Koji stil vođenja karakteriše sljedeće. Način da se donesu odluke izvođačima. Analiza neispravnih stilova rukovođenja i njihovog negativnog uticaja na život kompanije

Stil vodstva- ponašanje lidera u odnosu na podređene kako bi se na njih uticalo i podstaklo da ostvare ciljeve organizacije.

Prema Likertovoj teoriji, postoje četiri stila vodstva:

Eksploatatorsko-autoritarno: lider ima jasne karakteristike autokrate, ne veruje podređenima, retko ih uključuje u donošenje odluka i sam formira zadatke. Glavni stimulans je strah i prijetnja kaznom, nagrade su nasumične, interakcija je zasnovana na međusobnom nepovjerenju. Formalno I neformalna organizacija su u sukobu.

paternalističko-autoritarno: menadžer povoljno dozvoljava podređenima da uzmu ograničeno učešće u donošenju odluka. Nagrada je stvarna, a kazna potencijalna, a obje se koriste za motivaciju radnika. Neformalna organizacija je donekle suprotna formalnoj strukturi.

Savjetodavno: vođa donosi strateške odluke i, pokazujući povjerenje, delegira taktičke odluke podređenima. Za motivaciju se koristi ograničeno učešće zaposlenih u procesu donošenja odluka. Neformalna organizacija se samo djelimično ne poklapa sa formalnom strukturom.

demokratski Stil vođenja karakteriše puno poverenje, zasnovano na širokoj uključenosti osoblja u upravljanje organizacijom. Proces donošenja odluka je disperziran na sve nivoe, iako je integrisan. Tok komunikacija ide ne samo u vertikalnim smjerovima, već i horizontalno. Formalne i neformalne organizacije konstruktivno komuniciraju.

50 Demokratski stil upravljanja (kolegijalni)

Demokratski stil menadžment karakteriše raspodela ovlašćenja, inicijative i odgovornosti između rukovodioca i zamenika, rukovodioca i podređenih. Šef demokratskog stila uvijek saznaje mišljenje tima o važnim proizvodnim pitanjima, donosi kolektivne odluke. Redovno i blagovremeno informisati članove tima o njima važnim pitanjima. Komunikacija sa podređenima se odvija u obliku zahtjeva, želja, preporuka, savjeta, nagrada za kvalitetan i efikasan rad, ljubazno i ​​ljubazno; nalozi se primenjuju po potrebi. Vođa stimuliše povoljnu psihološku klimu u timu, brani interese podređenih.

Demokratski stil upravljanja - stil rukovođenja u kojem vođa razvija direktive, naredbe i naredbe na osnovu prijedloga koje je izradila skupština zaposlenih ili krug ovlaštenih osoba.

DEMOKRATSKI: KONSULTATIVNI I PARTICIPATIVNI

Organizacije u kojima dominira princip demokratskog rukovođenja karakteriše visok stepen decentralizacije ovlašćenja, aktivno učešće zaposlenih u donošenju odluka, stvaranje uslova pod kojima im je obavljanje službenih dužnosti privlačno, a uspeh nagrada.

Pravi demokratski lider nastoji da dužnosti podređenih učini privlačnijima, izbjegava im nametanje svoje volje, uključuje ih u donošenje odluka, daje im slobodu da sami formulišu svoje ciljeve na osnovu ideja organizacije.

Kao dio "savjetodavno" Vođa je zainteresovan za mišljenje podređenih, konsultuje se sa njima, nastoji da iskoristi najbolje što nude. Među mjerama podsticaja preovlađuje podsticaj; kazna se koristi samo u izuzetnim slučajevima. Zaposleni su generalno zadovoljni ovakvim sistemom upravljanja, uprkos činjenici da je većina odluka zapravo podstaknuta odozgo, i obično pokušavaju da svom šefu pruže svu moguću pomoć i moralnu podršku kada je to potrebno.

"Participativno" oblik demokratskog upravljanja pretpostavlja da vođa u potpunosti vjeruje podređenima u svim stvarima (i onda odgovaraju isto), uvijek ih sluša i koristi sve konstruktivne sugestije, uključuje zaposlene u postavljanje ciljeva i praćenje njihove implementacije. Istovremeno, odgovornost za posljedice donesenih odluka ne prebacuje se na podređene. Sve ovo ujedinjuje tim.

Obično se demokratski stil upravljanja koristi kada su izvođači dobri, ponekad bolji od vođe, razumiju zamršenost posla i u njega mogu unijeti mnogo novina i kreativnosti. Ako je potrebno, lider demokrata može napraviti kompromis ili čak odustati od donesene odluke ako je logika podređenog uvjerljiva. Tamo gde bi autokrata delovao po nalogu i pritisku, demokrata pokušava da ubedi, da dokaže svrsishodnost rešavanja problema, u beneficije koje zaposleni mogu da dobiju.

Istovremeno, od najveće je važnosti unutrašnje zadovoljstvo koje podređeni imaju priliku da ostvare svoje kreativne sposobnosti. Podređeni mogu samostalno donositi odluke i tražiti načine da ih implementiraju u okviru datih ovlasti, ne obraćajući mnogo pažnje na sitnice.

Po pravilu, okruženje koje stvara lider-demokrata je takođe obrazovne prirode i omogućava vam postizanje ciljeva uz niske troškove. Postoji pozitivna rezonanca moći: autoritet pozicije je ojačan ličnim autoritetom. Upravljanje se odvija bez grubog pritiska, oslanjajući se na sposobnosti zaposlenih, poštujući njihovo dostojanstvo, iskustvo i veštinu. To stvara povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu.

Istraživanja su pokazala da se u autoritarnom stilu može obaviti otprilike dvostruko više posla nego u demokratskom. Ali njegova kvaliteta, originalnost, novost, prisutnost elemenata kreativnosti bit će niži za isti red. Iz ovoga možemo zaključiti da je autoritarni stil poželjniji za jednostavnije vrste aktivnosti usmjerenih na kvantitativne rezultate, a demokratski stil za složene, gdje je kvalitet na prvom mjestu.

Kasniji razvoj događaja doveo je do utemeljenja dva nova stila, po mnogo čemu bliskih autoritarnom i demokratskom.

Stil u kojem se menadžer fokusira na rješavanje zadatka koji mu je dodijeljen (raspoređuje zadatke među podređenima, planira, sastavlja rasporede rada, razvija pristupe njihovoj realizaciji, obezbjeđuje sve što je potrebno itd.) naziva se orijentisan na zadatak(instrumental). Stil kada vođa stvara povoljnu moralnu i psihološku klimu, organizuje zajednički rad, naglašava uzajamnu pomoć, omogućava izvođačima da što više učestvuju u donošenju odluka, podstiče profesionalni razvoj itd. je imenovan fokusirano napodređeni (ljudski odnosi).

Fokusiran na podređene stil vođenja blizak demokratskom, doprinosi produktivnosti, jer daje prostor kreativnosti ljudi, povećava njihovo zadovoljstvo. Njegova upotreba smanjuje izostanke, stvara viši moral, poboljšava odnose u timu i odnos podređenih prema rukovodstvu.

Potencijalne koristi orijentisan na zadatak stil vođenja, na mnogo načina sličan autoritarnom. Sastoje se u brzini donošenja odluka i djelovanja, strogoj kontroli rada podređenih. Međutim, dovodi izvođače u poziciju zavisnosti, stvara njihovu pasivnost, što u konačnici dovodi do smanjenja radne efikasnosti.

Lider ovdje u osnovi informiše podređene o njihovim odgovornostima, zadacima, određuje kako ih treba riješiti, raspoređuje odgovornosti, odobrava planove, postavlja standarde, kontroliše.

Tipično, lideri koriste ili demokratski stil, fokusiran na međuljudske odnose, ili autoritarni stil, fokusiran na rad.

LIBERALNI STIL UPRAVLJANJA(BIROKRATSKI)

liberalnog stila menadžment karakteriše nedostatak aktivnog učešća rukovodioca u upravljanju timom. Takav vođa „ide sa tokom“, čeka ili traži uputstva odozgo, ili pada pod uticaj tima. Radije ne rizikuje, „spušta glavu“, izbjegava rješavanje hitnih sukoba, nastoji da smanji ličnu odgovornost. Pušta da posao ide svojim tokom, retko ga kontroliše. Ovaj stil vođenja je poželjniji u kreativnim timovima, gdje zaposlenike odlikuju neovisnost i kreativna individualnost.

Liberalni stil upravljanja - stil rukovođenja u kojem šef razvija direktive, komande i naređenja koja podležu strogo izvršavaju na osnovu sopstvenog mišljenja, uzimajući u obzir mišljenja podređenih.

LIBERALNI, UKLJUČUJUĆI BIROKRATSKI

Na istom mjestu gdje je riječ o potrebi stimulisanja kreativnog pristupa izvođača svom poslu, najpoželjnije je liberalnog stilamenadžment. Njegova suština leži u činjenici da vođa postavlja zadatak svojim podređenima, stvara potrebne organizacijske uslove za rad, definira njegova pravila i postavlja granice odluke, a sam bledi u pozadinu, ostavljajući iza sebe funkcije konsultanta. , arbitar, stručnjak ocjenjuje rezultate iu slučaju nedoumica i neslaganja izvođača donosi konačnu odluku. Također pruža zaposlenicima informacije, ohrabruje, obučava.

Podređeni, oslobođeni nametljive kontrole, samostalno donose potrebne odluke i traže načine da ih sprovedu u okviru datih ovlašćenja. Takav rad im omogućava da se iskažu, donosi zadovoljstvo i stvara povoljnu moralno-psihološku klimu u timu, stvara povjerenje među ljudima i doprinosi dobrovoljnom prihvatanju povećanih obaveza.

Upotreba ovog stila postaje sve raširenija zbog sve većeg obima naučnih istraživanja i razvoja, koje provode visokokvalifikovani stručnjaci. Ne prihvataju komandu, pritisak moći, sitno starateljstvo, itd.

U naprednim firmama prinuda ustupa mjesto uvjeravanju, a stroga kontrola - povjerenju, podređenost - saradnji, saradnji. Ovakvo meko upravljanje, koje ima za cilj stvaranje "upravljane autonomije" odjela, olakšava prirodnu primjenu novih metoda upravljanja, što je posebno važno pri kreiranju inovacija.

U isto vrijeme, ovaj stil se lako može transformirati birokratski, kada je vođa potpuno uklonjen iz poslova, predajući ih u ruke "nominiranih". Ovaj drugi, u njegovo ime, upravlja kolektivom, primjenjujući sve autoritarnije metode. Pritom se i sam pretvara da je vlast u njegovim rukama, a zapravo postaje sve više ovisan o svojim dobrovoljnim pomoćnicima. Tužan primjer za to je vojno podsjetnik.

U stvarnom životu nema „čistog“ stila vođenja, pa su u svakom od navedenih, elementi ostalih prisutni u ovoj ili onoj mjeri.

Može se razumjeti zašto su i autokratski pristup i pristup ljudskim odnosima osvojili mnoge pristalice. Ali sada je već jasno da su i ovi i drugi pristalice griješili preuveličavanjem, izvodeći zaključke koji nisu u potpunosti potkrijepljeni činjenicama. Postoje mnoge dobro dokumentovane situacije u kojima se dobronamjerno-autokratski stil pokazao vrlo učinkovitim.

Demokratski stil ima svoje prednosti, uspjehe i nedostatke. Svakako da bi se mnogi organizacioni problemi mogli riješiti kada bi poboljšani ljudski odnosi i učešće radnika u donošenju odluka uvijek vodili do većeg zadovoljstva i veće produktivnosti. Nažalost, to se ne dešava. Naučnici su se susreli sa situacijama u kojima su radnici učestvovali u donošenju odluka, ali je ipak stepen zadovoljstva bio nizak, kao i sa situacijama u kojima je zadovoljstvo bilo visoko, a produktivnost niska.

Jasno je da se odnos između stila vođenja, zadovoljstva i učinka može utvrditi samo kroz dugoročna i opsežna empirijska istraživanja.

Ne postoje "loši" ili "dobri" stilovi upravljanja. Specifična situacija, vrsta aktivnosti, lične karakteristike podređenih i drugi faktori određuju optimalan odnos svakog stila i preovlađujućeg stila rukovođenja. Proučavanje prakse upravljanja organizacijama pokazuje da je svaki od tri stila rukovođenja u jednoj ili drugoj mjeri prisutan u radu efikasnog lidera.

Suprotno uobičajenim stereotipima, preovlađujući stil vođenja praktično je neovisan o spolu. Postoji zabluda da su liderke mekše i fokusirane prvenstveno na održavanje dobrih odnosa sa poslovnim partnerima, dok su lideri agresivniji i orijentisani na rezultate. Razlozi za razdvajanje stilova rukovođenja mogu vjerovatnije biti osobine ličnosti i temperament, a ne rodne karakteristike. Uspješni top menadžeri - i muškarci i žene - nisu pristalice samo jednog stila. Oni u pravilu intuitivno ili sasvim svjesno kombinuju različite strategije vođenja.

adaptivni stil, odnosno stil fokusiran na konkretnu stvarnost determinisanu spoljašnjim okruženjem, mogućnostima podređenih, karakteristikama zadatka koji se rešava, resursima i mogućnostima organizacije.

Četiri adaptivne upravljačke sheme

Upravljanje obimom projekta. Rješenja se razvijaju iz korisničkih specifikacija, a korisničke specifikacije se razvijaju iz predloženih rješenja (anti-šema: zahtjevi su unaprijed precizno i ​​potpuno definirani).

Regulacija procesa. Regulacija procesa i kontrola varira od slabe do jake (anti-šema: tokom trajanja projekta, stepen regulacije ostaje nepromijenjen).

Faktor kvaliteta napretka. Uspješne projekte karakterizira smjenjivanje promocija i povlačenja (anti-šema: 90% dodijeljenih sredstava savladava se kao slijepa implementacija unaprijed nacrtanog plana bez primjetnih odstupanja).

Kontrola kvaliteta. Tokom rada na projektu, srednje verzije se pažljivo testiraju (anti-šema: testiranje se smatra sporednim i odgađa se do završnih faza).

54 . Razlika između vođe i vođe

Obično je lider formalna pozicija, zauzimajući koju osoba jednostavno vrši kontrolne funkcije nad procesom. On vodi računa da podređeni ne naprave greške koje bi srušile dobro uspostavljen proces.

Liderstvo je psihološki fenomen. Liderstvo je tehnologija. Formalno je nemoguće biti lider. Vođe se ne imenuju. Ali vođa može postati vođa.

Blake-Mouton upravljačka mreža(engleski) Mreža lidera Blakea i Moutona) - koncept razvijen na Državnom univerzitetu Ohajo, modificirali su i popularizirali Blake i Mouton, koji su izgradili mrežu (dijagram) koja je uključivala 5 osnovnih stilova vođenja (slika 1).

Rice. 1. Blake-Mouton upravljačka mreža (matrica stilova rukovođenja)

Vertikalna osa ovog grafikona rangira "brigu za ljude" na skali od 1 do 9. Horizontalna os rangira "brigu za proizvodnju" takođe na skali od 1 do 9. Stil rukovođenja određuje se prema oba ova kriterijuma. Ukupno dobijamo 81 poziciju (9x9), tj. 81 stil upravljanja. Svaka od opcija za upravljanje kompanijom može se porediti sa bilo kojom drugom iz ove matrice. Naravno, nemoguće je jasno definisati kojem kvadrantu matrice pripada ovaj tip rukovođenja. Zapravo, nije potrebno to učiniti, jer je nemoguće izdvojiti određeno značenje iz broja kvadranta. Blake i Mouton opisali su pet ekstremnih i najkarakterističnijih pozicija matrice.

1.1 - strah od siromaštva (primitivno rukovodstvo). Potreban je minimalan napor od strane menadžera da se postigne kvalitet rada koji će izbjeći otpuštanje.

Ova pozicija karakteriše tip lidera koji je prilično hladan kako prema svojim podređenima, tako i prema samom proizvodnom procesu. Smatra da menadžer uvijek može pribjeći pomoći vanjskog stručnjaka ili specijaliste. Takvo poslovno upravljanje pomoći će u izbjegavanju sukoba, nevolja, stvaranju povoljnih uvjeta za rad samog vođe, a osim toga, proširiti raspon novih ideja utjelovljenih u proizvodnji. U pravilu se takav menadžer ne može nazvati vođom, svjetionikom. Umjesto toga, on je jednostavno "čuvar svoje aktovke i stolice". Ali ovakvo stanje ne može dugo trajati. Prije ili kasnije, najozbiljnije poteškoće će natjerati ili da se preispita stil vođenja, ili da promijeni samog vođu.

1.9 - Kuća za odmor (društveno vodstvo). Vođa se fokusira na dobre, tople međuljudske odnose, ali malo brine o izvođenju zadataka. Ova pozicija karakteriše menadžere koji posebnu pažnju posvećuju potrebama i zahtevima svojih podređenih, što se ne može reći za proces proizvodnje. Menadžeri ovog tipa smatraju da osnova uspjeha leži u održavanju atmosfere povjerenja i međusobnog razumijevanja u timu. Takvog vođu, u pravilu, vole njegovi podređeni, spremni su podržati svog vođu u teškim vremenima. Fluktuacija zaposlenih u preduzećima sa ovim stilom upravljanja je veoma niska, kao i broj izostanaka, kao i stepen zadovoljstva poslom veoma visok. Nažalost, pretjerana lakovjernost prema podređenima često dovodi do donošenja polovičnih, nepromišljenih odluka, zbog čega pati proizvodnja. Efikasni podređeni vrlo često zloupotrebljavaju svoj kredibilitet ili čak pokušavaju zamijeniti vođu mekog tijela.

9.1 - autoritet - podređenosti. Menadžer je veoma zabrinut za efikasnost obavljenog posla, ali malo obraća pažnju na moral podređenih. Ova pozicija je tipična za menadžere koji daju prednost brizi za proizvodnju i praktično ne obavljaju nikakve društvene aktivnosti. Smatraju da je takva aktivnost manifestacija mekoće i da vodi do osrednjih rezultata. Osim toga, smatraju da kvalitet menadžerske odluke ne zavisi od stepena učešća podređenih u njenom donošenju. Pozitivne osobine menadžera ovog tipa su visoka odgovornost, radna sposobnost, organizacioni talenat, inteligencija. Međutim, između takvog vođe i njegovih podređenih stalno se održava distanca, često nema direktne veze i međusobnog razumijevanja, održava se samo zadovoljavajući nivo grupne discipline.

5.5 - organizacija (proizvodnja i društveni menadžment). Vođa postiže prihvatljiv kvalitet obavljanja zadataka, pronalazeći ravnotežu efikasnosti i dobrog morala. Ova pozicija karakteriše tip lidera koji vešto kombinuje brigu za ljude sa brigom za proizvodnju. Takav menadžer smatra da je kompromis u svim slučajevima najbolje rješenje, on je osnova za efikasno upravljanje. Odluke mora donositi vođa, ali ih mora razgovarati i uskladiti sa podređenima. Kontrola nad procesom donošenja odluka je takoreći kompenzacija radnicima da vrše kontrolu nad svojim aktivnostima u procesu proizvodnje. Pozitivne osobine lidera ovog tipa su postojanost, interes za uspjeh poduhvata, nestandardno razmišljanje, progresivni stavovi. Međutim, nažalost, progresivnost pogleda ne proteže se direktno na sam stil upravljanja, što ne doprinosi razvoju i unapređenju cjelokupne proizvodnje. Konkurentnost firmi sa ovim stilom upravljanja ponekad ostavlja mnogo da se poželi. Kao, međutim, i neki aspekti unutrašnjeg života tima.

9.9 - tim. Povećanom pažnjom prema podređenima i efikasnošću, lider osigurava da se podređeni svjesno pridruže ciljevima organizacije. To osigurava i visok moral i visoku produktivnost. Ova pozicija karakterizira tip lidera koji se s jednakom pažnjom odnosi i prema ljudima i prema proizvodnji koju vodi. Za razliku od menadžera pozicije (5.5), koji smatra da je kompromis ključ uspjeha, ovaj tip menadžera ne staje na pola puta. Nastoji da uloži maksimalne napore kako na polju socijalne politike, tako iu samoj proizvodnji. Štaviše, oni smatraju da je aktivno uključivanje podređenih u proces donošenja odluka najbolji način za povećanje produktivnosti, poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga. Ovo vam omogućava da povećate zadovoljstvo radom svih zaposlenih i uzmete u obzir i najmanje nijanse koje utiču na efikasnost proizvodnog procesa.

Blake i Mouton su polazili od činjenice da je najefikasniji stil vođenja – optimalni stil – ponašanje lidera na poziciji 9.9. Po njihovom mišljenju, takav lider kombinuje visok stepen pažnje prema svojim podređenima i istu pažnju prema učinku. Također su shvatili da postoji mnogo aktivnosti u kojima je teško jasno i nedvosmisleno identificirati stil vođenja, ali su vjerovali da stručno usavršavanje i svjestan odnos prema ciljevima omogućavaju svim liderima da pristupe stilu 9.9, čime se povećava njihova efikasnost.

Matrica stilova vođenja je nesumnjivo najpopularniji pristup proučavanju stilova vođenja. To nije samo uspješna kombinacija drugih studija na ovu temu, već i pruža menadžerima posebnu priliku da procijene svoju poziciju i pokušaju da krenu ka poboljšanju svog stila upravljanja.

Stil vodstva- metod, sistem metoda za uticaj na vođu na podređene. Jedan od najvažnijih faktora efikasnog rada organizacije, puna realizacija potencijala ljudi i tima. Većina istraživača razlikuje sljedeće stilove vodstva:

• Direktivni stil (autoritarni);
• demokratski stil (kolegijalni);
• Liberalni stil (permisivni ili anarhistički).

Direktivni stil upravljanja karakteriše visoka centralizacija vodstva, dominacija upravljanja jednog čoveka. Vođa traži da mu se prijave svi slučajevi, samostalno donosi odluke ili ih poništava. Ne sluša mišljenje tima, on sam odlučuje o svemu za tim. Preovlađujuće metode upravljanja su naredbe, kazne, primjedbe, ukori, oduzimanje raznih beneficija. Kontrola je vrlo stroga, detaljna, lišava inicijative podređenima. Interesi uzroka su postavljeni mnogo više od interesa ljudi, u komunikaciji prevladavaju grubost i grubost.

Demokratski stil upravljanja karakteriše raspodela ovlašćenja, inicijative i odgovornosti između rukovodioca i zamenika, rukovodioca i podređenih. Šef demokratskog stila uvijek saznaje mišljenje tima o važnim proizvodnim pitanjima, donosi kolektivne odluke. Redovno i blagovremeno informisati članove tima o njima važnim pitanjima. Komunikacija sa podređenima se odvija u obliku zahtjeva, želja, preporuka, savjeta, nagrada za kvalitetan i efikasan rad, ljubazno i ​​ljubazno; nalozi se primenjuju po potrebi. Vođa stimuliše povoljnu psihološku klimu u timu, brani interese podređenih.

Liberalni stil upravljanja karakteriše nedostatak aktivnog učešća lidera u upravljanju timom. Takav vođa „ide sa tokom“, čeka ili traži uputstva odozgo, ili pada pod uticaj tima. Radije ne rizikuje, „spušta glavu“, izbjegava rješavanje hitnih sukoba, nastoji da smanji ličnu odgovornost. Pušta da posao ide svojim tokom, retko ga kontroliše. Ovaj stil vođenja je poželjniji u kreativnim timovima, gdje zaposlenike odlikuju neovisnost i kreativna individualnost.

Ne postoje "loši" ili "dobri" stilovi upravljanja. Specifična situacija, vrsta aktivnosti, lične karakteristike podređenih i drugi faktori određuju optimalan odnos svakog stila i preovlađujućeg stila rukovođenja. Proučavanje prakse upravljanja organizacijama pokazuje da je svaki od tri stila rukovođenja u jednoj ili drugoj mjeri prisutan u radu efikasnog lidera.

Suprotno uobičajenim stereotipima, preovlađujući stil vođenja praktično je neovisan o spolu. (Postoji zabluda da su liderke mekše i prvenstveno usmjerene na održavanje dobrih odnosa s poslovnim partnerima, dok su muški lideri agresivniji i orijentirani na rezultate.) Razlozi za razdvajanje stilova rukovođenja mogu vjerovatnije biti osobine ličnosti i temperament, a ne rodne karakteristike.

Uspješni top menadžeri - i muškarci i žene - nisu pristalice samo jednog stila. Oni u pravilu intuitivno ili sasvim svjesno kombinuju različite strategije vođenja.

U interakciji vođe i podređenih, način njihovog odnosa je od najveće važnosti. To, naravno, postavlja vođa. U teoriji menadžmenta, ovaj metod se definiše kao stil.

Ovaj izraz dolazi od grčke riječi stil. To znači šiljasti štap za pisanje na voštanoj dasci.

Stil vodstva To je način komunikacije i interakcije između vođe i podređenih.

Psihološki komfor zaposlenih u velikoj meri zavisi od stila upravljanja. Lider je taj koji određuje stil po prirodi svog odnosa prema podređenima. A to, zauzvrat, određuje dobrobit zaposlenih na poslu.

Podsjetimo: “srećna osoba koja ujutro sa zadovoljstvom ide na posao”... Ovaj dio formule zavisi od šefa, njegovog stila rukovođenja i načina na koji se ophodi prema svojim podređenima.

Teorija menadžmenta u zoru svog nastanka, odnosno prije skoro sto godina, iznijela je četiri stila vođenja koji su postali klasici. Kasnije im se pridružio još jedan - peti. Dakle, u modernoj teoriji menadžmenta postoji pet klasičnih stilova vodstvo: demokratsko, liberalno, autoritarno, totalitarno i fleksibilno.

Svi klasični stilovi vođenja mogu se grafički locirati na vektoru individualne slobode. Negativan smjer vektora značit će potiskivanje ličnosti. Predložena shema se može nazvati skalom komunikacijskih metoda ili stilova vođenja.

Šema br. 5.1. Skala stila rukovođenja

Suppression Freedom

ličnost ličnost

Demokratski stil liderstvo se zasniva na činjenici da podređeni učestvuju u donošenju odluka i dijele odgovornost.

Naziv ovog stila vođenja dolazi od latinske riječi demos- Moć ljudi.

Demokratski stil danas se s pravom smatra najboljim. Prema posebnim studijama, jedan i po do dva puta je efikasniji od svih ostalih stilova. Ništa efikasnije u metodama upravljanja nije izmišljeno.

Prije dvije i po hiljade godina, u starom Rimu je stvoren politički sistem pod nazivom Republika. Način upravljanja državom pod njim se zvao demokratija. Obuhvaćao je: izbor i godišnji smjenu viših službenika (konzula); razdvajanje izvršne (konzula), zakonodavne (Senat) i sudske vlasti; kontrola naroda (plebs) nad aktivnostima državnih službenika (narodni tribuni i njihovo „pravo veta“).

Da konzuli ne bi imali želju da uzurpiraju vlast i prošire svoje ovlasti, na tu funkciju birana su dva lica odjednom, i to na kratko - godinu dana. Konzuli su obavljali svoje funkcije redom, mijenjajući se svaki drugi dan. Nakon isteka jednogodišnjeg mandata, udaljeni su iz Rima na 1-2 godine da upravljaju nekom od provincija, kako ne bi svojom političkom težinom „izvršili pritisak“ na demokratske procese.

Za narodne tribune birano je odmah 10 ljudi. Njihovo "pravo veta" sastojalo se u činjenici da su oni, u ime naroda Rima, mogli zabraniti bilo kakvu naredbu ili odluku visokih zvaničnika. To je rimskom plebsu dalo kontrolu nad nepopularnim, antipopularnim mjerama.

Ali Rimljani nisu bili prvi koji su stvorili demokratiju. Četiri stotine godina ranije od njih, u 9. veku pre nove ere. u Sparti (Grčka), talentovani državnik Likurg stvorio je svoje čuvene zakone, koji su postojali nepromenjeni pet vekova. Sve ovo vrijeme Sparta je bila jaka i nepobjediva. Likurgovi zakoni sadržavali su model demokratske strukture države i društva. U gradu-državi Sparti izabrani su: Vijeće staraca - zakonodavno tijelo; Vijeće muškaraca je izvršni organ u miru; dva kralja - vođe vojske u ratu. Dakle, visoka titula "kralja" dala je samo jedno, ali veoma cijenjeno od Grka, pravo da se prvi krene u bitku s neprijateljem.

liberalnog stila je da vođa pruža široku slobodu i autonomiju podređenima.

Riječ liberalis znači "slobodan" na latinskom.

Postavlja se pitanje: ako su ljudi smislili tako divan stil kao što je demokratski, zašto su nam potrebni drugi, a posebno liberalni?

Ispostavilo se da postoje specifične situacije u kojima bi liberalni stil bio poželjniji od demokratskog. Postoje dvije takve situacije – kreativni i visokokvalifikovani timovi.

Kreativnom timu nije potrebno vodstvo. Može preuzeti samo najopćenitije organizacijske funkcije.

Na primjer, Unija književnika. Ako je svojevremeno L.N. Tolstoju je dodijeljen upravnik, Rat i mir ne bi bio ništa bolji.

Drugim riječima, članovi kreativnog tima su jaki u svojoj individualnosti, originalnosti. Stoga im je za kvalitetan profesionalni rad potrebna maksimalna sloboda.

Nema posebne potrebe za smjernicama i visokokvalificiranim timom. Ovdje svako dobro zna svoj posao i obavlja ga dostojanstveno. Kvalificirani zaposlenici po pravilu imaju osjećaj profesionalnog ponosa. To im ne dozvoljava da rade loš posao. Ali još više, ovaj osjećaj ne prihvaća česte upute, sitno starateljstvo. Štaviše, takvi zaposleni obično znaju svoj posao bolje od menadžera.

Riječ autoritis prevedeno sa latinskog znači moć, uticaj.

Sasvim je očigledno da autoritarni stil ima mnoge nedostatke: sputavanje inicijative podređenih, veliku štetu u slučaju greške vođe, tešku psihičku klimu i mnoge druge. Međutim, postoje tri situacije u kojima je autoritarni stil vođenja učinkovitiji od drugih. To su: niskokvalifikovani, problematični ili paravojni timovi.

Tim niske kvalifikacije može relativno uspješno funkcionirati samo pod strogim nadzorom vođe. Ovdje šef raspoređuje zadatke, detaljno objašnjava načine njihove implementacije, stalno prati izvršenje i stimulira ga metodom „šargarepa i štap“. Slabljenje vodstva u timu niske kvalifikacije po pravilu znači pogoršanje rada. Zaposleni ne znaju, a često i ne žele, da rade samostalno, kvalitetno i savjesno.

Pod problemskim timom podrazumeva se svaka krizna situacija u preduzeću – stečaj, akutni sukob, štrajk. U ovim slučajevima, poželjniji je vođa tvrdog tipa. Krizni menadžer je obično autoritarni vođa.

Paravojne grupe uključuju organizacije vojske, policije, granične straže, carinike, spasilačke i hitne službe. Priroda njihovog djelovanja zahtijeva bespogovornu poslušnost i striktno izvršavanje naređenja. Ovdje je komandant, prema povelji, autoritarni vođa.

Ispod diktatorski stil liderstvo se shvata kao potpuna potčinjavanje vođi ne samo u delima, već iu mislima. Diktatura je neograničena moć.

Vratimo se na gornji primjer. iz drevne rimske istorije. U tom periodu je izmišljena diktatura. Politički sistem sa 12 najviših lidera (2 konzula i 10 narodnih tribuna) bio je dobar za mirnodopsko doba. U ratno vrijeme, kontradikcije između konzula, nedostatak jedinstva u rukovodstvu mogli su skupo koštati i vojsku i državu. Stoga je u slučaju vojne prijetnje rimski Senat proglasio diktatora. Potonji je bio obdaren neograničenom moći. Svim ostalim funkcionerima su suspendovana ovlašćenja. Cilj diktature je uvijek bio isti - eliminirati vojnu opasnost koja visi nad Rimom. Trajanje diktature bilo je ograničeno: 1-6 mjeseci. Ako se diktator u predviđenom vremenu ne snađe u zadatku koji mu je dodijeljen, Senat je na tu poziciju imenovao drugog diktatora. Uspješan diktator počastvovan je trijumfom - posebnim počastima pri svečanoj ostavci diktatorskih ovlasti. Dobio je veličanstvenu titulu, poput "Spasitelj otadžbine" ili "Otac otadžbine". Postao je doživotni senator. Međutim, bivšem diktatoru od sada je do kraja života oduzeto pravo da bude biran ili imenovan na bilo koju javnu funkciju. Tako su Rimljani nastojali osigurati svoju demokratiju.

Dakle, moderna teorija menadžmenta priznaje samo jednu situaciju u kojoj je opravdan diktatorski stil vođenja. Ovo je vojna ili ekvivalentna situacija "život i smrt" organizacije.

Diktatorski stil karakteriše ekstremna rigidnost, koja sprečava ne samo slobodno mišljenje, već i neslaganje.

Fleksibilan stil vođenje znači variranje ovisno o situaciji i pojedincu. Situacija stila je dvojaka. Prvo, to je povezano sa individualnim pristupom menadžera podređenima. Drugo, uzimajući u obzir preovlađujuće okolnosti u vezi sa dinamikom tima.

Individualnost u pristupu zaposlenima zavisi od njihove kvalifikacije, odgovornosti, marljivosti i kulture rada. Varijacije u individualnosti radnika mogu varirati od "harmonizatora" do "razarača". O tome će se detaljnije govoriti u 8. poglavlju u nastavku.

M. Follett je skrenuo pažnju na dinamiku tima (vidi Odjeljak 2.3). Unutrašnje stanje tima može biti drugačije. Menadžer mora to uzeti u obzir i koristiti adekvatan stil vođenja.

Klasični fleksibilni stil je kombinacija tri stila u sljedećim omjerima: demokratski 60%, liberalni 20% i autoritarni 20%.

Stil vodstva- ovo je kvalitativna karakteristika aktivnosti lidera, načina uticaja na izvođače. Ove metode zavise od sljedećih faktora:

• 1) dominantni politički režim (totalitarni, demokratski, liberalni), koji ostavlja pečat u svim aspektima života, ne samo društva, već i njegovih pojedinačnih subjekata, uključujući i firme;
• 2) veličinu organizacije, prirodu njenih delatnosti i podela, postojeći poredak poslovanja u njima, preovlađujući sistem vrednosti i vrstu kulture;
• 3) položaj lidera na hijerarhijskoj lestvici;
• 4) položaje najviše uprave;
• 5) psihološke karakteristike tima, odnosi u njemu;
• 6) individualni kvaliteti lidera, koji ga upravo određuju lični stil (individualno držanje);
• 7) lični kvaliteti podređenih, stepen njihove kvalifikacije, zrelost, spremnost na saradnju, priroda reakcije na uticaj od strane rukovodioca;
• 8) specifičnosti situacije;
• 9) jednu ili drugu kombinaciju navedenih faktora.

Osnovni stilovi rukovođenja

Istorijski gledano, prvi i još uvijek, naizgled, najčešći stil vođenja u praksi je autoritaran. Smatra se univerzalnim, posebno među prvim osobama. Njegove karakteristične karakteristike:

• 1) centralizacija sve vlasti u rukama vođe i donošenje pojedinačnih odluka, koje se naknadno nameću izvođačima;
• 2) distanciranje vođe od njegovih podređenih i preovlađivanje službenih odnosa među njima;
• 3) izdavanje naloga izvođačima u obliku naloga bez objašnjenja njihove povezanosti sa opštim ciljevima i ciljevima organizacije;
• 4) rasprostranjena upotreba uprave, kazni.

Postoje dvije vrste autoritarnog stila. "Autokratski" raznolikost sugerira da su karakteristike stila izražene što je moguće jasnije. Vođa smatra podređene „oruđem za razgovor“, drži ih „gvozdenom šakom“, kažnjava ih za bilo kakve greške, ignoriše probleme podređenih i sebe kao pojedinca.

u " paternalistički" varijante, ovi ekstremi su uglavnom izglađeni. Organizacija se smatra kao jedna porodica, a vođa je njen glava. On brine o svojim podređenima, zanima se za njihovo mišljenje, daje im određenu samostalnost, ali pod strogom kontrolom s njegove strane, i moraju mu pokazati bespogovornu poslušnost, zahvalnost i odanost.

Autoritarni stil, zbog koncentracije sve moći u rukama vođe, osigurava maksimalnu produktivnost u obavljanju jednostavnih aktivnosti i omogućava vam da brzo stabilizirate tešku situaciju. Ali to ne formira unutrašnji interes izvođača u radu, jer preterane disciplinske mere izazivaju strah i ljutnju kod čoveka, potiskuju inicijativu.

Ovaj stil vođenja je efikasan ako su podređeni u potpunosti u milosti vođe (na primjer, u vojnoj službi) ili imaju neograničeno povjerenje u njega (kao što su glumci direktoru ili sportisti treneru). I siguran je da sami nisu u stanju da ispravno postupe.

Autoritarni stil liderstvo je sažeto u knjizi "Teorija X" Douglasa McGregora, koja iznosi poglede F. Taylora na radnika industrijskog doba. Prema ovim stavovima, prosječna osoba ima averziju prema poslu i želju da ga izbjegne prvom prilikom. Većina zaposlenih ne teži ničemu, izbjegava preuzimanje odgovornosti i radije se vodi.

Stoga se od ljudi traži (uglavnom uz pomoć kazni) da budu prisiljeni da ispunjavaju svoje dužnosti i da kontinuirano prate svoje postupke. Međutim, McGregor pojašnjava da je takvo ponašanje posljedica ne toliko osobina ljudske prirode koliko vanjskih uvjeta u kojima ljudi moraju živjeti i raditi.

I oni sve do sredine XX veka. bile su veoma daleko od idealnog čak i u najrazvijenijim zemljama: u preduzećima je preovladavao težak nekvalifikovani fizički rad, a radna nedelja je bila mnogo više od 40 sati, pa je bilo teško očekivati ​​drugačiji odnos ljudi prema poslu.

U svojoj knjizi Teorija Y, McGregor tvrdi da većina ljudi ima dovoljno mašte, domišljatosti, kreativnosti koji se mogu uspješno primijeniti na interese organizacije.

McGregor smatra da normalna osoba u normalnim uslovima ne samo da je spremna da preuzme odgovornost, već je i traži. Izbjegavanje odgovornosti, nedostatak ambicija, briga za ličnu sigurnost samo su rezultat vanjskih utjecaja i ne odražavaju specifičnosti ljudske prirode.

Kao rezultat naučne i tehnološke revolucije, većinu vrsta fizičkog rada i rutinskih operacija povezanih sa mentalnim radom počinju da obavljaju mašine pod kontrolom samih mašina. To neminovno dovodi do promjene prirode posla i, shodno tome, odnosa ljudi prema svom poslu. Danas, prema McGregoru, čak ni jednostavna osoba ne bi trebalo da joj se gadi. Rad pod odgovarajućim uslovima može i treba da služi kao izvor zadovoljstva, a nikako kazna koju bi ljudi pokušavali da izbegnu.

Dobrovoljno ispunjavanje svojih dužnosti čini prinudu i spoljnu kontrolu nepotrebnim. Osoba može samostalno upravljati svojom aktivnošću, usmjeravajući je na postizanje cilja, što samo po sebi postaje nagrada za uložene napore.

"Teorija Y" opisuje demokratski stil vođenja koji dominira modernim firmama. Karakteriše ga visok stepen decentralizacije upravljanja, aktivno učešće zaposlenih u donošenju odluka, uključujući grupne odluke, slobodna razmena informacija između menadžera i rukovodilaca, međusobno poverenje, pažnja administracije na razvoj kadrova. Pod ovim uslovima, obavljanje službenih dužnosti je atraktivno, a uspeh služi kao nagrada koja zadovoljava veće potrebe.

Demokratski stil, koji se još naziva zadruga , koriste ih samouvjereni lideri koji vjeruju podređenima, kontroliraju ne njih, već rezultate. Postoje dvije varijante (oblika) demokratskog stila rukovođenja: konsultativni i participativni.

Savjetodavno forma uključuje uključivanje mnogih ljudi kao konsultanata u postavljanje ciljeva i praćenje njihove implementacije.

participativno forma pretpostavlja da menadžeri u potpunosti vjeruju podređenima u svim stvarima (i onda odgovaraju isto), uvijek ih slušaju, koriste sve konstruktivne sugestije, uključuju podređene u postavljanje ciljeva i praćenje njihove implementacije.

Obično se demokratski stil vođenja koristi u slučajevima kada su izvođači dobri, ponekad bolji od vođe, razumiju zamršenost posla i sami mogu donijeti visoko kvalifikovane odluke. Međutim, zbog poteškoća u koordinaciji rada izvršitelja, odluke se donose sporo.

Istraživanja su pokazala da je u uslovima autoritarnog stila rukovođenja moguće obaviti duplo više posla nego u demokratskom, ali će njegov kvalitet, originalnost, novost i prisustvo elemenata kreativnosti biti istog reda. magnituda niža.

Tamo gdje je potrebno stimulirati kreativan pristup izvođača rješavanju zadataka, to je najpoželjnije liberalan (permisivan ) stil vođenja. Njegova suština je da vođa postavlja zadatak podređenom, stvara uslove potrebne za njegovo rješavanje, određuje okvir za samostalnost i održava povoljnu moralnu i psihološku klimu. Podređeni samostalno donose odluke na osnovu diskusije i traže načine da ih sprovedu. Menadžer, s druge strane, obavlja funkcije konsultanta, arbitra, stručnjaka, ocjenjuje postignute rezultate, nagrađuje za uspjeh.

Sve to omogućava zaposlenima da se izraze, donosi zadovoljstvo, stvara međusobno povjerenje i stvara povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu.

Liberalni stil vođenja postaje sve raširen zbog sve većeg obima istraživanja i razvoja, koje provode visokokvalifikovani stručnjaci koji ne prihvataju pritiske, sitno tutorstvo itd.

U isto vrijeme, ovaj stil se lako može transformirati birokratski, kada je glava potpuno uklonjena iz poslova, predajući ih u ruke "nominiranih". Ovaj drugi, u njegovo ime, upravlja timom, koristeći autoritarne metode. Pritom se on sam samo pretvara da je vlast u njegovim rukama, a zapravo postaje sve više ovisan o svojim dobrovoljnim pomoćnicima (tabela 11.3).

Tabela 11.3

Tabela poređenja glavnih stilova vođenja

"jednodimenzionalnost" i "multidimenzionalnost" vodstva. Mora se imati na umu da u svakom konkretnom slučaju postoji određena ravnoteža između autoritarnih, demokratskih i liberalnih (permisivnih) stilova, a povećanje udjela elemenata jednog od njih će dovesti do smanjenja udjela drugih. Oni sami glatko prelaze iz jednog u drugi.

Ideja menadžerskog kontinuuma je detaljno opisana u modelu liderstva Tannenbaum I Schmidt, koji pretpostavlja da, u zavisnosti od stepena autonomije koji se pruža izvođačima, vođa bira jednu od sledećih sedam opcija delovanja.

• 1. Pojedinačne akcije unutar zone slobode.
• 2. Delegiranje ovlasti grupi.
• 3. Izjava o problemu i očekivanje prijedloga za njegovo rješenje.
• 4. Donošenje odluka uz moguće prilagođavanje po savjetu izvođača.
• 5. Iznošenje ideja i diskusija o njima u grupi.
• 6. Uvjeravanje podređenih u ispravnost donesenih odluka.
• 7. Samoodlučivanje i informisanje zaposlenih o tome.

Prema F. Fiedler, lider, po pravilu, nije u mogućnosti da promeni svoj stil upravljanja, pa ga je, na osnovu situacije i zadatka, potrebno postaviti u one uslove u kojima se najbolje može izraziti.

Kada su zadaci jasno formulisani, službena ovlašćenja vođe su značajna, a njegovi odnosi sa podređenima su povoljni i na potonje je lako uticati (a i u suprotnom slučaju, kada je sve loše), bolje je za vođu biti autokrata, koristiti instrumentalni stil, dati jednostavna uputstva, potiskujući uspostavljanje ljudskih odnosa u drugi plan. Time se osigurava efikasnost u donošenju i implementaciji odluka, te pouzdanost kontrole.

održavanje ljudskih odnosa najpogodniji u umjereno povoljnim situacijama za vođu, kada nema dovoljno snage. Ako je interakcija sa podređenima dobra, ovi će generalno raditi ono što je potrebno, a utjecaj vođe će se postepeno povećavati. Orijentacija na organizacionu stranu stvari u ovim uslovima može izazvati konflikt.

Drugi model koji opisuje zavisnost stila vođenja od situacije je predložio T. Mitchell I R. House. Budući da će izvođači nastojati da ostvare ciljeve organizacije ako od toga dobiju neku ličnu korist, glavni zadatak menadžmenta je da:

• - objasne koje beneficije ih očekuju u slučaju dobrog rada;
• - otkloniti prepreke za njegovu implementaciju;
• - pružaju neophodnu podršku, daju savjete, usmjeravaju akcije na pravom putu.

U zavisnosti od situacije, preferencija i ličnih kvaliteta izvođača, stepena njihovog samopouzdanja i sposobnosti uticaja na situaciju, ovaj model predlaže četiri stila vođenja.

Ako zaposleni imaju veliku potrebu za samopoštovanjem i pripadanjem timu, onda je to poželjno stil podrške, sličan stilu fokusiranom na ljudske odnose.

Kada zaposleni teže autonomiji i nezavisnosti, bolje je koristiti instrumentalni stil. To se objašnjava činjenicom da podređeni, posebno kada od njih ništa ne zavisi, želeći da što prije završe zadatak, više vole da im se kaže šta i kako da rade, te da stvore potrebne uslove za rad.

Gdje podređeni teže visokim rezultatima i uvjereni su da će ih moći postići, stil orijentisan na postignuća. Vođa im postavlja izvodljive zadatke i obezbeđuje potrebne uslove za rad. Izvođači, koliko je to moguće, odlučuju sami.

Fokus na stil vođenja učešće podređenih u donošenju odluka, najviše odgovara situaciji kada podređeni nastoje da se realizuju u menadžmentu. Istovremeno, lider mora dijeliti informacije s njima, široko koristiti njihove ideje.

U nejasnim situacijama koristite instrumentalni stil, budući da menadžer bolje sagledava situaciju u cjelini i njegove upute mogu poslužiti kao dobar vodič za izvođače.

U skladu sa situacijski koncept P. Hersley I C. Blanchard upotreba ovog ili onog stila vođenja zavisi od stepena zrelosti izvođača, njihove sposobnosti da budu odgovorni za svoje ponašanje, od obrazovanja i iskustva u rešavanju konkretnih problema, od unutrašnje želje za postizanjem ciljeva. Ovaj koncept nam omogućava da formulišemo četiri osnovna stila vođenja.

• 1. Suština najjednostavnijeg je izdavanje instrukcija nezreli, nesposobni i nevoljni zaposlenici da budu odgovorni za svoj rad šta i kako rade. U ovom slučaju, prije svega, oni se rukovode rješavanjem organizacijskih i tehničkih problema, a potom već uspostavljanjem ljudskih odnosa i stvaranjem tima.
• 2. Za zaposlene sa prosečnim stepenom zrelosti koji već žele da preuzmu odgovornost, ali nemaju veštine neophodne za to, menadžer mora istovremeno i daje upute i pomaže u samostalnom radu.
• 3. Kada zaposleni imaju potrebnu obuku, ali ne pokazuju inicijativu, stil koji ih uključuje smatra se najuspješnijim. učešće u donošenju odluka. U procesu zajedničkog rada, vođa se suočava sa zadatkom da u njima probudi osjećaj pripadnosti cilju, želju za dokazivanjem.
• 4. Uz visok stepen zrelosti, kada su ljudi voljni i sposobni da preuzmu odgovornost i rade samostalno, preporučuje se delegirati ovlaštenje i stvoriti uslove za kolektivno upravljanje.

Prema V. Vrooma I F. Yetton, U zavisnosti od situacije, karakteristika tima i karakteristika samog problema, moguće je pet stilova upravljanja.

• 1. Vođa sebe donosi odluke na osnovu dostupnih informacija.
• 2. Vođa saopštava podređenima suštinu problema, sluša njihova mišljenja i donosi odluku.
• 3. Menadžer predstavlja problem podređenima, sumira njihova mišljenja i uzimajući u obzir njihove donosi sopstvenu odluku.
• 4. Vođa razgovara sa podređenima problem i kao rezultat toga se stvara zajedničko mišljenje.
• 5. Vođa konstantan rad sa grupom, koja ili razvija kolektivnu odluku, ili prihvata najbolju, bez obzira ko je njen autor.

Prilikom odabira stila, menadžeri koriste sljedeće glavne kriterije:

• – dostupnost dovoljnih informacija i iskustva podređenih;
• - nivo zahtjeva za rješenje;
• - jasnoća i struktura problema;
• - stepen uključenosti podređenih u poslove organizacije i potreba za koordinacijom odluka sa njima;
• - vjerovatnoća da će odluka lidera dobiti podršku podređenih;
• - zainteresovanost izvođača za postizanje ciljeva;
• – stepen vjerovatnoće nastanka unutrašnjih sukoba kao rezultat donošenja odluka.

U zavisnosti od ovih kriterijuma, lider koristi pet gore navedenih stilova upravljanja.

Mnogi uspješni lideri vjeruju da je glavni zadatak lidera na bilo kojem nivou kombinirati uspješan lični rad s produktivnim aktivnostima odjela. Drugim riječima, stranica kojom upravljate uz vašu pomoć treba da postane tim kreativnih i vrijednih ljudi koji svoje zadatke obavljaju koordinisano, bez konflikta i uspješno. Vaš razvoj u karijeri, autoritet, broj ljudi koji vas podržavaju zavise od toga kako ćete uspjeti. I što je najvažnije, smanjuje se broj ljudi koji vas negativno tretiraju. Sanjati da ih uopće neće biti u najmanju je ruku naivno. Mnogo je prepreka na putu karijere. Neki od njih su objektivne prirode i izuzetno ih je teško prevazići. Suočavanje s drugima u potpunosti je u vašoj moći. Nabrojimo barem neke od njih. Ako ste nekomunikativna i zatvorena osoba, biće vam teško. Razvijte društvenost u sebi, postanite ekstrovert, prestanite da se fokusirate samo na sebe i svoj posao, pogledajte koliko je svijet lijep i podijelite svoja otkrića s drugima. I sami ćete se iznenaditi koliko će vam biti lakše i slobodnije komunicirati sa kolegama i prije svega sa šefom.

• Cm.: Vesnin V. R. Menadžment: udžbenik. Moskva: TK Velby; Prospekt, 2004.
• URL: delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/stili-rukovodstva/.

Upravljanje ljudima uopće nije tako jednostavna stvar kao što su svi mislili. Prije svega, ovo je kolosalna odgovornost ne samo za zaposlene, već i za organizaciju u cjelini. Nije bitan obim preduzeća ili broj zaposlenih, jer menadžment je čitava nauka. Svaka kompanija ima lidera. Tipovi lidera i stilovi upravljanja koje biraju imaju direktan uticaj na razvoj organizacije, kao i na odnose sa podređenima.

Menadžer kompanije snosi veliku odgovornost za odluke koje donosi. Lideri početnici često posrću jer još ne razumiju šta tačno treba da urade. Iskustvo dolazi s vremenom, a sa njim i nova pitanja menadžmenta. Stil rukovođenja je fundamentalni koncept u ovoj nauci. Samo pravi izbor i njegova uspješna implementacija pomoći će menadžeru da sve talente zaposlenih usmjeri u pravom smjeru, što će dovesti do odličnih rezultata.

Idealan menadžer

Menadžer koji upravlja kompanijom mora razumjeti suštinu svih tekućih procesa, kao i poznavati strukturu odjela i odjeljenja. Naravno, lider ne mora biti dobro upućen u rad svakog zaposlenog. Ponekad to jednostavno nije moguće zbog veličine organizacije.

Kao što je već napomenuto, tipovi lidera i stilovi vođenja su veoma važni koncepti u nauci upravljanja. Potrebno je osigurati da se zaposleni osjećaju ugodno radeći u kompaniji, tada će dati sve od sebe. A efikasnost osoblja se izražava u produktivnosti rada. Formula je jednostavna: što je veće zadovoljstvo poslom, to je bolji rezultat.

Da bi bio uspješan, lider mora imati sljedeće kvalitete:

• Želja i sposobnost da se redovno angažujemo u interesu kupaca, unapredimo status kompanije na tržištu i neumorno delujemo u tom pravcu.
• Budite dobar organizator. To znači da menadžer mora biti u stanju da pravilno koordinira podređene, organizuje njihov rad, vodi računa o blagovremenoj isplati zarada itd.
• Budite preduzetnički i kreativni. Lider mora vidjeti nekoliko koraka naprijed i donositi nestandardne odluke. Ponekad se isplati riskirati radi rezultata.
• Imati snažan, stabilan karakter. Neophodno je da se zaposleni osećaju zaštićeno u svakom periodu razvoja preduzeća. Tokom krize, menadžer je taj koji treba da uvjeri ljude i uvjeri ih da će se zajedno nositi sa svim poteškoćama.

Važnost stila rukovođenja

Činjenica je da nijedan menadžer na svijetu ne posjeduje sve gore navedene kvalitete. Ali suština je drugačija: svaki menadžer pravi određene greške, evo glavnih:

• pogrešno odabran stil upravljanja;
• pogrešno pozicioniranje kao lidera;
• nepažnja na psihološke karakteristike radnika.

U stvari, druga dva proizilaze iz prvog problema. Tipovi moći vođe dijele se na tri dobro poznata tipa: autoritarnu, demokratsku i liberalnu. Ako je menadžer napravio pogrešan izbor prema jednom od njih, onda su neizbježne sljedeće posljedice:

• Nepravilna raspodjela odgovornosti.
• Menadžer smatra svoje zaposlene nedovoljno iskusnim i većinu posla obavlja sam, što mu ne daje mogućnost da kontroliše proces izvana.
• Rukovodilac preopterećuje osoblje zadacima, zbog čega zaposleni rade nekvalitetno kako bi ispoštovali rokove.
• Subjektivan odnos prema zaposlenima. Nažalost, ova činjenica se ne može osporiti. Svaki menadžer tretira zaposlenog na osnovu ličnog sistema sviđanja i nesviđanja, što u nekim situacijama može imati negativan uticaj.

Stilovi upravljanja su određeni ličnim kvalitetima menadžera. U nastavku će biti riječi o tipovima ponašanja lidera.

Menadžer koji brine o proizvodnji, ali otpušta osoblje

Postoji ogroman broj klasifikacija tipova menadžera. Ako ih sumiramo, možemo razlikovati pet glavnih. Tipove moći lidera karakterišu individualne sposobnosti. Menadžer prve grupe ima pedantan karakter. On zna kako postići uspjeh i svu svoju snagu i napore usmjerava na to.

Podređeni u takvoj organizaciji nemaju pravo glasa, sve odluke donosi lično menadžer. To zahtijeva slijepu poslušnost radi produktivnosti. Osoblje se stalno provjerava kako bi se pronašle greške, a zatim ih kaznilo za to. S obzirom na vrste odnosa "vođa - podređeni", u ovom slučaju možemo povući analogiju: "čuvar - zatvorenik".

Menadžeri ovog tipa pomažu organizaciji u kriznoj situaciji, kada je potrebno unaprijediti proizvodnju. Takođe, ovaj način upravljanja je prilično efikasan u kratkom roku. Ako represija traje duže vrijeme, nastaje nepovoljna situacija u timu, raste ljutnja i nespremnost za rad.

Promocija takvih menadžera odvija se prosječnim tempom. Međutim, u većini slučajeva uspijevaju i dospiju do viših pozicija.

Menadžer pažljiv prema osoblju i ravnodušan prema proizvodnji

U ovom slučaju, menadžer stvara povoljnu atmosferu u timu, svim silama pokušava ugoditi zaposlenima koje je izabrao na osnovu simpatija. Uvek će podržati zaposlenog, pomoći savetom i saslušati. Prilično velikodušan sa svim vrstama bonusa, pokušava odmah izgladiti sve nesporazume uz pomoć pozitivnog raspoloženja. Međutim, ova metoda nije uvijek ispravna.

S obzirom na tipove lidera, njihov odnos prema podređenima, treba napomenuti da su u takvoj organizaciji prijateljski raspoloženi. Menadžer uvijek sluša mišljenje zaposlenih i u svim situacijama donosi odluku koja će zadovoljiti sve. Uprkos prisustvu svoje pozicije, ne žuri da je brani. Težak je na nogama, ne želi ništa sam da menja dok mu drugi ne kažu.

U većini slučajeva u takvoj situaciji zaposleni prestaju da naporno rade, pokušavaju stvoriti sebi najudobnije uvjete, jer menadžment to dozvoljava. Tipovi vođa, kao što je već napomenuto, mogu biti raznoliki, ovaj je najmekši. Promocija je slaba, napredovanje se dešava samo uz lojalni odnos najviših vlasti.

Apsolutno ravnodušan menadžer

Tipovi ponašanja vođa zavise od njihovog karaktera. U ovom slučaju, sposobnost menadžera se ni na koji način ne manifestira. On je ravnodušan, nigdje se ne miješa, zauzima neutralan stav u sporovima, pokušava izbjeći sukobe. Ovo je tip ljudi koji čekaju da se sve odluči samo od sebe. Nije sklon obavljanju bilo kakvih radnji i djela, osim ako postoji indikacija odozgo. Iako najčešće jednostavno predaje egzekuciju svojim zamjenicima, a sam se opet nađe po strani.

Loše se ponaša prema izboru zaposlenih, zapošljava sve redom i praktično ne kontroliše njihov učinak. Karakteristike tipova lidera uključuju opis njihovih ličnih kvaliteta. Ovakav tip menadžera jednostavno pokušava da "preživi" u organizaciji što je duže moguće. Najčešće su to ljudi koji rade do penzije ili su razočarani svojim poslom.

Promocija takvih menadžera je izuzetno loša. Obično su balast za kompaniju. Ako je najviši menadžment prilično pažljiv, takvi lideri ne ostaju dugo u preduzeću.

"Srednji" menadžer

Ovaj lider se odlikuje pažnjom prema svim detaljima. On nije ni skandalozan ni inertan. Sklon rješavanju problema dovođenjem do kompromisa. Nastoji da se ne izdvaja iz opšte slike, ali se trudi da ostavi dobar utisak. Stabilizacija svih procesa u organizaciji i izbjegavanje ekstrema je "srednji lider". Tipovi lidera i odabrani stilovi imaju značajan uticaj na kompaniju. Stav poštivanja postojećih pravila i izglađivanje sukoba je dobrodošao među zaposlenima preduzeća.

Ljudi se biraju na osnovu usklađenosti sa ostatkom osoblja. Tokom rada ne traži greške, već daje savjete i pomaže. Početnik će se lako naviknuti na takvu kompaniju, jer će vas menadžer uvijek uputiti u pravom smjeru, objasniti neshvatljive trenutke.

Tipovi ličnosti lidera su od velikog značaja za stvaranje prijatnog okruženja u timu. Ovaj tip menadžera ima tendenciju da sasluša mišljenje zaposlenih i da donosi odluke na osnovu najbolje ponude. On može žrtvovati svoje principe za opšte dobro.

Komunikacija sa glavom se odvija tête-à-tête. Ne voli da komunicira sa gomilom, lakše mu je da razgovara sa svakom osobom i čuje sve tačke gledišta posebno. Razgovor se obično odvija u neformalnom okruženju, nema pritiska. Takav lider se dobro unapređuje s obzirom na njegove stavove.

Menadžer koji spaja prioritete

Ovo je neka vrsta kolektivne slike najboljih kvaliteta prvog i drugog tipa. Tipovi ponašanja menadžera razlikuju se jedni od drugih po svom stavu prema izboru zaposlenih. Takav menadžer je veoma pažljiv u tom pogledu. On lično bira zaposlene ili povjerava slučaj osobi od povjerenja. Potreban mu je tim profesionalaca sa strateškim razmišljanjem.

Pomaže im da se otvore, podržava ih u njihovim nastojanjima. Dolazi do te mere da osoblje iskreno želi da ostvari zacrtane ciljeve i neumorno radi. Zaposleni razvijaju međusobnu komunikaciju, a pomažući jedni drugima podižu svoj profesionalni nivo.

Ovaj tip menadžera je energičan i zna šta želi. Polako ali sigurno ide ka svom cilju – ispunjenju strateških ciljeva organizacije. Teži harmoniji u timu i odsustvu sukoba. Prilično kreativan, stalno traži nove načine i načine rješavanja problema.

Koje vrste lidera su najbolje? Na ovo pitanje je nemoguće odgovoriti. Svakom preduzeću je potreban menadžer sa određenim karakterom i individualnim sposobnostima. Negdje nam je potreban naglasak na produktivnosti rada, negdje nam nedostaju jednostavni ljudski odnosi.

Vrste vođa organizacija

Postoji vrlo zanimljiva klasifikacija koju je predložio poznati naučnik D. Keirsey. Zasniva se na psihološkim kvalitetima i karakteriše ga spominjanje starogrčkih imena:

1. Etimemetheus. Ne odlikuje se oštrim umom, u grčkoj mitologiji on je brat Prometeja. Takav vođa ima konzervativni karakter, uzima u obzir sve detalje i detalje. Ne voli da rizikuje, ne želi ništa da menja. Obično ima nadležnog zamjenika podređenog.
2. Dioniz. Menadžera ovog tipa odlikuje sposobnost donošenja odluka u teškim situacijama. Dobro radi u kriznim vremenima. Međutim, monoton rutinski rad nije njegov element. Uspjeh se postiže samo ako postoji zamjenik koji razumije planiranje i precizne aktivnosti.
3. Prometej. Ovaj menadžer se fokusira na strateške ciljeve. Potpuno uronjen u posao, ne voli da ga ometaju nepotrebni razgovori. Sa osobljem i zamjenicima komunicira izuzetno rijetko, samo po potrebi. Ne voli i ne zna da se opusti, radi 24/7. Može postići uspjeh ako nauči da podržava ljude i pomaže im.
4. Apollo. Takav lider je usmjeren na individualnu komunikaciju sa svakim zaposlenikom. Trudi se da reši sve lične i organizacione probleme koji su nastali. Ponekad preuzima previše i nema vremena da to uradi na vreme. Potreban mu je asistent koji će vam reći kako pravilno podijeliti odgovornost za sve.

Pasivni menadžeri

Prema fokusu na određene radnje, stručnjaci razlikuju pasivne i aktivne lidere. Prvi tip uključuje one koji žele da zadrže svoju poziciju u kompaniji po svaku cenu. Oni su spremni da počine niska djela, djeluju po šablonu i slabi su stručnjaci.

Šef kompanije je lice kompanije. Tipovi lidera, prema zapadnim stručnjacima, koji su pasivni:

1. Specijalisti. To su ljudi koji se mogu nazvati profesionalcima u svojoj oblasti, prilično mirni, sposobni da čuju druge ljude. Ali oni su uronjeni u posao i ne posvećuju vrijeme liderstvu kao takvom.
2. Masters. Takvi menadžeri pokušavaju zadržati svoju poziciju stvaranjem najnepovoljnije atmosfere. Odnosno, potpuna kontrola nad podređenima, zahtjevi da se bespogovorno slijede naređenja, odbijanje bilo kakvih inovacija, rade jasno prema šemi.
3. Ljudi iz kompanije. Ovi lideri govore uopšteno i ne preduzimaju konkretne akcije. Stvarajući iluziju vječnog zaposlenja, pokušavaju zadržati poziciju.

Aktivni menadžeri

Menadžeri inicijativnog tipa neprestano se izazivaju, nastoje da prošire obim svojih aktivnosti, unaprijede proizvodni proces. Postoje sljedeće vrste vođa i podređenih:

1. Jungle Fighters. To su ljudi koji teže da steknu neograničenu moć, da "preuzmu svijet". Uništavaju konkurente, koristeći svoje zaposlene.
2. Igrači. Takvi lideri su nepromišljeni, zanima ih proces napredovanja na ljestvici karijere, a ne moć koja se time dobija. Oni imaju tendenciju da donose trenutne odluke, vole da se takmiče sa drugim kompanijama. Razvijte inovacije i implementirajte ih kako biste bili ispred svojih neprijatelja. Najvećim dijelom štete organizacijama, jer se sve može promijeniti u svakom trenutku.
3. otvoreni menadžeri. U pravilu su to iskusni stručnjaci koji vide pravo stanje stvari. Slušaju savjete, računaju na kritike i podstiču nove ideje. Ulivaju povjerenje i poštovanje osoblju.

U svakoj kompaniji najvažnija pitanja su menadžment. Tipovi lidera i njihov uticaj na tok posla određuju uspeh organizacije na mnogo načina. Koji stil upravljanja će izabrati menadžer? Da li će uspeti da ostvari strateške ciljeve? Od toga zavisi postojanje kompanije i njena pozicija na tržištu.

Autoritarni stil vodstva

Istorijski je to prvi i najčešći do sada. Ovaj stil mnogi smatraju univerzalnim. Njegova suština je u tome da šef izdaje naredbe i naloge zaposlenima bez ikakvog objašnjenja. Zauzvrat, radnici obavljaju radnje bez postavljanja previše pitanja.

Odnos između takvog menadžera i osoblja je formalan, održava se određena distanca. Bez obzira na tip ličnosti menadžera, on će primjenjivati ​​strogost i postojanost u svojim odlukama.

Tipovi lidera i menadžmenta su međusobno povezani. Samo jaka harizmatična ličnost može koristiti autoritarni stil u svojoj organizaciji. Podređeni rade ono što menadžer kaže, čime povećavaju njegovu ličnu moć. U nekim situacijama radnici jednostavno nemaju izbora, od njih se traži da poštuju naredbe uprave. Najjednostavniji primjer je služenje vojnog roka.

Radnik se obično gadi obavezama koje obavlja, želi da se dan brzo završi kako bi mogao otići kući. Pokušava da izbjegne posao zbog svoje nevoljnosti. Stoga ga vođa mora natjerati da djeluje na različite načine.

Demokratski stil upravljanja

Ovaj stav je suprotan autoritarnom. Ovdje postoji podjela inicijative, odgovornosti i autoriteta između vođe i podređenog. Menadžer je uvijek unutar tima. Prilikom donošenja odluke zasniva se na mišljenju osoblja.

Atmosfera sa ovakvim stilom upravljanja je gotovo uvijek dobronamjerna. Ljudi su spremni pomoći jedni drugima i svom vođi. Komunikacija se odvija u obliku zahtjeva i savjeta. Samo u izuzetnim slučajevima vođa može izraziti svoje misli urednim tonom. Zaposleni u organizaciji se ne boje menadžera, već ga poštuju. I u tome je velika razlika. Odnosi zasnovani na poštovanju su mnogo jači od bilo kojih drugih.

Glavne funkcije vođe su koordinacija i laka kontrola nad postupcima podređenih. Morate ih zainteresirati, a onda će odgovorno obavljati svoj posao.

U svakom trenutku, zaposlenik, bez obzira na svoju poziciju, može pristupiti menadžeru i ponuditi svoju ideju o određenom problemu. Inicijativa je dobrodošla, a ako je ideja zaista dobra, onda će se sigurno iskoristiti. Uprava nema tajni od osoblja, stalno se raspravlja o stvarnom stanju stvari. To ima pozitivan učinak na obavljanje proizvodnih zadataka. Osim toga, u takvoj kompaniji pristup informacijama je gotovo uvijek otvoren.

Tipovi stilova rukovođenja su prilično raznoliki. Upotreba demokratije u upravljanju je relevantna ako su podređeni dobro upućeni u posao koji treba obaviti. Takođe mogu donijeti nove ideje i opcije za rješavanje problema, koje će se koristiti u budućnosti.

Liberalni stil vodstva

Ovdje dolazi do izražaja pasivnost menadžera. Odnosno, on ne učestvuje aktivno u životu kompanije, radije se kloni. Kao što znate, glavna osoba u svakoj organizaciji je vođa. Tipovi lidera i stil upravljanja važni su aspekti u razvoju preduzeća. Sa ovim stilom, radnici su prepušteni sami sebi, uglavnom rade šta žele.

Sistem kazni i nagrada je potpuno odsutan. U takvoj situaciji, menadžeru se savjetuje da se fokusira na poboljšanje međuljudskih odnosa sa svojim podređenima, a ne na organizacioni faktor. Ako se uspostavi dobar odnos između administracije preduzeća i osoblja, produktivnost rada će se sama po sebi povećati.

U ovom stilu, delegiranje ovlasti je od posebne važnosti. Glavni tipovi lidera, bez obzira na karakterne osobine, imaju tendenciju da delegiraju svoje dužnosti na izvođače. U ovom slučaju odluke zapravo donose sami radnici. Trebali bi ih samo koordinirati sa menadžerom. Uspeh preduzeća sa liberalnim stilom upravljanja zavisi od ličnog interesa i kompetentnosti zaposlenih.

Izvodeći zaključak, može se primijetiti da je uloga menadžera ovdje slična ulozi konsultanta ili procjenitelja. Ovaj stil može biti efikasan, ali organizacija mora zaposliti visoko kvalifikovane radnike koji će dobiti interno zadovoljstvo od obavljenog posla. U ovom slučaju sistem kažnjavanja i ohrabrenja ne igra ulogu.