Obuka kao sredstvo za postizanje strateških ciljeva organizacija. Stepen ostvarenosti strateških ciljeva i postignutih rezultata

Strateški ciljevi su sistem glavnih smjernica za dugoročni razvoj preduzeća, u skladu sa kojima se razvija finansijska strategija i formira politika o glavnim aspektima finansijske djelatnosti.

Strateški ciljevi su opšte definicije onoga što organizacija želi da postane u budućnosti; odnose se više na organizaciju u cjelini nego na njene specifične grane i podjele.

Strateški ciljevi se često nazivaju formalnim ciljevima jer definišu namjere koje organizacija želi postići u budućnosti.

Glavni strateški cilj finansijske aktivnosti preduzeća je maksimiziranje njegove tržišne vrijednosti. Strateški ciljevi ove aktivnosti mogu biti i: povećanje stope rasta vlasničkog kapitala; optimizacija strukture kapitala sa stanovišta prihvatljivog nivoa rizika; postizanje i održavanje finansijske ravnoteže; povećanje omjera prinosa na kapital i drugo.

Pokazatelji ostvarenja strateških ciljeva: tržišni udio, kapitalizacija preduzeća, stope rasta.

67. Koncept uravnoteženih indikatora i ključnih indikatora učinka KPI
Balanced Scorecard ili BSC - koncept prenošenja i dekompozicije strateških ciljeva za planiranje operativnih aktivnosti i praćenje njihovog postizanja, mehanizam za međusobno povezivanje strateških planova i odluka sa dnevnim zadacima, način usmjeravanja aktivnosti cijele kompanije na njihovo postizanje.

BSC koncept podržava strateško planiranje, implementaciju i dalje prilagođavanje strategije kombinovanjem napora svih odeljenja preduzeća.

Strateška karta i BSC nužno definišu odgovornost odjela i zaposlenih za postizanje ciljeva i indikatora.

BSC metodologija vam omogućava da prenesete strategiju na nivo operativnih aktivnosti kompanije. Ispravna primjena metodologije nam omogućava da riješimo sljedeće probleme: 1. Uspostavljanje specifičnih parametara strateških ciljeva: strateški indikatori sa njihovim numeričkim vrijednostima – KPI (ključni indikatori učinka), uzročno-posljedične veze između ciljeva, veze između strateški pokazatelji, rokovi za postizanje strateških ciljeva; 2. Raspodjela odgovornosti za postizanje strateških ciljeva među službenicima kompanije; 3.
Razvoj BSC-a počinje kreiranjem strateške mape. Strateška mapa odražava uzročno-posledične veze između najvažnijih zadataka neophodnih za postizanje ciljanog rezultata. Ciljni rezultat se određuje iz nekoliko perspektiva: finansije, klijenti, poslovni procesi, razvoj kadrova. Za svaki zadatak uključen u stratešku kartu određuju se vlastiti ključni indikatori koji će mjeriti efikasnost rješavanja ovog zadatka.

BSC ima niz prednosti: - pruža menadžmentu preduzeća potpunu sliku poslovanja; - omogućava vam da spriječite pojavu kritičnih situacija; - olakšava interakciju na svim nivoima organizacije i omogućava razumijevanje strateških ciljeva svim učesnicima u proizvodnom procesu; - pruža strateške povratne informacije i obuku; - pomaže da se ogromna količina podataka primljenih iz različitih informacionih sistema preduzeća transformiše u informacije koje su razumljive.

Nedostaci BSC-a: 1) BSC se ne može prilagoditi nikakvim uslovima. 2) Kada implementirate poslovnu strategiju kompanije i razvijate BSC, morate paziti da održite sigurnost informacija i povjerljivost podataka kompanije. To je zbog činjenice da bi zaposlenici mogli razumjeti strategiju kompanije, njihovu svijest o svim pokazateljima kompanije i internu motivaciju, treba im otkriti sve mehanizme rada kompanije. U tom slučaju postoji opasnost od curenja informacija.

Ključni pokazatelji učinka Ključni indikatori učinka, KPI) - pokazatelji učinka jedinice (preduzeća) koji pomažu organizaciji da postigne strateške i taktičke ciljeve. Upotreba ključnih indikatora učinka daje organizaciji priliku da procijeni svoje zdravlje i pomogne u evaluaciji implementacije svoje strategije.

Kada se razmatra uključivanje u standardnu ​​mapu nivoa upravljanja, obično se razvija korporativna vizija i indikatori se provjeravaju prema svakom od sljedećih kriterija, navedenih u opadajućem redoslijedu prioriteta: indikator odražava ključni aspekt poslovanja kompanije; indikator igra značajnu ulogu u donošenju upravljačkih odluka; indikator je „upravljiv“; indikator ima potencijalno stabilan uzročno-posledični odnos sa drugim indikatorima; indikator je jednostavan za izračunavanje i prikupljanje primarnih informacija izvještavanja; indikator ima ekonomski smisla kada se konsoliduje na višim nivoima odgovornosti.

„Oh, moji prekrasni snovi! Tako su blizu i tako daleko od mene. Znam da ću sve postići ako ih pretvorim u ciljeve, ako počnem ozbiljno shvaćati težnje svog srca i stavljam svoje tijelo i um da naporno rade ka svojim snovima. Uvjeren sam da to mogu učiniti i ništa me ne može spriječiti. Svim srcem vjerujem da radim pravu stvar. O Veliki početak svega što je bilo, jeste i biće, pomozi mi da to ostvarim.” - Svi mi sanjamo o nečemu, ali da bi se naši snovi ostvarili, potrebno je samo da počnemo da glumimo, da nam snovi postanu ciljevi i krenemo putem njihovog ostvarenja. U ovom članku ćete pronaći sedam efikasnih strategija za postizanje ciljeva koje će vas odvesti na nevjerovatno putovanje u vašu najsvjetliju budućnost.

Sedam strategija za postizanje ciljeva:

1. Odredite šta zaista želite. Snovi, kao i obično, ostaju snovi sve dok ih ne pretvorite u jasan, precizan cilj. Saznajte šta zaista želite. Koji bi vas cilj natjerao da se probudite misleći da ćete danas učiniti još jedan korak ka tome da to postane stvarnost? Koja je svrha u skladu s diktatom vaše duše i srca? Koji cilj te čini jačim? Potražite ga, proučite svoj unutrašnji svet, odredite šta zaista želite svim svojim srcem, svom dušom, svim svojim bićem?

2. Napišite ili nacrtajte svoj cilj. Ne dozvolite sebi da zaboravite na svoj cilj i vratite se normalnom životu. Zapišite to na komad papira ili do detalja nacrtajte svoj cilj i čuvajte ga na mjestu gdje ga možete vidjeti, u svom malom prebivalištu gdje možete biti sami. Svako jutro prelistajte svoj list sa svojim ciljem i podsjetite se: evo ga - vaš san, i tu ste, a dok ne stignete, učinit ćete sve što je u vašoj moći da vaš cilj postane stvarnost .

3. Vizualizirajte svoj cilj. Svaki dan, u slobodno vrijeme, zamislite svoj cilj u svakom detalju kao da je već postignut. Zamislite sebe u okviru svoje nove stvarnosti u kojoj želite da se nađete. Zamislite mirise, boje, zvukove, senzacije, mentalno se pronađite tamo, stvorite u sebi osjećaj da ste zapravo tu, osjetite radost ispunjenja svog sna. Zapamtite ovaj osjećaj. Na kraju sesije vizualizacije, dozvolite svom snu da se rastvori i vrati u trenutnu stvarnost. Iskoristite osjećaj ispunjenog sna da motivirate sebe da preduzmete stvarnu akciju.

4. Zapamtite svoj cilj i slušajte svoje srce. Nikada ne zaboravite na svoj cilj, imajte ga na umu onoliko dugo koliko ste spremni potrošiti da biste ga postigli. Slušajte svoje srce, budite pažljivi na informacije koje dolaze spolja, među tim informacijama može biti nešto što će vas podržati u postizanju vašeg cilja. Zapamtite, ako iskreno želite nešto postići, sam Univerzum će vam pomoći na vašem putu. Ona će vas povezati sa pravim ljudima, daće vam važne informacije, na svaki način će vas podsticati da donesete odluku. Veoma je važno slušati svoje srce, jer ono ima veoma jaku vezu sa Univerzumom.

5. Razvijte svoju ličnost. Kako se vaša ličnost razvija, vaša efikasnost će se povećati ne samo u postizanju vaših ciljeva, već i u svemu ostalom. Dakle, razvijanje volje pomoći će vam da usmjerite svoje napore u pravom smjeru, a uz samodisciplinu prestat ćete gubiti vrijeme. Samopouzdanje će vam pomoći da zgrabite prilike kada se ukažu. Jačanjem svoje "unutrašnje jezgre" nikada nećete skrenuti sa svog puta. Ljubazan odnos prema ljudima omogućiće vam da oko sebe okupite istomišljenike i one ljude koji će biti spremni da vam pomognu.

6. Preduzmite akciju bez obzira na sve. Ako sve što radite jeste da ležite na kauču i uživate u snovima o divnoj budućnosti, to vam ništa neće promeniti u životu, osim što ćete možda narasti stomak i postati još lenji. Prestani da radiš ovo. Vaša duša i srce teži cilju, a vi na tu težnju odgovarate na tako neprirodan način. Da, biće teško, možda čak i prokleto teško, moguće je da ćete morati da prolijete reke znoja, ali samo tako možete postići uspeh u svom događaju. Ne plašite se problema i prepreka, one se susreću na putu svake osobe, bez izuzetka. Neka vaše tijelo i um rade za vas, djelujete i tada će vam se snovi ostvariti!

7. Ne govorite svima o svojim ciljevima. To nije baš strategija za postizanje ciljeva, ali je nešto što može promijeniti način na koji razmišljate o svojim ciljevima. Ako svima govorite o svojim ciljevima, trošit ćete energiju na riječi umjesto na djela. Shvatite da ne morate cijelom svijetu govoriti šta želite da postignete. Ako želite, recite najbližim ljudima o svojim namjerama da ostvarite svoj cilj, ali samo ako imaju pozitivan pogled na život, inače vas mogu zaraziti negativnim mislima, uslijed čega ćete izgubiti inspiraciju i brzo zaboraviti na svoje ciljevi. Bolje je šutjeti i djelovati, neka vaša postignuća budu iznenađenje za vaše najmilije i poznanike.

Sve navedene strategije rade i zaista pomažu ljudima da ostvare svoje ciljeve, redovno ih primjenjujte u svom životu, to će vam pomoći da se trgnete i potpuno promijenite svoj život. Ako želite, naučite više o svakoj strategiji, ali ne ulazite previše u detalje i gubite vrijeme. Strategije funkcioniraju, čak i onako kako ste ih pronašli u ovom članku, ali da bi vas dovele do vaših ciljeva, morate ih provesti u praksi. Sretno i sve najbolje!

Strategija je obaveza da se djeluje na određeni način: na jedan, a ne na drugi. Strategija organizacije je vodič kako da premjestite organizaciju od mjesta gdje se sada nalazi na mjesto gdje želi (ili treba) da bude; to je sredstvo za postizanje željenih ciljeva. Proces strategije se ne završava bilo kakvom trenutnom akcijom. Ako je riječ o strategijama razvoja, onda se ovaj proces završava uspostavljanjem općih pravaca, kretanje po kojima će osigurati rast i jačanje pozicije organizacije. Detaljna razrada ovih oblasti vrši se u planovima za konkretne aktivnosti, koji se razvijaju kako na nivou organizacije u celini, tako iu pojedinim funkcionalnim oblastima (proizvodnja, snabdevanje, prodaja itd.).

U tabeli 7.1 predstavlja klasifikaciju strategija zasnovanu na različitim kriterijumima klasifikacije. Klasifikacija sadrži vrste strategija koje se mogu uključiti u strateški plan tokom njegovog razvoja. Strategije koje se razmatraju koriste se pri poslovanju kako na domaćem tako i na inostranom tržištu.

Tabela 7.1

Klasifikacija strategija

Izvor: Na osnovu pregleda izvora predstavljenih u listi referenci u ovom poglavlju.

Brojne strategije prikazane u tabeli. 7.1 će biti opisano u paragrafu 7.2. U nastavku se razmatraju samo strategije koje zahtijevaju objašnjenje.

Korporativna strategija opisuje opšte pravce razvoja organizacije. Njime se predviđaju akcije za poboljšanje ukupnog učinka organizacije, kreiranje prioriteta za njen razvoj i njihovu investicionu podršku, te postizanje sinergijskog efekta koordinacijom aktivnosti pojedinih strukturnih jedinica organizacije. Strateške odluke na ovom nivou su najkompleksnije.

Na nivou pojedinačnih poslovnih linija (SHE) razvija se strategija za obezbeđivanje dugoročnih konkurentskih prednosti određene vrste poslovanja (poslovna strategija), koja pokazuje kako će ova vrsta poslovanja ostvariti te prednosti. Ova strategija takođe mora da se pozabavi izazovima objedinjavanja strateških inicijativa među funkcionalnim odeljenjima.

Za jednolinijsko poslovanje, korporativna strategija je ista kao i poslovna strategija. Na nivou pojedinačnih divizija, pored implementacije opštih korporativnih i poslovnih strategija, mogu se razvijati strategije razvoja ovih sektora.

Funkcionalne strategije su strategije koje kreiraju funkcionalni odjeli i službe preduzeća na osnovu korporativne i poslovne strategije. Ovo je marketinška strategija, finansijska strategija, proizvodna strategija itd. Funkcionalna strategija možda neće biti ista kao strategije za pojedinačna odjeljenja. Na primjer, marketinška strategija se može razviti i implementirati ne samo u odjelu marketinga, već iu drugim odjelima organizacije (prodaja, proizvodnja, istraživanje i razvoj, itd.).

Ofanzivna (napadna) strategija je kompetitivna strategija koju koristi tržišni konkurent u borbi za tržišta. Postoji pet vrsta ofanzivnih strategija. Frontalni napad karakteriziraju aktivne akcije u poziciji konkurenta, pokušaji da ga se nadmaši u jakim aspektima njegovih aktivnosti (proizvodi, reklama, cijene itd.). Da bi ga implementirala, organizacija mora imati više resursa od svog konkurenta i biti u stanju da vodi dugoročne „borbene operacije“. Bočni napad je usmjeren na slabe tačke u aktivnostima konkurenata; koncentriše napore na stjecanje prednosti u ovim slabim točkama; često neočekivano za konkurente. Napad iz okruženja uključuje napad iz svih pravaca, koji, shodno tome, primorava takmičara da drži odbranu u svim pravcima; koristi se kada se tržišni izazivač nada (i ima priliku) da će slomiti volju konkurenta za otporom u kratkom vremenskom periodu. Jedna od opcija je značajno (za red veličine ili više) proširenje broja modifikacija proizvoda uz istovremeno oštro širenje raspona cijena. Bypass napad je vrsta napada koja se po pravilu sprovodi u jednom od sledećih tipova: diverzifikacija proizvodnje, razvoj novih geografskih tržišta, implementacija novog skoka u tehnologiji. Nakon postizanja prednosti na „lakšim“ tržištima, vrši se napad na glavna područja aktivnosti konkurenta. „Gerilski“ napad se sastoji od malih povremenih napada kako bi se demoralizirao konkurent i razvio osjećaj nesigurnosti kod njega (selektivno snižavanje cijena i intenzivna promocija proizvoda, iskorištavanje slabih tačaka sa pravne tačke gledišta u aktivnostima konkurencije ). Ovu strategiju obično koriste male firme protiv većih konkurenata. Time kompanija, takoreći, svojim konkurentima daje svojevrsno upozorenje o svojoj ekonomskoj snazi, tako da ovi nemaju želju da napadnu njene pozicije. Takve radnje mogu potaknuti konkurente na sklapanje odgovarajućih sporazuma (koordinacija trgovinskih aktivnosti, podjela prodajnih tržišta i drugi kompromisi). Međutim, neprekidne “gerilske” akcije su skupo zadovoljstvo, koje, osim toga, da bi se pobijedilo, mora biti podržano masovnijim napadačkim akcijama.

Odbrambena strategija je strategija koju bira tržišni lider kako bi stalno zaštitio svoje poslovanje od nasrtaja konkurenata, otežao ulazak novih konkurenata na tržište i spriječio kandidate za liderstvo da ojačaju svoje pozicije. Razlikuju se sljedeće vrste odbrambenih strategija: pozicijska odbrana, pokretna odbrana, kompresivna odbrana, proaktivna odbrana, bočna odbrana i odbrana sa kontraofanzivom.

Poziciona odbrana- odbrambena strategija tržišnog lidera, usmjerena na održavanje pozicija koje je organizacija stekla u konkurenciji, na primjer, održavanje velikog tržišnog udjela, brend proizvoda, održavanje kontrole nad kanalima distribucije. Međutim, u svom čistom obliku, ova strategija rijetko daje pozitivne rezultate, jer fokusiranje na dosadašnja dostignuća nije uvijek ključ uspjeha. Stoga je najbolji način odbrane, kao što znamo, ofanziva, u ovom slučaju puštanje novih proizvoda.

Mobilna odbrana- odbrambena strategija tržišnog lidera da proširi svoje aktivnosti na nova tržišta kako bi se stvorila odskočna daska za buduće defanzivne ili ofanzivne akcije na tim tržištima. Kako bi proširila tržište, organizacija može pomjeriti fokus svog djelovanja sa trenutnog proizvoda na potpunije razumijevanje temeljnih potreba potrošača, utičući na čitav niz tehnoloških i drugih mogućnosti organizacije. Zbog značajnog potencijala lidera, to čini napade konkurenata neperspektivnim.

Smanjenje odbrane - odbrambena strategija tržišnog lidera, zasnovana na „predaji“ oslabljenih tržišnih segmenata konkurentima uz istovremeno koncentrisanje resursa na značajnije i jače; omogućava vam da uštedite resurse i racionalno koristite sredstva dodijeljena za marketinške aktivnosti.

Preventivna odbrana - odbrambena strategija tržišnog lidera zasnovana na proaktivnim akcijama potonjeg koje onemogućavaju ili značajno slabe potencijalni napad konkurencije. Na primjer, predviđajući pojavu novog konkurenta na tržištu, možete smanjiti cijenu svojih proizvoda.

Bočna odbrana - Odbrambena strategija tržišnog lidera usmjerena na zaštitu najranjivijih tačaka u poziciji organizacije na tržištu, gdje konkurenti mogu prvo usmjeriti svoje napade.

Odbrana kontraofanzivom- odbrambena strategija koju koristi tržišni lider u slučaju da proaktivna i bočna odbrana ne daju željeni učinak. Provodeći takvu odbranu, lider može posvetiti dovoljno pažnje proučavanju slabih tačaka konkurenta koji napada, a zatim sigurno "udariti", na primjer, suprotstavljajući pouzdanost svojih proizvoda u oglašavanju s nedostacima u novim proizvodima konkurenta. .

Strategija odmazde je kompetitivna strategija koja se sastoji od obavještavanja konkurenata da njihove akcije neće ostati bez odgovora, tj. organizacija je spremna da brani svoju konkurentsku prednost. Spremnost da odbije napad i komuniciranje s konkurentima o mogućnosti poduzimanja protumjera može ohladiti žar napadača, jer rezultat ofanzivnih akcija može biti nula ili negativan.

Strategija imitacije – Strategija koju koriste kasno usvojitelji u kojoj se prave jeftinije imitacije uspješnih proizvoda, na primjer, na osnovu pojednostavljenog dizajna ili upotrebe naprednih proizvodnih tehnologija. Primjer je puštanje generičkih lijekova koji kopiraju svojstva originalnog lijeka nakon isteka patenta izdanog njegovim proizvođačima. Uštedom troškova, prvenstveno na razvoju lijekova, generici se prodaju po znatno nižim cijenama, čime se povećava konkurentnost.

Strategija džudoa je izbjegavanje direktnog sukoba, umjesto toga fokusiranje na brzinu, agilnost i kreativno razmišljanje, koristeći snage takmičara protiv njih. Ova strategija može biti i ofanzivne i defanzivne prirode.

Izbor strategije za stvaranje saveza je zbog povećane konkurencije i svijesti da je u takvim uslovima sve teže preživjeti sam. Strategija saveza pruža konkurentske prednosti kroz:

• dijeljenje troškova proizvodnje i marketinških aktivnosti;
• raspodjela rizika;
• sticanje tehničkog i tržišnog znanja i njihova optimalna kombinacija;
• stvaranje međunarodnih tržišta privlačenjem stranih kompanija koje dobro poznaju svoja tržišta;
• razvoj korisnih proizvodnih i drugih standarda;
• sve veći uticaj na strukture moći.

Strategija samostalnog razvoja podrazumijeva odabir pravaca aktivnosti organizacije samo na osnovu vlastitih resursnih mogućnosti bez stvaranja saveza.

Strategija vertikalne integracije uključuje dva podtipa ove strategije: procese integracije naviše i naniže. Strategija integracije naviše (obrnuta vertikalna integracija) podrazumijeva stvaranje jedinstvenog koordiniranog poslovnog sistema od prijema sirovina, materijala, komponenti do vođenja procesa proizvodnje za puštanje u promet finalnog proizvoda. Strategija integracije naniže (strategija direktne integracije) podrazumijeva stvaranje jedinstvenog poslovnog sistema od proizvodnje finalnog proizvoda do njegove prodaje potrošačima. Ako kompanija koristi ove dvije podvrste strategije vertikalne integracije istovremeno, onda se naziva vertikalno integrirana kompanija. Na primjer, naftne kompanije koriste strategiju od bunara do benzinske stanice.

Ove strategije se mogu realizovati spajanjem potrebnih kompanija, ili stvaranjem holding kompanija, ili korišćenjem nekih drugih organizacionih i finansijskih metoda.

Praksa stranih kompanija pokazuje da često dominacija nad dobavljačima ili kontrola distributivne mreže može biti odlučujući faktor komercijalnog uspjeha iz sljedećih razloga:

• smanjenje troškova pri nabavci sirovina, materijala, komponenti i troškova prodaje gotovih proizvoda;
• dobijanje pristupa jeftinim izvorima sirovina i novim tržištima;
• sposobnost da podrži strategiju liderstva osiguravanjem kontrole nad prodajom;
• profitabilnost same prodajne ili nabavne mreže.

Neto profit vertikalno integrisanih firmi po jedinici prodaje (preko 1.650 američkih kompanija) bio je 12%, u poređenju sa 8% za neintegrisana preduzeća.

Organizacija može izabrati strategiju spajanja i akvizicije zbog sljedećih koristi od upotrebe ovih strategija:

• bolje mogućnosti za razvoj;
• postizanje sinergijskog efekta, uključujući finansijsku sinergiju;
• velike mogućnosti diverzifikacije;
• jačanje pozicija u konkurenciji;
• drugi motivi (optimizacija plaćanja poreza, bolje mogućnosti za istraživanje i razvoj, bolje upravljanje, itd.).

Primer primene ove vrste strategije je spajanje istorijskih lidera ruske konditorske industrije (Crveni oktobar, Rot Front, Babajevski) u holding United Confectioners 2002. godine. Izbor ove strategije postao je efikasan alat za suprotstavljanje ekspanziji na rusko tržište transnacionalnih korporacija (TNK).

Strategija horizontalne integracije podrazumeva kombinovanje napora organizacija u istoj industriji koje se bave sličnim inovativnim aktivnostima, samo na osnovu izrade određenih planova zajedničkog rada bez promene vlasništva pojedinih organizacija. Takva integracija može se odnositi na subjekte koji se bave istom vrstom inovacijske aktivnosti (bilo razvoj inovacija, ili njihova asimilacija, ili njihova difuzija).

Pionirska strategija podrazumeva postavljanje i implementaciju cilja da postanemo prvo, vodeće preduzeće u smislu inovacija u određenom segmentu tržišta i (ili) u određenom regionu.

Strategija ranog usvajanja je karakteristična za preduzeća sa "ranom većinom". Cilj pridržavanja ove strategije je izbjegavanje visokih rizika i postizanje stabilnog profita. Ova preduzeća čekaju rezultate korišćenja pionirske strategije od strane drugih preduzeća.

Strategiju kasnih usvojitelja karakteriše činjenica da preduzeća koriste inovacije (proizvodne, tehnološke, upravljačke) koje su na tržište lansirala druga preduzeća koja su se već dokazala u prilično velikom obimu. Istovremeno, u zavisnosti od rezultata drugih preduzeća, mogu se uvesti neka poboljšanja.

U tabeli Slika 7.2 prikazuje devet mogućih strategija u pogledu cijene i kvaliteta. Ako tržišni lider slijedi premium strategiju - prodaje visokokvalitetan proizvod po visokoj cijeni (ćelija 1), tada nova organizacija može stvoriti visokokvalitetan proizvod i postaviti prosječnu cijenu za njega (ćelija 2), može stvoriti proizvod prosječnog kvaliteta i prodati ga po prosječnoj cijeni (ćelija 5) itd. Za svaku strategiju početnik mora uzeti u obzir veličinu i stopu rasta tržišta i odgovor konkurenata.

Tabela 7.2

Strategije "cijena - kvalitet"

Na izbor gore navedenih strategija snažno utiče mjesto organizacije u konkurenciji i brzina njenog odgovora na tržišne prilike.

Balansirani sistem rezultata poboljšava sistem upravljanja dovodeći ponašanje određenog zaposlenog u skladu sa ciljevima koje postavlja menadžment kompanije. Povezuje postojeću bazu klijenata, interne procese, zaposlene i sistematske aktivnosti usmjerene na dugoročni finansijski uspjeh. Jedan od ciljeva balansirane kartice je da prevede ukupnu strategiju kompanije u sistem jasno definisanih ciljeva i zadataka, kao i indikatora koji određuju stepen njihovog ostvarenja, u okviru četiri glavne komponente: finansije, kupci, interni poslovni procesi, učenje i rast.

Izbalansirani rezultat je mehanizam za transformaciju strategije kompanije u niz akcija usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva, i to na svim nivoima upravljanja kompanijom. Poboljšava sistem upravljanja usklađivanjem ponašanja određenog zaposlenog sa zadacima koje postavlja menadžment kompanije. Izbalansirani rezultat naglašava važnije i integrisane skupove indikatora koji povezuju postojeću bazu klijenata, interne procese, zaposlene i sistematske aktivnosti usmjerene na dugoročni finansijski uspjeh.

Jedan od ciljeva balansirane kartice je da misiju i ukupnu strategiju kompanije prevede u sistem jasno definisanih ciljeva i zadataka, kao i indikatora koji određuju stepen njihovog ostvarenja, u okviru četiri glavne komponente finansija, klijenti, interni poslovni procesi, učenje i rast. Koristeći ove komponente uravnotežene kartice, menadžeri mogu odgovoriti na sljedeća osnovna pitanja:

• Kakvu kompaniju predstavlja svojim akcionarima i potencijalnim investitorima? (Finansijska komponenta.)
• Kakvu kompaniju predstavlja svojim kupcima? (Klijentska komponenta.)
• Koje poslovne procese kompanija treba poboljšati, koje napustiti, na koje se fokusirati? (Komponenta poslovnih procesa.)
• Može li kompanija nastaviti da se razvija, poboljšava efikasnost i povećava svoju vrijednost? (Komponenta učenja i razvoja.)

Primjeri strateških ciljeva

Pogledajmo primjere strateških ciljeva unutar četiri glavne komponente uravnotežene kartice rezultata: finansije, kupci, procesi i razvoj.

Finansije su jedna od ključnih komponenti izbalansirane bodovne kartice, koja općenito pokriva strategije rasta i učinka. U neprofitnim organizacijama, ova komponenta visokog nivoa se često zamjenjuje komponentom misije. U svakom slučaju, u svim organizacijama pokazuje kako kompanija namjerava da koristi svojim članovima (tj. povećati tržišnu vrijednost preduzeća) - bilo da su dioničari, menadžment ili kupci. Primjeri takvih ciljeva uključuju:

• rast profita;
• povećanje neto novčanog toka;
• povećanje profitabilnosti proizvoda;
• minimiziranje troškova proizvodnje;
• postizanje liderstva u industriji u obimu prodaje po zaposlenom;
• povećanje prinosa na kapital.

Tipično, finansijski ciljevi su na vrhu organizacijskog stabla ciljeva, ali postoji vrlo bliska veza sa ciljevima kupaca, internim procesima i organizacionim rastom. Da bi se odredili strateški ciljevi kompanije u finansijskoj komponenti, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

• Koji su naši finansijski ciljevi u odnosu na predloženu viziju?
• Koje su strateške namjere vlasnika kompanije?
• Kakvu ulogu kompanija ima za dioničare?
• Šta će dioničari/vlasnici raditi s kompanijom u budućnosti?
• Šta se može učiniti da se poveća prihod kompanije?
• Koji novi proizvodi se mogu kreirati za povećanje prihoda?
• Kako kupcima pružiti dodatnu vrijednost na postojećim proizvodima/kupcima?
• Da li je moguće kreirati nove proizvode?
• Može li se pronaći nova upotreba proizvoda?
• Mogu li se pronaći novi kupci i tržišta?
• Da li je moguće uspostaviti nove veze?
• Mogu li se stvoriti nove kombinacije proizvoda i usluga koje pružaju vrijednost kupcima?
• Da li je moguće kreirati novu politiku cijena?
• Kako možete poboljšati efikasnost vaše kompanije?
• Kako možete optimizirati svoju strukturu troškova?
• Da li je moguće poboljšati produktivnost povećanjem prihoda?
• Da li je moguće smanjiti troškove proizvodnje?
• Može li se kombinacija kanala distribucije poboljšati?
• Da li je moguće smanjiti operativne troškove?
• Kako možete povećati efikasnost (prinos) od upotrebe sredstava?
• Da li je moguće skratiti ciklus novac-novac?

Drugi nivo je komponenta klijenta. Pokazuje kako organizacija nastoji da se pojavi u očima kupaca, odnosno odražava konkurentnu ponudu kompanije. Ova komponenta je kritična za cjelokupnu strategiju organizacije jer jasno određuje izbor tržišne pozicije i ključne kupce na koje cilja. Primjeri ciljeva uključuju:

• povećati zadovoljstvo kupaca;
• minimizirati broj izgubljenih klijenata;
• povećanje profitabilnosti transakcija sa klijentima;
• proširite bazu klijenata;
• biti prepoznat kao lider na tržištu novih vrsta proizvoda;
• ostvariti određeni tržišni udio u ciljnim segmentima.

U sklopu razvoja komponente klijenta, potrebno je identificirati ključne tržišne segmente na koje kompanija namjerava usmjeriti napore na promociji i prodaji svojih proizvoda. Skup relevantnih indikatora nužno uključuje indikatore koji određuju vrijednost kompanije za kupce (sve što osigurava lojalnost kupaca). Treba napomenuti da je identifikovanje glavnih kriterijuma za vrednost ponude za klijenta ili kupca veoma težak zadatak, koji zahteva detaljnu analizu potreba klijenta. Na primjer, brza isporuka i brzina odgovora na primljenu narudžbu mogu biti od vrijednosti za klijenta, pa shodno tome pokazatelji koji karakteriziraju postizanje ovih ciljeva mogu biti vrijeme obrade narudžbe i prosječna brzina isporuke u satima.

Intervjuiranje viših i srednjih menadžera korištenjem sljedećeg upitnika može pomoći u određivanju strateških ciljeva komponente klijenta:

• U kojim metrikama performansi kupaca trebamo biti izvrsni da bismo postigli željene finansijske metrike?
• Kako možete povećati svoj tržišni udio?
• Kako zadržati stare klijente?
• Kako steći nove klijente?
• Da li je moguće zadovoljiti potrošača?
• Profitabilnost transakcija sa klijentima.
• Koji od sljedećih faktora će igrati značajnu ulogu za kupce kompanije: svojstva proizvoda/usluga: cijena, kvalitet, vrijeme isporuke ili isporuke; funkcionalnost; odnosi s kupcima: usluge, intimnost odnosa; imidž, brend?
• Koja je najbolja strategija za rad sa klijentima: vođenje proizvoda, poboljšanje odnosa s kupcima, efektivno izvršenje?
• Kako će se vaši proizvodi/usluge razlikovati od konkurencije?

Treći nivo je komponenta internih poslovnih procesa. Indikatori na ovom nivou su u velikoj mjeri određeni smjerom klijenta. Ova perspektiva identifikuje ključne interne procese u kojima organizacija mora nadmašiti svoje konkurente da bi postigla cilj izražen u konkurentskom predlogu. Projekcija internih procesa ne bi trebala biti striktno vezana za postojeće strukturne jedinice u kompaniji (na primjer, odjel za marketing, odjel za finansije ili odjel za distribuciju), već treba ukazati na to kako organizirati interakciju različitih odjela u cilju implementacije strategije. . Primjeri takvih ciljeva:

• minimizirati vrijeme proizvodnog ciklusa proizvoda;
• minimizirati nivoe zaliha;
• smanjiti broj rekonfiguracija opreme;
• osigurati visok kvalitet u svemu;
• minimizirati povrat proizvoda;
• smanjiti vrijeme razvoja za nove proizvode.

Komponenta internih poslovnih procesa identifikuje glavne operacije koje je potrebno poboljšati i razviti kako bi se ojačale konkurentske prednosti. Njegovi pokazatelji karakterišu procese koji daju glavni doprinos postizanju planiranih finansijskih rezultata i zadovoljstvu kupaca.

Da biste odredili strateške ciljeve kompanije u komponenti poslovnog procesa, možete postaviti sljedeća pitanja:

• U kojim internim procesima moramo biti izvrsni da bismo zadovoljili naše klijente?
• Kako možete iskoristiti sinergiju između odjela?
• Koji su od sljedećih procesa najznačajniji za kompaniju: poznavanje kupaca (unapređenje procesa upravljanja odnosima s kupcima; efikasnost poslovanja i logistike; liderstvo proizvoda, brzina uvođenja novih proizvoda na tržište, novost proizvoda?

U srži ukupne strategije je komponenta razvoja, učenja i rasta. Ova projekcija definiše glavne elemente korporativne kulture, tehnologije i veštine koje su veoma važne da bi organizacija optimalno izvršila ciljno stanje internih procesa, a samim tim i strategiju. Primjer takvih ciljeva:

• formiranje visokokvalifikovanog kadra;
• minimizirati fluktuaciju osoblja.

Perspektiva razvoja definira infrastrukturu koju organizacija mora izgraditi kako bi osigurala svoj rast i razvoj na dugi rok. Sasvim je prirodno da je osiguranje dugoročnog uspjeha i prosperiteta teško moguće samo uz pomoć tehnologija koje se trenutno koriste. Rast i razvoj organizacije određuju tri glavna faktora: ljudski resursi, informacioni sistemi i organizacione procedure. Da bi osigurao svoju dugoročnu prisutnost na tržištu, preduzeće mora ulagati u razvoj zaposlenih, informacione tehnologije, sisteme i procedure.

Ostali pokazatelji komponente učenja i rasta mogu uključivati:

• zadovoljstvo zaposlenih;
• zadržavanje osoblja;
• vještine i kvalifikacije zaposlenih;
• mogućnost trenutnog dobijanja informacija potrebnih za donošenje upravljačkih odluka;
• iznošenje inicijativa;
• efikasnost informacionog sistema.

Prilikom odabira strateških ciljeva za ovu komponentu, pokušavamo pokriti sljedeća pitanja:

• Šta je potrebno učiniti da se razviju interni resursi za uspjeh u poslovnim procesima?
• Koje strateške kompetencije treba da razvija kompanija?
• Koje ćete strateške tehnologije kreirati?
• Kako stvoriti klimu u timu koja će doprinijeti strateškim promjenama u kompaniji?
• Kako postići zadovoljstvo zaposlenih?
• Kako zadržati svoje osoblje?
  Strateško planiranje

Postizanje strateških rezultata se uzima u obzir. Broj takvih rezultata ne bi trebao biti veliki (3-7). Svaki od njih treba mjeriti kvantitativno ili u smislu “stepena poboljšanja” na odgovarajućoj skali (% ili poeni). Na primjer, prema strateškom cilju „Povećanje konkurentnosti“, kompanija je ušla u grupu od 5 vodećih kompanija u ovom segmentu tržišta. Strateški cilj „Održivost razvoja“ opisuje stopu rasta prodaje, finansijsku stabilnost, povećanje ekonomskog i finansijskog potencijala i druge pokazatelje.

2. Sinergija strateških rezultata. Ova procjena uzima u obzir uticaj strategije na druge elemente sistema i podsisteme organizacije u kojoj se implementira, kao i na druge sisteme sa kojima je u interakciji. Važne komponente sinergije su ekonomski rezultati prije pojave dodatnih ekonomskih efekata. Na primjer, prilikom implementacije strategije razvoja, kompanija je kupila preduzeće za proizvodnju hrane. Kao rezultat implementacije strategije diferencijacije, pojavio se niz sinergijskih efekata. Time je zaštitni znak kompanije dobio dodatnu podršku kroz prodaju prehrambenih proizvoda. Lokalne vlasti su, zbog otvaranja novih radnih mjesta u regionu, pružile podršku u vidu preferencijalnog oporezivanja. Kompanija za transport tereta smanjila je tarife za prevoz za kompaniju zbog činjenice da je povećan ukupan obim transportnih naloga. Na slobodnim prostorima preuzete kompanije ukazala se mogućnost izgradnje radionice za proizvodnju ambalaže. Kompanija je takođe preuzela vlasništvo nad kancelarijom fabrike koja se nalazi u centru grada, što je omogućilo da se tamo preseli glavni ured kompanije i povećao njen prestiž. Ekonomska procjena svih komponenti sinergijskog efekta i njihovo poređenje sa troškovima pokazala je visoku efektivnost strategije.

3. Ekonomski rezultati. Procjenjuju se glavni ekonomski rezultati strategije - prihod od prodaje i drugih aktivnosti, dobit, vrijednost poslovanja, zarada po dionici, troškovi, rokovi povrata za investicione projekte koji osiguravaju implementaciju strategije i drugi pokazatelji.

Ekonomske kalkulacije su centralne za opravdavanje efektivnosti strategije. Međutim, često se procjena efikasnosti strategije svodi samo na kalkulacije troškova i karakterizaciju nekoliko njenih indikatora. Da bi se opravdala ekonomska opravdanost strateških troškova, potrebno je utvrditi sve elemente ekonomskog efekta, izračunati vrijeme njihovog nastanka i uzeti u obzir sinergijski efekat. Procijenite isplativost.

Najvažnija karakteristika ekonomskih rezultata strategije je neto dobit od njegove prodaje po godinama i periodima svog razvoja. Obračun se vrši tako što se za svaku godinu i po periodu obračunava razlika između prihoda i rashoda, uzimajući u obzir plaćanje poreza:

Glavni kriterijum koji sveobuhvatno vrednuje ekonomske rezultate strategije je puni ekonomski rezultat strategije (PER). Ovaj kriterijum se meri u novčanim jedinicama i pokazuje pun realni ekonomski doprinos strategije razvoju privrede preduzeća, drugih organizacija, teritorija, uzimajući u obzir sinergijski efekat.

4. Društveni rezultati strategije. Oni karakterišu uticaj strategije na društveni napredak kompanije, regiona u kome se nalazi i društva u celini.

Ekonomski rast bez društvenog napretka danas se smatra neprihvatljivim u civilizovanom poslovanju. U inostranstvu su takve kompanije oštro kritikovane, gube klijentelu i prisiljene su da napuste tržište.

Danas mnoge firme koje pokušavaju da zauzmu poziciju na globalnim tržištima ne uspijevaju jer zanemaruju društvene i okolišne faktore. Savremeni klijenti preferiraju kompanije koje vode uravnoteženu politiku društvenog razvoja, što utiče ne samo na ekonomske rezultate i održivost kompanije, već i na poboljšanje uslova rada osoblja, poboljšanje ekoloških karakteristika, razvoj organizacione kulture i podršku teritorija. u kojoj posluje.

Kompanije koje teže samo ekonomskim rezultatima pokazuju sebičnost vlasnika, neizvjesnost u budućnost i izazivaju neprijateljstvo značajnog dijela potrošača.

5. Rezultati zaštite životne sredine karakteriziraju najvažnije zahtjeve za osiguranje zaštite životne sredine. Moderna ekonomija sve više zavisi od ekoloških standarda i ograničenja i ekološki je orijentisana. U industrijalizovanim zemljama i postepeno širom sveta uvode se strogi standardi koji ograničavaju mogućnosti nekontrolisanog razvoja proizvodnje. Uloga komponenti životne sredine, uključujući uštedu resursa, naglo raste. Već danas u svijetu postoji akutna nestašica resursa poput čiste vode, energije i niza prirodnih resursa. Ovaj deficit se svake godine pogoršava. Konkurentnost kompanija sve više određuje njihova sposobnost da razviju i implementiraju čiste tehnologije koje štede resurse i energiju. Razvoj i implementacija “čistih” tehnologija zahtijeva dodatna ulaganja. Indikatori ekoloških rezultata su smanjenje nivoa zagađenja životne sredine, obnavljanje biosfere i ušteda oskudnih resursa.

6. Smanjenje rizika od vanrednih situacija i sprečavanje štete. Brzi rast proizvodnih kapaciteta, razvoj složenih tehnologija i potrošnje energije praćeni su opasnostima od vanrednih situacija koje izaziva čovjek, a to su velike nesreće, požari, industrijske katastrofe koje mogu uzrokovati nepovratne promjene u životnoj sredini, dovesti do masovnih smrti, uništavanja flore i faune. Uticaj strategije na smanjenje rizika od vanrednih situacija je najvažnija komponenta socio-ekonomskog efekta.

7. Rizici. Rizik je karakteriziran vjerovatnoćom nastanka neželjenih događaja. Procjena rizika strategije je od suštinskog značaja za donošenje strateških odluka. Ako je nivo rizika veći od maksimalno prihvatljivog za strategiju koja se razvija, postavlja se pitanje odustajanja od njega. Što je planiranje projekta pouzdanije, to bi trebala biti veća i preciznija procjena njegovih rizika.

Za procenu rizika preporučljivo je koristiti metode analize osetljivosti koje podrazumevaju procenu promena u ekonomskim rezultatima strategija i rizika u zavisnosti od promena eksternih i internih uslova. Važno je uzeti u obzir sve moguće i najvjerovatnije promjene u okruženju koje utiču na pad ekonomskih rezultata i efikasnosti preduzeća. Rizici se mogu dramatično promijeniti u različitim fazama razvoja strategije (kratkoročni, srednjoročni, dugoročni). Ako je nemoguće kvantificirati rizike, onda možete koristiti skalu ocjenjivanja:

a) događaj je nemoguć;