Glavni pravci za postizanje strateških ciljeva. Sedam efikasnih strategija za postizanje ciljeva

Strateški ciljevi su sistem osnovnih smjernica za dugoročni razvoj preduzeća, u skladu sa kojima se razvija finansijska strategija i formira politika o glavnim aspektima finansijske djelatnosti.

Strateški ciljevi – definicije u opštem obliku onoga što organizacija želi da postane u budućnosti; odnose se više na organizaciju u cjelini nego na njene specifične grane i podjele.

Strateški ciljevi se često nazivaju formalnim ciljevima jer definišu namjere koje organizacija želi postići u budućnosti.

Glavni strateški cilj finansijske aktivnosti preduzeća je maksimiziranje njegove tržišne vrijednosti. U strateške ciljeve ove aktivnosti mogu se navesti i: povećanje stope rasta vlasničkog kapitala; optimizacija strukture kapitala u smislu prihvatljivog nivoa rizika; postizanje i održavanje finansijske ravnoteže; povećanje omjera prinosa na kapital i drugo.

Pokazatelji ostvarivanja strateških ciljeva: tržišni udio, kapitalizacija preduzeća, stope rasta.

67. Koncept uravnoteženih tablica rezultata i ključnih indikatora učinka KPI
Balanced scorecard ili BSC je koncept prenošenja i dekompozicije strateških ciljeva za planiranje operacija i praćenje njihovog postizanja, mehanizam za međusobno povezivanje strateških ideja i odluka sa dnevnim zadacima, način usmjeravanja aktivnosti cijele kompanije na njihovo postizanje.

Koncept BSC podržava strateško planiranje, implementaciju i dalje prilagođavanje strategije, kombinovanjem napora svih odeljenja preduzeća.

Strateška karta i BSC nužno definišu odgovornost odjela i zaposlenih za postizanje ciljeva i indikatora.

BSC metodologija vam omogućava da prenesete strategiju na nivo operativnih aktivnosti kompanije. Ispravna primjena metodologije omogućava rješavanje sljedećih zadataka: 1. Uspostavljanje specifičnih parametara strateških ciljeva: strateški indikatori sa njihovim numeričkim vrijednostima - KPI (ključni indikatori učinka), uzročno-posljedične veze između ciljeva, veze između strateški pokazatelji, rokovi za postizanje strateških ciljeva; 2. Raspodjela odgovornosti za postizanje strateških ciljeva među službenicima kompanije; 3.
Razvoj BSC-a počinje kreiranjem strateške mape. Strateška mapa odražava uzročno-posledične veze između najvažnijih zadataka neophodnih za postizanje ciljanog rezultata. Ciljni rezultat je određen u nekoliko sekcija – perspektive: finansije, klijenti, poslovni procesi, razvoj kadrova. Za svaki zadatak uključen u stratešku kartu određuju se njegovi ključni indikatori koji će mjeriti efikasnost rješavanja ovog zadatka.

BSC ima niz prednosti: - pruža menadžmentu preduzeća potpunu sliku poslovanja; - omogućava vam da spriječite pojavu kritičnih situacija; - olakšava interakciju na svim nivoima organizacije i daje razumijevanje strateških ciljeva svim učesnicima u proizvodnom procesu; - pruža strateške povratne informacije i obuku; - pomaže da se ogromna količina podataka dobijenih iz različitih informacionih sistema preduzeća transformiše u informacije koje su razumljive.

Nedostaci BSC-a: 1) BSC se ne može prilagoditi nikakvim uslovima. 2) Prilikom implementacije strategije aktivnosti kompanije i razvoja BSC-a, mora se voditi računa o održavanju sigurnosti informacija i povjerljivosti podataka kompanije. To je zbog činjenice da bi zaposleni razumjeli strategiju kompanije, njihovu svijest o svim pokazateljima kompanije i internu motivaciju, treba im otkriti sve mehanizme rada kompanije. U tom slučaju postoji opasnost od curenja informacija.

Ključni pokazatelji učinka Ključni indikatori učinka, KPI) - pokazatelji učinka jedinice (preduzeća) koji pomažu organizaciji da postigne strateške i taktičke ciljeve. Upotreba ključnih indikatora učinka daje organizaciji priliku da procijeni svoje stanje i pomaže u procjeni implementacije strategije.

Kada se razmatra uključivanje u generičku mapu nivoa menadžmenta, obično se formira korporativni koncept, dok se indikatori proveravaju prema svakom od sledećih kriterijuma, datih u opadajućem redosledu prioriteta: indikator odražava ključni aspekt poslovanja kompanije; indikator igra značajnu ulogu u donošenju menadžerskih odluka; indikator je "upravljan"; indikator ima potencijalnu stabilnu uzročnu vezu sa drugim indikatorima; indikator je lako izračunati i prikupiti primarne informacije izvještavanja; indikator ima ekonomski smisla kada se konsoliduje na višim nivoima odgovornosti.

Strategija je opredjeljenje da se djeluje na određeni način: na jedan, a ne na drugi način. Strategija organizacije je indikacija kako da premjestite organizaciju od mjesta gdje se sada nalazi na mjesto gdje želi (ili je prisiljena) da bude; to je sredstvo za postizanje željenih ciljeva. Proces izrade strategije ne završava se bilo kakvom trenutnom akcijom. Ako govorimo o strategijama razvoja, onda se ovaj proces završava uspostavljanjem općih pravaca, kretanje duž kojih će osigurati rast i jačanje pozicije organizacije. Detaljno proučavanje ovih oblasti vrši se u planovima konkretnih mjera razvijenih kako na nivou organizacije u cjelini tako iu pojedinim funkcionalnim područjima (proizvodnja, nabavka, marketing itd.).

U tabeli. 7.1 prikazuje klasifikaciju strategija na osnovu različitih karakteristika klasifikacije. Klasifikacija sadrži vrste strategija koje se mogu uključiti u strateški plan kada se razvije. Razmatrane strategije se koriste u poslovanju kako na domaćem tako i na inostranom tržištu.

Tabela 7.1

Klasifikacija strategija

Izvor: Na osnovu pregleda izvora predstavljenih u bibliografiji ovog poglavlja.

Određeni broj strategija predstavljenih u tabeli. 7.1 će biti opisano u paragrafu 7.2. U nastavku se razmatraju samo strategije koje zahtijevaju objašnjenje.

Korporativna strategija opisuje opšte pravce razvoja organizacije. Njime se predviđaju akcije za poboljšanje ukupnog učinka organizacije, kreiranje prioriteta za njen razvoj i njihovu investicionu podršku, postizanje sinergijskog efekta koordinacijom aktivnosti pojedinih strukturnih jedinica organizacije. Strateške odluke na ovom nivou su najkompleksnije.

Na nivou pojedinačnih linija poslovanja (SHE) razvija se strategija za osiguranje dugoročnih konkurentskih prednosti određene vrste poslovanja (poslovna strategija), koja pokazuje kako će ova vrsta poslovanja ostvariti te prednosti. Ova strategija takođe treba da se pozabavi izazovima udruživanja strateških inicijativa funkcionalnih odeljenja.

Za preduzeća sa jednom linijom poslovanja, korporativna strategija je ista kao i poslovna strategija. Na nivou pojedinačnih divizija, pored implementacije opštih korporativnih i poslovnih strategija, mogu se razvijati strategije razvoja ovih sektora.

Funkcionalne strategije - strategije koje kreiraju funkcionalna odeljenja i službe preduzeća na osnovu korporativne i poslovne strategije. To su marketinška strategija, finansijska strategija, proizvodna strategija itd. Funkcionalna strategija se možda neće poklapati sa strategijama za pojedinačna odjeljenja. Na primjer, marketinška strategija se može razviti i implementirati ne samo u odjelu marketinga, već iu drugim odjelima organizacije (prodaja, proizvodnja, istraživanje i razvoj, itd.).

Ofanzivna (napadna) strategija - konkurentska strategija koju koristi tržišni izazivač u borbi za prodajna tržišta. Postoji pet vrsta ofanzivnih strategija. Frontalni napad karakteriziraju aktivno djelovanje na poziciju konkurenta, pokušaji da se on nadmaši u jakim aspektima njegovih aktivnosti (proizvodi, reklama, cijene itd.). Da bi ga implementirala, organizacija mora imati više resursa od konkurenta i biti sposobna da vodi dugoročnu "borbu". Napad sa boka je usmjeren na slabe tačke u aktivnostima konkurenata; koncentrira napore na iskorištavanje ovih slabih tačaka; često neočekivano uzeti od strane konkurenata. Napad iz okruženja uključuje napad iz svih pravaca, koji, shodno tome, primorava takmičara da se brani u svim pravcima; koristi se kada se tržišni izazivač nada (i ima sposobnost) da će slomiti volju konkurenta da se odupre u kratkom vremenu. Jedna od opcija je značajno (za red veličine ili više) proširenje broja modifikacija proizvoda uz istovremeno oštro širenje raspona cijena. Bypass napad - vrsta napada, koja se obično sprovodi u jednom od sledećih oblika: diverzifikacija proizvodnje, razvoj novih geografskih tržišta, implementacija novog skoka u tehnologiji. Nakon postizanja prednosti na "lakim" tržištima, vrši se napad na glavna područja aktivnosti konkurenta. „Gerilski“ napad se sastoji u malim periodičnim napadima u cilju demoralisanja konkurenta, razvijanja osjećaja nesigurnosti kod njega (selektivno snižavanje cijene i intenzivna promocija proizvoda, korištenje slabih mjesta u aktivnostima konkurencije sa pravne tačke gledišta) . Ovu strategiju obično koriste male firme protiv većih konkurenata. Tako firma, takoreći, daje konkurentima svojevrsno upozorenje o svojoj ekonomskoj snazi, tako da ovi nemaju želju da napadnu njene pozicije. Takve radnje mogu potaknuti konkurente da naprave odgovarajuće aranžmane (koordinacija trgovinskih aktivnosti, podjela prodajnih tržišta i drugi kompromisi). Međutim, neprekidne "gerilske" akcije su skupo zadovoljstvo, koje, osim toga, mora biti potkrijepljeno masovnijim napadačkim akcijama da bi se pobijedilo.

Odbrambena strategija – strategija koju bira tržišni lider kako bi stalno zaštitio svoje poslovanje od zadiranja konkurenata, otežao ulazak novih konkurenata na tržište i spriječio kandidate za liderstvo da steknu priliku da ojačaju svoje pozicije. Razlikuju se sljedeće vrste odbrambenih strategija: pozicijska odbrana, pokretna odbrana, kompresivna odbrana, preventivna odbrana, bočna odbrana i odbrana u kontraofanzivi.

Poziciona odbrana- odbrambena strategija tržišnog lidera, usmjerena na održavanje pozicije koju je organizacija osvojila u konkurenciji, na primjer, održavanje velikog tržišnog udjela, brend proizvoda, održavanje kontrole nad kanalima distribucije. Međutim, u svom čistom obliku, ova strategija rijetko daje pozitivne rezultate, jer fokusiranje na dosadašnja dostignuća nije uvijek ključ uspjeha. Stoga je, kao što je poznato, najbolja metoda odbrane ofanzivna, u ovom slučaju puštanje novih proizvoda.

Mobilna odbrana- odbrambena strategija tržišnog lidera da proširi svoje aktivnosti na nova tržišta kako bi se stvorila odskočna daska za buduće defanzivne ili ofanzivne akcije na tim tržištima. Kako bi proširila tržište, organizacija može pomjeriti fokus sa svog trenutnog proizvoda na potpunije razumijevanje dubokih potreba kupaca koje utiču na cijeli niz tehnoloških i drugih mogućnosti organizacije. Zbog značajnog potencijala lidera, to čini napade konkurenata neperspektivnim.

Smanjenje odbrane - odbrambena strategija tržišnog lidera, zasnovana na „predaji“ oslabljenih tržišnih segmenata konkurentima uz koncentrisanje resursa na veće i jače; omogućava vam da uštedite resurse, racionalno koristite sredstva dodijeljena za marketinške aktivnosti.

Preventivna odbrana - odbrambena strategija tržišnog lidera zasnovana na preventivnim akcijama potonjeg, onemogućujući ili značajno slabeći potencijalni napad konkurencije. Na primjer, predviđajući pojavu novog konkurenta na tržištu, možete smanjiti cijenu svojih proizvoda.

Bočna odbrana - odbrambena strategija tržišnog lidera, usmjerena na zaštitu najranjivijih mjesta u poziciji organizacije na tržištu, gdje konkurenti prije svega mogu usmjeriti svoje napade.

Odbrana kontraofanzivom- odbrambena strategija koju koristi tržišni lider u slučaju da preventivna i bočna odbrana ne daju željeni učinak. Provodeći takvu odbranu, lider može posvetiti dovoljno pažnje proučavanju slabih tačaka konkurenta koji napada, a zatim sigurno "pogoditi", na primjer, suprotstavljajući pouzdanost svojih proizvoda u oglašavanju nedostacima u novim proizvodima konkurenta. .

Strategija odmazde je konkurentska strategija koja se sastoji u obavještavanju konkurenata da njihove akcije neće ostati bez odgovora, tj. organizacija je spremna da brani svoju konkurentsku prednost. Spremnost na odbijanje napada i obavještavanje konkurenata o mogućnosti poduzimanja protumjera može ohladiti žar napadača, jer rezultat ofanzivnih akcija može biti nula ili negativan.

Strategija imitacije - Strategija koju koriste kasno usvojitelji u kojoj se prave jeftinije imitacije uspješnih proizvoda, na primjer na osnovu pojednostavljenog dizajna ili upotrebe naprednih proizvodnih tehnologija. Primjer je puštanje generičkih lijekova koji kopiraju svojstva originalnog lijeka nakon isteka patenta izdanog njegovim proizvođačima. Uštedom troškova, posebno za razvoj lijekova, generici se prodaju po znatno nižim cijenama, čime se povećava konkurentnost.

Strategija "džudoa" je izbjegavanje pravolinijskog sudara, umjesto toga fokusiranje na brzinu, agilnost i kreativno razmišljanje, koristeći snage takmičara protiv njih. Ova strategija može biti i ofanzivna i defanzivna.

Izbor strategije za stvaranje saveza je zbog pojačane konkurencije i spoznaje da je u takvim uslovima sve teže preživjeti sam. Strategija izgradnje saveza pruža konkurentsku prednost:

• dijeljenje troškova proizvodnje i marketinških aktivnosti;
• raspodjela rizika;
• sticanje tehničkog i tržišnog znanja i njihova optimalna kombinacija;
• stvaranje međunarodnih tržišta privlačenjem stranih kompanija koje dobro poznaju svoja tržišta;
• razvoj profitabilne proizvodnje i drugih standarda;
• jačanje uticaja na strukture moći.

Strategija samostalnog razvoja podrazumijeva izbor područja djelovanja organizacije samo na osnovu vlastitih resursnih mogućnosti bez stvaranja bilo kakvih saveza.

Strategija vertikalne integracije uključuje dvije podvrste ove strategije: procese integracije naviše i naniže. Strategija integracije naviše (obrnuta vertikalna integracija) podrazumijeva stvaranje jedinstvenog koordiniranog poslovnog sistema od prijema sirovina, materijala, komponenti do vođenja procesa proizvodnje za puštanje u promet finalnog proizvoda. Strategija integracije naniže (strategija direktne integracije) podrazumijeva stvaranje jedinstvenog poslovnog sistema od proizvodnje finalnog proizvoda do njegove prodaje potrošačima. Ako kompanija istovremeno koristi ove dvije podvrste strategije vertikalne integracije, onda se naziva vertikalno integrirana kompanija. Na primjer, naftne kompanije koriste strategiju od bunara do benzinske stanice.

Ove strategije se mogu realizovati udruživanjem potrebnih kompanija, ili stvaranjem holding kompanija, ili korišćenjem nekih drugih organizacionih i finansijskih metoda.

Praksa stranih kompanija pokazuje da dominacija nad dobavljačima ili kontrola distributivne mreže često može biti odlučujući faktor komercijalnog uspjeha iz sljedećih razloga:

• smanjenje troškova nabavke sirovina, materijala, komponenti i troškova prodaje gotovih proizvoda;
• dobijanje pristupa jeftinim izvorima sirovina i novim tržištima;
• sposobnost da podrži strategiju liderstva obezbeđivanjem kontrole nad prodajom;
• profitabilnost same prodajne ili nabavne mreže.

Neto profit vertikalno integrisanih firmi po jedinici prodaje (preko 1.650 američkih kompanija) bio je 12%, u poređenju sa 8% za neintegrisane firme.

Organizacija može izabrati M&A strategiju zbog sljedećih prednosti ovih strategija:

• najbolje mogućnosti za razvoj;
• postizanje sinergijskog efekta, uključujući finansijsku sinergiju;
• velike mogućnosti za diversifikaciju;
• jačanje pozicija u konkurenciji;
• drugi motivi (optimizacija plaćanja poreza, bolje mogućnosti istraživanja i razvoja, poboljšano upravljanje, itd.).

Kao primjer primjene ove vrste strategije može se navesti spajanje istorijskih lidera ruske konditorske industrije (Krasnyj Oktjabr, Rot Front, Babaevsky) u holding United Confectioners 2002. godine. Izbor ove strategije je postao efikasan alat za suprotstavljanje ekspanziji na rusko tržište transnacionalnih korporacija (TNK).

Strategija horizontalne integracije podrazumeva objedinjavanje napora organizacija u istoj industriji koje se bave sličnim inovativnim aktivnostima, samo na osnovu izrade određenih planova zajedničkog rada bez promene vlasništva pojedinih organizacija. Takva integracija može se odnositi na subjekte koji se bave istom vrstom inovativne djelatnosti (bilo razvoj inovacija, ili njihov razvoj, ili njihova difuzija).

Pionirska strategija podrazumeva postavljanje i implementaciju cilja da postanemo prvo, vodeće preduzeće u smislu inovacija u određenom segmentu tržišta i (ili) u određenom regionu.

Strategija ranog usvajanja svojstvena je preduzećima koja pripadaju „ranijoj većini“. Cilj pridržavanja ove strategije je izbjegavanje visokih rizika i postizanje stabilnog profita. Ova preduzeća čekaju rezultate korišćenja pionirske strategije od strane drugih preduzeća.

Strategiju kasnih sledbenika karakteriše činjenica da preduzeća koriste inovacije puštene na tržište (proizvodne, tehnološke, menadžerske) drugih preduzeća koje su se već dokazale u prilično velikom obimu. Istovremeno, u zavisnosti od rezultata drugih preduzeća, mogu se uvesti neka poboljšanja.

U tabeli. Slika 7.2 prikazuje devet mogućih strategija za cijenu i kvalitet. Ako tržišni lider slijedi premium strategiju - prodaje visokokvalitetan proizvod po visokoj cijeni (ćelija 1), tada organizacija početnik može stvoriti visokokvalitetan proizvod i postaviti prosječnu cijenu za njega (ćelija 2), može stvoriti proizvod prosječnog kvaliteta i prodati ga po prosječnoj cijeni (ćelija 5) itd. Početnik mora uzeti u obzir, za svaku strategiju, veličinu i stopu rasta tržišta i odgovor konkurenata.

Tabela 7.2

Strategije "cijena - kvalitet"

Na izbor strategija o kojima smo gore govorili snažno utiče mjesto organizacije u konkurenciji i brzina njenog odgovora na tržišne prilike.

Postizanje strateških rezultata se uzima u obzir. Broj takvih rezultata ne bi trebao biti veliki (3-7). Svaki od njih treba mjeriti pomoću kvantitativnih indikatora ili u smislu "stepena poboljšanja" na odgovarajućoj skali (u% ili poenima). Na primjer, prema strateškom cilju "Rast konkurentnosti", kompanija je ušla u grupu od 5 kompanija - lidera u ovom segmentu tržišta. Prema strateškom cilju „Održivost razvoja“ opisane su stope rasta prodaje, finansijska stabilnost, povećanje ekonomskog i finansijskog potencijala i drugi pokazatelji.

2. Sinergija strateških rezultata. Ova procjena uzima u obzir uticaj strategije na druge elemente sistema i podsistema organizacije u kojoj se implementira, kao i na druge sisteme sa kojima je u interakciji. Važne komponente sinergije su ekonomski rezultati u nedostatku dodatnih ekonomskih efekata. Na primjer, prilikom implementacije strategije razvoja, kompanija je kupila preduzeće za proizvodnju hrane. Kao rezultat implementacije strategije diverzifikacije, pojavio se niz sinergijskih efekata. Time je zaštitni znak kompanije dobio dodatnu podršku kroz prodaju prehrambenih proizvoda. Lokalne vlasti su, zbog otvaranja novih radnih mjesta u regionu, pružile podršku u vidu preferencijalnog oporezivanja. Autoprevoznik je smanjio vozarine kompanije zbog činjenice da je povećan ukupan iznos narudžbi za prevoz tereta. Na slobodnom prostoru preuzete kompanije ukazala se mogućnost izgradnje radionice za proizvodnju ambalaže. Takođe, fabrička kancelarija, koja se nalazi u centru grada, postala je vlasništvo kompanije, što je omogućilo da se tamo preseli glavni ured kompanije i povećao njen prestiž. Ekonomska procjena svih komponenti sinergijskog efekta i njihovo poređenje sa troškovima pokazali su visoku efikasnost strategije.

3. Ekonomski rezultati. Ocjenjuju se glavni ekonomski rezultati strategije - prihodi od prodaje i drugih aktivnosti, dobit, vrijednost poslovanja, prihod po dionici, troškovi, rokovi povrata investicionih projekata koji osiguravaju implementaciju strategije i drugi pokazatelji.

Ekonomske kalkulacije su centralne za opravdanje efektivnosti strategije. Međutim, često se procjena efikasnosti strategije svodi samo na kalkulacije troškova i opis nekoliko njenih indikatora. Da bi se opravdala ekonomska opravdanost strateških troškova, potrebno je utvrditi sve elemente ekonomskog efekta, izračunati vrijeme njihovog nastanka i uzeti u obzir sinergijski efekat. Procijenite ekonomsku efikasnost.

Najvažnija karakteristika ekonomskih rezultata strategije je neto dobit od njegove prodaje po godinama i periodima svog razvoja. Obračun se vrši tako što se za svaku godinu i za periode obračunava razlika između prihoda i rashoda, uzimajući u obzir plaćanje poreza:

Glavni kriterijum koji sveobuhvatno ocjenjuje ekonomske rezultate strategije je puni ekonomski rezultat strategije (PER). Ovaj kriterijum se meri u novčanim jedinicama i pokazuje pun realni ekonomski doprinos strategije razvoju privrede preduzeća, drugih organizacija, teritorija, uzimajući u obzir sinergijski efekat.

4. Društveni rezultati strategije. Oni karakterišu uticaj strategije na društveni napredak kompanije, regiona u kome se nalazi i društva u celini.

Ekonomski rast bez društvenog napretka danas se smatra neprihvatljivim u civilizovanom poslovanju. U inostranstvu su takve kompanije oštro kritikovane, gube klijentelu i prisiljene su da napuste tržište.

Danas mnoge firme koje pokušavaju da se učvrste na globalnim tržištima ne uspijevaju jer zanemaruju društvene i okolišne faktore. Savremeni kupci preferiraju kompanije koje vode uravnoteženu politiku društvenog razvoja koja utiče ne samo na ekonomske rezultate i održivost razvoja kompanije, već i na poboljšanje uslova rada osoblja, poboljšanje ekoloških performansi, razvoj organizacione kulture, podršku teritorije na kojima posluje.

Kompanije koje teže samo ekonomskim rezultatima pokazuju sebičnost vlasnika, neizvjesnost u budućnost i izazivaju neprijateljstvo značajnog dijela potrošača.

5. Rezultati zaštite životne sredine karakteriziraju najvažnije zahtjeve za osiguranje zaštite životne sredine. Moderna ekonomija postaje sve više zavisna od ekoloških normi i ograničenja, ekološki orijentirana. U industrijalizovanim zemljama i postepeno širom sveta uvode se strogi standardi koji ograničavaju mogućnost nekontrolisanog razvoja industrije. Uloga komponenti životne sredine, uključujući uštedu resursa, dramatično raste. Već danas u svijetu postoji akutna nestašica resursa kao što su čista voda, energija i niz prirodnih resursa. Ovaj deficit se svake godine pogoršava. Konkurentnost kompanija sve više određuje njihova sposobnost da razviju i implementiraju čiste tehnologije koje štede resurse i energiju. Razvoj i implementacija "čistih" tehnologija zahtijeva dodatna ulaganja. Indikatori ekoloških rezultata su smanjenje zagađenja životne sredine, obnova biosfere, ušteda oskudnih resursa.

6. Smanjenje rizika od hitnih slučajeva i sprečavanje oštećenja. Brzi rast proizvodnih kapaciteta, razvoj složenih tehnologija i potrošnje energije praćen je rizikom od vanrednih situacija (ES) uzrokovanih ljudskim djelovanjem, a to su velike nesreće, požari, katastrofe u industrijama koje mogu uzrokovati nepovratne promjene u životne sredine, dovode do masovne smrti ljudi, uništavanja flore i faune. Uticaj strategije na smanjenje rizika od vanrednih situacija je najvažnija komponenta socio-ekonomskog efekta.

7. Rizici. Rizik je karakteriziran vjerovatnoćom nastanka neželjenih događaja. Procjena rizika strategije je od suštinskog značaja za donošenje strateških odluka. Ukoliko je nivo rizika veći od maksimalno prihvatljivog za razvijenu strategiju, postavlja se pitanje odustajanja od njega. Što je planiranje projekta pouzdanije, to bi trebala biti veća i preciznija procjena njegovih rizika.

Za procjenu rizika preporučljivo je koristiti metode analize osjetljivosti koje omogućavaju procjenu promjena u ekonomskim rezultatima strategija i rizika u zavisnosti od promjena vanjskih i unutrašnjih uslova. Važno je uzeti u obzir sve moguće i najvjerovatnije promjene u okruženju koje utiču na pad ekonomskih rezultata i efikasnosti preduzeća. Rizici se mogu dramatično promijeniti u različitim fazama razvoja strategije (kratkoročni, srednjoročni, dugoročni). Ako je nemoguće kvantificirati rizike, onda možete primijeniti procjenu na skali:

a) događaj je nemoguć;

Glavni pravci za postizanje strateških ciljeva Moskovskog državnog univerziteta za humanističke nauke M. A. Šolohova prikazani su u tabeli 1.

1. Indikatori ostvarenja strateških ciljeva

Ostvarivanje postavljenih strateških ciljeva za period do 2025. godine utvrđuje se na osnovu indikatora prikazanih u Prilogu 2. ove Strategije.

1. Mehanizam implementacije strategije

Osnovni mehanizam za implementaciju Strategije su kompleksni projekti usmjereni na postizanje postavljenih strateških ciljeva razvoja Univerziteta (u daljem tekstu: strateški projekti). Listu strateških projekata odobrava i mijenja Nastavno-naučno vijeće Univerziteta na prijedlog rektora. Strateški projekti se finansiraju iz razvojnog budžeta Univerziteta, koji godišnje odobrava Naučno vijeće Univerziteta u okviru konsolidovanog budžeta Univerziteta.

Spisak strateških projekata za 2010-2014 predstavljeno u Dodatku 3.

1. Završne i prelazne odredbe Strategije razvoja Moskovskog državnog univerziteta. M.A. Šolohov

Strategija razvoja Univerziteta, kao i njene izmjene i dopune razmatraju se na sjednici Naučno-metodološkog vijeća i, uzimajući u obzir njegove preporuke, odobrava Nastavno-naučno vijeće Univerziteta.

Strateški ciljevi i glavni pravci razvoja Univerziteta utvrđeni su do 2025. godine.

Utvrđuje se lista strateških projekata za postizanje strateških ciljeva do 2015. godine. Nakon ovog perioda (ili ranije, ako je potrebno) izrađuje se i odobrava nova lista projekata za naredni period.

Prorektor za inovacije i kvalitet svake godine podnosi rektoru analitički izvještaj o ostvarenju ciljnih indikatora Strategije razvoja Univerziteta.

Rektor priprema godišnji izvještaj Nastavno-naučnom vijeću Univerziteta o realizaciji Strategije, na osnovu čijih rezultata se strategija može mijenjati.

Tabela 1

Glavni pravci za postizanje strateških ciljeva Moskovskog državnog univerziteta. M.A. Šolohova

Uspeh u postizanju najvažnijih strateških ciljeva organizacije u velikoj meri zavisi od toga koliko su zaposleni upoznati sa strateškim ciljevima i koliko su zainteresovani i spremni da rade na njihovom ostvarenju. Potreba za organizacijskim promjenama i promjenom principa upravljanja u uslovima rastuće konkurencije – sve to podrazumijeva povećanje produktivnosti osoblja, kvaliteta proizvoda, poboljšanu uslugu korisnicima, kreativan i inovativan odnos prema poslovanju.

Efikasan rad kompanije u uslovima sve veće konkurencije nemoguć je bez poboljšanja efikasnosti rada na svim nivoima organizacije. Glavne prepreke koje sprečavaju postizanje boljeg učinka nisu samo nedovoljan nivo stručne osposobljenosti osoblja, već i stari pristupi radu, na različitim nivoima organizacije. Ove prepreke se mogu prevazići razvojem i implementacijom nove interne politike obuke koja uključuje različite oblike obuke i programa obuke za sve kategorije zaposlenih.

Obuka osoblja je najvažniji alat kroz koji menadžment može povećati potencijal ljudskih resursa i uticati na formiranje organizacijske kulture.

Organizacije koje su spremne da ulažu u obuku svojih zaposlenih mogu očekivati ​​da će zaposleni koji se usavršavaju moći lakše i brže da rešavaju složenije probleme, da će biti uporniji u traženju i češće pronalaženju najboljih odgovora na nova pitanja i da će brzo se nose sa poteškoćama u radu, imaće veći nivo posvećenosti svojoj kompaniji, veću spremnost da rade za kompaniju uz punu predanost energije.

Zadaci koje treba riješiti prilikom izgradnje sistema interne obuke.

Među zadacima koje rješavaju menadžeri i stručnjaci odjela za obuku, prilikom razvoja internog sistema obuke, mogu se razlikovati sljedeće:

Strateški;

Istraživanje;

metodički;

Organizacijski.

Strateški zadaci.

Šef odjeljenja za obuku, zajedno sa višim rukovodstvom, formuliše opšti plan aktivnosti u oblasti obuke i usavršavanja kadrova. Ovdje mogu biti od pomoći sljedeća pitanja:

Šta organizacija želi postići u kratkoročnom i dugoročnom periodu?

Koje uslove za uspješno postizanje ovih ciljeva moraju ispunjavati kvalifikacije zaposlenih?

Koja znanja, vještine i sposobnosti nedostaju zaposlenima?

Šta treba učiniti da se nivo obučenosti osoblja uskladi sa zadacima koje će organizacija morati da rješava u bliskoj budućnosti?

Istraživački zadaci.

Prikupljanje informacija prije, tokom i nakon obuke različitih kategorija kadrova, njihova analiza i generalizacija dobijenih rezultata zadaci su koji se prije svega moraju rješavati prilikom utvrđivanja potreba zaposlenih u organizaciji za obukom i prilikom izrade strukture. i sadržaj programa obuke. Rješavanje istraživačkih problema također je potrebno kada se ocjenjuje efektivnost obuke. Za ocjenu efektivnosti koriste se upitnici, testiranje, procjena promjena kvantitativnih i kvalitativnih indikatora.

Metodički zadaci.

Prilikom organizovanja obuke važna faza je odabir metoda obuke i izrada programa za usavršavanje i razvoj kadrova. Prije svega, to bi trebali biti takvi načini i oblici obuke koji bi na najbolji način mogli pomoći organizaciji da ostvari svoje ciljeve (poboljšanje kvaliteta robe i usluga, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje nove organizacijske kulture, povećanje uticaja svakog zaposlenog itd. e.) Važno je odabrati najbolje metode obuke i odrediti pravu kombinaciju za svaku kategoriju zaposlenih. Najčešći metodi su: obuka/seminari, obuka na radnom mjestu, mentorstvo, poslovne igre, studije slučaja, filmovi i video snimci za obuku, stažiranje, rotacije poslova.

Trenutni trendovi u organizaciji obuke osoblja su smanjenje vremena za nastavne materijale i sve veća upotreba aktivnih metoda učenja. I sve se više pažnje poklanja praktičnom razvoju izučavanog materijala i konsolidaciji praktičnih vještina kod učenika.

organizacioni zadaci.

Obuka kadrova treba da se zasniva na jasnom sistemu planiranja i kontrole, raspodjeli odgovornosti u procesu obuke. Prvi zadatak je utvrditi potrebu za obukom i razvojem. U rješavanje ovog problema uključeni su stručnjaci odjela za obuku i menadžeri svih nivoa organizacije.

Organizacioni zadaci uključuju:

Imenovanje odgovornih lica za sprovođenje obuke;

Vođenje dokumentacije, priprema naloga i naloga;

Nabavka grupa za obuku i kontrola prisustva;

Izbor nastavnika (internih i eksternih);

Priprema prostorija i rješavanje pitanja tehničke opreme i drugih pomoćnih pitanja.

Ova pitanja sama po sebi nisu teška, ali uspjeh cjelokupne studije često zavisi od kvaliteta njihovog rješavanja.

Važna oblast rada je vođenje dokumentacije i izvještavanje o obuci i usavršavanju.

Šta pruža obuka i razvoj osoblja?

Da bi najviši menadžment bio spreman da učenje učini glavnim prioritetom, učenje mora biti korisno i za cijelu organizaciju i za pojedince. Stav višeg rukovodstva prema obuci osoblja je u velikoj mjeri vezan za razumijevanje koje koristi organizacija dobija kao rezultat i koje troškove imaju prilikom obuke različitih kategorija zaposlenih.

Beneficije koje organizacija dobija kao rezultat obuke:

Obuka zaposlenih omogućava vam da uspešnije rešavate probleme vezane za nova područja delatnosti i održavate potreban nivo konkurentnosti (poboljšanje kvaliteta i produktivnosti osoblja, smanjenje troškova, razvoj novih oblasti i drugo);

Povećanje posvećenosti osoblja svojoj organizaciji, smanjenje fluktuacije;

Povećanje sposobnosti osoblja da se prilagodi promenljivim uslovima i zahtevima tržišta. Na ovaj način organizacija dodaje vrijednost ljudskim resursima koji joj stoje na raspolaganju;

Obuka vam omogućava da održavate i širite među zaposlenicima osnovne vrijednosti i prioritete organizacijske kulture, informirate o novim pristupima i normama ponašanja osmišljenim da podrže organizacijsku strategiju.

Više rukovodstvo sve više gleda na obuku kao na alat za podršku korporativnoj strategiji.

Prednosti za zaposlene:

Rast kvalifikacija, kompetencija;

Veće zadovoljstvo poslom;

Rast samopoštovanja;

Proširivanje izgleda za karijeru.

Osim pogodnosti, obuka osoblja ima i troškove. Troškovi se mogu podijeliti na direktne i indirektne. Direktni troškovi uključuju: plaćanje trenera i pomoćnog osoblja, materijale za obuku, najam prostorija. Indirektnim, potreba da se zaposleni otpuste s posla na period obuke (obično uz plaću). Obuka nekih zaposlenih utiče na povećanje opterećenja drugih (za vreme odsustva), morate da radite posao odsutnih kolega. Povećanje stručnog nivoa zaposlenih utiče i na konkurentnost zaposlenih koji su prošli obuku i mogućnost njihovog napuštanja kompanije. U cilju zadržavanja zaposlenih razvijaju se razne dodatne mjere, na primjer, zaključivanje ugovora, proširenje funkcionalnosti i dr.

Ponekad je prilično teško reći koji su direktni ili indirektni troškovi najznačajniji za kompaniju.

Ali pitanje je: podučavati ili ne podučavati?- najbolji odgovor bi mogao biti:

“Ako mislite da je obrazovanje skupo, onda razmislite koju cijenu ćete morati platiti za neznanje svojih zaposlenih.”

Evaluacija efikasnosti obuke.

Evaluacija efikasnosti obuke je važan korak u procesu obuke kadrova. Njegova svrha je da utvrdi kakve koristi organizacija ima od obuke zaposlenih, ili da otkrije da li je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Procjena efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava vam da stalno radite na poboljšanju kvaliteta obuke, prilagođavate programe i oblike obuke i isključujete one koji nisu ispunili očekivanja.

U idealnom slučaju, poželjno je da se efektivnost obuke procenjuje konstantno, u kvalitativnom ili kvantitativnom obliku, procenjujući uticaj obuke na indikatore učinka organizacije kao što su prodaja, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost rada, stavovi zaposlenih itd.

Svaki program obuke također treba ocijeniti pojedinačno. Pri ocjeni efikasnosti programa obuke mogu se razlikovati sljedeći kriteriji:

Mišljenje studenata (upitnici, intervjui);

Usvajanje nastavnog materijala (intervjui - usmena pitanja, testovi, testiranje, priprema projektnog rada i praktični zadaci na temu obuke);

Promjene u ponašanju (kako se ponašanje zaposlenih mijenja nakon obuke, na primjer - obuka poslovne komunikacije, smanjenje broja konfliktnih situacija, viši nivo saradnje među zaposlenima);

Rezultati poslovanja (povećanje prodaje, povećanje zadovoljstva kupaca kvalitetom usluge, smanjenje kvarova i sl.);

Isplativost (Troškovi obuke: udio troškova obuke, troškovi obuke po zaposlenom. Povrat investicije: ostvarene uštede u odnosu na troškove obuke, % poboljšanja učinka od obuke, prihod po zaposlenom godišnje. Evaluacija učinka odjela za obuku: zadovoljstvo korisnika .Efikasnost učenja: prosječan procenat učenja po programu.)

Procjena efikasnosti obuke zahtijeva dosta vremena i visoko kvalifikovane stručnjake koji sprovode ovu evaluaciju, tako da neke kompanije ne provode nikakvu evaluaciju. Vrijedi napomenuti da efikasnost treninga nije stvar vjere ili uvjerenja, već konkretnih rezultata koji se mogu (i trebaju!) kvantitativno i kvalitativno procijeniti.

Ali, vredi razumeti i kada se ocenjuje efikasnost programa obuke, za neke programe je moguć odloženi efekat, odnosno trening će dati svoje rezultate, ne odmah nakon treninga, već nakon nekog vremena i/ili kroz niz treninga. . Stoga neke kompanije koriste praksu višestrukih procjena u redovnim intervalima.

Danas velike ruske i zapadne kompanije troše od 2 do 5% svog godišnjeg budžeta na obuku i razvoj osoblja. A treninge smatraju jednim od glavnih faktora koji im omogućava da pobjeđuju u teškoj konkurenciji.