Integrisano grupno upravljanje rizikom. Sveobuhvatno upravljanje rizicima ruskih proizvodnih kompanija

Pojava upravljanja rizicima na nivou preduzeća (integrisano upravljanje rizicima - IRM) kao nove filozofije strateškog upravljanja datira od sredine 90-ih godina 20. veka. Neophodan uslov za usvajanje novog pogleda na mesto upravljanja rizicima u ukupnoj strategiji upravljanja kompanijom bila je tzv. „revolucija u umovima“, tj. revizija ideje koja je dugo prevladavala u naučnim i poslovnim krugovima da je cilj upravljanja rizikom izbjegavanje ili minimiziranje preuzetog rizika. Spoznaja da „nije rizik sam po sebi zlo, već samo rizik koji je pogrešno procijenjen, loše upravljan ili nepoželjan“ postao je apsolutno neophodan preduslov za nastanak koncepta integrisanog upravljanja rizikom.

Glavni cilj integrisanog upravljanja rizicima je pronaći optimalnu ravnotežu između rizika i profitabilnosti u cijeloj kompaniji. Predmet analize i upravljanja u okviru korporativnog upravljanja rizicima je ukupan ili integrisani rizik od stečaja preduzeća, koji može biti posledica ispoljavanja jedne ili više vrsta rizika. Kvantitativna mjera integrisanog rizika je obično volatilnost tržišne vrijednosti preduzeća, koja se procjenjuje korištenjem standardne devijacije prinosa na sredstva ili standardne devijacije prinosa na dionice ako se njima trguje na berzi.

Rizik od bankrota i njegove posljedice u konačnici zanima sve: vlasnike, menadžere, klijente, povjerioce i državu koju predstavljaju regulatorni organi. Svako vidljivo povećanje rizika od bankrota investitori doživljavaju kao signal da gotovo odmah prodaju svoje dionice. S obzirom na to, upravljanje rizikom bankrota preduzeća i njegovo održavanje na nivou prihvatljivom za sve zainteresovane je izuzetno važno.

U praksi, ovaj opšti cilj strateškog upravljanja kompanijom postiže se određivanjem optimalnog podudaranja između iznosa privučenog vlasničkog kapitala i preuzetog rizika. Korporativno upravljanje rizicima omogućava vam da efikasno rešite ovaj problem na osnovu takozvanog „portfolio pristupa“, koji kompaniju smatra skupom međusobno povezanih poslovnih linija, koje karakterišu različiti omjeri očekivane profitabilnosti i rizika. Da bi se osigurao isti nivo izloženosti riziku, svakoj diviziji mora biti dodeljen sopstveni iznos kapitala, i na osnovu toga se mora izračunati ukupan kapitalni zahtev kompanije. Portfolio pristup omogućava primjenu dokazanih modela diverzifikacije portfelja hartija od vrijednosti za alociranje kapitala između poslovnih linija kako bi se postigao potreban odnos rizik/prinos u cijeloj kompaniji.

Glavni princip na kojem se temelji upravljanje korporativnim rizicima je sveobuhvatno razmatranje rizika zasnovano na jedinstvenom i dosljedno primijenjenom pristupu prilikom donošenja odluka u tri glavna područja procesa korporativnog upravljanja:

Strateško planiranje (ulazak i izlazak iz industrije, proširenje/smanjenje prisustva na tržištu, učešće u kapitalu u investicionim projektima, itd.);

Određivanje cijena proizvoda i usluga;

Procjena rada rukovodilaca funkcionalnih odjela i višeg menadžmenta kompanije.

Uspješno implementiranje koncepta integriranog upravljanja rizicima moguće je samo uz interakciju tri ključne komponente:

1) organizaciona podrška;

2) Metodološka podrška, uključujući:

a) kvantitativna procjena izloženosti riziku;

b) proračun ekonomskog efekta i efikasnosti uzimajući u obzir rizik;

c) ispitivanje stabilnosti (testiranje na stres);

3) Informaciono-analitički sistemi.

Glavni element kulture upravljanja rizicima je prenošenje opšteg stava prema riziku i povezanim korporativnim vrednostima i prioritetima zaposlenima koji učestvuju u procesu donošenja odluka na svim nivoima upravljanja. Jednako važan cilj je i održavanje dovoljnog nivoa kompetentnosti ključnog osoblja, posebno menadžmenta svih važnijih poslovnih oblasti, u procjeni i upravljanju rizicima. Budući da je kultura upravljanja rizikom, kao i svaka kultura, zasnovana na iskustvu koje je akumulirala organizacija, neophodno je implementirati sistem evidentiranja i naknadne analize donesenih odluka kako bi se utvrdila njihova usklađenost sa korporativnim ciljevima i smjernicama u oblasti rizika. menadžment. Razvijanje kulture upravljanja rizicima dugotrajan je proces koji uključuje stalnu obuku i stručno usavršavanje osoblja, kao i promišljenu politiku javnog objavljivanja informacija o rizicima aktivnosti organizacije i mjerama koje se poduzimaju za njihovu kontrolu. Iako je predsjednik ili predsjednik korporacije u konačnici menadžer rizika za cijelu kompaniju, može li efikasno obavljati ovu funkciju sam bez pomoći stručnjaka za upravljanje rizicima?

Kamen temeljac integrisanog upravljanja rizicima je kvantitativna procena ukupnog rizika preduzeća, kao i njegova dekompozicija na pojedinačne vrste rizika, portfelje i oblasti delovanja. Organizaciono, ovaj zadatak se rješava stvaranjem posebne pomoćne jedinice za procjenu i kontrolu rizika, čije glavne funkcije obično uključuju:

1) Razvoj politike upravljanja rizicima u preduzeću, uključujući zahteve za izveštavanjem za rukovodioce funkcionalnih odeljenja i više rukovodstvo;

2) Koordinacija svakodnevnog procesa upravljanja rizicima kroz određivanje limita, alokaciju vlasničkog kapitala i autorizaciju transakcija;

3) procjenu ukupnih rizika društva na osnovu jedinstvenog i dosljednog pristupa i praćenje finansijskih tržišta i drugih događaja u privrednom životu koji mogu uticati na iznos preuzetih rizika;

4) razvoj, testiranje i odobravanje korišćenja metoda i modela za procenu rizika, posebno onih koji se koriste za određivanje cena finansijskih instrumenata i proizvoda;

5) Kreiranje i održavanje baza podataka neophodnih za potrebe upravljanja rizicima

6) interakciju sa službama interne kontrole radi obezbeđenja usklađenosti sa zakonskim zahtevima, regulatornim organima, kao i internim propisima i procedurama;

7) dostavljanje rezultata procene i upravljanja rizicima najvišem menadžmentu preduzeća, kao i priprema informacija za regulatore, investitore, rejting agencije i finansijske analitičare.

Neophodan uslov za efikasnu kontrolu je organizaciona nezavisnost jedinice za upravljanje rizicima od glavnih funkcionalnih jedinica, posebno od sektora prodaje, trezora, upravljanja kreditima, itd. najvišem izvršnom organu preduzeća, obično odboru direktora. Ovaj zahtjev, na primjer, za finansijske organizacije odražava se u dokumentima regulatornih tijela, posebno Bazelskog komiteta za nadzor banaka.

Proces upravljanja rizikom počinje određivanjem stava organizacije prema riziku, ili, kako se to često naziva, apetita za rizikom. U praksi, ovaj koncept ima deskriptivno, kvalitativno, a ne kvantitativno značenje, pa se stoga može tumačiti na različite načine, od direktne formulacije u vidu misije kompanije, koja kvalitativno izražava odnos prema riziku, do nabrajanja poželjnih ili nepoželjna područja aktivnosti u razumijevanju određene organizacije.

U stvarnosti, mnoge velike korporacije, kao i finansijske institucije poput velikih poslovnih banaka i investicionih kompanija, istovremeno se bave više vrsta aktivnosti koje karakterišu potpuno različiti nivoi rizika, što značajno otežava integralnu procenu njihovog apetita za rizikom. Sklonost riziku u konačnici ne određuju menadžeri, već vlasnici, čineći to indirektno kroz svoj traženi prinos na uloženi kapital. Što je veći traženi prinos, to veći rizik menadžeri moraju biti spremni da preuzmu kako bi ispunili očekivanja vlasnika kapitala (međutim, to se ne poklapa uvek sa interesima drugih zainteresovanih strana – poverilaca, države, pa čak i menadžera). sami). Vremenom, sklonost ka riziku može biti revidirana od strane menadžmenta organizacije u zavisnosti od postignutih razvojnih rezultata i promena u eksternom okruženju.

Formiranje apetita organizacije za rizikom nije samo sebi cilj, već neophodan uslov za određivanje opsega prioritetnih, odnosno strateških, oblasti delovanja i napuštanje drugih, nestrateških vrsta poslovanja. U praksi su ove odluke najteže, jer menadžeri pojedinih oblasti mogu smatrati da su sve tekuće operacije od strateškog značaja za kompaniju, posebno ako su finansijski zainteresovani za nastavak ove vrste aktivnosti. Moguće je da su sve oblasti delatnosti koje se razmatraju profitabilne uzimajući u obzir rizik, ali je njihovo istovremeno sprovođenje nepraktično iz razloga optimalnog obima preduzeća.

Odluke u granicama koje odobrava više rukovodstvo mogu donositi šefovi odjeljenja bez dodatnih odobrenja. Istovremeno, glavni cilj linijskih menadžera je da maksimiziraju omjer profitabilnosti/rizika pod datim ograničenjima rizika (posebno, limitima vlasničkog kapitala). Na nižem nivou upravljanja, račun menadžeri maksimiziraju ovaj omjer već u kontekstu pojedinačnih transakcija, klijenata i vrsta usluga. Razlike u profilu rizika određuju i različite zahtjeve za iznosom rezervisanog kapitala.

Po analogiji sa „točkom za upravljanje“, koji odražava redosled obavljanja glavnih funkcija u organizaciji, osnovne funkcije upravljanja rizicima na nivou preduzeća mogu se vizuelno predstaviti u obliku zatvorenog ciklusa - tzv. točak upravljanja rizikom“, upravljanje rizikom na nivou preduzeća uključuje četiri glavne funkcije:

1) utvrđivanje sklonosti riziku i odabir „profila rizika“, tj. strategije organizacije prema vrsti djelatnosti i geografskom regionu;

2) upravljanje profilom rizika na nivou pojedinih oblasti delatnosti;

3) stvaranje informacionog sistema za podršku odlučivanju za više i srednje rukovodioce, koji omogućava praćenje napretka aktivnosti i evaluaciju njenih rezultata;

4) uvođenje sistema za procenu rada odgovornih lica, koji bi stvorio efektivne podsticaje za odbijanje neprihvatljivih i neisplativih rizika.

Integrisani sistem upravljanja rizicima Sberbank grupe zasniva se na politici koju je odobrila Uprava Banke. Ovaj sistem je proces na tri nivoa:

• prvi nivo upravljanja (koji sprovodi Upravni odbor banke, Grupni komitet za rizik Sberbank of Russia OJSC) - upravljanje ukupnim rizikom grupe. Ovdje se formiraju zahtjevi za upravljanje pojedinačnim grupama rizika, upravljanje rizicima među članovima grupe, utvrđuju se kolegijalna tijela i odjeljenja članova grupe odgovorna za upravljanje odabranim grupama rizika;
• drugi nivo upravljanja (koji sprovode komiteti Banke koji upravljaju pojedinačnim rizičnim grupama grupe) je upravljanje pojedinačnim rizičnim grupama grupe u okviru zahteva utvrđenih na prvom nivou upravljanja;
• treći nivo upravljanja (sprovode ga kolegijalni organi i odeljenja članova grupe) - podrazumeva upravljanje pojedinačnim grupama rizika među članovima grupe u okviru zahteva i ograničenja utvrđenih na prvom i drugom nivou upravljanja.

Na osnovu rezultata identifikacije i procjene izvršene u 1. kvartalu 2013. godine, utvrđena je lista značajnih rizika grupe, koja je postala osnova za organizovanje sistema upravljanja za identifikovane grupe rizika grupe. U cilju poštovanja principa pune pokrivenosti i sveobuhvatne svesti o riziku u vezi sa svakim od značajnih rizika, prepoznato je da je neophodno imati sistem upravljanja rizicima koji je usklađen sa Integrisanom politikom upravljanja rizicima Banke, preporuke Banke Rusije i zahtjevi Bazela II.

Tokom 2013–2015. Planirano je dosljedno uvođenje i unapređenje metoda i procesa upravljanja rizicima kako na integrisanom nivou tako i na nivou pojedinačnih vrsta rizika.

U 2013. godini obavljen je sljedeći rad u glavnim oblastima upravljanja rizicima.

Kreditni rizik

Na osnovu savremenih metoda i alata za upravljanje kreditnim rizikom, grupa gradi objedinjene procese kreditiranja stanovništva koji uzimaju u obzir profil rizika klijenata i minimiziraju broj učesnika u procesu zbog njegove centralizacije i automatizacije. Jedan od ovih procesa implementiran je u tehnologiji “Credit Factory” putem koje banka pruža glavne vrste kreditnih proizvoda za stanovništvo: potrošačke i stambene kredite, auto kredite, kreditne kartice. Ova tehnologija se stalno unapređuje: posebno tokom 2013:

• implementirana je automatska provjera izvještaja o procjeni vrijednosti nekretnine prilikom obrade zahtjeva za kredit;
• implementirano je automatsko prepoznavanje pasoša kako bi se eliminirala ručna provjera ispravnosti unošenja podataka o pasošu klijenta;
• Uveden je automatizovani sistem koji obezbeđuje otkrivanje činjenica falsifikovanja/falsifikovanja ličnih dokumenata korišćenjem fotografskog materijala.

Grupa je otvorila projekat automatizacije tehnologije “Credit Conveyor”. Cilj razvoja je izgradnja transparentnog i upravljivog procesa kreditiranja malih preduzeća, smanjenje operativnih troškova banke i vremena utrošenog na proces kreditiranja, uključujući obradu zahtjeva za kredit, te smanjenje stope gubitka banke poboljšanjem kvaliteta obrade zahtjeva.

U 2013. godini promijenjene su glavne metode naplate dospjelih potraživanja fizičkih lica. Ako je prethodnih godina Sberbank uglavnom koristila samo svoje divizije za naplatu dugova od stanovništva, onda je prošle godine stvorena podružnica Active Business Collection LLC, čiji je zadatak vraćanje dospjelih dugova po agencijskoj šemi pod konkurentnim uslovima sa ostalim uključenim agencije za naplatu. U 2013. godini banka je prenijela loš dug na podružnicu u iznosu od 5,8 milijardi rubalja u trenutku prenosa.

I u 2013. godini Sberbank je bila aktivno zastupljena na tržištu portfolio dodjele kredita fizičkim licima. Ukupan obim kreditnog duga fizičkih lica prenesenih na osnovu ugovora o ustupanju u 2013. iznosi 16,7 milijardi rubalja.

Ovim radom je omogućeno evidentiranje finansijskog rezultata potencijalnih gubitaka zaprimljenih u prethodnim godinama i oslobađanje sredstava za povećanje efikasnosti naplate ostalih zaostalih plaćanja od fizičkih lica.

Operativni rizici

Od maja 2013. godine u svim regionalnim bankama implementiran je automatizovani sistem upravljanja operativnim rizikom. Sistem implementira module za provođenje samoprocjene odjeljenja banke i praćenje ključnih indikatora rizika. Zaposleni u svim jedinicama povezani su sa modulom samovrednovanja. Korisnici se postepeno priključuju na modul za praćenje ključnih indikatora rizika.

Radi poboljšanja kvaliteta upravljanja operativnim rizikom imenovani su koordinatori za rizike u svim strukturnim odjeljenjima banke i podružnicama. Sa njima se stalno radi na objašnjavanju pitanja identifikacije i upravljanja operativnim rizicima.

Detaljnije informacije o rizicima predstavljene su u odjeljku Upravljanje finansijskim rizicima finansijskih izvještaja grupe po MSFI.

• Uvod
• 1. Organizacioni rizici: pojam i klasifikacija
• 2. Ciljevi i zadaci upravljanja rizicima. Efikasnost upravljanja rizicima
• 3. Sveobuhvatno upravljanje rizicima ruskih proizvodnih kompanija
• Spisak korištenih izvora

Uvod Rizik, kao sastavni element ekonomskog, političkog i društvenog života društva, neminovno prati sva područja i područja djelovanja svake organizacije koja posluje u tržišnim uslovima.Nestabilnost nivoa ponude i potražnje, sve zaoštrenija konkurencija, brži tempo razvoj tehnologije i tehnologije, oštre promjene deviznih kurseva, nekontrolisana inflacija, nestabilnost zakonodavnog okvira, kao i mnogi drugi negativni faktori karakteristični za trenutno stanje ruske ekonomije, stvaraju uslove u kojima ni jedan (čak i najveći) pažljivo planirani) komercijalni rad se može izvesti sa očigledno zagarantovanim uspehom. Kao rezultat toga, glavni i neophodan uslov za normalno funkcionisanje i razvoj svake moderne organizacije je sposobnost njenog najvišeg rukovodstva da vrši predviđanje, prevenciju i upravljanje rizicima na strogo naučnoj osnovi.Navedeno zahteva identifikaciju u teoriji i praksa modernog menadžmenta fundamentalno novog pravca koji proučava pitanja upravljanja rizicima. Većina istraživača ovaj pravac naučnog menadžmenta označava terminom „upravljanje rizicima“. U okviru ovog rada razmatraju se teorijski materijali koji se odnose na upravljanje rizicima i utvrđuju se specifičnosti i karakteristike integrisanog upravljanja rizicima ruskih proizvodnih kompanija. 1. Organizacioni rizici: pojam i klasifikacija U savremenoj ekonomiji, sfera poslovnih rizika je relativno nova i praktično neistražena. Ova okolnost objašnjava postojanje mnogo različitih, često kontradiktornih, pristupa definisanju pojma „rizika“, tako da profesor I.A. Obrazac pod rizikom preduzeća podrazumeva verovatnoću nastanka štetnih posledica u vidu gubitka prihoda ili kapitala u situaciji neizvesnosti u uslovima za obavljanje njegovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti.Profesor I.T. Balabanov u najopštijem obliku definiše rizik kao moguću opasnost od gubitka koja proističe iz specifičnosti određenih prirodnih pojava i vrsta ljudskih aktivnosti.Profesor B. Milner i profesor F. Liis smatraju da je rizik verovatnoća nepovoljnog ishoda kada preduzeće ne dobije željeni rezultat .Na osnovu navedenog može se tvrditi da sa stanovišta savremenog poslovanja rizik predstavlja potencijalno postojeću vjerovatnoću gubitka resursa ili neprimanja resursa.Rizik je direktno vezan za upravljanje i direktno zavisi od efektivnosti i valjanosti donetih upravljačkih odluka. Nijedan menadžer u toku svojih aktivnosti ne može u potpunosti eliminirati rizik. To se događa jer stvarno stanje gotovo nikada u potpunosti ne odgovara planiranim ili specificiranim parametrima. Stoga je svaki menadžer uvijek primoran da preuzme određeni rizik prilikom pokretanja ovog ili onog posla, ali identifikacijom područja povećanog rizika, njegovim kvantitativnim mjerenjem i redovnim praćenjem moguće je u ograničenom obimu upravljati ili spriječiti rizike. To vam omogućava da značajno smanjite nivo rizika i minimizirate njegove negativne posljedice, a pritom ne treba zaboraviti da rizik igra ne samo negativnu, već i pozitivnu ulogu u poslovanju. Poznato je da što je veći nivo rizika inovativnog projekta koji se priprema za implementaciju, to je veći i očekivani nivo profitabilnosti privučenih investicija Postoji nekoliko sistema klasifikacije rizika, ali najprihvatljivijim i najpogodnijim se smatra predloženi sistem. Profesor B. Milner i profesor F. Liis (na slici 1.1). Slika 1.1 – Klasifikacija rizika koju su predložili profesor B. Milner i profesor F. Liis Postoji mnogo vrsta rizika. Razmotrimo glavne.. Budući da je glavni zadatak preduzetnika da oprezno preuzima rizik, bez prelaska granice preko koje je moguć bankrot kompanije, razlikuju se prihvatljivi, kritični i katastrofalni rizici. Prihvatljivi rizik je prijetnja potpunog gubitka dobiti od realizacije određenog projekta ili poslovne aktivnosti općenito.Sljedeći stepen rizika, opasniji, je kritični rizik. Ovaj rizik je povezan sa opasnošću od gubitaka u visini troškova nastalih za obavljanje određene vrste poslovne aktivnosti ili posebne transakcije.Katastrofalni se podrazumeva kao rizik koji karakteriše opasnost, opasnost od gubitaka u iznosu jednakom ili prekoračenje celokupnog imovinskog stanja preduzeća.U teoriji i praksi upravljanja rizicima moguće je izdvojiti tri glavna pravca. Prvi pravac se odnosi na razvoj sistema mjera usmjerenih na prevenciju i prevenciju rizika. Drugi se odnosi na pitanja minimiziranja negativnih posljedica koje rizici mogu uzrokovati poslovnoj organizaciji. I na kraju, treća oblast je usko povezana sa mogućnošću ostvarivanja dodatnog prihoda ili drugih komercijalnih prednosti u rizičnim situacijama. Samo radeći na sve tri gore navedene oblasti zajedno, rukovodilac organizacije će moći da stvori zaista efikasan rizik. sistem upravljanja. 2. Ciljevi i zadaci upravljanja rizicima. Efikasnost upravljanja rizicima Osnovni cilj upravljanja rizicima može se definisati kao obezbeđivanje maksimalne efikasnosti u upravljanju rizicima poslovne organizacije. Štaviše, efekat (E) je razlika između ukupne koristi (CB) dobijene kao rezultat upravljanja rizikom i nastalih troškova (C). Za određivanje efekta upravljanja rizikom koristimo formulu: ERM = (2.2) gdje je CB ukupna korist; Z - troškovi nastali u procesu implementacije upravljanja rizicima.S obzirom da upravljanje rizikom utiče na širok spektar oblasti aktivnosti organizacije, preporučljivo je sve indikatore koji se koriste u proračunima prikazati u monetarnom smislu. Time će se objediniti početna činjenična baza i izbjeći zabuna.Da bi se postigao ovaj cilj, u okviru upravljanja rizicima rješavaju se sljedeći glavni zadaci: sprječavanje nastanka rizika; minimiziranje štete uzrokovane rizicima; maksimiziranje dodatne dobiti dobijene kao rezultat rizika Prvi zadatak se rješava predviđanjem rizika i njihovom blagovremenom neutralizacijom. Kao dio rješenja drugog zadatka stvaraju se eksterni i interni fondovi osiguranja i rezervi, uz pomoć kojih se mogu djelomično ili u potpunosti nadoknaditi negativne posljedice rizika. Ispunjenje trećeg zadatka osigurava se racionalnim korištenjem rizičnih situacija kako bi se maksimizirala dobit koju kompanija ostvaruje. 3. Sveobuhvatno upravljanje rizicima ruskih proizvodnih kompanija Potreba za organizovanjem upravljanja rizicima među ruskim proizvodnim kompanijama formira se ne samo pod uticajem unutrašnjih i eksternih razloga tipičnih za svaku modernu tržišnu strukturu, već i zbog specifičnih ruskih razloga - nestabilnosti imovinskih odnosa koji su nastali tokom privatizacije i kasnijih preraspodela, bliska isprepletenost interesa biznisa i vlasti, neusklađenost postojećeg stila upravljanja sa zahtjevima moderne tržišne ekonomije.Posljednjih godina domaće proizvodne kompanije sve više počinju da uzimaju u obzir faktore rizika. Konkretno, prilikom formiranja organizacijske upravljačke strukture obično se predviđa stvaranje odjela interne revizije i (ili) odjela za najznačajniju vrstu rizika. Među ruskim privrednicima formiraju se jasne predstave o tržišnom okruženju kao neizvjesnom okruženju u kojem su mogući nepredvidivi događaji i njihove neočekivane posljedice. Oni su zainteresovani da situaciju neprocijenjene neizvjesnosti prenesu u odredivu neizvjesnost, odnosno u rizičnu situaciju u kojoj se privredni subjekt može pozivati ​​na konačan skup mogućih ishoda finansijskih i ekonomskih aktivnosti i vjerovatnoće tih ishoda. koristiti iskustvo organizacija za upravljanje rizicima u Velikoj Britaniji, Nemačkoj, Francuskoj i SAD.Kao sistem upravljanja, upravljanje rizikom treba da se zasniva na jedinstvenoj metodologiji.Kao takva metodologija za ruske nefinansijske kompanije, skup osnovnih principa je predloženi: isplativost upravljanja rizicima i ulaganja rizičnog kapitala (RVC); svijest o preuzimanju rizika privrednog subjekta; nezavisnost upravljanja rizikom; upravljivost prihvaćenih rizika; uzimanje u obzir uticaja privremenog faktora na nivo rizika; uporedivost nivoa prihvaćenih rizika sa profitabilnošću uzimanje u obzir finansijske strategije preduzeća u upravljanju rizicima uporedivost rizika sa finansijskim mogućnostima preduzeća Među strategijama upravljanja rizicima izdvajaju se strategije rešavanja rizika (izbegavanje, zadržavanje i prenos rizika ) i strategije za smanjenje veličine (stepena) rizika (upravljanje kvalitetom, diverzifikacija poslovanja, diversifikacija portfelja imovine i obaveza, hedžing, upravljanje kapitalom).Strategije rješavanja rizika treba razvijati u okviru poslovnog plana kompanije, koji omogućava prilagođavanje plana tokom razvoja. Dakle, u slučaju značajnog rizika, kompanija ga može izbjeći napuštanjem određenog RVC projekta u poslovnom planu koji se razvija. Ali budući da to, zauzvrat, može uzrokovati manifestacije rizika od izgubljene dobiti, potrebno je procijeniti omjer rizika, uzimajući u obzir toleranciju kompanije na opasnosti. Ukoliko odustanete od strategije izbjegavanja rizika u vezi sa konkretnim RVC projektom, rizik možete zadržati učešćem u konkretnom RVC projektu (u skladu sa tolerancijom privrednog subjekta). Prilikom identifikovanja mogućeg rizika kao osiguravog, po pravilu , koristi se strategija transfera rizika zasnovana na osiguranju. Osiguranje je bilo i ostaje najpopularnija i najdostupnija strategija upravljanja rizicima. Pojedini rizici, prema važećem zakonodavstvu, podliježu obaveznom osiguranju. Stoga, uzimajući u obzir toleranciju rizika kompanije, potrebno je utvrditi strategiju za djelimično osiguranje onih prijetnji koje nisu predmet obaveznog osiguranja. U pogledu ovog dijela osiguranih rizika, razvoj strategija se može vršiti na osnovu različitih metoda proporcionalnog i nesrazmjernog osiguranja (prema prvom sistemu rizika, marginalnim rizicima i sa franšizom). Preporučljivo je godišnje izraditi sveobuhvatan program osiguranja koji uključuje parametre potrebnog osiguranja za svaki od osiguranih rizika; izbor prihvatljivih strategija osiguranja koje obezbeđuju potrebno osiguranje; utvrđivanje vrsta osiguranja koje su propisane zakonom ili drugim zahtjevima; predloge za izbor šema osiguranja i partnera u osiguranju Strategije za smanjenje veličine (stepena) rizika, za razliku od strategija za rešavanje rizika, mogu se formirati i koristiti već u procesu donošenja poslovnog plana kompanije, uključujući i marketinški plan. Ukoliko je potrebno smanjiti veličinu (stepen) rizika, razmatraju se strategije upravljanja kvalitetom poslovanja, strategije diverzifikacije aktivnosti (uključujući portfelj proizvoda) i portfelja imovine i obaveza, strategije zaštite od rizika i strategije upravljanja vlasničkim kapitalom kompanije. . Svi oni imaju za cilj da smanje iznos ukupnog rizika na prihvatljiv nivo koji ne prelazi toleranciju rizika kompanije.U praksi ruskog preduzetništva postaje relevantno ne samo organizovanje upravljanja jednim rizikom ili grupom najkvalitetnijih. značajne pretnje, ali i da organizuje upravljanje celokupnim setom rizika u delatnosti privrednog subjekta. Upravljanje rizicima i RVC moraju ići ruku pod ruku sa upravljanjem poslovanjem privrednog subjekta, odnosno ruskim proizvodnim kompanijama je potrebno sveobuhvatno upravljanje rizicima. Sveobuhvatno upravljanje rizikom (u daljem tekstu CRM) u ruskim proizvodnim kompanijama mora pratiti sljedeća pravila: proučavanje rizika u kompaniji mora biti kontinuirano (praćenje faktora koji stvaraju rizik); u okviru CRM-a, detaljna analiza rizika a rizična kapitalna ulaganja moraju se obavljati u određenoj učestalosti (jednom mjesečno, kvartalno, šest mjeseci, godina) u zavisnosti od trajanja proizvodnog ciklusa glavnog poslovnog procesa; KRM treba da pokrije sve poslovne procese kompanije, glavne i dodatno. U okviru svakog poslovnog procesa vrši se detaljna analiza rizika, razvoj i implementacija efektivnih mjera za upravljanje njima i RER, kontrola i dokumentovanje radnji za upravljanje rizicima i RER; KRM mora biti individualan, jer zavisi od jedinstvene karakteristike svojstvene kompaniji; utiču na toleranciju rizika. Ovo posljednje ovisi o promjenama u sastavu vlasnika i top menadžmenta, KRM treba dati prednost rijetkim rizicima sa teškim posljedicama, jer oni najjače utiču na finansijski položaj proizvodnih kompanija. KRM u uslovima savremenog marketinga na slici 3.1 Slika 3.1 Strateški pravac KRM u uslovima savremenog marketinga

Zaključak

Kako u realnom sektoru tržišne ekonomije, tako i u oblasti finansijskih usluga, suština poslovanja je preuzimanje rizika i primanje nagrada za to u potpunom skladu sa teorijom rizika preduzetničke dobiti i savremenim konceptom rizik-prinos. Želja za većom profitabilnošću zahtijeva od učesnika na tržištu da sprovode rizične razvojne strategije, sprovode nesigurne projekte i finansijske i ekonomske transakcije. Sve ovo zahtijeva od tržišnog subjekta da, u uslovima sve veće neizvjesnosti u vanjskom tržišnom okruženju, sveobuhvatno koristi obimni arsenal znanja razvijenih od strane ekonomske nauke u oblasti upravljanja, uključujući strateško i taktičko upravljanje, budžetiranje i marketing.

Organizacija upravljanja rizicima na korporativnom nivou postaje sve važnija u ruskoj poslovnoj zajednici. Očigledno je da sistem upravljanja rizicima u poslovnom menadžmentu omogućava smanjenje osjetljivosti privrednog subjekta na predviđene rizike i smanjenje težine njihovih posljedica, te povećanje konkurentnosti na tržištu.

Spisak korištenih izvora

1. Abchuk V.A. Rizici u poslovanju, menadžmentu i marketingu. - Sankt Peterburg: 2006, 363 str.

2. Barton T. Integrisani pristup upravljanju rizikom: da li se isplati raditi? / T. Barton, W. Schenker, P. Walker. - M.: Izdavačka kuća "Williams", 2003. - 240 str.

3. Gončarenko L.P. Upravljanje rizicima: udžbenik / Gončarenko L.P. - 2. izd., stereotip: KNORUS, 2006. - 216 str.

4. Makarevič L.M. Upravljanje poslovnim rizicima: udžbenik / L.M. Makarevich. - M.: 2006.

5. Rogov M.A. Upravljanje rizicima: udžbenik / M.A. Rogov. - M.: Finansije i statistika, 2007. - 120 str.

6. Upravljanje rizicima preduzeća: integrativni programi upravljanja rizicima: udžbenik, ur. Vyatkina V.N. - M.: 2006.

7. Fomičev A.N. Upravljanje rizicima: udžbenik / A.N. Fomichev. - 2nd ed. - M.: Daškov i Co., 2006. - 292 str.

8. Tsakaev A.Kh. Integrisano upravljanje rizikom / A.Kh. Tsakaev // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2005. - br. 2. - P.31-38.

9. Tsakaev A.Kh. Metodološki aspekti potkrepljenja izbora i redosleda implementacije strategija upravljanja rizicima za industrijsku kompaniju / A.Kh. Tsakaev, A.B. Ivanov // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2008. - br. 1. - Str.33 - 38.

10. Materijali službene web stranice // http: www.menvriz.ru

Maslova Ksenia Nikolaevna, student postdiplomskog studija na Fakultetu za finansije, kredit i bankarstvo Moskovskog državnog univerziteta za ekonomiju, statistiku i informatiku, viši specijalista, Sberbank of Russia OJSC, Rusija

Objavite svoju monografiju u dobrom kvalitetu za samo 15 rubalja!
Osnovna cijena uključuje lekturu teksta, ISBN, DOI, UDK, BBK, legalne kopije, postavljanje u RSCI, 10 autorskih primjeraka sa dostavom po cijeloj Rusiji.

Moskva + 7 495 648 6241

Izvori:

1. John Hull Upravljanje rizikom i finansijske institucije. – Wiley Finance, 2012.
2. Priručnik za upravljanje finansijskim rizicima. Philippe Jorion, John Willey & Sons, Ltd, 2003.
3. Integrisano upravljanje rizikom: tehnike i strategije. Neil Doherty, Mc-Graw Hill, 2000.
4. Priručnik za upravljanje imovinom/pasivnošću. Frank J. Fabozzi i Atsuo Konishi. Irwin McGraw-Hill, 1995.
5. Upravljanje rizicima: teorija i praksa. Visemih William Muffee, 2006.