Uvod. 3

Poglavlje 1. Organizacija provođenja donesenih odluka. 5

Poglavlje 2. Značenje, funkcije i vrste upravljanja. 12

2.1. Metode kontrole i mehanizam za njeno sprovođenje. 16

2.2. Kontrola kvaliteta upravljačkih odluka. 19

Poglavlje 3. Socijalni i psihološki aspekti kontrole i

ocjene izvršenja odluka 21

Zaključak. 24

Bibliografska lista. 25

Organizacija i kontrola sprovođenja upravljačkih odluka u preduzeću

Uvod.

Svaka osoba tokom svog života donosi veliki broj odluka koje se tiču, prije svega, njega samog i nekoliko ljudi koji su s njim povezani.

Međutim, u organizacijama proces donošenja odluka igra značajniju ulogu nego u privatnom životu pojedinca. Ovdje su ulozi mnogo veći. Odluke koje se donose u organizaciji, prvo, utiču na živote ne samo zaposlenih u organizaciji, već i mnogih drugih ljudi. Ako je organizacija dovoljno moćna, njene odluke mogu promijeniti ne samo okruženje u kojem organizacija djeluje, već čak i tok ljudske povijesti. Drugo, odluke koje se donose u organizacijama su veoma složene, jer je potrebno uzeti u obzir veliki broj različitih faktora: buduće stanje na tržištu, konkurentnost proizvoda ili usluga, obim kapitalnih ulaganja itd.

Osim toga, efikasnost preduzeća zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. To određuje značaj svakog odgovornog djelatnika upravljačkog aparata, a još više menadžera, savladavanja teorijskih znanja i vještina u donošenju upravljačkih odluka. Odlučujuće mjesto među razlozima neefikasnih odluka zauzima neznanje ili nepridržavanje tehnologije njihovog razvoja i organizacije implementacije.

Organizacioni aspekt se manifestuje u organizaciji, kako u razvoju tako iu implementaciji upravljačkih odluka. Istovremeno se ostvaruje niz njegovih funkcija, a to su usmjeravanje, koordinacija i motivacija.

Funkcija usmjeravanja odluka se očituje u tome što se donose na osnovu dugoročne strategije razvoja preduzeća i specificiraju u nizu zadataka. Istovremeno, odluke su vodeći osnov za realizaciju opštih funkcija upravljanja – planiranje, organizacija, kontrola, motivacija, koje se sprovode kroz odluke.

Koordinirajuća uloga odluka ogleda se u potrebi koordinacije radnji izvođača za implementaciju odluka u odobrenom roku i odgovarajućeg kvaliteta.

Motivirajuća funkcija odluka ostvaruje se kroz sistem organizacionih mjera (naredbe, rješenja, propisi), ekonomskih poticaja (bonusi, dodaci), društvenih procjena (moralni i politički faktori radne aktivnosti: lično samopotvrđivanje, kreativna samorealizacija) .

Efikasnost svake upravljačke odluke u velikoj meri zavisi od implementacije i korelacije ovih funkcija, kako tokom njene pripreme, tako i u fazi implementacije.

Uzimajući sve ovo u obzir, upravljačke odluke postaju pravi alat za postizanje postavljenih ciljeva.

Poglavlje 1. Organizacija provođenja donesenih odluka.

U odnosu na upravljačke odluke, organizacija se posmatra kao kompleks poslova za njihovu efektivnu implementaciju.

Teorija i praksa su razvile principe organizacije izvršenja odluka koje se moraju poštovati. Prije svega, vođa dijeli opći program djelovanja u posebne dijelove (grupne zadatke) za određene izvođače. Zatim proces organizacije implementacije odluke uključuje tri međusobno povezane faze: dovođenje zadataka do svijesti izvođača; priprema izvođača da završe zadatak; ohrabrivanje izvođača da to savjesno provode.

Prilikom izvršavanja zadataka nastoje da izvršioci jasno razumiju: šta, kada, kako, pod kojim uslovima, kojim snagama i sredstvima, u koje vrijeme, s kojim kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima treba uraditi.

Radi boljeg razumijevanja zadatka, prvo se objašnjava opći koncept rješavanja problema s kojim se tim suočava. Njegovo duboko i nedvosmisleno razumijevanje je početni uvjet za savladavanje individualnog zadatka. Zatim treba pokazati mjesto svakog zadatka u cjelokupnom radu, međusobne veze sa drugim zadacima. Na kraju je objašnjen cilj, odnosno očekivani rezultat rada, rokovi završetka i kriterijumi za ocjenjivanje rezultata. Posebna pažnja posvećena je mogućim poteškoćama, načinima za njihovo prevazilaženje i pravilima zaštite na radu.

Da bi se zadaci skrenuli na pažnju izvođača, koriste se različiti oblici i metode: sastanci i skupovi, razgovori, uputstva, pokazivanje uzoraka izvršenja, proučavanje dokumenata itd.

Na sastancima i konferencijamaŠef koji je donio odluku obično sačinjava izvještaj, ali to nije uvijek preporučljivo. Autoritet šefa u čije ime se odluka objavljuje stvara svojevrsnu psihološku barijeru slobodnoj raspravi o načinima sprovođenja odluke. Bolje je da poruku prenosi osoba prema kojoj se izvođači odnose sa dovoljnim poštovanjem, kao specijalista, iako im on nije ni šef ni autor odluke. Za autora odluke je bolje da se ne uključuje u raspravu, ma u kojoj formi ona bude. Što je diskusija intenzivnija, bolje se otkrivaju sumnje podređenih i „zamke“ koje je autoru bilo teško predvidjeti. Materijali za diskusiju se pažljivo analiziraju, a ponekad se vodi razgovor sa nekim od protivnika koji su govorili.

Nakon saslušanja čitavog spektra mišljenja, savjetuje se da se menadžeru predstavi program djelovanja, uzimajući u obzir rezultate diskusije. U ovom slučaju treba obratiti pažnju na komentare koji su uzeti u obzir.

Svrha razgovora je razjasniti mišljenje izvođača o predstojećem radu, razumjeti razloge njegovih zamjerki i nedoumica, odgovoriti na sva pitanja, provjeriti dubinu razumijevanja zadatka koji je pred njim i kako ga riješiti. Prvo je potrebno uspostaviti psihološki kontakt sa podređenim, stvoriti uslove da slobodno i nesputano izražava svoje misli. Uspostavljanje kontakta olakšavaju: povoljna reakcija menadžera na sumnje podređenog, iskazivanje potpunog povjerenja u njega, odbijanje zamjerki zbog nerazumijevanja zadatka ili nespremnosti da ga završi, te fokusiranje isključivo na poslovnu stranu.

Uputstvo izvršeno uoči početka praktičnog rada. Menadžer unaprijed razmišlja o procesu obavljanja posla za podređenog. Tokom perioda brifinga, može ponuditi da prepriča ili pismeno navede kojim redoslijedom i kako zaposleni namjerava da izvrši zadatak. Često su nedostaci u radu povezani sa podcjenjivanjem instrukcija. Međutim, i ignorirati ga i previše detaljno objašnjavati je loše. Ovo posljednje je još opasnije, jer je izvođač zbunjen oko zahtjeva za njega.

Opšte pravilo prilikom instrukcija je da se saopšte najnužnije stvari, bez kojih ne možete započeti posao. Preostale informacije treba navesti kao rokove za završetak relevantnih vrsta poslova pristupa kroz dodatna uputstva.

Prikazuju se uzorci performansi kao metoda izvršavanja zadatka, koristi se kada verbalna objašnjenja nisu dovoljno efikasna. Oblici implementacije ove metode su različiti:

1. Posmatranje rada iskusne osobe;
2. Film, poslovne igre, video igre;
3. Razgovaranje o video snimcima iznova i iznova stvara poslovno okruženje;
4. Trening, vježbe.

Studiranje dokumenata je jedna od glavnih metoda dovršavanja zadatka. Nije tako jednostavno. Preciznost percepcije i prenošenja sadržaja iz dokumenta zavisi od brojnih faktora: kako je sastavljen, u kom kontekstu je predstavljen, kakvo je stanje zaposlenog i tako dalje.

Razlikovati aferentni I efektor slika buduće stvarnosti. Prvi označava sliku nadolazećeg rada koju je stvorio izvođač, dobivenu kao rezultat gore navedenih metoda izvršavanja zadatka. Efektor je operativna slika, odnosno sopstveni plan akcije. Takvi planovi za obavljanje istog zadatka mogu biti različiti za različite ljude (slika 1).

Prema psiholozima, zaposleni sa slabim nervnim sistemom radije sastavljaju detaljan individualni plan. Ljudi sa jakim nervnim sistemom imaju tendenciju da prave manje detaljne planove. Kako su samopouzdaniji, brzo se snalaze u nepredviđenim okolnostima. Drugim riječima, efektorske operativne slike s kojima različiti pojedinci počinju raditi za njih su različite. Što je ova slika obogaćenija u poređenju sa onim što se percipira od šefa, to je zaposlenik proaktivniji.

Efektorske slike s kojima izvođači počinju da rade podliježu zahtjevima za potpunost, tačnost, dubinu slike i njenu otpornost na stres.

Slika 1. Uslovi za formiranje slike o predstojećim aktivnostima kod podređenih.

Potpunost slike znači da odražava sav nadolazeći rad od početka do kraja. Ovo je važno znati kako bi se ispravile ideje zaposlenika o tome šta treba raditi u određenim fazama rada.

Tačnost slike ukazuje na jasnoću prezentacije specifičnih karakteristika planiranog rada. (Možete znati sve što vam treba, ali ne tačno. Možete znati dio, ali detaljno. To jest, potpunost nije jednaka tačnosti. I u prvom i u drugom slučaju će biti potrebna podešavanja od strane menadžera).

Dubina slike karakterizira koliko je slika udaljena u vremenu od početka radnji koje se u njoj odražavaju (na slici). Ljudi sa slabim nervnim sistemom imaju veću dubinu efektorske slike.

Fleksibilnost slike znači da kada se situacija promijeni, početne ideje izvođača mogu se brzo restrukturirati.

Otpornost slike na stres je mjera snage u suočavanju s neočekivanim poteškoćama. Ovo je posebno važno u poslovima gde uslovi rada mogu biti ekstremni (nedostatak vremena, opasnost po život, nedostatak informacija itd.). Konzistentnost efektorskih operativnih slika svih izvršilaca zadataka znači da se ne uzimaju u obzir samo pojedinačni zadaci, već i veze sa svim uključenim osobama (jedinicama). Ako su ispunjeni svi navedeni zahtjevi za efektorske operativne slike, tada je funkcija dovođenja zadatka do izvođača od strane vođe ispunjena: podređeni znaju svoj zadatak i mogu ga izvršiti.

Menadžer, takoreći, sam „odigrava“ svaki pojedinačni zadatak, stavljajući se na mjesto izvođača u odgovarajućim uslovima. Greške u određivanju prirode, obima ili sadržaja zadatka smanjuju efikasnost rješenja u cjelini. Da biste to izbjegli, morate se pridržavati sljedećih pravila:

1. Osigurati da svaki zadatak odgovara poslovnim i psihološkim karakteristikama izvođača. Potrebno je voditi računa o stručnoj osposobljenosti zaposlenog (njegova posebna znanja, vještine, iskustvo u obavljanju sličnih poslova). Zadatak je također u korelaciji s karakteristikama temperamenta osobe. Kao što znate, flegmatičnoj osobi je teško raditi posao koji zahtijeva brzo prilagođavanje; kolerici su pogodniji za to. Temperament također utiče na percepciju svakog novog zadatka.
2. Raspodjela zadataka treba da podstiče kolektivistička osjećanja (na primjer, iskusni radnici su isključeni iz sticanja na račun održavanja ili smanjenja ranga ostalih članova tima; utvrđivanje koeficijenta radne participacije je neosporno pravedno, itd.)
3. Međusobno povjerenje među izvršiocima zajedničkog zadatka. Mora postojati uvjerenje da član tima neće činiti prekršaje koji će negativno uticati na ukupne rezultate rada. Svaki pojedinac je uvjeren da svi ostali mogu raditi s punom predanošću i visokim kvalitetom. Bitna je približna homogenost motiva rada članova tima. Ovo je postignuto kao rezultat velikog edukativnog i organizacionog rada.
4. Međusobna sigurnosna mreža i uzajamna pomoć ljudi koji rade zajedno. Rješenje je holistički plan, čija je podjela na dijelove za različite izvođače povezana s mogućim troškovima i osiromašenjem cjelokupnog plana. Stoga, prilikom raspodjele zadataka, podređenima se mora dati jasna orijentacija prema konačnom rezultatu koji postiže cijeli tim. Za svakog izvođača treba obezbijediti poticaje koji bi ga ohrabrili da brine ne samo o izvršavanju svojih zadataka, već i zadataka svojih kolega.
5. Mobilizacija tima. Ovo je vrsta aktivnosti za organizovanje sprovođenja odluka. Realizuje se istovremeno sa procesom komuniciranja zadataka izvođačima. Njegova suština je u tome da uz pomoć ciljanog sistema edukativnih i organizacionih mjera rukovodilac zajedno sa javnim organizacijama (sindikatom) formira moralno-psihološki stav tima i svakog zaposlenog da savjesno izvrši zadatak. (odluka donesena). Rad se odvija u fazama: prvo sa sredstvima organizacije, a zatim se izrađuje plan mobilizacije (organizacijske i tehničke mjere) za završetak zadatka po odjelima.

Poglavlje 2. Značenje, funkcije i vrste upravljanja.

Kontrola u menadžmentu se razmatra u tri aspekta: kontrola kao aktivnost upravljačkog aparata, jedna od njegovih opštih funkcija; kontrola kao princip upravljanja; kontrola kao završni proces procesa donošenja upravljačkih odluka. U ovom poglavlju nastavnog rada kontrola je okarakterisana kao završna faza razvoja i implementacije rješenja.

Potreba za praćenjem implementacije donesenih odluka je sasvim očigledna. Ekonomska praksa pokazuje da se često dobro razvijena rješenja ne implementiraju zbog nepostojanja dobro uspostavljenog sistema kontrole. Menadžer je primoran da reaguje na situaciju po prijemu alarma, kada je sudbina odluke već na kritičnoj tački. Problem se može procijeniti prema kriterijima koji ne odražavaju stvarno stanje (npr. u građevinarstvu se kao kriterij koristi indikator utroška sredstava, umjesto kvantiteta i kvaliteta obavljenog posla). Razlozi odstupanja u implementaciji odluka mogu biti neodgovoran odnos izvođača, pojava novih okolnosti koje se nisu mogle uzeti u obzir u fazi izrade rješenja, ali su neophodne u završnoj fazi njegove implementacije.

Pravilno organizovana kontrola usmerava tim ka kvalitetnom radu, motiviše rad, identifikuje rezerve, unapređuje postojeći sistem donošenja odluka i pomaže u poboljšanju efikasnosti upravljanja i aktivnosti preduzeća u celini.

Proces kontrole je aktivnost subjekata kontrole usmjerena na provođenje odluka donesenih kroz realizaciju određenih zadataka, principa, metoda, korištenje tehničkih sredstava i tehnologije upravljanja.

Kontrolni proces karakteriziraju tri komponente:

1. Sadržaj (šta se vrši tokom procesa kontrole);
2. Organizaciona (ko i kojim redosledom sprovodi);
3. Tehnološki (kako se proizvodi).

Svrha kontrole je osiguranje jedinstva odluke i izvršenja, sprečavanje mogućih grešaka i nedostataka, blagovremeno uočavanje odstupanja od datog programa, postavljenih zadataka i rokova.

1. Dijagnoza stanja;
2. Orijentacija;
3. Stimulacija;
4. Ispravka radnji;
5. Širenje najboljih praksi;
6. Sprovođenje projektantskog nadzora;
7. Pedagoška funkcija;
8. Funkcija provođenja zakona.

Dijagnostička funkcija kontrole je da identifikuje stvarno stanje u vezi sa sprovođenjem donete odluke. Orijentacija je usmjerena na ukazivanje na smjernice, odnosno one probleme koji trenutno zaslužuju najveću pažnju. Stimulirajuća funkcija kontrole manifestuje se u identifikaciji i uključivanju u rad svih neiskorišćenih rezervi, a prvenstveno ljudskog faktora.

Moramo imati na umu duboku zabludu menadžera koji smatraju da što su osjetljivije sankcije za propuste u radu, to će njihovi podređeni bolje raditi. To često izaziva sofisticiranije oblike sakrivanja nedostataka. Kontrolu je važno usmjeriti ne samo na uočavanje nedostataka, već i na rezerve, na uvjeravanje zaposlenih u potcjenjivanje i ignorisanje potencijalnih mogućnosti.

Korektivna funkcija kontrole je da razjasni samu odluku ako se situacija promijenila. Ovo treba uraditi „na licu mesta“, bez odlaganja. Vođa mora biti svjestan da je stvarno stanje rezultat provjere odluka koje je donio. Nastaje paradoksalna situacija: menadžer veruje da testira zaposlenog, ali ovaj je već testirao menadžera svojim radom.

Kakva bi trebala biti taktika vođe u ovoj situaciji? Prije svega, trebao bi se mirno upoznati s rezultatima kontrole, uporediti ih s prvobitnom odlukom, ako je potrebno, izvršiti prilagodbe i pomoći svojim podređenima da obnove svoj rad.

Ovaj pristup može potkopati ambiciju vođe, ali je koristan za rješavanje problema. Vođa mora izabrati ono što mu je vrijednije: sudbina donesene odluke ili iluzorno zadovoljenje ambicioznih ambicija (često takav izbor, nažalost, ne ide u prilog stvari).

Tokom revizije, trebali biste pažljivo razmotriti komadiće najboljih praksi, uključujući i one od izvođača koji ne rješavaju sve zadatke jednako dobro. Najbolje prakse se ispituju na osnovu brojnih kriterijuma:

1. Ponovljivost uspjeha u radu, njihova održivost;
2. Zakonitost metoda za postizanje boljih rezultata;
3. Specifičnost uslova pod kojima se metodama rada postiže cilj, kao i kontraindikacije pod kojima su one neprihvatljive.

Iskustvo se može prenijeti mehanički. Dakle, tokom kontrole moguće je ne samo provjeriti, već i preporučiti racionalnije metode obavljanja posla, odnosno širiti pozitivno iskustvo.

Autorski nadzor je jedna od kontrolnih funkcija, tokom koje autor ne samo da obraća pažnju na realizaciju plana, već i kritički vrednuje propuste, raspravlja o nedoumicama sa zainteresovanim stranama, uči i usavršava se. U ovom slučaju kontrola ima i pedagošku funkciju.

Kao što je ranije pomenuto, kontrola ima i funkciju sprovođenja zakona, budući da menadžer mora zauzeti poziciju poštovanja i zaštite postojećih zakona.

Poznate su različite vrste kontrole i znaci njihove klasifikacije. Potonje može uključivati ​​karakteristike subjekata kontrole, prirodu zadataka, odnos subjekta kontrole i kontrolisanog objekta, metode i tehnike kontrole koje se koriste itd.

Tako se razlikuju formalne, realne, interne i eksterne vrste kontrole (u stručnoj literaturi o menadžmentu poslednjih godina autori sve češće navode tri vrste kontrole: prethodnu, tekuću i konačnu).

U zavisnosti od predmeta, postoji državna, resorna i javna kontrola, koja zauzvrat može imati podvrste. Oni su klasifikovani kao opšti jer se ove vrste koriste u svim sferama javnih i državnih aktivnosti.

Prilikom organizovanja kontrole potrebno je uzeti u obzir sljedeće:

1. Obavljanje kontrolne funkcije treba povjeriti licima koja su dovoljno kompetentna za pitanja koja su predmet kontrole da procijene uzroke i posljedice mogućih odstupanja, kao i da razmatraju prijedloge za njihovo otklanjanje;
2. Zaposleni koji vrše kontrolu ne bi trebalo da budu povezani zajedničkim materijalnim interesima sa odjeljenjima pod njihovom kontrolom kako bi se osigurala objektivnost i integritet procjena.

Nažalost, nema svako preduzeće ili organizacija jasan sistem interne kontrole. U međuvremenu, mora obezbijediti organizacione, tehničke i ekonomske uslove koji garantuju integritet kontrole. Istovremeno, kontrola mora biti sistematična, masovna, transparentna, mora uključivati ​​različite oblike i metode samokontrole.

2.1. Metode kontrole i mehanizam za njeno sprovođenje.

U zavisnosti od izvršenih funkcija i karakteristika implementacije, razlikuju se prethodna, usmjeravajuća, filtrirajuća i naknadna kontrola.

Preliminarne metode kontrole koriste se prije početka izvođenja rješenja, što omogućava određivanje kvalitativnih, kvantitativnih i strukturnih karakteristika optimalne opcije za njegovu implementaciju. Zadatak preliminarne kontrole je da utvrdi da li su ciljevi pravilno formulisani i definisani preduslovi i strategija.

Direktivna kontrola se primjenjuje od početka praktične implementacije rješenja do završne faze. Obuhvata: merenje, poređenje, procenu objekta, razvoj i izvođenje korektivnih radnji u cilju postizanja konačnih rezultata.

Metoda kontrole filtriranja primjenjuje se jednokratno tokom implementacije rješenja. Njegov sadržaj uključuje obustavu provođenja odluke u bilo kojoj oblasti u slučaju oštrih odstupanja stvarnih rezultata od planiranih.

Metoda kontrole zasnovana na rezultatima (naknadna kontrola) koristi se za implementaciju odluke i korisna je za uzimanje u obzir nijansi rada za budućnost. Naknadni kontrolni materijali treba da se razmatraju na sastancima (sastancima) bez obzira na stepen u kojem je cilj odluke postignut. Istovremeno se analiziraju sve faze pripreme, usvajanja i implementacije odluke, procjenjuju uspjesi i nedostaci izvođača, te se, uzimajući u obzir diskusije, usmjeravaju na rješavanje novih problema.

Preduzeća mogu da vrše kontinuirano praćenje sprovođenja donetih odluka u uslovima korišćenja odgovarajuće elektronske računarske tehnologije i softvera. Ovo postaje moguće ako postoji stalna interakcija zasnovana na automatizovanom komunikacijskom sistemu između regulatornih tijela i izvođača. Informaciona podrška ovakvog sistema sadrži u banci podataka informacije o stanju aktivnosti objekta, odlukama koje donosi menadžment, kao i rezultatima njihove implementacije. Poređenja se mogu vršiti tokom značajnih vremenskih perioda i pomoći u poboljšanju objektivnosti kontrole. Osim toga, automatizirani sistem upravljanja može osigurati njegovu iznenađenost, složenost i brzinu prepoznavanja odstupanja i prilagođavanja bez narušavanja ritma rada poduzeća i pojedinih odjela. Na primjer, u jednoj od moskovskih fabrika, uvođenje kompjuterskog sistema za praćenje izvršne discipline svojevremeno je omogućilo smanjenje udjela nerealizovanih naloga (uputstava) sa 80% na 4-6%.

Proces kontrole uključuje četiri faze:

1. Uspostavljanje standarda aktivnosti (funkcionisanja);
2. Prikupljanje podataka o stvarnim rezultatima;
3. Poređenje i procjena stvarnih i očekivanih rezultata odluke;
4. Razvoj i implementacija korektivnih radnji.

Standardi rada se utvrđuju tokom pripreme plana. U fazi organizovanja kontrole identifikuju se tačke posmatranja - indikatori odstupanja ponašanja kontrolnog objekta od normalnog funkcionisanja.

Efikasna kontrola se zasniva na predviđanju rezultata; ona mora biti okrenuta budućnosti, inače kontrola može postati formalna, pa čak i beskorisna.

Prikupljanje podataka o stvarnom izvršenju odluka je prateća faza kontrole, čiji je najbolji oblik korišćenje savremenih tehničkih sredstava za davanje operativnih informacija. Organi upravljanja uspostavljaju ključne tačke iz kojih prikupljanje informacija omogućava donošenje proaktivnih odluka prije pojave nepoželjnih događaja.

Poređenje i evaluacija stvarnih i očekivanih rezultata treba da se zasniva na kvalitetnim informacijama (tačnim i dovoljnim). Materijali za analizu se odmah šalju rukovodiocu čije je područje rada kontrolisano.

Razvoj korektivnih radnji vrši se na osnovu signalne (indikatorske) informacije. Istovremeno se otkrivaju uzroci odstupanja i predlažu alternativne opcije za njihovo prevazilaženje. Razlozi za prilagođavanje mogu biti:

1. Greške napravljene pri razvoju rješenja;
2. Promjene koje su nastale pod utjecajem vanjskih i unutrašnjih faktora;
3. Nedostaci u organizaciji izvršenja odluka;
4. Pojava dodatnih mogućnosti za poboljšanje efikasnosti rješenja.

U suštini, zadatak prilagođavanja je bezalternativan, jer u promenjenim uslovima primena ranije donete odluke može biti neefikasna ili neorganizovana. Podešavanja se vrše uz zadržavanje ciljne orijentacije rješenja. Ali moguća je situacija kada se na osnovu kontrolnih materijala donese nova odluka u skladu sa trenutnom situacijom.

Za menadžere je unošenje promjena u implementaciju odluka često povezano s različitim vrstama poteškoća. Međutim, to je bolje nego odbiti ih, jer posljedice mogu biti pogoršanje moralne i psihičke klime, stvaranje privida posla, nervoza u timu, nemar i nedostatak kontrole. Uzimajući u obzir neželjene posljedice, menadžer mora obezbijediti mogućnost prilagođavanja odluke, posebno ako je donesena u uslovima nepotpune informativni sigurnost.

Treba dodati da se ispravna odluka može donijeti samo ako postoje dovoljne, pouzdane i pravovremene informacije, koje igraju značajnu ulogu u razvoju i donošenju upravljačkih odluka.

2.2. Kvalitet upravljačkih odluka.

Ne treba zaboraviti da se kontroliše ne samo izvršenje upravljačke odluke, već i njen kvalitet.

Pod kvalitetom upravljačkih odluka podrazumijeva se skup svojstava koja osiguravaju njihovu uspješnu implementaciju i postizanje određenog efekta. Kriterijum za kvalitet rješenja je njihova praktična implementacija. S tim u vezi, u praksi preduzeća koristi se indikator koji posredno ocjenjuje kvalitet donesenih upravljačkih odluka kroz broj donesenih odluka, a izračunava se po formuli:

Kĸ=Rv-Rn/Rp*100,

gdje je Kk koeficijent kvaliteta upravljačkih odluka;

Rp - broj donesenih upravljačkih odluka;

Rv - broj dovršenih upravljačkih odluka;

Rn je broj donetih odluka lošeg kvaliteta.

Izražen u procentima, ovaj pokazatelj suštinski karakteriše kvalitet upravljanja, iako ne apsolutno, ali sa određenim stepenom nepreciznosti.

Zahtjevi za donošenje odluka mogu se formulirati na sljedeći način:

1. Odluke moraju biti realne (ciljevi, resursi, vrijeme).
2. Rješenje mora sadržavati mehanizam implementacije, tj. organizacija, stimulacija, kontrola.
3. Rješenje mora biti otporno na moguće greške
4. Rješenje mora biti fleksibilno
5. Rješenje mora obezbijediti mogućnost verifikacije (testiranje iskustvom) i kontrolu izvršenja.

Poglavlje 3. Socijalni i psihološki aspekti praćenja i evaluacije provođenja odluka.

Kontrola zauzima posebno mjesto među faktorima koji osiguravaju provođenje donesenih odluka, uključujući i snagu njenog socio-psihološkog uticaja. Psihologija ponašanja se mora uzeti u obzir kako u odnosu na osobu koja se testira, tako iu odnosu na izvođača. Poteškoće se često otkrivaju tokom praćenja. Na primjer, može biti teško doći do istine, izbjeći pristrasnost i subjektivna tumačenja, osim toga, ne može se minimizirati utjecaj običnih ljudskih slabosti, koje su opravdane u drugim slučajevima, ali ne i u slučaju praćenja implementacije odluku. Takve slabosti mogu uključivati ​​pretjeranu lakovjernost, površna zapažanja, strah od uvrede preduboko proučavanjem cijenjene osobe i želju da se ispune očekivanja višeg šefa. Nedostatak kompetencije, ograničeno vrijeme za dublju analizu i nedostatak građanske hrabrosti da se kaže istina također može otežati kontrolu.

Nakon što je dao nalog za implementaciju odluke, menadžer se zatim fokusira na povratnu informaciju – dolazne informacije o napretku odluke. Ali to ne rješava cijeli problem.

Prvo, zato što ih neposredni učesnik događaja ocenjuje sa elementima subjektivnosti. Mi sebe najčešće ne ocjenjujemo po stvarnim rezultatima našeg rada, već po količini truda koji je za to bio potreban. Za menadžera je važna objektivna procjena stvarnog stanja stvari.

Drugo, menadžera zanimaju ne toliko objektivne informacije iz pojedinih sekcija, koliko uporedni podaci o stepenu implementacije njegovih odluka u različitim timovima (odjelima).

Treće, izvršne i kontrolne aktivnosti su suštinski različite po svojim ciljevima, metodama delovanja, motivima, rezultatima i uslovima i zahtevaju različitu stručnu obuku i iskustvo.

Četvrto, menadžeru su potrebne različite informacije u različito vrijeme, a za to podređeni moraju osigurati kontinuirano i blagovremeno predstavljanje različitih informacija, što ih udaljava od njihovih direktnih odgovornosti za provođenje odluka.

Peto, menadžeru su potrebni i lični utisci, živa veza sa izvođačem, pored informacija, ma koliko objektivne bile.

Postavlja se pitanje šta kontrola daje podređenima? Osmišljen je da informiše izvođače o napretku rada i njegovoj usklađenosti sa planovima rukovodioca. Izvođač je zainteresovan da drugi primete i cene njegov trud. Priznanja služe kao dodatni podsticaj za dalji rad u radu, posebno uvaženim ljudima, priznatim autoritetima. Sama činjenica kontrole (u delikatnom obliku) služi kao argument koji povećava prestiž zadatka koji izvršilac obavlja, dodaje samopoštovanje i povjerenje u svoje poslove.

Pitanja, često kontrolisana, odražavaju posebno značenje u glavama izvođača. Ono što ispadne iz pažnje kontrolora odlazi i u senku izvođača. Stoga kontrolu treba provoditi sistematski. Sve treba provjeriti, ali ne jednako duboko.

Zaključak.

Racionalna organizacija sprovođenja upravljačkih odluka i sistematsko praćenje poštovanja normi i uslova za kvalitetno sprovođenje je stvarni preduslov za obezbeđivanje njihove efektivnosti.

Razvoj i implementacija rješenja koja uvijek osiguravaju visoku efikasnost težak je zadatak čak i za iskusne menadžere. Iz različitih razloga, učinak možda neće biti očekivan. Međutim, mora postojati stalna želja za maksimiziranjem efekta, jer se nedovoljna efikasnost kvalifikuje kao „defekt“ u radu menadžera.

Dakle, učinak preduzeća zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. Oni moraju ispunjavati određene uslove, biti zasnovani na preovlađujućim ekonomskim uslovima i usvajati u skladu sa organizacionim i psihološkim preduslovima.

Organizacija i kontrola provođenja upravljačkih odluka, te kontrola njihovog kvaliteta (i, shodno tome, njihove efektivnosti) može se nazvati jednim od najvažnijih preduslova za osiguranje konkurentnosti proizvoda i kompanija na tržištu, formiranje racionalnih organizacijskih struktura. , sprovođenje korektne kadrovske politike i rada, te uređenje socio-psiholoških odnosa u preduzeću, stvaranje pozitivnog imidža itd.

BIBLIOGRAFSKI LIST:

1. Glubokov E.P. Kako donijeti odluku? - M.: Ekonomija 1990.
2. Gluščenko V.V., Gluščenko I.I. Razvoj rješenja za upravljanje. Predviđanje - planiranje. Teorija dizajna eksperimenata. Železnodorozhny, Moskovska oblast: NPC “Wings” LLP, 1997-400 str.
3. Ivanov A.I., Malyavina A.V. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik.- M.: MAEP, IIC "Kalita", 2000.-112 str.
4. Litvak B.G. Upravljačke odluke. M.: Tandem, 1998.
5. Spitsnadel V.N. Teorija i praksa donošenja optimalnih odluka. – Sankt Peterburg: izdavačka kuća “Business Press”, 2002.- 394 str.
6. Chernorutsky I.G. Metode optimizacije i odlučivanja - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Lan, 2001. - 384 str.
7. Yukaeva V.S. Upravljačke odluke. Udžbenik - M.: Izdavačka kuća "Daškov i Ko", 1999, - 292 str.

Odluka uprave Ovo je mentalni, emocionalni i pravni čin odabira jedne od mnogih alternativa koje se javljaju tokom vremena, a izvodi ga vođa u granicama svojih ovlaštenja.

Efikasnost upravljačke odluke zavisi ne samo od njene optimalnosti, već i od organizacije njenog izvršenja ili implementacije.

Neophodni uslovi za uspješnu implementaciju upravljačkih odluka stvaraju se još u periodu njene pripreme i donošenja, što je, zapravo, jedinstvo procesa rješavanja problema. Implementacija upravljačkih odluka sastoji se od sljedećih procedura ili faza:

1 Donošenje odluke izvršitelju ili organizovanje provođenja rješenja.

Donošenje odluke do izvođača obično počinje podjelom alternative na grupne i individualne zadatke i odabirom izvođača. Kao rezultat, svaki zaposleni dobija poseban zadatak, koji direktno zavisi od njegovih radnih obaveza i niza drugih faktora. Najvažniji zadatak lidera u ovoj fazi je prevazilaženje objektivnih i subjektivnih prepreka i stvaranje uslova za sprovođenje odluke koristeći metode direktnog uticaja i metode ubeđivanja.

2 Praćenje napretka odluke.

U upravljačkoj praksi su česti slučajevi da se odluka, u procesu njenog kretanja do izvršioca kroz nivoe upravljanja, postepeno iskrivljuje, pogrešno tumači i komentariše. Nije uvijek moguće to identificirati u fazi donošenja odluke. Stoga je najvažniji zadatak donosioca odluke da osigura da se proces „tumačenja odluke“ osigura.

Svrha kontrole nije samo da se na vrijeme uoči odstupanja od zadatka, već i da se na vrijeme preduzmu mjere za otklanjanje nastalog odstupanja ili, još bolje, za njegovo sprječavanje.

Tokom procesa kontrole, početni ciljevi se mogu modifikovati, pojasniti i promeniti uzimajući u obzir dodatne informacije dobijene o sprovođenju donetih odluka. One. Osnovni zadatak kontrole je da pravovremeno identifikuje i predvidi očekivana odstupanja od datog programa za implementaciju rešenja.

3 Uvođenje, ako je potrebno, prilagođavanja ciljeva i zadataka.

Razlozi za značajna prilagođavanja SD u procesu njihove implementacije može postojati:

Loša organizacija implementacije odluka;

Nagle promjene situacije uzrokovane vanjskim razlozima;

Ozbiljne greške napravljene u samom donošenju odluka itd.

Tokom implementacije odluke mogu se otvoriti nove, nepredviđene mogućnosti koje mogu znatno premašiti planirane rezultate, što takođe zahtijeva odgovarajuća prilagođavanja.

Procjena postignutog rezultata implementacije OR-a ili sumiranje rezultata implementacije OR-a - to bi trebalo biti zakon kontrole.

Rezultati se u svakom slučaju moraju sumirati, bez obzira da li je odluka završena u potpunosti i na vrijeme, prije roka ili, obrnuto, nedovoljno ispunjena. Ovo ima i društveni i čisto menadžerski značaj.Izvođači moraju znati kako su radili, koje su rezultate postigli, to je proučavanje vlastitog iskustva, korištenje najnovijih upravljačkih alata i metoda, provjera efektivnosti donesene odluke, te praktična obuku.

Sumiranjem implementacije odluke zaokružuje se upravljački ciklus rješavanja problema upravljanja. Istovremeno, stvara početnu osnovu za novi ciklus upravljanja.

Značaj i kvalitet upravljačke odluke provjerava se praksom i konkretnim slučajevima. Menadžment je efikasan i kvalitetan samo ako se sve što je predviđeno upravljačkim odlukama pravilno izvršava. Odluka nije sama sebi svrha, ona je važan, ali ipak samo početni, pripremni dio procesa upravljanja. Naivno je vjerovati da će se, jednom kada donesete dobru odluku, ona ostvariti sama od sebe, planirane promjene će se odvijati automatski, da tako kažem, na „prirodan“ način.

Razvijanje dobrog rješenja je veoma teško, ali je još teže provesti ga. Štaviše, ako nije populistički, već zadire u nečije interese, zahtijeva visoku profesionalnost, snagu volje, upornost, organiziranost i odgovarajuću izvršnu disciplinu. A to je ono što najčešće nedostaje. Ogroman broj upravljačkih odluka se ne implementira ili se sprovode formalno. Nije slučajno da 46,4% Rusa i 33,6% zaposlenih govori o korumpiranosti sistema za sprovođenje donetih odluka, 53,1% - o pravnom nihilizmu i birokratiji, 25,6% - o niskoj disciplini u radu i neodgovornom odnosu prema službenim dužnostima. Mnoge neophodne i dobro osmišljene upravljačke odluke ostaju na papiru, završavaju se dobrim željama i potpuno se zaboravljaju kada se uprava promijeni.

Implementacija upravljačke odluke je proces sprovođenja planiranih ciljeva u praksi, procene dobijenih među- i konačnih rezultata i prilagođavanja u procesu postizanja planiranog. Ovo je proces trajnog rješavanja tipičnih, ponavljajućih zadataka i onih inovativnih dizajniranih za jedinstvene transformacije. To znači da su potrebni novi naučni razvoji i relevantni eksperimenti, donošenje novih zakonskih akata i izmjene postojećih. Od toga, zapravo, počinje ozbiljan organizacioni rad koji mobiliše napore izvođača i osigurava njihov kreativan, odgovoran odnos prema materiji.

Izvršenje upravljačkih odluka je prilično složena faza, koja se sastoji od nekoliko faza.

1. Odabir i plasman izvođača, obezbjeđivanje neophodnih uslova za njihovo uspješno djelovanje. Ovo je mukotrpan rad na utvrđivanju kruga osoba koje mogu biti uključene u izvršenje odluke. Svaka odluka menadžmenta mora biti podržana od strane adekvatnog tima izvođača. Zatim se informišu, po potrebi organizuje posebna obuka, formulišu se konkretni zadaci i zadaju rokovi. Menadžer (subjekt upravljanja) mora biti čvrsto uvjeren da je smisao donesene upravljačke odluke jasan izvođačima, da poznaju i razumiju kako opšte strateške zadatke tako i pojedinačne zadatke, te da imaju dobru ideju kako da izvedite ih. U suprotnom, ne možete računati na ozbiljan uspjeh.

U procesu odabira i plasiranja izvođača preporučljivo je prvenstveno koristiti metode uvjeravanja koje podstiču odgovornost, svjestan odnos prema zadatku i visoku izvođačku disciplinu. Najvažnije je postići interes zaposlenih za uspješnu implementaciju donesene odluke,

2. Sljedeći korak u organizaciji izvršenja odluke je mobilizacija raspoloživih resursa za realizaciju planiranog. Postoji mnogo takvih resursa – prirodnih, materijalnih i finansijskih, industrijskih, naučnih, tehničkih, tehnoloških, informacionih, ideoloških. Odmah se izrađuju razni planovi, uputstva, preporuke, dopisnice, uspostavljaju izvori i kanali za dobijanje upravljačkih informacija, formulari za izveštavanje i sl. Zanemarivanje ovakvih elemenata organizovanja izvršenja odluka jasno dovodi do smanjenja njihove efektivnosti i smanjuje mogućnost postizanje postavljenih ciljeva.

Nomenklatura, obim i kvalitet resursa moraju biti optimalni. Ovdje ne bi trebalo biti rasipanja ili pretjerane ekonomije. U prvom slučaju ne može se izbjeći rasipanje resursa i krađa, u drugom – nedostatak kvaliteta. Mi gradimo puteve dugi niz decenija, ulažući u njih mnogo državnih sredstava, ali na kraju nemamo puteve. Slična situacija se razvila sa stambenim, komunalnim, kolektivnim i državnim poljoprivrednim proizvodima i robom široke potrošnje. Lean ekonomija dovela je do toga da smo na tržište ušli sa praktično nekonkurentnom proizvodnjom, zaostalim tehnologijama i masom nepotrebne, nekvalitetne robe u skladištima. Nije slučajno da ćete danas na policama prodavnica teško naći artikl sa zaštitnim znakom iz sovjetskog perioda.

Ekonomija treba da bude ekonomična, ali ne nauštrb društvenog napretka i kvaliteta života. Država koja je među najbogatijima po udjelu prirodnih, materijalnih, tehničkih i intelektualnih resursa po glavi stanovnika ne bi trebala zaostajati u kvalitetu života stanovništva. Rasipništvo, s jedne strane, i birokratska rigidnost planiranog sistema, s druge, učinili su svoje. Imamo resurse, moraju se koristiti mudro, racionalno i društveno svrsishodno. Više nije moguće živjeti u loše odmjerenom rasipničkom i ekonomičnom režimu.

3. Nakon određivanja sastava izvođača i dodjele potrebnih resursa za njih, počinje najteža organizaciona faza: povezivanje ljudi i resursa. U procesu ovakvih radnji obično se rješavaju sljedeći zadaci: utvrđuju se standardi troškova rada za svakog izvođača i svaki radni tim; određuju se standardi utroška vremena, energije, materijala i novčanih sredstava na reproduktivne aktivnosti, s jedne strane, i količina i kvaliteta nastalih materijalnih, društvenih i duhovnih proizvoda, s druge strane. Moramo naučiti upravljati na način da se smanje troškovi, a poveća obim i kvalitet dobijenih rezultata.

To znači da moramo obezbijediti i pravovremeno provoditi podsticaje i sankcije za poštovanje utvrđenih standarda djelatnosti, za poštovanje standarda za potrošnju resursa i primljenih proizvoda, potrebnog kvantiteta i kvaliteta. U međuvremenu, u našoj praksi upravljanja uvijek je postojao i ostao poseban odnos prema poticajima. U najboljem slučaju, koriste se moralni poticaji. Češće se oslanjamo na „čvrstu ruku“, prisilu i strah od sankcija, zaboravljajući da su materijalni i moralni podsticaji (kao i sankcije) najvažniji element u regulisanju i unapređenju ljudske delatnosti.

4. Dalje, u izvršavanju upravljačkih odluka dolazi do izražaja praktična implementacija planiranog, tj. stvarna realizacija odobrenih planova i programa, primljenih zadataka i uputstava. Ovaj mukotrpan svakodnevni rad najvažnija je komponenta u procesu implementacije upravljačkih odluka. Ne bi trebalo biti žurnih poslova, nervoze, parola, skupova ili nedovoljno efikasnih mjera mobilizacije. Glavna stvar je objektivnost, ritam, doslednost, interakcija i razuman intenzitet procesa rada. A za menadžere - istrajnost, sposobnost da nateraju sebe i druge da urade ono što je predviđeno odlukom, i to kreativno, odgovorno i efikasno.

Tako se u fazi praktičnog izvršenja donesene upravljačke odluke rješava čitav niz problema – stvaraju se pravni, kadrovski, organizacioni i materijalno-tehnički uslovi za uspješnu implementaciju odluke. Ukoliko postoji potreba, uvode se potrebne izmjene u „skupu“ funkcija i ovlaštenja izvršilaca, pojašnjavaju se opisi poslova, utvrđuju vrste i podsticaji i oblici odgovornosti, pojašnjava obim postupanja „po nahođenju“.

5. Praćenje toka izvršenja rješenja. Kontrola je posebna vrsta kontrolne akcije. Njegova suština je u analizi i ocjeni stanja i rezultata implementacije upravljačkih odluka. Bez kontrole i objektivnih procjena učinjenog, nemoguća je svaka svrsishodna kreativna ljudska aktivnost. Upravljanje bez kontrole pretvara se u prazne pozive i formalne obaveze. Nemoguće je bez dobro organizovane kontrole i odgovarajuće organizovanog informacionog i operativnog regulisanja celokupnog sistema upravljačkih odnosa. Posebno je efikasan u načinu praćenja, koji vam omogućava da nešto promijenite, ispravite, razjasnite, ispravite na vrijeme.

Važno je samo znati šta i kako kontrolisati. Praćenje posmatranja vam omogućava da a) pratite usklađenost onoga što se dešava sa prvobitnim namerama i planovima; b) pravovremeno identifikovati nastajuće probleme, nepredviđene okolnosti i negativne trendove; c) ocjenjuje efikasnost korištenih resursa, primijenjene oblike i metode kontrole; d) blagovremeno reaguje na ono što se dešava i vrši neophodne izmene i prilagođavanja procesa upravljanja; e) spriječiti sve vrste odstupanja i kvarova. A najvažnije je osigurati direktnu (od upravljačkog sistema do kontrolisanog) i reverznu (od kontrolisanog sistema do regulacije) komunikaciju, čime se u konačnici osigurava potreban kvalitet upravljanja.

U praksi javne uprave koristi se i interna (interna) i eksterna kontrola. Ovo posljednje provode državni organi i lokalne samouprave. Postoji i specijalizovana kontrola, koja je dodijeljena posebno ovlaštenim državnim podsistemima i njihovim pojedinačnim organima – računovodstvenim komorama, državnim službama, odborima i komisijama. U takve vrste kontrole spadaju finansijska, carinska, protivpožarna, antimonopolska, kontrola kvaliteta proizvoda, sanitarno-epidemiološka, ​​narkomanija, radijaciona, ekološka i druge vrste kontrole.

Operativna intervencija u procesu upravljanja može se vršiti u nekoliko oblika: praćenjem svega što se dešava sa upravljačkom odlukom koju donosi određeni subjekt. Ponekad je takva kontrola sasvim dovoljna da osigura racionalno i efikasno upravljanje; prilagođavanja, tj. pojašnjenja, izmjene, dopune, dopune, kao i propisi - promjene u strukturi upravljačkog aparata i njegovog osoblja, unapređenje sistema interakcije između izvršilaca različitih sfera i nivoa, itd.

Organizacija izvršenja upravljačkih odluka završava se fazom obračuna, analize i ocjene postignutih rezultata. U ovoj fazi utvrđuju se snage i slabosti donesenih odluka i procesa upravljanja u cjelini, otkrivaju neiskorištene rezerve i mogućnosti, te ocrtavaju mjere koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja naknadnih odluka.

Praksa upravljanja se razvila na način da se prednost daje administrativnim metodama po šemi: „komanda – izvršenje – kontrola – izvještaj – evaluacija – novi tim“. Zapravo, odluka se donosi “odozgo”, izvršava “odozdo” i ocjenjuje je društvo. Otuda je sasvim razumljivo da postojanje stalnog pritiska „odozgo” u cilju postizanja željenog (često isplativog ili pogodnog) rezultata dovodi do preteranog povećanja uloge metoda kontrole, nadzora i prinude. Njegovim mehanizmom počinju da dominiraju zahtjevi striktnog pridržavanja komande bez mogućnosti njenog kreativnog prilagođavanja odozdo. Tu se javlja želja izvođača da po svaku cijenu dobiju rezultat koji odgovara timu, a ako to ne uspije, uljepšati postignuto ili na populistički način sakriti nedostatke. U ovakvim uslovima izvođači se malo brinu o ispravnosti, korisnosti i racionalnosti odluke, jer pravo ocjenjivanja pripada subjektu upravljanja. Ovaj drugi ne može uvijek, a često i nije posebno zainteresiran, objektivno ocijeniti provođenje svojih odluka. Otuda i nizak nivo izvršne discipline – velika većina zaposlenih (69,6%) trenutno stanje izvršne discipline ocjenjuje ispod prosječnog nivoa, tek svaki peti ga smatra dobrim.

Praksa formalnog sumiranja realizacije planiranog bila je karakteristična za sovjetski sistem, ali je ne samo očuvana, već i donekle ojačana u novim ruskim uslovima. Poslanici ne izvještavaju, u godišnjim porukama predsjednika Ruske Federacije Federalnoj skupštini praktično nema odjeljaka posvećenih rezultatima obavljenog rada. Niti jedna vlada nije izvještavala o svojim aktivnostima niti je javnosti dala odgovarajuću analizu svojih postignuća i nedostataka. U najboljem slučaju, izvještavanje ministara je ograničeno na operativne izvještaje predsjedniku Ruske Federacije, diskusije na sjednicama Vlade Ruske Federacije i govore u “vladinim satima” u vijećnicama Federalne skupštine Ruske Federacije. Čini se da mnogi političari i visoki zvaničnici malo brinu o rezultatima svojih „istorijskih“ odluka. Zanima ih samo jedno: kritikovanje političkih protivnika i prethodnika, kao i proklamovanje onoga što treba učiniti.

Razlog za ovu, u principu, slabo opravdanu praksu je, po svemu sudeći, nerazumijevanje praktičnog značaja faze procjene i računovodstva organizovanja izvršenja upravljačkih odluka, potcjenjivanje činjenice da kontrola završava jedan ciklus upravljanja i počinje novi. Otuda prirodan zaključak: kvalitet rada prvog ciklusa je isti, bit će i kvalitet i efektivnost naknadnih odluka i njihovih rezultata. Dobijeni rezultati su uvijek projekcija budućnosti.

Stoga, ako želite efikasno upravljati, a ne imitirati ga, morate imati objektivne informacije o srednjim i konačnim rezultatima uloženih napora. Neophodno je sa sigurnošću znati šta je stvarni izvor dobijenog rezultata: kompetentna odluka i vešta organizacija stvari, profesionalnost i talenat izvođača, ili posledica prevelikih materijalnih i finansijskih troškova, ili možda jednostavno slučajnost. povoljnih okolnosti. Također morate znati razloge za odstupanja. To mogu biti ekonomski faktori, politička nestabilnost, slab organizacioni rad aparata, upotreba zastarjelih društvenih i administrativnih tehnologija, nedovoljna kompetentnost izvođača, niska pravna kultura objekta upravljanja, loš kvalitet same upravljačke odluke itd.

U proces donošenja, implementacije i evaluacije upravljačkih odluka uključen je širok spektar ljudi: politički lideri i zvaničnici, stručnjaci i stručnjaci, osoblje i resorno osoblje, naučnici i javnost. U organima vlasti, posebno na regionalnom, republičkom i saveznom nivou, godišnje se donosi nekoliko hiljada upravljačkih odluka. Zvaničnici troše dosta vremena na razvoj i implementaciju ovih rješenja. Moraju stalno pravdati različite verzije dokumenata, pronalaziti optimalne alternative za obezbjeđivanje resursa, „udruživati” se i međusobno koordinirati različite odluke, aktivno analizirati napredak nekih odluka i uzimati u obzir njegove rezultate kada pripremaju druge. Naravno, njima su, kao nikome drugom, potrebne naučno utemeljene tehnologije za pripremu i implementaciju upravljačkih odluka.

Ovo je posebno važno sa stanovišta organizovanja kontrole izvršenja i povećanja zahtjeva menadžmenta, povećanja discipline upravljačkog aparata, njegovog profesionalizma i odgovornosti, te ovladavanja demokratskim stilom.

Predlaže se održavanje seminara i praktične obuke na ovu temu.

Izrada, donošenje i implementacija upravljačkih odluka Vlade

1. Upravljačke odluke i njihove vrste.

2. Odluka upravljanja državom: pojam, svojstva, karakteristične osobine.

Praktična nastava treba da bude posvećena razvoju rješenja javnog upravljanja i njegovom naučnom ispitivanju.

Regulatorni akti:

1. Ustav Ruske Federacije. - M., 1993.

2. Savezni ustavni zakon “O Vladi Ruske Federacije” od 31. decembra 1997. br. 3-FKZ.

3. Federalni zakon „O principima i postupku za razgraničenje oblasti nadležnosti i ovlašćenja između državnih organa Ruske Federacije i državnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije“ od 24. juna 1999. br. 119-FZ.

4. Federalni zakon „O opštim principima organizacije zakonodavnih (predstavničkih) i izvršnih organa državne vlasti konstitutivnih entiteta Ruske Federacije“ od 6. oktobra 1999. br. 184-FZ.

5. Federalni zakon „O izdavanju naloga za isporuku dobara, obavljanje poslova, pružanje usluga za državne i opštinske potrebe“ od 21. jula 2005. br. 94-FZ.

6. Federalni zakon “O licenciranju određenih vrsta djelatnosti” od 8. avgusta 2001. br. 128-FZ.

7. Federalni zakon “O zaštiti prava pravnih lica i individualnih preduzetnika tokom državne kontrole (nadzora)” od 8. avgusta 2001. br. 134-FZ.

8. Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O mjerama za sprovođenje administrativne reforme u 2003-2004. godini“ od 23. jula 2003. godine br. 824.

9. Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O opunomoćenom predstavniku predsjednika Ruske Federacije u Federalnom okrugu“ od 13. maja 2000. br. 849.

10. Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O sistemu i strukturi federalnih organa izvršne vlasti“ od 9. marta 2004. godine br. 314.

11. Uredba Vlade Ruske Federacije „O odobravanju pravila za pripremu normativno-pravnih akata federalnih organa izvršne vlasti i njihovu državnu registraciju“ od 13. avgusta 1997. br. 1009.

12. Uredba Vlade Ruske Federacije „O modelu propisa o interakciji federalnih organa izvršne vlasti“ od 19. januara 2005. br. 30.

13. Uredba Vlade Ruske Federacije „O modelu pravilnika o unutrašnjoj organizaciji federalnih organa izvršne vlasti“ od 28. jula 2005. godine br. 452.

14. Naredba Vlade Ruske Federacije „Koncept administrativne reforme u Ruskoj Federaciji 2006-2008“ od 25. oktobra 2005. br. 1789-r.

15. Naredba Federalne arhivske službe Ruske Federacije „O standardnim uputstvima za kancelarijski rad u saveznim organima izvršne vlasti“ od 27. novembra 2000. godine br. 68.

književnost:

1. Abramova N. T. Integritet i upravljanje. - M., 1974. Upravno pravo: Udžbenik / Ed. G.V. Atamanchuk-M.,

2006. - str. 68-78.

2. Upravno pravo: Udžbenik / Ed. LL. Popova. - M., 2002. - P. 245-273.

3. Atamanchuk G.V. Menadžment je razvojni faktor. (Razmišljanja o aktivnostima upravljanja). - M., 2002. - P. 171-298.

4. Birman L.A. Upravljačke odluke: Udžbenik. - M., 2004. - 206 str.

5. Vasiliev A.V. Teorija prava i države: Udžbenik. - M., 2005.- S. 88-105.

6. Wiener N. Kibernetika i društvo. -M.: Nauka, 1958.

T.Galligan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. Upravno pravo: istorijat razvoja i osnovni savremeni pojmovi: Monografija. - M., 2002. - S. 91-142.

8. Gvishiani D.M. Organizacija i upravljanje. - M., 1972. - S. 5-32.

U. Glazunova N.I. Državno (administrativno) upravljanje:

Udžbenik. - M., 2006. - P. 397-435. 10. Državno i opštinsko upravljanje: osnove teorije i organizacije: Udžbenik. - Tom I / Ed. V.A. Kozbanenko. - M., 2002. - P. 256-306. M. Degtyarev A.A. Donošenje političkih odluka: Udžbenik - M., 2004. -414 str.

12. Dokumentaciona podrška za javni servis: Edukativno-praktični priručnik / Ed. A.I. Gorbačov i N.N. Shuvalova. - M„ 2006. - Str. 47-73.

13. Zotov V.B. Teritorijalni menadžment (metodologija, teorija, praksa). - M., 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Teorija države i prava: Udžbenik. - 2nd ed. - M., 2007. - P. 407-433.

HH.Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - M., 2003. - S. 42-84.

16. Efikasan menadžer. Knjiga 3. Donošenje odluka. - M., 1996.

17. Fatkhutdinov R.A. Izrada upravljačke odluke: Udžbenik. - M., 1997.

18. Falmer P.M. Enciklopedija savremenog menadžmenta. Per. sa engleskog - M., 1992.-T. 1-5.

19. Yukaeva V.S. Odluka uprave: Udžbenik. - M., 1999.

Upravljačke odluke. Proces donošenja upravljačkih odluka, principi i faze. Uloga lidera u ovom procesu. Faktori koji utiču na proces donošenja upravljačkih odluka. Praćenje izvršenja upravljačkih odluka.

UVOD________________________________________________________________2

1. ODLUKE UPRAVE.________________________________________________3

2. PROCES DONOŠENJA UPRAVNIH ODLUKA________________5

2.1 . Principi i faze procesa donošenja upravljačkih odluka.________5

2.2 Uloga menadžera u ovom procesu.________________________________12

2.3 Faktori koji utiču na proces donošenja upravljačkih odluka._____15

3. KONTROLA IZVRŠAVANJA UPRAVNIH ODLUKA_____________21

ZAKLJUČAK________________________________________________________________23

LITERATURA________________________________________________________________24

UVOD

Jedna od glavnih funkcija menadžmenta danas je donošenje odluka. Prilikom donošenja odluka, čovjek se mora osloniti na onoliko informacija koliko može dobiti. Obično se bolje snalaze slijedeći racionalne procedure za postizanje rješenja problema. Ali uvijek postoje indirektni utjecaji i neizvjesnosti, tako da upravljačke odluke nisu uvijek savršene, a kada se ta odluka provede, mora se kontrolisati.

Najvažnija rezerva za povećanje efikasnosti HRSP-a je poboljšanje kvaliteta donesenih odluka, što se postiže unapređenjem procesa donošenja odluka.

Donošenje odluka je sastavni dio svake funkcije upravljanja. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, postavljajući ciljeve i njihovo postizanje. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka izuzetno važno za svakoga ko želi uspjeti u umjetnosti upravljanja.

Učinkovito donošenje odluka je od suštinskog značaja za obavljanje funkcija upravljanja. Unapređenje procesa donošenja informiranih, objektivnih odluka u situacijama izuzetne složenosti postiže se korištenjem naučnog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda odlučivanja.

1. UPRAVNE ODLUKE

Smatrajući organizaciju alatom upravljanja, mnogi sociolozi i stručnjaci za teoriju menadžmenta, počevši od M. Webera, direktno povezuju svoje aktivnosti prvenstveno sa pripremom i implementacijom upravljačkih odluka. Efikasnost upravljanja u velikoj mjeri je određena kvalitetom ovakvih odluka. Interes sociologa za ovaj problem proizlazi iz činjenice da odluke bilježe čitav niz odnosa koji nastaju u procesu radne aktivnosti i upravljanja organizacijom. Kroz njih se prelamaju ciljevi, interesi, veze i norme. Karakterizirajući puni ciklus upravljačkih aktivnosti, koji se sastoji od postavljanja ciljeva, planiranja, organizacije, koordinacije, kontrole i prilagođavanja ciljeva, lako je uočiti da je u konačnici predstavljen u obliku dva upravljačka elementa: priprema i implementacija upravljačkih odluka. Zbog toga su odluke centralni element upravljanja i organizacije.

U sociološkoj literaturi postoje različita gledišta o tome koje se odluke koje donosi osoba u organizaciji smatraju menadžerskim. Neki stručnjaci kao takve klasifikuju, na primjer, odluku o zapošljavanju osobe, odluku o davanju otkaza itd. Opravdanim se čini gledište prema kojem samo one odluke koje utiču na odnose u organizaciji treba klasifikovati kao menadžerske.

Odluke rukovodstva su, dakle, uvijek povezane sa promjenama u organizaciji, najčešće ih inicira službeno ili relevantno tijelo koje snosi punu odgovornost za posljedice kontroliranih ili implementiranih odluka. Granice nadležnosti unutar kojih donosi odluke jasno su definisane u zahtjevima formalne strukture. Štaviše, broj osoba uključenih u pripremu odluke znatno je veći od broja osoba na vlasti.

Priprema upravljačkih odluka u savremenim organizacijama često je odvojena od funkcije njihovog donošenja i uključuje rad čitavog tima stručnjaka. U „klasičnoj“ teoriji upravljanja, to je, po pravilu, funkcija centralnih službi.

Proces provođenja odluke povezan je sa realizacijom posebnog plana, koji predstavlja skup aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva i rokova za njihovu realizaciju. Izrada takvog plana je prerogativ relevantnih službi u upravljačkom aparatu. Istovremeno, danas su u njegovu izradu uključeni oni koji će to sprovoditi, odnosno neposredni izvršioci.

Jedan od bitnih faktora koji utječu na kvalitetu upravljačkih odluka je broj nivoa u organizaciji, čije povećanje dovodi do izobličenja informacija prilikom pripreme odluke, iskrivljavanja naredbi koje dolaze od subjekta upravljanja, te povećava tromost upravljanja. organizacija. Isti faktor doprinosi kašnjenju informacija koje prima subjekt odluke. Ovo određuje stalnu želju da se smanji broj upravljačkih nivoa (nivoa) organizacije.

Problem racionalnosti donetih odluka nije dobio ništa manji značaj u teoriji organizacija. Ako su prvi teoretičari sociologije menadžmenta pripremu odluke smatrali potpuno racionalnim procesom, onda počevši od sredine 50-ih godina. Rasprostranjen je pristup prema kojem se ovaj proces smatra ograničeno racionalnim, jer ga određuju sociokulturni i ljudski faktori. Sve više se uočava uloga menadžerove intuicije pri donošenju odluka.

Već u procesu pripreme i donošenja odluke stvaraju se neophodni organizacioni preduslovi za sprovođenje odluke. Već sama odluka određuje ko, šta, kada, gdje, kako i u koju svrhu to treba učiniti. Istovremeno, proces organizacije implementacije donesenih odluka ima svoje karakteristike i zahtijeva posebne metode implementacije.

Ovaj proces uključuje sljedeće korake:

izrada organizacionog plana;

donošenje odluke izvršiteljima;

praćenje napretka donošenja odluke;

vršenje podešavanja.

Izrada organizacionog plana rada za sprovođenje donete odluke je prva i posebno važna faza u procesu sprovođenja odluke. Mora jasno definisati ko, sa kojim snagama, koji deo posla i u kom vremenskom periodu obavlja. Često je, radi veće jasnoće, preporučljivo ostaviti raspored za implementaciju rješenja. Raspored identifikuje glavne faze procesa implementacije rješenja, vrijeme njihove implementacije i odgovorne izvršioce. Za obavljanje svake faze svake grupe poslova odabire se potreban broj izvođača relevantnih specijalnosti, uzimajući u obzir njihove kvalifikacije i iskustvo.

Gotov organizacioni plan se saopštava izvođačima. U ovoj fazi je uvijek neophodan rad na objašnjavanju. Po pravilu, zaposlenik koji dobro razume zadatak, značaj donete odluke, kao i posledice, uvek sa velikom pažnjom i odgovornošću obavlja posao koji mu je dodeljen. U ovoj fazi potrebno je osigurati efektivne podsticaje za rad. To mogu biti materijalni poticaji ili pružanje mogućnosti zaposlenima da preuzmu inicijativu, razviju odgovarajuće planove rada, raspoređuju izvođače u oblasti itd.

Često se dešava da je za sprovođenje odluke potrebno obučiti zaposlene u novim metodama i tehnikama rada. Zatim, uporedo sa objašnjavajućim radom, treba obaviti instruktivno-metodički rad. Važno mjesto zauzima i koordinacija aktivnosti izvođača, stvaranje atmosfere saradnje i uzajamne pomoći u timu.

Početkom implementacije usvojene upravljačke odluke počinje kontrola napretka njenog sprovođenja. Štaviše, svaka kontrola je nemoguća bez preciznog i detaljnog obračuna rada na implementaciji rješenja. U ovom slučaju koriste se različite vrste računovodstva: statističko, računovodstveno i operativno.

2. PROCES DONOŠENJA UPRAVNIH ODLUKA

2.1. Principi i faze procesa donošenja upravljačkih odluka.

Prije ili kasnije, lideri moraju prijeći s analize prošlih događaja na akciju. U idealnom slučaju, ako je djelovanje motivirano ispravnom analizom problema, potraga za uzrocima se sužava do točke u kojoj se može pouzdano početi rješavati problem. Važno je, međutim, zapamtiti da su sve akcije motivisane potrebom da se odgovori na problem koji se pojavio. Iskusni menadžeri neprestano preduzimaju akcije kako bi poboljšali situaciju, povećali zahtjeve za radom i spriječili nastanak problema koji bi mogli ugroziti narušavanje tekućih planova.

Nalazeći se u sadašnjem vremenu, menadžer bira akcije (alternative) koje se često mogu implementirati u budućnosti. Problem je što ponekad čak morate upoređivati ​​relativne posljedice alternativa bez valjanih podataka. Ne možete znati šta će se tačno dogoditi ako odaberete drugu alternativu. Menadžer mora razmotriti alternative, samouvjereno zauzeti stav i izjaviti da će, recimo, alternativa A bolje ispuniti ciljeve nego alternative B ili C. Ovo je složen proces kretanja ka istini.

Postojeća neizvjesnost u procesu donošenja odluka može stvoriti niz situacija u kojima nije isključena zabuna između pojmova „odlučnost“ i „odlučivanje“. U mnogim preduzećima, menadžeri se ocjenjuju i nagrađuju za to koliko brzo i pouzdano donose odluke. Neizvjesnost se u ovom slučaju smatra znakom slabosti. Od menadžera se očekuje da donose brze i odlučne presude i veoma su cijenjeni zbog svoje spremnosti da provedu odluke uprkos poteškoćama. U teoriji je to tačno, ali u praksi to nije uvijek najbolji način djelovanja.

U teoriji upravljanja, odlučnost se vidi kao sposobnost donošenja odluke i pretvaranja u stvarnost. A donošenje odluka je sposobnost analiziranja najvažnijih informacija i donošenja najboljeg izbora. Važno je pravilno kombinirati obje ove sposobnosti. Paralizirati se beskrajnom analizom jednako je nepoželjno kao i spontano donošenje odluka.

Proces donošenja odluka za upravljanje kompanijom zasniva se na četiri osnovna principa čije zanemarivanje (potpuno ili djelimično) može dovesti do pogrešnih odluka i nezadovoljavajućih rezultata. Usklađenost sa ovim principima omogućava donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima organizacije.

Prvi princip je princip organizacione usklađenosti. Forma organizacije mora biti prilagođena nesmetanoj realizaciji komunikacija, što olakšava kako proces donošenja odluka, tako i kontrolu njihove implementacije. Ne može se zanemariti činjenica da se ovlasti i odgovornosti sve više mijenjaju. Samo pozivanjem menadžera na odgovornost za rezultate svojih odluka može se pripremiti najbolje vodstvo.

Drugi princip: Politike, strategije i ciljevi moraju biti tako jasno definisani da omogućavaju donošenje opštih odluka u vezi sa novim aktivnostima koje prevazilaze današnje potrebe.

Treći princip zahtijeva dovoljnu količinu pouzdanih podataka o promjenjivom okruženju neophodnih za održavanje efikasne komunikacije između menadžera najvišeg nivoa i nižih nivoa funkcionalnih jedinica organizacije. Izuzetno je važno odabrati dostupne podatke na način da viši menadžeri imaju na raspolaganju samo činjenice koje su im zaista potrebne i da ne budu preopterećeni nebitnim činjeničnim materijalom.

Četvrti princip pruža fleksibilnost, bez koje nebrojene mogućnosti mogu ostati neiskorišćene. U idealnim uslovima (tačni kriterijumi, jasni ciljevi i potpune informacije) potreba za menadžerima koji donose odluke bila bi mala. Kompjuter bi mogao da odgovori na svako pitanje. Nažalost, ne živimo u idealnom svijetu i postoji stalna potreba za kvalifikovanim menadžerima koji određuju optimalne pravce djelovanja organizacije. Navedena načela su po svojoj prirodi univerzalna i moraju se pridržavati u upravljanju i poslovanju.

Napomenimo, nastavljajući razgovor iz ove perspektive, da menadžeri najčešće donose odluke koje su povezane sa određenim obavezama i potrebom da se one implementiraju. Jednom kada se donese odluka, teško ju je promijeniti. Procedura analize alternativa u donošenju odluka razlikuje se od postupka u analizi uzroka i posljedica.

Sama odluka može imati više oblika i predstavljati: standardnu ​​odluku, u kojoj postoji fiksni skup alternativa; binarna odluka (da ili ne); rješenje višestrukog izbora (postoji vrlo širok spektar alternativa); inovativno rješenje kada je potrebna akcija, ali ne postoje prihvatljive alternative.

Najčešći tip rješenja je standardno rješenje. Analitički koraci potrebni da bi se to primenilo i na druge vrste odluka. Prilikom donošenja bilo koje vrste odluke, iskustvo menadžera se uključuje od prvog koraka i koristi se tokom cijelog procesa. Ako se u analizi uzroka i posljedica mora paziti na "uzroke kućnih ljubimaca" menadžera, onda može postati plijen "omiljenim alternativama" prilikom donošenja odluka. U ovom slučaju, preferiranje „omiljene opcije“ može iskriviti cijelu analizu i dovesti do prethodno poznatog izbora.

Po pravilu, da bi uspješno implementirao proces donošenja upravljačkih odluka, menadžer treba proći kroz osam njegovih glavnih faza.

On prva faza Glavni zadatak je ispravno postaviti cilj rješenja. Svaki proces donošenja odluke mora početi sa sviješću o potrebi donošenja odluke. Važno je, prije svega, postaviti pitanje o izboru koji se mora napraviti. Ovakva pitanja doprinose ispunjenju tri zadatka: pokazati povezanost odluke sa potrebom da se napravi izbor; postaviti pravac u potrazi za alternativama; isključiti alternative koje leže izvan navedenog cilja.

U nastojanju da osigura da je cilj odluke ispravno postavljen, menadžer mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Koji izbor pokušavam napraviti? Ovo pitanje daje polaznu tačku. To će biti razjašnjeno u naredna dva pitanja.

2. Zašto je ovo rješenje neophodno?

3. Koja je bila konačna odluka? Ovo pitanje proizilazi iz koncepta da sve odluke čine lanac. Stoga je veoma važno pronaći mjesto ovog rješenja u njemu. Na primjer, pretpostavimo da je svrha odluke odabir programa obuke za provođenje aktivnosti za poboljšanje uslova rada. Prije postavljanja takvog cilja, potrebno je odgovoriti na pitanje: „Jesmo li sigurni da će poboljšanje uslova rada riješiti problem poboljšanja moralne klime u timu?“ Ako jeste, postavlja se novo pitanje: "Jesmo li uvjereni da je program obuke neophodan?" Tek nakon odgovora na ova pitanja možemo krenuti dalje, na osnovu činjenice da su prethodne odluke dobijene kao rezultat ozbiljne analize.

Druga faza povezana je sa uspostavljanjem kriterijuma odlučivanja. Budući da se odluke ocjenjuju prvenstveno na osnovu dobijenih rezultata, razumno je započeti proces selekcije njihovim razmatranjem. Ovi rezultati se nazivaju “kriterijumi odluke” i predstavljaju osnovu za stvarni izbor. Za menadžere je važno da budu jasni šta žele postići. Ključno pitanje u ovom slučaju je: „Koje faktore treba uzeti u obzir pri donošenju izbora?“ Ovo pitanje dovodi do niza faktora koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru rješenja. U situaciji grupnog odlučivanja, postavljanje ovakvog pitanja pretpostavlja da će osobe na čije aktivnosti ova odluka treba da utiče imati priliku da izraze svoje pretpostavke i zahtjeve.

On treća faza Menadžer dijeli kriterije prema njihovoj važnosti za organizaciju. Kriterijumi imaju različita značenja. Na primjer, neki kriteriji predstavljaju obavezna ograničenja, dok drugi jednostavno obuhvataju poželjne karakteristike. Da bi se donela dovoljno efikasna odluka, kriterijume treba podeliti na stroga ograničenja i poželjne karakteristike, od kojih se može izostaviti. Zatim je važno rangirati kriterijume koji su klasifikovani kao poželjni. U donošenju upravljačkih odluka, naravno, kompromisi su neizbježni. Na primjer, da li biste odabrali nižu cijenu u odnosu na bržu isporuku? Da li ste spremni da žrtvujete brzinu popravke za bolji kvalitet usluge?

On četvrta faza alternative se razvijaju. To nije problem kada se govori o standardnim rješenjima. Na primjer, kada se uspoređuju različite lokacije novog prodajnog mjesta hrane. Kada se razmatraju druge vrste rješenja, posebno inovativna, ovaj korak je teži.

Peta faza dodijeljeno za poređenje alternativa razvijenih u prethodnoj fazi. Vješto donošenje odluka zahtijeva razvoj niza alternativa, njihovo upoređivanje i odabir najbolje. Ponekad sva rješenja izgledaju dobro i nijedno ne izgleda superiorno. Stoga, da bi napravio izbor, menadžeru su potrebna određena sredstva za upoređivanje alternativa.

Pogledajmo neke od njih. Dakle, prije svega, preporučljivo je početi prikupljanjem informacija o alternativama. U mnogim slučajevima, alternative su inicijalno opisane vrlo opštim terminima, kao što su „Sve ove poslove možemo eksternalizovati“ ili „Možemo zaposliti privremene radnike“. Ali da bismo mogli uporediti alternative, potrebno je razumjeti suštinu izbora, odgovarajući na, na primjer, sljedeća pitanja: „Koliko će koštati izvođenje posla koji se obavlja?“, „Može li se to učiniti efikasno outsourcing?", "Kada će posao biti obavljen vanjskim?" završen?" i sl.

Bez dovoljno podataka o alternativama, malo je vjerovatno da se njihove relativne vrijednosti mogu uporediti. Prikupljene informacije će pomoći u mjerenju stepena do kojeg su zahtjevi ispunjeni za svaki kriterij. Prikupljanje podataka je planirani proces, a ne slučajni odgovor na informacije kako postanu dostupne. Kada menadžer jasno identifikuje alternative, prvo pitanje može biti: „Kako organizovati i uporediti podatke?“ Ovdje je potrebno pridržavati se sljedećeg fundamentalnog principa: "Uvijek upoređujte opcije odluke sa kriterijima, nikada ne upoređujte jednu opciju odluke s drugom. Važno je izbjeći "sljepoću odlučivanja", bolest koja pogađa one menadžere koji stalno uspoređuju alternative sa svakom od njih. druge i na kraju izgubiti iz vida ciljeve i konačne rezultate donošenja odluka.

U istoj fazi traženja efikasnih rješenja može se javiti još jedna bolest – analitička „paraliza“. Javlja se kada prikupljanje informacija o alternativama postane samo sebi svrha. Donošenje odluka je proces pronalaženja najbolje opcije na osnovu najboljih i dostupnih informacija. U međuvremenu, teško da je moguće postići situaciju da sve činjenice, podaci i materijali neophodni za donošenje odluka budu dostupni. Proces usklađivanja alternativa sa kriterijumima je pokušaj da se pomogne donosiocu odluka da se fokusira na ključne izvore informacija. Obje ove bolesti donošenja odluka mogu se "izliječiti" fokusiranjem prvenstveno na kriterije, a ne na alternative.

Kriterijum za procjenu posljedica različitih opcija obično je određen svrhom odluka. Postoji potreba da se izmeri u kojoj meri određeni događaj doprinosi postizanju cilja. Za rješavanje sukoba potrebna je zajednička jedinica mjere za posljedice. Bez toga je nemoguće, na primjer, uporediti alternativu koja vodi do minimiziranja troškova transporta robe sa alternativom koja omogućava minimiziranje vremena isporuke. Da bismo uporedili posledice ovih alternativa, one moraju pripadati istoj klasi. Kako prevesti mjerenja na jednoj skali (troškovi dostave) u posljedice na drugoj skali (vrijeme isporuke) ili oba mjeriti na trećoj skali? Osim toga, moramo znati kako povezati povećanja na različitim skalama.

U ekonomiji je, nažalost, nemoguće iskazati sve posljedice u smislu njihovog utjecaja na troškove i profit, pa korištenje novca kao univerzalne mjerne jedinice može biti teško

On šesta faza određuje rizik kojem firma može biti izložena ako se odabere određena alternativa. U poslovanju, identifikacija rizika može se kretati od složene analize vjerovatnoće u modelima istraživanja operacija do čiste intuicije, koja se može predstaviti pitanjima poput: „Šta mislite da će oni (kupci ili konkurentski proizvođači) učiniti kada objavimo povećanje cijene?“ Zainteresovani smo za radni alat za menadžere koji se može koristiti brzo i efikasno i koji ne zahteva složeni matematički aparat.

Da biste pravilno identificirali područje rizika, trebali biste razmotriti alternative jednu po jednu i pokušati predvidjeti poteškoće na koje biste mogli naići ako se svaka opcija implementira. Odstupanja vezana za usvajanje jedne alternative, po pravilu, nemaju veze sa mogućim odstupanjima u slučaju implementacije drugih alternativa.

On sedma faza osoba koja razvija rješenje vrši procjenu rizika. Znati da rizik postoji je važno, ali nije dovoljno. Potrebno je utvrditi njen značaj. Prilikom procjene rizika uzimaju se u obzir faktori kao što su vjerovatnoća i ozbiljnost. Koristeći faktor vjerovatnoće, formira se sud da će se događaj zaista dogoditi. Faktor ozbiljnosti vam omogućava da formirate sud o stepenu uticaja događaja na situaciju ako se dogodi.

On osma faza donesena odluka. Kvantitativni indikatori rizika vam pomažu u donošenju informiranih odluka. Na kraju krajeva, ovi podaci vam omogućavaju da uporedite efikasnost alternativa. Treba napomenuti da indikatori rizika nisu direktno povezani jedni s drugima, te da još ne postoji formula koja bi omogućila njihovo poređenje. Stoga je pitanje koje treba postaviti: „Da li je dodatna efikasnost koja se može postići vrijedna rizika koji preuzimam?“ Menadžeri obično ne nastoje da minimiziraju rizik, već preuzimaju prihvatljive rizike koji se mogu kontrolisati. Prilikom izbora, menadžer analizira i vaga niz prosudbi. Veoma je važno jasno razvrstati ove presude. Na kraju krajeva, odluka koju treba donijeti temelji se na određenoj količini vrednosnih sudova. Istovremeno, u praksi postoje i dvosmislena (dvostruka) rješenja koja se nazivaju binarni. Binarna odluka predstavlja dvije dijametralno suprotne alternative. To su obično konkurentne alternative koje nameću da/ne, ili/ili izbor. Ove odluke su podložne visokom stepenu neizvjesnosti. Kratka priroda alternativa tjera donosioce odluka da zauzmu suprotne pozicije, što često paralizira izbor. Binarno rješenje odražava neprirodno stanje stvari. Ova neprirodnost je uzrokovana ograničenjima na izbor. Ograničenja poput „da ili ne“, „učiniti ili ne učiniti“ naglo sužavaju mogućnosti izbora. Stoga bi vrlo malo odluka trebalo biti predstavljeno u ovom obliku. Većina binarnih situacija nastaje kao rezultat činjenice da se ne izvrši ozbiljna i dubinska analiza problema.

Razlozi za pojavu binarnih situacija uključuju sljedeće:

1. Preusmjeravanje odlučivanja na više menadžere. Podređeni, dobavljači ili drugi koji žele utjecati na odluku često je predstavljaju na razmatranje u binarnom obliku. Takav pokušaj, bilo namjeran ili nenamjeran, ima za cilj prisiliti izbor koji je u interesu konkurenta.

2. Površna analiza problema. Postavljanje pitanja o tome da li postoje različiti načini za postizanje istih ciljeva ne smatra se prihvatljivim ponašanjem u mnogim organizacijama. Kao rezultat toga, binarno rješenje postaje način života.

3. Nedostatak vremena za razvoj optimalnih rješenja. Pod pritiskom vremenskog pritiska, često je brže jednostavno odabrati pravac akcije nego utvrditi valjanost same izjave problema koji treba riješiti. Spremnost i sposobnost prihvatanja odgovornosti za izgovaranje da ili ne gaje se i nagrađuje u mnogim firmama. Treba upozoriti da podsticanje odlučnosti može dovesti do njene identifikacije sa samim odlučivanjem. Pod ovim uslovima, ozbiljna analiza činjenica počinje da se doživljava kao nespretnost i reosiguranje. I tada binarna odluka postaje opšteprihvaćen i odlučujući kriterijum za procenu efikasnosti menadžera.

4. Opravdanost binarnih rješenja u nekim slučajevima. Postoje situacije u kojima menadžer, s obzirom na lanac odluka, dolazi do najkonkretnijeg nivoa: da ili ne. Ova situacija se obično razvija kao rezultat niza svjesno donesenih odluka i predstavlja konačnu odluku u ovom lancu. Primjer valjane binarne situacije bi bila odluka "napravi ili kupi", posebno kada postoji samo jedan izvor opskrbe.

Prilikom donošenja odluke o višestrukom izboru, prva dva koraka slijede standardni proces odlučivanja. To je postavljanje svrhe odluke i utvrđivanje kriterijuma koji će se koristiti za njeno donošenje. Kriterijume treba dalje podijeliti na ograničenja i poželjne karakteristike, a potonje rangirati po njihovoj relativnoj vrijednosti. No, uz sve ovo, važno je uzeti u obzir da je u ovom slučaju nemoguće koristiti kriterije za određivanje relativne vrijednosti alternativa na osnovu njihovog međusobnog poređenja, jer su teškoće poređenja, recimo, pedesetak ili više alternativa praktično nepremostive. . Stoga se lista kriterija mora pretvoriti u apsolutnu mjernu skalu, koja će omogućiti da se svaka alternativa procijeni za sebe i napravi ispravniji izbor.

U slučajevima kada se nijedna od poznatih alternativa ne čini prikladnom, metoda se može koristiti optimizacija kriterijuma. Glavna ideja ove metode je pretpostavka da kombinovanje najboljih karakteristika poznatih alternativa može dovesti do efikasnijeg rešenja. Ovaj postupak se koristi da pomogne u donošenju odluka u situacijama kada tradicionalne metode generiranja alternativa ne daju ili ne mogu dati prihvatljive rezultate.

Prvi korak u primjeni metode optimizacije kriterijuma, to je sastavljanje kompletne liste željenih konačnih rezultata, odnosno kriterijuma. Budući da još nema alternativa i ništa za procjenu, one se nazivaju „kriterijumi dizajna“. Kriterijumi za konstruisanje alternativa pružaju poticaje i smjernice za kreativne ideje.

On drugi korak Svaki kriterij se uzima redom i konstruiraju se „idealna“ rješenja za postizanje konačnog željenog rezultata.

U ovom trenutku nijedna alternativa se ne procjenjuje. Trenutno se rukovode sljedećim prosuđivanjem: "Kako bi mogla izgledati alternativa koja idealno ispunjava ovaj kriterij?" Ovaj proces se ponavlja za svaki kriterijum dok se ne identifikuju optimalni kriterijumi (ideje).

Upravo u ovoj fazi donošenja odluka na osnovu kriterijuma potrebne su inovativne ideje. To se najbolje postiže razmišljanjem ili drugim oblikom grupne kreativnosti. Ovdje je posebno važno slijediti gore navedene osnovne principe organizacije inovacionih aktivnosti. Sloboda generiranja ideja povećava vjerovatnoću da se smisle komponente koje će biti uključene u konačno inovativno rješenje. Kada se sastavi lista optimalnih ideja za svaki od kriterijuma posebno, važno je da ih procenite i pokušate da konstruišete kombinovanu, sveobuhvatnu alternativu zasnovanu na njima. Kada se započne spajanje optimalnih ideja prema pojedinačnim kriterijima u konačnu alternativu, potrebno je prije svega provjeriti njihovu međusobnu kompatibilnost. U ovoj fazi, kompetentno prosuđivanje menadžera igra ključnu ulogu. Jer ako su ideje prema dva kriterija u suprotnosti jedna s drugom, onda je potrebno odrediti koju od njih uključiti u kombinovanu verziju.

Sljedeći korak je poređenje svake od optimalnih ideja za njihovu međusobnu podršku. Mogu se pokazati kao prirodne kombinacije koje se međusobno pojačavaju i nadopunjuju. Takve kombinacije elemenata treba odmah povezati i koristiti kao osnovu za buduću konačnu alternativu. Krajnji rezultat cijelog ovog rada trebao bi biti kombinacija ideja koja postaje efikasna inovativna "sinergijska alternativa". Sinergijska alternativa je kombinacija ideja čiji kombinovani efekat premašuje jednostavan zbir efekata ovih ideja uzetih pojedinačno.

Ako je metoda optimizacije kriterijuma dala nekoliko alternativa, onda donosilac odluke može da se okrene standardnoj proceduri odlučivanja i uporedi ove alternative. Kada primijenjena metoda optimizacije kriterija daje samo jednu alternativu, tada se početni kriteriji dizajna pretvaraju u alat za njegovu evaluaciju.

Uprkos očiglednim razlikama između pojmova „simptomi”, „uzroci”, „posljedice”, u praksi upravljačkih aktivnosti oni se vrlo često zamjenjuju jedni drugima, što ne dovodi do rješavanja problema, već do njihovog pogoršanja i replikacija.

Rješavanje identificiranog problema uključuje uspostavljanje lanca uzroka i posljedica, hijerarhije uzroka i posljedica koja vodi „nazad” od efekta do uzroka do točke u kojoj se može poduzeti radnja kako bi se otklonili osnovni uzroci. Složenost i važnost analize pri korištenju postupka kauzalnog lanca leži u potrebi stalnog bilježenja lokacije činjenica i konceptualnih sudova u kauzalnom lancu. Jasno i jasno definirati problem znači već početi rješavati ga.

Metoda optimizacije kriterijuma pomaže menadžerima da uspešno konstruišu alternative za donošenje odluka i njihovu kasniju implementaciju u poslovnu praksu.

2.2. Uloga menadžera u procesu donošenja upravljačkih odluka.

U procesu odlučivanja mogu se razlikovati sljedeće glavne funkcije menadžera.

Prvo, menadžer mora upravljati procesom donošenja odluka.

Drugo, menadžer postavlja problem za rješavanje, učestvuje u njegovoj specifikaciji i odabiru kriterija evaluacije. Sposobnost pravilnog definisanja i postavljanja zadatka u izuzetno složenoj i kontradiktornoj situaciji suštinska je odgovornost lidera, glavni kreativni deo njegovog rada.

Treće, on radi težak posao na donošenju same odluke.

Četvrto, menadžer organizuje sprovođenje odluke, vodeći rad u fazi sprovođenja odluke.

U proces pripreme i donošenja odluka uključene su dvije glavne vrste radnika: sistemski analitičari i sami menadžeri (za rješavanje određenih problema uključeni su i stručnjaci za određene probleme).

Analitičari sistema moraju biti u potpunosti stručni u savremenim metodama analize; menadžeri moraju imati sistematski pristup donošenju odluka i imati opšte razumijevanje metoda i sredstava koji se koriste u procesu pripreme i donošenja odluka. Iskustvo uči da menadžer koji generalno ne razumije logiku istraživanja ne vjeruje preporukama sistemskih analitičara.

Razvoj rješenja zajednički sprovode menadžer i sistemski analitičari. Jedan od najvažnijih zadataka sistemskih analitičara je da pomogne menadžeru da identifikuje ciljeve njegovih aktivnosti donošenja odluka – šta oni jesu ili šta bi trebalo da budu.

Proces identifikacije ciljeva može biti iterativan. Sistemski analitičar, na osnovu dostupnih materijala direktiva, podataka prognoze, mišljenja pojedinih stručnjaka itd., sastavlja listu svih mogućih ciljeva, koji u početku ne moraju nužno biti tačni i potpuni, te ih sistematizuje.

Zatim prezentira ove podatke menadžeru. U ovom slučaju može se ispostaviti da menadžer nije zadovoljan prijedlozima sistemskog analitičara. Razmjena mišljenja pomaže da se razjasne stari ciljevi i identifikuju novi ciljevi. Analitičari sistema pomažu da se pravilno zacrtaju pristupi definisanju ciljeva, da se efikasnije sprovede proces njihovog identifikovanja, primenjujući određene logičke principe, uvodeći, gde je to moguće, kvantitativne metode procene.

Sistemski analitičari identificiraju i inicijalno procjenjuju alternativna rješenja problema. Oni razlažu problem na način da su vidljive sve uzročno-posledične veze, određuju trendove u promenama ponašanja privrednih objekata u budućnosti, biraju alternative i kriterijume, vrše potrebne proračune itd.

Izuzetno je važno da se problemi koji se rješavaju identifikuju uz učešće zainteresovanih za njihovo rješavanje, tj. sami lideri. Kada samo sistemski analitičari učestvuju u postavljanju problema i odabiru načina za njihovo rješavanje, rezultati njihovog rada često ne nailaze na priznanje među menadžerima.

Većina menadžera, u procesu rada sa sistemskim analitičarima na definisanju problema, otkriva probleme i prilike kojih ranije nisu bili svjesni, a koji su postali očigledni tek tokom ovog rada.

Uključenost menadžera u analitičko istraživanje problema važan je faktor uspjeha. Učešće menadžera u formiranju kriterijuma, definisanju i rangiranju ciljeva ima odlučujući uticaj na realizaciju rezultata. U 80% slučajeva razvoj koji se provodi uz angažman menadžera nalazi praktičnu primjenu. Ovo je dvostruko veća vrijednost od stope implementacije razvoja bez njihovog učešća.

Ovaj oblik saradnje donosi prednosti dvije vrste. S jedne strane, problemi se postavljaju u obliku adekvatnom potrebama menadžmenta, s druge strane, menadžer, učestvujući u formalizaciji konkretne upravljačke situacije, jasno razumije granice zaključaka sistemskih analitičara i kako dobijeni rezultati će mu pomoći da donese informiraniju odluku.

Jasna, logički harmonična, eventualno matematička formulacija problema koje sistemski analitičar traži može, u očima menadžera, izgledati slabo prilagođena njegovom polju aktivnosti, nedostižna sa stanovišta njegovog znanja o mogućnostima kvantitativnih metoda i , što je najvažnije, nepotrebno.

Sa svoje strane, sistemski analitičar ima tendenciju da potcijeni ulogu intuicije i prošlog iskustva. To je uglavnom zbog činjenice da su ga tradicije naučne komunikacije naučile da se više fokusira na odabir i primjenu metoda za potkrepljivanje odluke, a ne na prikladnost i djelotvornost njihove upotrebe.

Menadžer mora donijeti odluku na osnovu tačnih, provjerenih podataka, na opcijama koje su detaljno razradili sistemski analitičari, u čijoj raznolikosti se optimalna opcija rijetko može otkriti na prvi pogled. A intuicija menadžera se koristi samo dodatno, ali ne i kao zamjena za rezultate koje pripremaju sistemski analitičari.

Sistemski analitičari donošenje odluka smatraju samostalnim procesom, ali za menadžere je donošenje odluka samo dio cjelokupnog procesa upravljanja, gdje je potrebno uzeti u obzir i objektivne i subjektivne faktore koji utiču na rješavanje problema. Razlike u pogledima između sistemskih analitičara i menadžera manifestuju se i u proceni rizika prilikom donošenja odluka. (Uostalom, menadžer, po pravilu, snosi ličnu odgovornost za donetu odluku.)

Sistemski analitičari ne mogu garantovati menadžeru 100% uspjeh ili pronalaženje jedinog pravog rješenja. Oni mu samo na osnovu svog znanja mogu pomoći u njegovom napredovanju ka razumnim odlukama. Dobar rezultat implementacije pažljivo promišljene i naučno utemeljene odluke uvelike zavisi i od povoljnog spleta okolnosti, jer se mnoge odluke, kao što je već napomenuto, donose u uslovima rizika i neizvjesnosti.

Menadžer bira jedinu opciju rješenja od onih koje predlažu sistemski analitičari. On mora odmah zatražiti podatke analize od sistemskih analitičara, čak i ako su nepotpuni. Odluka koja nije donesena na vrijeme je ozbiljnija greška, bremenita ozbiljnijim posljedicama, nego donesena odluka, ali koja sadrži neke greške.

Uvijek postoji neka vrsta optimuma, određene tačke do koje se mora provesti istraživanje i nakon koje možete iskoristiti njihove plodove i donijeti odluku. Odabrati ovaj trenutak, uhvatiti ga ni ranije ni kasnije, stvar je koja zahtijeva drugačiji pristup, drugačiju pripremu i drugačije psihološke kvalitete od onih koje su karakteristične za specijaliste analitičara.

Odluka je direktan proizvod rada menadžera bilo kojeg nivoa i ranga. Funkcije pripreme, donošenja i sprovođenja odluka su u osnovi mnogih organizacionih i proceduralnih šema i odredbi koje određuju sadržaj aktivnosti pojedinih elemenata nacionalnog ekonomskog sistema.

U savremenim uslovima, menadžeri su značajno proširili samostalnost i sposobnost pronalaženja efikasnih rešenja, ali i povećali odgovornost za konačni rezultat donetih odluka.

2.3. Faktori koji utiču na proces donošenja upravljačkih odluka.

Postoji niz faktora koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja odluka. Ovdje opisujemo samo neke od najvažnijih tačaka koje direktno određuju kako se odluke donose i koliko će one biti efikasne. Razmatraju se osobne procjene menadžera, nivo rizika, vrijeme i promjenjivo okruženje, ograničenja informacija i ponašanja, negativne posljedice i međuzavisnost odluka.

Lične procene lidera.

Procjene ličnosti sadrže subjektivno rangiranje važnosti, kvaliteta ili koristi. U odnosu na donošenje odluka, procjene djeluju kao kompas, usmjeravajući osobu u željenom smjeru kada je suočena s izborom između alternativa djelovanja. U našoj raspravi o društvenoj odgovornosti i etici, naveli smo nekoliko primjera odluka koje donose lideri koje odražavaju vrijednosti tih ljudi u pogledu ispravnog i pogrešnog i integriteta. Važno je naglasiti da se sve upravljačke odluke, a ne samo one koje se odnose na pitanja društvene odgovornosti i etike, grade na temeljima nečijeg sistema vrijednosti.

Svaka osoba ima svoj sistem vrijednosti, koji određuje njegove postupke i utiče na njegove odluke. Na primjer, možda mislite da je pogrešno uskratiti informacije koje bi mogle pomoći kolegi da poboljša projekat na kojem rade. Iako vam je ovaj zaposlenik možda glavni konkurent za unapređenje, vrijednost koju pridajete lojalnosti i otvorenosti čini da odlučite da prenesete informacije kolegi. S druge strane, možete odlučiti da otpustite zaposlenika koji stalno radi loše. Iako veliku važnost pridajete lojalnosti, vaša ideja jednakosti nalaže da otpustite lošeg zaposlenika jer on ne doprinosi organizaciji kao drugi.

Istraživanja potvrđuju da vrednosne orijentacije utiču na način na koji se donose odluke. Jedna od prvih studija o vrijednostima američkih menadžera pokazala je da u njihovom sistemu vrijednosti postoji jasna pristrasnost prema ekonomiji, politici i nauci, za razliku od društvenih, vjerskih i estetskih aspekata. Prema studiji Georgea England-a, menadžer koji daje prednost maksimizaciji profita vjerovatno neće ulagati u renoviranje kafeterije i prostorija za odmor radnika. Lider koji cijeni saosjećanje prema ljudima vjerojatnije će prihvatiti pošteno povećanje plaća nego smanjiti plaće kako bi oslobodio sredstva za financiranje istraživačkih projekata.

Kulturološke razlike su važne, iako, kao što se moglo očekivati, postoje sličnosti u vrednosnim orijentacijama menadžera iz različitih zemalja. Na primjer, australski menadžeri preferiraju „meki“ pristup menadžmentu i obraćaju značajnu pažnju na svoje podređene; Južnokorejci pridaju veći značaj snazi ​​i ne uočavaju dobro probleme drugih; Japanci pokazuju poštovanje prema svojim nadređenima i veoma su odani kompaniji.

Neke organizacije koriste formalne izjave o korporativnim vrijednostima kako bi osigurale da odluke koje donose menadžeri i akcije svih u organizaciji odražavaju zajednički sistem vrijednosti. Primjer opisan u nastavku govori o sistemu nagrađivanih vrijednosti kompanije Apple Computer. Organizacije koje su objavile izjave o vrijednostima komuniciraju očekivanja takvih vrijednosti kroz različite oblike obrazovanja.

primjer: Appleov sistem vrijednosti

Empatija prema potrošačima(korisnicima). Nudimo proizvode vrhunskog kvaliteta koji zadovoljavaju stvarne potrebe i pružaju trajnu vrijednost... Iskreno smo zainteresirani za rješavanje problema potrošača i ne kompromitujemo našu etiku radi profita.

Ostvarivanje ciljeva (agresivnost). Postavljamo agresivne ciljeve i prisiljavamo se da ih ostvarimo. Svjesni smo da živimo u jedinstvenim vremenima i vidimo naše proizvode kao alate za promjenu načina na koji ljudi rade i žive. Ovo je avantura i u njoj smo zajedno.

Pozitivan društveni doprinos. Kao korporativni građanin, firma nastoji da bude ekonomsko, intelektualno i društveno dobro u zajednicama u kojima poslujemo. Ali prije svega, nadamo se da ćemo ovaj svijet učiniti ugodnijim mjestom za život. Stvaramo proizvode koji osnažuju ljude, oslobađaju ljude od muke i pomažu im da postignu više nego što bi mogli sami.

Individualna postignuća. Očekujemo da svi budu strastveni i da postignu viši nivo od industrije u cjelini. Samo na taj način ćemo ostvariti profit koji nam je potreban za postizanje drugih korporativnih ciljeva.

Duh kolektivizma. Rad u timu je ključan za Appleov uspjeh jer je izvan mogućnosti bilo kojeg pojedinca. Pozdravljamo interakciju između zaposlenih i menadžera na bilo kom nivou, razmenu ideja i predloga za poboljšanje efikasnosti i kvaliteta života kompanije. Podržavamo jedni druge i zajedno uživamo u pobjedama i nagradama.

Kvalitet (savršenstvo). Mi brinemo o tome šta proizvodimo. Ugrađujemo kvalitet, performanse i vrijednost u Apple proizvode na nivou koji nam donosi poštovanje i lojalnost naših kupaca.

Nagrade. Prepoznajemo doprinos svake osobe i visoke rezultate. Također prepoznajemo da nagrade moraju biti i moralne i novčane, te nastojimo stvoriti okruženje u kojem svako može osjetiti avanturu i radost radeći za Apple.

Dobro upravljanje. Odnos menadžera prema svojim zaposlenima je od najveće važnosti. Radnici moraju imati razloga vjerovati motivima i integritetu svojih šefova. Menadžment je odgovoran za stvaranje produktivnog okruženja u kojem Apple-ove vrijednosti cvjetaju.

Pored razlika u ličnim procjenama, tipična poteškoća u određivanju optimalnih alternativa je okruženje u kojem se donose odluke.

Okruženje za donošenje odluka.

Prilikom donošenja upravljačkih odluka, uvijek je važno uzeti u obzir rizik. Izraz "rizik" se ovdje ne koristi u smislu opasnosti. Rizik se prije odnosi na nivo sigurnosti s kojim se može predvidjeti ishod. U evaluaciji alternativa i donošenju odluka, menadžer mora predvidjeti moguće ishode u različitim okolnostima ili prirodnim stanjima. U suštini, odluke se donose u različitim okolnostima s obzirom na rizik. Ove okolnosti se tradicionalno klasifikuju kao uslovi izvjesnost, rizik ili neizvjesnost.

Sigurnost. Odluka se donosi pod uslovima izvesnosti, kada menadžer tačno zna ishod svakog od alternativnih izbora. Primjer specifičnog rješenja bio bi ulaganje viška gotovine u depozitne certifikate od 10%. Menadžer zna da će organizacija dobiti tačno 10% na svoju investiciju, izuzev krajnje malo vjerojatnog slučaja u kojem savezna vlada ne može ispuniti svoje obaveze. Isto tako, menadžer može, barem kratkoročno, tačno odrediti koliki će biti troškovi proizvodnje određenog proizvoda jer su troškovi zakupnine, materijala i rada poznati ili se mogu izračunati s velikom preciznošću.

Relativno malo organizacionih i ličnih odluka se donosi u uslovima izvesnosti. Međutim, one se dešavaju i često se elementi većih odluka mogu smatrati izvjesnim. Autori i istraživači ekonomskih i matematičkih metoda sa sigurnošću nazivaju situacije deterministički.

Rizik. Na odluke donete pod uslovima rizik, uključuju one čiji rezultati nisu sigurni, ali vjerovatnoća svaki rezultat je poznat. Verovatnoća se definiše kao stepen mogućnosti da se dat događaj desi i varira od 0 do 1. Zbir verovatnoća svih alternativa mora biti jednak jedan. U uslovima izvesnosti, postoji samo jedna alternativa.

Najpoželjniji način određivanja vjerovatnoće je objektivnost. Vjerovatnoća objektivan, kada se može odrediti matematičkim metodama ili statističkom analizom akumuliranog iskustva. Primjer objektivne vjerovatnoće je da novčić padne glavom gore 50% vremena. Drugi primjer je predviđanje stope smrtnosti stanovništva od strane društava za životno osiguranje. Budući da je cjelokupna populacija osnova eksperimenta, aktuari osiguranja mogu sa velikom preciznošću predvidjeti koliki će postotak ljudi određene dobi umrijeti ove, sljedeće i tako dalje. godine. Iz ovih podataka određuju koliko premija moraju primiti da bi namirili potraživanja i ostvarili profit.

Menadžment mora uzeti u obzir nivo rizika kao najvažniji faktor. Vjerovatnoća će biti objektivno određena ako je dostupno dovoljno informacija da predviđanje bude statistički pouzdano. Štaviše, vjerovatnoća je pouzdana samo kao prosječna vrijednost i to na duži rok. Novčić može iskrsnuti 10,20 ili više puta u nizu. Dakle, ako osiguravajuće društvo sa polisama za 50 hiljada automobila može sa velikom preciznošću da predvidi gubitke od nesreća, na osnovu statističkih prosjeka, menadžer to neće moći.

U mnogim slučajevima, organizacija nema dovoljno informacija za objektivnu procjenu vjerovatnoće, međutim, iskustvo menadžmenta sugerira ono što će se najvjerovatnije dogoditi s visokim povjerenjem. U takvoj situaciji, menadžer može koristiti prosuđivanje o mogućnosti postizanja alternative sa jednim ili drugim subjektivno ili procijenjena vjerovatnoća.

Neizvesnost. Odluke se donose u uslovima neizvjesnosti, kada je nemoguće procijeniti vjerovatnoću potencijalnih ishoda. Ovo bi trebao biti slučaj kada su faktori koje treba uzeti u obzir toliko novi i složeni da nije moguće dobiti dovoljno relevantnih informacija o njima. Kao rezultat toga, vjerovatnoća određenog ishoda ne može se predvidjeti s dovoljno povjerenja. Neizvjesnost je karakteristična za neke odluke koje se moraju donijeti u okolnostima koje se brzo mijenjaju. Sociokulturno, političko i okruženje bogato znanjem ima najveći potencijal za neizvjesnost. Međutim, u praksi se vrlo malo upravljačkih odluka mora donijeti u uslovima potpune neizvjesnosti.

Kada je suočen s neizvjesnošću, menadžer ima dvije glavne opcije. Prvo pokušajte da dobijete dodatne relevantne informacije i ponovo analizirajte problem. Ovo često smanjuje novinu i složenost problema. Menadžer kombinuje ove dodatne informacije i analizu sa akumuliranim iskustvom, rasuđivanjem ili intuicijom da bi nizu ishoda dao subjektivnu ili percipiranu verovatnoću. U nastavku, kada se razmatra metoda stručnih procjena, opisan je zanimljiv novi pristup dobijanju dodatnih informacija u djelimično neizvjesnim situacijama.

Druga mogućnost je da postupate striktno na osnovu prošlih iskustava, prosuđivanja ili intuicije i pretpostavite vjerovatnoću događaja. Ovo je neophodno kada nema dovoljno vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili su troškovi previsoki. Vremenska i informacijska ograničenja su od najveće važnosti pri donošenju upravljačkih odluka.

Vrijeme i promjenjivo okruženje. Protok vremena obično uzrokuje promjenu situacije. Ako su značajni, situacija se može toliko promijeniti da kriteriji za donošenje odluke postaju nevažeći. Stoga odluke treba donositi i provoditi dok informacije i pretpostavke na kojima se odluke zasnivaju ostaju relevantne i tačne. To je često teško jer je vrijeme između donošenja odluke i poduzimanja radnje dugo. Isto tako, treba uzeti u obzir vjerovatnoću da će odluka biti ispred svog vremena.

Ograničenja informacija.

Na početku poglavlja napravili smo razliku između podataka i informacija ističući da su informacije podaci prosejani za određene ljude, probleme, ciljeve i situacije. Informacije su neophodne za racionalno rešavanje problema. Ponekad, međutim, informacije potrebne za donošenje dobre odluke nisu dostupne ili su preskupe.

Ograničenja u ponašanju.

Mnogi faktori koji ometaju međuljudsku i unutarorganizacijsku komunikaciju utiču na donošenje odluka. Na primjer, menadžeri često imaju različite percepcije o postojanju i ozbiljnosti problema. Oni također mogu drugačije percipirati ograničenja i alternative. To dovodi do neslaganja i sukoba u procesu donošenja odluka.

Menadžeri mogu postati toliko zatrpani informacijama i poslom koji im je pri ruci da ne uoče prilike. Dosje svake osobe može otkriti kako ona percipira probleme i reaguje na njih. Prema jednoj studiji, menadžeri različito definiraju isti problem ovisno o odjelima koje vode. Menadžer može osjećati da će nadređeni biti iznerviran ako mu se kaže za stvarni ili potencijalni problem. Kao što je gore navedeno, ponašanje potonjeg u velikoj mjeri zavisi od načina na koji vođa razmjenjuje informacije sa podređenima. Slično, može postojati stav da su “problemi loši” jer je važnije “dobro izgledati”. Ljudi mogu naučiti ovakav stav od svojih kolega.

Vođa može odbiti određeni kurs zbog ličnih preferencija ili lojalnosti nekome. Možda će odlučiti da ne zaustavi sumnjivu investiciju ili projekat jer ga već dugo podržava. Zbog toga će mu biti teško objektivno procijeniti trenutno stanje razvoja investicije ili projekta. Slično, menadžer može odlučiti da podrži ili ne podrži određeni projekat jer menadžer tog projekta nije ranije podržao projekat koji je menadžer predložio. Ukratko, utvrđeno je da brojni psihološki faktori i osobine ličnosti utiču na proces donošenja odluka.

Negativne posljedice.

Donošenje upravljačkih odluka je na mnogo načina umjetnost pronalaženja efikasnog kompromisa. Dobici u jednom gotovo uvijek dolaze na račun drugog. Odluka u korist kvalitetnijih proizvoda povlači povećanje troškova; neki potrošači će biti zadovoljni, drugi će se prebaciti na jeftiniju alternativu. Instaliranje automatske proizvodne linije može smanjiti ukupne troškove, ali može rezultirati i gubitkom lojalnih radnika. Pojednostavljenje tehnologije može omogućiti firmi da koristi nekvalifikovane radnike. Istovremeno, pojednostavljeni rad može biti toliko zamoran da radnici postanu frustrirani, što se može očekivati ​​da će povećati izostanak i fluktuaciju i eventualno smanjiti produktivnost.

Takve negativne posljedice moraju se uzeti u obzir prilikom donošenja odluka. Problem u procesu donošenja odluka je balansiranje negativnog sa pozitivnim kako bi se dobio najveći ukupni dobitak. Često menadžer mora donijeti subjektivnu prosudbu o tome koje negativne nuspojave su prihvatljive da bi se postigao željeni krajnji rezultat. Istovremeno, neke negativne posljedice nikako ne mogu biti prihvatljive za čelnike organizacije. Primjer: kršenje zakona ili etičkih standarda. U takvim slučajevima, prilikom odabira kriterija za donošenje odluka, negativne posljedice treba tretirati kao ograničenja.

Međuzavisnost odluka.

U organizaciji su sve odluke na neki način međusobno povezane. Jedna velika odluka gotovo sigurno može zahtijevati stotine manjih odluka. Ako, na primjer, organizacija odluči premjestiti svoje sjedište u drugu državu, ona također mora donijeti odluke o tome kako će nadoknaditi radnicima za selidbu, ko će odlučiti hoće li ili ne kupiti novi namještaj, koga će zaposliti za nova radna mjesta i slobodna radna mjesta. koji će proizaći iz preseljenja.da li poreski zakoni u drugoj državi menjaju računovodstvene procedure itd.

Glavne odluke imaju implikacije na organizaciju u cjelini, a ne samo na segment na koji odluka direktno utiče. Sposobnost da vidite kako se rješenja sistema upravljanja uklapaju i međusobno djeluju postaje sve važnija kako napredujete u svojoj karijeri. Menadžeri koji su na nižim nivoima hijerarhije, ali pokazuju sposobnost uočavanja međuzavisnosti odluka, tj. vide „cijelu sliku“ i često postaju kandidati za unapređenje.

3. KONTROLA IZVRŠENJA ODLUKA UPRAVE.

Svaki menadžer mora pratiti implementaciju mnogih upravljačkih odluka na različitim nivoima upravljanja. Stoga je važan izbor oblika kontrole. Menadžer na višem nivou mora biti u stanju da izabere niz glavnih generalizirajućih kriterija uz pomoć kojih on. Bez trošenja puno vremena i truda, moći će s dovoljnim stepenom tačnosti procijeniti stepen implementacije upravljačke odluke. Ako menadžer pokuša da kontroliše tok posla, udubljuje se u sve detalje, sve sitnice, bit će zatrpan informacijama među kojima je teško pronaći glavnu.

Budući da su sva ovlašćenja i odgovornost za funkcije kontrole odnosa dodijeljene jednoj osobi (menadžeru), a on je fizički nesposoban da je u potpunosti obavlja, menadžer je primoran da dio svojih ovlaštenja prenese na svoje podređene. To je ono što formira vertikalne (linearne) hijerarhijske strukture. Specijalizacija upravljačkih funkcija i oblici njihove koordinacije stvaraju kruti obrazac funkcionalne strukture moderne organizacije. U ovako kreiranoj hijerarhiji upravljanja svaki zaposleni ima svog menadžera i svi, osim običnih izvršilaca, imaju podređene. To implicira specifičnost dvojne formalne pozicije svakog lidera, što ostavlja značajan pečat na sliku njegovog ponašanja.

Dobro organizovana kontrola predstavlja povratnu informaciju, bez koje je proces upravljanja nezamisliv. Stoga u upravljačkom aparatu sada počinju stvarati posebne organizacione i analitičke jedinice, čija je jedna od funkcija praćenje provođenja odluka, naredbi, odluka, uputstava.

U procesu provođenja odluke može doći do naglih promjena stanja uzrokovanih vanjskim razlozima, greškama koje su se pojavile i pogrešnim proračunima kako u samoj odluci tako i u organizaciji njenog provođenja. U tim slučajevima postoji potreba da se donesena odluka promijeni (u pogledu vremena, izvođača, sadržaja nekih zadataka) ili da se donese nova odluka. Stoga je u procesu donošenja i provođenja odluka potrebno obezbijediti proceduru za donošenje potrebnih izmjena. Ovo se posebno odnosi na odluke koje se donose u uslovima neizvjesnosti, što je vrlo tipično za djelovanje organa i odjeljenja za vanredne situacije. Potreba da se prilagodi napredak odluke nije uvijek povezana sa pogoršanjem situacije. Kako se rješenje implementira, mogu se otvoriti nove mogućnosti koje će vam omogućiti da postignete bolje rezultate.

Sprovođenje odluke, bez obzira na rezultate, uvijek treba završiti sažetkom. Prilikom sumiranja treba analizirati sve faze rada na implementaciji rješenja, sve uspjehe, greške, neuspjehe. Sumiranjem se dobijaju podaci o ostvarenju postavljenog cilja, poštovanju utvrđenih rokova, ostvarenju planiranih i nuspojava, aktivnostima izvođača itd. Obavezno sumiranje realizacije odluke ima veliki obrazovni značaj. Timovi i neposredni izvođači moraju znati koje su rezultate postigli, kako su radili, kakva je društvena, ekonomska i politička ocjena njihovog rada. Sa stanovišta menadžmenta, sumiranje implementacije rješenja je proučavanje postignuća i grešaka, sticanje ili unapređenje iskustva u rješavanju sličnih situacija i problema, te sticanje iskustva u korištenju novih metoda.

Uvod

Priprema i provođenje odluke sastavni je dio života, kako za lidera tako i za bilo koju osobu. Proces kretanja ka cilju daje čoveku ništa manje zadovoljstvo nego njegovo postizanje, a sam proces odlučivanja ne daje manje zadovoljstva od same odluke.

Aktivnosti bilo koje organizacije mogu se predstaviti kao kontinuirani ciklus razvoja, usvajanja (odabira) i implementacije odluka. Među njima, upravljačka odluka je glavna vrsta odluke koju sprovode linijski i funkcionalni menadžeri.

Upravljačka odluka je rezultat menadžerovih specifičnih upravljačkih aktivnosti i kolektivnog kreativnog rada.

Izrada, donošenje i implementacija upravljačkih odluka zasniva se na teorijskim i metodološkim principima domaćih i stranih naučnika, kao i na akumuliranom i sistematizovanom praktičnom iskustvu.

Razvijanje rješenja za menadžere je uključeno u njihove funkcionalne odgovornosti, u okviru kojih imaju niz prava i odgovornosti.

U posljednje vrijeme se velika pažnja poklanja društvenoj i ekološkoj odgovornosti menadžera za rezultate njegovih upravljačkih odluka prema podređenima i društvu u cjelini. Odluka menadžmenta mora podržati globalnu strategiju održivog razvoja društva. Osim toga, odluke moraju uzeti u obzir stalne promjene u parametrima vanjskog okruženja, te stoga zahtijevaju stalnu regulaciju aktivnosti organizacije od strane menadžera.

Postiže se razvojem i implementacijom raznovrsnih rješenja od kojih kvalitet i efikasnost određuje efektivnost organizacije.

Svrha rada je proučavanje teorijskih i praktičnih aspekata organizacije i izvršenja i kontrole upravljačkih odluka na primjeru preduzeća.

Ciljevi posla:

Razmotriti koncept i značaj organizovanja izvršenja upravljačkih odluka;

Proučiti postupak praćenja sprovođenja upravljačkih odluka;

Dati organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća;

Analizirati proces donošenja upravljačkih odluka u preduzeću;

Predmet studije je Novotorg doo.

Predmet studije je organizacija i kontrola izvršenja upravljačkih odluka.

Teorijski aspekti organizovanja i praćenja izvršenja upravljačkih odluka

Suština, principi i faze donošenja upravljačkih odluka

Efikasnost upravljanja u velikoj mjeri je određena kvalitetom ovakvih odluka. Interes sociologa za ovaj problem proizlazi iz činjenice da odluke bilježe čitav niz odnosa koji nastaju u procesu radne aktivnosti i upravljanja organizacijom. Kroz njih se prelamaju ciljevi, interesi, veze i norme. Karakterizirajući puni ciklus upravljačkih aktivnosti, koji se sastoji od postavljanja ciljeva, planiranja, organizacije, koordinacije, kontrole i prilagođavanja ciljeva, lako je uočiti da je u konačnici predstavljen u obliku dva upravljačka elementa: priprema i implementacija upravljačkih odluka. Zbog toga su odluke centralni element upravljanja i organizacije.

U širem smislu, upravljačka odluka se obično shvata kao izbor koji menadžer mora napraviti u procesu obavljanja upravljačkih funkcija i rješavanja specifičnih organizacionih problema. Organizaciona odluka je osmišljena da osigura napredak ka smjernicama i ciljevima postavljenim za organizaciju.

Stoga su odluke menadžmenta uvijek povezane sa promjenama u organizaciji, najčešće ih inicira službeno ili relevantno tijelo koje snosi punu odgovornost za posljedice kontroliranih ili implementiranih odluka. Granice nadležnosti unutar kojih donosi odluke jasno su definisane u zahtjevima formalne strukture.

Prije ili kasnije, lideri moraju prijeći s analize prošlih događaja na akciju. Ako je djelovanje motivirano ispravnom analizom problema, potraga za uzrocima se sužava do točke u kojoj je moguće pouzdano pristupiti rješavanju problema. Važno je, međutim, zapamtiti da su sve akcije motivisane potrebom da se odgovori na problem koji se pojavio.

Nalazeći se u sadašnjem vremenu, menadžer bira akcije (alternative) koje se često mogu implementirati u budućnosti. Problem je što ponekad čak morate upoređivati ​​relativne posljedice alternativa bez valjanih podataka. Ne možete znati šta će se tačno dogoditi ako odaberete drugu alternativu. Ali, uprkos tome, menadžer mora pouzdano i jasno argumentovati svoj stav, nakon što razmotri sve alternative, jer neizvjesnost se u ovom slučaju smatra znakom slabosti. Od njega se očekuje da donosi brze i odlučne presude i veoma je cijenjen zbog svoje spremnosti da provede odluke uprkos poteškoćama.

U teoriji menadžmenta, odlučnost se smatra i sposobnošću donošenja odluke i pretvaranja u stvarnost. A donošenje odluka je sposobnost analiziranja najvažnijih informacija i donošenja najboljeg izbora. Važno je pravilno kombinirati obje ove sposobnosti. Paralizirati se beskrajnom analizom jednako je nepoželjno kao i donošenje odluka na hiru – spontano.

Proces donošenja odluka za upravljanje kompanijom zasniva se na četiri osnovna principa:

1. Princip usklađenosti organizacije. Organizacioni oblik preduzeća mora biti prilagođen nesmetanom sprovođenju komunikacija, što olakšava kako proces donošenja odluka, tako i kontrolu nad njihovim sprovođenjem.

2. Politika, strategija i ciljevi moraju biti tako jasno formulisani da omogućavaju donošenje opštih odluka u vezi sa novim aktivnostima koje prevazilaze današnje potrebe.

3. Treći princip zahtijeva posjedovanje dovoljno pouzdanih podataka o promjenjivom okruženju neophodnih za održavanje efikasne komunikacije između najviših menadžera i nižih nivoa operativnih jedinica organizacije. Izuzetno je važno odabrati dostupne podatke na način da viši menadžeri imaju na raspolaganju samo činjenice koje su im zaista potrebne i da ne budu preopterećeni nebitnim činjeničnim materijalom.

4. Ovaj princip omogućava fleksibilnost, bez koje bezbroj mogućnosti mogu ostati neiskorišćene. U idealnim uslovima (tačni kriterijumi, jasni ciljevi i potpune informacije) potreba za menadžerima koji donose odluke bila bi mala. Kompjuter bi mogao da odgovori na svako pitanje.

Usklađenost sa ovim principima omogućava donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima organizacije.

Sama odluka može imati više oblika i predstavljati:

1. standardna odluka, u kojoj postoji fiksni skup alternativa;

2. binarna odluka (da ili ne);

3. višeopciono rešenje (postoji veoma širok spektar alternativa);

4. inovativno rješenje kada je potrebna akcija, ali ne postoje prihvatljive alternative.

Najčešći tip rješenja je standardno rješenje. Analitički koraci potrebni da bi se to primenilo i na druge vrste odluka. Prilikom donošenja bilo koje vrste odluke, iskustvo menadžera se uključuje od prvog koraka i koristi se tokom cijelog procesa.

Ako se u analizi uzroka i posljedica mora paziti na "uzroke kućnih ljubimaca" menadžera, onda može postati plijen "omiljenim alternativama" prilikom donošenja odluka. U ovom slučaju, preferiranje „omiljene opcije“ može iskriviti cijelu analizu i dovesti do prethodno poznatog izbora

U pravilu, da bi uspješno implementirao proces donošenja upravljačkih odluka, menadžer treba proći kroz osam glavnih faza:

U prvoj fazi, glavni zadatak je ispravno postaviti cilj rješenja. Svaki proces donošenja odluke mora početi sa sviješću o potrebi donošenja odluke. Važno je, prije svega, postaviti pitanje o izboru koji se mora napraviti. Ovakva pitanja doprinose ispunjenju tri zadatka: pokazati povezanost odluke sa potrebom da se napravi izbor; postaviti pravac u potrazi za alternativama; isključiti alternative koje leže izvan navedenog cilja.

Druga faza je povezana sa utvrđivanjem kriterijuma odlučivanja. Budući da se odluke ocjenjuju prvenstveno na osnovu dobijenih rezultata, razumno je započeti proces selekcije njihovim razmatranjem. Ovi rezultati se nazivaju “kriterijumi odluke” i predstavljaju osnovu za stvarni izbor.

U trećoj fazi, menadžer deli kriterijume na osnovu njihovog značaja za organizaciju. Kriterijumi imaju različita značenja. Na primjer, neki kriteriji predstavljaju obavezna ograničenja, dok drugi jednostavno obuhvataju poželjne karakteristike koje je poželjno rangirati, ističući najvažnije, kako bi se donijela najefikasnija odluka.

U četvrtoj fazi razvijaju se alternative. To nije problem kada se govori o standardnim rješenjima. Na primjer, kada se uspoređuju različite lokacije novog prodajnog mjesta hrane. Kada se razmatraju druge vrste rješenja, posebno inovativna, ovaj korak je teži.

Peta faza je dodijeljena za upoređivanje alternativa razvijenih u prethodnoj fazi. Vješto donošenje odluka zahtijeva razvoj niza alternativa, njihovo upoređivanje i odabir najbolje. Ponekad sva rješenja izgledaju dobro i nijedno ne izgleda superiorno. Stoga, da bi napravio izbor, menadžeru su potrebna određena sredstva za upoređivanje alternativa. Stoga, bez dovoljno podataka o alternativama, malo je vjerovatno da se njihove relativne vrijednosti mogu uporediti.

Kriterijum za procjenu posljedica različitih opcija obično je određen svrhom odluka. Postoji potreba da se izmeri u kojoj meri određeni događaj doprinosi postizanju cilja. Iako se u vezi sa ekonomijom može primetiti sledeće – nažalost, nemoguće je iskazati sve posledice u smislu njihovog uticaja na troškove i profit, pa korišćenje novca kao univerzalne merne jedinice može biti teško.

U šestoj fazi utvrđuje se rizik kojem firma može biti izložena ako se izabere određena alternativa. U poslovanju, identifikacija rizika može se kretati od složene analize vjerovatnoće u modelima istraživanja operacija do čiste intuicije. Da biste pravilno identificirali područje rizika, trebali biste razmotriti alternative jednu po jednu i pokušati predvidjeti poteškoće na koje biste mogli naići ako se svaka opcija implementira. Odstupanja vezana za usvajanje jedne alternative, po pravilu, nemaju veze sa mogućim odstupanjima u slučaju implementacije drugih alternativa.

U sedmoj fazi, programer rješenja vrši procjenu rizika. Znati da rizik postoji je važno, ali nije dovoljno. Potrebno je utvrditi njen značaj. Prilikom procjene rizika uzimaju se u obzir faktori kao što su vjerovatnoća i ozbiljnost. Koristeći faktor vjerovatnoće, formira se sud da će se događaj zaista dogoditi. Faktor ozbiljnosti vam omogućava da formirate sud o stepenu uticaja događaja na situaciju ako se dogodi.

U osmoj fazi se donosi odluka. Kvantitativni indikatori rizika vam pomažu u donošenju informiranih odluka. Na kraju krajeva, ovi podaci vam omogućavaju da uporedite efikasnost alternativa. Menadžeri obično ne nastoje da minimiziraju rizik, već preuzimaju prihvatljive rizike koji se mogu kontrolisati. Prilikom izbora, menadžer analizira i vaga niz prosudbi. Veoma je važno jasno razvrstati ove presude. Na kraju krajeva, odluka koju treba donijeti zasniva se na određenoj količini evaluacijskih mišljenja.

Međutim, u praksi postoje i dvosmislena (dvostruka) rješenja, koja se nazivaju binarnim. Binarna odluka predstavlja dvije dijametralno suprotne alternative. To su obično konkurentne alternative koje nameću da/ne, ili/ili izbor. Ove odluke su podložne visokom stepenu neizvjesnosti. Kratka priroda alternativa tjera donosioce odluka da zauzmu suprotne pozicije, što često paralizira izbor. Stoga bi vrlo malo odluka trebalo biti predstavljeno u ovom obliku. Većina binarnih situacija nastaje kao rezultat činjenice da se ne izvrši ozbiljna i dubinska analiza problema.

Razlozi za nastanak binarnih situacija su: 1. Preusmjeravanje odlučivanja na više rukovodioce. Podređeni, dobavljači ili drugi koji žele utjecati na odluku često je predstavljaju na razmatranje u binarnom obliku. 2. Površna analiza problema. Postavljanje pitanja o tome da li postoje različiti načini za postizanje istih ciljeva ne smatra se prihvatljivim ponašanjem u mnogim organizacijama. Kao rezultat toga, binarno rješenje postaje način života.

3. Nedostatak vremena za razvoj optimalnih rješenja. Pod pritiskom vremenskog pritiska, često je brže jednostavno odabrati pravac akcije nego utvrditi valjanost same izjave problema koji treba riješiti.

4. Opravdanost binarnih rješenja u nekim slučajevima. Postoje situacije u kojima menadžer, s obzirom na lanac odluka, dolazi do najkonkretnijeg nivoa: da ili ne. Ova situacija se obično razvija kao rezultat niza svjesno donesenih odluka i predstavlja konačnu odluku u ovom lancu. Primjer valjane binarne situacije bi bila odluka "napravi ili kupi", posebno kada postoji samo jedan izvor opskrbe.

Prilikom donošenja odluke o višestrukom izboru, prva dva koraka slijede standardni proces odlučivanja. To je postavljanje svrhe odluke i utvrđivanje kriterijuma koji će se koristiti za njeno donošenje. No, važno je uzeti u obzir da je u ovom slučaju nemoguće koristiti kriterije za određivanje relativne vrijednosti alternativa na osnovu njihovog međusobnog poređenja, jer su teškoće poređenja, recimo, pedesetak i više alternativa praktično nepremostive. Stoga se lista kriterija mora pretvoriti u apsolutnu mjernu skalu, koja će omogućiti da se svaka alternativa procijeni za sebe i napravi ispravniji izbor.

U slučajevima kada se nijedna od poznatih alternativa ne čini prikladnom, može se koristiti metoda optimizacije kriterija. Glavna ideja ove metode je pretpostavka da kombinovanje najboljih karakteristika poznatih alternativa može dovesti do efikasnijeg rešenja. Ovaj postupak se koristi da pomogne u donošenju odluka u situacijama kada tradicionalne metode razvoja alternativa ne daju ili ne mogu dati prihvatljive rezultate.