Ostvarivanje organizacionih ciljeva: uslovi, strategije i metode. Sedam efikasnih strategija za postizanje ciljeva

Postizanje strateških rezultata se uzima u obzir. Broj takvih rezultata ne bi trebao biti veliki (3-7). Svaki od njih treba mjeriti kvantitativno ili u smislu “stepena poboljšanja” na odgovarajućoj skali (% ili poeni). Na primjer, prema strateškom cilju „Povećanje konkurentnosti“, kompanija je ušla u grupu od 5 vodećih kompanija u ovom segmentu tržišta. Strateški cilj „Održivost razvoja“ opisuje stopu rasta prodaje, finansijsku stabilnost, povećanje ekonomskog i finansijskog potencijala i druge pokazatelje.

2. Sinergija strateških rezultata. Ova procjena uzima u obzir uticaj strategije na druge elemente sistema i podsisteme organizacije u kojoj se implementira, kao i na druge sisteme sa kojima je u interakciji. Važne komponente sinergije su ekonomski rezultati prije pojave dodatnih ekonomskih efekata. Na primjer, prilikom implementacije strategije razvoja, kompanija je kupila preduzeće za proizvodnju hrane. Kao rezultat implementacije strategije diferencijacije, pojavio se niz sinergijskih efekata. Time je zaštitni znak kompanije dobio dodatnu podršku kroz prodaju prehrambenih proizvoda. Lokalne vlasti su, zbog otvaranja novih radnih mjesta u regionu, pružile podršku u vidu preferencijalnog oporezivanja. Kompanija za transport tereta smanjila je tarife za prevoz za kompaniju zbog činjenice da je povećan ukupan obim transportnih naloga. Na slobodnim prostorima preuzete kompanije ukazala se mogućnost izgradnje radionice za proizvodnju ambalaže. Kompanija je takođe preuzela vlasništvo nad kancelarijom fabrike koja se nalazi u centru grada, što je omogućilo da se tamo preseli glavni ured kompanije i povećao njen prestiž. Ekonomska procjena svih komponenti sinergijskog efekta i njihovo poređenje sa troškovima pokazala je visoku efektivnost strategije.

3. Ekonomski rezultati. Procjenjuju se glavni ekonomski rezultati strategije - prihod od prodaje i drugih aktivnosti, dobit, vrijednost poslovanja, zarada po dionici, troškovi, rokovi povrata za investicione projekte koji osiguravaju implementaciju strategije i drugi pokazatelji.

Ekonomske kalkulacije su centralne za opravdavanje efektivnosti strategije. Međutim, često se procjena efikasnosti strategije svodi samo na kalkulacije troškova i karakterizaciju nekoliko njenih indikatora. Da bi se opravdala ekonomska opravdanost strateških troškova, potrebno je utvrditi sve elemente ekonomskog efekta, izračunati vrijeme njihovog nastanka i uzeti u obzir sinergijski efekat. Procijenite isplativost.

Najvažnija karakteristika ekonomskih rezultata strategije je neto dobit od njegove prodaje po godinama i periodima svog razvoja. Obračun se vrši tako što se za svaku godinu i po periodu obračunava razlika između prihoda i rashoda, uzimajući u obzir plaćanje poreza:

Glavni kriterijum koji sveobuhvatno vrednuje ekonomske rezultate strategije je puni ekonomski rezultat strategije (PER). Ovaj kriterijum se meri u novčanim jedinicama i pokazuje pun realni ekonomski doprinos strategije razvoju privrede preduzeća, drugih organizacija, teritorija, uzimajući u obzir sinergijski efekat.

4. Društveni rezultati strategije. Oni karakterišu uticaj strategije na društveni napredak kompanije, regiona u kome se nalazi i društva u celini.

Ekonomski rast bez društvenog napretka danas se smatra neprihvatljivim u civilizovanom poslovanju. U inostranstvu su takve kompanije oštro kritikovane, gube klijentelu i prisiljene su da napuste tržište.

Danas mnoge firme koje pokušavaju da zauzmu poziciju na globalnim tržištima ne uspijevaju jer zanemaruju društvene i okolišne faktore. Savremeni klijenti preferiraju kompanije koje vode uravnoteženu politiku društvenog razvoja, što utiče ne samo na ekonomske rezultate i održivost kompanije, već i na poboljšanje uslova rada osoblja, poboljšanje ekoloških karakteristika, razvoj organizacione kulture i podršku teritorija. u kojoj posluje.

Kompanije koje teže samo ekonomskim rezultatima pokazuju sebičnost vlasnika, neizvjesnost u budućnost i izazivaju neprijateljstvo značajnog dijela potrošača.

5. Rezultati zaštite životne sredine karakteriziraju najvažnije zahtjeve za osiguranje zaštite životne sredine. Moderna ekonomija sve više zavisi od ekoloških standarda i ograničenja i ekološki je orijentisana. U industrijalizovanim zemljama i postepeno širom sveta uvode se strogi standardi koji ograničavaju mogućnosti nekontrolisanog razvoja proizvodnje. Uloga komponenti životne sredine, uključujući uštedu resursa, naglo raste. Već danas u svijetu postoji akutna nestašica resursa poput čiste vode, energije i niza prirodnih resursa. Ovaj deficit se svake godine pogoršava. Konkurentnost kompanija sve više određuje njihova sposobnost da razviju i implementiraju čiste tehnologije koje štede resurse i energiju. Razvoj i implementacija “čistih” tehnologija zahtijeva dodatna ulaganja. Indikatori ekoloških rezultata su smanjenje nivoa zagađenja životne sredine, obnavljanje biosfere i ušteda oskudnih resursa.

6. Smanjenje rizika od vanrednih situacija i sprečavanje štete. Brzi rast proizvodnih kapaciteta, razvoj složenih tehnologija i potrošnje energije praćeni su opasnostima od vanrednih situacija koje izaziva čovjek, a to su velike nesreće, požari, industrijske katastrofe koje mogu uzrokovati nepovratne promjene u životnoj sredini, dovesti do masovnih smrti, uništavanja flore i faune. Uticaj strategije na smanjenje rizika od vanrednih situacija je najvažnija komponenta socio-ekonomskog efekta.

7. Rizici. Rizik je karakteriziran vjerovatnoćom nastanka neželjenih događaja. Procjena rizika strategije je od suštinskog značaja za donošenje strateških odluka. Ako je nivo rizika veći od maksimalno prihvatljivog za strategiju koja se razvija, postavlja se pitanje odustajanja od njega. Što je planiranje projekta pouzdanije, to bi trebala biti veća i preciznija procjena njegovih rizika.

Za procenu rizika preporučljivo je koristiti metode analize osetljivosti koje podrazumevaju procenu promena u ekonomskim rezultatima strategija i rizika u zavisnosti od promena eksternih i internih uslova. Važno je uzeti u obzir sve moguće i najvjerovatnije promjene u okruženju koje utiču na pad ekonomskih rezultata i efikasnosti preduzeća. Rizici se mogu dramatično promijeniti u različitim fazama razvoja strategije (kratkoročni, srednjoročni, dugoročni). Ako je nemoguće kvantificirati rizike, onda možete koristiti skalu ocjenjivanja:

a) događaj je nemoguć;

Balansirani sistem rezultata poboljšava sistem upravljanja dovodeći ponašanje određenog zaposlenog u skladu sa ciljevima koje postavlja menadžment kompanije. Povezuje postojeću bazu klijenata, interne procese, zaposlene i sistematske aktivnosti usmjerene na dugoročni finansijski uspjeh. Jedan od ciljeva balansirane kartice je da prevede ukupnu strategiju kompanije u sistem jasno definisanih ciljeva i zadataka, kao i indikatora koji određuju stepen njihovog ostvarenja, u okviru četiri glavne komponente: finansije, kupci, interni poslovni procesi, učenje i rast.

Izbalansirani rezultat je mehanizam za transformaciju strategije kompanije u niz akcija usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva, i to na svim nivoima upravljanja kompanijom. Poboljšava sistem upravljanja usklađivanjem ponašanja određenog zaposlenog sa zadacima koje postavlja menadžment kompanije. Izbalansirani rezultat naglašava važnije i integrisane skupove indikatora koji povezuju postojeću bazu klijenata, interne procese, zaposlene i sistematske aktivnosti usmjerene na dugoročni finansijski uspjeh.

Jedan od ciljeva balansirane kartice je da misiju i ukupnu strategiju kompanije prevede u sistem jasno definisanih ciljeva i zadataka, kao i indikatora koji određuju stepen njihovog ostvarenja, u okviru četiri glavne komponente finansija, klijenti, interni poslovni procesi, učenje i rast. Koristeći ove komponente uravnotežene kartice, menadžeri mogu odgovoriti na sljedeća osnovna pitanja:

• Kakvu kompaniju predstavlja svojim akcionarima i potencijalnim investitorima? (Finansijska komponenta.)
• Kakvu kompaniju predstavlja svojim kupcima? (Klijentska komponenta.)
• Koje poslovne procese kompanija treba poboljšati, koje napustiti, na koje se fokusirati? (Komponenta poslovnih procesa.)
• Može li kompanija nastaviti da se razvija, poboljšava efikasnost i povećava svoju vrijednost? (Komponenta učenja i razvoja.)

Primjeri strateških ciljeva

Pogledajmo primjere strateških ciljeva unutar četiri glavne komponente uravnotežene kartice rezultata: finansije, kupci, procesi i razvoj.

Finansije su jedna od ključnih komponenti izbalansirane bodovne kartice, koja općenito pokriva strategije rasta i učinka. U neprofitnim organizacijama, ova komponenta visokog nivoa se često zamjenjuje komponentom misije. U svakom slučaju, u svim organizacijama pokazuje kako kompanija namjerava da koristi svojim članovima (tj. povećati tržišnu vrijednost preduzeća) - bilo da su dioničari, menadžment ili kupci. Primjeri takvih ciljeva uključuju:

• rast profita;
• povećanje neto novčanog toka;
• povećanje profitabilnosti proizvoda;
• minimiziranje troškova proizvodnje;
• postizanje liderstva u industriji u obimu prodaje po zaposlenom;
• povećanje prinosa na kapital.

Tipično, finansijski ciljevi su na vrhu organizacijskog stabla ciljeva, ali postoji vrlo bliska veza sa ciljevima kupaca, internim procesima i organizacionim rastom. Da bi se odredili strateški ciljevi kompanije u finansijskoj komponenti, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

• Koji su naši finansijski ciljevi u odnosu na predloženu viziju?
• Koje su strateške namjere vlasnika kompanije?
• Kakvu ulogu kompanija ima za dioničare?
• Šta će dioničari/vlasnici raditi s kompanijom u budućnosti?
• Šta se može učiniti da se poveća prihod kompanije?
• Koji novi proizvodi se mogu kreirati za povećanje prihoda?
• Kako kupcima pružiti dodatnu vrijednost na postojećim proizvodima/kupcima?
• Da li je moguće kreirati nove proizvode?
• Može li se pronaći nova upotreba proizvoda?
• Mogu li se pronaći novi kupci i tržišta?
• Da li je moguće uspostaviti nove veze?
• Mogu li se stvoriti nove kombinacije proizvoda i usluga koje pružaju vrijednost kupcima?
• Da li je moguće kreirati novu politiku cijena?
• Kako možete poboljšati efikasnost vaše kompanije?
• Kako možete optimizirati svoju strukturu troškova?
• Da li je moguće poboljšati produktivnost povećanjem prihoda?
• Da li je moguće smanjiti troškove proizvodnje?
• Može li se kombinacija kanala distribucije poboljšati?
• Da li je moguće smanjiti operativne troškove?
• Kako možete povećati efikasnost (prinos) od upotrebe sredstava?
• Da li je moguće skratiti ciklus novac-novac?

Drugi nivo je komponenta klijenta. Pokazuje kako organizacija nastoji da se pojavi u očima kupaca, odnosno odražava konkurentnu ponudu kompanije. Ova komponenta je kritična za cjelokupnu strategiju organizacije jer jasno određuje izbor tržišne pozicije i ključne kupce na koje cilja. Primjeri ciljeva uključuju:

• povećati zadovoljstvo kupaca;
• minimizirati broj izgubljenih klijenata;
• povećanje profitabilnosti transakcija sa klijentima;
• proširite bazu klijenata;
• biti prepoznat kao lider na tržištu novih vrsta proizvoda;
• ostvariti određeni tržišni udio u ciljnim segmentima.

U sklopu razvoja komponente klijenta, potrebno je identificirati ključne tržišne segmente na koje kompanija namjerava usmjeriti napore na promociji i prodaji svojih proizvoda. Skup relevantnih indikatora nužno uključuje indikatore koji određuju vrijednost kompanije za kupce (sve što osigurava lojalnost kupaca). Treba napomenuti da je identifikovanje glavnih kriterijuma za vrednost ponude za klijenta ili kupca veoma težak zadatak, koji zahteva detaljnu analizu potreba klijenta. Na primjer, brza isporuka i brzina odgovora na primljenu narudžbu mogu biti od vrijednosti za klijenta, pa shodno tome pokazatelji koji karakteriziraju postizanje ovih ciljeva mogu biti vrijeme obrade narudžbe i prosječna brzina isporuke u satima.

Intervjuiranje viših i srednjih menadžera korištenjem sljedećeg upitnika može pomoći u određivanju strateških ciljeva komponente klijenta:

• U kojim metrikama performansi kupaca trebamo biti izvrsni da bismo postigli željene finansijske metrike?
• Kako možete povećati svoj tržišni udio?
• Kako zadržati stare klijente?
• Kako steći nove klijente?
• Da li je moguće zadovoljiti potrošača?
• Profitabilnost transakcija sa klijentima.
• Koji od sljedećih faktora će igrati značajnu ulogu za kupce kompanije: svojstva proizvoda/usluga: cijena, kvalitet, vrijeme isporuke ili isporuke; funkcionalnost; odnosi s kupcima: usluge, intimnost odnosa; imidž, brend?
• Koja je najbolja strategija za rad sa klijentima: vođenje proizvoda, poboljšanje odnosa s kupcima, efektivno izvršenje?
• Kako će se vaši proizvodi/usluge razlikovati od konkurencije?

Treći nivo je komponenta internih poslovnih procesa. Indikatori na ovom nivou su u velikoj mjeri određeni smjerom klijenta. Ova perspektiva identifikuje ključne interne procese u kojima organizacija mora nadmašiti svoje konkurente da bi postigla cilj izražen u konkurentskom predlogu. Projekcija internih procesa ne bi trebala biti striktno vezana za postojeće strukturne jedinice u kompaniji (na primjer, odjel za marketing, odjel za finansije ili odjel za distribuciju), već treba ukazati na to kako organizirati interakciju različitih odjela u cilju implementacije strategije. . Primjeri takvih ciljeva:

• minimizirati vrijeme proizvodnog ciklusa proizvoda;
• minimizirati nivoe zaliha;
• smanjiti broj rekonfiguracija opreme;
• osigurati visok kvalitet u svemu;
• minimizirati povrat proizvoda;
• smanjiti vrijeme razvoja za nove proizvode.

Komponenta internih poslovnih procesa identifikuje glavne operacije koje je potrebno poboljšati i razviti kako bi se ojačale konkurentske prednosti. Njegovi pokazatelji karakterišu procese koji daju glavni doprinos postizanju planiranih finansijskih rezultata i zadovoljstvu kupaca.

Da biste odredili strateške ciljeve kompanije u komponenti poslovnog procesa, možete postaviti sljedeća pitanja:

• U kojim internim procesima moramo biti izvrsni da bismo zadovoljili naše klijente?
• Kako možete iskoristiti sinergiju između odjela?
• Koji su od sljedećih procesa najznačajniji za kompaniju: poznavanje kupaca (unapređenje procesa upravljanja odnosima s kupcima; efikasnost poslovanja i logistike; liderstvo proizvoda, brzina uvođenja novih proizvoda na tržište, novost proizvoda?

U srži ukupne strategije je komponenta razvoja, učenja i rasta. Ova projekcija definiše glavne elemente korporativne kulture, tehnologije i veštine koje su veoma važne da bi organizacija optimalno izvršila ciljno stanje internih procesa, a samim tim i strategiju. Primjer takvih ciljeva:

• formiranje visokokvalifikovanog kadra;
• minimizirati fluktuaciju osoblja.

Perspektiva razvoja definira infrastrukturu koju organizacija mora izgraditi kako bi osigurala svoj rast i razvoj na dugi rok. Sasvim je prirodno da je osiguranje dugoročnog uspjeha i prosperiteta teško moguće samo uz pomoć tehnologija koje se trenutno koriste. Rast i razvoj organizacije određuju tri glavna faktora: ljudski resursi, informacioni sistemi i organizacione procedure. Da bi osigurao svoju dugoročnu prisutnost na tržištu, preduzeće mora ulagati u razvoj zaposlenih, informacione tehnologije, sisteme i procedure.

Ostali pokazatelji komponente učenja i rasta mogu uključivati:

• zadovoljstvo zaposlenih;
• zadržavanje osoblja;
• vještine i kvalifikacije zaposlenih;
• mogućnost trenutnog dobijanja informacija potrebnih za donošenje upravljačkih odluka;
• iznošenje inicijativa;
• efikasnost informacionog sistema.

Prilikom odabira strateških ciljeva za ovu komponentu, pokušavamo pokriti sljedeća pitanja:

• Šta je potrebno učiniti da se razviju interni resursi za uspjeh u poslovnim procesima?
• Koje strateške kompetencije treba da razvija kompanija?
• Koje ćete strateške tehnologije kreirati?
• Kako stvoriti klimu u timu koja će doprinijeti strateškim promjenama u kompaniji?
• Kako postići zadovoljstvo zaposlenih?
• Kako zadržati svoje osoblje?
  Strateško planiranje

Korporativna kultura kompanije mora uključivati ​​pravilnu organizaciju i efektivno postizanje ciljeva kompanije. To je neophodno kako bi se odredio pravac razvoja i osigurala implementacija strateškog plana kompanije za blisku budućnost.

Naučićeš:

• Koje metode postoje za postizanje ciljeva organizacije.
• Koja strategija za postizanje vaših ciljeva je najefikasnija.
• Kako ostvariti svoje ciljeve uz pomoć visoke korporativne kulture u kompaniji.
• Kako vizualizacija može pomoći u postizanju ciljeva kompanije.
• Kako postići svoje ciljeve koristeći kaizen praksu.

Ciljevi moraju biti jasno definisani za svaki nivo organizacije, svako njeno odeljenje i odeljenje, kao i za svakog pojedinačnog zaposlenog. I to ne samo sadašnjih, već i dugoročnih. Tek tada će zaposleni biti svjesni šta rade i kakav rezultat treba da dobiju, te će moći preciznije ocijeniti svoje aktivnosti u smislu približavanja cilju.

Kako shvatiti da je cilj postignut?

Mora se postići određeni rezultat. To je ono čemu trebamo težiti. Kada osoba postigne cilj, potrebno je postaviti novi zadatak i navesti koji je rezultat očekivan. Međutim, upotreba ovog pristupa je preporučljiva u odnosu ne na jednog ili više zaposlenih, već na cjelokupno osoblje organizacije.

Ciklus procesa strateškog planiranja (infografija)

Morate krenuti od cilja kompanije, formulisanog u politika kvaliteta. Morate se fokusirati na to kada dodjeljujete zadatke odjelima. I na osnovu njih se formiraju ciljevi svakog sektora, čije je postizanje moguće uz pomoć konkretnih akcija. Sličan je proces i za sledeću fazu: zadaci nižeg nivoa se formiraju uzimajući u obzir ciljeve višeg nivoa. Najniži nivo je pojedinačni zaposleni, kome se na ovaj način određuju ciljevi, zadaci i aktivnosti. Formulisanje individualnih ciljeva za svakog zaposlenog nije potrebno, timski ciljevi se mogu definisati.

Postavljanje ciljeva zahtijeva uzimanje u obzir niza faktora:

• ciljevi treba da budu optimalni, nema potrebe da ih se precenjuje ili potcenjuje;
• Mora biti moguće objektivno izmjeriti ciljeve i dobiti specifične numeričke vrijednosti;
• potrebno je jasno definisati vremenski okvir za postizanje ciljeva;
• Mora postojati potreba za postizanjem ciljeva, oni moraju biti korisni.

Zaposleni također moraju biti uključeni u postavljanje ciljeva. Ali izbor načina za njihovo postizanje je prerogativ samog zaposlenika. Odgovornost menadžera je da stvore potrebne uslove za postizanje cilja (vrijeme, kadrovi, sredstva). U toku radnog procesa može biti potrebna i pomoć menadžmenta (savjet). Osim toga, mora pratiti blagovremeno izvršenje zadataka i, ako je potrebno, prilagođavati ciljeve. Druga odgovornost menadžera je da uporede ciljeve različitih odjela i spriječi konkurenciju i kontradikcije među njima.

Zadatak menadžera je da prati izvršenje zadataka i radni proces, intervenirajući po potrebi. Ako se njime pravilno upravlja, to će biti odličan način za motivaciju osoblja jer se uspjeh može mjeriti i rezultati u postignućima biti vidljivi. Komunikacija će se poboljšati unutar organizacije - kako u pogledu ličnih uspjeha tako i rezultata cijele jedinice. Koordinacija pojedinačnih ciljeva i zadataka sa ukupnim ciljevima organizacije će postati stvarna. A ako zaposleni vidi da sudjeluje u postizanju zajedničkog cilja, onda se ne fiksira na svoje interese. Osim toga, bolje razumije rad drugih.

Primjer

U 2009. godini menadžment jedne organizacije je preduzeo mjere za postizanje planiranih pokazatelja prometa. Cilj je bio prodati robu u vrijednosti od 7 miliona dolara za 5 mjeseci. Direktor je razvio plan prema kojem je zadatak 20 zaposlenih u naredna 2 mjeseca bio da pozovu potencijalne klijente i komuniciraju sa onima koji su već kupili robu od kompanije.

Zaposleni su morali saznati hoće li kupci nadograditi ili proširiti svoj kompjuterski vozni park i kupiti softver. Poziv je pokazao da klijenti nisu protiv saradnje. Procijenjena vrijednost transakcija bila je više od 22 miliona dolara.

Oni koji su zvali potencijalne kupce sigurno su zabilježili njihove potrebe, ako su klijenti barem malo zainteresirani za proizvode kompanije. Ova informacija je poslana odjelu koji komunicira s kupcima. Zaposleni u odjelu telefonske prodaje nastojali su po svaku cijenu da završe zadatke koji su pred njima bili i u tome su uspjeli. Međutim, kako se kasnije ispostavilo, prodaja je iznosila samo 2,5 miliona dolara.

Šta je izazvalo neuspjeh? Analiza ostvarenja ciljeva organizacije pokazala je da su zaposleni u cilju ispunjenja plana izbrisali stare evidencije i kreirali nove, dok su vjerovatnoću prodaje procjenjivali previše optimistično. Na primjer, nakon što su pozvali klijenta u Jekaterinburgu, zaposleni su saznali da on želi kupiti proizvode u vrijednosti od 20 miliona dolara u roku od 3 mjeseca, a planira kupiti 600 miliona dolara za 2-3 godine.

A sistem je pokazao da će iznos transakcija sa ovim klijentom tokom 3 mjeseca biti 600 miliona dolara. Odnosno, ključni cilj (prodaja) je zamijenjen sekundarnim (punjenje sistema podacima o očekivanom iznosu transakcija u budućnosti).

Kako postići ciljeve koristeći "Strategiju Ivanuške budale"

Promjenjiva ekonomska situacija, nove tehnologije i konkurenti predstavljaju izazove za top menadžere i zaposlenike kompanije. Dosadašnja iskustva i rješenja koja su već isprobana u praksi ne daju željeni učinak. Potraga za novim opcijama povezana je s rizikom, pa postoji osjećaj ćorsokaka.

Da biste napustili jučerašnje radnje i riješili problem, koristite strategiju "Budala Ivanuška". Kako ova tehnologija funkcionira, saznajte iz članka u elektronskom časopisu “Commercial Director”.

Praktičar kaže

Da biste postigli svoje ciljeve, pridržavajte se formule "cilj - misija - politika"

Eric Blondeau,

Generalni direktor ruskog lanca hipermarketa Mosmart, Moskva

Osnova strategije organizacije su korporativni resursi. Prilikom izgradnje preporučujem da se pridržavate formule „cilj – misija – politika“.

Svrha organizacije mora biti specificirana. Svaki zaposleni bi to trebao znati. Naš cilj je povećanje kapitalizacije kompanije. Cilj je baziran na misiji, a ona se zasniva na četiri postulata kompanije:

1. Klijenti višeformatnog maloprodajnog lanca Mosmart dobijaju uslugu najvišeg kvaliteta koja zadovoljava i najzahtjevnije zahtjeve.
2. Cilj kompanije je da zadovolji sve potrebe kupaca.
3. Naša organizacija koristi inovativne načine rada sa potrošačima i stalno ih unapređuje.
4. Imamo odlične uslove za zaposlene koji im omogućavaju da rastu i profesionalno napreduju.

Misija je neka vrsta temelja. Prioriteti menadžmenta su zasnovani na politici kompanije. Njegov fokus je na ljudima, imovini, finansijama i proizvodima. Svaki zaposlenik koji je prošao obuku od strane kompanije upoznat je sa njenom politikom. Menadžment je u potpunosti određen njime. Čak otkriva i sposobnost osoblja organizacije da postigne zacrtane ciljeve, arhitekturu kompanije itd.

Metode za postizanje organizacionih ciljeva

Način postizanja cilja (kako ga postići) razmatra se u opštem smislu, odnosno koje aktivnosti organizacija sprovodi. Kako bi se izbjegle zabune i nesporazumi u procesu izvršavanja zadataka, menadžeri treba da izrade dodatne planove i konkretna uputstva za postizanje ciljeva. Proces implementacije svih tačaka strategije mora biti pojednostavljen.

Formalno planiranje ima sljedeće ključne komponente: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika. Da biste implementirali dugoročne planove, morate kreirati kratkoročne planove koji su u skladu s njima. Kratkoročna strategija je taktika. Hajde da okarakterišemo taktičke planove:

• Razvoj taktike provodi se u razvoju strategije.
• Viši menadžment obično učestvuje u razvoju strategije, a izgradnja taktika je odgovornost srednjih menadžera.
• Taktike su plan akcije za kratak vremenski period, za razliku od strategije koja je dugoročna.
• Potpuna detekcija strateških rezultata možda neće biti moguća nekoliko godina, dok se rezultati implementacije taktike mogu otkriti prilično brzo. Lako ih je povezati s određenim radnjama.

Policy. Kada se razviju strategija i taktika, menadžeri moraju postaviti dodatne smjernice kako bi osigurali da osoblje ne bude dezorijentirano ili pogrešno tumači planove kompanije. Odnosno, treba razviti politiku.

Politika je opći vodič za djelovanje i donošenje odluka. Njegov zadatak je da olakša postizanje ciljeva.

Obično formiranje politike sprovode viši menadžeri. Dugo se razvija. Usmjerava akciju ka postizanju cilja ili izvršenju zadatka. Objašnjava koje metode treba koristiti za postizanje navedenih ciljeva. Politika pomaže u održavanju dosljednosti ciljeva i izbjegavanju donošenja kratkovidih ​​odluka.

Procedure. Za vođenje akcije potrebno je više od politike. Takođe je obavezno da menadžeri razviju procedure. Korištenje stečenog iskustva za donošenje budućih odluka može biti vrlo korisno za organizaciju. Podsjetnici na prošlost pomažu u sprječavanju pogrešnih radnji. U slučaju čestog ponavljanja situacije, prilikom razvijanja rješenja, menadžeri po pravilu pokušavaju koristiti provjerenu metodu djelovanja, smatrajući to ispravnim.

Procedura je opis radnji koje je potrebno izvršiti u određenoj situaciji.

Pravila. Ako se plan može uspješno implementirati samo ako se zadatak izvrši precizno, onda menadžment može odlučiti da ne bi trebalo postojati sloboda izbora. Može se potpuno isključiti čak i kada postoji mogućnost ponašanja zaposlenika koje može izazvati neželjene posljedice. Rukovodstvo može razviti pravila kako bi ograničila radnje osoblja kako bi se osiguralo da se određeni zadaci izvršavaju na određene načine.

Pravilo propisuje određeni pravac postupanja u određenoj pojedinačnoj situaciji.

Razlika između pravila i procedura je u tome što oni regulišu rešavanje određenog i ograničenog pitanja, dok su procedure smernice za postupanje u situacijama u kojima je više uzastopnih operacija međusobno povezano.

• Kako voditi tim: razvijanje akcionog plana

Efikasna strategija za postizanje organizacionih ciljeva

Strategija je skup pravila i tehnika koje omogućavaju postizanje glavnog dugoročnog cilja razvoja organizacije.

Prilikom izrade strategije razvoja kompanije morate se pridržavati sljedećih zahtjeva:

• izbor strategije može se zasnivati ​​na intuiciji i iskustvu menadžmenta, ali koliko će ona biti izvodljiva i kvalitetna zavisi uglavnom od metodologije njenog razvoja, analize stanja i trendova u njenoj promeni, uzimajući u obzir glavne faktore uspješan razvoj;
• Ako svoju strategiju razvoja ne zasnivate na određenom, razumljivom i realnom cilju, nećete postići uspjeh; ovaj cilj treba da postane cilj menadžmenta, odraz potencijala organizacije;
• Implementaciju strategije sprovode ljudi, pa pri njenoj izradi imajte na umu potrebu da se uzme u obzir ljudski faktor. Koliko god strategija bila idealna, ona se može implementirati samo ako je osoblje zainteresovano za njenu implementaciju;
• Strategija nije samo skup i slijed vjerovatnih rezultata neke aktivnosti, već i sposobnost raspodjele njenih faza kroz vrijeme. Izrada strategije zahteva ispravan tajming, a njena implementacija zahteva efikasno korišćenje vremena.

Strategija organizacije je program koji omogućava upravljanje usmjereno prema budućnosti. U tom smislu, tehnologije upravljanja, nivo obučenosti osoblja i socio-psihološka situacija u kompaniji moraju odgovarati sadržaju strategije.

Kompanija može imati više od jedne strategije. Razmotrimo najvažniju – ekonomsku. Daje odgovore na pitanja "Šta i koliko proizvoditi?", "Koje metode i sredstva koristiti za proizvodnju?", "Za koga i kada proizvoditi?"

Ova pitanja će se otkriti ako ekonomska strategija jasno reguliše:

• kako istražiti uslove konkurentske prednosti;
• kako proučiti tržišta potencijalnih dobara i usluga i izabrati oblasti delovanja koje će preduzeću omogućiti fleksibilnost u promenljivim tržišnim uslovima, odnosno preorijentisati se na rad u ekonomskim, pravnim i društvenim zonama koje su najpovoljnije;
• kako formirati portfelj asortimana organizacije tako da bude relevantan i da zadovolji individualne i proizvodne potrebe potencijalnih kupaca (domaćih i stranih), te da na osnovu toga obezbijedi da preduzeće redovno ostvaruje ekonomsku dobit, odnosno onu koja ga čini mogućnost implementacije proširenog programa reprodukcije;
• kako raspodijeliti vlastita sredstva organizacije i dodatna (donesena izvana) između različitih područja djelovanja tako da produktivnost njihovog korištenja (profitabilnost) bude najveća;
• kako ostvariti interakciju sa tržištima faktora, vrijednosnim papirima i deviznim tržištima kako bi mogli podržati strateški potencijal kompanije u ekonomskom smislu na nivou koji osigurava konkurentsku prednost tokom cijelog životnog ciklusa;
• kakva bi trebala biti politika cijena kako bi se osigurala održivost organizacije u budućnosti, kako pri obavljanju aktivnosti u tradicionalnim tržišnim segmentima, tako i pri razvoju novih;
• kako u ranoj fazi otkriti preduslove za krizne pojave kako u privredi zemlje i njenim industrijama, tako i unutar organizacije; kako sprečiti nelikvidnost preduzeća, njegov kolaps.

Uspostavljanjem pravila i tehnika koje omogućavaju efikasnu implementaciju ovih područja aktivnosti, ekonomska strategija preduzeća od trenutka kada se njen proizvodni profil počne oblikovati, pa sve naredna vremena dok posluje, treba da ima za cilj održavanje konkurentske prednosti. , sprečavanje bankrota i osiguravanje dobrog profita u uslovima koji se stalno mijenjaju.

Analiza aspekata ekonomske strategije o kojima smo gore govorili omogućava nam da shvatimo da je moguće razviti efikasne strateške odluke samo obradom velikih količina informacija različite prirode, koje se prvo moraju prikupiti. Ovo su glavna područja aktivnosti organizacije prilikom izrade strategije:

• pregovaranje sa različitim strateškim uticajnim grupama, potencijalnim dobavljačima sirovina, kupcima, kupcima itd.;
• direktan razvoj strateških odluka.

Komponente ekonomske strategije: strategija proizvoda; strategija cijena; interakcija sa tržištima resursa, novca, vrijednosnih papira, smanjenje transakcionih i proizvodnih troškova; inostrane ekonomske i investicione aktivnosti; poticaji osoblja; sprečavanje bankrota.

Sve ove komponente ekonomske strategije objedinjuje činjenica da formiraju motive koji podstiču donošenje jedne ili druge strateške odluke i osiguravaju efektivnost postizanja ciljeva organizacije.

5 zlatnih pravila za postizanje ciljeva vaše organizacije

Postizanje dugoročnog cilja organizacije može se uporediti sa trčanjem maratona. Ovo je test koliko ste otporni, disciplinovani i sposobni da se fokusirate na ono što jeste. Pridržavanje ovih pravila pomoći će vam da dostojanstveno stignete do cilja:

Pravilo 1. Mora postojati jedan cilj

Preduzeće treba da ima jedan dugoročni cilj. U suprotnom, sukob između ciljeva je neizbježan, opterećen raspršivanjem napora i pažnje u nekoliko pravaca.

Preuzmite materijal:

Praktičar kaže

Ne pokušavajte da postignete dva dugoročna cilja odjednom

Mikhail Nikolaev,

Nekada smo pogriješili kada smo se istovremeno počeli baviti dva dugoročna cilja: postati jedan od lidera proizvođača vina u Rusiji i ostvariti samodovoljnost. Nakon kratkog vremenskog perioda postalo je očigledno da su ovi ciljevi u suprotnosti. Nemoguće je ostvariti ogroman profit proizvodnjom vina vrhunskog kvaliteta. Uglavnom se obogaćuju oni koji prave velike količine vina od uvoznog vinskog materijala. Samostalni uzgoj grožđa za vlastitu proizvodnju (čime se mi bavimo) zahtijeva puno novca, truda i vremena. Shvativši to i dobro razmislivši o svemu, diverzificirali smo poslovanje i počeli proizvoditi visoko marže pića – konjak i šampanjac. Iako glavni cilj ostaje proizvodnja visokokvalitetnog ruskog vina.

Pravilo 2. Cilj treba da bude što je moguće konkretniji

Neophodno je da se može izmjeriti stepen realizacije cilja. Na primjer, zadatak “proširiti proizvodnju” je nejasan, potrebno ga je precizirati: “udvostručiti proizvodnju za 3 godine pokretanjem nove radionice”. Osim toga, važna je i eksterna procjena – mišljenje nezavisnih tržišnih stručnjaka i rejting agencija. Stoga je moguća i drugačija formulacija zadatka „postići kvalitetniji proizvodi“: „dobiti visoke ocjene od stručnjaka“.

Povratne informacije, želje i preporuke klijenata, kao i stručne procene pomažu u ostvarenju zacrtanog cilja bez zastranjivanja i vezivanja za kratkoročnu dobit. Uvijek želite da izbacite jednostavniji proizvod, jer to neće imati utjecaja na prodajno tržište. A povratne informacije izazivaju želju da investirate u poboljšanje proizvoda.

Pravilo 3. Potrebno je razbiti put do cilja u kontrolisane faze

Razvijte korak po korak taktički plan, tokom čije implementacije trebate:

• smanjiti troškove proizvodnje oslobađanjem od imovine koja nije izvor stabilnog prihoda i koja nema potencijal za prodaju;
• promijeniti portfolio proizvoda organizacije, što će joj omogućiti da se konkretnije pozicionira. Preporučljivo je podijeliti svoju liniju proizvoda na segmente (premium, ekonomični);
• povećati marginalnu komponentu poslovanja.

Ovaj plan bi trebao biti implementiran u roku od 3 godine. Prva godina će biti dovoljna za smanjenje troškova, druga će biti dovoljna za ponovno pokretanje linije. U trećoj godini trebamo dostići samodovoljnost.

Pravilo 4. Ne možete odustati, čak i ako su okolnosti jače

Čak i uz kompetentno planiranje i tačno određivanje rokova za izvršenje zadataka, postoji mogućnost da se pojave objektivne okolnosti koje zahtijevaju privremenu obustavu radnji ili prilagođavanje plana. Međutim, vraćanje na originalnu narudžbu je obavezno. Što se prije desi, to bolje. Ne možete skrenuti sa odabranog puta i ostaviti prethodne zadatke neispunjene dok preuzimate nove.

Pravilo 5. Planove je potrebno prilagoditi

Na putu do cilja najvjerovatnije ćete naići na nepredviđene poteškoće. Budite spremni promijeniti planove kako bi odgovarali novim okolnostima.

Praktičar kaže

Planovi se ne poklapaju uvijek sa stvarnošću

Mikhail Nikolaev,

generalni direktor i suvlasnik kompanije "Nikolajev i sinovi", str. Moldavanskoe (Krimska regija, Krasnodarski kraj)

Naši planovi nisu bili da razlikujemo brendove po cijeni, ali nakon godinu dana rada i analize podataka, vidjeli smo da prodaja vrhunskog vina ide jednako dobro kao i prodaja jeftinih vinskih pića. Kada smo povećali cijenu vrhunskog vina, proizvedenog u malim serijama i visoke cijene, naišli smo na nerazumijevanje kupaca: vjerovali su da domaće piće ne može biti skupo. Ipak, marža se povećala - kao rezultat toga, povećan je povrat ulaganja u projekat. U slučaju ekonomskog segmenta, morali smo sa distributerima izraditi kompromisno rješenje koje je omogućilo prilagođavanje prodajne cijene niskoj cijeni na polici.

Povrat ovog brenda je omogućen zahvaljujući povećanju prodaje. Kao rezultat toga, premium linija je postala lice kompanije, a prodaja jeftinih pića omogućila je ubrzanje kretanja prema samodovoljnosti i prikupljanje sredstava za razvoj premium brenda.

Kako zaposleni mogu pomoći organizaciji da postigne svoj cilj

Na primjer, postavili ste cilj. Sljedeća faza je uključivanje osoblja u njegovu implementaciju i procjena njihove sposobnosti da dođu do kraja. Najbolje je napraviti prezentaciju cilja, a zatim razmišljati. Ne gubite smirenost ako vas kritikuju. Poslušajte mišljenje svakog zaposlenog. Sposobnost postizanja ciljeva uz pomoć vaših zaposlenika pokazuje odlične upravljačke vještine.

U jednoj od organizacija prodaja je opala u periodu 2003-2004. Neki od zaposlenih su otpušteni, dok su se ostali radnici našli u stanju neizvjesnosti. Trebali su razviti novo tržište. Ostalo je oko 20 ljudi u osoblju. Organizovali smo sastanak, izvijestili o trenutnom stanju kompanije i iznijeli glavni cilj.

Svaki zaposleni treba da ponudi svoj način za postizanje ciljeva i zadataka i da u prezentaciji kaže kako bi riješio problem.

Sedmicu kasnije bilo je spremno 20 projekata koji opisuju specifičnosti određene oblasti rada. Na generalnoj skupštini su identifikovani prijedlozi sa najvećom vrijednošću. Na osnovu njih smo izradili konsolidovani plan, nakon čega smo odredili individualne ciljeve za svakog zaposlenog. Od velikog značaja je bila činjenica da su ih praktično sami sebi postavili i stoga bili spremni da započnu njihovu implementaciju.

Nova strategija imala je snažan utjecaj na prodaju: u prva 3 mjeseca prihod kompanije je značajno smanjen. Međutim, osoblje je shvatilo šta se dešava i nastavilo je vredno raditi. Uprava je, procijenivši okolnosti u kojima su se našli zaposleni, izdvojila sredstva za njihove novčane podsticaje. Do kraja godine, organizacija je doživjela povećanje prodaje od 35%.

Praktičar kaže

Postavite ciljeve na osnovu svojih rezultata

Vladimir Mozhenkov,

Generalni direktor Audi centra Taganka, Moskva

Kada postavljate ciljeve i sebi i svojim zaposlenima, za osnovu morate uzeti već postignute rezultate. Na primjer, prihod od prodaje prošle godine iznosio je određeni iznos. To znači da bi ove godine trebali postići nešto veće rezultate, ali nikako manje. Morate postaviti ciljeve uzimajući u obzir raspoložive resurse.

Ako je zajam organizacije jednak 100% sopstvenog kapitala, onda to treba uzeti u obzir prilikom planiranja. U obzir se mogu uzeti samo vaše vlastite ambicije.

Cilj mora biti mjerljiv. Morate opsluživati ​​toliko kupaca, prodati toliko jedinica robe. Odredite svoje ciljeve. Na primjer, cilj je da se do kraja godine proda 2.000 automobila. Morat ćete stalno pratiti svoju prodaju kako biste vidjeli da li se približavate svom cilju. Ako je formulisan nejasno, onda će implementacija biti nemoguća. Nakon postavljanja glavnog cilja, trebali biste ga podijeliti na manje.

Ako se kompanija progresivno razvija, to ukazuje na njen kompetentan menadžment. Objasnimo istim primjerom. Vaš cilj je da prodate 2000 automobila godišnje. Ukupno je u glavnom gradu prodato 10.000 automobila. Odnosno, zauzimate 20% obima tržišta. Treba uzeti u obzir dvije nijanse.

Prvo- morate prodati 2000 automobila, čak i ako se proda samo 2500 automobila.

Sekunda nijansa - obavezna analiza situacije nakon postizanja cilja. Na primjer, prodali ste 2.000 automobila, ali ukupan broj prodatih automobila u Moskvi je 12.000. To jest, konkurenti su prodali 10.000, što ukazuje na potrebu da poboljšate svoju strategiju. Da bi se postigli strateški ciljevi organizacije, letvica se mora stalno podizati.

Osim toga, postizanje ciljeva koje ste zacrtali moguće je samo ako je osoblje organizacije motivirano za to, a prioriteti kompanije se poklapaju s njihovim. To se može postići razvojem korporativne kulture, pravilnim razvojem sistema nagrađivanja, stvaranjem atmosfere poverenja i pružanjem mogućnosti za ličnu komunikaciju između zaposlenih i menadžmenta.

Za menadžera je veoma važno da pravilno proceni potencijal zaposlenog i odredi njegove prioritete. Osoblje treba da vidi svog šefa kao uzor.

Kako vizualizacija pomaže u postizanju organizacijskih ciljeva

Izgledi za vizualizaciju kao HR alat za postizanje organizacijskih ciljeva su raznoliki i veliki.

Da biste efikasno upravljali zaposlenima, potrebno je da na njih utičete različitim metodama na ciljani i dozirani način:

• stimulisati ih (na osnovu zadovoljavanja određenih potreba i zahtjeva);
• informisati (pružiti informacije potrebne za samostalno planiranje i organizaciju procesa rada, kao i razvoja);
• uvjeriti (zašto utjecati na lične vrijednosti zaposlenika);
• prisiljavati (koristiti administrativne mjere kako bi nekoga prisilio da ispuni svoje dužnosti).

Percepcija većine ovih tehnika je lakša ako se prezentiraju vizualno.

Vizualizacija u opštem smislu je skup tehnika i metoda koje omogućavaju transformaciju numeričkih informacija (statičkih i dinamičkih procesa) u vizuelni spektar koji je pogodan za percepciju.

Vizualizacija omogućava da se jasno i jednostavno demonstrira gotovo svaki proces, od ličnih rezultata svakog zaposlenog do ukupnih dostignuća i strateških planova na duži rok.

Velika važnost alata za vizualizaciju je zbog nekoliko razloga:

1. Alati za vizualizaciju vam omogućavaju da jasno predstavite strategiju i grafički opišete poslovne procese kompanije za osoblje.
2. U oblikovanju imidža organizacije važnu ulogu imaju vizualni objekti - video snimci o povijesti razvoja, postignućima, grandioznim planovima, simbolima i logotipima.
3. Jedan od najboljih alata je infografika, uz pomoć koje je moguće jednostavno i vizualno prikazati rezultate aktivnosti u određenom vremenu.
4. Individualni rasporedi za svakog zaposlenika sa pokazateljima njegovih uspješnih projekata (transakcije, prodaja, profesionalna postignuća) dobar su način za motivaciju osoblja.
5. Korišćenje video materijala, infografike i slušanje webinara tokom stručnog usavršavanja je efikasan način da unapredite nivo svojih veština i steknete nova znanja i veštine.
6. Kako bi stvorili optimalnu mikroklimu u timu i dali zaposlenicima osjećaj uključenosti u zajednički cilj, mnoge vodeće kompanije na tržištu formiraju i prenose korporativne i kolektivne vrijednosti.
7. Način motiviranja zaposlenih je gamifikacija. To uključuje njihovo uključivanje u korporativnu igru ​​ili takmičenje.

Ovo nisu sve mogućnosti vizualizacije. Uzimajući u obzir činjenicu da sada svi koriste mobilne uređaje i imaju stalan pristup internetu, programeri su razvili mnoge alate koji osiguravaju kontinuiranu komunikaciju sa svakim od zaposlenika organizacije.

Evo primjera samo nekih softvera koji pruža pomoć u upravljanju timom, sposoban motivirati i informirati zaposlenike osiguravajući njihovu stalnu komunikaciju:

1. Org Visualization by Nakisa- program koji vizualizuje organizacionu strukturu. U njemu možete pregledati podatke o svim zaposlenima, analitičke indikatore (za HR stručnjake i menadžere). Društvena mreža je integrisana u softver.
2. Konzola kvaliteta podataka- ovaj program vam omogućava da pronađete greške i analizirate kadrovske i organizacijske podatke. Njegova upotreba garantuje pravovremeno otkrivanje raznih grešaka. Obezbeđen je njihov grafički prikaz.
3. Planiranje sukcesije je alat koji vam omogućava da upravljate talentima. Uz njegovu pomoć, preporučuje se odabir kadrova na osnovu ključnih pokazatelja, kao i stvaranje pula nasljednika.

Kaizen kao efikasan metod za postizanje ciljeva organizacije

Postoji jednostavan način za postizanje teškog cilja: kretanje prema njemu treba biti sporo, ali sigurno. Naziv ove metode je “kaizen”.

1. Postavljajte mala pitanja.Često su pitanja koja rukovodstvo postavlja podređenima preteška: „Koje dnevne akcije će pomoći kompaniji da zauzme vodeću poziciju na tržištu?“ Takva pitanja čine zaposlene nervoznim. Bolje je pitati drugačije: „Koje aktivnosti možete predložiti za poboljšanje proizvodnog procesa ili proizvoda?“ Na primjer, stjuardesa American Airlinesa primijetila je da većina putnika ostavlja masline u svojim salatama nepojedene, što je prijavila menadžmentu. Saznavši da cijene obroka koji se isporučuju aviokompaniji zavise od broja sastojaka u njima (veće su za složena višekomponentna jela), uprava je odlučila naručiti salatu bez maslina. Time je ušteđeno 400.000 dolara.
2. Idite malim koracima. Radnje koje ne mijenjaju uobičajeni tok radnog procesa ne alarmiraju zaposlene. Medicinski centar je gubio mušterije: morali su predugo čekati na red, pa su se prebacili na konkurente. Nije bilo moguće zaposliti dodatno osoblje niti ograničiti trajanje termina kako bi se riješio problem. Ali uprava je pronašla izlaz: medicinska sestra se lično izvinila svakom pacijentu koji je bio primoran dugo čekati, a doktor mu je, kada se rastajao od njega, iskreno zahvalio što je izabrao kliniku. Poduzete mjere dovele su do smanjenja odliva pacijenata za 60% tokom nekoliko mjeseci.
3. Riješite male probleme. Jedan menadžer Toyote promijenio je glavno pravilo montaže: ranije, kada se transporter kretao, radnik je izvodio samo jednu operaciju, a kontrola kvaliteta izlaznog proizvoda bila je zadatak inspektora. Nakon izmjena, duž cijele linije su pričvršćeni gajtani uz pomoć kojih je radnik u svakom trenutku mogao zaustaviti transporter ako se otkrije kvar. To nam je omogućilo da značajno poboljšamo kvalitetu proizvoda. Pravovremena identifikacija i ispravljanje malih problema treba da bude prioritet. To će pomoći u sprečavanju njihovog razvoja u sistemsku grešku.
4. Dajte male nagrade. Američka kompanija Southwest Airlines nagrađuje zaposlene za odličan učinak dodjeljivanjem kupona za hranu (5 dolara). Ova praksa pokazuje da takvi poticaji nisu ništa manje efikasni od skupih poklona i velikih bonusa. To je lako objasniti: velike nagrade izazivaju povećan osjećaj odgovornosti, a kreativni impuls može izblijediti. Primajući male poklone, ljudi su inspirisani da rade još produktivnije.

• Efikasna proizvodnja i kaizen: primjena i rezultati

Praktičar kaže

Zašto trebate pomoći svojim konkurentima

Michael Roach,

stručnjak za primjenu tibetanskih tehnika, New York

Među tehnikama koje volim koristiti, vrijedi istaknuti tehniku ​​„4 koraka“ za postizanje cilja. Njihova tibetanska imena su Shi, Samba, Sherpa i Tartuk.

Korak 1. Odlučite se o svojim željama. Misao mora biti jasna. Na primjer, vi ste na čelu kompanije ili vam je želja da povećate profit za 30%.

Korak 2. Pronađite nekoga ko ima istu želju i pomozite mu. Odnosno, morate pronaći vlasnika ili menadžera poduzeća kojem možete pomoći da raste. To je teško jer obično druge vidimo kao konkurente i ne želimo gubiti vrijeme i novac pomažući im (mislimo da Coca-Cola pomaže PepsiCo-u). Ali ovo je zahtjev ove tehnike: morate pružiti besplatnu pomoć kolegi koji želi povećati svoje prihode. Objasnite mu svoju inicijativu da nesebično pomognete sa željom da posadite mentalno sjeme. Radite tuđe poslove jedan sat sedmično, na primjer u petak uveče. Ne znam kako je u Rusiji, ali u SAD nije uobičajeno da se radi petkom popodne. Stoga, sat proveden pomažući drugima neće imati negativan utjecaj na vaše poslovanje. Šta možete učiniti za druge? Možete pomoći oko web stranice, marketinga i razvoja novog proizvoda.

Korak 3. Pružite stvarnu pomoć. Na primjer, dok sam već provodio aktivnosti obuke, pronašao sam meksičku konkurentsku organizaciju koja pruža obuku, čiji je cilj bio pokretanje vlastitog kursa obuke. Predložio sam joj da napravi zajednički program. Kao rezultat toga, predavanju je prisustvovalo nekoliko hiljada slušalaca.

Korak 4. Budite sretni što ste pomogli nekom drugom. Dok završite prethodne korake, posadićete sjeme u svoj um. Međutim, možda neće niknuti ako se ne zalijeva i ne gnoji. Kako uraditi? Prije nego odete u krevet, razmislite o tome kako ste pomogli svojim kolegama. Ako vam misli donose radost, budite sigurni da će djelovati na sjeme poput vode i gnojiva. Redovno "zalijevanje" osigurat će brze izbojke, a oni će izrasti u ono što želite.

10 uobičajenih grešaka koje vas sprečavaju da postignete svoje ciljeve

Greška 1. Motivacije nema, ali nastavljate da radite ka cilju

Jer stvar ne može ostati nedovršena.

Istina je. A greška nije u tome što ne napuštate ono što ste započeli, već što radite bez entuzijazma.

I nije poenta da, radeći nevoljko, skupljajući svu svoju snagu volje u šaku, trošite mnogo truda i vremena, dugo vremena da se prilagodite svakoj akciji. A činjenica je da sve radite manje efikasno, pa čak i ako postignete zacrtani cilj, vi (ili vaš kupac) nećete biti zadovoljni rezultatom.

Motivacija može nestati, niko nije imun od toga. Međutim, za postizanje odličnih rezultata, njegovo prisustvo je obavezno do kraja zadatka.

Greška 2. Cilj je pogrešno formuliran

Netočno formulisanje ciljeva ili njihovo definisanje kao želje dovodi do toga da oni postaju fizički nedostižni. A rad s njima je sličan pucanju u metu koja nije vidljiva.

Ako je cilj ispravno formuliran, zvučat će kao specifičan rezultat koji se može izmjeriti, vidjeti ili osjetiti. Postoje različite metode koje predlažu korištenje od 5 do 14 kriterija prilikom definiranja cilja kako bi se osigurala djelotvornost formulacije.

Greška 3. Cilj ne odgovara vašim vrijednostima ili uopće nije vaš.

Primjer je želja poštene osobe s pravim vrijednostima da brzo zaradi nepoštenih metoda. I nikako ne uspeva.

Drugi primjer: cilj osobe je da napiše disertaciju, iako mu to uopće nije potrebno, ali njegov otac insistira. Ili želi da kupi skup automobil kako bi povećao svoju vrijednost u očima svojih kolega.

Ako cilj nije vaš, onda će njegovo postizanje ili biti nemoguće ili vam neće pružiti radost, osjećaj zadovoljstva i osjećaj da vaš trud nije bio uzaludan.

Stoga, svakako analizirajte cilj kako biste bili sigurni da je u skladu s vašim vrijednostima. Ako sumnjate da je vaš, neophodna je njegova transformacija.

Greška 4. Plan je napisan u obliku akcija. Razmišljate kao procesna osoba

Ovu grešku nije tako lako uočiti ljudima sa metaprogramom procesa. Prema „rezultatima“, koji svijet zamišljaju u obliku rezultata, postignuća i kontrolnih lista, „procesni ljudi“ zaostaju za životom. Ali to nije tako, jednostavno ih karakterizira "protok". Za njih je potpuno uranjanje u proces i beskonačno poboljšanje normalno, jer ne postoje posebni kriteriji za izlazak.

Ako plan sadrži listu onoga što treba uraditi, onda je njegov autor svakako planer procesa. A efikasnost ove vrste plana je najniža. Traje predugo da se završe i u većini slučajeva se uopće ne mogu završiti.

Ako sebe vidite kao „procesnog radnika“, nemojte odustati. Ne pokušavajte da se transformišete u „rezultatora“, jer i vi imate svoje prednosti. Samo koristite šablone koje su razvili "rezultati" kada pravite planove. Tada ćete postići efikasnost.

Greška 5. Neki koraci u planu zavise od okolnosti i drugih ljudi.

Ako je to slučaj, nemojte isključiti mogućnost da ćete sve vrijeme zaostajati za planom ne svojom krivnjom.

Uglavnom ljudi ovo uzimaju zdravo za gotovo: „Kako bi moglo biti drugačije? Čak i prodavnice imaju radno vreme!” Ali korištenje ovog pristupa podrazumijeva ovisnost o drugima. Naravno, nemoguće je u potpunosti isključiti utjecaj faktora koji su izvan vaše kontrole, ali plan svakako ne bi trebao ovisiti o njima.

Greška 6. Nema sistema vaših ciljeva, grabite se za jednu ili drugu stvar

Zamislite da je vaš zadatak napuniti kantu vode. Da biste ga napunili, kriglom uzimate vodu iz jezera. Kanta je vaš cilj, a šolja vaš dnevni volumen. Prema planu, kanta će biti potpuno napunjena, na primjer, za 20 dana.

Sada zamislite da postoji 5 kanti (ili više, ovisno o tome koliko ciljeva imate) i da stalno sipate vodu iz krigle u različite kante. I za 20 dana nijedan od njih neće biti potpun. Kao i za 40 i 60 dana.

Cilj će biti postignut za otprilike 80-100 dana. Da li je ovo pravo za vas? Najvjerovatnije ćete u ovom slučaju morati odustati od nekih ciljeva. Ili ćete preuzeti sve odjednom, ali nećete postići željene rezultate.

Međutim, takođe je nepoželjno fokusiranje na samo jedan cilj. To se može uporediti sa jedenjem iste hrane 20 dana - uskoro ćete se umoriti od toga. Razviti opći plan i sistem prioriteta.

Greška 7. Cilj je ili prevelik i nije jasno odakle početi, ili je premali i ne uzbuđuje vas.

Kako ne bi bili nemotivirani, ljudi često postavljaju ciljeve koji su previše ambiciozni i ne znaju gdje da ih počnu ostvarivati. Ili, naprotiv, plaše se velikih ciljeva i gube motivaciju. Možda se čini da bi rješenje bilo pronaći sredinu, ali ovo nije pravo rješenje.

Morate postaviti cilj tako da njegova skala bude dovoljna za vašu inspiraciju. Međutim, to istovremeno mora biti ostvarivo i realno. Ne gledajte u ciljeve ravan, koristite princip matrjoške.

Greška 8. Stalno ste ometeni i ne ostajete fokusirani na cilj.

To zapravo nije mjera koliko dobro možete da se koncentrišete. Uostalom, ako je osoba zainteresirana za ono što radi, problemi s koncentracijom ne nastaju. Poteškoća leži u pretvaranju procesa postizanja cilja u rutinu.

Da biste to riješili, morate biti u mogućnosti da rutinu pretvorite u zanimljiv proces.

Greška 9. Brzo se uzbudite zbog novog cilja, a onda vaše interesovanje isto tako brzo nestaje i napuštate cilj

Uspjeh vaših akcija je zagarantovan ako ste vjerni zacrtanom cilju. Nema tu ništa komplikovano: ako niste spremni da radite dok ne postignete željene rezultate, onda cilj nije vaš i nije vam potreban.

Rad sa ciljevima je težak. Glavna poteškoća je odrediti VAŠ cilj. Ako to možete podnijeti, ostalo će biti lako. To je kao da nađeš svoju ljubav.

Međutim, ne prate svi kvalitet mete. Uglavnom, svi se trude da brzo "čekiraju kutiju" i sakupe ih što više. Kao da je ovo najbitnije...

Greška 10. Stalno odgađate početne radnje i počinjete ih kada ostane malo energije i vremena za kvalitetan rad.

Efikasnost motivacije rokova je, naravno, najveća, ali ova opcija je „pećinski čovjek“. Vrijeme je da se pridružite modernim tehnologijama.

Informacije o stručnjacima

Mikhail Nikolaev Diplomirao je na Fakultetu humanističkih nauka na Univerzitetu u Pensilvaniji, gdje je posebno studirao francuski i španski jezik i stekao diplomu. Pored toga, pohađao je kurseve iz računovodstva, finansija, marketinga i oglašavanja na Wharton School, a takođe je završio niz praksi, uključujući u Deutsche Bank i u odjelu marketinga u FC Barcelona. Godine 2012. razvio je startup projekat ExpoPromoter u Kijevu, a po njegovom završetku pridružio se TicketForEvent timu kao menadžer prodaje i marketinga. U januaru 2013. postao je glavni trgovac kompanije Lefkadia, a u septembru - generalni direktor trgovačke kuće Nikolaev i sinovi.

DOO "Nikolajev i sinovi" Područje djelatnosti: vinarstvo. Broj zaposlenih: 150. Površina vinograda: 80 ha. Broj gajenih sorti grožđa: 24. Obim proizvodnje: 180 hiljada boca vina različitih sorti godišnje.

Michael Roach- jedan od osnivača kompanije Andin International, koju je 2009. godine kupio fond Warrena Buffetta za 250 miliona dolara. Autor knjige “The Diamond Cutter” (M.: “Open World”, 2005), u kojoj je govorio o istoriji svoje kompanije i sistematizovao tibetanske principe koji su joj omogućili uspeh. Više od 3 miliona primjeraka ove knjige prodato je širom svijeta. Posljednjih deset godina vodi seminare podučavajući tibetanske tehnike za poslovne ljude.

Advokat, uspješan ekonomista, profesionalni investitor i desna ruka milijardera Warrena Buffetta. Munger je rekao da je uz pomoć ove mreže moguće analizirati, pa čak i predvidjeti ishod događaja. Zato ga je Buffett nazvao idealnim poslovnim partnerom.

Ovih 16 mentalnih modela koriste mnogi poduzetnici, rukovodioci i lideri.

Donošenje odluka

1. Strategija dvije liste Warrena Buffetta

Zapišite 25 svojih ciljeva. Navedite svojih pet najvažnijih ciljeva u jednom. A preostalih 20 stavite u drugu i sigurno zaboravite na to. Na ovaj način ćete odrediti prioritete i fokusirati se na ono najvažnije. Po želji, prva lista se može svesti na tri stavke.

2. Pravilo 10/10/10

Mnogi od nas se osjećaju krivim zbog donošenja ishitrenih odluka bez razmišljanja o posljedicama. Stoga, pravilo 10/10/10 uključuje odgovaranje na tri pitanja:

1. Kako ćete se osjećati u vezi s odlukom donesenom za 10 minuta?
2. Kako ćete se osjećati za 10 mjeseci?
3. A za 10 godina?

Na taj način ćete analizirati uticaj odluke na vaš život. Možda ćete shvatiti da nije sve tako strašno kao što se čini.

3. Igranje na slepo

Prilikom donošenja odluke imate nepotpune informacije. Dakle, ishod situacije donekle ne zavisi od vas. Ali proces donošenja odluka je potpuno u vašoj moći.

Ovo se može uporediti sa igranjem pokera. Ako izgubite, ne krivite sudbinu. Ponovite situaciju i saznajte koja je bila prekretnica. Ako shvatite svoju grešku, učite iz nje.

4. Ispravno gledište i neslaganje sa jedinstvenim mišljenjem

Možda ste u pravu ili možda griješite. Također možete pratiti ili ne slijediti mišljenje većine. Ali sve zavisi od vaše tačke gledišta. Ako je pogrešno, onda nećete uspjeti u poslu slažući se s konvencionalnom mudrošću. Razgovarajte sa nekim ko ima suprotnu tačku gledišta. Ovo će povećati šanse da ćete donijeti ispravnu odluku.

5. Pravilo tri

Kada pokušavate nekoga da ubijedite u nešto, uvijek navedite tri razloga zašto bi ta osoba to trebala učiniti. Tačno tri. Tako će vaši argumenti biti uzeti u obzir i neće biti zaboravljeni. Vaš govor će biti strukturiran i uvjerljiv.

Strategija

6. Zaštitni jarak

U antičko doba tvrđava je bila okružena jarkom koji ju je štitio od neprijatelja. Posao se može uporediti sa tvrđavom. Zaštitni jarak je konkurentska prednost kompanije. Drugim riječima, posao je zaštićen svojim jedinstvenim karakteristikama koje ga razlikuju od ostalih.

7. Mrežni efekat

medium.com

Mrežni efekat je uticaj korisnika ili same kompanije na vrednost proizvoda u očima drugih ljudi. Vrijednost svakog proizvoda ovisi o broju kupaca. Mrežni efekat stvara čvrst temelj za razvoj kompanije.

8. Centralizovana, decentralizovana i distribuirana kontrola

Decentralizovane i distribuirane sisteme upravljanja karakteriše distribucija funkcija. To znači da odluku donose svi učesnici u sistemu. Najviši menadžment ima minimalnu kontrolu i koordinira svoje akcije sa drugima.

U centralizovanom sistemu postoji jedan kontrolni centar koji drži ceo proces u svojim rukama.

9. Teorija igara

Proučava ljudsko ponašanje u strateškim situacijama. Odnose se na situacije u kojima, prilikom odabira, osoba razmatra reakciju drugih ljudi. Strateško razmišljanje je korisno ne samo u igricama, već iu poslu. Drugim riječima, teorija igara podrazumijeva odabir strategije koja bi minimizirala prednosti protivnika.

10. Ekonomija obima

Ekonomija obima omogućava brz rast kompanije bez povećanja troškova troškova. Primjeri kompanija koje koriste ovaj mentalni model uključuju Google, Facebook i Twitter. Broj korisnika ovih mreža raste, ali kompanije na to ne troše dodatni novac.

Liderstvo

11. Princip piramide

medium.com

Princip se sastoji od tri ključne tačke:

1. Prvo odgovori na pitanje.
2. Zatim formulišite svoje argumente.
3. Konačno, organizirajte svoje ideje u logičan lanac.

Princip piramide odlično funkcioniše kada je uparen sa pravilom tri. To će vam pomoći da uvjerite svog sagovornika i uspješno prenesete svoje gledište.

12. 99/50/1

Vođa mora biti siguran da komunicira sa svojim timom izvođača u ovim kritičnim trenucima:

• na početku projekta, kada je ostalo da se uradi 99% posla;
• usred puta, kada je 50% posla već obavljeno;
• na cilju, kada ostaje samo 1% posla.

Ova metoda će vam omogućiti da efikasno iskoristite svoje vrijeme i omogućiti vašem timu da stvori proizvod koji vrijedi.

13. Direktno odgovorna osoba

Termin se pojavio zahvaljujući Appleu. Ona stavlja ime direktno odgovornog pojedinca (DRI) pored svake tačke dnevnog reda. Svaki zaposlenik je odgovoran za izvršenje svog zadatka. Ovo smanjuje potrebu za čestim sastancima.

14. Tim timova

U timu timova svi zaposleni međusobno komuniciraju. Odluka se donosi kolektivno, jer sve veže zajednički cilj.

15. Radikalna iskrenost

Ključna je sposobnost lidera da prenese zdravu kritiku zaposlenima. Ne treba izbegavati, potrebno je pristojno i otvoreno reći istinu. Uostalom, menadžer je zainteresiran za rast i uspjeh članova svog tima.

16. Slušajte, odlučite, govorite

Ovaj mentalni model dolazi od bivšeg izvršnog direktora Twittera Dicka Costola. On tvrdi da kada donosite odluke, morate djelovati ovim redoslijedom.

Uspeh u postizanju najvažnijih strateških ciljeva organizacije u velikoj meri zavisi od toga koliko su zaposleni upoznati sa strateškim ciljevima i koliko su zainteresovani i pripremljeni da rade na njihovom ostvarenju. Potreba za organizacijskim promjenama i promjenom principa upravljanja u uslovima sve veće konkurencije – sve to pretpostavlja povećanje produktivnosti osoblja, kvaliteta proizvoda, poboljšanu uslugu korisnicima, te kreativan i inovativan odnos prema poslovanju.

Efikasno poslovanje kompanije u okruženju sve veće konkurencije nemoguće je bez povećanja operativne efikasnosti na svim nivoima organizacije. Glavne prepreke koje sprečavaju postizanje većih radnih rezultata nisu samo nedovoljan nivo stručne osposobljenosti kadrova, već i stari pristupi radu na različitim nivoima organizacije. Ove prepreke se mogu prevazići uz razvoj i praktičnu implementaciju nove politike u oblasti interne obuke, koja uključuje niz oblika obuke i programa obuke za sve kategorije zaposlenih.

Obuka kadrova je najvažniji alat kroz koji menadžment ima priliku da poveća potencijal ljudskih resursa i utiče na formiranje organizacione kulture.

Organizacije koje su spremne da ulože novac u obuku svojih zaposlenih mogu računati na to da će zaposleni koji su podigli nivo stručnog osposobljavanja moći lakše i brže da rešavaju složenije probleme, upornije će tražiti i češće pronalaziti najbolje odgovore na pitanja koja se pojavljuju, i brže će se nositi sa poteškoćama u radu, imaće veći nivo posvećenosti svojoj kompaniji, veću spremnost da rade za kompaniju sa punom predanošću.

Problemi riješeni prilikom izgradnje internog sistema obuke.

Među zadacima koje rješavaju menadžeri i stručnjaci odjela za obuku prilikom razvoja internog sistema obuke, mogu se identificirati sljedeće:

Strateški;

Istraživanje;

Metodički;

Organizacijski.

Strateški ciljevi.

Šef odjeljenja za obuku, zajedno sa višim rukovodstvom, formuliše opšti plan aktivnosti u oblasti obuke i razvoja kadrova. Odgovori na sljedeća pitanja mogu biti od pomoći:

Šta organizacija nastoji postići u kratkoročnom i dugoročnom periodu?

Koje uslove moraju ispunjavati kvalifikacije radnika da bi se ovi ciljevi uspješno ostvarili?

Koja znanja, vještine i sposobnosti nedostaju zaposlenima?

Šta treba učiniti da se nivo obučenosti kadrova uskladi sa zadacima koje će organizacija morati da rješava u bliskoj budućnosti?

Istraživački zadaci.

Prikupljanje informacija prije, tokom i nakon obuke različitih kategorija kadrova, njihova analiza i sumiranje dobijenih rezultata zadaci su koji se prije svega moraju rješavati prilikom utvrđivanja potreba za obukom zaposlenih u organizaciji i prilikom izrade strukture i sadržaja programa obuke. Rješavanje istraživačkih problema je također potrebno kada se procjenjuje efikasnost obuke. Za evaluaciju efektivnosti koriste se upitnici, testiranje i procjena promjena kvantitativnih i kvalitativnih indikatora.

Metodološki zadaci.

Prilikom organizovanja obuke važna faza je izbor metoda obuke i izrada programa za usavršavanje i razvoj kadrova. Prije svega, to bi trebali biti takvi načini i oblici obuke koji bi najviše mogli pomoći organizaciji u postizanju njenih ciljeva (poboljšanje kvaliteta roba i usluga, smanjenje troškova proizvodnje, formiranje nove organizacijske kulture, povećanje produktivnosti svakog zaposlenog itd.) .) e.) Važno je odabrati optimalne metode obuke i odrediti njihovu ispravnu kombinaciju za svaku kategoriju zaposlenih. Najčešći metodi: obuka/seminari, obuka na poslu, mentorstvo, poslovne igre, studije slučaja, edukativni filmovi i video zapisi, stažiranje, rotacije na poslu.

Trenutni trendovi u organizaciji obuke osoblja su smanjenje vremena utrošenog na materijale za predavanja i sve više korištenje aktivnih metoda učenja. I sve se više pažnje poklanja praktičnom razvoju gradiva koje se proučava i konsolidaciji praktičnih vještina među učenicima.

Organizacioni zadaci.

Obuka kadrova treba da se zasniva na jasnom sistemu planiranja i kontrole, raspodjele odgovornosti u procesu obuke. Prvi zadatak je utvrditi potrebu za obukom i razvojem. U rješavanje ovog problema uključeni su stručnjaci iz odjela za obuku i menadžeri na svim nivoima organizacije.

Organizacioni zadaci uključuju:

Imenovanje odgovornih za sprovođenje obuke;

Vođenje dokumentacije, priprema naredbi i uputstava;

Osoblje studijskih grupa i praćenje pohađanja nastave;

Izbor nastavnika (internih i eksternih);

Priprema prostorija i rješavanje problema tehničke opreme i drugih pomoćnih pitanja.

Ova pitanja nisu sama po sebi teška, ali uspjeh cjelokupne studije često zavisi od kvaliteta njihovog rješavanja.

Važna oblast rada je vođenje dokumentacije i izvještavanje o pitanjima obuke i stručnog usavršavanja.

Koje prednosti pruža obuka i razvoj osoblja?

Da bi viši menadžment bio spreman da obuku smatra glavnim prioritetom, obuka mora biti korisna i za cijelu organizaciju i za pojedinačne zaposlenike. Odnos najvišeg menadžmenta prema obuci osoblja u velikoj je mjeri vezan za razumijevanje koje koristi organizacija dobija kao rezultat i koje troškove imaju prilikom obuke različitih kategorija zaposlenih.

Beneficije koje organizacija dobija kao rezultat obuke:

Obuka zaposlenih omogućava vam da uspešnije rešavate probleme vezane za nova područja delatnosti i održavate potreban nivo konkurentnosti (povećanje kvaliteta i produktivnosti osoblja, smanjenje troškova, razvoj novih oblasti i drugo);

Povećanje posvećenosti osoblja njihovoj organizaciji, smanjenje fluktuacije;

Povećanje sposobnosti osoblja da se prilagodi promenljivim uslovima i zahtevima tržišta. Na ovaj način organizacija povećava vrijednost ljudskih resursa kojima raspolaže;

Obuka vam omogućava da održavate i širite među zaposlenicima osnovne vrijednosti i prioritete organizacijske kulture, informirate o novim pristupima i normama ponašanja osmišljenim da podrže organizacijsku strategiju.

Više rukovodstvo sve više gleda na obuku kao na alat za podršku korporativnoj strategiji.

Prednosti za zaposlene:

Povećane kvalifikacije i kompetencije;

Veće zadovoljstvo poslom;

Povećano samopoštovanje;

Proširivanje izgleda za karijeru.

Osim dobijenih pogodnosti, obuka osoblja ima i troškove. Troškovi uključuju direktne i indirektne. Direktni troškovi uključuju: plaćanja trenerima i pomoćnom osoblju, materijale za obuku, iznajmljivanje prostorija. Indirektno, potreba da se zaposleni otpuste sa posla na period obuke (po pravilu, uz zadržavanje plate). Obuka nekih zaposlenih povećava opterećenje za druge (za vrijeme odsustva), te moraju obavljati poslove odsutnih kolega. Povećanje stručnog nivoa zaposlenih utiče i na povećanje konkurentnosti zaposlenih koji su prošli obuku i mogućnost njihovog napuštanja kompanije. U cilju zadržavanja zaposlenih razvijaju se razne dodatne mjere kao što su zaključivanje ugovora, proširenje funkcionalnosti i dr.

Ponekad je prilično teško reći koji su direktni ili indirektni troškovi najznačajniji za kompaniju.

Ali na pitanje: podučavati ili ne podučavati?- bolji odgovor bi mogao biti:

“Ako mislite da je obrazovanje skupo, razmislite o cijeni koju ćete morati platiti za neznanje svojih zaposlenih.”

Evaluacija efikasnosti obuke.

Procjena efikasnosti obuke je važna faza u procesu obuke osoblja. Njegova svrha je da utvrdi kakve koristi organizacija ima od obuke zaposlenih, ili da otkrije da li je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Procjena efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava nam da konstantno radimo na poboljšanju kvaliteta obuke, prilagođavamo programe i oblike obuke i eliminišemo one koji nisu opravdali očekivanja.

U idealnom slučaju, preporučljivo je stalno, u kvalitativnom ili kvantitativnom obliku, procjenjivati ​​učinkovitost obuke, procjenjujući utjecaj obuke na takve pokazatelje organizacijskog učinka kao što su prodaja, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost rada, stavovi zaposlenika itd.

Svaki program obuke također treba ocijeniti pojedinačno. Prilikom procjene efikasnosti programa obuke mogu se identifikovati sljedeći kriteriji:

Mišljenje studenata (upitnik, intervju);

Savladavanje nastavnog materijala (intervjui - usmena pitanja, testovi, testiranje, izrada projektnog rada i praktičnih zadataka na temu obuke);

Promjene u ponašanju (kako se ponašanje zaposlenih mijenja nakon obuke, na primjer, trening poslovne komunikacije, smanjenje broja konfliktnih situacija, viši nivo saradnje među zaposlenima);

Operativni rezultati (povećana prodaja, povećano zadovoljstvo kupaca kvalitetom usluge, smanjenje kvarova itd.);

Isplativost (Troškovi obuke: udio troškova obuke, troškovi obuke po zaposlenom. Povrat investicije: ostvarene uštede u odnosu na troškove obuke, % poboljšanja proizvodnih performansi na osnovu rezultata obuke, prihod po zaposlenom godišnje. Evaluacija rada odjeljenja za obuku : zadovoljstvo korisnika usluga Efikasnost obuke: prosječan postotak obuke po programu.)

Procjena efikasnosti obuke zahtijeva puno vremena i prilično visoke kvalifikacije stručnjaka koji sprovode ovu procjenu, zbog čega neke kompanije ne provode nikakvu procjenu. Vrijedi napomenuti da efikasnost treninga nije stvar vjere ili uvjerenja, već konkretnih rezultata koji se mogu (i trebaju!) kvantitativno i kvalitativno procijeniti.

Ali, vredi takođe shvatiti kada se ocenjuje efikasnost programa obuke da je za neke programe moguć odloženi efekat, odnosno trening će dati svoje rezultate, ne odmah nakon treninga, već nakon nekog vremena i/ili kroz seriju treninga. . Stoga neke kompanije koriste praksu višestrukih procjena u određenim intervalima.

Danas velike ruske i zapadne kompanije troše od 2 do 5% svog godišnjeg budžeta na obuku i razvoj osoblja. A treninge smatraju jednim od glavnih faktora koji im omogućava da pobjeđuju u teškoj konkurenciji.