Metode povećanja motivacije državnih službenika. U odnosu na državnu službu, motivacija je proces podsticanja državnih službenika na aktivno djelovanje u cilju ostvarivanja društveno značajnih ciljeva. Predmet je motivacija rada državnih sl

21.09.2019

Osnovu svake moderne organizacije, naravno, čine ljudi, jer su ljudi ti koji osiguravaju efikasno korištenje svih vrsta resursa koji su dostupni organizaciji i određuju njenu ekonomsku učinkovitost i konkurentnost. Menadžment organizacije može da razvija planove i strategije, pronađe optimalne strukture i kreira efikasne sisteme za prenos i obradu informacija, instalira najsavremeniju opremu u organizaciji i koristi najsavremenije tehnologije, ali će sve to biti poništeno ako članovi organizacije organizacije ne izvršavaju efikasno svoje dužnosti, da svojim radom nastoje da doprinesu ostvarivanju ciljeva i ispunjavanju zadataka koji stoje pred organizacijom.

U najopštijem obliku, motivacija osobe za aktivnost shvata se kao skup pokretačkih snaga koje podstiču osobu da izvrši određene radnje. Te sile su izvan i unutar čovjeka i tjeraju ga da svjesno ili nesvjesno izvrši određene radnje. Istovremeno, veza između pojedinačnih snaga i ljudskih akcija je posredovana vrlo složenim sistemom interakcija, usled čega različiti ljudi mogu na potpuno različite načine reagovati na iste efekte istih sila. Štoviše, ponašanje osobe, radnje koje on provodi, zauzvrat, također mogu utjecati na njegov odgovor na utjecaje, zbog čega se može promijeniti i stupanj utjecaja i smjer ponašanja uzrokovanog ovim utjecajem. .

Kao i svaki namještenik, i državni službenici tokom obavljanja javne službe teže ostvarivanju svojih ciljeva, što treba uzeti u obzir u kadrovskoj politici prilikom njihovog motiviranja.

Radna sfera državne službe ima niz specifičnosti:
- po svom sadržaju radna aktivnost državnih službenika je usmjerena na ostvarivanje nacionalnih interesa, na svestrano jačanje i razvoj društvenog i državnog sistema;

Visok stepen odgovornosti službenika za donesene odluke, njihovu primjenu, rezultate i posljedice;

Rigidna normativna regulativa upravljanja i radne discipline;
- korištenje intelektualnog i kreativnog potencijala za rješavanje menadžerskih problema. Istovremeno, nivo nagrađivanja državnih službenika je znatno niži nego u komercijalnim strukturama, a dodatne socijalne garancije ne nadoknađuju u potpunosti složenost i značaj njihovih aktivnosti.

Za stabilizaciju kadrova u državnoj službi potreban je sveobuhvatan sistem motivacije kadrova. Sistem motivacije kadrova treba da se gradi na osnovu analize potreba državnih službenika, da bude fleksibilan, da uvaži profesionalne i starosne karakteristike zaposlenih. Svaki zaposleni mora znati za šta se u organizaciji nagrađuje ili kažnjava, za to su potrebni jasni kriterijumi za vrednovanje rada osoblja. Različite promjene u organizaciji, njen rast, reorganizacija zahtijevaju prilagođavanje sistema motivacije, uzimajući u obzir promjenjive faktore. Materijalni oblici motivacije su najčešće korišteni poticaji, ali njihovo korištenje nije uvijek moguće u javnoj službi, zbog ograničenog budžeta.

Zakonska regulativa nameće određena ograničenja mogućnosti državnih službenika da primaju i druge prihode pored glavnog mjesta rada, pa je novčano izdržavanje glavno sredstvo materijalne podrške i stimulacije profesionalnih uslužnih djelatnosti. Trenutno se koristi sistem nagrađivanja koji ne odgovara dobro ekonomskim metodama upravljanja, ne čini rezultate rada državnog službenika zavisnim od ukupnog društveno-ekonomskog razvoja zemlje (regiona), ne stimuliše državni službenik na svjesno, svrsishodno obavljanje službene dužnosti, ne dozvoljava finansijsku podršku i da štiti službenika, zainteresuje i privuče kvalifikovane kadrove u državnu službu. To je jedan od razloga svjesnog nedovoljnog korištenja svojih fizičkih i intelektualnih sposobnosti od strane zaposlenih.

Visina novčanog dodatka državnog službenika zavisi od nivoa položaja, kvalifikacija, radnog staža, ali ne zavisi od stvarnih rezultata njegovih aktivnosti, od opšteg društveno-ekonomskog razvoja zemlje (regije). ), omogućava jednaku naknadu za nejednak rad, odnosno nepravdu. Postojeći sistem bonusa u državnoj službi zahtijeva radikalnu reviziju. Fond zarada državnog organa obezbjeđuje isplate bonusa, čiji je udio relativno mali (2 plate godišnje) u strukturi novčanog dodatka državnih službenika i koji se koriste samo kao sredstvo povećanja zarada.
Ovakav sistem nagrađivanja smanjuje stimulativnu ulogu zarada, jedan je od glavnih demotivišućih faktora koji ključno utiče na lojalnost državnih službenika.

Problem motivacije rada u državnoj službi svodi se na to da su plate državnih službenika zanemarljive i strogo regulisane. U ovoj situaciji, jedan od mogućih načina povećanja motivacije državnih službenika su nenovčane metode.

Jednostavne riječi zahvalnosti;

Čestitke zaposlenima na rođendanu i uručivanje poklona;

Organizacija različitih obrazovnih procesa, sportskih takmičenja, korporativnih praznika, uzimajući u obzir želje osoblja;

Službene čestitke zaposleniku na povećanju državnog staža za još godinu dana;

Pravilno organizovana profesionalna adaptacija novih specijalista;

Dodjela raznih diploma;

Dodjela titula (na primjer, "Najbolji zaposlenik godine");

Stavljanje na počasnu tablu fotografija najboljih zaposlenih;

Prezentacija nezaboravnih suvenira, vrijednih poklona itd.

Faktor „transparentnosti“ državnog organa igra značajnu ulogu u poboljšanju efikasnosti rada. Što su specijalisti potpunije informisani o stanju stvari u njemu, što su bolje upoznati sa glavnim ciljevima, to će, kako praksa pokazuje, posvećenije obavljati svoje dužnosti.

Zakonodavstvo oosnovne državne garancije za državne službenike (član 52. Federalnog zakona br. 79-FZ od 27. jula 2004.), od kojih neke još nisu implementirane, na primjer, nije usvojen poseban savezni zakon o zdravstvenom osiguranju državnih službenika .

Istovremeno, smatram da je potrebno obezbijediti niz dodatnih garancija:

Zdravstveno osiguranje državnih službenika i članova njihovih porodica;

Pružanje vaučera za sanatorijsko-odmaralište;

Plaćanje troškova putovanja do mjesta odmora i nazad državnom službeniku i članovima njegove porodice.

Dodatni način formiranja motivacije državnog službenika je profesionalni razvoj. Službe za ljudske resurse slabo koriste planiranje karijere kao faktor motivacije državnih službenika. Mnogi zvaničnici ne znaju izglede za svoje službene aktivnosti. Ovo se objašnjava, prvo, nedostacima u radu sa kadrovskim rezervama, drugo, neusklađenošću u procjenama, idejama državnog službenika i državnog organa o potencijalnim mogućnostima zaposlenih i, na kraju, paradoksalno, inovacijama u državnoj službi. Ako kao rezultat izbora u državni organ dođe novi rukovodilac, on, po pravilu, dovodi svoj tim, vrši prilagođavanje strukture i kadrova u aparatu. I tada nade mnogih državnih službenika za unapređenje ostaju neostvarene. S tim u vezi, posebno je aktuelan problem objektivne procjene profesionalnih aktivnosti zaposlenih.

Sumirajući navedeno, možemo zaključiti da se u javnoj službi ne može govoriti o materijalnoj motivaciji, te da nenovčani metodi: profesionalni razvoj, dodatne garancije i naknade, socijalna davanja – postaju najznačajniji motivacijski faktori.

Bibliografski opis:

Nesterova I.A. Motivacija državnih službenika [Elektronski izvor] // Stranica Obrazovna enciklopedija

Motivacija u državnoj službi osmišljena je tako da stimuliše službenika na samousavršavanje i produktivan rad.

Koncept motivacije u upravljanju kadrovima

Javna služba zahteva veliku odgovornost i posvećenost zaposlenih. Motivacija zaposlenih omogućava povećanje efikasnosti njihovog rada. Proučavanje metoda motivacije u javnoj službi neophodno je za prevazilaženje problema u pružanju javnih usluga.

Problem motivacije zabrinjava sve poslodavce. To ne zavisi od tvida organizacije i njenih ciljeva. Posebna pažnja posvećena je problemu motivacije u menadžmentu i nauci o upravljanju kadrovima. U okviru javne uprave, po mom mišljenju, ne treba ulaziti u sistem pristupa i tumačenja motivacije kao pojma. Motivacija- ovo je unutrašnje ponašanje koje podstiče pojedinca na bilo kakvu akciju.

U menadžmentu osoblja motivacija se često povezuje sa stavom Abrahama Maslowa, prema kojem se aktivnost zasniva na piramidi potreba. Sve potrebe su raspoređene prema njihovoj važnosti za pojedinca. Piramida potreba prikazana je na donjoj slici.

Maslowova piramida potreba

Motivacija osoblja- to je sposobnost uticaja i manipulacije zaposlenima raznim materijalnim i nematerijalnim metodama u cilju povećanja produktivnosti rada.

Motivacija povezan sa pojmom "stimulacija". Vrlo često istraživači stavljaju znak jednakosti između dvije riječi, kvalifikujući ih kao sinonime. Zauzvrat stimulacija To je vanjska motivacija za rad. Među eksternim podsticajima za rad izdvajaju se materijalni i moralni podsticaji za rad.

Stimulacija- spoljni podsticaj za rad.

Među eksternim podsticajima za rad izdvajaju se materijalni i moralni podsticaji za rad.

Motivacija ima niz funkcija. Oni su prikazani na slici.

Svaki od motivacijske funkcije u cilju povećanja interesovanja zaposlenog za njegove direktne dužnosti.

Motivacija može biti materijalna i nematerijalna. Prema statistikama, materijalna motivacija se smatra efikasnijom. Sve zavisi od organizacije i zaposlenih.

Materijalni podsticaji mogu biti izraženi u novčanom obliku (plata, bonusi i sl.) i nenovčanim (vaučeri za odmor i lečenje, prioritet pri stambenom zbrinjavanju, pravo na kupovinu deficitarnih dobara, subvencije preduzeća za radnike u hrani, izdržavanje dece u vrtićima, pionirskim kampovima itd.).

materijalna motivacija u nenovčanom obliku, povezuje se kako sa stvaranjem uslova za kvalitetnu reprodukciju radne snage, tako i sa funkcionisanjem radnika u proizvodnji, tj. organizacijom rada, poboljšanjem sanitarno-higijenskih uslova za rad, koji posredno povećavaju radnu aktivnost radnika. Materijalna motivacija u nenovčanom obliku u velikoj mjeri igra ulogu društvenih poticaja koji omogućavaju zaposlenima da se afirmišu u proizvodnji, daju socijalne garancije radnoj snazi u stvaranju prihvatljivih životnih uslova za radnike u organizaciji ili ustanovi.

Javni servis u Ruskoj Federaciji

javna služba u Ruskoj Federaciji, to je regulisano Federalnim zakonom Ruske Federacije od 27. jula 2004. N 79-FZ "O državnoj državnoj službi" i normama Zakona o radu Ruske Federacije i Federalnog zakona "O Sistem javne službe Ruske Federacije" od 27. maja 2003. N 58-FZ.

Ispod javna služba Uobičajeno je da se praktično i stručno učešće građana u ostvarivanju ciljeva i funkcija države shvata kroz obavljanje javnih funkcija uspostavljenih u državnim organima. Ključno tumačenje državne službe treba smatrati definicijom predstavljenom u Federalnom zakonu Ruske Federacije br. 79-FZ.

Javni servis Ruske Federacije– stručne uslužne djelatnosti građana Ruske Federacije za osiguranje izvršenja ovlaštenja:

Ruska Federacija;
organi savezne vlasti ... subjekti Ruske Federacije;
organi javne vlasti konstitutivnih entiteta Ruske Federacije ... lica na javnim funkcijama u Ruskoj Federaciji;
lica koja obavljaju javne funkcije u konstitutivnim entitetima Ruske Federacije.

Javni servis je usko povezan sa kadrovskom politikom države i motivacijom zaposlenih.

Osobine motivacije u državnoj službi

javna služba obdaren specifičnim karakteristikama koje posao čine odgovornim i zahtijevaju ozbiljnu posvećenost. Karakteristike rada državnih službenika prikazane su na donjoj slici.

Osobine rada državnih službenika

javna služba ima i standardni sistem motivacionih metoda i poseban skup motivacionih metoda koji omogućavaju da se precrtaju nedostaci rada u javnoj službi. Najčešće korišteni standard oblicima motivacije, koji obavljaju sljedeće funkcije:

orijentacija, usmjeravanje zaposlenika na određenu opciju ponašanja;
smisleno, odražavajući značenje ponašanja zaposlenog;
posredovanje, zbog rezultata uticaja na ponašanje zaposlenog, kako unutrašnjih tako i eksternih stimulansa, koji se ogleda u motivu;
mobiliziranje, koji se sastoji u tome da motiv "tjera" zaposlenog da se "okupi", koncentriše se na obavljanje važnih aktivnosti za njega;
oslobađajuća presuda, odražavajući u motivu ponašanja odnos zaposlenog prema opšteprihvaćenom i utvrđenom obrascu ponašanja, jednoj ili drugoj društvenoj normi.

Važnu ulogu u sistemu motivacije državnih službenika imaju plate i sve vrste bonusa. S tim u vezi, razmatramo odvojeno principi nagrađivanja državnih službenika.

Prije svega, naknada se gradi na diferencijaciji visine naknade državnih službenika. Dizajniran je tako da se provodi ovisno o nizu pokazatelja kao što su:

kvalitet rada,
vrijednost i efektivnost doprinosa rada,
uslovi rada,
prirodni i klimatski uslovi,
druge karakteristike profesionalnog rada državnih službenika.

Država je, u cilju motivacije, pozvana da poveća nivo nagrađivanja državnih službenika u vezi sa rastom efikasnosti funkcionisanja i razvoja podređenih oblasti i sektora privrede.

Izvršiti sistematsku indeksaciju nivoa zarada državnih službenika u vezi sa inflatornim rastom cijena.

U državnoj službi postoji kombinacija nezavisnosti organa državne uprave sa državnim regulisanjem zarada u granicama nadležnosti države utvrđenim zakonom.

Država je dužna da poštuje norme socijalne pravde u raspodjeli platnog fonda, jednaku platu za jednak rad. Trenutno se sprovodi sistemsko državno regulisanje visine naknada državnih službenika u poređenju sa nivoom naknada u privatnom sektoru privrede.

Država se obavezuje da će vršiti sistematsku indeksaciju visine zarada državnih službenika u skladu sa promjenama pokazatelja egzistencijalnog minimuma.

Trenutno se aktivno praktikuju bonusi za posebne uslove javne službe, radni staž, na platu se obračunavaju bonusi za težak i težak rad. U slučajevima utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije, za službeno izdržavanje državnog službenika utvrđuje se okružni koeficijent (koeficijent).

Produktivnost rada zaposlenih u organima državne izvršne vlasti zavisi od efektivnosti primenjenih motiva i podsticaja za njihov profesionalni rad. Sistem podsticaja rada za ove radnike treba formirati na osnovu seta određenih principa.

Nematerijalna motivacija državnih službenika veoma važno za poboljšanje produktivnosti. Državna služba je veoma odgovoran posao. Ljudi koji rade u državnoj službi nastoje održati samopoštovanje i visoko samopoštovanje. Pohvala ima veliki odziv, naglašavajući određene zasluge. Preporučljivo je uporediti rezultate zaposlenika s njegovim prethodnim uspjesima i nagraditi ga za istinski trud, koji je omogućio da se uspjeh osigura pohvalom, diplomom, odlikom. Međutim, treba imati na umu da su nepredvidivi poticaji djelotvorniji od očekivanih i predvidljivih. Ljudi se brzo naviknu na postojeći sistem podsticaja.

Ako nagrada postane očekivana, ona brzo gubi svoju motivirajuću moć.

karakteristika motivacija zaposlenih u javnoj službi može se posmatrati kao potreba za nagrađivanjem kolektivnih rezultata. Ovo je efikasnije za državnu službu u cjelini.

Dobre rezultate donosi plasman članaka i fotografija pojedinačnih dostignuća posebno istaknutih radnika. Počasno mesto na počasnom spisku će naglasiti značaj zaposlenog ne samo za državnu instituciju, već i za državu.

Upravljanje motivacijom državnih službenika

Organizacija radnih odnosa u sferi državne službe ima određene specifičnosti, kako u upravljačkom tako iu sadržajnom aspektu, budući da je usmjerena na poštovanje nacionalnih interesa na skali administrativno-teritorijalne pripadnosti.

Faktori organizacije rada državnih službenika:

aktivnosti državnih službenika pretpostavljaju poštovanje nacionalnih interesa, orijentaciju ka održavanju i razvoju društvene i državne strukture;
visok stepen odgovornosti državnih službenika, koji su funkcioneri, službenici, za sprovođenje, rezultate i posledice odluka koje donose u vršenju svojih ovlašćenja;
radnu disciplinu i organizacione i rukovodeće aktivnosti u javnoj službi karakterišu strogi propisi i regulatorni zahtjevi, čije kršenje nije dozvoljeno;
rješavanje pojedinačnih zadataka koji stoje pred zaposlenima povezano je sa praksom široke upotrebe intelektualnog i kreativnog potencijala i njegovom slobodnom interpretacijom u okviru postavljenih zadataka.

Državni službenici imaju više odgovornosti i veće zahtjeve od istog nivoa zaposlenih u komercijalnim, proizvodnim i industrijskim organizacijama. Međutim, nivo nagrađivanja državnih službenika je niži nego u komercijalnim strukturama. Dodatna socijalna davanja i garancije koje se pružaju, u poređenju sa privrednim, industrijskim i industrijskim organizacijama, takođe ne mogu u potpunosti da nadoknade visok nivo ukupne složenosti rada zaposlenih. Istovremeno, značaj rada državnih službenika ukazuje na potrebu preispitivanja pristupa materijalnom i nematerijalnom naknadi za rad u odnosu na državne službenike.

Sistem podsticaja za rad državnih službenika obuhvata sveobuhvatan skup materijalnih i nematerijalnih podsticaja, koji je osmišljen da obezbedi efektivnost njihovog rada kroz uticaj kombinacije metoda prinude, nagrade i podsticanja.

Odnos metoda upravljanja i tipova motivacije u državnoj službi

Administrativne metode upravljanja koncentrisane na oblast prinudnih metoda povezane su, prije svega, sa upravljanjem motivacijom i u uslovima birokratskih upravljačkih struktura su najefikasnije. Motivacija državnih službenika povezano sa složenošću upravljanja ovim procesom:

utiče nedovoljno novčano izdržavanje državnih službenika;
novčane naknade državnih službenika nemaju izraženu zavisnost od stvarnih rezultata njihovog rada, kao ni od nivoa inflacije i egzistencijalnog minimuma u regionima.

To su temeljne determinante koje određuju kompleksnost upravljanja motivacijom državnih službenika.

S druge strane, ne postoji mehanizam za razvoj karijere; regulisana i formalizovana zavisnost službenog napredovanja u zavisnosti od stepena stručne spreme državnih službenika, obrazovanja i radnog iskustva.

Upotreba metoda ekonomskog uticaja na motivaciju državnih službenika otežava postojanje diferencijacije u iznosima novčanih naknada za zaposlene u izvršnoj vlasti i lokalnoj samoupravi u konstitutivnim entitetima Ruske Federacije. Takođe ne doprinosi povećanju motivacije državnih službenika i njihovog interesovanja za rad uz pomoć metoda uticaja karakterističnih za organe javne vlasti.

Međutim, potrebno je istaći stimulativnu prirodu socijalnog paketa državnih službenika. Prvo, zadovoljava se potreba za sigurnošću, a drugo, formiraju se određeni stavovi vezani za percepciju značaja, uvažavanja i priznavanja zasluga zaposlenog pred organom javne vlasti. Kao rezultat toga, postoji sve veća tendencija među državnim službenicima da budu lojalni uslovima i normama djelovanja postuliranih u regulatornim dokumentima organa javne vlasti. Direktna posljedica je formiranje i održavanje motivacije državnih službenika na prihvatljivom nivou.

Međutim, date socijalne garancije ne dozvoljavaju nam da kažemo da u potpunosti zadovoljavaju postojeće potrebe državnih službenika. Naravno, u ovom slučaju se misli na stvarne i objektivne potrebe.

Postojeće socijalne garancije mogu se podijeliti na osnovne (zdravstveno, penzijsko, životno osiguranje) i dodatne (beskamatne hipoteke, sportske i kulturne aktivnosti, besplatno korištenje menze ustanove). Pri tome, osnovne socijalne garancije treba da budu dostupne svim zaposlenima, a dodatne - samo za zaposlene sa određenim stažom. S obzirom na formalizovan pristup i mogućnost regulisanja ovog procesa u javnim ustanovama, moguće je i postepeno obezbjeđivanje dodatnih socijalnih garancija, postepeno povećavajući socijalni paket državnog službenika tokom vremena. Osim toga, socijalni paket i garancije koje se u njemu pružaju mogu dodatno zavisiti od efikasnosti njegovog rada.

Organizaciono-upravljačke i socio-psihološke metode čine grupu metoda motivacije koje određuju povećanje motivacije državnih službenika. U tom smislu, razvoj karijere je važan faktor u povećanju motivacije državnih službenika. To doprinosi zadovoljavanju kako materijalnih tako i društvenih potreba, a utiče i na statusno zadovoljstvo obavljenim poslom. Stručno usavršavanje je skup svih uslova koji određuju razvoj državnog službenika i njegovo sticanje statusa stručnog lica. U skladu s tim, svijest državnih službenika o daljem razvoju karijere, kao i dostupnost individualnog pristupa napredovanju u karijeri, značajan je faktor rasta motivacije i interesovanja za rad. Na nacionalnom nivou, čini se prikladnim formirati strukturirane baze podataka sa informacijama o napredovanju kadrova u javnoj službi. Na saveznom i regionalnom nivou, državni službenici mogu imati odgovarajući pristup informacijama o svojim prošlim i sadašnjim karijerama, kao i izgledima za budući razvoj karijere.

Čini se razumnim i objektivnim takav pristup, kada se rast efikasnosti stručnih i uslužnih aktivnosti državnih službenika ostvaruje kroz racionalnu kombinaciju motiva, podsticaja za radnu aktivnost.

S tim u vezi, valjalo bi napomenuti da, prema članu 50. Federalnog zakona od 27. jula 2004. br. 79-FZ "O državnoj civilnoj službi Ruske Federacije", stimulacija rada državnih civilnih službenici obuhvataju: radno mjesto u državnoj službi, mjesečnu platu za razredni čin i dodatna plaćanja.

U skladu sa razmatranim aspektima specifičnosti radne motivacije u državnoj službi, mogu se izdvojiti sledeći uslovi za efektivnu implementaciju mjera za povećanje motivacije rada državnih službenika na duži rok:

Sistematsko formiranje kadrovskog potencijala organa javne službe od kompetentnih službenika i proces obezbjeđivanja njihove lojalnosti državi kao poslodavcu.
Ciljno obezbjeđenje državnih organa potrebnim ljudskim, finansijskim, informatičkim i materijalnim resursima;
Opća modernizacija administrativnih i organizacionih procesa na objektno orijentisanoj osnovi, umjesto preovlađivanja subjektno orijentisanog pristupa.

Strana iskustva motivisanja državnih službenika

Pitanja radne motivacije državnih službenika su relevantna ne samo za Rusiju, već i za niz drugih zemalja, budući da je nizak nivo motivacije državnih službenika uobičajena prepreka stvaranju efikasnih mehanizama za stimulaciju rada državnih službenika. oko svijeta. Uprkos poteškoćama u procesima motivacije državnih službenika, svjetsko iskustvo je omogućilo da se razviju različiti metodološki pristupi ovim procesima, kao i nekoliko gledišta direktno na provođenje mjera iz oblasti motivacije rada u državnoj službi.

Studija inostranih podsticajnih iskustava pokazuje da je najperspektivniji pravac u ovoj oblasti fokusiranje na unapređenje nivoa profesionalizma, kvalifikacija, opšte i posebne kompetencije državnih službenika. Ovaj pristup je tipičan za većinu evropskih zemalja, kao i za Sjedinjene Države, Japan i Kinu. Istovremeno, u zemljama sa razvijenom državnom i ekonomskom infrastrukturom, kao i sa stabilnim državnim sistemom, nivo novčane naknade državnih službenika korelira sa prosječnim nivoom plata zaposlenih u preduzećima u privatnom sektoru privrede koji zauzimaju radna mjesta. sličnog i uporedivog nivoa.

Na primjer, u kina primjenjuje se 15-cifrena tarifna ljestvica kako bi se obezbijedio efikasan mehanizam za podsticanje motivacije državnih službenika. Istovremeno, svakoj kategoriji odgovara deset koeficijenata koji povećavaju osnovnu stopu ove kategorije. U tabeli je prikazan primjer takve platne skale koja se koristi u kineskoj praksi, u kojoj se činovi zasnivaju na fiksnim plaćama, a sa povećanjem nivoa koeficijenta raste i realna novčana naknada.

Kineska 15-cifrena skala plaća zasnovana na fiksnim platama

Na primjer, zaposlenik razreda 10, nivo 4 prima nešto više od 39 fiksnih plata, što otprilike odgovara 43 hiljade američkih dolara godišnje. Ova kategorija ima zaposlene koji zauzimaju relativno visoke pozicije sa povećanom odgovornošću. Povećajući koeficijent se dodjeljuje za stepen osposobljenosti i efikasnosti rada na osnovu rezultata atestiranja. Fiksne plate se periodično preračunavaju, čime se prosječan nivo zarada državnih službenika održava na odgovarajućem nivou.

Sličan pristup je predviđen u američkoj tarifnoj skali, gdje je amplituda početnih i konačnih stopa unutar svake kategorije nešto više od 30%. Ali unutra SAD stope pražnjenja su izražene u novčanom smislu. S obzirom na prerazvijenost birokratskog sistema, stope se preračunavaju nakon prilično dugih vremenskih perioda. Kao rezultat toga, Sjedinjene Države karakteriše određeno zaostajanje u stopama rasta novčanih naknada državnih službenika od stopa rasta zarada u privatnom sektoru privrede. Široka lista socijalnih garancija koje se daju državnim službenicima gotovo u potpunosti eliminira ovu činjenicu.

IN Japanski sistem podsticaji za državne službenike pored socijalnih garancija, predviđena su i dva pravca: isplate u vidu naknada i isplate u vidu neproizvodnih bonusa. Isplate se ostvaruju u vidu prevoznih, porodičnih, regionalnih dodataka, kao i u vidu dodataka za posebne uslove rada, naknada za domaćinstvo i drugih oblika. Neproizvodni bonusi se formiraju u vidu bonusa po osnovu radnog učinka državnih službenika. Osim toga, jednom godišnje se analizira visina zarada državnih službenika svih kategorija i upoređuje sa visinom zarada u privatnom sektoru privrede, a na osnovu dobijenih rezultata donosi se odluka o visini povećanja plata državnih službenika svih kategorija. plate državnih službenika svih kategorija.

IN Njemačka koristi se praksa porodičnih dodataka i etičkih principa za stimulisanje rada državnih službenika. Ovaj sistem koristi dvije skale u okviru sistema motivacije državnih službenika. Jedinstvena skala A uključuje stimulativne isplate za sve državne službenike i vojsku, s izuzetkom rukovodećih položaja, položaja i imenovanja, koji su uključeni u jedinstvenu skalu B. Ovaj pristup ima sljedeće glavne prednosti: smanjenje nejednakosti u raspodjeli naknada između pojedinih kategorija državnih službenika, podiže solidarnost među državnim službenicima, što rezultira centraliziranom i dosljednom provođenjem politike motiviranja rada državnih službenika na svim nivoima, a također ne dopušta mogućnost krivolova službenika. iz jedne oblasti u drugu, a takođe im čini neprivlačnim prelazak na posao u privatni sektor privrede.

švajcarski sistem Motivacija državnih službenika zasniva se na uravnoteženom sistemu socijalnih davanja, isplata, naknada i bonusa, koji podjednako stimulišu povećanje efikasnosti njihovog rada. Obračun se vrši na osnovu omjera 5:3:1:1 - prioritet imaju socijalna davanja koja čine polovinu svih stimulativnih davanja državnim službenicima, socijalna davanja čine oko trećinu svih isplata, a beneficije i bonusi imaju najmanji udio u strukturi isplata. Dakle, poštuje se princip ciljanog trošenja poticajnih isplata, koji ne dozvoljava prevlast neproduktivnih bonusa.

Francuski sistem Motivacija državnih službenika zasniva se na jedinstvenoj platnoj skali, u kojoj se razlikuju tri podskale. Zauzeta radna mjesta na glavnoj ljestvici određuju se ekvivalentima stepena obrazovanja zaposlenog i dužnostima koje on obavlja. Istovremeno, glavna ljestvica ne uzima u obzir područja primjene rada državnog službenika i sektor njegovih djelatnosti. Za to su odgovorne tri podskale. Podskala A uključuje sve menadžere i državne službenike na visokim pozicijama i pozicijama. Podskala B pokriva sve profesionalce, dok je podskala C za radnike sa niskim nivoom vještina i/ili dužnosti.

Velika britanija odlikuje se decentralizovanim sistemom stimulacije i motivacije rada državnih službenika. U Velikoj Britaniji je razvijena praksa kada je čelnik državne institucije odgovoran za sva pitanja kadrovske politike, a visina novčanih naknada i stimulativnih isplata u velikoj mjeri zavisi od primjene rada državnog službenika i službenika. sektor njegovih aktivnosti. Tako rukovodstvo državnih organa samostalno planira utrošak budžetskih sredstava za sprovođenje mjera za podsticanje rada državnih službenika.

Slična praksa se primjenjuje u australija, gdje je kadrovska politika za državne službenike zasnovana na opštim zakonima za zaposlene u organizacijama u bilo kojoj oblasti, kako javnoj tako i komercijalnoj, industrijskoj, proizvodnoj itd. U skladu s tim, sa državnim službenicima se zaključuje standardni ugovor o radu kojim se reguliše visina novčane naknade i visina socijalnih davanja. Podsticajne mere sprovodi rukovodstvo državnih institucija po sopstvenom nahođenju, na osnovu sredstava kojima raspolažu. Stepen poštovanja interesa državnih službenika, kao i svih drugih zaposlenih iz privatnog sektora privrede, ocjenjuje Komisija za industrijske odnose. S jedne strane, ovakav pristup osigurava jednakost prava državnih službenika i radnika u tradicionalnim sektorima privrede. Međutim, finansijska situacija državnih službenika u Australiji je često manje povoljna u odnosu na komercijalne radnike na pozicijama sličnog nivoa.

Dakle, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Centralizovani sistemi motivacije i podsticaja za rad državnih službenika tipični su za zemlje u kojima se primenjuje direktivni sistem, a čelnici državnih institucija nemaju mogućnost da samostalno određuju plate zaposlenih i stimulativne isplate. Ove zemlje uključuju Njemačku, Švicarsku, Francusku, Kinu.
Decentralizovani sistemi motivacije i podsticaja za rad državnih službenika tipični su za zemlje u kojima izvršna vlast i državne institucije imaju apsolutnu moć odlučivanja o visini novčanih naknada i stimulativnih davanja za svoje zaposlene. Ove zemlje uključuju, prije svega, Veliku Britaniju i Australiju.
Mešoviti sistemi motivisanja i stimulisanja rada državnih službenika su tipični za zemlje u kojima, u ovoj ili onoj meri, rukovodioci javnih ustanova imaju određenu slobodu u preduzimanju mera za stimulisanje rada državnih službenika i povećanje njihove motivacije, uz poštovanje propisa. postojeće nacionalne norme. Sjedinjene Države i Japan su primjeri ovog pristupa.

Takođe se može primetiti da su centralizovani sistemi razvijeni u Španiji, Portugalu, Indiji, arapskim zemljama, Brazilu, Argentini, Južnoj Africi i nizu drugih zemalja. Mješoviti sistemi su najrasprostranjeniji u svijetu, a praktikuju se i u Italiji, Holandiji, Kanadi, Švedskoj, Finskoj, Danskoj, Irskoj i nizu drugih zemalja. Decentralizovani sistemi su više izuzetak nego posebna metodologija za izgradnju sistema motivacije i podsticaja za rad državnih službenika, budući da se van Velike Britanije i Australije ovaj pristup zapravo i ne koristi.

Posebno treba napomenuti da u nizu zemalja konkretne detalje i iznose naknade može odrediti predsjednik zemlje, kao na primjer u Bocvani, ili premijer, kako se primjenjuje u Dominikanskoj Republici . Ekvador prakticira organizovanje posebne komisije za ove svrhe. I u Šri Lanki Ministarstvo finansija utvrđuje gornju i donju granicu novčanih naknada i stimulativnih davanja za državne službenike, a konkretan iznos plata i isplata u okviru ovih granica utvrđuje neposredni rukovodilac svake vladine agencije.

Generalno, u savremenoj praksi razvila se pogrešna ideja o malom značaju pojedinog državnog službenika. Međutim, upravo na ovom nivou dolazi do kršenja odgovornosti, uključujući i disciplinske, kao i izvršenja i kontrole izvršenja donesenih odluka. Uz nedovoljnu pažnju koja se poklanja stimulisanju i motivisanju rada državnih službenika, to često primorava osobu koja ima ovlašćenja da deluje u sopstvenom interesu, zaboravljajući na ciljeve državne organizacije, institucije, kao i na potrebe državnog službenika. region, region, država. Nedovoljna motivacija tjera državne službenike na kršenje etičkih normi i zakonodavstva Ruske Federacije, stimuliše nemar u obavljanju svojih dužnosti i značajno smanjuje efikasnost državne službe u cjelini.

Analiza motivacije državnih službenika

Provedeno je malo istraživanje kako bi se identifikovali faktori motivacije državnih službenika. Istraživanjem su obuhvaćeni državni službenici koji rade najmanje 2 godine. Tokom istraživanja intervjuisani su zaposleni iz vodećih, starijih i mlađih grupa. Vodeća grupa su šefovi odjeljenja (savjetnici državne službe), viša grupa radnih mjesta su glavni i vodeći stručnjaci specijalisti, a mlađa grupa su specijalisti. Broj ispitanika: 28 osoba.

Intervju je obavljen individualno sa svakim zaposlenim. Prosečno trajanje jednog intervjua je 20 minuta. Istraživanje je sprovedeno u novembru 2018.

Svi dobijeni rezultati su sažeti u tabeli i podeljeni u kategorije. Kako sve tri kategorije imaju iste probleme, zbog pogodnosti i preglednosti sve je svedeno na jedan rezultat.

Podsticanje motiva državnih službenika za rad



Stabilnost
Stalna garancija za posao
Prestiž profesije, motivi služenja državi
Socijalne garancije (penzija, medicinska pomoć)
Potreba za pravim vezama, komunikacijom, sticanje novih kontakata
Zanimljiv posao
Pristojna plata
Karijera
Mogućnost samorealizacije
Dobra mikroklima u timu
Mišljenje rodbine
Dobivanje besplatnog profesionalnog razvoja
Nije bilo drugih ponuda
Radim po vokaciji
Strah od promjene posla
Slučajni odabir
Ostalo (navesti):

Odnos podsticajnih motiva državnih službenika za rad na osnovu rezultata intervjua

Prema rezultatima intervjua, dominantni motivi su sljedeći:

Stabilnost
Stalne garancije za posao
Socijalne garancije
Dobra mikroklima u timu.

Najmanji uticaj na nivo motivacije državnih službenika ima dobijanje besplatnog usavršavanja i entuzijazam (radim po zanimanju). Veoma je važno napomenuti da je 10 od 28 ispitanika kao motiv izdvojilo dobru mikroklimu u timu.

Šta mislite da nedostaje državnim službenicima u radnoj motivaciji?

Kriterijumi	Grupa pozicija državne državne službe
Kriterijumi
Potreba utvrđivanja nadnica na osnovu rezultata rada
Uvođenje dodatnog odmora za žene sa djecom predškolskog uzrasta
Uvođenje fleksibilnog radnog vremena za pojedine pozicije
Radni poticaji za zamjenjivost
Stimulacija rada za individualne zasluge
Nedostaci:
jednostavne reči zahvalnosti
organizacija raznih obrazovnih, obrazovnih procesa
organizacija sportskih i kulturnih događaja
organizacija korporativnih događaja
službene čestitke zaposlenicima
dobro organizovana profesionalna adaptacija zaposlenih
korporativne novine
honor boards
kantina
dobri uslovi rada
kancelarijska oprema i/ili pribor
korporativni transport

Većina ispitanih državnih službenika smatra da je potrebno utvrditi zavisnost zarada od rezultata rada. Ovo će povećati efikasnost rada. Osim toga, mnogi ispitanici su naglasili potrebu za razvojem dodatnih poticaja za zamjenjivost i zasluge. Jedan od bitnih aspekata motivacije rada je organizacija menze.

Istovremeno, državnim službenicima nedostaju takvi načini nematerijalne stimulacije rada kao što su obična zahvalnost i organizacija kulturnih i slobodnih aktivnosti.

Analiza faktora motivacije državnih službenika

Neki motivacioni faktori postoje formalno (sistem nagrađivanja, socijalne naknade, stručno usavršavanje), ali se ne primjenjuju u praksi ili nisu dostupni apsolutnoj većini državnih službenika.

Struktura motivacije za profesionalnu aktivnost državnih službenika formira se pod uticajem niza faktora: socio-demografskih, strukovnih, socio-psiholoških i individualno-ličnih.

Identifikovano je ukupno 12 faktora motivacije za rad državnih službenika.

Faktori motivacije za rad državnih službenika

		Prioritet
	Zanimljiv sadržaj izvedenog rada
	Visok nivo plata

	Pravna sigurnost zaposlenja
	Nivo socijalne sigurnosti
	Želja da se realizuju u menadžmentu
	Prilika za promociju
	Sticanje profesionalnog iskustva
	Intermediate stage

	Mogućnost uspostavljanja poslovnih kontakata
	Prilika za unapređenje vještina

Najznačajniji faktori motivacije za rad državnih službenika su sticanje profesionalnog iskustva, zanimljiv sadržaj obavljanog posla i mogućnost napredovanja i karijernog rasta. Komplementarni faktori su koncentrisani u oblasti pravne sigurnosti posla, stabilnosti i poverenja u budućnost. Značajni faktori radne motivacije državnih službenika su u oblasti primjene administrativnih metoda upravljanja, a komplementarni faktori - u oblasti organizacionih, upravljačkih i socio-psiholoških metoda. Materijalno značajni faktori motivacije rada državnih službenika, kao što su plate, socijalne garancije i sl., koncentrisani su u oblasti metoda ekonomskog upravljanja.

U savremenim uslovima iu okviru važećeg zakonodavstva, postoje prilično velike mogućnosti za korišćenje administrativnih i upravljačkih metoda uticaja na motivaciju državnih službenika i nematerijalnih podsticaja. Istovremeno, sistem materijalnog podsticaja za državne službenike je unaprijed određen u okviru zakona koji uređuju državnu službu, a novčani sadržaj ima striktnu strukturu.

Struktura novčanog sadržaja državnih službenika prema zakonu "O državnoj državnoj službi Ruske Federacije"

Dakle, nedostatak objektivnih mogućnosti za formiranje sistema podsticaja za svakog državnog službenika na individualnoj osnovi u ovoj fazi je posledica nedovoljnog stepena razvijenosti kako informatičke, analitičke i logističke podrške, tako i nedostatka zakonski utvrđenih normi. usmjerena na motiviranje državnih službenika koje mogu koristiti rukovodioci državnih organa po vlastitom nahođenju. Takođe, ne postoji mehanizam finansijske podrške za izradu i implementaciju individualno orijentisanih motivacionih planova u javnim institucijama.

Unapređenje sistema novčanih i materijalnih podsticaja za rad državnih službenika može se izvršiti povećanjem uloge komponenti podsticajnih isplata i mehanizma za njihov obračun. Na primjer, potrebno je povećati kompenzacijsku funkciju dvije komponente plata državnih službenika: dodatka na platu za rad sa podacima koji predstavljaju državnu tajnu i dodatka za radni staž. Takođe je potrebno revidirati mehanizam mjesečnog novčanog stimulisanja i određivanja bonusa za obavljanje posebno važnih i složenih poslova u kombinaciji sa ocjenom rada određenog državnog službenika.

Na osnovu rezultata analize faktora radne motivacije državnih službenika identifikovane su prioritetne odrednice koje će omogućiti sprovođenje mjera za povećanje njihove motivacije. Ovi faktori su određeni mogućnošću korištenja raspoloživih administrativnih i upravljačkih resursa. Ovi faktori uključuju sljedeće aspekte:

Prilika za promociju.
Sticanje profesionalnog iskustva.
Zanimljiv radni sadržaj.

Sekundarne determinante motivacije državnih službenika uključuju sljedeće aspekte:

Pravna sigurnost zaposlenja
Stabilnost i povjerenje u budućnost

zaključci

U Rusiji je problem rada radnika u državnoj službi akutan. Državnoj službi su potrebne ozbiljne promjene kako bi se povećala efikasnost rada i povećala lojalnost stanovništva državnim institucijama.

Kao ključna oblast javne uprave, javna služba ima niz karakterističnih karakteristika koje određuju njenu posebnost i značaj. Međutim, to je i dalje jedna od najmanje motiviranih aktivnosti.

U Rusiji i drugim razvijenim zemljama postoji značajno interesovanje za praktične aspekte sistema motivacije za rad državnih službenika i formiranja stimulativnih plaćanja, o čemu svedoči i broj studija na ovu temu. Najveća pažnja se skreće na problem adekvatnog stimulisanja rada državnih službenika u odnosu na realnosti nacionalnih ekonomskih sistema. Međutim, u ovom trenutku nije razvijen jedinstven pristup izgradnji efektivnih sistema motivacije državnih službenika. Za Rusiju je važno izgraditi mješoviti sistem radne motivacije za državne službenike.

Književnost

Isachenko I.I., O.I. Elizarova, E.A. Kondrus, I.S. Mašinskaja Upravljanje ljudskim resursima - M.: Ivan Fedorov Moskovsko državno jedinstveno preduzeće, 2016.
Stolyarova V.A. Motivacija i podsticanje profesionalnog rada državnih službenika. - M.: Finansijski univerzitet, 2015
Federalni zakon Ruske Federacije od 27. jula 2004. N 79-FZ "O državnoj državnoj službi"
Melnikov V.P. Domaće iskustvo u rukovođenju kadrovima državne državne službe. – M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2009.
Petrovskaya A.P. Kadrovski potencijal javnog servisa - M.: NIMFA Plus, 2011.
Chernova E.B. Povećanje motivacije državnih službenika // Kadrovik. - 2009. - br. 4.

Podsjetimo, u prethodnom članku razmatrane su karakteristike i problemi stimulisanja kvalitetnog rada općinskih službenika. Pokušajmo sada da shvatimo kako da praktično motivišemo državne i opštinske službenike.

Dakle, kako se opštinski službenici mogu motivisati da rade efikasno ako su poluge pritiska na ovu strukturu izuzetno ograničene?

Radna motivacija opštinskih službenika je posebna oblast motivacije zaposlenih koja još nije u potpunosti istražena. Ima svoju specifičnost i posebnost. Praktično je nemoguće motivisati opštinske službenike da rade efikasno, jer je danas smanjen značaj predstavnika vlasti u društvu.

Postoji mišljenje da jedan državni službenik u radu čitavog aparata ne može učiniti apsolutno ništa. Zato zaposleni u ovoj strukturi odustaju, postaju pasivni u svom poslu. Plate su ovdje striktno fiksne. Jednostavno je nemoguće mjesečno dobiti iznos veći od zakonom utvrđenog. Prvo povećanje plate se uočava nakon probnog rada, zatim, nakon prve godine rada, pa nakon 5 godina. Između ovih perioda ne treba očekivati povećanje plata. Izuzetak su planirana povećanja plata nakon nove godine. Stoga je nemoguće motivisati zaposlene na efikasan rad uz pomoć bonusa ili povećanja plata. Ovde se takođe ne primećuje fluktuacija kadrova, jer rad u opštinskoj službi daje garancije za sutra. To čini brzi razvoj karijere mladih stručnjaka gotovo nemogućim. Ljudi ne napuštaju poslove u opštinskoj službi, jer se preduzeća i organizacije grada mogu zatvoriti, modernizovati, a uprave su bile, jesu i biće u svim regionima Rusije.

Sociološke studije sprovedene među zaposlenima u opštinskoj službi pokazuju da je prosečna starost zaposlenih u ovoj oblasti 40-45 godina. Posljednjih godina bilježi se porast mladih koji žele da se zaposle u ovoj industriji. To je zbog činjenice da je rad u upravama okruga i grada jedno od najprestižnijih mjesta, ova pozicija podiže samopoštovanje mlade osobe, omogućava „razvijanje“ veza i, u budućnosti, pređite na drugi, bolje plaćeni posao.

br. p / str	Naziv metode	Sadržaj metode	Prednosti aplikacije
1	Ideja "takmičenja"	Uredba "O godišnjem takmičenju među upravama okruga (grada)" je u izradi. Pravilnik mora navesti sve stavke i broj bodova koji se dodjeljuju za svaku stavku.	Zaposleni znaju na koje aspekte svog rada moraju obratiti posebnu pažnju da bi dobili novčanu nagradu.
2	Uključite zaposlene u zdrav način života.	Pružanje mogućnosti zaposlenima da se nakon posla besplatno bave sportom.	Jačanje korporativnog duha
3	Trening zaposlenima	Obuka o aktuelnim programima kao dio njihovih aktivnosti	Povjerenje u potrebu za novim znanjima u radu, a samim tim i stabilnost
4	javna pohvala	Nagrađivanje rođendana, mjesečna dostava zahvalnica	Daje dodatni poticaj za samousavršavanje i postizanje odličnih rezultata u budućnosti
5	Status VIP gosta	Prilika da budete zvanični gost gradskih manifestacija	Predstavljate se kao opštinski radnik
6	Sadržaj gotovine	Izvodi se na osnovu navedenih u Zakonu o radu Ruske Federacije. U čl. 22 Federalnog zakona od 2. marta 2007. br. 25-FZ "O komunalnoj službi u Ruskoj Federaciji"	Osjećaj stabilnosti, sigurnosti, sposobnosti zadovoljavanja primarnih potreba

1. Posljednjih godina počela je da oživljava ideja o "takmičenju" između uprava okruga i gradova. Uredba "O godišnjem takmičenju među upravama okruga (grada)" je u izradi. Ova odredba jasno propisuje kriterijume za vrednovanje rada ustanove. Uključuje broj primljenih prijava građana, procenat razmotrenih i zatvorenih predmeta, broj likvidiranih neovlaštenih deponija, broj kazni izrečenih trgovinskim preduzećima zbog nepoštivanja zakona, itd. Poseban akcenat je stavljen na rad sa stanovnika grada. Tako se, na primjer, uzima u obzir koliko je vanbudžetskih sredstava privučeno za realizaciju planiranih manifestacija za stanovništvo (1. septembar, Dan djeteta, Međunarodni dan žena, Nova godina, itd.). Takođe razmatra ciljanu pomoć stanovnicima po žalbi. Na primjer, porodica je u teškoj životnoj situaciji. Potrebni su joj besplatni topli obroci, hotelski smještaj, vraćanje dokumenata. Koliko je takvih žalbi udovoljeno?

Općenito, sve stavke i broj bodova koji se dodjeljuju za svaku stavku trebaju biti navedeni u Pravilniku. Svake godine posebna komisija provjerava usklađenost sa utvrđenim Pravilnikom. Bodovi se objavljuju i pobjednici se određuju. Svi zaposleni u administraciji, koji su zauzeli 1. mjesto, primaju paušalni iznos koji odgovara 100% plate, oni koji su zauzeli drugo mjesto - 80%, treće - 60%.

Ovako značajan dodatak povećava motivaciju zaposlenih za rad. Zaposleni znaju na koje aspekte svog rada moraju obratiti posebnu pažnju da bi dobili novčanu nagradu. Međutim, sama takva motivacija nije dovoljna za efikasan rad cijelog tima tokom cijele godine. Stoga je potrebno i stalno podsticati interesovanje ljudi za rad na nefinansijske načine.

2. Privlačenje zaposlenih na zdrav način života. Svaka opštinska ustanova koja se nalazi na teritoriji grada ima sportsku dvoranu. Danju se u njemu bave djeca i tinejdžeri, a navečer su simulatori besplatni. Omogućite svojim podređenima da se nakon posla besplatno bave sportom. Fizičke vježbe ne samo da jačaju mišiće, već doprinose i podizanju vitalnosti.

U nekim gradovima Rusije uobičajena su takmičenja u raznim sportovima između administrativnih radnika. Jednom godišnje predstavnici opštinske službe se međusobno takmiče u plivanju, odbojci, tenisu, košarci, fudbalu, šahu itd. Za učešće u svakoj vrsti takmičenja dodeljuju se bodovi. Za 1. mjesto - 1 bod, za drugo - 2, i tako u rastućoj strukturi. Administracija sa najmanje bodova pobjeđuje. Timu ustanove dodjeljuje se pehar za izazov, a pobjednici u raznim oblastima medalje.

Koliko je dobar ovaj sistem motivacije? Prvo, načelnici uprava pri zapošljavanju službenika, pored profesionalnih kvaliteta, sada su zainteresovani i za sportska dostignuća svojih podređenih. Drugo, dostignuća u sportu sada su direktno povezana sa radom u opštinskoj sferi. Drugim riječima, ako osoba napusti administraciju, nema pravo učestvovati na takmičenjima, besplatno ići u teretanu i nastaviti sa svojim sportskim dostignućima. Ovi nedostaci tjeraju ljude da se drže svog posla. Treće, zaposleni koji nisu entuzijastični ni za jedan sport će prije ili kasnije morati razmišljati o izboru sportskog smjera. Zašto? Da, jer sve veći procenat ekipe postaje sport, menja se tema razgovora u slobodno vreme, menjaju se hobiji i aspiracije. Da bismo stalno bili u guši dešavanja, potrebno je uključiti se u zajednički život tima.

3. Važnu ulogu u motivaciji zaposlenih u opštinskoj sferi igra mogućnost usavršavanja. Jednom u tri godine, svaki opštinski službenik mora pohađati kurseve u svojoj specijalnosti. Nastavu izvode profesori univerziteta i specijalisti o pitanjima vezanim za specifične djelatnosti zaposlenih (pitanja stambeno-komunalnih usluga, arhitekture, trgovine, industrije itd.).

4. Nedeljni sastanci administrativnog tima uz dodelu rođendana, mesečno uručenje zahvalnica ljudima koji su organizovali i održali događaje značajne za grad, objavljivanje zahvalnica stanovnika upućenih jednom ili drugom zaposlenom u ustanovi - sve ovo blagotvorno utiče na rad tima, daje dodatni podsticaj za samousavršavanje i postizanje odličnih rezultata u budućnosti.

5. Takođe, jedan od efektivnih podsticaja u radu opštinskog službenika je i mogućnost da bude prisutan kao zvanični gost na velikim gradskim manifestacijama. Ako načelnik uprave vjeruje svojim podređenima i najboljima od njih daje priliku da budu predstavnik institucije na važnim sastancima, kongresima, praznicima i promocijama, onda postoji poticaj da nastoje postati najbolji zaposlenici u svojoj oblasti. Prisustvo na navedenim događajima pruža priliku za nova, zanimljiva poznanstva, predstavljanje sebe kao službenika opštinske sfere itd.

Zbog ograničenja nametnutih zakonom o mogućnosti da opštinski službenici primaju prihode koji nisu na svom glavnom mjestu rada, plate ostaju glavni izvor prihoda i snažan su poticaj za poboljšanje rezultata rada.

Opštinski službenik prima materijalnu i finansijsku podršku striktno u skladu sa svojim javnim položajem, a ne u skladu sa obavljenim radom ili rezultatima aktivnosti u službi.

Novčano održavanje, kao i plate, podijeljeno je na glavni i dodatni dio. Odbici od naknade za rad opštinskog službenika mogući su samo na osnovu navedenih u Zakonu o radu Ruske Federacije. U čl. 22 Federalnog zakona od 02.03.2007. br. 25-FZ „O komunalnoj službi u Ruskoj Federaciji“ daje sljedeću definiciju novčane naknade općinskog službenika - to je „naknada općinskog službenika, koja se sastoji od službena plata opštinskog službenika u skladu sa položajem komunalne službe koju obavlja, kao i iz mjesečnih i drugih dodatnih plaćanja utvrđenih zakonom subjekta Ruske Federacije.

U cjelini, novčana naknada nije direktna nagrada za obavljeni posao, već plaća za to što su općinski službenici svu svoju snagu i sposobnost stavili na raspolaganje državi i ispunili službenu dužnost u mjeri u kojoj su snage i sposobnost dozvoljavaju.

Sistem novčanog izdržavanja opštinskih službenika zasniva se na dva međuzavisna i neotuđiva principa: jedinstvu i normativnosti.

Princip jedinstva podrazumeva isti pristup (sprečavanje diskriminacije po bilo kom osnovu) u organizovanju finansijske podrške svim zaposlenima u opštini u skladu sa javnim položajem koji zauzimaju. Načelo normativnosti propisuje pravo opštinskih službenika sa istom stručnom spremom da zauzimaju jednaka javna mjesta i primaju jednake plate.

Novčano izdržavanje opštinskog službenika, pored službene plate, uključuje i sledeće stimulativne ili motivacione novčane isplate:

Finansijska podrška opštinskih službenika sastoji se od:
1) službena plata;
2) mjesečni novčani podsticaj;
3) mjesečni dodatak na radnu platu za rad sa podacima koji predstavljaju državnu tajnu;
4) bonuse za obavljanje posebno važnih i složenih poslova;
5) jednokratna isplata po odobrenju godišnjeg plaćenog odmora;
6) materijalnu pomoć;
7) mesečni kvalifikacioni bonus na platu;
8) mjesečni dodatak na službenu platu za posebne uslove komunalne službe (složenost, napetost, poseban način rada i drugi posebni uslovi);
9) mjesečni dodatak na službenu platu za radni staž.

U okviru ove studije posebna pažnja posvećena je motivacionoj ulozi komponenti monetarnog sadržaja.

Dodatak za kvalifikacionu kategoriju (klasni čin, diplomatski čin) stimuliše zaposlenog na stalni profesionalni razvoj, u skladu sa stepenom stručne spreme za obavljanje javne funkcije.

Mjesečna naknada za posebne uslove državne i općinske službe osmišljena je da nadoknadi potrebu za ostankom na radnom mjestu van radnog vremena, troškove vezane uglavnom za intelektualni rad, službena putovanja, rad sa velikom količinom informacija itd.

Mjesečni bonus za radni staž utiče na smanjenje fluktuacije kadrova, obezbjeđuje zaposlene u državnoj i opštinskoj službi i doprinosi rastu profesionalnih vještina i iskustva.

Mjere za unapređenje sistema motivacije osoblja

Kao glavnu meru za unapređenje sistema motivacije zaposlenih, autor predlaže algoritam za efikasan sistem motivacije za aktivnosti opštinskih službenika.

Algoritam za izgradnju efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika uključuje sledeće korake:
1. Proučavanje mišljenja opštinskih službenika o stepenu zadovoljstva njihovim profesionalnim radom;
2. Određivanje, na osnovu sociološke studije, prioriteta za efektivnu aktivnost opštinskih službenika;
3. Razvoj i implementacija seta mjera za stvaranje efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika;

4. Korekcija i ažuriranje sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika.

Blok dijagram kreiranja efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika prikazan je na Sl. 1.

Fig.1. Dijagram toka za implementaciju efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika

Opišimo detaljnije primjenu ovog algoritma. Prvi korak u izgradnji efikasnog sistema aktivnosti opštinskih službenika je proučavanje mišljenja opštinskih službenika (u daljem tekstu sociološko istraživanje). Sociološka istraživanja preporuča se obavljati jednom godišnje.

Sprovođenje sociološke studije može sprovesti i specijalizovana organizacija i kadrovska služba (specijalista za ljudske resurse) lokalne samouprave (približan obrazac upitnika nalazi se u prilogu (Prilog 1). U toku sociološke studije, zadovoljstvo opštinskih službenika sa uslovima i rezultatima njihovog rada, procenjuje se moralno-psihološka klima u timu, vodeće motivacije opštinskih službenika, kao i faktori koji utiču na ispoljavanje jedne ili druge motivacije ponašanja u organizaciji. U sledećoj fazi se analiziraju podaci dobijeni tokom sociološke studije i određuju prioritetni podsticaji za efektivnu aktivnost opštinskih službenika. Podsticaji se mogu grupisati u dva pravca: materijalni i moralni, druga grupa je takođe moguće.

U trećoj fazi, uzimajući u obzir identifikovane prioritete, lokalne samouprave razvijaju i sprovode set mera za stvaranje efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika (u daljem tekstu: skup mera). Približan skup mjera nalazi se u prilogu (Prilog 2).

Razvijeni set mjera preporučuje se za kratkoročno (1 godina) ili srednjoročno (3-5 godina). Redoslijed izrade, koordinacije i odobravanja navedenog kompleksa određuju lokalne samouprave. Opću koordinaciju izrade, odobravanja i odobravanja seta mjera usmjerenih na povećanje motivacije aktivnosti općinskih službenika obezbjeđuje kadrovska služba (specijalista za ljudske resurse). Svake godine u četvrtom kvartalu preporučuje se sprovođenje sociološkog istraživanja kako bi se ocijenila efektivnost i efikasnost sprovedenog seta mjera.

Na osnovu socioloških istraživanja prilagođava se i ažurira postojeći set mjera ili se odobravaju nove mjere za naredni period.

Približne mjere materijalnih podsticaja u cilju stvaranja efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika

Kao mjere materijalnog podsticaja koje imaju za cilj stvaranje efikasnog sistema motivacije za aktivnosti općinskih službenika mogu se koristiti sljedeće:
- isplata tromjesečnih bonusa po osnovu rezultata rada na osnovu ocjene pokazatelja efikasnosti (učinka) stručnog rada opštinskih službenika;
- isplata jednokratne novčane nagrade na osnovu rezultata efektivnog sprovođenja jednokratnih i drugih uputstava opštinskih službenika;
- objava zahvalnosti, dodjela počasne diplome lokalne samouprave za savjesno obavljanje službene dužnosti od strane službenika opštine, dugogodišnju i besprijekornu opštinsku službu, izvršavanje poslova od posebnog značaja i složenosti;
- uz isplatu jednokratne novčane nagrade;
- pružanje dodatnih garancija opštinskim službenicima, uključujući:
- davanje opštinskom službeniku na teret budžeta odgovarajuće opštine prava na stručnu prekvalifikaciju i pripravnički staž uz očuvanje za ovaj period radnog mjesta opštinske službe i plate;
- isplate opštinskom službeniku na teret budžeta odgovarajuće opštine godišnje naknade za liječenje;
- naknada opštinskom službeniku troškova u vezi sa sanatorijsko-lečilišnim uslugama za njega i jednog od članova njegove porodice (muža, supružnika, roditelja ili dece opštinskog službenika) u sanatorijumu, ambulanti, rekreacionom centru, pansionu, koji su u državnoj svojini, vlasništvo nadležne opštine ili udeo u odobrenom kapitalu koji je u državnoj svojini, vlasništvo nadležne opštine, ali ne više od 50 odsto cene lečilišta i banjskog vaučera ;

Isplata mjesečnog dodatka za akademski stepen koji odgovara smjeru djelatnosti općinskog službenika;
- obezbeđivanje opštinskog službenika kome su potrebni bolji uslovi stanovanja, na način utvrđen u skladu sa regulatornim pravnim aktima predstavničkih tela opština, u skladu sa Zakonom o stanovanju Ruske Federacije, drugim saveznim zakonima, drugim regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije, regionalni zakoni i drugi regulatorni pravni akti, garancije koje se odnose na poboljšanje uslova stanovanja opštinskog službenika. Troškovi u vezi sa davanjem garancija vrše se na teret budžeta relevantne opštine;
- isplate na teret budžeta nadležne opštine opštinskom službeniku koji je navršio starosnu penziju, paušalne naknade za pune godine opštinskog staža po otpuštanju iz opštinske službe. Sprovođenje mjera materijalnog podsticaja vrši se uzimajući u obzir finansijske mogućnosti budžeta opština.

Dajemo okvirne mjere moralnih podsticaja u cilju stvaranja efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika.

Kao mjere moralnog podsticaja u cilju stvaranja efikasnog sistema motivacije za aktivnosti općinskih službenika mogu se koristiti sljedeće:
- održavanje godišnjeg konkursa za zvanje „Najbolji opštinski službenik“ (konkurs se održava svake godine uz široku medijsku pokrivenost, u prilogu je okvirni pravilnik o konkursu (Prilog 3.4);
- održavanje godišnjih takmičenja između strukturnih podjela, sektorskih (funkcionalnih organa) lokalnih uprava za postizanje najbolje vrijednosti pokazatelja učinka za izvještajnu godinu uz dodjelu pehara pobjednicima (indikatori učinka se mogu koristiti kao pokazatelji učinka za strukturne odjeljenja, sektorska (funkcionalna tijela) lokalne uprave aktivnosti lokalnih samouprava gradskih okruga i opštinskih okruga, kako je predviđeno Ukazom predsjednika Ruske Federacije od 28. aprila 2008. godine br. 607 „O ocjenjivanju efikasnosti aktivnosti organa lokalne uprave gradskih okruga i opštinskih okruga“, kao i Naredba Vlade Ruske Federacije od 11. septembra 2008. br. 1313-r. Dodjela nagrada održava se u svečanoj atmosferi sa širokim medijskim pokrivanjem) ;
- provođenje team buildinga (provođenje aktivnosti usmjerenih na team building): organizacija sportskih takmičenja sa uručenjem diploma, diploma, izazov pehara i sl. (plivanje, odbojka, tenis, košarka, fudbal, šah i dr.) u okviru (između ) tim (- mi), održavanje korporativnih sastanaka, realizacija kreativnih događaja (timski preponski skokovi, intelektualna takmičenja, igre uloga) itd.;
- podsticanje i razvijanje zdravog načina života u kolektivu (stvaranje uslova da opštinski službenici posećuju sportske dvorane, bazene, igrališta i sl.);
- korišćenje različitih vrsta podsticaja bez novčane nagrade (na primer, podsticanje zahvalnice načelnika opštine za savesno obavljanje službene dužnosti od strane opštinskog službenika. Podsticajne manifestacije se održavaju u svečanoj atmosferi u prisustvu tim, informacije se plasiraju u medijima;

Planiranje strategije karijernog rasta opštinskog službenika (pomoć u napredovanju opštinskih službenika, stvaranje uslova za službeni i profesionalni rast opštinskih službenika povezanih u jedinstven skup mjera odobrenih na duži rok);
- poziv kao ohrabrenje opštinskim službenicima koji su u izvještajnoj godini postigli najbolje rezultate da učestvuju u značajnim događajima gradskog (okružnog) razmjera (npr. „božićni“ sastanci načelnika opštine sa poslovnom zajednicom i dr. .);
- obezbjeđivanje godišnjeg dodatnog plaćenog odsustva opštinskim službenicima zbog neredovnog radnog vremena.

Sve motivacione i stimulativne aktivnosti, zajedno sa drugim mjerama, pomoći će općinskim institucijama da se dinamično razvijaju u postojećim ekonomskim uslovima, a zaposlenima da povećaju interesovanje za rezultate svog rada.

Kakav će biti efekat implementacije predloženih mjera?

Najvažniji efekat predloženih mjera biće mogućnost efikasnije procjene učinka zaposlenih. Zaista, loše uspostavljeni i nefunkcionalni mehanizmi za motivisanje državnih službenika dovode do narušavanja sistema ocjenjivanja. U takvim uslovima evaluacija prestaje da bude svojevrsni „motor“ u organizacijama koje su usmerene na obezbeđivanje neophodnih uslova za privlačenje visokokvalifikovanog i motivisanog kadra, s jedne strane, i razvijanje motivacije unutar organizacije, s druge.

Time se stvaraju svi preduslovi za postepen i siguran prelazak u sistem u kojem će se ljudski kapital zaposlenih u potpunosti realizovati kroz efikasan sistem motivacije, a sistem ocjenjivanja će postati „sito“ kroz koje će samo ljudi neophodni za javnu službu biti položen. Kao mehanizam za povratne informacije, sistem evaluacije će signalizirati kome je potrebno više obuke, ko zaslužuje bonus ili unapređenje i ko je dostigao svoj puni potencijal i stoga treba da ode.

Dakle, prije svega, treba napomenuti da su predložene mjere za unapređenje sistema motivacije osoblja obećavajuće. To je zato što je, zbog specifičnosti kapitala u državnoj službi (kao što je gore razmotreno), cijelom sistemu potrebna motivacija za dugoročnu posvećenost i efikasnu službu u dužem vremenskom periodu. S tim u vezi, evaluacija takođe treba da bude „kontinuirana“ kako bi se održala stalna povratna informacija koja bi kod službenika Komisije formirala osjećaj da će njegov dosadašnji trud u budućnosti biti nagrađen, odnosno da njegov rad neće proći nezapaženo i da će biti cijenjen. : rezultati procjene će povećati status, povećati plate itd.

Stoga je predložen model koji opisuje odnos motivacije i ocjene rada, uz pomoć kojeg je moguće stvoriti transparentne uslove za rad službenika, uz postizanje visoke motivacije zaposlenih (Sl. 2).

Rice. 2. Model veze između motivacije i evaluacije rada zaposlenih

U predloženom modelu, ocjenjivanje učinka kao glavno sredstvo motivacije je dualističke prirode.

U cilju uštede novca i smanjenja troškova provođenja postupaka ocjenjivanja (eliminisanje mogućnosti dupliranja ocjenjivanja po istim kriterijima pri izvođenju različitih vrsta ocjenjivanja), mogu se razlikovati dvije kategorije ocjenjivanja: ocjenjivanje pri prijemu i ocjenjivanje osoblja tokom rada.

Važnost upravo konkurentnog ulaska u komunalnu službu može se objasniti činjenicom da, prvo, pažljiva selekcija omogućava da odaberete najpogodnije radnike u smislu kvalifikacija i motivacije, a kao drugo, takav odabir daje zaposleniku određenu nezavisnost od viši menadžment. To omogućava zaposleniku da se fokusira na ciljeve institucije, potrebe cijelog društva, a ne na služenje interesima šefa, pokušavajući da mu dokaže svoju lojalnost („zahvalnost“ za imenovanje). Stoga se u ovoj fazi može javiti "nagib" motivacije: ovisnost o napredovanju, bonusima, drugim poticajima i nagradama ne za rad, već za lojalnost i predanost menadžmentu. Uloga evaluacije u ovom slučaju je zanemarljiva.

Treće, konkurentna selekcija omogućava sprovođenje principa jednakog pristupa opštinskoj službi, čime se obezbeđuje ne samo društvena pravda, već i konkurencija u izboru.

Međutim, uvođenje svega „novog“ u bilo koju oblast nailazi na otpor samih radnika. Kao što je ranije naglašeno, najkonzervativniji ljudi na današnjim vodećim pozicijama zaziru od inovacija za koje vjeruju da će im samo otežati život.

Postoje i menadžerske barijere: procjena se često koristila ne kao način da se identifikuju razvojni izgledi, već kao kazneno sredstvo („izazov“); ciljano korištenje sistema ocjenjivanja; nedovoljna pažnja menadžmenta na probleme motivacije; formalni odnos prema korišćenju zakonom utvrđenih mehanizama motivacije i evaluacije.

Međutim, u proces razvoja sistema ocjenjivanja rada treba uključiti kako kadrovske službe organa vlasti, tako i službenike Komisije, njihove neposredne rukovodioce, načelnike odjeljenja i, na kraju, cijelo društvo. Kadrovske službe, kao centralna karika, dužne su da razviju fleksibilne i objektivne mehanizme za odabir ljudi za opštinsku službu, uključujući alate za procjenu njihove motivacije, za njihov autoritet. Trebalo bi da sačine takve uslove za kandidate koji ne bi kršili ustavno pravo ljudi na jednak pristup opštinskim službama, a takođe bi pomogli privlačenju motivisanih stručnjaka sa razumljivim, transparentnim uslovima rada, karijernim rastom i profesionalnim razvojem.

Važno je naglasiti da se za komunalne službe ne može govoriti o čisto ekonomskom efektu, jer oni služe u javnom sektoru. I zato je za njih trenutno najvažniji efekat adekvatna naknada na osnovu ispravnih procedura procene, kako je rečeno. Upravo ovaj proces će efikasno evaluirati njihov rad i pomoći u povećanju njihovog nivoa motivacije. I kao rezultat: stanovništvo dobija kvalitetne usluge.

Uz navedeno, predložene aktivnosti imaju stimulativnu ulogu za vertikalnu mobilnost. Sistem napredovanja u karijeri ima ključnu ulogu u sistemu motivacije zbog činjenice da je napredovanje u karijeri usmjereno na zadovoljavanje materijalnih, društvenih i statusnih potreba. Implementacija ovog mehanizma je moguća samo pod uslovom velike mobilnosti unutar organizacije: da bi se oni koji su na najnižim pozicijama popeli na lestvici karijere, potrebno je da oni koji su na vrhu na vreme odu ili se čak pomere. viši.

Nepostojanje takvog „lifta“ unutar organizacije i neprozirni, neshvatljivi mehanizmi vertikalne mobilnosti motivišu zaposlenog da djeluje ne u korist institucije. Drugim riječima, nedostatak kontrole nad nečijom karijerom povećava neizvjesnost i istiskuje prave ljude iz organizacije.

Vertikalna mobilnost u velikoj meri zavisi od pravičnosti i sadržaja procedura evaluacije. Svijest državnih službenika o rastu radnih mjesta, mogućnostima napredovanja, izgledima za karijeru je motivirajući faktor u radu. Osim toga, uspješan profesionalni razvoj treba da vodi ka napredovanju u karijeri na osnovu rezultata ocjenjivanja. Dakle, glavni metod motivacije je novčana naknada opštinskih službenika. Naravno, vremenom će se pojavljivati sve više novih metoda motivisanja rada opštinskih službenika. Trenutno se ova industrija tek počinje razvijati i još uvijek zahtijeva ozbiljna istraživanja i nove pristupe.

Želimo vam puno sreće i prosperiteta!

Rukovodilac projekta "Centar za reviziju ljudskih resursa i razvoj profesionalnih kompetencija" N. E. Katunina

Aneks 1

PRIMJER UPITNIKA

„Poštovani stručnjake! Naš upitnik je posvećen procjeni zadovoljstva općinskih službenika uslovima i rezultatima njihovog rada, proučavanju moralno-psihološke klime u vašem timu i identifikaciji vodećih motiva za aktivnosti općinskih službenika. Zaokružite brojeve odabranih opcija odgovora. Unaprijed se zahvaljujemo na saradnji."

1. Da li ste generalno zadovoljni svojim radom? Odaberite jedan odgovor.

1. Da, zadovoljan
2. Radije da
3. Radije ne
4. Ne, nisam zadovoljan
5. Teško je odgovoriti

2. Kako biste ocijenili sljedeće parametre svog rada? Za svaki red odaberite jednu opciju odgovora.

	Opcije	visoko	Srednje	Nisko	Ja sam na gubitku odgovori
1.	Odgovornost	1	2	3	4
2.	zanimljivosti	1	2	3	4
3.	Intenzitet	1	2	3	4
4.	Složenost	1	2	3	4
5.	Kreativnost	1	2	3	4

3. Koliko ste zadovoljni:

	Za svaki red označite jedan odgovor.	Zadovoljan (a) potpuno	prilično zadovoljan	Prilično nezadovoljan	Nisam zadovoljan	Teško je odgovoriti
1.	Sadržaj rada	1	2	3	4	5
2.	Obim posla	1	2	3	4	5
3.	Način rada	1	2	3	4	5
4.	Uslovi rada (općenito)	1	2	3	4	5
5.	Stanje radnog mesta (oprema, uređenost)	1	2	3	4	5

4. Koliko ste zadovoljni sa:

№	Za svaki red označite jedan odgovor.	Zadovoljan (a) potpuno	prilično zadovoljan	Prilično nezadovoljan	Nisam zadovoljan	Teško je odgovoriti
1.	plate	1	2	3	4	5
2.	Mogućnost rasta u karijeri	1	2	3	4	5
3.	Mogućnost usavršavanja	1	2	3	4	5
4.	Socijalne garancije	1	2	3	4	5
5.	Sa svojim društvenim statusom	1	2	3	4	5
6.	Prilika da budete korisni društvu	1	2	3	4	5
7.	Međuljudski odnosi u timu	1	2	3	4	5
8.	Poštovanje (pažnja) od strane menadžmenta, priznanje od strane menadžmenta rezultata vašeg rada	1	2	3	4	5
9.	Odnos sa neposrednim rukovodiocem	1	2	3	4	5

5. Označite probleme koji su, po Vašem mišljenju, tipični za Vaš rad (izaberite najviše 5 odgovora).

1. Nisam zadovoljan platom
2. Menadžment me potcjenjuje
3. Ni na koji način nisam nagrađen za dobro obavljen posao.
4. Imam previše posla
5. Nije mi ponuđeno da učestvujem u programima stručnog usavršavanja
6. Nedostatak informacija o pravcu profesionalne aktivnosti
7. Dugo nisam unapređen.
8. Konfliktna uputstva za upravljanje
9. Hitni zadaci, stalno mijenjanje aktivnosti, nemogućnost koncentracije
10. Nedostatak povratnih informacija od menadžmenta
11. Nedostatak povratnih informacija od kolega
12. Česti slučajevi prekovremenog rada, prevelika opterećenja
13. Stalno rješavanje "tuđih problema" (obavljanje posla za druge)
14. Imamo lošu psihološku atmosferu u timu
15. Teško je odgovoriti

6. Molimo vas da označite faktore koji će, po vašem mišljenju, učiniti vaš rad privlačnijim, povećati vašu produktivnost? (odaberite do 5 odgovora)

1. Mogućnost promocije
2. Nadoknada na osnovu rezultata (diferencirane plate)
3. Povećanje plata
4. Fleksibilno radno vrijeme
5. Pravedna raspodjela posla
6. Priznanje i odobrenje rukovodstva za dobro obavljen posao
7. Sposobnost obavljanja poslova koji stvaraju uslove za učenje i teraju vas da razvijete (unapredite) svoje sposobnosti
8. Sposobnost obavljanja složenih i odgovornih poslova
9. Sposobnost da radite posao koji vam omogućava da mislite svojom glavom
10. Mogućnost usavršavanja i stručnog usavršavanja
11. Radite bez mnogo napetosti, stresa
12. Dobar odnos sa kolegama na poslu
13. Dobar odnos sa neposrednim nadređenim
14. Dobar odnos sa podređenima
15. Teško je odgovoriti

7. Koji nivo plate na svom glavnom radnom mjestu smatrate dostojnim, uzimajući u obzir intenzitet i složenost vašeg posla?
________________________

8. Da li vas vaš lični prihod navodi na razmišljanje o pronalaženju dodatnih legalnih izvora prihoda?
1. Da
2. br
3. Teško je odgovoriti

9. Da li znate za godišnji konkurs za zvanje „Najbolji opštinski službenik“?
1. Da, znam
2. Ne, ne znam

10. Vaši prijedlozi za poboljšanje uslova rada i socijalnih garancija za općinske službenike
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________

U zaključku, molim vas, malo o sebi.

11. Koji je vaš spol?
1. Muško
2. Žensko

12. Koliko imaš godina? (broj završenih godina)
________

13. Kakvo je vaše iskustvo sa opštinskom (državnom) službom? (broj završenih godina)
_________

14. Koje je vaše obrazovanje?
1. Imati diplomu
2. Viši
3. Nezavršeno visoko obrazovanje
4. Sekundarni specijalni i niže

15. Koja je vaša pozicija?
1. Vođa
2. Specijalista

16. Da li ste član opštinske kadrovske rezerve?
1. Da, jesam
2. Ne, nisam

Aneks 2

PRIMJER set mera koje imaju za cilj stvaranje efikasnog sistema motivacije za aktivnosti opštinskih službenika
u ________________________________________________ za 201___ godinu

Ime

Događaji

Period izvršenja

Odgovorno

izvršilac

Očekivani krajnji rezultati


1. Mjere materijalnih poticaja
	Razvoj indikatora efikasnosti (performanse) profesionalnog rada opštinskih službenika	1 kvartal	lideri strukturne podjele,	stvaranje sistema indikatora za procjenu efektivnosti (performanse) profesionalnog učinka opštinskih službenika
	Implementacija indikatora efikasnosti (performansi) u sistemu nagrađivanja opštinskih službenika	2-3 četvrtine	finansijski organ lokalne samouprave	formiranje sistema nagrađivanja fokusiranog na rezultate rada opštinskih službenika
	Uvođenje u praksu isplate jednokratne novčane nagrade na osnovu rezultata efektivne primjene jednokratnih i drugih uputstava općinskih službenika na osnovu motivisanih predstavki šefovi strukturnih odjeljenja ili drugi službenici		lideri	podsticanje opštinskih službenika na efektivnu realizaciju jednokratnih i drugih zadataka
	Uvođenje u praksu plaćanja mjesečnog dodatka za akademsku diplomu koja odgovara oblasti djelatnosti općinskog službenika		Ljudski resursi (specijalista za ljudske resurse) rad), finansijski organ	podsticanje opštinskih službenika da studiraju
	……………………………….
2. Mjere moralne stimulacije
	Izrada i usvajanje pravilnika o konkursu za zvanje „Najbolji opštinski službenik“	1-2 četvrtine	Ljudski resursi (specijalista za ljudske resurse) rad) Komiteta	Pravilnik o konkursu "Najbolji opštinski službenik"
	Organizacija i održavanje godišnjeg konkursa za zvanje „Najbolji opštinski službenik“		Ljudski resursi (specijalista za ljudske resurse) rad) lokalne uprave	povećanje prestiža opštinske službe, širenje najboljih praksi opštinske uprave, identifikovanje i ohrabrivanje najboljih opštinskih službenika
	Razvoj i implementacija glavnih pristupa održavanju godišnjeg takmičenja među sektorskim (funkcionalnim) tijelima za postizanje najboljih vrijednosti pokazatelja učinka lokalnih samouprava	1-2 četvrtine	strukturna podjela o pitanjima privrednog razvoja, realizaciji opštinskih programa i dr.	algoritam za održavanje godišnjih takmičenja među sektorskim (funkcionalnim) tijelima za postizanje najboljih vrijednosti pokazatelja rada lokalnih samouprava
	Sumiranje rezultata godišnjeg takmičenja među sektorskim (funkcionalnim) tijelima Odbora za postizanje najbolje vrijednosti pokazatelja rada lokalnih samouprava uz svečano uručenje pehara izazova	na kraju godine (1 četvrtina	strukturna podjela Odbor za ekonomski razvoj, sprovođenje opštinskih programa i dr.	podsticanje opštinskih službenika da ostvare najbolje pokazatelje rada sektorskih (funkcionalnih) organa Komisije
	Organizacija i održavanje sportskih takmičenja opštinskih službenika u odbojci	kvartalno	strukturna podjela Komisija (specijalista) za FK i sport	jedinstvo tima, formiranje jednog tima
	Uvođenje u praksu učešća opštinskih službenika koji su u izvještajnoj godini postigli najbolje rezultate na „božićnim“ sastancima načelnika opštine sa poslovnom zajednicom opštine	4 kvartal	strukturna podjela Odbor za ekonomski razvoj, sprovođenje opštinskih programa i dr.	podsticanje opštinskih službenika za postizanje visokih rezultata
	Izrada tipičnog individualnog plana za strategiju razvoja karijere opštinskog službenika	1 kvartal	Ljudski resursi (specijalista za ljudske resurse) rad) Komiteta	model individualnog plana strategije razvoja karijere za opštinskog službenika
	Implementacija individualnih planova strategije razvoja karijere za opštinske službenike	2 kvartal	Ljudski resursi (specijalista za ljudske resurse) rad) Komiteta	unapređenje napredovanja opštinskih službenika, stvaranje uslova za službeni i profesionalni razvoj

Dodatak 3

PRIMER PRAVILNIKA o konkursu za zvanje "Najbolji opštinski službenik"

1. Opšte odredbe

1.1. Ovom Uredbom utvrđuje se postupak organizovanja i održavanja konkursa za zvanje „Najbolji opštinski službenik“ (u daljem tekstu konkurs).
1.2. Takmičenje se održava sa ciljem povećanja prestiža opštinske službe, širenja najboljih praksi opštinske vlasti, identifikovanja i podsticanja najboljih opštinskih službenika.
1.3. Takmičenje se održava svake godine.

Moguće je predvideti konkurs u nominacijama,

Na primjer:

„Najbolji rukovodilac u opštinskoj službi“ (takmičenje među rukovodiocima koji popunjavaju pozicije viših, vodećih, glavnih i najviših grupa pozicija);
„Najbolji specijalista u opštinskoj službi“ (takmičenje među specijalistima na pozicijama mlađih, viših i vodećih grupa pozicija);

ili, određivanje najboljeg opštinskog službenika po oblasti, na primer:

1) ekonomija i finansije;
2) odjeljenje za razvoj zdravstvenih ustanova;
3) javno zdravlje i javno zdravlje;
4) kultura i sport.

Sfere se mogu prilagođavati uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti Komiteta. Istovremeno, preporučljivo je da na konkursu koji se održava u opštinskom okrugu učestvuju opštinski službenici koji obavljaju stručnu uslužnu delatnost, kako u jedinicama lokalne samouprave okruga, tako i u lokalnim samoupravama naselja koja su u sastavu opštinskog okruga.

2. Konkursna komisija za konkurs za zvanje „Najbolji opštinski službenik“

2.1. Konkurs sprovodi konkursna komisija za konkurs za zvanje „Najbolji opštinski službenik“ (u daljem tekstu – konkursna komisija).
2.2. Funkcije konkursne komisije su:
utvrđivanje postupka i rokova za podnošenje dokumentacije za učešće na konkursu, kao i postupka i uslova za objavljivanje rezultata konkursa;
prihvatanje i razmatranje prijava-upitnika učesnika konkursa i druge dokumentacije dostavljene za učešće na konkursu (u daljem tekstu: konkursna dokumentacija);
sumiranje rezultata takmičenja i određivanje pobjednika takmičenja.
2.3. Konkursnu komisiju čine predsjednik, zamjenik predsjednika, sekretar i članovi komisije.
2.4. Predsjednik konkursne komisije ima pravo da u rad konkursne komisije uključi predstavnike naučnih i obrazovnih institucija, drugih organizacija kao nezavisne stručnjake (sa pravom savjetodavnog glasa), za formiranje radnih grupa.
2.5. Glavne funkcije predsjednika konkursne komisije su:
opšte rukovođenje konkursnom komisijom;
imenovanje sjednica konkursne komisije i utvrđivanje njihovog dnevnog reda;
potpisivanje protokola tenderske komisije.
2.6. U odsustvu predsednika konkursne komisije, njegove poslove obavlja zamenik predsednika.
2.7. Sekretar konkursne komisije prima prijave-upitnike učesnika konkursa i drugu konkursnu dokumentaciju, sažima ih i analizira, priprema predloge za sastanke konkursne komisije i radnih grupa.
2.8. Sjednica konkursne komisije smatra se nadležnom ako joj prisustvuje više od polovine njenih članova. Odluke konkursne komisije donose se većinom glasova prisutnih članova konkursne komisije otvorenim glasanjem. U slučaju jednakosti glasova članova konkursne komisije, odlučujući je glas predsednika konkursne komisije.
2.9. Odluke konkursne komisije dokumentuju se u protokolima.
2.10. Organizacionu i dokumentarnu podršku rada konkursne komisije vrši kadrovska služba (specijalista za kadrovske poslove) lokalne samouprave ili druge strukturne jedinice (službenika) koju odredi načelnik opštine.

3. Uslovi učešća i postupak održavanja konkursa

3.1. Konkurs je otvoren i održava se u skladu sa ovim Pravilnikom.
3.2. Kandidati za učešće na konkursu mogu biti opštinski službenici koji imaju najmanje 2 godine iskustva u opštinskoj službi i koji su izrazili želju da učestvuju na konkursu (u daljem tekstu: podnosilac).
3.3. Opštinski službenik koji je postao pobjednik konkursa može ponovo učestvovati u njemu najkasnije nakon 3 godine.
Ukoliko postoje nominacije, preporučljivo je odrediti minimalni broj kandidata. Na primjer, ako je tenderska dokumentacija prihvaćena od manje od 2 (ili 3) kandidata, takmičenje u odgovarajućoj nominaciji se ne održava.
3.4. Takmičenje se održava u 3 faze. U prvoj fazi konkursa, kadrovska služba (stručnjak za ljudske resurse) lokalne samouprave postavlja na službenu internet stranicu opštine i (ili) drugi zvanični izvor informacija opštine objavu o prihvatanju tenderske dokumentacije, koja sadrži sljedeće informacije:
zahtjevi za učesnike;
spisak tenderske dokumentacije;
postupak i rokove za podnošenje tenderske dokumentacije;
postupak održavanja konkursa;
postupak i rokove za objavljivanje rezultata konkursa;
podatke o izvoru informacija o konkursu (prezime, ime, patronim, mjesto sekretara konkursne komisije, raspored rada i telefone, poštanska adresa i e-mail adresa).
3.5. U roku od 30 dana od dana objavljivanja oglasa o prihvatanju tenderske dokumentacije, podnosilac dostavlja tenderskoj komisiji:
obrazac prijave u skladu sa dodatkom ove Uredbe, dogovoren sa neposrednim rukovodiocem opštinskog službenika;
preporuka direktnog rukovodioca opštinskog službenika.
3.6. Po želji, podnosilac prijave može, pored dokumenata navedenih u tački 3.5 ovog člana, dostaviti i druga dokumenta koja potvrđuju njegova profesionalna dostignuća.
3.7. Tenderska komisija odbija da prihvati tendersku dokumentaciju u slučaju neispunjavanja uslova utvrđenih tačkom 3.5 ovog člana.
3.8. U drugoj fazi takmičenja, konkursna komisija razmatra konkursnu dokumentaciju i bira finaliste takmičenja (ako postoje nominacije, finalisti takmičenja se određuju u svakoj od kategorija).
3.9. U trećoj fazi takmičenja, konkursna komisija obavlja intervju sa finalistima takmičenja.
Intervju treba da ima za cilj provjeru znanja finalista takmičenja iz oblasti općinske uprave, utvrđivanje vještina poslovne komunikacije, kreativnog pristupa rješavanju problema i pismenosti odgovora na postavljena pitanja. Tokom intervjua procjenjuju se i lični kvaliteti učesnika (sposobnost za samostalan rad, aktivna životna pozicija, sposobnost timskog rada, kulturni nivo, komunikacijske vještine, interesovanje za unapređenje svog profesionalnog nivoa i drugo).

4. Sumiranje i dodjela nagrada pobjednicima konkursa

4.1. Na kraju treće faze takmičenja, konkursna komisija utvrđuje pobjednike takmičenja.
4.2. Pobjednici konkursa su učesnici koji su zauzeli 1., 2., 3. mjesta prema rezultatima konkursa (ako postoje nominacije, pobjednici konkursa se određuju u svakoj od nominacija).
4.3. Pobjednicima konkursa dodjeljuje se zvanje „Najbolji opštinski službenik“ i diploma „Najbolji opštinski službenik“ (I, II i III stepen). Diplomu "Najbolji opštinski službenik" (I, II i III stepen) potpisuje načelnik opštine i ovjerava pečatom.
4.4. Dodelu nagrada pobednicima konkursa u svečanoj atmosferi održava načelnik opštine ili, u njegovo ime, zamenik načelnika opštine.
Odlukom lokalne samouprave, Pravilnikom se može predvideti i podsticaj opštinskih službenika u vidu jednokratne novčane nagrade i (ili) nagrađivanja vrednim poklonom.
4.5. Rezultati konkursa sastavljaju se odlukom lokalne uprave i objavljuju na službenoj internet stranici lokalne uprave, kao i u službenoj periodici opština.

Dodatak 4

OBRAZAC prijave za učešće na konkursu za zvanje „Najbolji opštinski službenik“

Predsednik konkursne komisije za konkurs za zvanje „Najbolji opštinski službenik“

PRIJAVA-UPITNIK
takmičar za titulu
"Najbolji javni radnik"

ja, ________________________________________________________________,
(puno ime, radno mjesto)

Molim Vas da mi dozvolite da učestvujem na konkursu za zvanje "Najbolji opštinski službenik" u 201______ godini
ako postoje nominacije, naznačeno je za učešće u kojoj nominaciji se podnosi prijavni formular
u nominaciji _______________________________________________________________
Dajem sljedeće podatke o sebi:
Datum rođenja "_____" __________________ 19 ___
Mjesto rada sa adresom i brojem telefona _____________________
__________________________________________________________________
Naziv posla ________________________________________________________
Kućna adresa i broj telefona ________________________________________________
Obrazovanje (kada i koje obrazovne institucije su diplomirale ________________
__________________________________________________________________
kvalifikacija _____________________________________________________
specijalnost ___________________________________________________
Akademski stepen, zvanje _______________________________________________ ________________________________________________________________
Govorim strane jezike ___________________________________ ________________________________________________________________
Bavim se nastavnim aktivnostima __________________________
__________________________________________________________________

Napredna obuka (naziv obrazovne ustanove, godina diplomiranja), pripravnički staž ________________________________________________ ___________________________________________________________________
Periodi rada koji potvrđuju iskustvo komunalne službe:

datum prijema	otpuštanja	Ime pozicije	Državni organ, organ lokalne samouprave

Glavne radne obaveze za poziciju koja se zamjenjuje ___________
__________________________________________________________________

Glavna profesionalna dostignuća u posljednje 2 godine ____________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Učestvovao (a) na konferencijama, seminarima __________________________
Dostupnost naučnih publikacija, članaka o lokalnoj samoupravi ___________________________________________________________________
Informacije o drugim praktičnim aktivnostima _______________________
__________________________________________________________________
Kratki rezultati aktivnosti za prošlu godinu ___________________
__________________________________________________________________
Motivacija za učešće na konkursu za zvanje „Najbolji opštinski službenik“ _______________________________________________________________ ________________________________________________________________
Dostupnost disciplinskih sankcija (za proteklu godinu, sa naznakom motivacionog dijela) ________________________________________________ ___________________________________________________________________

Odobreno od strane neposrednog rukovodioca:

PUNO IME.
(potpis) (prepis potpisa)

Najvažniji faktor u profesionalnom razvoju kadrova su najrazličitiji oblici stimulacije rada, uslovi, sadržaj i plaćanje. Zaposlenog zanima samo njegovo stručno usavršavanje, kontinuirano stručno usavršavanje, kada vidi da ovaj posao zadovoljava njegove interese, da je adekvatno plaćen njegovom trudu i pomaže da se zadovolji maksimalan broj njegovih potreba.

Problem motivacije rada u javnom sektoru svodi se na činjenicu da su plate zaposlenih zanemarljive i da su rigidno određene stopom. U ovoj situaciji, jedan od mogućih načina za povećanje motivacije osoblja Državnog medicinskog univerziteta ili zaposlenih u drugom javnom sektoru su nenovčane metode.

Prvo, važnu ulogu u stimulisanju rada igra postupak dodjele i održavanja kvalifikacionih kategorija saveznim državnim službenicima (Pravilnik koji je odobrio predsjednik Ruske Federacije od 22. aprila 1996.). Predviđeno je i polaganje državnog kvalifikacionog ispita ili atest pri dodjeli narednih zvanja.

Strano iskustvo u podsticanju stručnog usavršavanja nudi sistem podrške karijeri državnog službenika, od prijema do otpuštanja. Ovakav pristup omogućava zaposleniku da vidi perspektivu posla, što će zauzvrat dati samopouzdanje i želju za unapređenjem svog profesionalnog nivoa.

Drugi stimulativni faktor je sistem doživotnog zapošljavanja. Najjasnije je zastupljen u državnoj službi Japana.

Najvažniji, primarni zadatak sada je pronaći one faktore koji su zaista važni za osoblje. Potrebno je razviti dobro definisane ciljeve, ciljeve, identifikovati vrednosti, saznati ko šta želi da radi, a šta ne.

Razmotrite neke metode nenovčane motivacije, koje su se u našoj zemlji koristile u vrlo bliskoj prošlosti i svima su dobro poznate: ovo je dodjela raznih certifikata, dodjeljivanje bilo kakvih titula (na primjer, "Šok radnik rada" ), postavljanje portreta čelnika proizvodnje na počasne table, uručenje prigodnih suvenira, vrijednih poklona i drugo.

Najjednostavniji i vjerovatno najčešći način nenovčane motivacije za mnoge je sastavljanje takozvanog kompenzacijskog paketa za zaposlene koji, ovisno o potencijalu kompanije, obično uključuje: karticu za putovanje u javnom prijevozu , besplatni obroci, osiguranje, redovni odlasci u teretanu, bazene i sl. Podizanje statusa jednog ili više zaposlenih može biti veoma efikasan način.

Faktor „transparentnosti“ institucije takođe igra značajnu ulogu u poboljšanju efikasnosti kompanije. Što su zaposleni potpunije informisani o stanju u njoj, što su bolje upoznati sa strategijom svoje kompanije, to će, kako praksa pokazuje, posvećenije obavljati svoje dužnosti. Postoji mnogo više različitih i uhodanih načina nenovčanog stimulisanja osoblja. To, na primjer, mogu biti:

jednostavne reči zahvalnosti.

čestitke zaposlenima na rođendanima i uručenju poklona.

organizacija različitih obrazovnih procesa.

organizacija sportskih takmičenja.

organizacija korporativnih praznika uzimajući u obzir želje osoblja.

službene čestitke zaposleniku na povećanju radnog staža za još jednu godinu.

dobro organizovana profesionalna adaptacija novozaposlenih.

Socijalni programi bi trebali biti široko primjenjivani u javnom sektoru. Uloga socijalnih davanja i plaćanja kao dijela ukupnih prihoda zaposlenih posljednjih godina primjetno se povećava. Stručnjaci napominju da su naknade i isplate prestale biti privremene, dodatne. Oni su postali vitalna potreba ne samo za same radnike, već i za njihove porodice. Spektar pogodnosti koje se pružaju zaposlenima je prilično širok:

plaćeni praznici;

plaćeni dani privremene nesposobnosti;

plaćeno vrijeme odmora;

plaćeno vrijeme za ručak;

zdravstveno osiguranje u preduzeću;

dodatno penziono osiguranje u preduzeću;

osiguranje od nezgode;

dugotrajno invalidsko osiguranje;

obezbjeđivanje besplatnog parkinga za automobile;

Putno osiguranje od nezgoda;

pomoć u unapređenju obrazovanja, stručnog osposobljavanja i prekvalifikacije;

učešće u raspodeli dobiti;

kupovina dionica od strane zaposlenih;

Pružanje objekata za rekreaciju i zabavu za zaposlene;

pomoć pri preseljenju na novo radno mjesto.

Razvoj sistema socijalnih davanja i plaćanja doveo je do pojave nove vrste socijalnih davanja i plaćanja, koja se nazivaju fleksibilna davanja (ili fleksibilni planovi naknada i plaćanja). Njihova suština leži u činjenici da širi spektar beneficija i plaćanja omogućava zaposlenima da u svakom trenutku odaberu one od njih koji im najviše odgovaraju, prilagođavajući tako pogodnosti trenutnim potrebama zaposlenih.

Takozvane banke godišnjih odmora, koje kombinuju plaćene dane godišnjeg odmora, bolovanja itd., trebale bi postati velike. Kada zaposleni treba da odvoji dodatni dan (ili nekoliko dana) za svoje potrebe, može iskoristiti rezervu dana iz banke za godišnji odmor, neke od njih „otkupiti“ na ime buduće naknade za godišnji odmor ili ih uzeti u zamjenu za druge beneficije . 6

Beneficije i isplate socijalnog plana se ne pojavljuju direktno na platnom spisku, ali značajno utiču na nivo primanja radnika. Oni ne služe samo kao socijalna zaštita za radnike, već i omogućavaju firmama da privuku i zadrže kvalifikovane radnike i doprinose razvoju duha lojalnosti firmi.

Trebalo bi razviti kompenzacijske pakete. Ovo uključuje besplatne ili snižene ručkove za osoblje, najam teretane, bazena ili saune i zdravstveno osiguranje za zaposlene. Stvari poput plaćenog odsustva (američka praksa) nisu predviđene. Obrazovanje o trošku ustanove. Prema rezultatima anketa (organizacijska dijagnostika) može se sa sigurnošću zaključiti o malom značaju navedenih mjera za motivaciju.

Treba posvetiti dužnu pažnju netradicionalnim metodama motivacije.

Ne samo novac može poslužiti kao sredstvo motivacije, već sve ono što pomaže jačanju čovjekovog osjećaja samopoštovanja. Određeni rezultati se mogu postići upotrebom paternalističke strategije dopunjene patriotizmom, kada je zajednička sudbina institucije i zaposlenih postavljena u opštu filozofiju kompanije i oličena u svim aspektima preduzeća i rada sa kadrovima. Konkretno, to može biti proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda sa akcentom na naziv robne marke, redovno uključivanje zaposlenih u prodaju svojih proizvoda, efikasna podrška za predloge i različite vrste kadrovskih aktivnosti. Ovo se može efikasno iskoristiti, prije svega, u onim preduzećima i u onim djelatnostima u kojima dominiraju žene, kao iu preduzećima sa bogatom istorijom, gdje je značajan dio kadrovskih radnika zadržan u kriznim godinama.

Veoma važan uslov za uspeh ovakve strategije podsticaja je otvorenost i poverenje u odnose između menadžmenta i zaposlenih: stalna i tačna informacija o proizvodnoj i ekonomskoj situaciji koja se razvija u preduzeću, o promenama u relevantnim tržišnim sektorima, o očekivane izglede, planirane akcije i uspješnost njihove implementacije. 7

Moguće je kreirati sistem nenovčanih vrijednosti institucije tek nakon što je rukovodilac izvršio primarni zadatak stvaranja uslova za rad, kada nema razloga za izražavanje nezadovoljstva. Davne 1959. Emery i Trist su predstavili teoriju sličnu onoj Maslowa i Herzberga. U skladu sa ovom teorijom postoji šest uslova za organizaciju rada, koji čine neophodne uslove za zadovoljenje psiholoških potreba:

rad treba da bude raznovrstan i kreativan.

mogućnosti razvoja na poslu

Sposobnost samostalnog donošenja odluka u svom području rada

potreba za priznanjem među kolegama i pripadnost grupi

drugarstvo

poverenje u budućnost

Generalno, odluka o uvođenju sistema nemonetarnih faktora zahtijeva hrabrost i originalnost od lidera.

Dodatna metoda oblikovanja motivacije državnog službenika je briga o njegovoj karijeri. Službe za ljudske resurse slabo koriste planiranje karijere kao faktor motivacije državnih službenika. Mnogi zvaničnici ne znaju izglede za svoje službene aktivnosti. To se objašnjava, prvo, nedostacima u radu sa kadrovskim rezervama, drugo, neusklađenošću procjena, ideja zaposlenika i organizacije o potencijalnim sposobnostima zaposlenih i, konačno, paradoksalno, inovacijama u državnoj službi. Ako kao rezultat izbora u državni organ dođe novi rukovodilac, on, po pravilu, dovodi svoj tim, vrši prilagođavanje strukture i kadrova u aparatu. I tada nade mnogih radnika za unapređenje ostaju neispunjene. S tim u vezi, posebno je aktuelan problem objektivne procjene profesionalnih aktivnosti zaposlenih.

Izvodeći zaključak o posljednjem poglavlju, možemo reći da je motivacija rada državnih službenika od najveće važnosti. Glavni stimulativni faktori su sljedeći:

konkursno zapošljavanje za prijem u državnu službu;

konkursno zapošljavanje za popunu upražnjene javne pozicije;

dodjelu kvalifikacionih kategorija saveznim državnim službenicima;

utvrđivanje bonusa na službene plate za kvalifikacionu kategoriju, kao i bonusa na osnovu učinka;

dostupnost sistema obrazovnih institucija odgovarajućeg profila.

Kako je nemoguće govoriti o povećanju zarada u sistemu javnog sektora i Državnog medicinskog univerziteta, nenovčani metodi: karijerno rast, dodatne garancije i naknade, socijalna davanja – postaju najznačajniji motivacioni faktori.

Uvod

Za uspješno funkcionisanje svake organizacije, svaki menadžer mora pravilno upravljati resursima, uključujući i ljudske resurse, kako bi svi zaposleni bili spremni i voljni da rade svoj posao. Mora da zna šta njegovi podređeni očekuju od njega, kakve rezultate da očekuju od njih, kako da utiče na zaposlene itd. Sve ovo je efikasan sistem motivacije.

U javnoj upravi motivacija je složeniji i važniji element zbog specifičnosti rada državnih organa (visok materijalni i ljudski rizik, visok stepen odgovornosti i dr.). Razvoj sistema motivacije u državnom organu omogućava povećanje efikasnosti rada državnih službenika i njegovu pravilnu organizaciju, čime se doprinosi boljem obavljanju njihovih profesionalnih dužnosti od strane državnih službenika i povećava lojalnost državnom organu, tj. države i interesa društva, smanjenje korupcije, a samim tim i efikasnost rada državnih organa i državnog upravljanja u celini. Stepen efikasnosti aktivnosti državnih organa, pak, pokazatelj je prestiža zemlje i stepena njenog društveno-ekonomskog razvoja.

Što se tiče procesa unapređenja rada državnih službenika, on uključuje čitav niz mjera za unapređenje javne službe u Ruskoj Federaciji (uvođenje kvalitativno novih načina stimulacije rada, metode zapošljavanja, metode procjene osoblja, stvaranje uslova za rast karijere) i provodi se u skladu s reformom državne službe. Sve ove mjere su na ovaj ili onaj način povezane sa modernizacijom postojećeg sistema motivacije državnih službenika. Važno mjesto u implementaciji ovih mjera igra orijentacija na inostrano iskustvo.

Danas se, u skladu sa reformom državne službe, preduzima veliki broj mjera za unapređenje državne službe. Na primjer, priprema se nacrt Federalnog zakona Ruske Federacije od 27. jula 2004. br. 79 sa promjenama u pogledu naknada, u skladu sa Ukazom predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. godine br. 601, provode se pilot projekti koji imaju za cilj testiranje i uvođenje u rad kadrovskih službi saveznih državnih organa novih kadrovskih tehnologija itd.

Sve globalne promjene u državnoj službi Rusije proizlaze, prije svega, iz postojećih problema u oblasti regulisanja rada državnih službenika. Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplikovali, a motivacija državnih službenika je ostala na niskom nivou, jer jednostavni propisi i opisi poslova više nisu dovoljni. Drugo, nivo naknada u državnoj službi je mnogo niži u odnosu na komercijalni sektor. Treće, skoro čitav sistem nagrađivanja zasniva se na stažu. Četvrto, teorijska osnova za unapređenje motivacije državnih službenika je veoma loša: ne postoje sveobuhvatne studije, svi aspekti ove teme su slabo proučeni kroz prizmu javne službe. Peto, rad u državnim organima postao je neprestižan, dolazi do odliva visokokvalifikovanog kadra od 30-50 godina u komercijalni sektor, a mladi zbog niskih plata ne žele da idu u državnu službu. Šesto, državna služba Ruske Federacije je već pretrpjela mnoge promjene, koje su uglavnom bile nesistematske, a sada su potrebne velike, sveobuhvatne promjene za dugi niz godina koje će riješiti sve navedene probleme. Ovi problemi se mogu riješiti, između ostalog, razumijevanjem posebnosti radne motivacije državnih službenika, primjenom iskustava komercijalnog sektora i fokusiranjem na iskustva stranih zemalja koje su uspjele unaprijediti motivaciju u državnoj službi.

Dakle, može se ocijeniti da je unapređenje sistema radne motivacije državnih službenika danas veoma aktuelno i da prožima čitav niz mjera za unapređenje državne službe u Ruskoj Federaciji.

Predmet ovog istraživanja je, očigledno, cjelokupni sistem radne motivacije državnih službenika.

Predmetom istraživanja se mogu nazvati pravni, ali i društveno-ekonomski odnosi koji se formiraju u procesu funkcionisanja i unapređenja sistema motivacije državnih službenika.

Svrha ovog rada je da opiše i analizira sistem radne motivacije državnih službenika danas.

U skladu s ciljem, pred autorom su sljedeći zadaci: dati pojam motivacije, opisati glavne elemente procesa motivacije zaposlenog u organizaciji, okarakterisati glavne teorije motivacije i njihovu primjenu u praksi upravljanja, dati opis sistema motivacije rada upravo sa strane državne službe, analizirati njegovo stanje u aktuelnom periodu, identifikovati glavne probleme ovog sistema i predložiti načine za njihovo rješavanje.

Struktura ovog rada obuhvata tri poglavlja. U prvom poglavlju biće predstavljeni glavni teorijski aspekti, njihova primenljivost u praksi upravljanja kadrovima u državnoj službi. U drugom poglavlju biće opisan sistem motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i glavni motivi koji podstiču ljude na odlazak u javnu službu. U posljednjem poglavlju će se identificirati glavni problemi postojećeg sistema stimulacije državnih službenika, pokazati kako se ovi problemi rješavaju sada i koje mjere se za to poduzimaju, kao i kako se ovi problemi mogu rješavati u budućnosti korištenjem novih kadrova. tehnologije i iskustva stranih zemalja.

Metodologija istraživanja ove teme uključuje: analizu literature koja se odnosi na proučavanje problema motivacije, analizu regulatornog okvira Ruske Federacije po ovom pitanju, situacijski i sistematski pristup, korištenje logičkog, komparativnog, strukturalnog i funkcionalnog analizu izvora, kao i sekundarnu analizu već sprovedenih socioloških istraživanja.

Hipoteza ove studije je da je potrebno proučiti motive državnih službenika, uravnotežiti materijalne i nematerijalne podsticaje, te iskoristiti iskustva razvijenih stranih zemalja.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije zaposlenih

Da biste razumjeli i jasno definirali šta su motivacije, morate razmotriti teoriju. U ovom poglavlju će se govoriti o konceptu motivacije, povezanim terminima, konceptima i ukratko opisati glavne motivacione teorije koje su primjenjivije na sistem motivacije u organima državne službe.

1 Opće karakteristike procesa motivacije

Motiv je svaki predmet, materijalni ili nematerijalni, čije je postizanje smisao aktivnosti.

U najopštijem obliku, motivacija osobe za aktivnost shvata se kao skup pokretačkih snaga koje podstiču osobu da izvrši određene radnje uz korišćenje određenih napora u cilju postizanja ličnih i organizacionih ciljeva. Te sile su izvan i unutar čovjeka i tjeraju ga da svjesno ili nesvjesno izvrši određene radnje. U organizacijskom kontekstu, motivacija je takva funkcija menadžmenta, koja se sastoji u dugoročnom utjecaju na zaposlenike, na njihove vrijednosti i smjernice i formiranju određene motivacijske jezgre u njima, koja im omogućava da primaju povrate od zaposlenika. u vidu njihove radne aktivnosti. Motivacija utiče na stepen primene napora, truda, upornosti, savesnosti od strane čoveka u radu, kao i na smer samog rada.

Općenito, motivacija je složena pojava. Efikasan sistem motivacije u organizaciji ne samo da može potaknuti zaposlene na svrsishodne aktivnosti, već i odrediti adekvatnu politiku organizacije, razvojne perspektive organizacije, pomoći u formiranju temelja hijerarhijskih i korporativnih odnosa itd. Stoga koncept motivacije zaslužuje posebnu pažnju.

Postoji nekoliko klasifikacija motivacije. Motivacija može biti eksterna, tj. zbog eksternih okolnosti, i unutrašnje, tj. nastao unutar osobe. Ponekad se unutrašnja motivacija naziva motivom, vanjska motivacija naziva se stimulusom. Važno je napomenuti da zaposleni na osnovu interne motivacije (koja ne zavisi od eksternih ciljeva) pristupa zadacima odgovornije, savesnije i marljivije, a i brže uče. Motivacija može biti pozitivna, tj. na osnovu pozitivnih podsticaja (plata, bonusi, zahvale) i negativnih na osnovu negativnih podsticaja (kazne, degradacije), kada se zasniva na negativnim podsticajima. Takođe, motivacija može biti stabilna kada je čovjeku nešto toliko potrebno da je dovoljno samo jednom stimulirati njegove radnje, a može biti nestabilna kada aktivnost zahtijeva stalnu stimulaciju. Štaviše, motivacija može biti materijalna (na primjer, želja za prihodima ili višim životnim standardom) i nematerijalna (želja za razvojem karijere ili poštovanje među kolegama). Posebnu pažnju treba obratiti na činjenicu da suprotne vrste motivacije nemaju jasne granice i ne djeluju zauzvrat, jer. često obavljajući određeni zadatak, zaposlenik može biti vođen, na primjer, i unutrašnjim motivima i vanjskim poticajima, ili materijalnim i nematerijalnim poticajima itd.

Da bi se osoba motivisala za nešto tj. da bi se njime upravljalo, ova osoba mora imati neke potrebe (za hranom, novcem, stanovanjem, poštovanjem itd.) koje se mogu zadovoljiti obavljanjem određenih radnji. Same potrebe su primarne i sekundarne. Primarne potrebe su fiziološke i urođene, kao što su potrebe za hranom, snom i disanjem. Sekundarne potrebe stiču se tokom ljudskog života, psihološke su prirode: komunikacija, poštovanje, moć, samospoznaja itd.

Dakle, kada čovjek osjeti nedostatak nečega, ima potrebu. Kada osoba ima potrebu, može se navesti da izvrši određene radnje. Motivacija je rezultat ponašanja određene potrebe koja je usmjerena na postizanje određenog cilja. Kada osoba postigne cilj, u njoj se jača ovaj model ponašanja (zakon efekta). Takođe, kada osoba ima potrebu za nečim, njen cilj je da tu potrebu zadovolji. Postavljanje ciljeva je svjesno postavljanje ciljeva od strane pojedinca (kratkoročnih i dugoročnih).

Međutim, motivacija zaposlenih kroz potrebe ima svoje „zamke“. Organizacija ne može imati potpuno iste zaposlene sa istim potrebama. Takođe, čovjek ne može imati jednu potrebu, uvijek ih ima mnogo. Ne postoji takva stvar da osobu vodi samo jedan motiv, zaposlene uvijek vodi širok spektar različitih faktora (na primjer, plaće, mogućnosti za karijeru i stjecanje iskustva). Dakle, da bi se motivisao što veći broj zaposlenih, potreban je sveobuhvatan sistem motivacije. Treba imati na umu da menadžer treba često pribjegavati situacionom pristupu kako bi se izborio sa navedenim problemima.

Kada pojedinac izvrši određeni zadatak, on je nagrađen. U organizacionom kontekstu, pojam "nagrada" ima vrlo široko značenje. Nagrada je sve ono što osoba dobije i što smatra vrijednim nakon obavljanja posla. Postoje dvije vrste nagrada: interna i eksterna. Osoba dobija internu nagradu u procesu samog posla ili nakon njegovog završetka. To može biti osjećaj zadovoljstva ili samopoštovanja zbog obavljenog posla. U ovu kategoriju mogu spadati i korisni kontakti ili trivijalna prijateljstva koja nastanu u toku izvršavanja zadatka. Spoljni zaposlenici ne primaju od posla, već od organizacije. Na primjer, to mogu biti plaće, rast u karijeri, simboli službenog statusa (službeni prijevoz, zahvalnost, dodatne beneficije) itd.

Nažalost, u društvu još uvijek postoji mišljenje da će za poticanje ljudi na bilo kakav posao biti dovoljna materijalna nagrada. Zapravo, često materijalna nagrada kao stimulativni faktor nije uvijek odlučujuća u procesu stimulacije osobe. Elton Mayo, američki sociolog, istraživač organizacijskog ponašanja i jedan od osnivača škole "ljudskih odnosa", izveo je eksperiment u jednoj od tvornica 1923-1924, gdje finansijski poticaji nisu mogli smanjiti ogromnih 250% zaposlenih. promet. Saznao je da radnici ove fabrike nisu imali priliku da komuniciraju u toku rada i da se taj posao smatra neprestižnim. Mayo je uveo više pauza dnevno koje su omogućile radnicima da se druže; fluktuacija osoblja se smanjila nekoliko puta gotovo trenutno. Sve ovo upućuje na to da prilikom razvoja sistema motivacije nije dovoljno uzeti u obzir samo visinu zarada, već je potrebno voditi računa i o nematerijalnim naknadama, a u tome važnu ulogu igra i psihologija zaposlenih.

Tako se može napraviti jednostavan model motivacije. To je lanac "potreba-ponašanje-nagrada-povratna informacija". Osoba ima želju da zadovolji svoju potrebu. On se ponaša na određeni način da bi zadovoljio ovu potrebu (obrazac ponašanja), tj. obavlja neki posao i ostvaruje svoj cilj (zadovoljavanje potrebe). Na kraju rada, svoje potrebe će zadovoljiti kroz eksterne ili unutrašnje nagrade. Povratne informacije pokazuju menadžeru da li je nagrada prihvatljiva za zaposlenog ili je treba promijeniti primjenom drugih poluga utjecaja na pojedinca, a također vam omogućava da ocijenite da li je model ponašanja koji je zaposlenik usvojio u skladu sa ciljevima i potrebama sama organizacija. Očigledno, poznavanje teorijske osnove motivacije omogućava menadžerima da ostvare produktivniji rad zaposlenih, s jedne strane, i zadovolje njihove potrebe, s druge strane.

„Istovremeno, veza između pojedinačnih snaga i ljudskih akcija je posredovana vrlo složenim sistemom interakcija, zbog čega različiti ljudi mogu na potpuno različite načine reagirati na iste efekte istih sila. Štoviše, ponašanje osobe, radnje koje on provodi, zauzvrat, također mogu utjecati na njegov odgovor na utjecaje, zbog čega se može promijeniti i stupanj utjecaja i smjer ponašanja uzrokovanog ovim utjecajem. .

Put do efikasnog upravljanja osobom leži kroz razumevanje njene motivacije. Samo znajući šta motiviše osobu, šta ga motiviše na aktivnost, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, može se pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja osobom. Da bi se to postiglo, potrebno je znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine motivi mogu biti sprovedeni u djelo. Takođe morate znati istoriju. Sve ovo će pomoći da se stvori potpunija slika o mogućnostima privlačenja zaposlenih na posao, zadovoljavanju ličnih i organizacionih potreba.

Rane ideje motivacije bile su osnova za moderne teorije motivacije. Menadžeri su u prošlosti često pogrešno procjenjivali faktore koji pokreću ljude, njihove metode su bile ili nedjelotvorne ili djelotvorne samo u kratkom roku. Ove metode su često imale socio-kulturnu pozadinu i nisu bile zasnovane na naučnom pristupu. Sve to možda odgovara neobrazovanim zaposlenima, ali sa svakom decenijom zaposleni postaju sve obrazovaniji i manje zavisni od kulturoloških faktora, pa se važnost naučnog pristupa stalno povećava.

Jedna od prvih metoda motiviranja ljudi bila je metoda „šargarepe i štapa“, koja se koristila i prije nego se pojavio sam koncept motivacije. Za ispunjenje zadatka, osobi su obećane zlatne planine, a za neuspjeh je kažnjen. Očigledno je da nema dovoljno zlatnih planina za sve, pa je većina ljudi dobila samo ono što im je bukvalno omogućilo da žive još jedan dan. Ljudi su jedva sastavljali kraj s krajem, a primanja su bila vrlo mala, ali su bili spremni da rade i za mršave pare.

Početkom 20. vijeka situacija radnika bila je jednako žalosna, a metod motivacije „šargarepa i štap“ je ostao. Prvi koji je to shvatio bio je W. Taylor (Škola za naučni menadžment). Povećao je efikasnost metode „šargarepe i štapa“ određujući dnevni učinak i dodatke za prekoračenje. Nadalje, W. Taylor je istakao da je potrebno vršiti selekciju zaposlenih na osnovu kriterijuma zasnovanih na dokazima, potreban je sistem profesionalne selekcije i usavršavanja kroz profesionalnu prekvalifikaciju. Otkrio je da zaposleni i menadžment moraju sarađivati za dobrobit organizacije, njihove odgovornosti moraju biti raspoređene i razgraničene jasno i pošteno. Tejlorizam je pokazao da su i rasporedi rada i kalendarski planovi neophodni, da su disciplina, jasni propisi, sistem nagrada i kazni itd. važni u svakoj organizaciji. G. Gant je napisao da plate treba da budu navedene u ugovoru i da zavise od vremena rada.

Dalje, Mayo je pokazao da motivacija "na stari način" u modernom svijetu počinje gubiti na svom značaju, da je psihološka i nematerijalna motivacija bitna. Mayo je bio jedan od naučnika koji je sproveo Hortonov eksperiment kako bi istražio uticaj objektivnih faktora (osvetljenje, plata, pauze) na produktivnost rada u predgrađu Čikaga Hawthorne. Ovaj eksperiment nam je omogućio da izvučemo neke zaključke. Na primjer, može biti vrlo teško ocijeniti osoblje kada su zaposleni svjesni procesa evaluacije, jer počinju mijenjati svoje ponašanje ako znaju da ih se promatra. Također je zaključeno da na produktivnost radnika utiču društveni odnosi i grupno ponašanje. Međutim, Hortonov eksperiment nije pomogao u stvaranju bilo kakve teorije motivacije, već je zakomplikovao proces.

Kao što vidite, proces motivacije je prilično složen i nije uvijek nedvosmislen. U drugom i trećem dijelu ovog poglavlja razmatraće se dvije velike grupe teorija motivacije, njihove prednosti i nedostaci, kao i njihova primjena u praksi upravljanja kadrovima.

Dakle, danas postoji veliki broj klasifikacija teorija motivacije. Međutim, trenutno se ove teorije obično dijele na materijalne i proceduralne. Sadržajne teorije motivacije zasnivaju se na opisu potreba koje ljude podstiču na djelovanje, da određuju obim i sadržaj svog rada. Najpoznatije od ovih teorija su Maslowova piramida potreba, McClellandova teorija i Herzbergova teorija. Teorije procesa u prvom planu razmatraju proces nastanka određenog tipa ponašanja koji ga usmjerava, podržava i zaustavlja. Temelji ove grupe teorija su teorija pravde, teorija očekivanja i teorija Porter-Lawlera. Postoji i grupa novijih teorija motivacije koje uzimaju u obzir niz faktora, te će teorije biti ukratko opisane u trećem dijelu ovog poglavlja.

Piramida potreba

Biheviorista A. Maslow razvio je hijerarhiju potreba, koje shematski predstavljaju piramidu.

Ove potrebe, koje motivišu osobu na određene radnje, dijele se u nekoliko grupa. U osnovi piramide nalaze se fiziološke potrebe - potrebe za hranom, vodom, snom, odmorom, stanovanjem itd. Slijedi potreba za sigurnošću – potreba za zaštitom od fizičkog i psihičkog zlostavljanja. Socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) - potrebe za pripadanjem određenoj društvenoj grupi, za komunikacijom, za ljubavlju i podrškom. Potrebe za poštovanjem uključuju i vršnjačko poštovanje i samopoštovanje, kao i priznanje postignuća i kompetencije. Potrebe za samoostvarenjem na vrhu piramide su potrebe za samoizražavanjem, samoaktualizacijom, rastom kao ličnosti.

U početku na ljudsko ponašanje utiče niži nivo potreba, a zatim viši nivoi. Odnosno, prije motiviranja osobe samospoznajom, potrebno je, na primjer, zadovoljiti njene potrebe za poštovanjem. Ovu piramidu treba posmatrati na principu da se ljudske potrebe vremenom povećavaju, od nivoa do nivoa. Međutim, vrijedi obratiti pažnju na činjenicu da ove potrebe nisu strogo ograničene, ovo je samo približan i najopćenitiji redoslijed. Dešava se, na primer, da je čoveku mnogo važnije da zadovolji potrebu za poštovanjem nego potrebu za ljubavlju. Takođe, za prelazak na sledeći nivo potreba uopšte nije neophodno u potpunosti zadovoljiti sve potrebe prethodnog nivoa.

Prvi i očigledan zaključak koji se može izvući je da plata zaposlenog mora zadovoljiti barem njegove fiziološke potrebe. Drugo, zaposleni imaju ogroman raspon potreba koje treba zadovoljiti, kroz koje se njima može manipulirati i potaknuti na akciju. Treće, ako materijalni poticaji nisu dovoljni, onda možete koristiti, na primjer, unapređenje, društvenu interakciju ili osnaživanje zaposlenika. Četvrto, mora se imati na umu da što duže osoba radi u organizaciji, to je manje efektivno za njega da zadovolji različite nivoe potreba. Peto, potreba za samoizražavanjem se stalno povećava.

Međutim, ova teorija je kritikovana. Na primjer, ne uzima se u obzir individualne karakteristike svakog zaposlenog, opet, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebu za prelaskom na viši nivo u piramidi, element slučajnosti se ne uzima u obzir. Dakle, zaposlenik kadrovske službe ili rukovodilac organizacije mora ne samo da bude u stanju da odredi potrebe zaposlenih, već i da ih predvidi.

Teorija ERG motivacije

Alderfer, psiholog sa Univerziteta Yale, također je razvio teoriju sadržaja ERG motivacije.

Smatrao je da se ljudske potrebe dosljedno sastoje od sljedećih grupa: potreba za postojanjem (fiziološka i potreba za sigurnošću), potreba za vezama (komunikacija, prijateljstvo, pripadnost, ljubav), potreba za rastom (uključenost, samoizražavanje) .

Međutim, za razliku od prethodne teorije, kretanje ovdje može biti i odozdo prema gore i odozgo prema dolje. Kretanje prema gore je proces zadovoljavanja potrebe, a kretanje prema dolje je proces frustracije.

Dakle, ako potreba višeg nivoa nije zadovoljena, onda zaposleni svu svoju pažnju usmjerava na zadovoljavanje potreba nižeg nivoa. Za menadžera, ovdje možete uočiti i pozitivne i negativne strane. Na primjer, treba da se trudi da zaposlenici ne budu frustrirani, ali može i da ih "okupira" zadovoljenjem drugih potreba, u slučaju da nije moguće zadovoljiti bilo koju potrebu.

Teorija stečenih potreba

Američki psiholog D. McClelland, poznat po svojim istraživanjima u oblasti motivacije postignućem, razvio je teoriju stečenih potreba.

Vjerovao je da ljudi u organizaciji imaju tri vrste potreba: potrebu za moći, uspjehom i pripadanjem. Potreba za moći je želja da se utiče na druge ljude, oni su obično obučeni da zauzmu liderske pozicije. Potreba za uspjehom se ne zadovoljava samim uspjehom, već načinom njegovog postizanja, dovođenjem posla do kraja. Potreba za uključenjem je interes za veze, komunikaciju i međusobnu pomoć.

Koji se koristan zaključak ovdje može izvući? Ljude sa potrebom za moći (samopouzdani i sa organizacionim sposobnostima koji nastoje da rešavaju probleme, a ne zadovolje svoju sujetu) potrebno je unaprediti, zanimati ih za ciljeve kompanije i razvoj politike organizacije, te proširiti njena ovlašćenja. Ljudi sa potrebom za uspjehom (oni koji traže umjereni rizik, odgovorni su i proaktivni) moraju biti uključeni u rješavanje složenih i važnih zadataka, pronalaženje rješenja problema i podsticanje na postizanje rezultata. Osobe sa potrebom za vezama (društvene, druželjubive, sposobne da zaokupljaju javnost i rješavaju razne vrste konflikata) ne treba da se ograničavaju u društvenim kontaktima, potrebno je s njima razgovarati, dati im priliku da održavaju sastanke i rade u tim itd.

Ova teorija ne pokazuje kako se mogu zadovoljiti potrebe nižeg nivoa, što može biti važno za zemlje u razvoju. Teško je koristiti u praksi.

Teorija dva faktora

Socijalni psiholog F. Gerberg, koji proučava probleme rada i aktivnosti kompanija, predložio je još jednu smislenu teoriju motivacije.

Identificirao je dvije grupe potreba. Prvi je higijenski, oni ne motivišu direktno na rad, ali ih treba i zadovoljiti, inače se javlja nezadovoljstvo poslom. Druga grupa su direktno motivatori, oni su povezani sa prirodom i suštinom posla. Higijenski faktori uključuju politiku kompanije, uslove rada, zarade, međuljudske odnose, stepen kontrole procesa rada. Motivatori su uspjeh, karijerni rast, prepoznavanje napretka u radu, odgovornost, razvoj kreativnog i poslovnog potencijala.

Kada zaposleni osjeti nedostatak higijenskih faktora, postaje nezadovoljan svojim poslom. Nedostatak motivacionih faktora ne dovodi do nezadovoljstva na poslu, ali njihovo prisustvo pozitivno utiče na efikasnost i produktivnost zaposlenih.

Dakle, menadžeri treba da obezbede ne samo prisustvo higijenskih faktora, već i prisustvo grupe motivatora. Da bi se to postiglo, moguće je provoditi programe „obogaćivanja rada“ koji omogućavaju izvođaču da osjeti važnost i odgovornost zadatka koji obavlja, da se osjeća neovisnim i važnim. Takvi programi omogućavaju uklanjanje negativnih posljedica rada, na primjer, prekomjeran rad, smanjenje interesa za rad. Menadžer takođe treba da sastavi najsveobuhvatniju listu higijenskih i motivacionih faktora primenljivih na situaciju i organizaciju.

Postoji nekoliko vrsta "bogaćenja" rada. Uspostavljanje participativnog upravljanja je tehnologija koja omogućava povećanje stepena učešća običnih zaposlenih u donošenju menadžerskih odluka. Stvaranje autonomnih radnih grupa – u ovom slučaju članovi grupa imaju velike ovlasti i veliku odgovornost za rezultate tima u cjelini. Proširenje dužnosti i odgovornosti može pomoći kako u povećanju radnog opterećenja osoblja, tako i u diversifikaciji obavljenog posla. Rotacija – doprinosi raznovrsnijoj prirodi aktivnosti i sticanju više različitih vještina. Fleksibilan raspored rada - slobodan izbor početka i kraja radnog dana, koji određuje ukupno opterećenje u satima sedmično. Profesionalno preseljenje je situacija kada osoba kombinuje rad na različitim poslovima (interno skraćeno radno vreme), pozicijama, odeljenjima ili organizacijama, što mu opet omogućava da proširi opseg svojih znanja i veština.

Nažalost, ova teorija ima i nedostatke. Studija je izgrađena na subjektivnim osjećajima zaposlenih. U praksi, ne postoji bliska korelacija između zadovoljstva poslom i individualne produktivnosti radnika. Opet se ne uzimaju u obzir individualne karakteristike i potrebe ljudi.

Nakon što smo opisali ovu grupu teorija, možemo zaključiti da su ljudske potrebe toliko raznolike da se mogu klasificirati na potpuno različite načine. Ovo menadžerima daje veliko polje aktivnosti u vezi sa razvojem sistema motivacije zaposlenih, a takođe im omogućava da identifikuju određene obrasce delovanja u odnosu na određene zaposlene, ali u isto vreme zahteva od menadžera da bude u stanju da primeni ove teorije. u praksi, izbjegavajući njihove nedostatke.

Ove teorije ne razmatraju sam proces motivacije. O tome će biti reči u sledećem delu ovog poglavlja.

3 Procesne teorije motivacije

Teorija očekivanja

Američki istraživač u oblasti teorije motivacije, V. Vroom, razvio je proceduralnu teoriju motivacije nazvanu “teorija očekivanja”.

Opisao je uticaj troškova rada i očekivanja određenog rezultata od rada. Očekivanje (u ovom kontekstu) je procjena vjerovatnoće nekog događaja od strane zaposlenika. Dakle, jedan ili drugi odabrani model ponašanja ili će dovesti do postizanja željenog ili ne. Drugim riječima, ova teorija opisuje koliko osoba želi da primi i koliko mu je to moguće.

Ova teorija opisuje lanac "napori-rezultati-nagrade-valencija". U vezi sa očekivanjima između troškova rada i rezultata rada možemo reći sledeće: ako ljudi ne osećaju direktnu vezu između ove dve „karike“ (zbog loše pripreme, pogrešnog postavljanja ciljeva, pogrešnog samoocenjivanja zaposlenih), tada će njihova motivacija oslabiti. S obzirom na očekivanja između rezultata i nagrade, osoba može očekivati određenu nagradu (naknadu, beneficije, privilegije) za postignute rezultate. Valentnost je stepen zadovoljstva nečim; jer Ako su rezultati rada neophodni, napori i potrebe su uvek različiti, onda će se valencija radnog učinka i nagrada za njega razlikovati za svakoga. Na primjer, ako, na osnovu rezultata zadatka, zaposlenik nije unapređen, ali je dobio redovnu platu, tada će valentnost ove naknade biti niska. Utvrđeno je da ako je vrijednost nekog od navedenih parametara niska, onda cijeli sistem motivacije zaposlenih ima sve šanse da postane neefikasan.

Ova teorija pokazuje da ljudi, na osnovu dostupnih informacija o mogućim nagradama (i spoljašnjim i unutrašnjim), mogu napraviti jedan ili drugi izbor u pogledu svog truda, tj. osoba se fokusira na budućnost i pravi razne prognoze.

Ova teorija je veoma korisna za menadžment. Prvo, postoje različiti načini povećanja motivacije zaposlenih, potrebno je uskladiti nagradu i potrebe zaposlenika. Drugo, potrebno je razviti takvu politiku organizacije, u kojoj će biti očigledni kriterijumi za uspješnost aktivnosti, odnos između postignutih rezultata i visine naknade zaposlenika, kao i ovlaštenja koja su im delegirana. zaposleni će biti dovoljni za obavljanje određenih poslova.

Međutim, ova teorija ne uzima u obzir različite tipove ličnosti i organizacije. Postoji i mišljenje da su tehničke, konceptualne i metodološke osnove motivacije u ovoj teoriji slabo opisane i razvijene.

psihološki ugovor

U vezi sa ovom teorijom, umesno je pomenuti psihološki ugovor E. Scheina (američkog psihologa, osnivača organizacione psihologije), pošto. ne samo da zaposlenik ima određena očekivanja (nagrade), već i menadžment organizacije ima svoja razmišljanja o njemu (doprinos radu, učinak). Cijeli ovaj skup očekivanja je psihološki ugovor. Psihološki ugovor ne postoji eksplicitno, strane možda nisu ni svjesne postojanja nekih svojih očekivanja.

Ako se ovaj ugovor drugačije percipira od strane strana, onda su sukobi neizbježni, a samim tim i smanjenje motivacije zaposlenih, tj. neophodan uslov je isto tumačenje ugovora i od strane zaposlenog i od strane organizacije. Također se mora imati na umu da se očekivanja svih strana vremenom mijenjaju, pa se sam ugovor mijenja.

Teorija pravde

Teoriju pravde je 1963. razvio J.S. Adams, psiholog koji je proučavao ponašanje i radno okruženje.

U svojoj teoriji on ističe da osoba svoju naknadu ne upoređuje sa svojim očekivanjima, već sa naknadama drugih ljudi na sličnim pozicijama u organizaciji. Zaposleni ocjenjuje radni doprinos sebe i drugih na osnovu subjektivnih ideja. Štaviše, zaposleni poredi svoj pol, godine, obrazovanje i položaj u organizaciji sa drugim ljudima na sličnoj poziciji.

Adams je opisao princip pravde. Ako zaposleni prima više/manje naknade od svog kolege, on ima psihičko zadovoljstvo/nezadovoljstvo. Tako se rukovodilac odlučuje o potrebi dodatne motivacije zaposlenih.

Ova teorija je otkrila veoma važan obrazac. Ako je osoba potcijenjena u organizaciji, tada počinje obavljati lošije dužnosti koje su joj dodijeljene. Ako vidi da ga se precjenjuje, postoji šansa da će nastaviti nastojati da pokaže svoju vrijednost i da radi produktivnije.

Za menadžera, ovdje se mora imati na umu da će zaposlenik koji nije zadovoljan nagradom lošije obavljati svoj posao i izbjegavati ga, ali se u isto vrijeme mora imati na umu da je procjena pravičnosti naknade često subjektivno, kako se ljudi porede, i ne veruju to nezavisnoj trećoj strani. Zaposlenom koji svoju ocjenu učinka smatra nepravednom potrebno je objasniti zašto postoji razlika u plaćama i šta je potrebno učiniti da se ta razlika otkloni. Takođe je potrebno stvoriti pravičan, razumljiv, transparentan i jasan sistem nagrađivanja.

Postoji jedna zanimljiva napomena o ovoj teoriji. Kako bi se spriječilo da zaposleni iskažu svoje nezadovoljstvo zbog razlika u platama, moguće je da se zarade zaposlenika čuvaju u tajnosti. Međutim, za temu ove studije to nije primjenjivo, jer državni službenici moraju obavezno prijaviti svoje prihode, tako da oni postaju vlasništvo ne samo svih zaposlenih u državnom organu, već i cjelokupne javnosti u cjelini.

Ova teorija ima niz propusta. Prvo, procjena pravičnosti nagrađivanja je izrazito subjektivna i zavisi prvenstveno od ličnih ambicija zaposlenog. Drugo, u ovoj teoriji, naknada je materijalne prirode, što danas nije sasvim relevantno, jer. Danas nematerijalni podsticaji igraju važnu ulogu.

Kompleksni Porter-Lawlerov model

Godine 1968. dva naučnika, Lyman Porter i Edward Lawler, na osnovu dvije postojeće teorije očekivanja i teorije pravednosti, razvili su svoj jedinstveni model motivacije.

Ova složena teorija uključuje elemente i teorije očekivanja i teorije pravednosti. Ovdje postoji pet ključnih faktora: trud, percepcija, rezultat, nagrada, zadovoljstvo. Napor ovisi o vrijednosti nagrade i o vlastitoj percepciji osobe o svom trudu. Ostvareni rezultati zavise od tri faktora: truda, sposobnosti zaposlenog i procene zaposlenog o svojoj ulozi. Postižući određene rezultate, osoba dobija interne i eksterne nagrade. Ako zaposleni percipira nagradu kao pravičnu, onda on dobija zadovoljstvo svojim radom i zadovoljava svoje potrebe.

Dakle, što je rad zaposlenog produktivniji, što će više dobiti satisfakciju od obavljenog posla, to će biti veća njegova produktivnost u budućnosti. Druge teorije motivacije opisuju sve sasvim suprotno: obavljeni posao dovodi do zadovoljstva. Ova teorija je pokazala da je motivacija složena pojava, jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta i zaslužuje veliku pažnju, jer. ovaj model je kombinovao mnoge ključne tačke procesa motivacije odjednom. Štaviše, ova teorija transparentno nagoveštava da plate nisu jedina vrsta nagrade, pa će povećanje plate samo povećati motivaciju pod određenim uslovima.

Uprkos važnosti ove teorije, ona ima neke nedostatke. Vrijednost menadžerske nagrade je veoma teško odrediti. A zaposleni je u svojim idejama o vrijednosti i pravičnosti nagrađivanja, o svojim sposobnostima i količini uloženog truda subjektivan i često sebe precjenjuje.

teorija "X-Y"

Američki socijalni psiholog Douglas McGregor razvio je X-Y teoriju.

Ova teorija implicira prisustvo dva različita tipa ljudi. Koncept X opisuje lijenog radnika: mrzi posao, pokušava ga izbjeći, treba ga stalno nadzirati i prijetiti mu određenim sankcijama, ovaj radnik izbjegava odgovornost, nema nesebične misli, važna mu je samo sigurnost posla u budućnosti. Za ovu vrstu radnika neophodno je centralizovano upravljanje i raspodela posla, stalna i totalna kontrola, striktno regulisanje ponašanja, razvijen sistem sankcija, kao i odsustvo širokih ovlašćenja.

Y koncept opisuje suprotan tip osobe. Zaposleni voli da radi i radi, sposoban je za samoorganizovanje, zainteresovan za proces rada, inventivan je, kreativan, za njega je rad proces koji se sam po sebi razume. Za takve zaposlene treba razviti sveobuhvatan sistem podsticaja u skladu sa obavljenim poslom, decentralizovana ovlašćenja u organizaciji, menadžer može da kontroliše samo rezultat aktivnosti, ali ne i proces, podređeni treba da učestvuju u upravljanju. odluke.

S jedne strane, ova teorija je korisna, jer pokazalo da radnici po prirodi nisu isti i da je svakom od njih potreban poseban pristup. S druge strane, ova teorija previše pojednostavljuje pogled na različite radnike, jer su ljudi po prirodi mnogo raznolikiji.

Teorija Z

Profesor sa Stanford Business School W. Ouchi diverzificirao je McGregorov pristup 1980-ih.

Razvio je "Z" teoriju. Prema ovom konceptu, osoba ne pripada nijednom od tipova opisanih u prethodnoj teoriji. U zavisnosti od situacije, osoba se može ponašati kao prva ili kao druga vrsta radnika.

Motivacija takvog zaposlenog treba da se zasniva na vrednostima „proizvodnog klana“, kada se organizacija posmatra kao jedna velika porodica. Ove vrijednosti, uz pomoć sistema stimulacija, razvijaju povjerenje zaposlenih, solidarnost, predanost organizaciji i timu, zajedničke ciljeve itd. Obilježja ovog tipa organizacije su: dugoročno zapošljavanje, sporo napredovanje, jaka sigurnost posla, osjećaj vlasništva, odnos povjerenja između menadžera i osoblja, prisustvo menadžmenta na radnom mjestu i manje nivoa upravljanja.

Ova teorija na čelo stavlja kolektivnu motivaciju, kao i povećanje inicijative zaposlenog. Međutim, opet ujedinjuje sve radnike, umjesto da ih dijeli u različite grupe ovisno o njihovoj vrsti.

1.4 Druge teorije motivacije

Nedavno su se počele pojavljivati najnovije teorije motivacije koje uzimaju u obzir tranziciju zemlje u tržišnu ekonomiju, stepen konkurencije, promjene u ličnosti modernog čovjeka itd. Savremeni pristupi definisanju motivacije podrazumevaju da zaposleni treba da bude zainteresovan za aktivnosti organizacije, da bude uključen u donošenje odluka i sl., samo tada bolje radi. Najpoznatije su sljedeće teorije: učešće u upravljanju organizacijom, učešće u formiranju dobiti kompanije, učešće u vlasništvu.

Za ovu studiju interesantna je samo teorija učešća zaposlenih u donošenju odluka. Preostale teorije su fokusirane na profit organizacije, koji je čisto ekonomski podsticaj i ne može se koristiti u sistemu motivacije u državnoj službi.

U Japanu su 1962. izmišljeni "krugovi kvaliteta". U isto vrijeme, mala grupa radnika iz jednog odjela okuplja se nakon radnog vremena u neformalnom okruženju. Razgovaraju o aktuelnim problemima, analiziraju ih i pokušavaju pronaći najbolje načine za njihovo rješavanje. Time se povećava učešće u donošenju odluka menadžmenta i interesovanje za rad, a samim tim i motivacija zaposlenih.

Moderne teorije motivacije pokazuju da su razlozi koji motiviraju osobu na djelovanje vrlo raznoliki. Postoji i veliki broj načina i načina stimulacije zaposlenih. Sam sistem motivacije je: identifikovanje potreba zaposlenog, izbor metoda motivacije, primena izabranog metoda motivacije, naknada za obavljeni rad, procena motivacije, prilagođavanje motivacionih podsticaja.

Unatoč činjenici da se teorije motivacije razlikuju po različitim pitanjima, one se međusobno ne isključuju, one se međusobno nadopunjuju. Dakle, u različitim situacijama menadžer može i treba da bude u stanju da proceni situaciju kako bi koristio jednu ili drugu teoriju koja je prikladna za date okolnosti.

Na kraju ovog poglavlja možemo zaključiti da je motivacija kompleksan i kompleksan fenomen, fokusira se na mnoge stare i fundamentalne teorije, kao i nedavno uvedene nove teorije motivacije. Sistem motivacije treba da zadovolji potrebe bilo kog nivoa zaposlenih.

Uopšteno govoreći, možemo reći da je zaposleni motivisan u nekoliko slučajeva. On mora biti slobodan da donosi svoje odluke. On dobro zna šta se od njega očekuje, razume kako se ocenjuje njegov rad. Ohrabruje se njegov doprinos aktivnostima organizacije. Kreativnost, lični razvoj i obuka zaposlenih su takođe snažno podržani. Zaposleni osjeća svoju važnost u kompaniji, njegova naknada je poštena i zadovoljava njegove potrebe. Posao je za njega izvor pozitivne stimulacije. Prisustvo pozitivne organizacione klime je takođe važan uslov za motivaciju.

Identifikovani su glavni faktori koji utiču na rad. Materijalni faktori uključuju konkurentne plate, socijalna davanja, bonuse za visok učinak, mogućnost da budete suvlasnik kompanije (podjela dobiti). Obuka i karijera utiču i na stepen zainteresovanosti zaposlenih (mogućnost razvoja van radnog vremena, usavršavanja i usavršavanja u radu). Posao treba da bude interesantan, radno opterećenje treba da bude optimalno (uključujući i fleksibilno radno vreme), pozitivni odnosi na radnom mestu, osećaj vrednosti posla, osećaj slobode i nezavisnosti, posao treba da bude svojevrsni „izazov“ za njegov izvođač (budi uzbudljiv). Treba obezbijediti ugodne uslove rada (materijalno-tehnička baza, organizaciona klima, sigurnost na radu). Sama organizacija mora postaviti jasne ciljeve, obezbijediti potrebne standarde, imati dobar imidž itd.

Poglavlje 2. Savremeni sistem motivacije državnih službenika

Radna motivacija državnih službenika još uvijek nije u potpunosti proučena. Ima svoje karakteristike koje ga razlikuju od motivacije u komercijalnom sektoru. Na primjer, mehanizam motivacije u organima javne vlasti zasniva se prvenstveno na administrativno-komandnim podsticajima, tj. djelatnost državnih službenika je strogo regulisana iu svojoj osnovi ima složen sistem društveno-ekonomskih odnosa između državnih službenika. Sistem motivacije ovdje je interakcija administrativnih i radnih standarda. “Kao i svaki zaposleni, i državni službenici tokom obavljanja javne službe teže ostvarenju svojih ciljeva, što treba uzeti u obzir u kadrovskoj politici prilikom motivisanja. Radna sfera državne službe ima niz specifičnosti: po svom sadržaju radna aktivnost državnih službenika je usmjerena na ostvarivanje nacionalnih interesa (tj. državni službenik ne ostvaruje svoje interese, već je zainteresovana država). ), na svestrano jačanje i razvoj društvenog i državnog sistema; visok stepen odgovornosti službenika za donesene odluke, njihovu primjenu, rezultate i posljedice; stroga normativna regulativa upravljanja i radne discipline; korištenje intelektualnog, ali i kreativnog potencijala za rješavanje menadžerskih problema. Istovremeno, nivo naknada državnih službenika je znatno niži nego u komercijalnim strukturama (naknada državnih službenika se vrši iz budžeta, što nameće određena ograničenja na njegovu veličinu), a dodatne socijalne garancije ne nadoknađuju u potpunosti složenost i značaj njihovih aktivnosti.” Prilikom konkurisanja za posao, državni službenik daje podatke o prihodima i rashodima, što se ne dešava u privatnom sektoru.

Državna služba također ima niz karakteristika koje otežavaju motivaciju državnih službenika. Na primjer, ako malo ovisi o službeniku, on nije u iskušenju da svoja ovlaštenja koristi u lične svrhe (sukob interesa), što, s jedne strane, sputava rast korupcije, a s druge strane, sputava njegovu interesovanje za posao, njegovu karijeru i lični rast, njegovu samorealizaciju, što negativno utiče na njegovu motivaciju.

Dakle, motivacija u državnoj službi je mnogo složeniji fenomen nego u komercijalnoj firmi.

Korupcija je poseban problem u državnoj službi. Ona se manifestuje u obliku mita, najopasnije manifestacije korupcije. Sve se to dešava jer, prvo, zbog iskušenja da iskoriste svoju moć autoriteta. Drugo, zbog niskog nivoa materijalnih podsticaja za rad u državnoj službi. Treće, zbog niskog nivoa profesionalne etike. Četvrto, zbog specifičnih socio-kulturnih karakteristika Rusije. Dakle, razvoj efikasnog sistema motivacije može ne samo zainteresovati državnog službenika za rad, povećati efikasnost državnog aparata, već i smanjiti nivo korupcije.

Postoje određena ograničenja vezana za javne usluge. Prvo, to je ograničenje primanja prihoda iz komercijalnih izvora. Državnim službenicima je zabranjeno bavljenje bilo kojom djelatnošću, osim rada u državnom organu, nastavne i druge kreativne djelatnosti. Drugo, državni službenik nema pravo da prima poklone od fizičkih i pravnih lica. Treće, postoje ograničenja u korištenju službenih ovlaštenja u lične svrhe. Četvrto, državni službenik ne može učestvovati u štrajku. Peto, to je zabrana zajedničkog služenja srodnika. Šesto, ograničenje je prisustvo drugog državljanstva. Sve ovo nameće mnoga ograničenja u procesu motivisanja državnih službenika.

Može se zaključiti da je motivacija za rad državnog službenika zasnovana na službenim propisima i izgrađena na nekoliko principa. Prvo, to je društvena orijentacija, odnosno ispunjenje ne ličnih interesa i interesa privrednih lica, već interesa društva i volje države. Drugo, to je pravičnost zarada, odnosno uspostavljen je jedinstven sistem za sve državne službenike u svim državnim organima. Treće, naknada je glavni materijalni podsticaj za rad državnog službenika. Plate državnih službenika treba da budu u korelaciji sa nivoom plata u komercijalnom sektoru na sličnom položaju. Državnim službenicima treba omogućiti uslove za razvoj karijere. Šesto, potrebno je povezati iznos naknade sa učinkom (koji je još uvijek slabo razvijen u ruskoj stvarnosti). Takođe je potrebno nadoknaditi ograničenja koja se nameću državnom službeniku razvijanjem socijalnih garancija i beneficija.

U prvom dijelu ovog poglavlja biće opisani glavni motivi za ulazak u državnu službu, a biće sprovedena i sekundarna analiza ankete koju je sprovela Viša škola ekonomije Nacionalnog istraživačkog univerziteta 2007. godine.

2.1 Glavni podsticaji za rad državnih službenika

motivacija rada državnog službenika

Nakon što smo se upoznali sa teorijama motivacije, može se pretpostaviti da su glavni faktori koji stimulišu rad državnih službenika sekundarne potrebe (jer se državna služba zasniva na služenju najvišim interesima stanovništva zemlje): karijerno rast, težnja ka moći, samoaktualizacija itd. Može se zaključiti da bi, u idealnom slučaju, primarne potrebe državnih službenika trebalo da budu zadovoljene na pristojnom nivou sistemom motivacije kako bi se pažnja obraćala samo na zadovoljenje grupe sekundarnih potreba.

Državni službenici se u svom radu rukovode obavljanjem službenih poslova, pristojnim zaradama, uslovima i prirodom rada. Samoaktualizacija zauzima posebno mjesto kao smjernica za performanse – to je fenomen kada osoba želi da se osjeća kao neka vrsta motora procesa u organizaciji, a ne kao mali zupčanici u velikom sistemu.

Da bi se shvatilo kakvi podsticaji motivišu državne službenike, može se pozvati na anketu koju je sprovela Visoka ekonomska škola Nacionalnog istraživačkog univerziteta 2007. godine. Ova studija je imala za cilj da identifikuje glavne motivacione faktore državnih službenika.

Anketirano je ukupno 1.088 službenika 5 federalnih ministarstava. Struktura uzorka nalazi se u Prilogu 1. Prilikom proučavanja motivacionih faktora posebna pažnja je posvećena vrednosnim orijentacijama, proceni prestiža rada, kao i mogućnostima daljeg napredovanja.

Distribucija odgovora na pitanje o ciljevima rada u organima vlasti pomogla je da se identifikuju nekoliko karakteristika (vidi Prilog 1). Na primjer, većina ljudi odlazi u državnu službu da zarađuju za život. U isto vrijeme, međutim, nenovčani poticaji privukli su više od 60% zaposlenih.

Zabilježen je progon "plaćeničkih" motiva prilikom stupanja u državnu službu. To znači da idu u državnu službu kako bi uspostavili korisne veze, stekli dragocjeno iskustvo i unaprijedili svoje vještine. Uglavnom, ovaj odgovor dali su mladi službenici državnih organa, što ukazuje da su mladi u posljednje vrijeme pragmatičniji u odabiru posla. Istovremeno je zaključeno da mladi ne smatraju svoje zarade dovoljnim i pravičnim u odnosu na plate u komercijalnim strukturama, tj. mladi ljudi ne namjeravaju ostati u državnim strukturama. Sve to potvrđuje konstataciju da je državna služba danas postala neprivlačna za potencijalne zaposlene, da državni aparat „stari“.

Napomenuto je i da su stariji službenici došli u državnu službu da bi služili interesima društva i države, da bi razvijali svoj region. Budući da državni službenici "preko 30" čine većinu ispitanika, većina odgovora je bila potpuno ista. Zanimljiva činjenica: ova kategorija državnih službenika ima jasno razumijevanje da je iskustvo moguće sticati povećanjem radnog staža, dok mladi ne prave takvu analogiju.

Manje od polovine ispitanika ima za cilj da zadovolji svoje materijalne potrebe, ali i dalje imaju druge „plaćeničke“ podsticaje. U skladu s tim, opovrgnuto je mišljenje da u državnu službu uvijek idu samo patriote koje zanima razvoj zemlje.

Podaci ankete ukazuju na postojeće probleme u državnoj službi, posebno na nizak nivo motivacije. Problemi motivacije bit će detaljnije opisani malo kasnije. U drugom dijelu biće opisane glavne komponente radne motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i njihov odnos sa razmatranim teorijama motivacije.

2 Elementi sistema motivacije državnih službenika

Ova studija ispituje motivaciju državnih službenika (ne vojnih ili policijskih). "Državna državna služba - vrsta javne službe, koja je profesionalna uslužna djelatnost građana na pozicijama državne državne službe kako bi se osiguralo izvršavanje ovlasti saveznih državnih organa, državnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, lica na javnim funkcijama Ruske Federacije i lica na javnim funkcijama konstitutivnih entiteta Ruske Federacije." “Državni službenik je državljanin Ruske Federacije koji je preuzeo obavezu obavljanja državne službe. Državni službenik obavlja stručnu službu na državnim službeničkim pozicijama u skladu sa aktom o imenovanju na radno mjesto i ugovorom o službi i prima novčanu naknadu na teret federalnog budžeta ili budžeta konstitutivnog entiteta Ruske Federacije .

Očigledno, javna služba se razlikuje od rada u konvencionalnoj firmi. Koji su osnovni principi državne službe? Prvo, to je načelo zakonitosti, koje podrazumijeva ne samo supremaciju Ustava Ruske Federacije, saveznih zakona i drugih regulatornih pravnih akata, već i činjenicu da ih državni službenici u svom djelovanju moraju striktno slijediti, ali i u određenoj mjeri. biti zakon. Drugo, to je demokratizam službe, koji podrazumijeva da je djelatnost u skladu sa interesima građana i države, opštom dostupnošću državne službe, njenom javnošću itd. Treće, ovo je profesionalizam, ovdje je posebnost činjenica da se bez obrazovanja jednostavno ne može ući u državnu službu, potrebni su i menadžerski i liderski kvaliteti, kao i marljivost i disciplina. Četvrto, to je socijalno-pravna zaštita zaposlenih, ona podrazumijeva stvaranje posebnih pravnih i društvenih uslova za normalno obavljanje svog posla od strane državnih službenika.

Nije opisan sistem motivacije državnih službenika sa jasnom definicijom ovog pojma. Međutim, može se proučiti ruski regulatorni okvir, različita sociološka istraživanja i zaključiti da se sistem motivacije sastoji od sljedećih komponenti (koje imaju direktan utjecaj na motivaciju državnih službenika): državne garancije, naknade, mogućnosti za karijeru, sertifikacija, rotacija, obuka i odgovornost. Konkurentska selekcija može imati indirektan uticaj na motivaciju zaposlenih. Svi ovi elementi sistema motivacije proizilaze iz društveno-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika koji se sastoji od prava, dužnosti, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, garancija i ekonomske podrške (općenito, sve što je u vezi sa javnom usluga). Društveno-pravni status državnog službenika je mjera pravilnog i mogućeg ponašanja državnog službenika koju utvrđuje država. Ovaj status (koji se može tumačiti i kao radno mjesto, stepen obrazovanja i naknada) ne samo da određuje mjesto državnog službenika u upravnom procesu, već može zadovoljiti i njegovu potrebu za poštovanjem, priznanjem i sl. jak motivacioni faktor.

Sistem motivacije državnih službenika je složen i složen. Ovdje se može pratiti odnos sa Porter-Lawlerovom teorijom: ukazuje se na složenost i važnost elementa motivacije u procesu upravljanja, kao i na činjenicu da su plaće daleko od jedinog poticaja.

Državne garancije

Državne garancije stvaraju normalne uslove za rad, ali i motivišu zaposlene da efikasno obavljaju svoj posao. Pružaju pravnu i socijalnu zaštitu državnih službenika, stabilan kadar. Njihova svrha je da državnu službu učine privlačnijom u očima državnih službenika i potencijalnih namještenika, ali i običnih građana.

Glavne državne garancije uključuju:

jednaki uslovi za nagrađivanje i uporedivost ocjena rada državnih službenika;

pravo na blagovremenu isplatu u cijelosti;

svijest o ugodnim uslovima rada: obezbjeđenost radnog prostora, namještaja, aparata i sl.;

normalno radno vrijeme: normirano radno vrijeme, pravo na pauzu za ručak, odmor, vikende, godišnji plaćeni odmor (35 kalendarskih dana za više i rukovodeće pozicije, 30 kalendarskih dana za ostala radna mjesta) i ostali praznici (godišnji odmor bez plaće ne više od 1 godine), uključujući i za radni staž (zbir dana plaćenog odsustva i odsustva za radni staž na višim i rukovodećim pozicijama nije veći od 45 kalendarskih dana, za ostala radna mjesta taj broj ne bi trebao biti duži od 40 dana), po otpuštanju državni službenik, plaća mu se svi neiskorišteni godišnji odmori;

zdravstveno osiguranje državnih službenika i članova porodice;

državno socijalno osiguranje u slučaju bolesti ili invaliditeta u toku trajanja državne službe;

plaćanja po osnovu obaveznog državnog osiguranja;

nadoknada putnih troškova;

naknadu troškova vezanih za preseljenje državnog službenika i njegove porodice u vezi sa premještajem na drugo mjesto rada u državnoj službi;

zaštita državnog službenika i njegove porodice od raznih manifestacija nasilja, prijetnji i sl. u vezi sa vršenjem službene dužnosti;

državno penzijsko osiguranje

stambena subvencija.

Postoje i druge državne garancije koje se daju državnim službenicima u skladu sa saveznim zakonima. Na primjer, održavanje radnog mjesta, naknada za vrijeme stručne prekvalifikacije, pripravničkog staža i drugih djelatnosti, usluge prevoza, kao i jednokratna subvencija za kupovinu stambenog prostora jednokratno za čitav period državne službe. Radno iskustvo se takođe može smatrati svojevrsnom garancijom, jer. što je viši staž, to je veći bonus za staž na novčani sadržaj. Tu su i poticaji za odličnu uslugu, naknada za neiskorištene vaučere.

Garancije su sistem pozitivnih podsticaja, jer obezbeđuju odgovarajuće uslove za rad zaposlenima. U idealnom slučaju, ako se stvore svi uslovi za rad, onda odgovornost leži na zaposleniku: koje su njegove vještine, sposobnosti, kvalitete.

Ovaj element motivacije državnih službenika odgovara Mayovom stavu da je nematerijalna motivacija jednako važna kao i materijalna motivacija, te Taylorovom viđenju dnevnih rezultata (normalan rad).

Plata

Plata državnog službenika je konkretniji podsticaj. I to je glavno sredstvo njene materijalne podrške i stimulacije njenih aktivnosti.

Novčana naknada državnog službenika sastoji se iz 3 dijela: mjesečne plate u skladu sa radnim mjestom, plate za razredni čin i drugih davanja. Službena plata utvrđuje se ukazima predsjednika, za pojedina radna mjesta može se utvrditi jedinstveni novčani sadržaj, koji uzima u obzir sve isplate (za razredni čin, za radni staž, za posebne uslove rada, za rad sa državnim tajnama), osim bonusa i mjesečnih novčanih poticaja.

Dodatne uplate uključuju:

bonus za staž od 10% do 30% za staž od 5 do 15 godina;

bonus za posebne uslove rada u visini do 200% mesečne zarade;

bonus za rad sa državnim tajnama, kao i za rad u organu za zaštitu državne tajne, onda dodatno dobija bonus za radni staž u tim organima (sa iskustvom od 1-5 godina bonus je 10 posto, 5-10 godina, zatim 15 posto, dalje - 20 posto (u ovaj staž uračunava se i vrijeme rada ovih službenika u strukturnim odjeljenjima tih organa, drugih državnih organa, organa lokalne samouprave);

bonusi za posebno važne i složene zadatke;

mjesečno napredovanje (od 1 službene plate do 14 u zavisnosti od pozicije);

paušalna isplata po odobrenju odsustva (u visini dvije mjesečne plate) i materijalna pomoć.

koeficijent okruga (za regije krajnjeg sjevera i teško dostupne regije);

Plate se godišnje indeksiraju u skladu sa stopom inflacije u zemlji. Uvedena je dovoljno fleksibilna naknada u zavisnosti od efektivnosti i efikasnosti rada, a unaprijeđena je i sama struktura nagrađivanja. Sada je osnovna plata neznatan dio naknade, značajan dio otpada na doplate po osnovu radnog učinka državnog službenika, što ga stimuliše da poboljša kvalitet svog rada.

Sistem nagrađivanja državnih službenika odgovara Taylorovom viđenju u pogledu različitih naknada (za prekoračenje dnevnog učinka). Postoji i korespondencija između teorije očekivanja i teorije pravde, budući da sistem nagrađivanja je transparentan, državni službenici prijavljuju svoje prihode (državni službenik zna koliko dobijaju njegove kolege), zaposleni zna kakvu će nagradu dobiti za svoj trud. Postoji i indirektna veza sa teorijom psihološkog ugovora.

Ohrabrenje i nagrade

Podsticaji i nagrade su važan element motivacije državnih službenika. Oni omogućavaju zaposlenima da budu motivisani da obavljaju svoj posao, da povećaju lojalnost izvršnoj vlasti u kojoj rade. Oni takođe utiču na kancelarijsku disciplinu. Njihova primjena se zasniva na zahvalnosti za dobro obavljen posao ili dobro obavljen posao.

Nagrade i nagrade su sljedećih vrsta:

objava službene zahvalnosti i isplata novčanih podsticaja u skladu sa ovim;

dodjela počasti i isplata novčanih poticaja u skladu sa ovim;

druge vrste podsticaja i nagrada;

isplata jednokratne stimulacije u čast odlaska u penziju;

ohrabrenje Vlade ili predsjednika Ruske Federacije;

dodjela počasnih titula;

dodeljivanje odlikovanja ili ordena.

Važno je napomenuti da ovaj element sistema motivacije kombinuje ne samo materijalne metode, već i nematerijalne. Nematerijalne podsticaje ne treba zanemariti u državnoj službi, jer se naknade i isplate raznih podsticaja vrše iz federalnog budžeta i to nije gumeno, već je ograničeno. Takođe, ljudi su zadovoljni kada su cenjeni ne samo sa materijalne strane, kada su, na primer, banalno poštovani.

Ovaj element motivacije državnih službenika, kao i davanje državnih garancija, u skladu je s Mayovim stavom da je nefinansijska motivacija jednako važna kao i materijalna motivacija.

Generalno, državne garancije, naknade, podsticaji i nagrade odgovaraju sadržajnim teorijama motivacije, imaju snažan uticaj na različite grupe motiva zaposlenih.

Konkursna selekcija

Konkursna selekcija ima indirektan uticaj na motivaciju, već može garantovati da će u državnu službu doći kvalifikovan i odgovoran službenik. Ovo je glavni način popunjavanja pozicija u državnoj službi. Konkurs za popunu službeničkog radnog mjesta je izbor kandidata koji najbolje ispunjavaju uslove radnog mjesta (uslovi konkursa). Postoje sljedeći principi selekcije: profesionalnost i kompetentnost, princip jednakog pristupa građana državnoj službi

Konkursna selekcija se ne primenjuje pri imenovanju u kategorije „rukovodioci“ i „pomoćnici (savetnici)“, pri zaključenju ugovora o službi na određeno vreme, pri imenovanju u državnu službu građanina koji se nalazi u kadrovskom rezervu formiranom na konkursu. pozicija.

Prolazak državne službe i mogućnosti za karijeru

Prelazak u javnu službu je dinamika službenog položaja državnog službenika, njegov rast ili pad u karijeri. Ovaj proces je i motiv za ulazak i prelazak u državnu službu ili za poboljšanje učinka službenika. Osnovni elementi državne službe su prijem u državnu službu, period adaptacije, ovjera, premještanje na drugo radno mjesto, dodjela činova, unapređenje, krivično gonjenje, prestanak službe. U ovom slučaju zaposleni je motivisan za rad, napredovanje ili degradiranje, nagrade i odgovornost, kao i certifikacija u određenoj mjeri.

Promocija u karijeri je jedan od najefikasnijih nematerijalnih podsticaja, jer. kao rezultat, povećavaju se materijalni podsticaji, zadovoljava se potreba za uključivanjem u donošenje važnijih odluka, povećava se interesovanje za aktivnost, a samim tim i efikasnost zaposlenog.

Karijerni rast je nematerijalni podsticaj u skladu sa smislenim teorijama motivacije, a ujedno je i jedan od načina „obogaćivanja rada“.

Sa stanovišta motivacije, rotacija povećava bazu znanja zaposlenog, na taj način je moguće povećati interes zaposlenog za njegove radne aktivnosti. Rotacija se vrši u cilju povećanja efikasnosti državne službe, pomaže u borbi protiv korupcije. Obavlja se u okviru iste grupe radnih mjesta, uzimajući u obzir nivo kvalifikacija, obrazovanje i radni staž u državnoj službi.

Pozicije po redoslijedu rotacije zamjenjuju se na period od 3 do 5 godina.

Državni službenik ima pravo da odbije popunu radnog mjesta ako ima bolest prema kojoj je predloženo radno mjesto kontraindikovano, kao i ako je nemoguće živjeti u drugom mjestu u skladu sa predloženim radnim mjestom.

Rotacija je takođe jedan od načina da se "obogati radna snaga".

Certifikat

Certifikacija je proces kojim se utvrđuje da li zaposleni ispunjava uslove za njega u skladu sa svojim položajem. Omogućava vam da povećate osjećaj odgovornosti za obavljeni posao, kao i da uđete u kadrovsku rezervu, što je stimulativni faktor.

Održava se svake tri godine, možda i vanredno. Certifikacija se vrši ranije od navedenog perioda iz dva razloga: došlo je do odluke o smanjenju osoblja ili o promjeni uslova rada (na primjer, prelazak na elektronsko upravljanje dokumentima).

Certificiranju ne podliježu zaposleni u kategoriji „vođe“ i „pomoćnici“ („savjetnici“), ako imaju ugovor o djelu na određeno vrijeme, koji su u državnoj službi radili kraće od godinu dana, zaposleni koji su stekli navršenih 60 godina, trudnice koje su na odsustvu radi trudnoće i porođaja i na porodiljskom odsustvu do navršene tri godine života djeteta (njihovo ovjeravanje ovih državnih službenika moguće je najkasnije godinu dana nakon napuštanja odsustva), u roku od godine od dana položenog kvalifikacionog ispita.

Na osnovu rezultata sertifikacije može se donijeti jedna od odluka: osobi je potrebna stručna prekvalifikacija, uključivanje u rezervu za popunu upražnjenog višeg radnog mjesta ili jednostavno potvrda o usklađenosti sa radnim mjestom. Mjesec dana nakon sertifikacije donosi se podzakonski akt u kojem se može naznačiti koji zaposleni su degradirani, koji idu na stručnu prekvalifikaciju, koji će biti uključeni u kadrovsku rezervu. Ako državni službenik odbije da ide na usavršavanje, onda ga predstavnik službe poslodavca može razriješiti dužnosti i razriješiti javne službe.

Drugi oblik ocjenjivanja osoblja je kvalifikacioni ispit. Predaju ga državni službenici koji su na neodređeno vrijeme obavljali poslove kategorije "rukovodioci", "specijalisti", "pružanje specijalista". Ispit se održava kada se postavlja pitanje dodjele razrednog čina državnom službeniku. Važno je napomenuti da se vanredni kvalifikacioni ispit može održati samo na inicijativu zaposlenog.

Ovaj ispit je i svojevrsni podsticaj za napredovanje na ljestvici karijere. Na primjer, ako državni službenik položi ispit, dodjeljuje mu se razredni čin, počinje zarađivati više, povećava mu se status.

Obrazovanje

Proces napredovanja je usko povezan sa učenjem. Ako je napredovanje motivirajući faktor, onda je učenje indirektno povezano i sa motivacijom. Dakle, što je osoba bolje obrazovana, veća je vjerovatnoća da će biti unapređena. Ovdje možete ocijeniti i zadovoljenje potrebe za samorealizacijom.

Postoje dvije vrste obuke - na radnom mjestu, van radnog mjesta.

Uprkos velikoj efikasnosti obuke na posebnom mestu, ova metoda je povezana sa velikim vremenskim i finansijskim troškovima. Ova vrsta obuke udaljava zaposlenog od posla. Ali istovremeno, ova metoda najviše zadovoljava potrebe zaposlenih u ličnom i profesionalnom razvoju.

Obuka na radnom mjestu može biti u obliku kompliciranja posla i rotacije, a poznato je i da je ova metoda jeftinija.

Osposobljavanje odgovara zadovoljavanju sekundarnih potreba prema različitim sadržajnim teorijama motivacije, a može poslužiti i kao jedan od načina „obogaćivanja“ rada.

Odgovornost

Motivacija državnih službenika, kao i svaki drugi savremeni sistem motivacije, je sistem koji se sastoji od pozitivnih i negativnih podsticaja. Odgovornost je samo negativan podsticaj. Ovaj podsticaj se izražava u primjeni različitih vrsta zakonom utvrđenih sankcija za činjenje nedoličnog ponašanja i činjenja krivičnih djela u državnoj službi. Do sada su uglavnom opisani pozitivni poticaji za rad, koji se mogu primijeniti, na primjer, na osobu tipa “y” u McGregorovoj teoriji motivacije.

Postoje četiri vrste odgovornosti.

Disciplinska odgovornost. Izražava se u primjeni disciplinske sankcije za kršenje pravila državne službe. To može biti primedba, opomena, stroga opomena, upozorenje na nepotpuno poštovanje, razrešenje sa funkcije i razrešenje iz javne službe. Od zaposlenog se može tražiti i pismeno objašnjenje, odbijanje da da samo pogoršava situaciju. Prilikom određivanja sankcija utvrđuje se stepen krivice i težina prekršaja. Disciplinska kazna se primjenjuje u roku od mjesec dana od dana otkrivanja prekršaja. Posebnost disciplinskih sankcija je da ako u roku od godinu dana nakon primjene disciplinske sankcije nije došlo do novih disciplinskih sankcija, tada prva sankcija „izgara“. Ako državni službenik prilikom razrješenja sa funkcije zbog disciplinske sankcije podliježe uključivanju u kadrovsku rezervu na osnovu opšteg konkursa. Ova vrsta odgovornosti izjednačava državne službenike pred zakonom, s jedne strane, a uzima u obzir i specifičnosti njihovog djelovanja, s druge strane. Danas se, zbog pada motivacije državnih službenika (rad kroz rukave, kašnjenja u izvršenju uputstava), sve češće pribjegava disciplinskoj odgovornosti, međutim, i pored primjene kazni, pravila se i dalje krše. (korupcija i zloupotreba cvetaju). Sve to ne doprinosi stvaranju pozitivnog imidža državnog aparata.

Administrativna odgovornost. Njegov državni službenik na opštoj osnovi snosi usklađenost sa Zakonom o upravnim prekršajima Ruske Federacije. Ova vrsta odgovornosti se javlja u vezi sa upravnim prekršajima. Upravnu odgovornost mogu utvrditi svi organi, a ne samo organ u kojem je državni službenik prijavljen. Nametanje ove odgovornosti vrše posebni organi, uklj. sudovi. Njegov nastanak ne zavisi od stepena štete, već samo od same činjenice povrede, formalnije je. Može se primijeniti na cijele organizacije, a ne samo na pojedinca. Postoje sljedeće mjere administrativne prinude: administrativna preventiva, administrativno suzbijanje i administrativna kazna. Zakonik o upravnim prekršajima detaljno reguliše proces upravne odgovornosti, prava oštećenog i prava prekršioca.

Materijalna odgovornost. Dolazi zbog nanošenja materijalne štete državi ili pravnom licu. Uz materijalnu naknadu štete, u slučaju odgovornosti ove vrste, državnom službeniku se izriče i disciplinska kazna. Dolazi administrativnim nalogom ili sudskom odlukom. Nažalost, nisu razvijena pravila za primjenu takve odgovornosti posebno na državne službenike, pa je to regulisano radnim zakonodavstvom.

Krivična odgovornost za državne službenike se javlja na opštim osnovama.

Kao što se može vidjeti, sistem negativnih poticaja u vidu različitih vrsta odgovornosti je visoko razvijen. To je edukativni i preventivni element ponašanja državnih službenika.

Sistem negativnih poticaja odgovara sankcionisanju osobe tipa "x" u McGregorovoj teoriji. Ali ne postoje jasni tipovi ljudi "x" i "y", pa se u stvarnom životu koriste pozitivni poticaji uz negativne.

Sagledavajući glavne aspekte sistema radne motivacije državnih službenika, moguće ih je analizirati i identifikovati probleme motivacije državnih službenika. Oni će biti opisani u sljedećem dijelu ovog poglavlja.

3 Glavni problemi motivacije državnih službenika

Danas postoje brojni problemi u oblasti regulisanja rada državnih službenika. Svi oni ne samo da umanjuju motivaciju za rad državnih službenika, koji ionako često rade loše i mimo rokova, već smanjuju i atraktivnost državne službe za potencijalne kandidate. Kao rezultat, smanjuje se efikasnost državnog aparata, smanjuje se efektivnost postojećih i uvedenih političkih mjera u zemlji. I sama Rusija ne izgleda reprezentativno u ovoj pozadini. Očigledno, ako se ne preduzmu hitne mjere, onda će motivacija kadrova u državnoj službi ostati neperspektivni temelji.

Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplikovali razvojem novih kadrovskih tehnologija i društva u cjelini, a motivacija rada državnih službenika ostala je na prilično niskom nivou, jer jednostavni rigidni i nerefleksivni propisi i opisi poslova više nisu dovoljni.

Drugo, nivo naknada u državnoj službi nije dovoljno visok u poređenju sa komercijalnim sektorom. Posebno se takva slika uočava nakon provođenja različitih anketa. Mnogi državni službenici vjeruju da mogu naći bolje plaćene poslove u komercijalnom sektoru. Postoji odliv visokokvalifikovanog kadra od 30-50 godina u komercijalni sektor, a mladi ne žele da idu u državnu službu. Ljudi „stare škole“ ostaju u javnoj službi, a potreban je dio svježih pogleda na savremene probleme javne uprave. Paralelno s tim, dolazi do pada nivoa profesionalizma, drugim riječima, došlo je do ispiranja kvalifikacija u državnoj službi. Sve to također ne čini državnu službu privlačnom, posebno za mlade kvalifikovane stručnjake, koji su u posljednje vrijeme sve više podložni novčanim poticajima i odlaze u komercijalne firme koje su aktivnije u motivisanju svog osoblja.

Treće, skoro čitav sistem stimulacija (nagrađivanja) zasniva se na radnom stažu. Neophodno je uvesti plaćanje u velikom udjelu stimulativnih isplata (plaćanja za rad), koje utiču na rezultate koje postižu državni službenici. Ovi elementi novčanog sadržaja značajno će unaprijediti sistem radne motivacije državnih službenika.

Četvrto, ovako naizgled moćan sistem državnih garancija u javnom servisu nije omogućen svima. Sve ove garancije bezbedno koriste samo državni službenici na visokim pozicijama, kojih je vrlo malo: obezbeđuju im se vozila, stambeni prostor i razne vrste osiguranja predviđene zakonom.

Peto, ne postoje konkretni mehanizmi za implementaciju jednakog pristupa građana ovom procesu za konkurentno popunjavanje službeničkog mjesta, sama procedura nije jasno precizirana.

Šesto, teorijska osnova za unapređenje motivacije državnih službenika u Rusiji je veoma loša: ne postoje sveobuhvatne studije, svi aspekti ove teme su slabo proučavani kroz prizmu javne službe. Potrebno je sprovesti "terenska" istraživanja, uspostaviti različite obrasce, kao i pozivati se na inostrano iskustvo. Sve ovo će obogatiti teorijsko razumijevanje motivacije u državnoj službi. Takođe je neophodno ispitati principe kadrovske politike privrednih organizacija u državnim organima.

Sedmo, državna služba Ruske Federacije je već pretrpjela mnoge promjene, koje su uglavnom bile nesistematske, a sada postoji potreba za velikom, sveobuhvatnom promjenom već dugi niz godina, koja će riješiti sve navedene probleme, jer službenički sistem je već "umoran" od beskonačnih malih promjena, kada se uvode često nedosljedno. Štaviše, ruski aparat nije „naviknut“ da služi državnim i građanskim interesima.

Osmo, proces poboljšanja motivacije otežava činjenica da je zakonodavni okvir u Rusiji prilično glomazan, potrebno ga je pojednostaviti, potrebno je „srediti“ ovlasti raznih državnih struktura. Naglasak treba staviti na opis proceduralnih pravila

Može se dati opis ruskog službenika koji je dao N. L. Zakharov. Oni pišu da današnji državni službenik ima sljedeće osobine ponašanja: „nedostatak racionalnog postavljanja ciljeva, niska tehnološka disciplina, ... impulsivnost, niska inicijativa, što je posljedica uticaja profesionalnih zahteva - poštovanje pravila, racionalno emocionalna motivacija, sinkretizam etika ubeđivanja I etika odgovornosti...

Shvatajući probleme motivacije, potrebno je istaći važnost prioriteta profesionalnih kvaliteta (glavnog principa) u državnoj službi, principa nadoknadivih ograničenja koja su zakonom nametnuta državnim službenicima, važno je kreirati ovakav sistem nagrađivanja kako bi direktna gotovinska plaćanja apsolutno dominirala nad plaćanjima u sjeni, beneficijama i privilegijama, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) državnom aparatu i etiku u obavljanju službenih poslova.

Rješavanje motivacionih problema u državnoj službi omogućit će razumijevanje karakteristika motivacije državnih službenika, primjenu iskustava komercijalnog sektora i fokusiranje na iskustvo stranih zemalja koje su uspjele poboljšati motivaciju u državnoj službi. Načini poboljšanja motivacije državnih službenika biće riječi u sljedećem poglavlju.

Poglavlje 3. Načini unapređenja motivacije državnih službenika

Ovo poglavlje će opisati različite načine povećanja motivacije zaposlenih.

U prvom dijelu će se razmotriti neke mjere za povećanje motivacije državnih službenika iz inostranog iskustva razvijenih zemalja i zemalja u razvoju. Svi su oni prilično zanimljivi i mogu se primijeniti u kadrovskom odjelu javne službe Ruske Federacije.

Kao što znate, sada Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije razvija mnoštvo mjera i metoda koje na ovaj ili onaj način utiču na motivaciju državnih službenika. Ove metode su u procesu razvoja i usavršavanja, ali u narednih nekoliko godina ima sve šanse da postane dio državne državne službe. Ove mjere će biti opisane u drugom dijelu ovog poglavlja.

1 Analiza stranog iskustva

U ovom dijelu biće predstavljeni uspješni načini stimulacije državnih službenika u različitim zemljama, koje bi bilo korisno iskoristiti u ruskoj praksi za unapređenje sistema motivacije državnih službenika.

Francuska koristi neke zanimljive načine da podstakne državne službenike. Na primjer, postoji godišnji intervju za ocjenjivanje između podređenih i rukovodioca, na ovom intervjuu se rad državnih službenika ocjenjuje u neformalnijem okruženju. Postoji i sveobuhvatna procjena aktivnosti državnog službenika (slična onoj koja se izrađuje u pilot projektu za sveobuhvatnu procjenu) sa bodovanjem na osnovu rezultata njene implementacije. Štaviše, u ovoj zemlji postoji praksa prisustva kolegijalnog tijela – žirija – na konkursnom izboru za popunjavanje radnih mjesta u državnoj službi, što ovaj proces čini efikasnijim. Takođe, u organima vlasti, posebno na visokim državnim pozicijama, veoma je razvijena neformalna interakcija, što takođe omogućava povećanje motivacije zaposlenih.

U Njemačkoj se, za stimulaciju talentovanih stručnjaka, koristi sistem „dva smjera u karijeri“: ili rast posla ili rad na istoj poziciji uz postepeno povećanje plaća. Također, za razne radne aktivnosti u Njemačkoj možete kombinirati rad u državnom tijelu i političku aktivnost. Štaviše, u Njemačkoj je državnom službeniku zagarantovan doživotni posao u državnoj službi, ista situacija je uočena u Turskoj. Posebnost njemačke državne službe su veoma dugi probni rokovi za popunjavanje pozicija, što omogućava privlačenje visokokvalifikovanog i zainteresovanog osoblja. Oblasti odgovornosti državnog službenika u Njemačkoj su prilično visoke. Na primjer, ako u vanradno vrijeme djelatnost državnog službenika omalovažava odjel u kojem radi, odgovornost i dalje nastaje.

Velika Britanija ima sistem nagrađivanja zasnovan na podjeli državnih službenika u tri odvojene grupe. Oni su najmanje efikasni, efikasni i veoma efikasni. Ova metoda podrazumijeva stalnu evaluaciju rada državnih službenika.

Sjedinjene Američke Države predstavljaju još jedan model za motivaciju zaposlenih u državnoj službi. Država ima praksu obezbjeđivanja visoko plaćenih pozicija (ponekad i više plaćenih od njihovog rada u državnom aparatu) u privatnom sektoru kada visoki državni službenik ode u penziju. Takođe u Sjedinjenim Državama, detaljno je razrađen etički kodeks ponašanja državnih službenika, što je potrebno uraditi u Rusiji, kao što je gore navedeno.

U javnoj službi u Velikoj Britaniji i SAD-u, svaki oblik kolektivne interakcije se visoko cijeni i potiče u rješavanju bilo kakvih problema u javnoj državnoj službi. Smatra se da to doprinosi većem uključivanju u rad i jačanju veza u organizaciji.

U Kini je sertifikacija državnih službenika složena (obuhvata veliki broj disciplina) i ima ozbiljne posljedice. Ako se na kraju atestiranja pokazao kao neprikladan za svoj položaj, onda mu se može izreći kazna. U zemlji su sve procedure za polaganje državne službe jasno regulisane. Takođe, etika državnih službenika u posljednje vrijeme sve je veća u zemlji: zabrana uticaja rodbinskih veza, zabrana preduzetničkog djelovanja itd.

U Japanu je državna služba veoma elitistička. U zemlji se smatra veoma prestižnim radom u državnom organu, u državnu službu pretenduju samo visokokvalifikovani kadrovi, jer. postoji stroga selekcija. Ista situacija je u Kini, Indiji i Singapuru. U Japanu je zbog toga postignuta visoka efikasnost državnog aparata, a broj državnih službenika je veoma mali.

U mnogim zemljama Evrope, Severne i Južne Amerike koristi se model učenja na daljinu kroz razmenu obrazovnih resursa, što podrazumeva ubrzani razvoj znanja, obuku na bazi jednog univerziteta, kao i saradnju više obrazovnih institucija. . Ovakav način edukacije je jeftiniji, a ujedno omogućava zaposlenima da se ne ometaju u obavljanju svojih direktnih dužnosti.

Skandinavske zemlje koriste takav metod motivacije kao što je interakcija institucija civilnog društva sa vlastima, formiranje kontrolne funkcije i uključivanje građana u upravljanje administrativnim procesima. Ova metoda pomaže da se poveća prestiž državne službe i privlačnost državnog aparata.

U evropskim zemljama, radi povećanja motivacije državnih službenika, u javnu upravu se uvode tržišni mehanizmi koji su, kao što znate, sposobniji da zadovolje potrebe zaposlenih. Ovi mehanizmi su fleksibilni, decentralizovani i nezavisni. Štaviše, ove zemlje stavljaju veliki naglasak na poboljšanje organizacijske kulture.

Mnogo pažnje se poklanja razvoju "elektronske vlade". Ova vrsta elektronske interakcije ubrzava protok dokumenata, pojednostavljuje mnoge vladine procese i čini proces rada efikasnijim. Sve to dovodi do veće efikasnosti državnog aparata, unapređenja javnih usluga, zadovoljstva građana, razvoja ažuriranog modela državne službe, pojednostavljenja i olakšavanja rada državnih službenika (stvaranje ugodnih uslova za rad), tako da državni službenici ne trošite puno vremena na obavljanje procedura kao što je slanje korespondencije. Osim toga, poboljšava se kvalitet upravljačkih odluka i brzina njihove implementacije. Na primjer, u Japanu postoji elektronska registracija stanovništva, što uvelike pojednostavljuje život državnog aparata. U evropskim zemljama postoji sistem sigurne elektronske razmjene dokumenata koji predstavljaju državnu tajnu.

Lako se može uočiti da postoji mnogo načina da se razvije sistem motivacije u državnoj službi.

Može se dodati i vođenje ličnih razgovora sa zaposlenima koji se izdvajaju od ostalih, bilo na pozitivan ili negativan način. Nažalost, u ovom trenutku u ruskoj javnoj upravi ovaj element je slabo razvijen. Neefikasna upotreba ovog alata kao sredstva povratne informacije je zbog njegove formalnosti, principa „pozovi na tepih“ i traženja krivca, umjesto fokusiranja na poboljšanje pokazatelja učinka i komuniciranje korporativnih ciljeva i prioriteta.

Potrebno je promijeniti odnos prema ličnim razgovorima. Ako se odvijaju u mirnom i opuštajućem okruženju, onda njihova efikasnost može biti veoma visoka. Prvo, poboljšavaju komunikaciju, kako naprijed tako i nazad, između zaposlenika i menadžmenta. Često ovi razgovori mogu riješiti mnoge probleme. Zaposlenica će osjetiti da nije ravnodušna prema menadžmentu, njegova motivacija će se povećati.

2 Preduzete mjere za unapređenje sistema motivacije u državnoj službi

Do danas, Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, u smislu reforme državne službe, razvija pilot projekte koji imaju za cilj testiranje i uvođenje modernih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi saveznih državnih organa (neki od njih su opisano u prethodnom dijelu). Osnova za ove pilot projekte je Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. godine br. 601 „O glavnim pravcima unapređenja sistema javne uprave“.

Ukupno se razvijaju 4 pilot projekta koji imaju za cilj:

prijem u elektronskoj formi dokumenata za učešće na konkursu za popunu upražnjenog radnog mesta u državnoj službi i sprovođenje inicijalne kvalifikacione selekcije kandidata na daljinskom formatu uz identifikaciju identiteta građanina koji je dostavio dokumentaciju i položio kvalifikacioni test ( u daljem tekstu pilot projekat na portalu);

formiranje mentorske institucije koja promoviše razvoj karijere državnih službenika (u daljem tekstu pilot projekat o mentorstvu);

utvrđivanje kvalifikacionih uslova za profil obrazovanja, znanja i veština (u daljem tekstu: pilot projekat o kvalifikacionim uslovima);

uvođenje sistema sveobuhvatne procjene aktivnosti državnih službenika, uključujući javnu procjenu pojedinih pozicija državne službe (u daljem tekstu pilot projekat o sveobuhvatnoj ocjeni).

Kao rezultat razvoja novih kadrovskih tehnologija, kadrovski odjeli saveznih državnih tijela će dobiti fleksibilne i objektivne alate za odabir osoblja, razviti kvalifikacioni vodič o potrebnim vještinama za zamjenu državne državne službe, moći će se pravovremeno rotirati, podsticati i razvijati državne službenike, a takođe će povećati njihov uticaj na kvalitet rada organa u cjelini.

Pilot projekat portala

Pilot projekt na portalu provodi „odobravanje tehnologije i izradu prijedloga za organiziranje i provedbu prijema od strane kadrovskih službi federalnih državnih organa u elektronskom obliku dokumenata i provođenje inicijalne kvalifikacijske selekcije kandidata u daljinskom formatu korištenjem funkcionalnih i tehnoloških mogućnosti federalnog državnog informacionog sistema „Federalni portal rukovodećih kadrova“ sa identifikacijom identiteta građanina koji je dostavio dokumente i izvršio test.

Sve će se to odvijati na web stranici Federalnog portala rukovodećih kadrova u "ličnom računu". Ovaj portal će osigurati formiranje punopravnog informacionog resursa o državnoj službi, formiraćemo kompletnu bazu podataka o slobodnim radnim mjestima i praćenju kadrova, te osigurati brzu interakciju između kadrovske službe i potencijalnog zaposlenika. Na ovom portalu će biti besplatan pristup testovima za provjeru znanja o državnoj službi, koristit će se za selekciju primarne kvalifikacije. Drugim riječima, portal će postati punopravni alat za automatizaciju mnogih kadrovskih procedura.

Šta je ovo odabir? Kandidatu se postavljaju pitanja o poznavanju osnova službeničkog zakonodavstva i posebna pitanja vezana za rad određenog organa javne vlasti. Ukoliko je test uspješno položen kandidat se poziva na razgovor.

Međutim, ovaj pilot projekat ima ozbiljan nedostatak: nemogućnost praćenja prolaska testiranja od strane samog kandidata, bez pomoći autsajdera.

Ovaj pilot projekat ima indirektan uticaj na motivaciju zaposlenih. To će pomoći da se pojednostavi postupak odabira osoblja i da se približi komercijalnom sektoru. Imidž državne službe će se poboljšati i njena atraktivnost će se povećati, jer kandidat neće morati da troši puno vremena na početnu proceduru odabira.

Pilot mentorski projekat

Ovaj pilot projekat ima za cilj izradu prijedloga za razvoj mentorske institucije u državnoj službi, koja će doprinijeti razvoju karijere državnih službenika.

Mentorstvo je oblik osiguranja profesionalnog formiranja i razvoja državnih službenika Ruske Federacije, kao i građana uključenih u kadrovsku rezervu, u cilju profesionalnog obavljanja njihovih dužnosti.

Dakle, mentorstvo može pomoći u rješavanju sljedećih zadataka: optimizacija procesa formiranja i razvoja stručnih znanja, vještina, sposobnosti državnih službenika, ubrzanje procesa profesionalnog formiranja i razvoja, pomoć pri prilagođavanju uslovima obavljanja službene djelatnosti, obezbjeđivanje moralno-psihološka podrška državnim službenicima u prevazilaženju profesionalnih poteškoća, promicanje razvoja vještina ponašanja državnih službenika u skladu sa profesionalnim i etičkim standardima i pravilima, zahtjevima utvrđenim zakonom, formiranje aktivne građanske i životne pozicije državnih službenika, razvoj državnih službenika, kao i građana uključenih u kadrovsku rezervu, od interesa za službene poslove, njihov raspored u državnu službu. Mentori su mjerodavni službenici iz strukturne jedinice u kojoj je zaposlenik mentor, ili iz jedinica srodnih profila, ili iz reda lica koja su razriješena iz državne službe po navršenju starosne granice za boravak u državnoj službi; moraju biti iskusni, visoko kvalifikovani, moraju imati razvijene obrazovne vještine i raditi u državnoj službi najmanje 5 godina. Mentorstvo se obavlja u trajanju od 3 mjeseca do 1 godine bez uzimanja u obzir vremena stručnog osposobljavanja ili dokvalifikacije državnog službenika.

Po završetku mentorstva biće doneta odluka o podobnosti/neusklađenosti radnog mesta koje se popunjava ili o mogućnosti/nemogućnosti preporuke za imenovanje i sl.

U procesu poboljšanja motivacije ovaj projekat može biti od velike pomoći. Pridošlica će se osjećati ugodno, njegovo interesovanje za posao će se povećati, njegova potreba za komunikacijom će biti zadovoljena, a biće motivisan da bolje i više radi i uči i kao rezultat toga proširi svoju bazu znanja. Za mentora je ovo šansa da promijene aktivnosti, poveća interesovanje za posao, da se osjećaju potrebnim i uvaženim, ovo im je šansa da povećaju svoju platu kao mentora (dodatke i bonuse).

Važno je napomenuti da je ovaj pilot projekat povezan sa „obogaćivanjem rada“, jer se nadležnosti mentora proširuju, rad postaje zanimljiviji.

Pilot projekat o kvalifikacionim zahtjevima

Pilot projekat ima za cilj razvoj sistema kvalifikacionih uslova za radna mesta u državnim službama, uzimajući u obzir oblasti profesionalne delatnosti državnih službenika, kao i njegovu aproksimaciju, uključujući i pri proceni usaglašenosti stručnih znanja i veština kandidata za popunjavanje radnog mesta. upražnjeno radno mjesto u državnoj službi i državni službenici u toku certifikacije. Današnji kvalifikacijski zahtjevi za državne službenike su formalne prirode, nemaju specijalizaciju u oblastima djelatnosti itd.

U toku realizacije pilot projekta planira se izrada prijedloga za unapređenje kvalifikacionih uslova državnih službenika. Planirano je uvođenje trostepenog sistema kvalifikacionih zahtjeva (osnovni zahtjevi za popunjavanje službeničkog mjesta, funkcionalni zahtjevi koji uzimaju u obzir specifičnosti konkretnih oblasti djelovanja federalnog državnog organa, te posebni zahtjevi koji uzimaju u obzir specifičnosti određenog položaja).

Kao rezultat pilot projekta trebalo bi izraditi metodološke preporuke za savezne državne organe i imenik kvalifikacionih zahtjeva za glavne oblasti djelovanja saveznih organa koji učestvuju u pilot projektu, kao i izraditi prijedloge za izmjenu zakonodavstva. o državnoj službi Ruske Federacije, čiji je cilj regulisanje sistema kvalifikacionih zahtjeva.

Uvođenje sistema kvalifikacionih zahtjeva pomoći će pojednostavljenju rada kadrovskih odjela pri formulisanju kvalifikacionih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, utvrđivanju specifičnih kvalifikacionih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, što će povećati efikasnost izbora i evaluacije stručnjaka; efikasno sprovodi rotaciju državnih službenika i upravlja profesionalnim razvojem kadrova; formirati kadrovsku rezervu u određenim oblastima djelovanja državnih organa, što će uvelike pojednostaviti potragu za stručnjacima sa potrebnim znanjima i vještinama; bolje je razlikovati naknade državnih službenika u zavisnosti od složenosti aktivnosti koje se obavljaju.

Sve ovo će pomoći motivaciji osoblja da uči i izučava svoju profesiju, povećaće interesovanje za rad, a takođe će učiniti razumljivim kriterijume za procenu osoblja, što će zauzvrat povećati i zadovoljstvo poslom i stepen njegove udobnosti.

Pilot projekat integrisane procjene

Postoje mnogi problemi sa trenutnim sistemom certifikacije. Državni službenici sami sebe ocjenjuju, nema eksternog vrednovanja, nema veze između rezultata sertifikacije i karijernog rasta i materijalne motivacije, nema jasnih zahtjeva za profil obrazovanja, znanja i vještina, nema kriterija uspješnosti.

Koristeći inostrano iskustvo, moguće je razviti sistem za sveobuhvatnu procjenu osoblja, koja će uključivati internu procjenu i eksternu procjenu. In-house procjena će uključivati ocjenu kompetencija jednom u 3 godine (uz pomoć pilot projekta o kompetencijama), ocjenu kompetencija (ličnih kvaliteta koji utiču na rad) jednom godišnje, te ocjenu učinka također jednom godišnje. Eksterna evaluacija će se sastojati od redovne javne evaluacije državnog službenika (upitnici u pisanoj i elektronskoj formi) (najvažniji element), kao i ocjenjivanja agencije od strane drugih organa. Ova procjena može biti zakazana ili neplanirana.

Procjena osoblja u ovom slučaju je postupak za utvrđivanje efektivnosti zaposlenih u realizaciji zadataka organizacije. Sertifikacija osoblja (ocjena usaglašenosti sa radnim mjestom) je formalizovana procedura za sistematsko ocjenjivanje usklađenosti sa navedenim kriterijumima za aktivnosti i kvalifikacije određenog zaposlenog.

Na osnovu rezultata procjene, sastavlja se individualni razvojni plan za zaposlenog, na njega će se primjenjivati pozitivne ili negativne mjere stimulacije (u zavisnosti od rezultata), donosi se odluka o njegovoj rotaciji i razvoju karijere. A sve je to motivacioni faktor koji utiče na državnog službenika.

Postoje i određene prepreke za uvođenje sveobuhvatnog sistema ocjenjivanja. Na primjer, pogrešna upotreba metodologije ocjenjivanja kadrova, otpor prema inovacijama, odbijanje od strane neefikasnih zaposlenih, korištenje sistema ocjenjivanja ne svuda, već tački, itd. i tako dalje.

Da bi se uklonile takve barijere, potrebno je obezbijediti obuku za kadrovske službe, koristiti planiranje zadataka odozgo prema dolje, procjenu veze sa plaćanjem i tako dalje.

Dakle, može se primijetiti da tvrdnja da motivacija rada državnih službenika ima neperspektivne temelje nije sasvim tačna, jer načina motivacije zapravo postoje, a nije ih tako malo.

Proučavajući i evaluirajući četiri pilot projekta, ne može se ne zaključiti da korištenje kadrovskih tehnologija iz komercijalnog sektora može pozitivno uticati na stanje sistema motivacije rada državnih službenika.

Naknada rada Trenutno se pripremaju prijedlozi za izmjene i dopune Federalnog zakona "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" u pogledu naknada.

Mijenja se sastav plate državnog službenika. Neće se sastojati od službene plate, plate za čin i druge isplate, već od stalnog dijela (koji uključuje službenu platu, platu za razredni čin, platu za staž, platu za pristup tajnim podacima) i od varijabilnog dijela ( ovo su stimulativne isplate). Stalni dio će iznositi više od 60% plate zaposlenog. Podsticajne isplate su bonusi, isplate zasnovane na učinku i druga plaćanja.

Minimalni iznos plate utvrđuje se u skladu sa zaposlenim u komercijalnom sektoru.

S tim u vezi, prikladno je spomenuti sastav i odnos podsticajnih isplata u Rusiji i inostranstvu. U stranim zemljama najstimulativnija (varijabilna) plaćanja su inkrementalne isplate, bonusi, stimulacije zasnovane na učinku i plaćanje za rizik obavljanja poslova sa povećanim obavezama.

U stranim zemljama se aktivno koristi i koncept uslovno varijabilnog dijela novčanog sadržaja državnog službenika. To su različiti dodaci koji ne zavise od učinka, već zavise od drugih parametara. Prosječne vrijednosti uslovno varijabilnog dijela naknade državnih službenika u različitim zemljama su 10-19% iznosa plata. Istovremeno, efektivni dio novčanog sadržaja varira u rasponu od 4-72% i, kao što se može vidjeti, vrlo je heterogen.

Uočava se sledeći trend u razvoju sistema nagrađivanja državnih službenika: decentralizacija kriterijuma za određivanje plate državnog službenika, sve su efikasniji kriterijumi, sve je manje vrednovanje rada državnog službenika. centralizovano.

Istraživanja pokazuju da stimulativni dijelovi novčanih dodataka imaju visok motivirajući učinak.

Nažalost, u Rusiji je do sada većina isplata trajna, pa je sistem plata prilično slab motivator u upravljanju državnim službenicima. Također je vrijedna pažnje činjenica da je u Rusiji udio poticajnih isplata jedan od najnižih među mnogim stranim zemljama.

Vraćajući se nacrtu Saveznog zakona, možemo reći da će njegova primjena dati pozitivne rezultate u motivaciji državnih službenika, ali nacrt Saveznog zakona i dalje „ima čemu težiti“.

Zaključak

Student je u ovom radu pokazao aktuelnost sagledavanja problema radne motivacije državnih službenika, kao i načine njenog unapređenja.

Razmatra se sistem radne motivacije državnih službenika, utvrđuje se njegova specifičnost. Opis sistema motivacije državnih službenika u radu je potkrijepljen teorijskom osnovom opisanom u prvom poglavlju. Date su definicije pojmova vezanih za motivaciju, razmatraju se rane teorije motivacije (metoda „šargarepe i štapa“, stavovi Taylora i Mayoa), sadržaj (piramida potreba, teorija dva faktora, ERG teorija, teorija stečenih potreba) , proceduralne (teorija očekivanja, teorija pravednosti, teorija kompleksa, teorija "x-y-z") teorije motivacije, dotiče se tema najnovijih teorija motivacije.

Autor ističe da je sistem motivacije složen element upravljanja državnom službom, koji još nije u potpunosti proučen. Sastoji se od sljedećih elemenata: državne garancije, naknade, mogućnosti za karijeru, sertifikaciju, rotaciju obuke i odgovornost. Utvrđeno je da konkurentska selekcija može imati indirektan uticaj na motivaciju zaposlenih. Svi ovi elementi sistema motivacije proizilaze iz društveno-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika, koji se sastoji od prava, obaveza, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, garancija i ekonomske sigurnosti.

Daje se važna konstatacija da razvijen sistem motivacije u državnom organu omogućava povećanje efikasnosti rada državnih službenika, a samim tim i efikasnosti rada državnih organa i javne uprave u cjelini.

Važnost prioriteta profesionalnih kvaliteta (glavnog principa) u državnoj službi, principa nadoknadivih ograničenja koja su zakonom nametnuta državnim službenicima, važno je stvoriti takav sistem nagrađivanja kako bi direktna gotovinska plaćanja apsolutno dominirala nad „sjenom“ plaćanja, beneficija i privilegija, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) državnom aparatu i etiku u obavljanju službenih poslova.

U radu je data analiza cjelokupnog sistema motivacije, identifikovani su njegovi glavni problemi: danas su motivi ljudi postali mnogo komplikovaniji, nivo nagrađivanja u državnoj službi je izuzetno nizak u odnosu na komercijalni sektor, gotovo cijeli podsticaj (naknada) sistem je izgrađen na stažu, sistem privlačne države daleko od svih ima garancije u državnoj službi, teorijska osnova za poboljšanje motivacije državnih službenika u Rusiji je loša, rad u državnim organima postao je neprestižan, postoji odliv visokokvalifikovanih kadrova, državna služba Ruske Federacije je već pretrpela mnoge promene, koje su uglavnom bile nesistematske prirode, ruski aparat nije „naviknut“ da služi državnim i građanskim interesima, postoji hitna potreba za stvaranjem etičkog kodeksa državnih službenika, zakonodavni okvir u Rusiji je prilično glomazan.

U trećem poglavlju se napominje da rješavanje motivacionih problema u javnoj službi u ovom trenutku ima pozitivan smjer. U skladu sa Uredbom predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. godine broj 601, razvijaju se pilot projekti koji imaju za cilj testiranje i uvođenje savremenih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi federalnih državnih organa, koji ukazuju na primjenu iskustvo komercijalnog sektora i fokus na iskustvo stranih zemalja. Došlo je do izmjene zakona o državnoj službi o naknadama. Rusija takođe može iskoristiti iskustva razvijenih stranih zemalja u procesu unapređenja sistema motivacije u državnoj službi.

Zaključuje se da, suprotno mišljenju mnogih naučnika, motivacija državnih službenika nema previše obećavajuće osnove, samo je potrebno pažljivo promisliti.

Za proučavanje ove teme izvršena je analiza literature o ovoj temi, analiza regulatornog okvira Ruske Federacije o uređenju državne državne službe, kao i sekundarna analiza sociološke studije koju je već proveo Nacionalni istraživački univerzitet Visoka ekonomska škola na ovu temu.

Spisak korišćene literature

.Federalni zakon "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" od 27. jula 2004. br. 79-FZ;

.saveznog zakona O sistemu javne službe Ruske Federacije od 27. maja 2003. N 58-FZ;

.Ukaz predsjednika Ruske Federacije "O certificiranju državnih službenika Ruske Federacije" od 1. februara 2005. br. 110;

.Uredba predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. br. 601 „O glavnim pravcima za unapređenje sistema javne uprave“;

.Nacrt saveznog zakona "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" od 27. jula 2004. br. 79-FZ (sa izmjenama i dopunama u pogledu plata);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Osnove menadžmenta, - 3. izdanje: Per. sa engleskog. - M.: I.D. Williams", 2007. - 672 str.;

.Antikorupcijska politika: Proc. priručnik [za univerzitete / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova i drugi]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 str.

.Atamanchuk G.V. Suština javne službe: istorija, teorija, pravo, praksa: Monografija. M.: KRPE, 2003.;

.Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Upravno pravo. 3. izdanje, revizija. i dodatne - M.: Norma, 2008. - 816s.;

.Bahrakh D.N. Javni servis Rusije; udžbenik dodatak. - M. Prospekt, 2009. - 152 str.

.Bozhya-Volya A.A. Evaluacija efikasnosti državnih službenika: međunarodno iskustvo i ruske perspektive. - Pitanja javne uprave - 2009, br. 2

.Bonvinici r. Socijalno partnerstvo i radni odnosi u Evropi. Da li su modeli prihvatljivi za Rusiju? - M.: Ljudska prava, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 str.;

.Grazhdan VD Državna državna služba: Udžbenik. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

.Javni servis (integrisani pristup): Proc. dodatak. - 2nd ed. - M.: Delo, 2000. - 440 str.

.Daft R. Management. 6th ed. / Per. sa engleskog. - Sankt Peterburg: Piter, 2008. - 864 str.;

.Deineka A.V., Žukov B.M. Savremeni trendovi u upravljanju kadrovima: Udžbenik - M: Akademija prirodnih nauka, 2009

.Dryakhlov N. Sistemi motivacije osoblja u zapadnoj Evropi i SAD. [Elektronski izvor]. - URL: www.iteam.ru

.Zankovsky A. N. Organizaciona psihologija. Udžbenik za univerzitete u specijalnosti "Organizaciona psihologija". - M: Flint: MPSI, 2002.

.Zakharov, N.L. Motivacioni menadžment u društveno-ekonomskim sistemima - M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2005. - 341 str.;

.Zakharov, N.L. Društveni regulatori aktivnosti ruskog državnog službenika - M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2002;

.Ishikawa K. Japanske metode upravljanja kvalitetom. / Sk. per. sa engleskog. - M.: Ekonomija, 1988. - 215s

.Umjetna menadžerska inteligencija. Savremeni sistem upravljanja organizacijom. Letni list avio kompanije "Transaero" - februar 2013

.Kiselev i. I. Uporedno radno pravo: udžbenik za izazov. - M., 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. Organizaciono ponašanje. Sankt Peterburg: Piter, 2004. - 432 str.

.Lukjanova G. I. Radni odnosi moderne Francuske - M.: Radno pravo, 2005.

.Lutens Fr. Organizaciono ponašanje. - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. Teorija organizacija - M.: INFRA-M, 2009. -336 str.;

.Mikhaleva E.P. Menadžment: bilješke s predavanja -M: Yurayt, 2011, 192 s;

.Ovsyanko D. M. Javna služba Ruske Federacije: Udžbenik. - 4. izd. Revidirano i dodatne - M.: Pravnik, 2008. - 447s;

.Motivacija radne aktivnosti: udžbenik. Dodatak / ur. V.P. Pugačev. - M.: Gardariki, 2008;

.Tishchenko EN Sastav i odnos stimulativnih elemenata naknade državnih službenika u Ruskoj Federaciji i stranim zemljama. - Pitanja javne uprave - 2012, br. 4;

.Čerepanov V.V. Osnove javne službe i kadrovske politike: udžbenik za studente - 2. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 str.;

.Konkursna selekcija osoblja državne državne službe Rusije: pravne osnove i praksa [Elektronski izvor]: Kancelarija Ministarstva pravde Rusije za Tjumensku oblast URL: #"justify">. Motivacija državnih službenika: problemi i rješenja. [Elektronski izvor]: Kancelarija Ministarstva pravde Rusije za Tjumensku oblast URL: #"justify">. Motivacioni faktori u državnoj službi. Analitički pregled - NRU HSE, 2007 [Elektronski izvor]: Federalni portal rukovodećeg osoblja URL: #"justify">. Naknada državnih službenika: problemi, prijedlozi i perspektive razvoja. [Elektronski izvor]: Kancelarija Ministarstva pravde Rusije za Tjumensku oblast URL: #"justify">. Pilot projekti za uvođenje novih principa kadrovske politike u državnoj službi. [Elektronski izvor]: Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije URL: #"justify">. Materijal za predavanje o motivaciji osoblja u organizaciji na predmetu „Upravljanje ljudskim resursima“;

.Taylor F. W. Principi naučnog menadžmenta, 1911.

Aplikacija

Tabela 1. Struktura uzorka po pozicijama

Grupe radnih mjesta u državnoj službi Broj ispitanika Najveći 67 Glavni 130 Vodeći 220 Viši 358 Mlađi 313

Tabela 2. Struktura uzorka prema dobi i polu

Grupe radnih mjesta u državnoj službi Pol Starost Muškarci do 30 godina30-39 godina40-49 godina50 i više Viši224213141918Glavni499430324239Vođa7414145486359Stariji122231747122231747Younger122231747 447712227244318299

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.