiti; OS av - prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava; ObSav - prosek za godinu stanja obrtnih sredstava.

Sadašnji postupak finansiranja društvenih djelatnosti odvija se na teret sredstava potrošnje i akumulacije (Sl. 3).

Slika 3. Trenutna šema za raspodjelu i korištenje dobiti preduzeća

Akumulacioni fond, formiran na teret dobiti, koristi se za nabavku i izgradnju osnovnih sredstava za proizvodne i neproizvodne svrhe i za realizaciju drugih kapitalnih ulaganja koja nisu neopoziva; osim toga, ovaj fond se koristi za financiranje aktivnosti neopozive prirode:

-obavljanje istraživačkog rada;

-zaštite okoliša;

troškovi iznad utvrđenih normi za uključivanje u cijenu koštanja za oporezivanje (obuka, putovanja, troškovi reprezentacije, kamate na kredite i sl.);

troškovi izdavanja hartija od vrijednosti;

-plaćanje kazni u slučaju prikrivanja (potcenjivanja) dobiti, kršenja uslova zaštite životne sredine i niza drugih troškova.

Iz fonda potrošnje se finansiraju socijalne potrebe i materijalni podsticaji radnika: isplata bonusa koji se ne odnose na pokazatelje učinka (za višegodišnji rad, u vezi sa godišnjicom i sl.). Pružanje materijalne pomoći; plaćanje vaučera, liječenja, lijekova za zaposlene i članove njihovih porodica i sl. Troškovi fonda potrošnje su neopozivi.

Formira se rezervni fond za pokrivanje nepredviđenih gubitaka uzrokovanih elementarnim nepogodama i bilansnim gubicima. Veličina fonda je propisana osnivačkim dokumentima, ali ne smije biti manja od 15% za akcionarska društva i 25% za zajedničke poduhvate veličine odobrenog kapitala. Gornja granica rezervnog fonda nije utvrđena, međutim, u uslovima ograničenih mogućnosti korišćenja sredstava, teško da je preporučljivo da se značajno povećava – u praksi se obično ograničavaju na donju granicu. Dio dobiti preduzeća koji ostaje nakon odbitka u rezervni fond mora se raspodijeliti između osnivača (vlasnika), fonda akumulacije i fonda potrošnje. Nesumnjivo, vlasnici preduzeća računaju na primanje maksimalnih mogućih dividendi, onih u pravcu preostale dobiti za isplatu dividendi.

Sve veća težina društvenog faktora proizvodnje – višestrukog zaposlenika – nedavno je ažurirana od strane većine naučnih škola i, što je najvažnije, prakse. Društveno orijentisan, humanitarni pristup koji uzima u obzir uticaj globalnih faktora na ekonomiju kadrova, uviđajući duboku međuzavisnost i prožimanje sfera ljudskog delovanja kao što su ekonomija, politika, moral, kultura, pravo itd., uzimajući u obzir mogućnost efikasnog rješavanja ekonomskih problema neekonomskim sredstvima, ostvaruje se korištenjem pojma "socijalno-radni odnosi".

U ovom slučaju preduzeće nema sredstava za razvoj i materijalne podsticaje za zaposlene, samim tim preduzeće nema budućnost. Uvođenje programa participacije zaposlenih u dobiti, prema M. Pooleu i M. Warneru, ima i pristalice i protivnike, što je posljedica višesmjernih razloga (vidjeti tabelu 3).

Tabela 3. Potencijalne prednosti i nedostaci učešća zaposlenih u dobiti

Argumenti "za" učešće zaposlenih u dobiti Argumenti "protiv" učešća zaposlenih u dobiti Korišćenje ovih programa u vidu penzijskih ili investicionih programa za uštedu sredstava zaposlenih. Upotreba atraktivnog sistema kompenzacija kao jedne od komponenti razvoja, koja bi zadržala postojeće zaposlene i omogućila kompaniji da privuče nove. Koristi se kao sredstvo za povećanje produktivnosti kompanije povećanjem motivacije, posvećenosti, spremnosti na saradnju i interesa za kompaniju. Filozofski razlozi (Neki vlasnici preduzeća vjeruju da bi trebali podijeliti svoj profit sa onima koji im pomažu da ih steknu.) Neki vlasnici preduzeća vide malo koristi u dijeljenju svog teško zarađenog profita. Postoje filozofski razlozi: ako učesnici ne učestvuju u rizicima kompanije (tj. ne ulažu sopstveni kapital), zašto bi onda imali pravo na dobit? Mnoge, posebno privatne korporacije, ne žele da objave bilo kakve finansijske informacije, koje su neophodne u slučaju raspodele dobiti. Većina firmi vjeruje da su ili njihov profit ili njihova radna snaga previše nestabilni da bi pokrenuli programe podjele dobiti. Mnoge firme mogu prihvatiti ovu ideju, ali za osmišljavanje i implementaciju programa potrebni su kvalifikovani stručnjaci.

Razlozi koji promovišu i ometaju realizaciju programa za učešće u akcionarskom vlasništvu dati su u tabeli. 4.

Infrastruktura je skup komponenti bilo kojeg objekta koje imaju podređeni (pomoćni) karakter i obezbjeđuju uslove za normalan rad objekta u cjelini. Infrastruktura preduzeća je kompleks njegovih pomoćnih i uslužnih radnji, farmi i usluga, bez kojih je nemoguć rad preduzeća u celini, ona je neka vrsta „zadnjeg dela proizvodnje“. Pravi se razlika između industrijske i društvene infrastrukture, a posebno se izdvaja i kapitalna izgradnja kao specifičan oblik reprodukcije i razvoja infrastrukture preduzeća.

Tabela 4. Razlozi za promoviranje i ometanje implementacije programa dioničkog učešća

Argumenti "za" učešće zaposlenih u akcionarstvu Argumenti "protiv" učešća zaposlenih u akcionarstvu Želja da se unapredi učinak kompanije povećanjem motivacije i posvećenosti zaposlenih i unapređenjem odnosa između menadžmenta i zaposlenih. Korišćenje programa kao prihoda zaposlenih kao dela ukupnog kompenzacionog paketa. Koristi se kao izvor kapitala, posebno u malim firmama. Očuvanje zaposlenosti (kroz otkup firmi u stečaju) ili otvaranje novih radnih mesta (kroz otvaranje novih preduzeća). Prenos vlasništva u slučajevima kada je postojeći vlasnik zainteresovan za prodaju Iz filozofskih ili ideoloških razloga.Vlasnici ne žele da potcene vrednost akcija povećanjem broja svojih vlasnika. Poslodavci često smatraju da prednosti ovih programa ne opravdavaju troškove, posebno kada su poreske olakšice zanemarljive. U većini privatnih korporacija, vlasnici nerado dijele moć koja dolazi s vlasničkim ili finansijskim informacijama. Menadžeri također mogu biti nevoljni da prenesu vlasništvo na zaposlenike, jer vjeruju da će zadatak menadžmenta postati teži ako zaposleni imaju odlučujuću riječ u poslovanju firme. Mnogi vlasnici smatraju da zaposleni ne traže vlasništvo jer rizikuju da izgube i posao i ušteđevinu ako kompanija bankrotira.

Socijalna infrastruktura osigurava zadovoljenje društvenih i kulturnih potreba zaposlenih u preduzeću.

Obezbjeđivanje socijalnih potreba radnih kolektiva vrši skup određenih jedinica socijalne infrastrukture preduzeća, koje mogu uključivati: 1) menze, kafiće, bifee; 2) bolnice, poliklinike, ambulante; 3) sopstvene stambene zgrade, jedinice za usluge potrošača; 4) škole, stručne škole, fakulteti i kursevi (centri); 5) predškolske ustanove, biblioteke, klubovi (palate kulture); 6) baze i odmorišta, sportski objekti i dr.

Materijalna naknada rada je ključna tačka društvenog razvoja organizacije. Pridružuje se glavnim troškovima rada, nadoknadi troškova rada radnika, njihovom socijalnom statusu i, ujedno, porodičnim budžetima, zadovoljenju hitnih potreba ljudi za životnim blagodatima.

Rashodni dio porodičnog, uglavnom potrošačkog, budžeta čine gotovinski izdaci za plaćanje poreza i davanje raznih doprinosa (uključujući kamate na kredite), za kupovinu kratkoročnih i trajnih dobara - hrane, odjeće, obuće, kulturnih i kućnih potrepština. i potrepštine za domaćinstvo, za plaćanje stambenih, komunalnih, transportnih, medicinskih i drugih usluga. Stanje rashodovnog i prihodovnog dijela budžeta je i pokazatelj obima beneficija koje prima porodica u određenom periodu (mjesec, godina) po osobi.

Prosječni prihod po glavi stanovnika i pripadajući troškovi odražavaju stepen porodičnog prosperiteta, kvalitet i standard njenog života.

Sistem nagrađivanja za rad u organizaciji su materijalne i nematerijalne nagrade koje zaposleni primaju za ulaganje u organizaciju svog vremena, zdravlja i stručnih znanja, vještina i iskustva. Sistem nagrađivanja je jedino i univerzalno sredstvo kojim se rješavaju temeljni zadaci za efikasno poslovanje svake organizacije:

)motivacija za rast produktivnosti (na radnom mjestu, u odjelu, kompaniji, itd.);

) poboljšanje efikasnosti ulaganja u osnovne plate i bonus fond;

) poboljšanje indikatora “kvaliteta” kadrova (smanjenje fluktuacija, optimizacija rotacije, itd.);

) unapređenje discipline (radne, proizvodne, tehnološke);

) poboljšanje moralne i psihološke klime (odnos zaposlenih prema poslu, kolegama, menadžerima, imidž kompanije itd.). Za uspješno rješavanje ovih problema, prilikom dizajniranja sistema nagrađivanja moraju se poštovati određena pravila koja odražavaju ciljnu funkciju motivacije, uzročne veze između elemenata sistema nagrađivanja, odnos sistema nagrađivanja i organizacijske kulture, logiku ugradnje nagrađivanja. sisteme kadrovske politike, kao i sistem povezanosti sa formiranjem prihoda zaposlenih na dugi rok:

)Sistem nagrađivanja treba da orijentiše zaposlenog da postigne željeni rezultat za preduzeće, stoga su plate povezane sa pokazateljima učinka organizacije (promet kompanije, profit, obim prodaje, ispunjenje plana, poboljšanje kvaliteta itd.), radna grupa , sam zaposlenik;

)sistem nagrađivanja treba da kombinuje rigidnost pravila za određivanje novčane naknade i fleksibilnost u reagovanju na promene unutrašnje i spoljašnje situacije u organizaciji, tj. nagrade treba da budu ne samo motivator radne aktivnosti, već i sredstvo upravljanja za menadžera. Menadžment organizacije treba da ima mogućnosti i za nagrade i za kazne u sistemu nagrađivanja;

)reorganizacija sistema nagrađivanja, s jedne strane, ne bi trebalo da pogorša materijalnu situaciju zaposlenih, već naprotiv, prilikom izrade i implementacije novog sistema, zaposleni treba da ima mogućnost da poveća svoju novčanu naknadu u odnosu na stari sistem, ali, s druge strane, sistem nagrađivanja ne bi trebao predstavljati prevelike zahtjeve za organizaciju, narušavati njenu ekonomsku održivost i konkurentnost;

)uvođenje sistema nagrađivanja treba da bude praćeno promišljenim mehanizmom za informisanje zaposlenih o novim pravilima novčanog nagrađivanja, stalnim praćenjem efektivnosti sistema nagrađivanja. Dakle, razvoj politike nagrađivanja preduzeća prema ovim pravilima je složen proces povezan sa ciklusima strateškog planiranja, procjenom i sertifikacijom osoblja, stanjem eksternog tržišta rada, efikasnošću kompanija itd. Primjer mogućih smjernica pri izradi politike nagrađivanja prema ovim pravilima dat je u Dodatku 3.

Zaključak.Dakle, efikasna socijalna politika podrazumeva pružanje svih obaveznih socijalnih usluga osoblju, koje preduzeće mora da pruža u skladu sa zakonom. Međutim, ne može se ograničiti na obavezne socijalne usluge. Konkurencija na tržištu rada podrazumijeva postojanje socijalnih usluga koje mogu privući nove radnike u preduzeće ili zadržati ljude da rade ovdje.

1.3 Metodologija za analizu efektivnosti (efikasnosti) socijalne politike preduzeća

Proračun nivoa društvenog razvoja omogućava upoređivanje organizacija koje se nalaze na određenoj teritoriji i utvrđivanje stepena njihovog društvenog razvoja u dinamici tokom nekoliko godina. Takve informacije će omogućiti da se proceni politika organizacije po pitanju društvene odgovornosti prema društvu i formira odgovarajući sistem odnosa sa sindikatima, državnim i lokalnim vlastima.

Organizacija koja ima nizak stepen društvenog razvoja, posebno u dijelu „Društveni razvoj rada“, nema pravo da se nada odobravanju društva i upravljačkih struktura na različitim nivoima dok ovaj pokazatelj ne dostigne normativnu vrijednost. Protiv takvih organizacija treba uvesti odgovarajuće sankcije - do i uključujući "socijalni bankrot".

Formiranje socijalnog fonda u preduzeću na principu da se u njemu odražavaju događaji „individualne prirode“ omogućiće praćenje mere rada i mere potrošnje svakog zaposlenog. Dobit je rezultat aktivnosti cjelokupnog tima, pa se u raspoređenom dijelu dobiti nalazi udio svakog zaposlenog.

Tabela 5. Proračun efektivnosti socijalne politike preduzeća

StepFormula, autor, linkKst - koeficijent stabilnosti osoblja Podrazumeva rotaciju osoblja u timu, sprečavanje njegovog prirodnog starenja Kst = Nc/N, gde je Nc - broj zaposlenih sa radnim iskustvom u ovom preduzeću 5 ili više godina, N - ukupan broj zaposlenih , ljudi. Društvena referentna vrijednost Kst - 0,8Kt - stopa fluktuacije za broj otpuštenih radnika Ruv / P P - prosječan broj zaposlenih Učinak smanjenja fluktuacije osoblja (mjesečno) Et = Zn * P (Kt1 - Kt2), gdje je: Zn - troškovi za pridošlicu \u003d Zot / Rot, Zot - trošak odabira osoblja, Roth - broj odabranih kandidata, P - prosječan broj zaposlenih Učinak obuke s naknadnom kombinacijom profesija Eob = Zzp * Rep * N - Guša, gdje je: Zzp - troškovi plata po zaposlenom mjesečno, Rep - broj zaposlenih obučenih za srodne struke, N je kalendarski period za koji se izračunava efikasnost, Guša je trošak obuke. Učinak povećanja produktivnosti rada (mjesečno) Ep = P * Dm * (P2 - P1), gdje je: P - broj zaposlenih, Dm - broj radnih dana koji su radili mjesečno, P - produktivnost rada kao omjer dnevne prodaje i broja zaposlenih \u003d Op / (Dm * R) Ukupna efikasnostEs \u003d Ep + Et + Eob \u003d N * R * Dm * (P2 - P1) + N * Zn * R (Kt1 - Kt2) + Zzp * Rep * N - gušavost

Shodno tome, što je veća plata zaposlenog, veći je i njegov udio u fondu socijalne sfere, što je samo po sebi vrlo opipljiv poticaj za profesionalni rast i želju za karijerom.

U fondu socijalne sfere udeo zaposlenog treba da se odrazi na posebnom računu i ne samo da se povećava iz godine u godinu, kako radi u datom preduzeću, već i da se smanjuje za iznos potrošenih socijalnih davanja dobijenih od preduzeća. Akumulirani udio do određenog iznosa omogućit će zaposleniku da traži isplatu u novčanom iznosu (u ovom slučaju na teret fonda potrošnje), na primjer, u slučaju penzionisanja ili sticanja dionica ili proizvoda preduzeća ; može ga koristiti i za plaćanje preko preduzeća za liječenje ili obrazovanje svoje djece itd.

Savremene računovodstvene i kontrolne tehnologije omogućavaju vam da promptno unesete i procijenite status podračuna svakog zaposlenika, a da im u svakom trenutku omogućite pristup ovim informacijama. Kako se sredstva akumuliraju, zaposlenik će sam odrediti smjer njihove upotrebe. Sa dovoljno velikim iznosom na podračunu, može imati želju da ta sredstva usmjeri na razvoj objekata socijalne infrastrukture, što podrazumijeva izradu posebne socijalne strategije.

zaključak:Dakle, ako organizacija ima visok stepen društvenog razvoja (odnosno maksimalnu vrednost), onda se u odnosu na zaposlene i stanovnike teritorije na kojoj posluje sprovodi „koncept društvene odgovornosti“. Stoga je logično da ovakva organizacija daje pravo na utvrđene poreske olakšice lokalnim i regionalnim budžetima, ili može računati na podršku društva u realizaciji drugih socijalnih programa.

2. Socijalna politika u Stroy-NN doo

.1 Kratak opis preduzeća i njegovih ekonomskih pokazatelja

Preduzeće koje se proučava - Stroy-NN LLC osnovano je 1998. godine, registrovano od strane Registracione komore Nižnjeg Novgoroda 16. januara 1998. godine, sertifikat br. 8343 od 10. januara 1998. godine.

Osnivač LLC "Stroy-NN" je fizičko lice - državljanin Ruske Federacije.

Lokacija preduzeća: 603050, Nižnji Novgorod, ul. Monastyrka, 8. E-mail adresa: [email protected].

Stroy-NN LLC pruža usluge izgradnje kuća i vikendica bilo kojeg tipa u Nižnjem Novgorodu, ima veliko iskustvo u izgradnji javnih prostorija i objekata, ureda i predstavništava. Glavna gradilišta nalaze se u gradu Nižnji Novgorod i regionu.

DOO "Stroy-NN" posjeduje državne dozvole za sljedeće djelatnosti.

-izvođenje građevinskih, montažnih, popravnih i završnih radova;

izvođenje opštih građevinskih, specijalizovanih građevinskih, popravki i rekonstrukcije svih vrsta građevinskih i inženjerskih objekata, kao i pojedinačnih (privatnih) objekata, korišćenjem standardne i samostalno izrađene dokumentacije;

sprovođenje arhitektonskih i drugih aktivnosti predviđenih Statutom Stroy-NN doo.

Stroy-NN doo je tokom godina svog postojanja uspješno obavljao svoju djelatnost u oblasti građevinskih i završnih radova.

Misija Društva sa ograničenom odgovornošću Stroy-NN je formulisana na sledeći način: „Izgradnja uzimajući u obzir sve želje kupca“. Sada postoji žestoka konkurencija između građevinskih kompanija. A pobjednik u ovom natjecanju bit će onaj koji može osigurati najveći mogući kvalitet svojih aktivnosti. Dakle, glavnu misiju u organizaciji potvrđuje još jedan glavni cilj - dostupnost i transformacija resursa, a glavni su resursi radne snage, stalni i obrtni kapital, tehnologija i informacije. Specifičan drugi izraz misije: „U izgradnji po Vašim željama koristimo samo visokokvalitetne materijale i visokostručne ruke naših djelatnika.“

Menadžeri organizacije, kako bi ostvarili profit, formulirali su ciljeve u oblastima kao što su obim prodaje (tržišni udio), razvoj novih usluga, cijene za njih, kvalitet usluga, obuka i odabir osoblja. Novi ciljevi su se pojavili kao rezultat analize informacija i odluka prethodnih godina. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve upravljačke odluke. Organizacione jedinice imaju i svoje specifične ciljeve koji doprinose ostvarivanju ciljeva.

Tabela 6. Ključni pokazatelji ekonomskog učinka Stroy-NN doo za 2010-2011 u hiljadama rubalja

Indikatori20102011Dinamika rasta Apsolutna.Relativna, %Prihodi od prodaje, hiljada rubalja12 61513 434+819+4,6Troškovi troškova, hiljada rubalja11 51212 054+542+4,5Troškovi osnovnih sredstava,39 hiljada rubalja od 82 hiljada rubalja +75 hiljada rubalja. 99230 044+52 +0,77Kapital, hiljada rubalja2 6223 688+1066+48,6Neto dobit, hiljada rubalja1 9872 187+200+7,02

Organizaciona struktura Stroy-NN doo data je u Dodatku 3.

Stroy-NN doo koristi linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu.

Generalno, struktura upravljanja Stroy-NN doo sastoji se od najvišeg nivoa menadžmenta (generalni direktor), srednjeg nivoa (komercijalni direktor i glavni inženjer) i osnovnog nivoa, koji uključuje operativne i poslovne jedinice (vidi Dodatak 4).

Osnovni zadatak odeljenja za predračun i ugovore je priprema i izvršenje ugovora za kapitalnu izgradnju sa naručiocima, podizvođačima i drugim organizacijama.

Zadatak odjela za građevinarstvo i montažu je organizacija i upravljanje procesom ugradnje konstrukcija na objektima u izgradnji. Odjeljenje za izgradnju i montažu radi u bliskom kontaktu sa naručiocem i generalnim izvođačem, koordinirajući radove na montaži objekata.

Tabela 7. Sistem indikatora osoblja u Stroy-NN LLC

Br. Naziv indikatora Jedinica. promjena Dinamika po godinama 201020111 Obrazovni sastav osoblja: ljudi --- srednja specijalna 6662- nepotpuno visoko obrazovanje1617- visoko obrazovanje12152. 50 godina4344- preko 50 godina633.Struktura osoblja po spolu:%---nivo žena27724. stručno osposobljavanje (za menadžere i specijaliste)Ukupno, ljudi1717-visoko obrazovanje%9898-srednje specijalizirano22

Broj osoblja službe Stroy-NN doo utvrđuje se prema kadrovskoj tabeli koju izrađuje Filijala i odobrava naredbom direktora (vidi Dodatak 5). Ukupno, Stroy-NN doo zapošljava 94 osobe.

Razmotrite indikatore za rad i plaće u Stroy-NN LLC.

Tabela 8. Dinamika pokazatelja rada Stroy-NN doo za 2010-2011.

Indikatori, jedinice promjena 2010 2011 Dinamika rasta apsolutna %Prosječan broj zaposlenih949400broj ljudi, ljudiMenadžeri171700Specijalisti18191+11,11Radnici5958-1-6,25Prosjek13 50015 0001 500 w/60 hiljada rub. 504.2112.48+2.47

Kao što se vidi iz tabele, produktivnost rada je porasla za 2,47% uz rast zarada od 10%, što je pokazatelj da povećanje plata nije bilo racionalno.

Fluktuacija kadrova je na niskom nivou zbog kompetentne kadrovske politike.

Stroy-NN LLC razvio je određenu proceduru za odabir i upis u grupu kadrovske rezerve: odabir kandidata mora se izvršiti na konkurentskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju višu obrazovanje; za svakog zaposlenog (pripravnika) odobrava se rukovodilac pripravničkog staža (glavni) i rukovodilac svake faze pripravničkog staža, koji u svakoj fazi izrađuje individualni plan pripravničkog staža; šefovi pripravnika uključeni u grupu kadrovske rezerve primaju materijalnu naknadu za uspješno završene faze sistema službe i stručnog usavršavanja od strane pripravnika; pripravniku se utvrđuje službena plata koja odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali viša od prethodne plate i podliježe svim vrstama materijalnih podsticaja predviđenih za ovo radno mjesto.

Tabela 9

Indikatori Broj ljudi 2010 20111. Primljenih radnika, ukupno 1910 Uključujući: za besplatno zapošljavanje 128 za ciljni smjer: univerziteti - visoke škole (tehničke škole) - liceji (stručne škole) - na smjeru službe za zapošljavanje 31 na zahtjev agencija za zapošljavanje 412. Prihvaćeno, ukupno 1910 uključujući žene 433. Otišlo je 1910 zaposlenih, uključujući: otpušteno zbog kršenja radne discipline 42 žene 10 zbog smanjenja broja zaposlenih 00 od toga žene 00 svojom voljom, ukupno 158 žena 324. Od onih koji su dobrovoljno dali otkaz, ukupno158 Uključujući: zbog nedostatka stambenog prostora74 nedostatak objekata za brigu o deci00loši uslovi rada42niske plate12Sukobi00nepoznati razlog32

Dokumenti o usavršavanju, osposobljavanju u centrima za dodatno stručno obrazovanje na fakultetima, izvještaji o rezultatima pripravničkog staža i karakteristikama vode se u lične dosijee kandidata za napredovanje u rezervni sastav.

Isključenje iz rezerve osoblja povezano je sa nezadovoljavajućim radom u povjerenoj oblasti na osnovu rezultata certificiranja, zdravstvenog stanja, odlaska u penziju itd.

zaključak:Dakle, menadžeri Stroy-NN LLC, kako bi ostvarili profit, formulirali su ciljeve u oblastima kao što su obim prodaje (udio na tržištu), razvoj novih usluga, cijene za njih, kvalitet usluga, obuka i odabir osoblja, društveni politika preduzeća. Novi ciljevi su se pojavili kao rezultat analize informacija i odluka prethodnih godina. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve upravljačke odluke.

2.2 Socijalna politika preduzeća

U Stroy-NN doo glavna uloga u obezbjeđivanju efektivne motivacije je dodijeljena HR menadžerima koji sprovode motivacionu politiku i direktno menadžerima koji donose odluke i obezbjeđuju finansiranje motivacionih projekata. Ovi menadžeri se konstantno usavršavaju pohađajući razne kurseve upravljanja kadrovima i psihološku obuku.

Alokacija socijalne strategije kao nezavisne funkcionalne strategije neophodna je zbog stvarnosti današnjice. Trenutno, ni centralne ni regionalne vlade ne mogu građanima da obezbede neophodan skup dobara i usluga za njihov normalan život. U ovakvim uslovima, organizacija je prinuđena da posveti više pažnje rešavanju socijalnih pitanja, nadoknađujući nedostatke u ovoj oblasti od strane države i lokalnih samouprava.

Društvenim razvojem organizacije rukovode strukturne jedinice koje objedinjuju krug službenika čija nadležnost obuhvata pitanja društvenog razvoja organizacije i socijalne usluge za osoblje, odgovarajuća ovlaštenja i određenu odgovornost za rješavanje društvenih problema.

Upravljanje društvenim razvojem u organizaciji je tim potrebnije jer promene u društvu, izazvane ubrzanjem naučnog, tehničkog i društvenog napretka, dovode do povećanja uloge ljudskih resursa u radnoj delatnosti i značaja ličnosti. kvalitete zaposlenih, te povećati potrebu za socijalnim partnerstvom.

Stroy-NN doo ima kadrovsku službu koja se bavi:

Rad sa osobljem;

Pružanje socijalnih usluga osoblju.

U najvećem broju slučajeva, menadžment DOO „Stroy-NN“ razmatra tekuću internu socijalnu politiku kao element ekonomske strategije preduzeća sa stanovišta teorije društvenog kapitala.

Uprava Stroy-NN doo drži se stava da ako su ljudi zbrinuti, onda rade bolje, ne hakuju. To znači da kvaliteta proizvoda raste, produktivnost raste. Stoga se povećava i profit firme. Takođe, sama organizacija izgleda solidnije u očima javnosti i partnera.

Glavni zadaci organizacije zaštite rada u Stroy-NN LLC:

-osiguranje i organizacija zaštite na radu i poboljšanje uslova rada je primarna briga najvišeg menadžmenta. Obavještava o politici po ovom pitanju i o odlukama koje su donesene (pismeno) svo osoblje preduzeća na svim nivoima;

-svaki predstavnik najvišeg i srednjeg rukovodstva, do nivoa radionice (majstor) odgovoran je za bezbednost na radu u preduzeću, odnosno na svim nivoima proizvodnje;

osnovni zadatak zaštite rada je uvođenje zaštitne opreme, prikupljanje i priprema dokumentacije, širenje informacija i organizacija obuke o opštim pitanjima, obavljanje savjetodavnih funkcija, organizacija, koordinacija i inspekcija;

posebna pažnja se poklanja inspekciji radnih mjesta, uključujući tehničku sigurnost i zdravlje;

zaposlenima se daje mogućnost da učestvuju u izradi politike zaštite na radu, planiranju i aktivnom radu na zaštiti na radu. Ovakva saradnja je nesumnjivo najbolji način da se osigura učešće svih članova tima u programima poboljšanja uslova rada;

poboljšanje uslova rada i organizacije radnih mesta, uključujući aspekte bezbednosti i zdravlja na radu, obezbeđuje se posebnim proučavanjem radnih mesta, što dovodi do poboljšanja projektovanja opreme, instalacija i procesa, kao i do razvoja kompletnije radne snage. pravila;

Sigurnosna obuka na svim nivoima je sastavni dio stručne obuke.

Zaposleni u Stroy-NN doo, u rješavanju navedenih zadataka, sa svoje strane, sarađuju sa poslodavcima u realizaciji njihovih dužnosti na stvaranju sigurnih i zdravih uslova rada kroz međusobne konsultacije, uključujući, po potrebi, tehničke savjetnike i stručnjake.

Najvažniji principi na kojima se zasniva saradnja između zaposlenih i poslodavca kako bi se osigurali sigurni uslovi rada u Stroy-NN doo su:

-pružanje jasnih i potpunih informacija zaposlenima o opasnostima po zdravlje i nezgodama koje mogu nastati u toku rada, kao io sigurnosnim mjerama i radnjama za spašavanje života unesrećenog, pružanje prve pomoći; vaspitanje poštovanja sigurnosnih propisa i stimulisanje individualne odgovornosti radnika;

-periodične konsultacije i razmjena informacija o merama bezbednosti i zdravlja na radu sa komisijama za bezbednost i zdravlje na radu i zdravstvenim radnicima u preduzeću;

sprovođenje sveobuhvatnog medicinskog praćenja zdravstvenog stanja osoblja, što je u nadležnosti medicinske službe u preduzeću.

Sistem nagrađivanja za rad u organizaciji su materijalne i nematerijalne nagrade koje zaposleni primaju za ulaganje u organizaciju svog vremena, zdravlja i stručnih znanja, vještina i iskustva.

Sistem nagrađivanja je univerzalni alat uz pomoć kojeg se rješavaju temeljni zadaci za efikasno poslovanje Stroy-NN LLC:

)motivacija za rast produktivnosti (na radnom mjestu, u odjelu, itd.);

)poboljšanje efikasnosti ulaganja u osnovnu platu i bonus fond;

) zadovoljavanje interesa i potreba zaposlenih u različitim aspektima radne aktivnosti;

)poboljšanje indikatora „kvaliteta“ kadrova (smanjenje fluktuacija, optimizacija rotacije, itd.);

)unapređenje discipline (radne, proizvodne, tehnološke);

)poboljšanje moralno-psihološke klime (odnos zaposlenih prema poslu, kolegama, menadžerima, imidž kompanije itd.).

Dakle, razvoj politike nagrađivanja u Stroy-NN doo je složen proces povezan sa ciklusima strateškog planiranja, procjenom i sertifikacijom osoblja, stanjem na vanjskom tržištu rada, efikasnošću kompanija itd.

Tipična struktura sistema nagrađivanja u Stroy-NN LLC uključuje prilično stabilan skup elemenata koji odražavaju:

-komponenta osnovne plate;

komponenta produktivnosti rada;

socijalna komponenta;

komponenta stanja na tržištu rada.

Socijalna politika u Stroy-NN uključuje:

-novčana pomoć u vezi sa smrću najmilijih;

jednokratna naknada za godišnjicu zaposlenih (45, 50, 55, 60, 65, 70 godina);

mjesečna naknada za žene koje su otišle na porodiljsko odsustvo od 12 sedmica u visini prosječne mjesečne zarade do odlaska na porodiljsko odsustvo;

mjesečni dodatak za dijete u iznosu od tri minimalne plaće u Ruskoj Federaciji za žene na roditeljskom odsustvu mlađe od 3 godine;

osiguranje zaposlenih od nesreća na radu, profesionalne bolesti.

Finansijski i novčani podsticaji:

Vremensko bonus sistem nagrađivanja.

Zaposlenim koji direktno obavljaju održavanje opreme isplaćuju se mjesečni bonusi u iznosu od 15% plate.

Ustanovljavaju se sljedeće vrste doplata:

-za obavljanje dužnosti privremeno odsutnog radnika zbog bolesti, studijskog odsustva, trudnoće i porođaja, njege djeteta najmanje 10% plate zamjene;

za rad noću u iznosu od 45% satnice za svaki sat rada;

za rad u večernjim satima u iznosu od 20% satnice za svaki sat rada;

zaposleni koji osposobljavaju specijaliste pri prijemu u radni odnos u iznosu od 25% plate pripravnika za period obuke specijalista;

za proširenje uslužnog područja (održavanje opreme dvije ili više vrsta) do 20% (odlukom tehničkog savjeta);

zaposleni koji snose finansijsku odgovornost do 20% službene plate;

4. Mjesečna naknada za radni staž se obezbjeđuje u zavisnosti od dužine neprekidnog radnog staža u preduzeću i za radnike i za rukovodeće osoblje:

% od 3-5 godina, 10% od 5-10 godina, 15% od 10-15 godina;

Službena plata (tarifna stopa) se povećava:

-za kvalifikacionu kategoriju za inženjere i tehničare 2. kategorije neposredno angažovane na održavanju - za 20%, za inženjere i tehničare 1. kategorije za 40%; ostala odeljenja i objekti - za inženjere i tehničare II kategorije - za 10%, za inženjere i tehničare I kategorije - za 25%;

šefovi jedinica, vodeći (viši inženjeri) usluge Stroy-NN LLC direktno uključeni u održavanje za 40%, ostali objekti i odjeli - za 25%.

6. Zaposlenima se obezbjeđuje:

-dodatni praznici za neredovno radno vrijeme do 14 kalendarskih dana;

dodatno odsustvo u trajanju od 3 kalendarska dana u vezi sa rođenjem djeteta, sahranom bliske rodbine, sklapanjem braka, slanjem djece u vojsku;

jedan plaćeni dan - 1. septembar (za žene ili samce sa djecom mlađom od 10 godina).

Obezbijeđeni materijalni i nenovčani poticaji:

Bonusi i čestitke za 9. maj (učesnici II svetskog rata), dan starih, 23. februar, 8. mart, Dan građevinara, novogodišnji praznici, kupovina poklona za decu.

U toku je rad sa otpuštenim penzionerima (čestitke, bonusi).

Održavaju se takmičenja profesionalnih vještina (dodjela nagrada pobjednicima).

Nematerijalni poticaji uključuju:

Mogućnost usavršavanja.

Časna dvorana: "Tim je ponosan na njih" (na svakih šest mjeseci bira se dostojan radnik).

DOO "Stroy-NN" koristi zdravstveno osiguranje, koje je oblik socijalne zaštite interesa stanovništva u slučaju gubitka zdravlja iz bilo kojeg razloga. Zdravstveno osiguranje je povezano sa naknadom troškova građana zbog primanja zdravstvene zaštite, kao i drugih troškova u vezi sa održavanjem zdravlja.

Takođe se koristi u osiguranju imovine doo Stroy-NN.

Budući da su građevinske aktivnosti povezane s prilično visokim rizikom po život i zdravlje radnika, Stroy-NN doo primjenjuje osiguranje od nezgode za zaposlene. Ova vrsta osiguranja osigurava osiguranicima sveobuhvatnu zaštitu od ekonomskih posljedica invalidnosti ili smrti uslijed nepredviđenih i slučajnih događaja. Ugovor o kolektivnom osiguranju od nesrećnog slučaja zaključilo je Stroy-NN doo u korist svojih zaposlenih iu Osiguravajućem društvu MAKS. Osiguranje od nesreće predviđa isplatu pokrića osiguranja u slučaju gubitka zdravlja ili u vezi sa smrću osiguranog lica od navedenih događaja. Osiguranje za kolektivno osiguranje od nezgode ograničeno je samo na period profesionalne aktivnosti u Stroy-NN LLC.

Sistem upravljanja organizacijom obuhvata skup svih usluga organizacije, svih podsistema i komunikacija između njih, kao i procesa koji obezbeđuju određeno funkcionisanje.

U Stroy-NN doo, kao iu većini građevinskih i instalaterskih organizacija, koriste se dva općepriznata oblika naknade - tarifna plata za stručnjake i menadžere i vrijeme i rad po komadu za građevinske timove.

Obrazac zasnovan na vremenu karakteriše činjenica da se plate zaposlenika obračunavaju u zavisnosti od količine odrađenog vremena u skladu sa radnim vremenom i utvrđenom tarifnom stopom (ili platom).

Svrsishodnost korišćenja za obračun zarada sa vremenskom formom tarifne stope kategorije zaposlenog, a ne rada, objašnjava se teškoćama u utvrđivanju kategorije rada, koja je, po pravilu, previše heterogena za radnike koji rade sa vremenom.

Kod nadnica po komadu, zarada se zaposlenom obračunava na osnovu konačnih rezultata njegovog rada, što ga stimuliše na povećanje produktivnosti rada. Pored toga, ovakvim sistemom nagrađivanja eliminiše se potreba kontrole svrsishodnosti korišćenja radnog vremena zaposlenih, jer je svaki zaposleni, kao i poslodavac, zainteresovan da proizvodi više proizvoda.

Osnova za obračun plata po komadu je stopa rada po komadu, koja predstavlja iznos naknade koja se isplati zaposlenom za proizvodnju jedinice proizvoda ili obavljanje određene operacije.

Kod individualnih plata po komadu u građevinskoj organizaciji, naknada zaposlenog za njegov rad u potpunosti će ovisiti o količini obavljenog posla, njegovom kvalitetu i cijenama po komadu.

Kod kolektivne (brigadne) plaće po komadu, zarada cijele brigade utvrđuje se uzimajući u obzir stvarno obavljeni posao i njegove stope, a naknada svakog zaposlenika brigade (tima) ovisi o količini proizvoda proizvedenih u cijelosti. brigade i o količini i kvalitetu njegovog rada u ukupnom obimu posla.

Za uspješan uticaj na radnu motivaciju osoblja neophodna je i redovna povratna informacija u vidu procjene efektivnosti ovih uticaja.

Zaključak: Dakle, društvenim razvojem u Stroy-NN doo upravljaju strukturni odjeli koji objedinjuju krug službenika čija nadležnost uključuje pitanja društvenog razvoja organizacije i socijalnih usluga za njeno osoblje, odgovarajuća ovlaštenja i određenu odgovornost za rješavanje društvenih problema. U najvećem broju slučajeva, menadžment DOO „Stroy-NN“ razmatra tekuću internu socijalnu politiku kao element ekonomske strategije preduzeća sa stanovišta teorije društvenog kapitala.

.3 Procjena isplativosti

Razvoj radnog potencijala tima preduzeća u cjelini i pojedinog zaposlenika kao rezultat donesenih menadžerskih odluka služi za dobijanje dodatnih rezultata iz proizvodnih aktivnosti.

Ovaj rezultat je izvor efekta, koji može imati različit oblik i biti vrednovan različitim indikatorima. Kontrolni efekat se može izraziti u sledećem obliku:

povećanje proizvodnje zbog rasta produktivnosti rada i poboljšanja njenog kvaliteta;

zadovoljstvo poslom (motivacioni efekat), ako se rad sa osobljem zasnivao na uvažavanju društvenih aspekata u radnim odnosima; efekat se takođe može manifestovati u povećanju produktivnosti rada, smanjenju štete od fluktuacije osoblja usled stabilizacije tima;

relativne uštede troškova zbog skraćivanja perioda obuke zbog odabira stručno osposobljenih radnika (efekat se izražava u uštedi u sredstvima neophodnim za postizanje određenog stanja radnog potencijala).

Može postojati i srednji rezultat - usavršavanje zaposlenih (čin, kategorija, klasa itd.). Krajnji rezultat je povećanje obima proizvedenih proizvoda ili prihoda od prodaje kvalitetnijih proizvoda. U slučaju utvrđivanja niske efikasnosti iz aktivnosti koje se sprovode, pristupe sprovođenju motivacione politike treba promeniti, na osnovu potreba i očekivanja zaposlenih, u skladu sa ciljevima i zadacima preduzeća. Istovremeno, pogrešno je u potpunosti se oslanjati na izračunate pokazatelje, potreban je situacioni pristup da bi se utvrdila efikasnost tekuće kadrovske politike na osnovu specifičnog stanja u organizaciji. Na osnovu finansijskih izvještaja Stroy-NN doo (vidjeti prilog) ocijenićemo ekonomsku efikasnost socijalne politike vođene u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu.

Tabela 10. Procjena dobiti i profitabilnosti Stroy-NN LLC za 2010-2011, hiljada rubalja

Indikatori 2010. 2011. Dinamika rasta Apsolutna relativna, % Bruto dobit2 0641 922+142+105 Dobit (gubitak) od prodaje1 8081 917+109+104 Dobit (gubitak) prije oporezivanja2 8783 004+10 Dobit (gubitak) prije oporezivanja2 8783 004+10 Dobit (gubitak)0104+104 dobit + 104+109 Neto dobit2 1872 283+106 Profitabilnost proizvoda 0,300,31+0,01+101 Profitabilnost proizvodnje (ukupno) 0,480,62+0,14+138

Tako su sve vrste profita rasle u dinamici. Ukupni prinos na kapital ima visoku stopu rasta - od 38%, što ukazuje na efektivno ulaganje sredstava preduzeća, jer profitabilnost pokazuje koliku dobit donosi svaka novčana jedinica uložena od strane vlasnika kapitala.

Sve vrste dobiti su rasle u dinamici.

Tabela 11. Procjena efektivnosti Stroy-NN doo

1. Efikasnost preduzeća = profittroškovi * 100% 2 187 12054 + 147 * 100% = 17%2. Profitabilnost osnovnih sredstava \u003d vrijednost neto dobiti od osnovnih sredstava * 100% 2 187 842 * 100% = 260%3. Povrat na imovinu preduzeća \u003d profitna vrijednost imovine * 100% 2 187 32.896 + 30.044 * 100% = 3%4. Broj obrta kapitala = sredstva za prodaju proizvoda14.118 (32.896 + 30.044) = 0,2 obrta

U svakom slučaju, izvor efekta je ušteda sredstava za postizanje zacrtanih ciljeva, međutim, osnovni zadatak dosadašnje politike je postizanje takvog stanja radnog potencijala koje bi obezbijedilo određeni ekonomski i socijalni efekat, a ne maksimalne uštede u troškovima rada, jer je poznato da jeftina radna snaga nije uvijek najbolja, posebno za visokokvalitetne proizvode.

Stoga, minimizaciju troškova kao kriterijum efikasnosti treba posmatrati u odnosu na postizanje specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih parametara radnog potencijala.

Tabela 12. Proračun efektivnosti socijalne politike u Stroy-NN doo

Indikator, formula izračuna RezultatKst - koeficijent stabilnosti osoblja Kst = Ns / N, gdje je Nc - broj zaposlenih sa 5 ili više godina radnog iskustva u ovom preduzeću, N - ukupan broj zaposlenih, ljudi. Socijalni reper Kst - 0,8Kst = Ns / N = 42 / 94 = 0,5.Kt - stopa fluktuacije Kt = Ruv / P Ruv - broj otpuštenih radnikaa P - prosječan broj zaposlenih U 2010. godini 19 ljudi je dalo otkaz. Kt1 = 19 / 94 = 0,20. Kao rezultat motivacionih aktivnosti, generalni direktor Stroy-NN doo, zajedno sa Sektorom za ljudske resurse, istovremeno sa zapošljavanjem novih kadrova u 2011. godini, 10 ljudi je dalo otkaz. 2011. godine 10 ljudi je dalo otkaz. Kt2 = 10 / 94 = 0,10 Efekat smanjenja fluktuacije osoblja Et = Zn * P (Kt1 - Kt2), gdje je: Zn - trošak pridošlice = Zot / Rot, Zot - trošak odabira osoblja, Rot - broj odabranih kandidata, R - prosečan broj zaposlenih Troškovi pronalaženja novog radnika uključuju troškove korišćenja interneta (50 rubalja po satu) i 15 sati rada menadžera za zapošljavanje sa platom od 15.000 rubalja, i iznose 1.500 rubalja . Et = 1500 * 94 * (0,20 - 0,10) = 14 100 rubalja , Rep - broj zaposlenih obučenih u srodnim profesijama, N - kalendarski period za koji se izračunava efikasnost, Guša - troškovi obuke. Efekat obuke sa naknadnom kombinacijom profesija Zzp = 13.000 rubalja. mjesečno po osobi. Kob = 2 osobe. N = 3 mjeseca. Gušavost \u003d 10.000 rubalja. Eob = 13.000 * 2 * 3 - 10.000 = 68.000 rubalja Efekat povećanja produktivnosti rada Ep = P * Dm * (P2 - P1), gdje je: P - broj zaposlenih, Dm - broj radnih dana radili su mjesečno, P - produktivnost rada kao omjer dnevne prodaje i broja zaposlenih = Op / (Dm * P) Učinak povećanja produktivnosti rada P2 = 504,21 rubalja. P1 \u003d 516,69 rubalja. je prosječna produktivnost rada po radniku. Ep = 94 * 20 (12,48) = 23462,4 rubalja * Rep * N - Zob Ukupna efikasnost upravljanja osobljem definisana je kao zbir pojedinačnih efekata: Es = 23462,4 * 3 + 14 100 + 68 000 * 8,5 hiljada rubalja.

Dakle, očigledno je da ukupna procjena efikasnosti, uzimajući u obzir kvantitativne i kvalitativne rezultate poslovanja preduzeća, pokazuje značajno smanjenje troškova.

Da bismo utvrdili efikasnost socijalne politike u preduzeću Stroy-NN, sproveli smo ankete zaposlenih u ovoj kompaniji. Reprezentativnost rezultata studije osigurana je kvotnim, serijskim, proporcionalnim uzorkovanjem.

U anketi je učestvovalo ukupno 65 ljudi. U anketiranju nisu učestvovali komercijalni direktor, zamjenik načelnika materijalno-tehničke službe, šef magacina.

Tabela 13 Rezerve za povećanje produktivnosti rada u proizvodnji, prema anketi zaposlenih u Stroy-NN LLC

Faktori za povećanje produktivnosti rada Rezultati ankete, % Unapređenje organizacije proizvodnog procesa, unapređenje tehnologije i razvoj pratećih usluga 12.8 Obezbeđivanje materijala i, zaliha i alata 11.9 Organizacija i upravljanje radom 11.8 Poboljšanje psihološke klime u proizvodnom timu 11.7 Stanje i tehnički nivo mašina i opreme 11.0 Uvođenje mehanizacije i automatizacije6.7 Unapređenje sistema nagrađivanja6.1 Etički i estetski faktori3.9 Poboljšanje uslova rada4.9 Ostali faktori17.2 Od čega: smanjenje broja poslova koji se ne odnose na proizvodnja2.7 poboljšanje uslova života, života i rekreacije5.6 poboljšanje vještina radnika2.2 smanjenje zastoja1.1 radna disciplina1, 9kvalitet sirovina i materijala1.1zapošljavanje i zapošljavanje kadrova1.2ekonomski i društveni odnosi0.6kombinacija zanimanja0.4stabilnost tim 2.6

Jedno od istraživanja otkrilo je rezerve za povećanje produktivnosti rada: efektivna upotreba društvenih faktora omogućava povećanje produktivnosti rada za 1,5 puta. Vodeću ulogu u tome imaju socijalno-psihološki faktori koji učestvuju sa 38,7%, dok je učešće tehničko-tehnoloških faktora 32,2%, a organizacionih faktora 29,1%

Navedeni podaci pokazuju da udio društvenih rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje u ukupnom obimu zaposleni u Stroy-NN procjenjuju na 30-40%.

Naravno, u različitim organizacijama sastav i značaj faktora mogu varirati. Da bi se oni utvrdili, potrebno je provesti istraživanje u svakom konkretnom slučaju.

Dakle, da bi se povećala aktivacija zaposlenika u Stroy-NN doo, od velike je važnosti pravilan odabir i raspored kadrova, poboljšanje uslova rada, te stabilan i zbijen tim.

Prema rezultatima studije, interes zaposlenih za primanje socijalnih davanja od organizacije ostaje veoma značajan faktor.

Rezultati ankete su otkrili značajne razlike između onoga što se zaposleni nada da će dobiti i onoga što zapravo ima.

Na primjer, 65,8% ispitanika očekuje da će dobiti “dobre uslove za život”, dok ih 29,7% zaista ima; 36% ispitanika je zadovoljno svojim zaradama. budući da 60,9% nije zadovoljno njegovim nivoom; 42,5% računa na dobru organizaciju rada, dok je 13,2% zadovoljno njenim nivoom; Normalne sanitarno-higijenske uslove očekuje 36,1% ispitanika, a 19,2% ih je zaista zadovoljno.

Navedeni podaci pokazuju da značajnu ulogu imaju „životne koristi“ koje dobija preduzeće.

Studija je pokazala veliki značaj društvenih faktora koji utiču na organizaciono ponašanje i profesionalne aktivnosti zaposlenih. Istovremeno, među društvenim faktorima, uz povećanje i redovnost isplate zarada, na prvom mjestu je poboljšanje uslova rada i rješavanje stambenih problema.

Tabela 14. Rezultati odgovora na pitanja o životnim blagoslovima

Nadam se da ću dobiti Stvarno koristiti životne beneficije Udio, % Dodijeljeni čin Udio, % Dodijeljeni čin Dobri životni uslovi65,8129,74 Visoke plate60,9236,03 Dobre mogućnosti za primjenu svog znanja29,5721,58 Dobra organizacija rada42,5313,211 Normalni sanitarni i higijenski uslovi19.24,29 Zdravstveni uslovi rada36,29 Mogućnost karijernog napredovanja14,213-148,914 Kreativni rad14,213-149,413 Povoljni uslovi za slobodno vrijeme27,5814,310 Mogućnost poboljšanja obrazovanja14,51212,512 Mogućnost upisa djece u vrtić, radni dan1226 sati.6 sati. Dobri odnosi sa drugovima33 ,5659.21Pažljiv odnos uprava40.3427.05

Istraživanja su pokazala da 2/3 ispitanika (61,54%) izražava spremnost da promijeni posao zbog nezadovoljstva njime. Faktor koji može uticati na promjenu posla je plata; ispitanici su spremni da promene posao ukoliko im se zarade povećaju 2,5 puta. Međutim, grupa ispitanika koja neće prelaziti na drugi posao biće spremna na to ako im se zarade u prosjeku povećaju 2,8 puta. Naprotiv, ispitanici koji planiraju promjenu posla to neće učiniti ako im se plata na starom radnom mjestu poveća za 2,3 puta. Shodno tome, pored interesovanja za plate, postoji još jedan faktor koji sprečava ljude da promene posao – studije su pokazale da ovu funkciju obavljaju sve vrste socijalnih davanja koje preduzeće obezbeđuje svojim zaposlenima.

Tabela 15. Socijalna davanja koja određuju motive za promjenu posla ili „vezivanje“ za preduzeće, %

Socijalna davanja Procenat ispitanika sa beneficijama u preduzeću Procenat ispitanika kojima socijalna davanja služe kao motiv za promjenu posla Garancije za dobijanje stana6,1538,46 Putne naknade8,4637,69 Naknade za hranu230834,62 Mogućnost korištenja objekata preduzeća (npr. vozila, oprema, npr. itd.) e.) 17.6934,62 Vaučeri za sanatorijum 20.0033,85 Davanje kredita za izgradnju stambenog objekta, baštenske kućice 3.0830,77 Mogućnost kupovine proizvoda kompanije po povlašćenoj ceni 33.8529,23 Obrazovanje dece o trošku. sredstava preduzeća 28.4628,46 Mogućnost korištenja proizvoda kompanije 17,6926, 92 Vaučer za dijete u predškolskoj ustanovi30,0023,80 Odjeljensko stanovanje6,1512,31 Povlastice za plaćanje vrtića i jaslica90,03

Pogodnosti (prema hitnosti njihovog rješavanja) dijele se u dvije grupe:

zadovoljenje hitnih ličnih i kućnih potreba u kratkom roku (ulaznica za dete u predškolsku ustanovu, mogućnost korišćenja objekata i proizvoda preduzeća, plaćanje hrane, putovanja itd.);

zadovoljenje dugoročnih potreba (dobijanje stana ili pomoć u njegovom sticanju, izgledi za karijeru i visoku zaradu, itd.).

Vodeći motiv je nedostatak garancije za dobijanje stana; na drugom mjestu su bile donekle neočekivane povlastice za putovanja (nakon dodatnog proučavanja, ova činjenica je objašnjena činjenicom da mnoga preduzeća koriste prijevoz kompanije za dopremanje zaposlenika na posao i s posla, čime se značajno štede njihova lična sredstva; osim toga, mogu se koristiti automobili koji isporučiti zaposlene kući u slučaju zakašnjelog završetka posla ili prinudnog kašnjenja).

U toku istraživanja ustanovljene su sljedeće eksplicitne korelacije:

) “Ne razmišljam o promjeni posla”;

) “Želim promijeniti posao.”

Analiza podataka je pokazala da su stavovi „Ne razmišljam o promeni posla“ i „Želim da promenim posao“ pokazatelji prisustva ili odsustva određenog skupa socijalnih beneficija. Ponosni na svoju organizaciju su oni ispitanici koji imaju beneficije koje zadovoljavaju osnovne potrebe, a pritom se nadaju da će dobiti stan. Razočarani su oni koji nemaju ove pogodnosti.

Ukupnost socijalnih davanja, garancija i socijalnih karakteristika omogućava da se proceni društvena privlačnost preduzeća, čiji jedan od indikatora može biti pokazatelj stabilnosti tima.

Zaključak: Stoga je mogućnost ostvarivanja raznih beneficija i socijalnih beneficija od organizacija vodeći podsticaj za zaposlenog. Što više mjera potrošnje socijalnih davanja od strane radnika ovisi o mjeri rada, to će on raditi produktivnije. Ali izvor zadovoljenja društvenih potreba je profit organizacije, što negativno utiče na ekonomske interese njenih vlasnika. Istovremeno, vlasnici moraju shvatiti da konkurentske prednosti proizvoda formiraju snage zaposlenih, koji su najvažniji izvor povećanja efikasnosti proizvodnje i jačanja pozicije organizacije na tržištu.

Zaključak

Dakle, sistematizirajući akumulirana teorijska znanja iz oblasti socijalno-radnih odnosa, trendova tekućih društvenih promjena, možemo zaključiti da svaka kultura treba da ima svoj pristup rješavanju ovog problema. Ovaj teorijski pristup treba da se zasniva na socijalno-kulturološkim karakteristikama sistema socijalno-radnih odnosa, uzima u obzir posebnosti odnosa između društva i države, između članova ovog društva, ekonomsku istoriju zemlje, tradiciju u ovoj oblasti. socijalnih i radnih odnosa itd. Ovaj pristup treba da odražava razumijevanje karakteristika, jedinstvenosti iskustva ovog društva. Stoga je danas rusko društvo suočeno sa zadatkom stvaranja institucionalno zrelog sistema društvenih i radnih odnosa zasnovanog na očuvanju društvenih i kulturnih karakteristika ruskih subjekata društveno-radnih odnosa, koji su odgovorni za psihološki opstanak pojedinaca, a zbog svoje neekonomske orijentacije odgovaraju vektoru postindustrijskih promjena u svim razvijenim zemljama.

Sistem nagrađivanja za rad, odnosno njegovo plaćanje i stimulisanje, centralni je mehanizam za regulisanje socijalno-radnih odnosa u savremenoj društveno orijentisanoj tržišnoj privredi, kao i vodeći alat za motivisanje kadrova za visoko efikasan rad, bitan element. kadrovske politike.

Istovremeno, on predodređuje logiku formiranja dohotka stanovništva, djeluje kao faktor rasta efikasnosti proizvodnje, a samim tim i vodeći element sistema društvene odgovornosti i privrede i države. Stoga je veoma važno imati predstavu o naučnim osnovama za formiranje efektivnih sistema nagrađivanja rada, kao i o procesima koji se dešavaju u praksi regulisanja zarada radnika.

Očigledno je nemoguće govoriti o naknadi za rad u Rusiji bez uzimanja u obzir transformacije koja se dogodila u ovoj oblasti u proteklih 20 godina, kako u stavovima naučnika i stručnjaka, tako i u stvarnoj praksi. Stručnjaci identifikuju nekoliko faza u ovom procesu transformacije.

U prvoj fazi (1989-1992) - potpunog povlačenja države iz upravljanja privredom i njene orijentacije na samoregulaciju - dogodila se prva reforma, kada su nadnice prestale da budu udio zaposlenih u nacionalnom dohotku, postajući udio zaposlenih u nacionalnom dohotku. prihod preduzeća. Štaviše, poštovanje principa jedinstva mjere rada i mjere plaćanja prestalo je da se smatra obaveznim i neophodnim. Međutim, modeli organizacije rada ostali su netržišni zbog nepostojanja stvarnog tržišta rada.

Druga faza (1992-2000) reforma je sprovedena u praktično neupravljivoj privredi, a glavna promena je bila u platama. Kao rezultat ove reforme privrede, plate su prestale da ispunjavaju svoje funkcije ekonomske kategorije (njen udeo u dohotku radnika se smanjio na 30-40%) i prestale da obezbeđuju čak i jednostavnu reprodukciju rada. sila. Pored toga, došlo je do podređivanja politike dohotka borbi protiv inflacije na osnovu obuzdavanja rasta plata.

Treća faza u reformi plata počinje 2001. godine. Usvojeni su novi zakoni kojima su izmijenjeni principi oporezivanja građana, njihovih penzija itd. zaštite zarada od negativnih pojava u privredi. Uvođenje savremenih tehnologija za formiranje i korišćenje fondova zarada i bonusa, kao i kompenzacionih paketa; stvaranje sistema kolektivnog ugovora koji odražava interese svih subjekata tržišta rada prilikom utvrđivanja uslova plaćanja; uspostavljanje ravnoteže između zaposlenih i poslodavaca u poreskom sistemu i dr.

Tradicionalno, još od vremena K. Marxa, osnova analize radnih odnosa bile su antagonističke kontradikcije između rada i kapitala. Ovakav pristup se umnogome objašnjava realnim uslovima najamnog rada tog vremena (niske nadnice, dugo radno vreme, visok intenzitet rada i njegova monotonija itd.). Ovaj stav nisu razvili samo marksisti, već i pristalice brojnih drugih socijalističkih učenja, pa čak i Katolička crkva.

Klasno tumačenje radnih odnosa, prije svega, negativno je uticalo na razumijevanje jedinstva proizvodnog procesa. Suprostavljajući rad kapitalu, marksistički pristup ne prepoznaje preduzetništvo kao vrstu radne aktivnosti i negira mu kreativnu ulogu. Ortodoksna verzija marksizma, koja je dominirala sovjetskom Rusijom, odlikovala se posebnom nepopustljivošću i ekstremnim prosudbama.

Univerzalni obrasci razvoja modernih socijalno-radnih odnosa uključuju sljedeće:

-država daje minimalne socijalne garancije za radnike;

društvene funkcije preduzeća sve više počinju da određuju ekonomske funkcije;

konfrontacija moći u radnim odnosima zamijenjena je ugovornim procesom u okviru sistema socijalnog partnerstva;

povećava se uloga upravljanja osobljem;

povećava se uloga visokokvalifikovane radne snage i naučnog znanja;

povećava se značaj moralnih podsticaja u radnoj motivaciji;

stvaraju se sistemi učešća radnika u upravljanju imovinom i profitom preduzeća.

Odražavajući ove promjene, Međunarodna organizacija rada (ILO) je razvila novi Koncept svojih aktivnosti, usmjeren na jačanje ljudskih prava na radnom mjestu, prava na dostojanstven rad i dostojanstven životni standard, jačanje socijalne zaštite radnika i , općenito, integrirati aspekte društvenog i ekonomskog razvoja.

Pod ovim uslovima, Rusija je prinuđena da rešava dvostruki zadatak: s jedne strane, da izgradi tržišnu ekonomiju, čija je efikasnost, kao što znate, u velikoj meri posledica želje za što većim profitom, a sa druge strane. , uključiti se u globalni proces stvaranja novog tipa društva, sa suštinski drugačijim pravcem društvenog razvoja – moralnim. U oblasti socijalno-radnih odnosa to znači ne samo povećanje efikasnosti korišćenja ličnog faktora u privredi, već i poboljšanje kvaliteta socijalne politike, njihova humanizacija. Formiranje društvenih i radnih odnosa tržišnog tipa u Rusiji je izuzetno teško i kontradiktorno.

Savremeni mehanizmi za organizovanje naknade za rad odgovaraju principima tržišne ekonomije i društvene odgovornosti poslovanja.

U Stroy-NN doo glavnu ulogu u obezbjeđivanju efektivne motivacije imaju HR menadžeri koji sprovode motivacionu politiku i direktno menadžeri koji donose odluke i obezbeđuju finansiranje motivacionih projekata. Ovi menadžeri se konstantno usavršavaju pohađajući razne kurseve upravljanja kadrovima i psihološku obuku.

Stroy-NN doo, izdvajanjem dijela finansijskih sredstava za socijalna davanja svojim zaposlenima, ostvaruje rješavanje različitih zadataka:

-privlačenje i zadržavanje kvalifikovanog osoblja u organizaciji;

koordinacija potreba zaposlenih i ciljeva preduzeća;

zainteresovanost zaposlenih za visoke rezultate rada cjelokupnog tima organizacije;

stvaranje povoljne moralne i psihološke klime u preduzeću;

formiranje povoljnog javnog mnijenja o organizaciji;

obezbjeđivanje zaposlenima onih vrsta socijalnih davanja za koje država nema dovoljno finansijskih sredstava;

stvaranje povjerenja kod zaposlenih da će im po potrebi biti pružena ona vrsta socijalne pomoći koja im je trenutno prijeko potrebna.

Dakle, optimalni iznos socijalnih davanja i njihova struktura su važan i neophodan uslov za stabilnost i efikasnost organizacije, poboljšanje životnog standarda zaposlenih i njihovih porodica.

Kao što smo identifikovali, jedan od gorućih problema zaposlenih u Stroy-NN doo je obezbeđivanje stanovanja ili poboljšanje uslova života, kao i poboljšanje uslova rada (tehničko i ergonomsko opremanje radnih mesta; smanjenje teških i nezdrav rad, prevazilaženje negativnih efekata monotonog rada zbog promjenjivog ritma rada, industrijska gimnastika, racionalno korištenje regulisanih pauza u toku radnog dana za odmor i ishranu, udobnost društvenih i udobnih prostorija).

DOO "Stroy-NN" u oblasti socijalne politike preporučeno je:

Uz povećanje efikasnosti proizvodnje i poboljšanje finansijskih i ekonomskih pokazatelja, tim bi trebao imati realnu šansu da učestvuje u zajedničkoj stambenoj izgradnji, što može poslužiti kao dobra motivacija.

DOO "Stroy-NN" može dio svoje imovine usmjeriti na zajmove i kredite za zaposlene (što se može smatrati oblikom finansijske aktivnosti). Ovdje mogu postojati troškovi vezani za rizike nevraćanja zajmova ili kredita i gubitke od inflacije (međutim, ovi rizici se mogu osigurati). Ovo je jedan od načina da se osigura lojalnost i stimulacija zaposlenih, koji se koristi u savremenim organizacijama.

Uvijek postoji rizik od troškova nadoknade zajma ili kredita koje nesavjesni zajmoprimac nije vratio trećoj strani, kojoj je organizacija bila jemac. Ova metoda ne može imati direktan stimulativni učinak na zaposlenog.

Stroy-NN doo ne bi trebao imati direktne troškove ako stambeni fond (stambena potrošačka zadruga) naiđe na određene probleme, ali može imati indirektne troškove zbog narušavanja ugleda stambenog fonda koji posluje pod okriljem organizacije. Ova metoda može postati bitno sredstvo za osiguranje lojalnosti i motivacije zaposlenih.

Troškove i beneficije treba odrediti u zavisnosti od uslova stambenih programa u kojima učestvuje Stroy-NN LLC.

Samostalno sticanje stambenog prostora od strane zaposlenih vrlo je rijetko zbog niskog nivoa plata. Istovremeno, faktor lojalnosti i motivacije nije dobijanje stana, već, pre svega, interesovanje za posao i nivo zarade.

Razmatrani model omogućava ne samo da se postave granice za alokaciju sredstava za društveni razvoj, već i da se opravda politika preduzeća u formiranju svojih fondova, kao i da se pokaže zainteresovanost tima preduzeća za povećanje efikasnosti proizvodnje. i poboljšanje krajnjih rezultata aktivnosti.

Organizirati socio-psihološku službu u Stroy-NN LLC, čije funkcije trebaju uključivati: reguliranje proizvodnih, društvenih, međuljudskih odnosa u organizaciji; rješavanje konflikata koji nastaju u procesu proizvodnih interakcija između pojedinačnih zaposlenika ili odjela; odnosi između osoblja i administracije; lični odnosi; stvaranje uslova za ugodnu socio-psihološku atmosferu u timu; organizacija korporativnih događaja za tim zaposlenih (i eventualno njihove porodice).

Također se preporučuje organiziranje službe zaštite na radu u Stroy-NN doo, koja obavlja sljedeće funkcije: poboljšanje uslova rada; obezbjeđivanje mjera zaštite na radu; razvoj motivacionih programa - sistema naknada i stimulacija (nagrada i kazni - novčanih, administrativnih i psiholoških) u cilju podsticanja zaposlenih na samorealizaciju u profesionalnim aktivnostima za organizacione jedinice - u skladu sa ciljevima organizacije, normama zakonitosti i tradicionalni principi pravde koji su se razvili u društvenom kulturnom okruženju.

U smislu društvenog razvoja, Stroy-NN doo treba da nastavi razvoj specifičnih mjera u cilju daljeg poboljšanja sanitarno-higijenskih uslova rada (smanjenje buke, vibracija, sadržaja prašine i gasova u zraku, itd.). Ništa manje važan bi trebao biti razvoj mjera za dugotrajno održavanje odgovarajuće radne sposobnosti i sprječavanje brzog zamora. Ove mjere će doprinijeti otklanjanju prekomjernog fizičkog i neuropsihološkog stresa, uspostavljanju optimalnog režima rada i odmora, organizaciji radnog mjesta i intenzitetu rada.

Stroy-NN LLC treba obratiti posebnu pažnju na mjere koje povećavaju sigurnost na radu i eliminišu povrede na radu, kao i sprečavaju profesionalne bolesti.

Dakle, osnovni zadatak sadašnje politike je postizanje takvog stanja radnog potencijala koje bi obezbijedilo određeni ekonomski i društveni efekat, a ne maksimalnu uštedu u troškovima rada, jer je poznato da jeftina radna snaga nije uvijek najbolja, posebno za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda.

Zaključak.Kako je proučeno, ako je prije preporuka ekonomska efikasnost preduzeća 16-17%, onda je planirano da se ta efikasnost dovede na 25-40% tokom implementacije preporuka za unapređenje socijalne politike, povećanjem produktivnosti rada. i završetak više građevinskih projekata istim snagama. , budući da produktivnost rada ima tendenciju povećanja u toku mjera socijalne politike koje tome doprinose (smanjenje fluktuacije osoblja doprinosi dugoročnoj fiksaciji zaposlenog na radnom mjestu i povećanju u profesionalnim vještinama). Kao rezultat toga, plate će takođe rasti. Dakle, optimalni iznos socijalnih davanja i njihova struktura su važan i neophodan uslov za stabilnost i efikasnost organizacije, poboljšanje životnog standarda zaposlenih i njihovih porodica.

Spisak korištenih izvora

1Ustav Ruske Federacije

Zakon o radu Ruske Federacije

Građanski zakonik Ruske Federacije (drugi dio)

4Abalkin L.I. Dospjele promjene // Pitanja ekonomije. - 1998. - br. 6. - Sa. 4 - 6.

5Akatnova M. O pitanju garantovanja prava na socijalnu sigurnost / M. Akatnova // Čovjek i rad. - 2008. - br. 9. - Sa. 17-19.

Vardanyan I.S. Istraživanje sistema upravljanja motivacijom osoblja // Menadžment personala. - 2005. - br. 15. - Sa. 58

Weil P. Umjetnost upravljanja / Per. sa engleskog. - M.: Vesti, 2006

Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triada, doo", 2008.

Volgin N.A., Volgina O.N. Plate: japansko iskustvo i ruska praksa: Proc. dodatak. - M.: ITK "Daškov i K0", 2004.

Vorozheikin I.E. Upravljanje društvenim razvojem organizacije. - M.: INFRA-M, 2007

Geyts I.V. Beneficije, garancije i naknade za radnike: nastavno-metodički priručnik / I.V. Gates. - M.: Posao i usluge, 2006

Gončarov V.V. Vodič za više rukovodeće osoblje. U 3 toma. T. 1. - M.: MNIIPU, 2002.

Gromova O.N., Mišin V.M., Svistunov V.M. Organizacija menadžerskog rada: Udžbenik. - M.: GAU, 2008

Galbraith J. Novo industrijsko društvo. - M.: Politizdat, 1989

Dmitrenko G.A., Šarapatova E.A., Maksimenko T.M. Motivacija i procjena osoblja: Proc. dodatak. - K.: MAUP, 2010

Drucker P.F. Zadaci menadžmenta u XXI veku. - M.: Vilijam, 2004

Egorshin A.P. Menadžment osoblja - Nižnji Novgorod: NIMB, 2008

Zazykin V.P., Chernyshev A.P. Menadžer: psihološke tajne profesije. - M.: Astrel, 2009

Zakharov I.L. Krađa i koristi u strukturi radnog ponašanja // Sotsis, - 2005. - br. 6

Zakharov N.L. "Zagonetka ruske duše", ili Osobitosti radne motivacije ruskog osoblja // Menadžment personala. - 2004. - br. 22-23

Ivanenko V.A. Socijalna ljudska prava i društvene obaveze države: međunarodni i ustavnopravni aspekti / V.A. Ivanenko, V.S. Ivanenko. - Sankt Peterburg: Jurid. Center Press, 2005

Kabanina V., Sidorina T. Municipalizacija društvene strukture u periodu reformi // Društvo i ekonomija. - 2006. - br. 9. - Sa. 64-92

Kapeljušnjikov R.I. Rusko tržište rada: adaptacija bez restrukturiranja. M.: SU-HSE, 2006

Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2009

Kozyrev A.A. Uloga motivacionih sistema u aktivnostima menadžera // Sadašnjost i budućnost društvenih tehnologija. - 2008. - br. 7 - S. 54-57

Konstantinova L.V. O konceptu "socijalne politike" u modernoj društvenoj teoriji / L.V. Kontantinova // Menadžment konsalting. - 2005. - br. 2. - Sa. 108-124

Korotkov E.M. Koncept upravljanja. - M.: Deca, 2007

Korporativni ugovori u oblasti socijalnih i radnih odnosa / Ed. ed. K.D. Krylov. - M.: TK Velby: Prospekt, 2005

Kuznjecov A.L. Socijalne strategije preduzeća. - Izhevsk: Izdavačka kuća IzhGTU, 2005

Malakhova Yu.V. Menadžer i njegovo okruženje. Tehnologija interakcije: udžbenik. dodatak za univerzitete. - Nižnji Novgorod: VVAGS, 2008

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 2005

Ogloblin V. Personalni menadžment - osnova uspješne karijere // Personalni menadžment. - 2008. - br. 14. - str. 30-32

Odegov Yu.G. Menadžment kadrova u strukturalnim i logičkim shemama: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Izdavačka kuća Alfa-Pres, 2009

Osnove upravljanja kadrovima u savremenim organizacijama / S.A. Shapiro, O.V. Shataev. - M.: Gross Media, 2009

Lični menadžment: Udžbenik / S.D. Reznik i drugi - 3. izd., prerađeno. i dodatne - M.: INFRA-M, 2008

Preduzeće i tržište: dinamika menadžmenta i radnih odnosa u prelaznom periodu / Ed. IN AND. Kabalina. - M.: ROSSPEN, 2005

Formiranje radnih odnosa u postsovjetskoj Rusiji / Ed. J. De Bardeleben, S. Klimova, V. Yadova. - M.: Akademski projekat, 2004

Sulemov V.A. Državna kadrovska politika u modernoj Rusiji: teorija, istorija, nove realnosti. M.: KRPE, 2005

Turchinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika: problemi razvoja teorije i prakse. - M .: Moskovski psihološki i socijalni institut, izdavačka kuća "Flint", 2009.

Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010

Upravljanje ljudskim resursima / Pod. ed. M. Poole, M. Warner. - Sankt Peterburg: Petar, 2005

Menadžment organizacija: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.