>

Priručnik za održavanje. Karakteristike izrade strategije upravljanja imovinskim kompleksima preduzeća

Servisni priručnik

Preporučljivo je da sve zgrade imaju vlastite priručnike (poput nekog skupa pravila i propisa) za njihovo održavanje i popravku. Ovi priručnici moraju sadržavati najmanje sljedeće informacije:

    početni projektni nacrti zgrade i prostorija i dokumentacija za ugrađenu opremu,

    detaljni planovi etaža, presjeka, zemljišta, sistema za odvodnjavanje, komunalnih i drugih sistema (kao što su sistemi klimatizacije),

    imena i adrese firmi dobavljača, građevinskih izvođača,

    urbanističke dozvole i saglasnosti u vezi sa izvedenim građevinskim radovima i izmjenama pravaca korištenja,

    kopije ugovora o zakupu i sličnih dokumenata,

    sve garancijske dokumente

    evidenciju izmjena i proširenja napravljenih na originalnom projektu,

    najažurnije aktuelne i prošle informacije o zgradi i uslovima njenog rada.

Takođe je važno obratiti pažnju na pitanja snabdevanja energijom. Često su se u zgradama stare gradnje pitanja snabdijevanja energijom i uštede energije rješavala neefikasno. Stoga svaki plan održavanja koji se razvije mora uzeti u obzir uštedu energije.

Savremeni trendovi u građevinarstvu i tehnici

održavanje zgrade

Do sada je koncept izgradnje "zelenih" zgrada (Greening), odnosno objekata od ekološki prihvatljivih materijala, sa maksimalno mogućim prirodnim svjetlom, u skladu sa naučno utemeljenim shvatanjem zdrave i udobne organizacije radnog prostora, stiče univerzalno priznanje. Razvijaju se različiti standardi kvaliteta radnog prostora koji određuju ne samo i ne toliko volumetrijske karakteristike prostorija i radnih mjesta koliko njihove funkcionalne, ekološke, estetske itd. svojstva. Ovaj koncept na mnogo načina mijenja sadržaj radova na održavanju zgrada. U ovim radovima od najveće važnosti su i „zelene“ tehnologije i materijali, radnje na redovnom poboljšanju ergonomskih karakteristika i udobnosti radnog prostora 48.

Sa stanovišta organizacije održavanja, razvijaju se ideje o stvaranju "intelektualne" zgrade49. Pod ovim se podrazumijeva zgrada opremljena savremenim sredstvima informacionih i telekomunikacionih tehnologija, koja obezbjeđuje:

    integraciju svih potrebnih baza podataka, tokova informacija, razvijenih i implementiranih programa i akcionih planova za održavanje i popravke,

    automatska kontrola klime i ušteda energije, sigurnost zgrada i prostorija,

    finansijsko i organizaciono praćenje ugovora o zakupu, plaćanja korisnika i međusobnih obračuna za komunalije, električnu energiju i dr.

      Strateški aspekti upravljanja nekretninama

Strateški aspekti menadžmenta trenutno zauzimaju sve važnije mjesto u upravljanju organizacijama. Strategije upravljanja, po pravilu, povezane su sa značajnim vremenskim horizontima, sa funkcijama kao što su strateško planiranje i predviđanje, sa dugoročnim razvojnim programima i master planovima, scenarijima promjena i strukturnih reformi, osiguravanjem održivih konkurentskih prednosti, stjecanjem kvalitativno novih pozicija u tržišta roba i usluga, geografsko širenje i globalizacija poslovanja. Istovremeno, poznato je da strateški pristup ne podrazumijeva tačan sastav akcija i aktivnosti, fiksne postavke i ciljne brojke, već konceptualne pravce razvoja organizacija i promjene njihovih karakteristika, procjenu i odabir racionalnih šeme menadžerskih uticaja, štaviše, u uslovima koji nisu toliko uspostavljeni koliko se očekivalo ili moguće u budućnosti. U osnovi, strateške konstrukcije u odnosu na teme menadžmenta operišu sa kategorijama kao što su misija i ciljevi organizacije, inovativni tehnološki projekti i strukturne transformacije sistema menadžmenta, sveobuhvatne studije eksternog i internog okruženja i marketinška politika.

U proučavanju resursnih strategija, prioritet se najčešće daje oblastima rada sa kadrovima i finansijama organizacija, rjeđe - informacionim resursima i novim tehnologijama. I do sada, u znatno manjoj mjeri, utiču na strateške aspekte upravljanja nekretninama u organizacijama. Ipak, razvojni pristupi problemu strateškog upravljanja resursima korporativnih nekretnina omogućavaju da se korak po korak namjerno promijeni stajalište o nekretninama kao opterećujućem i čisto skupom resursu, da se otkrije potencijal ovog resursa za pružanje konkurentske prednosti organizacijama. aktivno posluje sa nekretninama.

Dakle, još sredinom 1990-ih, istraživanja sprovedena u Sjedinjenim Državama pokazala su da 60% menadžera troškove infrastrukture smatra „neophodnim plaćanjem za poslovanje“, a samo 37% menadžera smatra da je infrastruktura resurs koji može biti izvor konkurentskih prednosti.

Napredak u upravljanju nekretninama olakšali su novi pristupi korporativnom upravljanju, u kojima se resursi nekretnina tumače u proširenom smislu - kao osnovna komponenta infrastrukture organizacije, kao prostorni resurs njenog poslovanja, života osoblja organizacije. .

Savremena praksa upravljanja pokazuje da se poslovni planovi i drugi pojedinačni strateški aspekti razvoja resursa nekretnina sve više uzimaju u obzir u izradi poslovnih planova iu procesima strateškog planiranja organizacije u cjelini. Odlučujući faktor za top menadžere u oblasti nekretnina je situacija da strateški plan organizacije mora biti u stanju razumno uključiti dio koji se odnosi na upravljanje resursima nekretnina. Smatra se da je za to potrebno pronaći konstruktivne odgovore na sljedeća pitanja:

    šta resursi nekretnina mogu dodati ili oduzeti u smislu konkurentske prednosti organizacije, u njenoj uspješnoj promociji na tržištu roba i usluga,

    kakav je uticaj resursa nekretnina organizacije na rast njenih prihoda i tržišne vrijednosti, na poboljšanje najvažnijih tehničko-ekonomskih pokazatelja, na mjeru ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Drugim riječima, menadžer nekretninama mora biti sposoban identificirati i analizirati međusobne odnose i utjecaj strateških aspekata upravljanja organizacijom u cjelini i upravljanja njenim resursima nekretnina, predvidjeti efikasan razvoj i korištenje nekretnina organizacije. , u zavisnosti od postizanja svojih prioritetnih ciljeva, vidi npr. radove 50 .

Treba napomenuti da su navedeni globalni trendovi povećane pažnje strateškim aspektima korporativnog upravljanja i upravljanja resursima nekretnina karakteristični i za domaća preduzeća, uključujući najveće korporacije u sektoru goriva i energije, vidi, posebno, radove. 51

U praktičnom smislu, od interesa je da se 2003. godine u okviru OAO Tatneft organizuje kompanija za upravljanje DOO Tatneft-aktiv. Imovina svih podružnica OAO TATNEFT ukupne vrednosti oko 1,6 milijardi rubalja je preneta na upravljanje. Takva shema za organiziranje upravljanja imovinom u kombinaciji

    elementi mehanizama centralizacije koji imaju za cilj formiranje i podršku jedinstvene imovinske strategije korporacije, unapređenje računovodstva, kontrolu korišćenja imovinskih resursa,

    mogućnost korišćenja savremenih visoko efikasnih mehanizama eksternog (u odnosu na podružnice korporacije) upravljanja imovinom – outsourcing.

Odnos organizacijskih i upravljačkih strategija

njene nekretnine

Razmotrimo metodologiju za formiranje strategija u odnosu na upravljanje resursima nekretnina u sprezi sa strategijom upravljanja organizacijom u cjelini. Dakle, strateško upravljanje za korporaciju je određeni redovni proces stvaranja i održavanja strateške korespondencije između ciljeva korporacije, njenih potencijalnih sposobnosti i šansi za uspješnu promociju na tržištima djelatnosti ove korporacije. Zauzvrat, strategija upravljanja (strategija planiranja, razvoja, korišćenja) resursa nekretnina kao osnova prostora za poslovne aktivnosti organizacije je uspostavljanje strateške korespondencije između ciljeva korporacije, njenog osoblja i njenog okruženja - prostora. životne aktivnosti. Dakle, menadžeri nekretnina, u određenom smislu, integrišu ljude korporacije sa njenim ciljevima i mestom rada. Karakteristično je da je ova teza temeljna za specijalnost „Upravljanje infrastrukturom organizacije“ i da je uvrštena u naslovni epigraf stručnog časopisa „Facility management“.

U principu, mogu se razlikovati dvije ekstremne strategije, dvije suprotne politike upravljanja koje uokviruju širok spektar strateških područja aktivnosti u upravljanju nekretninama organizacije:

    dovođenje rada postojeće strukture i sastava imovinskog kompleksa (nekretnine) organizacije do kraja njenog životnog ciklusa,

    brzu zamjenu imovinskog kompleksa organizacije (kroz njegovu likvidaciju i prodaju) kvalitativno novim kompleksom koji je u skladu sa odredbama nove strategije organizacije.

Između ovih ekstrema nalazi se potencijalni niz opcija za oblikovanje i implementaciju strategija upravljanja resursima nekretnina, uključujući: modernizaciju, restrukturiranje, inovativne projekte, razvoj nekretnina, itd. Izbor iz ovog skupa se vrši na osnovu procene izvodljivosti, indikatora ekonomske i druge (socijalne, ekološke, itd.) efikasnosti, mera usklađenosti sa kriterijumima za upravljanje organizacijom u celini i kvalitativnog rešavanja glavnih zadataka. u svom poslovanju. Strateški pristup upravljanju nekretninama treba, u određenom smislu, da predvidi i bude spreman da efikasno obezbedi nove potrebe i novi kvalitet infrastrukture organizacije i životnog prostora njenog osoblja.

Primjer

U 2002. godini, strategija upravljanja imovinom Korporacije je razvijena i odobrena od strane Upravnog odbora OAO Gazprom, uz podršku akcionih planova za njenu faznu implementaciju. Među glavnim pravcima strategije:

    osiguravanje rasta kapitalizacije kompanije (kao jedan od glavnih zadataka korporativnog upravljanja),

    povećanje efikasnosti korišćenja imovine u različitim delatnostima kompanije,

    stvaranje i održavanje optimalne strukture imovine.

Zanimljivo je iskustvo zapadnih stručnjaka u oblasti strateškog upravljanja resursima korporativnih nekretnina. Dakle, jedan od najčešćih pristupa povezuje probleme strateškog upravljanja sa organizacionim pitanjima, uključujući i direktno unapređenje menadžera nekretnina na ljestvici karijere najviših krugova korporativnog menadžmenta. U ovakvim radovima razmatra se ključno pitanje da li je i kakav je kadrovski položaj stručnjaka za nekretnine u najvišem menadžmentu organizacija čije poslovanje nije specijalizovano za nekretnine, kada upravljanje nekretninama dolazi do izražaja u aktivnostima i razvoju korporacije, kako objektivno postići uvođenje ovog pitanja među strateške prioritete organizacije.

Dakle, rad 52 daje primjer vrhunskog menadžera nekretnina koji zauzima vodeće pozicije u aktivnostima velike transkontinentalne bankarske strukture. Autor, stručnjak za nekretnine koji je sada potpredsjednik banke, uspio je za to dosljedno koncentrirati sljedeće funkcije: strategiju nekretnina i poslove za menadžment kompanije, planiranje stambenog prostora kompanije, odabir lokacije i investicione projekte vezano za razvoj materijalne baze preduzeća, upravljanje infrastrukturom i opšte administrativne usluge.

U odnosu na uslove poslovanja banke, autor je formulisao sledeće četiri faze sticanja liderskih pozicija u strateškom poslovnom partnerstvu korporacije:

(1) formiranje i promocija dominantne slike o kvalitetu prostora poslovanja preduzeća. Radno mjesto on tumači kao kombinaciju fizičkog prostora (uključujući njegovu informatičku tehnologiju i ergonomsku opremu) i okruženja (uključujući ekonomske i administrativne usluge, sigurnost, ugostiteljstvo, itd.).

(2) sposobnost postizanja najviših dostignuća, barem u nekim od identifikovanih prioriteta razvoja i korišćenja prostora poslovne aktivnosti. Konkretno, u odnosu na nekretnine kompanije, formulisao je zahtjeve za postizanje svjetske klase u tri oblasti: portfolio strategija, strategija donošenja odluka i osiguranje kvaliteta radnog mjesta;

(3) fokus na glavno dostignuće. Ovde se, za uslove kompanije, razvija koncept strukturiranja radnih prostora po vrsti, veličini i stilu korišćenja (Strategija konferencije), uključujući: uslužne i operativne aktivnosti, rad na projektu, opštu i specijalizovanu informatičku podršku;

(4) proaktivna dvosmjerna integracija sa srodnim odjelima u tromjesečnom načinu razmjene informacija, uz uvođenje mješovite šeme za izradu planova razvoja od vrha prema dolje i odozdo prema gore, uz redovne proračune isplativosti inovacija u smislu upravljanja imovinom.

Problem osiguranja strateške mobilnosti

resursi nekretnina

Poznato je da među metodama odgovora organizacije na promjene u nastajanju koriste: reinženjering, inovativne projekte, konverziju i diversifikaciju područja djelovanja, koncentraciju na glavnu vrstu djelatnosti itd.

U principu, jasno je da postoji obostrani uticaj ovakvih metoda, programa i aktivnosti na stanje i razvoj prostornog resursa aktivnosti organizacije, njenog imovinskog kompleksa. Shodno tome, možemo govoriti o direktnom ili indirektnom uključivanju imovinskog kompleksa u sistem ovakvih programa i događaja.

Centralni zadatak je pružanje mogućnosti za fleksibilno i mobilno restrukturiranje prostornog resursa na osnovu resursa nekretnina: zgrada i objekata, infrastrukturnih kompleksa, prostorija i radnih mjesta, itd. Ključno pitanje je kako postići mobilnost resursa nekretnina kada je njihova suština, priroda u početku nepokretna.

Savremena teorija i praksa strateškog upravljanja ukazuje na dva načina, dva pristupa – komponentni i portfolio, koji pomažu u osiguravanju strateške fleksibilnosti korporativnih resursa nekretnina, vidi npr. radove 53:

    mobilnost imovinskog kompleksa sistematizovana je prema komponentama mobilnosti, među kojima se najčešće javljaju funkcionalna, finansijska i fizička mobilnost. Zatim se u okviru svake komponente mobilnosti vrši potraga i evaluacija rješenja za osiguranje strateške mobilnosti resursa nekretnina;

    uvesti pojam portfelja imovinskog kompleksa (portfolio resursa nekretnina), te diversifikovati njegovu strukturu prema različitim kriterijumima. Traženje i evaluacija rješenja za osiguranje strateške mobilnosti resursa nekretnina u ovom slučaju vrši se kako za portfelj u cjelini, tako i za njegove pojedinačne dijelove, posebno u odnosu na bilo koju imovinu.

Razmotrimo oba pristupa detaljnije, uključujući fokusiranje na prisustvo sistemskog odnosa između njih.

Koncept osiguranja mobilnosti komponenti

resursi nekretnina

Komponentnim pristupom, suština odluka i kriterija kvalitete pružene strateške mobilnosti za svaku od komponenti (funkcionalne, finansijske i fizičke) resursa nekretnina bit će sljedeće:

    za funkcionalnu mobilnost - obezbeđivanje alternativnog radnog prostora i direktno radnih mesta, mogućnost brzog kretanja osoblja i radnih timova uz minimalne troškove resursa,

    za finansijsku mobilnost - razumno rješenje ključnog problema za resurse nekretnina "posjedovati ili iznajmiti nekretninu", čiji će uslovi iznajmljivanja obezbijediti potrebnu mobilnost radnog prostora.

    za fizičku mobilnost - mogućnosti fleksibilnog korišćenja korisnog radnog prostora, operativne promene njegove unutrašnje konfiguracije, fizičko prilagođavanje promenljivim prostornim potrebama poslovanja, ugrađene u projekat izgradnje,

U tabeli. 6.2 prikazuje opcije sadržaja mogućih rješenja za svaku od tri komponente mobilnosti i kriterije (indikatore) za njihovu evaluaciju.

Kako pokazuje praksa rješavanja problema osiguranja strateške mobilnosti, moguće su modifikacije sastava komponenti nekretnina, kao što su:

    menadžerske, funkcionalne i finansijske;

    organizacione, finansijske i fizičke.

S obzirom na problem osiguravanja strateške mobilnosti prostornog resursa na nivou radnog mjesta, koriste se različite kombinacije sljedećih opcija za razmatranje njegove komponente:

    mobilnost fizičkog prostora, uključujući obezbjeđivanje fleksibilnog preuređivanja radnog mjesta, grupe radnih mjesta i okolnog prostora,

    organizacijski aspekti mobilnosti, uključujući shemu slobodnog (nefiksnog) korištenja radnih mjesta od strane osoblja, koncept preraspodjele proporcija u shemi „rad-kuća“ itd.,

    finansijski aspekti obezbeđivanja fleksibilnog radnog prostora, posebno korišćenje privremeno angažovanog radnika

Tab. 6.2. Sadržaj i kriteriji za ocjenu komponenti mobilnosti resursa nekretnina.

Komponente Sadržaj Kriteriji i indikatori za

mobilnost mogućih rješenja odgovarajućih rješenja

Diverzifikacija i promjena Odnos između njih

Funkcionalno u područjima djelovanja unutar zgrade i prostorija.

Standardi zahtjeva.

Promjena imenovanja. Utvrđene karakteristike

prostor u građevinskom projektu

Kretanje osoblja Standardi opreme,

tehnologija, nameštaj

Izuzeće prostorija Uslovi ugovora:

Finansijski (iznajmljeni ili iznajmljeni period, troškovi i

zakup) uslovi raskida

Višak podzakupnine Prihod

Mehanizmi promjene Poređenje troškova i

usluge i kvalitet resursa usluga

osigurati

Operativna obnova Troškovi i vrijeme

Preuređenje fizičkog radnog prostora

Efektivni (intenzivni) udio korisnog korištenja

iskoristiti prostorni prostor

Fizičke promjene i fizički parametri

trenutna ograničenja prostora i SNiP

prostor prema obimu i geografiji nastalih potreba,

    tehnološka mobilnost, uključujući mobilnost radnih procesa, fleksibilnost infrastrukturne podrške poslovima.

Čini se važnim da se objekti nekretnina kao objekti prava dopune svim navedenim komponentnim prikazima još jednom važnom komponentom – osiguranjem pravne mobilnosti objekata nepokretnosti, štaviše, pravne mobilnosti u strateškom planu. Ovaj problem je vezan za alternativni izbor: posjedovati objekat ili ga iznajmiti. Njegovo rješenje je, posebno, osigurano uvođenjem odgovarajućih uslova u zaključene ugovore o zakupu.

U zaključku odjeljka ističemo da su moguće šeme komponenti u rješavanju problema osiguranja strateške mobilnosti resursa nekretnina, u principu, različite. Metodološki, zahtjev za svaku šemu je da se jasno identifikuje sadržaj svake razmatrane komponente mobilnosti, moguće akcije za osiguranje mobilnosti u odnosu na ovu komponentu i kriterijume za evaluaciju ovih akcija.

Portfolio pristup u osiguravanju strateške mobilnosti

resursi nekretnina

Ovaj dio mora početi određenom antitezom. Naime, ovdje ne govorimo o razumijevanju portfelja koji je čvrsto uspostavljen od sredine 20. stoljeća kao diversificiranog portfelja vrijednosnih papira, uključujući i njegove djelimične dodatke nekretninama (kao što se prakticira od 80-ih godina).

U ovom slučaju, portfelj nekretnina se smatra skupom resursa nekretnina koje organizacija koja razvija svoju strategiju ima ili namjerava imati. Smatra se da je u cilju podrške strategiji organizacije i njene uspješne implementacije moguće ciljano formirati portfolio nekretnina i razviti politiku za njegovo fleksibilno korištenje i mobilne rekonstrukcije.

U tu svrhu uveden je koncept glavnog portfelja i dva nivoa sekundarnih portfelja nekretnina.

Strukturne proporcije između nivoa portfelja nekretnina zavise od prirode organizacije i trenutne situacije na tržištu njene osnovne delatnosti. Fokus menadžmenta organizacije treba da bude glavni portfolio i ulaganja u njega. Na njemu su koncentrisani strateški aspekti upravljanja, analiza stanja i korišćenja, dugoročni planovi razvoja i transformacije resursa nekretnina.

Za nivoe sekundarnih portfelja predlaže se korištenje:

    mogućnosti za tržište nekretnina u smislu provođenja brzih transakcija za prodaju neophodnih ili zastarjelih raspoloživih resursa nekretnina,

    specijalizovane kompanije koje posluju na tržištu usluga, tzv. outsourcing provajderi - usluge u oblasti operativnih transakcija i održavanja nekretnina.

    kursevi iznenađujuće malo prostora... Slika slavuj- dual. Nightingale ne... - Predsjednik Sjedinjenih Država Grover Cleveland na... na smicalice sa nekretnina, geshefts i bankarstvo ...

  • Ekonomski razvoj obrazovanja i trgovine

    disciplinski program

    Glavna literatura: 1. Solovyov MM. Kontrolanekretnina (dobro predavanja: deo... Grover R., Solovyov M. Kontrolanekretnina. - M.: VSHPP, 2001, str. 243-301 (rizici u menadžmentnekretnina), str. 302-365 (na snazi kontrolunekretnina ...

  • Prilozi Izvještaju o razvoju za 2009. godinu

    Izvještaj

    U ovoj oblasti: doktor fizičko-matematičkih nauka, SNS Solovyov V.O., doktor fizičko-matematičkih nauka, profesor Petrov... menadžment (obrazovni. monografija). - Dubna, International... proces do kurs„Automatizovana... prigradska nekretnina // ... Grover na klasičnom kompjuteru // International ...

Razni autori nude niz mjera za efikasno upravljanje nekretninama. Međutim, po našem mišljenju, ovi skupovi aktivnosti, prvo, ne dozvoljavaju izradu strategije, a drugo, po pravilu se odnose na određenu vrstu imovine. Nudimo proširenu verziju procesa za razvoj implementacije strategije upravljanja nekretninama, koja sažima različite prijedloge, uzima u obzir glavne faze strateškog upravljanja nekretninama i usmjerena je na poboljšanje efikasnosti preduzeća (Sl. 11) .

Efikasnost izgradnje ovog sistema upravljanja je postizanje cilja upravljanja (utvrđenog kvalitativnog rezultata aktivnosti ili stanja objekta upravljanja) po cenu minimalnih troškova i najefikasnijeg korišćenja svih vrsta materijalnih i finansijskih sredstava. Po našem mišljenju, korišćenje sistema upravljanja nekretninama kompanije obezbediće rešavanje sledećih zadataka:

  • Poboljšanje efikasnosti korišćenja svih objekata nepokretnosti preduzeća, uključujući one koji nisu osnovni;
  • Smanjenje opštih troškova i, kao rezultat, efikasnija glavna delatnost industrijskog preduzeća kao rezultat korišćenja neosnovnih nekretnina;
  • Izvlačenje indirektnih prihoda i njihovo korištenje za podsticanje razvoja glavne djelatnosti industrijskog preduzeća;
  • Smanjenje broja slučajeva zloupotrebe nekretnina preduzeća;
  • Najpotpunije uključenje u privredni promet svih nekretnina, uključujući i izgradnju u toku

U skladu sa predloženom strategijom upravljanja nekretninama preduzeća, glavni objekat upravljanja je složeni objekat koji se sastoji od zemljišnih parcela (ili njihovih udela) i zgrada, objekata (ili njihovih delova) povezanih sa svakim od njih.

Rice. 11. Integrisani pristup razvoju strategije upravljanja nekretninama preduzeća

Po našem mišljenju, implementacija niza koraka za strateško upravljanje objektima nepokretnosti preduzeća može postati čitav skup objekata nekretnina.

Prvi korak je potpuna inventura nekretnina, čiji rezultat je dobijanje informacija koje vam omogućavaju da brzo klasifikujete sve objekte u skladu sa sistemom kriterijuma koje je usvojilo preduzeće i, ako je potrebno, tržišnu procenu pojedinačnih objekata nekretnina. .

U ovom koraku potrebno je upisati sve nepokretnosti preduzeća u registar. Zatim je potrebno procijeniti trošak, stepen pravne čistoće svakog objekta, predvidjeti iznos mogućeg indirektnog prihoda i troškove eksploatacije objekta.

Rezultati procjena se koriste kao dio strategije upravljanja imovinom za određivanje formata za korištenje imovine. Po našem mišljenju, postupak popisa se može predstaviti kao niz aktivnosti, čija je osnovna svrha unošenje objekta nekretnine (na primjer, lokala) u bazu podataka preduzeća i određivanje mogućih opcija za njegovu upotrebu (Sl. 12) .

Rezultat registracije i popisa nepokretnosti je stvaranje katastra nepokretnosti preduzeća (KNP), koji je jedinstven sistem za operativno računovodstvo objekata nepokretnosti preduzeća i prava na njima. Jedinstvo računovodstvenog sistema omogućava vam da u katastar unesete sljedeće podatke:

  • fizičke dimenzije i karakteristike određenog objekta;
  • komparativna marketinška analiza za različite mogućnosti korištenja objekta;
  • prisustvo tereta i drugih ograničenja prava svojine;
  • ukupni troškovi rada i održavanja imovine.

Drugi korak je izrada jedinstvenih pravila i procedura za donošenje odluka o raspolaganju nekretninama. Oni bi se trebali zasnivati ​​na sljedećim principima:

  • Izbor objekata koji se, u okviru ukupne strategije preduzeća, mogu pripisati proizvodnim objektima u kojima će se obavljati glavna i pomoćna proizvodna delatnost.
  • Objedinjavanje podataka o objektima nekretnina koji nisu bili uključeni u listu proizvodnih objekata (utvrđivanje liste nepobitnih objekata) i procjena perspektivnosti objekta kao dio strategije upravljanja nekretninama industrijskog preduzeća.
  • Izrada kriterija za korištenje neosnovnih nekretnina za izvlačenje indirektnih ili jednokratnih prihoda.
  • Korištenje neosnovnih nekretnina u komercijalne svrhe.
  • Zabrana davanja nekretnina u zakup po stopama ispod nivoa tržišnih cijena na sadašnjem tržištu.
  • Transparentnost postupanja za davanje objekata na korištenje.
  • Pojednostavljivanje postupka upisa prava korišćenja na objektima nepokretnosti i smanjenje njegovih uslova.
  • Prodaja objekata u izgradnji po investicionim uslovima na osnovu njihove tržišne vrednosti.

Rice. 12. Tehnološka šema inventara

Rice. 13. Glavni elementi sistema za praćenje ostvarivanja ciljeva

Treći korak u izgradnji strateški orijentisanog sistema upravljanja nekretninama je utvrđivanje ciljeva i mogućih finansijskih i nefinansijskih rezultata korišćenja nekretnina. U ovom koraku, jedan od najvažnijih zadataka upravljanja nekretninama je stvaranje sistema za praćenje postizanja ciljeva upravljanja u pogledu upravljanja nekretninama, koji se može sprovesti u sledećim glavnim oblastima (Sl. 13).

U skladu sa gore predloženom strategijom upravljanja nekretninama industrijskog preduzeća, rad neosnovnih objekata nekretnina može se odvijati na osnovu sljedećih osnovnih principa:

  • korištenje imovine kao izvora stabilnog višestrukog prihoda;
  • likvidaciju (otuđenje) objekta zbog nepredviđenih okolnosti za jednokratni maksimalni prihod.

Dakle, na osnovu gore navedenih principa, preduzeće ima priliku da realizuje glavne strateške ciljeve i prioritete u upravljanju nekretninama.

Linkovi

  1. Isprekidane linije označavaju elemente čije je postojanje moguće, ali nije neophodno.

Strateški pristup upravljanju imovinom

U tržišnim uslovima, strateški pristup menadžmentu postaje izuzetno važan. Strateški pristup pokriva ne samo oblasti preduzeća kao što su finansije, investicije, marketing, tehnologija, upravljanje osobljem, već i aktivnosti upravljanja imovinom.

Suština strateških upravljačkih odluka je da su te odluke fundamentalne prirode i da su usmjerene na dugoročnu (višegodišnju) perspektivu. Ovo je glavna razlika između strateškog upravljanja i operativnog situacionog upravljanja, kada se odluke donose na osnovu trenutne trenutne situacije.

Strategija se generalno shvata kao generalizovani model propisanih radnji ili skup pravila kojih se preduzeće pridržava da bi ostvarilo svoje ciljeve. Razlikovati opštu (korporativnu) strategiju preduzeća, koncentrisano izraženu u formulisanju misije preduzeća, i privatne, ili funkcionalne, strategije koje su joj podređene.

Strategija upravljanja imovinom, ili imovinska strategija, je jedna od privatnih strategija, usko je povezana sa ostalim funkcionalnim strategijama: finansijskim, investicionim, operativnim, asortimanskim, cjenovnim, tehnološkim itd.

Jedan od glavnih zadataka menadžmenta je razvoj i implementacija ispravne opšte strategije preduzeća, kao i privatnih strategija koje iz toga proizilaze u određenim oblastima delatnosti.

Da bi se razvila opšta strategija, sprovodi se sveobuhvatna dijagnostika menadžmenta preduzeća, koja uključuje skup analitičkih radova na strukturnim, marketinškim



i finansijske i ekonomske analize, kao i analize ljudskih resursa, korporativne kulture i eksternog okruženja. U finansijskoj i ekonomskoj analizi ispituju se pokazatelji solventnosti (likvidnosti), poslovne aktivnosti, finansijske stabilnosti i profitabilnosti.

U teoriji finansijskog menadžmenta data je detaljna klasifikacija mogućih tipova finansijskog stanja preduzeća, otkrivenih rezultatima dijagnostike. Fokusiraćemo se na četiri najkarakterističnija tipa finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća: 1) teška (kriza); 2) napeta (pre ili posle krize); 3) zadovoljavajući i 4) dobar.

Početno finansijsko i ekonomsko stanje predodređuje formiranje odgovarajuće ukupne strategije preduzeća. Preduzeća u teškom (kriznom) stanju prinuđena su da sprovode strategiju pasivnog očuvanja (opstanka). Sa poboljšanjem finansijskog stanja preduzeća moguće je preći na aktivnu strategiju očuvanja. Preduzeća u zadovoljavajućem i dobrom finansijskom stanju vođena su strategijom razvoja i rasta. Navedene vrste strategija, zbog odgovarajućeg finansijskog stanja, i moguće specifične opcije za njihovu implementaciju prikazane su u tabeli. 2.1.

Razmotrite pitanje koje karakteristike karakterišu strategiju upravljanja imovinom, u zavisnosti od ukupne strategije preduzeća.

At pasivne strategije očuvanja (preživljavanja). preduzeće u oblasti upravljanja imovinom se rukovodi principom minimalizma.

U ovoj situaciji kompanija preduzima sledeće radnje:

Obim proizvodnje je smanjen i doveden na minimalno potreban nivo;

Potrošnja resursa je smanjena što je više moguće;

Asortiman i tehnologije se primitiviziraju;

Broj osoblja se smanjuje uz održavanje plata na minimalno dozvoljenom nivou;

Pokušava se odgoditi plaćanja, restrukturirati dugove i razriješiti međusobna neplaćanja.


Strategija upravljanja imovinom u ovim uslovima ima sledeće karakteristike:

Dio osnovnih sredstava je zamrznut, ostatak se radi u jednoj smjeni u režimu štednje u smislu potrošnje električne energije, goriva i pomoćnog materijala;

Poduzimaju se mjere na obezbjeđenju sigurnosti neradnih osnovnih sredstava, posebno komunikacija, mašina i opreme;

Dio ispražnjenih prostorija se izdaje;

Ponekad organizuju revalorizaciju osnovnih sredstava, tražeći maksimalnu „smanjenje“ ovih sredstava od procjenitelja, čime se smanjuju amortizacija i plaćanja poreza na imovinu;

Preduzimaju se mjere za povećanje obrta obrtnih sredstava: svođenje zaliha na minimum, rješavanje „nelikvidne imovine“ u skladištima, pronalaženje načina za smanjenje potraživanja;

Investiciona aktivnost se praktično ne odvija zbog nedostatka sredstava;

Moguća je podjela imovine prilikom reorganizacije preduzeća.


At aktivne strategije očuvanja:

Asortiman proizvoda je djelimično ažuriran, traže se i zauzimaju nove tržišne niše;

Izvodi se djelimična reorganizacija sistema upravljanja preduzećem;

Poboljšanja su napravljena u tehnologiji proizvodnje i upravljanja;

Poduzimaju se mjere za smanjenje obaveza prema obavezama i potraživanjima;

Poduzimaju se mjere za intenziviranje investicione aktivnosti;

Uspostavlja se sistem srednjoročnog planiranja.

Pod ovim uslovima, strategija upravljanja imovinom ima karakter strategije za što potpunije korišćenje svih raspoloživih resursa u preduzeću, i to:

Sa povećanjem obima proizvodnje povećava se opterećenje opreme i proizvodnih površina;

Uz ograničena ulaganja, amortizacija osnovnih sredstava se prevazilazi popravkom i modernizacijom postojeće opreme;

U vezi sa razvojem novih proizvoda vrši se preraspodjela korištenja postojećih kapaciteta;

Višak osnovnih sredstava se identifikuje i preduzimaju se mjere za njihovu implementaciju.

At strategije očuvanja sa elementima razvoja razvijaju se i produbljuju isti procesi kao u aktivnoj strategiji očuvanja, ali u isto vrijeme:

Proširuje se proizvodnja novih proizvoda za kojima se traži, a smanjuje se proizvodnja niskoprofitnih proizvoda;

Ukupna solventnost i profitabilnost su postignuti;

U toku je investiciono restrukturiranje preduzeća. U ovim uslovima, strategija je uravnotežena

razvoj operativnih imovinskih kompleksa uvođenjem lokalnih promjena u iste, kao što su: otklanjanje uskih grla, zamjena zastarjele opreme, djelomične promjene u floti opreme za novi asortiman proizvoda itd.


Ova strategija vam omogućava da se ograničite na umjerenu potrebu za ulaganjem. Istovremeno se formira optimalan investicioni portfolio koji postavlja prioritete u realizaciji pojedinačnih projekata.



Gore opisani uslovi i strategije su se široko primjenjivale i nastavljaju da ih primjenjuju od strane ruskih preduzeća u posljednjih deset godina.

Faza razvoja i rasta tipično za_preduzeća u dobrom i odličnom finansijskom stanju.

U teoriji strateškog menadžmenta zapažaju se tri tipa mogućeg rasta kompanija: diversifikovan, integrisan i koncentrisan. Raznovrsni rast nastaje kada preduzeće prelazi na razvoj do tada nekarakterističnih proizvoda i zauzima nove niše na tržištu. Naravno, takav rast zahtijeva ozbiljne promjene u proizvodno-tehničkoj bazi, tj. u sastavu i strukturi operativnih imovinskih kompleksa. Sa integrisanim rastom, naglasak je na širenju preduzeća dodavanjem novih struktura (pristupanje, spajanje, spajanje) u obliku obrnute ili_naprijed vertikalne integracije. Koncentriranim (velikim) rastom poduzimaju se mjere za povećanje potražnje za industrijskom robom i proširenje proizvodnih kapaciteta, dok asortiman proizvoda ostaje praktično nepromijenjen.

Jedna od opcija za ovu strategiju je strategija "proboja". Uz opštu strategiju „proboja“ koja se sprovodi na osnovu tzv. reinženjeringa poslovnih procesa, potreban je intenzivan, prevazilazeći razvoj svih operativnih imovinskih kompleksa u poređenju sa konkurentskim preduzećima, što je praćeno radikalnom transformacijom proizvodno-tehnološke baze. preduzeća zasnovanog na uvođenju tehničkih inovacija, naprednih tehnologija i opreme, sistema upravljanja, proširenja proizvodnih kapaciteta. Ova strategija podrazumeva istovremeno sprovođenje aktivne strategije ulaganja, jer je to povezano sa potrošnjom značajnih investicija. Ova strategija, koja je korišćena u nekim američkim kompanijama i koja se često reklamira u literaturi, verovatno neće biti dostupna ruskim preduzećima u bliskoj budućnosti.


2.2. Principi upravljanja imovinom u preduzeću

Nezadovoljavajuće stanje osnovnih sredstava kod mnogih domaćih industrijskih preduzeća uzrokovano je nizom razloga, među kojima, prije svega, treba istaći napeto finansijsko stanje preduzeća. Međutim, među ovim razlozima potrebno je istaći i to da mnogim preduzećima praktično nedostaje jasan program upravljanja imovinom i imovinom. Ovaj zaključak potvrđuju činjenice kao što su nepotpuna upotreba postojećih osnovnih sredstava, prisustvo u preduzećima velikog broja nefunkcionalnih objekata pokretne i nepokretne imovine, opterećenje preduzeća velikim zalihama materijala i komponenti, gotovih proizvoda, nepostojanje jasne politike amortizacije, loša organizacija planiranja i upravljanja projektima rekonstrukcije, tehničkog preuređenja i modernizacije imovinskih objekata, nedostatak sveobuhvatnih programa osiguranja od imovinskih rizika, neefikasna upotreba poluga za alternativno korišćenje imovinskih objekata (najam, lizing).

„Dosadašnja praksa upravljanja imovinskim objektima u preduzećima pati od nejedinstva, disperzije funkcija među brojnim strukturama i odjelima, nedostatka sistematskog prikaza procesa upravljanja i njihove podređenosti strateškim ciljevima preduzeća.

Upravljanje imovinom je jedan od podsistema cjelokupnog sistema upravljanja preduzećem (organizacijom). Objekti upravljanja u ovom podsistemu su imovinski kompleksi i imovinski objekti (zgrade, objekti, mašine, oprema i dr.), kao i organizaciono-pravni odnosi između privrednih subjekata u pogledu imovine.

U sklopu upravljanja imovinom izdvaja se oblast upravljanja nekretninama kao što je upravljanje nekretninama (nekretninama), zbog činjenice da je nekretnina specifična vrsta imovine koja je snažno povezana sa zemljištem i kojoj je potrebna posebna pravna podrška i regulisanje imovinskih i drugih imovinskih prava.


()6 objekata nekretnina pod kontrolom regionalnih, gradskih i opštinskih vlasti treba poseban sistem upravljanja, koji karakteriše aktivno korišćenje operacija zakupa i upravljanja poverenjem (trust). U nekim vrstama poslovanja: hotelijerstvu, turizmu, sportu itd. - objekti nekretnina su glavni izvor prihoda i stoga im je potrebno posebno upravljanje.

U uslovima industrijskog preduzeća, nepokretna i pokretna imovina čine jedinstven proizvodni kompleks koji služi kao materijalno-tehnička baza za proizvodne i operativne aktivnosti preduzeća. Pod ovim uslovima, nema smisla praviti striktno razlikovanje između upravljanja imovinom i upravljanja pokretnom i nepokretnom imovinom. Štaviše, zadaci upravljanja kao što su očuvanje, obnova, restauracija, održavanje i tehnički razvoj u mnogo čemu se rješavaju u bliskoj međusobnoj povezanosti obje vrste imovine.

Povećanje ekonomskog, proizvodnog i inovacionog potencijala preduzeća zahteva skladan razvoj celokupnog imovinskog kompleksa. Dakle, uvođenje novih, progresivnih tehnologija praćeno je nabavkom i razvojem nove savremene opreme i alata, a to nameće povećane zahtjeve zgradama i prostorima kako bi se osigurala normalna mikroklima, zvučna izolacija i ugodno okruženje za radnike. Gotovo svi investicioni projekti za tehničku preopremu, rekonstrukciju i modernizaciju proizvodnje podrazumijevaju ozbiljne promjene kako u parku opreme, tako iu konstruktivnim elementima zgrada, objekata i komunikacija.

Sastav glavnih funkcija sistema upravljanja imovinom u preduzeću i eksternim organizacijama sa kojima je ovaj sistem u interakciji prikazan je na Sl. 2.1.

Upravljanje imovinom je usko povezano sa drugim oblastima upravljanja u preduzeću, posebno sa finansijskim upravljanjem, investicijama, troškovima, asortimanom proizvoda, tehničkim i inovativnim razvojem.

Odnosi između upravljanja imovinom i upravljanja finansijama i investicijama mogu se pratiti u sljedećim oblastima. Prvo, sastav i vrednost imovinskih objekata direktno određuju vrednost preduzeća u celini.

Rice. 2.1. Glavne funkcije sistema upravljanja imovinom u preduzeću

Drugo, promjene u vrijednosti imovinskih objekata odražavaju se u plaćanju poreza. Treće, stabilan rad opreme u velikoj mjeri određuje obim radova u toku i promet obrtnih sredstava. Četvrto, u ukupnom sastavu investicionih projekata u preduzeću, značajan udeo zauzimaju projekti koji se odnose na promene u imovinskom kompleksu, posebno projekti rekonstrukcije, tehničkog preuređenja i modernizacije.

Veze između upravljanja imovinom i upravljanja operativnim troškovima su sljedeće. Prvo, postoji direktan uticaj na troškove proizvodnje sistema računovodstva i amortizacije osnovnih sredstava. Drugo, značajan udio u troškovima zauzimaju troškovi održavanja i rada opreme, kao i troškovi


Veze između upravljanja imovinom i upravljanja asortimanom implementiraju se u sljedećim područjima. Prvo, ako trebate proširiti asortiman proizvoda, tada morate kupiti opremu s većim funkcionalnim i tehnološkim mogućnostima i lako se rekonfigurirati iz proizvodnje jednog proizvoda u drugi. Drugo, ako se poveća potražnja za proizvodima kompanije i potrebno je proširiti proizvodnju, onda je potrebno povećati kapacitet jednog ili više operativnih kompleksa nekretnina uz umjereno povećanje investicija. Treće, ako se povećaju zahtjevi za kvalitetom proizvedenih proizvoda, onda su potrebne odgovarajuće promjene u floti opreme povećanjem broja visoko preciznih mašina alatki i strojeva.

Postoji veza između upravljanja imovinom i upravljanja tehničkim i inovativnim razvojem. Funkcije kao što su ispitivanje tehničkog stanja imovinskih objekata, proračun i planiranje proizvodnih kapaciteta, planiranje i organizacija poslova na restauraciji i obnovi imovine nose znake operativnog upravljanja.

Upravljanje imovinom se sastoji u kontinuiranom ciljanom uticaju na imovinske objekte kako bi se održale njihove performanse, dovele njihovo stanje u skladu sa zahtjevima proizvodnje i trenutnog tehničkog nivoa, nadogradnja i rekonstrukcija, osigurao najveći povrat na njihov rad, smanjili rasipni troškovi poslovanja.

Upravljanje imovinom u preduzeću podrazumeva izmene operativnih imovinskih kompleksa:

1) donošenje upravljačkih odluka u vezi sa imovinom;

2) izradu i realizaciju investicionih projekata koji podrazumevaju promene na imovini;

3) sprovođenje organizacionih i strukturnih mera, uključujući: formiranje jedinice za upravljanje imovinom;


upravljanje, zapošljavanje i obuka kadrova, uvođenje procesne organizacije, stvaranje centara finansijske odgovornosti i njihovo preuzimanje imovinske odgovornosti, itd.

Na osnovu odredbi opšte teorije upravljanja i navedenih razmatranja o sadržaju aktivnosti upravljanja imovinom, daćemo sljedeću definiciju.

upravljanje imovinom je sistem principa i metoda za razvoj i implementaciju upravljačkih odluka vezanih za formiranje, efektivno korišćenje imovine u oblastima preduzeća. Napomenimo osnovne principe koji se moraju poštovati u upravljanju imovinom.

1. Integrisani pristup donošenju upravljačkih odluka o imovini i integracija sistema upravljanja imovinom sa celokupnim sistemom upravljanja preduzećem. Upravljačke odluke o imovini treba da budu povezane sa zadacima upravljanja finansijama, investicijama, kadrovima, organizacijom proizvodnje i usluga.

2. Strateški pristup, tj. podređenost odluka koje se donose o imovini strateškim ciljevima razvoja preduzeća, odnosno, njihova usmjerenost na budućnost i postizanje ukupnih rezultata zacrtanih u usvojenoj strategiji preduzeća.

3. Fleksibilnost upravljanja, tj. dopustivost kratkoročnih odstupanja od usvojene strategije, uzimajući u obzir trenutnu situaciju na tržištu iu eksternom okruženju.

4. Sistemski pristup, tj. predstavljanje operativnih imovinskih kompleksa u obliku proizvodnih, uslužnih, komercijalnih i informacionih sistema upravljanja sa sopstvenim ulazima i izlazima.

5. Dinamičan pristup donošenju upravljačkih odluka o imovini, tj. uzimajući u obzir faktor vremena, rezultate dobijene iz prethodno završenih projekata, kao i prognoze budućih kretanja tržišne dinamike, stope inflacije i drugih ekoloških indikatora.

Navedeni principi služe kao metodološka i organizaciona osnova na kojoj treba da se izgradi i funkcioniše sistem upravljanja imovinom u svakom industrijskom preduzeću.


2.3. Svrha i ciljevi upravljanja imovinom

Efikasno upravljanje imovinom ima pozitivan efekat na skoro sve pokazatelje poslovanja preduzeća, a to je u interesu kako vlasnika (akcionara) tako i angažovanog osoblja.

Jasno je da je cilj upravljanja imovinom podređen i proizilazi iz ukupnog cilja upravljanja preduzećem.

Definicija opšteg ekonomskog cilja upravljanja preduzećima predmet je višegodišnjih debata među ekonomistima iz različitih naučnih škola. Dugo se vjerovalo da je glavni finansijski rezultat preduzeća njegov profit. Ako postoji profit, tj. preduslov za dugoročni privredni rast, odnosno mogućnost ulaganja u imovinu preduzeća kroz sopstvena sredstva, a dostupnost dovoljno sopstvenih sredstava otvara dodatne izglede za dobijanje kredita. Praksa, međutim, pokazuje da ostvarivanje profita po svaku cijenu može rezultirati velikim gubicima za preduzeće, pa sve do bankrota. Dakle, u tržišnom okruženju, osim profitabilnosti, potrebno je i održavanje finansijske stabilnosti, tj. dovoljna nezavisnost privrede preduzeća od kreditora.

Formiranje tržišta dionica i razvoj aktivnosti procjene natjerali su nas da obratimo pažnju na takav pokazatelj kao što je vrijednost imovine (imovina) preduzeća. U nizu radova domaćih i stranih autora razvija se ideja da se vrijednost imovine koristi kao kriterij uspješnosti poslovanja u preduzeću. Povećanje tržišne vrednosti imovine preduzeća smatra se glavnim ciljem njegovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Oni polaze od činjenice da biznis po svojoj prirodi nastoji da se širi, osvaja nova područja i, posljedično, privlači sve više novih investicija. Takav tok događaja je moguć za preduzeće ako su kapital preduzeća i njegovo poslovanje privlačni investitorima. Tada će investitori investirati svoja sredstva kupovinom akcija, obveznica i drugih hartija od vrednosti koje izdaje preduzeće.

Pokazatelj privlačnosti za investitore je stopa korporativnih udjela preduzeća na tržištu hartija od vrijednosti. Tržište, takoreći, reaguje na fi-4 kotacijom dionica - 2085 49


finansijski položaj preduzeća. To implicira zaključak da je potrebno težiti što većoj kapitalizaciji, tj. ukupna tržišna vrijednost otvorenih dionica.

Postavlja se pitanje: „Da li je zadatak povećanja vrijednosti imovine i dalje aktuelan ako se dionicama kompanije iz ovih ili onih razloga ne trguje na tržištu vrijednosnih papira?“ Pristalice ideje maksimizacije vrijednosti odgovaraju na ovo pitanje potvrdno. U ovom slučaju se predlaže da se procene tržišne vrednosti koje daju procenitelji koriste kao svojevrsna „zamena“ za tržište. Ako procjenitelji redovno bilježe povećanje vrijednosti imovine, to znači da preduzeće dobro posluje.

Pripisivanje neke vrste „magične“ moći bilo kom pojedinačnom kriterijumu uvek rezultira jednostranim izobličenjem. Dakle, neodoljiva želja za maksimiziranjem profita može dovesti do pretjeranog ograničenja potrošnje resursa i, shodno tome, do smanjenja kvaliteta i ograničenja zarada, povećanja poreznog opterećenja i smanjenja finansijske stabilnosti. Opklada na rast vrednosti imovine kroz njihovu maksimalnu akumulaciju takođe može da se pretvori u brojne nevolje za preduzeće, kao rezultat toga, doći će do smanjenja produktivnosti kapitala, profitabilnosti i obrta sredstava. Preduzeće će ličiti na onu osobu koja "napumpa mišiće", ne znajući gde da primeni svoju fizičku snagu. Sa stanovišta povećanja vrednosti imovine, takve transformacije preduzeća kao što su razdvajanje i razdvajanje postaju nelogične.

Istovremeno, vrijednost imovine preduzeća je veoma važan pokazatelj koji se mora održavati na optimalnom nivou, vrijednost treba stalno analizirati, pratiti i, u određenoj mjeri, regulirati.

Opšti cilj upravljanja imovinom je postizanje što potpunijeg i efikasnijeg funkcionisanja imovinskih kompleksa u preduzeću. Osim toga, sa stanovišta dugoročne perspektive, upravljanje imovinom treba da obezbijedi kontinuirani razvoj i unapređenje imovinskih kompleksa kao tehničke osnove industrijske proizvodnje. To znači da je, s jedne strane, zadatak stalno održavati imovinski kompleks u radnom stanju i iz njega izvlačiti maksimum.


njegov funkcionisanje, a sa druge strane, potrebno je strateško upravljanje imovinskim kompleksima kao sistemima u razvoju kako bi ispunili dugoročne zadatke i ukupnu strategiju preduzeća.

Imovina je materijalizovani kapital. Za razliku od čistog finansijskog kapitala (gotovina), koji je dovoljno isplativo plasirati da bi se dobila odgovarajuća kamata, imovina daje traženi prinos samo kada se u potpunosti i efikasno iskoristi. Ako Ovo zahtjev nije ispunjen, tada se imovina pretvara u masu beskorisnih stvari, a samo preduzeće - u neku vrstu skladišta bez vlasnika.

Glavni zahtjevi za imovinske komplekse u preduzećima su sljedeći:

1) racionalno uravnotežena struktura;

2) visoka isplativost upotrebe;

3) dovoljnu otpornost na proizvodne i druge rizike;

4) opravdani kapitalni intenzitet proizvodnih kapaciteta;

5) ekonomičnost održavanja, korišćenja i odlaganja;

6) fleksibilnost i prilagodljivost promenama u proizvodima i uslugama.

Na osnovu ovih zahtjeva moguće je formulirati zadatke upravljanja imovinom.

Prvi zadatak je formiranje uravnotežene strukture imovinskih kompleksa, u kojoj se postiže ujednačeno korištenje (ujednačeno opterećenje) imovinskih objekata. Svaki operativni imovinski kompleks mora da sadrži u dovoljnoj količini iu određenim razmerama proizvodne i pomoćne prostore, opremu i mašine za različite namene. Štaviše, performanse (kapacitet) pojedinačnih stavki imovine moraju biti međusobno usklađene.

Drugi zadatak je osigurati visoku profitabilnost (prinos) prilikom korištenja imovine, tj. želja da se maksimizira profitabilnost osnovnih sredstava i sredstava uopšte. To se postiže i najboljom organizacijom proizvodnje, kada se obrtna sredstva troše na minimum

mali otpad, a osnovna sredstva se koriste sa velikim opterećenjem, a kroz korišćenje imovinskih objekata za proizvodnju najisplativijih proizvoda ili pružanje isplativih usluga.

Želja za povećanjem profitabilnosti suočava se sa ograničenjem u pogledu nivoa rizika (proizvodnih, komercijalnih i finansijskih). Na primjer, pretjerano intenzivan rad opreme povezan je s povećanim rizikom od nesreće i dugim zaustavljanjem radi popravka.

Treći zadatak je osigurati održivost u korištenju imovinskih objekata, njihovu zaštitu od mogućih rizika. U tu svrhu razvijaju se i primjenjuju normativi za optimalnu potrošnju resursa, maksimalno dozvoljeno opterećenje objekata, različiti oblici i metode osiguranja imovine. Četvrti zadatak je osigurati opravdani kapitalni intenzitet proizvodnih kapaciteta. Drugim riječima, rast proizvodnih kapaciteta mora nadmašiti rast vrijednosti osnovnih sredstava. To se postiže upotrebom visokoučinkovite i pouzdane opreme, kao i organizacijom njenog efikasnog rada.

Peti zadatak je smanjenje troškova održavanja i eksploatacije pokretne i nepokretne imovine. Načini rješavanja ovog problema: sistematsko praćenje stanja imovine, redovna njega i potpuno održavanje, korištenje naprednih metoda popravke itd.

Šesti zadatak je osigurati visoku fleksibilnost objekata u odnosu na promjenu asortimana proizvoda. To se postiže, na primjer, prilikom formiranja i ažuriranja flote opreme uvođenjem univerzalnih i brzopromjenjivih alatnih strojeva.

Na osnovu opšteg strateškog cilja i specifičnih uslova rada, svako preduzeće postavlja sopstvene prioritete u realizaciji ovih zadataka. U nekim slučajevima prioritet se daje održavanju tehničkog stanja imovine, u drugim slučajevima do izražaja dolaze zadaci diverzifikacije proizvodnje, a samim tim i imovinskog kapitala, u trećim slučajevima menadžment se fokusira na tehničko preopremanje proizvodnje. , povećanje proizvodnih kapaciteta i inovativni razvoj.


2.4. Usluga upravljanja imovinom u preduzeću

Upravljanje imovinom, kao i svaki drugi vid upravljanja, treba organizacionu podršku. Da bi se to postiglo, organizaciona struktura preduzeća predviđa specijalizovanu strukturnu jedinicu koja sprovodi funkcije upravljanja imovinom i dizajnirana je za sprovođenje ciljeva i principa povezanih sa ovim upravljanjem.

Organizacioni dizajn ove strukturne jedinice zavisi od obima preduzeća, broja, veličine i složenosti imovinskih kompleksa uključenih u preduzeće. To može biti odjel (odjel), odjel, komisija, centar ili biro. Poslednjih godina došlo je do formalizacije usluge upravljanja imovinom (PMS) u mnogim velikim i srednjim preduzećima.

Primarni zadatak IMS-a je da osigura potpuno i pouzdano računovodstvo sve imovine koja je dostupna u preduzeću. Računovodstveni sistem osnovnih sredstava često prelazi sa računovodstva na MIS. Pored tradicionalnih računovodstvenih alata, preduzeće mora formirati kompletan registar imovine u obliku kompjuterizovane baze podataka koja vam omogućava da imate potpune informacije o tehničkom stanju, trenutnoj vrednosti i upotrebi svakog imovinskog objekta.

U strogom skladu sa ukupnom korporativnom strategijom, MIS treba da razvije i implementira strategiju upravljanja imovinom u kratkom i dugoročnom periodu.

Glavne funkcije ove usluge uključuju:

Formiranje politike amortizacije i donošenje re
odluke o pitanjima vezanim za obračunski mehanizam i
korištenje amortizacije, postupak provođenja revalorizacije,
pravac amortizacije fondova za obnovu temelja
sredstva;

Formiranje investicione politike u realnom smislu
investicioni projekti i programi rekonstrukcije,
proširenje poslovanja i tehničko opremanje;

Analiza, kontrola i određivanje najefikasnijih
pravci dinamike i strukturnih transformacija i o
proizvodni kapaciteti kompanija koje posluju sa nekretninama
lex;

Upravljanje potrošnjom resursa i energije i troškovima vezanim za rad operativnih imovinskih kompleksa, kao i njihovu obnovu (popravku i modernizaciju);

Operativno računovodstvo korisnog korišćenja nepokretne i pokretne imovine, izrada ponuda i uslova za davanje u zakup ili prodaju nekorišćenih zgrada, objekata, opreme, nematerijalne imovine i druge imovine, zaključivanje odgovarajućih ugovora i kontrola njihovog izvršenja;

Izrada prijedloga racionalnog smještaja proizvodnih i pomoćnih jedinica (radionica, gradilišta, skladišta) u proizvodnim i drugim prostorijama, strukturnih jedinica (odjeljenja, biroa i sl.) u kancelarijskim, laboratorijskim i drugim prostorijama;

Izrada prijedloga za konzervaciju privremeno nekorišćene imovine, osiguravajući njenu sigurnost;

Ekonomska opravdanost poslovanja lizinga opreme, učešće u zaključivanju ugovora o lizingu i kontrola nad istim
izvršenje;

Izrada sveobuhvatnog programa osiguranja imovine, obrazloženje i izbor najefikasnijih metoda osiguranja pojedinih vrsta imovine, zaključivanje relevantnih ugovora sa osiguravajućim društvima i kontrola njihovog izvršenja;

Interakcija sa procjeniteljima na organizaciji samostalne procjene vrijednosti imovine radi rješavanja različitih problema upravljanja imovinom (revalorizacija osnovnih sredstava, upis kolaterala, kupoprodaja rabljene imovine, itd.).

Prema sadržaju svojih funkcija, MIS se odnosi na finansijsko-ekonomski pravac preduzeća, pa je organizaciono najčešće podređen direktoru za ekonomiju i finansije. Istovremeno, mnoga pitanja upravljanja imovinom su strateške prirode, utiču na interese vlasnika (akcionara) iu nadležnosti su odbora direktora ili skupštine akcionara. S tim u vezi, rukovodioci i stručnjaci IMS-a često učestvuju u radu raznih komisija za imovinska pitanja, koje se formiraju i rade pod kontrolom upravnog odbora.


MIS svoj rad gradi u bliskom kontaktu sa drugim službama, odeljenjima i odeljenjima preduzeća: računovodstvenim, finansijsko-ekonomskim odeljenjima za planiranje, marketingom, nabavkom i prodajom, odeljenjima glavnog mehaničara i glavnog inženjera energetike, ekonomsko-administrativnim, pravnim i planskim i proizvodnih odjela, odjeljenja kapitalne izgradnje itd.

U okviru zadataka motivacije rada i upravljanja kadrovima, IMS, zajedno sa odeljenjem za rad i plate, izrađuje predloge materijalnih podsticaja za zaposlene u preduzeću za efikasno korišćenje imovinskih objekata i uštede povezane sa njihovim radom.

Kako se MIS razvija, povećava se stepen njegove ekonomske nezavisnosti i uloga u upravljanju preduzećima. U početnoj fazi, MIS radi u načinu troška (centar troškova). Istovremeno, odgovoran je samo za troškove u okviru svojih direktnih aktivnosti, a za preduzeće određuje granice regulisanih troškova za stavke operativnog budžeta troškova upravljanja i pokazatelje podsticaja osoblja za uštedu pojedinačnih operativnih troškova. .

U preduzećima sa prilično razvijenim sistemom budžetiranja unutar kompanije, MIS može raditi kao finansijsko računovodstveni centar (FAC). U ovom slučaju, MIS je odgovoran ne samo za troškove svojih direktnih aktivnosti, već i za određene finansijske i ekonomske performanse preduzeća. Prije svega, riječ je o pokazateljima imovinskog stanja preduzeća i korišćenja osnovnih sredstava (tabela 2.2).

Kao deo sistema budžetiranja i podele odgovornosti između funkcionalnih službi preduzeća, MIS analizira i kontroliše nivo i dinamiku indikatora kao što su knjigovodstvena vrednost dugotrajne imovine, sopstvena sredstva preduzeća, profitabilnost osnovnih sredstava. , kapitalna produktivnost, amortizacija osnovnih sredstava, stope povlačenja i obnavljanja osnovnih sredstava, faktori opterećenja glavni objekti imovine, pokazatelji proizvodnog kapaciteta imovinskih kompleksa, troškovi održavanja i servisiranja osnovnih sredstava, prihodi od najma, potrošnja električne energije i drugi energetski resursi itd.

Operativni budžet MIS-a kada radi u režimu DFS sastoji se od dijela prihoda i rashoda.

U dijelu prihoda iskazuju se prihodi od davanja u zakup neiskorištenih objekata, od prodaje viška objekata, od realizacije investicionih projekata imovinskih transformacija. U rashodovnom dijelu prikazani su troškovi računovodstvenih i registracionih poslova, automatizacije upravljanja, podrške investicionim projektima, vlastitih i režijskih troškova.

Informaciona podrška aktivnosti IMS-a odvija se kroz integrisani informacioni sistem preduzeća.


Kontrolna pitanja

1. Imenujte i opišite strategije preduzeća u zavisnosti od njihovog finansijskog i ekonomskog stanja.

2. Koju imovinsku strategiju slijede preduzeća u teškom (kriznom) stanju?

3. Koje se imovinske strategije pridržavaju preduzeća u napetom (postkriznom) stanju?

4. Koje su karakteristike imovinske strategije u dobrom finansijskom i ekonomskom stanju?

5. Koje su glavne funkcije koje sistem upravljanja imovinom obavlja u industrijskom preduzeću.

6. Sa kojim spoljnim organizacijama sistem upravljanja imovinom preduzeća sarađuje i u kojim oblastima?

7. Koje su glavne veze između sistema upravljanja imovinom i sistema upravljanja operativnim troškovima?

Koje su glavne veze između sistema upravljanja imovinom i sistema upravljanja finansijama i investicijama.

Navedite i komentirajte osnovne principe upravljanja imovinom.

10. Šta je opšti cilj upravljanja imovinom u preduzeću?

11. Koji su zahtjevi za upravljanje imovinskim kompleksima i koji zadaci upravljanja proizlaze iz ovih zahtjeva?

12. Koje funkcije obavlja jedinica za upravljanje imovinom?

13. Kako se mijenjaju zadaci jedinice za upravljanje imovinom pri prelasku iz načina troška (centra troškova) u način financijskog računovodstvenog centra (FAC)?

14. Koje opšte pokazatelje poslovanja kontroliše Sektor za upravljanje imovinom kada radi u CFU režimu?

15. Kako izgleda operativni budžet jedinice za upravljanje imovinom kada radi u DFS režimu?



VRIJEDNOST IMOVINE,

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

    Suština i glavne karakteristike nekretnine. Pravni osnov nekretnina. Vlasništvo, vrste poslova (transakcija) sa nekretninama. Državna registracija poslovanja (transakcija) sa nekretninama. Upravljanje tržištem nekretnina, njegove funkcije.

    sažetak, dodan 21.10.2014

    Koncept upravljanja imovinom. Objekat razvoja kao oblast upravljanja nekretninama i građevinskim poslovima, usmeren na povećanje vrednosti objekata i njihovog prihoda uzimajući u obzir promenu situacije, procenu rizika.

    prezentacija, dodano 24.09.2013

    Razmatranje oblika i metoda upravljanja tržištem nekretnina. Studija regulatorne regulative poslova vezanih za popis nepokretnosti. Definisanje ciljeva i zadataka Jedinstvenog državnog registra objekata kapitalne izgradnje.

    teza, dodana 07.07.2010

    Utvrđivanje vrijednosti objekta u smislu nastalih troškova (troškova) troškovnim pristupom. Korelacija tržišne vrijednosti konkurentskih objekata nekretnina komparativnim pristupom. Sadašnja vrijednost budućih koristi od posjedovanja imovine.

    teza, dodana 22.09.2011

    suština nekretnine. Teorijske osnove i metode procjene nekretnina. Hipoteka i hipotekarni kredit. Sistem upravljanja imovinom. Metode za utvrđivanje efektivnosti nekretnine u različitim fazama njenog nastanka i poslovanja.

    kurs predavanja, dodato 07.04.2009

    Pojam i karakteristike upravljanja komercijalnim nekretninama. Kvalitativne i kvantitativne karakteristike nekretnine - trgovački centar "Eleanor". Procjena tržnog centra i predloženih mjesta za iznajmljivanje. Obračun cijene objekta. Upravljanje novčanim tokovima.

    disertacije, dodato 10.06.2012

    Pravni aspekti upravljanja nekretninama: karakteristike pravne regulative, ugovorni odnosi u ovoj oblasti. Upis i ispitivanje objekata nepokretnosti, zakonska potpora njegovog računovodstva na državnom nivou.

    kontrolni rad, dodano 11.12.2012

    Metodološki pristupi određivanju tržišne cijene prodaje i zakupa nekretnina. Komparativna analiza preferencija za instrumente prihoda. Vrste, vrste tržišta nekretnina. Ulaganja u nekretnine, plemenite metale i vrijednosne papire.

    seminarski rad, dodan 22.10.2014