Primjer organizacijske upravljačke strukture. Koncept upravljačke strukture organizacije

24.09.2019

Organizacijske strukture- Ovo sastav (spisak) odeljenja, službi i odeljenja u upravljačkom aparatu, njihovu sistematsku organizaciju, prirodu podređenosti i odgovornosti međusobno i najvišem organu upravljanja privrednog društva, kao i skup koordinacionih i informacionih veza, postupak raspodjele upravljačkih funkcija na različite nivoe i podjele hijerarhije upravljanja.

Osnova za izgradnju organizacione strukture upravljanja preduzećem je organizaciona struktura proizvodnje.

Glavne vrste organizacionih struktura.

1. Linearni - direktne vertikalne veze, visok stepen centralizacije, plan rada i kontrola nad njegovom realizacijom. Planiranje i kontrola vertikalno od čelnika do proizvodnih odjeljenja. Suzbijanje kreativne aktivnosti, inicijative, brze reakcije na netradicionalne ideje.

Prednosti i nedostaci. Prednosti linearne strukture objašnjavaju se jednostavnošću primjene. Ovdje su jasno raspoređene sve dužnosti i ovlaštenja, te se stoga stvaraju uslovi za operativno donošenje odluka, za održavanje potrebne discipline u timu.Među nedostacima linearne organizacije organizacije rigidnost, nefleksibilnost, nemogućnost daljeg rasta i razvoj preduzeća se obično beleži. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu radnika na nižim nivoima upravljanja. Postavlja visoke zahtjeve prema kvalifikacijama menadžera i njihovoj stručnosti u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenim.

Rice. 4.1.1. Linearna rukovodeća struktura: P - rukovodilac: L - linijski organi upravljanja (linijski rukovodioci); Ja - izvođači

2. Funkcionalna – funkcionalna specijalizacija na svim nivoima upravljanja, koja se obično koristi u obavljanju jasno strukturiranih pojedinačnih zadataka. Planiranje i kontrolu obavljaju funkcionalni odjeli, rad se obavlja po proizvodnji za svaku funkciju. Specifičnost - koordinacija različitih vrsta aktivnosti, pojava diskusija u rješavanju složenih zadataka, što je tipično za proces uvođenja inovacija. Funkcionalna struktura (slika 4.1.2) se razvila kao neizbježan rezultat kompliciranja procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture leži u činjenici da se, iako je očuvano jedinstvo komandovanja, formiraju posebne jedinice za pojedine rukovodeće funkcije, čiji zaposleni posjeduju znanja i vještine iz ove oblasti upravljanja.

Rice. 4.1.2. Funkcionalna upravljačka struktura: R-glava; F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni menadžeri);

Ja - izvođači

3. Linearno-funkcionalni - svojstven većini p/p, ima tradicionalno široku primjenu i oslanja se na prednosti funkcionalne specijalizacije. Planiranje rada vrši funkcionalna jedinica, vrši se po proizvodnji. Svi su podređeni vođi. Uz linearno upravljanje, stručnjaci formiraju stožer koji priprema podatke za njega za kompetentno rješavanje posebnih problema. U ovom slučaju, funkcionalna tijela su podređena linijskom rukovodiocu. Njihove narudžbe proizvodnim jedinicama se daju tek nakon dogovora s njim, što doprinosi kompetentnijem rješavanju pitanja. Ali s linearno-funkcionalnom upravljačkom strukturom, opterećenje na linijskom menadžeru naglo se povećava, koji mora igrati ulogu posrednika između funkcionalnih službi i proizvodnih jedinica koje su mu podređene. On uočava tokove informacija od podređenih jedinica, daje zadatke funkcionalnim službama, razvija odluke, izdaje komande od vrha do dna.

Trenutno linearno-funkcionalna (centralna) struktura u industriji igra vodeću ulogu. Osnova ove strukture je linearna kontrola. Uloga funkcionalnih tijela varira u zavisnosti od nivoa upravljanja. Što je nivo viši, to veću ulogu igraju funkcionalni organi. Na nivou upravljanja gradilištem uticaj funkcionalnih službi je neznatan, ali na nivou menadžmenta preduzeća odlično obavljaju posao planiranja, tehničke pripreme za proizvodnju i razvoja upravljačkih odluka. Minus: Što je veća proizvodnja i razgranatiji upravljački aparat, to je linijskom menadžeru teže da koordinira rad.

Rice. 4.1.3. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura: R-glava: F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni rukovodioci): L - linearni upravljački organi: I - izvršioci

4. Matrix - karakterizira dodavanje menadžera projekata u L-F, koji su odgovorni za konkurentnost sistema. U slučaju velikih projekata, koordinaciono tijelo preuzima funkciju voditelja. Ova struktura omogućava menadžmentu da donosi odluke brzo, vješto i neformalno. Smanjuje birokratiju, stvara bolje uslove za kreativan rad.

5. Divizijski - za raznovrsne poslove, podijeljene na proizvodnju prema vrstama proizvoda (odjeljcima). Funkcionalni odjeli dostupni su i za proizvodnju i za koncern u cjelini. Ovaj tip strukture se često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu rukovodioci funkcionalnih jedinica, već menadžeri (menadžeri) koji vode proizvodne odjele.

Marketing Organization je strukturna struktura dizajnirana za upravljanje marketinškim funkcijama, koja uspostavlja podređenost i odgovornost za realizaciju određenih zadataka. Marketinška struktura je ključna za uspješnu implementaciju marketinškog koncepta. Upravljačka struktura se shvata kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj organizacije u celini.

Marketing Organization u preduzeću obuhvata: izgradnju (unapređenje) organizacione strukture marketing menadžmenta; izbor stručnjaka za marketing odgovarajuće kvalifikacije; raspodjela zadataka, prava i odgovornosti u sistemu upravljanja marketingom; stvaranje uslova za efikasan rad zaposlenih u marketinškim službama (organizacija njihovih poslova, pružanje potrebnih informacija, kancelarijska oprema i sl.); organizacija efikasne interakcije marketinških službi sa drugim službama organizacije.

Organizaciona struktura marketinških aktivnosti u preduzeću se može definisati kao skup usluga, odeljenja i odeljenja, koji uključuju zaposlene angažovane u određenoj marketinškoj aktivnosti.

Izbor organizacione strukture marketinga je zbog:

Karakteristike ciljnih segmenata tržišta i asortimana kompanije;

funkcionalna specijalizacija odjela;

vrsta kanala distribucije;

prodajna snaga kompanije;

· teritorijalni faktor, jer lokalna upravljačka struktura mora odgovarati specifičnostima rada prodajnog osoblja sa potrošačima;

· fleksibilnost organizacionih upravljačkih struktura, tj. sposobnost brzog i pravovremenog reagovanja na promene raznih vrsta, što je neophodan uslov za prilagođavanje organizacije novim životnim realnostima.

Izbor organizacione forme treba da bude opravdan analizom ekonomske aktivnosti preduzeća, stepenom njegove nezavisnosti. Izbor ove ili one politike određen je stepenom razvoja i stabilnosti tržišta.

U praksi, velike organizacije koje djeluju na stabilnijim tržištima često koriste centraliziranije strukture kako bi osigurale veću integraciju.

Kompanije koje ispovijedaju visok nivo decentraliziranog upravljanja – na primjer, u slučaju puštanja proizvoda koji se uvelike razlikuju u pogledu asortimana proizvoda koji se isporučuju na podjednako različita tržišta – možda neće razviti na nivou svog sjedišta neku vrstu jedinstvene politika kompanije u oblasti marketinških aktivnosti.

Prisjetimo se tipova korporativnih organizacionih struktura:

funkcionalan,
namirnica / roba,
geografski (matrica)
tržište.
i razne kombinacije ovih principa.

Funkcionalna marketinška organizacija najjednostavniju organizacionu upravljačku strukturu, u kojoj su aktivnosti stručnjaka u marketinškim odjelima organizirane na osnovu marketinških funkcija koje obavljaju. Funkcionalni pristup se često koristi kada kompanija promoviše jedan proizvod ili uski asortiman proizvoda usmjeren na jedan ciljni segment tržišta. Međutim, kako asortiman proizvoda i tržišta kompanije rastu, ova šema intenzivno gubi na efikasnosti.

Main dostojanstvo Funkcionalna upravljačka struktura je jednostavna za upravljanje.

Organizacija proizvoda (roba).- organizacionu strukturu marketing menadžmenta, u kojoj je menadžer proizvoda odgovoran za razvoj i implementaciju strategija i tekućih marketinških planova za određeni proizvod ili grupu proizvoda, kojima podređeni zaposleni obavljaju sve marketinške funkcije potrebne za ovaj proizvod. Često je takva organizaciona struktura dodatak funkcionalnoj organizaciji, drugi nivo upravljanja.

matrica/Geografskiorganizacijske strukture

omogućava vam da se specijalizujete u određenim teritorijalnim zonama, dobro poznavajući njihove potrošače. Često služi kao dodatak strukturi proizvoda. Lokalizacija se vrši na teritorijalnoj osnovi, a orijentaciju proizvoda podržavaju menadžeri linije proizvoda. Ima veliku fleksibilnost. Nedostatak je potreba za dobro uspostavljenom koordinacijom sa drugim "geografskim" jedinicama i raspršivanjem odgovornosti i ovlaštenja. U središtu ovog pristupa leži fokus kako na proizvode koje kompanija nudi, tako i na tržišta koja opslužuje.

Funkcije menadžera. Menadžeri linije proizvoda koordiniraju promotivne aktivnosti i istraživanje tržišta, kao i interakcije sa prodajnim predstavnicima.

Organizaciona struktura po tržišnom principu

Ovaj pristup se koristi ako kompanija opslužuje više ciljnih tržišta i na svakom od njih dominiraju različite kupovne navike.Glavna prednost takve organizacijske strukture je usmjerenost na potrošača, koncentracija tržišne aktivnosti na ciljnim tržištima.

Funkcije menadžera tržišta na mnogo načina slični funkcijama menadžera linije proizvoda, međutim, oni preuzimaju odgovornost za planiranje i istraživanje tržišta, oglašavanje i koordinaciju akcija prodajnog osoblja.

Uz svu originalnost organizacionih oblika marketinga, svaki od njih mora zadovoljiti sljedeće kriterije.

1. Fleksibilnost, mobilnost, prilagodljivost.

2. Jednostavnost marketinške organizacione strukture je neophodan uslov za njegovu efikasnost. Složenost strukture uvijek uzrokuje povećanje troškova procesa upravljanja, čini ga glomaznijim, a samim tim i manje podložnim tekućim promjenama. Jednostavnost je takođe jedan od uslova za efektivnost komunikacije između odeljenja marketinške službe i prisustvo malog broja njenih veza.

3. Podudarnost obima, složenosti strukture marketinške službe sa strukturnom i prostornom rasparčavanjem organizacione strukture preduzeća, karakteristikama profila njegovih aktivnosti, prirodom strateških ciljeva i njima odgovarajućim zadacima.

4. Odgovaranje organizacione strukture marketinga prirodi proizvoda koji se proizvode, širini, potpunosti i dubini asortimana. To znači da se svaka organizaciona struktura mora donekle zasnivati na principu robe.

5. Orijentacija organizacione strukture marketinga sa svim svojim konkurentskim razlikama na krajnje potrošače. Svaka organizaciona struktura koja se ne pridržava ovog principa na kraju je osuđena na propast.

6. Obdarenost marketinške organizacione strukture odgovarajućim pravima, uključujući i koordinacione, koje omogućavaju da integriše sve ekonomske aktivnosti kompanije u cilju postizanja tržišnih ciljeva.

Tabela 12.3. Prednosti i nedostaci organizacione strukture marketinške službe 4
Prednosti	Nedostaci
I. Funkcionalna organizacija
Lakoća upravljanja Nedvosmislen opis dužnosti svakog zaposlenog Konkurencija između pojedinačnih učesnika kao podsticaj za povećanje efikasnosti rada Jasna podjela odgovornosti i nadležnosti; lakoća kontrole; brzi i ekonomični oblici donošenja odluka; jednostavne hijerarhijske komunikacije; personalizovanu odgovornost	Pad kvaliteta rada sa širenjem asortimana robe Konkurencija između pojedinačnih funkcionalnih učesnika - borba za privatni, a ne korporativni interes, nedostatak specijalizovanih proizvodnih jedinica; zbog nedostatka posebnih usluga u regijama, njihova specifičnost se ne uzima u obzir ili se javljaju poteškoće s uvođenjem proizvoda na određena tržišta; složene komunikacije između izvođača; izražen autoritarni stil vođenja; preopterećenost menadžera. poteškoće u koordinaciji; nedostatak motivacije među zaposlenima zbog nerazumijevanja krajnjeg cilja.
II. organizacija robe
Potpuni marketing svakog proizvoda Sposobnost proučavanja specifičnih potreba i glavnih potrošača za svaki proizvod, menadžer koji se bavi određenim proizvodom ima mogućnost da koordinira različite marketinške troškove za ovaj proizvod; menadžer može brzo odgovoriti na zahtjeve tržišta; Potpuna menadžerska svijest olakšava identifikaciju sposobnih zaposlenika, jer su uključeni u sve oblasti operativnih marketinških aktivnosti. jasno dodijeliti odgovornost za tržišni učinak pojedinačnih proizvoda	Širok spektar odgovornosti jednog zaposlenog koji otežava povećanje kvalifikacija Prisustvo preklapajućih (u funkcionalnom smislu) odjela organizacija proizvoda je često skuplja od očekivanog (u početku je menadžerima dodijeljena odgovornost za glavni proizvod; međutim, Uskoro se u strukturi preduzeća pojavljuju menadžeri odgovorni za manje važan proizvod, od kojih svaki ima svoje osoblje pomoćnika). pretjerano fokusiranje na proizvod može skrenuti pažnju sa trenutne situacije na tržištu. preterano izbirljivi u pogledu finansijskih performansi u kratkom roku.
III. organizacija tržišta
Bolja koordinacija usluga prilikom izlaska na tržište Mogućnost izrade sveobuhvatnog programa za izlazak na tržište Pouzdanija prognoza tržišta, uzimajući u obzir specifičnosti tržišta	Složena struktura Nizak stepen specijalizacije odjela Dupliranje funkcija Slabo poznavanje proizvoda Nedostatak fleksibilnosti
IV. Organizacija robnog tržišta
Bolja organizacija rada pri izlasku na tržište Sposobnost izrade sveobuhvatnog programa za izlazak na tržište Pouzdanija prognoza tržišta, uzimajući u obzir njegove specifičnosti Prilično potpuno poznavanje proizvoda	Najveći trošak održavanja usluge Mogućnost konflikta u slučaju dvosmislenog rješavanja pitanja na istom tržištu od strane različitih servisa (presjek marketinških rezultata)

Objavljeno uz dozvolu Lanita

"Kancelarija dostiže savršenstvo baš na vrijeme da firma propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom menadžmenta shvatićemo najopštije principe na osnovu kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvaliteta i filozofija menadžmenta su međusobno povezane – filozofija kvaliteta postavlja cilj i pravac organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizaciona sredstva za postizanje ovog cilja. Osnove filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvaliteta, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sistema upravljanja preduzećem. Razmotrimo glavne tipove upravljačkih struktura preduzeća sa stanovišta njihove usklađenosti sa idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Termin "organizacijska struktura" odmah dočarava dvodimenzionalni dijagram stabla, koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i obim odgovornosti i na taj način odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj kutija i linija koje ih povezuju pokazuju stepen podređenosti. Razmatrani omjeri su ograničeni na dvije dimenzije: gore – dolje i poprečno, budući da poslujemo s ograničenom pretpostavkom, prema kojoj organizacionu strukturu treba prikazati na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizaciona struktura ne sadrži ništa što bi nas ograničavalo u tom pogledu. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Evo samo njih četiri. Prvo, između pojedinih delova organizacija ove vrste ne postoji saradnja, već konkurencija. Unutar organizacija postoji jača konkurencija nego među organizacijama, a ova interna konkurencija poprima mnogo manje etički oblik. Drugo, uobičajen način predstavljanja strukture organizacija veoma otežava definisanje zadataka pojedinih odeljenja i merenje odgovarajućih pokazatelja učinka zbog velike međuzavisnosti odeljenja koja su na ovaj način grupisana. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebno promjenama u njihovoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina ovih organizacija uči izuzetno sporo, ako uopće uči. Četvrto, reprezentacija organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje problema koji se pojavljuju. U prisustvu takvog ograničenja nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene, čiji tempo sve više raste. Sadašnje okruženje zahtijeva od organizacija ne samo da budu spremne za bilo kakve promjene, već i da im budu podvrgnute. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očigledno, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne garantuje prilagodljivost, ipak je neophodno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način vredne organizacione strukture jedan je od zadataka takozvane „strukturalne arhitekture“. Koristeći terminologiju usvojenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak postavlja glavne ideje na osnovu kojih se mogu razviti različite opcije za rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja vezanih za njen grafički prikaz.

Gore navedeni nedostaci mogu i trebaju biti prevaziđeni izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim savremenim preduzećima građene su u skladu sa principima upravljanja formulisanim početkom dvadesetog veka. Najpotpuniju formulaciju ovih principa dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokratije):

princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
princip korespondencije ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji, koji iz njega proizilazi;
princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
princip bezličnog obavljanja od strane zaposlenih funkcija koje iz toga proizilaze;
princip kvalifikacionog odabira, u skladu sa kojim se zapošljavanje i otpuštanje s posla vrši u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtjevima.

Organizaciona struktura, izgrađena u skladu sa ovim principima, naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizaciona struktura

Osnovu linearnih struktura čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i ohrabrenja zaposlenih. Istovremeno, krajnji rezultat (efikasnost i kvalitet rada organizacije u cjelini) postaje takoreći sekundaran, jer se vjeruje da sve službe na ovaj ili onaj način rade na tome da ga postignu.

Fig.1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
jasna odgovornost;
brza reakcija izvršnih službi na direktne instrukcije nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
kriterijumi za efikasnost i kvalitet rada odeljenja i organizacije u celini su različiti;
težnja da se formalizuje procjena efikasnosti i kvaliteta rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;
preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;
povećana zavisnost rezultata rada organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

zaključak: u savremenim uslovima, nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Takva struktura je slabo kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta.

Linearno - centralna organizaciona struktura

Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Linijsko-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

Fig.2. Linearno - upravljačka struktura sjedišta

Prednosti linearne strukture osoblja:

dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
malo rasterećenja top menadžera;
mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;
u osnaživanju centralnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;
tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;
slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u tranziciji sa linearne strukture na efikasniju. Struktura omogućava, iako u ograničenoj mjeri, da se otelotvore ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja divizijama

Krajem 20-ih godina postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji menadžmenta, povezana sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (diverzifikacijom) i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično mijenjajućim procesima. okruženje. S tim u vezi počele su da nastaju divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele da daju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušano je da se kombinuju centralizovana koordinacija i kontrola aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih - 70-ih godina (Sl. 3).

Fig.3. Struktura upravljanja divizijama

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjeljenjima po pravilu se vrši prema jednom od kriterija: po proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; fokusiranjem na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača; na opsluživanim teritorijama - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične upravljačke strukture su široko uvedene od 60-ih godina u vidu stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

obezbjeđuje upravljanje raznolikim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od reda stotina hiljada i teritorijalno udaljenim odjeljenjima;
obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim - kadrovskim;
kada se proširuju granice nezavisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;
bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;
nejedinstvo štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća;
glavne veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

u odjeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.

zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je otelotvoriti većinu ideja moderne filozofije kvaliteta.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne upravljačke strukture počele su da se razvijaju krajem 70-ih godina, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među preduzećima i život je od preduzeća zahtevao visoku efikasnost i kvalitet rada i brzo reagovanje na promene tržišta, a sa druge strane, postala je očigledna nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje ove uslove. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Konstrukcije ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjeljenja preduzeća. Ako se, međutim, očuva sistem planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil rukovođenja, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenih za samorazvoj, rezultati uvođenja ovakvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično drevni organizacijski oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna upotreba kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskom tipu. strukture. Glavni principi takve organizacije upravljanja su:

autonoman rad radnih grupa (timova);
samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;
zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
uključivanje zaposlenih iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama, svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim principima, funkcionalne jedinice mogu biti očuvane (slika 4) ili odsutne (slika 4). U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovodiocu funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (šefu radne grupe ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije se zove međufunkcionalni , po mnogo čemu je blizak matrica . U drugom slučaju ne postoje funkcionalne cjeline kao takve, nazvat ćemo je pravilnom brigade . Ovaj oblik se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

Fig.4. Međufunkcionalna organizaciona struktura

Sl.5. Struktura organizacije koju čine radne grupe (brigade)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja;
fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;
rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje;
mogućnost primjene efikasnih metoda planiranja i upravljanja;
smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (međufunkcionalne) strukture:

komplikacije interakcije (posebno za međufunkcionalnu strukturu);
poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova;
visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
visoki komunikacijski zahtjevi.

zaključak: ovaj oblik organizacione strukture je najefikasniji u organizacijama sa visokim nivoom kvalifikacija stručnjaka sa dobrom tehničkom opremljenošću, posebno u kombinaciji sa upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacionih struktura u kojima se najefikasnije oličavaju ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja projektom

Osnovni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Delatnost preduzeća se smatra skupom tekućih projekata, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa, kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili odlaze (ako su radili po ugovoru). Po obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) strukturu, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektima:

visoka fleksibilnost;
smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

veoma visoki kvalifikacioni zahtevi, lični i poslovni kvaliteti projekt menadžera, koji ne samo da mora da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u projektnoj mreži kompanije;
fragmentacija resursa između projekata;
složenost interakcije velikog broja projekata u kompaniji;
usložnjavanje procesa razvoja organizacije u cjelini.

zaključak: prednosti su veće od nedostataka u preduzećima sa malim brojem istovremenih projekata. Mogućnosti implementacije principa moderne filozofije kvaliteta određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko - ciljna) struktura upravljanja

Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvršitelja: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. ili ciljnog programskog menadžera, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, održava se njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati. Primjer matrične upravljačke strukture programa i cilja (Toyota) prikazan je na Sl. 6. Ovu strukturu je predložio Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz manje izmjene, funkcioniše i danas ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim kompanijama širom svijeta.

Ciljnim programima se u Toyoti upravlja preko funkcionalnih odbora. Na primjer, prilikom formiranja funkcionalne komisije u oblasti osiguranja kvaliteta, za predsjednika komisije se imenuje ovlašteni predstavnik upravljanja kvalitetom. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. U komisiji se nalaze i zaposlenici odjela za osiguranje kvaliteta i 1-2 radnika drugih odjela. Svaki odbor ima sekretarijat i imenuje sekretara za vođenje poslova. Glavna pitanja razmatra komisija na mjesečnim sastancima. Komisija također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Komisija za kvalitet utvrđuje prava i obaveze svih službi u vezi sa pitanjima kvaliteta i uspostavlja sistem njihovih odnosa. Na mjesečnoj bazi, komisija za kvalitet analizira pokazatelje osiguranja kvaliteta i razumije razloge za žalbe, ako ih ima. Istovremeno, komisija nije odgovorna za osiguranje kvaliteta. Ovaj zadatak rješava svaki odjel direktno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost komiteta je da kombinuje vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšao učinak cijele organizacije.

Fig.6. Matrix upravljačka struktura u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
efikasnije svakodnevno upravljanje, sposobnost smanjenja troškova i povećanje efikasnosti korišćenja resursa;
fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;
relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenima;
poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;
svaki rad je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba - "gospodar" procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;
vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.

Nedostaci matričnih struktura:

teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema uputstvima projekta ili programa (posledica dvostruke podređenosti);
potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;
česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;
mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visokim nivoom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenih, inače može doći do dezorganizovanja menadžmenta (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Efikasnost implementacije ideja moderne filozofije kvaliteta u takvoj strukturi dokazala je praksa Toyote.

Višedimenzionalna organizaciona struktura

Svaka organizacija je svrsishodan sistem. U takvom sistemu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne veličine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), koji bi za potrošača trebao imati veću vrijednost od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju radnu snagu, materijale, energiju, proizvodne kapacitete i gotovinu. Ovo se podjednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizaciona struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(ko je za šta odgovoran) i podređenosti(ko kome izveštava). Organizacija sa takvom strukturom može se predstaviti kao stablo, dok odgovornosti su predstavljeni pravokutnicima, čiji je relativni položaj prikazan nivo autoriteta, a linije koje povezuju ove pravokutnike su raspodjelu ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacione strukture ne sadrži nikakve informacije o tome po kojoj je cijeni i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istovremeno, informativniji opis organizacione strukture, koji može biti osnova za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na osnovu matrica poput troškovi - output ili tip znači - ciljevi. Ilustrirajmo to na primjeru tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Zovu se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga od strane potrošača izvan organizacije programe i označeni su sa P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) se generalno mogu podijeliti na operacije I usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja direktno utiče na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipične operacije (O1, O2, . . . , Om) su nabavka sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti neophodne za podršku programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, tehničke službe, radni sporovi, finansije, ljudski resursi, pravne službe.

Aktivnosti, koji se sprovodi u okviru programa i u okviru aktivnosti za njegovu implementaciju, može se predstaviti kao na sl. 7 i 8. Rezultati svake pojedinačne vrste aktivnosti mogu se direktno koristiti od strane iste vrste djelatnosti, programa i drugih vrsta djelatnosti, kao i od strane izvršnog organa i eksternog potrošača.

Opšti programi mogu se podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), geografskom području koje se isporučuje ili opslužuje, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi se, zauzvrat, također mogu dalje dijeliti.

Programi / Aktivnosti	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Servis S1
Servis S2
. . . .
Usluga Sm

Fig.7. Šema interakcije između aktivnosti i programa

Potrošačke divizije / potrošačke divizije	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Servis S1	S2	. . . .	lok
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Servis S1
Servis S2
. . . .
Sn service

Rice. 8. Šema interakcije aktivnosti

Slično tome, možete detaljno analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati proizvodnju dijelova, sklopova i sklopova, od kojih se svaki može podijeliti na manje operacije.

Ako je broj programa i osnovnih i pratećih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da menadžer nije u stanju da efikasno koordinira, onda može postojati potreba za koordinatorima u okviru specifičnih menadžerskih funkcija (slika 9). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinirajuće jedinice. U slučajevima kada se pokaže da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinirajućih jedinica ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne menadžment). Za obavljanje koordinacije sasvim je dovoljna grupa koju čine šefovi koordinacionih odjeljenja i rukovodioci.

Fig.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne jedinice, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, tipu korisnika, geografskom području, itd. Ako ima previše i vrlo disperziranih kupaca za program nekonvencionalan korišćenje karakteristika geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske šeme organizacione strukture (Sl. 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost da štiti interese onih koji konzumiraju proizvod ili su pogođeni aktivnostima organizacije u cjelini. Regionalni predstavnici imaju ulogu vanjskih posrednika koji mogu ocijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u svakom pojedinom regionu sa stanovišta onih čije interese predstavljaju. Ubuduće ove informacije mogu koristiti organ upravljanja, koordinatori i šefovi odjeljenja. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, menadžer može dobiti potpunu sliku o efikasnosti svog programa u cijelom području usluge iu svakom regionu. To mu omogućava da racionalnije raspoređuje raspoložive resurse po regionima.

Međutim, geografski položaj nije jedini kriterijum za organizovanje aktivnosti eksternih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriterijumi. Na primjer, organizacija koja opskrbljuje različite industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, zrakoplovna, strojogradnja i druge industrije). Organizacija javnih službi može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na osnovu socio-ekonomskih karakteristika korisnika.

Fig.10. 3D organizaciona struktura

Podjela odgovornosti. Smatrana "multidimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko sa takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, ove druge su obično dvodimenzionalne i nemaju mnoge važne karakteristike razmatranih organizacionih struktura, posebno u smislu finansiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih jedinica su u dvostrukoj podređenosti, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće uočeni nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane "profesionalne šizofrenije".
Višedimenzionalna organizaciona struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U multidimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čije rezultate kupuje menadžer programa tretira se kao eksterni klijent i odgovorno je samo menadžeru funkcionalne jedinice. Međutim, prilikom ocjenjivanja aktivnosti svojih podređenih, rukovodilac funkcionalne jedinice, naravno, treba da koristi ocjene kvaliteta njihovog rada koje daje menadžer programa. Pozicija osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koja radi za program je vrlo slična poziciji projekt menadžera u građevinskoj i konsultantskoj firmi; nema sumnje ko je vlasnik, ali mora da se nosi sa njim kao klijentom.

M multidimenzionalna organizaciona struktura i finansiranje programa. Obično praktikovano (ili tradicionalno) finansiranje programa samo je način pripreme procena troškova za funkcionalna odeljenja i programe. Ne radi se o obezbjeđivanju resursa i izbora za programske jedinice, ili o zahtjevu funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko finansiranje uglavnom ne uzima u obzir specifičnosti organizacione strukture i ne utiče na njenu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica garantuje samo izvršenje programa, uz obezbjeđivanje efikasnijeg od uobičajenog obračuna troškova za njihovu realizaciju. Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da zadržite sve prednosti tradicionalnog načina finansiranja i, pored toga, ima niz drugih.

Prednosti multidimenzionalne organizacione strukture

Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da povećate fleksibilnost organizacije i njenu sposobnost da odgovori na promjenjive unutrašnje i vanjske uslove. To se postiže podjelom organizacije na jedinice čija održivost zavisi od njihove sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama za kojom se traži i pružaju usluge koje su potrošačima potrebne. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili neprofitno (neprofitno), i poboljšava njenu sposobnost da odgovori na potrebe internih i eksternih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno nezavisne jedna od druge, one se mogu proširiti, reducirati, eliminisati ili mijenjati na bilo koji način. Pokazatelj uspješnosti svakog odjeljenja ne zavisi od sličnih pokazatelja bilo kojeg drugog odjeljenja, što izvršnom organu olakšava evaluaciju i kontrolu aktivnosti odjeljenja. Čak se i rad izvršnog organa može autonomno vrednovati u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje birokratiju sprečavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu plijen uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka za postizanje ciljeva organizacije. Kupci unutar i izvan organizacije kontrolišu interne dobavljače proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontrolišu potrošače. Takva organizacija je orijentisana ka ciljevima, a ne sredstvima, dok birokratiju karakteriše podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacione strukture

Međutim, višedimenzionalna organizaciona struktura, iako je lišena nekih bitnih nedostataka svojstvenih organizacijama uobičajenog tipa, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Sama po sebi ovakva strukturna organizacija ne garantuje sadržajan i zanimljiv rad na nižim nivoima, ali olakšava primenu novih ideja koje doprinose njegovom unapređenju.

Uvođenje multidimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njena osjetljivost na promjene uslova, ali ozbiljno proučavanje toga omogućava vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima. organizacija. Upravo ta okolnost treba da doprinese nastanku novih, još naprednijih organizacionih struktura.

U teoriji upravljanja utvrđuje se organizaciona struktura kao apstraktna kategorija okarakterisana tri takva parametra: stepen složenosti, stepen formalizacije i stepen centralizacije. Pod složenošću odnosi se na to koliko karakterističnih karakteristika organizacija ima. Što je podjela rada dublja, što je više vertikalnih nivoa u hijerarhiji upravljanja, što je više strukturnih jedinica, to je teže koordinirati aktivnosti ljudi u organizaciji. Obim razvijenih pravila i procedura, vođeni kojima organizacija usmerava ponašanje svojih zaposlenih, predstavlja formalizaciju. Što više pravila i propisa određuju šta mogu, a šta ne mogu da rade zaposleni u organizaciji, to je struktura organizacije formalizovanija. Centralizacija određuje mjesto gdje je koncentrisana moć odlučivanja. Ako sve odluke (ili većinu njih) donose najviši menadžeri, onda je organizacija centralizirana. Decentralizacija znači da se pravo odlučivanja prenosi (delegira) sa viših nivoa upravljanja na niže.

U procesu realizacije funkcije organizacije zadatak upravljanja je dati svim komponentama organizacije takav oblik i tako ih međusobno „spojiti“ kako bi preduzeće bilo jedinstvena celina i funkcionisalo što efikasnije. Dakle, u svakom preduzeću postoji podređenost njegovih komponenti, nivoa upravljanja, jasna podjela moći, prava i odgovornosti.

Da bi se prikazali strukturni odnosi glavnih nivoa i divizija preduzeća, koristi se njihova podređenost u praksi. šeme organizacione strukture menadžmenta. Ove šeme su samo „kostur“ sistema upravljanja, jer ne otkrivaju sastav i sadržaj funkcija, prava i obaveza resora i službenika.

U poslovnoj praksi se može primijeniti nekoliko tipova organizacionih struktura zavisno od obima delatnosti, proizvodnih i tehnoloških karakteristika, strateških i tekućih zadataka preduzeća (firme).

1. Linearna organizaciona struktura menadžmenta - je struktura između elemenata od kojih postoji samo jednokanalna interakcija(Sl. 2.2, A). Sa takvom organizacionom strukturom upravljanja, svaki podređeni ima samo jednog rukovodioca, koji obavlja sve administrativne i posebne funkcije u odgovarajućoj strukturnoj jedinici. Prednosti Organizacionu strukturu menadžmenta linearnog tipa čine: jasnoća odnosa, nedvosmislenost komandi, efikasnost u pripremi i sprovođenju upravljačkih odluka, pouzdana kontrola. Ali u isto vrijeme, vođa mora biti visoko kvalificirani generalista, sposoban riješiti bilo koja strateška i trenutna pitanja aktivnosti svojih podređenih jedinica (veza).

Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

IN linearna struktura podjela upravljačkog sistema na sastavne dijelove vrši se na osnovu proizvodnje, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širinu asortimana proizvoda i druge karakteristike.

Linearna struktura jasno funkcionira u rješavanju problema s izvođenjem operacija koje se ponavljaju, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu upravljačku strukturu široko koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Linearna organizaciona struktura

Područje primjene funkcionalna struktura- Ovo su preduzeća sa jednim proizvodom; preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visoko specijalizovana preduzeća; istraživačke i projektantske organizacije; velika specijalizovana preduzeća (tabela 5.7).

Specifični zadaci menadžmenta pri korištenju funkcionalne strukture:

kvvad pažljiv odabir specijalista-šefova funkcionalnih odjeljenja;

balansiranje opterećenja jedinice kvvad;

kvvad osigurava koordinaciju aktivnosti funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

Tabela 5.7

Funkcionalna organizaciona struktura

kvvad koji obezbjeđuje autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Savremena organizaciona struktura je linearna funkcionalna struktura, koji osigurava podelu menadžerskog rada. Istovremeno, linearni nivoi upravljanja su pozvani da komanduju, a funkcionalni da savetuju, pomažu u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova. Rukovodioci funkcionalnih službi vrše uticaj na proizvodne jedinice formalno, bez, po pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura je omogućila kvalitativno novu podelu rada u menadžmentu, ali postaje neefikasna pri rešavanju problematičnih zadataka.

Poboljšanje linearno-funkcionalne organizacione strukture dovelo je do pojave divizijska organizaciona struktura upravljanja, kada zasebne jedinice sa određenom samostalnošću stupaju u ugovorne odnose međusobno na osnovu samofinansiranja. Donošenje strateških odluka prepušteno je najvišem menadžmentu.

Tabela 5.8

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Potreba za korištenjem divizijske strukture nastala je u vezi sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa ovakvom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije po odjelima se po pravilu vrši prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima, orijentaciji na kupca, opsluživanim regijama. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju rukovodiocu proizvodne jedinice. Pomoćnici šefa proizvodnog odeljenja kontrolišu rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Divizijska organizaciona struktura

Obim je diversifikovana preduzeća; preduzeća koja se nalaze u različitim regionima; preduzeća koja implementiraju složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi divizijska organizaciona struktura:

kvvad obrazloženje kriterijuma za odabir projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir šefova odjeljenja;

kvvad osiguravanje jedinstvene inovacijske politike u svim grupama proizvoda;

kvvad sprječavanje unutarkompanijske konkurencije između grupa proizvoda;

kvvad sprečavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu međukompanijsku saradnju;

kvvad prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.

Kada se traži efikasna upravljačka struktura, fokus je uvijek bio na pravom balansu centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. U organizacijama sa visoko decentralizovanim strukturama, najvažnije odluke često donose samo zaposleni na prilično visokim pozicijama (ne nižim od šefa odeljenja). Ovaj oblik decentralizacije u velikim firmama naziva se federalna decentralizacija.

Za određivanje stepena centralizacije organizacije u odnosu na druge, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim nivoima upravljanja: što je veći broj odluka koje donose niži menadžeri, to je niži stepen centralizacije;

kvvad važnost odluka donesenih na nižim nivoima;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utiču na više od jedne funkcije, onda je organizacija slabo centralizirana;

kvvad kontrolu nad radom podređenih. U labavo centraliziranoj organizaciji, najviši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih vođa. Evaluacija aktivnosti se vrši na osnovu ukupno postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo ovakvih struktura, poznatih u praksi upravljanja kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uslovima, organski se uklapaju u sistem upravljanja (tabela 5.10).

Strukture organskog tipa usmjerene su na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona.

Organske upravljačke strukture se po pravilu formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period realizacije projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva.

Tabela 5.10

Komparativne karakteristike hijerarhijskih i organskih tipova menadžmenta

Raznolikosti struktura organskog tipa su programsko-ciljne organizacione strukture. Takve strukture se formiraju kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

U kontekstu upravljanja multifunkcionalnim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih menadžera, potrebno je stvoriti poseban koordinacioni štab na srednjem nivou. Njegovi zadaci su: obezbjeđivanje potrebnih informacija rukovodiocima projekata, analiza organizacionih i tehničkih rješenja, utvrđivanje vremena implementacije programa itd. Takva struktura se zove matrix-staff. Odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti između njih.

Jedan od najnovijih razvoja koji razvija ideju fleksibilne organizacione strukture je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci dovedeni na najviši nivo hijerarhije, dok je čelnik organizacije na dnu dijagrama (slika 5.3).

Rice. 5.3. Fleksibilna organizaciona struktura

Takve organizacijske strukture mogu se koristiti tamo gdje profesionalci imaju iskustvo i znanje koje im omogućava da samostalno i kompetentno djeluju kako bi zadovoljili potrebe klijenata, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje veliki broj specijalista radi samostalno uz podršku pomoćnih ili servisno osoblje.

U tržišnim uslovima pojavljuju se novi oblici integracije preduzeća diversifikovanog tipa (tabela 5.11). Princip stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, industrija različitih profila za proizvodnju proizvoda masovne potražnje, sposobnost manevrisanja, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduslova za uvođenje naučnih i tehničkih inovacija.

| |

To je poseban sastav samostalnih jedinica ili pojedinačnih pozicija koje obavljaju funkciju upravljanja. Ova struktura je najčešće prikazana u kojoj je prikazana povezanost i podređenost strukturnih jedinica. Drugim riječima, to je skup funkcionalnih i specijalizovanih jedinica koje su međusobno povezane u procesu razvoja, opravdavanja, implementacije i

Organizaciona struktura menadžmenta u mnogim preduzećima izgrađen je na principu koji je razvijen početkom dvadesetog veka. Na osnovu formulisanih principa, ova struktura je počela da se naziva birokratskom ili Jedan od najčešćih tipova takve strukture je linearna struktura, koja kaže da jedan rukovodilac treba da bude na čelu strukturne jedinice. Rukovodilac - pojedinačni vlasnik mora imati sva ovlaštenja, kao i vršiti jedinstveno upravljanje svojim zaposlenima, obavljati sve funkcije upravljanja. dakle, linearna organizaciona struktura menadžmenta svaki podređeni ima samo jednog vođu preko kojeg prolaze sve potrebne komande. U ovom slučaju, samo rukovodstvo je podređeno vođi koji je iznad njegovog nivoa.

Linearna struktura, kao i sve druge vrste konstrukcija, ima svoje prednosti i nedostatke. Glavni plusevi su:

Kod ovog tipa postoji striktno poštovanje međusobnih odnosa, direktno, unutar funkcija, kao i jasan sistem u jedinicama koje im odgovaraju.

Obezbijeđen je jasan sistem rada jedinice. U ovom slučaju, menadžer je u mogućnosti da u svojim rukama drži sav posao i ukupnost svih funkcija koje čine aktivnosti jedinice.

Odgovornost je neophodna.

Obavlja se brzi rad funkcionalnih izvršnih odjeljenja po nalogu viših odjeljenja.

Najznačajniji nedostaci su:

U takvoj jedinici sa linearnom strukturom pojavljuju se operativni problemi, npr.

Postoji veoma jaka zavisnost od kvalifikacija osoblja, od njihovih poslovnih i ličnih kvaliteta.

Veliki broj nivoa između rada zaposlenih i menadžera.

Mala fleksibilnost, kao i prilagodljivost promijenjenoj situaciji.

Pojedinačni zaposleni i jedinica upravljačkog aparata sprovode funkcije upravljanja aktivnostima preduzeća. U ovom slučaju, odnos između njih je kako ekonomski, društveni i organizacioni, tako i psihološki. Takav koncept kao organizaciona struktura upravljanja preduzećem kaže da su ovdje svi radnici i zaposleni podređeni jednom vođi. Raznovrsnost organizacionih upravljačkih struktura zavisi od toga koje će funkcionalne veze postojati između zaposlenih i odeljenja.

Danas postoje 3 glavne upravljačke strukture – ciljna, linearna i funkcionalna. funkcionalan organizaciona struktura menadžmenta, kao i linearni, ima stalnog rukovodioca i relevantne službe. Linearna struktura je usmjerena na takav rad, koji se izvodi duž linije od samog vrha do dna. Ali on ne može samostalno rješavati probleme vezane za ekonomske, dizajnerske, tehnološke i nabavne zadatke. I u ovom slučaju vam je potrebno funkcionalno vodstvo koje osigurava obavljanje posla.