Sistemi stimulacije osoblja. Nastavni rad: Sistem stimulacije osoblja: analiza postojećeg stanja

Moderna ekonomska realnost prisiljava čelnike kompanija da traže načine da stimulišu rast efikasnosti svojih zaposlenih. Obično se za postizanje ovakvih rezultata isplaćuju bonusi i podižu plate. Ovo dovodi do potrebnog povratka, ali se ne može praktikovati dugo vremena. Ovakva motivacija se postepeno može pretvoriti u skupo zadovoljstvo. Troškovi su u porastu. Stoga nematerijalni poticaji koji se praktikuju u različitim zemljama svijeta dobijaju na značaju.

Kako stimulisati efikasnost vaših zaposlenih bez povećanja plata i bonusa. Sve o nematerijalnim podsticajima za zaposlene.

Šta se podrazumeva pod nematerijalnom motivacijom

Podsticaji, definisani kao nematerijalni, obuhvataju one vrste podsticaja koji ne zahtevaju direktno učešće novčanih sredstava. Vrijednost određene kompanije za mnoge njene zaposlenike nije samo u visini plate. Ljude zanima i nešto drugo:

• karijera;
• prihvatljivi uslovi rada;
• ljubazno osoblje itd.

Zaposleni su spremni da uzvrate ako smatraju da je kompanija zainteresovana za njih. Povećanje nivoa lojalnosti jedna je od rijetkih stvari koja se može postići kroz nematerijalne poticaje.

Predložena vrsta motivacije je relevantnija za onaj dio osoblja koji je zainteresiran za razvoj koji može dovesti do razvoja karijere. Radna snaga je heterogena. Neki teže nečemu, dok drugi služe svojevrsnoj dužnosti koju nameće okruženje postojanja. Ovi drugi žele malo: da dobiju platu na vrijeme i ništa više. Ovdje ne može biti govora o bilo kakvom razvoju. Zbog toga je neophodno testirati zaposlene kako bi se razumjelo kojoj kategoriji pripadaju.

Vrste poticaja

Obično klasifikacija motivacije unutar tima dovodi do formiranja dvije grupe: materijalne i nematerijalne. Istovremeno se razlikuju individualni i kolektivni podsticaji.

Finansijski poticaji ne zahtijevaju duga objašnjenja. I tako je sve jasno. Dodjeljuju se nagrade i razni bonusi. Ovo pozitivno utiče na kvalitet rada, jer su novčane nagrade efikasan podsticaj. Istovremeno, sistem koji reguliše plate zahteva godišnji pregled. Zaposleni moraju razumjeti da će njihov kvalitetan rad biti nagrađen u svim okolnostima.

Što se tiče nematerijalne motivacije, ona može biti indirektne prirode: plaćeni godišnji odmori, bolovanje, osiguranje zdravstvenog osiguranja, obuka za povećanje itd.

Takođe, odgovarajuću motivaciju obezbjeđuju:

• stvaranje uslova za razvoj karijere;
• prepoznavanje značaja zaposlenih, što potvrđuju zahvalnice i pisma menadžmenta;
• stvaranje ugodnog ambijenta unutar tima, osnaživanje na raznim događajima. Zajednički događaji ujedinjuju zaposlene, što u konačnici dovodi do pozitivnih promjena. Rad zaposlenih postaje efikasniji.

Na Zapadu se često koristi termin team building koji označava proces formiranja tima, koji se radi u cilju uspješnog razvoja kompanije. Održavaju se takmičenja, organizuju zajednička putovanja, sportska takmičenja i još mnogo toga što bi moglo doprinijeti takozvanom team buildingu. Što se tiče kompanija iz Rusije, one se tek počinju uključivati ​​u ovu vrstu prakse.

Ako mislite da nematerijalna motivacija ne zahtijeva trošenje novca od strane kompanije, onda se varate. Realizacija aktivnosti koje potiču ovu vrstu motivacije ne može se realizovati bez ulaganja sredstava. Iako se direktna gotovinska plaćanja zaposlenima u ovom slučaju ne vrše.

Razvoj motivacije bez materijalne komponente mora se odvijati individualno u skladu sa određenim faktorima koji karakterišu određenu kompaniju. Treba uzeti u obzir korporativnu kulturu, razvojne resurse, ciljeve i zadatke. Važne tačke su životni položaj radnika, njihov značaj, pol i godine. Sve ovo pomaže u prepoznavanju prioriteta zaposlenih u odnosu ne samo na posao, već i na život.

Sistem motivacije se u velikoj meri zasniva na individualnosti kompanija, ali postoje i opšti principi zasnovani na tri odredbe:

1. Ciljevi i zadaci određene kompanije su osnova za kreiranje tipa sistema o kome je reč. Odabrane metode podsticaja potrebno je uvoditi tek kada se shvati njihova efikasnost u smislu doprinosa strateškim planovima kompanije.
2. Resursi i budžet preduzeća su važni elementi, bez kojih je nemoguće stimulisati rad, čak i ako je nematerijalan. Na primjer, izdavanje certifikata zaposlenima koji potvrđuju njihovu naprednu obuku može poslužiti kao dobro motivirajuće rješenje. Ali to je dostupno samo ako za to postoje sredstva.
3. Prilikom kreiranja motivatora potrebno je identifikovati individualne potrebe zaposlenih. Nemoguće je operisati informacijama dobijenim na osnovu upita prosječnog radnika. Ovo ne doprinosi efikasnosti sistema.

Vrste nematerijalne motivacije

Uspjeh kompanije osiguravaju ne samo novčane nagrade za zaposlene. Nematerijalni poticaji postaju sve važniji, a to mogu biti:

1. Kreacija. Neophodno je stvoriti uslove da se zaposleni izraze. Ako osoba ima ambicije, onda se one moraju ostvariti. Obuka zaposlenih pruža priliku da poboljšaju njihov kvalitet. Ovo ne treba zanemariti.
2. Satisfaction. Rad u kompaniji bi trebao biti zadovoljavajući. Dobro je ako su zaposleni uključeni u rješavanje problema kompanije. Oni moraju imati pravo glasa.
3. Moralna komponenta. Fizički umor i nervozno prenaprezanje zahtijevaju opuštanje. Neophodno je pomoći zaposlenima, što se postiže obezbeđivanjem dodatnog slobodnog vremena, povećanjem trajanja godišnjeg odmora (?), fleksibilnijim radnim rasporedom itd. Javne nagrade su važne za održavanje moralne motivacije. Kvalitetan rad treba potvrditi usmenim zahvalama, diplomama i medaljama.
4. Obrazovanje. Povećanje nivoa veština (znanja) zaposlenih je skupo, ali se opravdava. Povećava efikasnost rada kada se implementira u kompaniji. Mogućnost da unaprede svoje veštine većina zaposlenih ceni. Unutar kompanije su neophodne rotacije povezane sa promjenom poslova.

Zahtjevi za sistem poticaja

Da bi se stvorio efikasan sistem podsticaja, neophodno je da njegovo funkcionisanje bude u skladu sa sledećim:

1. Odabrani motivatori su usmjereni na rješavanje prioritetnih problema.
2. Metode podsticaja definisane u okviru sistema pokrivaju sve: od radnika u proizvodnji do zaposlenih na nivou menadžmenta.
3. Nefinansijski podsticaji ne zaostaju za razvojem poslovanja. Rast kompanije je kretanje od faze do faze i rešavanje odgovarajućih zadataka. Sistem podsticaja zahteva isti pristup. Njegov razvoj je prirodan.
4. Metode nematerijalne motivacije koreliraju sa zahtjevima zaposlenih. To se može postići samo ako se prikupe informacije o individualnim potrebama osoblja.
5. Koncept nematerijalnih podsticaja se menja na godišnjem nivou. Vremenom, sistem motivacije postaje zastareo. Prestaje da stimuliše.

Upravljanje kadrovima na primjeru Japana

Brzi razvoj japanske privrede sredinom prošlog veka je posledica načina na koji se u ovoj zemlji grade odnosi sa kadrovima. Postignuti uspjeh povezan je s tri principa:

1. Zagarantovan posao kada japanski radnik radi ceo život u jednoj kompaniji.
2. Razvoj karijere u zavisnosti od godina i radnog iskustva.
3. Osobine sindikalnog pokreta.

U Japanu je kolektivizam previše razvijen. Zaposleni u jednoj kompaniji su skoro porodica. Grupna psihologija doprinosi rješavanju ne samo proizvodnih, već i ličnih problema vezanih za postizanje individualnih ciljeva.

Alati sistema podsticaja

Kompanije mogu definisati specifične ciljeve i principe nematerijalne motivacije na različite načine, ali je opšti skup motivatora približno isti za sve:

• beneficije - smanjenje radnih dana. Šema postaje sve popularnija kada se zaposleniku daje mogućnost da koristi nekoliko dana u godini po vlastitom nahođenju;
• manifestacije - proslave, ekskurzije i druge vrste kolektivnog provoda. Stvaraju „porodičnu“ atmosferu u timu, što pozitivno utiče na kvalitet rada;
• priznanja zasluga - karijernog rasta i raznih podsticaja za one čija je aktivnost značajno pomogla razvoju kompanije;
• nefinansijske nagrade - simbolični pokloni, beneficije, zdravstveno osiguranje itd.

Pod podsticajima se smatraju materijalne i nematerijalne nagrade, kao i mješovite nagrade. Međutim, oni mogu biti pomalo idiosinkratični.

materijal

1. Poticaji materijalne prirode, koji nisu usmjereni na zaposlenika, već na njegovo domaćinstvo: pretplata na salon, pružanje mogućnosti dodatnog obrazovanja itd.
2. Za niži ešalon zaposlenih, bonus, za srednju - procenat profita i vrh - vlasništvo nad vrijednosnim papirima kompanije.
3. Svečana događanja, pokloni i nagrade za one koji već duže vrijeme rade u kompaniji.
4. Poklon bonovi koji daju pravo kupovine robe u određenom maloprodajnom lancu za određeni iznos.
5. Pretplata na časopisne proizvode skupog segmenta, članstvo u klubovima i raznim vrstama udruženja, koje se zaposleniku nudi na izbor.
6. Sertifikati za ručak koji vam omogućavaju da sa članovima porodice posetite skupe restorane.
7. Posebni pokloni vezani za hobije zaposlenih.

Nematerijalne stimulacije za zaposlene

1. Hvala vam usmeno.
2. Dodjela titule "Najbolji radnik" na kraju mjeseca.
3. Prebacivanje na drugi posao horizontalno, kada se ne očekuje rast karijere, već obezbjeđivanje ugodnijih uslova za rad.
4. Postavljanje uokvirenih pisama zahvale na posebno određenom mjestu.
5. Postavljanje na oglasnu tablu, koja se nalazi u odmorištu osoblja, informacija da ohrabreni zaposleni na vreme i kvalitetno obavlja sve zadatke koji su mu povereni.
6. Planiranje rasporeda rada i vremena odmora, uzimajući u obzir želje zaposlenika.
7. Postavljanje fotografije u novine koje izdaje kompanija u obliku korporativne publikacije.
8. Izdajte poruku o izražavanju zahvalnosti za dobar posao.
9. Organizacija svečanih ispraćaja za zaposlene koji su se pokazali sa pozitivne strane i napuštaju kompaniju zbog promjene posla.
10. Proširenje kruga ovlašćenja bez promene radnog mesta.
11. Snimanje u lični dosije, koji se može shvatiti kao radna knjižica (vidite?), Hvala.

Mješovite metode nagrađivanja osoblja

1. Izrada fotografskog albuma koji odražava radnu aktivnost zaposlenog u njemu.
2. Simbolični pokloni sa natpisom "Najbolji radnik": šolja, majica itd.
3. Originalna značka.
4. Dopisnica visokog kvaliteta, u obliku prolaznog zastavica: od jednog do drugog radnika kao rezultat radnog uspjeha u određenom periodu (sedmica, mjesec).
5. Ručak, kada se dokazani zaposleni sastaju za istim stolom sa menadžmentom kompanije.
6. Upućivanje na seminare ili slične događaje van grada u kojem se nalazi kompanija, čije teme su od interesa za unapređenog radnika.
7. Posjećivanje izložbi koje se razlikuju po određenoj specijalizaciji.
8. Obuku plaća kompanija, s obzirom na mogući razvoj karijere ili proširenje postojećih ovlašćenja.
9. Mentorstvo (plaćeno) unutar kompanije, koje se sprovodi na nivou kolega.

Podsticanje rada domaćih preduzeća ima za cilj formiranje takvog ponašanja zaposlenih, koje omogućava organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Proces stimulacije je stvaranje određene radne situacije koja bi uticala na potrebe pojedinca. Situacija uključuje sljedeće elemente: organizaciju rada, organizaciju nadnica, uslove rada, elemente socijalne infrastrukture, uključujući uslove stanovanja i života. Svi navedeni elementi vanjskog okruženja mogu i aktivirati radnu aktivnost osobe i blokirati svrsishodne radnje zaposlenika tokom rada. Stoga je svrha stimulacije rada stvaranje situacije koja bi intenzivirala radnu aktivnost zaposlenog.

Svi raznovrsni stimulansi koji utiču na osobu tokom porođaja omogućavaju razvoj specifičnog oblika ponašanja koji zadovoljava njegove trenutne zahteve i potrebe. Shodno tome, da bi se efikasno stimulisao rad, potrebno je stvoriti određene uslove: obrazovanje zaposlenog, formiranje njegove potrebe za radom, pravilan odabir i raspoređivanje kadrova. A kada je vanjska situacija najprikladnija potrebama pojedinca, radna aktivnost se značajno aktivira. Kao rezultat, organizacija dobija traženo ponašanje od zaposlenog, a zaposleni zadovoljava njegove potrebe.

Svaka stimulacija porođaja podrazumijeva razmjenu. Poslodavac zapošljava radnike kako bi svoja znanja, vještine, iskustvo iskoristili u proizvodnom procesu proizvodnje materijalnih i duhovnih koristi. Zaposlene angažuje poslodavac kako bi od njega ostvarili određene društveno značajne beneficije. Razmjena mora biti fer, ekvivalentna. Stimulacija porođaja će biti efikasna samo uz ekvivalentnu razmjenu.

Uz to, stimulacija rada uvijek podrazumijeva određenu slobodu ljudskog ponašanja. Spoljno okruženje samo indirektno utiče na osobu. Osoba sama bira način svog ponašanja. Osoba može izabrati strategiju svog ponašanja između visoke aktivnosti tokom rada, koja obezbeđuje visoku zaradu i visok status u timu, i minimalne aktivnosti koja obezbeđuje očuvanje radnog mesta i minimalne zarade. Davanje određenih sloboda zaposlenom otežava proces stimulisanja rada. Međutim, zbog činjenice da zaposlenik sam formira svoje radno ponašanje, to povećava njegovu odgovornost za odabrane radnje, mijenja njegov stav prema poslu.

Shodno tome, mehanizam stimulisanja rada je stvaranje takvog okruženja oko zaposlenog, koje bi, uz očuvanje sloboda, kod čoveka formiralo aktivno radno stanje.

Stimulacija radne aktivnosti podrazumijeva korištenje svih različitih oblika i metoda regulacije radnog ponašanja. Kako bismo efikasno koristili dostupne metode uticaja na zaposlene, stimulacije klasifikujemo prema različitim kriterijumima. Klasifikacija vam omogućava da identificirate mehanizam djelovanja svakog stimulusa.

Prema tome šta potrebe zadovoljavaju podsticaje, mogu se podijeliti na materijalne i nematerijalne. Materijalni podsticaji uvek sadrže elemente robno-novčanih odnosa i bivaju novčani i nenovčani. Novčani poticaji uključuju plate, razne bonuse, doplate, dodatke. Novčana plaćanja se vrše u skladu sa količinom i kvalitetom rada koji zaposleni ulaže u organizaciju. Nenovčana plaćanja mogu se vršiti u vidu zarada u naturi, izdavanja vaučera, službenih automobila, obezbjeđenja službenog stanovanja iu drugim oblicima (Prilog 3).

Nakon što se utvrde objekti uticaja, počinju da se razjašnjavaju psihološki aspekti motivacije. U ovoj fazi proučavaju se karakterne crte, svojstva pojedinaca, njihove vrednosne orijentacije, stavovi, ideali, tip ličnosti.

Završetak socio-psihološke strane studije omogućava da se razviju visokokvalitetne mjere, da se efikasno koriste određene metode motivacije osoblja.

Ova grupa metoda motivacije kadrova ima za cilj stvaranje uslova da rad donosi zadovoljstvo njegovom direktnom izvršiocu. Sadržaj posla treba da bude takav da zaposleni oseti složenost i značaj posla koji mu je poveren, samostalnost u izboru odluka, odsustvo monotonih, zamornih operacija, odgovornost za izvršenje zadatka, osećaj da osoba radi potpuno samostalan posao.

U praksi, organizacijske i proizvodne metode koje se koriste za motivaciju osoblja zasnivaju se na kombinaciji moralnih i psiholoških poticaja za rad. Glavni pristupi i pravci njihove implementacije su: unapređenje organizacije poslova; stvaranje autonomnih radnih grupa; regulisanje radnog vremena.

Implementacija organizacionih i proizvodnih metoda zahtijeva razvoj posebnih programa osmišljenih da otklone negativne posljedice umora od rutinskog, besmislenog rada. Unapređenje organizacije radnih mjesta uključuje: racionalno planiranje i opremanje radnog mjesta; primjena naprednih tehnika i metoda rada; stvaranje povoljnih uslova za rad.

Organizacija procesa rada u smislu motivacije osoblja treba da obezbijedi njegovo opremanje potrebnom opremom, tehnološkom i organizacionom opremom. Raspored radnog mjesta trebao bi zadovoljiti zahtjeve ekonomičnosti kretanja radnika i maksimalne pogodnosti.

Za unapređenje motivacije osoblja važna je upotreba naprednih tehnika i metoda rada. Radni prijem je kompletan skup radnji radnika usmjerenih na provedbu radne operacije (prijelaz, prolaz). Metoda rada je metoda djelovanja koju koristi radnik u procesu ispunjavanja proizvodnog zadatka.

Dinamika upotrebe ovih kategorija u savremenim uslovima je drugačija. Razvoj nauke i tehnologije dovodi do oslobađanja čovjeka od ručnih operacija za obradu predmeta rada i povećanja vremena za servisiranje strojeva i mehanizama. Kao rezultat toga, smanjuje se značaj unapređenja metoda rada, a istovremeno se povećava značaj unapređenja metoda rada.

Zadovoljstvo stanjem na radnom mestu usko je povezano sa uslovima rada. Treba ih razmotriti sa različitih stajališta:

kao uslovi rada direktno vezani za proizvodnju i proces rada;

· kao skup svih uslova života radnika. Uslove rada u proizvodnji karakteriše opšte stanje industrijskih i sanitarnih prostorija, sanitarno-higijenski uslovi rada, težina i intenzitet rada, način rada i odmora, estetski uslovi rada.

Stvaranje autonomnih radnih grupa. Samostalni radni timovi su pozvani da rješavaju specifične proizvodne zadatke. Delegiraju im se široka ovlasti za planiranje i izvođenje poslova, raspodjelu odgovornosti među svojim članovima. Zaposleni u ovakvim grupama sami kontrolišu kvalitet svojih proizvoda i raspoređuju materijalnu naknadu za postignute rezultate rada.

Postoji i druga grupa materijalnih, nenovčanih podsticaja koji su povezani sa obavljanjem dužnosti zaposlenih. To uključuje organizaciju rada i uslove rada.

Racionalno organizovanje i održavanje radnih mesta, racionalna podela i kooperacija rada uslov su efikasnog korišćenja radnog vremena, stvaraju osnovu za visoko efikasan rad. Uz visoku organizaciju rada, zaposleni jednostavno ne može raditi neefikasno.

Povoljni uslovi rada su takođe važan podsticaj za rad. Zaposleni prilikom rada u normalnim uslovima rada ne ulaže fizičke i voljne napore da prevaziđe nepovoljnu situaciju na radnom mestu. Nepovoljni uslovi rada mogu uključivati ​​povećan nivo buke, prašine, zagađenja gasom, niske ili visoke temperature i drugih elemenata spoljašnjeg okruženja. Karakteristika ove grupe podsticaja je da oni direktno ne povećavaju radnu aktivnost, već stvaraju preduslove za sprovođenje drugih podsticaja, utiču na izbor određenog posla.

Nematerijalni poticaji su također vrlo raznoliki i uključuju socijalne, moralne i kreativne poticaje. Društveni podsticaji su povezani sa potrebama zaposlenih za samopotvrđivanjem, određenim društvenim statusom u timu, društvu, određenom količinom moći. U praksi se ovi podsticaji ostvaruju kroz učešće zaposlenih u upravljanju proizvodnjom, donošenje menadžerskih odluka, pružanje mogućnosti za zauzimanje prestižnih pozicija i mogućnost bavljenja prestižnim poslovima.

Moralni podsticaji su povezani sa potrebama zaposlenih za poštovanjem od strane tima, za priznanjem zaposlenog kao specijaliste, kao osobe. Moralni podsticaji se ostvaruju kroz verbalnu pohvalu, zahvalnost, dodeljivanje određenih titula, uručenje počasnih diploma i sl.

Kreativni podsticaji su povezani sa potrebama zaposlenih u samoostvarenju, samousavršavanju. Ove potrebe se ostvaruju kroz obrazovanje, stručno osposobljavanje, radnu aktivnost. Dakle, poticaji su sam proces rada, njegov sadržaj, rješavanje nastalih problema, kreativni zadaci. Kreativni poticaji uvijek pretpostavljaju slobodu izbora načina rješavanja zadatka koji stoji pred zaposlenim. To će dati priliku da pokažu sopstvene sposobnosti, da dobiju zadovoljstvo od samog procesa rada.

Socio-psihološki poticaji temelje se na ulozi koju komunikacija igra u životu osobe. Zanimanje radom daje mogućnost komunikacije i samoostvarenja osobe kroz komunikaciju. Povoljna socio-psihološka klima u timu takođe služi kao pozitivan podsticaj. U društvenoj grupi u kojoj preovlađuju odnosi drugarske saradnje, uzajamne pomoći, međusobnog poštovanja, kompetitivnosti, zaposleni doživljava zadovoljstvo od posla, radost od susreta sa kolegama na poslu. Kao rezultat, povećava se radna aktivnost zaposlenog. Poticaji o kojima je bilo riječi u gornjem tekstu zasnivaju se na zadovoljavanju ličnih potreba osobe.

Interesi su drugi kriterijum za klasifikaciju podsticaja. Na osnovu nivoa interesa na osnovu kojeg se formiraju podsticaji, razlikuju se individualni, kolektivni i društveni podsticaji.

Individualni podsticaji se zasnivaju na individualnim potrebama pojedinca. Dakle, ovi poticaji uključuju cijeli skup materijalnih i nematerijalnih poticaja o kojima je bilo riječi.

Kolektivni podsticaji su manifestacija kolektivnih potreba. U uslovima tržišnih odnosa, kolektivne potrebe se formiraju na osnovu zajedničkih potreba koje grupa ljudi ima. Zaposleni se dobrovoljno udružuju u grupe radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Štaviše, ljudi udruženi u grupe imaju jedan ili više zajedničkih ciljeva. Na osnovu zajedničkih ciljeva formiraju se i opšti podsticaji za rad. Takvi podsticaji uključuju: interes za profitabilno poslovanje preduzeća, interes za prodaju proizvedenih proizvoda, interes za efikasno korišćenje materijalnih, finansijskih i radnih resursa tima. U praksi se kolektivni podsticaji manifestuju kroz povećanje aktivnosti radnika u ostvarivanju zajedničkih ciljeva tima. Stoga uprava svake organizacije mora stvoriti uslove za povećanje kolektivne aktivnosti zaposlenih.

Javni podsticaji se formiraju na osnovu javnih potreba. Društvene potrebe obuhvataju potrebe ljudi u normalnom, prosperitetnom životu, potrebu za stabilnošću, sigurnošću života i rada. Državne i lokalne vlasti moraju osigurati da te potrebe budu zadovoljene. Kada se stvore takvi uslovi, radnici, osjećajući brigu o sebi od strane društva, povećavaju svoju radnu aktivnost.

Treći kriterij za klasifikaciju poticaja za rad je njihova usmjerenost. Po orijentaciji, poticaji mogu i podsticati i blokirati aktivno djelovanje zaposlenog.

Pozitivni poticaji uključuju sve oblike individualnog i kolektivnog ohrabrivanja. Do negativnih podsticaja - svi materijalni i nematerijalni oblici kažnjavanja radnika.

Treba napomenuti da su svi motivi koje smo razmatrali usko povezani, međusobno se dopunjuju i obogaćuju. Stoga je u praksi preporučljivo koristiti sve različite poticaje u kombinaciji.

U tržišnim uslovima, sistem podsticaja rada mora ispunjavati sljedeće zahtjeve: složenost, diferencijacija, objektivnost, fleksibilnost, jednostavnost, publicitet (Prilog 1).

Složenost sistema podsticaja rada podrazumeva korišćenje materijalnih i nematerijalnih, individualnih i kolektivnih podsticaja i negativnih podsticaja. To je zbog činjenice da svaki radnik ima svoju individualnu kombinaciju potreba. Podsticaji rada mogu zadovoljiti ove potrebe. Međutim, sve raznovrsne potrebe mogu se zadovoljiti samo korišćenjem raspoloživih podsticaja u kompleksu. Dakle, sistem podsticaja rada treba da obuhvati sve podsticaje. U savremenim uslovima stimulacija rada se formira na individualnim podsticajima, ali će se u budućnosti povećavati i značaj kolektivnih podsticaja za rad. Sistem podsticaja je efikasniji ako se gradi na pozitivnim podsticajima i radu. Stoga je u budućnosti preporučljivo postepeno smanjivati ​​vrijednost negativnih poticaja.

Diferencijacija poticaja podrazumijeva korištenje različitih kombinacija poticaja u odnosu na različite radnike, različite timove. Za različite društvene grupe značaj zadovoljenja individualnih potreba je različit. Ovaj faktor treba uzeti u obzir pri razvoju sistema podsticaja rada. Štaviše, diferencijacija treba da se razvija ne samo na nivou društvenih grupa, već i pojedinačnih radnika. Kako bi se uzele u obzir individualne karakteristike pojedinih radnika i specifičnosti pojedinih timova, preporučljivo je provesti sociološka istraživanja.

Međutim, diferencijacija u sistemu podsticaja rada ne bi trebalo da prelazi određene granice. Sistem podsticaja rada treba da omogući pravednu raspodelu materijalnih i duhovnih beneficija. Socijalna pravda se sastoji u raspodjeli beneficija, uzimajući u obzir količinu i kvalitet rada utrošenog od strane zaposlenog ili grupe. Pravednost podsticaja rada je i u usklađivanju visine zarada različitih kategorija radnika. Sistem podsticaja rada može se smatrati pravednim ako svi zaposleni smatraju da primaju naknadu u skladu sa uloženim radom i ne manje od ostalih članova tima.

Objektivnost poticaja rada omogućava da se zaista uzme u obzir doprinos zaposlenika ukupnim rezultatima rada tima i izračuna iznos materijalne naknade za uloženi rad.

Javnost sistema podsticaja rada je u svesti, svesti radnika o svim elementima mehanizma raspodele beneficija, odnosu podsticaja sa ovim ili onim oblikom ponašanja zaposlenog. Publicitet takođe uključuje informisanje zaposlenog o pokazateljima i uslovima za bonuse, primanje drugih beneficija. Prisustvo publiciteta značajno povećava efikasnost cjelokupnog sistema stimulacije rada i, obrnuto, ako zaposleni ne zna zašto mu je povećana ili smanjena materijalna naknada, to značajno umanjuje radnu aktivnost i svodi na nulu cjelokupni sistem stimulacije. Fleksibilnost podsticaja rada podrazumijeva redovno preispitivanje postojećih podsticajnih uslova. Revizija je neophodna jer se zaposleni postepeno navikava na postojeći sistem stimulacije. Kao rezultat, dolazi do privremenog pogoršanja stimulacije, smanjenja značaja podsticaja za zaposlenog. Osim toga, pojedinačni elementi eksternog okruženja preduzeća se stalno mijenjaju, a mijenja se i sam zaposleni. Stoga je preporučljivo periodično revidirati primijenjene sisteme poticaja rada.

Jednostavnost sistema podsticaja rada leži u minimalnom broju elemenata njegovih komponenti: plate, naknade i doplate, bonusi i druge nagrade. Postojeći sistem podsticaja rada uvijek mora ispunjavati razmatrane zahtjeve. A za to je preporučljivo razvijati ga uzimajući u obzir sljedeće principe: jednaka plata za jednak rad, uzimajući u obzir složenost posla, uslove rada, intenzitet rada, poticanje visoko produktivnog i kvalitetnog rada, davanje nezavisnosti preduzećima u pitanjima nadnica, uzimajući u obzir odnos ponude i potražnje za radnom snagom prema određenoj profesiji ili poziciji.

Da bi osigurala socijalnu pravdu, država mora obezbijediti jednaku platu za jednak rad. U tu svrhu Republika Bjelorusija je usvojila jedinstveni tarifni sistem, koji je regulatorni dokument koji je obavezan za korištenje od strane privrednih subjekata svih organizacionih i pravnih oblika.

Diferencijacija plata u zavisnosti od složenosti omogućava uzimanje u obzir kvalifikacija zaposlenih, a ima za cilj podsticanje zaposlenih da unaprede svoje kvalifikacije. Diferencijacija plata u zavisnosti od uslova rada ima za cilj kompenzaciju zaposlenih za povećane troškove energije i volje. Povećanje plaća uzimajući u obzir uslove rada - omogućava vam da privučete radnike na neprestižne poslove.

U savremenim uslovima u društvenoj proizvodnji postoje radovi visokog intenziteta. Takođe je preporučljivo uzeti u obzir nivo intenziteta rada u sistemu podsticaja rada. Sistem podsticaja rada uzima u obzir odnos potražnje i ponude rada za određene vrste poslova ili pozicija. Ako potražnja za radnom snagom nije zadovoljena, onda je preporučljivo povećati plate.

Tržišni odnosi omogućavaju davanje sloboda privrednim subjektima. Ovo se odnosi i na sistem podsticaja rada. Uz postojeći mehanizam upravljanja, preduzeća imaju dovoljno prava u izboru oblika i sistema nagrađivanja. Međutim, svaki sistem poticaja uvijek treba biti usmjeren na osiguravanje visokog učinka i visokog kvaliteta rada.

U slučaju da se sistem podsticaja gradi uzimajući u obzir razmatrane zahtjeve i principe, moći će da ispuni sljedeće principe: reproduktivni, kompenzacijski, stimulativni. Reproduktivna funkcija se ostvaruje kada količina materijalnog bogatstva nadoknađuje mentalne i fizičke sposobnosti osobe utrošene u radnom procesu.

Kompenzatorska funkcija se sastoji u materijalnoj naknadi radnika za visoku težinu rada, opasnosti po zdravlje, neprivlačnost rada i druge neugodnosti koje rad donosi zaposleniku. Stimulirajuća funkcija uključuje materijalni interes zaposlenog za efektivne rezultate njegove radne aktivnosti.

Mehanizam za stimulisanje rada osoblja u savremenom preduzeću ima za cilj da oblikuje takvo ponašanje zaposlenih koje omogućava organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Proces stimulacije je stvaranje određene situacije koja bi uticala na potrebe pojedinca. Situacija uključuje sljedeće elemente: organizaciju rada, organizaciju nadnica, uslove rada, elemente društvene infrastrukture. Svaka stimulacija porođaja zasniva se na razmeni, koja je definitivna kategorija u ovom procesu (Prilog 2).

stimulacija upravljanja osobljem ekonomski

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA

VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

DALEKOISTOČNA AKADEMIJA JAVNE SLUŽBE

Fakultet za državnu i opštinsku upravu

Specijalnost 080504.65 "Državno i opštinsko upravljanje"

Odjeljenje za upravljanje, državnu i opštinsku upravu

kursni projekat

u disciplini "Upravljanje kadrovima"

SISTEM PODSTICANJA KADROVA: ANALIZA TRENUTNOG STANJA

Student V.S. Radkova

grupa 151-sz (br. 050106)

datum potpisa

Naučni rukovodilac vanredni profesor M.G. Slobodyanyuk

_____________________ _____________________

datum potpisa

Habarovsk 2009

Uvod

Relevantnost teme. Upravljanje ljudskim resursima uključuje mnoge komponente. Među njima: kadrovska politika, odnosi u timu, socio-psihološki aspekti upravljanja. Ključno mjesto zauzima definicija načina povećanja produktivnosti, načina povećanja kreativne inicijative, kao i stimulacije zaposlenih.

Problem stimulacije osoblja danas se široko razmatra u naučnoj i novinarskoj literaturi. Složenost praktične organizacije sistema stimulacije osoblja određena je lošim proučavanjem karakteristika motivacije radnika zaposlenih u različitim vrstama proizvodnje.

Relevantnost teme istraživanja određena je činjenicom da je efektivna stimulacija osoblja jedan od najznačajnijih faktora konkurentnosti savremenih organizacija. Istovremeno, teorijski aspekti izgradnje mehanizama stimulacije adekvatnih ruskim specifičnostima zahtijevaju daljnji razvoj. Praktični koraci organizacija u pogledu korištenja mehanizama stimulacije osoblja daleko su od savršenih.

Analiza proučenih izvora i literature. Problemi stimulisanja osoblja organizacije ogledaju se u radovima autora kao što su Ashirov, D.A. , Bozhovich L.I. , Daft R. , Belov S.N. , Egorzhin A.P.

Cilj. Svrha nastavnog rada je proučavanje postojećeg stanja sistema stimulacije osoblja i prijedlozi za unapređenje sistema stimulacije osoblja.

Na osnovu cilja, ciljevi ovog kursa su: analiza metoda i načina stimulisanja zaposlenih, analiza postojećeg stanja sistema stimulacije osoblja na primjeru MK „FOMA“.

Predmet istraživanja je sistem stimulacije osoblja.

Predmet istraživanja je trenutno stanje sistema stimulacije osoblja.

Praktični značaj nastavnog rada. Prema riječima autora, u okviru nastavnog rada izvršena je analiza postojećeg stanja sistema stimulacije osoblja na primjeru MK „FOMA“, izvedeni su zaključci i predložene mjere za unapređenje ovog sistema.

Nastavni rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i popisa korištenih izvora i literature.

1. Teorijski aspekti upravljanja kadrovima

1.1 Odnos između pojmova "motivacije" i "stimulacije"

Govoreći o stimulaciji, potrebno je zadržati se na konceptima kao što su "potrebe", "motiv" i "motivacija", budući da su svi ovi koncepti neraskidivo povezani.

Potrebe su nešto što nastaje i nalazi se u čovjeku, što je sasvim uobičajeno za različite ljude, ali se istovremeno kod svake osobe manifestira određeno individualno. Konačno, to je ono čega se čovjek nastoji osloboditi, jer sve dok postoji potreba, ona se osjeća i "zahtijeva" njeno otklanjanje. Ljudi mogu pokušati eliminirati potrebe, zadovoljiti ih, potisnuti ih ili ne odgovoriti na njih na različite načine. Potrebe mogu nastati i svjesno i nesvjesno. Većina potreba se periodično obnavlja, iako mogu promijeniti oblik svog specifičnog ispoljavanja, kao i stepen istrajnosti i uticaja na osobu.

Motiv je nešto što uzrokuje da se osoba ponaša na određeni način. Motiv je "unutar" osobe, ima "lični" karakter, zavisi od mnogih spoljašnjih i unutrašnjih faktora u odnosu na osobu, kao i od delovanja drugih motiva koji nastaju paralelno sa njom. Motiv ne samo da navodi osobu na akciju, već i određuje šta treba učiniti i kako će se ta radnja izvršiti. Konkretno, ako motiv uzrokuje radnje da eliminišu potrebu, tada te radnje mogu biti različite za različite ljude, čak i ako doživljavaju istu potrebu. Motivi su podložni osvještavanju – osoba može utjecati na svoje motive, prigušujući njihovo djelovanje ili ih čak eliminirajući iz svoje motivacijske totalnosti.

Ljudsko ponašanje obično nije određeno jednim motivom, već njihovom kombinacijom, u kojoj motivi mogu biti u određenom odnosu jedni prema drugima prema stepenu njihovog uticaja na ljudsko ponašanje, pa se motivaciona struktura osobe može posmatrati kao osnova za provođenje određenih radnji od strane njega.

Motivaciona struktura osobe ima određenu stabilnost. Međutim, to se može promijeniti, posebno, svjesno u procesu odgoja osobe, njenog obrazovanja.

Motivacija je proces podsticanja svakog zaposlenog i svih članova njegovog tima da budu aktivni kako bi zadovoljili svoje potrebe i ostvarili ciljeve organizacije.

Motivacija je skup unutrašnjih i eksternih pokretačkih snaga koje osobu podstiču na aktivnost, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju ovoj aktivnosti orijentaciju usmjerenu na postizanje određenih ciljeva. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje ovisi o mnogim faktorima, uglavnom pojedinačno, i može se mijenjati pod utjecajem povratnih informacija iz ljudskih aktivnosti.

Razlikuju se glavni zadaci motivacije:

formiranje kod svakog zaposlenog razumijevanja suštine i značaja motivacije u procesu rada;

obuka osoblja i menadžmenta u psihološkim osnovama komunikacije unutar kompanije;

formiranje demokratskih pristupa upravljanju kadrovima kod svakog menadžera korišćenjem savremenih metoda motivacije.

Motivacija je proces utjecanja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje buđenjem određenih motiva u njoj. Motivacija je srž i osnova upravljanja ljudima. Efikasnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od toga koliko se uspešno sprovodi proces motivacije.

Poticaji djeluju kao poluge utjecaja ili nosioci "iritacije" koji izazivaju djelovanje određenih motiva. Pojedini predmeti, radnje drugih ljudi, obećanja, nosioci obaveza i mogućnosti, ponude osobi kao nadoknada za svoje postupke ili ono što bi želio da dobije kao rezultat određenih radnji mogu djelovati kao poticaj. Osoba reaguje na mnoge podražaje ne nužno svjesno. Na pojedinačne podražaje, njegova reakcija može čak biti izvan svjesne kontrole.

Odgovor na specifične podražaje nije isti kod različitih ljudi. Stoga, podražaji sami po sebi nemaju apsolutno značenje ili značenje ako ljudi ne reaguju na njih. Na primjer, u uslovima kolapsa monetarnog sistema, kada je gotovo nemoguće bilo šta kupiti novcem, plate i novčanice općenito gube svoju ulogu poticaja i mogu se u vrlo ograničenoj mjeri koristiti u upravljanju ljudima.

Postoje četiri glavne vrste podsticaja.

Kompulzija. U demokratskom društvu preduzeća koriste administrativne metode prinude: primjedbu, ukor, premeštanje na drugo radno mjesto, strogu opomenu, odlaganje godišnjeg odmora, otpuštanje s posla.

Finansijski podsticaj. Tu spadaju podsticaji u materijalnom obliku: plate i tarifni stavovi, naknade za rad, bonusi iz prihoda ili dobiti, naknade, vaučeri, krediti za kupovinu automobila ili nameštaja, krediti za stambenu izgradnju itd.

moralno ohrabrenje. Poticaji koji imaju za cilj zadovoljavanje duhovnih i moralnih potreba osobe: zahvale, objave u štampi, vladine nagrade itd.

Samopotvrđivanje. Unutrašnje pokretačke snage osobe koje ga podstiču da ostvari svoje ciljeve bez direktnog vanjskog poticaja (pisanje disertacije, objavljivanje knjige, autorski izum, snimanje filma itd.). Ovo je najjači stimulans poznat u prirodi, međutim, manifestuje se samo kod najrazvijenijih članova društva.

Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Prema poznatim ruskim istraživačima Travin V.V. i Dyatlova V.A. stimulacija je upotreba podsticaja u odnosu na osobu da se utiče na njegove napore, napore, posvećenost u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava i uključivanje odgovarajućih motiva.

Podsticaji rada su način nagrađivanja zaposlenog za učešće u proizvodnji, na osnovu poređenja efikasnosti rada i tehnoloških zahtjeva. Stimulacija rada podrazumijeva stvaranje uslova pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed utvrđene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje značajnih i društveno uslovljenih potreba zaposlenog, formiranje radnih motiva kod njega.

Svrha poticaja - ne generalno da ohrabri čoveka da radi, već da ga podstakne da radi bolje ono što je zaslužno za radni odnos.

Stimulacija se suštinski razlikuje od motivacije. Suština ove razlike je u tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može provesti. Istovremeno, što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao sredstvo upravljanja ljudima.

Ako pogledate šta se u ljudskoj aktivnosti stimulira, ispada da su to sljedeće karakteristike aktivnosti:

marljivost;

upornost;

savjesnost;

orijentacija.

Osoba može raditi isti posao uz različite napore. Može raditi punom snagom, a može i polovičnom snagom. Takođe može težiti da se prihvati lakšeg posla, ili može prihvatiti težak i težak posao, izabrati jednostavnije rešenje, ili može tražiti i doneti tešku odluku. Sve ovo odražava trud koji je osoba spremna uložiti. A zavisi koliko je motivisan i stimulisan da uloži veliki trud u obavljanju svog posla.

Osoba može pokušati na različite načine, ispunjavajući svoju ulogu u organizaciji. Jedan može biti ravnodušan prema kvalitetu svog posla, drugi može nastojati da sve uradi na najbolji mogući način, radi sa punom predanošću, ne bježi od posla, teži ka usavršavanju, poboljšanju sposobnosti za rad i interakciji sa organizaciono okruženje.

Treća karakteristika aktivnosti na koju utiču podsticaji je upornost da se nastavi i razvija započeti posao. Ovo je veoma važna karakteristika aktivnosti, jer često ima ljudi koji brzo izgube interesovanje za posao koji su započeli. Čak i ako su u početku imali vrlo dobar učinak, gubitak interesa i nedostatak istrajnosti može ih dovesti do toga da smanje napore i pokušavaju manje, obavljajući svoju ulogu na znatno nižem nivou od svojih mogućnosti.

Integritet u obavljanju poslova, odnosno odgovorno obavljanje poslova, uz uvažavanje svih potrebnih zahtjeva i propisa, za mnoge poslove je najvažniji uslov za njihov uspješan završetak. Osoba može imati dobre kvalifikacije i znanje, biti sposobna i kreativna, te vredno raditi. Ali u isto vrijeme, može se ponašati prema svojim dužnostima "traljavo", neodgovorno. A to može poništiti sve pozitivne rezultate njegovih aktivnosti. Menadžment organizacije treba da bude svestan toga i da pokuša da izgradi sistem podsticaja na način da razvija ovu karakteristiku njihovog ponašanja među zaposlenima.

Orijentacija kao karakteristika čovjekove djelatnosti ukazuje na ono čemu on teži vršenjem određenih radnji. Čovek može da radi svoj posao jer mu donosi neko zadovoljstvo (moralno ili materijalno), ili može to da radi jer želi da pomogne svojoj organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Za menadžment je veoma važno poznavati pravac ljudskih akcija, ali je podjednako važno i umeti da, ako je potrebno, uz pomoć podsticaja, ove akcije orijentiše u pravcu određenih ciljeva.

U zaključku ovog paragrafa, želio bih izvući nekoliko zaključaka:

pojmovi "motivacija" i "stimulacija" su neraskidivo povezani, ali je istovremeno stimulacija suštinski različita od motivacije, prvenstveno po tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može provesti;

stimulansi obavljaju zadatke poluga utjecaja ili nosilaca "iritacije" koji izazivaju djelovanje određenih motiva;

Na osnovu definicije podsticaja, karakteristika njegovog uticaja na ponašanje ljudi i nemogućnosti korišćenja samo jednog podsticaja za postizanje produktivne aktivnosti, u sledećem pasusu ovog poglavlja, istaći ću glavne oblike i metode podsticaja.

1.2 Oblici i metode podsticanja proizvodne aktivnosti

Sistem moralnih i materijalnih podsticaja za rad u različitim preduzećima uključuje skup mjera usmjerenih na povećanje radne aktivnosti ljudi i, kao rezultat, povećanje efikasnosti rada i njegovog kvaliteta. Poznati japanski menadžer L. Iacocca je napisao: "Kada je u pitanju pokretanje poduzeća naprijed, cijela poenta je motivirati ljude."

Svi poticaji se uslovno mogu podijeliti na materijalne i nematerijalne. Njihov odnos u različitim kompanijama se značajno razlikuje. U većini zapadnoevropskih firmi udio materijalne naknade se postepeno smanjuje, a udio nematerijalnih poticaja povećava. Značajan broj ruskih preduzeća i firmi karakteriše smanjenje udjela javnih sredstava potrošnje u porodičnim prihodima i povećanje udjela materijalnih nagrada u prihodima.

Finansijski poticaji uključuju:

plate;

učešće u raspodeli dobiti;

vlasničko učešće.

Plaća - najvažniji deo sistema nagrađivanja i podsticaja, jedan od alata za uticaj na efikasnost radnika. Ovo je vrhunac sistema stimulacije osoblja kompanije, ali uprkos svom značaju, plate u većini prosperitetnih firmi ne prelaze 70% prihoda zaposlenih, preostalih 30% prihoda je uključeno u raspodelu dobiti.

Učešće u raspodeli dobiti - danas je široko rasprostranjen sistem nagrađivanja. Razvoj ovog sistema započeo je pokušajima da se poboljša organizacija zarada zaposlenih kako bi se pojačao njegov motivacioni uticaj na rezultate rada. Zbog toga je opravdana mogućnost isplate iz dobiti ili prihoda preduzeća onim zaposlenima čiji je doprinos formiranju dobiti preduzeća bio najznačajniji i očigledniji. Međutim, korištenje sistema podjele u dobiti stvara interes zaposlenika za efikasan rad današnjice, ali ne stimuliše da se u obzir uzmu dugoročne perspektive razvoja organizacije u proizvodnim aktivnostima.

Podjelu dobiti poduzetnici koriste kao sredstvo za održavanje društvenog mira unutar organizacije i kao faktor povećanja interesa za njen ekonomski uspjeh. Sistemi podjele dobiti razlikuju se u pogledu indikatora, uslova plaćanja i kruga lica koja primaju ove isplate. Ovi sistemi imaju svoje karakteristike u različitim zemljama svijeta, što je posljedica historije ekonomskog razvoja, mentaliteta određene zemlje, tradicije ili običaja radnog života. Jedna stvar je zajednička svima: podjela između organizacije i zaposlenika dodatnog profita.

U svojoj osnovi, sistem podjele profita je element operativnog upravljanja organizacijom koji ima za cilj osiguranje profita. Zaposleni ravnopravno sa vlasnikom deli rizik kratkoročnog smanjenja prihoda kako bi ostvario bolje rezultate u budućnosti i nadoknadio gubitke danas.

Specifičan oblik učešća u dobiti organizacije je gotovinski bonus ili bonus dionice.

Sistem učešća u kapitalu zasniva se na pokazateljima komercijalne i industrijske aktivnosti organizacije uz učešće dve komponente: rada i kapitala. Učešće u kapitalu, u poređenju sa isplatama zarada, daje preduzeću prednost: u početku nema odliva gotovine.

Ekonomski podsticaj za korišćenje sistema kapitala leži u potrebi da se pomire interesi organizacije i interesi zaposlenih. Zaposlenik koji prima samo platu objektivno je zainteresovan za podudarnost kratkoročnih interesa – svojih i interesa organizacije. Sve dok zaposleni nema nikakve veze sa imovinom organizacije, ne postoje objektivni preduslovi i realna ekonomska osnova za podudarnost dugoročnih interesa zaposlenog i organizacije. Dakle, ako članovi radnog kolektiva nisu vlasnici (suvlasnici) organizacije, već učestvuju u dobiti i imaju pravo glasa u raspodjeli dobiti, onda postoji realna prijetnja isplate većeg iznosa. udeo sredstava iz dobiti nego što to dozvoljavaju izgledi za razvoj proizvodnje. Stoga je veoma poželjno da svaki zaposleni bude zaista zainteresovan za realizaciju strateških planova razvoja preduzeća.

Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke.

Organizacione metode uključuju, prije svega, uključivanje zaposlenih u poslove organizacije, što podrazumijeva da im se daje pravo glasa u rješavanju niza problema, najčešće društvene prirode. Važnu ulogu imaju izgledi za sticanje novih znanja i vještina, što zaposlenike čini samostalnijim, samopouzdanijim i daje im povjerenje u budućnost. Podsticanje obogaćivanjem sadržaja rada sastoji se u tome da se ljudima omogući značajniji, važniji, interesantniji, društveno značajniji rad, koji odgovara njihovim ličnim interesima i sklonostima, sa širokim izgledima za posao i profesionalni razvoj, što omogućava da ispolje svoju kreativnost. sposobnosti, vrše kontrolu nad resursima i uslovima sopstvenog rada, kada svako, ako je moguće, treba da bude sam sebi šef.

Metode moralno-psihološke stimulacije uključuju sljedeće glavne elemente:

stvaranje uslova , u kojoj bi ljudi iskusili profesionalni ponos što se bolje od drugih nose sa zadatim poslom, uključenost u njega, ličnu odgovornost za njegove rezultate; osjetio bi vrijednost rezultata, njihovu specifičnu važnost za nekoga;

prisustvo izazova, pružanje mogućnosti da svako na svom radnom mestu pokaže svoje sposobnosti, izrazi se u radu, njegovim rezultatima, ima dokaze da nešto može, a to „nešto“ treba da dobije ime svog kreatora.

priznavanje, koje može biti privatno ili javno. Suština ličnog priznanja je da se posebno istaknuti zaposleni pominju u posebnim izvještajima najvišem rukovodstvu organizacije, lično im rukovodstvo čestita praznike i porodične datume. U našoj zemlji još nije dobio široku rasprostranjenost. Javno ispovijedanje nam je mnogo poznatije;

Moralne i psihološke metode stimulacije uključuju visoke ciljeve koji inspirišu ljude na efikasan, a ponekad i nesebičan rad. Stoga, svaki zadatak lidera mora sadržavati element vrijednosti organizacije;

moralno stimuliše atmosferu međusobnog poštovanja, poverenja, podsticanja razumnog rizika i tolerancije na greške i neuspehe; pažljiv odnos rukovodstva i drugova.

Neophodno je spomenuti još jedan oblik stimulacije, koji u suštini objedinjuje sve navedeno. Riječ je o napredovanju, koje daje i veću platu (ekonomski poticaj), i zanimljiv i sadržajan rad (organizacijski poticaj), a odražava i prepoznavanje zasluga i autoriteta pojedinca prelaskom u višu statusnu grupu (moralni poticaj). ).

Istovremeno, ovaj metod je interno ograničen: nema mnogo visokih pozicija u organizaciji, posebno slobodnih; nisu svi ljudi u stanju da predvode i ne teže svi tome, a pre svega napredovanje zahteva povećane troškove prekvalifikacije.

Treba imati u vidu da navedeni organizacioni i moralno-psihološki faktori različito stimulišu u zavisnosti od vremena na funkciji, a nakon 5 godina nijedan od njih ne daje adekvatan podsticaj, pa zadovoljstvo poslom opada.

Potrebno je znati da su glavne komponente efektivne stimulacije rada stimulacija radne osobe. U preduzećima u kojima ljudi međusobno blisko komuniciraju, upotreba podsticaja mora uzeti u obzir potrebe i njihovo zadovoljstvo, preduzetnost i interese pojedinca, pa čak i karakter i stil života. Tada će stimulacija biti zaista efikasna i lično značajna.

postoji veliki popis oblika i metoda poticanja proizvodne aktivnosti, koje je prikladnije koristiti ne pojedinačno, već u kombinaciji;

glavni oblici i metode stimulacije rada su materijalni i nematerijalni podsticaji;

svaki od ovih oblika je dobar na svoj način, ali je ipak najefikasnije i najracionalnije koristiti ove oblike i metode u kombinaciji, primjer je takav oblik stimulacije kao što je napredovanje, koji daje veće plate i zanimljiv, sadržajan rad.

Djelotvorna stimulacija porođaja ne može se provesti bilo kojom od metoda stimulacije. Oblici moralnih i materijalnih poticaja podrazumijevaju skup mjera usmjerenih na povećanje radne aktivnosti ljudi i, kao rezultat, povećanje efikasnosti rada i njegovog kvaliteta. Kombinacija ovih oblika predstavlja sistem stimulacije osoblja, koji treba da se zasniva na određenim principima, o čemu će biti reči u narednom poglavlju.

2. Sistem stimulacije osoblja

2.1 Principi izgradnje sistema podsticaja

Izgradnja efikasnog sistema stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima razvijenim u teoriji menadžmenta i primenjenim u tržišnoj ekonomiji.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja treba poći od principa:

složenost;

dosljednost;

regulacija;

specijalizacija;

stabilnost;

svrsishodna kreativnost.

Prvi princip je složenost. Kompleksnost sugeriše da je potreban sveobuhvatan pristup, uzimajući u obzir sve moguće faktore: organizacione, pravne, tehničke, materijalne, društvene, moralne i sociološke.

Organizacioni faktori su uspostavljanje određenog poretka rada, razgraničenje ovlašćenja, formulisanje ciljeva i zadataka. Kao što je već pomenuto, pravilna organizacija proizvodnog procesa postavlja temelje za dalji efikasan i kvalitetan rad.

Pravni faktori su u bliskoj interakciji sa organizacionim faktorima, koji služe u cilju obezbeđivanja usklađenosti prava i obaveza zaposlenog u procesu rada, uzimajući u obzir funkcije koje su mu dodeljene. To je neophodno za pravilnu organizaciju proizvodnje i dalje sajamske podsticaje.

Tehnički faktori podrazumevaju obezbeđenje osoblja savremenim proizvodnim sredstvima i kancelarijskom opremom. Kao i organizacioni, ovi aspekti su fundamentalni u radu preduzeća.

Materijalni faktori određuju specifične oblike materijalnog podsticaja: plate, bonuse, dodatke itd. i njihovu veličinu.

Društveni faktori podrazumevaju povećanje interesovanja zaposlenih kroz pružanje različitih socijalnih beneficija, pružanje socijalne pomoći i učešće zaposlenih u upravljanju timom.

Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osiguranje pozitivne moralne klime u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, različiti oblici moralnog ohrabrenja.

Fiziološki faktori obuhvataju skup mjera koje imaju za cilj očuvanje zdravlja i poboljšanje efikasnosti zaposlenih. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarnim, higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima koji sadrže normative za opremanje radnih mjesta i uspostavljanje racionalnih režima rada i odmora. Fiziološki faktori igraju ne manje važnu ulogu u poboljšanju efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla od drugih.

Sve ove faktore treba primenjivati ​​ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajno povećanje efikasnosti i kvaliteta rada postati realnost.

Načelo složenosti već u svom nazivu određuje sprovođenje ovih aktivnosti ne u odnosu na jednog ili više zaposlenih, već u odnosu na ceo tim preduzeća. Ovakav pristup će imati mnogo veći efekat na nivou celog preduzeća.

Drugi princip je doslednost. Ako princip složenosti uključuje stvaranje sistema poticaja, uzimajući u obzir sve njegove faktore, onda princip konzistentnosti uključuje identifikaciju i eliminaciju kontradikcija između faktora, njihovo međusobno povezivanje. Ovo omogućava stvaranje sistema podsticaja koji je interno uravnotežen zbog međusobne koordinacije njegovih elemenata i koji je u stanju da efikasno radi za dobrobit organizacije.

Primer doslednosti može biti sistem materijalnih i moralnih podsticaja zaposlenih na osnovu rezultata kontrole kvaliteta i ocene doprinosa zaposlenog, odnosno postoji logičan odnos između kvaliteta i efikasnosti rada i naknadne naknade.

Treći princip je regulacija. Regulacija podrazumijeva uspostavljanje određenog poretka u vidu uputstava, pravila, propisa i kontrolu nad njihovim sprovođenjem. S tim u vezi, važno je razlikovati one oblasti djelovanja zaposlenih koje zahtijevaju striktno pridržavanje uputstava i kontrolu njihovog provođenja, od onih u kojima zaposleni mora biti slobodan u svom djelovanju i može preuzeti inicijativu. Prilikom kreiranja sistema poticaja, objekti regulacije trebaju biti konkretne dužnosti zaposlenog, konkretni rezultati njegovih aktivnosti, troškovi rada, odnosno svaki zaposleni mora imati potpuno razumijevanje šta je uključeno u njegove dužnosti i koji su rezultati očekivao od njega. Osim toga, potrebno je urediti i pitanje ocjene završnog rada, odnosno jasno utvrditi kriterijume po kojima će se ocjenjivati ​​završni rad zaposlenog. Ovakva regulativa, međutim, ne bi trebalo da isključuje kreativnost, koja se takođe treba uzeti u obzir pri naknadnoj nagrađivanju zaposlenog.

Regulisanje sadržaja posla koji obavljaju zaposleni u preduzeću treba da reši sledeće zadatke:

definisanje poslova i operacija koje treba dodijeliti zaposlenima;

pružanje zaposlenicima informacija koje su im potrebne za obavljanje svojih zadataka;

raspodela rada i poslovanja između odeljenja preduzeća po principu racionalnosti;

utvrđivanje posebnih radnih obaveza za svakog zaposlenog u skladu sa njegovim kvalifikacijama i stepenom obrazovanja.

Regulisanje sadržaja rada služi za povećanje efikasnosti obavljenog posla.

Sa stanovišta stimulacije obavljenog rada, regulacija rezultata obavljenog rada igra veoma važnu ulogu. To uključuje:

utvrđivanje niza indikatora koji karakterišu aktivnosti sektora preduzeća i svakog zaposlenog ponaosob, koji bi uzeli u obzir doprinos sektora i pojedinačnih zaposlenih ukupnom rezultatu aktivnosti preduzeća;

utvrđivanje kvantitativne procjene za svaki od indikatora;

stvaranje zajedničkog sistema za procenu doprinosa zaposlenog postizanju ukupnih rezultata rada, uzimajući u obzir efikasnost i kvalitet obavljenog posla.

Dakle, možemo reći da regulativa u pitanjima podsticaja igra veoma važnu ulogu, racionalizujući sistem podsticaja u preduzeću.

Četvrti princip je specijalizacija. Specijalizacija je dodeljivanje divizijama preduzeća i pojedinim zaposlenima određenih funkcija i poslova u skladu sa principom racionalizacije. Specijalizacija je podsticaj za povećanje produktivnosti rada, povećanje efikasnosti i poboljšanje kvaliteta rada.

Peti princip je stabilnost. Stabilnost podrazumeva prisustvo uspostavljenog tima, odsustvo fluktuacije kadrova, prisustvo određenih zadataka i funkcija sa kojima se tim suočava i redosled kojim se oni obavljaju. Sve promjene koje se dešavaju u radu preduzeća moraju se desiti bez narušavanja normalnog obavljanja funkcija određenog odjeljenja preduzeća ili zaposlenog. Samo tada neće doći do smanjenja efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla.

Šesti princip je svrsishodna kreativnost. Ovde je potrebno reći da sistem podsticaja u preduzeću treba da doprinese ispoljavanju kreativnog pristupa zaposlenih. To uključuje stvaranje novih, naprednijih proizvoda, proizvodnih tehnologija i dizajna upotrebljene opreme ili vrsta materijala, te traženje novih, efikasnijih rješenja u oblasti organizacije i upravljanja proizvodnjom.

Na osnovu rezultata kreativne aktivnosti preduzeća u celini, strukturne jedinice i svakog pojedinačnog zaposlenog, obezbeđuju se materijalni i moralni podsticaji. Zaposlenik koji zna da će mu prijedlog koji je iznio donijeti dodatnu materijalnu i moralnu korist, ima želju da razmišlja kreativno. Posebno je ozbiljno potrebno pristupiti podsticanju kreativnog procesa u naučnim i dizajnerskim timovima.

Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je voditi računa o proporcijama u plaćama između jednostavnog i složenog rada, između radnika različitih kvalifikacija.

Iz navedenog slijedi niz zaključaka:

Efikasan sistem stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima, a to su složenost, doslednost, regulisanost, specijalizacija, stabilnost, svrsishodna kreativnost.

Sve ove principe treba primjenjivati ​​ne pojedinačno, već u kombinaciji, što će garantirati dobre rezultate. Tada će značajno povećanje efikasnosti i kvaliteta rada postati realnost.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se principa fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi stimulacije omogućavaju menadžeru, s jedne strane, da zaposleniku obezbijedi određene garancije primanja zarade u skladu sa svojim iskustvom i stručnim znanjem, as druge strane, da nadoknadu zaposlenog učini zavisnom od njegovog ličnog učinka na poslu i na rezultate preduzeća u celini. Riječ je o fleksibilnim sistemima poticaja za osoblje o kojima će biti riječi u sljedećem pasusu ovog poglavlja.

2.2 Fleksibilni sistemi podsticaja za osoblje

Fleksibilni sistemi podsticaja se danas široko koriste u stranim zemljama sa razvijenim ekonomijama. Štaviše, fleksibilnost se manifestuje ne samo u vidu dodatnih individualnih dodataka na platu. Raspon fleksibilnih plaćanja je prilično širok. To su individualni dodaci za radni staž, iskustvo, stepen obrazovanja i dr. i sistemi kolektivnih bonusa, namijenjeni prvenstveno radnicima, i sistemi podjele u dobiti, namijenjeni stručnjacima i menadžerima, i fleksibilni sistemi socijalnih davanja. Samo korištenje svih oblika poticaja, osmišljenih tako da se primjenjuju na sve zaposlene u organizaciji, može dati željeni efekat.

Kao što pokazuje iskustvo, u ruskim preduzećima trenutno su glavni problemi u mehanizmu stimulacije zaposlenih:

nedovoljna fleksibilnost mehanizma formiranja plata, njegova nesposobnost da odgovori na promjene u efikasnosti i kvalitetu rada pojedinog zaposlenog;

nepostojanje bilo kakve procjene ili pristrasna procjena od strane preduzetnika o individualnim pokazateljima rada zaposlenih;

nedostatak pravične naknade za rukovodioce, stručnjake i zaposlene; prisustvo nerazumnih omjera u njihovim naknadama;

negativan stav osoblja prema visini naknade za njihov rad i postojećem sistemu nagrađivanja.

Svi ovi problemi sa kojima se suočavaju čelnici organizacija prilikom rješavanja pitanja naknada mogu se prevazići korištenjem ruskog i stranog iskustva.

Dakle, nedostatak fleksibilnosti u naknadama rješava se uvođenjem savremenih oblika nagrađivanja koji zavise od rezultata radne aktivnosti. Takvi oblici su fleksibilni platni sistemi, gdje uz stalni dio zarade postoji i varijabilni dio u vidu učešća u dobiti, kolektivnih bonusa itd.

Pitanja pristrasne procjene učinka zaposlenih ponovo su povezana sa zastarjelim mehanizmom nagrađivanja koji ne uzima u obzir pojedinačna postignuća zaposlenog i učinak preduzeća u cjelini. Na osnovu opisa posla i opisa posla zaposlenog može se kreirati pravičan sistem vrednovanja kako bi se odredio stalni dio plate.

Rezultat sistema podsticaja u preduzeću treba da bude povećanje efikasnosti preduzeća, što se može postići povećanjem efikasnosti i kvaliteta rada svakog zaposlenog u preduzeću. U isto vrijeme, menadžer bi trebao biti vođen potrebom da privuče i zadrži visokokvalificirane zaposlenike na duže vrijeme, poveća produktivnost rada i poboljša kvalitet proizvoda, poveća povrat ulaganja u osoblje, poveća interes zaposlenih ne samo u ličnom uspjehu, ali i uspjehu cijelog preduzeća u cjelini i, konačno, podizanju društvenog statusa radnika.

Stoga se koriste i materijalni i nematerijalni oblici stimulacije osoblja, koji uključuju plate, različite sisteme podjele dobiti, kolektivne bonuse, individualizaciju nadnica, moralne poticaje, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom korištenjem slobodnog rasporeda rada. , socijalna davanja za zaposlene.

Prilikom odlučivanja da li će kreirati sistem stimulacije zaposlenih u preduzeću, menadžer mora uzeti u obzir i takav makro indikator koji ne zavisi od efikasnosti i kvaliteta rada zaposlenih i tima preduzeća u celini, kao što je potrošač indeks cijena. Shodno tome, prisustvo takvog indikatora čini neophodnim automatsko indeksiranje plata, uzimajući u obzir promjene u indeksu cijena za određeni period.

Svaka vrsta podsticaja treba da bude ciljana i javna, jer se od zaposlenih može očekivati ​​da poboljšaju efikasnost i kvalitet svog rada samo kada znaju da je njihov rad pošteno plaćen.

Važnu ulogu u dugoročnom podsticaju zaposlenih na dugotrajan efikasan rad u preduzeću imaju socijalna davanja koja preduzeća pružaju svojim zaposlenima. Socijalna davanja mogu biti ili garantovana od strane države ili ih preduzeće dobrovoljno obezbedi svojim zaposlenima.

Državno garantovana socijalna davanja su obavezna za preduzeća svih oblika svojine i stoga nemaju stimulativnu ulogu, već ulogu socijalnih garancija i socijalne zaštite za radno sposobne članove društva koji imaju posao. Takve naknade uključuju godišnji plaćeni odmor, plaćeno bolovanje itd. Ove naknade su obavezne.

Ali kompanija može svojim zaposlenima omogućiti beneficije koje nisu predviđene zakonom. To se radi kako bi se privukli novi zaposlenici u preduzeće, smanjila fluktuacija osoblja, stimulirao efikasan i kvalitetan rad. Osim toga, poslodavci, obezbjeđujući socijalna davanja zaposlenima, slijede i ciljeve kao što su smanjenje sindikalne aktivnosti, sprječavanje štrajkova i privlačenje i zadržavanje kvalifikovanog osoblja u preduzeću.

Socijalna davanja su poseban oblik učešća zaposlenih u ekonomskom uspjehu preduzeća. U savremenoj ekonomiji uslov za uspeh kompanije nije samo maksimizacija profita, već i socijalna sigurnost zaposlenog, razvoj njegove ličnosti.

Preduzeće može da obezbedi sledeća socijalna davanja:

socijalna davanja u novčanom smislu;

obezbjeđivanje dodatnih starosnih penzija zaposlenima;

davanje zaposlenicima prava korišćenja društvenih objekata preduzeća;

socijalna pomoć porodicama i organizacija slobodnih aktivnosti za zaposlene i njihove porodice.

Socijalna davanja u novčanom smislu nose princip sličan novčanoj naknadi. Takve beneficije mogu uključivati ​​pravo na kupovinu dionica preduzeća za zaposlene po sniženoj cijeni. Time se postiže cilj uključivanja zaposlenog u zajedničko vlasništvo preduzeća, čime se kod zaposlenih formira osećaj vlasništva, pažljiv odnos prema imovini preduzeća. Oblici učešća zaposlenog u kapitalu preduzeća mogu biti različiti. Tu spadaju besplatne akcije, obične akcije diskontovane za određeni procenat tržišne cene akcija i povlašćene akcije bez prava glasa na skupštini akcionara.

Osim toga, socijalna davanja u novčanom smislu uključuju razne isplate zaposlenima za lične proslave, recimo, povodom 10-, 20-, 30-godišnjaka itd. godišnjice službenih aktivnosti u preduzeću u kombinaciji sa posebnim odmorom. Štaviše, iznos isplate i trajanje dodatnog odsustva mogu zavisiti od dužine radnog staža u preduzeću.

Ova vrsta pogodnosti uključuje i obezbjeđivanje službenih automobila, ličnih kancelarija itd. menadžerima, a posebno nadarenim inženjerskim i tehničkim radnicima.

Ozbiljnu stimulativnu ulogu, posebno u vremenima krize i inflacije, ima obezbeđivanje zaposlenima prava na korišćenje institucija socijalne sfere preduzeća.

Takve socijalne usluge mogu se podijeliti u četiri grupe:

catering za zaposlene;

obezbjeđivanje stambenog prostora i pogodnosti za njegovo stjecanje;

organizacija medicinske njege;

socijalna savjetodavna pomoć.

Troškovi prehrane za zaposlene obično se dijele između zaposlenika i kompanije. Zaposleni plaća samo troškove nabavke proizvoda, a preduzeće plaća ostatak troškova ugostiteljstva (plate kuvara, održavanje trpezarije i sl.). Tako zaposleni plaća 1/3 troškova hrane, a kompanija preuzima preostalih 2/3 troškova.

Omogućavanje zaposlenima stambenog prostora i beneficija za njegovo sticanje igra veoma ozbiljnu stimulativnu ulogu. Ovdje mogu postojati različite opcije. Dakle, kompanija gradi stambene objekte, a stanove izdaje zaposlenima po povlašćenim niskim cijenama. Istovremeno, zaposleni ima mogućnost postepenog otkupa stambenog prostora tokom svog rada u preduzeću i rješavanje stambenog problema do odlaska u penziju. Preduzeće takođe može da obezbedi zaposlenom hipotekarni kredit sa niskom kamatom za kupovinu kuće.

Naravno, samo velike organizacije mogu riješiti stambene probleme zaposlenih. Međutim, to snažno podstiče dugoročan rad u preduzeću i značajno smanjuje fluktuaciju osoblja. Ovo posebno važi u uslovima Rusije, gde je stambeni problem najteže rešiv za opštu populaciju.

Pored isplate pristojnih plata i zadovoljavanja drugih potreba, menadžeri treba da vode računa i o psihičkom i fizičkom stanju (i drugim oblicima moralne stimulacije) zaposlenih.

Vođa mora voditi računa da ne ugrozi zdravlje zaposlenih koji su mu povjereni. On je odgovoran za to da sigurnosni propisi budu poznati svima u svom području djelovanja i da se poštuju. Menadžer ne treba da povjerava svojim zaposlenima poslove koji ne odgovaraju njihovom zdravstvenom stanju.

Razvoj fizičke forme jača mentalnu strukturu. Fizička aktivnost je dobar način za ublažavanje mentalnog pritiska. Oni koji se aktivno bave rekreativnim sportom svoj entuzijazam pravdaju činjenicom da osjećaju kako fizički umor čini mentalnu aktivnost svjetlijom i jasnijom. Mentalni stav se povećava i pronalazi se novi ugao gledanja za teške i opsjedajuće probleme.

Briga o svom mentalnom zdravlju zahtijeva i brigu o svom mentalnom zdravlju. Pogoršanje psihičkog stanja najjasnije se očituje u psihičkoj nelagodi.

Ljudski odnosi imaju odlučujući uticaj na mentalno blagostanje. Čovjek testira i testira sebe u odnosu na druge. Ako ljudski odnosi, na primjer, zbog vječne žurbe, stalno ostaju površni i prolazni, onda je međuljudski utjecaj osiromašen.

Hobiji i slobodno vrijeme pružaju priliku za povećanje mentalne budnosti. Odvajajući vrijeme za sebe i za svoje hobije, čovjek svoj život čini bogatijim. Slobodno vrijeme nas udaljava od posla i pomaže nam da se opustimo. Na taj način dobijaju energiju za budući rad.

U svakom preduzeću je važna organizacija zdravstvene zaštite, koja uključuje priključivanje zaposlenih u zdravstvene ustanove i pružanje potrebne medicinske nege o trošku organizacije.

Dakle, u svakoj kompaniji postoji potreba za univerzalnim, efikasnim i fleksibilnim sistemom stimulacije zaposlenih. Ovo je neophodno kako bi se izbjegla dovoljno velika fluktuacija osoblja. Svakom vođi je zgodnije da radi sa ljudima koji su mu poznati, a koji, zauzvrat, rado rade za njega. Postoji mnogo načina, na primjer, skoro sve organizacije nude razne beneficije (zdravstvena zaštita, penzije itd.), već svuda postoji sistem novčanih nagrada, u nekim stranim zemljama su spremni čak i doplatiti za staž. Općenito, svi traže način da privuku i zadrže ovog ili onog zaposlenika. Međutim, u ovom radu je takođe rečeno da je prilikom kreiranja sistema podsticaja potrebno uzeti u obzir ne samo potrebe zaposlenih, već i interese samog preduzeća. Odnosno, mora postojati određeni red u obavljanju poslova, svaki zaposleni mora znati za šta je odgovoran, za koje zasluge dobiva određene poticaje i kakve rezultate menadžment očekuje od njega.

U zaključku ovog poglavlja, želio bih izvući nekoliko zaključaka:

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se principa fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi stimulacije omogućavaju menadžeru, s jedne strane, da zaposleniku obezbijedi određene garancije primanja zarade u skladu sa svojim iskustvom i stručnim znanjem, as druge strane, da nadoknadu zaposlenog učini zavisnom od njegovog ličnog učinka na poslu i na rezultate preduzeća u celini.

Fleksibilni sistemi podsticaja se danas široko koriste u stranim zemljama sa razvijenim ekonomijama. Istovremeno, fleksibilnost se manifestuje ne samo u vidu dodatnih individualnih dodataka na platu.

Menadžer, prilikom odlučivanja o kreiranju sistema stimulacije zaposlenih u preduzeću, mora uzeti u obzir niz određenih makro indikatora, uključujući i one koji ne zavise od efikasnosti i kvaliteta rada zaposlenih i tima preduzeća u celini. , na primjer, indeks potrošačkih cijena. U narednom poglavlju razmotriću organizacionu strukturu i sistem podsticaja za osoblje MK „FOMA“ (Birobidžan), pri čemu ove makro indikatore uzima u obzir menadžment organizacije.

3. Analiza sistema stimulacije osoblja u preduzeću Fabrika nameštaja "FOMA" (Birobidžan)

3.1 Kratak opis Fabrika nameštaja "FOMA"

Fabrika namještaja FOMA je najveći proizvođač namještaja na Dalekom istoku. Kompanija je osnovana 1998. godine i proslavila je 10. godišnjicu postojanja. Fabrika zapošljava 250 ljudi, a s obzirom na zauzetu površinu (više od šest hektara) predstavlja čitav proizvodni kompleks. Preduzeće obuhvata tri proizvodne radionice za proizvodnju kancelarijskog, kućnog i specijalizovanog nameštaja, kao i skladišta i administrativne zgrade. Asortiman fabrike uključuje više od hiljadu artikala samo serijskog nameštaja, njegovi proizvodi se kupuju u gotovo svim regionima Dalekog istoka.

Fabrika namještaja "FOMA" od dana osnivanja radi pod motom: "Namještaj za one koji cijene kvalitet"! A da ovo nije samo moto potvrđuju i brojne zlatne medalje i počasne diplome. Da biste išli ukorak s konkurencijom, potrebno je stalno pratiti najnovije trendove u proizvodnji i dizajnu.

Proizvodni kompleks „MK FOMA“ opremljen je najsavremenijom opremom koja se blagovremeno ažurira. Fabrika uvodi u proizvodnju najnovije tehnologije i savremene materijale, proširuje svoje kapacitete i asortiman. Od 2005. godine, kompanija je prva kompanija za proizvodnju namještaja na Dalekom istoku koja je dobila certifikat o usklađenosti sa međunarodnim standardima sistema upravljanja kvalitetom ISO-9001-2001 u pogledu projektovanja, razvoja, proizvodnje, ugradnje i održavanja namještaja. , koji omogućava ne samo proizvodnju, već i dizajn namještaja.

Prateći potrebe regionalnog tržišta, "FOMA" proizvodi ne samo kancelarijski i kućni nameštaj, već i širok asortiman specijalizovanog nameštaja: obrazovnog, medicinskog, hotelskog, kao i za trgovinske organizacije, izložbene i administrativne prostore. O tome da su stalni kupci nameštaja MK "FOMA" dovoljno govori, vladine i opštinske uprave, odeljenja formacija, ministarstva zdravlja, odeljenja unutrašnjih poslova, sanatorijumski i zdravstveni kompleksi, hoteli.

Menadžment preduzeća obraća pažnju ne samo na kvalitet svojih proizvoda, već i na kulturu usluživanja kupaca, eksterni i moralni karakter zaposlenih u preduzeću, njihovu obrazovanost i profesionalnost. Visoki zahtjevi se postavljaju po pitanju čistoće i reda općenito u preduzeću, njegovim pojedinim odjeljenjima, proizvodnim i poslovnim prostorima.

Svakog mjeseca glavni inženjer preduzeća održava „Dan kvaliteta“ na kojem se ažurno rješavaju pitanja poboljšanja kvaliteta proizvoda i rada, na kojem su prisutni i učestvuju u diskusiji obični radnici preduzeća. posebna pažnja se poklanja obuci osoblja preduzeća u metodama rada sa fokusom na poboljšanje kvaliteta proizvoda i snižavanje njegovih cena, obuci inženjerskog kadra koji poseduje savremene metode upravljanja kvalitetom.

Odvajaju se potrebni resursi za proučavanje progresivnog iskustva u upravljanju kvalitetom, za nabavku potrebne literature, raznih primijenjenih programa. Kako bi se poboljšao kvalitet i brzina izvođenja radova, u preduzeću je instalirana moćna lokalna računarska mreža, instalirana je kancelarijska oprema u svim odjeljenjima i odjeljenjima.

Uvođenje jedinstvene informacione mreže za prijem, prikupljanje i obradu informacija koja omogućava obradu informacija u sistemu (ulaz - proces - izlaz) omogućava Odeljenju za planiranje, prognoziranje i finansijsku analizu da sprovodi dnevnu operativnu analizu prijema resursi, njihova prerada, izlaz gotovih proizvoda. Pravovremena informatička podrška rukovodilaca 1. i 2. ranga omogućava donošenje ažurnih odluka – najvažniji pokazatelj kvaliteta rada IK „FOMA“.

Korišćenje INTERNET informacija omogućava analizu nivoa cena za sve glavne vrste otkupljenih sirovina i materijala, kao i pribavljanje tehničke dokumentacije o najnovijim dostignućima u proizvodnji proizvoda MK "FOMA".

Generalni direktor fabrike, Ljudmila Nikolaevna Trubitsina, dobro razume važnost maloprodajne i dilerske mreže i aktivno je razvija. Uostalom, politika MK "FOMA" je usmjerena na stvaranje najbolje proizvodnje namještaja na Dalekom istoku i istočnom Sibiru. Za postizanje ovako ambicioznih ciljeva, naravno, nije potreban samo odgovarajući menadžment, već i stalan rad na proširenju asortimana i korištenih materijala.

Neophodan uslov za uspešan rad u tržišnim uslovima bio je razvoj MK „FOMA“ savremenih marketinških tehnologija, sprovođenje strukturnih i organizacionih i kadrovskih mera kako bi se obezbedio fleksibilan odgovor prilično velike proizvodnje na tržišne promene na tržištu nameštaja.

Preduzeće je akumuliralo izuzetno iskustvo u tržišnoj ekonomiji, formiralo je težak za procjenu potencijala ljudskih resursa, savladalo moderne tehnologije upravljanja, osiguralo gotovo potpuno odsustvo takve pošasti ruskih preduzeća kao što su korupcija, krađa, nekompetentnost, neodgovornost u donošenju upravljačkih odluka.

Dati rezultati u pogledu subjektivnih uslova za obezbeđivanje delatnosti postignuti su setom strogih mera prema rukovodiocima, specijalistima i kadrovima. Preduzeće je trenutno prilično jak, autonomno funkcionalan ekonomski mehanizam sa određenom marginom sigurnosti, jasnim proizvodnim i investicionim programima i dobro uigranim timom koji je sposoban da rješava zadatke koji mu se postavljaju.

Kako bi se osigurala efektivnost sprovođenja politike i planova preduzeća za poboljšanje kvaliteta proizvoda, u pogonu se radi svrsishodan rad na poboljšanju strukture upravljanja proizvodnjom i plasmanom proizvoda. U skladu sa „Konceptualnim osnovama i praktičnim preporukama za kreiranje marketinške službe“ koje je odobrio generalni direktor, u MK „FOMA“ je formirana marketinška služba koja je zadužena za prodaju proizvoda. Menadžment tvornice namještaja aktivno je uključen u rad sa potrošačima putem ličnih kontakata, na izložbama, prezentacijama, što omogućava proučavanje potreba drugih organizacija. Specijalisti MK "FOMA" su članovi društva "Zaštita prava potrošača", aktivno učestvuju u izradi zahtjeva za sigurnost proizvoda, u ispitivanju kvaliteta proizvoda i usklađenosti sa pravilima trgovine.

Iz svega navedenog proizilazi da je MK „FOMA“ ostvarila veliki uspjeh i visoke rezultate u svom radu. Očigledno, bez visokoprofesionalnog rukovodećeg kadra, bez upotrebe savremenih tehnologija upravljanja i, naravno, bez odgovornog i vrijednog kadra to ne bi bilo izvodljivo. Stoga bih u narednom pasusu ovog poglavlja posebnu pažnju posvetio postojećem sistemu stimulacije osoblja u MK „FOMA“, koji je odigrao važnu ulogu u ovim uspjesima preduzeća.

3.2 Analiza i evaluacija sistema stimulacije osoblja u preduzeću MK "FOMA"

Kompanija zapošljava više od 250 ljudi. Prema niže navedenim podacima (Slika 3.1), broj zaposlenih u preduzeću je u stalnom porastu u proteklih 9 godina, što je prvenstveno rezultat konstantnog rasta proizvodnje i prodaje proizvedenih proizvoda.

Slika 3.1 - Dijagram promjene broja zaposlenih u preduzeću u proteklih 9 godina.

Učinkovito korištenje potencijala zaposlenih uključuje:

planiranje i unapređenje rada sa kadrovima;

podrška i razvoj sposobnosti i kvalifikacija zaposlenih.

Preduzeće ukupno zapošljava 265 ljudi, uključujući 44 zaposlena, 221 radnika angažovanih na proizvodnji deklarisanih proizvoda.

Glavni zadatak kadrovske službe u preduzeću je:

vođenje aktivne kadrovske politike,

obezbeđivanje uslova za inicijativu i kreativnu aktivnost zaposlenih, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike i profesionalne veštine,

razvoj zajedno sa finansijskom i ekonomskom uslugom materijalnih i socijalnih podsticaja,

bliska interakcija sa sindikalnim odborom u pitanjima zdravstvene zaštite, organizacije javnog ugostiteljstva, razvoja fizičke kulture i sporta, socijalne zaštite pojedinih kategorija radnika.

Za organizaciju ovog posla u preduzeću postoji pozicija zamenika generalnog direktora za ljudske resurse. Nedavno je u preduzeću u potpunosti formirana okosnica inženjersko-tehničkih radnika sa bogatim stručnim i praktičnim iskustvom. Svi menadžeri imaju visoko obrazovanje, mnogi od njih su počeli da rade na radnim pozicijama, prošli su sve faze rasta, a sada su na čelu svih glavnih službi. Planiranje karijere i drugi oblici razvoja i realizacije sposobnosti zaposlenih su široko razvijeni u preduzeću, na primer, u timu je stručno osposobljeno 6 menadžera 1. i 2. ranga.

Na sastancima i sastancima planiranja, menadžeri ocjenjuju rad različitih odjela i grupa. Uz pozitivne rezultate, zahvalnost se iskazuje i pojedinačnim radnicima i grupama. Sistem podsticaja za zaposlene u preduzeću uključuje moralne i materijalne nagrade.

Demografska politika preduzeća usmjerena je na „podmlađivanje“ tima, a posebno kadrova menadžera i stručnjaka.

Kompanija vrši sistematski rad sa kadrovima, sa rezervom za napredovanje, koji se zasniva na takvim organizacionim oblicima kao što su obuka na specijalnim kursevima i stažiranje na relevantnim pozicijama. Udio mladih radnika na rukovodećim pozicijama je više od 80%.

Strategija upravljanja kadrovima u MK „FOMA“ odražava razumnu kombinaciju ekonomskih ciljeva preduzeća, potreba i interesa zaposlenih (pristojne plate, zadovoljavajući uslovi rada, mogućnosti za razvoj i ostvarivanje sposobnosti zaposlenih, itd.). Trenutno se stvaraju uslovi da se obezbedi balans između ekonomske i socijalne efikasnosti korišćenja radnih resursa. Kompanija je već razvila sistem nagrađivanja koji nije ograničen minimalnim i maksimalnim iznosima i zavisi od rezultata rada tima u celini i svakog zaposlenog posebno. Za pojedine zaposlenike i grupe zaposlenika uspostavljaju se gradacije kvaliteta kako bi zaposleni mogli vidjeti šta mogu postići u svom radu, čime se podstiču na postizanje traženog kvaliteta. Zaposleni su plaćeni u potpunosti u skladu sa njihovim doprinosom rada u konačnim rezultatima rada tima, uključujući i poboljšanje kvaliteta proizvoda.

Naknada nije ograničena na sredstva koja je tim zaradio. Ugovorene plate za menadžere i stručnjake se revidiraju tokom godine; može biti povećana ili smanjena. Ugovorni sistem predviđa naknadu za proizvodne i ekonomske rezultate rada na osnovu postojećih odredbi.

Za zaštitu rada i stvaranje povoljnijih uslova rada MK "FOMA" godišnje izdvaja više od 500 hiljada rubalja.

Preduzeće ima i plan za unapređenje kolektiva, pruža se novčana pomoć, daju se krediti za izgradnju i kupovinu stanova.

Za održavanje nivoa osposobljenosti zaposlenih, diktiranog potrebama proizvodnje, vrši se godišnja sertifikacija osoblja. Na osnovu rezultata sertifikacije izrađuje se plan organizovanja usavršavanja i prekvalifikacije kadrova, a zatim se vrše kadrovske promjene.

U cilju dosljednog usavršavanja kvalifikacija radnika, sticanja tehničkih znanja neophodnih za ovladavanje naprednom tehnologijom, visokoučinkovitim metodama za obavljanje složenih i odgovornih poslova, naplaćenih prema višim kategorijama ove specijalnosti, organiziraju se:

proizvodni i tehnički kursevi;

ciljani kursevi;

osposobljavanje radnika u drugim i srodnim strukama;

ekonomska obuka.

U MK „FOMA“ se svake godine zaključuje kolektivni ugovor koji odražava povećanje efikasnosti proizvodnje i usmjeravanje korištenja dobiti, principe radnog kolektiva i zapošljavanja, organizacije rada i nadnica, stambeno-komunalne djelatnosti, socijalne i ekonomske garancije, uslove rada, bezbjednost i sigurnost rada, organizaciju socio-medicinskog, sanitarno-sanitetskog tretmana i rekreacije radnika.

Paušalni iznos se isplaćuje:

u vezi sa odlaskom u penziju;

zaposleni koji su navršili godišnjicu 50, 55, 60 godina, nagrađeni diplomom, po redosledu;

penzioneri koji su navršili 50, 60, 70, 80 godina na liječenju godišnje.

Osim toga, vrše se sljedeće uplate:

plaćanje pogrebnih usluga;

žene pri rođenju djeteta;

u slučaju smrti usled nesreće na radu;

siromašne i velike porodice itd.

Na osnovu principa „kadrovi odlučuju o svemu“, menadžment konstantno pokazuje rad na ispunjavanju zahtjeva i očekivanja osoblja preduzeća, pokazujući izglede za unapređenje, dajući najperspektivnijim zaposlenima dodatna ovlaštenja, pružajući svima jednake početne mogućnosti. Aktivno se podstiče učešće zaposlenih u preduzeću u donošenju menadžerskih odluka održavanjem opštih i diferenciranih sastanaka, stvaranjem posebnih radnih grupa usmerenih na rešavanje jasno definisanih zadataka i postizanje određenih ciljeva. Istovremeno, velika pažnja se poklanja obuci i obrazovanju kadrova, sklapaju se ugovori sa raznim obrazovnim institucijama, daju se beskamatni krediti na više godina.

Prioritet, naravno, odlukom generalnog direktora imaju mladi, perspektivni radnici, čime se stručnjaci vezuju za preduzeće, dajući im mogućnost da se u najvećoj meri iskažu. Tako je, na primjer, 2002. godine formirano odjeljenje za prodaju gotovih proizvoda, čija je prosječna starost zaposlenih 27 godina. Rad ovog odjela je, naravno, pod kontrolom menadžmenta, ali većinu aktuelnih pitanja rješavaju mladi zaposleni.

Zadovoljstvo osoblja se povećava i stvaranjem zdrave radne atmosfere u timu, organizacijom tehnički opremljenih radnih mjesta, učešćem u upravljanju promjenama u aktivnostima organizacije.

Primer visokog zadovoljstva uslovima rada je minimalan nivo povreda i bolesti u preduzeću, praktično odsustvo industrijskih pritužbi, veoma mala fluktuacija osoblja, prisustvo širokog spektra pogodnosti i usluga koje organizacija pruža svojim zaposlenima.

Dakle, sprovođenjem dobro osmišljene strategije u pitanjima upravljanja kadrovima, MK „FOMA“ uspješno radi i postiže dobre rezultate u produktivnosti rada.

Uprkos, generalno, pozitivnom iskustvu izgradnje sistema podsticaja rada u ovom preduzeću, treba napomenuti da studija motivacione strukture zaposlenih praktično nema. S tim u vezi, smatram primjerenim ponuditi Odjeljenju za ljudske resurse MK „FOMA“ ovakav oblik utvrđivanja strukture motivacionih aktivnosti zaposlenih kao Upitnik.

Analiza rezultata dobijenih tokom ankete omogućiće vam da prilagodite sistem podsticaja u preduzeću, učinite ga održivijim i adekvatnijim motivacionim očekivanjima osoblja.

Pored toga, skrećem pažnju na činjenicu da izgradnja efikasnog sistema stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima. Iskustvo MK "FOMA" to uvjerljivo dokazuje. Još jednom ću navesti ove principe: složenost; dosljednost; regulacija; specijalizacija; stabilnost; svrsishodna kreativnost.

Sistem podsticaja u preduzeću treba da jasno definiše svoje ciljeve, utvrdi vrste podsticaja u skladu sa postignutim rezultatima, utvrdi sistem evaluacije, period i vreme isplate naknade.

Zaključak

Teorijska i praktična analiza postojećeg stanja sistema stimulacije osoblja u preduzećima pokazala je da proces gubljenja interesa zaposlenog za rad, nevidljiv neiskusnom oku, njegova pasivnost donosi negativne rezultate kao što su fluktuacija osoblja, niska produktivnost rada, povećana konflikt u timu itd.

U ovom radu analizirao sam metode i metode stimulacije zaposlenih, trenutno stanje stimulacije kadrova na primjeru MK „FOMA“. Analiza je pokazala da:

postoji veliki spisak oblika i metoda poticanja proizvodne aktivnosti, koje je prikladnije koristiti ne odvojeno, već u kombinaciji.

ukupnost ovih oblika i metoda je sistem podsticaja osoblja.

svako preduzeće mora samostalno razviti sistem stimulacije osoblja koji bi upravo ispunjavao njegove ciljeve i zadatke.

glavni oblici i metode stimulacije rada su materijalni i nematerijalni podsticaji.

Što se tiče analize sistema stimulacije kadrova MK „FOMA“, napominjem da:

kompanija se uspešno razvija oslanjajući se na efikasno upravljanje kadrovima.

U svom radu menadžment preduzeća se pridržava principa izgradnje sistema podsticaja kadrova, o kojima je bilo reči u drugom poglavlju. To je omogućilo formiranje efikasnog sistema stimulisanja rada zaposlenih, što se u konačnici odrazilo na uspjesima i dostignućima MK „FOMA“.

stimulacija rada u MK "FOMA" se sprovodi prema čitavom spektru potreba zaposlenih.

Ali, istovremeno želim da napomenem da istraživanja o motivacionoj strukturi zaposlenih u MK „FOMA“ praktično ne postoje. S tim u vezi, smatram primjerenim ponuditi Odjeljenju za ljudske resurse MK „FOMA“ ovakav oblik utvrđivanja strukture motivacionih aktivnosti zaposlenih kao Upitnik.

Analiza rezultata dobijenih tokom istraživanja omogućiće prilagođavanje sistema podsticaja u preduzeću, učiniti ga održivijim i adekvatnijim motivacionim očekivanjima osoblja.

Spisak korištenih izvora i literature

1. Zakon o radu Ruske Federacije: Federalni zakon od 21. decembra 2001. br. 230-FZ. - M.: Prospekt, 2007. - 210 str.

2. Statut preduzeća MK "FOMA"

3. Uredba „O naknadama zaposlenih u preduzeću MK „FOMA“.

4. Andreev V.V. Problemi stimulisanja menadžera i specijalista u industrijskim preduzećima / V.V. Andreev // Menadžment osoblja. - 2005. - br. 10. P.21 - 23.

5. Ashirov D.A. Menadžment osoblja / D.A. Ashirov. - M.: TK Velby, 2006. - 245 str.

6. Avdeev V.V. Menadžment osoblja: tehnologija formiranja / V.V. Avdeev. - M.: Unity-Dana, 2002. - 344 str.

7. Belov S.N. Radne vrijednosti ruskog stanovništva / S.N. Belov // Pitanja ekonomije. - 2005. - br. 1. str. 34-45.

8. Biryuk A.P. Kako podstaći osoblje na efikasan stalni rad / A.P. Biryuk // Poslovanje bez problema. - 2002. - br. 5. str. 45 - 52.

9. Bozhovich L.I. Odabrani psihološki radovi: Problemi formiranja ličnosti / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - 322 str.

10. Borisova E.I. Individualni pristup motivaciji zaposlenih / E.I. Borisov. - M.: Personal-MIKS, - 2002. - 129 str.

11. Burlakov G.R. Motivaciona klima organizacije / G.R. Burlakov // Menadžment osoblja. - 1998. br. 10. P.21 - 32.

12. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja / T.Yu. Bazarov. - M.: Izdavački centar "Akademija", - 2006. - 332 str.

13. Vesnin, V.R. Praktično upravljanje osobljem / V.R. Vesnin. - M.: JURIST, - 1998. - 225 str.

14. Daft R. Menadžment / R. Daft. - Sankt Peterburg: Peter, - 2002. - 250 str.

15. Dessler G. Menadžment personala / G. Dessler. - M.: Izdavački centar "Akademija", - 2003. - 345 str.

16. Egorzhin A.P. Menadžment osoblja / A.P. Egorzhin. - M.: MIX, - 2001. - 235 str.

17. Zaslavsky I.K. Karakteristike rada moderne Rusije. Esej o socijalnoj politici i politici rada / I.K. Zaslavsky // Stručnjak. - 1997. - br. 10. str. 23 - 45.

18. Ilyin E.P. Motivacija i motivi. Magistri psihologije / E.P. Ilyin. - Sankt Peterburg: Petar, - 2008. - 350 str.

19. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja osobljem / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, - 2005. - 269 str.

20. Kuznjecova M.I. Motivacija aktivnosti / M.I. Kuznetsova. - Sankt Peterburg: Firma, - 2005. - 325 str.

21. Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća / E.V. Maslov. - M.: Infra-M, - 2005. - 343 str.

22. Mordovin S.K. Menadžment osoblja: Savremena ruska praksa / S.K. Mordovine. - Sankt Peterburg: Peter, - 2005. - 200 str.

23. Druzhinin V.N. Psihologija / V. N. Druzhinin. - Sankt Peterburg: Peter, - 2002. - 189 str.

24. Trofimov N.S. Savremeno upravljanje osobljem organizacije / N.S. Trofimov. - Sankt Peterburg: Kandy, - 2005. - 250 str.

25. Tsvetaev K.V. Motivacija najamnog rada u različitim situacijama / K.V. Cvetaev // Staff-MIX. - 2002. - br. 3. str. 45 - 52.

26. Schukin V.V. "Problematsko polje", ili zašto se motivacione ideje menadžera i osoblja ne poklapaju / V.V. Šukin // Čovjek i rad. - 2001. - br. 6. str.23 - 45.

Prijave

Aneks A

Molimo Vas da odgovorite na brojna pitanja vezana za Vaš rad. Poređenje vaših odgovora sa mišljenjima drugih zaposlenih omogućiće vam da izvučete prave zaključke o organizaciji vašeg rada i njegovoj isplati. Ali to, naravno, ovisi o iskrenosti, tačnosti i potpunosti vaših odgovora. Molimo vas da imate na umu da mišljenje svake osobe neće biti javno.

Vaši mogući odgovori su u većini slučajeva odštampani na upitniku. Morate istaknuti one tačke koje izražavaju vaše mišljenje. Ako odgovor nije odštampan, ili vam nijedan od ispisanih odgovora ne odgovara, napišite odgovor sami. Prije nego što odgovorite na pitanje, pažljivo pročitajte sve moguće odgovore.

Molimo vas da odredite u kojoj ste mjeri zadovoljni različitim aspektima svog rada (precrtajte odgovarajući kvadrat križićem).

U kojoj meri ste zadovoljni	Zadovoljan	Prije zadovoljan nego nezadovoljan	Teško je odgovoriti	Više nezadovoljan nego zadovoljan	Nisam zadovoljan
1. Zarada
2. Način rada
3. Raznovrsnost posla
4. Potreba za rješavanjem novih problema
5. Samostalnost u radu
6. Usklađenost rada sa ličnim sposobnostima
7. Mogućnost promocije
8. Sanitarno-higijenski uslovi
9. Nivo organizacije
10. Odnosi sa kolegama
11. Odnos sa neposrednim rukovodiocem
12. Nivo tehničke opremljenosti
13. Mogućnosti rješavanja stambenih problema

2. Sljedeće pitanje je izgrađeno korištenjem linearne skale. Molimo vas da na skali naznačite u kojoj mjeri ste zadovoljni svojim radom (u procentima). Da biste to učinili, zaokružite odgovarajući broj.

Potpuno nezadovoljan radom

Potpuno zadovoljan radom

3. Koji su vaši planovi za naredne 1-2 godine (podvuci odgovor)?

nastaviti raditi na istoj poziciji;

pređite na sljedeću poziciju;

prelazak na rad u drugu strukturnu jedinicu;

prelazak na posao u drugu organizaciju bez promjene specijalnosti;

prelazak na posao u drugu organizaciju sa promjenom specijalnosti;

šta još (pisati).

4. U kojoj mjeri i kako sljedeći faktori utiču na vašu radnu aktivnost (precrtajte traženi kvadratić)?

	Apsolutno ne Aktivan	Djeluje blago		Djeluje značajno		Radi vrlo dobro
			Raises		Raises		Raises
1. Finansijski poticaji
2. Moralna stimulacija
H. Mjere administrativnog uticaja
4. Radno raspoloženje tima
5. Ekonomske inovacije u kompaniji
6. Opća socio-ekonomska situacija u zemlji
7. Strah od gubitka posla
8. Elementi takmičenja

5. Mislite li da ekonomske inovacije doprinose poboljšanju efikasnosti jedinice (podvuci)?

Teško mi je odgovoriti.

6. Da li vas trenutna socio-ekonomska situacija u zemlji tjera da tražite dodatne izvore prihoda (podvuci)?

Teško je odgovoriti

7. Molimo odaberite 5 najvažnijih karakteristika posla za vas od dolje navedenih. Nasuprot vama najvažnije karakteristike, stavite broj 1, manje bitnu 2, zatim 3, 4,5.

Opis posla
1. Obezbjeđivanje kancelarijske opreme
2. Mogućnost za profesionalni razvoj
3. Mogućnost promocije
4. Raznolikost posla
5. Složenost rada
6. Visoke plate
7. Samostalnost u obavljanju poslova
8. Prestiž profesije
9. Povoljni uslovi rada
10. Nizak intenzitet rada
11. Povoljna psihološka klima
12. Sposobnost komunikacije u procesu rada
13. Mogućnost poboljšanja uslova života
14. Učešće u upravljanju kompanijom

Izuzetno nizak nivo radne aktivnosti i posvećenosti

Visok nivo radne aktivnosti i posvećenosti

9. Molimo napišite šta bi moglo pomoći u povećanju vaše radne aktivnosti _______________________________________

10. Da li ste zabrinuti zbog mogućnosti gubitka posla (podvuci)?

Teško mi je odgovoriti.

11. Vaš položaj. ________________________________

12. Spol (podvučeno):

13. Dob (podvučeno):

14. Obrazovanje (podvuci):

Specijalizirana srednja škola;

Nedovršeni viši;

15. Radno iskustvo:

general ________________________________________________________________

po specijalnosti _______________________________________________

16. Vaša prosječna mjesečna plata (za posljednja 2 mjeseca) __

17. Iznos bonusa, naknada koje ste primili:

U protekloj godini_________________________________

u tekućoj godini ___________________________________

Zahvaljujemo vam na pomoći u našem radu.

Ashirov, D.A. Menadžment osoblja / D.A. Ashirov. - M.: TK Velby, 2006. - S. 213.

Bozhovich, L.I. Odabrani psihološki radovi: Problemi formiranja ličnosti / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - S. 98.

Daft, R. Menadžment / R. Daft. - Sankt Peterburg: Petar, - 2002. - S. 120.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

2.3.1. Ocjena ekonomske efikasnosti sistema stimulacije osoblja

Poglavlje 3. Savremeni pristupi formiranju sistema podsticaja za osoblje preduzeća

3.1 Problemi sistema podsticaja u radnoj delatnosti preduzeća

3.2 Savremeni sistemi stimulacije zaposlenih u preduzećima

Zaključak

Spisak korištenih izvora i literature

Prijave

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. Sredinu 20. - početak 20. u evropsku ekonomiju karakterišu veliki procesi restrukturiranja. Zasnovan je na denacionalizaciji, demonopolizaciji i segmentaciji tržišta, uzimajući u obzir vrste djelatnosti pojedinih kompanija. Implementacija ovih procesa dovela je do pojave novih kompanija koje su zauzele svoje niše na različitim tržištima, povećane konkurencije za kvalifikovanu radnu snagu, povećane mobilnosti i kretanja ljudskih resursa u najatraktivnije oblasti delatnosti. Prilikom organizovanja podsticaja osoblja često se ne poklanja dužna pažnja kako uvažavanju faktora eksternog i internog okruženja, tako i upotrebi savremenih metoda i alata za procenu efektivnosti podsticaja za različite kategorije zaposlenih. Sve to dovodi do smanjenja efektivnosti motivacije i stimulativnog efekta na proizvodno ponašanje zaposlenih, a samim tim i do pogoršanja finansijskih i ekonomskih performansi preduzeća.

S tim u vezi, formiranje efikasnog sistema stimulacije zaposlenih postaje jedan od najznačajnijih u upravljanju kadrovima.

Vjekovima je poznata paradigma prema kojoj je osnovni uzrok prosperiteta ili propadanja kvalitet vlasti, bilo da se radi o državi ili privrednom subjektu. Nije teško uočiti da su visokorazvijene zemlje one koje imaju dobru organizaciju i upravljanje, uključujući i upravljanje kadrovima.

Nije tajna da je glavni cilj menadžmenta povećanje efikasnosti preduzeća. Jedan od glavnih pravaca u ovoj oblasti je poboljšanje mehanizma rada sa osobljem, što dovodi do povećanja produktivnosti rada, a kao rezultat, povećanja efikasnosti preduzeća.

Među glavnim problemima upravljanja kadrovima, posebnu ulogu ima unapređenje sistema stimulacije osoblja. Zadatak ove oblasti je da stimuliše kadrove u cilju povećanja efikasnosti proizvodnje kroz razvoj i razumno korišćenje ljudskih stvaralačkih snaga, unapređenje njihove kvalifikacije, kompetencije, inicijative i odgovornosti.

Sistem stimulacije osoblja u AD AVTOVAZ uključuje mnoge komponente. Među njima: naknade, naknade za poboljšanje ekonomskih performansi, socio-psihološki aspekti. Ključno mjesto u ovom sistemu uvijek zauzima utvrđivanje načina za povećanje produktivnosti, traženje načina za povećanje kreativne inicijative radnika.

Čak i učinak preduzeća u takvoj grani nacionalne privrede kao što je industrija, i njihovo viševekovno bogato iskustvo u radu sa kadrovima pokazuju da su formiranje proizvodnih timova, obezbeđivanje visokog kvaliteta kadrovske politike odlučujući faktori efikasnosti proizvodnje i, shodno tome, konkurentnost. Problemi u oblasti stimulacije osoblja su i svakodnevni rad osoblja, uzimajući u obzir karakteristike svakog od njih, stalno je u centru pažnje rukovodilaca preduzeća odgovornih za učinak.

Preduzeća kao što je AD AVTOVAZ mogu opstati u oštroj konkurenciji ako njihovo rukovodstvo može pravovremeno da proceni svet oko sebe i trendove i tendencije društvenog razvoja. Uspešna stimulacija se, pre svega, zasniva na sistematskom obračunu i analizi uticaja spoljašnjih faktora, prilagođavanju proizvodnje spoljnim uticajima. Do danas dolazi do proširenja i produbljivanja funkcija stimulacije radne snage svih kategorija. Strateška pitanja nagrađivanja i podsticaja za rad, transformacije ovog procesa u integralni sistem, postala su od primarnog značaja.

Politika u oblasti stimulacije osoblja mora biti u potpunosti kompatibilna sa konceptom razvoja preduzeća. Treba napomenuti da je posljednjih godina rad na formiranju sistema stimulacije osoblja doživio značajne promjene. Stari mehanizmi ne funkcionišu, a novi nisu toliko efikasni u praksi. Postoji potreba za pronalaženjem novih alata za stimulisanje osoblja, bliskih realnosti moderne ekonomije.

U ovoj fazi, svi nivoi menadžmenta preduzeća treba da budu uključeni u formiranje sistema stimulacije osoblja: najviši menadžment, šefovi odeljenja, kadrovska služba.

S obzirom na to, problem istraživanja stimulacije kadrova danas je, više nego ikada, posebno važan, aktuelan i akutan.

Svrha ovog rada je teorijsko utemeljenje pristupa utvrđivanju motiva zaposlenih za rad, kao i izrada preporuka za unapređenje sistema stimulacije.

Predmet studije je sistem stimulacije osoblja u AD AVTOVAZ.

Predmet studije je skup pitanja vezanih za unapređenje efikasnosti preduzeća kroz unapređenje sistema stimulacije osoblja.

Svrha studije je specificirana u sljedećim zadacima:

Proučiti teorijske osnove za kreiranje sistema stimulacije osoblja;

Analizirati promjenu strukture motiva osoblja industrijskog preduzeća pod utjecajem različitih faktora, vanjskih i unutrašnjih;

Sprovesti analizu sistema podsticaja i nagrađivanja u preduzećima;

Proučiti metodološke i praktične alate sistema podsticaja osoblja AD AVTOVAZ

Proučiti metodološke i praktične alate za unapređenje sistema podsticaja za osoblje OJSC AVTOVAZ.

Rezultati studije su teorijski zaključci i praktične preporuke za formiranje sistema stimulacije osoblja u domaćim preduzećima u savremenim uslovima. Konstatacijom zadataka i karakteristikama predmeta proučavanja utvrđena je potreba za korištenjem odgovarajućih metodoloških sredstava: općih metoda naučnog saznanja i teorijsko-logičkih istraživanja (analiza, sinteza, indukcija, dedukcija) i empirijskih (posmatranje, poređenje).

Za razotkrivanje ove teme korišćene su naučne monografije, obrazovne publikacije, materijali periodične štampe, izvršena je analiza zakonskih akata i ocenjivani konkretni rezultati poslovanja preduzeća.

Strukturno, rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature i priloga.

Poglavlje 1

1.1 Osnove kreiranja i unapređenja sistema stimulacije osoblja

Svako preduzeće, na ovaj ili onaj način, suočava se sa pitanjem stimulisanja rada zaposlenih, pa je pitanje različitih sistema za stimulisanje rada zaposlenih uvek aktuelno.

U specijalizovanoj literaturi o teoriji sistema, kao početna teza, napominje se da je sistemski pristup primenljiv samo na upravljanje sistemskim objektima. Upravljanje kadrovima, kao institucijom u cjelini, kao i subjekti i objekti upravljanja kadrovima, takođe se mogu svrstati u sisteme.

Međutim, prije nego što pređemo na proučavanje suštine sistema poticaja rada, osvrnimo se na sam koncept „sistema“ i njegove karakteristike. To će omogućiti utvrđivanje onih specifičnih zahtjeva za motivacijom rada koji proizilaze iz njene sistemske prirode.

Mogu se razlikovati sljedeća svojstva sistema:

Sistem je skup elemenata;

Pod određenim uslovima, ovi elementi se mogu smatrati sistemima;

Sistem karakteriše prisustvo veza (međuodnosa) između elemenata koji prirodno određuju integrativna svojstva sistema koja razlikuju sistem od jednostavnog konglomerata i razlikuju ga kao integralnu formaciju od okruženja.

Proučavanje metodološke literature o razvoju i implementaciji sistema podsticaja rada u preduzećima otkrilo je prisustvo tri međusobno povezane komponente (grupe metoda) stimulacije rada.

Organizacione i administrativne metode podrazumevaju, pre svega, uključivanje zaposlenih u poslove organizacije, rad kolegijuma: na primer, daju im se pravo glasa u rešavanju niza pitanja. Važnu ulogu igra i motivacija perspektivom sticanja novih znanja i vještina. To radnike čini nezavisnijim, nezavisnijim, daje im povjerenje u budućnost.

U ovu grupu spada i motivacija obogaćivanjem sadržaja rada. Sastoji se od toga da se zaposlenima omogući sadržajniji, važniji, interesantniji, društveno značajniji posao, koji odgovara njihovim ličnim interesima i sklonostima, sa širokim izgledima za posao i profesionalni razvoj, te im se omogući da pokažu svoje kreativne sposobnosti, ostvare kontrolu nad resursima i uslove sopstvenog rada.

Ekonomske metode stimulacije obuhvataju, prije svega, aktivnosti koje podrazumijevaju primanje ili uskraćivanje zaposlenika određenih materijalnih koristi. To su razne vrste bonusa, te razne vrste stalnih isplata i naknada, beneficija. U ovu grupu spada i pružanje takvih materijalnih pogodnosti kao što su putni vaučeri, plaćanje banjskog tretmana itd.

Socio-psihološke metode motivacije sadrže sljedeće glavne elemente:

1. stvaranje uslova pod kojima bi ljudi mogli da osete profesionalni ponos što se bolje od drugih nose sa zadatim poslom, uključenost u njega, ličnu odgovornost za njegove rezultate, osetili bi vrednost rezultata, njihovu specifičnu važnost;

2. prisutnost izazova, pružanje mogućnosti svakome na svom radnom mjestu da pokaže svoje sposobnosti, da se realizuje u radu, da dokažu da nešto može;

3. priznavanje, koje može biti privatno ili javno;

4. postavljanje visokih ciljeva koji inspirišu ljude da rade efikasno;

5. atmosfera međusobnog poštovanja, povjerenja, podsticanja razumnog rizika i tolerancije na greške i neuspjehe; poštovanje od strane menadžmenta i kolega;

6. promocija, koja kombinuje sve razmatrane metode stimulacije, tk. daje veće plate (ekonomski motiv), interesantan i smislen rad (organizacioni motiv), a odražava i prepoznavanje zasluga i autoriteta pojedinca prelaskom u više statusnu grupu (socijalni motiv). Istovremeno, ovaj metod podsticaja je interno ograničen: nema mnogo visokih pozicija u organizaciji, posebno slobodnih; nisu svi ljudi u stanju da vode i ne teže svi tome; napredovanje u karijeri zahtijeva povećane troškove prekvalifikacije;

7. pohvale prilikom obavljanja velikog obima posla, savladavanja novih metoda rada ili novih proizvoda, uvođenja predloga inovacije;

8. odobrenje u toku procesa da li je posao dobro obavljen;

9. podrška, kada zaposleni sumnja, nije siguran, ne može odlučiti o izboru ciljeva, zadataka, načina ponašanja i djelovanja;

10. cenzura, tj. korištenje priziva savjesti u komunikaciji s osobom.

Veliki značaj u organizaciji svakodnevne moralne i psihološke stimulacije treba pripisati najautoritativnijim članovima tima. Pohvale, odobravanje, podrška mogu doći ne samo iz glave.

Imajte na umu da svaki pojedinačni element sistema stimulisanja rada pojedinca definitivno ima odnos sa drugim elementima. Samo prisustvo visokih plata nije u mogućnosti da stimuliše osoblje na rad. Da je to slučaj, onda bi upravljanje osobljem bilo krajnje jednostavno.

Na nivou specifičnih studija moguće je identifikovati ljude koji se u svojim aktivnostima rukovode veoma ograničenim spektrom motiva, na primer, samo plate, a ostalo ili nije bitno, ili je njihov uticaj izuzetno nizak. Ostali zaposleni, pri dokazivanju svog ponašanja, upoređuju širok spektar motiva – i platu, i interesovanje za posao, i mogućnosti za unapređenje nivoa kvalifikacija, i odnose sa kolegama, sa menadžerom itd. Raznovrsnost motiva zavisi od razvoja. pojedinca i omogućava vam da odredite opseg uticaja na zaposlene u procesu upravljanja. Raznovrsnost motiva, njihovih međusobnih odnosa i načina ispoljavanja među pojedinim zaposlenima je toliko značajna da je u praksi nemoguće kreirati sistem podsticaja koji uzima u obzir sve varijable ovog sistema.

Jedan od načina za rješavanje praktičnog zadatka stvaranja i unapređenja sistema poticaja rada je razvijanje hijerarhije motiva za tim, pojedine profesionalne grupe i konkretne radnike.

Pri korištenju ovog pristupa cjelokupni skup motiva se raspoređuje po redu njihove važnosti za osobu, tj. stvara se hijerarhija motiva. Rezultat je uređen skup koji karakterizira prioritetnu orijentaciju unutarnjih determinanti osobe. U procesu upravljanja, hijerarhija motiva vam omogućava da date prioritet metodama podsticaja, razvijete koncept i politiku upravljanja osobljem i druge aspekte upravljanja.

Razvoj hijerarhije motiva direktno je povezan sa takvom kategorijom kao što je snaga motiva. Ovaj indikator određuje relativnu važnost svakog motiva u hijerarhiji. Potreba za korištenjem kategorije jačine motiva proizilazi iz činjenice da veličina jaza u značajnosti između dva motiva koja su usko smještena u hijerarhiji može biti različita.

Osim toga, za efektivno korištenje sistema poticaja rada potrebno je uzeti u obzir da se snaga pojedinih motiva postepeno mijenja, a samim tim i sama hijerarhija motiva podložna je promjenama. Naravno, motivi i njihova promjena zahtijevaju značajan vremenski period, jer su usko povezani sa vrijednosno-normativnim mehanizmima. Poređenje hijerarhije motiva (apsolutni značaj) i snage motiva (relativna značajnost) u dinamici u različitim vremenskim intervalima, kao iu različitim situacijama, omogućava nam da procijenimo stabilnost različitih motiva i odredimo „sidrene“ motive koji čine motivaciono jezgro pojedinca i tima.

Ove karakteristike omogućavaju razvoj i efektivnu upotrebu sistema podsticaja rada. Konkretno, na osnovu ovih pokazatelja moguće je opisati motivacionu strukturu ličnosti. U središtu ove strukture izdvaja se motivaciono jezgro, koje predstavlja skup najznačajnijih, jakih i stabilnih motiva koji određuju prirodu ispoljavanja svih ostalih motiva. Dalje, na drugom nivou nalazi se druga grupa motiva, koji su suštinski, ali nisu uključeni u motivaciono jezgro.

Drugi zaposlenik je vođen, prije svega, interesom za funkcije koje obavlja. Razvoj ovog interesovanja vidi u karijernim potezima. Da bi ostvario ova dva uslova, zaposleni je spreman da se stalno usavršava. Međutim, ovo nije potpuni altruista, važno mu je i kako je njegov rad plaćen. Uslovi se mogu nazvati obezbeđivanjem: dobrih odnosa u timu i mogućnosti samostalnog obavljanja funkcija.

Nakon utvrđivanja strukture motivacije pojedinih zaposlenih i tima u cjelini, potrebno je koristiti sistem poluga koje aktiviraju određene motive u zavisnosti od konkretne situacije. U ovom slučaju, preporučljivo je razmotriti klasifikaciju vrsta motivacionog utjecaja.

U zavisnosti od glavnih grupa potreba, razlikuju se materijalne, radne i statusne motivacije. Materijalna motivacija je želja za prosperitetom, višim životnim standardom. To zavisi od nivoa ličnog dohotka, njegove strukture, diferencijacije prihoda u organizaciji i društvu, efikasnosti sistema materijalnih podsticaja koji se koriste u organizaciji.

Motivaciju rada generiše direktno rad, njegov sadržaj, uslovi, organizacija procesa rada, režim rada. To je unutrašnja motivacija osobe, ukupnost njenih unutrašnjih pokretačkih snaga ponašanja povezanih s radom kao takvim. Naravno, svaki zaposleni osjeća potrebu za smislenim, zanimljivim, korisnim radom, zainteresiran je za izvjesnost mogućnosti rasta posla, osjeća samopoštovanje ako su rezultati njegovog rada visoko cijenjeni.

Općenito, motivacija rada je povezana, s jedne strane, sa sadržajem, korisnošću samog rada, as druge strane sa samoizražavanjem, samorealizacijom zaposlenog.

Statusna motivacija je unutrašnja pokretačka snaga ponašanja osobe povezana sa njegovom željom da zauzme višu poziciju, obavlja složenije i odgovornije poslove, radi u prestižnim, društveno značajnim oblastima organizacije. Osim toga, osoba može težiti vođenju u timu, višem neslužbenom statusu, kao i želji da postane priznati specijalista, da uživa autoritet.

Prema korištenim metodama, razlikuju se normativna, prinudna i stimulativna motivacija.

Normativna motivacija je navođenje osobe na određeno ponašanje ideološkim i psihološkim utjecajem: uvjeravanjem, sugestijom, informacijama, psihološkom infekcijom itd.

Prinudna motivacija se zasniva na upotrebi moći i prijetnji nezadovoljstvom potrebama zaposlenog ukoliko ne ispuni relevantne zahtjeve.

Stimulirajuća motivacija je utjecaj ne na osobu kao takvu, već na vanjske okolnosti uz pomoć beneficija – poticaja koji podstiču zaposlenog na određeno ponašanje.

Prva dva tipa motivacije u ovoj grupi su direktna, jer podrazumevaju direktan uticaj na članove tima, treća vrsta je indirektna, jer se zasniva na uticaju spoljašnjih faktora – podsticaja.

Prema izvorima motiva razlikuju se unutrašnja i eksterna motivacija. Intrinzična motivacija se manifestuje kada osoba, rješavajući problem, sama formira motive. Na primjer, to može biti želja za postizanjem određenog cilja, kompletan rad, znanje, želja za borbom, strah.

Na osnovu unutrašnje motivacije, ljudi se ponašaju mirnije; savjesnije rade svoj posao, troše manje energije, bolje razumiju zadatke i stiču znanja. Unutrašnja motivacija za djelovanje rezultat je interakcije složenog skupa promjenjivih potreba, stoga, da bi implementirao motivaciju, lider mora odrediti te potrebe i pronaći načine da ih zadovolji.

Kod eksterne motivacije, uticaj na subjekt se dešava spolja, na primer, kroz plaćanje rada, naredbe, pravila ponašanja itd.

Unutrašnje i ekstrinzične motivacije se ne razlikuju jasno, jer u različitim situacijama motivi mogu nastati i iz unutrašnjih i iz eksternih razloga. Za menadžere je veoma važno da budu svjesni prisustva ove dvije vrste motivacije, jer je moguće efikasno upravljati samo na osnovu eksterne motivacije, uzimajući u obzir moguću pojavu određenih unutrašnjih motiva.

Prema orijentaciji razlikuje se pozitivna motivacija koja doprinosi efikasnom ostvarivanju ciljeva i negativna, koja onemogućava određene načine ponašanja zaposlenih. Glavne vrste pozitivne motivacije su: materijalni podsticaji u vidu ličnih bonusa na plate i bonusa; povećanje autoriteta zaposlenika i povjerenja u njega u timu; zadavanje posebno važnog posla itd. Negativna motivacija je prije svega: materijalne kazne (penali); smanjenje društvenog statusa u timu; psihološka izolacija radnika; stvaranje atmosfere netolerancije; degradiranje. Sistem kažnjavanja treba da bude kontinuiran, da nema "zabranjene zone", posledice sankcija treba da budu saopštene svim zaposlenima i da im budu jasne.

Dakle, stvaranje sistema podsticaja rada u komercijalnoj organizaciji je složen zadatak koji podrazumeva rešavanje niza ekonomskih, socijalnih, psiholoških i organizacionih zadataka. Istovremeno, sistem podsticaja koji se koristi treba da ima i direktan tok komunikacije koji vam omogućava da prenesete uticaj na radnu snagu i povratne kanale koji vam omogućavaju da pratite efikasnost različitih metoda podsticaja i specifičnih mera.

S obzirom na to da je privreda cijele Evrope posljednjih godina na niskom stepenu iskorišćenosti radne snage, što je bilo povezano sa kriznim procesima, problem stimulacije osoblja se proučava sa velikim intenzitetom. Istraživači i menadžeri su došli do zaključka da je sistem poticaja jedan od ključnih podsistema moderne komercijalne organizacije. Na nivou kontrolnog objekta, on je ili aktivator ili blokator kontrolnih radnji.

S tim u vezi, učinjeni su pokušaji da se razviju i koriste metode za dijagnostiku sistema stimulacije ličnosti. Analiza strukture ličnosti i determinanti radnog ponašanja pokazuje da struktura motiva odražava glavne vrednosne orijentacije pojedinca i predstavlja sponu u motivaciji, u kojoj se lično-značajno značenje daje menadžerskim uticajima. Stoga je moguće razviti proizvoljno „savršene“ sisteme upravljanja osobljem, ali ako ne uzmu u obzir motive konkretnih zaposlenika organizacije, oni će biti odbačeni od strane objekta i neće donijeti očekivani učinak. Ovo stavlja zadatak personifikacije motivacionih uticaja među najrelevantnije za lidere organizacija.

Ljudska aktivnost je uvijek uvjetovana stvarnim potrebama: ljudi imaju tendenciju da nešto postignu ili izbjegnu. Podsticanje radne aktivnosti je proces podsticanja sebe i drugih na rad u cilju postizanja ciljeva kompanije i ličnih ciljeva.

1.2 Naknade kao glavni oblik stimulacije osoblja

Korištenje finansijskih poticaja - gotovinskih bonusa koji se isplaćuju radnicima čija proizvodnja premašuje neku unaprijed određenu stopu - popularizirao je Frederick Taylor u kasnom 19. vijeku. Jedno od Tejlorovih najvećih otkrića bilo je da je shvatio potrebu za standardizovanim, prihvatljivim pristupom poštenom svakodnevnom radu. Napomenuo je da pošteni dnevni rezultati ne bi trebali ovisiti o sablasnim procjenama majstora, već bi trebali biti zasnovani na pažljivom, formalnom naučnom procesu posmatranja i inspekcije. Odnosno, postalo je neophodno naučno vrednovati svaki rad, što je dovelo do pojave pokreta naučnog menadžmenta. Zauzvrat, 1930-ih (godine teške depresije), naučni menadžment ustupio je mjesto pokretu za ljudske odnose koji je imao za cilj zadovoljavanje društvenih potreba radnika. Današnji interes za visok kvalitet i lojalnost zaposlenih je logičan nastavak ovog pokreta.

Pod naknadom zaposlenih podrazumijevaju se svi troškovi koje ima poslodavac na osnovu ugovora o radu. Odnos ukupnih troškova poslodavca, koji se ne odnose na troškove rada zaposlenih i njihove prihode.

Proces određivanja materijalne naknade zaposlenog treba, s jedne strane, da uzme u obzir aktivnosti zaposlenog, as druge da ga motiviše da postigne željeni nivo aktivnosti.

Iako finansijska nagrada igra fundamentalnu ulogu u motivaciji, bez uzimanja u obzir drugih faktora, ona ne postiže sve ciljeve. Mora se kombinovati sa socio-psihološkim i organizaciono-administrativnim faktorima: priznanjem tima, učešćem u donošenju menadžerskih odluka, moći, privilegijama, zanimljivim radom, napredovanjem, ugodnim uslovima rada itd.

Materijalna motivacija se smatra sredstvom za zadovoljenje ne samo fizioloških potreba, već i potrebe za sigurnošću. Visina plata se takođe može posmatrati kao odraz stepena poštovanja i nivoa nečijeg položaja. Ako rast plata odražava zasluge zaposlenog, onda je to pokazatelj visokog uvažavanja zaposlenog od strane menadžmenta, prestiža i posebnog statusa. Neki autori imaju tendenciju da plate posmatraju kao sredstvo za zadovoljenje potrebe za samopoštovanjem.

Nagrada je sve ono što osoba smatra vrijednim za sebe. S obzirom na to da su koncepti vrijednosti kod ljudi specifični, različita je i procjena naknade i relativnost njene vrijednosti.

Menadžeri ljudskih resursa se bave dvije glavne vrste nagrada: internim i eksternim.

Unutrašnja nagrada dolazi od samog rada; to je osjećaj za postizanje rezultata, smislenost i značaj obavljenog posla, samopoštovanje. Internom nagradom može se smatrati i komunikacija koja se javlja u toku rada. Najlakši način da se to osigura je stvaranje odgovarajućih radnih uslova i tačna formulacija problema.

Eksterne nagrade ne dolaze iz samog rada, već ih daje organizacija. To su unapređenja, pohvale i priznanja, simboli službenog statusa i prestiža, plate, kao i dodatna davanja (dodatni odmor, plaćanje određenih troškova i osiguranje).

Priroda i visina naknade koju zaposleni primaju od organizacije kao naknadu za svoj rad ima direktan uticaj na sposobnost organizacije da privuče, zadrži i motiviše osoblje koje joj je potrebno.

Jedno od najvažnijih je pitanje razumne kombinacije materijalnih i moralnih podsticaja unutar jednog sistema.

Finansijski podsticaji mogu biti u obliku plata, bonusa i unapređenja, a za rukovodioce - u vidu priznanja njihovih zasluga. Moralno ohrabrenje proizilazi iz samog procesa rada – to je zadovoljstvo postignutim rezultatom i osjećaj smisla onoga što se dešava. U cilju povećanja ovog podsticajnog faktora, menadžment treba da teži stalnom poboljšanju uslova rada. U ove svrhe, napredne kompanije često reorganizuju proces rada kako bi povećale odgovornost zaposlenog za dodeljeni zadatak.

Osim plate, u materijalne motivatore spadaju i takozvana dodatna davanja - godišnji odmor, plaćeno bolovanje, penzija i socijalno osiguranje, vrijeme za odmor, vrijeme za ručak itd.

Svi primijenjeni sistemi dodatnog nagrađivanja se u osnovi mogu podijeliti u dvije grupe: povećanje plata se vrši ili za radni staž, ili samo za zasluge (postoji više od 30 različitih sistema isplate zasluga).

Sve vrste doplata, naknada i isplata mogu se podijeliti u dvije grupe:

Stimulansi;

Compensatory;

Podsticaji uključuju isplate u cilju jačanja materijalnog interesa zaposlenih za poboljšanje proizvodnih rezultata:

naknade (za radnike - na tarifne stope za stručne vještine, šefove odjela, specijaliste i namještenike - na službene plate za visoka postignuća u radu, za obavljanje posebno važnih poslova za vrijeme njegovog obavljanja itd.);

naknada za ukupan učinak preduzeća na osnovu rezultata rada za godinu;

jednokratna naknada za radni staž (jednokratna naknada za kontinuirani radni staž u preduzeću);

druge stimulativne isplate za postizanje od strane zaposlenih visokih proizvodnih rezultata, kako postojećih u preduzeću, tako i onih koje ono ponovo uspostavlja;

Podsticajne isplate preduzeća određuju samostalno i vrše se u granicama raspoloživih sredstava. Iznosi i rokovi njihove isplate utvrđuju se kolektivnim ugovorima.

Trenutno se sve vrste kompenzacijskih doplata i naknada mogu podijeliti u dvije velike grupe.

Prvo, to su doplate i dodaci koji nemaju ograničenja u oblastima rada. Oni su po pravilu obavezni za preduzeća svih oblika svojine.

Drugo, dodatne isplate i naknade koje se primjenjuju u određenim oblastima primjene rada. Uglavnom su i obavezni, ali o njihovoj veličini se može pregovarati sa poslodavcima.

Prva grupa uključuje doplate:

za rad vikendom i praznicima, prekovremeni rad;

maloljetni zaposleni zbog skraćenja radnog vremena;

radnici koji obavljaju poslove ispod platne kategorije koja im je određena (razlika između plate radnika, na osnovu kategorije koja mu je dodeljena, i stope za obavljeni rad);

u slučaju neispunjavanja standarda proizvodnje i proizvodnje neispravnih proizvoda bez krivice radnika;

do prosječne zarade u uslovima predviđenim zakonom;

radnici u vezi sa odstupanjima od normalnih uslova obavljanja poslova;

Sve ostale vrste naknada imaju ograničen obim. To su različite vrste ograničenja. Neki od njih se osnivaju kako bi se nadoknadili dodatni poslovi koji nisu direktno povezani sa glavnim funkcijama zaposlenog (na primjer, zaposlenik obavlja funkciju menadžera, ali nije oslobođen glavnog posla). Ostale vrste naknada pokrivaju obim rada sa nepovoljnim uslovima rada. Drugi su zbog posebne prirode obavljenog posla.

Dakle, glavna svrha nagrađivanja je osigurati realizaciju strateških ciljeva organizacije privlačenjem, zadržavanjem i stimulacijom osoblja.

1.3 Karakteristike naknade za različite kategorije zaposlenih

Pregled nagrađivanja svakog pojedinačnog zaposlenog je posljedica njegove procjene od strane organizacije i odražava koliko se uspješno ovaj zaposlenik nosi sa svojim dužnostima. Sistemi ocjenjivanja mogu biti različiti, ali imaju isti cilj – razlikovati zaposlenike koji rade nezadovoljavajuće, zadovoljavajuće i dobro (može biti više stupnjeva gradacije), te ih shodno tome i nagraditi. U većini savremenih organizacija takva procena ima oblik godišnje procene ili intervjua, koji sprovodi neposredni rukovodilac zaposlenog na osnovu rezultata rada za određeni period (najčešće godinu dana). Kompenzacioni paket, odnosno sistem nagrađivanja koji se koristi u organizaciji, sastoji se od tri elementa - osnovne plate (osnovne plate), doplate (stimulativne isplate, bonusi, bonusi) i socijalnih davanja ili beneficija (beneficija).

Osnovna plata je zagarantovana naknada zaposlenom za rad u organizaciji ili za obavljanje poslova na ovoj poziciji, na ovom radnom mestu.

Osnovna plata (stalni dio novčane naknade) sastoji se od osnovne službene plate (plaćanja za odrađene sate) i dodataka (doplata).

Službena plata zaposlenog utvrđuje se rangom radnog mjesta ili dodeljenom platnom kategorijom, a dodaci (doplate) se uvode radi uzimanja u obzir individualnih karakteristika zaposlenog: dodaci mogu biti za poznavanje stranog jezika, za radno iskustvo (dužina radnog staža), za efikasnost rada, za rukovođenje zaposlenima, itd. d. Obično se bonusi obračunavaju kao procenat osnovne plate.

Osnovna plata ostaje konstantna tokom određenog dovoljno dugog vremenskog perioda i ne zavisi direktno od trenutnog učinka zaposlenog. U stvari, ovo je naknada zaposlenom za stalno obavljanje njegovih radnih obaveza.

Varijabilni dio može biti po komadu, tj. za svaku proizvedenu jedinicu proizvodnje zaposleni prima fiksnu naknadu. Posebna vrsta plaćanja po komadu je sistem promocije prodaje, odnosno provizija. Ovaj sistem se koristi za upravljanje prodajom i stimulisanje prodajnog osoblja. Sistemom provizijskog podsticaja uspostavlja se direktna zavisnost visine naknade od obima prodaje. Postoji nekoliko metoda za određivanje provizije:

fiksni ili promjenjivi postotak lične prodaje;

fiksni iznos novca za svaku prodatu jedinicu;

fiksni procenat marže po trgovini;

fiksni procenat obima prodaje u trenutku prijema novca na račun kompanije koja prodaje;

isplata fiksnog procenta od osnovne plate kada se plan prodaje ispuni;

plaćanje procenta provizije po ispunjenju i prekoračenju plana prodaje; itd.

Varijabilni dio novčane naknade može se odrediti u procentima od osnovne plate i mijenjati u zavisnosti od efikasnosti preduzeća. Koeficijenti promjene u varijabilnom dijelu mogu zavisiti od povećanja (smanjenja) prihoda (profita) preduzeća, od procenta ispunjenja (preispunjenja) plana, od promjene drugih pokazatelja poslovanja preduzeća. Koristeći ovu metodu moguće je povezati primljenu novčanu naknadu sa efikasnošću i efektivnošću rada kompanije za one kategorije osoblja za koje je teško odrediti kvantitativne pokazatelje efektivnog rada: menadžere, računovođe, advokate, sekretare, poslovne rukovodioce. .

Odnos fiksnog i varijabilnog dijela novčane naknade može biti različit i određen je ovisnošću dobivenog rezultata o radnim naporima samog zaposlenika. Na primjer, za menadžere prodaje varijabilni (provizijski dio) novčane naknade može biti 60, 70 i 80 posto ukupne novčane naknade, a za sekretara varijabilni dio ne bi trebao biti veći od 10-15 posto. .

Beneficijama, odnosno socijalnim davanjima, smatraju se naknade koje nisu vezane za količinu i kvalitet rada, naknade koje zaposleni primaju za rad u datoj organizaciji ili preduzeću. Beneficije uključuju zdravstveno osiguranje, godišnji odmor, besplatne obroke, putne troškove i druge socijalne beneficije definisane zakonom ili jedinstvene za ovu organizaciju.

Sistem moralnih i materijalnih poticaja za rad uključuje skup mjera usmjerenih na povećanje radne aktivnosti radnika i, kao rezultat, povećanje efikasnosti rada njegovog kvaliteta. Za značajan broj preduzeća, uz smanjenje porodičnih prihoda, karakteristično je povećanje učešća materijalne naknade u prihodu.

Poglavlje 2. Sistem podsticaja za osoblje u OJSC AVTOVAZ

2.1 Istorija nastanka i perspektive razvoja kompanije AD "AVTOVAZ"

Izgradnja giganta ruske automobilske industrije - Volga Automobile Plant (VAZ) - započela je 1967. godine, nakon pomne pripreme i odabira gradilišta. 20. jula 1966. Centralni komitet KPSS i Vijeće ministara, nakon što su prethodno analizirali 54 različita potencijalna mjesta, odlučili su se za gradilište - odlučeno je da se izgradi nova fabrika putničkih automobila, najveća u Uniji, u grad Toljati (Samara oblast). Izgradnja je najavljena kao udarno komsomolsko gradilište. Vijeće ministara imenovalo je V. N. Polyakova za zamjenika ministra automobilske industrije. generalni direktor fabrike u izgradnji, i Solovjov V.S. glavni dizajner AvtoVAZ-a. Nakon toga, hiljade ljudi, uglavnom mladih, poslano je u Toljati da izgrade džinovsku tvornicu. Tehnički projekat konstrukcije izradio je italijanski automobilski koncern Fiat, sa kojim je potpisan i ugovor o nabavci osnovne tehnološke opreme i daljem usavršavanju stručnjaka.

Već dvije godine nakon početka izgradnje počeli su se formirati radni timovi fabričkih radionica. Uglavnom isti mladi ljudi koji su ga izgradili i instalirali opremu išli su da rade u VAZ-u. Planirano je da fabrika bude toliko velika i moćna, a vrijeme lansiranja bilo je toliko ograničeno da se proizvodna oprema za VAZ proizvodila u 844 mašinogradnje SSSR-a i 900 fabrika drugih socijalističkih zemalja, kao iu kompanijama iz Njemačke. , Italija, Engleska, Francuska, SAD i druge zemlje.

Zahvaljujući naporima i napornom radu sovjetskih ljudi, 19. aprila 1970. proizvedeno je prvih šest automobila VAZ-2101 Zhiguli. Dakle, izgradnja je završena 3 godine ranije od 6 godina računato u projektu. Dizajn prvog Žigulija je kopirao italijanski model Fiat-124 iz 1966. godine u osnovnoj konfiguraciji, ali sa značajnim modifikacijama. A materijale i komponente za automobile VAZ koristili su isključivo Sovjeti.

Prva faza fabrike puštena je u rad i puštena u rad 24. marta 1971. godine i projektovana je za proizvodnju 220 hiljada automobila godišnje. A početkom naredne godine puštena je u rad druga faza Volga automobilskog pogona, takođe dizajnirana da proizvodi 220 hiljada automobila godišnje, čime je udvostručen proizvodni kapacitet VAZ-a.

Prvi model VAZ-a zamišljen je kao male snage (volumen četverocilindričnog motora bio je 1,2 litre; snaga - 62 KS pri 5600 o / min; maksimalna brzina - 140 km / h) i jeftin za zasićenje ogromnog potrošačkog tržišta SSSR-a . U poređenju sa svojim italijanskim prototipom, VAZ-2101 je dobio zadnje doboš kočnice (umesto disk kočnica), koje su bile izdržljivije i otpornije na prljavštinu. Uzimajući u obzir posebnosti sovjetskih puteva, povećan je i klirens, ojačani su karoserija i ovjes. U narednim godinama dorađen je prvi VAZ model, promijenjena je oprema. Ali čak i u takvoj (originalnoj) modifikaciji, VAZ-2101 se proizvodio do 1982. godine, postajući popularan i zaista "narodni" automobil.

Godine 1972. u svijet je izašao drugi model Volge automobilske tvornice, VAZ-2102, koji se zapravo nije razlikovao od prvog modela, pretvorenog u karavan s pet vrata. Ova teretno-putnička verzija prvog Žigulija postala je "najbolji prijatelj" sovjetskih ljetnih stanovnika. Nosivost automobila bila je 430 kg i povećana je, u poređenju sa VAZ-2101, neznatno - za samo 30 kg. No, stanovnici Sovjetskog Saveza cijenili su i sa zahvalnošću prihvatili veći volumen prtljažnika. Popularnost i slava "najboljeg prijatelja ljetnih stanovnika" na kraju su prešli na prijemnik VAZ-2102 u lice četvrtog modela VAZ-a.

Pored univerzalizovanog modela (VAZ-2102), 1972. godine započela je i proizvodnja snažnije varijacije Zhigulija, VAZ-2103. Treći model je bio opremljen motorom od jedan i po litara, snage 71 KS. na 5600 o/min. Maksimalna brzina automobila povećana je na 152 km/h. S takvim karakteristikama, sovjetski automobil postao je prilično konkurentan u smislu dinamike sa sličnim zapadnim automobilima, ubrzavajući do 100 km / h za 17 sekundi. Većina stanovništva je ovaj model doživljavala kao potpuno novi, moćniji i udobniji, te, shodno tome, prestižniji i skuplji. Zapravo, VAZ-2103 je bio samo kopija "Lux" varijante italijanskog modela Fiat 124 Speciale iz 1968. godine. Kao i prvi model, talijanski automobil je prilagođen i redizajniran uzimajući u obzir posebnosti upotrebe na cestama SSSR-a. U poređenju sa VAZ-2101, unutrašnjost trećeg modela VAZ-a dobila je značajna poboljšanja u pravcu udobnosti i lepote: prostor iznad glava putnika povećan je za 1,5 cm, instrument tabla je potpuno redizajnirana, pod je prekriven debelim platnenim tepisima koji su poboljšali izgled i zvučnu izolaciju kabine. Salon i prtljažnik su obloženi plastikom.

Dizajneri Volge automobilske tvornice nikada nisu prestali raditi na poboljšanju automobila koje proizvode. Svaki novi model ili čak serija u okviru istog modela dobila je nova poboljšanja, vizualne i tehničke promjene. Nakon toga, kao rezultat velike modernizacije u okviru druge generacije VAZ vozila sa pogonom na stražnje kotače, VAZ-2105 je pušten 1980. godine kao zamjena za VAZ-2101, koji se u to vrijeme više nije proizvodio. Standardna oprema VAZ-2105 bila je snabdjevena 1,3-litarskim motorom snage 63 KS. Peti model VAZ-a pod nazivom LADA-2105 se još uvijek proizvodi i najjeftinija je opcija iz cjelokupne moderne VAZ-ove modelske ponude. Niska cijena je osigurana prvenstveno zbog minimalne standardne opreme i zastarjelih tehnologija koje se koriste u proizvodnji ovog automobila.

Najpopularniji u istoriji AvtoVAZ-a bio je šesti model, pušten u proizvodnju 1976. godine. Kao i za starije modele prethodnih godina, prototip za VAZ-2106 bio je italijanski automobil - Fiat 124 Speciale iz 1972. godine, sa izmenama urađenim kako bi se prilagodio našim uslovima. Stoga niko nije mogao zamisliti takvu superpopularnost za nerazlučivi automobil dizajniran da zamijeni treći model koji je ukinut na tržištu. Relativno snažan motor VAZ-2106 zapremine 1,6 litara i snage 75 KS. dozvoljeno da razvije maksimalnu brzinu do 152 km/h. Ovaj model se proizvodio do 2006. godine, a tokom cijelog perioda proizvodnje često su se unosile manje izmjene u njegov dizajn kako bi se održala popularnost automobila i produžio vijek trajanja na tržištu.

Godine 1982. Volga Automobile Tvornica je započela proizvodnju VAZ-2107, koji je postao najnoviji "klasični" model. VAZ-2105 je uzet kao osnova za sedmi model. Ovaj automobil je također jedan od najprodavanijih na post-sovjetskom tržištu, zahvaljujući svojoj jednostavnosti, pouzdanosti i, naravno, niskoj cijeni. Sada se ovaj model zove LADA-2107, a proizvodi se i u inostranstvu - u Ukrajini i Egiptu.

Za zamjenu "klasika" 1984. godine počela je proizvodnja klinastog "Samara" s prednjim pogonom (VAZ-2108). Ovaj hečbek sa troja vrata napravio je potres na sovjetskom tržištu automobila i označio početak nove ere u proizvodnji VAZ automobila sa pogonom na prednje točkove. Tri godine kasnije (1987. godine), Volga Automobile Tvornica pokrenula je proizvodnju verzije ovog automobila s pet vrata - VAZ-2109 Sputnik. Ova opcija se smatrala solidnijom, a zbog prisustva petoro vrata - porodična verzija "osmice". Očigledne prednosti svih automobila porodice Samara / Sputnik su dobre dinamičke kvalitete i veliko ograničenje maksimalne brzine, poboljšana upravljivost na svim vrstama puteva i snažni odbojnici. Ipak, uočeni su i nedostaci koji su svojstveni ovim konkretnim modelima: smanjena je prikladnost automobila za lake i brze popravke, u usporedbi s klasičnim modelima VAZ-a, pogoršala se ergonomija pedala, kućište motora i prijemnik ulja postali su ranjiviji. Kasnije, 1990. godine, automobilska tvornica objavila je modifikaciju devetog modela sa četiri vrata sa karoserijom limuzine - VAZ-21099 Sputnik / Samara Form. Ovo je posljednji model koji je Volga automobilska tvornica počela proizvoditi prije raspada Sovjetskog Saveza.

Prvi novi model Volge automobilske tvornice na post-sovjetskom prostoru bio je takozvana "desetka" - VAZ-2110 (LADA 110). Kao i većina domaćih preduzeća, VAZ je teško preživio prve godine krize koja je došla s raspadom SSSR-a. Stoga je model "desetke", razvijen davne 1989. godine, izašao sa zakašnjenjem od tri godine. Umjesto planirane 1992. godine, tvornica automobila pokrenula je proizvodnju novog modela - limuzine VAZ-2110 s četiri vrata tek 1995. godine, te je postupno počela povećavati proizvodnju automobila. Deseti model VAZ-a bio je opremljen sa dva tipa motora: 1,5-litarski sa 8 ventila i 79 KS. ili 1,6-litarski 16-ventilski sa 92 KS. Ovaj automobil s pravom se smatrao modelom više klase iz porodice Samara, sposoban da se takmiči sa predstavnicima strane automobilske industrije kao što su Daewoo Nexia, Audi 80, pa čak i prva generacija Opel Astre.

Nastavljajući uspješno iskustvo modifikacije ranije proizvedenih modela, VAZ je 1997. godine započeo proizvodnju limuzine VAZ-2115 sa četvora vrata, koja je restilizovani nasljednik VAZ-21099. Novi model je dobio novi poklopac prtljažnika i spojler sa dodatnim kočionim svjetlom, branike u boji karoserije, nova zadnja svjetla, pragove, lajsne na vratima i novu, udobniju unutrašnjost. U početku su na automobil ugrađeni karburatorski motori zapremine 1,5 ili 1,6 litara, ali su 2000. godine počeli da ga isporučuju motorom sa distribuiranim ubrizgavanjem goriva.

Najnoviji modeli tvornice automobila Volga su Lada Kalina i Lada Priora. Prema evropskoj klasifikaciji, prvi pripada gornjem segmentu klase "B", a drugi - klasi "C". Prototip Lada Kalina demonstriran je široj javnosti još 1999. godine u hatchback obliku, a 2000. u obliku limuzine. No, proizvodnja ovog automobila u obliku limuzine pokrenuta je tek 2004. godine, a hečbek je s montažnih traka tvornice automobila sišao 2006. godine. Godinu dana kasnije, pušten je karavan Lada Kalina. Proizvođač se stalno usavršava i uvodi različite modifikacije porodice Lada Kalina. Takođe 2012. godine izvršena je velika nadogradnja opreme i promjena izgleda za cijelu porodicu ovih automobila.

Lada Priora (VAZ-2170) ušla je na montažnu traku tvornice automobila u martu 2007. sa karoserijom limuzine. U naredne dvije godine pokrenuta je proizvodnja Priore sa hatchback karoserijama (2008.) i karavana (2009. godine). U stvari, Lada Priora je masovno modificirani nasljednik VAZ-2110. Ovaj model je opremljen sa dva tipa motora: 8 ventila 81 ks. ili 16 ventila 98 KS

Unatoč svim naporima domaćih proizvođača automobila, posljednjih godina ih s ruskog tržišta postupno tjeraju automobili japanske, azijske i europske proizvodnje. Tokom ekonomske krize 2008-2009, koja je vjerovatno najbolnije pogodila automobilsku industriju, AvtoVAZ je uspostavio saradnju sa koncern Renault. Ovo je poslužilo kao poticaj za dobivanje finansijske pomoći od ruske vlade i pomoć u razvoju novih automobilskih tehnologija od partnera iz Renaulta. U proizvodnim pogonima VAZ-a Francuzi planiraju pokrenuti proizvodnju automobila Renault, Nissan i Lada na jednoj platformi B0 (Logan), kao i ostaviti proizvodnju ruskih automobila u nižem cjenovnom segmentu.

2.2 Analiza sistema stimulacije osoblja u AD AVTOVAZ

Podsticanje radne aktivnosti osoblja u AD AVTOVAZ zasniva se na sledećim principima:

1. motivi koji pokreću osobu su uvijek individualni;

2. Motivacija nije ograničena na jedan faktor. Motivi su uvijek složeni. U savremenom menadžmentu uobičajeno je definisati najmanje tri ili četiri glavna motivirajuća faktora.

3. motivi, potrebe, vrijednosti su podložni promjenama. Promjene mogu nastati kako u razvoju ličnosti, tako i pod uticajem spoljašnjih uslova.

Naravno, ovaj sistem podsticaja karakteriše sistem upravljanja organizacijom kao dobro uspostavljen i visok nivo razvoja. Istovremeno, treba imati u vidu da će, paralelno sa procesom integracije aktivnosti kompanije, biti potrebna značajna revizija niza internih regulatornih i instruktivnih dokumenata.

Važno je napomenuti da je kreiranje i transformacija sistema podsticaja u preduzeću proces raspoređen u vremenu. Konkretno, u tabeli 3 prikazan je istorijat formiranja postojećeg sistema motivatora u kompaniji AD AVTOVAZ.

Prikazani istorijat implementacije elemenata sistema podsticaja u praksu AD AVTOVAZ svedoči o sistematičnom i stalnom radu na razvoju ovog sistema i povećanju motivacije osoblja.

Tabela 1. Istorijat uvođenja elemenata sistema podsticaja u AD AVTOVAZ

Podsticajni element
Opšti uslovi rada Garancije po Zakonu o radu (bolovanje, godišnji odmor 28 dana nakon 6 meseci, beneficije, novčana sredstva) svim zaposlenima Bezbednost, zaštita rada i zdravlje (medicinska ordinacija, prilaz bolnice) Ugostiteljstvo, stvaranje uslova za rekreaciju Čestitke i pokloni od kompanije
Imidž, kultura organizacije Misija, sistem vrednosnih orijentacija zajednički za organizaciju i osoblje, logo, uniforma zaposlenih Korporativni događaji, praznici
Informisanje zaposlenih Redovno informisanje zaposlenih o slučajevima, odlukama koje se donose u kompaniji, o njihovim mogućnostima i pravima Dostupnost općih odredbi, instrukcija
Sistemi podsticaja i materijalni podsticaji, bonusi, doplate, naknade, nematerijalni podsticaji: zvanja i dr.
Vrednovanje rada zaposlenih, certificiranje i vođenje računa o rezultatima postignutim pri vođenju karijere zaposlenih
Razvoj kadrova: adaptacija, obuka zaposlenih, usavršavanje
Organizacija radnog mjesta: lokacija i oprema radnog mjesta
Sistematsko praćenje zadovoljstva zaposlenih radom, analiza uzroka fluktuacije osoblja

Sa stanovišta klasifikacije potreba prema A. Maslowu, prosečne lične procene značaja pojedinih grupa motiva za zaposlene u AD AVTOVAZ (u % od maksimalnog nivoa od 100% za svaku grupu) su kao slijedi:

1. fiziološke potrebe - 80%;

2. potreba za sigurnošću - 90%;

3. potreba za pripadanjem društvenoj grupi - 30%;

4. potreba za poštovanjem (samopoštovanje, uspjeh, status) - 40%;

5. potreba za samoizražavanjem - 50% (preovlađuje među top menadžerima).

Intuitivno shvatajući ovu situaciju, menadžment preduzeća je zasnovao sistem stimulisanja rada zaposlenih AD AVTOVAZ na osnovu cenovnih podsticaja, tj. nadnica. O tome svjedoči i dinamika plata zaposlenih.

Visok značaj materijalnih potreba prvenstveno je povezan sa starosnom strukturom osoblja. Poznato je da je u dobi od 18 do 36 godina plata vodeći podsticaj za rad. Osim toga, s obzirom na to da značajan dio osoblja čine žene, posebna pažnja se posvećuje motivu potrebe za stabilnošću, koji se također aktivira blagim, ali stalnim povećanjem plata.

Pored cenovnih metoda motivacije, AD AVTOVAZ posebnu pažnju poklanja socio-psihološkim metodama. Kompanija održava događaje koji imaju za cilj formiranje korporativnog duha, kao i jačanje psihologije tima.

Posebna pažnja posvećena je unapređenju kvalifikacija zaposlenih. Definisan je koncept osposobljavanja kadrova i regulisani različiti oblici obuke, prekvalifikacije, usavršavanja.

Svrha uvođenja različitih oblika obuke kadrova AD AVTOVAZ je:

1. razvoj osoblja;

2. stvaranje kadrovske rezerve;

3. osiguranje maksimalnog zapošljavanja kadrova;

Slični dokumenti

Karakteristike ekonomske aktivnosti preduzeća. Kadrovska analiza osoblja. Izrada programa za unapređenje sistema podsticaja za zaposlene u organizaciji, sa opisom metoda i oblika stvaranja jedinstvenog sistema njihovog nagrađivanja.

rad, dodato 24.10.2014


Koncept i evaluacija značaja motivacije osoblja u aktivnostima preduzeća. Opis glavnih metoda stimulacije rada. Opšta analiza aktivnosti i upravljačke strukture NOU "Best Teach". Načini poboljšanja motivacije osoblja organizacije.

teza, dodana 18.12.2012


Vrijednost motivacije osoblja. Teorijske osnove i metode stimulacije kadrova. Upravljanje motivacijom osoblja u organizaciji (na primjeru trgovine "Zlatna jabuka"). Razvoj sistema materijalne motivacije kao faktora stimulisanja kadrova.

teza, dodana 09.06.2011


Principi organizacije zarada. Sadržaj programa obračuna zasluga kadrova u firmi "VolgoTelecom". Prednosti uvođenja sistema materijalnog nagrađivanja osoblja. Preporuke za unapređenje sistema podsticaja rada u organizaciji.

seminarski rad, dodan 08.05.2012


Osnovni koncepti u ekonomskoj analizi nagrađivanja osoblja organizacije. Korporativni sistem nagrađivanja zaposlenih. Spisak isplata i beneficija uključenih u naknade osoblja. Analiza dinamike i strukture zaostalih plata.

teze, dodato 13.02.2016


Metode stimulisanja rada različitih kategorija osoblja preduzeća. Kratak opis OOO Norilsknickelremont. Analiza rada i zarada u preduzeću. Sistemi bonusa i podsticaja za radnike, zaposlene, rukovodeće osoblje.

disertacije, dodato 26.05.2012


Teorije motivacije, glavne vrste stimulacije. Organizaciona struktura upravljanja i karakteristike osoblja u restoranima "KFC". Izrada projekta za poboljšanje efikasnosti sistema podsticaja za osoblje KFC restorana AmRest doo.

teza, dodana 02.12.2013


Materijalna stimulacija rada: uslovi primene i efikasnost. Analiza sistema motivacije osoblja u Syktyvkar Meat Processing Plant LLC. Procjena nivoa konkurentnosti kadrova. Razvoj metoda nematerijalnog stimulisanja zaposlenih.

seminarski rad, dodan 11.06.2014


Suština i vrste motivacije osoblja. Vrste motiva i potreba rada. Suština nagrade i klasifikacija podsticaja. Osnovni principi i oblici stimulacije zaposlenih. Sistem podsticaja rada, faze nastanka i zahtevi koji se na njega primenjuju.

sažetak, dodan 19.05.2012


Motivi ljudske djelatnosti i načini nagrađivanja osoblja. Suština i sadržaj osnovnih teorija motivacije, sistema podsticaja za osoblje preduzeća: materijalnih i nematerijalnih. Mjere za poboljšanje produktivnosti zaposlenih.

Uvod ................................................................. ................................. 3

Poglavlje 1. Motivacija i stimulacija osoblja u organizaciji: .... 5

osnove izgradnje sistema podsticaja ........................................ 5

1.1. Koncepti potrebe, motiva i poticaja ........................................ ...... 5

1.2.Pregled glavnih teorija motivacije ........................................ ..... 14

1.3 Osnovni pristupi motivaciji i stimulaciji radne aktivnosti ...... 17

1.4. Metodologija i praksa izgradnje sistema

stimulisanje i oblikovanje motivacije osoblja.................................. 24

Poglavlje 2. Analiza sistema motivacije i podsticaja osoblja

u AD „Petro-Kholod“ (Sankt Peterburg) ............... 39

3.1 Kratak opis preduzeća ................................................. 39

3.2 Evaluacija sistema motivacije i stimulacije osoblja u preduzeću .......... 44

3.3 Zaključci i prijedlozi za formiranje sistema podsticaja i

motivacija osoblja preduzeća .................................... 49

Zaključak................................................................ ...................... 58

Bibliografija ................................................. ........... 61

Prilog 1................................................................ ................... 63

Uvod

Relevantnost teze. Interes preduzeća za povećanje efikasnosti proizvodnje proizilazi iz strukture privrednih sistema. Svaki od njih ima dva dijela: kontrolni i upravljani. Jedna od glavnih funkcija sistema upravljanja je stvaranje efektivnih podsticaja za rad za upravljani sistem.

Put do efektivne profesionalne aktivnosti osobe leži kroz razumijevanje njegove motivacije. Samo znajući šta pokreće osobu, šta ga podstiče na djelovanje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možete pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja njime. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine motivi mogu biti prevedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.

Danas postoji ogroman broj načina da se utiče na motivaciju određene osobe, a njihov raspon stalno raste.

Štaviše, faktor koji danas motiviše određenu osobu na intenzivan rad, sutra može doprinijeti „isključenju“ iste osobe. Niko ne može tačno reći kako mehanizam motivacije funkcioniše do detalja, koliko jak motivacioni faktor treba da bude i kada će delovati, a da ne spominjemo zašto funkcioniše.

Obilje literature o problemima motivacije praćeno je različitim gledištima o njihovoj prirodi. To nesumnjivo predodređuje veliko interesovanje za probleme motivacije i stimulisanja osobe na aktivnosti, uključujući i profesionalne.

U Rusiji se proces formiranja sistema podsticaja rada odvija u teškim socio-ekonomskim uslovima. U zemlji nema mnogo uspješnih preduzeća. Na svakom od njih pokušavaju da kreiraju svoj model motivacije i stimulacije, uzimajući u obzir realne uslove privrednog okruženja. Štaviše, neki vrhunski menadžeri formiraju svoje modele motivacije, još uvijek zasnovane na sovjetskom iskustvu, mnoge od prozapadnih kompanija uvode strane tehnologije upravljanja u svoja preduzeća. Ima i onih koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoga u prilično opsežnoj svjetskoj praksi.

SVRHA OVE TEZE- razmotriti karakteristike poticaja osoblja u savremenim ruskim uvjetima na primjeru dioničkog društva (JSC) "Petro-Kholod", specijaliziranog za proizvodnju i prodaju prehrambenih proizvoda.

AT radnih zadataka uključuje:

1. Definisati pojam motiva, potrebe i podsticaja, analizirati najpoznatije teorije motivacije.

2. Izvršiti pregled glavnih naučnih pristupa motivaciji i stimulaciji radne aktivnosti.

3. Proučiti metodologiju i praksu izgradnje sistema podsticaja za kadrove u domaćim preduzećima.

4. Analizirati sistem stimulacije i motivacije rada u preduzeću. Napravite kratke zaključke i sugestije na osnovu rezultata studije.

Predmet proučavanja- JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg).

Predmet studija– proučavanje i analiza teorijskih i praktičnih pristupa organizaciji sistema podsticaja i motivacije osoblja u savremenim preduzećima.

Teorijska osnova istraživanja. U radu se koriste radovi poznatih stranih i domaćih naučnika koji se bave problemima motivacije aktivnosti, uključujući motivaciju i stimulaciju radne aktivnosti, a posebno autora kao što su L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen , L. I. Bozhovich, K. K. Platonov, D. A. Leontiev, E. P. Ilyin, V. S. Magun, P. M. Yakobson i drugi.

Baza podataka o istraživanju– Dokumentacija OAO “Petro-Kholod”.

Poglavlje 1. Motivacija i stimulacija osoblja u organizaciji:

osnove izgradnje sistema podsticaja

1.1 Koncepti potrebe, motiva i poticaja

Kada se pristupi analizi takvog problema kao što su motivacija i stimulacija osoblja u organizaciji, ne može se bez definisanja ključnih pojmova kao što su „potreba“, „motiv“ i „stimulacija“, jer su ove tri kategorije direktno povezane sa pitanjima koja se razmatraju u naš rad. Definicija suštine ovih pojmova leži u oblasti mnogih nauka, uključujući psihologiju, sociologiju, filozofiju, ekonomiju, medicinu itd.

Kao samostalan naučni problem, pitanje potreba počelo je da se raspravlja u psihologiji relativno nedavno, u prvoj četvrtini 20. veka. Očigledno, prvo djelo posebno posvećeno potrebi je knjiga L. Brentana (1921). Potrebu je definisao kao "svako negativno osećanje povezano sa željom da se ona eliminiše uklanjanjem nezadovoljstva koje ga uzrokuje". Od tada su se pojavila mnoga različita gledišta o njegovoj suštini - od čisto bioloških do socio-ekonomskih i filozofskih. Prvi uključuju ideje Z. Freuda i G. Halla o „pogonu“. Potonji uključuju ideje V.S. Maguna o potrebama kao odsustvu dobra i D.A. Leontijevu - kao odnosu između osobe i vanjskog svijeta.

Po našem mišljenju, definicija potrebe V. A. Vasilenka je najispravnija: potreba je program životne aktivnosti koji su nam priroda i društvo postavili.

Tačka gledišta V. I. Kovaleva takođe zaslužuje pažnju. On piše da je pojava potrebe u osobi povezana sa „prisvajanjem“, prihvatanjem potreba društvenog razvoja. Na primjer, potreba za radnom snagom nastaje kao rezultat spoznaje društvene nužde, značaja rada svakog čovjeka za društvo, državu. Zahtjevi društva za svakog od njegovih članova djeluju kao motivacioni zadaci; nakon što ih osoba prihvati, oni postaju dugoročni motivacioni stavovi koji se u određenim situacijama aktualizuju i pretvaraju u motive ponašanja i aktivnosti.

Okrenimo se sada konceptu "motiva". Prema H. ​​Heckhausenu, motiv uključuje pojmove kao što su potreba, motivacija, privlačnost, sklonost, težnja itd. Uz sve razlike u nijansama, značenja ovih pojmova ukazuju na „dinamički“ moment smjera djelovanja na određenu metu. stanja, koja nezavisno od svoje specifičnosti uvek sadrže dragoceni momenat i koje subjekt nastoji da postigne, ma koja različita sredstva i načini do toga doveli. Uz ovakvo shvatanje, može se pretpostaviti da je motiv dat takvim ciljnim stanjem odnosa „pojedinac-okruženje“, koje je samo po sebi poželjnije ili zadovoljavajuće od trenutnog stanja. Iz ove vrlo generalne ideje može se izvući niz posljedica o korištenju pojmova "motiv" i "motivacija" u objašnjavanju ponašanja, ili barem istaknuti neke od glavnih problema u psihološkom proučavanju motivacije. Ako motiv shvatimo kao željeno ciljno stanje u okviru odnosa „pojedinac-okruženje“, onda na osnovu toga možemo ocrtati glavne probleme psihologije motivacije.

1. Postoji onoliko različitih motiva koliko ima smisleno ekvivalentnih klasa odnosa “pojedinac-okruženje”. Ove klase se mogu razgraničiti na osnovu karakterističnih ciljnih stanja koja se često opažaju kod ljudi.

2. Motivi se formiraju u procesu individualnog razvoja kao relativno stabilne evaluativne dispozicije.

3. Ljudi se razlikuju po individualnim manifestacijama (karakteru i snazi) određenih motiva. Različiti ljudi mogu imati različite hijerarhije motiva. Dakle, javlja se problem mjerenja motiva.

4. Ponašanje osobe u određenom trenutku nije motivisano bilo kojim ili svim mogućim motivima, već motivima najviših u hijerarhiji (tj. najjačih), koji su, pod datim uslovima, najbliži povezani. na izglede za postizanje odgovarajućeg ciljanog stanja ili, naprotiv, čije se postizanje dovodi u pitanje. Takav motiv se aktivira, postaje djelotvoran. (Istovremeno se mogu aktivirati i drugi motivi koji su njemu podređeni ili u suprotnosti s njim. Ali, radi jednostavnosti, zanemarićemo sekundarne motive.) Ovdje se suočavamo s problemom aktualizacije motiva, tj. sa problemom identifikovanja situacionih uslova koji dovode do takve aktualizacije.

5. Motiv ostaje djelotvoran, odnosno učestvuje u motivaciji ponašanja, sve dok se ili ne dostigne ciljno stanje odgovarajućeg odnosa „pojedinac-okruženje“, ili mu se pojedinac ne približi, u mjeri u kojoj su ispunjeni uslovi. situacija dozvoli, ili ciljno stanje prestane da postoji, prijeteće se udalji, ili promijenjeni uslovi situacije neće učiniti drugi motiv hitnijim, uslijed čega se ovaj aktivira i postaje dominantan. Radnja se, kao i motiv, često prekida prije nego što dođe do željenog stanja ili se raspada na dijelove rasute u vremenu; u potonjem slučaju, obično se nastavlja nakon određenog vremena. Ovdje se susrećemo s problemom izdvajanja dijelova radnje u toku ponašanja, odnosno s problemom promjene motivacije, nastavka ili naknadnog efekta motivacije koja se već dogodila.

6. Motivacija za djelovanje određenim motivom označava se kao motivacija. Motivacija je zamišljena kao proces izbora između različitih mogućih radnji, proces koji reguliše, usmjerava radnju na postizanje specifičnih ciljnih stanja za dati motiv i održava ovaj smjer. Ukratko: motivacija objašnjava svrsishodnost akcije. U ovom slučaju radi se o problemu motivacije kao opće svrsishodnosti aktivnosti iu posebnim slučajevima problemu motivacionog sukoba između različitih ciljeva.

7. Motivacija svakako nije jedan proces koji jednoliko prodire u čin ponašanja od početka do kraja. Umjesto toga, sastoji se od heterogenih procesa koji obavljaju funkciju samoregulacije u pojedinim fazama čina ponašanja, prvenstveno prije i nakon izvršenja radnje. Dakle, u početku, proces vaganja mogućih ishoda neke akcije, procene njihovih posledica, funkcioniše. U ovom slučaju suočavamo se s problemom analitičke rekonstrukcije motivacije kroz hipotetičke međuprocese samoregulacije koji karakteriziraju pojedine faze toka djelovanja.

8. Aktivnost je motivisana, odnosno usmerena je na postizanje cilja motiva, ali je ne treba mešati sa motivacijom. Aktivnost se sastoji od zasebnih funkcionalnih komponenti - percepcije, mišljenja, učenja, reprodukcije znanja, govorne ili motoričke aktivnosti, a imaju svoju zalihu prilika (vještina, vještina, znanja) akumuliranih tokom života, kojima se psihologija motivacije ne bavi. , uzimajući ih kao date. Motivacija određuje kako i u kom pravcu će se koristiti različite funkcionalne sposobnosti. Motivacija takođe objašnjava izbor između različitih mogućih radnji, između različitih percepcija i mogućih sadržaja razmišljanja, osim toga objašnjava intenzitet i istrajnost u sprovođenju odabrane akcije i postizanju njenih rezultata. U ovom slučaju suočeni smo sa problemom raznovrsnosti uticaja motivacije na posmatrano ponašanje i njegove rezultate.

Umjesto o motivima, možemo govoriti o potrebama ili stavovima, umjesto o motivaciji - o usmjerenoj privlačnosti, a svrsishodnost ponašanja može se prepustiti na milost i nemilost dobro savladanim vezama „stimulus-reakcija“, kao u klasičnoj teoriji učenja. Možete čak napustiti koncepte "motiva" i "motivacije" i staviti u osnovu, kao što to Kelly čini (G. Kelly, 1955, 1958), "sisteme konstrukata ličnosti". Problemi ostaju suštinski isti, samo malo drugačiji pristupi njihovom rješavanju. Korišteni oblik prezentacije i teorijske ideje nisu ništa više (ali ni manje) nego način razumijevanja problema koji su u naivnim i naučnim objašnjenjima postupaka označeni opštom riječju „motivacija“.

Osnovna poteškoća leži u činjenici da motiv i motivacija (ili njihovi ekvivalenti - stimulus, na primjer) nisu direktno uočljivi i stoga nedostupni direktnom znanju. Kao koncepti objašnjenja, oni su hipotetički konstrukti. Neophodno je empirijski dokazati da je upotreba ovih konstrukcija plodonosna. Za to su potrebni posebni metodološki preduvjeti i eksperimentalne konstrukcije.

Treba napomenuti da se značaj koji se pripisuje jednom ili drugom pogledu na problem primjetno mijenjao tokom vremena. Ako su, na primjer, na početku psihologije motivacije interesi bili uglavnom usmjereni na klasifikaciju motiva, sada se to smatra neproduktivnim, a pažljiva izolacija posebnog motiva se smatra dovoljnim. Što se tiče specifičnih motiva, veliku pažnju privlači sedmi problem, a to je analiza posredujućih motivacionih procesa samoregulacije.

Ne samo u pogledu odabranih pitanja, već iu pogledu nivoa i diferencijacije teorijskih i metodoloških pristupa, psihologija motivacije do danas predstavlja prilično šaroliku i heterogenu sliku. Mnogi istraživači ne idu dalje od čisto deskriptivnog nivoa, bojeći se da teorijske konstrukcije izlože opasnosti od raspada u odnosu na empirijske dokaze, stoga je fragmentacija pristupa psihološkom proučavanju motivacije prije pravilo nego izuzetak.

Ako je u zoru naučnih istraživanja, a i danas u svakodnevnom govoru, pojam motiva značio svjestan poriv na akciju, odraz njegove namjere, onda su kasniji stručnjaci napustili takvo shvaćanje. Jer radnja se ispostavlja motiviranom, u smislu svoje svrhovitosti, čak i bez praćenja svjesne namjere subjekta, pa čak i kada je uopće, teško je zamisliti bilo kakvu namjeru. Mora postojati nešto što vam omogućava da birate između različitih opcija djelovanja, „pokreće“ radnju, usmjerava, reguliše i dovodi do kraja, nakon čega počinje novi slijed radnji u kojem se opet vidi drugačija svrhovitost. To je nešto što se još naziva jednostavno motivacijom (a ne motivom) – koncept koji se prvenstveno koristi za objašnjenje redoslijeda radnji ponašanja usmjerenih na određeni cilj, koji se, ovisno o okolnostima, može postići na vrlo različite načine. Svrsishodnost ponašanja posebno dolazi do izražaja kada ista osoba na potpuno različite načine pokušava postići isti cilj. U slučaju kada direktni pokušaj postizanja cilja naiđe na prepreku, bira se drugi, ponekad zaobilazni put. Dakle, potpuno različiti načini djelovanja mogu otkriti istu svrhovitost (motivaciju). Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) nazvao je ovu ekvifinalnost i ilustrovao je na tzv. modelu sočiva, te je tako razvio probabilistički model koji je omogućio da se, u prisustvu podataka posmatranja izuzetno različitih sekvenci akcija, odredi njihov svrsishodna ekvifinalnost. Međutim, poistovjećivanje jasne svrhovitosti sa motivacijom još uvijek ništa ne objašnjava, motivacija ostaje problem. Ništa se ne mijenja i pokušaj interpretacije motivacije, odnosno svrsishodnosti posmatranog ponašanja, kroz pripisivanje motiva subjektu. Takvo izvođenje motivacije iz određenog motiva bilo bi beskorisno, privid objašnjenja, ili bi, kako kažu, patilo od zablude začaranog kruga. Dajemo ime zapaženom ponašanju i vjerujemo da to ime sadrži njegovu najdublju suštinu. U stvarnosti, mi samo označavamo određene činjenice posmatrane radnje, odnosno činjenicu njene svrhovitosti.

Takva pseudo-objašnjenja vrlo su česta u svakodnevnom psihološkom jeziku. Dijete se igra jer ima „potrebu da se igra“, ljudi štede jer imaju „motiv štedljivosti“, neko radi u slobodno vrijeme jer ima visoku „motivaciju za postignuće“ itd. e. Takvi argumenti nemaju naučne vrijednosti, oni su puka igra riječi, koja je određena željom ljudi da uočene pojave svedu na krajnje uzroke. Međutim, zaključiti iz ovoga da smo svi opsjednuti "objašnjavajućim motivom" znači pasti u začarani krug.

Konačno, Heckhausen kaže da je "motiv" samo "konstrukt misli", a ne pravi psihološki fenomen.

Samo u stranoj psihologiji postoji oko 50 teorija motivacije. U domaćoj psihologiji definicija motiva je također prilično raznolika. L. I. Bozhovich motivom smatra osjećaje, iskustva, ideje, K.K. Platonov pod motivom podrazumijeva mentalne procese, stanja i svojstva osobe itd.

Dakle, problem motiva i motivacije ostaje kontroverzan u nauci i teško ga je eksperimentalno proučavati.

Sa psihološke tačke gledišta, motiv, a ne sam stimulans, motiviše i usmjerava aktivnost osoba. Stimulacija, stimulacija, stimulacija je nešto što je izvan čovjeka. Stimulacija može, ali i ne mora postati motiv. On će postati motiv kada se susretne sa „unutrašnjim“ – potrebom, sistemom potreba ili već uspostavljenim sistemom motiva.
Motiv je proizvod susreta "spoljašnjeg" (stimulusa) i "unutrašnjeg" (sistema potreba ili motiva koji su se razvili u prošlosti), ili, kako kažu psiholozi, postoji motiv objektivizirana potreba . U ovom smislu svaka motivacija je nematerijalna , čak i ako je rođena sa sastanka sa veoma značajnim materijalnim podsticajem. To se može izraziti jednostavnom formulom:

stimulus + potreba = motiv.

Za stimulans se može reći i da su oruđa koja izazivaju djelovanje određenih motiva. Podsticaji su neki predmeti, radnje drugih ljudi, nosioci obaveza i mogućnosti, sve ono što se može ponuditi osobi kao nadoknada za svoje postupke, ili ono što bi želio da stekne kao rezultat određenih radnji. Osoba nesvjesno reagira na mnoge podražaje. U nekim slučajevima, njegova reakcija možda neće biti svjesno kontrolirana.

Odgovor na različite podražaje varira od osobe do osobe. Stoga podražaji nemaju apsolutnu vrijednost ako ljudi nisu u stanju odgovoriti na njih. Dakle, u uslovima jake inflacije, plate i novac u velikoj meri gube svoju ulogu podsticaja i već se u ograničenoj meri koriste u okviru upravljanja ljudima.

Korištenje različitih poticaja za motiviranje ljudi pruža poticajni proces koji ima mnogo različitih oblika. Jedan od najčešćih su finansijski podsticaji. Uloga potonjeg u tržišnoj situaciji je posebno značajna. Ovdje je važno pravilno procijeniti situaciju u kojoj se sprovode materijalni poticaji, pokušati ne preuveličati njegove mogućnosti, s obzirom na to da osobu karakteriše veoma složen sistem potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.

Poticaji se suštinski razlikuju od motivacije. Razlika je u tome što je stimulacija sredstvo pomoću kojeg se motivacija može provesti. Što je viši nivo razvijenosti ljudskih odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao alat za upravljanje ljudima. Edukacija, obuka kao metode motivisanja ljudi određuju situaciju kada članovi organizacije pokažu zainteresovano učešće u poslovima organizacije, sprovode potrebne radnje bez čekanja ili čak bez ikakvog stimulativnog efekta.

Poznati američki psiholog Abraham Maslow, predloživši hijerarhijsku klasifikaciju ljudskih potreba (od osnovnih fizioloških do viših duhovnih), formulirao je psihološki zakon prema kojem se osoba može potaknuti na djelovanje samo kada se poziva na potrebe višeg reda, kada ima „pozadinske aranžmane“ - potrebe su zadovoljene.niži red.

Iz ove odredbe proizilazi da ako su osnovne potrebe frustrirane ili postoji opasnost od frustracije, onda je teško moguće podsticati i usmjeravati aktivnost utjecanjem na potrebe višeg nivoa. Najjednostavniji, ali najuvjerljiviji primjer je ova situacija. Kolut za spašavanje se baca lijevo od davljenika, a milion dolara u vodootpornoj vrećici baca se na desno. S velikom vjerovatnoćom, može se tvrditi da će osoba najprije radije uhvatiti krug, a tek onda, osjećajući se sigurno, početi hvatati milion (ako se toga sjeća). Suprotno ponašanje većine ljudi će biti ocijenjeno kao mentalna anomalija.

Najjednostavniji model motivacionog procesa prikazan je na slici 1.1.

Motivacioni proces

Motivacija može biti interna i eksterna (slika 1.2).

Sada, imajući ideju o potrebi, motivu i poticaju, možemo razmotriti glavne odredbe najpoznatijih teorija motivacije i značajke poticanja radne aktivnosti.

1.2.Pregled glavnih teorija motivacije

Motivacija zauzima jedno od centralnih mjesta u psihologiji, jer je direktno povezana sa učenjem, pamćenjem, emocijama, ličnošću i drugim oblastima psihološkog i sociološkog znanja.

Smanjenje potrebe: Homeostatske teorije motivacije. Naučno proučavanje razloga aktivnosti čovjeka i životinja, njihovog određenja, pokrenuli su veliki mislioci antike - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecije, Platon, Sokrat. Demokrit je, na primjer, smatrao potrebu kao glavnu pokretačku snagu, koja ne samo da pokreće emocionalna iskustva, već je i sofisticirala ljudski um, omogućavala je stjecanje govora, jezika i radne navike.

Glavne odredbe homeostatskih teorija motivacije su sljedeće. Kada bi sve ljudske potrebe bile zadovoljene, ljudi bi se našli u stanju sličnom letargičnom snu. Ovaj fenomen se može uočiti kod životinja. Dakle, da bi ih potaknuli na aktivno sudjelovanje u nekom eksperimentu, često je potrebno koristiti električno pražnjenje ili druge negativne podražaje.

Iako potrebe i nagoni nisu ista stvar, u praksi povećanje potrebe dovodi do povećanja nagona. Koncept "homeostaze" u psihologiji motivacije znači da je izvor motivacije želja tijela da održi unutrašnje okruženje oslobođeno destruktivnih nagona. Frojd je tvrdio da ako se instinktivni impulsi ne daju oduška, oni će dovesti do bolesti. Etolog K. Lorenc je tome dodao da će se jaki nagoni u svakom slučaju isprazniti, ako ne preko spoljašnjeg stimulusa, onda spontano uz pomoć nekog unutrašnjeg mehanizma. Takvo objašnjenje motivacije naziva se hidraulički model (klasični etološki model ponašanja). E. Fromm, dajući Frojdovoj poziciji humanistički pravac, tvrdio je da je cilj razvoja ljudskog karaktera da se prevaziđe kontradikcija između fizioloških i samih ljudskih potreba.

Indukcija potrebe: aktivacijske teorije motivacije. Ako pristalice teorija smanjenja potreba smatraju da je homeostaza, odnosno odsustvo nagona ideal kojem organizam teži, onda branitelji aktivacijskih teorija smatraju prosječan, a ne minimalni mogući nivo nagona kao poželjnije stanje. Teorije aktivacije imaju prednost u objašnjavanju uslova u kojima aktivacija (povećana potreba) postaje poželjna, kao što je to u takmičarskim sportovima. Homeostatske teorije sugeriraju da svaki pojedinac nastoji krenuti putem najmanjeg otpora.

Hedonističke teorije motivacije smatraju zadovoljstvo primarnom motivacijom. Prema Freudovoj teoriji, sama priroda čovjeka je takva da, svjesno ili ne, traži zadovoljstvo i izbjegava bol. Frojd je ovo nazvao "principom zadovoljstva". Eksperimentalno je dokazano da pacovi djeluju energičnije za ukusnu hranu, ma koliko ona bila hranljiva. Neki eksperimenti omogućavaju povezivanje hedonističke motivacije sa stimulacijom moždanih centara zadovoljstva.

Incentive teorije motivacije. Osim zadovoljstva, postoje i drugi motivi. Neki pojedinci teže nadmoći, uspjehu, moći i kompetenciji. Adler je svoju psihološku teoriju zasnovao na principu težnje ka superiornosti. Kompetencija se često spominje kao osnovna motivacija; tome se teži jer nekompetentnost i nedosljednost izazivaju osudu. Obje ove težnje su dvije strane istog novčića, i obje su motivirajuće težnje. Motivacija za neuspjeh može biti toliko jaka da vodi do samoubistva, posebno među studentima.

Tipologija: teorije unaprijed određene motivacije. Mnogi psiholozi smatraju da je motivacija urođena. Raznolikost motivacija među ljudima objašnjava se njihovim genima, konstitucijskim osobinama i fiziološkim karakteristikama. Odgovarajući fizički tip definira određeni tip karaktera. Kretschmer je kreirao i detaljno razvio W. Sheldon, konstitucijska psihologija se zasniva na tri glavna tipa tjelesne strukture sa odgovarajućim psihološkim temperamentima: endomorfi (velike tjelesne građe) s viscerotoničnim temperamentom (društvenost, ljubav prema udobnosti i opuštanju); mezomorfi (mišićave građe) sa somatotonskim temperamentom (snaga, ambicija, ljubav prema sportu); i ektomorfi (mršave tjelesne građe) sa cerebrotonskim karakterom (uzdržanost, ljubav prema samoći i intelektualnim potragama).

Druge teorije urođene motivacije. Pavlov je skrenuo pažnju na orijentacioni refleks kod životinja. Pas, na primjer, naćuli uši da uhvati zvuk. Ljudi se mogu koncentrirati na neki cilj koristeći svoje oči, uši i druga čula. U isto vrijeme, kada se neki analizatori aktiviraju, drugi se inhibiraju. Proučavanje zaštitnih reakcija karakterističnih za ovu vrstu pokazalo je da su neke životinje genetski programirane da bježe, druge da se smrzavaju, a treće da napadaju. Ove urođene odbrambene reakcije služe kao mehanizmi preživljavanja. Dakle, izgleda da se neočekivano učvršćujući protein stapa sa okolinom i postaje nevidljiv. Vozači obično ne mogu da shvate zašto se vjeverice zaustavljaju nasred puta ispred automobila. Razlog je taj što instinktivno pribjegavaju obliku ponašanja karakterističnom za tu vrstu.

1.3 Osnovni pristupi motivaciji i stimulaciji

radna aktivnost

Pitanje motivacije ljudi za rad u našoj zemlji oduvijek se razmatralo sa neekonomskih i nesocijalno-psiholoških pozicija. Da, kombinovanjem trske discipline i ideoloških parola, doduše neefikasno, ali je neko vreme bilo moguće naterati da prijateljska porodica naroda funkcioniše. Ali s vremenom su i oni najkratkovidiji otvorili oči, a prijateljska porodica, ako ne i potpuno razbijena, prolazi kroz hronične porodične nevolje. Stoga moramo naučiti motivirati naše sugrađane ne samo na savjestan, već i na smislen rad, usmjeren na stvaranje naučnih i tehničkih vrijednosti koje su konkurentne u savremenom svijetu. Stoga bi nam svjetsko iskustvo u oblasti motivacije prije svega trebalo biti od koristi.

U različitim zemljama postoje različiti modeli motivacije i stimulacije rada. Na primjer, u Japanu se zasniva na hijerarhiji činova. U Sjedinjenim Američkim Državama sistem stimulisanja radne aktivnosti podrazumeva potkrepljivanje strateških i taktičkih ciljeva organizacije, postavljanje ciljeva jedinice i svakog zaposlenog na osnovu toga, izbor sredstava za postizanje ciljeva, koordinaciju opštih, privatnih i pojedinačnih ciljeva. .

Kao osnovu najčešće se koriste bihevioralni modeli Maslowa, Alderfera i McGregora, koji su osmišljeni da objasne neke od postojećih "neobičnosti" u ponašanju ljudi. Zašto gladni i praktično beskućnici sugrađani neće efikasno raditi za dobrobit društva - to je teorija Maslowa i Alderfera. Zašto radnici ponekad pokvare "pametne" mašine umjesto da naporno rade na njima, objasnit će McGregorova teorija.

Ali ako je potrebno prijeći od jednostavnog razumijevanja suštine onoga što se dešava na konkretne i efektivne menadžerske akcije, naime, to su problemi s kojima se suočava većina domaćih menadžera, onda je to jednostavno nemoguće bez primjene motivacije. teorija.

Najparadoksalniji i najznačajniji rezultat dobijen je tokom istraživanja koje je proveo Herzberg sa grupom zaposlenih. Uspjeli su ustanoviti, iako na malom i neslučajnom (dvije profesionalne kategorije) uzorku, da se faktori koji utiču na motivaciju mogu podijeliti u dvije grupe i da su faktori ove dvije grupe nezavisni jedan od drugog. Zapravo, faktori nezadovoljstva („higijenski“ faktori prema Herzbergu) i zadovoljstva (odnosno faktori motivacije) mogu biti bilo koji i zavise od konkretne situacije, ali ostaje njihov različit i nezavisan uticaj na ljudsko ponašanje.

U radovima drugih autora (E. Mayo, kao predstavnik grupe Hawthorne, E. Shane i drugi) razmatra se jednostavniji i, ujedno, primijenjeniji aspekt motivacije – i šta učiniti sa ovim specifičnim ljudi u ovoj konkretnoj situaciji. Racionalna ekonomska teorija nedvosmisleno kaže: platite više. Međutim, naše nacionalne posebnosti u menadžmentu su samo u tome što naši sugrađani teže da rade što manje, to više dobijaju. Teorija očekivanja (W. Vroom, Porter i Lauler) je praktičnija u tom smislu i više u skladu sa stvarnim uslovima. Napomenimo da se bilo kojom metodom istraživanja otkriva da su socio-psihološke tendencije aktivnosti kako pojedinca tako i samo- i međusobno kontroliranih konglomerata ličnosti usmjerene ka budućnosti. Kao poseban slučaj ovog pristupa, teorija očekivanja pokazuje odnos između povratka ljudi od očekivane korespondencije nagrada sa njihovim naporima.

Društveni model do kojeg su doveli neki od rezultata Hawthorneovih studija govori, pojednostavljeno, da su društveni odnosi jedan od najjačih motivacijskih faktora. Ovaj zaključak osporavaju i osporavaju mnogi naučnici, sprovedeno je nekoliko eksperimentalnih studija koje pobijaju društvenu teoriju. Međutim, moguće je da za Rusiju, sa društvom podeljenim u uslovima odbacivanja prošlih ideoloških stavova, uz upornu potragu za nacionalnom idejom, društveni model može biti vrlo primenljiv i koristan. Ovo je posebno tačno u odsustvu civilnog društva u Rusiji („prisustvo institucija i društvenih grupa koje su nezavisne od države i delimično joj pomažu u njenim aktivnostima“ – prema definiciji M. Levina, na koju se poziva N. Werth u svom radu o istoriji Rusije), osmišljen da pomogne društvenom razvoju i, posebno, da poveća efikasnost društvene proizvodnje (po čemu sada, verovatno, treba da razumete čitav skup proizvođača, koji se u Rusiji može pripisati na sedam različitih načina proizvodnje).

Shane je predložio složeni model u kojem je pokušao kombinirati nešto od navedenog, ali je dobiveni hibrid u velikoj mjeri izgubio svoju praktičnu vrijednost, jer bez skupih eksperimentalnih studija postaje nejasno kojem dijelu ove složene teorije dati prednost.

Predložimo neki mogući razvoj ili primijenjenu interpretaciju Shaneovih ideja. Zapravo, sve navedene teorije, poput Shaneove, bave se različitim aspektima istog problema – motivacijom pojedinca na određene radnje. Ovdje uočavamo nesumnjivu povezanost između postavljanja ciljeva i motivacije, budući da je nemoguće motivirati „općenito“, a radnje za koje je pojedinac motiviran uvijek imaju neki cilj, tj. postoji cilj i motivacija koja iz njega proizilazi, a koje različite teorije razmatraju sa različitih strana ljudske aktivnosti. Logično je pretpostaviti da će se s vremenom i ovisno o promjenama vanjskih uvjeta i unutarnjih stavova, granice praktične primjene svakog od modela pomjerati, pokrivajući ili uže ili šire područje takvog višestranog koncepta kao što je „ motivacija”. Budući da je ovaj proces kontinuiran, može se reći da su oblasti koje pokrivaju različite teorije i karakterišu motivaciju pojedinca međusobno u dinamičkoj ravnoteži.

Predstavnici nacionalne škole motive radne aktivnosti dijele u tri grupe:

Motivi radne aktivnosti;

Motivi za izbor profesije;

Motivi za odabir posla.

Među motivima koji tjeraju osobu na rad su sljedeći:

1) podsticaje javnog reda;

2) ostvarivanje određenih materijalnih koristi;

3) zadovoljenje potrebe za samoaktualizacijom, samoizražavanjem, samoostvarenjem.

Općenito, motive ljudske aktivnosti možemo podijeliti na egoistične i altruističke. Prvi su usmjereni na dobrobit pojedinca, drugi - porodice, tima i društva u cjelini.

Istorijski pristup motivaciji koji se razvio u drevnim vremenima nazvan je metodom „šargarepe i štapa“. Suština ovog pristupa vrlo precizno odražava društvenu filozofiju koja je dominirala društvom dugi niz stoljeća. Svako ko se može natjerati da radi bičem, tj. pod prijetnjom kazne, treba motivisati na ovaj način. Na istom mjestu gdje je opasno ili nemoguće kazniti, treba koristiti ohrabrenje. U prosječnim situacijama, nagradu i kaznu treba kombinirati.

Prilikom analize ekonomskih sistema obično se polazi od sebičnih motiva (koncept „ekonomskog čovjeka“). Ovaj pristup je opravdan u većini praktičnih situacija. Istovremeno, altruistički motivi su organski svojstveni osobi kao i sebični. U toku evolucije očuvale su se i razvijale one grupe ljudi koje su pružale efikasnu brigu o deci, starima, bolesnima i slabima.

P. Sorokin, jedan od najpoznatijih sociologa 20. veka, posvetio je značajnu pažnju proučavanju altruističkih motiva. Posljednjih godina svog života organizirao je Centar za istraživanje kreativnog altruizma na Univerzitetu Harvard. Sorokin je sproveo niz fundamentalnih studija i identifikovao niz faktora i uslova za formiranje altruističkih motiva. Identificirao je tri vrste altruista:

a) "rođen";

b) “šokirani ili stečeni” (kasnije manifestovani) altruisti, čiji je život podeljen na dva perioda – predaltruistički i altruistički;

c) srednji tip, koji nosi karakteristike i "rođenih" i "stečenih" altruista.

Donedavno se vrlo malo pažnje poklanjalo korelaciji egoističkih i altruističkih motiva u ekonomskoj aktivnosti. Sada je situacija počela da se menja.

Što se tiče sebičnih motiva, možemo razlikovati dvije grupe takvih motiva prema njihovoj orijentaciji na: proces rada; rezultat rada.

U prvom slučaju, motivi su određeni sadržajem rada, uslovima rada, prirodom odnosa među zaposlenima, mogućnostima ispoljavanja i razvoja ljudskih sposobnosti.

U drugom slučaju mogu postojati tri glavna motiva: značaj djela; materijalna nagrada; slobodno vrijeme.

Konkretno, finansijske nagrade mogu imati različite oblike. Većinu vremena, to je gotovina. U ovu grupu motiva spada i povjerenje u sigurnost posla, pristup oskudnim dobrima, socijalno osiguranje itd.

Kako pokazuju rezultati socioloških studija, motivaciona struktura značajno zavisi od nivoa blagostanja, tradicije, starosti i drugih faktora.

Zaposlenik je kao regrut – i jedni i drugi su „topovsko meso“ i imaju malo mogućnosti da postanu profesionalci, primaju novčiće i rade često beskorisne poslove. Naše male plate su posledica niske produktivnosti. Značajno povećanje plata moguće je samo unapređenjem organizacije rada, o čemu nam strani konsultanti stalno govore.

Prolazi vrijeme kolektiva koji čine samo najamni radnici. Za njega se danas više ne mogu naći ciljevi: on će sam tražiti golove i nikako tamo gdje treba. Najamni radnici danas čine svoje preduzeće apsolutno nekonkurentnim, i što dalje, to više.

Trenutno, zaista, često ne uzimaju u obzir (a mnogi naši menadžeri i poduzetnici vjerovatno ne znaju) da moćni motivatori leže u organizacionoj i socio-psihološkoj sferi, oni uključuju: prirodu i sadržaj posla, nivo samouprave, radnog morala i moralno-psihološke klime, neformalnih odnosa, stila upravljanja. To uvjerljivo dokazuje praksa upravljanja u savremenim preduzećima.

1.4. Metodologija i praksa izgradnje sistema

stimulisanje i formiranje motivacije osoblja

O metodologiji izgradnje sistema stimulacije i oblikovanja motivacije osoblja pisano je dosta. Na šta biste pre svega želeli da obratite pažnju. Pre svega, činjenica da ruski lideri pokušavaju da izgrade sopstvene modele evaluacije, stimulacije i motivacije, zasnovane na specifičnim uslovima delovanja. Uzmimo primjer.

U grupi kompanija Russkaya Korona, lokalno osoblje prolazi proceduru atestiranja na mjesečnoj bazi. Organizacija čiji je rad izgrađen na privlačenju i opsluživanju kupaca, prodaji usluga, jednostavno ne može sebi priuštiti procjenu takvog osoblja svakih šest mjeseci ili godinu dana, inače će se izgubiti kontrola nad njihovim radom.

Najčešći kriteriji za ocjenjivanje mlađeg osoblja su sljedeći pokazatelji radnog ponašanja zaposlenika:

Ispunjavanje preuzetih obaveza

kvalitet rada,

Samostalnost na poslu

kompetentnost,

pouzdanost,

odnos prema poslu,

Odnos prema profesiji

disciplina,

Težnja profesionalnom razvoju

Odnosi sa kolegama

Odnosi sa klijentima.

U skladu sa važećim zakonodavstvom (Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O odobravanju Pravilnika o sertifikaciji saveznog državnog službenika“ od 9. marta 1996. br. 353), državni službenik ne može biti podvrgnut certificiranju više od jednom u 2 godine i manje od jednom u 4 godine. Mislim da je u ovom slučaju nepotrebno govoriti o edukativnoj i motivacionoj funkciji sertifikacije. Vremenom i oblikom implementacije oni su svedeni na nulu. Međutim, atestiranje i dalje igra određenu ulogu u javnoj službi, ali to je tema za drugu studiju.

Ali najzanimljivije je da ako certifikacija nije obavezna u skladu sa saveznim zakonom ili drugim regulatornim pravnim aktom, već je njegova provedba predviđena lokalnim regulatornim aktom organizacije, onda bi se trebala provoditi prema općim pravilima koji su utvrđeni aktima bivšeg SSSR-a (na primjer, Pravilnik o postupku atestiranja rukovodilaca, inženjerskih i tehničkih radnika i drugih stručnjaka preduzeća i organizacija u industriji, građevinarstvu, poljoprivredi, transportu i komunikacijama, odobren od strane države SSSR-a Komitet za nauku i tehnologiju i Državni komitet SSSR-a za rad od 5. oktobra 1973. br. 470/267). A to znači da privredne organizacije, dok zakonom utvrđuju proceduru atestiranja, moraju voditi računa o njenoj usklađenosti sa „principima razvijenog socijalizma“. Mislim da bi ovdje daljnji komentari bili neumjesni. Očigledno je da službenički sistem treba ozbiljno unaprijediti, uključujući i sa stanovišta formiranja novog modela ocjenjivanja državnih službenika.

U kompaniji Russian Crown certificirani su agenti osiguranja svih kategorija (osim glavnih stručnjaka), menadžeri za akviziciju kupaca i menadžeri za korisničku podršku. Ova kategorija zaposlenih se ocjenjuje jednom mjesečno. Za organizaciju čiji je rad izgrađen na privlačenju i opsluživanju kupaca, prodaji usluga, takva ciklična procjena je vjerovatno optimalna.

U komisiju za atestiranje poziva se grupa radnika jedne delatnosti na čelu sa neposrednim rukovodiocem. A veliki žiri, na osnovu dostavljenih podataka, ocjenjuje rezultate svakog svog zaposlenika u prisustvu cijele ove grupe. Trude se da svaki top menadžer prisustvuje barem jednom ocjenjivanju mjesečno, kao „počasni predsjedavajući“, posebno ako znaju da je smjer kojim rukovodi propao u izvještajnom mjesecu. I u osnovi, u komisiji su rukovodioci od rukovodioca odeljenja i više, kao i najstariji zaposleni u kompaniji; samo uvaženi radnici, pripravnici koji se nalaze u kadrovskoj rezervi; sekretar komisije - službenik kadrovske službe zadužen za atestirani smjer. Komisija nije stalna, njeni članovi se mijenjaju jednom kvartalno, jer. komisija radi jednom sedmično, odnosno cijeli radni dan. Broj članova komisije je 3-5 ljudi. Broj zaposlenih u smjeru ne prelazi 20 ljudi; ne više od 200 ljudi podliježe sertifikaciji mjesečno - ovo je maksimalan broj osnovnog osoblja ove kategorije.
Postoji detaljna procjena snaga i slabosti, stepena realizacije potencijala svakog zaposlenog, konkretnih rezultata njegovih aktivnosti. Identifikuje se najbolji radnik smera, koji se odmah nagrađuje, a najlošiji radnik koji će morati da radi ceo naredni mesec pod nadzorom ličnog kustosa (on će izneti svoje predloge za dalje korišćenje ovog radnika za sljedeću certifikaciju).
Komisija za sertifikaciju takođe identifikuje grupe zaposlenih koji rade dosledno sa rezultatima, rade dosledno i rade sa promenljivim uspehom. Među onima koji rade „dosljedno rezultatima“ ne spadaju samo zaposlenici koji premašuju plan, već i oni koji kreativno pristupaju njegovoj realizaciji. U zavisnosti od pripadnosti nekoj od grupa, zaposleni prima mjesečni raspon prihoda i uživa odgovarajuće privilegije.
Rezultati ocjenjivanja rada i želje atestacione komisije za svakog zaposlenog objavljuju se putem interne komunikacije i dostupni su svakom zaposleniku u organizaciji.

Na ovaj način, Certifikacija u ovom slučaju djeluje ne samo kao jedan od elemenata procjene učinka osoblja, već i kao jedan od elemenata radne motivacije i stimulacije. U ovoj verziji to nije formalno. Na početku postupka svaki službenik navedene kategorije kadrova izvještava o realizaciji mjesečnog plana rada, njegov izvještaj se dopunjava komentarima resornog rukovodioca. Ovlašćenoj osobi se pruža mogućnost ne samo da čuje pravomoćnu presudu žirija, već i da sazna stručnu ocjenu svog rada od strane autoritativnih ljudi organizacije uključenih u komisiju za certifikaciju, da učestvuje u vlastitoj ocjeni, da se žali najviše rukovodstvo organizacije ako se ne slaže sa konačnim zaključcima.

Prisustvo na sertifikaciji kolega i dostupnost informacija o rezultatima sertifikacije deluju kao moćni faktori motivacije za produktivan rad. Naravno, uz takvu otvorenost, moraju se poštovati principi objektivnosti i korektnosti. Ne mogu se jednako oštro osuđivati, na primjer, zaposlenik koji nije ispunio plan zbog nedostatka iskustva, i zaposlenik koji je iskoristio radno vrijeme za lične interese. Identifikovanje najgoreg radnika ne bi trebalo da bude kraj ovog procesa. Ali ako i dalje postoji, onda mu morate pomoći. I tu značajnu ulogu igra lični kustos, koji u narednih mjesec dana ne samo da kontroliše rad ovog zaposlenika, već i pomaže da se on izgradi na optimalan način za ispunjenje individualnog plana. Lični kustos prima individualni dodatak na mjesečna primanja za dodatno opterećenje. Ovaj dodatak ima donju i gornju granicu i utvrđuje se na osnovu rezultata mjesečnog rada nadziranog radnika.

Procjena osoblja treba da bude javna. Budući da u ovom slučaju ne pobjeđuju samo savjesni zaposleni, već i cjelokupno osoblje organizacije, što postaje vidljivo uspjesima i nedostacima u radu, dinamika razvoja organizacije, neformalni pristup poslovanju, te interes menadžera na svim nivoima . A javna definicija mjesečne naknade zaposlenima pokazuje interes menadžmenta organizacije da se pridržava principa „svakom prema poslu“, isključuje tračeve o „favoritima“ i „uskraćenima“ koji su tako česti u svim strukturama.

Danas mnoge domaće kompanije razvijaju ozbiljne sveobuhvatne programe motivacije osoblja. Međutim, ovi programi ne funkcionišu uvek efikasno, jer ne uzimaju u obzir karakteristike pojedinačnih zaposlenih. Motivirati osobu koja cijeni mir i stabilnost sposobnošću da rješava složene probleme na vlastitu odgovornost i rizik jednako je neprikladno kao motiviranje aktivne poduzetne osobe bonusom na platu za dug radni staž.

Jasno je da se svi sistemi, uključujući i sistem motivacije, razvijaju i implementiraju u skladu sa ukupnom strategijom organizacije. Treba imati na umu da se sama strategija provodi na određenim radnim mjestima. Potreban je balans između interesa organizacije kao celine i pojedinačnih zaposlenih.

JSC Khlebny Dom(direktor V. Fedorenko)

Nakon završetka smjene, radnici su otišli, napuštajući peć za hitne slučajeve. Sutradan su na sastanku rekli: „Ako vam se ne sviđa, daćemo otkaz. Direktor je odgovorio: "Vatra!" Prevaziđena je neodgovornost i uspostavljena disciplina.

Fabrika turbina(direktor V. Černišev)

Direktor je preduzeo odlučnu akciju da zaustavi laži, posebno na nivou srednjeg menadžmenta.

AD "Ruski dragulji"(reditelj A. Gorynya)

Toaleti su rekonstruisani i opremljeni savremenom uvoznom opremom. Vrlo brzo su ljudi prestali da "odvrću sjajne dijelove" i kradu toalet papir.

Gore navedeni primjeri pokazuju da se vrijeme anarhije bliži kraju. U novonastaloj situaciji, osoblje se suprotstavlja direktoru. U ovom obračunu se izjašnjava pozicija direktora. I ako je ovaj stav objektivno ispravan, a direktor ima odgovarajuća ovlaštenja, onda ga osoblje prihvata.

Uspostavljanje elementarnog reda je kulturna osnova za uspješno funkcionisanje ruskih firmi u savremenim uslovima.

U odnosu na društveno okruženje unutar kompanije i na stimulaciju rada, birokratska vertikala obavlja funkciju suzbijanja društvenih razlika, podređujući ciljeve različitih grupa jednom zajedničkom cilju. U skladu s ovom definicijom funkcije birokratije, sasvim je razumno organizacionu kulturu tumačiti kao ideologiziranu. Uz pomoć pojma “ideologija” za nas se najpotpunije i najobičnije izražavaju dvije osobine koje su joj pripisane: prvo, derivativna, nadstrukturalna priroda ideja i vrijednosti; drugo, represivna priroda ovih ideja i vrijednosti.

Moderna unutarorganizacijska politika sugerira da se priroda društvene interakcije u kompaniji dramatično mijenja. Ideologiju zamjenjuje dominacija vrijednosti koje nastaju u saradnji i koje, pak, same postaju osnova koja određuje nadgradnju profesionalnih dužnosti radnika. U ovom slučaju, saradnja se shvata kao posebna tehnologija za formiranje vrednosti unutar kompanije, što nikako ne isključuje početnu asimetriju učesnika u pogledu interesa i ciljeva. Najvažnija karakteristika formiranja ovih vrijednosti je usmjerenost na zaposlenika, njegove potrebe i mogućnosti, a ne na funkciju koju obavlja.

Nova priroda radnih odnosa jasno se otkriva u velikim zapadnim kompanijama, odražavajući globalne društvene promjene, tranziciju društva na postindustrijske vrijednosti i oblike života. U velikim zapadnim firmama rad sa kadrovima postaje totalan, što omogućava da se govori o fundamentalnoj promeni odnosa prema najamnoj radnoj snazi. Prenošenje iskustva ovog rada na rusko tlo treba obaviti s oprezom. Za domaće uslove trenutno je u većini preduzeća korisnije koristiti tradicionalne mehanizme organizacionog i simboličko nasilje.

Simbolično nasilje treba shvatiti kao funkciju moći, što podrazumijeva njeno nesvjesno prihvaćanje kroz sistem značenja i hijerarhiju vrijednosti koje poprimaju „samorazumljiv“ karakter.

Definiramo glavne, po našem mišljenju, poticaje i motivacijske kriterije u profesionalnoj djelatnosti:

Svaka stimulativna akcija mora biti pažljivo osmišljena, a prije svega od onih koji zahtijevaju akciju od drugih;

Poglavlje 2. Analiza sistema motivacije i podsticaja osoblja

u JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg)

2.1 Kratak opis preduzeća

AD "Petro-Holod" osnovano je 1993. godine i danas je veliko diverzifikovano preduzeće sa širokim asortimanom proizvodne robe, veliki proizvođač sladoleda, ima razgranatu mrežu prodavnica i kafića. Preduzeće se bavi i proizvodnjom pekara, kobasica, konditorskih proizvoda, mliječnih proizvoda, preradom i prodajom ribljih proizvoda, proizvodnjom suhog leda.

Glavni zadatak JSC "Petro-Kholod" je da stanovnicima Sankt Peterburga i Lenjingradske oblasti pruži visokokvalitetne prehrambene proizvode.

Za postizanje postavljenih ciljeva, Petro-Kholod dd je identifikovao prioritetne profitabilne oblasti razvoja:

Uvođenje novih tehnoloških linija za proizvodnju sladoleda;

Razvoj trgovine na malo prehrambenim proizvodima koji se kupuju bez posrednika;

Smanjenje neproduktivnih troškova;

Strukturna i tehnološka reorganizacija preduzeća;

Razvoj novih industrija, proširenje asortimana, poboljšanje kvaliteta proizvoda;

Održavanje nivoa cijena na prilično niskom nivou.

Neophodan uslov za uspešan rad u tržišnim uslovima bio je razvoj savremenih marketinških tehnologija od strane JSC Kholod, sprovođenje strukturnih, organizacionih i kadrovskih mera kako bi se obezbedio fleksibilan odgovor dovoljno velike proizvodnje na tržišne promene na tržištu sladoleda.

Preduzeće je akumuliralo izuzetno iskustvo u tržišnoj ekonomiji, formiralo je težak za procjenu potencijala ljudskih resursa, savladalo moderne tehnologije upravljanja, osiguralo gotovo potpuno odsustvo takve pošasti ruskih preduzeća kao što su korupcija, krađa, nekompetentnost, neodgovornost u donošenju upravljačkih odluka.

Dati rezultati u pogledu subjektivnih uslova za obezbeđivanje delatnosti postignuti su setom strogih mera prema rukovodiocima, specijalistima i kadrovima. Preduzeće je trenutno prilično jak, autonomno funkcionalan ekonomski mehanizam sa određenom marginom sigurnosti, jasnim proizvodnim i investicionim programima i dobro uigranim timom koji je sposoban da rješava zadatke koji mu se postavljaju.

Pozitivni rezultati Petro-Kholod dd ostvareni su u uslovima kada je velika većina proizvođača sladoleda i drugih preduzeća u ovom tržišnom sektoru praktično mirovala ili je imala ozbiljne finansijske poteškoće.

Menadžment preduzeća obraća pažnju ne samo na kvalitet svojih proizvoda, već i na kulturu usluživanja kupaca, eksterni i moralni karakter zaposlenih u preduzeću, njihovu obrazovanost i profesionalnost. Visoki zahtjevi se postavljaju po pitanju čistoće i reda općenito u preduzeću, njegovim pojedinim odjeljenjima, proizvodnim i poslovnim prostorima.

AD „Petro-Kholod“ je započeo razvoj i održavanje sistema kvaliteta zasnovanog na međunarodnim standardima „Upravljanje kvalitetom proizvoda“ ISO 9000, koji obezbeđuje kontrolu kvaliteta u svim fazama aktivnosti preduzeća.

U tu svrhu u preduzeću je stvorena radna grupa stručnjaka pod vodstvom šefa odjela za planiranje i predviđanje. Sastanci Komisije se održavaju mjesečno, na kojima se razmatraju i izlažu akcioni planovi za razvoj i stvaranje sistema kvaliteta. Informacije o politici i planovima preduzeća u oblasti kvaliteta dovode se do znanja osoblja radionice na sastancima o kvalitetu koji se održavaju u radionicama.

Svakog mjeseca glavni inženjer preduzeća održava „Dan kvaliteta“, na kojem se ažurno rješavaju pitanja poboljšanja kvaliteta proizvoda i rada, na kojem su prisutni obični zaposlenici preduzeća i učestvuju u diskusiji. Uz to, posebna pažnja se poklanja obuci osoblja preduzeća u metodama rada sa fokusom na poboljšanje kvaliteta proizvoda i snižavanju njegove cene, obuci inženjerskog kadra koji poseduje savremene metode upravljanja kvalitetom.

Odvajaju se potrebni resursi za proučavanje progresivnog iskustva u upravljanju kvalitetom, za nabavku potrebne literature, raznih primijenjenih programa. Kako bi se poboljšao kvalitet i brzina izvođenja radova, u preduzeću je instalirana moćna lokalna računarska mreža, instalirana je kancelarijska oprema u svim odjeljenjima i odjeljenjima.

Kako bi se osigurala efektivnost sprovođenja politike i planova preduzeća za poboljšanje kvaliteta proizvoda, u pogonu se radi svrsishodan rad na poboljšanju strukture upravljanja proizvodnjom i plasmanom proizvoda. U skladu sa „Konceptualnim osnovama i praktičnim preporukama za kreiranje marketinške službe“ koje je odobrio generalni direktor, u Petro-Kholod dd osnovana je marketinška služba koja je odgovorna za prodaju proizvoda. Rukovodstvo akcionarskog društva aktivno je uključeno u rad sa potrošačima putem ličnih kontakata, na izložbama, prezentacijama, što omogućava proučavanje potreba drugih organizacija. AD "Petro-Kholod" učestvuje na raznim seminarima, konferencijama, doprinosi razvoju ove organizacije. Stručnjaci Petro-Kholod dd članovi su Društva za zaštitu prava potrošača, aktivno učestvuju u izradi zahtjeva za sigurnost proizvoda, u ispitivanju kvaliteta proizvoda i usklađenosti sa pravilima trgovine.

Dugoročni planovi se izrađuju na osnovu prognoze razvoja rashladne industrije u Rusiji, ZND, Evropi i Americi.

Godišnjim poslovnim planom preduzeća utvrđuje se postupak, redoslijed, vrijeme i troškovi realizacije međusobno povezanih radnji planiranih za postizanje željenog krajnjeg rezultata u smislu sljedećih pokazatelja:

Obim proizvodnje u fizičkom smislu;

Prodaja proizvoda;

Ekonomski pokazatelji;

Kvalitet proizvoda;

Širenje prodajnih tržišta.

Dakle, ciljevi i zadaci poslovnog plana za 2000-2005. određena na osnovu principa „XXI vek – najviši kvalitet“. Planiranje grupa roba vrši se na osnovu analize kvalitativnih karakteristika konkurenata, njihovog obima proizvodnje, troškova itd., na osnovu informacija o njihovim tehničkim dostignućima. Poslovni plan postavlja ciljeve za značajno smanjenje broja brakova.

JSC Kholod je uspostavio povratne informacije sa kupcima proizvoda u obliku testova:

- “Test za trgovce na malo proizvoda proizvođača Petro-Kholod dd”;

- “Test za veletrgovce proizvoda proizvođača AD Petro-Kholod”;

- „Potrošački test kupaca sladoleda AD „Petro-Holod“.

Takve informacije pomažu u određivanju prirode i obima problema povezanih s proizvodima, da se na vrijeme donesu odluke upravljanja.

U AD Kholod uvedena je jedinstvena informaciona mreža za prijem, prikupljanje i obradu informacija. Mreže NOVELL 4.11 rade na bazi FAST ETHERNET 100 Mbps fizičke mreže. i WINDOWS NT 4.0. Obrada podataka i radni tok bazirani su na aplikativnom softveru MICROSOFT OFFICE - 97.

AD "HOLOD" ima jedinstven izbor literature i recepata za proizvodnju sladoleda.

Uvođenje jedinstvene informacione mreže za prijem, prikupljanje i obradu informacija koja omogućava obradu informacija u sistemu (input-process-output) omogućava odeljenju za prognoziranje i planiranje finansijske analize da sprovodi dnevnu operativnu analizu prijema resursa, njihova prerada i izlaz gotovih proizvoda. Pravovremena informatička podrška rukovodiocima 1. i 2. ranga omogućava donošenje brzih odluka - najvažnijeg pokazatelja kvaliteta rada Petro-Kholod dd.

Korištenje INTERNET informacija omogućava analizu nivoa cijena za sve glavne vrste otkupljenih sirovina i materijala, kao i pribavljanje tehničke dokumentacije o najnovijim dostignućima formulacija i aditiva u proizvodnji Petro-Kholod proizvoda.

Slika 2.3. Dinamika plaćanja u budžete i vanbudžetske fondove

u 1994-1999

AD "Petro-Holod" je u oktobru 2002. godine dobio u Parizu međunarodnu nagradu, koju je ustanovila izdavačka grupa Redakcija "Hrana i piće", kao preduzeće koje se najdinamičnije razvija.

3.2. Evaluacija sistema motivacije i stimulacije osoblja

u preduzeću

Kompanija zapošljava više od 900 ljudi. Prema dole navedenim podacima (slika 2.4), broj zaposlenih u preduzeću je u stalnom porastu u poslednjih 8 godina, što je prvenstveno posledica stalnog rasta proizvodnje i prodaje proizvedenih proizvoda.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Slika 2.4 Rast broja osoblja

Učinkovito korištenje potencijala zaposlenih uključuje:

Planiranje i unapređenje rada sa kadrovima;

Podrška i razvoj sposobnosti i kvalifikacija zaposlenih.

Ukupno, preduzeće zapošljava 939 ljudi, uključujući 120 zaposlenih, 276 zaposlenih koji se bave proizvodnjom deklarisanih proizvoda.

Glavni zadatak kadrovske službe u preduzeću je:

Vođenje aktivne kadrovske politike,

Obezbeđivanje uslova za inicijativu i kreativnu aktivnost zaposlenih, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike i profesionalne veštine,

Razvoj zajedno sa finansijsko-ekonomskom uslugom materijalnih i socijalnih podsticaja,

Bliska interakcija sa sindikalnim odborom u pitanjima zdravstvene zaštite, organizacije javnog ugostiteljstva, razvoja fizičke kulture i sporta, socijalne zaštite pojedinih kategorija radnika.

Za organizaciju ovog posla u preduzeću postoji pozicija zamenika generalnog direktora za ljudske resurse. Nedavno je u preduzeću u potpunosti formirana okosnica inženjersko-tehničkih radnika sa bogatim stručnim i praktičnim iskustvom. Svi menadžeri imaju visoko obrazovanje, mnogi od njih su počeli da rade na radnim pozicijama, prošli su sve faze rasta, a sada su na čelu svih glavnih službi. Planiranje karijere i drugi oblici razvoja i realizacije sposobnosti zaposlenih su široko razvijeni u preduzeću, na primer, u timu je stručno osposobljeno 10 menadžera 1. i 2. ranga.

Na sastancima i sastancima planiranja, menadžeri ocjenjuju rad različitih odjela i grupa. Uz pozitivne rezultate, zahvalnost se iskazuje i pojedinačnim radnicima i grupama. Sistem podsticaja za zaposlene u preduzeću uključuje moralne i materijalne nagrade.

Demografska politika preduzeća usmjerena je na „podmlađivanje“ tima, a posebno kadrova menadžera i specijalista.

Preduzeće vrši sistematski rad sa kadrovima, sa rezervom za napredovanje, koja se zasniva na takvim organizacionim oblicima kao što su obuka kandidata za napredovanje po individualnim planovima, obuka na specijalnim kursevima i stažiranje na odgovarajućim pozicijama. Udio mladih radnika na rukovodećim pozicijama je više od 80%.

Strategija upravljanja kadrovima u AD „Petro-Kholod“ odražava razumnu kombinaciju ekonomskih ciljeva preduzeća, potreba i interesa zaposlenih (pristojne plate, zadovoljavajući uslovi rada, mogućnosti za razvoj i ostvarivanje sposobnosti zaposlenih, itd. .). Trenutno se stvaraju uslovi da se obezbedi balans između ekonomske i socijalne efikasnosti korišćenja radnih resursa. Kompanija je već razvila sistem nagrađivanja koji nije ograničen minimalnim i maksimalnim iznosima i zavisi od rezultata rada tima u celini i svakog zaposlenog posebno. Za pojedine zaposlenike i grupe zaposlenika uspostavljaju se gradacije kvaliteta kako bi zaposleni mogli vidjeti šta mogu postići u svom radu, čime se podstiču na postizanje traženog kvaliteta. Zaposleni su plaćeni u potpunosti u skladu sa njihovim doprinosom rada u konačnim rezultatima rada tima, uključujući i poboljšanje kvaliteta proizvoda.

Naknada nije ograničena na sredstva koja je tim zaradio. Ugovorene plate za menadžere i stručnjake se revidiraju tokom godine; može biti povećana ili smanjena. Ugovorni sistem predviđa naknadu za proizvodne i ekonomske rezultate rada na osnovu postojećih odredbi.

AD "Petro-Kholod" godišnje izdvaja više od 500 hiljada rubalja za zaštitu rada i stvaranje povoljnijih uslova za rad.

Preduzeće ima i plan za unapređenje kolektiva, pruža se novčana pomoć, daju se krediti za izgradnju i kupovinu stanova.

Za održavanje nivoa osposobljenosti zaposlenih, diktiranog potrebama proizvodnje, vrši se godišnja sertifikacija osoblja. Na osnovu rezultata sertifikacije izrađuje se plan organizovanja usavršavanja i prekvalifikacije kadrova, a zatim se vrše kadrovske promjene.

U cilju dosljednog usavršavanja kvalifikacija radnika, sticanja tehničkih znanja neophodnih za ovladavanje naprednom tehnologijom, visokoučinkovitim metodama za obavljanje složenih i odgovornih poslova, naplaćenih prema višim kategorijama ove specijalnosti, organiziraju se:

Industrijski i tehnički tečajevi;

Ciljani kursevi;

Osposobljavanje radnika u drugim i srodnim strukama;

Ekonomska obuka.

AD "Petro-Kholod" godišnje zaključuje kolektivni ugovor, koji odražava povećanje efikasnosti proizvodnje i pravac korišćenja dobiti, principe radnog kolektiva i zapošljavanja, organizaciju rada i nadnica, stambene i potrošačke usluge, socijalne i ekonomske garancije, uslove rada, bezbednost i bezbednost na radu, organizaciju socio-medicinskog, sanitarno-kurzorskog lečenja i rekreacije zaposlenih.

Paušalni iznos se isplaćuje:

U vezi sa odlaskom u penziju;

Zaposleni koji su navršili godišnjicu 50, 55, 60 godina, nagrađeni diplomom, po redosledu;

Penzioneri koji su navršili 50, 60, 70, 80 godina na liječenju godišnje.

Osim toga, vrše se sljedeće uplate:

Plaćanje pogrebnih usluga;

Žene pri rođenju djeteta;

U slučaju smrti kao posljedica nesreće na radu;

Siromašne i velike porodice itd.

Na osnovu principa „kadrovi odlučuju o svemu“, menadžment konstantno pokazuje rad na ispunjavanju zahtjeva i očekivanja osoblja preduzeća, pokazujući izglede za unapređenje, dajući najperspektivnijim zaposlenima dodatna ovlaštenja, pružajući svima jednake početne mogućnosti. Aktivno se podstiče učešće zaposlenih u preduzeću u donošenju menadžerskih odluka održavanjem opštih i diferenciranih sastanaka, stvaranjem posebnih radnih grupa usmerenih na rešavanje jasno definisanih zadataka i postizanje određenih ciljeva. Istovremeno, velika pažnja se poklanja obuci i obrazovanju kadrova, sklapaju se ugovori sa raznim obrazovnim institucijama, daju se beskamatni krediti na više godina.

Prioritet, naravno, odlukom generalnog direktora imaju mladi, perspektivni radnici, čime se stručnjaci vezuju za preduzeće, dajući im mogućnost da se u najvećoj meri iskažu. Tako je, na primjer, 2002. godine formirano odjeljenje za prodaju gotovih proizvoda, čija je prosječna starost zaposlenih 27 godina. Rad ovog odjela je, naravno, pod kontrolom menadžmenta, ali većinu aktuelnih pitanja rješavaju mladi zaposleni.

Zadovoljstvo osoblja se povećava i stvaranjem zdrave radne atmosfere u timu, organizacijom tehnički opremljenih radnih mjesta, učešćem u upravljanju promjenama u aktivnostima organizacije.

Primer visokog zadovoljstva uslovima rada je minimalni nivo povreda i bolesti u preduzeću, praktično odsustvo industrijskih pritužbi, veoma mala fluktuacija osoblja, prisustvo širokog spektra pogodnosti i usluga koje organizacija pruža svojim zaposlenima.

Prilikom vrednovanja i predviđanja preduzeća u ovoj oblasti, velika se pažnja poklanja tačnosti i jasnoći u postupanju administracije, povećava se efikasnost prikupljanja i razmene informacija, vodi se računa o brzini odgovora na zahteve i pritužbe zaposlenih, a rezultati obuke zaposlenih se nužno ocjenjuju.

Dakle, sprovođenjem dobro osmišljene strategije u pitanjima upravljanja kadrovima, Petro-Kholod dd uspešno radi i postiže dobre rezultate u produktivnosti rada.

3.3 Zaključci i prijedlozi za formiranje sistema podsticaja i

motivacija osoblja preduzeća

Sumirajući naše rezonovanje i praktičnu analizu sistema podsticaja i motivacije osoblja preduzeća, možemo izvući sledeće konceptualne zaključke.

1. Poticaji su sredstva koja izazivaju djelovanje određenih motiva. Podsticaji su neki predmeti, radnje drugih ljudi, nosioci obaveza i mogućnosti, sve ono što se može ponuditi osobi kao nadoknada za svoje postupke, ili ono što bi želio da stekne kao rezultat određenih radnji.

2. Reakcija na različite podražaje nije ista za različite ljude. Stoga podražaji nemaju apsolutnu vrijednost ako ljudi nisu u stanju odgovoriti na njih. Dakle, u uslovima jake inflacije, plate i novac u velikoj meri gube svoju ulogu podsticaja i već se u ograničenoj meri koriste u okviru upravljanja ljudima.

3. Korištenje različitih poticaja za motiviranje ljudi pruža poticajni proces koji ima mnogo različitih oblika. Jedan od najčešćih su finansijski podsticaji. Uloga potonjeg u tržišnoj situaciji je posebno značajna. Ovdje je važno pravilno procijeniti situaciju u kojoj se sprovode materijalni poticaji, pokušati ne preuveličati njegove mogućnosti, s obzirom na to da osobu karakteriše veoma složen sistem potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.

4. Stimulacija se suštinski razlikuje od motivacije. Razlika je u tome što je stimulacija sredstvo pomoću kojeg se motivacija može provesti. Što je viši nivo razvijenosti ljudskih odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao alat za upravljanje ljudima. Edukacija, obuka kao metode motivisanja ljudi određuju situaciju kada članovi organizacije pokažu zainteresovano učešće u poslovima organizacije, sprovode potrebne radnje bez čekanja ili čak bez ikakvog stimulativnog efekta.

5. Motivacija ima veliki uticaj na čovjekovo izvođenje svog posla, njegovih proizvodnih obaveza. Istovremeno, ne postoji direktna veza između motivacije i krajnjeg rezultata radne aktivnosti. Ponekad osoba koja je fokusirana na kvalitetno obavljanje posla koji joj je povjerena ima lošije rezultate od osobe koja je manje ili čak slabo motivirana. Nedostatak direktne veze između motivacije i konačnog rezultata rada je zbog činjenice da na potonje utiču mnogi drugi faktori, a posebno kvalifikacije i sposobnosti zaposlenog, njegovo pravilno razumijevanje zadatka koji se obavlja, uticaj na radni proces iz okoline itd.

6. Jaz između motivacije i krajnjih rezultata rada ozbiljan je menadžerski problem: kako vrednovati rezultate rada svakog zaposlenog i kako ga ohrabriti? Ako nagrađujete samo prema rezultatima rada, onda možete demotivirati zaposlenika koji je dobio nizak rezultat, ali koji se trudio i uložio velike napore. Ako se, međutim, zaposlenik stimuliše direktno proporcionalno motivaciji, ne uzimajući u obzir stvarne rezultate njegovog rada, onda je smanjenje rezultata rada manje motivisanih, ali produktivnih radnika realno. U pravilu, rješenje takvog problema je situacijske prirode. Menadžer mora biti svjestan da u timu koji vodi ovaj problem može nastati i njegovo rješenje nikako nije očigledno.

Uprkos generalno pozitivnom iskustvu izgradnje sistema motivacije i stimulacije rada u našem preduzeću, treba napomenuti da studija motivacione strukture zaposlenih praktično nema. Prema našem mišljenju, u savremenim uslovima, zanemarivanje praćenja motivatora rada je neprihvatljivo, jer prije ili kasnije postojeći sistem može zakazati. S tim u vezi, smatramo prikladnim da Odeljenju za ljudske resurse Petro-Kholod dd ponudimo ovakav oblik utvrđivanja strukture motivacionih aktivnosti zaposlenih kao Upitnik (Prilog 1). Analiza rezultata dobijenih tokom istraživanja omogućiće vam da prilagodite sistem podsticaja i motivacije u preduzeću, učinite ga održivijim i adekvatnijim motivacionim očekivanjima osoblja.

Pored toga, skrećem pažnju na činjenicu da izgradnja efikasnog sistema stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima. Iskustvo JSC "Petro-Kholod" to uvjerljivo dokazuje. Navodimo ove principe:

složenost;

dosljednost;

Regulativa;

Specijalizacija;

Stabilnost;

Hajde da se zadržimo na suštini ovih principa.

Prvi princip je složenost. Kompleksnost sugeriše da je potreban sveobuhvatan pristup, uzimajući u obzir sve moguće faktore: organizacione, pravne, tehničke, materijalne, društvene, moralne i sociološke.

Organizacioni faktori su uspostavljanje određenog poretka rada, razgraničenje ovlašćenja, formulisanje ciljeva i zadataka. Kao što je već pomenuto, pravilna organizacija proizvodnog procesa postavlja temelje za dalji efikasan i kvalitetan rad.

Pravni faktori su u bliskoj interakciji sa organizacionim faktorima, koji služe u cilju obezbeđivanja usklađenosti prava i obaveza zaposlenog u procesu rada, uzimajući u obzir funkcije koje su mu dodeljene. To je neophodno za pravilnu organizaciju proizvodnje i dalje sajamske podsticaje.

Tehnički faktori podrazumevaju obezbeđenje osoblja savremenim proizvodnim sredstvima i kancelarijskom opremom. Kao i organizacioni, ovi aspekti su fundamentalni u radu preduzeća.

Materijalni faktori određuju specifične oblike materijalnog podsticaja: plate, bonuse, dodatke itd. i njihovu veličinu.

Društveni faktori podrazumevaju povećanje interesovanja zaposlenih kroz pružanje različitih socijalnih beneficija, pružanje socijalne pomoći i učešće zaposlenih u upravljanju timom.

Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osiguranje pozitivne moralne klime u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, različiti oblici moralnog ohrabrenja.

Fiziološki faktori obuhvataju skup mjera koje imaju za cilj očuvanje zdravlja i poboljšanje efikasnosti zaposlenih. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarnim, higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima koji sadrže normative za opremanje radnih mjesta i uspostavljanje racionalnih režima rada i odmora. Fiziološki faktori igraju ne manje važnu ulogu u poboljšanju efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla od drugih.

Sve ove faktore treba primenjivati ​​ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajno povećanje efikasnosti i kvaliteta rada postati realnost.

Načelo složenosti već u svom nazivu određuje sprovođenje ovih aktivnosti ne u odnosu na jednog ili više zaposlenih, već u odnosu na ceo tim preduzeća. Ovakav pristup će imati mnogo veći efekat na nivou celog preduzeća.

Drugi princip je doslednost. Ako princip složenosti uključuje stvaranje sistema poticaja, uzimajući u obzir sve njegove faktore, onda princip konzistentnosti uključuje identifikaciju i eliminaciju kontradikcija između faktora, njihovo međusobno povezivanje. Ovo omogućava stvaranje sistema podsticaja koji je interno uravnotežen zbog međusobne koordinacije njegovih elemenata i koji je u stanju da efikasno radi za dobrobit organizacije.

Primer doslednosti može biti sistem materijalnih i moralnih podsticaja zaposlenih na osnovu rezultata kontrole kvaliteta i ocene doprinosa zaposlenog, odnosno postoji logičan odnos između kvaliteta i efikasnosti rada i naknadne naknade.

Treći princip je regulacija. Regulacija podrazumijeva uspostavljanje određenog poretka u vidu uputstava, pravila, propisa i kontrolu nad njihovim sprovođenjem. S tim u vezi, važno je razlikovati one oblasti djelovanja zaposlenih koje zahtijevaju striktno pridržavanje uputstava i kontrolu njihovog provođenja, od onih u kojima zaposleni mora biti slobodan u svom djelovanju i može preuzeti inicijativu. Prilikom kreiranja sistema poticaja, objekti regulacije trebaju biti konkretne dužnosti zaposlenog, konkretni rezultati njegovih aktivnosti, troškovi rada, odnosno svaki zaposleni mora imati potpuno razumijevanje šta je uključeno u njegove dužnosti i koji su rezultati očekivao od njega. Osim toga, potrebno je urediti i pitanje ocjene završnog rada, odnosno jasno utvrditi kriterijume po kojima će se ocjenjivati ​​završni rad zaposlenog. Ovakva regulativa, međutim, ne bi trebalo da isključuje kreativnost, koja se takođe treba uzeti u obzir pri naknadnoj nagrađivanju zaposlenog.

Regulisanje sadržaja posla koji obavljaju zaposleni u preduzeću treba da reši sledeće zadatke:

1) definisanje poslova i poslova koje treba poveriti zaposlenima;

2) pružanje zaposlenima informacija koje su im potrebne za obavljanje zadataka koji su im povereni;

3) raspodela poslova i poslovanja između odeljenja preduzeća po principu racionalnosti;

4) utvrđivanje posebnih radnih obaveza za svakog zaposlenog u skladu sa njegovim kvalifikacijama i stepenom obrazovanja.

Regulisanje sadržaja rada služi za povećanje efikasnosti obavljenog posla.

Sa stanovišta stimulacije obavljenog rada, regulacija rezultata obavljenog rada igra veoma važnu ulogu. To uključuje:

1. utvrđivanje niza indikatora koji karakterišu aktivnosti sektora preduzeća i svakog zaposlenog ponaosob, koji bi uzeli u obzir doprinos sektora i pojedinačnih zaposlenih ukupnom rezultatu aktivnosti preduzeća;
2. utvrđivanje kvantitativne procjene za svaki od indikatora;
3. stvaranje zajedničkog sistema za procenu doprinosa zaposlenog postizanju ukupnih rezultata rada, uzimajući u obzir efikasnost i kvalitet obavljenog posla.

Dakle, možemo reći da regulativa u pitanjima podsticaja igra veoma važnu ulogu, racionalizujući sistem podsticaja u preduzeću.

Četvrti princip je specijalizacija. Specijalizacija je dodeljivanje divizijama preduzeća i pojedinim zaposlenima određenih funkcija i poslova u skladu sa principom racionalizacije. Specijalizacija je podsticaj za povećanje produktivnosti rada, povećanje efikasnosti i poboljšanje kvaliteta rada.

Peti princip je stabilnost. Stabilnost podrazumeva prisustvo uspostavljenog tima, odsustvo fluktuacije kadrova, prisustvo određenih zadataka i funkcija sa kojima se tim suočava i redosled kojim se oni obavljaju. Sve promjene koje se dešavaju u radu preduzeća moraju se desiti bez narušavanja normalnog obavljanja funkcija određenog odjeljenja preduzeća ili zaposlenog. Samo tada neće doći do smanjenja efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla.

Šesti princip je svrsishodna kreativnost. Ovde je potrebno reći da sistem podsticaja u preduzeću treba da doprinese ispoljavanju kreativnog pristupa zaposlenih. To uključuje stvaranje novih, naprednijih proizvoda, proizvodnih tehnologija i dizajna upotrebljene opreme ili vrsta materijala, te traženje novih, efikasnijih rješenja u oblasti organizacije i upravljanja proizvodnjom.

Na osnovu rezultata kreativne aktivnosti preduzeća u celini, strukturne jedinice i svakog pojedinačnog zaposlenog, obezbeđuju se materijalni i moralni podsticaji. Zaposlenik koji zna da će mu prijedlog koji je iznio donijeti dodatnu materijalnu i moralnu korist, ima želju da razmišlja kreativno.

Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je voditi računa o proporcijama u plaćama između jednostavnog i složenog rada, između radnika različitih kvalifikacija.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se principa fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi podsticaja omogućavaju preduzetniku, s jedne strane, da zaposlenom obezbedi određene garancije primanja zarade u skladu sa svojim iskustvom i stručnim znanjem, as druge strane, da zaradu zaposlenog učini zavisnom od njegovog ličnog učinka u radu i na rezultate preduzeća u celini.

Pravično nagrađivanje rukovodilaca, specijalista i zaposlenih takođe treba da se zasniva na istim principima, ali uz korišćenje indikatora specifičnih za ove kategorije radnika, uzimajući u obzir složenost zadataka koje treba rešavati, nivo odgovornosti, broj zaposlenih. podređeni, itd.

Upravo uz korištenje fleksibilnih sistema nagrađivanja, uz korištenje razumne procjene radnog mjesta i radnih obaveza i naknadnog učešća zaposlenih u dobiti i kolektivnim bonusima za smanjenje udjela troškova rada u troškovima proizvodnje, negativan odnos osoblja organizacije prema postojećem sistemu nagrađivanja njihovog rada može se prevazići i visinom ovog plaćanja.

Rezultat sistema podsticaja u preduzeću treba da bude povećanje efikasnosti preduzeća, što se može postići povećanjem efikasnosti i kvaliteta rada svakog zaposlenog u preduzeću. U isto vrijeme, poduzetnik mora biti vođen potrebom da privuče i zadrži visokokvalificirane zaposlenike na duže vrijeme, poveća produktivnost rada i poboljša kvalitet proizvoda, poveća povrat ulaganja u osoblje, poveća interes zaposlenih ne samo u ličnom uspjehu, ali i uspjehu cijelog preduzeća u cjelini i, konačno, podizanju društvenog statusa radnika.

Stoga se koriste i materijalni i nematerijalni oblici stimulacije osoblja, koji uključuju plate, različite sisteme podjele dobiti, kolektivne bonuse, individualizaciju nadnica, moralne poticaje, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom korištenjem slobodnog rasporeda rada. , socijalna davanja za zaposlene.

Sistem podsticaja u preduzeću treba da jasno definiše svoje ciljeve, utvrdi vrste podsticaja u skladu sa postignutim rezultatima, utvrdi sistem evaluacije, period i vreme isplate naknade.

Svaka vrsta podsticaja treba da bude ciljana i javna, jer se od zaposlenih može očekivati ​​da poboljšaju efikasnost i kvalitet svog rada samo kada znaju da je njihov rad pošteno plaćen.

Sistem podsticaja mora biti u skladu sa principom: plaćanje mora odgovarati radu.

Govoreći o sistemu podsticaja za zaposlene, potrebno je istaći osnovne zahtjeve za njega. To uključuje:

1) jasnoća i specifičnost sistema podsticaja u celini, odredbe o zaradama i doplatama;

2) jasan iskaz o radnim obavezama zaposlenog;

3) stvaranje sistema objektivnog ocenjivanja zaposlenih i isključivanje subjektivnosti u proceni;

4) zavisnost visine zarade od složenosti i odgovornosti posla;

5) mogućnost neograničenog rasta zarada uz rast individualnih rezultata zaposlenog;

6) uzimanje u obzir pri naknadi stepena značaja pojedinih radova za preduzeće;

7) jednaka plata za zaposlene sa istom složenošću i odgovornošću posla koji se obavlja u različitim odeljenjima preduzeća (odnosi se na osnovnu platu bez uzimanja u obzir dodatnih plaćanja po rezultatima).

Dakle, prilikom kreiranja sistema podsticaja, potrebno je uzeti u obzir čitav niz pitanja, uključujući i državno regulisanje zarada.

Zaključak

Teorijska i praktična analiza problema stimulisanja kadrova u preduzećima pokazala je da proces gubljenja interesa zaposlenog za posao, neprimjetan za neiskusno oko, njegova pasivnost donosi negativne rezultate kao što su fluktuacija osoblja, niska produktivnost rada, povećani konflikti u timu. , itd. Vođa iznenada otkriva da mora ući u sve detalje svakog posla koji obavljaju podređeni, koji pak ne pokazuju ni najmanju inicijativu. Efikasnost organizacije pada u cjelini.

U ovom radu identifikovali smo sledeće glavne podsticaje i motivacione kriterijume u profesionalnim aktivnostima:

Svaka stimulativna akcija mora biti pažljivo osmišljena, a prije svega od onih koji zahtijevaju akciju od drugih;

Važno je da ljudi iskuse radost rada, da budu odgovorni za rezultate, da su lično uključeni u rad sa ljudima kako bi njihovi postupci nekome bili posebno važni;

Svako na svom radnom mestu je pozvan da pokaže za šta je sposoban;

Bilo koja osoba nastoji da se izrazi u radu, da se upozna u njegovim rezultatima, da dobije stvarne dokaze da je u stanju da radi korisne stvari, što treba da bude povezano sa imenom njegovog tvorca;

Važno je biti zainteresovan za stavove ljudi prema potencijalnim poboljšanjima njihovih radnih uslova;

Svakom zaposleniku treba dati priliku da ocijeni svoju važnost u timu;

U postizanju cilja koji je radnik sam sebi odredio ili u čijem je formulisanju učestvovao, pokazaće mnogo više energije;

Dobri radnici imaju svako pravo na materijalno i moralno priznanje;

Zaposleni moraju imati slobodan, nesmetan pristup svim potrebnim informacijama;

Bilo kakve ozbiljne odluke o promjenama u radu zaposlenih treba donositi uz njihovo neposredno učešće, na osnovu njihovog znanja i iskustva, uzimajući u obzir njihov položaj;

Samokontrola: mora pratiti sve radnje zaposlenog;

Zaposlenim treba pružiti mogućnost da u procesu rada stalno stiču nova znanja i vještine;

Uvek treba podsticati inicijativu, a ne težiti da iz zaposlenih istisnete sve za šta su sposobni;

Za zaposlene je važno da stalno daju informacije o rezultatima i kvalitetu svojih profesionalnih aktivnosti;

Svaki radnik treba da bude sam sebi gazda kad god je to moguće.

Dobro osmišljen rad treba da stvori unutrašnju motivaciju, osećaj ličnog doprinosa proizvodima. Osoba je društveno biće, što znači da osjećaj pripadnosti može kod njega izazvati duboko psihičko zadovoljstvo, omogućava mu i da se ostvari kao ličnost.

Analiza je takođe pokazala da svako preduzeće treba samostalno da razvije sistem za stimulisanje i motivisanje kadrova, koji bi upravo ispunio svoje ciljeve i zadatke. Unatoč obilju različitih teorija, još nije moguće nadati se pojavi apsolutno objektivnih metoda za procjenu performansi tako složenog objekta kao što je osoba.

Ovaj rad analizira iskustvo organizovanja sistema podsticaja i motivacije osoblja u AD „Petro-Kholod“. Kompanija se uspješno razvija oslanjajući se na efikasno upravljanje osobljem. Motivacija rada se provodi kroz čitav spektar potreba radnika. U oktobru 2002. AD "Petro-Holod" je u Parizu dobio međunarodnu nagradu, koju je ustanovila izdavačka grupa Redakcija "Hrana i piće", kao preduzeće koje se najdinamičnije razvija.

Kompanija zapošljava 939 ljudi. Broj zaposlenih u preduzeću konstantno raste u poslednjih 8 godina, fluktuacije osoblja praktično nema.

To nam omogućava da zaključimo da efikasna motivacija i stimulacija rada može imati efekta ne samo u ekonomski prosperitetnim zemljama. Orijentacija na ljudski faktor daje uvjerljive rezultate u tranzicionoj ekonomiji.

Istovremeno, treba imati na umu da u svakom slučaju, efikasan sistem podsticaja za osoblje preduzeća mora ispunjavati takve principe kao što su:

složenost;

dosljednost;

Regulativa;

Specijalizacija;

Stabilnost;

Svrsishodna kreativnost.

Pridržavajući se ovih principa, menadžment gotovo svakog preduzeća je u stanju da formira efikasan sistem stimulisanja rada svojih zaposlenih.

Bibliografija

1. Birjuk A. Kako motivisati osoblje za efikasan stalni rad // Poslovanje bez problema - Osoblje - 2002. - Br. 5.
2. Bozhovich L.I. Odabrani psihološki radovi: Problemi formiranja ličnosti / Ed. D.I. Feldstein.-M.: Int. Ped akademija, 1995.
3. Borisova E. Individualni pristup motivaciji zaposlenih (Na osnovu materijala konferencije “Upravljanje preduzećem: sistem motivacije osoblja”)//Personnel-MIKS.-2002.-br.2.
4. Brentano L. Iskustvo u teoriji potreba, Kazan, 1921.
5. Werth N. Istorija Rusije. 1900-1991 - M., 2000.
6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Upravljanje osobljem i efikasnost preduzeća - M.: Finansije i statistika, 1998.
7. Daft R. Menadžment.-Sankt Peterburg: Peter, 2002.
8. Zaslavsky I. O karakteristikama rada moderne Rusije. Esej o socijalnoj i radnoj politici.// Ekspert.- 1997.- br. 10.
9. Ilyin E.P. Motivacija i motivi, Sankt Peterburg: Peter, 2002.
10. Kovalev V.I. Motivi ponašanja i aktivnosti.-M., 1988.
11. Leontiev D.A. Ljudski životni svijet i problem potreba //Psihološki časopis.-1992.-br.2.
12. Lorenz K. Agresija.-M., 1994.
13. Magun V.S. Potrebe i psihologija društvene aktivnosti pojedinca.-L., 1983.
14. Magun V. Radne vrijednosti ruskog stanovništva // Issues of Economics.-1995.-№ 1.
15. Maslow A. Motivacija i ličnost - Sankt Peterburg: Evroazija, 1999.
16. Motivacija kadrova.//Ekonomska pitanja, - 1996, - br. 2. str. 76-91.
17. Ovsyanko DV Osnove menadžmenta. Obrazovno naselje - Sankt Peterburg: Državni univerzitet Sankt Peterburga, 1999.
18. Ouchi UG Metode organizacije proizvodnje: japanski i američki pristupi. - M.: Ekonomija, - 1993.
19. Platonov K.K. Struktura i razvoj ličnosti.-M.: Nauka, 1986.
20. Psihologija Udžbenik za ekonomske fakultete / Pod op. priredio V. N. Družinin - Sankt Peterburg: Petar, 2002.
21. Sorokin P. Glad i ideologija društva. Kvintesencija.-M., 1990.
22. Febles M. Teorije motivacije u stranoj i sovjetskoj psihologiji. dis..-M., 1977.
23. Fromm E. Bijeg od slobode.-M., 1998.
24. Hekhauzen H. Motivacija i aktivnost. M., 1986.
25. Cvetaev V. Motivacija najamnog rada u različitim situacijama //Personal-MIKS.-2002.-№ 3(10).
26. Yakobson P.M. Psihološki problemi motivacije ljudskog ponašanja.-M., 1969

Prilog 1

UPITNIK

Molimo Vas da odgovorite na brojna pitanja vezana za Vaš rad. Poređenje vaših odgovora sa mišljenjima drugih zaposlenih omogućiće vam da izvučete prave zaključke o organizaciji vašeg rada i njegovoj isplati. Ali to, naravno, ovisi o iskrenosti, tačnosti i potpunosti vaših odgovora. Molimo vas da imate na umu da mišljenje svake osobe neće biti javno.

Vaši mogući odgovori su u većini slučajeva odštampani na upitniku. Morate istaknuti one tačke koje izražavaju vaše mišljenje. Ako odgovor nije odštampan, ili vam nijedan od ispisanih odgovora ne odgovara, napišite odgovor sami. Prije nego što odgovorite na pitanje, pažljivo pročitajte sve moguće odgovore.

Borisova E. Individualni pristup motivaciji zaposlenih (Na osnovu materijala konferencije “Upravljanje preduzećem: sistem motivacije osoblja”)//Personnel-MIKS.-2002.-br.2.

Ščukin V. „Problematsko polje“, ili zašto se motivacione predstave menadžera i osoblja ne poklapaju // Čovek i rad.-2001.-br.6.